apostila 01 rh 02

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GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS. Introdução O mundo está mudando com grande

velocidade. Vários fatores contribuem para isso: as mudanças econômicas, tecnológicas, sócias, culturais, legais, políticas, demográficas e ecológicas, atuando de forma conjugada e sistêmica, trazendo imprevisibilidade e incerteza para as organizações.

Dentro desse contexto, uma das áreas empresariais que mais sofre mudanças é a área de recursos humanos (RH). A evidência se encontra no fato de que em muitas organizações a denominação administração de recursos humanos (ARH) está sendo substituída por termos como “Gestão de Talentos Humanos, Gestão de Parceiros ou Colaboradores, Gestão do Capital Humano, Administração do Capital Intelectual e até Gestão de Pessoas ou Gestão Com Pessoas”.

Nesse mesmo contexto, o termo RH ou Gestão de Pessoas pode assumir três significados diferentes:

1 – RH como função ou Departamento: aqui RH é a unidade operacional que funciona como órgão de staff, isto é, como elemento prestador de serviços nas áreas de recrutamento, seleção, treinamento, remuneração, comunicação, higiene e segurança do trabalho, benefícios, etc;

2 – RH como conjunto de práticas de recursos humanos: aqui RH refere-se ao modo como a organização opera suas atividades de recrutamento, seleção, treinamento, remuneração, comunicação, higiene e segurança do trabalho, benefícios, etc; e

3 – RH como profissão: aqui RH refere-se aos profissionais que trabalham em tempo integral em papéis diretamente relacionados com recursos humanos, a saber: selecionadores, treinadores, administradores de salários e benefícios, engenheiros de segurança, médicos do trabalho, etc.

No sentido de apreender algumas noções a respeito da gestão de recursos humanos, algumas questões têm de ser levantadas, a saber:

1) O que são organizações, no sentido administrativo?

2) Qual o papel e importância das pessoas em uma organização?

3) Quando as pessoas passaram a ser vistas como um elemento estratégico para a sobrevivência das organizações?

4) O que é Gestão de Pessoas?

5) Quais são os processos de Gestão de Pessoas?

6) Qual a abrangência das atividades de cada um dos processos de Gestão de Pessoas?

7) Quais as práticas contemporâneas na área de Gestão de Pessoas, num ambiente competitivo e dinâmico?

8) Quais os processos do planejamento estratégico de Gestão de Pessoas e o seu papel na moderna estratégia empresarial?

A fim de responder essas e outras questões relevantes, a seguir iniciamos o nosso estudo de administração de recursos humanos.

1 - TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO

( Behavioral Sciences Aproach )

Conceituação

A abordagem comportamental da ciência administrativa propõe o abandono de posições

normativas e descritivas e a adoção de uma posição humanística e descritiva, mantida portanto, a ênfase nas pessoas.

Esta abordagem diferencia-se da apresentada por Jonh B. Watson, que trabalhou o enfoque individual através da realização de experimentos em laboratório, analisando:

• aprendizagem • estímulo e reações • hábitos • etc. O método de Watson evoluiu para a análise

comportamental de grupos, utilizada por Kurt Lewin na chamada Psicologia Social ( Teoria das Relações Humanas ) e a seguir para a Psicologia Organizacional em um sentido amplo, ainda que não desconsiderando os pequenos grupos sociais.

Desta forma, a Psicologia Organizacional contribuiu decisivamente para o surgimento de uma teoria administrativa mais democrática e humanística, a Teoria Comportamental da Administração.

• O maior expoente behaviorista foi Herbert Alexander Simon (prêmio nobel de economia - 1978 ), seguido por:

• Chester Barnard • Douglas McGregor • Rensis Liker • Chris Argyris No campo da Motivação Humana, destacaram-

se, principalmente:

• Abraham Maslow • Frederik Herzberg • David McClelland

Origens

Os defensores do behaviorismo atacavam duramente a Teoria Clássica, em função de seu excessivo mecanicismo, argumentando que o homem deveria pensar e criar mais.

Os seguidores de Simon também criticavam a Teoria das Relações Humanas, pela sua ingenuidade, sugerindo que a liberdade fosse complementada com mais responsabilidade.

Quanto à teoria burocrática, os comportamentalistas discordavam do modelo de máquina adotado como metáfora explicativa da organização.

Em 1947, surge nos EUA, o livro O Comportamento Administrativo, de Simon, alcançando enorme repercução, ao opor-se totalmente à Teoria Clássica, aceitando alguns princípios da Teoria das Relações Humanas. O livro também encaminha o surgimento da Teoria da Decisão.

Sendo assim, pode-se dizer que o behaviorismo reescalona as abordagens anteriores, incrementando-as e diversificando-as largamente.

A motivação Humana

Comportamentos como a passividade ou a recusa de responsabilidade são sintomas de uma


doença denominada Insatisfação das Necessidades Egoísticas.

Dessa forma, o homem frustrado está tão doente

quanto o homem desnutrido.

Deve, portanto a organização, preocupar-se não somente com a satisfação das necessidades básicas dos seus empregados, visto que aquele que não tenha a oportunidade de interagir e obter valorização profissional,

poderá mostrar-se insatisfeito, ainda que disponha de excelente remuneração.

Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow

Segundo Abraham Maslow, a satisfação de cada nível é pré-requisito para que o nível seguinte influa no comportamento, o que coloca o comportamento em constante dinâmica, já que pode num momento, ser guiado por exemplo, pela necessidade de auto-realização ( caso de um mestrando/doutorando ) e no momento seguinte, pela necessidade de afetividade/amor ( supondo-se que o mesmo indivíduo tenha sofrido uma perda de um relacionamento pessoal, um divórcio, por exemplo ).

A escalada da pirâmide, não depende apenas de condições oferecidas, mas também das circunstâncias de vida de cada pessoa.

Por exemplo, durante muito tempo, a mulher foi pressionada pela sociedade no sentido de que reprimisse suas aspirações profissionais de auto-realização, a fim de dedicar-se à criação de seus filhos, o que já não se verifica hoje.

As necessidades atuam sempre em conjunto, prevalecendo a mais elevada, desde que as inferiores estejam satisfeitas. Assim, uma reação comportamental é um canal através do qual várias necessidades fundamentais podem ser expressas ou satisfeitas conjuntamente.

Portanto, qualquer indício de frustração é uma ameaça psicológica, o que produz reações gerais de emergência no comportamento humano.

Maslow ampliou sua teoria, sugerindo que a organização assumisse a construção de uma ponte entre as necessidades básicas e de auto-realização dos indivíduos.

Apesar de não ter sido comprovada cientificamente, a teoria de Maslow, devido à eficiente estruturação de suas idéias, foi aceita como de grande contribuição para a evolução das técnicas administrativas.

Como pontos criticáveis, pode-se citar: o a difícil articulação operacional para o

gerenciamento das necessidades básicas. o a impossibilidade da padronização do

comportamento humano. Teoria dos Dois Fatores de Herzberg Frederick Herzberg, psicólogo, consultor e

professor universitário americano, como base de sua teoria, afirma que o comportamento humano no trabalho é orientado por dois grupos de fatores, a saber: Os Higiênicos e os Motivacionais.

Fatores Higiênicos (extrínsecos) são aqueles definidos pelo contexto que envolve o empregado e que fogem ao seu controle. São exemplos deles:

o Salários e Benefícios o Tipo de Chefia o Políticas e Diretrizes Organizacionais O pensamento anterior considerava o trabalho

como algo desagradável, demandando estímulos materiais (positivos) para a sua realização ou, por outro lado, punições (negativos) pela não-realização.

Contudo, quando os fatores higiênicos são ótimos, apenas evitam a insatisfação, não elevando a satisfação ou, se a elevam, não a mantém continuadamente. Por outro lado, quando são péssimos, provocam a insatisfação. Devido a isso, são caracterizados como Fatores Insatisfacientes.

