apostila de administração de sistemas de informação · 9.1 tipos de benchmarking ... 13.3.6...

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Prof. Marcio R. G. de Vazzi

INSTITUTO EDUCACIONAL DE MONTE ALTO

Faculdade de Monte Alto

MARCIO ROBERTO GONÇALVES DE VAZZI

ORGANIZAÇÃO DE SISTEMAS E MÉTODOS

Monte Alto, SP

2015

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INSTITUTO EDUCACIONAL DE MONTE ALTO

Faculdade de Monte Alto

MARCIO ROBERTO GONÇALVES DE VAZZI

ORGANIZAÇÃO DE SISTEMAS E MÉTODOS

Informações sobre este material Professor: Marcio Roberto Gonçalves de Vazzi

Curso: Administração de Empresas Disciplina: Organização de Sistemas e Métodos

Período: 5º Período Semestre/Ano: 02/2014

Datas: Criação: 16/10/2009 - Tempo Total de edição 68:31:45 - Última alteração 01/03/2015 Nº de páginas: 97 Versão: 2.4

Monte Alto, SP

2015

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Lista de Ilustrações

Imagem 1 – Estrutura Linha e Assessoria ....................................................................... 15 Esquema 1 – Componentes e Fluxo dos Sistemas .......................................................... 18

Esquema 2 – Ambiente dos Sistemas .............................................................................. 20 Esquema 3 – Habilidades segundo Chiavenato .............................................................. 23 Esquema 4 – Habilidades do Administrador ................................................................... 23 Esquema 5 – Funções do Administrador ......................................................................... 25 Imagem 2 – Autoridade hierárquica ................................................................................ 29

Imagem 3 – Autoridade Funcional .................................................................................. 29 Imagem 4 – Estrutura Organizacional ............................................................................. 30 Tabela 1 – Principais Simbologias utilizadas em Fluxogramas ...................................... 46 Esquema 6 – Fluxograma Funcional ............................................................................... 47

Esquema 7 - Fluxograma Temporal ................................................................................ 47 Esquema 8 – Diagrama de Blocos - Processo de contratação de funcionário. ............... 48 Esquema 9 - Fluxograma “Cortar cabelo e/ou ir pescar” ................................................ 49

Quadro 01 – Benchmarking “O que comparar” .............................................................. 54 Quadro 02 – Benchmarking “Com que comparar” ......................................................... 54

Imagem 5 – Departamentalização por função ................................................................. 59 Imagem 6 – Departamentalização por produto ............................................................... 60

Imagem 7 – Departamentalização territorial ................................................................... 61 Imagem 8 – Departamentalização por Cliente ................................................................ 62 Imagem 9 – Departamentalização por Processo ou Equipamento .................................. 63

Imagem 10 – Departamentalização por Projeto .............................................................. 64 Imagem 11 – Departamentalização de Matriz ................................................................. 65

Imagem 12 – Departamentalização Mista ....................................................................... 67

Imagem 13 - Exemplo de Layout .................................................................................... 72

Tabela 2 – Iluminação e Índices de Reflexão .................................................................. 74 Imagem 14 – Postura correta........................................................................................... 77

Tabela 3 – Vantagens e Desvantagens dos Manuais ....................................................... 80 Tabela 4 – Exemplo de estilo de redação teatral ............................................................. 84 Tabela 5 – Exemplo de estilo de redação “Títulos e Cabeçalhos” .................................. 85 Imagem 15 – Exemplo de estilo de redação Matriz ........................................................ 85

Imagem 16 – Exemplo de Fluxograma ........................................................................... 86 Tabela 6 – Formatos e tamanhos de papeis ..................................................................... 91 Tabela 7 - Formatos de papel brasileiros ......................................................................... 91 Ilustração 17 – Tamanhos de papel ................................................................................. 92

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SUMÁRIO

1 HISTÓRICO E INTRODUÇÃO. .................................................................................... 7

1.1 Definição .......................................................................................................................... 7 1.2 Conceitos da função Organização, Sistemas e Métodos .............................................. 8 1.3 Sua posição na estrutura da empresa ............................................................................ 9 1.4 Função de OSM ............................................................................................................. 11 1.5 Introdução à OSM ......................................................................................................... 11

1.6 Atividades de OSM ....................................................................................................... 12 1.6.1 Conceitos e princípios ................................................................................................. 12 1.6.2 Consequências da OSM .............................................................................................. 12 1.6.3 Algumas atividades Básicas ....................................................................................... 13 1.6.3.1 Estrutura organizacional ......................................................................................... 13

1.6.3.2 Racionalização do Trabalho .................................................................................... 13 1.6.3.3 Desenvolvimento Organizacional ............................................................................ 13 1.6.3.4 Algumas atividades de competência de OSM ........................................................ 14

1.7 O lugar de OS&M na estrutura ................................................................................... 14

1.8 Linha e Assessoria ......................................................................................................... 14 1.9 Exercícios de Fixação .................................................................................................... 16 2 TEORIA ORGANIZACIONAL E TEORIA DOS SISTEMAS .................................. 17

2.1 Teoria dos Sistemas ....................................................................................................... 17 2.1.1 Componentes do Sistema: .......................................................................................... 17

2.1.2 Classificação do Sistema ............................................................................................. 19 2.1.3 Ambiente do Sistema .................................................................................................. 19 2.1.4 Níveis do Sistema ........................................................................................................ 20

2.1.5 Exercícios de Fixação .................................................................................................. 21

3 O PROFISSIONAL DE OSM......................................................................................... 22 3.1 Habilidades do Administrador ..................................................................................... 23 3.2 Exercícios de Fixação .................................................................................................... 24

4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E ORGANIZAÇÃO EM REDE ..................... 25 4.1 Estrutura Informal: ...................................................................................................... 26

4.2 Estrutura Formal .......................................................................................................... 27 4.3 Classificação da Estrutura Organizacional ................................................................ 28

4.4 Fatores condicionantes da estrutura organizacional. ................................................ 30 4.5 Organizações em rede ................................................................................................... 31 4.6 Exercícios de Fixação .................................................................................................... 31 5 ANÁLISES ORGANIZACIONAIS – O ESTUDO ORGANIZACIONAL ............... 32 5.1 Etapas de um Estudo Organizacional ......................................................................... 32

5.2 Levantamento de Informações ..................................................................................... 32 5.2.1 Questionário ................................................................................................................ 32

5.2.2 Entrevista ..................................................................................................................... 33 5.2.3 Observação pessoal ..................................................................................................... 34 5.3 Exercícios de Fixação .................................................................................................... 35 6 ORGANIZAÇÕES NOS NOVOS TEMPOS ................................................................ 36 6.1 Modelo Mecanicista X Modelo Orgânico .................................................................... 36

6.1.1 Mecanicista (Taylor) ................................................................................................... 36 6.1.2 Orgânico (Elton Mayo) ............................................................................................... 36 6.2 Outros modelos na gestão contemporânea ................................................................. 36

6.2.1 Adhocracia ................................................................................................................... 36

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6.3 Funções de OSM com as novas tendências organizacionais ..................................... 37

6.4 Estratégias de atuação e análise organizacional ......................................................... 37 6.5 Por que planejar? (Fonte: http:// www.gerenco.com.br/page2.html) ....................... 38 6.6 O planejamento provoca modificações em pessoas, tecnologia e sistemas. ............. 38 6.7 Por que qualidade? (Fonte: http://www.gerenco.com.br/page4.html) ..................... 39 6.8 Exercícios de Fixação .................................................................................................... 40

7 EFICIÊNCIA E EFICÁCIA ........................................................................................... 41 7.1.1 O Lenhador ................................................................................................................. 42 7.2 Exercício de Fixação ..................................................................................................... 43 8 FLUXOGRAMAS ........................................................................................................... 44 8.1 Principais simbologias: ................................................................................................. 46

8.2 Fluxograma Funcional .................................................................................................. 47 8.3 Fluxograma temporal ................................................................................................... 47 8.4 Diagrama de blocos ....................................................................................................... 48

8.4.1 Exemplo - Fluxograma padrão .................................................................................. 49 8.5 Exercícios de Fixação .................................................................................................... 51 9 BENCHMARKING ......................................................................................................... 52

9.1 Tipos de benchmarking ................................................................................................ 52 9.2 Características do benchmarking ................................................................................ 52

9.3 Mitos do benchmarking ................................................................................................ 52 9.4 Os princípios do benchmarking ................................................................................... 53 9.5 O “Código de Ética” do benchmarking ...................................................................... 53

9.6 Tipos / classificação de Benchmarking ........................................................................ 53 9.7 Exercícios de Fixação .................................................................................................... 55

10 REENGENHARIA .......................................................................................................... 56 10.1 Definição de reengenharia ............................................................................................ 56 10.2 Exercícios de Fixação .................................................................................................... 57

11 DEPARTAMENTALIZAÇÃO ....................................................................................... 58

11.1 Departamentalização por funções ............................................................................... 58

11.2 Departamentalização de produto ................................................................................. 59 11.3 Departamentalização territorial .................................................................................. 61

11.4 Departamentalização por cliente ................................................................................. 62 11.5 Departamentalização por processo ou equipamento ................................................. 63 11.6 Departamentalização por projeto ................................................................................ 63

11.7 Departamentalização de matriz ................................................................................... 64 11.8 A melhor forma de departamentalizar ........................................................................ 66

11.9 Departamentalização mista .......................................................................................... 67 12 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO ..................................................... 68 12.1 Análise da Distribuição do Trabalho ........................................................................... 68

12.2 Análise do Processamento do Trabalho....................................................................... 68 12.3 Análise das Operações e Postos de Trabalho .............................................................. 68

12.4 Exercícios de Fixação .................................................................................................... 69 13 LAYOUT, ARRANJO FÍSICO E AMBIÊNCIA .......................................................... 70

13.1 Influências/Impactos do Layout .................................................................................. 70 13.2 Objetivos do Layout ...................................................................................................... 70

13.3 Análise e Distribuição do Espaço Físico / (“Ambiência”/ layout) ............................. 72

13.3.1 Fatores Ambientais (Ergonomia) .............................................................................. 72

13.3.2 Fatores Ambientais (Cores) ........................................................................................ 73 13.3.2.1 Com relação à temperatura: ................................................................................... 73 13.3.2.2 Com relação à iluminação: ...................................................................................... 73

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13.3.2.3 Com relação à utilização: ......................................................................................... 74

13.3.3 Fatores ambientais – Ruído ....................................................................................... 75 13.3.4 Ventilação e Temperatura .......................................................................................... 76 13.3.5 Finalidades do Arranjo Físico .................................................................................... 76 13.3.6 Princípios básicos para Elaboração de um arranjo físico ....................................... 76 13.3.7 Ergonomia ................................................................................................................... 77

13.4 Exercícios de Fixação .................................................................................................... 78 14 MANUAIS ........................................................................................................................ 79 14.1 Tipos de Manuais .......................................................................................................... 83 14.2 Tipos de Redação ........................................................................................................... 83 14.3 Exercícios de Fixação .................................................................................................... 87

15 FORMULÁRIOS ............................................................................................................. 88 15.1 Importância dos formulários ....................................................................................... 88 15.2 Objetivos dos formulários ............................................................................................ 88

15.3 Um bom formulário ...................................................................................................... 89 15.4 Tipos de formulários ..................................................................................................... 89 15.5 Elaboração de formulários ........................................................................................... 90

15.6 Análise de Formulários ................................................................................................. 90 15.6.1 Alguns formatos de papel (ISO) ................................................................................ 91

15.6.2 Cuidados na elaboração de formulários ................................................................... 93 15.6.2.1 Cores .......................................................................................................................... 93 15.7 Exercícios de Fixação .................................................................................................... 94

16 AS NOVAS TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO APLICADAS À

ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO TRABALHO .............................................................. 95

16.1 O escritório do Futuro .................................................................................................. 95 16.2 Exercícios de Fixação .................................................................................................... 95

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1 HISTÓRICO E INTRODUÇÃO.

O termo Organização e Métodos surgiu pela primeira vez nos Estados Unidos através de

um governador do Estado de New Jersey , Woodrow Wilson ( o qual foi presidente dos

Estados Unidos e um dos responsáveis pela formação das Nações Unidas ), que advogava a

ideia que a administração era o governo em ação. Porém, não foi nos EUA que a ideia se

disseminou. Foi na Inglaterra que o termo Organização e Métodos foi rapidamente

incorporado as unidades de administração pública, que cuidava dos processos de

Organização e racionalização do trabalho, tudo isso próximo ao início da Segunda Grande

Guerra Mundial.

Já em 1950 pouco mais de 20 países já contavam com uma unidade de Organização e

Métodos; no Brasil, a unidade de Organização e Métodos só aparece anos mais tarde, na

estruturação do DASP (Departamento Administrativo Serviço Público ) .

Em suma, a origem do termo é norte americana, mas a função tomou corpo mesmo foi

na Inglaterra e em outros países da Europa , vindo ocupar espaço nas organizações brasileiras

por volta de 1955 . Tudo isto começou especificamente na Administração Pública; na empresa

privada, a assimilação só ocorreu após o surgimento na administração pública.

1.1 Definição

A expressão organização é usada em vários sentidos e ocasiões, para identificar

empresas, eficiência, sistema administrativo, estrutura de autoridade, ciência etc; nesta

disciplina, o termo será empregado no sentido de capacidade de criar organismos, estruturas e

sistemas devidamente integrados e constituídos, de compatibilizar elementos componentes

necessários, constituindo a base para as atividades administrativas e operacionais.

A organização é entendida como ciência do rendimento, procurando a eficiência

(processo) para alcançar a eficácia (resultados) através do aumento da produtividade, isto é,

melhorando os resultados em relação aos investimentos realizados nos diferentes fatores de

produção. Todo empreendimento que exige o esforço coordenado de um conjunto de pessoas

necessita de alguma organização, que pode ser boa ou má, determinando, através de sua

qualidade, o sucesso da iniciativa.

A definição clássica de organização esclarece que ela é a ciência social que procura

dispor os elementos funcionais necessários, formando um conjunto integrado e capaz de

apoiar o esforço cooperativo das pessoas que perseguem um objetivo pré-estabelecido, para

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alcançá-lo com o menor dispêndio e risco.

O trabalho a ser realizado com o intuito de alcançar metas pré-estabelecidas deter ter um

método, uma forma correta de ser desenvolvido. O método deve ser entendido como sendo o

melhor caminho, através da sequência de operações mais eficiente, para ultimar uma certa

tarefa ou atingir um determinado objetivo.

Quando o sequenciamento de fases é ilógico, temos um método de má qualidade, que

determina perda de energia, tempo, oportunidade e material, aumentando o desperdício e

fazendo diminuir a produtividade.

Quando se faz referência à “Organizações Sistemas e Métodos”, identifica-se o binômio

que expressa a base estrutural suficiente, potente e adequada para permitir o esforço

cooperativo de pessoas realizando sequências racionais de fases do trabalho, para obter o

melhor rendimento, diminuindo os custos e atendendo às metas das instituições e anseios dos

recursos humanos envolvidos no trabalho.

Organizações e Métodos é uma função da Administração, assim como finanças,

recursos humanos, material etc.; seu início tem estrita relação com o início da administração

tratada cientificamente, ou pelo menos, racionalmente.

A interdependência que resultou na especialização da administração, O&M, decorreu da

circunstância de que a organização procura estruturar e criar sistemas para chegar à eficácia

através da eficiência, mediante o emprego da racionalização do trabalho, para aumentar a

produtividade e, como implicação, a diminuição de custos.

1.2 Conceitos da função Organização, Sistemas e Métodos

O conceito de organização dentro do campo administrativo é de gerir capital, recursos

humanos, equipamentos e processos com o objetivo de se atingir um determinado resultado.

A Organização no sentido sistêmico ou no sentido puro da atividade de OSM é vista

como o desenvolvimento ou adequação dos sistemas funcionais da Empresa, de forma a

capacitá-la ao desenvolvimento de suas atividades dentro dos conceitos de produtividade.

