apostila gerenciamento da capacidade

ADMINISTRAO DA PRODUO e OPERAES

A apostila resumo destina-se apenas a facilitar o acompanhamento das aulas e no substitui, sob hiptese alguma, a literatura bsica recomendada para a disciplina.

ADMINISTRAO DA

PRODUO

PROFESSOR: Washington Grimas


Prof. Washington Grimas - [email protected] - www.wsgrimas.com Page 2

SUMRIO 1. INTRODUO ADMINISTRAO DA PRODUO ................................... 3 1.1 Conceituao ............................................................................................................ 3 1.1.1 Empresa .................................................................................................................. 3 1.1.2 Fatores de produo ................................................................................................. 3 1.1.3 Produtos e servios .................................................................................................. 3 1.1.4 Administrao da Produo ..................................................................................... 4 1.2 A Produo na Organizao...................................................................................... 4 1.3 Sistema de Produo / O modelo de transformao................................................. 6 2. ESTRATGIA DE PRODUO E OPERAES.................................................. 8 2.1 Gesto Estratgica da Produo e Operaes.......................... ................................ 8 2.2 Objetivos de Desempenho da Produo .................................................................... 8 22.3 Conflito (trade-off) entre os objetivos de desempenho ........................................... 10 3. MEDIDA E AVALIAO DE DESEMPENHO ................................................... 11 3.1 Medidas de desempenho .......................................................................................... 11 3.2 Padres de desempenho 11 3.3 Indicadores de qualidade e produtividade ........................... ................................. 11 4. LOCALIZAO DE INSTALAES ................................................................... 15 4.1 Objetivos.................................................................................................................... 15 4.2 Fatores de localizao ............................................................................................... 1 5. TIPOS DE PROCESSOS DE PRODUO....................................................... 16 5.1 Processos em manufatura.......................................................................................... 16 5.2 Processos em servios............................................................................................... 18 6. ARRANJO FSICO E CAPACIDADE.................................................................... 19 6.1 Arranjo Fsico de Instalaes.................................................................................... 19 6.2 Balanceamento de linhas de montagem..................................................................... 21 6.3 Capacidade / gargalos de produo .......................................................................... 25 7. SISTEMA DE PRODUO JUST IN TIME.......................................................... 31 7.1 Introduo/ Eliminao de desperdcios.................................................................... 31 7.3 Metas do JIT / Funcionamento de uma linha no sistema JIT................................. 32 7.5 Tcnicas do JIT ....................................................................................................... 33 8. PLANEJAMENTO E PROGRAMAO DA PRODUO................................... 35 8.1 Planejamento agregado.............................................................................................. 35 8.2 Plano Mestre de Produo......................................................................................... 35 8.3 Sistema MRP.............................................................................................................. 37 BIBLIOGRAFIA...................................................................................................... 45 ANEXO Textos para leitura e estudo...................................................................... 46



1 - INTRODUO ADMINISTRAO DA PRODUO 1.1 - Conceituao: 1.1.1 Empresa As empresas so exemplos de organizaes. Na realidade, so organizaes sociais porque so constitudas de pessoas que trabalham em conjunto em uma diviso de trabalho. Podemos ento dizer que as empresas so organizaes sociais que renem e utilizam recursos para atingir determinados objetivos. Em relao ao que produzem, as empresas podem ser classificadas da seguinte forma:

- Empresas primrias ou extrativas so aquelas que desenvolvem atividades extrativas como as agrcolas, pastoris, pesca, petrleo, etc.

- Empresas secundrias ou de transformao so aquelas que processam as matrias-primas e as transformam em produtos acabados como as indstrias em geral.

- Empresas tercirias ou prestadoras de servio so aquelas que executam e prestam servios especializados como os bancos, comrcio em geral, hospitais, etc.

- Empresas do terceiro setor so as organizaes no-governamentais (ONGs) que prestam servios sem fim lucrativos.

1.1.2 Fatores de Produo Os economistas salientam que todo processo produtivo depende de trs fatores de produo: natureza, capital e trabalho, integrados por um quarto fator denominado empresa. A natureza fornece os insumos necessrios, a matria-prima, a energia etc. O capital fornece o dinheiro necessrio para comprar os insumos e pagar os empregados. O trabalho realizado pela mo-de-obra que transforma, atravs de operaes manuais ou atravs de mquinas e equipamentos, os insumos em produtos acabados ou servios prestados. Hoje, na era da informao e na busca constante pela melhoria da produtividade e competitividade as empresas incorporam a esses trs fatores tradicionais outros trs importantes elementos: conhecimento, habilidade e competncia. 1.1.3 Produtos e servios Qualquer empresa trabalha para produzir um determinado produto ou prestar determinado servio. O produto produzido ou o servio prestado constitui o resultado de todas as operaes da empresa. Podemos considerar que o fruto da produo de uma empresa o produto, e que esse produto pode ser distinguido como bens (mercadorias) e servios.

Bens: so produtos fsicos, tangveis e visveis.

Bens de consumo quando os bens so destinados direta ou indiretamente ao consumidor ou usurio final. (roupas, eletrodomsticos, etc.)

Bens de produo: quando os bens so destinados produo de outros bens ou servios. Tambm so chamados de bens de capital e bens industriais. (mquinas e equipamentos de produo)

Servios: so atividades especializadas que as empresas oferecem ao mercado.



Qual a diferena entre Organizaes de manufatura e de servios? As Organizaes de manufatura atuam em atividades industriais, cujo objetivo principal a fabricao de um bem fsico, tangvel, tal como uma geladeira, um automvel, um sabonete, etc. Como exemplo podemos citar as fbricas, montadoras, etc. As Organizaes de servios atuam predominantemente na prestao de servios, que consistem em uma ao que tenha alguma utilidade para os consumidores. Como exemplo podemos citar os hospitais, teatros, sales de beleza, colgios, etc. Os dois tipos de organizaes, apesar de parecerem muito diferentes, apresentam vrias intersees entre si. Muitas empresas de manufatura oferecem servios como parte das ofertas para a compra do seu produto como muitas empresas de servio produzem produtos que so utilizados para a realizao do servio.

BENS SERVIOS Tangveis Pode ser estocado Produo precede o consumo Baixo nvel de contato com o consumidor Pode ser transportado A qualidade evidente

Intangvel No pode ser estocado A produo e o consumo so simultneos Alto nvel de contato com o consumidor No pode ser transportado difcil julgar a qualidade

1.1.4 O que Administrao da Produo?

A Gesto da Produo e Operaes a funo empresarial que planeja, coordena e controla todos os recursos necessrios para que sejam produzidos os bens e servios de uma organizao. Isso significa gerenciar pessoas, equipamentos, tecnologia, informaes e demais recursos necessrios para a produo dos bens e servios. 1.2 Produo na organizao

A gesto de Operaes e Produo a principal funo de qualquer empresa. Isso ocorre

seja a empresa grande ou pequena, de manufatura ou servios, tenha ou no fins lucrativos. A funo produo responsvel em tornar vivel a razo de ser da organizao que o fornecimento e a comercializao de um bem ou de um servio. As outras funes da empresa existem principalmente para apoiar a funo de produo e operaes.

De forma geral, essas funes podem ser agrupadas em trs funes bsicas: Finanas, Produo e Marketing. O sucesso de um sistema produtivo depende da forma como essas trs funes se relacionam.



A figura 1.1 mostra as trs principais funes de uma organizao empresarial.

Figura 1.1 As principais funes empresariais Fonte: Adaptado de Reid (2005)

A funo produo central para a organizao porque produz os bens e servios que so a razo da sua existncia, mas no a nica nem, necessariamente, a mais importante. Todas as organizaes possuem outras funes com suas responsabilidades especficas. Na prtica, diferentes organizaes adotaro estruturas organizacionais e definiro funes tambm diferentes.

Funcionrios Fundos Fornecedores Consumidores

Tecnologia Idias de produto/ servio

Figura 1.2 Representao da funo produo dentro da organizao. Fonte: Slack(1997)

Marketing FUNO

PRODUO

Contabilidade e finanas

Recursos Humanos

Compras

Desenvolvimento de produto/ servio

Engenharia/ Assist. tcnica

PRESIDENTE OU CEO (Chief executive officer)

MARKETING

Vendas dos bens e servios

PRODUO

Produo dos bens e servios

FINANAS Investimentos de capitais



1.3 Sistemas de Produo 1.3.1 Modelo de Transformao

Figura 1.3 Representao de um Sistema de Produo Fonte: Adaptado de Slack(2002)

ELEMENTOS DO PROCESSO DE TRANSFORMAO 1 - INPUT Os inputs do processo de transformao so os insumos ou recursos necessrios para a obteno dos produtos. Segundo Slack (2002) os Inputs podem ser classificados em recursos transformados e recursos de transformao. a) Recursos a serem transformados So aqueles elementos que elementos que sero transformados, tratados ou convertidos, de alguma forma, para a obteno dos outputs (bens e servios). Podem ser materiais, informaes ou consumidores. b) Recursos de transformao So aqueles utilizados para realizar a transformao dos recursos transformados em bens e servios. composto pela mo-de-obra (funcionrios) e instalaes (equipamentos, prdio, terreno, processo, etc.). 2 - PROCESSO DE TRANSFORMAO So as operaes realizadas para a obteno dos outputs. a execuo das atividades produtivas da organizao.

(INPUT) Entrada de recursos.