Fatores Motivacionais (intrínsecos) são aqueles relacionados ao cargo e a natureza da tarefa desempenhada, sendo portanto, controlável pelo indivíduo e que devem levar ao reconhecimento e à valorização profissional, culminando com a auto-realização.

Estes fatores (profundos e estáveis), quando ótimos, levam à satisfação, mas quando precários, bloqueiam a satisfação, o que os caracteriza como Fatores Satisfacientes.

Em suma, os pressupostos de Herzberg são:

Relação Inexistente : Os Fatores Satisfacientes não levam à situação

inversa daquela determinada pelos Fatores Insatisfacientes e vice-versa.

Herzberg propõe o enriquecimento de tarefas como elemento para se alcançar a satisfação no cargo. Este enriquecimento pode ser tanto vertical ( aumento do grau de dificuldade do trabalho ) ou lateral ( diversificação de atribuições ).

Cabem críticas quanto à tensão gerada pelo efeito vertical e ao possível sentimento de exploração que pode surgir do efeito lateral.

Contudo, o sucesso na implementação de ações dessa natureza dependerá das particularidades de cada organização e das pessoas que dela fizerem parte.

Os estudos de Herzberg, a exemplo de Maslow, a quem suas idéias vão totalmente ao encontro, também não obtiveram comprovação, ainda que tenham sido de grande valia para o desenvolvimento de técnicas para a administração comportamental.

Abordagem de McClelland

David McClelland, através da Teoria da Motivação pelo Êxito e/ou Medo, destaca três motivos (necessidades) que orientam a dinâmica do comportamento humano, como está demonstrado na tabela a seguir.

Tabela 1 – Teoria da Motivação pelo Êxito e/ou pelo Medo (McClelland)


Necessidade Meio de Satisfação

realização - competir como forma de auto-avaliação

afiliação - relacionar-se cordial e afetuosamente

poder - exercer influência

Esta teoria sustenta que diferentes indivíduos tem diferentes níveis de cada motivo, mas nunca a inexistência de qualquer deles, em especial o da realização (motivação pelo êxito), aprendido inicialmente na infância.

Esses motivos têm relação íntima à resolução de problemas. Sendo assim, quando o indivíduo obtém sucesso, utilizando-se de determinado meio (motivo), tenderá a repetí-lo para a solução de outros problemas, o que caracterizará o estilo da pessoa.

A teoria de McClelland equivale aos níveis mais elevados da hierarquia de Maslow e se aproxima dos fatores motivacionais de Herzberg e, a exemplo deles, também não teve seus pressupostos comprovados científicamente.

McClelland obteve, no entanto, reconhecimento, à medida que suas idéias têm auxiliado largamente para a definição de Clima Organizacional (Escala para Avaliação do Clima Organizacional), como sendo um fator que aumenta a eficácia da entidade, na proporção em que contribui para o alinhamento dos interesses individuais aos da organização.

Estilos Administrativos

TEORIA X e Y ( Douglas McGregor) Como parte das teorias administrativas, a teoria

comportamental procura demostrar uma variedade de estilos administrativos utilizados nas organizações; o comportamento das pessoas têm relação direitas com as convicções e estilos utilizados pelos administradores . As teorias X e Y, apresentam certas convicções sobre a maneira pela qual as pessoas se comportam dentro das organizações.

TEORIA X A teoria X caracteriza-se por ter um estilo

autocrático que pretende que as pessoas fazerem exatamente aquilo que a organização pretende que elas façam, do jeito similar que a Administração Científica de Taylor, a Clássica de Fayol e a Burocrática de Weber. As convicções sobre o comportamento humano são as seguintes:

• O homem é indolente e preguiçoso por natureza.

• Não gosta de assumir responsabilidade e prefere ser dirigido.

• O homem é fundamentalmente egocêntrico e seus objetivos pessoais opõem-se, em geral, aos objetivos da organização.

• Persiste-se a mudanças. • A sua dependência o torna incapaz de

autocontrole e disciplina. A Administração segundo a teoria X, caracteriza-

se pelos seguintes aspetos:

• Responsabilidade pelos recursos da empresa (organização).

• Processo de dirigir os esforços das pessoas (controle das ações para modificar o seu comportamento)

• Políticas de persuasão, recompensas e punição (suas atividades são dirigidas em função dos objetivos e necessidades da empresa).

• Remuneração como um meio de recompensa. TEORIA Y Ë a moderna concepção de Administração, se

baseia na eliminação de preconceitos sobre a natureza humana, seus principais aspetos são:

• O homem meio não tem desprazer inerente em trabalhar a aplicação do esforço físico ou mental, em seu trabalho é tão natural quanto jogar e descansar.

• As pessoas não são resistentes as necessidades da empresa.

• As pessoas têm motivação básica e padrões de comportamento adequados e capacidades para assumir responsabiliades.

• Ele não só aceita responsabilidades, também as procura.

• As capacidades de imaginação e de criatividade na solução de problemas é distribuída entre as pessoas.

A teoria Y, desenvolve um estilo altamente democrático através do qual administrar é um processo de criar oportunidades e proporcionar orientação quanto a objetivos.

A administração se caracteriza pelos seguintes aspetos:

• é responsabilidade da Administração proporcionar condições para que as pessoas reconheçam e desenvolvam características como motivação, potencial de desenvolvimento, responsabilidade.

• Criar condições organizacionais e métodos de operações por meio dos quais possam atingir seus objetivos pessoais e dirigir seus esforços em direção dos objetivos da empresa.

A teoria X, apregoa um estilo administrativo de fiscalização e controle rígido, o qual limita as capacidades de participação e desenvolvimento de habilidades das pessoas, somente considera ao salário como o único estímulo. Estas considerações tem causado que não se utilizem todas as capacidades das pessoas, segundo a teoria Y, a Administração deve liberar potenciais rumo ao autodesenvolvimento. O estilo administrativo segundo a teoria Y, baseia-se em uma serie de medidas inovadoras e humanistas, dentre das quais salienta as seguintes:

• Descentralização das decisões de responsabilidade.

• Ampliação do cargo para maior significado do trabalho.


• Participação nas decisões mais altas e administração consultiva.

• Auto-avaliação do desempenho. McGregor classifica aos incentivos ou

recompensas em diversas categorias:

• Os incentivos extrínsecos – ligados ao ambiente, ralação comportamento com trabalho.

• Os incentivos intrínsecos – Inerentes à próprias natureza da tarefa – realização do indivíduo em o desempenho de seu trabalho.

A estratégia proposta por McGregor é a Administração deve criar condições tais que os membros da organização, em todos os nível, possam melhor alcançar seus próprios objetivos, dirigindo seus esforços para os objetivos da organização.

TEORIA Z (William Ouchi) Nesta teoria, Ouchi apresenta um conjunto de

idéias, experiências e princípios extraídos do estilo japonês de administração. O conteúdo da teoria Z, baseia-se no sistema trabalhista do Japão, concentrado em três instituições tradicionais e milenárias, a saber:

• Emprego vitalício. O Japonês ingressa no emprego logo após seus estudos e tende a nele permanecer a vida toda (emprego estável).

• Remuneração por antigüidade. São remunerações anuais constituídas de gratificações concedidas duas ou três vezes por ano e que guarda certa relação com o desenvolvimento econômico da empresa

• Sindicato por empresa. O sindicalismo por empresa é o caminho que os trabalhadores japoneses escolheram para responder ás necessidades da situação trabalhista pós-guerra, a relação japonesa entre patrão e empregado, particularmente com o sistema de antigüidade, é o apoio mais importante para este sindicalismo por empresa no Japão. A formação do sindicato estabelece uma relação tal que favorece a aplicação de uma política sindical coordenada com a política de negócios da empresa, instituindo uma convergência de objetivos.

