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Administração Geral Prof. Giovanna Carranza

ESPAÇO HEBER VIEIRA Rua Corredor do Bispo, 85, Boa Vista, Recife/PE Página 1 F.: 3222-6231 – www.espacohebervieira.com.br

A Era da Informação, de forte mudança e

instabilidade, está trazendo o modelo orgânico e flexível de estrutura organizacional, no qual prevalecem as equipes multifuncionais de trabalho.

É a época da gestão de pessoas e com

pessoas. No mundo de hoje, as preocupações das organizações se voltam para a globalização, pessoas, clientes, produtos/serviços, conhecimento, resultados e tecnologia. As mudanças e transformações na área de RH são intensas e devido a isso, a gestão de pessoas passou a ser uma área estratégica na organização.

Os aspectos fundamentais da

moderna Gestão de Pessoas:

As pessoas como seres humanos: personalidade própria – diferentes entre si – conhecimento– história pessoal e particular – habilidades e competências distintas.

As pessoas como ativadores

inteligentes de recursos organizacionais: as pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não como agentes passivos, inertes e estáticos.

As pessoas como parceiros da

organização. Capazes de conduzi-la à excelência e ao sucesso por meio de investimentos na organização: esforços – dedicação – responsabilidade – comprometimento – riscos.

Hoje, sabe-se que as pessoas precisam

ser felizes. Para que sejam produtivas, as pessoas devem sentir que o trabalho é adequado às suas capacidades e que estão sendo tratadas equitativamente. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: qualidade de vida no trabalho (QVT) é um conceito que se refere aos aspectos da experiência do trabalho, como estilo de gestão, liberdade e autonomia para tomar decisões, ambiente de trabalho agradável, segurança no

emprego, hora adequadas de trabalho e tarefas significativas e agradáveis.

Um programa de QVT procurar

estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho no sentido de satisfazer a maioria das necessidades individuais das pessoas e tornar a organização um local desejável.

Administrar e impulsionar as mudanças:

nas últimas décadas, houve um período turbulento de mudanças sociais, tecnológicas, econômicas, culturais e políticas. Os profissionais de ARH devem saber como lidar com mudanças se realmente querem contribuir para o sucesso de sua organização. Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável: toda a atividade de ARH deve ser aberta, transparente, confiável e ética.

As pessoas não devem discriminadas, e

os seus direitos básicos devem ser garantidos. A Gestão de Pessoas irá gerenciar o que

as empresas tem de mais importante que é o seu Capital Intelectual, um dos conceitos mais discutidos recentemente. Ele é composto por três elementos:

Capital Interno (estrutura

interna): Conceitos, modelos, processos, sistemas

administrativos e informacionais. São criadas pelas pessoas e utilizados pela organização

Capital Externo (estrutura

externa): Relação com cliente e fornecedores,

marcas, imagem e reputação. Dependem de como a organização resolve e oferece solução para os problemas dos clientes.

Capital Humano (competências

individuais): Habilidade das pessoas em agir em

determinadas situações. Educação, experiências, valores e competências.

A relação entre saúde e qualidade de vida parece clarificar o próprio senso comum que nos diz que ter saúde é a primeira e a essencial condição para que alguém possa qualificar sua vida como de boa qualidade. Mas o que parece óbvio e claro nem sempre o é, na realidade. Tanto a concepção de saúde como a de qualidade de vida comportam discussões e interpretações diversas.

GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES

CONCEITOS



Assim, da mesma forma que a paz não pode ser entendida tão somente como a ausência de guerra, ter saúde não significa apenas não estar doente. Em uma concepção mais ampla, como quer a Organização Mundial de Saúde, ter saúde significa uma condição de bem estar que inclui não apenas o bom funcionamento do corpo, mas também o vivenciar uma sensação de bem estar espiritual (ou psicológico) e social, entendido este último - o bem estar social - como uma boa qualidade nas relações que o indivíduo mantém com as outras pessoas e com o meio ambiente.

Assim, esta concepção mais ampla de

saúde aproxima-se do moderno conceito de qualidade de vida, embora dele não venha a ser sinónimo. A expressão "qualidade de vida" tem estado muito em moda, mas nem sempre tem sido empregada na real acepção ou, ao menos, na acepção proposta e aceita pelos estudiosos do assunto.

Confunde-se, frequentemente, uma boa

qualidade de vida com uma vida confortável do ponto de vista material; com uma vida plena de lazer e de viagens; com férias frequentes em lugares maravilhosos e com pouco trabalho, obrigações e aborrecimentos. Confunde-se também - ou pelo menos exige-se como condição sine qua non - com um bom nível de cuidados com o corpo.

Este não é, entretanto, o conceito que os

estudiosos têm do assunto "qualidade de vida". Ela pode ser entendida como o nível alcançado por uma pessoa na consecução dos seus objetivos de uma forma hierarquizada e organizada. Uma vida humana é uma vida vivida de acordo com um plano. Estabelecer um plano de vida é ser capaz de, sem que necessariamente o executemos por inteiro, ao menos lutemos por ele, parece ser condição indissociável de uma boa qualidade de vida e, também, da felicidade, dado que estas duas condições - saúde e qualidade de vida - não sendo sinónimas, andam de braços dados e são, a rigor, inseparáveis.

A Qualidade de Vida no Trabalho

(QVT) deve se basear em sete pilares. Veja quais são eles:

Saúde e Esporte - Os cuidados com a

saúde vão do check-up até uma

alimentação balanceada, de quatro em quatro horas, e uma prática esportiva pelo menos três vezes por semana. Assim, a integridade física do executivo estará garantida.

Família/Afetividade - Atividades que

promovam a harmonia no relacionamento com pais, filhos, amigos e irmãos, namorados, noivos e maridos, para se evitar a transferência para o ambiente de trabalho de problemas de convivência no lar.

Carreira e Vocação - Dedicação a

atitudes empreendedoras no trabalho, para se alcançar o sucesso, tais como iniciativa, persistência, criatividade e liderança. Importante também fazer o marketing pessoal e administrar bem o tempo.

Cultura e Lazer - O autoconhecimento é

o ponto chave. Deve-se aproveitar o tempo livre com leituras, cursos, cinema. Não confundir horas de lazer com férias. As férias estão incluídas nesse pilar, porém, devem ser encaradas como uma fuga total das obrigações do trabalho.

Sociedade e Comunidade -Atentar-se

às práticas de networking e condutas responsáveis socialmente, como voluntariado e atuação em causas comunitárias, incluindo ética no trabalho.

Bens e Possessões - Anseios e desejos

do executivo. Parcimônia com ambições, para que não se confunda com ganância. Estimular a vida material dando valor aos bens que já possui, incluindo noções de gestão das finanças pessoais.

Mente e Espírito - Cuidar da

espiritualidade no sentido de se aproximar das pessoas e não confundir o conceito com religiosidade. Caráter, moral e coerência são as posturas recomendadas. Não tem como dissertar sobre a

importância do papel dos recursos humanos nas organizações sem nos retratar a um viés histórico, expondo que as pessoas nem

IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS



sempre foram a principal preocupação das organizações. Exemplo disto é a o que a Administração Cientifica preconizava que o trabalhador ficava em segundo plano quando se tratava de produção.

Compreendemos que, com os estudos

de Hawthorne, começa um prenúncio de mudança na relação das organizações para com seus funcionários, e a partir disto inicia-se vários estudos acerca da relação trabalhador x organização, tais como: Pirâmide de Maslow, Fatores de Herzberg, uma maior importância à teoria Y e X, e, num passado mais recente estudos sobre liderança, motivação, administração participativa entre outros.

A tendência do mundo corporativista nos

dias atuais é a valorização das pessoas. Durante a revolução industrial o principal setor da empresa era o tecnológico, mas na atualidade percebe-se que vivemos outra realidade, onde o principal ativo das organizações são as pessoas que fazem parte do universo daquela organização, por meio do incentivo do capital intelectual humano.

Os recursos humanos nas organizações

têm função primordial dentro da sua estrutura. É perceptível que o capital humano das organizações é o setor mais importante e, a partir disto, percebe-se como os administradores devem focar suas atenções a este segmento interno da organização.

Chiavenato (2003) conceitua que

recursos humanos é uma área interdisciplinar que tem a capacidade de envolver inúmeros conceitos oriundos de varias áreas, por tratar diretamente com o ser humano, ou seja, indivíduos com personalidades diferentes, o que requer de qualquer especialista na área de recursos humanos uma experiência e um bom volume de conhecimento em diferentes áreas.

Entende-se que hoje a globalização é

preponderante para a mudança da sociedade, o que influencia diretamente na capacidade de informação adquirida pelas pessoas. Neste ponto de informação, é onde os recursos humanos realizam suas atividades, com a função de recrutar, estruturar, instruir e qualificar as pessoas.

Os recursos humanos bem planejados

deslocam toda importância da empresa para os funcionários, muito mais que pressão este

fato gerador se dá pelo reconhecimento formal do quadro de pessoal, quando isso acontece o retorno é imediato, pois o colaborador trabalha pelo bem incondicional da empresa.

De acordo com Milkovich & Boudreau (2000, p 64): “As condições externas à empresa criam o ambiente para a administração de recursos humanos. Elas influenciam as decisões tomadas pela organização; e essas decisões, por sua vez, influenciam as condições externas”. Saber quando o colaborador pode desempenhar além do esperado ou que num certo período por motivo extra ou intra-organização seu desempenho está sendo afetado é resultado de um recursos humanos organizado.

Os recursos humanos nas empresas

passam do limite estipulado moralmente por conta do lucro líquido. Observa-se desta forma o resultado que um bom trabalho desenvolvido pelo setor pode oferecer, em que fica clara para as organizações pública ou privada a importância do uso eficaz desta ferramenta administrativa.

As empresas percebem que os

colaboradores têm que ser visto como o seu ativo principal, mas é evidente que as organizações ainda não sabem lidar com isso. É neste dilema que é importante a participação dos recursos humanos, conforme já dizia Peter Drucker na obra Como atrair, gerenciar o capital humano da promessa à realidade de Friedman et al (2000, p. 75): “Todas as organizações costumam dizer: as pessoas são nosso maior ativo, mas poucas delas, contudo, praticam o que pregam que dirá realmente acreditar nisso”.

Os recursos humanos têm que

proporcionar à organização soluções para que os seus colaboradores possam desempenhar da melhor forma o seu trabalho, atento a todos os anseios pessoais e do ambiente social dentro da organização. Inserir programas de qualidade de vida no trabalho, treinamentos, incentivos financeiros e de bem-estar. Outra função para os recursos humanos é organizar políticas e ações para que as pessoas possam desempenhar seu trabalho com a maior eficácia.

Silva (2002, p. 224), por sua vez, afirma

que: “o principal interesse gerencial é motivar os funcionários a alcançar os objetivos



organizacionais de um modo eficiente e eficaz”. Neste pensamento é que o papel do gerente de recursos humanos é fundamental, pois é o órgão que tem as características para efetuar esta motivação juntos aos colaboradores. Para atingir a efetividade, os recursos humanos necessitam superar seus próprios limites, ou seja, “sair do escritório”, para se direcionar às características e diferenças individuais de cada colaborador, isto pode ajudar a entender a diversidade e singularidade das pessoas para proporcionar um importante processo da administração das organizações.

O setor de recursos humanos não é o

responsável direto pelo sucesso da empresa, pois esse sucesso depende de outros fatores para alcançar resultado esperado. E neste aspecto a organização deve proporcionar toda estrutura para o administrador de recursos humanos realizar um trabalho consistente.

Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão: antigamente, a ênfase era colocada no fazer corretamente as coisas através dos métodos e regras impostos aos funcionários para obter eficiência. O salto para a eficácia veio com a preocupação em atingir objetivos e resultados. Proporcionar competitividade à organização: isto significa saber empregar as habilidades e competências da força de trabalho. A função da ARH é fazer com que as forças das pessoas sejam mais produtivas para beneficiar clientes, parceiros e empregados. Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas. Preparar e capacitar continuamente as pessoas é o primeiro passo. O segundo é dar conhecimento às pessoas e não apenas dinheiro. Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho: Antigamente a ênfase era colocada nas necessidades da organização.

AMBIENTE ORGANIZACIONAL Uma apreciação crítica do planejamento

de RH aponta que ele precisa ser mais amplo e abrangente no sentido de envolver aspectos do capital humano como conhecimentos, habilidades e competências para tornar a organização bem-sucedida. E para isso, é importantíssimo a avaliação do ambiente organizacional pois ele influencia diretamente a maneira como a organização pretende gerenciar e estabelecer suas políticas em relação às pessoas.

E para avaliar o ambiente organizacional, é necessário analisarmos a situação do mercado de trabalho e mercado de recursos humanos.

Mercado de Trabalho/Emprego (vagas) É constituído pelas ofertas de trabalho ou

do emprego oferecidas pelas organizações, em determinado lugar e em determinada época.

Mercado de Recurso Humanos

(candidatos) É constituído pelo conjunto de pessoa

aptas ao trabalho, em determinado lugar e em determinada época.

Muitas vagas e poucas pessoas • As empresas terão que investir mais em

recrutamento, pois precisam atrair as pessoas. • O processo de seleção será menos

rigoroso. • As empresas terão que investir mais em

treinamento para compensar as deficiências do processo de seleção.

• A rotatividade irá aumentar. • O absenteísmo irá aumentar. • Aumenta a competitividade entre as

empresas que utilizam o mesmo tipo de mão de obra.

Poucas vagas e muitas pessoas • As empresas irão investir menos em

recrutamento, pois as pessoas estão batendo em sua porta.