PROCESSO DE

TRANSFORMAO

(OUTPUT) Sadas de produtos e servios

CONSU - MIDORES

Meio Ambiente

Meio Ambiente

RECURSOS A SEREM TRANSFORMADOS

-Materiais ( matria prima) -Informaes -Consumidores

RECURSOS DE TRANSFORMAO

Instalaes Mquinas

Equipamentos Mo-de-obra



3. OUTPUT a sada do sistema. So os bens e servios gerados pela transformao dos recursos. Tabela 1.3 Algumas operaes descritas em termos dos processos de input-transformao-output

Operao

Recursos de Input

Processo de transformao

Outputs

Linha area

Aeronave Pilotos e equipe de bordo Equipe de terra Passageiros e cargas

Movimentao de passageiros e cargas ao redor do mundo

Passageiros e cargas transportados.

Fbrica de

eletrodomsticos

Matrias-primas Componentes Equipamentos Instalaes Mo-de-obra

Montagem Inspeo Armazenagem Expedio

Liquidificadores Batedeiras Torradeiras

Dentista

Cirurgies dentistas Equipamento dentrio Enfermeiras Pacientes

Exame de tratamento dentrio Orientao preventiva

Pacientes com dentes e gengivas saudveis

Contabilidade

Funcionrios Informaes Sistema de computador

Escriturao de contas Orientao contbil

Contas e demonstrativos publicados e certificados

Hospital

Instalaes Equipamentos Mdicos, enfermeiros, ajudantes. Medicamentos Laboratrios

Recepo Exame Terapia Medicao Cirurgia

Pacientes curados

Fonte: Adaptado de Slack(2002) e Tubino (2000) Exerccios:

1) Quais as principais diferenas entre a produo de bens e servios?

2) (Prova ENADE 2009) As operaes no setor de hotelaria so intangveis e, em geral, dependem da participao do consumidor. PORQUE As operaes das empresas de servios ocorrem no momento do consumo.

A respeito dessas duas afirmaes, CORRETO afirmar que:

A) as duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda no justifica a primeira. B) as duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda justifica a primeira. C) a primeira afirmao verdadeira, e a segunda falsa. D) a primeira afirmao falsa, e a segunda verdadeira. E) as duas afirmaes so falsas. 3) O que a administrao da produo e operaes? 4) Baseado no sistema de produo- modelo de transformao, escreva trs exemplos de Inputs (recursos a serem transformados) e trs exemplos de Inputs (recursos de transformao) em uma fbrica de automveis e em um salo de beleza.

5) Baseado no sistema de produo- modelo de transformao, escreva trs exemplos de Processos de transformao em uma fbrica de automveis e em um salo de beleza.



6) Baseado no sistema de produo- modelo de transformao, escreva trs exemplos de output em uma fbrica de automveis e em um salo de beleza. 2. ESTRATGIA DE PRODUO E OPERAES Para Corra (2004), a estratgia de operaes preocupa-se com o desenvolvimento de longo prazo dos processos e recursos e com a criao de competncias para que a organizao possa ter nveis sustentveis de vantagens competitivas. As decises tomadas como parte da estratgia de operaes de uma empresa so consideradas estratgicas porque:

- tm efeito abrangente e por isso so significativas na parte da organizao qual a estratgia se refere;

- definem a posio da organizao relativamente a seu ambiente;

- aproximam a organizao de seus objetivos de longo prazo.

Logo, pode-se definir a "estratgia de produo de acordo com Slack (2002) como; o padro global de decises e aes, que define o papel, os objetivos e as atividades da

produo de forma que estes apiem e contribuam para a estratgia de negcios da

organizao.

2.1 Gesto Estratgica da Produo e Operaes A gesto estratgica de operaes baseia-se na atuao da gesto de operaes tendo sempre ateno com os impactos estratgicos das decises tomadas. Como existem vrios aspectos que possivelmente so levados em conta pelos clientes, Corra (2004) afirma que no h uma melhor forma de se gerenciar operaes. Por isso, necessrio definir bem os objetivos a perseguir, isso porque h situaes em que gestor deve optar por renunciar a nveis de desempenho superiores em alguns critrios para favorecer outros. 2.2 Objetivos de desempenho da produo Segundo Slack (2002), para qualquer organizao que deseja ser bem sucedida a longo prazo, a contribuio de sua funo produo vital. So definidos ento cinco objetivos de desempenho bsicos que podem direcionar o gerente de produo na busca de vantagens competitivas.

I - QUALIDADE Significa fazer certo as coisas. Seja numa empresa de bens ou de servios necessrio obter a satisfao do cliente atuando sem erros em todos os aspectos que podero ser julgados pelo cliente de acordo com a natureza do negcio (conformidade, bom atendimento, higiene, etc.) II - RAPIDEZ Significa fazer as coisas com velocidade. Atender os clientes no menor tempo possvel.



III - CONFIABILIDADE Significa cumprir os compromissos assumidos. As coisas devem ser feitas em tempo, ou seja, uma entrega deve ser estimada dentro das condies da empresa, comunicar ao cliente e cumprir o prazo estabelecido. Da mesma forma qualquer vantagem ou promoo oferecida deve ser rigorosamente cumprida.

IV - FLEXIBILIDADE Significa estar preparado para mudar o que faz. Isto , estar em condies de mudar ou de adaptar as atividades de produo para enfrentar circunstncias inesperadas (um consumidor mudando de idia ou talvez, consumidores alm do esperado exigindo seus servios) ou porque os consumidores exigem tratamento exclusivo, de maneira que a variedade dos bens e servios produzidos precisa ser ampla o suficiente para satisfazer a todos eles.

V - CUSTO Significa fazer as coisas o mais barato possvel, isto , produzir bens e servios a custo que possibilite fixar preos apropriados ao mercado e ainda permitir retorno para a organizao.

Todos esses objetivos de desempenho tm efeitos externos e internos. Os efeitos internos de alta qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade tm, geralmente, como objetivo reduzir os custos de produo.



Tabela 2.1. Detalhamento dos objetivos de desempenho de uma operao Objetivos Subobjetivos Descrio

Preo/custo Custo de produzir Custo de produzir o produto Custo de servir Custo de entregar e servir o cliente Rapidez Acesso Tempo e facilidade para ganhar acesso operao (Velocidade) Atendimento Tempo para iniciar o atendimento Cotao Tempo para cotar preo, prazo, especificao Entrega Tempo para entregar o produto Confiabilidade Pontualidade Cumprimento de prazos acordados Integridade Cumprimento de promessas feitas Segurana Segurana pessoal ou de bens do cliente Robustez Manuteno do atendimento mesmo que algo d errado Qualidade Desempenho Caractersticas primrias do produto Conformidade Produto conforme as especificaes Consistncia Produto sempre conforme especificaes Recursos Caractersticas acessrias do produto Durabilidade Tempo de vida til do produto Confiabilidade Probabilidade de falha do produto no tempo Limpeza Asseio das instalaes da operao Conforto Conforto fsico do cliente oferecido pelas instalaes

Esttica Caractersticas (das instalaes e produtos) que afetam os sentidos

Comunicao Clareza, riqueza, preciso e freqncia da informao Competncia Grau de capacitao tcnica da operao Simpatia Educao e cortesia no atendimento Ateno Atendimento atento Flexibilidade

Produtos Habilidade de introduzir/modificar produtos economicamente

Mix Habilidade de modificar o mix produzido economicamente Entregas Habilidade de mudar datas de entrega economicamente Volume Habilidade de alterar volumes agregados de produo Horrios Amplitude de horrios de atendimento

rea Amplitude de rea geogrfica na qual o atendimento pode ocorrer

Fonte: Correa (2004. p.60) 2.3 Conflito (TRADE OFF) entre os objetivos de desempenho O termo trade-off utilizado indicando uma opo de escolha (conflito) entre duas situaes. Algumas vezes para melhorar um dos objetivos de desempenho necessrio prejudicar um dos outros objetivos. Em algumas situaes, por exemplo, melhorar a qualidade do atendimento ao cliente com equipamentos mais sofisticados pode gerar um aumento do custo do servio. Nesse caso dizemos que h um trade-off entre qualidade e custo.



A rede McDonalds opera com um alto nvel de padronizao o que garante a qualidade e consistncia dos produtos/ servios. Em compensao no permitido ao cliente personalizar os seus sanduches de acordo com suas preferncias, ou seja, no h flexibilidade de escolha. Uma analogia que descreve os trade-offs em operaes a gangorra de Slack .

Figura 2.1 Representao dos trade-offs atravs da gangorra de Slack.

Fonte: Corra (2004.p.67) Exerccios: 1) Escreva um exemplo de cada um dos cinco objetivos de desempenho especificamente em uma fbrica de automveis e em um salo de beleza. 2) Crie e escreva uma situao qualquer que evidencie um trade-off entre dois objetivos de desempenho em um salo de beleza.

Objetivo de Desempenho 2

Objetivo de Desempenho 1



3. MEDIDA E AVALIAO DE DESEMPENHO 3.1 Medidas de Desempenho No basta para o gerente de operaes identificar e priorizar os objetivos de desempenho. necessrio estabelecer os padres a serem alcanados e planejar as aes necessrias para atingi-los. Ao se colocar em prtica as aes planejadas imprescindvel realizar um controle peridico para verificar se o desempenho est alcanando o padro desejado. Esse controle ou monitorao do desempenho realizado atravs das medies. Slack (2002) define Medida de desempenho como sendo o processo de quantificar a ao, no qual medida significa o processo de quantificao, e o desempenho da produo presumido como derivado de aes tomadas por sua administrao. O desempenho aqui definido como o grau em que a produo preenche os cinco objetivos de desempenho em qualquer momento, de modo a satisfazer seus consumidores. Cada um dos cinco objetivos de desempenho qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custo - composto de vrias medidas menores. 3.2 Padres de Desempenho Depois que a operao realizou um conjunto de medidas parciais, ela precisa fazer um julgamento se seu desempenho bom ou mau ou se est atingindo as metas traadas. necessrio ento utilizar um padro como referncia para realizar as comparaes necessrias. Quatro tipos de padres so comumente utilizados. Padres histricos comparar o desempenho atual com desempenhos anteriores. Meta de desempenho comparar com as metas estabelecidas. Padres da concorrncia comparar com desempenho dos concorrentes. Padres absolutos - so padres tericos tipo zero defeito , estoque zero , que na realidade nunca so atingidos mas obriga operao buscar uma melhoria constante. 3.3 ndices de desempenho Os ndices de desempenho so indicadores calculados a partir das medies efetuadas, e podem ser determinados de acordo com os objetivos de cada empresa. Vrios so os indicadores calculados pelas empresas mas vamos exemplificar dois deles imprescindveis em qualquer operao que so a Qualidade e a Produtividade. ndice de Qualidade A medida da qualidade na produo de bens geralmente est relacionada com o atendimento s especificaes do produto. Na produo de servios geralmente se refere ao nvel de satisfao do cliente.



