apostila estratégia, planejamento e projetos para analista do bacen

Estratgia, Planejamento e Projetos para Analista do BACEN (rea 06) - Teoria e Exerccios

Prof. Carlos Xavier Aula 01

Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Pgina 1 de 64

AULA 01: Estratgia Parte I

SUMRIO PGINA 1. Apresentao do curso. 2 3. Palavras Iniciais 7 4. Planejamento estratgico, ttico e operacional. 8 4.1. Principais ferramentas do planejamento estratgico. 13 4.2. A metodologia do planejamento estratgico. 20 4. Gesto estratgica. 29 5. Negcio, Misso, Viso de Futuro, Valores. 32 6. Questes comentadas. 35 7. Lista de questes. 53 8. Gabarito. 63 9. Bibliografia Principal. 64

Observao importante:

Este curso protegido por direitos autorais (copyright), nos termos da

Lei 9.610/98, que altera, atualiza e consolida a legislao sobre

direitos autorais e d outras providncias.

Grupos de rateio e pirataria so clandestinos, violam a lei e prejudicam

os professores que elaboram os cursos. Valorize o trabalho de nossa

equipe adquirindo os cursos honestamente atravs do site Estratgia

Concursos.




1. Apresentao do curso.

Oi meus alunos, tudo bem?! Vamos comear a estudar para o

concurso do Banco Central 2013 rea 06!! Trata-se de um excelente

concurso, com 113 vagas para este cargo especfico e salrio inicial superior a

R$14.000 em 2014!!!!

Alm disso, uma excelente carreira: conheo alguns analistas do

BACEN e todos gostam muito de trabalhar na instituio!

ATENO: Esse concurso uma oportunidade nica! Um nmero de

vagas excepcional para um salrio igualmente bom!

Digo mais: se voc pensa em fazer mestrado/doutorado no exterior,

ter uma experincia internacional, etc., este um timo cargo! Isso porque,

aps o estgio probatrio, voc poder pleitear a realizao desses cursos no

exterior ao mesmo tempo que continua recebendo sua remunerao integral! E

quando voc voltar, anos depois, sua remunerao poder subir de acordo com

a sua progresso na carreira (que considera ttulos para isso!)

Bom demais, no ?! s estudar que voc consegue, no tem

segredo!

Enquanto voc vai pensando na quantidade de vagas, no salrio e na

estabilidade no cargo, deixe eu me apresentar:

Meu nome Carlos Xavier, possuo graduao e mestrado em

administrao, e minha relao com os concursos pblicos j tem alguns

anos.




Hoje sou servidor concursado de uma das carreiras de gesto

do Governo Federal (do IPEA), carreira responsvel pela formulao,

avaliao e disseminao de polticas pblicas.

Na rea de administrao j fui aprovado em diversos outros

concursos como Administrador-Infraero (3 lugar), Professor de

Administrao da Universidade Federal de Pernambuco (2 lugar),

Professor de Administrao do SENAI-DF (2 lugar) e Administrador

CEASA-DF 2012 (1 Lugar). Tenho experincia de ensino tanto em

cursinhos preparatrios quanto em cursos de graduao e ps-graduao nas

diversas reas da Administrao, mas o que eu gosto mesmo a satisfao de

ver os alunos de minhas aulas em cursos preparatrios sendo

aprovados nos concursos!

uma satisfao poder estar disponibilizando para vocs neste

momento o curso Estratgia, Planejamento e Projetos para Analista do

BACEN rea 6), especialmente feito para o seu concurso!

Proponho o seguinte cronograma para nossas aulas:

AULA ASSUNTO DATA

AULA 01

Estratgia parte I (cobrindo os tpicos: 1

Fundamentos de estratgia e de planejamento. 1.1

Conceitos sobre estratgia. 1.2 Conceitos sobre

planejamento. 1.3 Tipos e nveis de planejamento.

1.4 Conceitos sobre planejamento estratgico. 1.5

Metodologias de planejamento estratgico. 2

Processo de planejamento estratgico. 2.1

Definio de negcio, misso, viso e valores

organizacionais. 2.2 Anlise de cenrios (anlise do

ambientes interno e externo). 2.3 Estabelecimento

26/08/2013




dos objetivos estratgicos. 2.4 Formulao das

estratgias. 2.5 Desdobramento e implementao

das estratgias. 2.6 Controle das estratgias. 3

Ferramentas de anlise para o planejamento

estratgico. 4 Sistemas de controle e

monitoramento para o planejamento estratgico.)

AULA 02 Estratgia parte II (complementando os tpicos

cobertos na aula anterior) 09/09/2013

AULA 03

Gesto por projetos (cobrindo os tpicos: Projetos.

Projetos como instrumento de ao estratgica.

Gerenciamento de projetos: principais conceitos;

diferenas entre operaes continuadas, projetos,

programas e portflio; partes interessadas do

projeto; compreenso bsica dos grupos de

processos e processos do PMBoK 4 edio)

23/09/2013

Alm da teoria abordando os vrios tpicos que constaram no ltimo

Edital, ao final de cada aula traremos algumas questes de provas anteriores

para que voc possa praticar. Alm disso, as questes tambm estaro

comentadas, para que voc possa tirar todas as dvidas que tiver j no

momento da aula! O foco ser na obteno e resoluo de questes da sua

banca (CESPE), podendo ser complementadas por algumas de outras bancas,

se for o caso.

Lembro que este curso apropriado para pessoas das mais diversas

formaes. Serve tanto para o concurseiro que j estudou esta matria

antes, quanto para a pessoa que est vendo pela primeira vez o

assunto. Isto porque o contedo ser abordado de forma a dar destaque para

o que mais importante na teoria, sempre com foco na sua prova! Quem j




sabe o assunto revisa tudo e aprofunda o conhecimento, e quem ainda

no sabe vai aprender!

Este curso ser feito em uma linguagem fcil de ser compreendida e,

sobretudo, ser voltado para o concurso de Analista do Banco Central

rea 06

Alguns devem estar se perguntando: - ser que vale a pena, alm

da aula, comprar livros de administrao para estudar para este

concurso?!

Minha resposta: Estudem por este curso! O foco do nosso

estudo ser o seu concurso especfico, voc investir muito menos

dinheiro e otimizar o seu tempo se estudar por aqui.

Estudar por livros poderia at ser bom, mas para quem tem tempo e

quer estudar como acadmico. Alm disso, ainda no h no mercado um nico

livro que resuma os principais assuntos cobrados em Administrao para

concursos...

No seu caso, o objetivo passar no concurso, e no gastar muito

dinheiro e tempo procurando o assunto da forma que o concurso pede.

Deixe esse trabalho comigo! =)

OK... mas esta a minha opinio. Se voc desejar referncias

adicionais para comprar alguns livros, poder encontr-las ao final de cada

aula. Cada um fica livre para fazer como quiser! De qualquer modo, meu

desejo profundo de que voc possa passar e assumir o cargo o mais rpido

possvel!

Estude com dedicao e disciplina, mas estude todas as

matrias do concurso. Um dos maiores defeitos do concurseiro se




concentrar s nas matrias que gosta e esquecer as outras... Faa diferente!

Faa um cronograma e estude todas as matrias do concurso,

religiosamente nos horrios marcados!

Um ltimo recado: se voc est pensando em fazer algum outro

concurso ou conhece algum que est, d uma olhada nos outros cursos que

estamos oferecendo e recomende para os amigos! Olhe mais cursos meus no

site do Estratgia Concursos:

http://www.estrategiaconcursos.com.br/cursosPorProfessor/carlos-

xavier-3242/

Ento, esto prontos para iniciarmos o contedo?

Vamos l!

Boa aula!

Prof. Carlos Xavier

www.facebook.com/professorcarlosxavier




2. Palavras iniciais

Oi pessoal!

Como previsto no cronograma, hoje iniciaremos o nosso estudo da

estratgia e do planejamento.

Neste momento importante que compreendamos os diferentes

nveis do planejamento, a principal metodologia utilizada para o planejamento

estratgico e as principais ferramentas por ele utilizadas.

Na prxima aula completaremos o estudo sobre estratgia,

aprofundando algumas ferramentas especficas e nos preocupando em

entender como acontece o alinhamento da estratgia com as operaes da

organizao, possibilitando o controle/monitoramento da implementao do

planejamento.

