apostila adminitracao rh e materiais giovanna carranza

Administrao Recursos Humanos e Materiais Prof. Giovanna Carranza

ESPAO HEBER VIEIRA Rua Corredor do Bispo, 85, Boa Vista, Recife/PE Pgina 1 F.: 3222-6231 www.espacohebervieira.com.br

ASSUNTO:

GESTO DE PESSOAS Gesto de Pessoas nas Organizaes..............................................................................01 Conceitos, Importncia e Objetivos..................................................................................05 Polticas de Recursos Humanos (Recrutamento e Seleo............................................07 Desenvolvimento e Treinamento.......................................................................................12 Gerenciamento de Conflitos..............................................................................................15 Sistema de Informao Gerencial (SIG)............................................................................22 Comportamento Organizacional........................................................................................29 Competncia Interpessoal.(Relaes Humanas) ............................................................38 Gesto por Competncia....................................................................................................39 RECURSOS MATERIAIS Definio e Objetivos (Copnceitos)...................................................................................65 Noes Bsicas de almoxarifado e recebimento de Materiais - Planejamento de Materiais.........................................................................................70 - Conflitos.......................................................................................................................71 - Previso de Estoques.................................................................................................72 - Lote Econmico de Compras (LEC)..........................................................................75 - Tipos de Estoques......................................................................................................75 - Classificao...............................................................................................................76 - Como Avaliar o Desempenho da rea de Materiais................................................82

A Era da Informao, de forte mudana e

instabilidade, est trazendo o modelo orgnico e flexvel de estrutura organizacional, no qual prevalecem as equipes multifuncionais de trabalho.

a poca da gesto de pessoas e com

pessoas. No mundo de hoje, as preocupaes das organizaes se voltam para a globalizao, pessoas, clientes, produtos/servios, conhecimento, resultados e tecnologia. As mudanas e transformaes na rea de RH so intensas e devido a isso, a gesto de pessoas passou a ser uma rea estratgica na organizao.

Os aspectos fundamentais da moderna

Gesto de Pessoas:

As pessoas como seres humanos: personalidade prpria diferentes entre si conhecimento histria pessoal e particular habilidades e competncias distintas.

As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: as pessoas como fonte de impulso prprio que dinamiza a organizao e no como agentes passivos, inertes e estticos.

As pessoas como parceiros da organizao. Capazes de conduzi-la excelncia e ao sucesso por meio de

investimentos na organizao: esforos dedicao responsabilidade comprometimento riscos.

Hoje, sabe-se que as pessoas precisam ser

felizes. Para que sejam produtivas, as pessoas devem sentir que o trabalho adequado s suas capacidades e que esto sendo tratadas equitativamente. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: qualidade de vida no trabalho (QVT) um conceito que se refere aos aspectos da experincia do trabalho, como estilo de gesto, liberdade e autonomia para tomar decises, ambiente de trabalho agradvel, segurana no emprego, hora adequadas de trabalho e tarefas significativas e agradveis.

Um programa de QVT procurar estruturar o

trabalho e o ambiente de trabalho no sentido de satisfazer a maioria das necessidades individuais das pessoas e tornar a organizao um local desejvel.

Administrar e impulsionar as mudanas: nas

ltimas dcadas, houve um perodo turbulento de mudanas sociais, tecnolgicas, econmicas, culturais e polticas. Os profissionais de ARH devem saber como lidar com mudanas se realmente querem contribuir para o sucesso de sua organizao. Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel: toda a

GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES

CONCEITOS



atividade de ARH deve ser aberta, transparente, confivel e tica.

As pessoas no devem discriminadas, e os

seus direitos bsicos devem ser garantidos. A Gesto de Pessoas ir gerenciar o que as

empresas tem de mais importante que o seu Capital Intelectual, um dos conceitos mais discutidos recentemente. Ele composto por trs elementos:

Capital Interno (estrutura interna):

Conceitos, modelos, processos, sistemas administrativos e informacionais. So criadas pelas pessoas e utilizados pela organizao

Capital Externo (estrutura externa):

Relao com cliente e fornecedores, marcas, imagem e reputao. Dependem de como a organizao resolve e oferece soluo para os problemas dos clientes.

Capital Humano (competncias individuais):

Habilidade das pessoas em agir em determinadas situaes. Educao, experincias, valores e competncias.

As organizaes no existem a esmo. Todas

elas tm uma misso a cumprir. Misso significa uma incumbncia que se recebe, a razo de existncia de uma organizao. A misso funciona como o propsito orientador para as atividades de uma organizao e para aglutinar os esforos dos seus membros. Enquanto a misso define o credo da organizao, a viso define o que a organizao pretende ser no futuro.

A viso funciona como o projeto do que a

organizao gostaria de ser, ou seja, define os objetivos organizacionais mais relevantes.

Objetivo um resultado desejado que se

pretende alcanar dentro de um determinado perodo de tempo. Os objetivos organizacionais podem ser rotineiros, inovadores e de aperfeioamento. A partir dos objetivos se estabelece a estratgia adequada para alcan-los.

Estratgia organizacional refere-se ao

comportamento global e integrado da empresa em relao ao ambiente externo. A estratgia formulada a partir da misso, viso e objetivos organizacionais, da anlise ambiental (o que h no ambiente) e da anlise organizacional (o que temos na empresa) para definir o que devemos fazer. A estratgia a maneira racional de aproveitar as oportunidades externas e de neutralizar as ameaas externas, bem como de aproveitar as foras potenciais internas e neutralizar as fraquezas potenciais internas.

Geralmente, a estratgia organizacional envolve os seguintes aspectos fundamentais:

definida pelo nvel institucional da

organizao projetada a longo prazo e define o futuro

e destino da organizao Envolve a empresa na sua totalidade um mecanismo de aprendizagem

organizacional A relao entre sade e qualidade de vida

parece clarificar o prprio senso comum que nos diz que ter sade a primeira e a essencial condio para que algum possa qualificar sua vida como de boa qualidade. Mas o que parece bvio e claro nem sempre o , na realidade. Tanto a concepo de sade como a de qualidade de vida comportam discusses e interpretaes diversas.

Assim, da mesma forma que a paz no pode

ser entendida to somente como a ausncia de guerra, ter sade no significa apenas no estar doente. Em uma concepo mais ampla, como quer a Organizao Mundial de Sade, ter sade significa uma condio de bem estar que inclui no apenas o bom funcionamento do corpo, mas tambm o vivenciar uma sensao de bem estar espiritual (ou psicolgico) e social, entendido este ltimo - o bem estar social - como uma boa qualidade nas relaes que o indivduo mantm com as outras pessoas e com o meio ambiente.

Assim, esta concepo mais ampla de sade

aproxima-se do moderno conceito de qualidade de vida, embora dele no venha a ser sinnimo. A expresso "qualidade de vida" tem estado muito em moda, mas nem sempre tem sido empregada na real acepo ou, ao menos, na acepo proposta e aceita pelos estudiosos do assunto.

Confunde-se, frequentemente, uma boa

qualidade de vida com uma vida confortvel do ponto de vista material; com uma vida plena de lazer e de viagens; com frias frequentes em lugares maravilhosos e com pouco trabalho, obrigaes e aborrecimentos. Confunde-se tambm - ou pelo menos exige-se como condio sine qua non - com um bom nvel de cuidados com o corpo.

Este no , entretanto, o conceito que os

estudiosos tm do assunto "qualidade de vida". Ela pode ser entendida como o nvel alcanado por uma pessoa na consecuo dos seus objetivos de uma forma hierarquizada e organizada. Uma vida humana uma vida vivida de acordo com um plano. Estabelecer um plano de vida ser capaz de, sem que necessariamente o executemos por inteiro, ao menos lutemos por ele, parece ser condio



indissocivel de uma boa qualidade de vida e, tambm, da felicidade, dado que estas duas condies - sade e qualidade de vida - no sendo sinnimas, andam de braos dados e so, a rigor, inseparveis.

A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)

deve se basear em sete pilares. Veja quais so eles:

Sade e Esporte - Os cuidados com a sade

vo do check-up at uma alimentao balanceada, de quatro em quatro horas, e uma prtica esportiva pelo menos trs vezes por semana. Assim, a integridade fsica do executivo estar garantida.

Famlia/Afetividade - Atividades que

promovam a harmonia no relacionamento com pais, filhos, amigos e irmos, namorados, noivos e maridos, para se evitar a transferncia para o ambiente de trabalho de problemas de convivncia no lar.

Carreira e Vocao - Dedicao a atitudes

empreendedoras no trabalho, para se alcanar o sucesso, tais como iniciativa, persistncia, criatividade e liderana. Importante tambm fazer o marketing pessoal e administrar bem o tempo.

Cultura e Lazer - O autoconhecimento o

ponto chave. Deve-se aproveitar o tempo livre com leituras, cursos, cinema. No confundir horas de lazer com frias. As frias esto includas nesse pilar, porm, devem ser encaradas como uma fuga total das obrigaes do trabalho.

Sociedade e Comunidade - Atentar-se s

prticas de networking e condutas responsveis socialmente, como voluntariado e atuao em causas comunitrias, incluindo tica no trabalho.

Bens e Possesses - Anseios e desejos do

executivo. Parcimnia com ambies, para que no se confunda com ganncia. Estimular a vida material dando valor aos bens que j possui, incluindo noes de gesto das finanas pessoais.

Mente e Esprito - Cuidar da espiritualidade no

sentido de se aproximar das pessoas e no confundir o conceito com religiosidade. Carter, moral e coerncia so as posturas recomendadas.

Trabalho O trabalho um dos elementos que mais

interferem nas condies e qualidade de vida do

homem e, portanto, movimentos trabalhistas que ocorreram no ltimo sculo esto ligadas demandas dos trabalhadores por um ambiente de trabalho saudvel, e a prpria existncia de doenas profissionais, isto , de enfermidades ligadas atividade produtiva, reconhecidas pela Organizao Internacional do Trabalho desde o incio do sculo XX.