Quanto ao Método, de forma mais prática, seria traduzido como a forma de executar os

referidos sistemas com o menor dispêndio de energia e maior eficácia do executante.

Os Sistemas podem ser conceituados como um conjunto de métodos, procedimentos

e/ou técnicas, que trabalhados geram informações necessárias ao processo decisório da

Empresa.

Ele trabalha tanto as informações processadas no computador, quando as processadas

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manualmente.

Assim, definindo Organização, Sistemas e Métodos, teremos como seu objetivo

principal a procura de sistemas racionais, que executem as várias tarefas da empresa dentro do

parâmetro de produtividade e eficiência garantindo, assim, a segurança de tais procedimentos

e das informações envolvidas.

1.3 Sua posição na estrutura da empresa

Uma questão sempre levantada por estudiosos e praticantes da área diz respeito à

melhor localização da unidade no corpo da estrutura das organizações. Alguns pesquisadores,

por exemplo Lerner, diz que “toda atividade de organização, sistemas e métodos deve

caracterizar-se em termos de formas de atuação e relacionamento com os demais órgãos da

empresa por desempenho de staff, ou seja, ele é partidário da ação assessora da função”. Deve

ser staff e não linha como encontramos na maioria das organizações aqui no Brasil. De um

modo geral, o departamento de Organização e Métodos não possui autoridade para

mandar tomar as providências que seus estudos indicam ser necessárias. Seu papel é o de

assessoria. Isto não significa que os responsáveis pelos métodos possam desprezar as

recomendações feitas pelo departamento de Organização e Métodos, sem mais nem menos.

Apesar de afirmar que a função é de assessoria, podemos caracterizar a função de

Organização e Métodos com certo sentido mandatário; pode parecer de assessoria, mas há

também um mínimo de intervenção na hierarquia da organização.

Existem alguns autores que possuem uma posição mais intermediária, que sugerem

ambos os comportamentos para a função; o primeiro seria o de aconselhamento (advisory

service), ou de assessoramento e; o segundo seria o de linha, ou de caráter mandatário. Mas a

posição de comando só se poderia ter em ocasiões especiais. A função é, portanto de

assessoramento, porém com ressalvas que permitem, ocasionalmente, certa posição de

controle do objeto de estudo.

O fato de a função ser somente uma função de aconselhamento pode criar alguns

problemas de ordem prática, como por exemplo:

A ausência do caráter mandatário obriga o profissional de Organização e Métodos a

aprofundar-se mais e mais no estudo no qual se vê envolvido. Isso faz com que a

autoridade seja oriunda única e exclusivamente do saber. Ou seja, a competência

passa a ser uma exigência do seu comportamento funcional. No caso da unidade de

Organização e Métodos com poder de decisão, reduz-se a necessidade diária de

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demonstração do saber do profissional de Organização e Métodos. Ele estará, de certa

forma, protegido pelo manto da autoridade. Comandando, as explicações necessárias

serão dadas a autoridade superior e não ao pessoal objeto de estudo. Suas atitudes são,

portanto, de outra ordem.

O posicionamento da função assessora é quase sempre num nível hierárquico superior;

ou seja, atuando como assessoramento é certo imaginarmos a posição hierárquica da

unidade próxima à autoridade superior e de maior poder na estrutura da organização.

Daí ser comum encontrar assessorias de Organização e Métodos ligadas

hierarquicamente a diretorias e presidências. A dificuldade está no fato de mais uma

vez ser exigido um conhecimento bastante razoável sobre os fenômenos

organizacionais. Nesse caso, a exigência compreende toda a organização, tendo em

vista a obrigatoriedade do profissional em conhecer a estrutura da organização na qual

atua. O profissional habituado à elaboração de normas e procedimentos terá, pelo

menos no início de seu trabalho, algum problema em compreender o todo

organizacional, pois está acostumado a se ver com tarefas típicas de racionalização do

trabalho.

O distanciamento das unidades de execução pode gerar outras dificuldades; sendo

conhecida a crítica que se faz às unidades de aconselhamento. Via de regra, a unidade

assessora pouco se envolve com a unidade de operação; toma as informações e

devolve dias depois, já com a nova norma ou procedimento. É lógico que esse

comportamento é natural para as unidades de assessoramento em geral, e não

especificamente de Organização e Métodos. E isso acaba quando o pessoal da

assessoria passa a agir de forma integrada.

Essas dificuldades podem ser evitadas ou pelo menos minimizadas. O importante é dar

à função a posição que necessita para que possa, então, atingir os seus objetivos. O

importante, a partir de então, será a capacitação de seu pessoal. Uma unidade de

assessoramento só irá se manter se o seu pessoal realmente for qualificado. Caso contrário,

cairá no descrédito e na desconfiança e, retomar a credibilidade é tarefa das mais difíceis e

que muitos poucos conseguem alcançar.

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1.4 Função de OSM

OSM é usada no âmbito geral como uma função que diagnostica males administrativos

e depois os cura. Isto, é claro, tem uma importância primordial mas a analogia suporta, ainda,

maior ampliação, à medida que a unidade de OSM, tal como a prática médica, se ocupa tanto

da prevenção como da cura. Assim, em algumas organizações, a unidade de OSM existe como

um serviço de permanente revisão crítica de áreas administrativas inteiras. Essa crítica

revelará "problemas", sem dúvida, mas dedicará seu tempo a preparar a administração para

fazer em face de condições e requisitos que são freqüentemente alterados, a examinar funções

que estão operando satisfatoriamente mas necessitam de uma reorientação para o futuro.

A unidade de OSM também pode ser chamada a estabelecer uma função inteiramente

nova e o trabalho será, é óbvio, consideravelmente mais fácil, quando não existe o acréscimo

de práticas e atitudes já instaladas pela rotina.

1.5 Introdução à OSM

Em sentido geral organização é o modo como se organiza um sistema. É a forma

escolhida para arranjar, dispor ou classificar objetos, documentos e informações.

A importância da organização

Podemos ter uma ideia porque a organização é importante compreendendo que ela é

um dos primeiros passos para uma empresa implantar um processo TQM - gerenciamento

total da qualidade (total quality management).

Esse primeiro passo tem início no uso dos conhecidos 5 S, que significam, a partir das

palavras japonesas:

SEIRI que corresponde a eliminar o desnecessário separando-o do necessário.

SEITON que significa colocar em ordem, guardando de forma ordenada tudo que é

necessário.

SEISO que significa limpeza, eliminação da sujeira, acabando com as fontes dos

problemas.

SEIKETSU que significa asseio, padronização, higiene, e também o estágio onde se

evita que as etapas anteriores retrocedam.

SHITSUKE que significa disciplina, com a cumprimento rigoroso de tudo que foi

estabelecido pelo grupo.

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Os cinco S somente terão sucesso se forem praticados de forma sistemática e contínua,

bem como sejam resultado do consenso do grupo envolvido neste processo.

Em Administração, organização tem dois sentidos:

Combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos

coletivos. Exemplo: empresas, associações, órgãos do governo, ou seja, qualquer entidade

pública ou privada. As organizações são compostas de estrutura física, tecnológica e pessoas.

Modo como foi estruturado, dividido e sequenciado o trabalho.

Organizar compreende atribuir responsabilidades às pessoas e atividades aos órgãos

(unidades administrativas). A forma de organizar estes órgãos chama-se de

departamentalização.

1.6 Atividades de OSM

Como o nome indica, usa recursos de organização (ordenação e agrupamento de

atividades e recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos), sistemas

(conjunto de partes que interagem entre si para atingir um objetivo ou resultado) e métodos

(caminhos ordenados e sistemáticos para se chegar a um fim).

1.6.1 Conceitos e princípios

Objetivo básico: Eliminação do inútil e supérfluo buscando a maximização dos

resultados com a otimização de recursos e a minimização dos custos.

OSM não faz o planejamento para a empresa.

Sua função está restrita ao auxílio (consultoria) na elaboração dos

procedimentos ou em sua Maximização/otimização.

Otimizar = usar adequadamente os recursos

Maximizar = buscar resultados positivos (lucro)

1.6.2 Consequências da OSM

Mudanças:

Evolucionárias – Gradativas, lentas e consolidadas.

Revolucionárias – Bruscas, extremamente rápidas e complexas. Pode resultar

em traumas na organização.

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1.6.3 Algumas atividades Básicas

Estrutura Organizacional

Racionalização do Trabalho

Desenvolvimento Organizacional

Controle de Sistemas

Sistemas de Informação

Consultoria Externa

1.6.3.1 Estrutura organizacional

Projetar a criação, união ou eliminação de unidades, bem como acompanhar a

respectiva execução.

Descrever e definir o objetivo e as funções de cada uma das unidades

empresariais.

Divulgar, nos níveis competentes, os trabalhos desenvolvidos por OSM.

Implantar e acompanhar in loco os trabalhos desenvolvidos por OSM.

Elaborar, emitir e divulgar as normas, regulamentos e manuais necessários.

1.6.3.2 Racionalização do Trabalho

Definir a movimentação de documentos.

Definir o fluxo de decisões dos sistemas.

Elaborar e acompanhar os estudos dos sistemas e rotinas administrativas.

Modificar os métodos de trabalho através da análise e criação ou formas

alternativas.

Atualizar as técnicas administrativas e dos sistemas de trabalho.

Definir os formulários e demais instrumentos que acompanhem e

complementem as soluções operacionais, administrativas, funcionais adotadas.

Fazer pesquisas sobre evoluções tecnológicas que possam ser utilizadas pela

empresa em suas áreas.

Desenvolver internamente novas ações tecnológicas.

1.6.3.3 Desenvolvimento Organizacional

Estudar e definir os ciclos organizacionais

Analisar ações alternativas visando a maturidade

Avaliar impactos decorrentes de ações

Estruturar o treinamento, adequando-o às necessidades.

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1.6.3.4 Algumas atividades de competência de OSM

Elaboração de modelos de estruturação organizacional;

Ajustes em processos e procedimentos;

Auxílio nos projetos de qualidade e produtividade;

Desenvolvimento de metodologias de trabalho, normas e políticas.

1.7 O lugar de OS&M na estrutura

As empresas devem tratar o assunto relacionado a OS&M como qualquer outro

assunto. Sem transmitir a idéia de um assunto sigiloso, trancado entre quatro paredes, levando

as pessoas à desconfiança e à insegurança pela falta de esclarecimentos e comunicação.

Não se pode confundir o papel do profissional de OS&M com o papel do analista

de sistemas. Enquanto o primeiro trabalha a estrutura da empresa, não se desviando da visão

sistêmica, o segundo trabalha em assuntos relacionados à informática. Devido a este tipo de

equívoco, muitas empresas posicionam erradamente na sua estrutura a área de OS&M,

misturando-a com a área de informática.

Por se tratar de uma área que interfere nas outras, provocando muitas vezes algumas

mudanças, ela deve estar em uma posição que permita que ela faça isto. É importante definir

se ela vai atuar como unidade organizacional de linha ou de assessoria. Diante de sua atuação,

cabe melhor a ela uma unidade organizacional de assessoria, um staff. Portanto deve se

posicionar em um nível hierárquico mais elevado dentro da organização, levando em

consideração uma empresa de grande porte.

Em uma empresa de pequeno porte não há necessidade de uma área de OS&M,

podendo ser lançado mão, quando necessário, do trabalho de um consultor ou mesmo

capacitando um profissional da empresa para executar a função de analista de OS&M.

Em linhas gerais, entretanto, a posição mais adequada para a área de OS&M é junto da

hierarquia maior, para lhe garantir autoridade nas mudanças necessárias.

1.8 Linha e Assessoria

A estrutura Linha-Staff segue as características básicas da estrutura linear,

distinguindo-se pela existência de órgãos de staff (assessoria)

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Imagem 1 – Estrutura Linha e Assessoria

Resumindo, administrar é:

Tomar decisões sobre recursos disponíveis, trabalhando com e através de pessoas para

atingir objetivos.

Gerenciar uma organização, levando em conta as informações fornecidas por outros

profissionais e também pensando e assumindo previamente as consequências de suas

decisões.

É também a ciência social que estuda e sistematiza as práticas usadas para administrar.

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1.9 Exercícios de Fixação

1 – Com as suas palavras, defina organização e argumente como ela pode ser

importante na gestão de uma empresa.

2 – Levando-se em conta a Estrutura Organizacional de uma empresa, Qual a posição

do departamento de OSM em uma organização?

3 – Baseado no material visto em sala de aula, cite os problemas de ordem prática que

o profissional de OSM pode enfrentar devido ao fato de a função ser somente uma função de

aconselhamento.

4 – Descreva algumas funções/atividades do profissional de OSM.

5 – Baseado nos “tópicos de aula” e na afirmação de que todo processo de organização

dos sistemas e métodos pode ocasionar mudanças das mais variadas possíveis em uma

empresa, cite e exemplifique os dois tipos de mudanças que uma empresa pode ter que

enfrentar.

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2 TEORIA ORGANIZACIONAL E TEORIA DOS SISTEMAS

Teoria Organizacional: é o corpo de conhecimentos a respeito das organizações e do

processo administrativo. Seu objetivo é entender as organizações e os administradores , para

poder explicá-los. (Maximiniano, 1997, p. 20)

Por que estudar Teoria das Organizações ?

Apresenta uma evolução histórica do estudo da ciência da administração.

Pode proporcionar uma apreciação e um conhecimento do que está acontecendo nas

organizações.

Fornece subsídios para a tomada de decisão.

Oferece uma visão sistêmica das organizações.

2.1 Teoria dos Sistemas

As abordagens clássicas como um todo eram criticadas porque elas ignoravam o

relacionamento da organização e o seu ambiente externo, tratando as organizações

simplesmente como sistemas fechados. A suposição era de que, se os administradores

aperfeiçoassem os processos internos a organização teria sucesso. Dessa forma o enfoque era

apenas com a eficiência fabril e não com o desempenho da organização como um todo.

Em repostas a essas críticas, estudiosos, durante os anos 50 voltaram-se para os

detalhes da organização para tentar entendê-la como um sistema total. Esses esforços deram

origem a uma abordagem denominada Teoria dos Sistemas. Esta abordagem fornece um meio

para interpretar e entender as organizações.

O enfoque sistêmico oferece ao administrador:

• uma visão integrada da organização e dos processos administrativos (possibilitando

que o administrador entenda a multiplicidade e interdependência das causas e variáveis dos

problemas complexos) , e

• uma ferramenta para organizar sistemas que produzam resultados específicos.

2.1.1 Componentes do Sistema:

Objetivos: é a finalidade para a qual o sistema foi criado.

18


Entradas: são os materiais, as informações e as energias que alimentam o sistema,

gerando saídas, nas quais devem estar em sintonia com os objetivos estabelecidos.

Processo de transformação: é a função que possibilita a transformação de um insumo

(entrada) em um produto, serviço ou resultado (saída). Esse processo é a maneira pela qual os

elementos componentes interagem a fim de produzir as saídas desejadas.

Saídas: correspondem aos resultados do processo de transformação. Podem ser

definidas como as finalidades para as quais se uniram os objetivos, neste sentido, as saídas

devem estar coerentes com os objetivos do sistema.

Controle: tem como função verificar se as saídas estão coerentes com os objetivos

estabelecidos. Para realizar o controle e a avaliação de maneira adequada, é necessária uma

medida padrão de desempenho do sistema, chamada padrão.

Retroalimentação: é o feedback do sistema, ou seja, está bom ou não. É um

instrumento de controle, em que as informações realimentadas são resultados das divergências

verificadas entre as respostas de um sistema e os parâmetros previamente estabelecidos.

Esquema 1 – Componentes e Fluxo dos Sistemas

Fonte: O Autor

EntradasProcesso de

TransformaçãoSaídas

Controle e

Avaliação

Retroalimentação

Objetivos

19


2.1.2 Classificação do Sistema

Os sistemas podem ser classificados de várias maneiras, porém para efeito desse

trabalho, classificam-se os sistemas de duas maneiras principais: Sistemas Abertos e Sistemas

Fechados.