• O processo de seleção será mais rigoroso.

• As empresas terão que investir menos em treinamento.

• A rotatividade irá diminuir. • O absenteísmo irá diminuir. • Diminuir a competitividade entre as

empresas que utilizam o mesmo tipo de mão de obra.

OBJETIVOS



As políticas de recursos humanos

referem-se às maneiras pelas quais a organização pretende lidar com seus membros e por intermédio deles atingir os objetivos organizacionais, permitindo condições para o alcance de objetivos individuais. Variam enormemente conforme a organização.

Cada organização desenvolve a política

de recursos humanos mais adequada à sua filosofia e às suas necessidades.

A rigor, uma política de recursos

humanos deve abranger o que a organização pretende acerca dos seguintes aspectos:

PROCESSO DE AGREGAR PESSOAS

Quem deve trabalhar na organização

Recrutamento Seleção Planejamento de RH Processo de Integração

PROCESSO DE APLICAR PESSOAS

O que as pessoas farão na organização

Desenho de cargo Análise e descrição Avaliação de desempenho

PROCESSO DE RECOMPENSAR PESSOAS

Como recompensar as pessoas na organização

Remuneração Benefícios soc.

PROCESSO DE DESENVOLVER PESSOAS

Como preparar e desenvolver as pessoas na organização

Treinamento Desenvolvi./ de Pessoas Desenvolvi./ Organizacional Programas de mudanças Programas de comunicação

PROCESSO DE MANTER PESSOAS

Como manter as pessoas trabalhando na organização

Disciplina Higiene Segurança Qualidade de

vida Relações

sindicais

PROCESSO DE MONITORAR PESSOAS

Como saber o que as pessoas fazem na organização

Banco de dados Controles Sistemas de

Informações gerenciais

PROCESSO DE AGREGAR PESSOAS

Os processos de provisão estão

relacionados com o suprimento de pessoas

para a organização. São os processos responsáveis pelos insumos humanos e envolvem todas as atividades relacionadas com pesquisa de mercado, recrutamento e seleção de pessoas, bem como sua integração às tarefas organizacionais.

Trata-se de abastecer a organização dos

talentos humanos necessários a seu funcionamento.

RECRUTAMENTO DE PESSOAL

É o conjunto de técnicas e

procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos na organização. Esse processo de busca dos candidatos pode ser realizado dentro ou fora da empresa.

O recrutamento requer um cuidadoso

planejamento, que constitui uma seqüência de três fases, a saber:

Pesquisa Interna: O que a

organização precisa: Pessoas necessárias para a tarefa organizacional.

Pesquisa Externa: O que o mercado de RH pode oferecer: Fontes de recrutamento a localizar e alvejar.

Técnica de recrutamento a aplicar: O

planejamento do recrutamento tem, pois, a finalidade de estruturar o sistema de trabalho a ser desenvolvido.

Meios de recrutamento: O mercado de recursos humanos é

constituído de um conjunto de candidatos, que podem estar aplicados ou empregados (trabalhando em alguma empresa) ou disponíveis (desempregados). Os candidatos aplicados ou disponíveis podem ser tanto reais (que estão procurando emprego ou pretendendo mudar de emprego) como potenciais (que não estão interessados em procurar emprego). TIPOS DE RECRUTAMENTO RECRUTAMENTO INTERNO - quando, havendo determinada vaga, a empresa procura preenchê-la através do remanejamento de

POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS



seus empregados, que podem ser promovidos ou transferidos.

Vantagens do Recrutamento Interno: • Aproveita melhor o potencial humano

da organização • É mais econômico, mais rápido • Apresenta maior índice de validade e de

segurança • É uma fonte poderosa de motivação

para os empregados • Incentiva a permanência e a fidelidade

dos funcionários • Probabilidade de melhor seleção, pois

os candidatos são bem conhecidos Desvantagens do Recrutamento

Interno: • Pode bloquear a entrada de novas

idéias, experiências e expectativas. • Se a organização não oferecer

oportunidades de crescimento no momento adequado, corre o risco de frustrar os empregados em suas ambições, trazendo conseqüências como apatia, desinteresse ou o desligamento da organização, a fim de aproveitar oportunidades fora dela.

• Pode gerar conflito de interesses • Quando administrado incorretamente,

pode levar à situação denominada “Princípio de Peter”:. Á medida que um empregado demonstra competência em um cargo, a organização promove-o sucessivamente até o cargo em que ele, por se mostrar incompetente, estaciona.

RECRUTAMENTO EXTERNO -

realizado com candidatos vindos de fora da empresa.

Vantagens do Recrutamento Externo: • Traz “sangue novo” e experiências

novas para a organização • Renova e enriquece os recursos

humanos da organização • Aumenta o capital intelectual ao incluir

novos conhecimentos e destrezas. Desvantagens do Recrutamento

Externo: • É geralmente mais demorado do que o

recrutamento interno. • É mais caro e exige inversões e

despesas imediatas com anúncios, jornais, honorários de agências de recrutamento.

• Em princípio, é menos seguro do que o recrutamento interno.

• Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos.

• Geralmente, afeta a política da empresa, influenciando as faixas salariais internas, principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos estão em situação de desequilíbrio.

• Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização.

RECRUTAMENTO MISTO – Quando é

permitido que funcionários da empresa e pessoas de fora se candidatem ao cargo, aproveitando assim as vantagens dos dois recrutamentos anteriores.

Técnicas de recrutamento O recrutamento externo utiliza várias e

diferentes técnicas para influenciar e atrair candidatos. Trata-se de escolher os meios mais adequados para ir até o candidato desejado – onde quer que ele esteja – e atraí-lo para a organização:

Anúncios em jornais e revistas

especializadas: jornais locais e regionais (gerentes, supervisores e funcionários); jornais mais populares (empregados especializados) e revistas especializadas (cargo muito específico).

Especialistas em propaganda

salientam que o anúncio deve possuir quatro características:

A.I.D.A.: A (atenção pelo tamanho), I

(deve despertar o interesse por sua natureza desafiadora), D (aumentar o interesse apresentando as vantagens: satisfação – participação – desenvolvimento) A (deve provocar a ação: preencher a ficha ou enviar CV).

Agências de recrutamento: as agências

podem servir de intermediária para fazer o recrutamento.

O processo de recrutamento culmina com o candidato preenchendo a sua proposta de emprego ou apresentado seu curriculum vitae à organização. A proposta de emprego é um formulário que o candidato preenche, anotando os seus dados pessoais, escolaridade, experiência profissional, conhecimentos, endereço e telefone para contatos. As organizações bem-sucedidas estão sempre de portas abertas para receber candidatos que se apresentam



espontaneamente, mesmo que não tenham oportunidades a oferecer no momento.

HEADHUNTERS ( Caça – talentos) –

são os profissionais que atuam no mercado de trabalho para executivos, contratados por empresas para identificar e indicar executivos de que elas precisam para preencher posições em aberto em seus quadros superiores. Seu trabalho começa quando desenvolvem com a empresa-cliente o perfil do profissional a encontrar, partindo em seguida para a procura de executivos, no mercado, empregados ou não, que atendam ao desejado. Os executivos que os “Headhunters” procuram podem estar no próprio Banco de Currículos da Consultoria, na Internet, nas indicações de outros executivos, nos candidatos que respondam a anúncios de jornal, nos assessorados de empresas de “Outplacement” (é uma solução profissional, elaborada com o objetivo de conduzir com dignidade e respeito os processos de demissão nas companhias. É um sistema de ganha-ganha, que busca o beneficio de todos os envolvidos) ou trabalhando em empresas e disponíveis para serem “caçados”.

SELEÇÃO DE PESSOAL O recrutamento e a seleção de recursos

humanos devem ser tomados como duas fases de um mesmo processo.

A seleção de pessoal tem por objetivo

básico escolher e classificar os candidatos adequados às necessidades da organização - profissionais com perfil aproximado ao perfil do cargo – adequando o homem ao cargo e buscando eficiência e eficácia do homem no cargo - É a escolha da pessoa certa, para o cargo certo.

A seleção é um processo de comparação

entre duas variáveis: comparar o perfil do candidato ( que se identifica através das técnicas de seleção) com o que é exigido para o cargo ( essas informações virão da análise e descrição do cargo).

Base para a seleção de pessoas: 1. Descrição e Análise do cargo Descrição : conteúdo do cargo Análise: características, perfil,

habilidades, talentos do ocupante do cargo 2. Técnica dos incidentes críticos

3. Análise do cargo no mercado

Técnicas de Seleção: • Entrevista de seleção • Provas de conhecimentos/capacidade • Testes psicométricos • Testes de personalidade • Técnicas de simulação TIPOS DE ENTREVISTAS Entrevista diretiva: determina o tipo de

resposta desejada, mas não especifica as questões, ou seja deixa as perguntas a critério do entrevistador.

Entrevista não-diretiva:é a entrevista

totalmente livre, não especifica nem as questões e nem as respostas requeridas

Entrevista de descrição

comportamental: esse método busca, essencialmente, verificar no repertório do candidato, as situações vividas por ele que sejam próximas, similares às que ele provavelmente viverá na posição para a qual será contratado. É a entrevista onde são solicitadas aos candidatos situações vividas e suas reações como, por exemplo: você lembra de alguma situação onde teve que enfrentar um cliente bastante irritado? Como reagiu? Para responder algo assim, o candidato terá que pensar, precisará de um tempo, pois há um foco bastante específico a ser respondido, ele terá que remontar ao passado, ou seja, a algo que de fato viveu. Como ninguém traz para uma entrevista situações vividas decoradas o tempo de resposta é fundamental, já que só mentindo o candidato conseguirá responder rapidamente a uma pergunta assim, tão focada em situações.

O objetivo principal é o foco e não a

criação de uma resposta pelo candidato. Se remete a algo vivido, experimentado pela pessoa, busca uma situação e a maneira que o candidato relacionou-se com ela. Uma coisa é aquilo que acreditamos reagir, outra é a forma verdadeira como reagimos. A estrutura desse tipo de entrevista evita que ele crie cenários que nunca existiram, tornando hipotéticas soluções para as quais ele nunca vivenciou.

Acredita-se que o candidato buscará

aplicar soluções semelhantes para situações semelhantes. Com base em experiências já

http://pt.wikipedia.org/wiki/Dignidade

http://pt.wikipedia.org/wiki/Respeito



vividas e soluções já apresentadas em situações análogas, pode-se dizer que, se ele resolveu assim uma vez, tenderá a agir da mesma maneira em situações próximas a essas. Tratando-se de pessoas isto não é uma garantia, mas as chances de que assim ocorra é muito grande.

Entrevista de Seleção 1. Treinamento dos entrevistadores 2. Construção do processo de entrevista: a) Entrevista totalmente padronizada b) Entrevista padronizada apenas quanto

às perguntas ou questões c). Entrevista diretiva d). Entrevista não diretiva Provas ou Testes de Conhecimentos

ou de Capacidade A) Classificação quanto à maneira

como as provas são aplicadas:

Orais.

Escritas – provas aplicadas por meio de perguntas e respostas escritas.

Realização – provas aplicadas por meio da execução de um trabalho ou tarefa, de maneira uniforme e com tempo determinado, como prova de digitação, de desenho, de manobra de veículo ou usinagem de uma peça etc.

B) Classificação quanto á área de conhecimentos abrangidos:

• Provas gerais – provas que aferem noções de cultura geral ou generalidades de conhecimento.

• Provas específicas – provas que pesquisam os conhecimentos técnicos e Específicos diretamente relacionados ao cargo em Referência

C) Classificação quanto á forma como

as provas são elaboradas:

Provas tradicionais – provas do tipo dissertativo e expositivo.

Provas objetivas – provas estruturadas na forma de testes objetivos, cuja aplicação e correção são rápidas e fáceis.

Provas mistas – provas que utilizam tanto perguntas dissertativas como objetivas

Testes Psicométricos Os testes psicométricos constituem uma

medida objetiva e estandardizada de amostras de comportamento das pessoas. Sua função principal é analisar essas amostras de comportamento humano, examinando-as sob condições padronizadas e comparando-as com padrões baseados em pesquisas estáticas.

Testes de Personalidade Servem para analisar os diversos traços

de personalidade, sejam eles determinados pelo caráter (traços adquiridos ou fenotípicos) ou pelo temperamento (traços inatos ou genotípicos). Um traço de personalidade é uma característica marcante da pessoa e que é capaz de distingui-la das demais.

Técnicas de Simulação As técnicas de simulação procuram

passar do tratamento individual e isolado para o tratamento em grupos e do método exclusivamente verbal ou de execução para a ação social.

Quociente de Seleção O quociente de seleção (selection ratio) é

o resultado da proporção entre o número de pessoas admitidas e o número de candidatos submetidos às técnicas de seleção. Á medida que o quociente de seleção diminui, aumenta sua eficiência e seletividade. Em geral, o quociente de seleção sofre alterações provocadas pela situação de oferta e procura no mercado de recursos humanos.

Q.S= No. De cand. Admitidos x 100 No. De can. Examinados PROCESSO DECISÓRIO As organizações selecionam as pessoas

com quem irão trabalhar e estas onde pretendem desenvolver o seu papel e aplicar os seus esforços, por isso que o primeiro passo no processo de agregar pessoas é o recrutamento, ou seja, é a divulgação das oportunidades disponibilizadas pelas empresas para que as pessoas que possuam o perfil possam se encaminhar para a seleção (BERTONI, 2000).