Do ponto de vista da Administrao de

Recursos Humanos, a sade e a segurana dos empregados constituem uma das principais bases para a preservao da fora de trabalho adequada.

Higiene e Segurana do Trabalho constituem

duas atividades interrelacionadas, no sentido de garantir condies pessoais e materiais de trabalho, capazes de manter certo nvel de sade dos empregados. Segundo a OMS (Organizao Mundial da Sade), a sade um estado completo de bem-estar fsico, mental e social e que no consiste somente na ausncia de doenas ou enfermidades.

A Higiene do Trabalho refere-se ao conjunto

de normas e procedimentos que visa a proteo da integridade fsica e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de sade inerentes s tarefas do cargo e ao ambiente fsico onde so executadas.

A Higiene do Trabalho est relacionada com

o diagnstico e com a preveno de doenas ocupacionais a partir do estudo e controle de duas variveis: o homem e seu ambiente de trabalho.

A Segurana no Trabalho o conjunto de

medidas tcnicas, educacionais, mdicas e psicolgicas empregadas para prevenir acidentes, quer eliminando as condies inseguras do ambiente, quer instruindo ou convencendo as pessoas da implantao de prticas preventivas. Seu emprego indispensvel para o desenvolvimento satisfatrio do trabalho. Dependendo do esquema de organizao da empresa, os servios de segurana tm a finalidade de estabelecer normas e procedimentos, colocando em prtica os recursos possveis para conseguir a preveno de acidentes e controlando os resultados obtidos.

A Legislao As normas legais da segurana e da

medicina do trabalho, que tm aplicao a todos os empregados e empregadores, encontram-se agrupadas nos arts. 154 a 201 da CLT, alm de normas e atos do Poder Executivo que visam dar cumprimento a tais determinaes legais.

Com fundamento no art. 225 da CF/1988, o

ambiente de trabalho h de assegurar equilbrio ecolgico, para garantir qualidade de vida aos



trabalhadores. O inciso V do mesmo dispositivo constitucional determina ao Poder Pblico o controle da produo, da comercializao e emprego de mtodos e substncias que comportem risco para a vida, a qualidade de vida e o meio ambiente.

Ergonomia Ergonomia uma cincia que estuda

profundamente o funcionamento humano no trabalho, gerando conhecimentos e contribuindo para a concepo e a melhoria das situaes e das condies de trabalho. Atua nos fatores que determinam o trabalho: formao, organizao de trabalho, postos, equipamentos e ambiente.

A palavra ergonomia deriva do grego ergon

(trabalho) e nomos (normas, regras, leis). Trata-se de uma disciplina orientada para uma abordagem sistmica de todos os aspectos da atividade humana. Para darem conta da amplitude dessa dimenso e poderem intervir nas atividades do trabalho preciso que os ergonomistas tenham uma abordagem holstica de todo o campo de ao da disciplina, tanto em seus aspectos fsicos e cognitivos, como sociais, organizacionais, ambientais etc. Frequentemente. esses profissionais intervm em setores particulares da economia ou em domnios de aplicao especficos. Esses ltimos caracterizam-se por sua constante mutao, com a criao de novos domnios de aplicao ou do aperfeioamento de outros mais antigos.

A Norma Regulamentadora da Legislao

Brasileira, editada pelo Ministrio do Trabalho, determina os parmetros de adaptao das condies de trabalho s caractersticas psicofisiolgicas dos trabalhadores. Proporcionando um mximo de conforto, segurana e desempenho eficiente.

Assim, as normas de preveno das doenas

e critrios de defesa da sade dos trabalhadores das esferas pblica e privada com a finalidade de proteg-los das Leses por Esforos Repetitivos (LER).

PRINCIPAIS DOENAS CAUSADAS POR

TRABALHO INSALUBRE LER/DORT (Leso por Esforos

Repetidos/Doenas Osteomusculares Relacionados ao Trabalho)

As leses por esforos repetitivos (LER) so

movimentos repetidos de qualquer parte do corpo que podem provocar leses em tendes, msculos e articulaes, principalmente dos membros superiores, ombros e pescoo, devido ao uso repetitivo ou a manuteno de posturas

inadequadas resultando no declnio do desempenho profissional. As vtimas mais comuns so os digitadores, datilgrafos, bancrios, telefonistas, secretrias e trabalhadores de linhas de montagem.

As principais causas de LER so: posto de

trabalho inadequado, mal projetado ou ergonomicamente errado; atividades no trabalho que exijam fora excessiva com as mos; posturas inadequadas e desfavorveis s articulaes; repetio sistemtica de um mesmo padro de movimento; ritmo intenso de trabalho; jornada de trabalho prolongada; falta de possibilidade de realizar tarefas diferentes; falta de orientao e desconhecimento sobre os riscos do LER.

Os sintomas principais so: formigamentos, dores, fadiga, perda da fora muscular e inchao nas partes afetadas. Geralmente os diagnsticos mdicos so de tenossinovites, tendinites, epicondilite, bursites etc.

A melhor forma de combater a LER por

meio da preveno, isto , evitar que o trabalhador se torne um lesionado, oferecendo condies de trabalho adequadas e que no o deixe exposto s causas do LER. O trabalhador portador de LER deve ser reaproveitado em outra funo em que sua leso no seja agravada.

Distrbios Psquicos A forma como o trabalho est organizado, a

durao das jornadas, a intensidade, monotonia, repetitividade, alta responsabilidade e principalmente a forte presso por produtividade que levam as pessoas para muito alm dos limites saudveis so fatores que podem provocar distrbios psquicos nos trabalhadores.

Podem ser sinais de distrbios psquicos

relacionados ao trabalho: modificao do humor, fadiga, irritabilidade, cansao por esgotamento, isolamento, distrbio do sono (falta ou excesso), ansiedade, pesadelos com o trabalho, intolerncia, descontrole emocional, agressividade, acompanhados de sintomas fsicos como: dores (de cabea ou no corpo todo), perda do apetite, mal estar geral, tonturas, nuseas, sudorese, taquicardia etc. As tenses, angstias e conflitos presentes no ambiente de trabalho sobrecarregam o corpo e podem levar tambm a acidentes e contribuir para agravar outras doenas profissionais.

sempre importante ressaltar que o

trabalhador tem direito um tratamento digno, de ser reconhecido como ser humano com qualidades e limites, e o empregador precisa entender que, embora pague pela fora de trabalho durante o perodo da jornada (de at 44 horas semanais), no comprou o corpo ou sade do trabalhador, que devem ser sempre preservados.



Os distrbios psquicos relacionados ao

trabalho, em muitos casos, tambm esto ligados ao assdio moral, humilhaes e degradaes constantes que criam um ambiente hostil, afetando a sade do trabalhador.

O assdio moral est ligado ideia de

humilhao, isto , com o sentimento de ser ofendido, menosprezado, rebaixado, constrangido etc. A pessoa que vtima de assdio moral se sente desvalorizada e envergonhada.

Asma Ocupacional Enquanto a asma convencional causada

por caros comumente presentes no ambiente, a asma ocupacional acontece com trabalhadores que, durante suas atividades profissionais, entram em contato com produtos qumicos ou agentes biolgicos que causam alergia ou irritao no aparelho respiratrio.

Os primeiros sintomas so a tosse seca, falta

de ar e o chiado no peito; o efeito o mesmo da asma convencional: contrao dos brnquios (canais por onde passa o ar) que fecha as vias areas, causando a dificuldade de respirar. Embora as crises possam aparecer em casa, mais comum que elas aconteam durante o horrio de trabalho e que diminuam nos perodos em que o trabalhador se afasta, como nos finais de semana e perodos de frias.

A melhor forma de prevenir a asma

ocupacional por meio da utilizao de equipamentos de proteo que impeam o contato do trabalhador com o agente causador da alergia. Quando o paciente j est adoecido, o tratamento clnico o mesmo realizado para a asma convencional, portanto, necessrio que o paciente seja afastado do agente causador, isto , o mais indicado que o trabalhador mude seu local de trabalho, ou seja, realocado na empresa. o que nem sempre possvel.

Dermatoses Ocupacionais As dermatoses ocupacionais so leses que

afligem a pele dos trabalhadores que durante suas atividades precisam entrar em contato com produtos e agentes que causam irritao e alergia, mas no tm acesso proteo adequada. Na maior parte dos casos, tais dermatoses so causadas pelo contato frequente com agentes qumicos, muito comuns em indstrias e tambm no trabalho domstico (por meio dos produtos de limpeza).

Os sintomas so: ressecamento,

vermelhido, descamao, fissuras, crostas, inchao, inflamao, unhas quebradias, verrugas, erupes, queimaduras etc.

A melhor forma de prevenir este tipo de dermatose proteger a pele por meio de luvas e roupas impermeveis ou que impeam o contato com o agente causador.

Perda Auditiva Perda Auditiva Induzida pelo Rudo (PAIR) A perda auditiva induzida pelo rudo (PAIR)

a diminuio gradual da capacidade de ouvir em razo de uma longa exposio rudos sem a devida proteo. A exposio repetida ao rudo excessivo pode levar, ao cabo de alguns anos, perda irreversvel e permanente da audio. Como sua instalao lenta e progressiva, a pessoa s se d conta da deficincia quando as leses j esto avanadas.

Os trabalhadores que sofrem com a PAIR

comeam a ter dificuldades para perceber os sons agudos (como os de telefones, apitos, tique-taque do relgio, campainhas etc.), e caso continuem se expondo altos rudos, podero comprometer ainda as frequncias que afetam o reconhecimento da fala. Alm da diminuio da audio, tambm so identificados como sintomas PAIR a presena de zumbidos e de tonturas.

A perda da audio, ainda que parcial, tem

uma influncia negativa muito grande na qualidade de vida do ser humano, causando danos ao seu comportamento individual, social e psquico, como: perda da autoestima, insegurana, ansiedade, inquietude, estresse, depresso, alteraes do sono, maior irritabilidade, isolamento etc.

A perda de audio tambm est relacionada ao tempo de exposio ao rudo e outros fatores como predisposio e idade.