Sistema Aberto

A interação da empresa com a sociedade e o ambiente onde ela atua caracteriza

essencialmente o chamado sistema aberto.

Sistema Fechado (Taylorismo)

O sistema fechado independe do meio externo para o desenvolvimento das suas

funções. Os sistemas fechados são entendidos como os que não mantém relação de

interdependência com o ambiente externo.

2.1.3 Ambiente do Sistema

Outro aspecto de fundamental importância a ser abordado é o ambiente na qual o

sistema está inserido. Por ambiente entende-se por um conjunto de elementos (que não

pertence ao sistema) que tem grande influência sobre o sistema. Dessa forma, qualquer

alteração nos elementos pode mudar ou alterar o sistema, ou vice-versa, porém a primeira

situação é mais fácil de ocorrer.

20


Esquema 2 – Ambiente dos Sistemas

Fonte: O Autor

2.1.4 Níveis do Sistema

Sistema: é o que se está estudando ou considerando

Subsistema: são as partes identificadas de forma estruturada, que integram o sistema.

Ecossistema: é o todo, e o sistema é um subsistema dele.

Quando se considera a empresa como um sistema, pode-se visualizá-la como

composta de vários subsistemas:

O de coordenação das atividades para que os resultados sejam alcançados.

O decisório sobre informações existentes, para que as ações sejam desencadeadas

visando aos resultados a serem alcançados.

O de realização das atividades operacionais, que vão tocar a empresa em seu dia-a-dia.

EMPRESA

Mão de obra

Governo

Concorrência

Consumidores

Fornecedores

Sindicatos

Comunidade

Tecnologia

21


Esses subsistemas aparecem geralmente de forma hierarquizada, sendo que:

Cada tipo deve ser precisamente conceituado com base em suas características, para

que não ocorram dúvidas a respeito do que trata cada um deles.

As peculiaridades de cada nível devem ser claramente descritas.

A seqüência ordenada dos níveis deve ser estabelecida.

A primazia do nível superior e a influência dos inferiores devem ser explicitadas.

Do ponto de vista dos trabalhos do administrador, pode-se conceituar mais um critério:

As interações dos vários níveis devem ser explicitadas.

O conhecimento desses vários princípios pode auxiliar no desenvolvimento e

implementação dos sistemas administrativos na empresa.

2.1.5 Exercícios de Fixação

1 – O que a Teoria dos Sistemas oferece ao administrador? Você concorda? Justifique.

2 – Segundo a Teoria dos Sistemas, quais os componentes de um sistema?

3 – Tendo em mente os componentes do sistema, represente graficamente o sistema

empresa de uma locadora de DVD’s e descreva os itens constantes em cada componente.

Observação: Faça primeiro o desenho e logo abaixo aponte as principais entradas,

processamentos e saídas.

4 – Ainda com base na Locadora de DVD’s do exercício anterior, identifique um sub-

sistema e descreva seus componentes. (Entradas, processamentos e saídas).

5 – Conceitue e exemplifique uma empresa/processo de sistema aberto e um/a de

sistema fechado?

6 – Dê exemplos do ambiente ao qual a faculdade (FAN) está inserida.

7 – Identifique os níveis de sistema da FAN (Sistema, Sub-Sistema e Eco-Sistema)

Observação:

As atividades podem ser desenvolvidas em grupos de no máximo 3 pessoas.

22


3 O PROFISSIONAL DE OSM

O profissional de OS&M representa uma peça de grande importância dentro das

empresas e não deve ser confundido com o Analista de Sistemas uma vez que este último

trabalha somente com os Sistemas Informatizados. Sua atuação pode levar a organização ao

alcance de seus objetivos e a eficiência e eficácia da força de trabalho. As atividades de

OS&M são bastante pragmáticas e, não poderia deixar de ser, metódicas. Para não tornar as

atividades de OS&M cansativas e enfadonhas, o consultor deve ter uma filosofia de atuação

perante os usuários da empresa de maneira adequada e saber estimular a equipe para a

importância das atividades dentro das empresas. Agindo assim, OS&M se tornará uma

atividade menos árida e terá reconhecido seu espaço dentro das organizações.

Chiavenato (1999), descreve que há pelo menos três tipos de habilidades necessárias

para que o administrador possa executar eficazmente o processo administrativo: a habilidade

técnica, a humana e a conceitual.

A habilidade técnica consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e

equipamentos necessários para a realização de suas tarefas específicas, através de sua

instrução, experiência e educação.

A habilidade humana consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com

pessoas, compreender suas atitudes e motivações e aplicar uma liderança eficaz. Já a

habilidade conceitual consiste na habilidade para compreender as complexidades da

organização global e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro da organização.

A figura abaixo exemplifica os níveis administrativos e as habilidades necessárias na

estrutura da empresa. Esta habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os

objetivos da organização total e não apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de

seu grupo imediato.

A adequada combinação dessas habilidades varia à medida que um indivíduo sobe na

escala hierárquica, de posições de supervisão a posições de alta direção.

23


Esquema 3 – Habilidades segundo Chiavenato

Fonte: Adaptado pelo autor de CHIAVENATO, Idalberto (1999)

3.1 Habilidades do Administrador

Esquema 4 – Habilidades do Administrador

Fonte: Adaptado pelo autor de CHIAVENATO, Idalberto (1999)

Alta

Direção

Gerência

Supervisão

Conceituais

Humana

s

Técnicas

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Tais habilidades podem perfeitamente ser estendida aos profissionais que atuam na

área de OS&M. Principalmente porque o foco principal é a estruturada da empresa onde é a

atuação desse profissional e, onde também as três habilidades se encaixam. Deve entretanto

haver um equilíbrio na apresentação destas habilidades.

O profissional de OS&M pode atuar na organização como assessoria ou como parte

integrante da unidade de linha e pode ser de dentro da organização ou de fora dela. Sendo ele

de fora da organização as vantagens são as suas experiências em outras estruturas e facilidade

para lidar com as mudanças necessárias na estrutura uma vez que não existe vinculo nenhum

com as pessoas. A desvantagem é o desconhecimento da estrutura em que ele está atuando,

sendo necessário gastar maior tempo conhecendo para melhor tomada de decisão.

Sendo de dentro da organização ele certamente a conhece bem, o que representa uma

grande vantagem. Por outro lado, uma grande desvantagem é a afinidade com as pessoas e

setores, inibindo uma mudança necessária, com a proteção às pessoas e setores.


1 – Com qual papel/profissional o profissional de OSM é confundido? Argumente sua

resposta.

2 – Segundo Chiavenato, quais as habilidades necessárias para que o administrador

possa executar eficazmente o processo administrativo? Você concorda? Justifique.

25


4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E ORGANIZAÇÃO EM REDE

Organização da empresa é a ordenação e o agrupamento de atividades e recursos,

visando ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos. Djalma, 2002, p. 84.

Estrutura organizacional: Forma pela qual as atividades de uma organização são

divididas, organizadas e coordenadas. Stoner, 1992, p.230.

Podemos então dizer que:

Devem ser delineadas de acordo com os objetivos e estratégias estabelecidos pela

empresa.

É uma ferramenta básica para alcançar as situações almejadas pela empresa.

Funções dos executivos:

O executivo tem a função de organizar toda a empresa para o seu perfeito

funcionamento, além disso, quatro outras funções básicas fazem parte da sua vida. São elas:

Planejamento da empresa – objetivos esperados.

Direção da empresa – orientação, coordenação, motivação, liderança das atividades.

Controle da empresa – acompanhamento, controle, avaliação dos resultados.

Organização – ordem nas coisas.

Esquema 5 – Funções do Administrador

Fonte: O Autor

26


Benefícios de uma estrutura adequada:

Identificação das tarefas necessárias;

Organização das funções e responsabilidades;

Informações, recursos, e feedback aos empregados;

Medidas de desempenho compatíveis com os objetivos;

Condições motivadoras.

Toda empresa possui dois tipos de estrutura: Formal e informal.

Formal: Deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns aspectos

pelo seu organograma.

Ênfase a posições em termos de autoridades e responsabilidades.

É estável.

Está sujeita a controle.

Está na estrutura.

Líder formal.

Informal: Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve

espontaneamente quando as pessoas se reúnem. Representa relações que usualmente não

aparecem no organograma.

4.1 Estrutura Informal:

São relacionamentos não-documentados e não-reconhecidos oficialmente entre os

membros de uma organização que surgem inevitavelmente em decorrência das necessidades

pessoais e grupais dos empregados.

Está nas pessoas.

Sempre existirão.

A autoridade flui na maioria das vezes na horizontal.

É instável.

Não está sujeita a controle.

Está sujeita aos sentimentos.

Líder informal.

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Desenvolve sistemas e canais de comunicação.

Vantagens da estrutura informal.

Proporciona maior rapidez no processo.

Complementa e estrutura formal.

Reduz a carga de comunicação dos chefes.

Motiva e integra as pessoas na empresa.

Desvantagens:

Desconhecimento das chefias.

Dificuldade de controle.

Possibilidade de atritos entre pessoas.

Fatores que condicionam o aparecimento da estrutura informal.

Interesses comuns

Interação provocada pela própria estrutura formal.

Defeitos na estrutura formal.

Flutuação do pessoal dentro da empresa.

Períodos de lazer.

Disputa do poder.

A estrutura informal será bem utilizada quando:

Os objetivos da empresa forem idênticos aos objetivos dos indivíduos.

Existir habilidade das pessoas em lidar com a estrutura informal.

O executivo inteligente e esperto é o que sabe utilizar a estrutura informal da empresa.

4.2 Estrutura Formal

É representada pelo organograma da empresa e seus aspectos básicos.

Reconhecida juridicamente de fato e de direito.

É estruturada e organizada.

28


Elaboração da estrutura organizacional

É o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das

unidades organizacionais de uma empresa.

Não é estática.

É representada graficamente pelo organograma.

É dinâmica.

Deve ser delineada de forma a alcançar os objetivos institucionais. (Delinear = Criar,

aprimorar).

Deve ser planejada.

O Planejamento deve estar voltado para os seguintes objetivos:

Identificar as tarefas físicas e mentais que precisam ser desempenhadas.

Agrupar as tarefas em funções que possam ser bem desempenhadas e atribuir sua

responsabilidade a pessoas ou grupos.

Proporcionar aos empregados de todos os níveis:

o Informação.

o Recursos para o trabalho.

o Medidas de desempenho compatíveis com objetivos e metas.

o Motivação.

4.3 Classificação da Estrutura Organizacional

De acordo com a empresa ou mesmo a necessidade gerencial dos executivos, a

estrutura organizacional pode ser escrita ou mesmo re-escrita de várias formas:

⇒ Funcional.

⇒ Clientes.

⇒ Produtos.

⇒ Territorial.

⇒ Por projetos.

⇒ Matricial.

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São três os níveis de influência da estrutura organizacional:

Nível estratégico,

Nível tático,

Nível operacional.

São dois os tipos de autoridade:

Hierárquica: Segue as linhas de comando estabelecidas pela estrutura hierárquica da

empresa.

Imagem 2 – Autoridade hierárquica

Fonte: O Autor

Funcional: Correspondente à autoridade estabelecida pela função exercida pelas

unidades organizacionais

Imagem 3 – Autoridade Funcional

Fonte: O Autor

Presidente

Diretoria Marketing

Diretoria Financeira

Diretoria das Regionais

Regional Norte

Setor de Vendas

Setor de Caixa

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4.4 Fatores condicionantes da estrutura organizacional.

Fator humano - A empresa funciona por meio de pessoas, a eficiência depende da

qualidade intrínseca e do valor e da integração dos homens que ela organiza.

Ao desenvolver uma estrutura organizacional deve-se levar em consideração o

comportamento e o conhecimento das pessoas que irão desempenhar funções.

Fator ambiente externo - Avaliação das mudanças e suas influências.

Fator sistema de objetivos e estratégias - Quando os objetivos e estratégias estão

bem definidos e claros, é mais fácil organizar. Sabe-se o que se espera de cada um.

Fator tecnologia – Conhecimentos, Equipamentos, Pessoas e Infraestrutura

Imagem 4 – Estrutura Organizacional

Às vezes a estrutura hierárquica tradicional só atrapalha.

31


4.5 Organizações em rede

As organizações em rede podem ser vistas e analisadas de duas maneiras:

Organização em rede em Nivél Técnico

Onde as empresas são interconectadas entre sí através do uso dos recursos oferecidos

pelas Novas Tecnologias da Informação.

Organização em rede em Nivel Estrutural e Estratégico

Neste caso o conceito de rede é amplamente usado para se analisar interações entre

unidades organizacionais e também entre empresas.

Exemplos:

- Franquia;

- Alianças Estratégicas


1 – Com suas palavras, defina Estrutura Organizacional e diga suas vantagens.

2 – Quais os tipos de estrutura organizacional? Comente.

3 – Como pode ser escrita ou classificada a estrutura organizacional? Exemplifique.

4 – Quais os níveis/tipos de influência e de autoridade em uma estrutura

organizacional?

5 – Quais são os fatores condicionantes de uma estrutura organizacional? Qual você

acha mais importante? Justifique.

6 – Qual a principal diferença entre as duas formas de se visualizar as organizações em

rede?

32


5 ANÁLISES ORGANIZACIONAIS – O ESTUDO ORGANIZACIONAL

A estratégia dos estudos organizacionais deve auxiliar o diagnóstico e o tratamento

do(s) problema(s) identificado(s), onde, além dos passos normalmente existentes num estudo

organizacional, devemos considerar uma fase em que tentamos colocar o(s) indivíduo(s)

como parte da mudança, explicando, inclusive, as razões para a transformação a fim de obter

a compreensão e colaboração de todos os envolvidos.

5.1 Etapas de um Estudo Organizacional

Definição do objeto de estudo;

Pesquisa preliminar;

Planejamento da ação;

Execução;

Identificação dos principais problemas e necessidades;

Formulação (e escolha) das alternativas de ação;

Implantação das mudanças (acompanhamento);

Reavaliação.

5.2 Levantamento de Informações

Todo estudo deve ser baseado em informações e existem três métodos básicos para se

realizar o levantamento destas informações:

Questionário;

Entrevista;

Observação Pessoal.

Observação importante: Podemos usar qualquer combinação dos três métodos,

exceto confiar exclusivamente na observação pessoal.

5.2.1 Questionário

Maior abrangência (maior número de indivíduos)

Condições para aplicação:

Falta de tempo para entrevista

Dificuldade para entrevistar (“quebra de gelo”)

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Distanciamento geográfico

Levantamento de dados quantificáveis

Entre questionário e entrevistas, a entrevista normalmente obtém melhores resultados

Vantagens:

Permite a obtenção de informações enquanto outras atividades são realizadas

Permite ao entrevistado maior tempo para respostas

Respostas mais objetivas/diretas

Serve de alternativa às entrevistas

Desvantagens:

Inibe as críticas e sugestões

Resistência ao preenchimento

Possibilidade de informações falsas

Diversas interpretações à mesma pergunta

Pode trazer uma maior lentidão

Precauções e recomendações

Concisão e clareza

Poucas palavras e simplicidade nas questões

Explicação da finalidade

Terminologia adequada

Da mesma forma que na entrevista tentar usar o vocabulário das pessoas que são

objeto de estudo

Experimentação prévia

De preferência, mas não obrigatoriamente, com um grupo da própria organização

5.2.2 Entrevista

Vantagens:

Maior abertura para os entrevistados (anonimato)

Exposição verbal (maior facilidade)

Conhecimento mais profundo para o analista

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Acesso a informações armazenadas informalmente

Melhor julgamento sobre chefias e funcionários envolvidos

Estimula o raciocínio do entrevistado e do entrevistador

Desvantagens:

Certa dificuldade para fazer anotações

Existência de palpites e adivinhações

Possível envolvimento emocional


Envolver o entrevistado no estudo (contribuição)

Estabelecer um roteiro prévio

Evitar anotações pessoais na frente do entrevistado

Evitar críticas e julgamentos antecipados à empresa

Evitar promessas de futuros benefícios

Evitar interromper o entrevistado (imparcialidade)

Familiarizar-se com o assunto (terminologia)

Evitar ser extremamente técnico (vocabulário)

Evitar induzir a resposta

Ser formal e objetivo

5.2.3 Observação pessoal

Deve ser utilizada como subsídio ao estudo e não como instrumento principal de

obtenção de dados.