O Mercado seria o espaço onde ocorre a oferta e a procura dos produtos, englobando assim, o Mercado de trabalho que se constitui das ofertas de trabalho oferecidas pelas organizações, e também por estas. O Mercado de Trabalho esta em situação de procura quando as empresas estão frente a uma escassez de pessoal, isto é, as pessoas são insuficientes para o preenchimento das vagas em aberto, enquanto que na situação de oferta as oportunidades são menores que as vagas, estando as organizações diante de um recurso fácil e abundante, que são o grande número de pessoas em busca de um emprego. Hoje, também ocorre toda uma evolução do perfil do profissional, porque anteriormente o grande número de empregos se relacionavam as indústrias e atualmente se localiza na economia informal. Já o Mercado de Recursos Humanos diz respeito as “pessoas que oferecem habilidades, conhecimentos e destrezas” (CHIAVENATO, 1999. p.88). Isto é, remete-se a quantidade e qualidade dos profissionais que encontram-se abertos a uma nova oportunidade de trabalho, estejam eles ativos ou inativos.

A seleção seria um processo decisório

entre os requisitos do cargo a ser preenchido e o perfil das características dos candidatos que foram selecionados, e a partir destas considerações tenta-se encontrar o candidato que mais se aproxime do “ideal de qualificações”. Se não houvesse as diferenças individuais e se todas as pessoas fossem iguais e reunissem as mesmas condições para aprender a trabalhar, a seleção de pessoas seria totalmente desnecessária. Acontece que a variabilidade humana é enorme: as diferenças individuais entre as pessoas, tanto no plano físico (como estatura, peso, força, acuidade visual e auditiva, resistência a fadiga, etc.) como no plano psicológico (como temperamento, caráter, inteligência, aptidões, habilidades mentais, etc.) levam os seres humanos a se comportar diferentemente, a perceber situações de maneira diversa e a se desempenhar de maneira distinta, com maior ou menor e empregabilidade.

As pessoas diferem entre si tanto na

capacidade para aprender uma tarefa como na maneira de executá-la após a aprendizagem. A estimação apriorística dessas duas variáveis – tempo de aprendizagem e nível de execução – é um aspecto importante da seleção de pessoal. Quando completo, o processo seletivo

deve fornecer não somente um diagnóstico atual, mas principalmente um prognóstico futuro a respeito dessas duas variáveis. Não apenas uma idéia atual, mas uma projeção de como a aprendizagem e a execução se situarão a longo prazo.

Pode-se definir três modelos de escolha

do candidato:

Modelo de Colocação: onde só há uma vaga e um único candidato para preenchê-la;

Modelo de Seleção: onde há uma vaga e vários candidatos para preencher esta;

Modelo de Classificação: onde existe várias vagas para respectivamente vários candidatos.

PROCESSO DE APLICAR PESSOAS Análise e Descrição dos cargos – é um

processo ordenado das tarefas ou atribuições inerentes ao mesmo, que fornece informações para área de recrutamento e seleção.

- Análise: é uma informação do que o

ocupante do cargo faz e os conhecimentos, habilidades e capacidades que ele precisa para desempenhar o cargo adequadamente. A diferença entre descrição do cargo e análise do cargo: descrição do cargo focaliza o conteúdo do cargo (o que o ocupante faz, quando faz, como faz, onde faz e por que faz), a análise de cargo procura determinar quais os requisitos físicos e mentais que o ocupante deve possuir, as responsabilidades que o cargo lhe impõe e as condições em que o trabalho deve ser feito.

Procura determinar os requisitos físicos e mentais que o ocupante deve possuir, os talentos, habilidades e as responsabilidades que o cargo exige.

- Descrição dos Cargos: significa

relacionar o que ocupante faz, como faz, sob quais condições faz e por que faz. A descrição de cargo é um retrato simplificado do conteúdo e das principais responsabilidades do cargo. O formato comum de uma descrição de cargo inclui o título do cargo, o sumário das atividades a serem desempenhadas e as principais responsabilidades do cargo. Descrição de cargo é um documento escrito



que identifica, descreve e define um cargo em termos de deveres, responsabilidades, condições de trabalho e especificações.

- Desenho de Cargo - é criar um cargo,

dentro da estrutura organizacional, especificando o conteúdo, os métodos de trabalho e as relações com os demais cargos, no sentido de satisfazer os requisitos tecnológicos, sociais, pessoais e organizacionais de seu ocupante.

O processo de integração consiste em

um treinamento intensivo aos novos funcionários, tem por objetivo diminuir o prazo de integração na empresa de 6 (seis) meses para 2 (dois) meses. Segundo estudos realizados por psicólogos, um novo funcionário leva seis meses para se adaptar a nova filosofia empresarial, a cultura empresarial e as políticas de recursos humanos, além de adaptar-se ao novo chefe imediato, aos novos colegas de trabalho, bem como adaptar-se ao ambiente e clima empresarial.

Com o processo de integração o prazo

de adaptação do novo funcionário cai para 1/3 (um terço).

A modernização da entidade deve

começar pelas pessoas que nelas trabalham. A modernização passa antes pela cabeça das pessoas e pela sua competência para chegar posteriormente às máquinas, equipamentos, métodos, processos, produtos e serviços. Estas são as consequências da modernização. O produto final dela, mas não a sua origem. O impulso alavancador da modernização está nas pessoas, nas suas habilidades e conhecimentos, na sua criatividade e inovação, na sua inteligência e na sua competência.

Se encararmos as pessoas como

recursos - isto é, recursos humanos - a primeira conclusão que se tira é a de que elas constituem os Únicos recursos eminentemente vivos e dinâmicos com que a empresa pode contar. Na realidade, as pessoas apresentam uma incrível aptidão para o desenvolvimento. Desenvolvimento é a capacidade de aprender novas habilidades, obter novos conhecimentos e modificar atitudes e comportamentos. E uma aptidão permite uma formidável ampliação da competência profissional de cada pessoa. A

Aptidão para o desenvolvimento pode e deve ser incrementada para o proveito de ambas as partes: pessoas e entidades. O treinamento faz parte do desenvolvimento das pessoas. Em outras palavras, o treinamento é um aspecto específico do desenvolvimento pessoal. E este, por seu lado, é um aspecto específico do desenvolvimento organizacional.

O desenvolvimento organizacional (DO)

é a mudança planejada da organização, seja da sua cultura, seja da sua dinâmica, seja da sua estrutura organizacional. O DO parte de uma visão macroscópica e sistémica da organização empresarial para melhorar a eficiência e a eficácia da empresa por meio de intervenções construtivas na estrutura e nos processos organizacionais. Muitas vezes o DO privilegia a mudança no comportamento organizacional em relação à mudança estrutural da organização, outras vezes procura compatibilizar mudanças comportamentais com mudanças estruturais. No fundo, o DO visa a modificar o ambiente organizacional - a estrutura e a cultura or-ganizacionais - dentro do qual as pessoas trabalham.

O desenvolvimento de pessoal é um

programa de longo prazo para prover o cresci-mento profissional das pessoas por meio de condições externas capazes de realizar gradativamente as potencialidades humanas.

Treinamento - Programas de curto prazo - Imediatismo nos resultados - Preparação para o cargo Desenvolvimento de pessoas - Programas de médio prazo - Resultados mediatos - Preparação para a carreira Desenvolvimento organizacional - Programas de longo prazo - Abordagem sistêmica - Mudança planejada da organização Enquanto o desenvolvimento

organizacional é sistêmico e abrangente, o desenvolvimento de pessoal é orientado para a carreira de cada pessoa e o seu contínuo desdobramento frente a objetivos de longo

DESENVOLVIMENTO E TREINAMENTO



prazo. Já o treinamento parte de uma visão mi-croscópica e de curto prazo. O treinamento é o ato intencional de fornecer os meios para proporcionar a aprendizagem. Aprendizagem é uma mudança no comportamento humano decorrente de novos conhecimentos, novas habilidades, novas atitudes e novos conceitos.

Assim, o treinamento pode envolver

quatro tipos de mudanças de comportamento, a saber:

• Transmissão de informações: é o tipo

mais simples de mudança de comportamento - a simples transmissão de informações pode aumentar o conhecimento e a habilidade das pessoas. Muitos programas de treinamento estão preocupados com o conteúdo, isto é, com informações ou conhecimentos que devem ser transmitidos e compartilhados entre as pessoas. Normalmente, esses conheci-mentos ou informações se referem a dados genéricos sobre a empresa, seus produtos ou serviços, sua estrutura organizacional, suas políticas e diretrizes, suas regras e seus regulamentos etc. Com esses conhecimentos ou informações objetiva-se preparar as pessoas para a execução imediata das diversas tarefas peculiares ao cargo ocupado, quando este é simples e pouco complexo.

• Desenvolvimento de habilidades:

muitos programas de treinamento estão volta-dos para melhorar ou desenvolver habilidades e destrezas necessárias à execução ou operação das tarefas requeridas pelo cargo ocupado. Trata-se de um treinamento orientado diretamente para a operação de equipamentos, máquinas, ferramentas, isto é, para as tarefas e operações a serem executadas.

• Desenvolvimento ou modificação de

atitudes: geralmente a mudança de atitudes negativas para atitudes mais favoráveis, conscientização para determinados aspectos do comportamento pessoal, desenvolvimento da sensibilidade (dos gestores ou de pessoas que lidam com o público) quanto aos sentimentos e às reações das outras pessoas. Pode também envolver a aquisição de novos hábitos e atitudes, principalmente em relação a clientes ou usuários.

• Desenvolvimento de conceitos: é o

treinamento conduzido no sentido de elevar o nível de abstração e conceitualização de ideias

e filosofias, seja para facilitar a aplicação de conceitos na prática administrativa, seja para elevar o nível de generalização desenvolvendo pessoas que possam pensar em termos globais e amplos.

O treinamento - como todas as atividades

voltadas para as pessoas - é uma respon-sabilidade de linha e uma função de staff. Em outras palavras, o treinamento é uma res-ponsabilidade gerencial. Para auxiliar os gestores nesse mister, a entidade pode pro-porcionar assistência especializada por meio do órgão de recursos humanos. Mais es-pecificamente, por meio do órgão de treinamento. Assim, a área de RH ou o órgão de treinamento pode assessorar - função de staff- cada gestor com os meios especializa-dos, com recursos instrucionais, com programas preparados, com material didático, etc. destinados a facilitar a tarefa de treinar o pessoal. Mas, de qualquer maneira, o conceito de treinamento está implícito na tarefa gerencial em todos os níveis ou áreas. O gestor pode até delegar a tarefa de treinar sua equipe a terceiros, mas não pode desincumbir-se da responsabilidade em relação ao treinamento. É o gestor que deve cuidar para que sua equipe receba treinamento adequado continuamente. O treinamento é algo constante e incessante. Treinar uma vez na vida não significa nada. O treinamento é uma contínua redução da dissonância e uma constante busca da eficiência e da eficácia das pessoas. Como consequência, uma constante busca da competência profissional. Como resultado final, o alcance da excelência é o sucesso pessoal e organizacional.

O treinamento é um processo cíclico

composto de quatro etapas: 1. Levantamento das necessidades de

treinamento. 2. Programação do treinamento para

atender às necessidades. 3. Implementação e execução do

treinamento. 4. Avaliação dos resultados do

treinamento. Essas quatro etapas formam um

processo cíclico e; recorrente. Cada uma das quatro etapas do treinamento merece algumas conceituações preliminares.



LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO

É a etapa do diagnóstico das necessidades e carências de treinamento. Constitui o diagnóstico preliminar dos problemas que devem ser removidos por meio do treinamento. O levantamento das necessidades pode ocorrer em três diferentes níveis de análise, a saber:

• Análise da organização: envolve a

análise da entidade como um sistema, como uma totalidade para verificar a situação, os objetivos organizacionais e as necessidades globais de competências e habilidades, enfim, a estratégia da entidade para a partir dela estabelecer a estratégia para o treinamento das pessoas. Os objetivos da entidade, os planos de expansão ou de encolhimento, o lançamento de novos serviços, etc. constituem quase sempre novas necessidades de treina-mento.

• Análise departamental: envolve a

análise de cada área da entidade como um subsistema, para verificar os objetivos departamentais, as necessidades de compe-tências e habilidades para detectar as necessidades de treinamento a serem su-pridas. Os objetivos do departamento, os planos de aumento de eficiência e de eficácia, os resultados da avaliação do desempenho do pessoal quase sempre constituem novas necessidades de treinamento.

• Análise das tarefas e operações:

envolve a análise das tarefas e operações de cada cargo para verificar os requisitos que o cargo exige de seu ocupante e as compe-tências e habilidades que este deve possuir. A diferença entre os requisitos que o cargo exige do ocupante e as suas habilidades atuais constituem a diferença que representa uma necessidade de treinamento.

Na realidade, o diagnóstico de

treinamento significa um esforço de manutenção corretiva das carências de conhecimentos, habilidades, destrezas e competências que são necessárias para o desempenho das atividades. As entidades bem sucedidas se preocupam mais com a manutenção preventiva: antecipar-se a essas carências, promovendo o treinamento antes - e não depois - que novos conhecimentos, habilidades e competências se tornem necessários e imprescindíveis.

PROGRAMAÇÃO DO TREINAMENTO Feito o diagnóstico segue-se a

terapêutica, ou seja, a escolha e a prescrição dos meios de tratamento para sanar as necessidades e carências indicadas ou percebidas. Em outras palavras, feito o levantamento das necessidades de treinamento passa-se à programação do treinamento.