A perda auditiva induzida pelo rudo, relacionada ao trabalho, pode ser prevenida com o uso constante de protetores auditivos individuais, que devem ser fornecidos pela prpria empresa (de acordo com a Portaria n 3.214 do Ministrio do Trabalho, que trata de Equipamentos de Proteo Individual).

No tem como dissertar sobre a importncia

do papel dos recursos humanos nas organizaes sem nos retratar a um vis histrico, expondo que as pessoas nem sempre foram a principal preocupao das organizaes. Exemplo disto a o que a Administrao Cientifica preconizava que o trabalhador ficava em segundo plano quando se tratava de produo.

Compreendemos que, com os estudos de

Hawthorne, comea um prenncio de mudana na

IMPORTNCIA DA GESTO DE PESSOAS



relao das organizaes para com seus funcionrios, e a partir disto inicia-se vrios estudos acerca da relao trabalhador x organizao, tais como: Pirmide de Maslow, Fatores de Herzberg, uma maior importncia teoria Y e X, e, num passado mais recente estudos sobre liderana, motivao, administrao participativa entre outros.

A tendncia do mundo corporativista nos dias

atuais a valorizao das pessoas. Durante a revoluo industrial o principal setor da empresa era o tecnolgico, mas na atualidade percebe-se que vivemos outra realidade, onde o principal ativo das organizaes so as pessoas que fazem parte do universo daquela organizao, por meio do incentivo do capital intelectual humano.

Os recursos humanos nas organizaes tm

funo primordial dentro da sua estrutura. perceptvel que o capital humano das organizaes o setor mais importante e, a partir disto, percebe-se como os administradores devem focar suas atenes a este segmento interno da organizao.

Chiavenato (2003) conceitua que recursos

humanos uma rea interdisciplinar que tem a capacidade de envolver inmeros conceitos oriundos de varias reas, por tratar diretamente com o ser humano, ou seja, indivduos com personalidades diferentes, o que requer de qualquer especialista na rea de recursos humanos uma experincia e um bom volume de conhecimento em diferentes reas.

Entende-se que hoje a globalizao preponderante para a mudana da sociedade, o que influencia diretamente na capacidade de informao adquirida pelas pessoas. Neste ponto de informao, onde os recursos humanos realizam suas atividades, com a funo de recrutar, estruturar, instruir e qualificar as pessoas.

Os recursos humanos bem planejados deslocam toda importncia da empresa para os funcionrios, muito mais que presso este fato gerador se d pelo reconhecimento formal do quadro de pessoal, quando isso acontece o retorno imediato, pois o colaborador trabalha pelo bem incondicional da empresa.

De acordo com Milkovich & Boudreau (2000, p 64): As condies externas empresa criam o ambiente para a administrao de recursos humanos. Elas influenciam as decises tomadas pela organizao; e essas decises, por sua vez, influenciam as condies externas. Saber quando o colaborador pode desempenhar alm do esperado ou que num certo perodo por motivo extra ou intra-organizao seu desempenho est sendo afetado resultado de um recursos humanos organizado.

Os recursos humanos nas empresas passam

do limite estipulado moralmente por conta do lucro lquido. Observa-se desta forma o resultado que um

bom trabalho desenvolvido pelo setor pode oferecer, em que fica clara para as organizaes pblica ou privada a importncia do uso eficaz desta ferramenta administrativa.

As empresas percebem que os

colaboradores tm que ser visto como o seu ativo principal, mas evidente que as organizaes ainda no sabem lidar com isso. neste dilema que importante a participao dos recursos humanos, conforme j dizia Peter Drucker na obra Como atrair, gerenciar o capital humano da promessa realidade de Friedman et al (2000, p. 75): Todas as organizaes costumam dizer: as pessoas so nosso maior ativo, mas poucas delas, contudo, praticam o que pregam que dir realmente acreditar nisso.

Os recursos humanos tm que proporcionar

organizao solues para que os seus colaboradores possam desempenhar da melhor forma o seu trabalho, atento a todos os anseios pessoais e do ambiente social dentro da organizao. Inserir programas de qualidade de vida no trabalho, treinamentos, incentivos financeiros e de bem-estar. Outra funo para os recursos humanos organizar polticas e aes para que as pessoas possam desempenhar seu trabalho com a maior eficcia.

Silva (2002, p. 224), por sua vez, afirma que:

o principal interesse gerencial motivar os funcionrios a alcanar os objetivos organizacionais de um modo eficiente e eficaz. Neste pensamento que o papel do gerente de recursos humanos fundamental, pois o rgo que tem as caractersticas para efetuar esta motivao juntos aos colaboradores. Para atingir a efetividade, os recursos humanos necessitam superar seus prprios limites, ou seja, sair do escritrio, para se direcionar s caractersticas e diferenas individuais de cada colaborador, isto pode ajudar a entender a diversidade e singularidade das pessoas para proporcionar um importante processo da administrao das organizaes.

O setor de recursos humanos no o

responsvel direto pelo sucesso da empresa, pois esse sucesso depende de outros fatores para alcanar resultado esperado. E neste aspecto a organizao deve proporcionar toda estrutura para o administrador de recursos humanos realizar um trabalho consistente.

Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso: antigamente, a nfase era colocada no fazer corretamente as coisas atravs dos mtodos e regras impostos aos funcionrios para obter eficincia. O salto para a

OBJETIVOS



eficcia veio com a preocupao em atingir objetivos e resultados. Proporcionar competitividade organizao: isto significa saber empregar as habilidades e competncias da fora de trabalho. A funo da ARH fazer com que as foras das pessoas sejam mais produtivas para beneficiar clientes, parceiros e empregados. Proporcionar organizao pessoas bem treinadas e bem motivadas. Preparar e capacitar continuamente as pessoas o primeiro passo. O segundo dar conhecimento s pessoas e no apenas dinheiro. Aumentar a auto-atualizao e a satisfao das pessoas no trabalho: Antigamente a nfase era colocada nas necessidades da organizao.

AMBIENTE ORGANIZACIONAL Uma apreciao crtica do planejamento de

RH aponta que ele precisa ser mais amplo e abrangente no sentido de envolver aspectos do capital humano como conhecimentos, habilidades e competncias para tornar a organizao bem-sucedida. E para isso, importantssimo a avaliao do ambiente organizacional pois ele influencia diretamente a maneira como a organizao pretende gerenciar e estabelecer suas polticas em relao s pessoas.

E para avaliar o ambiente organizacional, necessrio analisarmos a situao do mercado de trabalho e mercado de recursos humanos.

Mercado de Trabalho/Emprego (vagas) constitudo pelas ofertas de trabalho ou do

emprego oferecidas pelas organizaes, em determinado lugar e em determinada poca.

Mercado de Recurso Humanos

(candidatos) constitudo pelo conjunto de pessoa aptas

ao trabalho, em determinado lugar e em determinada poca.

Muitas vagas e poucas pessoas

As empresas tero que investir mais em recrutamento, pois precisam atrair as pessoas.

O processo de seleo ser menos rigoroso.

As empresas tero que investir mais em treinamento para compensar as deficincias do processo de seleo.

A rotatividade ir aumentar.

O absentesmo ir aumentar.

Aumenta a competitividade entre as empresas que utilizam o mesmo tipo de mo de obra.

Poucas vagas e muitas pessoas

As empresas iro investir menos em recrutamento, pois as pessoas esto batendo em sua porta.

O processo de seleo ser mais rigoroso.

As empresas tero que investir menos em treinamento.

A rotatividade ir diminuir.

O absentesmo ir diminuir.

Diminuir a competitividade entre as empresas que utilizam o mesmo tipo de mo de obra.

As polticas de recursos humanos referem-se

s maneiras pelas quais a organizao pretende lidar com seus membros e por intermdio deles atingir os objetivos organizacionais, permitindo condies para o alcance de objetivos individuais. Variam enormemente conforme a organizao.

Cada organizao desenvolve a poltica de

recursos humanos mais adequada sua filosofia e s suas necessidades.

A rigor, uma poltica de recursos humanos

deve abranger o que a organizao pretende acerca dos seguintes aspectos:

PROCESSO DE AGREGAR PESSOAS

Quem deve trabalhar na organizao

Recrutamento Seleo Planejamento de RH Processo de Integrao

PROCESSO DE APLICAR PESSOAS

O que as pessoas faro na

organizao

Desenho de cargo Anlise e descrio Avaliao de desempenho

PROCESSO DE RECOMPENSAR PESSOAS

Como recompensar as pessoas

na organizao

Remunerao Benefcios soc.

PROCESSO DE DESENVOLVER PESSOAS

Como preparar e

desenvolver as pessoas

Treinamento Desenvolvi./ de Pessoas. Desenvolvi./

POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS



na organizao

Organizacional Programas de mudanas Programas de comunicao

PROCESSO DE MANTER PESSOAS

Como manter as pessoas

trabalhando na

organizao

Disciplina Higiene Segurana Qualidade de vida Relaes sindicais

PROCESSO DE MONITORAR PESSOAS

Como saber o que as pessoas fazem na

organizao

Banco de dados Controles Sistemas de Informaes gerenciais

PROCESSO DE AGREGAR PESSOAS Os processos de proviso esto relacionados

com o suprimento de pessoas para a organizao. So os processos responsveis pelos insumos humanos e envolvem todas as atividades relacionadas com pesquisa de mercado, recrutamento e seleo de pessoas, bem como sua integrao s tarefas organizacionais.

Trata-se de abastecer a organizao dos

talentos humanos necessrios a seu funcionamento.

RECRUTAMENTO DE PESSOAL

o conjunto de tcnicas e procedimentos

que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos na organizao. Esse processo de busca dos candidatos pode ser realizado dentro ou fora da empresa.

O recrutamento requer um cuidadoso

planejamento, que constitui uma seqncia de trs fases, a saber:

Pesquisa Interna: O que a organizao

precisa: Pessoas necessrias para a tarefa organizacional.

Pesquisa Externa: O que o mercado de RH pode oferecer: Fontes de recrutamento a localizar e alvejar.