Ao trabalho!

Boa aula!

Prof. Carlos Xavier





3. Planejamento estratgico, ttico e operacional.

Antes de comearmos esta parte da aula propriamente dita, temos

que ver o que significa planejamento.

Planejamento pode ser definido como um processo

desenvolvido para o alcance de uma situao futura desejada, de um

modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentrao de

esforos e recursos pela empresa ou organizao.

Deste modo, o planejamento importante para que se possa:

Interferir no prprio futuro, determinando o caminho a ser

seguido;

Prever e articular os recursos a serem utilizados para atingir os

objetivos; e

Determinar a melhor forma de, coordenando suas foras e

fraquezas, enfrentar as situaes futuras que possam ser

previstas.

Neste sentido, precisamos fazer um esforo para no confundir

planejamento com:

Previso: pois estas so o resultado de esforos para verificar

quais os eventos que podero ocorrer, com base no registro de

uma srie de probabilidades;

Projeo: que correspondem situao em que o futuro tende

a ser igual ao passado em sua estrutura bsica;

Predio: a situao futura que tende a ser diferente do

passado, mas sobre a qual no se pode exercer controle algum;




Resoluo de problemas: corresponde a aspectos imediatos

que procuram to somente a correo de certas

descontinuidades e desajustes entre a empresa e as foras

externas que lhe sejam potencialmente relevantes;

Plano: o documento formal que consolida as informaes

desenvolvidas do processo de planejamento, sendo o limite da

formalizao do planejamento, uma viso esttica, uma deciso

sobre os caminhos a tomar observando-se a relao

custos/benefcios.

O planejamento possui os seguintes princpios:

a) Princpio da contribuio aos objetivos: o planejamento

deve sempre visar ao objetivo mximo da organizao,

hierarquizando os objetivos e buscando cumpri-los em sua

totalidade;

b) Princpio da precedncia do planejamento: ele sempre vem

antes das outras funes administrativas;

c) Princpio da maior influncia (ou penetrao) e

abrangncia: o planejamento a mais abrangente das funes

organizacionais, e por isso ele pode provocar uma srie de

modificaes na organizao;

d) Princpio das maiores eficincia, eficcia e efetividade: o

planejamento procura maximizar os resultados e minimizar as

dificuldades, ou deficincias. Relembrando: eficcia significa

entregar os produtos/servios pretendidos, eficincia a relao

entre os insumos utilizados e os produtos/servios produzidos, e

efetividade representa a medida na qual a organizao gera

valor agregado e impactos na sociedade por meio de seus

produtos e servios.




Para Ackoff, existem ainda os princpios especficos do

planejamento:

a) Planejamento participativo: o seu principal resultado no o

plano final, mas o processo desenvolvido atravs da

participao dos envolvidos;

b) Planejamento coordenado: todos os aspectos envolvidos no

planejamento devem atuar de maneira interdependente;

c) Planejamento integrado: os planejamentos dos vrios

escales das organizaes devem ser integrados, nos nveis

estratgico, ttico e operacional;

d) Planejamento permanente: como o ambiente mutvel,

necessrio que o planejamento tambm seja permanentemente

realizado.

O planejamento pode ser de trs tipos: estratgico, ttico e

operacional.

O planejamento estratgico o processo administrativo que

proporciona sustentao mercadolgica para se estabelecer a melhor direo a

ser seguida pela empresa, visando ao melhor grau de interao com os fatores

externos - no controlveis - e atuando de forma inovadora e diferenciada. Ele

, normalmente, responsabilidade dos nveis mais altos da organizao.

Ateno: para o seu concurso voc deve relacionar planejamento

estratgico com as seguintes palavras-chave:

plano, projetos, longo prazo, objetivos, metas, nvel estratgico,

cpula, sistmico, integrado, organizao como um todo




Para Chiavenato (2008), o planejamento estratgico interage com

trs parmetros: a viso de futuro, o ambiente externo e os fatores internos

da organizao. Alm disso, ele apresenta cinco caractersticas fundamentais

do planejamento estratgico:

1. Ele est relacionado com a adaptao da organizao a um

ambiente mutvel;

2. orientado para o futuro, em um horizonte de longo prazo;

3. Ele compreensivo, ou seja, aborda a organizao como um

todo, de forma global e sistmica;

4. O planejamento estratgico um processo de construo de

consenso, dada a diversidade dos interesses de todos os

envolvidos;

5. Ele uma forma de aprendizagem organizacional, que aprende

atravs da adaptao ao contexto ambiental complexo,

competitivo e mutvel.

O planejamento ttico voltado para uma rea da organizao,

planejando a utilizao eficiente dos recursos disponveis para a consolidao

dos objetivos previamente fixados. conduzido pelos nveis organizacionais

intermedirios.

Chiavenato (2008) destaca que as polticas, investimentos, obteno

de recursos, etc., esto relacionados com os planos tticos. Alm disso, o autor

afirma que os planos tticos geralmente envolvem:

1. Planos de produo. Envolvendo mtodos e tecnologias

necessrias para as pessoas em seu trabalho, arranjo fsico do

trabalho e equipamentos como suportes para as atividades e

tarefas.




2. Planos financeiros. Envolvendo captao e aplicao do

dinheiro necessrio para suportar as vrias operaes da

organizao.

3. Planos de marketing. Envolvendo os requisitos de vender e

distribuir bens e servios no mercado e atender ao cliente.

4. Planos de recursos humanos. Envolvendo recrutamento,

seleo e treinamento das pessoas nas vrias atividades dentro

da organizao. Recentemente, as organizaes esto tambm

se preocupando com a aquisio de competncias essenciais

para o negcio atravs da gesto do conhecimento corporativo.

O planejamento operacional, por sua vez, est mais ligado

formalizao de metodologias e procedimentos, gerando basicamente os

planos de ao ou planos operacionais. conduzido pelos nveis

organizacionais mais baixos.

Chiavenato (2008) afirma que, apesar dos planos operacionais serem

muito diversificados, eles podem ser classificados em:

1. Procedimentos. So os planos operacionais relacionados com

mtodos, como os fluxogramas e listas de verificao.

2. Oramentos. So os planos operacionais relacionados com

dinheiro.

3. Programas (ou programaes). So os planos operacionais

relacionados com tempo. Inclui o cronograma, o grfico de

Gantt, o PERT, entre outros.

4. Regulamentos. So os planos operacionais relacionados com

comportamentos das pessoas.




Como o seu edital d a entender que o foco a viso estratgica,

vamos ver os principais conceitos associados e a metodologia do planejamento

estratgico.

3.1. Principais ferramentas do planejamento estratgico.

Os principais conceitos hoje utilizados no planejamento estratgico

comearam a surgir na dcada de 1970. Os mais importantes para voc ter em

mente para o seu concurso so: a matriz de crescimento e de participao

no mercado (Matriz BCG); a curva de experincia; as Unidades

Estratgicas de Negcio (UENs); e a Matriz de Atratividade do Mercado

e Posio no Mercado; A Matriz de Ansoff; e a analise SWOT.

Estas vrias tcnicas, ferramentas e conceituais podem ser utilizados

para ajudar a empresa a definir o seu posicionamento estratgico.

Vamos ver cada um deles!

A matriz de crescimento e de participao no mercado (Matriz

BCG) implica na classificao dos produtos da empresa segundo sua posio

nas variveis participao no mercado e crescimento das vendas, conforme

apresentado na matriz abaixo:




Para uso da matriz, os produtos devem ser lanados em uma das

posies, a depender do crescimento do mercado e da participao que ele

detenha. De forma geral, as posies em que um produto pode ser colocado

na matriz so as seguintes:

1. Produtos em questionamento

Se nada for feito para mudar a posio de mercado, estes produtos

podem absorver grandes investimentos e depois se tornarem abacaxis. Por

outro lado, a empresa deve buscar aumentar esta participao para que o

produto passe a se enquadrar na categoria estrela.