Programar treinamento é estabelecer

previamente os itens do quadro a seguir. Cada um dos itens apresentados deve

ser dimensionado para, no conjunto, proporcionar condições de implementação do treinamento da maneira mais eficiente e eficaz possível e, com isso, remover ou suprimir as necessidades de treinamento ao custo mais baixo.

IMPLEMENTAÇÃO DO TREINAMENTO

Constitui o terceiro passo do processo

cíclico do treinamento. Refere-se à aplicação da terapêutica planejada. Em outras palavras, significa a execução da programação do treinamento nas pessoas ou nas áreas que apresentam sinais de necessidade de trei-namento.

Frequentemente, a execução do

treinamento cabe ao gestor ou à própria pessoa que apresente sintomas de

1. O que deve ser ensinado – Conteúdo do

treinamento

2. Quem deve aprender – Treinando ou

aprendizes

3. Como se deve ensinar – Métodos e

recursos instrucionais

4. Quem deve ensinar – Treinador ou

instrutor

5. Onde deve ser ensinado – Local de

treinamento

6. Quando deve ser ensinado – Época ou

periodicidade



necessidade de treinamento. Na realidade, o treinamento é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. A assessoria de RH pode, em função do levantamento das necessidades, planejar ou projetar uma programação de trei-namento para que sua execução possa ser aplicada no próprio local pelos gestores ou pelos servidores carentes. Ou ainda por meios externos.

AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DO

TREINAMENTO É a etapa final do processo. Serve para

verificar se os sintomas desapareceram ou se ainda persistem. Ou seja, se diagnóstico, terapêutica e sua aplicação foram bem sucedidos ou se algum deles falhou. Da mesma maneira como foi feito o levantamento das necessidades de treinamento em três níveis de análise, a avaliação dos resultados deve cobrir igualmente o nível organizacional, o nível departamental e o nível individual dos cargos e tarefas.

Muitos gestores se frustram com

resultados sofríveis de certos programas de treinamento. Quase sempre o gestor deixa de decidir sobre os resultados a alcançar para então decidir como chegar até lá, ou seja, definir os objetivos do treinamento e depois escolher a estratégia mais adequada para alcançá-los. O treinamento é um meio para se chegar a um fim, mas não é o fim em si mesmo. O propósito da entidade não é ter trei-namento, mas pessoas treinadas e habilitadas. O treinamento somente pode ser solicitado face a duas situações: há algo que a equipe não sabe como fazer ou a equipe precisa estar apta a executar. Se a equipe já sabe como fazer ou está apta a um determinado trabalho, não há necessidade de treinamento. O treinamento por qualquer outra razão é totalmente desnecessário e não vai melhorar nada. O treinamento é indispensável quando a equipe precisa saber algo que não sabe.

FOCO NO DESEMPENHO Mas, se o treinamento é um meio para

alcançar determinado fim, qual é afinal o seu objetivo fundamental? O desempenho das pessoas e da equipe. A contribuição de cada pessoa ou equipe para o sucesso da entidade somente é possível através do desempenho. O treinamento serve para melhorar o

desempenho e é através do desempenho que os objetivos e resultados são alcançados.

O desempenho das pessoas e da equipe

requer quatro condições conjuntas: • Habilidade: se uma equipe não tem

habilidade para executar, ela não pode fazer, mesmo que receba prêmios, conselhos ou ameaças. As habilidades são desenvolvidas e aprimoradas através do aprendizado e da prática. O treinamento está atrás disso.

• Oportunidade para atuar: de nada

adianta treinar se não se oferecer oportunidade de desempenhar o que foi aprendido. Sem oportunidade não há desempenho. A oportunidade de desempenhar envolve:

1. Permissão para atuar: se a equipe

não pode fazer algo então não adianta treinar. A permissão significa delegar autoridade ou eliminar barreiras ou dis-criminações. Urna equipe treinada pode ser vítima de críticas ou gozações por outras equipes. Além disso, quanto maior o tempo entre aprender e executar tanto maior a probabilidade da habilidade aprendida ser esquecida. Se a habilidade não for exercitada, ela vai se deteriorar.

2. Informação sobre expectativas: se a

equipe não sabe o que se espera dela o treinamento pode ser em vão. A equipe deve ser informada a respeito do que se espera dela e das novas habilidades aprendidas.

3. Recursos necessários para o desempenho: de nada adianta treinar se a equipe não tem o instrumental ou equipamento necessário. Sem o instrumento o violonista não pode tocar uma música no violão.

• Auto-eficiênda: refere-se ao

julgamento que cada pessoa faz a respeito de suas habilidades para fazer algo. A auto-eficiência não se refere às habilidades reais que a pessoa possui, mas à percepção que ela tem a respeito do poder de suas habilidades. Pessoas com baixa auto-eficiência não acreditam que podem fazer coisas que elas podem realmente fazer. E assim, correm o risco de nem ao menos tentar fazer. O



desenvolvimento de uma habilidade precisa ser acompanhado pelo desenvolvimento dê sua auto-eficiência. Mas fuja de pessoas com elevada auto-eficiência e nenhuma habilidade para fazer algo. A prática do treinamento não é suficiente quando deixa de incentivar a auto-eficiência das pessoas.

• Ambiente de apoio: o treinamento

requer um ambiente favorável que estimule o desempenho desejado e desencoraja o indesejado. A equipe deve trabalhar com encorajamento e confiança para poder ter condições de colocar em prática aquilo que aprendeu.

As pessoas nunca têm objetivos e

interesses idênticos. As diferenças de objelivos e de interesses individuais sempre produzem alguma espécie de conflito. O conflito é ine-rente à vida de cada indivíduo e faz parte inevitável da natureza humana. Constitui o lado oposto da cooperação. A palavra conflito está ligada à discórdia, divergência, dissonância, controvérsia ou antagonismo.

Além da diferença de objetivos e

interesses, deve haver necessariamente uma interferência deliberada de uma das partes envolvidas para que haja conflito. O conflito existe quando uma das partes - seja indivíduo ou grupo - tenta alcançar seus próprios objetivos interligados com alguma outra parte e esta interfere na outra que procura atingir seus objetivos. A interferência pode ser ativa (mediante ação para provocar obstáculos, bloqueios ou impedimentos) ou passiva (mediante omissão ou deixar de fazer algo). Assim, o conflito é muito mais que um simples desacordo ou desavença: constitui uma interferência ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcançar os seus objetivos. O conflito pode ocorrer no contexto do relacionamento entre duas ou mais partes: entre pessoas ou entre grupos como conjuntos de pessoas, bem como entre mais de duas partes ao mesmo tempo.

Quando ocorre entre pessoas, o conflito

individual pode ser:

• Interno: quando ocorre intimamente dentro de uma pessoa em relação a sentimentos, opiniões, desejos e motivações divergentes e antagônicas. Quando a pessoa quer trabalhar em uma empresa porque esta lhe dá prestígio e dinheiro, mas ao mesmo tempo não quer trabalhar na empresa porque não gosta do patrão. É o chamado conflito psicológico ou intra-individual, de natureza íntima da pessoa. O conflito interno provoca um colapso nos mecanismos decisórios normais, provocando dificuldade na escolha dentre várias alternativas de ação.

• Externo: quando ocorre entre uma

pessoa e outra ou entre dois grupos de pes-soas. É o chamado conflito social, que ocorre entre pessoas ou grupos sociais com interesses ou objetivos antagônicos.

NÍVEIS DE GRAVIDADE DO

CONFLITO O conflito pode ocorrer em três níveis de

gravidade:

• Conflito percebido: ocorre quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe porque sentem que seus objetivos são diferentes dos objetivos dos outros e que existe oportunidade para interferência. É o chamado conflito latente, que as partes percebem existir potencialmente.

• Conflito experenciado: quando o conflito

provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrédito entre uma parte e outra. É o chamado conflito velado, quando é dissimulado, oculto e não manifestado externamente com clareza.

• Conflito manifesto: quando o conflito é

expresso e manifestado pelo comportamento, que é a interferência ativa ou passiva por pelo menos uma das partes. É o chamado conflito aberto, que se manifesta sem dissimulação entre as partes envolvidas.

ABORDAGENS QUANTO À GESTÃO DE CONFLITOS

O gerente tem à sua disposição três

abordagens quanto à administração de conflitos:

1. Abordagem estrutural: baseia-se no

fato de que o conflito surge das

GERENCIAMENTO DE CONFLITOS



percepções criadas pelas condições de diferenciação, de recursos limitados e escassos e de interdependência. Se esses elementos puderem ser modificados, as percepções e o conflito resultante poderão ser controlados. Trata-se, pois, de atuar sobre uma condição existente que predispõe ao conflito. A abordagem estrutural procura minimizar as diferenças entre os grupos identificando objetivos que possam ser compartilhados por eles. Se o gerente conseguir conscientizar os grupos de que eles têm interesses em comum, eles deixarão de perceber seus próprios objetivos como incompatíveis. A ameaça externa e o inimigo comum são soluções utilizadas frequentemente para localizar um objetivo compartilhado. Outro mecanismo estrutural é a utilização dos sistemas de recompensas formais da organização. Utilizando um sistema de incentivos para recompensar o de-sempenho conjunto e combinado de dois ou mais grupos, a organização cria um objetivo comum. Se o bolo de recursos a ser distribuído não é fixo, isso possibilita que um grupo ganhe recursos sem fazer com que o outro perca, tornando vantajoso para todos os grupos desempenharem bem e cooperarem entre si. A abordagen estrutural também procura reduzir a diferenciação dos grupos por meio do reagrupamento de indivíduos, de maneira que os grupos conflitantes se tornem parte de uma unidade maior. O pessoal de produção e de vendas pode ser colocado junto a uma equipe de produto, com a responsabilidade de produzir e vender determinado produto e ser recompensado com base no de-sempenho global, em vez de no desempenho individual. Além disso, rodando entre si, os indivíduos adquirem uma melhor compreensão de outras perspectivas, visualizando objetivos comuns existentes. Para reduzir a interdependência e suas oportunidades de interferência, os grupos podem ser separados física e estruturalmente. Embora percebam a incompatibilidade de seus objetivos, o baixo nível de interdependência das atividades torna a interferência distante e reduz a possibilidade de conflito.

2. Abordagem de processo: é a abordagem que procura reduzir os conflitos por meio da modificação do processo, ou seja, de uma intervenção no episódio do conflito. Pode ser utilizada por uma das partes em conflito, por pessoas de fora ou por uma terceira parte, como um consultor, um gerente neutro ou algum superior da organização. A abordagem de processo pode ser realizada de três diferentes maneiras. A primeira é a desativação ou desescalonização do conflito. Ocorre quando uma parte reage cooperativamente - em vez de agressivamente - ao comportamento de conflito da outra, encorajando comportamentos menos conflitantes ou desarmando o conflito. Enquanto a reação conflitante de uma parte provoca idêntico comportamento da outra, uma reação cooperativa tende a provocar idêntica reação cooperativa da outra. A segunda maneira é a reunião de confrontação entre as partes. Ocorre quando o ponto de desativação já foi ul-trapassado e as partes se preparam para um conflito aberto via confrontação direta e hostil, A intervenção nesse processo pode ser feita pela reunião de con-frontação que procura, reunir face a face as partes conflitantes, exteriorizar as emoções, discutir e identificar as áreas de conflito e localizar soluções do tipo ganha/ganha antes de qualquer solução beligerante. A terceira maneira é a cola-boração. É usada após ultrapassada a oportunidade de desativação e de reunião de confrontação. Na colaboração, as partes trabalham juntas para solucionar problemas, identificar soluções do tipo ganha/ganha ou soluções integralivas capazes de conjugar os objetivos de ambas as partes.

3. Abordagem mista: é a abordagem que

procura administrar o conflito tanto com aspectos estruturais como processuais. A solução inclui intervenções sobre a si-tuação estrutural e sobre o episódio conflitivo. A primeira maneira mista é in-fluenciar o processo de conflito por meios estruturais, como a adoção de regras para resolução de conflitos. Determinando-se previamente os procedimentos e os limites para trabalhar



o conflito, esse pode ser contido e controlado, conduzindo as partes para a solução do problema. A segunda maneira mista é criar "terceiras partes" dentro da empresa de modo que estejam disponíveis a qualquer momento para ajudar na solução do tipo ganha/ganha dos conflitos que surgem. Uma parte em conflito pode se comunicar com a outra por meio de indivíduos formalmente responsáveis pela tarefa de comunicação entre partes conflitantes. São os chamados papéis de ligação que podem ser exercidos pelo pessoal de ligação ou pelas equipes de trabalho intergrupais. São papéis integradores cuja tarefa é coordenar o esforço dos grupos potencialmente conflitantes em direção aos objetivos globais da empresa. Ao contrário do consultor de processo ou da terceira parte, que são passageiros, os papéis integradores são parte permanente da organização. O gerente pode assumir papel integrador.serhpre que surgir a necessidade de intervir nas condições estruturais como na dinâmica do conflito:

A maneira pela qual as partes reagem ao

conflito e a maneira pela qual o conflito é solucionado produzem uma influência sobre as percepções, os sentimentos.e os com-portamentos que se seguem, bem como sobre a qualidade da comunicação entre os grupos.

EFEITOS POSITIVOS E NEGATIVOS

DO CONFLITO O conflito pode gerar efeitos positivos.

Em primeiro lugar, o conflito desperta sen-timentos e energia dos membros do grupo. Essa energia estimula interesse em descobrir meios eficazes de realizar as tarefas, bem como soluções criativas e inovadoras. Em segundo lugar, o conflito estimula sentimentos de identidade dentro do grupo, aumentando a coesão grupal. Em terceiro lugar, o conflito é um modo de chamar a atenção para os problemas existentes e serve para evitar problemas mais sérios, atuando como mecanismo de correção.