Tcnica de recrutamento a aplicar: O

planejamento do recrutamento tem, pois, a finalidade de estruturar o sistema de trabalho a ser desenvolvido.

Meios de recrutamento: O mercado de recursos humanos

constitudo de um conjunto de candidatos, que podem estar aplicados ou empregados (trabalhando em alguma empresa) ou disponveis (desempregados). Os candidatos aplicados ou disponveis podem ser tanto reais (que esto procurando emprego ou pretendendo mudar de emprego) como potenciais (que no esto interessados em procurar emprego). TIPOS DE RECRUTAMENTO RECRUTAMENTO INTERNO - quando, havendo determinada vaga, a empresa procura preench-la atravs do remanejamento de seus empregados, que podem ser promovidos ou transferidos.

Vantagens do Recrutamento Interno:

Aproveita melhor o potencial humano da organizao

mais econmico, mais rpido

Apresenta maior ndice de validade e de segurana

uma fonte poderosa de motivao para os empregados

Incentiva a permanncia e a fidelidade dos funcionrios

Probabilidade de melhor seleo, pois os candidatos so bem conhecidos

Desvantagens do Recrutamento Interno:

Pode bloquear a entrada de novas idias, experincias e expectativas.

Se a organizao no oferecer oportunidades de crescimento no momento adequado, corre o risco de frustrar os empregados em suas ambies, trazendo conseqncias como apatia, desinteresse ou o desligamento da organizao, a fim de aproveitar oportunidades fora dela.

Pode gerar conflito de interesses

Quando administrado incorretamente, pode levar situao denominada Princpio de Peter:. medida que um empregado demonstra competncia em um cargo, a organizao promove-o sucessivamente at o cargo em que ele, por se mostrar incompetente, estaciona.

RECRUTAMENTO EXTERNO - realizado

com candidatos vindos de fora da empresa.



Vantagens do Recrutamento Externo:

Traz sangue novo e experincias novas para a organizao

Renova e enriquece os recursos humanos da organizao

Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas.

Desvantagens do Recrutamento Externo:

geralmente mais demorado do que o recrutamento interno.

mais caro e exige inverses e despesas imediatas com anncios, jornais, honorrios de agncias de recrutamento.

Em princpio, menos seguro do que o recrutamento interno.

Reduz a fidelidade dos funcionrios ao oferecer oportunidades a estranhos.

Geralmente, afeta a poltica da empresa, influenciando as faixas salariais internas, principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos esto em situao de desequilbrio.

Afeta negativamente a motivao dos atuais funcionrios da organizao.

RECRUTAMENTO MISTO Quando

permitido que funcionrios da empresa e pessoas de fora se candidatem ao cargo, aproveitando assim as vantagens dos dois recrutamentos anteriores.

Tcnicas de recrutamento O recrutamento externo utiliza vrias e

diferentes tcnicas para influenciar e atrair candidatos. Trata-se de escolher os meios mais adequados para ir at o candidato desejado onde quer que ele esteja e atra-lo para a organizao:

Anncios em jornais e revistas

especializadas: jornais locais e regionais (gerentes, supervisores e funcionrios); jornais mais populares (empregados especializados) e revistas especializadas (cargo muito especfico).

Especialistas em propaganda salientam

que o anncio deve possuir quatro caractersticas:

A.I.D.A.: A (ateno pelo tamanho), I (deve

despertar o interesse por sua natureza desafiadora), D (aumentar o interesse apresentando as vantagens: satisfao participao desenvolvimento) A (deve provocar a ao: preencher a ficha ou enviar CV).

Agncias de recrutamento: as agncias podem servir de intermediria para fazer o recrutamento.

O processo de recrutamento culmina com o candidato preenchendo a sua proposta de emprego ou apresentado seu curriculum vitae organizao. A proposta de emprego um formulrio que o candidato preenche, anotando os seus dados pessoais, escolaridade, experincia profissional, conhecimentos, endereo e telefone para contatos. As organizaes bem-sucedidas esto sempre de portas abertas para receber candidatos que se apresentam espontaneamente, mesmo que no tenham oportunidades a oferecer no momento.

HEADHUNTERS ( Caa talentos) so os

profissionais que atuam no mercado de trabalho para executivos, contratados por empresas para identificar e indicar executivos de que elas precisam para preencher posies em aberto em seus quadros superiores. Seu trabalho comea quando desenvolvem com a empresa-cliente o perfil do profissional a encontrar, partindo em seguida para a procura de executivos, no mercado, empregados ou no, que atendam ao desejado. Os executivos que os Headhunters procuram podem estar no prprio Banco de Currculos da Consultoria, na Internet, nas indicaes de outros executivos, nos candidatos que respondam a anncios de jornal, nos assessorados de empresas de Outplacement ( uma soluo profissional, elaborada com o objetivo de conduzir com dignidade e respeito os processos de demisso nas companhias. um sistema de ganha-ganha, que busca o beneficio de todos os envolvidos) ou trabalhando em empresas e disponveis para serem caados.

SELEO DE PESSOAL O recrutamento e a seleo de recursos

humanos devem ser tomados como duas fases de um mesmo processo.

A seleo de pessoal tem por objetivo bsico

escolher e classificar os candidatos adequados s necessidades da organizao - profissionais com perfil aproximado ao perfil do cargo adequando o homem ao cargo e buscando eficincia e eficcia do homem no cargo - a escolha da pessoa certa, para o cargo certo.

A seleo um processo de comparao

entre duas variveis: comparar o perfil do candidato ( que se identifica atravs das tcnicas de seleo) com o que exigido para o cargo ( essas informaes viro da anlise e descrio do cargo).

Base para a seleo de pessoas: 1. Descrio e Anlise do cargo

Descrio: contedo do cargo

http://pt.wikipedia.org/wiki/Dignidadehttp://pt.wikipedia.org/wiki/Respeito



Anlise: caractersticas, perfil, habilidades, talentos do ocupante do cargo

2. Tcnica dos incidentes crticos

3. Anlise do cargo no mercado

Tcnicas de Seleo: Entrevista de seleo

Provas de conhecimentos/capacidade

Testes psicomtricos

Testes de personalidade

Tcnicas de simulao TIPOS DE ENTREVISTAS Entrevista diretiva: determina o tipo de

resposta desejada, mas no especifica as questes, ou seja deixa as perguntas a critrio do entrevistador.

Entrevista no-diretiva: a entrevista

totalmente livre, no especifica nem as questes e nem as respostas requeridas

Entrevista de descrio comportamental:

esse mtodo busca, essencialmente, verificar no repertrio do candidato, as situaes vividas por ele que sejam prximas, similares s que ele provavelmente viver na posio para a qual ser contratado. a entrevista onde so solicitadas aos candidatos situaes vividas e suas reaes como, por exemplo: voc lembra de alguma situao onde teve que enfrentar um cliente bastante irritado? Como reagiu? Para responder algo assim, o candidato ter que pensar, precisar de um tempo, pois h um foco bastante especfico a ser respondido, ele ter que remontar ao passado, ou seja, a algo que de fato viveu. Como ningum traz para uma entrevista situaes vividas decoradas o tempo de resposta fundamental, j que s mentindo o candidato conseguir responder rapidamente a uma pergunta assim, to focada em situaes.

O objetivo principal o foco e no a criao

de uma resposta pelo candidato. Se remete a algo vivido, experimentado pela pessoa, busca uma situao e a maneira que o candidato relacionou-se com ela. Uma coisa aquilo que acreditamos reagir, outra a forma verdadeira como reagimos. A estrutura desse tipo de entrevista evita que ele crie cenrios que nunca existiram, tornando hipotticas solues para as quais ele nunca vivenciou.

Acredita-se que o candidato buscar aplicar solues semelhantes para situaes semelhantes. Com base em experincias j vividas e solues j apresentadas em situaes anlogas, pode-se dizer que, se ele resolveu assim uma vez, tender a agir da mesma maneira em situaes prximas a essas.

Tratando-se de pessoas isto no uma garantia, mas as chances de que assim ocorra muito grande.

Entrevista de Seleo

1. Treinamento dos entrevistadores

2. Construo do processo de entrevista:

a) Entrevista totalmente padronizada

b) Entrevista padronizada apenas quanto s perguntas ou questes

c). Entrevista diretiva

d). Entrevista no diretiva Provas ou Testes de Conhecimentos ou

de Capacidade

A) Classificao quanto maneira como as provas so aplicadas:

Orais.

Escritas provas aplicadas por meio de perguntas e respostas escritas.

Realizao provas aplicadas por meio da execuo de um trabalho ou tarefa, de maneira uniforme e com tempo determinado, como prova de digitao, de desenho, de manobra de veculo ou usinagem de uma pea etc.

B) Classificao quanto rea de conhecimentos abrangidos: Provas gerais provas que aferem noes de cultura geral ou generalidades de conhecimento.

Provas especficas provas que pesquisam os conhecimentos tcnicos e Especficos diretamente relacionados ao cargo em Referncia

C) Classificao quanto forma como as provas so elaboradas:

Provas tradicionais provas do tipo dissertativo e expositivo.

Provas objetivas provas estruturadas na forma de testes objetivos, cuja aplicao e correo so rpidas e fceis.

Provas mistas provas que utilizam tanto perguntas dissertativas como objetivas

Testes Psicomtricos Os testes psicomtricos constituem uma

medida objetiva e estandardizada de amostras de comportamento das pessoas. Sua funo principal analisar essas amostras de comportamento humano, examinando-as sob condies padronizadas e comparando-as com padres baseados em pesquisas estticas.



Testes de Personalidade Servem para analisar os diversos traos de

personalidade, sejam eles determinados pelo carter (traos adquiridos ou fenotpicos) ou pelo temperamento (traos inatos ou genotpicos). Um trao de personalidade uma caracterstica marcante da pessoa e que capaz de distingui-la das demais.

Tcnicas de Simulao As tcnicas de simulao procuram passar

do tratamento individual e isolado para o tratamento em grupos e do mtodo exclusivamente verbal ou de execuo para a ao social.