Qualidade ( % ) = Produtos aprovados (clientes satisfeitos) x 100 Total de produtos trabalhados (total de clientes atendidos) Exerccios: 1) Uma empresa atende, em mdia, 60 clientes por dia. Uma pesquisa revelou que apenas 48 clientes ficaram satisfeitos com os servios. Qual o ndice de qualidade da empresa? 2) Linha de montagem de uma fbrica recebe diariamente, em mdia, 650 unidades para serem montadas. Aps a montagem as unidades so submetidas inspeo de qualidade onde, em mdia, so reprovadas diariamente 38 unidades. a) Qual a produo diria da empresa? b) Qual o ndice de qualidade da fbrica? ndice de Produtividade Um dos principais objetivos de um gerente de operaes alcanar a mxima produtividade, ou seja, a utilizao mais produtiva dos recursos de uma organizao. O ndice de produtividade determinado pela relao entre o output gerado (a quantidade de bens produzidos e/ ou servios oferecidos) e os inputs utilizados (mo-de-obra, materiais, etc) na produo e expresso como a razo entre o input e o output. Produtividade = Output (sada gerada) Input (recursos consumidos)

Figura 3.1 Representao de um Sistema de Transformao

A produtividade, portanto, ser obtida dividindo-se a quantidade ou o custo dos bens e servios pela quantidade ou o custo dos recursos utilizados na produo. Dessa forma, a produtividade pode ser medida por apenas um recurso de entrada, por uma combinao de todos os recursos utilizados. a) Produtividade em relao mo-de-obra O fator de entrada individual mais utilizado para medio da produtividade a mo-de-obra que geralmente representada das seguintes formas: 1. Nmero de funcionrios A produtividade determinada dividindo-se a quantidade ou o custo dos bens e servios obtidos (output) pelo nmero de funcionrios utilizados. Exemplo:

PROCESSO

Transformao dos Inputs em Outputs

INPUTS .M. obra .Materiais

.Equipamentos . etc.

OUTPUTS

Bens e Servios



Uma empresa trabalhando com 50 funcionrios produz 1000 unidades por dia de um determinado produto. A produtividade diria ser : P = Output = 1000 unidades = 20 unidades/ funcionrio Input 50 funcionrios 2. Homem.hora (Hh) A produtividade determinada dividindo-se a quantidade ou o custo dos bens e servios obtidos (output) pela quantidade de Homens.horas trabalhados. Exemplo: Uma empresa trabalhando com 50 funcionrios, em um turno de 8 horas por dia, produz 1000 unidades diariamente. A produtividade ser: P = Output = 1000 unidades = 1000 unidades = 2,5 unidades/ Hh Input (50 x 8) Homens.horas 400 Hh 3. Custo da mo-de-obra A produtividade determinada dividindo-se a quantidade ou o custo dos bens e servios obtidos (output) pelo custo da mo-de-obra. Exemplo: Uma empresa trabalhando com 50 funcionrios, em um turno de 8 horas por dia, a um custo mdio de R$ 5 por cada hora/ homem, produz 1000 unidades diariamente. A produtividade ser: P = Output = 1000 unidades = 1000 unidades = 0,5 unidades/ R$ Input R$5 x 8 x 50 R$ 2000 b) Produtividade Total A produtividade total determinada dividindo-se a quantidade ou o custo dos bens e servios obtidos (output) pelo custo de todos os recursos de entrada. a relao entre a sada gerada e a soma de todos os fatores de entrada. Assim reflete o impacto conjunto de todos os fatores de entrada na produo da sada. Output Prod. = Custo de todos os inputs (mo de obra, materiais, energia, etc )



Exerccios:

1) Uma empresa fabrica caixas de embalagens para produtores locais. Possui 6 empregados que trabalham 8 horas por dia e conseguem fazer 168 caixas diariamente. a) Qual a produtividade da empresa em Hh? b) Se a produo aumentar para 173 unidades por dia, qual ser a nova produtividade em Hh ? 2) Uma empresa obteve em 2002 uma produo de 802.400 unidades, trabalhando, em mdia, com 50 funcionrios que trabalharam 8 horas por dia durante 22 dias mensalmente. Qual a produtividade total da empresa sabendo-se que o custo mdio da mo de obra de R$ 5,00 por hora trabalhada e os resultados anuais apontaram um custo de R$ 750.000,00 na aquisio dos materiais para produo e R$ 150.000,00 de energia e outros custos indiretos? 3) O relatrio diagnstico de uma empresa apresentou os seguintes dados no ltimo ms:

Unidades aprovadas e comercializadas: 23.000

Unidades rejeitadas: 4.000

N de funcionrios: 40

Turno de trabalho: 8 horas

Dias trabalhados por ms: 22 dias

Custo do Hh: R$ 8,00

Determinar:

a) ndice de qualidade

b) Produtividade de mo de obra em Unidades/Hh e Unidades/R$



4. LOCALIZAO DE EMPRESAS 4.1 Objetivos do estudo de localizao O estudo da localizao volta-se para a escolha do melhor local para instalar empresas e medido pelo menor custo total de fabricao e comercializao. Analisa tanto aquelas instaladas e que procuram mudar de local, como empresas em formao, cuja localizao ainda no foi definida. uma abordagem tcnica, fundamentada numa tica econmica, como tudo o mais na administrao da produo. Por isso, deve ficar sob responsabilidade de pessoas habilitadas, conhecedoras do processo industrial, da sistemtica de mercado, dos suprimentos e demais aspectos relacionados s nuanas empresariais. Os distritos industriais exercem atrativos especiais por serem dotados de infra-estrutura necessria instalao de indstrias. Mas s isso no suficiente. Regies que antes foram consideradas ideais para localizao podem no ter as mesmas caractersticas ideais hoje. Os fatores que antes influenciaram podem mudar de comportamento ao longo do tempo. Por isso, os custos a longo prazo devem ser considerados. A rede de operaes

Nenhuma operao produtiva ou parte dela existe isoladamente. Todas as operaes fazem parte de uma rede maior, interconectadas com outras operaes. Esta rede inclui fornecedores e clientes. Tambm inclui fornecedores dos fornecedores e clientes dos clientes e assim por diante. FORNECEDORES CLIENTES segunda primeira primeira segunda camada camada camada camada 5.2- Fatores de Localizao

Vrios so os fatores que influem na melhor localizao industrial. A seguir um breve comentrio sobre os mais importantes: Incentivos;

Matria-prima;

Mo-de-obra;

Mercado;

Transporte;

Energia;

gua;

Outros ( concorrncia, bancos, segurana, regulamentos ambientais, etc.)

OPERAO



A localizao ideal aquela que oferece menor despesa depois de computados todos os valores envolvidos. 5. TIPOS DE PROCESSOS DE PRODUO EM MANUFATURA E SERVIOS.

Normalmente so utilizados termos diferentes para identificar tipos de processos de produo nos setores de manufatura e servios, de acordo com o volume e variedade das operaes. Apresentamos abaixo os principais termos utilizados. 4.1 Processos em manufatura

a) Processos de produo contnua; b) Processos de produo em massa; c) Processos de produo em lotes ou bateladas; d) Processos de produo de projeto; e) Processos de Jobbing a) Processos de produo contnua Apresentam uma seqncia linear para se fazer o produto ou servio; os produtos so bastante padronizados e fluem de um posto de trabalho a outro numa seqncia prevista. Caracteriza-se pelo alto volume e quase nenhuma variedade de produtos. Tambm chamados de "produo em linha". Ex: Indstria qumica, ao, papel, cimento. b) Processos de produo em massa Apresenta as mesmas caractersticas do processo de produo contnuo, com a diferena de que esse modelo, mesmo apresentando uma baixa variedade de produtos, essa variedade, um pouco maior do que o contnuo. Ex: Automveis, fogo, geladeiras.

Posto 1

Posto 2

Posto 3

Posto 4

Posto 5 Mat. prima

Produto acabado



c) Processos de produo em lotes ou bateladas Tambm conhecida como "produo intermitente". Nesse processo, a produo feita em lotes. Cada lote do produto vai sofrendo operaes em cada seo especfica da produo. Ao trmino da operao realizada no lote daquele produto, todo o lote passa para a prxima seo e imediatamente lotes de outros produtos tomam seu lugar nas mquinas que ficaram vazias, e assim sucessivamente at sair o lote acabado de cada produto. Nesse tipo de produo o mesmo produto s voltar a ser feito depois de algum tempo, caracterizando-se assim uma produo intermitente de cada um dos produtos. Quando os clientes apresentam seus prprios projetos do produto, temos a chamada produo itermitente por encomenda. Ex: Mveis, peas, vesturio, ferramentas d) Processos de produo de projeto Cada projeto um produto nico, no havendo, a rigor, um fluxo do produto. Tem-se uma seqncia de tarefas , ao longo do tempo, geralmente de longa durao, com pouca ou nenhuma repetitividade. o caso dos grandes projetos, como a construo de um navio, construo civil, produo de filmes, etc. e) Processos de jobbing So processos com as caractersticas da produo de projetos, mas tm uma dimenso menor e um tempo mais curto de execuo, sendo realizados junto com outros tantos produtos. Ex: alguns tcnicos especializados que trabalham por encomenda, como um marceneiro, alfaiate, etc.