Todavia, o conflito pede gerar efeitos

destrutivos. Em primeiro lugar, apresenta consequências altamente indesejáveis para o funcionamento da organização, pois indivíduos e grupos vêem seus esforços bloqueados,

desenvolvendo sentimentos de frustração, hostilidade e tensão. Obviamente, isso prejudica o desempenho das tarefas e o bem-estar das pessoas. Em segundo lugar, grande parte da energia criada pelo conflito é dirigida e gasta nele mesmo, prejudicando a energia que poderia ser utilizada no trabalho produtivo, pois ganhar o conflito passa a ser mais importante do que o próprio trabalho. Em terceiro lugar, a cooperação passa a ser substituída por comportamentos que prejudicam a organização e que influenciam a natureza dos relacionamentos existentes entre pessoas e grupos.

Se o conflito pode trazer resultados

positivos ou negativos para pessoas e grupos, sobretudo para a organização como um todo, a questão primordial é como administrar o conflito de maneira a aumentar os efeitos positivos (construtivos) e a minimizar os negativos (destrutivos). Essa tarefa cabe ao gerente. Embora muitas vezes seja um ator envolvido até a cabeça em muitos conflitos, o gerente deve sempre buscar uma solução construtiva. Para tanto, deve saber escolher adequadamente as estratégias de resolução para cada caso. As abordagens estruturais são geralmente mais fáceis de utilizar e exigem menos habilidades do que as abordagens de processo.

ESTILOS DE GESTÃO DE CONFLITOS As equipes, assim como as pessoas,

desenvolvem estilos específicos para lidar com conflitos, baseados no desejo de satisfazer seus próprios interesses versus o interesse da outra parte. O modelo a seguir descreve os cinco estilos de administrar conflitos por meio de duas dimensões: da dimensão assertiva (tentativa de satisfazer a seus próprios interesses) e da dimensão cooperativa (tentativa de satisfazer aos interesses das outras partes):

1. Estilo competitivo: reflete a

assertividade para impor o seu próprio interesse e é utilizado quando uma ação pronta e decisiva deve ser rapidamente imposta com ações importantes ou impopulares, durante as quais a urgência ou a emergência se torna necessária ou indispensável. O negócio é ganhar.



2. Estilo de evitação: reflete uma postura não assertiva, nem cooperativa e é apropriado quando um assunto é trivial, quando não existe nenhuma possibilidade de ganhar, quando uma demora para obter maior informação se torna necessária ou quando um desentendimento pode ser muito oneroso. O negócio é se manter em copas.

3. Estilo de compromisso: reflete uma moderada porção de ambas as características de assertividade e de cooperação. É apropriado quando os objetivos de ambos os lados são igualmente importantes, quando os componentes têm igual poder e ambos os lados querem reduzir as diferenças ou quando as pessoas precisam chegar a alguma solução temporária sem pressão de tempo. O negócio é ter jogo de cintura.

4. Estilo de acomodação: reflete um alto grau de cooperação e funciona melhor quando as pessoas sabem o que é errado, quando um assunto é mais importante que outros para cada lado, quando se pretende construir créditos sociais para utilizar em outras situações ou quando manter a harmonia é o mais importante O negócio é ir levando.

5. Estilo de colaboração: reflete um alto grau de assertividade e de cooperação. O estilo colaborativo habilita ambas as partes a ganhar, enquanto utiliza uma substancial parcela de negociação e de intercâmbio. O estilo de colaboração é importante quando os interesses de ambos os lados são importantes, quando os pontos de vista das partes podem ser combinados para uma solução mais ampla e quando o compromisso de ambos os lados requer consenso. O negócio é resolver para que ambas as partes ganhem e se comprometam com a solução.

É um conjunto de atividades relacionadas

à identificação, mensuração e gestão do desempenho das pessoas na organização.

Características: • Deve ser comunicada • Mais eficaz se realizada informalmente • Foco no comportamento Quem deve avaliar o desempenho: a

avaliação do desempenho é um processo de redução da incerteza e, ao mesmo tempo, de busca de consonância. A avaliação reduz a incerteza do funcionário ao proporcionar retroação a respeito do seu desempenho. Na realidade, a avaliação do desempenho deve mostrar ao funcionário o que as pessoas pensam a respeito do seu trabalho e da sua contribuição à organização e ao cliente.

Auto-avaliação do desempenho: nas

organizações mais abertas e democráticas, é o próprio indivíduo o responsável pelo seu desempenho e sua monitoração, com a ajuda do seu superior. O superior fornece os parâmetros.

O gerente: na maior parte das

organizações, cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo desempenho dos seus subordinados e pela sua constante avaliação e comunicação dos resultados. O órgão de RH entra com a função de staff de montar, acompanhar e controlar o sistema, enquanto cada gerente mantém sua autoridade de linha avaliando o trabalho dos subordinados por meio do sistema.

A equipe de trabalho: nesta

modalidade, é a própria equipe de trabalho que avalia o desempenho de cada um de seus membros e programa com cada um as providências Necessárias para sua melhoria

A avaliação do desempenho pode ter os

seguintes objetivos: - adequação do individuo ao cargo; - treinamento; - promoção; - incentivo salarial ao bom desempenho; - melhoria das relações humanas; - estimulo à maior produtividade, etc.

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO



Vamos ver agora um resumo das principais técnicas e métodos de avaliação de desempenho tradicionais, com suas vantagens e desvantagens: a) Relatórios: Constituem os procedimento mais simples de avaliação de desempenho. Têm lugar quando os chefes são solicitados a dar seu parecer sobre a eficiência de cada empregado sob sua responsabilidade. Vantagens: rapidez, favorecem a livre expressão e deixam documentada a opinião emitida. Desvantagens: são incompletos, favorecem o subjetivismo, podem deixar dúvida quanto ao significado dos termos empregados e dificultam a tabulação dos dados obtidos. b) Escalas gráficas: É um formulário de dupla entrada, no qual as linhas representam os fatores que estão sendo avaliados e as colunas o grau de avaliação. Os fatores correspondem às características que se deseja avaliar em cada funcionário e devem ser definidos de maneira clara, sintética e objetiva. Os graus de variação indicam quão satisfatório é o desempenho do empregado em relação a cada um dos fatores. Vantagens: método simples, não exige treinamento intenso dos avaliadores, fácil tabulação, apresenta mais objetividade que os relatórios. Desvantagens: Apenas classifica os funcionários em bons, médios ou fracos, sem oferecer maiores esclarecimentos acerca das necessidades de treinamento e potencial de desenvolvimento. c) Escolha forçada: Consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos mediante a escolha de frases que descrevem seu desempenho individual. O avaliador recebe formulários organizados em blocos de duas ou quatro frases. Em cada bloco ele deverá forçosamente escolher uma ou duas que melhor se aplicam ao desempenho do funcionário. Vantagens: é reconhecida como um método que proporciona resultados bastante confiáveis, pois minimiza a influência da subjetividade do avaliador.

Desvantagens: sua elaboração é muito complexa e não proporciona maiores informações sobre os pontos fortes do avaliado. d) Distribuição forçada: consiste em colocar os funcionários em determinada categoria e avaliá-los segundo determinado padrão. Esse método é muito limitado, pois é baseado na comparação e tem como premissa que em um grupo sempre haverá funcionários bons, ruins e médios. Como aplicar um método desse tipo em uma ótima equipe sem cometer injustiças? e) Pesquisa de campo: é desenvolvida com base em entrevistas feitas por especialistas em gestão de pessoas aos supervisores. A partir delas avalia-se o desempenho dos subordinados e procura-se identificar as causas do desempenho deficiente, bem como propor ações corretivas. Vantagens: é um método bastante abrangente, pois conduz a avaliação a um entrosamento com treinamento, planos de carreira e outros processos de gestão de pessoas. Desvantagem: custo elevado para manutenção dos especialistas que realizam as entrevistas e lentidão do procedimento. f) Comparação binária: método em que cada indivíduo do grupo é comparado com cada um dos outros elementos do grupo em relação a diversos fatores de desempenho. Vantagem: aplicação simples. Desvantagens: muito baseado em comparação, esclarece pouco a respeito dos comportamentos que caracterizam as diferenças individuais no trabalho. g) Frases descritivas: apresenta semelhança com o método da escolha forçada. Nele, o avaliador, de posse de um formulário contendo certo número de frases, indica as que não correspondem ao desempenho de seus subordinados. É tido como um método pouco preciso. h) Auto-avaliação: é o método pelo qual o empregado avalia seu próprio desempenho. Pode assumir a forma de relatórios, escalas gráficas e até frases descritivas. Só apresenta validade quando aplicado a grupos com notório grau de maturidade profissional.



i) Incidentes críticos: consiste no destaque de características ou comportamentos extremos (incidentes críticos), que são desempenhos altamente positivos ou negativos. O método não leva em conta o desempenho normal, preocupa-se apenas com os excepcionais, sejam eles bons ou ruins. Assim, os pontos fortes e fracos de cada funcionários são levantados a partir de seus incidentes críticos. j) Avaliação 360º Nos métodos de avaliação tradicionais o funcionário é avaliado apenas pelo seu chefe imediato. Quando muito, ocorre também uma auto-avaliação. Já a avaliação 360 graus inclui, além da autoavaliação, a avaliação dos pares, subordinados e superiores. O funcionário costuma ser avaliado também por pessoas externas à organização, como os clientes, fornecedores e parceiros.

l) Avaliação participativa por objetivos (APPO). Esse método de avaliação participa ativamente o funcionário e o seu gerente. Esses métodos seguem seis etapas:

Formulação de objetivos consensuais: o desempenho deverá estar focalizado no alcance desses objetivos e sua avaliação dependerá diretamente disso.

Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados: aceitação plena dos objetivos – se celebra uma espécie de contrato formal ou psicológico – situação sino qua non.

Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios necessários para o alcance dos objetivos: é uma forma de custo para alcançar os objetivos.

Desempenho: o desempenho constitui a estratégia pessoal escolhida pelo indivíduo para alcançar os objetivos pretendidos.

Constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos formulados: sempre que possível, o próprio avaliado deverá fazer sua auto-avaliação, isto é, saber monitorar os resultados e compará-los com os objetivos traçados.

Retroação intensiva e contínua

avaliação conjunta: muita informação de retroação e, sobretudo, suporte de comunicação para reduzir a dissonância e incrementar a consistência.

PROCESSO DE RECOMPENSAR PESSOAS A administração de salários é o conjunto

de normas e procedimentos que visam a estabelecer e/ou manter uma estrutura de salários eqüitativa e justa na organização. Se estabelece o salário em função do cargo, buscando regularizar e reduzir a subjetividade das chefias na administração salarial.

A empresa efetuará sua política

salarial buscando manter o equilíbrio: • Interno: em relação aos demais cargos

dentro da própria organização. É alcançado através da avaliação e classificação de cargos (assentadas sobre um prévio programa de descrição e análise de cargos);

• Externo: em relação aos mesmos cargos em outras empresas do mercado. É alcançado através da pesquisa salarial.

Trabalho e salário • O salário representa para as pessoas

uma transação das mais complicadas, pois quando uma pessoa aceita um cargo ela está se comprometendo a uma rotina diária, a um padrão de atividades e a uma ampla faixa de relações interpessoais dentro de uma organização, para tanto, recebendo salário.

O salário é a fonte de renda que define o

padrão de vida de cada pessoa, em função do seu poder aquisitivo.

Convém lembrar que, para o empregado,

o trabalho é muitas vezes considerado um meio para atingir um objetivo intermediário, que é o salário. Com o salário, muitos objetivos finais podem ser alcançados pelo indivíduo.

• Para as organizações o salário representa a um só tempo, um custo e um investimento. Custo porque o salário se reflete no custo do produto ou do serviço final. Investimento, porque representa aplicações de dinheiro em um fator de produção – o trabalho – como uma tentativa de conseguir um retorno maior a curto ou a médio prazo.



Além disso, há que se ressaltar que, em

uma organização, cada função ou cada cargo tem o seu valor.

• Salário: é o valor efetivamente pago ao

funcionário pelo seu trabalho desenvolvido dentro da organização;

• Remuneração: é quanto o cargo vale

de acordo como processo de avaliação do mesmo;

• Salário Direto: é a quantia em dinheiro

recebida pelo funcionário ao final de cada mês; • Salário Indireto: são benefícios

concedidos aos funcionários pela empresa, que acrescentam valores ao salário tais como: plano de saúde, pagamento integral ou parcial de curso superior, pagamento de cursos de idiomas, fornecimento de tickets restaurantes, tickets alimentação, pagamento integral ou parcial de escola para os filhos doS funcionários, etc;

• Salário Nominal: é o salário bruto sem

os devidos descontos: - Representa o volume de dinheiro fixado

em contrato individual pelo cargo ocupado; - Quando se tem uma economia

inflacionaria, este salário, quando não é atualizado periodicamente, sofre erosão.

• Salário Real: é o valor recebido pelo

funcionário, após os devidos descontos. Política salarial É o conjunto (dinâmico) de princípios e

diretrizes da empresa em relação à remuneração dos empregados, levando em conta benefícios sociais, estímulos e incentivos ao desempenho, oportunidades de crescimento, garantia de emprego, etc,.