Ouchi, fez uma conclusão da sua teoria á qual deu o nome de Sociedade M, nela manifesta que para ser bem sucedido, é indispensável um balanceamento entre o trabalho de equipe e os esforços individuais. Para ilustrar esse ponto apresenta três tipos de organizações:

o A estrutura Forma U. (Unificada). A empresa é uma identidade, e a estrutura é funcional; a organização é descentralizada.

o A estrutura Forma H (Holding). Na organização as unidades operacionais estão em atividades não correlatas. Cada companhia procura maximizar seus rendimentos sem preocupações com a coordenação e colaboração com outras unidades.

o A estrutura Forma M (Multidivisional). As operações são descentralizadas e as iniciativas individuais encorajadas.

Sociedade M, é a busca de um consenso entre os diversos setores que atuam na economia de um pais, em lugar de um sistema de planejamento altamente especializado; que tenha espaço para a livre iniciativa em um regime de livre concorrência e a possibilidade de se desenvolver um verdadeiro trabalho em equipe entre as pessoas de setores concorrente ou complementares, entre estas e a comunidade financeira ou entre toda a comunidade empresarial e o governo.

Segundo o critério de alguns autores a teoria Z proporciona a base para todo programa de administração orientado para os recursos humanos. Assim a teoria de Ouchi requer os seguintes citados:

• Um claro sentido dos propósitos e crenças. Os chefes e líderes da organização devem ter habilidades de bem comunicar, para que todos compreendam seu papel. (Consenso).

• Um compromisso geral com a excelência. Que todas as fraquezas sejam examinadas e corrigidas. Os padrões definidos de excelência devem ser continuamente medidos e refinados.

• Uma clara estratégia de negócios. Proporcionar a racionalidade através da qual ela possa alcançar seus objetivos e sobreviver.

• Uma equipe forte voltada para a solução de problemas: Criação de uma mentalidade grupal orientada para a solução de problemas.

• Uma estrutura de trabalho e de informação: a maneira pela qual o trabalho está organizado deve ser analisado detidamente e questionada.

• Um conjunto de recompensas significativas. Combinação de objetivos organizacionais com objetivos individuais. As pessoas necessitam sentir que estão trabalhando forte para atingir objetivos organizacionais, mas que também encontram satisfação quanto aos seus objetivos individuais.

CONFLITO ENTRE OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS E INDIVIDUAIS

Neste ponto os behavioristas indicam que o conflito entre os objetivos que as organizações que individualmente cada participante pretende alcançar, nem sempre se deram muito bem.

Os autores behavioristas tem feito distinções entre problema, dilema, e conflito.

Um problema envolve uma dificuldade que pode ser solucionada dentro de um quadro de referência formulado pela organização, pelos precedentes utilizados, pela solução ou pela aplicação de diretrizes existentes; um dilema não é susceptível de solução dentro das suposições contidas explicita ou implicitamente em sua apresentação, ele requer reformulação e inovação na sua abordagem; um conflito significa um colapso nos mecanismos decisórios normais, em virtude do qual um indivíduo ou grupo experimenta dificuldades na escolha de uma alternativa de ação.

Existe o conflito quando um indivíduo ou grupo se defronta com um problema de decisão entre duas


alternativas incompatíveis entre si ou adota uma e se contrapõe outra ou vice-versa.

Segundo Cris Argyris, a estrutura, a liderança diretiva e os regulamentos e controles administrativos existentes nas organizaçòes são inadequadas para os indivíduos maduros, pelo qual, pode existir um conflito entre indivíduo e organização. Os princípios de organização formal fazem exigências aos indivíduos qual as compõem.

Algumas dessas exigências são incongruentes com as necessidades dos indivíduos, daí surgindo a frustração, o conflito, o malogro e a curta perspectiva temporal como resultantes previstos dessas incongruências. Embora; é perfeitamente possível a integração das necessidades individuais de auto-expressão com os requisitos de produção de uma organização; as organizações que apresentam um alto grau de integração entre objetivos individuais e organizacionais, são mais produtivos do que as outras e; ao invés de reprimir o desenvolvimento e o potencial do indivíduo, as organizações podem contribuir em grão forma para sua melhoria.

A responsabilidade pela integração de objetivos organizacionais e pessoais recai sobre a alta administração. A interdependência entre as necessidades do indivíduo e da organização é imensa, seus objetivos estão unidos, em ambas partes devem contribuir mutuamente para o balance de seus respectivos objetivos.

Processo Decisorial A Teoria da Decisões nasceu com Herbert

Simon, que a utilizou como base para explicar o comportamento humano nas organizações.

Na Teoria Comportamental e organização é concebida como um sistema de decisões. Neste sistema, cada pessoa toma decisões de forma racional e consciente, as quais vão gerar comportamentos ou ações. Assim, as decisões são tomadas continuamente em todos os níveis hierárquicos da organização, em todas as áreas, em todas as situações e por todas as pessoas.

A Teoria Behaviorista tem uma visão de homem diferente daquela enfocada pela Teoria Clássica (homem econômico) e pela Teoria das Relações Humanas (homem social). Para os comportamentalistas, o homem é visto como homem administrativo, por ser um tomador de decisões racionais. Nesta concepção, os trabalhadores opinam, decidem e colaboram para a solução de problemas.

Toda a decisão envolve a percepção da situação e o raciocínio. Isto é fundamental para a compreensão do comportamento humano nas organizações: o que uma pessoa aprecia e deseja influencia aquilo que vê e interpreta, assim como o que vê e interpreta influencia o que aprecia e deseja. Assim, a pessoa decide em função de sua percepção da situação.

Teoria Das Decisões Decisão: é o processo de análise e escolha

entre várias alternativas disponíveis, do curso de ação que a pessoa deverá seguir.

Toda a decisão envolve seis elementos: 1) Tomador de decisão; 2) Objetivos; 3) Preferências; 4) Estratégias; 5) Situação e 6) Resultado.

Decisão racional: ocorre quando na alternativa escolhida, os meios são apropriados para alcançar um determinado fim.

Etapas do Processo Decisorial : 1. Percepção da situação

2. Análise e definição do problema

3. Definição dos objetivos

4. Procura de alternativas de solução

5. Avaliação e comparação dessas alternativas

6. Escolha da alternativa mais adequada

7. Implementação da alternativa escolhida

Decorrências da Teoria das Decisões:

• Racionalidade limitada: o tomador de decisões conhece apenas parte das informações acerca da situação. Faz pressuposições. Toma decisões com base nos fatos que conhece.

• Imperfeição nas decisões: não existem decisões perfeita: apenas umas são melhores que as outras quanto ao resultado que acarretam.

• Relatividade nas decisões: toda a decisão é até certo ponto uma acomodação; jamais permite a realização completa ou perfeita dos objetivos, representa a melhor solução encontrada naquela circunstância. A decisão nunca é ótima, apenas satisfatória.

• Hierarquização das decisões: Os objetivos visados pelas ações das pessoas obedecem a uma hierarquia, na qual um nível qualquer é um fim em relação ao nível mais baixo e um meio em relação aos de ordem maior.

• Racionalidade administrativa: o comportamento dos indivíduos nas organizações é planejado e orientado no sentido de atingir objetivos previamente definidos. Este processo administrativo é um processo decisório pois requer o estabelecimento de rotinas e cursos de ação.

• Influência organizacional: a organização retira dos participantes a capacidade de decidir independentemente sobre certos assuntos e a substitui por um processo decisório próprio e previamente estabelecido. A organização decide pelo indivíduo acerca de: divisão de tarefas; padrões de desempenho; sistema de autoridade; canais de comunicação e treinamento e doutrinação.