Quociente de Seleo O quociente de seleo (selection ratio) o

resultado da proporo entre o nmero de pessoas admitidas e o nmero de candidatos submetidos s tcnicas de seleo. medida que o quociente de seleo diminui, aumenta sua eficincia e seletividade. Em geral, o quociente de seleo sofre alteraes provocadas pela situao de oferta e procura no mercado de recursos humanos.

Q.S= No. De cand. Admitidos x 100 No. De can. Examinados PROCESSO DECISRIO As organizaes selecionam as pessoas com

quem iro trabalhar e estas onde pretendem desenvolver o seu papel e aplicar os seus esforos, por isso que o primeiro passo no processo de agregar pessoas o recrutamento, ou seja, a divulgao das oportunidades disponibilizadas pelas empresas para que as pessoas que possuam o perfil possam se encaminhar para a seleo (BERTONI, 2000).

O Mercado seria o espao onde ocorre a

oferta e a procura dos produtos, englobando assim, o Mercado de trabalho que se constitui das ofertas de trabalho oferecidas pelas organizaes, e tambm por estas. O Mercado de Trabalho esta em situao de procura quando as empresas esto frente a uma escassez de pessoal, isto , as pessoas so insuficientes para o preenchimento das vagas em aberto, enquanto que na situao de oferta as oportunidades so menores que as vagas, estando as organizaes diante de um recurso fcil e abundante, que so o grande nmero de pessoas em busca de um emprego. Hoje, tambm ocorre toda uma evoluo do perfil do profissional, porque anteriormente o grande nmero de empregos se relacionavam as indstrias e atualmente se localiza na economia informal. J o Mercado de Recursos Humanos diz respeito as pessoas que oferecem habilidades, conhecimentos e destrezas (CHIAVENATO, 1999. p.88). Isto , remete-se a

quantidade e qualidade dos profissionais que encontram-se abertos a uma nova oportunidade de trabalho, estejam eles ativos ou inativos.

A seleo seria um processo decisrio entre

os requisitos do cargo a ser preenchido e o perfil das caractersticas dos candidatos que foram selecionados, e a partir destas consideraes tenta-se encontrar o candidato que mais se aproxime do ideal de qualificaes. Se no houvesse as diferenas individuais e se todas as pessoas fossem iguais e reunissem as mesmas condies para aprender a trabalhar, a seleo de pessoas seria totalmente desnecessria. Acontece que a variabilidade humana enorme: as diferenas individuais entre as pessoas, tanto no plano fsico (como estatura, peso, fora, acuidade visual e auditiva, resistncia a fadiga, etc.) como no plano psicolgico (como temperamento, carter, inteligncia, aptides, habilidades mentais, etc.) levam os seres humanos a se comportar diferentemente, a perceber situaes de maneira diversa e a se desempenhar de maneira distinta, com maior ou menor e empregabilidade.

As pessoas diferem entre si tanto na

capacidade para aprender uma tarefa como na maneira de execut-la aps a aprendizagem. A estimao apriorstica dessas duas variveis tempo de aprendizagem e nvel de execuo um aspecto importante da seleo de pessoal. Quando completo, o processo seletivo deve fornecer no somente um diagnstico atual, mas principalmente um prognstico futuro a respeito dessas duas variveis. No apenas uma idia atual, mas uma projeo de como a aprendizagem e a execuo se situaro a longo prazo.

Pode-se definir trs modelos de escolha do

candidato:

Modelo de Colocao: onde s h uma vaga e um nico candidato para preench-la;

Modelo de Seleo: onde h uma vaga e vrios candidatos para preencher esta;

Modelo de Classificao: onde existe vrias vagas para respectivamente vrios candidatos.

PROCESSO DE APLICAR PESSOAS Anlise e Descrio dos cargos um

processo ordenado das tarefas ou atribuies inerentes ao mesmo, que fornece informaes para rea de recrutamento e seleo.

- Anlise: uma informao do que o

ocupante do cargo faz e os conhecimentos, habilidades e capacidades que ele precisa para



desempenhar o cargo adequadamente. A diferena entre descrio do cargo e anlise do cargo: descrio do cargo focaliza o contedo do cargo (o que o ocupante faz, quando faz, como faz, onde faz e por que faz), a anlise de cargo procura determinar quais os requisitos fsicos e mentais que o ocupante deve possuir, as responsabilidades que o cargo lhe impe e as condies em que o trabalho deve ser feito.

Procura determinar os requisitos fsicos e mentais que o ocupante deve possuir, os talentos, habilidades e as responsabilidades que o cargo exige.

- Descrio dos Cargos: significa relacionar

o que ocupante faz, como faz, sob quais condies faz e por que faz. A descrio de cargo um retrato simplificado do contedo e das principais responsabilidades do cargo. O formato comum de uma descrio de cargo inclui o ttulo do cargo, o sumrio das atividades a serem desempenhadas e as principais responsabilidades do cargo. Descrio de cargo um documento escrito que identifica, descreve e define um cargo em termos de deveres, responsabilidades, condies de trabalho e especificaes.

- Desenho de Cargo - criar um cargo,

dentro da estrutura organizacional, especificando o contedo, os mtodos de trabalho e as relaes com os demais cargos, no sentido de satisfazer os requisitos tecnolgicos, sociais, pessoais e organizacionais de seu ocupante.

O processo de integrao consiste em um

treinamento intensivo aos novos funcionrios, tem por objetivo diminuir o prazo de integrao na empresa de 6 (seis) meses para 2 (dois) meses. Segundo estudos realizados por psiclogos, um novo funcionrio leva seis meses para se adaptar a nova filosofia empresarial, a cultura empresarial e as polticas de recursos humanos, alm de adaptar-se ao novo chefe imediato, aos novos colegas de trabalho, bem como adaptar-se ao ambiente e clima empresarial.

Com o processo de integrao o prazo de

adaptao do novo funcionrio cai para 1/3 (um tero).

A modernizao da entidade deve comear

pelas pessoas que nelas trabalham. A moderni-zao passa antes pela cabea das pessoas e pela sua competncia para chegar posteriormente s mquinas, equipamentos, mtodos, processos, produtos e servios. Estas so as consequncias da modernizao. O produto final dela, mas no a

sua origem. O impulso alavancador da modernizao est nas pessoas, nas suas habilidades e conhecimentos, na sua criatividade e inovao, na sua inteligncia e na sua competncia.

Se encararmos as pessoas como recursos -

isto , recursos humanos - a primeira concluso que se tira a de que elas constituem os nicos recursos eminentemente vivos e dinmicos com que a empresa pode contar. Na realidade, as pessoas apresentam uma incrvel aptido para o desenvolvimento. Desenvolvimento a capacidade de aprender novas habilidades, obter novos conhecimentos e modificar atitudes e com-portamentos. E uma aptido permite uma formidvel ampliao da competncia profissional de cada pessoa. A Aptido para o desenvolvimento pode e deve ser incrementada para o proveito de ambas as partes: pessoas e entidades. O treinamento faz parte do desenvolvimento das pessoas. Em outras palavras, o treinamento um aspecto especfico do desenvolvimento pessoal. E este, por seu lado, um aspecto especfico do desenvolvimento organizacional.

O desenvolvimento organizacional (DO) a

mudana planejada da organizao, seja da sua cultura, seja da sua dinmica, seja da sua estrutura organizacional. O DO parte de uma viso macroscpica e sistmica da organizao empresarial para melhorar a eficincia e a eficcia da empresa por meio de intervenes construtivas na estrutura e nos processos organizacionais. Muitas vezes o DO privilegia a mudana no com-portamento organizacional em relao mudana estrutural da organizao, outras vezes procura compatibilizar mudanas comportamentais com mudanas estruturais. No fundo, o DO visa a modificar o ambiente organizacional - a estrutura e a cultura organizacionais - dentro do qual as pessoas trabalham.

O desenvolvimento de pessoal um

programa de longo prazo para prover o crescimento profissional das pessoas por meio de condies externas capazes de realizar gradativamente as potencialidades humanas.

Treinamento - Programas de curto prazo - Imediatismo nos resultados - Preparao para o cargo Desenvolvimento de pessoas - Programas de mdio prazo - Resultados mediatos - Preparao para a carreira

DESENVOLVIMENTO E TREINAMENTO



Desenvolvimento organizacional - Programas de longo prazo - Abordagem sistmica - Mudana planejada da organizao Enquanto o desenvolvimento organizacional

sistmico e abrangente, o desenvolvimento de pessoal orientado para a carreira de cada pessoa e o seu contnuo desdobramento frente a objetivos de longo prazo. J o treinamento parte de uma viso microscpica e de curto prazo. O treinamento o ato intencional de fornecer os meios para proporcionar a aprendizagem. Aprendizagem uma mudana no comportamento humano decorrente de novos conhecimentos, novas habilidades, novas atitudes e novos conceitos.

Assim, o treinamento pode envolver quatro

tipos de mudanas de comportamento, a saber: Transmisso de informaes: o tipo

mais simples de mudana de comportamento - a simples transmisso de informaes pode aumentar o conhecimento e a habilidade das pessoas. Muitos programas de treinamento esto preocupados com o contedo, isto , com informaes ou conhecimentos que devem ser transmitidos e compartilhados entre as pessoas. Normalmente, esses conhecimentos ou informaes se referem a dados genricos sobre a empresa, seus produtos ou servios, sua estrutura organizacional, suas polticas e diretrizes, suas regras e seus regulamentos etc. Com esses conhecimentos ou informaes objetiva-se preparar as pessoas para a execuo imediata das diversas tarefas peculiares ao cargo ocupado, quando este simples e pouco complexo.

Desenvolvimento de habilidades: muitos

programas de treinamento esto voltados para melhorar ou desenvolver habilidades e destrezas necessrias execuo ou operao das tarefas requeridas pelo cargo ocupado. Trata-se de um trei-namento orientado diretamente para a operao de equipamentos, mquinas, ferramentas, isto , para as tarefas e operaes a serem executadas.