E tem como objetivo principal regularizar

e reduzir a subjetividade das chefias na administração salarial. Além de:

1) Remunerar cada empregado com o

valor do cargo que ocupa;

2) Recompensá-lo adequadamente pelo

seu desempenho e dedicação;

3) Atrair e reter os melhores candidatos

para os cargos;

4) Ampliar a flexibilidade da organização,

dando-lhe mobilidade de pessoal e

racionalizando o desenvolvimento e o plano de

carreira;

5) Obter dos seus empregados a

aceitação dos sistemas de remuneração

adotados;

6) Manter equilíbrio entre os interesses

financeiros da organização e a sua política de

relações com os empregados;

7) Facilitar o processamento da folha de

pagamento.

Elaboração de plano de cargos e salários O processo de descrição de cargos é

uma oportunidade para que todos na empresa, Diretores, Gerentes e todas as pessoas envolvidas nessa tarefa possam repensar a organização e redefinir as responsabilidades de cada cargo, com o objetivo de facilitar e melhorar o desempenho da pessoa que está no cargo ou que venha a ocupá-lo.

Todas as empresas desejam uma

estrutura de cargos enxuta. O segredo de uma estrutura enxuta está em uma combinação da definição das atribuições dos cargos de cada área com a alocação da pessoa certa para cada cargo.

A avaliação de cargos é uma técnica de

"medição" da importância relativa de cada cargo. O resultado dessa medição será utilizado para definir o salário ou a faixa salarial para cada cargo na empresa.

Durante o processo de avaliação de

cargos, os tomadores de decisão da empresa têm a oportunidade de discutir e rever as responsabilidades de cada cargo. É comum Diretores de determinada área ter uma ideia diferente das atividades que um gerente de outra área deveria fazer.

No processo de avaliação de cargos são

analisadas oportunidades para melhorar o desenho dos cargos e uniformizar o entendimento de Diretores, Gerentes e Supervisores em relação à estrutura de cargos de todas as áreas da empresa.

Outro benefício importante desse

processo é que todos têm uma visão clara da natureza das tarefas de cada cargo. Essa



percepção será valiosa quando se for definir o perfil do cargo para propósitos como recrutamento e seleção, promoção, treinamento etc.

O sistema de avaliação de cargos não

decide sobre os salários das pessoas da sua empresa. Quem decide é você ou as pessoas que têm a responsabilidade por gestão na empresa. O sistema não toma decisões, apenas facilita, orienta e fundamenta a tomada de decisões.

O sistema de avaliação de cargos não

revoga a lei da oferta e da procura no mercado de salários. Exatamente ao contrário, a avaliação de cargos existe para que se possa conhecer que salário o mercado paga para determinado cargo, considerando o nível de competência e desempenho da pessoa que está no cargo na empresa.

As faixas salariais resultantes do

processo de avaliação de cargos não são uma camisa de força. São apenas um "guia" para movimentar os salários das pessoas, com muita flexibilidade. Não é bom ter limites? Mesmo dentro de limites pode-se ser flexível e criativo.

Para orientar as decisões das pessoas

que têm a atribuição de definir ou alterar salários dentro da empresa, é recomendável a definição de algumas regras básicas sobre o funcionamento do Plano de Cargos e Salários.

As Normas e Procedimentos do Plano de

Cargos e Salários devem ser objetivos e definir claramente os critérios e passos para:

• salários de admissão; • alterações de salários: • promoções; • transferências; • reajustes de mercado; Na conclusão do processo de

desenvolvimento do Plano de Cargos e Salários, a empresa terá:

• estrutura de cargos bem definida, permitindo melhorar organograma e a funcionalidade de todas as áreas da empresa.

• faixa salarial para cada cargo, permitindo administrar o salário de cada funcionário conforme o seu desenvolvimento técnico e desempenho no cargo.

• Regras claras sobre o funcionamento do Plano de Cargos e Salários, facilitando a

aceitação, por parte dos funcionários, das Políticas da empresa nessa área.

Planos de carreira Possuir identidade com uma organização

é, além de se comprometer com sua visão, gostar de sua missão, de seus objetivos e considerá-la importante.

O plano de carreira está relacionado com

os objetivos profissionais do indivíduo e suas aspirações pessoais de carreira.

Um plano de carreira orienta, estabiliza e

integra as experiências profissionais de uma pessoa. O planejamento de carreira é um processo contínuo de interação entre o empregado e a organização visando atender aos objetivos e interesses de ambas as partes.

As finalidades de um plano de carreira

são: • facilitar a tomada de decisões dos

gestores e das pessoas e proporcionar a visualização das oportunidades de crescimento existentes na organização;

• auxiliar o desenvolvimento pessoal e

profissional das pessoas e da organização de forma global;

• funcionar como alicerce para as demais

atividades pertinentes à gestão de pessoas, como Recrutamento e Seleção e Treinamento e Desenvolvimento; e

• assegurar o dinamismo e a

transparência para quem está seguindo as exigências de um dado plano de carreira. Saber os requisitos de forma transparente funciona como um forte estimulante.

As vantagens de utilização de um

plano de carreira são: • Retenção de talentos: as pessoas se

sentem motivadas a prosseguir na própria organização, gerando uma diminuição da rotatividade (turn-over) de pessoal.

• Movimentação de pessoal eficaz e

eficiente: dificilmente pessoas incapacitadas serão remanejadas, promovidas para exercer tal função.



• Identificação do perfil necessário: não só voltado para as necessidades atuais da organização, mas também para as futuras necessidades.

Existem algumas limitações na utilização

de um plano de carreira. Pré-requisitos muito rigorosos podem vetar pessoas capacitadas que não se enquadrem em algumas das exigências. Além disso, as pessoas deverão procurar se enquadrar a essa nova realidade ou procurar outra organização que melhor se adapte à sua competência. A necessidade de permanente atualização do processo garante que a posição da empre sa esteja condizente com a realidade mutante da organização.

Pré-requisitos para a implementação: • Possuir políticas e normas

direcionadas para o planejamento de carreira: o plano de carreira pode ser reelaborado, o que sugere a revisão de políticas e normas.

• Ter um sistema de administração de

carreiras: uma estrutura de carreira responsável pela solidez

• Ter meios e modos de gerir

orientados para o crescimento mútuo: criar e utilizar instrumentos de avaliação de potencial e desempenho das pessoas, para se alcançar o objetivo de promover pessoas certas para os lugares certos. É função do gestor de pessoas atuar energicamente, demonstrando que o plano de carreiras deve ser entendido pela organização como uma proposta também de crescimento profissional, com a qual todos ganharão não somente aumentos salariais.

O SIG abrange a empresa:

Estratégico Tático Operacional

Conceitos Básicos:

DADO: Qualquer elemento identificado em sua forma bruta que, por si só, não

conduz a compensação de determinado fato.

- Deve-se distinguir DADO de informação. - O que diferencia um dado de uma informação, é o conhecimento que ela propicia ao tomador de decisões.

DADO TRANSFORMADO GERA CONHECIMENTO

Exemplo de dados numa empresa: - Quantidade de produção. - Custo de matéria prima. - Número de empregados.

TRANSFORMAÇÃO RESULTADO DA ANÁLISE DOS DADOS

O resultado da análise desses dados é a

informação. Ou seja. - Capacidade de produção. - Custo de venda do produto. - Produtividade do funcionário. Partimos então para a definição do

SIG É o processo de transformação de dados

em informações. E, quando esse processo está voltado para a geração de informações que são necessárias e utilizadas no processo decisório da empresa, diz-se que esse é um sistema de informações gerenciais.

Estas informações é que serão usadas

pelos executivos.

Há uma grande interligação do sistema

de informações gerenciais com o processo decisório.

É necessário um sistema de informações eficiente para um processo adequado de decisões.

SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL - SIG

Gerencial – SIG



A forma de apresentação da informação pode afetar sua utilização.

A informática é uma inovação tecnológica que permite o armazenamento e tratamento da informação.

As empresas têm tratado a informação como um recurso vital. Ela afeta e influencia a produtividade, a lucratividade e as decisões estratégicas das empresas.

Para o processamento da informação, são necessários recursos tecnológicos e humanos, novas formas de coordenação e controle.

IMPORTÂNCIA DOS SISTEMAS DE

INFORMAÇÕES PARA AS EMPRESAS.

Os sistemas de informações gerenciais

podem trazer os seguintes benefícios para as empresas:

1. Redução de custos nas operações.

2. Melhoria no acesso às informações, propiciando relatórios mais precisos e rápidos, com menor esforço.

3. Melhoria na produtividade.

4. Melhorias nos serviços realizados e oferecidos.

5. Melhoria na tomada de decisões, por meio do fornecimento de informações mais rápidas e precisas.

6. Estímulo de maior interação entre os tomadores de decisão.

7. Fornecimento de melhores projeções dos efeitos das decisões.

8. Melhoria na estrutura organizacional, para facilitar o fluxo de informações.

9. Melhoria na estrutura de poder, proporcionando maior poder para aqueles que entendem e controlam o sistema.

10. Redução do grau de centralização de decisões na empresa e,

11.Melhoria na adaptação da empresa para enfrentar os acontecimentos não previstos.

Alguns aspectos que podem fortalecer o sistema de informações gerenciais nas empresas

Vantagens básicas do sistema de

informações gerenciais. a) Envolvimento com o SIG. É um

instrumento básico de apoio à otimização dos resultados.

b) Exige competência intrínseca às pessoas que irão utilizá-lo.

c) O uso de um plano mestre.

d) A atenção específica ao fator humano da empresa.

e) A habilidade para identificar a necessidade de informações.

f) A habilidade para tomarem decisões com informações.

g) O apoio global dos vários planejamentos da empresa.

h) O apoio organizacional de adequada estrutura organizacional e das normas e dos procedimentos inerentes aos sistemas.

i) O apoio catalisador de um sistema de controladoria.

j) O conhecimento e a confiança no sistema de informações gerenciais.

k) A existência de dados e informações relevantes e atualizados.

l) A adequada relação custo versus benefício.

Alguns Aspectos das Decisões As fases do processo decisório: • Identificação do problema;

• Análise do problema;

• Estabelecimento de soluções alternativas;

• Análise e comparação das soluções alternativas;



• Seleção de alternativas mais adequadas;

• Implantação da alternativa selecionada;

• Avaliação da alternativa selecionada;

Classificação das decisões São classificadas em:

Decisões programadas: Caracterizam-se pela rotina e repetitividade, podendo ser possível estabelecer um procedimento padrão.

Decisões não programadas: Caracterizam-se pela novidade. Estão inseridas num contexto do ambiente dinâmico, que se modifica rapidamente com o decorrer do tempo.

Elementos do processo decisório a) A incerteza b) Os recursos do tomador de decisões Fatores de influência no processo de

tomada de decisões: Complexidade evolutiva do mundo

moderno

Redução de tempo disponível para a tomada de decisão

Velocidade das comunicações Melhoramento nos processos de

informações e com expectativa de resultado a curto prazo.

Condições de tomada de decisões Busca de alternativas. As situações em que as decisões são

tomadas podem ser: Tomada de decisão sob condição de

certeza.

Tomada de decisão em condições de risco.

Tomada de decisão em condições de incerteza.

Esquema básico do sistema de informações gerenciais

O sistema de informações é representado pelo conjunto de subsistemas.

Permite caracterizar as informações básicas que serão necessárias à contribuição dos cadastros de cada subsistema. A empresa deve ser enfocada do ponto de vista de suas funções e atividades, independentemente da estrutura organizacional vigente.

Áreas funcionais do sistema de

informações gerenciais (SIG) • Marketing; • Produção; • Administração financeira; • Administração de materiais; • Administração de recursos humanos; • Administração de serviços; • Gestão empresarial. - Subdividem-se em funções

necessárias ao funcionamento de uma empresa.

- É por meio da execução das funções e atividades que se alcançam produtos bem definidos.

- Do intercâmbio entre as funções formalizam-se as informações, gerando um fluxo formal e racional de informações da empresa.

GESTÃO DE PESSOAS COM FOCO

EM RESULTADOS A administração de pessoas evoluiu

durante 3 eras até chegar ao estágio atual. A era da industrialização clássica, entre os anos de 1900 a 1950, foi marcada pelas relações industriais. A era da industrialização neoclássi-ca, entre os anos de 1950 e 1990, marcou o conceito de Administração de Recursos Humanos. Após 1990, com o advento da era da informação, firmou-se o conceito de Gestão de Pessoas.



Essa evolução modificou totalmente o

modo de pensar e agir das organizações. Ela se iniciou no formato de trabalho, passando pelo nível de atuação, comando de ação, tipo de atividade e principais atividades, chegando, até mesmo, à missão da área. O quadro abaixo demonstra essas modificações.

O processo de gestão de pessoas nas empresas passou a ser mais centrado nas pessoas e nos talentos. Esse processo já é iniciado durante a fase de recrutamento e seleção, ou seja, já assimilando talentos com um conjunto de políticas e práticas definidas por uma organização para orientar comportamentos, relações e resultados das pessoas de forma corporativa. Com a contratação, existem diversas formas de potencialização de talentos, tais como treinamento profissional, planos de carreira, planos de cargos e salários e benefícios.

A partir do momento que uma

organização passa a tratar as pessoas não como recursos, mas como parceiros, aumenta-se a capacidade de gerar resultados a partir da gestão das pessoas e dos processos inerentes ao negócio. E o modelo centrado nas competências. O modelo centrado nas competências possui como vértices a tríplice conhecimentos, habilidades e atitudes:

• Conhecimento: é o "saber" adquirido -

conhecimento técnico, conceitos e teorias. • Habilidade: é o "saber fazer", ou seja,

saber colocado em prática.