Característica do Processo Decisório:

• O tomador de decisões evita a incerteza e segue as regras padronizadas para as decisões;

• Ele mantém as regras e as redefine somente quando sob pressão;

• Quando o ambiente muda subitamente e novos dados se apresentam para o processo decisório, a organização é lenta no ajustamento. Ela tenta utilizar o modelo atual de para lidar com condições modificadas.

Comportamento Organizacional

Comportamento organizacional é o estudo do funcionamento e da dinâmica das organizações e como os grupos e os indivíduos se comportam dentro delas.


A organização é um sistema cooperativo racional (cooperativo = porque envolve a coordenação dos esforços das pessoas; racional = divisão de tarefas e hierarquia).

A organização tem expectativas em relação às pessoas e vice-versa. A organização espera alcançar seus objetivos através das ações das pessoas na realização de tarefas. As pessoas esperam alcançar seus objetivos pessoais e satisfazer suas necessidades através da organização. Estabelece-se, assim, uma interação entre a organização e as pessoas, a qual é chamada de processo de reciprocidade.

Teoria do Equilíbrio Organizacional Conceitos básicos desta teoria:

• Incentivos ou alicientes: são os "pagamentos" que a organização faz aos seus participantes (p. ex.: salários, benefícios, prêmios de produção, elogios, promoções, reconhecimento, etc.)

• Utilidade dos incentivos: cada incentivo possui determinado valor de utilidade que varia de um indivíduo para outro.

• Contribuições: são os "pagamentos" que cada participante efetua à organização (p. ex.: trabalho, dedicação, esforço, assiduidade, pontualidade, lealdade, reconhecimento, etc.)

• Utilidade das contribuições: é o valor que o esforço de cada indivíduo tem para a organização, a fim de que esta alcance seus objetivos.

Postulados básicos desta teoria:

• Uma organização é um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados de numerosas pessoas, que são os participantes da organização;

• Cada participante e cada grupo de participantes recebe incentivos (recompensas) em troca dos quais faz contribuições à organização;

• Todo o participante manterá sua participação na organização enquanto os incentivos que lhe são oferecidos forem iguais ou maiores do que as contribuições que lhe são exigidos;

• As contribuições trazidas pelos vários grupos de participantes constituem a fonte na qual a organização se supre e se alimenta dos incentivos que oferece aos participantes;

• A organização continuará existindo somente enquanto as contribuições forem suficientes para proporcionar incentivos em qualidade bastante para induzirem os participantes à prestação de contribuições.

Tipos de participantes Os participantes da organização são todos

aqueles que dela recebem incentivos e que trazem contribuições para sua existência.

Existem cinco classes de participantes: empregados, investidores, fornecedores, distribuidores e consumidores. Nem todos os participantes atuam dentro da organização, mas todos eles mantém uma relação de reciprocidade com ela.

Teoria da aceitação da autoridade

Autoridade: é um fenômeno psicológico, através do qual as pessoas aceitam as ordens e decisões dos superiores, sob certas condições (Barnard). Assim, a autoridade depende, não do superior, mas da decisão do subordinado de aceitá-la ou não.

Pressupostos da teoria da aceitação da autoridade:

Um subordinado somente aceita uma ordem como autoritária quando quatro condições ocorrem simultaneamente:

1 - quando o subordinado pode entender ou compreender a ordem;

2 - quando não a julga incompatível com os objetivos da organização;

3 - quando não a julga incompatível com seus objetivos pessoais;

4 - quando é mental e fisicamente capaz de cumpri-la.

Desse novo conceito de autoridade decorre a enorme importância das comunicações, pois se elas não forem entendidas não gerarão autoridade.

2 – Contexto, conceito, objetivos e processos de Gestão de Pessoas

O contexto da gestão de pessoas é formado por pessoas e organizações. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizações. Assim, as pessoas dependem das organizações nas quais trabalham para atingir seus objetivos pessoais e individuais. De outro lado, as organizações dependem direta e irremediavelmente das pessoas para operar, produzir seus bens e serviços, atender seus clientes, competir nos mercados e atingir seus objetivos globais e estratégicos.

Até pouco tempo, o relacionamento entre pessoas e organizações era considerado antagônico e conflitivo. Acreditava-se que os objetivos das organizações – como lucro, produtividade, eficácia, maximização da aplicação de recursos físicos e financeiros, redução de custos – eram incompatíveis com os objetivos individuais das pessoas – como melhores salários e benefícios, conforto no trabalho, lazer, segurança no trabalho e no emprego, desenvolvimento e progresso pessoal.

A solução utilizada era do tipo “ganha-perde”: se uma parte leva tudo a outra fica sem nada. Com o passar do tempo, verificou-se que, se a organização busca alcançar os seus objetivos da melhor forma possível, precisa saber canalizar os esforços das pessoas para que elas atinjam os seus objetivos individuais e que ambas as partes saiam ganhando. Modernamente, a solução do tipo “ganha-ganha” no jogo de interesses envolvidos é a preferida. Trata-se de uma solução que requer negociação, participação e sinergia de esforços.

Em resumo, as organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. E para as pessoas, as organizações constituem o meio por meio do qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais, com um custo mínimo de tempo, de esforço e de conflito.


2.1 – Conceito de Gestão de Pessoas

A Gestão de Pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações, sendo contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos, tais como:

a) Cultura que existe em cada organização; b) Estrutura organizacional adotada; c) Características do contexto ambiental; d) Negócio da organização; e) Tecnologia utilizada; f) Processos internos, etc

A medida que mudam esses elementos, muda também a forma de administrar os recursos humanos da organização. Daí o caráter contingencial ou situacional da ARH, que não se compõe de técnicas rígidas e imutáveis, mas altamente flexíveis e adaptáveis, sujeitas a um dinâmico desenvolvimento.

Um esquema de ARH bem-sucedido em uma organização em cena época pode não sê-lo em outra organização ou na mesma organização em época diferente, pois as coisas mudam, as necessidades sofrem alterações, e a ARH deve levar em consideração a mudança constante que ocorre nas organizações e em seus ambientes.

Por outro lado, a ARH não é um fim em si mesma, mas um meio de alcançar a eficácia e a eficiência das organizações através das pessoas, permitindo condições favoráveis para que estas alcancem seus objetivos pessoais.

Nos tempos atuais, as organizações estão ampliando a sua visão e atuação estratégica. Todo processo produtivo somente se realiza com:

- a participação conjunta de diversos parceiros (acionistas e investidores, empregados, fornecedores, clientes e consumidores);

- cada qual contribuindo com algum recurso (capital de risco, investimentos; trabalho, esforço, conhecimento, competências; matérias-primas, serviços, insumos básicos, tecnologias; compras, aquisição e uso de bens e serviços); e

- esperam retornos (lucros e dividendos, valor agregado; salários, benefícios, retribuições e satisfações; lucros e novos negócios; qualidade, preço, satisfação, valor agregado).

Dessa forma, as pessoas não devem ser vistas como recursos organizacionais, mas como parceiras das organizações. Como tais elas são fornecedoras de conhecimentos, habilidades, competências e, sobretudo, a inteligência que proporciona decisões racionais e que imprime significado e rumo aos objetivos globais.

Nesse sentido, as pessoas constituem parte integrante do capital intelectual da organização.

Assim, a Gestão de Pessoas se baseia em três aspectos fundamentais:

1 – as pessoas como seres humanos: dotados de personalidade própria e profundamente diferentes entre si, com uma história pessoal particular e diferenciada, possuidores de conhecimentos, habilidades e competências indispensáveis à adequada gestão dos recursos organizacionais;

2 – as pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: como elementos impulsionadores da organização e capazes de dotá-la de inteligência, talento e

aprendizagem indispensáveis à sua constante renovação e competitividade em um mundo em constante mudança; e

3 - as pessoas como parceiros da organização, capazes de conduzi-la à excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organização – esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento, riscos, etc – na expectativa de colherem retornos desses investimentos – salários, incentivos financeiros, crescimento profissional, etc. Qualquer investimento somente se justifica quando traz um retorno razoável. Na medida em que o retorno é bom e sustentável, a tendência será a manutenção ou aumento do investimento.