Desenvolvimento ou modificao de

atitudes: geralmente a mudana de atitudes negativas para atitudes mais favorveis, conscientizao para determinados aspectos do comportamento pessoal, desenvolvimento da sensibilidade (dos gestores ou de pessoas que lidam com o pblico) quanto aos sentimentos e s reaes das outras pessoas. Pode tambm envolver a aquisio de novos hbitos e atitudes, principalmente em relao a clientes ou usurios.

Desenvolvimento de conceitos: o

treinamento conduzido no sentido de elevar o nvel de abstrao e conceitualizao de ideias e filosofias, seja para facilitar a aplicao de

conceitos na prtica administrativa, seja para elevar o nvel de generalizao desenvolvendo pessoas que possam pensar em termos globais e amplos.

O treinamento - como todas as atividades

voltadas para as pessoas - uma responsabilidade de linha e uma funo de staff. Em outras palavras, o treinamento uma responsabilidade gerencial. Para auxiliar os gestores nesse mister, a entidade pode proporcionar assistncia especializada por meio do rgo de recursos humanos. Mais es-pecificamente, por meio do rgo de treinamento. Assim, a rea de RH ou o rgo de treinamento pode assessorar - funo de staff- cada gestor com os meios especializados, com recursos instrucionais, com programas preparados, com material didtico, etc. destinados a facilitar a tarefa de treinar o pessoal. Mas, de qualquer maneira, o conceito de treinamento est implcito na tarefa gerencial em todos os nveis ou reas. O gestor pode at delegar a tarefa de treinar sua equipe a terceiros, mas no pode desincumbir-se da responsabilidade em relao ao treinamento. o gestor que deve cuidar para que sua equipe receba treinamento adequado continuamente. O treinamento algo constante e incessante. Treinar uma vez na vida no significa nada. O treinamento uma contnua reduo da dissonncia e uma constante busca da eficincia e da eficcia das pessoas. Como consequncia, uma constante busca da competncia profissional. Como resultado final, o alcance da excelncia o sucesso pessoal e organizacional.

O treinamento um processo cclico

composto de quatro etapas: 1. Levantamento das necessidades de

treinamento.

2. Programao do treinamento para atender s necessidades.

3. Implementao e execuo do treinamento.

4. Avaliao dos resultados do treinamento. Essas quatro etapas formam um processo

cclico e; recorrente. Cada uma das quatro etapas do treinamento merece algumas conceituaes preliminares.

LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES

DE TREINAMENTO a etapa do diagnstico das necessidades e

carncias de treinamento. Constitui o diagnstico preliminar dos problemas que devem ser removidos por meio do treinamento. O levantamento das necessidades pode ocorrer em trs diferentes nveis de anlise, a saber:



Anlise da organizao: envolve a anlise da entidade como um sistema, como uma totalidade para verificar a situao, os objetivos organizacionais e as necessidades globais de competncias e habilidades, enfim, a estratgia da entidade para a partir dela estabelecer a estratgia para o treinamento das pessoas. Os objetivos da entidade, os planos de expanso ou de encolhimento, o lanamento de novos servios, etc. constituem quase sempre novas necessidades de treinamento.

Anlise departamental: envolve a anlise

de cada rea da entidade como um subsistema, para verificar os objetivos departamentais, as necessidades de competncias e habilidades para detectar as necessidades de treinamento a serem supridas. Os objetivos do departamento, os planos de aumento de eficincia e de eficcia, os resultados da avaliao do desempenho do pessoal quase sempre constituem novas necessidades de treinamento.

Anlise das tarefas e operaes: envolve

a anlise das tarefas e operaes de cada cargo para verificar os requisitos que o cargo exige de seu ocupante e as competncias e habilidades que este deve possuir. A diferena entre os requisitos que o cargo exige do ocupante e as suas habilidades atuais constituem a diferena que representa uma necessidade de treinamento.

Na realidade, o diagnstico de treinamento significa um esforo de manuteno corretiva das carncias de conhecimentos, habilidades, destrezas e competncias que so necessrias para o desempenho das atividades. As entidades bem sucedidas se preocupam mais com a manuteno preventiva: antecipar-se a essas carncias, promo-vendo o treinamento antes - e no depois - que novos conhecimentos, habilidades e competncias se tornem necessrios e imprescindveis.

PROGRAMAO DO TREINAMENTO Feito o diagnstico segue-se a teraputica,

ou seja, a escolha e a prescrio dos meios de tratamento para sanar as necessidades e carncias indicadas ou percebidas. Em outras palavras, feito o levantamento das necessidades de treinamento passa-se programao do treinamento.

Programar treinamento estabelecer

previamente os itens do quadro a seguir. Cada um dos itens apresentados deve ser

dimensionado para, no conjunto, proporcionar condies de implementao do treinamento da maneira mais eficiente e eficaz possvel e, com isso, remover ou suprimir as necessidades de treinamento ao custo mais baixo.

IMPLEMENTAO DO TREINAMENTO Constitui o terceiro passo do processo cclico

do treinamento. Refere-se aplicao da teraputica planejada. Em outras palavras, significa a execuo da programao do treinamento nas pessoas ou nas reas que apresentam sinais de necessidade de treinamento.

Frequentemente, a execuo do treinamento

cabe ao gestor ou prpria pessoa que apresente sintomas de necessidade de treinamento. Na realidade, o treinamento uma responsabilidade de linha e uma funo de staff. A assessoria de RH pode, em funo do levantamento das necessidades, planejar ou projetar uma programao de treinamento para que sua execuo possa ser aplicada no prprio local pelos gestores ou pelos servidores carentes. Ou ainda por meios externos.

AVALIAO DOS RESULTADOS DO

TREINAMENTO a etapa final do processo. Serve para

verificar se os sintomas desapareceram ou se ainda persistem. Ou seja, se diagnstico, teraputica e sua aplicao foram bem sucedidos ou se algum deles falhou. Da mesma maneira como foi feito o levantamento das necessidades de treinamento em trs nveis de anlise, a avaliao dos resultados deve cobrir igualmente o nvel organizacional, o nvel departamental e o nvel individual dos cargos e tarefas.

Muitos gestores se frustram com resultados

sofrveis de certos programas de treinamento. Quase sempre o gestor deixa de decidir sobre os resultados a alcanar para ento decidir como

1. O que deve ser ensinado Contedo do

treinamento

2. Quem deve aprender Treinando ou

aprendizes

3. Como se deve ensinar Mtodos e recursos

instrucionais

4. Quem deve ensinar Treinador ou instrutor

5. Onde deve ser ensinado Local de

treinamento

6. Quando deve ser ensinado poca ou

periodicidade



chegar at l, ou seja, definir os objetivos do treinamento e depois escolher a estratgia mais adequada para alcan-los. O treinamento um meio para se chegar a um fim, mas no o fim em si mesmo. O propsito da entidade no ter trei-namento, mas pessoas treinadas e habilitadas. O treinamento somente pode ser solicitado face a duas situaes: h algo que a equipe no sabe como fazer ou a equipe precisa estar apta a executar. Se a equipe j sabe como fazer ou est apta a um determinado trabalho, no h necessidade de treinamento. O treinamento por qualquer outra razo totalmente desnecessrio e no vai melhorar nada. O treinamento indispensvel quando a equipe precisa saber algo que no sabe.

FOCO NO DESEMPENHO Mas, se o treinamento um meio para

alcanar determinado fim, qual afinal o seu objetivo fundamental? O desempenho das pessoas e da equipe. A contribuio de cada pessoa ou equipe para o sucesso da entidade somente possvel atravs do desempenho. O treinamento serve para melhorar o desempenho e atravs do desempenho que os objetivos e resultados so alcanados.

O desempenho das pessoas e da equipe

requer quatro condies conjuntas: Habilidade: se uma equipe no tem

habilidade para executar, ela no pode fazer, mesmo que receba prmios, conselhos ou ameaas. As habilidades so desenvolvidas e aprimoradas atravs do aprendizado e da prtica. O treinamento est atrs disso.

Oportunidade para atuar: de nada adianta

treinar se no se oferecer oportunidade de desempenhar o que foi aprendido. Sem oportunidade no h desempenho. A oportunidade de desempenhar envolve:

1. Permisso para atuar: se a equipe no

pode fazer algo ento no adianta treinar. A permisso significa delegar autoridade ou eliminar barreiras ou discriminaes. Urna equipe treinada pode ser vtima de crticas ou gozaes por outras equipes. Alm disso, quanto maior o tempo entre aprender e executar tanto maior a probabilidade da habilidade aprendida ser esquecida. Se a habilidade no for exercitada, ela vai se deteriorar.

2. Informao sobre expectativas: se a equipe no sabe o que se espera dela o treinamento pode ser em vo. A equipe deve ser informada a respeito do que se espera dela e das novas habilidades aprendidas.

3. Recursos necessrios para o desempenho: de nada adianta treinar se a equipe no tem o instrumental ou equipamento necessrio. Sem o instrumento o violonista no pode tocar uma msica no violo.

Auto-eficinda: refere-se ao julgamento

que cada pessoa faz a respeito de suas habilidades para fazer algo. A auto-eficincia no se refere s habilidades reais que a pessoa possui, mas percepo que ela tem a respeito do poder de suas habilidades. Pessoas com baixa auto-eficincia no acreditam que podem fazer coisas que elas podem realmente fazer. E assim, correm o risco de nem ao menos tentar fazer. O desenvolvimento de uma habilidade precisa ser acompanhado pelo desenvolvimento d sua auto-eficincia. Mas fuja de pessoas com elevada auto-eficincia e nenhuma habilidade para fazer algo. A prtica do treinamento no suficiente quando deixa de incentivar a auto-eficincia das pessoas.

Ambiente de apoio: o treinamento requer

um ambiente favorvel que estimule o desempenho desejado e desencoraja o indesejado. A equipe deve trabalhar com encorajamento e confiana para poder ter condies de colocar em prtica aquilo que aprendeu.

As pessoas nunca tm objetivos e interesses

idnticos. As diferenas de objelivos e de interesses individuais sempre produzem alguma espcie de conflito. O conflito inerente vida de cada indivduo e faz parte inevitvel da natureza humana. Constitui o lado oposto da cooperao. A palavra conflito est ligada discrdia, divergncia, dis-sonncia, controvrsia ou antagonismo.