Uma observação, por mais bem feita que seja, não permite uma conclusão definitiva

do que está ocorrendo numa determinada organização.

O observador normalmente não está familiarizado com as características particulares

da organização que está sendo observada de forma a tirar conclusões sem maiores

explicações. Dessa forma, fica sujeita à interpretação

Vantagens:

Permite comparar as informações obtidas por outros instrumentos com a realidade

Maior receptividade às sugestões decorrentes do estudo

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Propicia um melhor conhecimento técnico do assunto estudado

Desvantagens:

Pode tornar o processo mais demorado

Permite impressões errôneas

Pode causar perturbação no ambiente de trabalho


Evitar o caráter de “inspeção”

Marcar a visita com antecedência

Ser informal

Dar uma característica amistosa à visita

A observação direta não define nada, não permite nenhuma conclusão

Apenas subsidia o estudo


1 – Qual a importância da Análise Organizacional e qual seu benefício para a

empresa?

2 – Segundo a apostila, quais os métodos sugeridos para se realizar um levantamento

de informações a fim de fazer a análise organizacional? Você sugere outro? Justifique.

3 – Em grupos, resolver o seguinte exercício:

Entenda que você deve definir a necessidade de implantação de um software para

controlar a inspeção de recebimento em uma fundição.

Elaborar questionário

3 questões;

Público alvo.

Elaborar entrevista;

2 questões;

Público alvo.

Justificar as questões, o público alvo e argumentar se é necessário realizar observação.

Ao final, o material deve ser discutido em sala de aula.

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6 ORGANIZAÇÕES NOS NOVOS TEMPOS

Quatro mudanças de paradigma têm impacto sobre as organizações nos dias atuais, em

qualquer parte do mundo.

AS QUATROS MUDANÇAS SÃO:

1 - Novas tecnologias (novas metas para a tecnologia de informação, computação em

rede, aberta e centrada no usuário);

2 - O novo ambiente empresarial (mercado dinâmico, aberto e competitivo);

3 - A nova empresa (organização aberta atuando em rede e fundamentada na

informação); e

4 - A nova ordem geopolítica (realidade mundial aberta, volátil e multipolar).

6.1 Modelo Mecanicista X Modelo Orgânico

6.1.1 Mecanicista (Taylor)

Tarefas bem definidas e distribuídas;

Decisões centralizadas na cúpula da empresa;

Comunicações e interações verticais;

Lealdade à empresa e obediência aos superiores;

Hierarquia clara de controle e coordenação (burocracia).

6.1.2 Orgânico (Elton Mayo)

Ajustamento contínuo e redefinição de tarefas com base no conhecimento;

Decisões descentralizadas;

Interações e comunicações em qualquer nível, de acordo com as necessidades

do processo;

Envolvimento e compromisso com os fins da organização como um todo;

Sistema estratificado de acordo com o nível de conhecimento especializado

(tecnocracia).

6.2 Outros modelos na gestão contemporânea

6.2.1 Adhocracia

O nome vem do termo ad hoc, que em latim significa “para o propósito específico”, e

representa uma organização moldada de acordo com as necessidades e objetivos que vão

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surgindo. A expressão e o conceito de adhocracia foi popularizado por Toffler (1970), que por

sua vez foi inspirado nas idéias da organização flexível e adaptativa sugerida por Bennis e

Slater (1968).

Algumas características da ADHOCRACIA

1) Baixo formalismo do comportamento;

2) Pequena padronização de procedimentos, uma vez que a inovação é o imperativo;

3) Papéis sem definição clara;

4) Descentralização seletiva;

5) Organização do trabalho fundamentada em equipes especializadas;

6) Existência de mecanismos de relacionamento de equipes – parte do trabalho gerencial

é coordenar equipes;

7) Transferência do poder para equipes especialistas;

8) Especialização horizontal do trabalho;

9) Alto custo de comunicação; e

10) Cultura baseada em valores democráticos e não burocráticos.

Um bom exemplo de adhocracia são as empresas de tecnologia, pois sua estrutura não

pode ser “engessada” para permitir uma evolução e crescimento naturais.

6.3 Funções de OSM com as novas tendências organizacionais

A função de OSM utiliza-se de teorias, técnicas e procedimentos que evoluem

constantemente, em paralelo com os avanços verificados na Teoria das Organizações e nas

modernas tecnologias da informação e comunicação.

6.4 Estratégias de atuação e análise organizacional

A área de OSM deve entrar em ação sempre que seja necessário alterar estruturas

organizacionais, sistemas ou métodos de trabalho. Essa necessidade pode surgir de exigências

legais, exigências do mercado, caracterização da ineficiência ou ineficácia da estrutura, dos

sistemas ou métodos atuais.

A análise organizacional pode abranger um ou mais dos aspectos abaixo relacionados:

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Análise estratégica. Quando são examinadas a missão, a estratégia (direção

determinada pela organização com respeito a mercados, produtos ou serviços e resultados

financeiros) e os objetivos e metas organizacionais.

Análise da estrutura organizacional. Corresponde ao conjunto de

responsabilidades, autoridade e relações entre pessoas de uma organização (NBR ISO 9000).

Análise de processos. Podem ser vistos como conjuntos de atividades inter-

relacionadas que convertem insumos (entradas) em produtos (saídas).

6.5 Por que planejar? (Fonte: http:// www.gerenco.com.br/page2.html)

"O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de

decisões presentes" - PETER DRUCKER.

Qualquer atividade humana realizada sem qualquer tipo de preparo, é uma atividade

aleatória que conduz, em geral, o indivíduo e as organizações a destinos não esperados,

altamente emocionantes e via de regra a situações piores que aquelas anteriormente existentes.

A qualidade é fruto de um esforço direcionado de um indivíduo ou grupo para fazer

algo acontecer conforme o que foi anteriormente desejado e estabelecido, portanto a qualidade

somente poderá ser alcançada através de um trabalho planejado.

6.6 O planejamento provoca modificações em pessoas, tecnologia e sistemas.

"se você não souber onde pretende chegar, qualquer caminho serve."

Portanto deve-se considerar que o planejamento é condição básica para o sucesso de

qualquer trabalho que procure a melhoria da qualidade. Esse planejamento deverá ser feito

nas diversas etapas da cadeia de fornecimento de um produto ou serviço, isto é, desde a

pesquisa de mercado, o projeto, o fornecedor até a loja que fornece este item ao consumidor

ou cliente.

Portanto fica claro que a qualidade somente será conseguida se ela for planejada e que

este planejamento ocorra de forma organizada, isto é, dentro de uma sequência de eventos pré

determinada.

Vale a pena recordar um ditado chinês que afirma que "se você não souber onde

pretende chegar, qualquer caminho serve." Isto significa: se uma empresa quer alcançar a

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qualidade competitiva, isto não se dará por acaso, mas será o resultado de um esforço de todos

aqueles que trabalham na organização, desde o presidente até o mais simples funcionário.

6.7 Por que qualidade? (Fonte: http://www.gerenco.com.br/page4.html)

A qualidade é hoje uma das principais estratégias competitivas nas diversas empresas e

nos diversos setores. A qualidade está intimamente ligada à produtividade, a melhoria de

resultados e aumento de lucros, através de redução de perdas e do desperdício, do

envolvimento de todos na empresa e conseqüente motivação.

O que é qualidade?

Encontramos nas normas ISO série 9000--versão 19941, a seguinte definição para

Qualidade:

"Totalidade de características de uma entidade que lhe confere a capacidade de

satisfazer as necessidades explícitas ou implícitas."

É interessante acrescentar algumas das observações listadas no corpo da própria

norma:

"- Numa situação contratual, ou uma área regulamentada, tal como na área de

segurança, as necessidades são especificadas, enquanto que em outros áreas, as

necessidades implícitas devem ser identificadas e definidas.

- Em muitos casos, as necessidades podem mudar no decorrer do tempo; o que

implica em revisões periódicas dos requisitos para a qualidade.

- As necessidades são traduzidas normalmente em características com critérios

especificados. As necessidades podem incluir, por exemplo, aspectos de desempenho,

facilidade de uso, dependabilidade (disponibilidade, confiabilidade, mentalidade),

segurança, meio ambiente, aspectos econômicos e estéticos."

Juran(1988) define classicamente "Qualidade é adequação ao uso". Também em seu

Handbook, quarta edição, vemos as seguintes colocações: "Qualidade consiste nas

características do produto que atendem as necessidades dos clientes e assim fornecem a

satisfação em relação ao produto", e "Qualidade significa ausência de deficiências".

A. V. Feigenbaun(1983) define "Qualidade significa o melhor para certas condições do

cliente. Estas condições são (a) o uso atual e (b) o preço de venda do produto".

Encontramos definido por P. Crosby(1984) que "Qualidade é conformidade com as

especificações".

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Podemos citar ainda alguns outros autores, e suas respectivas definições:

Segundo Nigel Slack(1993) - um especialista da área de manufatura - "qualidade é

fazer certo".

Jean Teboul(1991) define como qualidade "a capacidade de satisfazer as necessidades,

tanto na hora de compra, quanto durante a utilização, ao melhor custo possível, minimizando

as perdas, e melhor do que os nossos concorrentes".

A partir das diversas expressões entendemos qualidade como o conjunto total de

atividades que permitem obter um produto ou serviço dentro de requisitos que atendam às

expectativas e necessidades dos clientes, com custo ótimo, dentro do prazo desejado, obtendo-

se a melhor resposta, isto é, lucro e satisfação da empresa e do cliente.

Robert Bly(1993) observa que "para o consumidor, qualidade de um produto é um

produto que é bom, excelente ou um dos melhores. Um produto de qualidade utiliza os

melhores ingredientes, os materiais mais caros, os componentes mais confiáveis. Um produto

de qualidade é elaborado por uma mão de obra com alta qualificação e suportada por um

excelente serviço. Qualidade, para muitos, simplesmente significa comprar o melhor, seja um

produto ou um serviço".

Enfim, qualidade sabe quem compra e no momento que compra. Podemos buscar uma

definição final na regra dos três B's, qual seja, "Qualidade é ser Bom, Bonito e Barato".

A qualidade não surge do acaso. A má qualidade sim é resultado do descaso, da

improvisação e cobra caro quando acontece em uma empresa.

Deve-se ressaltar que:

QUALIDADE NÃO ACONTECE SEM PLANEJAMENTO !

Complemento: Vídeo “Motivando todos para a mudança”


1 – Com base nos modelos de organização vistos, compare com os movimentos/teorias de

Ford – Taylor – Fayol – Weber e Maslow

2 – Quando o profissional de OSM deve entrar em ação? Justifique.

3 – Por quê uma empresa deve se preocupar em planejar? Argumente sua resposta.

4 – Por quê uma empresa deve se preocupar com qualidade? Cite um exemplo.

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7 EFICIÊNCIA E EFICÁCIA

Texto adaptado de Alexandre Portela Barbosa. Fonte: http://vencer.sossoon.net/blog.aspx?bid=3158

Eficiência significa fazer um trabalho correto, sem erros e de boa qualidade. Eficácia

é fazer um trabalho que atinja totalmente um resultado esperado. Ao elaborar um material

excelente, o Gerente foi eficiente, mas este trabalho não alcançou os resultados esperados,

então não foi eficaz. Eficiência é fazer alguma coisa correta, Eficácia é fazer um trabalho que

atinja plenamente um resultado que se espera. É fazer "a coisa certa", ou seja, a coisa que leve

ao resultado almejado.

Exemplo (Um pouco mórbido, mas real)

O caso Suzane Von Richthofen

Suzane era uma pacata moça de família e desejava muito ficar rica. Então, assassinou

seus pais para ficar com a herança. Isto seria extremamente eficaz (só aborda os objetivos

finais). Mas, ela e os irmãos Cravinhos não foram eficientes (não fizeram bem feito) e

acabaram na cadeia (e recentemente, em 2011, sem herança).

Uma das principais funções do administrador é cumprir metas, com prazos

estabelecidos, da melhor forma possível e com o menor número de erros. Nesse processo

estão envolvidos dois critérios para o cumprimento dos objetivos: eficiência e eficácia.

Eficiência é fazer certo um processo qualquer. Complementando essa idéia, podemos dizer:

eficiência é o meio de fazer certo um processo correto de boa qualidade, em curto prazo,

com o menor numero de erros. Já a eficácia seria ligada ao objetivo em si, seria a relação

entre os resultados almejados e os previstos, e também o processo de atingimento das metas

propostas, aproveitando as oportunidades oferecidas. Unir os dois conceitos é essencial para o

cumprimento desejado, porém nem todo administrador possui as duas qualidades. A eficácia é

a mais importante, é indispensável ao administrador apresentar resultados, pois atualmente

são o que as empresas exigem em primeiro lugar. Já a eficácia conciliada, é mais difícil de se

encontrar nos profissionais atuais, pois, alguém eficaz e eficiente, apresenta os propostos

resultados em curto prazo, com qualidade e sem cometer muitos erros, seria o administrador

ideal.

42


Um Profissional, no decorrer de suas atividades, deve alcançar ao mesmo tempo a

eficiência e a eficácia. Primeiro seu trabalho precisa alcançar o que se espera, os objetivos

almejados, e esse trabalho não deve conter erros demasiados, deve estar o mais correto

possível. Se o executivo é eficaz, mas não é eficiente, ou seja, faz o trabalho certo para

alcançar uma meta , mas esse trabalho apresenta diversos erros, então os objetivos têm

chances remotas de serem alcançados.

7.1.1 O Lenhador

Diz uma história que certa vez um jovem lenhador resolveu desafiar o mestre de seu

vilarejo. Este homem era um senhor já de idade, mas muito respeitado em sua profissão.

Conhecia todas as técnicas e era quem tinha sempre a maior produção entre os lenhadores.

O jovem, convencido de que era melhor do que ele fez o desafio. Nesta região, estes

desafios eram eventos que agitavam os moradores locais. Ser o melhor lenhador era um título

que conferia status, respeito e admiração. O jovem se preparou muito até o dia marcado.

Chegando, cumpriram todo o ritual que deveria anteceder à competição. Cada qual deveria

usar apenas um machado. Venceria aquele que cortasse mais árvores num período de 8 horas.

Cabe aqui um pequeno comentário. Para que a história não tenha um sentido politicamente

incorreto, ou seja, antiecológico. Vale destacar que se tratava de um reflorestamento

específico para fins industriais e que o mesmo estava dentro das regras ambientais. Assim

dito, foi iniciado o embate. Ambos começaram a atividade com vigor.

Após um longo período, o lenhador mais jovem, ao olhar para trás viu o mestre

sentado. E continuou a labuta. Por várias vezes o mancebo ao olhar em direção ao experiente

lenhador o via sentado. Logo imaginou o cansaço do mesmo devido à idade e que com isto a

vitória seria fácil. Ao final do período estipulado, os juízes foram contar o número de árvores

que cada um havia derrubado. O sorriso do jovem traduzia sua certeza de vitória. Porém, o

mesmo se viu decepcionado ao ouvir o resultado. Havia perdido por uma boa diferença.

Inconformado questionou ao mestre como poderia ter perdido se sempre que olhava para trás

o via sentado. O experimentado senhor disse-lhe: todas as vezes que me via sentando eu

estava a amolar meu machado.