2. Estrela

So os produtos que servem de referncia no mercado e que

possuem taxas de crescimento potencialmente elevadas. So produtos com

algum potencial de rentabilidade, mas que tendem a gerar um equilbrio

financeiro devido aos altos investimentos necessrios nesta fase. preciso

manter a participao de mercado para que eles no se tornem em

questionamento. Por outro lado, mantida a participao de mercado, o

produto pode se tornar vaca leiteira, quando o mercado parar de crescer.

3. Vaca leiteira (tambm chamado de mina)




Como o crescimento do mercado baixo, poucos investimentos so

necessrios e os lucros e a gerao de caixa tendem a ser altos.

4. Abacaxi (tambm chamada de Cachorro)

Devem ser evitados e minimizados em uma empresa. Deve ser feita

uma avaliao da real necessidade do produto no portflio da empresa para

que sejam feitos planos de recuperao do produto ou mesmo seu abandono.

Deve-se tomar cuidado em evitar planos de recuperao elevados para

produtos Abacaxi. Esta posio tambm chamada de Cachorro (dog, no

original).

Um outro conceito importante o de curva de experincia.

Segundo a curva de experincia, os custos unitrios de manufatura

ou de uma indstria de servios diminuem com a experincia ou com o volume

de produo acumulada de dada empresa. Em outras palavras, quanto mais

se produz, maior a experincia, por isto, menor o custo!

Essa experincia vem atravs da aprendizagem, e a reduo de

custos decorre, dentre outros, dos seguintes fatores:

das economias de escala;

da eficcia e especializao do trabalho;

da curva de aprendizagem de mo de obra;

do desenvolvimento de novos processos e mtodos;

da padronizao; etc.

Vamos visualizar isto!?




A principal consequncia da curva de aprendizagem que a empresa

que estiver produzindo a maior quantidade possuir o menor custo unitrio.

Deste modo, a estratgia de maior participao no mercado seria

fundamental.

Vamos entender agora o que so as Unidades Estratgicas de

Negcios (UENs)!?

As Unidades Estratgicas de Negcios - UENs -, conceito

desenvolvido pela consultoria McKinsey para a General Electric, tornaram-se

muito populares na dcada de 1990.

Segundo este conceito, uma grande empresa deveria ser dividida em

UENs, que agrupariam os produtos e os fatores relacionados com um mesmo

mercado, sendo responsveis pela sua gesto, comercializao e controle dos

fatores que influenciam sua rea de atuao. Isso porque cada uma destas

unidades deveriam se posicionar perante a concorrncia de maneira direta (e

no por intermdio da empresa me).




O conceito de UEN provocou mudanas na concepo de

funcionamento e planejamento das grandes corporaes, alterando as

estruturas divisionais com a criao de unidades independentes e distinguindo

dois nveis estratgicos: um que afeta a organizao como um todo e outro

que se restringe UEN.

Algumas tcnicas de planejamento estratgico foram desenvolvidas a

partir do modelo das UENs, inclusive a Matriz de Atratividade do Mercado e

Posio Competitiva.

Segundo ela, em vez de colocar produtos para anlise em uma matriz

estratgica deveriam se colocar as unidades de negcios. Como eixos de

anlise, poderiam ser utilizados a posio competitiva e a atratividade do

mercado ou setor. Como consequncia, poder-se-ia analisar as vrias UENs

de uma organizao e o resultado desta anlise subsidiaria o planejamento

estratgico. Com pequenas variaes em sua abordagem esta matriz recebeu

outros nomes como, matriz GE, matriz de planejamento de negcios

estratgicos da GE, matriz de atratividade do mercado e posio de negcios,

multifatores do portflio da GE e poltica direcional.

Vamos ver como estas ideias ficam na Matriz?




Fonte: Tavares (2010).

Outra tcnica importante para que as organizaes possam planejar

alternativas para definir seus objetivos futuros a matriz de Ansoff,

apresentada a seguir:




Segundo a Matriz de Ansoff, so quatro as estratgias que as

organizaes devem seguir em funo das dimenses produtos e mercados

serem novos ou j existentes:

1. Penetrao de mercado.

A organizao busca aumentar sua participao a partir de produtos e

mercados j existentes, podendo buscar o crescimento orgnico/direto ou a

aquisio de concorrentes.

2. Desenvolvimento de mercado.

Neste caso a organizao busca expandir atravs da colocao dos

produtos existentes em novos mercados.

3. Desenvolvimento de produtos.

Ocorre quando a organizao opta por criar novos produtos, inclusive

por meio de segmentao ou modificao de design, para vender no mesmo

mercado.

4. Diversificao.




A ltima estratgia proposta na Matriz de Ansoff a diversificao,

que consiste na entrada de novos produtos em novos mercados.

H outras ferramentas importantes do planejamento

estratgico, mas elas merecem tpicos especficos e mais

aprofundados, por isso sero abordadas na prxima aula.

- Agora que j conhecemos estas ferramentas, vamos ver

como se realiza o planejamento estratgico!

3.2. A metodologia do planejamento estratgico

Mais do que entender a viso, misso e anlise SWOT, importante

que voc compreenda de forma mais ampla como se d a metodologia do

planejamento estratgico e como estas atividades se inserem dentro do

processo.

Existem diversas metodologias para a elaborao do planejamento

estratgico e todas elas so passiveis de cobrana em nosso concurso. Cada

livro que se busca tm informaes um pouco diferentes dos outros, ento

resolvi que abordaremos uma viso mais global, de modo que vocs possam

ampliar seus horizontes e se preparar para o que quer que surja na prova.

A abordagem que utilizaremos a proposta por Djalma de Oliveira.

Para ele, as fases bsicas para a elaborao e implementao do planejamento

estratgico podem ser definidas como:

Fase I - diagnstico estratgico

Fase II - Misso da empresa




Fase III - instrumentos prescritivos e quantitativos

Fase IV - Controle e avaliao.

Vamos ver cada uma destas fases?

Fase I - Diagnstico Estratgico

Nesta fase busca-se responder pergunta onde estou?

fundamental que o diagnstico seja realista, completo e impessoal, evitando

problemas futuros no desenvolvimento e na implementao do planejamento

estratgico.

Esta fase pode ser dividida em 5 etapas:

a) Identificao da Viso

b) Identificao dos valores

c) Anlise externa

d) Anlise interna

e) Anlise dos concorrentes

Na identificao da viso, os principais responsveis pela

organizao estabelecem o que a empresa quer ser em um futuro prximo ou

distante. Algumas vezes a viso pode se configurar irrealista, mas isto no

gera problemas, pois posteriormente ser feita uma anlise da empresa frente

s oportunidades e ameaas do ambiente, considerando sua viso. Em um

cursinho preparatrio, uma declarao de viso poderia ser algo como tornar-

se um curso de referncia na preparao de candidatos a concursos pblicos

em todo o Brasil.

Na identificao dos valores onde so delineados os princpios,

crenas e questes ticas fundamentais que pautaro as aes e decises da




empresa ao longo do tempo. Os valores esto intimamente ligados cultura

organizacional. Alguns valores que se deveria esperar de uma organizao

pblica: Esta organizao ter suas aes pautadas pela tica, compromisso

com o interesse pblico, e foco nos resultados.

Na etapa de anlise externa so analisadas as ameaas e

oportunidades do ambiente externo. Neste sentido, os objetivos da

organizao devem ser usados como critrios para avaliar e classificar as

oportunidades. Alm disto, deve-se procurar ter alguma garantia de que,

praticamente, todas as oportunidades atraentes possveis foram identificadas,

descritas e analisadas. Outro aspecto a considerar a diviso do ambiente da

empresa em duas partes, o direto, que representa o conjunto de fatores que a

organizao pode identificar, avaliar e medir, e o indireto, que pode ser

identificado mas no pode ser avaliado ou medido.

A anlise interna, por sua vez, quando se verificam os pontos

fortes e fracos (assim como os pontos neutros) da organizao. Ponto neutro

aquele que identificado internamente empresa, mas no se dispe de

critrios e parmetros para definir se este ponto forte ou fraco.

Por fim, chegamos ltima etapa da fase I, a anlise dos

concorrentes. Nesta etapa deve ser feito uma anlise detalhada da

concorrncia com o objetivo de identificar as vantagens competitivas da

organizao e dos concorrentes.