1.2 – Objetivos de Gestão de Pessoas As pessoas constituem o principal ativo da

organização. E quando uma organização está voltada para as pessoas, a sua filosofia global e sua cultura organizacional passam a refletir essa crença.

Nesse contexto, a Gestão de Pessoas é a função que permite a colaboração eficaz das pessoas para alcançar os objetivos organizacionais e individuais. As pessoas podem aumentar ou reduzir as forças e fraquezas de uma organização, dependendo da maneira como são tratadas.

Assim, a ARH deve contribuir para a eficácia organizacional por meio dos seguintes meios:

1 – ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão; Não se pode imaginar a função de RH sem conhecer o negócio da organização. Cada negócio tem diferentes implicações na ARH. O principal objetivo da ARH é ajudar a organização a atingir suas metas, objetivos e realizar sua missão;

2 – proporcionar competitividade à organização; significa saber empregar as habilidades e competências da força de trabalho. A função da ARH é fazer com que as pessoas sejam mais produtivas, para beneficiar clientes, parceiros e empregados;

3 – proporcionar à organização pessoas bem treinadas e motivadas; preparar e capacitar continuamente pessoas é o primeiro passo da ARH. O segundo é dar conhecimento às pessoas e não apenas dinheiro. Para melhorar e incrementar seu desempenho, as pessoas devem perceber justiça nas recompensas que recebem. Tornar os objetivos claros e explicitar como são medidos e quais a decorrências do seu alcance;

4 – aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho; Para que sejam produtivas, as pessoas devem sentir que o trabalho é adequado às suas capacidades e que estão sendo tratadas eqüitativamente. Pessoas satisfeitas não são, necessariamente as mais produtivas. Mas pessoas insatisfeitas tendem a desligar-se da empresa, a se ausentar freqüentemente e a produzir pior qualidade do que pessoas satisfeitas. A felicidade na organização e a satisfação no trabalho são fortes determinantes do sucesso organizacional;

5 – desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho; Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) é um conceito que se refere aos aspectos da experiência no trabalho, como estilo de gestão, liberdade e autonomia para tomar decisões, ambiente de trabalho agradável, segurança no emprego, horas adequadas de trabalho e tarefas significativas e agradáveis.. Um programa de QVT procura estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho no sentido de satisfazer a maioria das necessidades individuais das pessoas e tornar a organização um local desejável e atraente.

6 – administrar e impulsionar a mudança mudanças sociais, tecnológicas, econômicas, culturais e políticas, trazendo novas abordagens, mais flexíveis e ágeis, que devem ser utilizadas para garantir a sobrevivência das organizações;e


7 – manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável toda a atividade de ARH deve ser aberta, transparente, confiável e ética. Os princípios éticos devem ser aplicados a todas as atividades da ARH.

2.3 – Processos de Gestão de Pessoas A moderna Gestão de Pessoas consiste de várias

atividades integradas, como: descrição e análise de cargos, planejamento de RH, recrutamento, seleção, orientação e motivação de pessoas, avaliação do desempenho, remuneração, treinamento e desenvolvimento, relações sindicais, segurança, saúde e bem-estar, etc.

O que é Gestão de Pessoas? No seu trabalho, cada administrador

desempenha as quatro funções administrativas que constituem o Processo Administrativo: planejar, Organizar, Dirigir e Controlar (PODC). A ARH procura ajudar o administrador a desempenhar todas essas funções, haja vista que não realiza seu trabalho sozinho, mas por meio de pessoas que formam as sua equipe.

Assim, a ARH refere-se às políticas e práticas necessárias para administrar o trabalho das pessoas, tais como:

1 – Análise e descrição de cargos e modelagem do trabalho;

2 – Recrutamento e seleção de pessoal e admissão dos candidatos selecionados;

3 – Orientação e integração dos novos funcionários;

4 – administração de cargos e salários; 5 – Incentivos salariais e benefícios sociais; 6 – Avaliação do desempenho das pessoas; 8 – Treinamento e desenvolvimento das pessoas; 9 – Desenvolvimento organizacional; 10 – Higiene, segurança e qualidade de vida no

trabalho; 11 – Relações com empregados e relações

sindicais.

Essas políticas e práticas podem ser resumidas em seis processos básicos:

1 – Processos de Agregar Pessoas: São processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas. Incluem o planejamento de RH, pesquisa de mercado de mão-de-obra, recrutamento e seleção.

2 - Processos de Aplicação de Pessoas: São processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar o seu desempenho. Incluem: desenho organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas (integração ou indução), avaliação de mérito ou do desempenho, movimentação de pessoal (tanto nos sentidos horizontal, vertical ou diagonal).

3 – Processos de Recompensar Pessoas: processos utilizados para incentivar pessoas e satisfazer as suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefícios e serviços sociais.

4 – Processos de Desenvolvimento de Pessoas: processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas. Incluem seu treinamento e desenvolvimento, gestão do conhecimento e gestão de competências, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicações e consonância.

5 - Processos de Manutenção de Pessoas: processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem: administração da cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais, remuneração (administração de salários), planos de benefícios sociais, higiene e segurança do trabalho, registros, controles de pessoal e relações trabalhistas.

6 - Processos de Monitoração de Pessoas: processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Inclui banco de dados, sistemas de informações de recursos humanos (coleta e tratamento de dados, estatísticas, registros, relatórios, mapas e demonstrativos) e auditoria de recursos humanos.

Esses seis processos são intimamente inter-

relacionados e interdependentes. Sua interação faz com que qualquer alteração ocorrida em um deles passe a provocar influências sobre os demais, as quais realimentarão novas influências nos outros, e assim reciprocamente, gerando acomodações e ajustamentos no sistema todo.

O equilíbrio na condução de todos esses processos é fundamental. Além disso, todos os processos são desenhados de acordo com as exigências das influências ambientais externas e internas para obter melhor compatibilização entre si. Ele deve funcionar como um sistema aberto e interativo.

Os assuntos tratados pela ARH referem-se tanto a aspectos internos da organização (abordagem introversiva da ARH), como a aspectos externos ou ambientais (abordagem extroversiva da ARH).

Algumas técnicas de ARH são aplicadas diretamente a pessoas que constituem os sujeitos de sua aplicação. Outras técnicas são aplicadas indiretamente às pessoas, seja através dos cargos que ocupam, seja através de planos ou programas globais ou específicos.


3 – ARH como responsabilidade de linha e Função de Staff

ARH: ela é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. Isto significa que quem administra o pessoal é cada gerente ou chefe dentro de sua área de atuação. É o chefe quem toma decisões a respeito de seus subordinados: admissões, promoções e transferências, avaliação do desempenho, treinamento, métodos e processos de trabalho etc.

Além do mais, para que o princípio da unidade de comando - ou da supervisão única - funcione adequadamente, toma-se necessário não dividir a autoridade de cada chefe.

Assim, a ARH é uma responsabilidade de linha, ou seja, uma responsabilidade de cada chefe.

Todavia, para que as chefias atuem de maneira uniforme e padronizada em relação aos seus subordinados, toma-se necessário um órgão de staff, de assessoria e consultoria, para proporcionar às chefias a devida orientação, as regras e regulamentos, as normas e procedimentos, sobre como administrar seus subordinados. Além dessa assessoria, aconselhamento e consultoria, o órgão de staff deve também prestar serviços especializados - como serviços de recrutamento, seleção, treinamento, análise e avaliação de cargos etc. - e suprir as chefias com propostas e recomendações deles decorrentes para que as chefias possam tomar decisões adequadas.