Tabela 4.1 Principais caractersticas dos processos de produo

CONTNUA MASSA LOTES OU BATELADAS

JOBBING PROJETOS

VOLUME Muito Alto Alto Mdio Baixo Muito Baixo VARIEDADE Quase nenhuma Pequena Grande Grande Grande

Seo de Corte

Seo de Costura

Seo de Acabamento

Produto acabado

Lote de Produtos

A Lote de Produtos

B

Lote de Produtos

C

Lote de Produtos

D



FLUXO Ininterrupto Ininterrupto Intermitente No tem No tem TECNOLOGIA Inflexvel Inflexvel Flexvel Muito flexvel Muito flexvel MO-DE-OBRA Pouco

especializada Pouco

especializada Mdia

especializao Muito

especializada Muito

especializada

EXEMPLO

Indstria

qumica, ao, papel, cimento.

Automveis,

fogo, geladeiras.

Mveis, peas,

vesturio, ferramentas

(Trabalhos p/ encomenda) Marceneiro, alfaiate,

ferramenteiros

Navios, avies, construo civil.

5.2 Processos em servios Em operaes de servio ainda no h um consenso sobre os termos dos tipos de processos. Os termos usados por Slack(1997), tambm em funo do volume e variedade, so: a) Servios profissionais Apresentam baixo volume e alta variedade. So definidos como organizao de alto contato, onde os clientes despendem tempo considervel no processo de servio. Exemplo: consultores, advogados, arquitetos, cirurgies, etc. b) Servios de massa Apresentam alto volume e mdia variedade. Envolve empresas com muitas transaes de clientes, porm com tempo de contato limitado. Os funcionrios, geralmente no profissionais, cumprem procedimentos preestabelecidos pela empresa, com pouca autonomia de deciso. Exemplo: supermercados, rede ferroviria, aeroportos, servios de telecomunicaes, atendimento em servios pblicos, etc. c) Lojas de servios Apresentam mdio volume e mdia variedade. Posiciona-se entre os dois processos anteriores. O servio proporcionado atravs de combinaes de atividades dos escritrios da linha de frente e da retaguarda. Exemplo: shopping centers, bancos, lojas, hotis, etc.



6. ARRANJO FSICO E CAPACIDADE 6.1 Arranjo Fsico de Instalaes O Arranjo Fsico se refere ao planejamento do espao fsico a ser ocupado e representa a disposio de mquinas e equipamentos necessrios produo dos bens e servios da empresa. O Arranjo Fsico retratado atravs do Layout, que um grfico que representa a disposio espacial, a rea ocupada a localizao das mquinas e equipamentos ou as sees envolvidas. Arranjo Fsico por Produto Corresponde ao sistema de produo contnua e usado quando se requer uma seqncia linear de operaes. As mquinas ou estaes de trabalho so colocadas de acordo com a seqncia de produo estabelecida para um determinado produto que ser produzido. Arranjo Fsico por processo ou funcional Corresponde ao sistema de produo em lotes ou intermitente. Todos os processos e os equipamentos do mesmo tipo so desenvolvidos na mesma rea e tambm operaes ou montagens semelhantes so agrupadas na mesma rea. Os materiais (ou pessoas) movem-se de um centro a outro de acordo com a necessidade. As maquinas e os demais recursos so agrupados em setores de acordo com o processo ou funo que exercem. y

Posto 1

Posto 2

Posto 3

Posto 4

Posto 5 Mat. prima

Produto acabado

Seo de Corte

Seo de Costura

Seo de Acabamento

Produto acabado



Arranjo Fsico de posio fixa ( ou posicional) utilizado geralmente em sistemas de produo para grandes projetos ou servios em que o produto no pode ser movimentado. O produto ou os insumos a serem transformados ficam estacionrios, enquanto os recursos transformadores se movimentam em torno deles de acordo com a necessidade. Arranjo Fsico celular uma forma de organizar a complexidade de fluxo que caracteriza o Arranjo Fsico por processo. So formados pequenos grupamentos para processar algumas peas ou famlias de peas selecionadas. O material se desloca dentro da clula buscando os processos necessrios MP PA Clula de produo da pea y

PRODUTO

MAQ. A

MAQ B

MAQ . C

MAQ. D



6.2 Balanceamento de linhas de produo Funcionamento de uma linha de produo Uma linha de produo um arranjo fsico por produto e consiste de uma srie de estaes de trabalho, cada uma realizando atividades que compem cada parte seqencial da montagem do produto final.

Figura 6.1 Exemplo de uma linha de montagem A linha funciona da seguinte forma: - a estao 1 pega as matrias primas, efetua as suas tarefas em 5 minutos, passa o produto em processo para a estao 2 e inicia um novo produto.

- a estao 2 recebe o produto em processo da estao 1, efetua as suas tarefas em 10 minutos, passa o produto em processo para a estao 3 e pega um novo produto em processo.

- a estao 3 recebe o produto em processo da estao 2, efetua as suas tarefas em 5 minutos, entrega o produto acabado para o depsito e pega um novo produto em processo. Analise o funcionamento da linha acima e responda: 1) De quanto em quanto tempo sair um produto acabado da linha de montagem? 2) Quantos produtos acabados sero produzidos em cada hora de trabalho? O balanceamento de linhas consiste em delegar as tarefas s estaes de trabalho de forma que se consiga o maior equilbrio possvel com mnimo tempo ocioso dos trabalhadores.

Estao de trabalho 1

Execuo das tarefas A, B, D

Tempo das operaes = 5 min

Estao de trabalho 2

Execuo das tarefas C, F

Tempo das operaes = 10 min

Estao de trabalho 3

Execuo das tarefas E, G, H, I Tempo das operaes

= 5 min

Entrada de matria prima (MP)

Sada do Produto acabado (PA)



Exemplo: Vamos supor que o esquema de montagem de um determinado produto apresente os seguintes dados abaixo e deseja-se produzir 100 unidades do produto em 7 horas de trabalho.

Tarefa Tempo de execuo Precedncia A 2,0 minutos - B 2,2 minutos A C 3,0 minutos B D 4,0 minutos C E 3,0 minutos D

Esquema de montagem PA O objetivo do balanceamento arrumar as atividades em uma linha de montagem, distribuindo as atividades para os operadores de forma a obter o melhor desempenho possvel. Para isso temos que considerar os seguintes elementos. a) Tempo de atravessamento o tempo exigido para a montagem de uma unidade do produto. obtido pelo somatrio dos tempos de todas as tarefas elementares. T = 2,0 + 2,2 + 3,0 + 4,0 + 3,0 = 14,2 minutos b) Tempo de Ciclo o intervalo de tempo em que cada produto acabado deve sair da linha de produo, de forma a atender a quantidade de produo exigida em um determinado perodo. TC = Tempo de trabalho disponvel / Produo exigida Tempo disponvel = 7 ( 60 ) = 420 minutos Produo exigida = 100 unidades TC = 420 / 100 = 4,2 minutos Isso significa que para se obter 100 unidades em 7horas de trabalho necessrio que fique pronta uma unidade a cada 4,2 minutos.

Tarefa A

Tarefa B

Tarefa C

Tarefa D

Tarefa E



c) Nmero de estaes de trabalho necessrias Para determinar a quantidade mnima terica (ideal) de estaes para atender as condies exigidas utilizamos a seguinte frmula: N terico de estaes = Tempo de atravessamento / Tempo de ciclo = T / TC No exemplo: N terico Nt = 14,2 / 4,2 = 3,38 estaes N real Nr = 4 estaes d) Eficincia do balanceamento Eb = n terico / n real Eb = 3,38 / 4 = 0,84 ou 84% e) Agrupamento das tarefas em postos de trabalho feito heuristicamente com a ajuda do diagrama de precedncias. As tarefas so distribudas e agrupadas em postos de trabalho at que a durao do ciclo seja preenchida o mximo possvel. No exemplo :

Posto de trabalho Atividades Tempo de durao 1 A , B 4,2 min 2 C 3,0 min 3 D 4,0 min 4 E 3,0 min

A linha de montagem funcionar da seguinte forma : 4,2 min 3,0 min 4,0 min 3,0 min MP PA Nota .O tempo de ciclo resultante ser igual ao tempo do posto de maior durao. No exemplo esse tempo ser de 4,2 minutos . Isso quer dizer, que a cada 4,2 minutos sair um produto acabado da linha de montagem. Exerccios:

Posto 1

A , B

Posto 2

C

Posto 3

D

Posto 4

E



1) As atividades de uma linha de montagem so mostradas a seguir, com as duraes necessrias em minutos. A linha opera por 7 horas diariamente, sendo desejada uma produo de 600 unidades por dia. Determinar: a) Durao do ciclo. b) N terico de postos de trabalho c) Eficincia do balanceamento d) Agrupamento das tarefas nos postos de trabalho 2) A fbrica de bolos BK quer montar uma linha para realizar as operaes de acabamento, decorao e embalagem em um tipo de bolo fabricado especialmente para uma rede de supermercados. O pedido do supermercado de 5000 bolos por semana e o n de horas trabalhadas 40h por semana. Esquema de montagem Durao das atividades Atividade Tempo

(minutos) A 0,12 K 0,30 R 0,36 L 0,25 B 0,17 M 0,05 C 0,08 P 0,10 G 0,25

A 0,62 B 0,39 C 0,27

D 0,14

E 0,56

F 0,35 G 0,28

A K R L M

B

P

C

G



6.3 Capacidade Capacidade se refere quantidade de carga que uma unidade operacional pode suportar. Essa unidade operacional pode ser uma fbrica, um departamento, uma mquina, uma loja, um funcionrio, etc. A capacidade de uma unidade operacional uma pea de informao importante para efeito de planejamento; ela permite que os gerentes quantifiquem as quantidades de produo em termos de inputs e outputs, permitindo-lhes assim tomar decises ou fazer planos relacionados com os valores quantificados. A capacidade, portanto pode ser definida como sendo a quantidade mxima de produtos e servios que podem ser produzidos numa unidade produtiva, num dado intervalo de tempo.