Vou resumir o que mais importante em provas de concurso como

um todo:

Saiba diferenciar viso, misso (mais detalhes logo mais...) e

valores: Viso como estaremos no longo prazo. Misso o que ns

fazemos para a sociedade. Valores constituem a cultura bsica da

organizao.




Anlise do ambiente externo e interno, em conjunto,

constituem a anlise SWOT. Algumas bancas chegam a falar em matriz

FOFA (Foras, Fraquezas, Oportunidades, Ameaas) - por isso no se

surpreenda!

A anlise dos concorrentes pode utilizar diversas ferramentas

como a anlise das cinco foras de Porter.

Fase II - Misso da empresa

Neste ponto deve ser estabelecida a razo de existir da organizao,

bem como seu posicionamento estratgico. Podemos dividir esta fase nas

seguintes etapas:

a) Estabelecimento da misso da empresa;

b) Estabelecimento dos propsitos atuais e potenciais;

c) Estruturao e debate de cenrios;

d) Estabelecimento da postura estratgica;

e) Estabelecimento das macroestratgias e macropolticas

A primeira etapa o estabelecimento da misso propriamente

dita. A misso a determinao do motivo central da existncia da empresa e

deve ser definida em termos de satisfazer a alguma necessidade do ambiente

externo, e no em termos de simplesmente oferecer algum produto ou servio

ao mercado. Misso "para que serve" a organizao! Uma declarao de

misso de interessante a da Coca-Cola: Buscamos refrescar o mundo em

corpo, mente e esprito.

A segunda etapa o estabelecimento dos propsitos atuais e

potenciais. Propsitos correspondem explicitao dos setores de atuao

dentro da misso em que a empresa j atua ou est analisando a possibilidade

de atuar.




A terceira etapa a estruturao e debate de cenrios, que

representam situaes, critrios e medidas que servem para montar o futuro

da empresa. Para sua elaborao podem ser utilizadas tcnicas objetivas,

como projees de dados socioeconmicos, e tcnicas subjetivas, como a

idealizao de situaes futuras possveis pelos dirigentes da organizao.

Existem duas abordagens para a construo de cenrios, a projetiva, que

projeta dados do passado para o futuro, sendo mais ligada a dados

quantitativos e um futuro nico, e a prospectiva, que tenta identificar o

futuro com base em variaes qualitativas, subjetivas ou objetivas, viso

global, anlises intencionais e outros. Dado o contexto de mudanas rpidas, a

abordagem prospectiva mais recomendvel do que a projetiva, uma

vez que, ao mesmo tempo, aceita vrios futuros possveis e possui carter

mais amplo, integrando o qualitativo, o quantitativo, o subjetivo, o objetivo, o

conhecido e o desconhecido. De qualquer forma, os cenrios elaborados devem

ser sempre claros, focados, plausveis e relevantes para o contexto

organizacional estudado.

Em seguida vem o estabelecimento da postura estratgica,

resultante da anlise dos pontos fortes e fracos e que a qualifica para

aproveitar oportunidades e se proteger de ameaas. A postura estratgica a

maneira mais adequada para a organizao alcanar seus propsitos dentro da

misso, respeitando sua situao interna e externa atual.

A quinta e ltima etapa da fase de misso da organizao a etapa

de estabelecimento das macroestratgias e macropolticas.

Macroestratgias so as grandes aes ou caminhos que a organizao adotar

para melhor interagir, usufruir e gerar vantagens competitivas da empresa.

Macropolticas so as grandes orientao que serviro como base para as

decises, de carter geral, que a empresa dever tomar para melhor interagir

com o ambiente.




Observa-se que aqui, o mais importante para os concursos est em

saber o que misso, diferenciando de viso e valores.

Alm disto, bom saber alguns detalhes do uso de cenrios. Em

essncia: a abordagem prospectiva prefervel projetiva. A primeira

mais adaptvel aos ambientes em mudana, considera vrios cenrios de

futuro possveis e todo tipo de informao disponvel. A segunda mais

esttica, projeta dados passados para o futuro e mais matemtica.

Fase III - instrumentos prescritivos e quantitativos

Nesta fase so utilizados instrumentos prescritivos, que explicitam

o que deve ser feito para que se alcance os propsitos da misso, de acordo

com tudo o que j foi estabelecido anteriormente no planejamento estratgico.

Alm destes, tambm so utilizados instrumentos quantitativos com o

objetivo de planejar os recursos necessrios, onde se destaca o oramento

como pea de planejamento.

O tratamento dos instrumentos prescritivos pode ser realizado

segundo as seguintes etapas:

a) Estabelecimento de objetivos, desafios e metas.

b) Estabelecimento de estratgias e polticas.

c) Estabelecimento de projetos programas e planos de ao.

Para melhor entendimento, cabe uma breve explicao sobre o que

cada um destes instrumentos prescritivos:

Objetivo: o alvo ou situao na qual se pretende chegar.

Objetivo funcional: o objetivo parcial, relacionado s reas

funcionais da organizao;




Desafio: uma realizao que deve ser continuadamente

perseguida, perfeitamente quantificvel e com prazo

estabelecido, contribuindo para atingir o objetivo;

Metas: corresponde aos passos ou etapas que levam ao

cumprimento do objetivo, devidamente quantificados e com

prazos previstos para o seu cumprimento.

Estratgia: a ao ou caminho mais adequado a ser

executado para alcanar, de maneira diferenciada, os objetivos,

desafios e metas estabelecidos, no melhor posicionamento da

empresa perante seu ambiente.

Poltica: a definio dos nveis de delegao, faixas de

valores e/ou quantidades limites e de abrangncia das

estratgias e aes para a consecuo dos objetivos.

Diretrizes: so o conjunto estruturado e interativo dos

objetivos, estratgias e polticas da empresa.

Projetos: so os trabalhos a serem realizados com

responsabilidades de execuo;

Programas: so os conjuntos de projetos hegemnicos quanto

aos seus objetivos ou finalidades;

Plano de ao: so os conjuntos das partes comuns dos

diversos projetos quanto ao assunto que est sendo tratado

(planos de ao de marketing, logstica, etc.)

Todas estas definies so importantes, pessoal! E ao menos

uma delas pode ser cobrada em nosso concurso! Tenham ateno!

Fase IV - Controle e avaliao.

nesta etapa que se verifica o andamento do planejamento

estratgico e das aes da empresa rumo situao planejada.




Em sentido amplo, esta etapa envolve processos de:

Estabelecimento de padres de medida e de avaliao;

Medida dos desempenhos apresentados;

Comparao do realizado com o planejado;

Avaliao dos profissionais envolvidos no processo;

Comparao do desempenho real com os objetivos, desafios,

metas, projetos e planos de ao estabelecidos;

Anlise dos desvios observados em relao ao planejado;

Tomada de aes corretivas;

Feedback de informaes para uso em futuros processos de

planejamento.

Vamos ter um cuidado adicional quanto a este tpico:

Apesar de estar includo dentro de planejamento estratgico, em

geral, vocs devem ter ateno pois a sua banca pode considerar que esta

etapa j est dentro da gesto estratgica, pois vem durante e aps a

implementao! A seguir dou algumas dicas para responder questes que

venham a abordar isto:

Procurem dicas na prpria questo e no descartem alternativas

assim logo de cara! Se a questo da prova disser segundo Djalma de

Oliveira marquem que controle e avaliao se incluem no planejamento

estratgico. Podemos considerar tambm que controle e avaliao do

planejamento estratgico estaria dentro de planejamento.

De qualquer modo, olhem as outras alternativas procurando a mais

certa ou a mais errada!!! Lembrem-se, um concurso pblico e a

vontade das bancas soberana!

O mais provvel que considerem termos como os relacionados a

seguir como mais ligados gesto estratgica e no ao planejamento:




implementao, gesto, administrao, controle e avaliao da

estratgia esto dentro da gesto estratgica.

Vamos entender agora o que a gesto estratgica.




4. Gesto estratgica

A gesto estratgica pode ser entendida como a unio do plano

estratgico e de sua implementao em um s processo, visando

assegurar as mudanas organizacionais necessrias para a implementao do

plano atravs da participao dos vrios nveis organizacionais envolvidos em

seu processo decisrio. Por unir o plano estratgico e sua implementao,

possvel dizer que a gesto estratgica algo mais amplo do que o

planejamento estratgico.