Dentro dessas condições, a ARH é uma responsabilidade de linha - de cada chefe – e uma função de staff - assessoria que o órgão de RH presta a cada chefe. O órgão de ARH posiciona-se aqui como um órgão de staff.

Assim, a Administração de Recursos Humanos consiste no planejamento, na organização, no desenvolvimento, na coordenação e no controle de técnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a organização representa o meio que permite às pessoas que com ela colaboram alcançar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho.

A Administração de Recursos Humanos significa conquistar e manter pessoas na organização, trabalhando e dando o máximo de si, com uma atitude positiva e favorável.

Os objetivos da Administração de Recursos Humanos derivam dos objetivos da organização inteira.

Ao lado dos objetivos organizacionais, a ARH deve considerar os objetivos pessoais dos participantes.

Exercícios Resolvidos (FUNRIO - Administração – MJ 2008) Questão 52

O tipo de estratégia que diz respeito ao conjunto de unidades de negócios e linhas de produtos, que se combinam de uma forma lógica para conseguir sinergia e vantagem competitiva para a organização, denomina-se estratégia

A) geral.

B) de portfolio.

C) global.

D) funcional.

E) de negócios.

Questão 53

Um projeto estrutural de uma organização pode considerar algumas abordagens para a realização do processo de departamentalização. A abordagem pela qual as pessoas são agrupadas em função das habilidades ou de atividades de trabalho comuns denomina-se

A) matricial.

B) funcional.

C) de rede.

D) de equipe.

E) divisional.

Questão 54

Ocupado com a melhoria de sua atuação como diretor de Recursos Humanos em uma empresa, Carlos resolve aperfeiçoar a comunicação em seu setor. Sobre este tema, é correto afirmar que

A) a comunicação é o processo de divulgação de uma informação.

B) a comunicação ascendente ocorre apenas na alta gerência.

C) o "feedback" ocorre quando o receptor responde à comunicação do emissor com uma mensagem de retorno.

D) as barreiras à comunicação estão presentes unicamente dentro do indivíduo.

E) a comunicação aberta é uma rede de diálogo informal de empregados.

Questão 57

O diretor de Marketing de uma indústria de artigos de pesca, preocupado em conhecer as características que afetam o comportamento do seu consumidor, deveria avaliar que

A) os fatores psicológicos que influenciam na decisão do comprador são representados pelos grupos de referência, a família, os papéis sociais e o status.

B) a cultura é o principal determinante dos desejos e do comportamento de uma pessoa.

C) a busca por informações é a primeira etapa do processo de decisão do comprador.

D) a tangibilidade é uma das características que influenciam na taxa de adoção de uma inovação.


E) o comportamento de compra com dissonância cognitiva reduzida envolve baixo envolvimento do consumidor e poucas diferenças significativas entre as marcas.

(CESPE - Analista Judiciário - Área Administrativa – TST 2008) Considerando as funções da área de recursos humanos, julgue os itens a seguir.

1. A área de recursos humanos exerce o papel de auxiliar uma organização no alcance dos seus objetivos, devendo facilitar o processo de contratação e desenvolvimento de pessoas para esse fim.

GABARITO: C Fundamentação Teórica:Administração de Recursos

Humanos: Fundamentos Básicos, Idalberto Chiavenato, 6ª ed. São Paulo: Atlas, 2007, pg 230.

Os objetivos da ARH derivam dos objetivos da organização inteira. Ao lado dos objetivos organizacionais, a ARH deve considerar os objetivos pessoais dos participantes.

Os principais objetivos da ARH são:

1 – criar, manter e desenvolver um contingente de rec. Humanos com habilidade e motivação para realizar os objetivos da organização;

2 - ....

3 – alcançar eficiência e eficácia através dos rec. Humanos disponíveis.

2. Um sistema de recursos humanos compreende os subsistemas de captação, aplicação, recompensa, desenvolvimento, manutenção e monitoramento de pessoas na organização.

GABARITO: C Fundamentação Teórica:Administração de Recursos

Humanos:Fundamentos Básicos, Idalberto Chiavenato, 6ª ed. São Paulo:Atlas,2007, pg 221

Os processos básicos na gestão de pessoas são cinco, a saber: prover, aplicar, manter, desenvolver e monitorar pessoas. O ciclo da gestão de pessoas se fecha em seis processos básicos (também chamados de subsistemas), inter-relacionados e interdependentes: provisão, aplicação, recompensar, desenvolver, manutenção e controle de pessoas.

3. Nos processos de seleção ou de promoção de pessoal, o analista de recursos humanos deve gerenciar todas as etapas e definir quais indivíduos deverão ser contratados ou promovidos na organização.

GABARITO: E

Fundamentação Teórica:Gestão de Pessoas; e o novo papel dos recursos humanos nas organizações, Idalberto Chiavenato, Elsevier, 2004 - 8ª reimpressão. Pg 132

Seleção como processo de decisão e escolha – Seleção como responsabilidade de linha e função de staff.

A seleção – tal qual acontece com a ARH – é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. O órgão de Rh presta assessoria aplicando provas e testes para avaliar as características dos candidatos, enquanto o gerente de linha toma as decisões a respeito deles. O órgão de seleção não pode impor ao órgão requisitante a aceitação dos candidatos aprovados no processo de comparação.

(CESPE - Analista Judiciário - Área Administrativa – TST - 2008) As organizações públicas têm investido em sistemas de avaliação de desempenho de seus funcionários, visando atender orientação do governo federal. Quanto a esse tema, julgue os itens que se seguem.

4. O processo de avaliação de desempenho é composto de etapas que implicam, além da própria avaliação, o planejamento e o acompanhamento do desempenho dos funcionários para que esse desempenho possa ser efetivamente gerenciado.

GABARITO: C Fundamentação Teórica: Gestão de Pessoas: e o novo

papel dos recursos humanos nas organizações, Idalberto Chiavenato, Elsevier, 2004 - 8ª reimpressão. Pg 223 a 228

A Avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das metas e dos resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento.

Existem seis questões fundamentais na avaliação do desempenho:

1 – Por que avaliar o desempenho? (toda pessoa precisa receber retroação a respeito do seu desempenho, para saber como está executando o seu trabalho. A organização precisa saber como as pessoas desempenham as suas atividades para ter uma idéia de suas potencialidades. Razões: proporciona um julgamento sistemático para fundamentar aumentos, promoções, transferências, demissões. Comunicar aos funcionários como eles estão indo no trabalho, sugerindo quais as necessidades de mudança no comportamento, nas atitudes, nas habilidades.);

2 – Qual o desempenho que deve ser avaliado?