Enquanto o jovem lenhador só se preocupava com a tarefa (derrubar árvores) seu

machado ia cegando. A cada nova árvore era necessário despender muito mais força e tempo.

Ao contrário do mestre que planejou e se preocupou no como fazer melhor. Esta é a grande

distinção entre o significado de eficiência e eficácia. Imagine quem estava mais exausto ao

43


final da competição. Certamente o mais jovem e não o mais velho que soube dosar sua

energia e preparar sua ferramenta adequadamente. Este mesmo efeito pode ser constatado em

outro esporte que é a nossa paixão nacional: o futebol. Muitas vezes vemos times ou

jogadores de grande vigor físico e de muita correria. Por outro lado, outro jogador, mesmo

que não mais experiente, mas mais talentosos, conseguem com menos exaustão melhores e

mais belas jogadas. O que, embora nem sempre, mas na maioria das vezes se converte em gol.

Reavalie seus métodos. Descubra um jeito melhor de fazer as coisas. Isto poderá gerar

economia de tempo, material, equipamento e poderá traduzir-se em um diferencial em sua

carreira ou empresa. Faça certo e da maneira certa. Não fique preso somente ao fazer, mas

fazer da melhor maneira possível. Você só tem a ganhar sendo eficaz. Por isto, da próxima vez

que lhe perguntarem se você é eficiente ou eficaz, que você possa responder confiante:

EFICAZ!

7.2 Exercício de Fixação

Crie ou reproduza uma situação em que os protagonistas estejam demonstrando

eficiência e/ou eficácia. (Procure notícias em jornais, revistas ou mesmo em seu trabalho, mas

cuidado, evite comprometer nomes/cargos de pessoas e empresas)

44


8 FLUXOGRAMAS

Os Fluxogramas combinam técnicas e conceitos de elaboração com o objetivo de criar

uma representação gráfica ilustrativa da forma como a Organização funciona. Configura-se

como uma das formas mais utilizadas para representar processos de trabalho.

Todo e qualquer processo, tanto administrativo quanto operacional, tem um fluxo das

operações (entrada, processamento e saída) e o objetivo do fluxograma é descrever este fluxo

(sequência) de atividades e/ou processos e produtos.

Então, podemos dizer que Fluxograma é uma técnica de representação gráfica que se

utiliza símbolos previamente convencionados, permitindo a descrição clara e precisa do fluxo,

ou seqüência, de um processo, bem como sua análise e redesenho.

Um Fluxograma mostra a lógica de um processo, isto é, indica a seqüência em que

cada etapa deve ser executada, enfatiza os passos individuais e suas interconexões.

As interconexões entre as etapas, que determinam uma ordem de execução, são

representadas, através de setas.

Os Fluxogramas permitem:

Padronizar a representação dos métodos e os procedimentos administrativos;

Maior rapidez na descrição dos métodos administrativos;

Facilitar a leitura e o entendimento;

Facilitar a localização e a identificação dos aspectos mais importantes;

Maior flexibilidade;

Melhor grau de análise;

Identificação das falhas processuais;

Verificação e aprimoramento do processo decisório;

Identificação de possíveis problemas de comunicação e definição de

responsabilidades;

Detecção de retrabalhos;

Verificação de etapas burocratizadas em excesso;

Detecção da utilização incorreta de recursos;

Inserção de metodologias de medição de resultados de cada atividade;

Implantação de Metodologia para Melhoria Contínua nos processos;

Identificação das responsabilidades individuais;

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Desenvolvimento de Sistemas Informatizados;

Análise pelo Fluxograma

O que é feito? Para que serve essa fase?

Por que essa fase é necessária?

Onde essa fase deve ser feita?

Quando essa fase deve ser feita?

Quem deve executar a fase?

Há alguém mais bem qualificado para executá-la?

Como a fase está sendo executada?

Vantagens:

Descreve qualquer tipo de rotina (da mais simples à mais complexa;

Permite a visão global do universo em estudo;

Descreve o funcionamento de um sistema com todos os componentes envolvidos;

Auxilia na análise de modificações, exibindo todos os pontos a serem afetados;

Permite comparações entre alternativas de solução de problemas;

Evita ambiguidades e interpretações diversas devido à padronização dos símbolos;

Aumenta a competência e influência de quem os elabora;

Seu desempenho afeta a maneira como outros usam determinada saída;

Desenvolve o espírito da equipe;

Cria motivação pelas fontes de informações e apoio disponíveis;

Floresce a responsabilidade individual;

Facilita o estabelecimento de objetivos.

Desvantagens:

É um esquema, não detalhando a realidade com relação ao envolvimento das pessoas

que atuam no processo;

Em nome da simplicidade, pode omitir informações por vezes fundamentais para o

sistema;

Apresentam dificuldades no desenho e alterações;

Depuração e testes não são fáceis, em geral, em fluxogramas grandes;

Dificuldade na decisão do nível de detalhes a serem colocados nos fluxogramas.

46


8.1 Principais simbologias:

Tabela 1 – Principais Simbologias utilizadas em Fluxogramas

Símbolo Significado

Limites. Círculo alongado: Utilizado para indicar início e fim do processo. Normalmente as palavras Partida ou Início, Pare ou Fim são inscritas no símbolo.

Operação. Retângulo: Use este símbolo para expressar a execução de uma atividade. É usado para representar uma atividade de qualquer natureza desde fazer um furo em uma peça até o processamento de dados em um computador.

Ponto de decisão. Losango: Coloque um losango no ponto do processo em que uma decisão precisa ser tomada. As sequências de atividades a seguir dependem da decisão tomada. Por exemplo: OK? Sim e Não.

Processo. Retângulo com cantos arredondados: Usado para indicar um Macro Processo, Processo ou sub-processo.

Armazenamento. Triângulo com o vértice para baixo: Use um triângulo quando existir uma condição de armazenagem ou arquivamento temporário antes que a atividade a seguir seja executada. Este tipo de ação deve ser reduzida ou eliminada.

Conexão. Círculo pequeno: Use este símbolo com uma letra maiúscula inserida, no final do fluxograma, para indicar que aquela parte do fluxograma será usada como entrada em outro ponto ou em outra folha.

Inspeção. Círculo grande: Use este símbolo para indicar que o fluxo do processo é interrompido para que a qualidade de saída possa ser avaliada ou para que uma assinatura de aprovação seja aposta.

Documento. Retângulo com parte inferior ondulada: Use este símbolo para mostrar quando a saída de uma atividade inclui informações registradas em papel. Por exemplo: Relatório escrito, cartas, listagens de computador, tabelas, etc.

Movimento/Transporte. Seta grossa: Use este símbolo para indicar movimentação de saída entre locais. Por exemplo: Mandar material para o almoxarifado, postar uma correspondência, enviar malotes, etc.

Sentido de Fluxo. Seta fina: Use uma seta para indicar o sentido e a sequência das fases do processo. Utilizada para movimentar de um símbolo para outro.

Anotação. Retângulo aberto: Use este símbolo interligado por uma linha tracejada ao fluxograma para registrar informações adicionais pertinentes ao símbolo ao qual está ligado ou para designar o responsável pela execução da atividade.

Fonte: O Autor

47


8.2 Fluxograma Funcional

Esquema 6 – Fluxograma Funcional

Fonte: O Autor

8.3 Fluxograma temporal

Esquema 7 - Fluxograma Temporal

Fonte: O Autor

48


8.4 Diagrama de blocos

Esquema 8 – Diagrama de Blocos - Processo de contratação de funcionário.

Fonte: O Autor

49


8.4.1 Exemplo - Fluxograma padrão

Esquema 9 - Fluxograma “Cortar cabelo e/ou ir pescar”

50


Fonte: O Autor

Softwares de apoio:

Flow chart (domínio público)

Disponível para download no site da faculdade.

Dia (GPL)

Disponível para download no site da faculdade ou em

http://superdownloads.uol.com.br/download/38/dia/

Smart Draw (Proprietário)

Disponível em: http://superdownloads.uol.com.br/download/41/smartdraw-7-suite-

edition/

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1 – O que são e para que servem os fluxogramas?

2 – Onde os fluxogramas são utilizados e como eles podem ajudar na administração das

empresas?

3 – Cite e comente duas desvantagens em se utilizar fluxogramas.

4 – Cite dois tipos de fluxograma e comente brevemente cada um deles.

5 – Quais as principais diferenças entre o fluxograma e o diagrama de blocos?

6 – Em grupos, escolha apenas uma das opções:

A – Elabore um fluxograma de um processo de serviço de atendimento técnico a

domicílio.

1. Cliente (pessoa)

2. Necessita de serviço

3. Liga para solicitar

4. Assistência técnica (função)

5. Oferece ao cliente o serviço de atendimento domicílio

6. Cadastra dados do cliente

7. Agenda hora e dia

8. Envia técnico

9. Cliente (pessoa)

10. Recebe técnico e descreve defeito

11. Técnico (função)

12. Avalia defeito

13. Verifica possibilidade de orçamento

14. É possível?

15. Agradece oportunidade

16. Cliente (pessoa)

17. Autoriza o conserto?

18. Agradece

19. Remove o equipamento

20. Conserta aparelho

21. Devolve ao cliente

B – Desenvolva um fluxograma de um processo ou tarefa que você trabalha ou

conhece.

52


9 BENCHMARKING

Ser o melhor entre os melhores

Benchmarking é uma estratégia de gestão voltada para o aprendizado. Através do

benchmarking, uma organização procura identificar as melhores práticas empresariais para

aplicá-las a sua realidade. O resultado é o aperfeiçoamento da organização que se propõe a

elaborar o estudo de benchmarking.

9.1 Tipos de benchmarking

Benchmarking interno

Benchmarking externo

9.2 Características do benchmarking

é um evento contínuo, ou seja, a organização que o faz não pode acreditar que

benchmarking é um evento único no tempo, que dispensa modificações e reavaliações;

é um processo de coleta de informações valiosas;

é um aprendizado;

requer disciplina; e

implica em permanência, ou seja, as organizações precisam reconhecer a sua

importância e viabilidade como ferramenta de auxílio, devendo promover estudos de

benchmarking sempre.

9.3 Mitos do benchmarking

é caro demais;

a gerência não entende;

só pode ser feito com o “melhor”;

não há processos análogos para estudar no meu ramo; e

é algo para grandes companhias.

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9.4 Os princípios do benchmarking

reciprocidade;

analogia;

medição; e

validade.

9.5 O “Código de Ética” do benchmarking

legalidade;

troca;

confidencialidade;

uso;

primeiro contato;

terceira parte;

preparação;

conclusão; e

compreensão e ação

Veja mais nos textos e materiais complementares sobre Benchmarking

9.6 Tipos / classificação de Benchmarking

Para vários autores, como Watson (1994), Andersen e Pettersen (1996) e SPENDOLINI

(2003), existem diferentes denominações para os tipos de benchmarking, de acordo com o que

ou com quem se pretende comparar. A primeira categoria refere-se a comparar parâmetros

organizacionais, que são tidos como os mais críticos/relevantes. A segunda categoria divide o

benchmarking em interno, competitivo e funcional. Esta classificação é apresentada nos

quadros que seguem.

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Quadro 01 – Benchmarking “O que comparar”

O que comparar

Benchmarking de desempenho

Compara níveis de desempenho de uma empresa com outras empresas. Pode focar toda a organização ou determinada função/departamento.

Benchmarking de processo

Busca entender como tal empresa obteve melhor desempenho. Tem foco nas práticas.

Benchmarking estratégico

Compara decisões estratégicas da empresa (alocação de recursos, seleção de novos investimentos, a definição de metas, a mudança de direção estratégica, a mudança de cultura, o desenvolvimento de infra-estrutura organizacional, a seleção de processos empresariais)

Benchmarking de produto É a chamada “engenharia reversa”

Quadro 02 – Benchmarking “Com que comparar”

Com que comparar

Benchmarking Interno

É a comparação de processos similares entre departamentos, unidades, subsidiárias ou fábricas dentro da mesma companhia ou organização.

Benchmarking Competitivo

Compara funções, produtos, serviços e processos de empresas diretamente concorrentes a fim de melhorá-los de forma a torná-los referência. Pela dificuldade de obter informações sobre a concorrência, tendo em vista que a ética das empresas impede espionagem industrial, na maioria dos casos, é possível acessar apenas dados históricos, quando publicados em livros e revistas especializadas. Outra forma de coletar as informações dos concorrentes é por meio de serviços de consultoria externa que podem garantir a neutralidade e confidencialidade dos dados.

Benchmarking funcional (não competitivo)

Compara as mesmas funções ou departamentos de empresas que não são concorrentes, mas que utilizam processos similares aos seus em um ou em diversos setores de sua organização. Nesse tipo de benchmarking, a troca de informações se dá de maneira mais fácil, pois as empresas envolvidas não disputam o mesmo mercado.

Benchmarking genérico (multi-setorial)

É a comparação com companhias de classe mundial que sequer pertencem ao mesmo setor industrial, mas desenvolvem processos similares. O objetivo é estudar os processos das empresas líderes não concorrentes de mercado que sejam diretamente comparáveis a seus próprios processos.

Benchmarking de estudo consultivo

É a comparação com outras companhias de classe mundial, pela contratação de serviços de um consultor.

Quadros adaptados de WATSON

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1 – O que é o Benchmarking?

2 – Cite as vantagens de se utilizar o Benchmarking?

3 – Quando uma empresa deve adotar o Benchmarking e porquê?

4 – O que pode dar errado na execução de um Benchmarking?

5 – O Benchmarking pode ser considerado solução para as empresas no tocante à crises

econômicas? Justifique.

6 – Gestão do conhecimento e Benchmarking são a mesma coisa? Justifique.

REFERÊNCIAS

ANDERSEN, B. PETTERSEN, P. The benchmark handbook: step-by-step

instructions. London: Chapman & Hall, 1996.

SPENDOLINI, Michael J. Benchmarking. 2. ed. São Paulo: Makron Books, 2003.

WATSON, Gregory. Benchmarking estratégico: como transformar as técnicas de

benchmarking em fator de competitividade e acréscimo de produtividade. São Paulo: Makron

Books, 1994.

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10 REENGENHARIA

A ferramenta da folha de papel em branco

Autor: Romeu Mendes do Carmo

Adaptação: Marcio R. G. de Vazzi

10.1 Definição de reengenharia

É o começar de novo, colocar uma folha de papel em branco a sua frente, esquecer dos

modelos tradicionais e criar algo inteiramente novo na forma de se trabalhar de uma empresa;

ou seja, uma nova abordagem de um processo existente na empresa.

O que não é a reengenharia

1) automação;

2) reestruturação ou downsizing;

3) reorganização, des-hierarquização ou nivelamento de uma organização; e

4) gestão pela qualidade total

Características dos processos que passam por reengenharia:

vários serviços são combinados em um;

os trabalhadores tomam as decisões;

as etapas do processo são realizadas em uma ordem natural;

os processos têm múltiplas versões; e

o trabalho é realizado onde faz mais sentido;

as verificações e controles são reduzidos;

eliminam-se os muitos pontos de contato entre os processos;

operações centralizadas e descentralizadas unem-se para o melhor desempenho da

empresa.

Personagens responsáveis pela reengenharia

líder;

proprietário do processo;

equipe de reengenharia;

comitê geral; e

czar da reengenharia.

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Porque a reengenharia parece ter falhado?

Para Davenport, reengenharia é sinônimo de fracasso quando há:

Barreiras culturais ou estruturais, ou seja, a forma como a organização está estruturada

não possibilita a implementação de um processo de reengenharia;

Barreiras comportamentais. O pessoal da organização não simpatiza com a idéia de

“mudança radical”

Barreiras educacionais. Novos processos envolvem o domínio de novas técnicas,

implicando em treinamento para qualificação.

Para Hammer, os principais problemas enfrentados pela reengenharia foram:

A reengenharia criou “organizações irreconhecíveis” para os líderes das empresas.