Em outras palavras, gesto estratgica o conjunto de

atividades, intencionais e planejadas, estratgicas, contnuas,

operacionais e organizacionais, que visa adequar e integrar a

capacidade interna da organizao ao ambiente externo, dando

organizao um direcionamento de longo prazo.

Ateno - relacione gesto estratgica a:

longo prazo, administrao, contnua, gerenciamento interno, adaptao ao

ambiente externo, aes corretivas, feedback de informaes, implementao,

controle estratgico, indicadores e metas, Balanced Scorecard

A gesto estratgica busca reunir o plano estratgico (fruto do

planejamento estratgico) e sua implementao em um nico processo

contnuo que visa assegurar organizao um direcionamento de longo

prazo no seu dia-a-dia. Seu foco est na conduo da organizao como um

todo de forma estratgica, alinhada ao plano estratgico estabelecido. Uma

ferramenta tpica da gesto estratgica o Balanced Scorecard, que considera

as seguintes perspectivas (decore isso):




1. Perspectiva financeira;

2. Perspectiva do cliente;

3. Perspectiva dos processos internos;

4. Perspectiva da aprendizagem e crescimento.

Podemos dizer ainda que a administrao estratgica pode ser

dividida nas etapas de:

1. Formulao da estratgia, onde o planejamento realizado

e resulta no plano estratgico a ser seguido pela organizao;

2. Operacionalizao da estratgia, onde os objetivos so

desdobrados em metas para posterior acompanhamento; e

3. Acompanhamento e controle, onde as metas e objetivos

so acompanhados e controlados de modo a gerar informaes

que retroagiro (feedback) para a correo de rumos e para

uso em um novo ciclo de planejamento.

Enquanto o planejamento estratgico mais burocrtico e

centralizado na cpula da organizao, a gesto estratgica, mais focada na

operacionalizao, acompanhamento e controle, e conduzida de forma mais

descentralizada, uma vez que a implementao e controle da estratgia

organizacional possuem desdobramentos com indicadores e metas a serem

cumpridas por toda a organizao.

Como vimos at agora, o processo de gesto estratgica diferente

do processo de planejamento por estar muito mais ligado implementao e

monitoramento da gesto de tudo que foi estabelecido no plano.




Lembro que planejamento e gesto estratgica so coisas distintas,

mas em alguns modelos tericos eles se aproximam bastante, por isto

preciso tomar cuidado com as questes de prova! Tenham ateno!

- Tendo como base o conhecimento sobre gesto e o

planejamento estratgico, j discutidos at agora, vamos reforar

alguns conceitos especficos sobre estratgia no prximo tpico!




5. Negcio, Misso, Viso de Futuro, Valores e Fatores

Crticos.

De forma geral, parte do que est sendo tratado nesse tpico voc j

viu na aula de hoje, mas prefiro trazer os conceitos de uma outra forma, para

refor-los ainda mais na sua cabea:

Negcio: trata-se da principal atividade desenvolvida pela

organizao. o que ela faz.

Misso: a razo de existir da organizao na sociedade.

Geralmente vem em uma s declarao, mas pode ser diferente. A empresa

Renosa, uma das fbricas da coca-cola, tem a seguinte misso

organizacional, dividida em 3 tpicos:

Refrescar todos os consumidores em corpo, alma e

mente.

Inspirar momentos de otimismo atravs de nossas

marcas e aes.

Criar valor e fazer a diferena onde quer que atuemos.

Viso: uma viso de futuro sobre onde a organizao pretende

chegar no longo prazo. diferente de misso, pois visualiza um ponto a ser

atingido no futuro! Veja o exemplo de viso da Renosa, empresa fabricante de

produtos Coca-Cola:

Queremos ser um dos melhores fabricantes de Coca-Cola no

mundo.




Essa viso ainda explicada:

"um dos melhores": em crescimento de receita e retorno

aos Stakeholders;

"fabricantes de Coca-Cola": uma Companhia orientada

pelo cliente e focada no consumidor;

"no mundo": em comparao com os fabricantes de

Coca-Cola com aes listadas em bolsa.

Valores: so as pressuposies bsicas que guiam o comportamento

organizacional. Os valores da Renosa so:

Paixo

Liderana

tica

Inovao

Responsabilidade

Qualidade

Comunicao

Colaborao

Objetivos: so resultados fixados para que a organizao possa

atingi-los no prazo fixado, geralmente de um ano.




Metas: so os desdobramentos dos objetivos em partes a serem

cumpridas ao longo do tempo, por reas e pessoas especficas da organizao.

Fatores crticos de sucesso: so os fatores que precisam estar

presentes para que a organizao atinja o sucesso desejado.

- Bem, vamos agora resolver algumas questes de concurso

sobre os assuntos que vimos na aula de hoje.

Divirta-se! =)

Um abrao!

Prof. Carlos Xavier.





6. Questes comentadas

1. (CESPE/ANATEL/Analista/2009) O planejamento

organizacional deve ser flexvel a ponto de poder

retroalimentar o sistema, com vista ao seu ajustamento,

ainda que no seu transcurso.

Comentrio:

a aplicao do principio do planejamento permanente. Ele deve ser

realizado de forma permanente para se ajustar s mudanas ambientais em

curso!

GABARITO: Certo.

2. (CESPE/MPS/Administrador/2009) O processo de

planejamento propicia o amadurecimento organizacional.

Nesse sentido, as variveis autoridade e

responsabilidade so diretamente proporcionais ao nvel

de planejamento abordado.

Comentrio:

A autoridade e responsabilidade das pessoas e dos planos resultado

do planejamento so diretamente relacionadas ao nvel do planejamento:

No planejamento estratgico a responsabilidade e autoridade

so maiores;

No planejamento ttico a responsabilidade e autoridade so

mdias;




No planejamento operacional a responsabilidade e autoridade

so mais baixas.

GABARITO: Certo.

3. (CESPE/Cmara dos deputados/Analista- Material e

Patrimnio/2012) No planejamento estratgico,

estabelece-se a direo a ser seguida pela organizao,

formulando-se aes estratgicas que proporcionem

maior sinergia entre a organizao e o ambiente.

Comentrio:

O planejamento estratgico ir servir para estabelecer a direo que a

organizao dever seguir no futuro. As sinergias entre a organizao e o

ambiente so resultado da considerao da anlise do ambiente externo e

interno dentro do processo de planejamento estratgico.

GABARITO: Certo.

4. (CESPE/CBM-DF/Oficial/2011) O planejamento

estratgico no deve ser considerado instrumento

passivo, simples resposta s oportunidades e ameaas

apresentadas pelo ambiente externo, mas ferramenta

gerencial ativa, adaptando contnua e ativamente a

organizao para fazer face s demandas de um

ambiente em mudana.

Comentrio:




Certo! Em outras palavras, a questo est dizendo simplesmente que

o planejamento estratgico um instrumento ativo para buscar o futuro

desejado pela organizao.

GABARITO: Certo.

5. (CESPE/PREVIC/Analista/2011) O planejamento

estratgico consiste em um sistema e caracteriza-se por

tomar a organizao como um todo perante seu

ambiente.

Comentrio:

O planejamento estratgico o de mais alto nvel, que toma a

organizao como um todo de uma forma sistmica. O item est certo!

GABARITO: Certo.

6. (CESPE/Correios/Analista/2011) O planejamento

estratgico define metas e planos de trabalho tanto para

a alta gerncia quanto para a gerncia mdia das

organizaes.

Comentrio:

O planejamento estratgico olha a organizao de forma global,

ampla e sistmica. O seu foco est nos nveis organizacionais mais elevados.

Assim, ele se relaciona apenas com a alta gerncia, e no com a mdia

gerncia!

GABARITO: Errado.




7. (CESPE/Correios/Analista/2011) H relao de

encadeamento entre o planejamento estratgico, o ttico

e o operacional: o planejamento operacional especifica

as etapas de aes para se alcanarem as metas

operacionais, as quais sustentam as atividades do


Comentrio:

Ateno. A questo comea bem, mas depois tenta confundir o

candidato. Ela est errada. Na verdade, o planejamento estratgico

desdobrado em um planejamento ttico que serve como base para o

operacional. Esse o encadeamento entre eles!