3 – Como avaliar o desempenho?(Métodos Tradicionais de Avaliação do desempenho – Escalas Gráficas: é um quadro de dupla entrada, onde nas linhas estão os fatores de avaliação e nas colunas os graus de avaliação; Escolha forçada: visa eliminar a superficialidade, generalização e subjetividade do método de escalas gráficas. Utilização de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento; Pesquisa de Campo: baseia-se no princípio da responsabilidade de linha e da função de staff. Entrevistas entre especialistas em avaliação e o s gerentes para avaliação conjunta dos funcionários. Método dos Incidentes Críticos: se baseia nas características extremas que representam desempenhos altamente positivos ou altamente negativos. Listas de Verificação: baseado em uma relação de fatores de avaliação a serem considerados – check-lists- a respeito de cada funcionário. Avaliação Participativa por Objetivos APPO: participação ativa e intensa do funcionário e do gerente. Segue seis etapas: Formulação de objetivos consensuais; Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados; Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e dos meios necessários para o alcance dos objetivos; desempenho; constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos formulados; e Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta)

Integração de Pessoas Desenho de Cargos Descrição e Análise de Cargos Avaliação de desempenho

Remuneração e compensação Benefícios e Serviços sociais Higiene e Segurança do Trabalho Relações Sindicais

Treinamento Desenvolvimento Organizacional

Banco de Dados, Sistemas de Informação, Controles, Freqüência, Produtividade, Balanço Social

O que as pessoas farão na organização

Como manter as pessoas trabalhando na organização

Como preparar e desenvolver pessoas

Como saber o que são e o que fazem as pessoas

Aplicação

Manutenção

Desenvolvimento

Monitoração

Processo Objetivo Atividades Envolvidas

ProvisãoQuem irá trabalhar na organização

Pesquisa de Mercado de RH Recrutamento de Pessoas Seleção de Pessoas


4 – Quem deve fazer a avaliação do desempenho? (O principal interessado na avaliação é o próprio funcionário, e também a organização. As organizações se utilizam de diferentes alternativas sobre quem deve avaliar o desempenho do funcionário. As mais democráticas e participativas proporcionam ao próprio funcionário a responsabilidade de auto-avaliar seu desempenho. Outras atribuem a responsabilidade ao gerente imediato para reforçar a hierarquia. Outras procuram integrar o gerente e o subordinado para diminuir as diferenças hierárquicas. Outras atribuem à equipe de trabalho do subordinado. Outras se utilizam do método de 360 graus/circular onde todos que mantém uma interação com o avaliado participam. Outras centralizam em uma comissão central. E há outras que o órgão de ARH centraliza e monopoliza o processo de avaliação.)

5 – Quando avaliar o desempenho?

6 – Como comunicar a avaliação do desempenho?

5. O funcionário deve ser avaliado pelo seu chefe imediato, por ser este o indivíduo que tem a visão completa do seu desempenho.

GABARITO: E Fundamentação Teórica: Gestão de Pessoas: e o novo

papel dos recursos humanos nas organizações, Idalberto Chiavenato, Elsevier, 2004 - 8ª reimpressão. Pg 223 a 228 (vide questão anterior)

6. A avaliação focada em traços busca verificar se o

avaliado apresenta o comportamento necessário para o alcance das metas que estão sob sua responsabilidade, o que implica o estabelecimento de um perfil desejado e o acompanhamento das ações que expressam esse perfil.



7. Em um órgão, a área designada para coordenar o

sistema de avaliação de desempenho deve realizar seu trabalho com foco no que foi planejado, buscando preservar as fronteiras da sua área em relação às outras que compõem o sistema de recursos humanos, e atuando dentro dessas fronteiras.



(CESPE - Analista Judiciário - Área Administrativa – TST 2008) O contexto atual de permanentes mudanças exige que os profissionais se mantenham atualizados em sua área de atuação para que consigam apresentar os resultados desejados. Com relação a esse assunto e às atividades de desenvolvimento e treinamento de pessoal, concernentes à área de recursos humanos, julgue os próximos itens.

8. Um diagnóstico de necessidades de capacitação deve focar-se na identificação da percepção do funcionário quanto às suas deficiências para realizar o trabalho a ele designado.

GABARITO: E

Fundamentação Teórica: Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações, Idalberto Chiavenato, Elsevier, 2004 - 8ª reimpressão. Pg 340-345; e Pg 370 a 377

Diagnóstico das necessidades de Treinamento: A primeira etapa do treinamento é o levantamento das necessidades de treinamento. Necessidades de treinamento são carências de preparo profissional das pessoas. A diferença entre aquilo que a pessoa deveria saber e o que ela realmente sabe efaz. Uma necessidade de treinamento é uma área de informação ou de habilidades que um indivíduo ou grupo precisa desenvolver para melhorar ou aumentar a sua eficiência, eficácia e produtividade no trabalho. Deve ser uma atividade contínua, constante e ininterrupta.

Métodos de Levantamento de Necessidades de Treinamento: 1 – Avaliação do Processo Produtivo dentro da organização (produtos rejeitados, barreiras, pontos fracos de desempenhos de pessoas); 2 – Retroação Direta (funcionários indicam que tipos de conhecimentos, habilidades ou informação deveriam ter para melhor desempenhar as suas atividades); 3 – Visão do Futuro (introdução de novas tecnologias, equipamentos, novos processo de produzir ou novos serviços são sinais de que novas habilidades e destrezas deverão ser adquiridas pelas pessoas).

O levantamento das necessidades de treinamento pode ser feito em quatro níveis de análise: 1 – Análise Organizacional (aspectos da missão, visão e dos objetivos estratégicos que deverão ser atendidos); 2 – Análise dos Rec. Humanos (a partir do perfil das pessoas, determinar quais os comportamentos, atitudes, conhecimentos e competências necessárias); 3 – Análise da Estrutura de Cargos (a partir do exame dos requisitos e especificações dos cargos quais são as habilidaes, competência e destrezas que as pessoas deverão desenvolver).

Desenvolvimento está mais relacionado com a educação (atividades de desenvolvimento pessoal relacionadas com a formação da personalidade e da melhoria da capacidade de compreender e interpretar o conhecimento) e orientação para o futuro do que o treinamento. O desenvolvimento está mais focalizado no crescimento pessoal do empregado e visa à carreira futura e não apenas o cargo atual. Os principais métodos de desenvolvimento de pessoas no cargo são: Rotação de Cargos (vertical – promoção provisória/horizontal – transferência lateral); Posições de Assessoria (trabalho temporário sob a supervisão de um gerente bem-sucedido em diferentes áreas da organização); Aprendizagem Prática: (treinando se dedica a um trabalho em tempo integral para analisar e resolver problemas de certos projetos); Atribuição de Comissões (oportunidade para participar em comissões de trabalho compartilhando da tomada de decisões); Participação em Cursos e seminários Externos; Exercícios de Simulação (estudo de casos, jogos de empresas, simulação de papéis); Treinamento fora da Empresa (busca de novos conhecimentos, atitudes e novos comportamentos que não existem dentro da organização); Estudo de Casos; Jogos de Empresas; Centros de Desenvolvimento Internos e coaching. Métodos de desenvolvimento fora do cargo: Tutoria ou Mentoring (gerente exerce papel ativo em guiar e orientar uma pessoa em sua carreira); e Aconselhamento de Funcionários (o gerente proporciona aconselhamento no sentido de assessorar as pessoas no desempenho de suas atividades).

9. As técnicas e os métodos utilizados para treinar profissionais devem ser escolhidos tendo-se em vista variáveis como o objetivo de aprendizagem, o tipo de conteúdo a ser desenvolvido e os recursos que podem ser disponibilizados.




10. Somente quando o profissional retorna ao seu ambiente de trabalho e aplica o que foi aprendido é que o treinamento se encerra e pode ser avaliado, devendo-se relacionar os objetivos definidos com a prática exercida pelo profissional.



11. Os objetivos de aprendizagem devem ser definidos

a partir de uma análise criteriosa da deficiência de desempenho a ser superada ou do novo desempenho a ser apresentado e precisam estar descritos em termos de comportamentos esperados, de tal forma que possam ser acompanhados e avaliados.



(CESPE - Analista Judiciário - Área Administrativa – TST 2008) Com relação à gestão por competências, julgue os itens que se seguem.

12. O método de gestão de competências por processos pode ser dividido basicamente em cinco etapas: a construção da árvore de conhecimentos; a associação das necessidades de conhecimentos aos processos; o mapeamento das disponibilidades de conhecimentos dos funcionários responsáveis pela execução dos processos; o levantamento do fator de importância dos processos; e a análise comparativa entre o conhecimento disponível e o necessário.


papel dos recursos humanos nas organizações, Idalberto Chiavenato, Elsevier, 2004 - 8ª reimpressão. Pg 90 e CARDOSO, V.C. Gestão de Competências por Processos: um método para a gestão do conhecimento tácito da organização. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção). COPPE. Universidade Federal do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro. 2004.