Alm da diferena de objetivos e interesses,

deve haver necessariamente uma interferncia deliberada de uma das partes envolvidas para que haja conflito. O conflito existe quando uma das partes - seja indivduo ou grupo - tenta alcanar seus prprios objetivos interligados com alguma outra parte e esta interfere na outra que procura atingir seus objetivos. A interferncia pode ser ativa (mediante ao para provocar obstculos, bloqueios ou impedimentos) ou passiva (mediante omisso ou deixar de fazer algo). Assim, o conflito muito mais que um simples desacordo ou desavena: constitui uma interferncia ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcanar os seus objetivos. O conflito pode ocorrer no contexto do relacionamento entre duas ou mais partes: entre pessoas ou entre grupos como conjuntos de pessoas, bem como entre mais de duas partes ao mesmo tempo.

GERENCIAMENTO DE CONFLITOS



Quando ocorre entre pessoas, o conflito

individual pode ser: Interno: quando ocorre intimamente dentro

de uma pessoa em relao a sentimentos, opinies, desejos e motivaes divergentes e antagnicas. Quando a pessoa quer trabalhar em uma empresa porque esta lhe d prestgio e dinheiro, mas ao mesmo tempo no quer trabalhar na empresa porque no gosta do patro. o chamado conflito psicolgico ou intra-individual, de natureza ntima da pessoa. O conflito interno provoca um colapso nos mecanismos decisrios normais, provocando dificuldade na escolha dentre vrias alternativas de ao.

Externo: quando ocorre entre uma pessoa

e outra ou entre dois grupos de pessoas. o chamado conflito social, que ocorre entre pessoas ou grupos sociais com interesses ou objetivos antagnicos.

NVEIS DE GRAVIDADE DO CONFLITO O conflito pode ocorrer em trs nveis de

gravidade: Conflito percebido: ocorre quando as

partes percebem e compreendem que o conflito existe porque sentem que seus objetivos so diferentes dos objetivos dos outros e que existe oportunidade para interferncia. o chamado conflito latente, que as partes percebem existir potencialmente.

Conflito experenciado: quando o conflito

provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrdito entre uma parte e outra. o chamado conflito velado, quando dissimulado, oculto e no manifestado externamente com clareza.

Conflito manifesto: quando o conflito

expresso e manifestado pelo comportamento, que a interferncia ativa ou passiva por pelo menos uma das partes. o chamado conflito aberto, que se manifesta sem dissimulao entre as partes envolvidas.

ABORDAGENS QUANTO GESTO DE

CONFLITOS O gerente tem sua disposio trs

abordagens quanto administrao de conflitos:

1. Abordagem estrutural: baseia-se no fato de que o conflito surge das percepes criadas pelas condies de diferenciao, de recursos limitados e escassos e de interdependncia. Se esses elementos puderem ser modificados, as percepes e o conflito resultante podero ser controlados. Trata-se, pois, de atuar sobre uma condio

existente que predispe ao conflito. A abordagem estrutural procura minimizar as diferenas entre os grupos identificando objetivos que possam ser compartilhados por eles. Se o gerente conseguir conscientizar os grupos de que eles tm interesses em comum, eles deixaro de perceber seus pr-prios objetivos como incompatveis. A ameaa externa e o inimigo comum so solues utilizadas frequentemente para localizar um objetivo compartilhado. Outro mecanismo estrutural a utilizao dos sistemas de recompensas formais da organizao. Utilizando um sistema de incentivos para recompensar o desempenho conjunto e combinado de dois ou mais grupos, a organizao cria um objetivo comum. Se o bolo de recursos a ser distribudo no fixo, isso possibilita que um grupo ganhe recursos sem fazer com que o outro perca, tornando vantajoso para todos os grupos desempenharem bem e cooperarem entre si. A abordagen estrutural tambm procura reduzir a diferenciao dos grupos por meio do reagrupamento de indivduos, de maneira que os grupos conflitantes se tornem parte de uma unidade maior. O pessoal de produo e de vendas pode ser colocado junto a uma equipe de produto, com a responsabilidade de produzir e vender determinado produto e ser recompensado com base no desempenho global, em vez de no desempenho individual. Alm disso, rodando entre si, os indivduos adquirem uma melhor compreenso de outras perspectivas, visualizando objetivos comuns existentes. Para reduzir a interdependncia e suas oportunidades de interferncia, os grupos podem ser separados fsica e estruturalmente. Embora percebam a incompatibilidade de seus objetivos, o baixo nvel de interdependncia das atividades torna a interferncia distante e reduz a possibilidade de conflito.

2. Abordagem de processo: a abordagem que procura reduzir os conflitos por meio da modificao do processo, ou seja, de uma interveno no episdio do conflito. Pode ser utilizada por uma das partes em conflito, por pessoas de fora ou por uma terceira parte, como um consultor, um gerente neutro ou algum superior da organizao. A abordagem de processo pode ser realizada de trs dife-rentes maneiras. A primeira a desativao ou desescalonizao do conflito. Ocorre quando uma parte reage cooperativamente - em vez de agressivamente - ao comportamento de conflito da outra, encorajando comportamentos menos conflitantes ou desarmando o conflito. Enquanto a reao conflitante de uma parte provoca idntico comportamento da outra,



uma reao cooperativa tende a provocar idntica reao cooperativa da outra. A segunda maneira a reunio de confrontao entre as partes. Ocorre quando o ponto de desativao j foi ultrapassado e as partes se preparam para um conflito aberto via confrontao direta e hostil, A interveno nesse processo pode ser feita pela reunio de confrontao que procura, reunir face a face as partes conflitantes, exteriorizar as emoes, discutir e identificar as reas de conflito e localizar solues do tipo ganha/ganha antes de qualquer soluo beligerante. A terceira maneira a cola-borao. usada aps ultrapassada a oportunidade de desativao e de reunio de confrontao. Na colaborao, as partes trabalham juntas para solucionar problemas, identificar solues do tipo ganha/ganha ou solues integralivas capazes de conjugar os objetivos de ambas as partes.

3. Abordagem mista: a abordagem que procura administrar o conflito tanto com aspectos estruturais como processuais. A soluo inclui intervenes sobre a situao estrutural e sobre o episdio conflitivo. A primeira maneira mista influenciar o processo de conflito por meios estruturais, como a adoo de regras para resoluo de conflitos. Determinando-se previamente os procedimentos e os limites para trabalhar o conflito, esse pode ser contido e controlado, conduzindo as partes para a soluo do problema. A segunda maneira mista criar "terceiras partes" dentro da empresa de modo que estejam disponveis a qualquer momento para ajudar na soluo do tipo ganha/ganha dos conflitos que surgem. Uma parte em conflito pode se comunicar com a outra por meio de indivduos formalmente responsveis pela tarefa de comunicao entre partes conflitantes. So os chamados papis de ligao que podem ser exercidos pelo pessoal de ligao ou pelas equipes de trabalho intergrupais. So papis integra-dores cuja tarefa coordenar o esforo dos grupos potencialmente conflitantes em direo aos objetivos globais da empresa. Ao contrrio do consultor de processo ou da terceira parte, que so passageiros, os papis integradores so parte permanente da organizao. O gerente pode assumir papel integrador.serhpre que surgir a necessidade de intervir nas condies estruturais como na dinmica do conflito:

A maneira pela qual as partes reagem ao

conflito e a maneira pela qual o conflito solucionado produzem uma influncia sobre as percepes, os sentimentos.e os comportamentos que se seguem, bem como sobre a qualidade da comunicao entre os grupos.

EFEITOS POSITIVOS E NEGATIVOS DO CONFLITO

O conflito pode gerar efeitos positivos. Em

primeiro lugar, o conflito desperta sentimentos e energia dos membros do grupo. Essa energia estimula interesse em descobrir meios eficazes de realizar as tarefas, bem como solues criativas e inovadoras. Em segundo lugar, o conflito estimula sentimentos de identidade dentro do grupo, au-mentando a coeso grupal. Em terceiro lugar, o conflito um modo de chamar a ateno para os problemas existentes e serve para evitar problemas mais srios, atuando como mecanismo de correo.

Todavia, o conflito pede gerar efeitos

destrutivos. Em primeiro lugar, apresenta consequncias altamente indesejveis para o funcionamento da organizao, pois indivduos e grupos vem seus esforos bloqueados, desenvol-vendo sentimentos de frustrao, hostilidade e tenso. Obviamente, isso prejudica o desempenho das tarefas e o bem-estar das pessoas. Em segundo lugar, grande parte da energia criada pelo conflito dirigida e gasta nele mesmo, prejudicando a energia que poderia ser utilizada no trabalho produtivo, pois ganhar o conflito passa a ser mais importante do que o prprio trabalho. Em terceiro lugar, a cooperao passa a ser substituda por comportamentos que prejudicam a organizao e que influenciam a natureza dos relacionamentos existentes entre pessoas e grupos.

Se o conflito pode trazer resultados positivos

ou negativos para pessoas e grupos, sobretudo para a organizao como um todo, a questo primordial como administrar o conflito de maneira a aumentar os efeitos positivos (construtivos) e a minimizar os negativos (destrutivos). Essa tarefa cabe ao gerente. Embora muitas vezes seja um ator envolvido at a cabea em muitos conflitos, o gerente deve sempre buscar uma soluo construtiva. Para tanto, deve saber escolher adequadamente as estratgias de resoluo para cada caso. As abordagens estruturais so geralmente mais fceis de utilizar e exigem menos habilidades do que as abordagens de processo.

ESTILOS DE GESTO DE CONFLITOS As equipes, assim como as pessoas,

desenvolvem estilos especficos para lidar com conflitos, baseados no desejo de satisfazer seus prprios interesses versus o interesse da outra parte. O modelo a seguir descreve os cinco estilos de administrar conflitos por meio de duas dimenses: da dimenso assertiva (tentativa de satisfazer a seus prprios interesses) e da dimenso cooperativa (tentativa de satisfazer aos interesses das outras partes):



1. Estilo competitivo: reflete a assertividade para impor o seu prprio interesse e utilizado quando uma ao pronta e decisiva deve ser rapidamente imposta com aes importantes ou impopulares, durante as quais a urgncia ou a emergncia se torna necessria ou indispensvel. O negcio ganhar.