GABARITO: Errado.

8. (CESPE/Correios/Analista/2011) A misso de uma

organizao a sua razo de existir, motivo pelo qual a

declarao de misso apresenta definio ampla do

escopo de negcios e operaes bsicas da organizao,

aspectos que a diferenciam dos tipos similares de

organizaes.

Comentrio:

Certo! exatamente isso que est na questo!

GABARITO: Certo.




(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) No processo

de elaborao do planejamento estratgico de

determinada organizao pblica, produziu-se, por meio

da anlise SWOT, diagnstico em que constavam os

seguintes aspectos:

I falta de capacitao dos servidores;

II possveis restries oramentrias impostas pelo

governo;

III existncia de potenciais empresas privadas

interessadas em realizar parcerias;

IV eficincia dos processos de apoio;

V necessidade de melhorar o atendimento ao cidado;

VI necessidade de maior nmero de servidores alocados

na atividade-fim do rgo para a melhoria da qualidade

de atendimento ao cidado;

VII necessidade de fuso de trs setores de apoio para a

alocao de mais servidores na atividade-fim.

Considerando as informaes acima apresentadas, julgue

os itens que se seguem, acerca de planejamento

estratgico.

9. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A melhoria

do atendimento ao cidado, descrita no aspecto V,

exemplo de objetivo.




Comentrio:

Melhorar o atendimento ao cidado um claro exemplo de um

objetivo de um planejamento estratgico de um rgo pblico.

GABARITO: Certo.

10. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A

satisfao da necessidade descrita no aspecto VI

exemplo de fator crtico de sucesso.

Comentrio:

Fatores crticos de sucesso so aqueles que precisam ser atingidos

para que o sucesso acontea. Aumentar a quantidade de servidores no

atendimento ao cidado pode ser fator crtico de sucesso quando o

atendimento est demorando por conta da falta de servidores. Foi assim que

pensou a banca.

GABARITO: Certo.


satisfao da necessidade descrita no aspecto VII

exemplo de estratgia.

Comentrio:

A estratgia o caminho amplo adotado para que os objetivos de

longo prazo sejam atingidos. Um belo exemplo o que est disposto no

aspecto VII que fala da necessidade de fundir setores-meio para que mais

servidores fiquem na atividade fim.




Gabarito: Certo.

(CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) Ao

elaborar seu planejamento estratgico para fixao de

objetivos, a empresa de aviao TKX fixou uma srie de

aspectos do ambiente interno e externo empresa e

chegou s seguintes concluses: o capital para novos

investimentos insuficiente, a frota de aeronaves

encontra-se com idade avanada, os funcionrios so

altamente qualificados, a concorrncia com outras

empresas que esto realizando fuses com companhias

internacionais est acirrada e o governo federal pretende

liberar uma linha de crdito para empresas de aviao

que possuam projetos de expanso bem definidos e com

perodo de implementao de curto prazo.

12. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) Um fator

crtico de sucesso da estratgia definida para aumento

do nmero de aeronaves o pequeno capital para

investimento existente na TKX.

Comentrio:

Fatores crticos de sucesso so aqueles que so necessrios estar

presentes para que o sucesso seja alcanado. Quando a questo afirma que o

pequeno capital fator crtico, ela est errada, pois preciso ter o oposto:

um capital grande, suficiente para o negcio.




GABARITO: Errado.

13. (CESPE/Polcia Federal/Escrivo/2004) Uma das

etapas mais importantes da elaborao do planejamento

estratgico o diagnstico estratgico, em que a

organizao, logo aps definir suas polticas e

estratgias, levanta e analisa seus pontos fortes, fracos,

oportunidades e ameaas.

Comentrio:

O diagnstico estratgico a primeira etapa do planejamento

estratgico, onde so feitas a anlise interna (pontos fortes e fracos) e anlise

externa (oportunidades e ameaas), entre outras coisas.

O erro da questo est em afirmar que o diagnstico realizado aps

a definio de polticas estratgicas, quando na realidade exatamente o

contrrio: toda a estratgia definida aps o diagnstico!

GABARITO: Errado.

14. (CESPE/ANP/Analista Administrativo rea 4/2013)

No planejamento estratgico, a misso proporciona o

referencial para o qual devem convergir todas as aes

da organizao.

Comentrio:

Questo bastante interpretativa.




Para acert-la voc precisaria saber que a misso organizacional

representa o para que serve a organizao na sociedade. Assim ela o

grande norte que serve de base para as aes da organizao como um todo,

conforme afirma a questo.

GABARITO: Certo.


A viso de futuro desenvolvida no planejamento

estratgico deve ser composta por um enunciado

genrico, que seja aplicvel a qualquer organizao.

Comentrio:

A viso de futuro no deve ser genrica e aplicvel a qualquer

organizao. Ao contrrio, ela deve representar como a organizao especfica

se v no futuro, sendo aplicvel apenas a uma organizao especfica.

GABARITO: Errado.

16. (CESPE/INPI/Analista de Planejamento

Arquivologia/2013) A anlise da situao estratgica

atual da organizao, de seu ambiente interno e externo,

bem como a elaborao de seu plano estratgico,

constituem etapas obrigatrias do planejamento

estratgico, que devem ser executadas em uma

sequncia determinada, visto ser a aleatoriedade

prejudicial a todo processo de planejamento.

Comentrio:




Questo redigida para confundir!

Note que ela afirma que existiriam etapas obrigatrias do

planejamento estratgico, quando sabemos que existem diferentes

metodologias para o planejamento estratgico, que pensam de formas

distintas. Alm disso, a questo continua afirmando que existe uma sequncia

determinada (implicitamente: nica) para isso, o que tambm no verdade.

GABARITO: Errado.


Arquivologia/2013) A misso parte integrante da

anlise da situao estratgica, por meio da qual se

estabelece o propsito ou a razo de ser da organizao.

Comentrio:

Questo muito mal redigida.

Note que ela afirma que a anlise da situao estratgica que

estabeleceria o propsito ou razo de existir na organizao, e no a misso

o que seria certo.

Alm disso, errou o Cespe ao dizer que a misso parte integrante

da anlise da situao estratgica, pois esta costumeiramente considerada

como separada da misso pela literatura do assunto.

Impressionante: a banca considerou a afirmativa como correta!

Se, na verdade, a Banca encontrou alguma referncia que disse isso,

deveria ter anulado a questo posteriormente, pois tambm h importantes

doutrinadores que dizem o contrrio.




Assim sendo, em questes futuras desta banca, recomendo deixar em

branco questes que versem sobre misso estar dentro do diagnstico, pois a

interpretao pode (e costuma) mudar com facilidade!

GABARITO considerado: Certo.


Arquivologia/2013) O processo de planejamento

exclusivamente colaborativo, visto que os diversos

atores que dele participam atuam conjuntamente para

um mesmo fim.

Comentrio:

O processo e planejamento pode ser colaborativo? SIM! No h nada

que impea isso! Na verdade, existe at um princpio do planejamento que

prega que ele seja participativo, pois os processos de planejamento gerariam

um resultado relevante por si s.

Apesar disso, a questo se torna errada ao afirmar que ele

exclusivamente colaborativo, pois ele pode ser tambm feito de outras formas.

O planejamento estratgico, por exemplo, tipicamente associado uma

definio de cima para baixo na organizao, onde a alta cpula toma decises

sem a colaborao dos seus subordinados!

GABARITO: Errado.

19. (CESPE/SERPRO/Analista Gesto Empresarial/2008)

Sero obtidos melhores resultados para a organizao se

as metodologias de planejamento estratgico forem




implementadas exatamente como foram estabelecidas

pelos seus autores, na teoria.

Comentrio:

Questo bastante interessante e muito interpretativa!

Em resumo: se, na prtica, as coisas forem feitas exatamente como

est na teoria, isso tende a gerar melhores resultados para organizao (do

que se fossem feitas de maneira mais prtica, adaptando as situaes

realidade)? No!

importante que as pessoas que executam a estratgia possam

conduzir as aes de maneira a adaptar o que foi pensado no planejamento

realidade, mas sem nunca refazer o planejamento estratgico. Os caminhos

devem ser adaptados, mas os fins a serem atingidos continuam sendo os

previstos no planejamento.