6.3.1 Medidas da Capacidade De acordo com a natureza da atividade, a capacidade medida pelos insumos de entrada (inputs) ou pelo volume de produo obtido na sada do sistema (outputs). Quase todos os tipos de operaes poderiam usar uma mistura de medidas de entradas e sadas, mas na prtica, a maioria usa uma ou outra. Tabela 6.1 Medidas de Capacidade

Operao Capacidade de Inputs Capacidade de Outputs

Fbrica Horas de mquinas disponveis Nmero de unidades por semana

Hospital Leitos disponveis Nmero de pacientes tratados por semana

Teatro Nmero de assentos Nmero de clientes entretidos por semana

Universidade Nmero de estudantes Estudantes graduados por ano

Companhia area Nmero de assentos disponveis Nmero de passageiros por semana

Companhia de eletricidade Tamanho do gerador Megawatts de eletricidade gerada

Cervejaria

Volume dos tanques de fermentao

Litros por semana

6.3.2 Capacidade de Projeto e Capacidade Efetiva A capacidade pode ter duas definies teis segundo Slack(2002): Capacidade de projeto ou capacidade de planta e Capacidade efetiva. 1- Capacidade de Projeto (capacidade de planta)

a produo mxima que uma unidade pode ser alcanada. Nesse caso considera-se a produo sendo realizada dentro das condies mais favorveis sem ocorrncia de nenhuma perda.



Exemplo: Vamos supor que uma mquina foi construda pelo fabricante com capacidade para processar 100 peas por hora, ou seja, a capacidade nominal da mquina 100 peas por hora. A empresa ALFA, adquiriu 5 dessas mquinas para a criar uma nova linha de produo, que trabalhar 8 horas por dia. a) Capacidade de Projeto em Horas de mquina:

A capacidade de projeto pode ser determinada pela quantidade de horas totais que todas as mquinas estaro disponveis para produzir. Nesse caso basta somar as horas disponveis de todas as mquinas: No exemplo acima a empresa teria 5 mquinas que estariam disponveis 8 horas por dia, ento, 8 horas por dia x 5 mquinas = 40 horas.mquinas/ dia

A capacidade de projeto seria 40 horas.mquinas/dia ou simplesmente 40 horas/ dia. b) Capacidade de Projeto em quantidade de produo: a quantidade de produo (peas, litros, toneladas, etc.) que todas as mquinas juntas podero produzir.

No exemplo acima cada mquina tem capacidade para produzir 100 peas por hora, ento, as 5 mquinas juntas podero produzir: 5 x 100= 500 peas por hora.

Em um dia de 8 horas de trabalho a empresa ter capacidade de produzir:

500 peas x 8 horas/ dia = 4.000 peas / dia

A capacidade de projeto seria de 4000 peas/dia.

2- Capacidade Efetiva

a produo mxima possvel, descontando as perdas devido escolha de um determinado mix (combinao) de produtos, dificuldade de programao, manuteno das mquinas, fatores de qualidade e assim por diante.

Capacidade Efetiva = Capacidade de Projeto Perdas previsveis



Exemplo:

Vamos supor que na empresa do exemplo anterior, cada mquina realiza paradas durante o dia de trabalho para limpeza e reposio de materiais, que totalizam, em mdia, 60 minutos por mquina/ dia. a) Capacidade efetiva em Horas de mquina:

As mquinas efetivamente s estaro produzindo: 8horas 1hora (60minutos) = 7 horas

A capacidade efetiva ser: 7 horas por dia x 5 mquinas = 35 horas.mquinas/ dia ou 35 horas/ dia

Ou ainda pode ser calculado pela frmula:

Capacidade de projeto = 40 horas. maquinas/ dia (calculado anteriormente)

Perdas previsveis = 60 minutos (1 hora) por mquina

As 5 mquinas perdero = 5 x 1 hora= 5 horas.mquinas/dia

Ento, aplicando a frmula,

Capacidade Efetiva = 4 0 horas. mquinas/ dia - 5 horas.mquinas/dia = 35 horas.mquinas/ dia b) Capacidade efetiva em quantidade de produo:

No exemplo, se cada mquina tem capacidade para produzir 100 peas por hora, ento, as 5 mquinas juntas podero produzir: 5 x 100= 500 peas por hora.

Como s produziro efetivamente em 7 horas de trabalho a empresa ter capacidade de produzir:

500 peas x 7 horas/ dia = 3500 peas / dia

A capacidade efetiva seria de 3500 peas/dia.

Ou ainda pode ser calculado pela frmula:

Capacidade de projeto = 4.000 peas/ dia (calculado anteriormente)

Perdas previsveis = 60 minutos (1 hora) por mquina

Como cada mquina produz 100 peas/hora.

Parando 1 hora por dia, as 5 mquinas deixaro de produzir = 5 x 100 = 500 peas/dia

Ento, aplicando a frmula,

Capacidade Efetiva = 4000 peas/dia 500 peas/dia = 3500 peas/ dia





3. Indicadores de Eficincia e Utilizao

Tanto a capacidade de projeto como a capacidade efetiva podem ser previamente determinadas pelo gerente de operaes, entretanto, na prtica do dia a dia nem sempre os valores planejados so alcanados. A produo real alcanada no final do perodo geralmente bem menor do que os valores planejados. Isso ocorre devido aos problemas imprevistos e no desejados como: paralisaes por falha de mquina, absentesmo, falhas de materiais, problemas de qualidade e outros fatores fora do planejamento. Com essas medidas de capacidade podemos determinar dois indicadores de desempenho de um sistema: a Eficincia e o grau de Utilizao do sistema. Vrios autores divergem quanto interpretao e determinao desses indicadores, portanto vamos considerar a abordagem de Slack (2002). Eficincia = Produo real Capacidade efetiva Utilizao = Produo real Capacidade de projeto Exemplo: Vamos supor que a empresa do exemplo anterior, s tem conseguido produzir 2800 peas por dia. Ento, Eficincia = Produo real = 2800 = 0,80 ou 80% Capacidade efetiva 3500 Utilizao = Produo real = 2800 = 0,70 ou 70% Capacidade de projeto 4000 Exerccios: 1) Uma empresa possui 10 mquinas que devem funcionar 8 horas por dia. a) Qual a capacidade de projeto dessa empresa em horas de mquinas disponveis? b) Sabendo-se que durante o dia de trabalho cada mquina deve parar 30 minutos para manuteno, qual ser a capacidade efetiva? c) Supondo que cada mquina pode produzir um produto a cada 5 minutos, qual a capacidade de projeto e a capacidade efetiva em unidades por dia? d) Se no final do perodo foi constatado que a produo mdia diria ficou em 783 unidades, qual a eficincia e o grau de utilizao da planta?



2) Uma fbrica trabalha 9 horas por dia e as 8 mquinas existentes param durante 90 minutos para limpeza, lubrificao e troca de peas. Cada mquina tem capacidade de produzir uma unidade do produto em 4,5minutos. No final do perodo constatou-se que a fbrica estava produzindo, em mdia, 640 unidades por dia. Determine: a) Capacidade de projeto da fbrica. b) Capacidade efetiva. c) ndices de eficincia e utilizao da fbrica. Gargalo da Produo Chamamos de gargalo da produo ao setor ou elemento que limita o fluxo normal de produo. OBS. A capacidade de uma linha de produo a capacidade do setor gargalo. Exemplo: Vamos supor que um fornecedor de combustvel envia o combustvel atravs de uma tubulao composta de trs estgios. Percebemos no exemplo acima que mesmo a maior parte da tubulao tendo capacidade de conduzir 10.000 litros por hora a tubulao do meio limitar a entrega ao consumidor em 3.000 litros por hora. Esse setor da tubulao o setor gargalo. Portanto, para esse exemplo, a capacidade total de fornecimento de 3.000 litros por hora.

FORNECEDOR DE

COMBUSTVEL

CONSUMIDOR

Capacidade 10000 litros/ hora

Capacidade 3000 litros/ hora Capacidade

10000 litros/ hora

TUBULAO



Exerccios: 1)Vamos supor que o esquema abaixo representa a produo de um determinado produto, onde as operaes so realizadas seqencialmente nos trs setores at se transformar no produto acabado. a) Qual o gargalo da linha de produo? b) Quantos produtos acabados a linha ter capacidade de produzir por dia? Capacidade de cada Setor: Setor A = 1000 unidades/ dia Setor B = 700 unidades/ dia Setor C = 900 unidades/ dia 2) Vamos supor agora que na linha de produo abaixo o Setor A possui 3 mquinas e cada uma pode fazer 100 peas por hora. O setor B possui 5 mquinas e cada uma pode fazer 50 peas por hora. O Setor C possui 4 mquinas e cada uma pode fazer 60 peas por hora. a) Qual o gargalo da linha? b) Quantos produtos acabados a linha ter capacidade de produzir a cada hora?