2. Estilo de evitao: reflete uma postura no assertiva, nem cooperativa e apropriado quando um assunto trivial, quando no existe nenhuma possibilidade de ganhar, quando uma demora para obter maior informao se torna necessria ou quando um desentendimento pode ser muito oneroso. O negcio se manter em copas.

3. Estilo de compromisso: reflete uma moderada poro de ambas as caractersticas de assertividade e de cooperao. apropriado quando os objetivos de ambos os lados so igualmente importantes, quando os componentes tm igual poder e ambos os lados querem reduzir as diferenas ou quando as pessoas precisam chegar a alguma soluo temporria sem presso de tempo. O negcio ter jogo de cintura.

4. Estilo de acomodao: reflete um alto grau de cooperao e funciona melhor quando as pessoas sabem o que errado, quando um assunto mais importante que outros para cada lado, quando se pretende construir crditos sociais para utilizar em outras situaes ou quando manter a harmonia o mais importante O negcio ir levando.

5. Estilo de colaborao: reflete um alto grau de assertividade e de cooperao. O estilo colaborativo habilita ambas as partes a ganhar, enquanto utiliza uma substancial parcela de negociao e de intercmbio. O estilo de colaborao importante quando os interesses de ambos os lados so importantes, quando os pontos de vista das partes podem ser combinados para uma soluo mais ampla e quando o compromisso de ambos os lados requer consenso. O negcio resolver para que ambas as partes ganhem e se comprometam com a soluo. um conjunto de atividades relacionadas

identificao, mensurao e gesto do desempenho das pessoas na organizao.

Caractersticas:

Deve ser comunicada

Mais eficaz se realizada informalmente

Foco no comportamento Quem deve avaliar o desempenho: a

avaliao do desempenho um processo de reduo da incerteza e, ao mesmo tempo, de busca de consonncia. A avaliao reduz a incerteza do funcionrio ao proporcionar retroao a respeito do seu desempenho. Na realidade, a avaliao do desempenho deve mostrar ao funcionrio o que as pessoas pensam a respeito do seu trabalho e da sua contribuio organizao e ao cliente.

Auto-avaliao do desempenho: nas

organizaes mais abertas e democrticas, o prprio indivduo o responsvel pelo seu desempenho e sua monitorao, com a ajuda do seu superior. O superior fornece os parmetros.

O gerente: na maior parte das organizaes,

cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo desempenho dos seus subordinados e pela sua constante avaliao e comunicao dos resultados. O rgo de RH entra com a funo de staff de montar, acompanhar e controlar o sistema, enquanto cada gerente mantm sua autoridade de linha avaliando o trabalho dos subordinados por meio do sistema.

A equipe de trabalho: nesta modalidade, a

prpria equipe de trabalho que avalia o desempenho de cada um de seus membros e programa com cada um as providncias Necessrias para sua melhoria

A avaliao do desempenho pode ter os

seguintes objetivos:

- adequao do individuo ao cargo;

- treinamento;

- promoo;

- incentivo salarial ao bom desempenho;

- melhoria das relaes humanas;

- estimulo maior produtividade, etc. Vamos ver agora um resumo das principais tcnicas e mtodos de avaliao de desempenho tradicionais, com suas vantagens e desvantagens: a) Relatrios: Constituem os procedimento mais simples de avaliao de desempenho. Tm lugar quando os chefes so solicitados a dar seu parecer sobre a eficincia de cada empregado sob sua responsabilidade.

AVALIAO DE DESEMPENHO



Vantagens: rapidez, favorecem a livre expresso e deixam documentada a opinio emitida. Desvantagens: so incompletos, favorecem o subjetivismo, podem deixar dvida quanto ao significado dos termos empregados e dificultam a tabulao dos dados obtidos. b) Escalas grficas: um formulrio de dupla entrada, no qual as linhas representam os fatores que esto sendo avaliados e as colunas o grau de avaliao. Os fatores correspondem s caractersticas que se deseja avaliar em cada funcionrio e devem ser definidos de maneira clara, sinttica e objetiva. Os graus de variao indicam quo satisfatrio o desempenho do empregado em relao a cada um dos fatores. Vantagens: mtodo simples, no exige treinamento intenso dos avaliadores, fcil tabulao, apresenta mais objetividade que os relatrios. Desvantagens: Apenas classifica os funcionrios em bons, mdios ou fracos, sem oferecer maiores esclarecimentos acerca das necessidades de treinamento e potencial de desenvolvimento. c) Escolha forada: Consiste em avaliar o desempenho dos indivduos mediante a escolha de frases que descrevem seu desempenho individual. O avaliador recebe formulrios organizados em blocos de duas ou quatro frases. Em cada bloco ele dever forosamente escolher uma ou duas que melhor se aplicam ao desempenho do funcionrio. Vantagens: reconhecida como um mtodo que proporciona resultados bastante confiveis, pois minimiza a influncia da subjetividade do avaliador. Desvantagens: sua elaborao muito complexa e no proporciona maiores informaes sobre os pontos fortes do avaliado. d) Distribuio forada: consiste em colocar os funcionrios em determinada categoria e avali-los segundo determinado padro. Esse mtodo muito limitado, pois baseado na comparao e tem como premissa que em um grupo sempre haver funcionrios bons, ruins e mdios. Como aplicar um mtodo desse tipo em uma tima equipe sem cometer injustias? e) Pesquisa de campo: desenvolvida com base em entrevistas feitas por especialistas em gesto de pessoas aos supervisores. A partir delas avalia-se o desempenho dos subordinados e procura-se identificar as causas do desempenho deficiente, bem como propor aes corretivas. Vantagens: um mtodo bastante abrangente, pois conduz a avaliao a um entrosamento com treinamento, planos de carreira e outros processos de gesto de pessoas.

Desvantagem: custo elevado para manuteno dos especialistas que realizam as entrevistas e lentido do procedimento. f) Comparao binria: mtodo em que cada indivduo do grupo comparado com cada um dos outros elementos do grupo em relao a diversos fatores de desempenho. Vantagem: aplicao simples. Desvantagens: muito baseado em comparao, esclarece pouco a respeito dos comportamentos que caracterizam as diferenas individuais no trabalho. g) Frases descritivas: apresenta semelhana com o mtodo da escolha forada. Nele, o avaliador, de posse de um formulrio contendo certo nmero de frases, indica as que no correspondem ao desempenho de seus subordinados. tido como um mtodo pouco preciso. h) Auto-avaliao: o mtodo pelo qual o empregado avalia seu prprio desempenho. Pode assumir a forma de relatrios, escalas grficas e at frases descritivas. S apresenta validade quando aplicado a grupos com notrio grau de maturidade profissional. i) Incidentes crticos: consiste no destaque de caractersticas ou comportamentos extremos (incidentes crticos), que so desempenhos altamente positivos ou negativos. O mtodo no leva em conta o desempenho normal, preocupa-se apenas com os excepcionais, sejam eles bons ou ruins. Assim, os pontos fortes e fracos de cada funcionrios so levantados a partir de seus incidentes crticos. j) Avaliao 360: Nos mtodos de avaliao tradicionais o funcionrio avaliado apenas pelo seu chefe imediato. Quando muito, ocorre tambm uma auto-avaliao. J a avaliao 360 graus inclui, alm da autoavaliao, a avaliao dos pares, subordinados e superiores. O funcionrio costuma ser avaliado tambm por pessoas externas organizao, como os clientes, fornecedores e parceiros.

l) Avaliao participativa por objetivos (APPO). Esse mtodo de avaliao participa ativamente o funcionrio e o seu gerente. Esses mtodos seguem seis etapas: Formulao de objetivos consensuais: o

desempenho dever estar focalizado no alcance desses objetivos e sua avaliao depender diretamente disso.

Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados: aceitao plena dos objetivos



se celebra uma espcie de contrato formal ou psicolgico situao sino qua non.

Negociao com o gerente sobre a alocao dos recursos e meios necessrios para o alcance dos objetivos: uma forma de custo para alcanar os objetivos.

Desempenho: o desempenho constitui a estratgia pessoal escolhida pelo indivduo para alcanar os objetivos pretendidos.

Constante monitorao dos resultados e comparao com os objetivos formulados: sempre que possvel, o prprio avaliado dever fazer sua auto-avaliao, isto , saber monitorar os resultados e compar-los com os objetivos traados.

Retroao intensiva e contnua avaliao

conjunta: muita informao de retroao e, sobretudo, suporte de comunicao para reduzir a dissonncia e incrementar a consistncia.

PROCESSO DE RECOMPENSAR PESSOAS A administrao de salrios o conjunto de

normas e procedimentos que visam a estabelecer e/ou manter uma estrutura de salrios eqitativa e justa na organizao. Se estabelece o salrio em funo do cargo, buscando regularizar e reduzir a subjetividade das chefias na administrao salarial.

A empresa efetuar sua poltica salarial

buscando manter o equilbrio:

Interno: em relao aos demais cargos dentro da prpria organizao. alcanado atravs da avaliao e classificao de cargos (assentadas sobre um prvio programa de descrio e anlise de cargos);

Externo: em relao aos mesmos cargos em outras empresas do mercado. alcanado atravs da pesquisa salarial.

Trabalho e salrio O salrio representa para as pessoas uma

transao das mais complicadas, pois quando uma pessoa aceita um cargo ela est se comprometendo a uma rotina diria, a um padro de atividades e a uma ampla faixa de relaes interpessoais dentro de uma organizao, para tanto, recebendo salrio.

O salrio a fonte de renda que define o

padro de vida de cada pessoa, em funo do seu poder aquisitivo.

Convm lembrar que, para o empregado, o

trabalho muitas vezes cons

apostila adminitracao rh e materiais giovanna carranza

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