As pessoas esqueceram que a palavra-chave é processo

A pouca predisposição para aceitar que reengenharia implica em um novo tipo de

empregado e um novo tipo de gerente.

Para Champy, a reengenharia ainda está aquém de seu potencial porque:

O obstáculo é a gerência, e a única forma de se cumprir todas as promessas da

reengenharia é começando pela reengenharia da própria gerência.


1 – O que é Reengenharia?

2 – Quando é necessário executar uma “Reengenharia”? Como e por onde começar?

3 – Onde fica a "qualidade total" nos conceitos de Reengenharia?

4 – Relacione Benchmarking, Kaizen e Reengenharia. Justifique/argumente sua resposta.

5 – Criar grupos de três alunos e TROCAR os fluxogramas feitos em sala de aula (atividade

anterior). Analisar os fluxos e fazer Reengenharia total, redesenhando os fluxos. Caso não seja

possível aplicar os conceitos de reengenharia, justifique, argumente e defenda a

impossibilidade de mudança no fluxograma.

Para auxiliar as questões 3 e 4 vejam os artigos:

• Reengenharia X Qualidade Total

• KAISEN

58


11 DEPARTAMENTALIZAÇÃO

É uma divisão do trabalho por especialização dentro da estrutura organizacional da

empresa.

Ou

Departamentalização é o agrupamento, de acordo com um critério específico de

homogeneidade, das atividades e correspondente recursos (humanos, financeiros, materiais e

equipamentos) em unidades organizacionais.

Existem diversas maneiras básicas pelas quais as organizações decidem sobre a

configuração organizacional que será usada para agrupar as várias atividades. O processo

organizacional de determinar como as atividades devem ser agrupadas chama-se

Departamentalização.

Formas de Departamentalizar:

1- Função

2- Produto ou serviço

3- Território

4- Cliente

5- Processo

6- Projeto

7- Matricial

8- Mista

Deve-se notar, no entanto, que a maioria das organizações usam uma abordagem da

contingência à Departamentalização: isto é, a maioria usará mais de uma destas abordagens

usadas em algumas das maiores organizações. A maioria usa a abordagem funcional na cúpula

e outras nos níveis mais baixos.

11.1 Departamentalização por funções

A Departamentalização funcional agrupa funções comuns ou atividades semelhantes

para formar uma unidade organizacional. Assim todos os indivíduos que executam funções

semelhantes ficam reunidos, todo o pessoal de vendas, todo o pessoal de contabilidade, todo o

pessoal de secretaria, todas as enfermeiras, e assim por diante.

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A Departamentalização funcional pode ocorrer em qualquer nível e é normalmente

encontrada muito próximo à cúpula.

As vantagens principais da abordagem funcional são:

Mantém o poder e o prestígio das funções principais

Cria eficiência através dos princípios da especialização.

Centraliza a perícia da organização.

Permite maior rigor no controle das funções pela alta administração.

Segurança na execução de tarefas e relacionamento de colegas.

Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos.

Existem também muitas desvantagens na abordagem funcional. Entre elas

podemos dizer:

A responsabilidade pelo desempenho total está somente na cúpula.

Cada gerente fiscaliza apenas uma função estreita

O treinamento de gerentes para assumir a posição no topo é limitado.

A coordenação entre as funções se torna complexa e mais difícil quanto à organização

em tamanho e amplitude.

Muita especialização do trabalho.

Imagem 5 – Departamentalização por função

Fonte: O Autor

11.2 Departamentalização de produto

É feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos produtos ou serviços da

empresa.

Diretoria Geral

Gerência de Produção

Gerência Financeira

Gerência de Marketing

Gerência de RH

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A fim de capitalizar sobre o mercado de processamento de informação na década de

1980, a IBM reorganizou sua estrutura de administração. Mudou de uma orientação funcional

em que produção, marketing e desenvolvimento de produtos centralizados serviam a todos os

produtos, para uma orientação de produto, de tal forma colocando funções em grupos de

produtos.

Exemplos de Departamentalização de produto:

1- Lojas de departamentos

2- A Ford Motor Company tem as suas divisões Ford, Mercury e Lincoln Continental.

3- Um hospital pode estar agrupado por serviços prestados, como cirurgia, obstetrícia,

assistência coronariana.

Imagem 6 – Departamentalização por produto

Fonte: O Autor

Algumas das vantagens da Departamentalização de produtos são:

Pode-se dirigir atenção para linhas especificas de produtos ou serviços.

A coordenação de funções ao nível da divisão de produto torna-se melhor.

Pode-se atribuir melhor a responsabilidade quanto ao lucro.

Facilita a coordenação de resultados.

Propicia a alocação de capital especializado para cada grupo de produto.

Propicia condições favoráveis para a inovação e criatividade.

Diretoria Geral

Gerência de Produtos Têxteis

Gerência de Produtos

Farmacêuticos

Gerência de Produtos Químicos

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Desvantagens:

Exige mais pessoal e recursos de material, podendo daí resultar duplicação

desnecessária de recursos e equipamento.

Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividade nos vários grupos

de produtos.

Pode criar uma situação em que os gerentes de produtos se tornam muito poderosos, o

que pode desestabilizar a estrutura da empresa.

11.3 Departamentalização territorial

Algumas vezes mencionadas como regional, de área ou geográfica. É o agrupamento

de atividades de acordo com os lugares onde estão localizadas as operações. Uma empresa de

grande porte pode agrupar suas atividades de vendas em áreas do Brasil como a região

Nordeste, região Sudeste, e região Sul. Muitas vezes as filiais de bancos são estabelecidas

desta maneira.

A American Telephone & Telegraph Company (AT&T) estabeleceu suas divisões

principais desta maneira – South Central Bell, New England Bell, Pacific Bell, Mountain

Bell, e assim por diante.

Imagem 7 – Departamentalização territorial

Fonte: O Autor

As vantagens e desvantagens da Departamentalização territorial são semelhantes às

dadas para a Departamentalização de produto. Tal grupamento permite a uma divisão

focalizar as necessidades singulares de sua área, mas exige coordenação e controle da

administração de cúpula em cada região.

Departamento de Tráfego

aéreo

Região Norte Região Central Região Sul

62


11.4 Departamentalização por cliente

A Departamentalização de cliente consiste em agrupar as atividades de tal modo que

elas focalizem um determinado uso do produto ou serviço. A Departamentalização de cliente é

usada principalmente no grupamento de atividade de vendas ou serviços.

Imagem 8 – Departamentalização por Cliente

Fonte: O Autor

As lojas de departamentos, por exemplo, podem ter uma seção para o grupo dos

catorze aos vinte anos, uma seção para gestantes ou uma seção de roupas masculinas sociais,

sem mencionar os departamentos para bebês e crianças. Em cada caso, o esforço de vendas

pode concentrar-se nos atributos e necessidades especificas do cliente.

A principal vantagem da Departamentalização de cliente é a adaptabilidade uma

determinada clientela.

As desvantagens são:

Dificuldade de coordenação.

Subutilização de recursos e concorrência entre os gerentes para concessões especiais

em benefício de seus próprios clientes.

Diretoria Comercial

Departamento Feminino

Seção de Perfumaria

Seção de Lingerie

Seção Modas

Departamento Infantil

Departamento Masculino

63


11.5 Departamentalização por processo ou equipamento

É o agrupamento de atividades que se centralizam nos processos de produção ou

equipamento. É encontrada com mais freqüência em produção. As atividades de uma fábrica

podem ser grupadas em perfuração, esmerilamento, soldagem, montagem e acabamento, cada

qual em seu departamento.

Você perceberá uma modificação deste agrupamento organizacional quando comprar

um hamburguer em um restaurante de serviço rápido. Note que algumas pessoas estão

assando a carne, outras estão fritando as batatas, e outras preparando a bebida. Usualmente há

um anotador de pedidos que também recebe o pagamento e compõe o pedido.

Vantagens:

Maior especialização de recursos alocados.

Possibilidade de comunicação mais rápida de informações técnicas.

Desvantagens:

Possibilidade de perda da visão global do andamento do processo.

Flexibilidade restrita para ajustes no processo.

Imagem 9 – Departamentalização por Processo ou Equipamento

Fonte: O Autor

11.6 Departamentalização por projeto

Aqui as pessoas recebem atribuições temporárias, uma vez que o projeto tem data de

inicio e término. Terminado o projeto as pessoas são deslocadas para outras atividades.

Célula 1

Seção de Preparação

Seção de Corte

Seção de Estamparia

Seção de Montagem

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Por exemplo: uma firma contábil poderia designar um sócio (como administrador de

projeto), um contador sênior, e três contadores juniores para uma auditoria que está sendo

feita para um cliente.

Uma empresa manufatureira, um especialista em produção, um engenheiro mecânico e

um químico poderiam ser indicados para, sob a chefia de um administrador de projeto,

completar o projeto de controle de poluição.

Em cada um destes casos, o administrador de projeto seria designado para chefiar a

equipe, com plena autoridade sobre seus membros para a atividade específica do projeto.

Imagem 10 – Departamentalização por Projeto

Fonte: O Autor

11.7 Departamentalização de matriz

A Departamentalização de matriz é semelhante à de projeto, com uma exceção

principal. No caso da Departamentalização de matriz, o administrador de projeto não tem

autoridade de linha sobre os membros da equipe. Em lugar disso, a organização do

administrador de projeto é sobreposta aos vários departamentos funcionais, dando a impressão

de uma matriz.

A organização de matriz proporciona uma hierarquia que responde rapidamente às

mudanças em tecnologia. Por isso, é tipicamente encontrada em organização de orientação

Diretoria

Administração Financeira

Projeto A Projeto B Projeto C

Comercial Projetos

65


técnica, como a Boeing, General Dynamics, NASA e GE onde os cientistas, engenheiros, ou

especialistas técnicos trabalham em projetos ou programas sofisticados. Também é usada por

empresas com projetos de construção complexos

Vantagens:

Permitem comunicação aberta e coordenação de atividades entre os especialistas

funcionais relevantes.

Capacita a organização a responder rapidamente à mudança.

São abordagens orientadas para a tecnologia.

Desvantagens: Pode haver choques resultantes das prioridades.

Imagem 11 – Departamentalização de Matriz

Fonte: O Autor

Diretoria

Coordenação de Projetos

Projeto A

Projeto B

Projeto C

Mecânica

Recursos Humanos e Materiais

Eletricidade

Recursos Humanos e Materiais

66


11.8 A melhor forma de departamentalizar

Para evitar problemas na hora de decidir como departamentalizar, pode-se seguir

certos princípios:

Princípio do maior uso – o departamento que faz maior uso de uma atividade, deve tê-

la sob sua jurisdição.

Principio do maior interesse – o departamento que tem maior interesse pela atividade

deve supervisiona-la.

Principio da separação e do controle – As atividades do controle devem estar

separadas das atividades controladas.

Principio da supressão da concorrência – Eliminar a concorrência entre departamentos,

agrupando atividades correlatas no mesmo departamento.

Outro critério básico para departamentalização está baseado na diferenciação e na

integração, os princípios são:

Diferenciação, cujo princípio estabelece que as atividades diferentes devem ficar em

departamentos separados. A diferenciação ocorre quando:

o O fator humano é diferente,

o A tecnologia e a natureza das atividades são diferentes,

o Os ambientes externos são diferentes,

o Os objetivos e as estratégias são diferentes.

A integração – Quanto mais atividades trabalham integradas, maior razão para ficarem

no mesmo departamento.

O maior fator de integração é a necessidade de coordenação.

67


11.9 Departamentalização mista

Imagem 12 – Departamentalização Mista

Fonte: O Autor

É o tipo mais freqüente, cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte

à sua realidade organizacional.

Fonte: http://www.professorcezar.adm.br/AulasOS&M.htm

Observação:

Os exercícios deste capítulo estão junto com o capítulo “Análise da Distribuição do Trabalho”

Diretoria

Gerência de Projetos

Projeto A

Projeto B

Projeto C

Gerência Financeira

Gerência Comercial

Região Norte

Região Sul

68


12 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO

A análise da distribuição do trabalho é uma técnica especializada de O & M, tendo

como finalidade avaliar a distribuição das atividades entre os diversos órgãos e, dentro destes,

quais as tarefas individuais de cada empregado.

O estudo dos processos e métodos de trabalho, iniciado após as análises estrutural e

funcional, compreende:

Análise da distribuição do trabalho;

Análise do processamento do trabalho;

Análise das operações e postos de trabalho.

12.1 Análise da Distribuição do Trabalho

Deve ser desenvolvida no sentido de identificar e criticar a carga de trabalho de cada

unidade da organização, visando aferir a nacionalidade de sua distribuição, não devendo,

assim, enfocar o exame do processamento nem a análise das operações e postos de trabalho.

12.2 Análise do Processamento do Trabalho

Tem como objetivo o estudo das várias fases integrantes do trabalho, considerado em

seu conjunto, e de fluxos dos documentos submetidos ao mesmo processamento, visando à

racionalização do respectivo fluxo.

12.3 Análise das Operações e Postos de Trabalho

Concentra sua atenção sobre a execução das fases constituintes das operações e, em

particular, sobre os movimentos elementares que são realizados durante seu desenvolvimento,

bem assim sobre a organização do posto de trabalho

FONTE: FATEC Ipatinga - Professora – Soraya A. Fonseca Rolla

69



1 – O que é departamentalização?

2 – Por que departamentalizar?

3 – Se você fosse encarregado de desenhar a departamentalização da FAN, qual modelo você adotaria

e por quê?

4 – Quais as vantagens de se realizar a análise da distribuição do trabalho?

70


13 LAYOUT, ARRANJO FÍSICO E AMBIÊNCIA

Layout ou Arranjo físico, pode ser descrito como sendo a disposição dos elementos de

uma empresa, proporcionando um ambiente adequado para o melhor desempenho de tarefas,

observando –se os fluxos racionais de trabalho, visando obter maior economia de tempo e

movimentos e conseqüentemente, obter maior produtividade de recursos empregados no

processo produtivo.

13.1 Influências/Impactos do Layout

O layout ou arranjo físico é um aspecto dentro de uma empresa ou sistema que pode

influenciar e / ou afetar o comportamento das pessoas, através das alterações nos métodos e

processos de trabalho.

PORQUE ESTUDAR O LAYOUT

Demora excessiva no desenvolvimento dos trabalhos;

Excessivo acúmulo e concentração de pessoas e formulários;

Fluxo de trabalho inadequado;

Projeção espacial inadequada dos locais de trabalho, gerando descontentamento e

baixa produtividade; e

Problemática na locomoção das pessoas em suas atividades profissionais na empresa.

13.2 Objetivos do Layout

Proporcionar um fluxo de comunicação entre as unidades organizacionais de maneira

eficiente e eficaz;

Proporcionar a melhor utilização da área disponível da empresa;

Tornar o fluxo de trabalho eficiente;

Proporcionar facilidade de Coordenação

Proporcionar redução de fadiga do empregado no desempenho da tarefa, incluindo o

isolamento contra ruídos;

Proporcionar situação favorável aos clientes e visitantes;

71


Ter flexibilidade ampla, tendo em vista as variações necessárias com o

desenvolvimento dos sistemas relacionados;

Ter flexibilidade em caso de modificação;

Ter um clima favorável para o trabalho e o aumento da produtividade;

Redução do manuseio dos materiais;

Economia de movimentos entre operários, suas ferramentas e máquinas.

ETAPAS DE REFORMULACAO

Levantamento do layout existente ou da situação atual;

Estudo de soluções alternativas;

Consolidação da solução; e

Implantação e avaliação do layout escolhido.