GABARITO: Errado.


H consenso entre as metodologias de que o

planejamento estratgico deve ter incio com o

estabelecimento dos objetivos gerais da organizao.

Comentrio:

Na verdade, no h consenso sobre metodologias do planejamento

estratgico, havendo diferentes autores que dizem coisas completamente

diferentes!

Para concursos, costuma-se estudar a metodologia do Djalma de

Oliveira, por ser mais cobrada, mas ela no nica!




GABARITO: Errado.


Considere que a opo recaia por metodologia de

planejamento estratgico que utilize o diagnstico

estratgico como uma das fases. Ento, nessa fase

ocorrer a avaliao se os sistemas, mtodos e

processos da organizao se constiturem em aspectos

positivos ou negativos para a obteno dos resultados

esperados e se a capacitao e as atitudes dos

empregados forem adequadas aos desafios

organizacionais.

Comentrio:

Questo longa, mas bem trabalhada para chegar a uma afirmativa

certa como um todo.

El se inicia deixando implcito que existem diferentes metodologias do

planejamento estratgico, que podem ou no ter uma fase de diagnstico, o

que est certo.

Na continuao, ela deixa claro que, caso haja uma fase de

diagnstico, ser nela que os pontos fortes e fracos sero analisados, atravs

de uma anlise interna, o que tambm est certo!

GABARITO: Certo.

22. (CESPE/CNJ/Tcnico Judicirio rea

Administrativa/2013) A organizao, antes de procurar




alternativas, deve verificar se sua estratgia possibilita o

crescimento em seu prprio ambiente, garantindo,

assim, sua dinmica estratgica.

Comentrio:

A primeira vez que olhei para essa questo, fiquei sem entender o

que ela queria, dado que no havia nenhum texto de contextualizao a ela

associado.

Depois, com calma, percebi que ela est confusa e perdida mesmo,

para o candidato s ter certeza de uma coisa: ela est errada ao afirmar que

qualquer coisa GARANTE o sucesso da estratgia de maneira dinmica em

relao ao ambiente (provavelmente o que a banca quis dizer com dinmica

estratgica).

GABARITO: Errado.

23. (CESPE/TJ-AC/Analista Judicirio

Administrao/2012) Em uma organizao, o ato de

planejar implica dedicao do setor administrativo e

financeiro, pois com base nas finanas que o gestor e

os demais colaboradores podem avaliar a situao atual

da empresa e seu futuro.

Comentrio:

A questo est toda errada pessoal!

Primeiro, por conta dessa estria de departamento administrativo e

financeiro, pois no h necessariamente envolvimento desses dois

departamentos no planejamento.




Alm disso, est errada tambm por dizer que com base nas

finanas que se pode saber sobre a situao atual. A situao interna e externa

da empresa inclui diversos outros fatores, que vo muito alm do financeiro!

GABARITO: Errado.


Administrao/2012) A definio da misso da

organizao o ponto principal para estabelecer macro

estratgias e macro polticas, bem como orientar o

desenvolvimento da instituio.

Comentrio:

isso mesmo, pessoal! A misso o grande norte da organizao,

que representa sua razo de existir, respondendo pergunta para que serve

a organizao?

GABARITO: Certo.


Administrao/2012) O fato de uma organizao definir

objetivos e metas em deciso top-down dificulta a

execuo da estratgia, pois o no compartilhamento das

decises em todos os nveis hierrquicos envolvidos

prejudica o envolvimento da equipe.

Comentrio:




Questo muito interpretativa e que liga diversos assuntos da

administrao ao mesmo tempo, desde uma viso geral sobre o tema,

passando por motivao, trabalho em equipe e planejamento.

GABARITO: Certo.

26. (CESPE/TJ-RO/Analista Judicirio -

Administrao/2012 - Adaptada) Maximizar os

resultados e minimizar as deficincias so determinaes

que caracterizam o princpio da contribuio aos

objetivos.

Comentrio:

Errado! Esta questo na verdade se refere ao princpio da maior

eficincia, eficcia e efetividade.

GABARITO: Errado.


Administrao/2012 - Adaptada) Segundo o princpio

especfico do planejamento integrado, todas as

atividades envolvidas no planejamento devem ser

projetadas para que sejam executadas de forma

interdependente.

Comentrio:

Errado! A questo se refere ao princpio do planejamento integrado

quando deveria se referir ao princpio do planejamento coordenado!




GABARITO: Errado.


Administrao/2012 - Adaptada) Os planejamentos

elaborados pelos diversos escales de uma empresa

devem ser integrados, em concordncia com o princpio

do planejamento participativo.

Comentrio:

Errado. A referncia correta do contedo desta questo deveria ter

sido feita para o princpio do planejamento integrado.

GABARITO: Errado.


Administrao/2012 - Adaptada) Os objetivos

estabelecidos pela organizao devem ser, de acordo

com o princpio da contribuio aos objetivos,

hierarquizados e alcanados em sua totalidade.

Comentrio:

A questo est certa! Ela se refere perfeitamente ao princpio da

contribuio aos objetivos, sem enrolar em nada!

GABARITO: Certo.


Administrao/2012 - Adaptada) Consoante o princpio




de maior penetrao e abrangncia, o planejamento deve

sempre visar, em primeiro plano, ao cumprimento de

todos os objetivos da empresa.

Comentrio:

O princpio mais apropriado ao que dito nesta questo o da

contribuio aos objetivos.

GABARITO: Errado.

31. (CESPE/TJ-AL/Analista Judicirio - rea

Administrativa/2012) A definio do motivo central do

planejamento estratgico, que representa a razo de ser

da organizao, o que se denomina

a) estratgia organizacional.

b) cenrio estratgico.

c) viso organizacional.

d) objetivos estratgicos.

e) misso organizacional.

Comentrio:

A misso da organizao que representa a sua razo de ser,

respondendo pergunta para que sirvo?!

GABARITO: E.




7. Lista de Questes.

1. (CESPE/ANATEL/Analista/2009) O planejamento

organizacional deve ser flexvel a ponto de poder

retroalimentar o sistema, com vista ao seu ajustamento,

ainda que no seu transcurso.

2. (CESPE/MPS/Administrador/2009) O processo de

planejamento propicia o amadurecimento organizacional.

Nesse sentido, as variveis autoridade e

responsabilidade so diretamente proporcionais ao nvel

de planejamento abordado.

3. (CESPE/Cmara dos deputados/Analista- Material e

Patrimnio/2012) No planejamento estratgico,

estabelece-se a direo a ser seguida pela organizao,

formulando-se aes estratgicas que proporcionem

maior sinergia entre a organizao e o ambiente.

4. (CESPE/CBM-DF/Oficial/2011) O planejamento

estratgico no deve ser considerado instrumento

passivo, simples resposta s oportunidades e ameaas

apresentadas pelo ambiente externo, mas ferramenta

gerencial ativa, adaptando contnua e ativamente a

organizao para fazer face s demandas de um

ambiente em mudana.




5. (CESPE/PREVIC/Analista/2011) O planejamento

estratgico consiste em um sistema e caracteriza-se por

tomar a organizao como um todo perante seu

ambiente.

6. (CESPE/Correios/Analista/2011) O planejamento

estratgico define metas e planos de trabalho tanto para

a alta gerncia quanto para a gerncia mdia das

organizaes.

7. (CESPE/Correios/Analista/2011) H relao de

encadeamento entre o planejamento estratgico, o ttico

e o operacional: o planejamento operacional especifica

as etapas de aes para se alcanarem as metas

operacionais, as quais sustentam as atividades do


8. (CESPE/Correios/Analista/2011) A misso de uma

organizao a sua razo de existir, motivo pelo qual a

declarao de misso apresenta definio ampla do

escopo de negcios e operaes bsicas da organizao,

aspectos que a diferenciam dos tipos similares de

organizaes.








seguintes aspectos: I falta de capacitao dos

servidores; II possveis restries oramentrias

impostas pelo governo; III existncia de potenciais

empresas privadas interessadas em realizar parcerias; IV

eficincia dos processos de apoio; V necessidade de

melhorar o atendimento ao cidado; VI necessidade de

maior nmero de servidores alocados na atividade-fim do

rgo para a melhoria da qualidade de atendimento ao

cidado; VII necessidade de fuso de trs setores de

apoio para a alocao de mais servidores na atividade-

fim. Considerando as informaes acima apresentadas, julgue

os itens que se seguem, acerca de planejamento estratgico.





seguintes aspectos:

I falta de capacitao dos servidores;

II possveis restries oramentrias impostas pelo

governo;

III existncia de potenciais empresas privadas

interessadas em realizar parcerias;




IV eficincia dos processos de apoio;

V necessidade de melhorar o atendimento ao cidado;

VI necessidade de maior nmero de servidores alocados

na atividade-fim do rgo para a melhoria da qualidade

de atendimento ao cidado;

VII necessidade de fuso de trs setores de apoio para a

alocao de mais servidores na atividade-fim.