• Atitude: é o "saber ser". São as "posturas" adota-das pelo profissional junto aos pares, superiores e subordinados. Estão ligados a valores, princípios e personalidade.

A gestão de pessoas com foco em

resultados visa atingir os seguintes objetivos:

• alinhar competências humanas às

estratégias do negócio; • aumentar a importância da capacitação

contínua dos gestores; • alinhar a gestão de pessoas às

estratégias do negócio e objetivos organizacionais;

• alinhar-se aos processos de mudança

organizacional; e • entender o conceito de competências

como um fator articulador da gestão de pessoas.

Educação corporativa

O Princípio básico da educação corporativa consiste em formar e desenvolver os talentos humanos na gestão dos negócios, promovendo a gestão do conhecimento organizacional por meio de um processo de aprendizagem ativa e contínua. Para que isso possa ocorrer com eficácia e sucesso, é fundamental a utilização de tecnologia de ponta acoplada a uma nova metodologia de trabalho, de forma a permitir a todos os membros da empresa não só utilizarem as informações disponíveis, mas também aluarem como fornecedores de novas informações, alimentando todo o sistema.

O conceito de educação corporativa é

um dos pressupostos para atender às seguintes implementações:

• desenvolver as competências críticas

em vez de habilidade; • privilegiar o aprendizado organizacional,

fortalecendo a cultura corporativa, e não apenas o conhecimento individual;

• concentrar-se nas necessidades dos

negócios, tomando o escopo estratégico, e não



focado exclusivamente as necessidades individuais;

• público interno e externo (clientes,

fornecedores e comunidade), e não somente funcionários;

• migrar do modelo 'sala de aula' para

múltiplas formas de aprendizagem; • criar sistemas efetivos de avaliação dos

investimentos e resultados obtidos. Benefícios e serviços Toda organização busca criar políticas de

remuneração que estejam alinhadas com seus objetivos e estratégias, sempre norteados pelas melhores práticas do mercado. Na maioria das organizações, a remuneração é um dos custos fixos mais significativos e, ao mesmo tempo, é uma das formas mais fortes de comunicar valores da organização, pois quanto maior a quantidade de funcionários significa um maior poder de pagamento de remuneração.

Normalmente a remuneração é um

pacote, que não inclui apenas o salário, mas também benefícios atrativos e competitivos.

Entre alguns benefícios podemos citar: • plano de saúde; • seguro de vida; • vale-transporte; • tickets refeição ou alimentação; • benefícios de final de ano (cesta de

natal + brinquedos para os filhos dos funcionários).

Planejamento e sistema de informação

de RH O principal objetivo de um sistema de

informação gerencial (SIG) é auxiliar na tomada de decisões do administrador. Para isso, a informação deve ser colhida, processada e armazenada.

A tomada de decisão vem com o conhecimento opor-Chiavenato (1997, p. 108), dados são apenas índices, uma manifestação objetiva, passível de análise subjetiva. Informações são dados classificados, armazenados e relacionados entre si que permitem gerar a própria informação, sendo ambas necessitadas de processamento.

De acordo com Chiavenato (1997, p. 109), existem três tipos de processamento:

• Manual: por meio de fichas, talões etc.,

sem auxílio de máquinas. • Semiautomático: ainda há

características dos sistemas manuais, porém já existe uma máquina para auxiliar as operações.

• Automático: o processo é totalmente

automatizado, geralmente auxiliado por máquinas, sem a necessidade da intervenção humana.

Para a área de recursos humanos, é

importante que o Sistema de Informações de Recursos Humanos (SIRH) utilizado forneça informações (que podem ser sobre cargos, cadastros, remuneração ou outras) para os demais órgãos sobre as pessoas que nela trabalham. Para Chiavenato (1997, p. 111), "um sistema de informações recebe entradas (inputs) que são processadas e transformadas em saídas (outputs)".

Um fator importante a ser levado em

consideração na hora de elaborar o SIG é o conceito de ciclo operacional (CHIAVENATO, 1997, p. 111), em que são localizadas cadeias de eventos que se iniciam fora da organização, passam por dentro dela e terminam mais uma vez fora. A importância se deve ao fato de que, se esse ciclo for seguido, nenhuma parte do fluxo de informações fique de fora. Um sistema de informações é composto por sistemas operacionais.

ParaChiavenato(1997,p. 117), um

sistema de informações utiliza como fonte de dados elementos fornecidos por:

a) Banco de Dados de Recursos

Humanos; b) Recrutamento e Seleção de Pessoal; c) Treinamento e Desenvolvimento de

Pessoal; d) Avaliação de Desempenho; e) Administração de Salários; f) Higiene e Segurança; g) Estatísticas de Pessoal; h) Registros e Controles de Pessoal, a

respeito de faltas, atrasos, disciplina, etc. Alguns estudiosos da Teoria das

Relações Humanas verificam, com a



Experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo, que o comportamento dos indivíduos no trabalho não poderia ser perfeitamente compreendido sem que as organizações informais fossem consideradas.

O comportamento e os tipos de relações

que os funcionários mantêm dentro de uma empresa, infelizmente, não aparecem no organograma, como amizades ou inimizades, grupos que se identificam ou não, e é justamente essa variedade de comportamento que é denominada de organização informal.

Agora surge a pergunta: Qual a função dessa organização em

uma empresa? A resposta é simples, todo indivíduo necessita de um mínimo de interação com outros indivíduos nesse sistema informal de relacionamentos. Caso não existissem os grupos informais, certamente algumas pessoas se sentiriam desmotivadas a ir trabalhar.

É importante observar que a organização

informal possui alguns componentes que se entrelaçam. Observe o quadro a seguir:

Normas de conduta

As normas de conduta regularmente conflitam com o regulamento interno da organização, podendo acarretar problemas.

Essas normas surgem de opiniões e

entendimentos implícitos ou explícitos entre os funcionários da organização. Imaginemos a seguinte situação. O expediente tem início às 8h, só que você começa a trabalhar sempre às 8h30min, pois esses 30 minutos são dedicados àquela boa conversa informal com seus colegas de trabalho. Ao se comportar dessa maneira, uma norma de conduta foi estabelecida no departamento ou sala na qual

trabalha e, por meios implícitos, os colegas que mantêm essa conversa com você terão a mesma conduta.

À medida que as normas de conduta

ganham força nos grupos organizacionais, as regras burocráticas perdem sua credibilidade entre esses funcionários.

Cultura Organizacional Pode-se dizer que as normas de conduta

estão entre os elementos mais significativos da cultura organizacional.

Cultura organizacional significa um modo

de vida, um sistema de crenças, expectativas e valores, uma forma de interação e relacionamento típicos de determinada organização. Cada organização é um sistema complexo e humano, com características próprias, com a sua própria cultura e com um sistema de valores (CHIAVENATO, 2000,p.531).

Além das normas de conduta, a cultura

organizacional abrange outros elementos que veremos em breve. Abaixo constam alguns indicadores que identificam e analisam a cultura das organizações.



Como as normas de conduta já mencionadas, os outros componentes da cultura organizacional serão citados conforme dito. São eles:

Crenças, valores e preconceitos; Cerimônias e rituais Símbolos

Não precisamos de muitos artifícios para

a compreensão desses componentes. Vejamos alguns exemplos de crenças, valores e preconceitos que ocorrem no nosso dia a dia.

• Funcionário ocupado é sinónimo de

pessoa produtiva. • A empresa é uma grande família, com

direito a desavenças e o chefe representa o pai.

• A distinção dos funcionários de uma

organização por meio dos elevadores. Elevador social para funcionários administrativos e o elevador de serviço para os funcionários da manutenção e limpeza.

Crenças, valores e preconceitos estão na

base das normas de conduta, influenciando a maneira como os chefes tratam seus funcionários e, de forma geral, como as pessoas se relacionam (MAXIMIANO, 2000, p. 258).

Por fim, os símbolos. Esse elemento é

formado por palavras, objetos, ações ou eventos que significam algo para as pessoas e grupos da organização. Exemplos de símbolos: uniformes, logotipos, decoração das instalações etc. Naturalmente, os símbolos são facilmente modificados em uma cultura organizacional.

Clima Organizacional Clima organizacional, o último

componente a ser analisado da organização informal, possui um importante papel dentro de uma empresa.

Como os níveis de satisfação ou

insatisfação são apreciados no seu trabalho? Por meio de questionários, reuniões ou não se fala no assunto?

E necessário que os sentimentos em

relação à realidade objetiva da organização formal sejam mensurados.

Questionários devem ser aplicados

dentro da empresa com perguntas objetivas, para que os funcionários assinalem apenas uma alternativa, facilitando a mensuração da qualidade percebida por cada funcionário.

Todos os elementos que compõem a

organização formal afetam os sentimentos dos funcionários, desde a localização física até os objetivos organizacionais, não esquecendo-se dos salários, limpeza e integração com os colegas.

Cada funcionário terá uma realidade

percebida, o que produzirá sentimentos individuais, por isso há a necessidade de aplicar questionários dentro da empresa com todos. Contudo, os funcionários que assim desejarem não precisam se identificar. Porém, é importante que participem, pois, por meio dos resultados obtidos, algumas mudanças podem ser trabalhadas de maneira direcionada ao foco.

Características da Organização

Informal a) Relação de coesão ou de

antagonismo: são as relações criadas entre pessoas de diferentes níveis, podendo ser relações pessoais de simpatia ou de antipatia. A intensidade e duração desses relacionamentos são extremamente variáveis.

b) Status: os indivíduos se sentem mais

prestigiados pela sua importância em uma organização informal do que propriamente pela sua posição na organização formal. Quando um indivíduo é solicitado em uma reunião de trabalho, ele sabe que o desejado no momento é simplesmente seus serviços e conhecimentos. Porém, quando é chamado para comparecer a uma reunião informal em um bar, certamente esse funcionário se sentirá querido pelo grupo.

c) Colaboração espontânea: em uma

organização informal o nível de colaboração espontânea é infinitamente superior ao da organização formal. O porquê disso? O prazer e a satisfação existentes na organização informal.

d) A possibilidade da oposição à

organização formal: quando a organização informal é manipulada de forma inadequada



pode ocorrer uma oposição à organização formal, o que resulta desarmonia com os objetivos da empresa.

e) Padrões de relações e atitudes:

existem pessoas que desenvolvem espontaneamente padrões de relações e de atitudes e que são aceitos e assimilados pelos seus componentes, pois exprimem os interesses do grupo.

f) Mudanças de níveis e alterações dos

grupos informais: os grupos informais tendem a se modificar com as alterações realizadas na organização formal. Por exemplo, um funcionário sofreu um remanejamento e foi lotado em outro departamento, consequentemente, ele fará parte de outro grupo informal.

g) A organização informal transcende

a organização formal: a organização formal está presa a horários e normas. Já a organização informal escapa a essas limitações, estando "presa" apenas às vontades que cada indivíduo tem.

h) Padrões de desempenho nos

grupos informais: nem sempre esses padrões correspondem aos estabelecidos pela administração. Podem ser maiores ou menores, bem como podem estar em harmonia ou não com a organização. A responsável pelos padrões de desempenho é a motivação individual com relação aos objetivos da empresa.

A organização informal tem sua origem na necessidade que cada pessoa possui em conviver com os demais seres humanos. Certamente, quando você começou a trabalhar na empresa/instituição na qual está, um dos seus desejos era estabelecer relações satisfatórias informais com seus companheiros. Pois, quando uma relação agradável não é estabelecida, pode afetar o ambiente formal da empresa acarretando insatisfação pessoal. Ou seja, a necessidade de existir uma organização informal dentro de uma empresa é imprescindível.

ABSEINTEÍSMO

Absenteísmo é a soma dos períodos em que os funcionários de uma organização ou empresa ausentam-se, seja por falta, atraso, faltas justificadas, férias, doenças e licenças de toda espécie ou a algum motivo interveniente. O índice de absenteísmo pode ser calculado através da fórmula:

Absenteísmo = Horas perdidas

x100 Horas planejadas Rotatividade Também denominado turnover, pode ser

conceituado com a troca de pessoal entre a organização e seu ambiente (entrada e saída)

O índice de rotavidade pode ser

calculado pela fórmula: Rotatividade = A + D

2 . Efetivo médio A = Admissões D = Demissões / desligamentos Efetivo médio = Efetivo inicial + Efetivo

final 2

Comportamento Organizacional:Motivação, Liderança e Desempenho.

Motivação

Em psicologia, motivação é a força propulsora (desejo) por trás de todas as ações de um organismo.

Motivação é o processo responsável pela intensidade, direção, e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta.

A motivação é baseada em emoções, especificamente, pela busca por experiências emocionais positivas e por evitar as negativas, onde positivo e negativo são definidos pelo estado individual do cérebro, e não por normas sociais: uma pessoa pode ser direcionada até à auto-mutilação ou à violência caso o seu cérebro esteja condicionado a criar uma reação positiva a essas ações.

As Necessidades Humanas Básicas

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

http://pt.wikipedia.org/wiki/Psicologia

http://pt.wikipedia.org/wiki/Sentimento

http://pt.wikipedia.org/wiki/C%C3%A9rebro



A compreensão da motivação do

comportamento exige o conhecimento das necessidades humanas, por se tratar de um dos motivos internos mais importantes que orientam o comportamento e o desempenho do indivíduo.

Em pesquisas realizadas por diversos

autores, estudiosos da motivação humana, constatou-se que existem certas necessidades humanas fundamentais e também algumas cujas causas escapam ao próprio entendimento do homem. Essas causas se chamam necessidades ou motivos e são forças conscientes ou inconscientes que levam o indivíduo a apresentar um determinado comportamento. Assim, a motivação se refere ao comportamento, que é causado por necessidades de dentro do indivíduo e que é dirigido em direção aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades.