FATORES QUE INFLUENCIAM

poeira e produtos em suspensão;

umidade ou ambientes secos;

formato das áreas de trabalho;

propriedade do imóvel (alugado ou próprio);

leis municipais e estaduais e federais do uso do solo do imóvel;

projetos de expansão ou redução;

projetos de adaptação ou transformação;

salubridade, periculosidade e fatores nocivos à saúde;

iluminação;

cores;

ruídos e sons ambientais;

ventilação; entre outros

TIPOS DE LAYOUT

1) DE ESCRITÓRIO

Trajeto de documentos

nºde empregados e equipamentos

Volume de informações

72


2) DE FÁBRICA

Produto

Processo de Produção

Volume de Produção

Imagem 13 - Exemplo de Layout

13.3 Análise e Distribuição do Espaço Físico / (“Ambiência”/ layout)

Fatores ambientais (cores, iluminação, temperatura, ergonomia, etc)

Estudo e disposição física do ambiente (layout)

Estação de Trabalho (cálculo de área)

13.3.1 Fatores Ambientais (Ergonomia)

O meio ambiente é o local onde se processa a integração harmônica entre o homem e a

natureza, é onde se vive e trabalha.

Os fatores ambientais exercem fortes influências na performance do indivíduo, tanto

em nível de produtividade quanto de qualidade, pois atual diretamente sobre o estado psíquico

dele, alterando, de forma significativa, o seu comportamento.

73


Ergonomia

É a ciência que estuda a organização metódica do ambiente de trabalho com o objetivo

de harmonizar as relações entre os homens e a máquina, de forma a atender às necessidades

físicas e psicológicas humanas.

13.3.2 Fatores Ambientais (Cores)

As cores podem influir sobre o comportamento dos colaboradores, tanto

psicologicamente como biologicamente.

13.3.2.1 Com relação à temperatura:

Quentes – devem ser utilizadas quando se deseja estimular o interesse, a atenção e a

motivação para o trabalho. O amarelo, o verde-escuro, o vermelho e o laranja são

consideradas como cores quentes.

Frias – devem ser utilizadas em locais de clima quente, pois causam uma impressão

de diminuição da temperatura. O cinza, o verde-claro e o azul são consideradas cores frias.

13.3.2.2 Com relação à iluminação:

As cores estão diretamente ligadas aos problemas de iluminação, em virtude de sua

capacidade de reflexão e de absorção. Portanto, de conformidade com o trabalho que se

pretende realizar, deve-se fornecer a quantidade de luminosidade requerida, utilizando as

cores adequadas para tal.

74


Tabela 2 – Iluminação e Índices de Reflexão

13.3.2.3 Com relação à utilização:

Cores que devem ser evitadas no ambiente de trabalho:

cinza - desperta o medo e a tristeza, diminui a capacidade iniciativa dos indivíduos e

produz a depressão;

marrom - induz as pessoas a ficarem pensando em seus problemas pessoais,

desviando dos propósitos do trabalho;

violeta - leva à depressão, à tristeza e prejudica o inter-relacionamento pessoal;

preta - gera o desenvolvimento de aspectos comportamentais negativos, tais como:

desobediência aos superiores hierárquicos, ao descumprimento das normas da empresa, etc.

Cores que requerem um cuidado especial quando de sua aplicação:

branca - deve ser utilizada em conjunto com outras cores, principalmente nos tetos, em

virtude de sua característica de reflexão. Quando utiliza-la, preferir o branco-gelo ou outra

tonalidade mais escura, pois o branco puro pode levar à monotonia;

vermelha - dá vitalidade, alegria e dinamismo ao ambiente, mas, por outro lado,

desperta a impulsividade e a intempestividade comportamental do indivíduo;

Cores que requerem um cuidado especial quando de sua aplicação:

amarela - também possui os dois lados; de um, incita à iniciativa e à ação, fomenta a

energia, destaca locais que se deseja chamar a atenção. Por outro, provoca a aceleração do

sistema nervoso, refletindo comportamento do indivíduo, irritando-o facilmente por qualquer

motivo.

75


Cores mais recomendadas (sempre na tonalidade clara):

verde - lembra a natureza, dá uma sensação de liberdade, faz com que as pessoas

acreditem na possibilidade de dias melhores, induz à paciência e ao amor pelo trabalho;

azul – reflete a paz, a tranqüilidade, fazendo com que as pessoas tenham maior

compreensão com os seus pares no ambiente de trabalho, desperta a criatividade e estimula a

pesquisa;

bege - torna o ambiente agradável, fazendo gerar um clima amistoso entre as pessoas

no desenvolvimento de atividades coletivas.

13.3.3 Fatores ambientais – Ruído

O ruído afeta a concentração e a produtividade

Podem ter origem externa ou interna

Para a amenização do ruído, Harry Miller destaca:

Substituição das campainhas por sinais ópticos ;

Telefones com sons não estridentes;

Fechadores automáticos nas portas;

Emprego de materiais acústicos.

Sons ambientes

Música ambiente é desaconselhável para os ambientes de trabalho que exijam

concentração.

Poluição Sonora

Caracteriza-se pelo barulho excessivo e pelos níveis de ruído suportáveis ou não,

presentes em nosso dia-a-dia.

76


13.3.4 Ventilação e Temperatura

A ventilação no ambiente de trabalho está relacionada à produtividade humana.

Ventilação natural – (janelas)

Pode haver inconvenientes como poeira, ruídos externos, chuva, etc.

Ventilação artificial – (ventiladores, circuladores de ar e ar condicionado)

Necessária quando se utilizam equipamentos que exigem ambientes controlados

Tanto pessoas como máquinas são sensíveis aos efeitos da temperatura. Há estudos

que associam a temperatura à produtividade.

A temperatura aconselhável deve ser:

Entre 18º e 20º C para trabalhos muito ativos

Entre 20º e 22º C para trabalhos de escritórios

13.3.5 Finalidades do Arranjo Físico

As principais finalidades do arranjo físico são:

Conseguir eficiência no fluxo de documentos ;

Facilitar a supervisão por parte das chefias;

Melhorar o desempenho dos empregados;

Otimizar a utilização dos equipamentos, dos móveis e do espaço físico.

Essas finalidades são de vital importância, e a sua concretização é missão do analista

de OSM

13.3.6 Princípios básicos para Elaboração de um arranjo físico

Dispor próximos os setores que realizam tarefas complementares ;

Dispor os setores de trabalhos de modo a permitir a supervisão dos empregados;

Colocar os setores de atendimento ao público próximos à entrada ou, no caso de

edifício, no andar térreo;

Alocar arquivos, máquinas e outros utensílios perto das pessoas ou setores que deles

façam uso mais frequente;

Atentar para os fatores de ambientação que propiciarão maior conforto aos

empregados e, em consequência, maior motivação e rendimento.

77


13.3.7 Ergonomia

Imagem 14 – Postura correta

Postura

Fonte: http://www.diapar.com.br/2007/diapar/imagens/noticias/postura_c1203pm015357.jpg

De Olho no Conforto Visual! - Para garantir o conforto visual, mantenha seu monitor

entre 45 e 70 cm de distância e regule sua altura no máximo, até sua linha de visão (Veja fig.

acima). Isto pode ser feito através de um suporte de monitor, ou pela ulilização de mesas

dinâmicas. Sempre que possível procure "descansar" a vista, olhando para objetos (quadros,

plantas, aquários, etc...) e paisagens a mais de 6 metros.

Punho Neutro é fundamental! - Assim como a altura do monitor, a do teclado

também deve poder ser regulável. Ajuste-a até que fique no nível da altura dos seus cotovelos.

Durante a digitação é importante que o punho fique neutro (reto) como na figura acima.

Mantenha o teclado sempre na posição mais baixa e digite com os braços suspensos ou use

um apoio de punho!

Pés bem apoiados! - É importante que as pessoas possam trabalhar com os pés no

chão. As cadeiras devem portanto, possuir regulagens compatíveis com as da população em

questão. Para o Brasil, o ideal seriam cadeiras com regulagem de altura a partir de 36 cm.

Quando a cadeira não permite que a pessoa apoie os pés no chão, a solução é adotar um apoio

para os pés, que serve para relaxar a musculatura e para melhorar a circulação sanguínea nos

membros inferiores.

Dê um descanso para as costas! - Com exceção de algumas atividades, as cadeiras

devem possuir espaldar (encosto) de tamanho médio. Uma maior superfície de apoio, garante

uma melhor distribuição do peso corporal, e um melhor relaxamento da musculatura. É

78


recomendável ainda, que as cadeiras não tenham braços (o apoio deve estar nas mesas, para

garantir um apoio correto) e o revestimento deve ser macio e com forração em tecido rugoso.

Software de apoio: Sweet-home-3d


1 – O que é Layout e por que seu estudo é importante nas organizações?

2 – O que são tipos de layout? Comente as diferenças.

3 – O que pode influenciar na elaboração de um layout? Dê exemplos.

4 – Qual a finalidade de se estudar e desenvolver layout´s ou arranjos físicos?

5 – Construir com o apoio da Tecnologia, um Layout para uma instituição financeira (banco) e

em seguida elaborar um relatório com os seguintes itens:

Identificar o tipo de Layout

Qual a importância deste Layout

O que é mais importante neste Layout. Porquê.

Comentar um item ergonômico incluído no projeto.

79


14 MANUAIS

Norma – é o conjunto de regras ou procedimentos escritos para avaliação e realização

das atividades necessárias ao alcance de objetivos específicos e gerais, propostos pela

empresa e por seus executivos.

Manual – é o conjunto sistemático de normas que indicam as atividades a serem

cumpridas pelos indivíduos que mantêm relações de trabalho com a empresa, e a forma pela

qual elas deverão ser realizadas.

Os manuais envolvem os ambientes interno e externo, desde fornecedores,

compradores, prestadores de serviço, empregados, diretores e até a comunidade em geral.

Popper (1981) considera que os manuais da organização têm os seguintes objetivos:

explicar os objetivos e diretrizes básicas da empresa, sua penetração no mercado e na

sociedade em geral;

relatar resumidamente a história da empresa, desde sua fundação até a atualidade;

demonstrar, de forma coordenada e organizada, a estrutura organizacional da empresa

necessária peã conseguir os objetivos e diretrizes traçadas;

definir a função, a posição hierárquica, as responsabilidades, as relações e a autoridade

dos cargos decorrentes desta estrutura; e

atender às exigências das normas internacionais, mas especificamente, da série ISO

9000 e ISO 14000.

De acordo com Simcsik (2001) uma das tarefas do profissional de OSM é analisar o

manual de normas existentes ou preparar um. A primeira coisa que deve fazer é avaliar:

Empresa – analisar a situação, sua cultura e a necessidade dos manuais.

Pessoal – como está a situação do RH ( rotatividade de pessoal, treinamento e

envolvimento)

Complexidade do trabalho – quanto menos detalhadas as tarefas, mais condições

dúvidas e questionamentos. Os manuais substituem as explicações individuais, desde

que sejam completos e possam ser consultados por todos os empregados.

Os empregados devem estar a par de que um manual é um conjunto de normas, que

contém a metodologia de trabalho, isto é, procedimentos, instruções, políticas, objetivos,

80


técnicas, atividades, orientações, informações, seqüências de operações e semelhantes, para

que sejam seguidos, não se deve, portanto, confundir o manual de normas com outros meios

de comunicação da empresa.

Tabela 3 – Vantagens e Desvantagens dos Manuais

Vantagens Desvantagens

Contém a cultura histórica da empresa Castram a criatividade e a inovação

Obrigam à critica, à revisão e à reavaliação

constantes dos processos de trabalho. Diminuem o julgamento pessoal

Indicam os limites de autoridade e responsabilidade

dos empregados, o que pode levar a uma

predisposição para assumir certas iniciativas.

São poucos flexíveis, pelo desconhecimento dos usuários.

Evitam improvisação ou mal entendidos, pois são

considerados as versões oficiais da empresa.

Quando mal redigidos ou muito sintéticos ou prolixos em

demasia correm o risco de obsolescência por falta de

dados ou por pequenas mudanças na metodologia de

trabalho ou, ainda, por excesso de informações.

Constituem fonte de informações constante

auxiliando na fixação de padrões, parâmetros,

critérios e sistemas de avaliação de desempenho,

facilitando o processo da efetividade administrativa.

Padronizam rotinas que podem levar à alienação dos

usuários.

Fonte: O Autor

Teste para a aplicabilidade de manuais....

Os usuários estão preparados para usar racional e adequadamente os manuais....

As instruções dos manuais são reais, autênticas, necessárias e fundamentais.

A empresa e os empregados têm necessidade dos manuais e suas normas.

A estrutura da norma que cria os manuais e as demais normas é adequada...

Os manuais permitirão flexibilidade pelo processo contínuo de atualização...

Os manuais serão distribuídos a todas as áreas que dele necessitem e a consulta será

livre a todo e qualquer funcionário....

Cada empresa estabelece uma classificação para os seus manuais. Exemplo:

Manuais Administrativos

Manuais de Produção

Manuais de Marketing

Manuais de Recursos Humanos

Manuais Financeiros

81


Obs. Algumas empresas substituem as palavras. Chamam de manuais de instruções ou

guias e normas de procedimentos, instruções, leis, enquanto outras adicionam dois nomes

identificadores, como: Manual de procedimento, norma de conhecimento. Segundo Simcsik

(2001), os profissionais de OSM devem utilizar a terminologia própria, de acordo com a

cultura da empresa. A simplicidade torna a norma e o manual de mais fácil aceitação e

aplicação.

Estrutura básica de um manual qualquer. Elementos:

Apresentação : porquê da elaboração

Objetivos : o que se quer com o regulamento ou a norma – manual.

Definições: das finalidades e objetivos

Organogramas – colocar em anexo

Relações dos cargos e funções envolvidos.

Considerações gerais ( como e quando aplicar)

Níveis de distribuição e amplitude de aplicação

Modelos

Vistos de aprovação

Anexos

Exemplo: Manual de Integração de Pessoas – Elementos básicos

História da empresa

Hierarquia – organograma geral

Direitos dos empregados ( transcrição de leis trabalhistas, como, por exemplo,

segurança, férias, l3o. Salário, faltas, atrasos, benefícios, etc).

Benefícios

Restaurante e refeitório

Transporte

Política Salarial e gratificações

Tolerância a atrasos

Empréstimos e Cooperativas

Compensação de horários

Uso de Equipamentos de Proteção Individual

Compra de produtos para a empresa

82


Plano de carreira

Treinamento e desenvolvimento de pessoal.

Procedimentos/Dicas de Elaboração de Normas

Verificação da necessidade

Sensibilização do corpo diretivo

Envolvimento de todos os cargos chaves

Parceria entre o profissional de OSM e o titular da área a ter uma norma elaborada.

Elaboração de minuta

Entrevistas

Reuniões de orientação e confirmação de procedimentos.

Aprovação e redação definitiva da norma.

Distribuição e publicação.

Segundo Araújo (2002), A elaboração do manual deve incluir:

Uma abertura do texto, geralmente com uma apresentação; Sumário de assuntos (que

alguns chamam erroneamente de índice) com folhas soltas, na eventualidade de não

estar disponível on-line, para facilitar a substituição de folhas com as alterações de

conteúdo; codificação numérica, gráficos explicativos se necessário.

Forma de impressão do texto.

Desenho do gabarito (formulário)

Qualidade e cor do papel

Perfuração da folha ( quando for o caso)

Para a capa do manual deve ser considerado ( quando for o caso) : tamanho, gravação

e ferragens.

O uso de divisórias para separar os vários segmentos é interessante. Não será

necessário se os segmentos forem apresentados em cores diferentes.

Os responsáveis por sua elaboração deve deixar claro que o conteúdo de cada manual

não tem de ser obedecido como se fosse uma rígida determinação da administração

superior, mas ser visto como um documento que subsidia os trabalhos de cada pessoa

na empresa.

A linguagem escrita tem de estar ao alcance de quem lê e usa o manual. Não é difícil

encontrar manuais vazados em termos de difícil compreensão por seus usuários.

83


14.1 Tipos de Manuais

Manual de Organização ou Manual de Funções:

Enfatiza e caracteriza aspectos formais das relações entre as diferentes unidades de

trabalho, bem como estabelece e define os deveres e as responsabilidade relacionados a cada

unidade de trabalho.