Considerando as informaes acima apresentadas, julgue

os itens que se seguem, acerca de planejamento

estratgico.

9. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A melhoria

do atendimento ao cidado, descrita no aspecto V,

exemplo de objetivo.


satisfao da necessidade descrita no aspecto VI

exemplo de fator crtico de sucesso.


satisfao da necessidade descrita no aspecto VII

exemplo de estratgia.




(CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) Ao

elaborar seu planejamento estratgico para fixao de

objetivos, a empresa de aviao TKX fixou uma srie de

aspectos do ambiente interno e externo empresa e

chegou s seguintes concluses: o capital para novos

investimentos insuficiente, a frota de aeronaves

encontra-se com idade avanada, os funcionrios so

altamente qualificados, a concorrncia com outras

empresas que esto realizando fuses com companhias

internacionais est acirrada e o governo federal pretende

liberar uma linha de crdito para empresas de aviao

que possuam projetos de expanso bem definidos e com

perodo de implementao de curto prazo.

12. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) Um fator

crtico de sucesso da estratgia definida para aumento

do nmero de aeronaves o pequeno capital para

investimento existente na TKX.

13. (CESPE/Polcia Federal/Escrivo/2004) Uma das

etapas mais importantes da elaborao do planejamento

estratgico o diagnstico estratgico, em que a

organizao, logo aps definir suas polticas e

estratgias, levanta e analisa seus pontos fortes, fracos,

oportunidades e ameaas.





No planejamento estratgico, a misso proporciona o

referencial para o qual devem convergir todas as aes

da organizao.


A viso de futuro desenvolvida no planejamento

estratgico deve ser composta por um enunciado

genrico, que seja aplicvel a qualquer organizao.


Arquivologia/2013) A anlise da situao estratgica

atual da organizao, de seu ambiente interno e externo,

bem como a elaborao de seu plano estratgico,

constituem etapas obrigatrias do planejamento

estratgico, que devem ser executadas em uma

sequncia determinada, visto ser a aleatoriedade

prejudicial a todo processo de planejamento.


Arquivologia/2013) A misso parte integrante da

anlise da situao estratgica, por meio da qual se

estabelece o propsito ou a razo de ser da organizao.


Arquivologia/2013) O processo de planejamento




exclusivamente colaborativo, visto que os diversos

atores que dele participam atuam conjuntamente para

um mesmo fim.


Sero obtidos melhores resultados para a organizao se

as metodologias de planejamento estratgico forem

implementadas exatamente como foram estabelecidas

pelos seus autores, na teoria.


H consenso entre as metodologias de que o

planejamento estratgico deve ter incio com o

estabelecimento dos objetivos gerais da organizao.


Considere que a opo recaia por metodologia de

planejamento estratgico que utilize o diagnstico

estratgico como uma das fases. Ento, nessa fase

ocorrer a avaliao se os sistemas, mtodos e

processos da organizao se constiturem em aspectos

positivos ou negativos para a obteno dos resultados

esperados e se a capacitao e as atitudes dos

empregados forem adequadas aos desafios

organizacionais.




22. (CESPE/CNJ/Tcnico Judicirio rea

Administrativa/2013) A organizao, antes de procurar

alternativas, deve verificar se sua estratgia possibilita o

crescimento em seu prprio ambiente, garantindo,

assim, sua dinmica estratgica.


Administrao/2012) Em uma organizao, o ato de

planejar implica dedicao do setor administrativo e

financeiro, pois com base nas finanas que o gestor e

os demais colaboradores podem avaliar a situao atual

da empresa e seu futuro.


Administrao/2012) A definio da misso da

organizao o ponto principal para estabelecer macro

estratgias e macro polticas, bem como orientar o

desenvolvimento da instituio.


Administrao/2012) O fato de uma organizao definir

objetivos e metas em deciso top-down dificulta a

execuo da estratgia, pois o no compartilhamento das

decises em todos os nveis hierrquicos envolvidos

prejudica o envolvimento da equipe.





Administrao/2012 - Adaptada) Maximizar os

resultados e minimizar as deficincias so determinaes

que caracterizam o princpio da contribuio aos

objetivos.


Administrao/2012 - Adaptada) Segundo o princpio

especfico do planejamento integrado, todas as

atividades envolvidas no planejamento devem ser

projetadas para que sejam executadas de forma

interdependente.


Administrao/2012 - Adaptada) Os planejamentos

elaborados pelos diversos escales de uma empresa

devem ser integrados, em concordncia com o princpio

do planejamento participativo.


Administrao/2012 - Adaptada) Os objetivos

estabelecidos pela organizao devem ser, de acordo

com o princpio da contribuio aos objetivos,

hierarquizados e alcanados em sua totalidade.





Administrao/2012 - Adaptada) Consoante o princpio

de maior penetrao e abrangncia, o planejamento deve

sempre visar, em primeiro plano, ao cumprimento de

todos os objetivos da empresa.

31. (CESPE/TJ-AL/Analista Judicirio - rea

Administrativa/2012) A definio do motivo central do

planejamento estratgico, que representa a razo de ser

da organizao, o que se denomina

a) estratgia organizacional.

b) cenrio estratgico.

c) viso organizacional.

d) objetivos estratgicos.

e) misso organizacional.




8. Gabarito

1-C 11-C 21-C 31-E

2-C 12-E 22-E

3-C 13-E 23-E

4-C 14-C 24-C

5-C 15-E 25-C

6-E 16-E 26-E

7-E 17-C 27-E

8-C 18-E 28-E

9-C 19-E 29-C

10-C 20-E 30-E




9. Bibliografia Principal

BARNEY, Jay B. HESTERLY, William S. Administrao Estratgica e

Vantagem Competitiva: conceitos e casos. 3 Ed. So Paulo: Pearson

Prentice Hall, 2012.

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica.Rio de Janeiro:

Elsevier, 2008.

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: Teoria, Processo e Prtica. Rio de

Janeiro:Elsevier, 2007.

MATIAS-PEREIRA. Jos. Curso de Gesto Estratgica na Administrao

Pblica. So Paulo: Atlas, 2012.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento Estratgico:

conceitos, metodologia, prticas. 30 ed. So Paulo: Atlas, 2012.

PORTER, Michael. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um

desempenho superior. 37 reimpresso. Rio de Janeiro: Elsevier, 1989.

TAVARES, Mauro Calixta. Gesto Estratgica. 3 Ed. So Paulo: Atlas, 2010.




AULA 02: Estratgia Parte II: Escolas do pensamento estratgico, SWOT, BSC, 5 Foras de

Porter, Cadeia de Valor.

SUMRIO PGINA 1. Palavras iniciais. 2 2. Escolas do pensamento estratgico. 3 3. Anlise do ambiente interno e externo. 19 3.1. Anlise do ambiente interno. 20 3.2. Anlise do ambiente externo. 20 4. Diagnstico organizacional: Matriz SWOT. 22 5. Vantagem competitiva: Modelo de Porter e Estratgias Genricas.

30

5.1. O Modelo das 5 Foras de Porter. 31 5.2. As trs estratgias competitivas genricas. 43 5.3. A cadeia de valor. 45 6. Balanced Scorecard. 48 7. Questes comentadas. 58 8. Lista de questes. 92 9. Gabarito. 111 10. Bibliografia principal. 112




1. Palavras iniciais.

Oi pessoal!

apostila estratégia, planejamento e projetos para analista do bacen

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