3) Uma fbrica produz uma pequena mesa de madeira composta por uma base e quatro ps. As bases e os ps so feitos em duas linhas diferentes para depois serem coladas. A figura abaixo mostra as duas linhas de produo e a capacidade de cada posto por hora de trabalho. Determine a quantidade de mesas que a fbrica tem capacidade de fazer por hora.

Setor A Setor B Setor C Produto Acabado

Setor A Setor B Setor C Produto Acabado

Produto Acabado

COLAGEM 24 p/h

Posto 1 25p/h

Posto 2 21p/h

Posto 3 23p/h

BASE

Posto 1 68p/h

Posto 2 84 p/h

Posto 3 76 p/h

P



4) Observe a figura que se segue, onde a capacidade de produo de cada operao est representada em unidades por hora (un/h). MP A representa a matria-prima A, que recebe seguidamente as operaes A1, A2 e A3. MP B representa a matria-prima B, que recebe seguidamente as operaes B1 e B2. C1 representa a operao de montagem dos componentes produzidos a partir de 3 unidades da matria-prima A e 2 da matria-prima B. C2 representa a operao que d o acabamento final ao produto. Sabendo que a demanda do mercado de 12 un/h, de quanto a produo mxima de produtos acabados? (A) 12 un/h (B)10 un/h (C) 9 un/h (D) 15 un/h (E) 3 un/h (Questo da prova do ENADE 2006)

Oper. A1 Oper. A2 Oper. A3

Oper. B1 Oper.B2

Oper. C1 Oper. C2

20 um./ h 9 um./ h 17 um./ h

30 um./ h 25 um./ h

10 um./ h 15 um./ h

Demanda do

mercado

12 um./ h

MP A

MP B



7. JUST IN TIME ( JIT ) e a PRODUO ENXUTA (lean production) 7.1 Introduo O Just in Time (JIT) surgiu no Japo, nos meados da dcada de 70, sendo sua idia bsica e seu desenvolvimento creditados Toyota Motor Company, levando a indstria japonesa posio de destaque mundial em qualidade e produtividade. A competitividade do Japo no mercado internacional deflagrou amplo interesse pelo JIT que passou a ser adotado por vrias empresas no ocidente. Just in Time significa produzir bens e servios exatamente no momento em que so necessrios - no antes para que no se transformem em estoque, e no depois para que os clientes no tenham que esperar. Embora digam que o sucesso do JIT est calcado nos aspectos culturais do povo japons vrios gerentes e estudiosos tm-se convencido que esta filosofia composta de prticas gerenciais que podem ser aplicadas em qualquer parte do mundo. Basicamente o JIT procura reduzir as perdas zero, concentrando-se nas atividades que no agregam valor (desperdcios). Alm da eliminao dos desperdcios a filosofia JIT baseia-se no envolvimento de todos os funcionrios e na busca do aprimoramento contnuo. A produo enxuta (lean production) um modelo mais recente desenvolvido no ocidente, mas que na verdade utiliza basicamente todas as tcnicas do JIT. A produo enxuta refere-se produo sem desperdcios. 7.2. Eliminao de desperdcios Eliminar desperdcios significa analisar todas as atividades realizadas na fbrica e eliminar aquelas que no agregam valor produo. As categorias de desperdcio mais comuns so: - superproduo quando se produz mais do que necessrio para a prxima etapa de produo.

- espera tempo de espera de mquinas, mo de obra, materiais, etc.

- transporte movimentao de materiais dentro da fbrica.

- processamento no prprio processo podem existir operaes que podem ser eliminadas.

- movimentao movimentao dos operadores dentro da fbrica.

- produo de defeitos produo de produtos defeituosos.

- estoque representa um desperdcio de alto custo, alm de esconder problemas da produo.

A Questo dos Estoques Na abordagem tradicional os estoques so considerados teis por proteger o sistema produtivo de problemas que podem interromper o fluxo de produo (quebras falta de peas, atraso de fornecedores entre outros). Na filosofia JIT os estoques so considerados nocivos, por ocuparem espaos e representarem altos investimentos em capital, mas, principalmente, por esconderem os problemas da produo que resultam em baixa qualidade e produtividade. Dessa forma, para reduzir os estoques necessrio primeiro estabelecer aes para a reduo dos problemas de produo citados anteriormente. Se houver menos quebra de mquinas, por exemplo, haver menos necessidade de estoques; se houver menos atrasos de fornecedores,



haver menos falta de materiais e conseqentemente menos necessidade de estoques. 7.3 Metas do JIT As metas do JIT baseiam-se na crena de que atravs do aprimoramento contnuo (Kaizen) possvel aproximar-se, ao longo do tempo, dos resultados ideais. As metas so estabelecidas em relao a ideais que algumas organizaes podem nunca alcanar, porm o grande desafio est na maneira de como se aproximar cada vez mais desses ideais. Em resumo, as metas colocadas pelo JIT so as seguintes: - zero defeitos

- tempo zero de preparao (setup)

- movimentao zero

- quebra zero

- lead time zero

- lote unitrio (uma pea)

- estoques zero

7.4 Funcionamento de uma linha de montagem no Sistema JIT. a) Abordagem tradicional (Produo empurrada) Na abordagem tradicional, como vimos anteriormente, a linha vai trabalhando dentro da capacidade mxima de cada posto de trabalho, ou seja: 1- o posto de trabalho A, recebe a matria prima, executa suas operaes e envia o produto semi-acabado para o estoque amortecedor do posto B. Pega outra pea e vai repetindo o ciclo sucessivamente. 2 - o posto B pega o produto no seu estoque, realiza as operaes, e envia para o estoque amortecedor do posto C. Pega outra pea no seu estoque e vai repetindo o ciclo sucessivamente. 3 o posto C pega o produto no seu estoque, realiza as operaes e fornece o Produto Acabado. E assim sucessivamente. Concluso: Cada posto de trabalho envia produtos ao posto seguinte, na medida que vai concluindo sua operao, sem se importar com a situao dos postos seguintes. Dessa maneira,

Setor A Setor B Setor C

Sada de Produto acabado

(PA)

Entrada de Matria-prima

(MP)



caso um posto seja mais rpido que o outro, o estoque dos postos mais lentos ficar com acmulos de peas. Nesse caso, o custo do material em processo ser bastante alto. o que ns chamamos de empurrar a produo. b) Abordagem JIT ( Produo puxada) Na abordagem JIT, cada posto s envia a pea ao posto seguinte, quando este solicitar, ou seja: 1 o posto A pega a matria prima, executa as operaes e fica aguardando o pedido do posto B. Quando chega o pedido, entrega o produto semi-acabado ao posto B, e s a inicia a preparao de outro produto. 2 o posto B, recebe o produto, realiza suas operaes, faz um novo pedido ao posto A e fica aguardando o pedido do posto C. Quando chega o pedido, entrega o produto pronto ao posto C, e s a inicia a preparao de outro produto. 3 - o posto C, recebe o produto, realiza suas operaes, faz um novo pedido ao posto B e fornece o Produto Acabado. Concluso: Cada posto de trabalho inicia o trabalho em um novo produto, quando o posto seguinte pede. o que ns chamamos de puxar a produo. Dessa maneira, no haver estoques e nem excesso de produtos em processo. 7.5 Tcnicas do JIT Kaizen - melhoria contnua O melhoramento contnuo a realizao de sucessivos melhoramentos. No importa se os melhoramentos so pequenos, o importante que a cada perodo algum melhoramento tenha realmente ocorrido. Trabalhador multifuncional Mo-de-obra polivalente e pr-ativa. Os trabalhadores so habilitados realizar vrias funes. Autonomia para parar a linha A filosofia JIT admite que a linha deve parar sempre que ocorrer algum problema de qualidade. Qualquer operador na linha de montagem tem autonomia para parar a linha. Visibilidade

Posto C Posto B Posto A

Pedidos Pedidos

MP PA



A situao das operaes nos postos de trabalho pode ser vista facilmente e entendida pelos funcionrios. Luzes coloridas so utilizadas para sinalizar a ocorrncia de problemas em algum posto. Arranjo Fsico Celular Os arranjos so planejados de forma a simplificar o fluxo dos materiais e pessoas. Alm da utilizao do arranjo fsico celular recomenda-se juntar o mximo possvel os postos de trabalho de forma a diminuir a movimentao e utilizar linhas em forma de U. Simplificao das mquinas Procura-se usar equipamentos simples e pequenos, de fcil movimentao e flexibilidade. Muitos so desenvolvidos ou adaptados pela prpria engenharia da empresa, proporcionando um custo mais baixo de manuteno e maior confiabilidade. Reduo do tempo de preparao( setup ) Atravs da reduo do tempo de preparao possvel trabalhar com lotes menores. Para que isso ocorra deve-se separar as tarefas de preparao em internas e externas. As internas so aquelas que exigem paralisao da mquina (ajuste de ferramenta, remoo de rebarbas, etc.) e as externas so aquelas que podem ser realizadas com a mquina trabalhando (transporte de ferramentas, organizao da rea, etc.) . Kanban - carto uma instruo para produo e transporte. O material em processo s vai de um setor para outro quando solicitado atravs do carto. O kanban de produo dispara a produo de um pequeno lote de peas de determinado tipo, em um determinado centro de produo da fbrica. O kanban de transporte autoriza a movimentao do material pela fbrica , do centro de produo que produz um componente para o centro de produo que consome este componente. Nivelamento da produo Heijunka Procura viabilizar a produo simultnea de vrios produtos. Busca-se um ritmo homogneo de produo. Fornecedores Os fornecedores na filosofia JIT so vistos como parceiros da empresa e procura-se estabelecer relacionamentos de parceria e confiana.