Competências Essenciais da Organização

A rigor, o planejamento Estratégico de Gestão de pessoas deveria começar com o esclarecimento de duas questões básicas: 1 – Quais são as competências essenciais que nossa organização possui? E 2 – Quais as competências essenciais que a nossa organização requer?

Em função do GAP (vão, distância, diferença) entre as competências atuais e as competências necessárias temos dois tipos de desdobramentos: 1 – Podemos adquirir essas competências necessárias que a nossa organização não dispõe? Então se trata de uma questão de agregar competências, isto é, buscar lá fora e agregar talentos que disponham de tais competências. 2 – Podemos desenvolver essas competências necessárias que nossa organização não dispõe? Então se trata de uma questão de desenvolver competências, isto é, buscar dentro da organização e desenvolver talentos para que adquiram tais competências. No primeiro caso, processos de agregar pessoas ocupam o pódio e passam a ser estratégicas para a organização. No segundo caso, os processos de desenvolver pessoas se tornam fundamentais para o sucesso organizacional e se tornam estratégicos para a organização. Isto mostra o caráter contingencial da Gestão de Pessoas.

O método de gestão de competências por processos3 pode ser dividido basicamente em cinco etapas: a construção da árvore de conhecimentos, a associação das necessidades de conhecimentos aos processos, o mapeamento das

disponibilidades de conhecimentos dos colaboradores responsáveis pela execução dos processos, o levantamento do fator de importância dos processos e, finalmente, análise comparativa entre o conhecimento disponível e o necessário.

13. Alguns teóricos da área em questão definem competência como a capacidade do funcionário de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e serviços.



Competências Essenciais da Organização (vide questão anterior)

14. A gestão por competências é um instrumento de gestão de pessoas que orienta o desenvolvimento das competências necessárias para os profissionais de uma empresa. Sua elaboração é norteada pelo direcionamento operacional dado pelo corpo de funcionários da organização.




15. O ponto de partida para o desenvolvimento de um modelo de gestão por competências está nos cargos existentes na organização, uma vez que neles se concentram as atribuições dos empregados.




(CESPE - Analista Judiciário - Área Administrativa – TST 2003) Os recursos humanos vêm-se tornando um dos principais ativos das organizações na sociedade moderna. Para alcançar os objetivos almejados, as organizações têm investido continuamente no desenvolvimento de seus empregados, utilizando técnicas relacionadas à administração de recursos humanos. Com relação a esse tema e aos assuntos a ele pertinentes, julgue os itens subseqüentes.

17. Em uma entrevista de seleção de recursos humanos, o entrevistador deve estar devidamente treinado para que sejam evitadas distorções perceptivas que possam inviabilizar o sucesso da seleção de pessoal. Ele, além de ficar atento para não encorajar o entrevistado a perguntar sobre a organização, deve emitir opiniões pessoais, de modo a otimizar o processo em curso.

GABARITO: E


Fundamentação Teórica: Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações, Idalberto Chiavenato, Elsevier, 2004 - 8ª reimpressão. Pg 131-140

A seleção busca, dentre os vários candidatos recrutados, aqueles que são mais adequados aos cargos existentes na organização, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização. Existem duas alternativas para fundamentar o processo seletivo: o cargo a ser preenchido ou as competências a serem preenchidas. Assim, de um lado baseia-se em dados e informações sobre o cargo a ser preenchido ou, de outro lado, em função das competências desejadas pela organização. Seleção como um processo de comparação: um processo de comparação entre duas variáveis – os requisitos do cargo a ser preenchido e o perfil das características dos candidatos a ocupá-lo. Seleção como processo de escolha: responsabilidade de linha e função de staff.

Técnicas de seleção: Obtidas as informações a respeito do cargo ou das competências desejadas, o próximo passo é a obtenção de informações a respeito dos candidatos. Escolha das técnicas de seleção para conhecer, comparar e escolher os candidatos adequados. As técnicas de seleção são agrupadas em cinco categorias: 1 – Entrevista (dirigida/roteiro preestabelecido ou livre/sem roteiro definido); 2 – Provas de conhecimento ou de Capacidade (Gerais/Cultura Geral - Línguas ou Específicas/Conhecimentos Técnicos/Cultura profissional); 3 – Testes Psicológicos (Aptidões Gerais ou específicas); 4 – Teste de Personalidade (Expressivos, Projetivos ou Inventários – Motivação/Interesses); e 5 – Técnicas de Simulação (Psicodrama e Dramatização)

18. A avaliação de desempenho auxilia a organização a definir as bases de recompensas de acordo com o desempenho dos avaliados, bem como fornece ao empregado uma resposta acerca da realização de suas tarefas.


papel dos recursos humanos nas organizações, Idalberto Chiavenato, Elsevier, 2004 - 8ª reimpressão. Pg 223 a 228


Existem seis questões fundamentais na avaliação do desempenho:

1 – Por que avaliar o desempenho? (toda pessoa precisa receber retroação a respeito do seu desempenho, para saber como está executando o seu trabalho. A organização precisa saber como as pessoas desempenham as suas atividades para ter uma idéia de suas potencialidades. Razões: proporciona um julgamento sistemático para fundamentar aumentos, promoções, transferências, demissões. Comunicar aos funcionários como eles estão indo no trabalho, sugerindo quais as necessidades de mudança no comportamento, nas atitudes, nas habilidades.);

19. No que tange à avaliação de desempenho, uma das principais vantagens da utilização do método de escolha forçada é a obtenção de informações detalhadas do desempenho do indivíduo na organização. Já o método das escalas gráficas destaca-se por assegurar maior flexibilidade ao avaliador na análise do desempenho do indivíduo.

GABARITO: E

Fundamentação Teórica: Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações, Idalberto Chiavenato, Elsevier, 2004 - 8ª reimpressão. Pg 223 a 228


3 – Como avaliar o desempenho?(Métodos Tradicionais de Avaliação do desempenho – Escalas Gráficas: é um quadro de dupla entrada, onde nas linhas estão os fatores de avaliação e nas colunas os graus de avaliação; Escolha forçada: visa eliminar a superficialidade, generalização e subjetividade do método d escalas gráficas. Utilização de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento; Pesquisa de Campo: baseia-se no princípio da responsabilidade de linha e da função de staff. Entrevistas entre especialistas em avaliação e o s gerentes para avaliação conjunta dos funcionários. Método dos Incidentes Críticos: se baseia nas características extremas que representam desempenhos altamente positivos ou altamente negativos. Listas de Verificação: baseado em uma relação de fatores de avaliação a serem considerados – check-lists- a respeito de cada funcionário. Avaliação Participativa por Objetivos APPO: participação ativa e intensa do funcionário e do gerente. Segue seis etapas: Formulação de objetivos consensuais; Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados; Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e dos meios necessários para o alcance dos objetivos; desempenho; constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos formulados; e Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta)

20. O treinamento — um dos principais instrumentos da administração de recursos humanos — envolve algumas etapas fundamentais, tais como: levantamento de necessidades de treinamento, programação de treinamento, implementação e avaliação dos resultados.

GABARITO: C 21. A avaliação e a classificação de cargos são dois

importantes componentes da administração salarial. Assim, a política salarial de determinada organização deve apresentar a estrutura de cargos e salários, a definição de salários de admissão para as classes salariais e a previsão de reajustes salariais.

GABARITO: C

Bibliografia básica:

CHIAVENATO, Idalberto. Administração de recursos humanos: fundamentos básicos. São Paulo : Atlas, 2007.

_____.Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. São Paulo : Elservier, 2005.

______. Administração nos novos tempos. 2ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

MAXIMIANO, Antonio César Amaru, Introdução a Administração, São Paulo, Atlas: 2007

apostila 01 rh 02

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