Manual de Normas e Procedimentos:

Descreve as atividades que compõe um determinado processo organizacional, bem

como detalha como elas devem ser realizadas.

Manual de Políticas e Diretrizes:

Contem a descrição detalhada e completa de políticas que devem ser seguidas pelos

funcionários de uma organização, principalmente, no processo decisório.

Manual de Instruções Especializadas:

Agrupa normas e instruções de aplicação específica a determinado tipo de atividade ou

tarefa, como, por exemplo “Manual da Secretária”.

Manual do Empregado:

Visa apoiar o novo funcionário, visto que propicia um rápido entendimento da

organização, explicita direitos e deveres, bem como apóia os treinamentos oferecidos pela

organização.

Manual de Finalidade Múltipla:

Manual único, que reúne variados aspectos da organização, bem como pode ser servir

de material de apoio para treinamentos e avaliação do plano organizacional.

14.2 Tipos de Redação

De Livro de Cozinha

É ideal para manuais de instruções ou para todos aqueles de cuja leitura se espera ação

imediata. Caracteriza-se pela utilização da abordagem ativa, modo imperativo, que guia a

forma pela qual a tarefa deve ser executada. Esse estilo reduz, ao mínimo, a possibilidade de

julgamento da pessoa à qual está dirigido.

Ex.:

Controle, diariamente, a ficha de estoque;

84


Quando o estoque chegar ao nível de pedido, prepare uma solicitação de compra em

duas vias; e envie a primeira via ao Departamento de Compras e arquive a segunda via no

arquivo X do Departamento Y.

Narrativa Convencional

É o estilo ideal para transmitir informações a serem levadas em conta durante as

atividades do leitor, porém não incita a ação apenas por meio de sua leitura. Tem caráter

enunciativo. É o mais adequado para manuais de políticas ou de organização.

Ex.:

Manual de Políticas: “É política da empresa vender pelos preços mais baixos do

mercado”.

Manual de Organização: “Cada chefe executivo possui autoridade delegada suficiente

e a total responsabilidade pela gestão que se realiza na área sob sua coordenação”.

Estilo Teatral

É uma adaptação do estilo de redação das obras de teatro, com a diferença de que os

diálogos são substituídos pelas diversas tarefas a realizar e os atores, por funcionários, quando

se está descrevendo um procedimento interno de uma unidade de trabalho, ou de um processo

organizacional.

Tabela 4 – Exemplo de estilo de redação teatral

Sessão de Almoxarifado 1.Controla a existência física de mercadorias por meio da ficha de estoque.

Quando esta se aproxima do nível mínimo, prepara uma solicitação de

compra em duas vias.

2. Envia a primeira via para compras e arquiva a segunda via.

Departamento de Compras 3. Analisa a solicitação e a aprova ou recusa.

4. Se recusá-la, arquiva a solicitação e comunica à seção de almoxarifado

a recusa.

5. Se aprová-la, consulta o registro de fornecedores para determinar quais

estão em condições de fazer o suprimento.

Fonte: O Autor

Títulos e Cabeçalhos

Possibilita rápida localização do tema procurado no manual. Nesse sentido, cada tema

importante contido no manual fica sob um título que o separa, claramente, do restante.

85


Tabela 5 – Exemplo de estilo de redação “Títulos e Cabeçalhos”

Estrutura Localização estrutural: depende, hierarquicamente, da gerência de produção

e, funcionalmente, da gerência financeira e de controle interno.

Objetivos: prover, de forma eficaz e eficiente, os materiais solicitados pelo

departamento de fabricação, bem como manter níveis ótimos de materiais

em estoque, reduzindo ao máximo as perdas por danificação ou extravio.

Funções:

1. Recebimento dos materiais.

2. Controle da qualidade e das quantidades dos materiais.

3. Conservação dos estoques em perfeito estado.

4. Atendimento das requisições de materiais provenientes do departamento

de produção.

5. Controle de estoque mediante sistema de inventário permanente.

6. Realizações de contagens físicas periódicas.

Fonte: O Autor

Matriz

Utilizado em manuais de procedimentos para orientar atividades cuja realização é

conseqüência de múltiplas variáveis. Possibilita a rápida identificação das variáveis às quais

está sujeita a ação.

Imagem 15 – Exemplo de estilo de redação Matriz

Fonte: Oliveira – 2004 – p.409

Fluxogramas

Representação gráfica dos diversos procedimentos administrativos é uma ferramenta

imprescindível, que permite visão completa do fluxo do trabalho, dentro e entre as diversas

unidades de trabalho da organização. Gráficos deste tipo são geralmente encontrados em

manuais de procedimentos.

86


Imagem 16 – Exemplo de Fluxograma

Fonte: Oliveira – 2004 – p.265

87



1 – Qual a diferença entre norma e manual?

2 – Você considera importante a criação de manuais em uma empresa? Justifique.

3 – Qual manual você acha que poderia ser criado na sua empresa? Justifique.

4 – Procurar um manual já elaborado e realizar as seguintes atividades:

Definir se o manual é de instrução, normas e procedimentos, processo, serviço,

treinamento, atendimento, padronização, ou outro tipo.

Encontrar três pontos fracos/desvantagens deste manual;

Sugerir as mudanças para corrigi-lo.

88


15 FORMULÁRIOS

• “Documento que possui campos delineados para coleta e registro de dados e

informações necessários a sistemas administrativos.”

(OLIVEIRA, Djalma P. R. Sistemas, Organização & Métodos. São Paulo: Atlas, 2002)

• “Documento que transporta dados e informações de uma pessoa, ou unidade, para

outra. É a materialização do dado.”

(ARAUJO, Luis César G. Organização, Sistemas e Métodos. São Paulo: Atlas, 2001)

—

Nota: A ineficiência da burocracia pode estar localizada na má elaboração dos

formulários ou na má utilização dos formulários

15.1 Importância dos formulários

— Exigências legais e governamentais

— Importância dos dados e informações

— Armazenamento do histórico da organização

— Recuperação eficiente e eficaz de dados e informações

— Padronizar nas comunicações

— Facilitar as funções de administração

— Planejamento

— Organização

— Coordenação

— Controle

15.2 Objetivos dos formulários

— Proporcionar valor legal a determinadas operações

— Uniformizar os procedimentos administrativos

— Facilitar o controle dos processos

— Estabelecer que dados devem ser utilizados em um processo

— Evitar repetição de dados

— Facilitar o tratamento de dados e informações

— Facilitar o fluxo de informações

— Facilitar a compreensão dos dados e informações

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15.3 Um bom formulário

— Uso agradável

— Espaço suficiente nos campos

— Seqüência racional e fácil para preenchimento

— Destaque para os títulos e itens principais

— Preenchimento prático

— Visibilidade

— Legibilidade

— Reduzir a fadiga visual

— Sistema eficiente de arquivamento e recuperação

— Reduzir erros na utilização

— Incluir apenas os títulos e subtítulos indispensáveis

— Agrupar títulos e subtítulos do geral para o particular

— Realçar as diversas partes do formulário

— Evitar disposição diferente da existente na origem das informações

— Permitir economia (papel e impressão)

— Simplificar (uniformizar) os modelos existentes

— Reduzir a quantidade de vias (cópias)

— Selecionar o tipo e tamanho mais adequados de papel

— Selecionar o meio de impressão mais adequado

15.4 Tipos de formulários

Planos – normalmente são apresentados em folhas soltas e/ou em blocos (Requisição

de Material).

Jatos – são apresentados em jogos individuais presos e devidamente carbonados

(passagem aérea).

Contínuos – são confeccionados em papel, obedecem a padrões internacionais

direcionados para utilização em equipamentos de impressão computadorizados.

Virtuais – são formulários disponibilizados nos sites das empresas os quais visam

facilitar / agilizar o fluxo de informações.

Fichas – são confeccionados em papel de maior gramatura, obedecem aos padrões

anteriores e são destinados ao registro de dados sintéticos.

90


15.5 Elaboração de formulários

— Levantamento e análise das necessidades

— Inventário dos formulários existentes

— Levantar o fluxo de trabalho e a presença das informações

— Estudar a viabilidade de aproveitar os formulários existentes

— Elaboração de novos formulários

— Identificar as informações importantes

— Desenhar o layout do formulário

— Tamanho e formato do papel

— Vantagens do formato padronizado

— Padrão ISO

— Padrão brasileiro – Norma PB-4 (ABNT – 1945)

15.6 Análise de Formulários

Para processar a análise deve-se fazer as seguintes perguntas:

— Qual é o seu objetivo?

— Por que de cada campo?

— Todas as vias são necessárias?

— Existem formulários semelhantes ou com dados de mesma natureza?

— Os campos estão dispostos dentro de uma ordem lógica e racional?

— Possui muitas informações? Existe um detalhamento excessivo?

— As respostas as estas perguntas darão condições de:

ELIMINÁ-LOS, se supérfluos ou obsoletos;

COMBINÁ-LOS, se semelhantes ou possuírem objetivos comuns;

REORGANIZÁ-LOS, se incompletos ou malfeitos;

SIMPLIFICÁ-LOS, se complicados ou excessivamente detalhados.

91


15.6.1 Alguns formatos de papel (ISO)

Tabela 6 – Formatos e tamanhos de papeis

Formato Tamanho (mm)

“A”

- Fo

lhas

A0 841 x 1.189

A1 594 x 841

A2 420 x 594

A3 279 x 420

A4 210 x 297

A5 148 x 210

A6 105 x 148

A7 74 x 105

A8 52 x 74

“B”

- C

arta

zes B0 1.000 x 1.414

B1 707 x 1.000

B2 500 x 707

B3 353 x 500

B4 250 x 353

B5 176 x 250

“C”

- En

velo

pes

C0 917 x 1.297

C1 648 x 917

C2 458 x 648

C3 324 x 458

C4 229 x 324

C5 162 x 229

C6 114 x 162

C7 81 x 114

C8 57 x 81

Fonte: O Autor

Tabela 7 - Formatos de papel brasileiros

Formato Tamanho (mm)

Oficio Duplo 440 x 350

Ofício Simples 220 x 330

Memorando 220 x 165

Bloco 165 x 220

Talão 330 x 110

Bloco 110 x 330

Papel 2-A 112 x 76

Papel 2-B 96 x 66

Cartolina 50 x 65

Cartolina 56 x 76

Fonte: O Autor

92


Ilustração 17 – Tamanhos de papel

A - 3

A - 2

A - 5

A - 4 A - 7

A -

6

A - 9

A -

8

A - 1

Fonte: O Autor

93


15.6.2 Cuidados na elaboração de formulários

Para a elaboração de qualquer tipo de formulários devemos tomar alguns cuidados tais

como:

Tipo e qualidade do papel, pois isto influencia na qualidade e custo do formulário.

A duração do formulário deve ser levada em conta pois se o mesmo tiver que ser

armazenado por longos períodos, seu papel e qualidade devem ser dimensionados

para que ele não deteriore e mantenha suas características.

A importância dos formulários deve ser analisada pois se ele for um documento do

tipo “contrato” o cuidado na elaboração, armazenagem e segurança deve ser

reforçado, lembrando ainda que neste caso deve ser dimensionado a quantidade de

cópias e destino correto das vias do documento.

O uso ou finalidade do formulário também é muito importante pois pode haver a

necessidade de seguir alguma norma. (Norma PB 530 - ABNT 1977)

Peso do papel e quantidade de cópias também são importantes para se definir um

menor espaço para arquivamento e menores despesas postais.

A Norma PB-4, da Associação Brasileira de Normas Técnicas, que determina a

padronização de formatos de papéis de escrita estabelece:

"É adotado como formato básico dos papéis de escrita o papel de 210 x 297 mm".

Nota da ABNT: "Este formato substitui o dos papéis de 220 x 330 mm e 210 x 280

mm, denominados "ofício" e "carta", respectivamente."

Por ter sido escolhido o papel de 210 x 297 mm como formato básico, entende-se que

os demais formatos são múltiplos ou submúltiplos do referido formato-padrão. Pela Norma

PB-4 da ABNT ficam assim unificadas as antigas séries "carta", "ofício" e "polegada" numa

só série.

15.6.2.1 Cores

Outro aspecto importante na confecção de formulários é a definição das cores. O uso

de cores em formulários pode ser visto como fator para diferenciar formulários, diferenciar as

vias, destacar certos campos, exigências da legislação, padrões da organização ou economia.

94


A gráfica plana, impressão contínua também são fatores de cor e economia na

confecção de formulários assim como oferece um fácil reconhecimento pelos utilizadores do

documento.


1 – O que é um formulário?

2 – Qual sua importância?

3 – O que deve ser levado em conta na elaboração de formulários?

4 – Em grupos, elaborar um formulário de solicitação de vaga de emprego;

O cargo a ser preenchido é de auxiliar de manutenção em torno CNC;

Após a elaboração do formulário, os mesmos deverão ser trocados com os demais

grupos iniciando um debate, resultando em defesa e crítica construtiva aos demais

formulários.

NOTA: O grupo deve deixar bem claro como o formulário deve ser desde o seu lay-out,

papel, cores, quantidade de vias, tipo de impressão, etc.

95


16 AS NOVAS TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO APLICADAS À

ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO TRABALHO

A informática, desde seu nascimento, vem transformando a sociedade e a maneira

como as pessoas se relacionam e principalmente a forma e força de trabalho. O artigo a seguir

mostra como a informática influencia as relações de trabalho e como devemos nos adaptar a

esta realidade.

16.1 O escritório do Futuro

Fonte: http://www.miniweb.com.br/top/Jornal/artigos/artigos_profissao/acaradosescritorios.pdf?id=21287

Obs.: o artigo deve ser lido e trabalhado em sala de aula.


1 – Dê sua opinião sobre o texto “O escritório do Futuro”. Você acha que conseguiria

trabalhar bem em um ambiente destes? Justifique.

2 – Diga quais as principais dificuldades de se implantar estes conceitos em pequenas

empresas e faça sugestões de como estas dificuldades podem ser superadas.

3 – Discutir as respostas em sala de aula.

96


REFERÊNCIAS

BLY, ROBERT W. Keeping clients satisfied: make your business more succesful and

profitable. Englewood Cliffs, Prentice Hall, 1993.

CHAMPY, James. Reengenharia da gerência - o mandato da nova liderança. Rio de Janeiro:

1995.

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função dos clientes, da concorrência e das grandes mudanças da gerência. Rio de Janeiro:

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CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. São Paulo: Campus, 1999.

CROSBY, PHILLIP B. Qualidade é investimento. Rio de Janeiro, José Olympio Editora,

1984.

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_____, Tadeu, Manual de organização. São Paulo: Atlas

CURY, Antonio. Organização e métodos: uma visão holística. 7ª ed. São Paulo: Atlas, 2000.

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JURAN, J. M. e GRYNA, FRANK M. Juran's quality control handbook. 4ª ed., New York,

McGraw Hill, Inc, 1988.

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estão mudando nosso trabalho e nossas vidas. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

LEIBFRIED, Kathleen H. J. & McNAIR, C. J. Benchmarking: uma ferramenta para a

melhoria contínua. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

NBR ISO 8402. Gestão da qualidade e garantia da qualidade - terminologia. Rio de Janeiro,

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OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organização e métodos, 13ª. ed. São

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gerencial. 13ª ed. São Paulo: Atlas, 2002.

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Atlas, 2005. 493p

SLACK, NIGEL. Vantagem competitiva em manufatura. São Paulo, Editora Atlas, 1993.

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TEBOUL, JAMES. Gerenciando a dinâmica da qualidade. Rio de Janeiro, Qualitymark

Editora, 1991.

WATSON, Gregory H. Benchmarking estratégico - como transformar as técnicas de

benchmarking em fator de competitividade e acréscimo de produtividade. São Paulo: Makron

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apostila de administração de sistemas de informação · 9.1 tipos de benchmarking ... 13.3.6...

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