8. PLANEJAMENTO E PROGRAMAO DA PRODUO 8.1 Planejamento agregado

o processo de planejar a quantidade a ser produzida a mdio prazo por meio do ajuste da cadncia de produo, da disponibilidade da mo-de-obra, estoques e outra variveis controlveis. Podemos dizer que a sua primeira fase a previso da demanda, a segunda a transformao dessa previso uma previso de fabricao e a terceira fase a tomada de providncias para realizar a fabricao.. 8.2 Plano Mestre de Produo (PMP)

O Plano ou Programa Mestre de Produo (MPS - Master Production Schedule) a fase mais importante do planejamento e controle de uma empresa, constituindo-se na principal entrada para o planejamento das necessidades materiais. O PMP refere-se produo de produtos finais transformando a previso de vendas em ordens de produo, determinando as quantidades e os momentos em que os produtos devem ser produzidos.

Figura 8.1 Viso do Plano Mestre de Produo (PMP)

8.2.1 Elaborao do Plano Mestre de Produo

A lgica para o planejamento da produo baseia-se na frmula bsica de entrada e sada de estoques:

Para facilitar a elaborao do PMP vamos utilizar uma planilha que pode ser facilmente informatizada, a partir de alguns dados que explicaremos a seguir: Perodo

Perodo a que se refere a operao (dias, semanas, meses, quinzena, etc.)

Necessidade Bruta

a necessidade total do item para o perodo correspondente (previso de vendas, carteira de pedidos, etc.).

Estoque disponvel

o estoque resultante disponvel ao fim de cada perodo.

Recebimento programado

Trata-se das quantidades do item que j foram programadas anteriormente e esto previstas para darem entrada no perodo.

Necessidade lquida

a quantidade de itens que faltam para atender a demanda prevista e o estoque de segurana.

Liberao das ordens a quantidade de itens que devero ser produzidos em cada perodo. As

PREVISO DE VENDAS

PLANO MESTRE DE PRODUO

PROGRAMAO DA PRODUO

Estoque final = Estoque inicial + Recebimentos Consumo



de produo (PMP)

ordens de produo sero emitidas indicando essas quantidades e enviadas aos setores de produo.

A elaborao do PMP normalmente feita de duas maneiras que sero abordadas a seguir: a) Fabricao por lote fixo Seja uma empresa que possui um estoque atual de 4000 equipamentos e que produz obedecendo ao lote econmico de fabricao (LEF) que de 10000 equipamentos. A previso de vendas para o prximo semestre a seguinte.

Ms 1 2 3 4 5 6 Demanda 5000 7000 3000 4000 6000 5000

TR = 0, ou seja, os produtos so fabricados no mesmo ms em que houver necessidade.

Perodo

Necessidade bruta

Estoque disponvel


Necessidade lquida

Liberao das ordens de produo (PMP)

b) Fabricao lote por lote Fabricar lote por lote significa que s sero emitidas ordens de fabricao nas quantidades necessrias para atender a demanda. Vamos supor que no mesmo exemplo anterior, a empresa deseja uma fabricao do tipo lote por lote. Vamos supor tambm que a empresa deseja manter um estoque de segurana equivalente a 2.000 unidades.

Perodo

Necessidade bruta

Estoque disponvel


Necessidade lquida

Liberao de ordem de produo (PMP)



8.3 SISTEMA MRP MRP I O MRP sigla para Material Requirements Planning ou Planejamento das Necessidades de Materiais uma tcnica para converter a previso da demanda de um produto em uma programao das necessidades de partes componente desse produto. Tem por finalidade definir as quantidades e os momentos em que os itens devem ser fabricados e/ ou comprados a fim de atender o Plano Mestre de Produo. Atravs da lista de materiais, que obtida a partir da estrutura analtica do produto, o computador calcula as necessidades de matrias que sero utilizados e verifica, pelos registros de estoque, se h estoques disponveis para o atendimento. Se no h material em estoque na quantidade necessria, ele emite uma solicitao de compra para os itens que so comprados ou uma ordem de fabricao para os itens que so fabricados internamente.

MRP II

Com a aplicao prtica do MRP na produo, no tardou para que alguns pesquisadores percebessem que a mesma lgica de clculo poderia ser utilizada para o planejamento de outros recursos da produo (como a mo-de-obra e equipamentos), alm dos materiais. Para que ficasse claro que se tratava apenas de uma extenso do conceito do MRP original, o novo MRP passou a chamar-se MRP II, com a sigla, de forma mais abrangente Manufacturing Resources Planning, significando Planejamento dos Recursos de Manufatura.

Figura 8.2 As relaes do MRP

Plano Mestre de Produo

Planejamento das Necessidades de Materiais

(MRP)

Registro de Estoques

Listas de Materiais

- Ordens de Compras -Ordens de fabricao



8.3.1 Lista de Materiais

A lista de material de um produto final uma lista estruturada de todos os componentes desse produto, a partir da rvore ou estrutura do produto. Ele mostra a relao hierrquica entre o produto e os componentes, ou seja, quanto de cada componente preciso para se ter uma unidade do produto. Exerccios.: 1) Elaborar a lista de materiais para a produo do produto acabado P:

COMPONENTE UNIDADE QUANTIDADE A Pea K Pea M Pea L Pea E Pea H Metro F Pea R Kg

2) A seguir apresentada a rvore de produto de mesas redondas fabricadas pela Lnea Mveis Ltda. (Provo 2001) Qual o nmero de itens D e E, respectivamente, necessrios para atender a um pedido de 300 mesas?

P

L (1)

E (1)

F (4)

H (1)

A (2)

R (2)

M (3)

K (1)

F (3)

Mesa Redonda

D(2) E(5) D(2) E(4)

C(5) B(3) A(2)



8.3.2 Programao dos componentes utilizando o MRP Exerccios: 1) Determinar a quantidade de componentes F e G que devem ser adquiridos para atender o Plano Mestre de Produo do produto P. Dados: A. Estrutura do produto acabado P:

A estrutura nos mostra que para a montagem de cada unidade do produto P ser necessria 1 unidade do componente G e 2 unidades do componente F. B. Plano Mestre de Produo (PMP)

Ms 1 2 3 4 5 6

Produo 10000 - 10000 - 10000 - C. O componente G comprado em lotes de 12000 unidades, possui estoque de 5000 unidades e comprado no mesmo ms. D. O componente F comprado em lotes de 25000 unidades, possui estoque de 16000 unidades e tempo de reposio igual a 1 ms.

Programao do Componente G Perodo

Necessidade bruta

Estoque disponvel


Necessidade lquida

Liberao de ordem

P

F (2)

G (1)



Programao do Componente F Perodo

Necessidade bruta

Estoque disponvel


Necessidade lquida

Liberao de ordem

2) Em uma fbrica de mveis, a previso de vendas para uma mesa de cozinha a seguinte:

PREVISO DE VENDAS Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 Demanda 50 70 40 50 60 70 60 50 A mesa composta por um tampo, um tronco e oito suportes idnticos, quatro na parte superior e quatro na parte inferior. So conhecidos ainda os seguintes dados:

ITEM OPERAO TEMPO DE

REPOSIO ESTOQUE ATUAL

LOTE FIXO ESTOQUE DE SEGURANA

MESA Montagem 1 semana 180 150

50

TAMPO Compra 1 semana 150 200

70

TRONCO Compra 2 semanas 220 180

50

SUPORTE Compra 1 semana 800 1000

-

Mesa

Tronco (1)

Suporte (8)

Tampo (1)



Perodo

Necessidade bruta

Estoque disponvel


Necessidade lquida

Liberao de ordem

Perodo

Necessidade bruta

Estoque disponvel


Necessidade lquida

Liberao de ordem

Perodo

Necessidade bruta

Estoque disponvel


Necessidade lquida

Liberao de ordem

Perodo

Necessidade bruta

Estoque disponvel


Necessidade lquida

Liberao de ordem



3)

PREVISO DE VENDAS Semana 1 2 3 4 5 6 Demanda 100 300 350 300 - 250 DADOS:

LOTE TR ESTOQUE EST. SEGUR. X LPL 0 800 - A LPL 2 50 - B 300 1 250 80 C 800 3 600 150

Perodo

Necessidade bruta

Estoque disponvel


Necessidade lquida

Liberao de ordem

Perodo

Necessidade bruta

Estoque disponvel


Necessidade lquida

Liberao de ordem

X

C (1)

A (1)

B (1)

C (2)



Perodo

Necessidade bruta

Estoque disponvel


Necessidade lquida

Liberao de ordem

Perodo

Necessidade bruta

Estoque disponvel


Necessidade lquida

Liberao de ordem

4) A Ponto Quente Aparelhos Eltricos S.A. produz aquecedores e ventiladores. As rvores de estrutura de ambos os produtos esto representadas a seguir (os nmeros entre parnteses referem-se quantidade utilizada na produo). Considerando que os eixos utilizados so os mesmos em ambos os casos, quantos eixos devem ser comprados para a produo de 100 ventiladores e 50 aquecedores, se o estoque inicial de 40 eixos e, ao final da produo, deseja-se ter um estoque de 50 eixos? (Provo - 2003)

Enrolamento (1)

Motor A (1) Suporte (2)

Eixo (1)

Aquecedor Ventilador

Grade (1) Motor B (2) Suporte (2)

Eixo(1) Enrolamento (2)



5) A Cia. Gois Velho S.A., fabricante de conectores, recebeu uma encomenda de 1.200 conjuntos extenso-tomada, cuja rvore de estrutura a seguinte:

Os nmeros entre parnteses referem-se s quantidades utilizadas na produo de cada conjunto. A Gois Velho possui em estoque: extenso-tomada = 200; tomada = 100; extenso = 500; fio = 5.000. A nova poltica de estoques da empresa a de no manter saldos em estoque, quer em conjuntos, quer em componentes. A partir das informaes apresentadas, qual a quantidade do componente fio (especificao 2 x 16 AWG) que precisa ser adquirido para atender a encomenda de 1.200 conjuntos extenso-tomada (utilizando todo o estoque existente) ? (Adaptado do ENADE 2006) 6) (Adaptado do ENADE 2009) Os parmetros fundamentais do MRP (Material Resource Planning) so o tamanho de lote de pedido, o estoque de segurana e o prazo de entrega (lead time). O departamento de produo de uma empresa tem uma previso de utilizao de parafusos, no processo de manufatura, apresentada na tabela abaixo, ainda incompleta:

Semana 0 1 2 3 4 5 Necessidade

Bruta 100 0 700 1000 400

Recebimento Pedidos Planejados

0

0

Estoque Projetado

400

Liberao de Pedidos Planejados

Os parafusos so vendidos pelos fornecedores de material em lotes de 500 unidades, isto , podemos apenas comprar mltiplos desse valor (500, 1000, 1500, etc.). O prazo de lead time de duas semanas, o estoque de segurana de 200 unidades, o estoque inicial de 400 unidades, e no houve nenhum pedido feito nas duas ltimas semanas. Qual o estoque mdio projetado para as cinco semanas seguintes? A) 500.

Tomada (1)

Ncleo (1) Tampas (2)

Conjunto Extenso-Tomada

Extenso (1)

Pino (1) Fio 2 x 16 AWG (20)

Fio 2 x 16 AWG (3)

Base (3) Solda (10)



D) 200. B) 400. E) 120. C) 300.



BIBLIOGRAFIA CORRA, H. L. Administrao de Produo e Operaes. Manufatura e servios: uma abordagem estratgica. So Paulo: Atlas, 2004. DAVIS, M. Administrao da Produo. Porto Alegre: Bookman, 2001. HEIZER, J. Administrao de Operaes. 5. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001 MAYER, R. Administrao da Produo. So Paulo: Atlas, 1990. MARTINS, Petrnio. Administrao da Produo. So Paulo: Saraiva, 1998. MOREIRA, D. A. Administrao da Produo e Operaes. So Paulo: Pioneira, 1995. ROCHA, Dulio. Fundamentos Tcnicos da Produo. So Paulo: Makron Books, 1995. RUSSOMANO, V. H. Planejamento e Controle da Produo. So Paulo: Pioneira, 1995. SLACK, Nigel.Administrao da Produo.2.ed. So Paulo: Atlas, 2002. STEVENSON, W. J. Administrao das Operaes de Produo. 2. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001. TUBINO, D. F. Manual de Planejamento e Controle da Produo. So Paulo: Atlas, 2000.



ANEXO CASOS PARA LEITURA E ESTUDO

Caso 1 A Taracare

A Taracare, Inc. opera uma nica fbrica em Miami, onde fabrica e monta uma vasta gama de mveis para praia e campo, incluindo cadeiras, mesas e acessrios. Entre as atividades bsicas de produo da Taracare esto fabricar por extruso as peas de alumnIo dos mveis, dobrar e modelar as partes retiradas, dar acabamento e pintar as mesmas e depois montar as peas formando mveis completos. Os estofamentos, as tampas de vidro das mesas e todas as ferramentas so compradas de fornecedores externos.

Craig Johnson comprou a Taracare em 1993. Antes disso, Craig tinha se destacado como um representante de vendas snior de mveis para praia e campo de um dos principais fabricantes nacionais. No entanto, depois de passar dez anos com o p na estrada, Craig decidiu procurar outras oportunidades. Depois de alguns meses, ele se deparou com o que acreditava ser a oportunidade ideal. Ele no s estaria numa indstria da qual tinha grande conhecimento, mas tambm seria dono do prprio nariz. Infelizmente, o preo pedido estava bem acima dos recursos de Craig. Porm, depois de um ms de negociao, Craig convenceu Jeff Lewis, o fundador da Taracare, a manter uma participao de 25% no negcio. Embora no incio Jeff tivesse a inteno de vender tudo, ele ficou impressionado com o conhecimento que Craig tinha dos negcios, seus amplos contatos e seu entusiasmo. Portanto concordou em vender 75% da Taracare a Craig e manter 25% como investimento.

A ambio de Craig em relao Taracare era de expandi-la de uma pequena fabricante nacional para uma que vendesse para os principais varejistas domsticos. Para atingir esse objetivo, a primeira iniciativa de Craig foi triplicar o quadro de vendas da Taracare em 1994. medida que as vendas foram aumentando, Craig ampliou a equipe de apoio contratando um contador, um controlador, dois novos projetistas e um agente de vendas.

Na metade do ano de 1997, a linha da Taracare estava sendo vendida experimentalmente por vrios varejistas locais. No entanto, a Taracare estava tendo dificuldades em cumprir os prazos de entrega que seus representantes de venda estavam prometendo e em satisfazer os padres de qualidades desses varejistas locais. Para resolver esse problema, Craig contratou Sam Davis como novo gerente de produo. Antes de aceitar a oferta de Craig, Sam era gerente de planta de uma fbrica que produzia janelas para reposio que eram vendidas por grandes varejistas regionais e nacionais.

Depois de vrios meses no cargo e depois de pouco progresso no sentido de melhorar a pontualidade da entrega e a qualidade, Sam agendou uma reunio com Craig para discutir suas principais preocupaes. Sam comeou:

Eu pedi essa reunio com voc, Craig, porque no estou satisfeito com o progresso que estamos fazendo no sentido de melhorar o nosso desempenho em termos de prazo de entrega e qualidade. A verdade que sinto que estou recebendo muito pouca colaborao dos outros chefes de departamentos. Por exemplo, no ms passado o departamento de compras mudou para um novo fornecedor de tintas e, embora seja verdade que a nova tinta custa menos por galo, ns temos que aplicar uma camada mais grossa para dar a mesma proteo aos mveis.

Eu no calculei na ponta do lpis, mas sei que isso na verdade est nos custando mais, tanto em termos de material quanto de mo-de-obra. Um outro problema que ns geralmente fazemos uma promoo especial que coincide com o lanamento de novas linhas. Eu entendo que o pessoal de vendas quer colocar os produtos na loja o mais rpido possvel, mas eles esto fazendo promessas de entrega que no podemos cumprir. Solucionar problemas e fazer com que as coisas corram de modo tranqilo leva tempo. Depois h o problema com os projetistas. Eles esto constantemente acrescentando caractersticas ao produto que tomam quase impossvel para ns produzirmos. No mnimo, tornam a sua produo muito mais cara para ns. Por exemplo, na nova linha "Destino, eles criaram pernas de mesas que requerem uma nova matriz que custa US$ 25.000. Por que no deixaram as pernas em paz para que ns pudssemos usar uma das matrizes que temos? Alm de tudo isso, temos o departamento de contabilidade nos dizendo



que a utilizao dos equipamentos est muito baixa. A quando aumentamos a nossa utilizao dos equipamentos e fabricamos mais produtos, o pessoal do setor de finanas declara que temos muito capital aplicado em estoque. Para falar a verdade, eu sinto que no estou recebendo muito apoio. Levantando-se de sua cadeira, Craig comentou:

Voc levantou algumas questes importantes. Infelizmente eu tenho que ir uma outra reunio. Por que voc no me manda um memorando descrevendo esses problemas e as suas recomendaes? A talvez eu agende urna reunio e ns poderemos discutir essas questes com os outros chefes de departamento. De qualquer maneira, os nossos problemas de produo no so piores do que os problemas dos nossos concorrentes e ns no esperamos que voc solucione todos os problemas de um dia para outro. Continue com o seu bom trabalho e mande-me o memorando assim que puder.

(Fonte: Meredith, J. R. Adm. da Produo para MBAs. Porto Alegre: Bookman, 2002.)

Perguntas

1. A experincia anterior de Sarn na direo de uma fbrica que produzia janelas para reposio o habilita a dirigir uma fbrica que produz mveis para praia e campo? 2. Que recomendaes voc faria se estivesse no lugar de Sam? - Liste todos os problemas da fbrica. - Analise cada um dos problemas, olhando a empresa de uma forma holstica. - Faa as recomendaes sugeridas visando solucionar a situao.



Caso 2. Objetivos de produo no Penang Mutiara

H muitos hotis de luxo na regio do Sudeste Asitico, mas poucos podem ser comparados ao Penang Mutiara, hotel de alto nvel, com 440 apartamentos, situado na viosa costa ocenica verde da Malsia, diante da ndia. Propriedade da Pernas - que da Malsia administrado pela Singapore Mandarin lnternational Hotels, seu gerente geral Wernie Eisen, hoteleiro suo que j administrou hotis de luxo por todo o mundo. Ele no tem qualquer iluso sobre a importncia de dirigir uma operao eficiente.

"Administrar um hotel deste tamanho tarefa bastante complicada, ele afirma. Nossos consumidores tm todo o direito de exigir. Esperam servio de primeira classe e isso o que devemos oferecer-lhes. Se tivermos qualquer problema para administrar essa operao, o consumidor percebe imediatamente, e esse o maior incentivo para desempenharmos seriamente as operaes.

O nosso servio deve ser impecvel. Primeiramente, isso significa lidar com o bsico. Por exemplo, nossos .funcionrios devem sempre ser corteses e simpticos com nossos hspedes. Sem dvida, devem ter conhecimento para estar em condies de re

apostila gerenciamento da capacidade

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