Ao longo de sua vida, o homem evolui

por três níveis ou estágios de motivação à medida que vai crescendo e amadurecendo, vai ultrapassando os estágios mais baixos e desenvolvendo necessidades de níveis gradativamente mais elevados. As diferenças individuais influem quanto à duração, intensidade e fixação em cada um desses estágios; assim como na predominância de uma necessidade sobre as demais.

Apesar dessas variâncias entre

indivíduos ou grupos, temos uma forma de generalização das necessidades humanas, estabelecidas através de categorias ou hierarquia e propostas por estudiosos do assunto, como Maslow, por exemplo. A hierarquia das necessidades segundo Maslow abrange:

Necessidades Fisiológicas: ar, comida, repouso, etc.;

Necessidades de Segurança: proteção contra o perigo ou provação;

Necessidades Sociais: amizade, inclusão em grupos, etc.;

Necessidades de Estimas: reputação, reconhecimento, auto-respeito, amor, etc;

Necessidades de auto-realização: realização do potencial, utilização plena dos talentos individuais, etc.

Segundo a teoria, as necessidades de nível mais baixo do indivíduo precisam estar satisfeitas antes que ele pudesse se interessar pelas de nível superior. Estudos feitos não sustentam claramente a questão da progressão nos níveis hierárquicos, porém a sua grande contribuição é o reconhecimento e a identificação da snecessidades individuais com o propósito d emotivar o comportamento.

O comportamento das pessoas dentro

da organização é complexo, depende de fatores internos (decorrentes de suas características de personalidade, como capacidade de aprendizagem, de motivação, de percepção do ambiente externo e interno, de atitudes, de emoções, de valores etc.) e externos (decorrentes do ambiente que envolve as características organizacionais, como sistemas de recompensas e punições, de fatores sociais, de políticas, de coesão grupal existente etc.).

(CHIAVENATO, 1999), com a Teoria

das Relações Humanas passou a estudar a influência da motivação no comportamento das pessoas. Embora este seja apenas um dos fatores internos que influenciam o comportamento humano, a ele é dado tanta importância porque a motivação atua, em geral, sobre as necessidades dos indivíduos, a fim de supri-las para atingir os objetivos, tanto pessoais como organizacionais.

Essas necessidades humanas, tidas

como forças ativas e impulsionadoras do comportamento, apresentam uma enorme imensidão. Isso porque as pessoas são diferentes entre si, possuem necessidades diferentes e estas, conseqüentemente, produzem padrões de comportamento que variam de indivíduo para indivíduo.

Apesar de todas essas diferenças

enormes, em pesquisas realizadas acerca do comportamento humano, foi constatado que o processo que dinamiza o comportamento humano é mais ou menos semelhante para todas as pessoas.

Baseando-se nos pressupostos de

Chiavenato (1998, p. 76-77) podem ser

Motivação e Comportamento



definidas três suposições para explicar o comportamento humano, das quais a análise nos é válida, pois elas estão intimamente relacionadas com o processo de motivação:

a) O comportamento humano é causado,

ou seja, existe uma causalidade do comportamento. Tanto a hereditariedade como o meio ambiente influem decisivamente sobre o comportamento das pessoas. O comportamento é causado por estímulos internos ou externos.

b) O comportamento é motivado, ou seja,

há uma finalidade em todo comportamento humano. O comportamento não é causal, nem aleatório, mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo.

c) O comportamento humano é orientado

para objetivos pessoais. Subjacente a todo comportamento existe sempre um impulso, um desejo, uma necessidade, uma tendência, expressões que servem para designar os motivos do comportamento.

Sendo o comportamento humano fundamentalmente orientado por objetivos, sejam eles conhecidos ou inconscientes, fica evidente a importância de se associar atitudes motivacionais a esses objetivos.

Esses fatores motivacionais vão influir

diretamente no comportamento do indivíduo e, consequentemente, no seu desempenho dentro da organização.

Na verdade, tratam-se de três itens –

motivação, comportamento e desempenho – que se apresentam estreitamente ligados. O desempenho é uma manifestação do comportamento humano nas organizações, podendo assim também ser motivado pelo próprio indivíduo (motivos internos) ou pela situação ou ambiente em que ele se encontra (motivos externos) (MAXIMIANO, 1995, p. 318).

Motivos internos São as necessidades, aptidões,

interesses e habilidades do indivíduo, que o

fazem capaz de realizar certas tarefas e não outras; que o fazem sentir-se atraído por certas coisas e evitar outras; o que o fazem valorizar certos comportamentos e menosprezar outros. Podem ser definidos ainda como os impulsos interiores, de natureza fisiológica e psicológica, afetados por fatores sociológicos: necessidades, frustração, aptidão, habilidades, atitudes e interesses.

Motivos externos São os estímulos ou incentivos que o

ambiente oferece ou objetivos que a pessoa persegue porque satisfazem a uma necessidade, despertam um sentimento de interesse porque representam a recompensa a ser alcançada.

Frederick Herzberg

Os motivos externos podem ser

divididos em duas categorias principais – o trabalho e as condições de trabalho – segundo uma classificação feita numa teoria proposta por Frederick Herzberg, que exerceu grande influência nos estudos sobre a motivação (MAXIMIANO,1995, p. 318 e 326). Para Herzberg, a motivação das pessoas depende de dois fatores:

a) Fatores Higiênicos: referem-se às

condições que rodeiam o empregado enquanto trabalha, englobando as condições físicas e ambientais do trabalho, o salário, os benefícios sociais, as políticas da empresa, o tipo de supervisão recebido, os regulamentos internos, as oportunidades etc.

b) Fatores Motivadores: referem-se ao

conteúdo do cargo, as tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si.

Douglas McGregor

As teorias X e Y são duas visões opostas da natureza humana que se repercutem no modo como devem ser geridos os colaboradores. Foram descritas por Douglas McGregor, no final da década de 50.

Motivação e Desempenho



Concepção tradicional de direção e controle;

O ser humano tem uma aversão natural ao trabalho;

A maioria da spessoas precisa ser controlada, dirigida, coagida e punida, para que finalmente trabalhe;

O homem é um ser carente, que se esforça para satisfazer uma hierarquia de becessidades;

O ser humano não consegue assumir responsabilidades;

A participação dos funcionários é um instrumento de manipulção dos mesmos;

O líder adota um estilo autocrático.

Integração entre objetivos individuais e organizacionais; querer se esforçar fisicamente e mentalmente no trabalho é uma atitude tão natural quanto descansar;

A maioria das pessuas busca naturalmente se auto-corrigir, para atingir os objetivos que propuserem alcançar;

O compromisso com um objetivo depende das recompensas que se espera receber com a sua consecução;

O ser humano não só aprende a aceitar as responsabilidades, como passa a procurá-las;

A participação dos funcionários é uma forma de valorizar suas potencialidades intelectuais como: imaginação, criatividade e engenhosidade;

O líder adota um estilo participativo.

A teoria de Mc Clelland – Estudando os fatores motivacionais, dividiu-os em três categorias:

Necessidade de realização: desenvolver tarefas e vencer desafios;

Necessidade de poder: influenciar pessoas e sistemas organizacionais;

Necessidade de afiliação: pertencer a um grupo e ser amado.

Teoria de campo de Lewin

A teoria de campo de Kurt Lewin

(CHIAVENATO, 1998) – que, desde de 1935, já se referia em suas pesquisas sobre o comportamento social ao importante papel da motivação – baseia-se em duas suposições fundamentais:

a) O comportamento humano é

derivado da totalidade de fatos coexistentes. b) Esses fatos coexistentes têm o

caráter de um campo dinâmico, no qual cada parte do campo depende de uma inter-relação com as demais outras partes.

Assim, afirma que o comportamento humano não depende só do passado, ou do futuro, mas do campo dinâmico atual e presente. Esse campo dinâmico é o “espaço de vida que contém a pessoa com seu ambiente psicológico”. Foi Lewin que instituiu o termo ambiente psicológico (ou ambiente comportamental) como sendo o ambiente tal como é percebido e interpretado pela pessoa e relacionado com as atuais necessidades do indivíduo (CHIAVENATO, 1998).

Victor H. Vroom

O modelo contingencial de motivação

de Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da motivação que reconhece a evidência de que diferentes pessoas reagem de diferentes maneiras, conforme a situação em que estejam colocadas, enfatizando assim as diferenças individuais.

Segundo ele, existem três fatores que

determinam em cada indivíduo a motivação para produzir:

a) Os objetivos individuais, ou seja, a

força do desejo de atingir objetivos. b) A relação que o indivíduo percebe

entre a produtividade e o alcance dos seus objetivos individuais.

c) A capacidade de o indivíduo influenciar seu próprio nível de produtividade, à medida que acredita poder influenciá-lo.

Características da Teoría X

Características da Teoría Y



Teoria da expectação – Lawler Em seus trabalhos sobre motivação,

Lawler encontrou fortes evidências de que o dinheiro pode motivar o desempenho e outros tipos de comportamento, como o companheirismo e dedicação à organização. Porém, verificou-se que o dinheiro tem apresentado pouca potência motivacional em virtude da sua incorreta aplicação pela maior parte das organizações (CHIAVENATO, 1999).

Em síntese, ele concluiu que o dinheiro pode ser poderoso motivador se as pessoas acreditarem haver ligação direta ou indireta entre desempenho e consequente aumento de remuneração.

Segundo Lawler, se essa percepção for alcançada e confirmada, as pessoas certamente terão melhor desempenho tendo em vista o resultado financeiro desejado.

Teoria de Skinner

Baseia-se na idéia de que o aprendizado ocorre em função de mudança no comportamento manifesto. As mudanças no comportamento são o resultado de uma resposta individual a eventos (estímulos) que ocorrem no meio. Uma resposta produz uma consequência, bater em uma bola, solucionar um problema matemático. Quando um padrão particular Estímulo-Resposta (S-R) é reforçado (recompensado), o indivíduo é condicionado a reagir.

O reforço é o elemento-chave na teoria S-R de Skinner. Um reforço é qualquer coisa que fortaleça a resposta desejada. Pode ser um elogio verbal, uma boa nota, ou um sentimento de realização ou satisfação crescente. A teoria também cobre reforços negativos, uma ação que evita uma consequência indesejada.

Condicionamento operante

O conceito-chave do pensamento de Skinner é o de condicionamento operante, que ele acrescentou à noção de reflexo condicionado, formulada pelo cientista russo Ivan Pavlov. Os dois conceitos estão essencialmente ligados à fisiologia do organismo, seja animal ou humano.

O reflexo condicionado é uma reação a um estímulo casual. O condicionamento operante é um mecanismo que premia uma determinada resposta de um indivíduo até ele ficar condicionado a associar a necessidade à ação. É o caso do rato faminto que, numa experiência, percebe que o acionar de uma alavanca levará ao recebimento de comida. Ele tenderá a repetir o movimento cada vez que quiser saciar sua fome.

A diferença entre o reflexo condicionado e o condicionamento operante é que o primeiro é uma resposta a um estímulo puramente externo; e o segundo, o hábito gerado por uma ação do indivíduo. No comportamento respondente (de Pavlov), a um estímulo segue-se uma resposta. No comportamento operante (de Skinner), o ambiente é modificado e produz consequências que agem de novo sobre ele, alterando a probabilidade de ocorrência futura semelhante.

O condicionamento operante é um mecanismo de aprendizagem de novo comportamento - um processo que Skinner chamou de modelagem. O instrumento fundamental de modelagem é o reforço.

Skinner era determinista. Em sua teoria não havia nenhum espaço para o livre-arbítrio, pois afirmar que os seres humanos são capazes de livre escolha seria negar sua suposição básica de que o comportamento é controlado pelo ambiente e os genes.

Princípios:

1. Comportamento que é positivamente reforçado vai acontecer novamente. Reforço intermitente é particularmente efetivo.

2. As informações devem ser apresentadas em pequenas quantidades, para que as respostas sejam reforçadas ("moldagem").

3. Reforços vão generalizar, lado a lado, estímulos similares (generalização de estímulo) produzindo condicionamento secundário.

Principais tipos de reforços:

1. Positivo: todo estímulo que quando está presente aumente a probabilidade de que se produza uma conduta.

http://revistaescola.abril.com.br/edicoes/0176/aberto/pensadores_qdo2.shtml



2. Negativo: todo estímulo aversivo que ao ser retirado aumenta a probabilidade de que se produza a conduta.

3. Extinção: a qual se apresenta quando um estímulo que previamente reforçava a conduta deixa de atuar.

4. Castigo: igual ao da extinção, funciona para reduzir a conduta.

Contrariamente ao que se pensa, o reforço negativo não é punição, mas sim a remoção de um evento punitivo; enquanto o reforço aumenta um comportamento, a punição o diminui.

Nos usos que propôs para suas

conclusões científicas — em especial na educação —, Skinner pregou a eficiência do reforço positivo, sendo, em princípio, contrário a punições e esquemas repressivos, sugeria que o uso das recompensas e reforços positivos da conduta correta era mais atrativo do ponto de vista social e pedagogicamente eficaz.

Liderança

Para o empregado de hoje, ter sucesso significa alcançar a realização pessoal, social e financeira, ser interdependente, contribuir para a solução de problemas, encontrar desafios e atingir metas. As pessoas querem sentir que seus esforços são valorizados e que seu trabalho é o diferencial que contribui para o sucesso da empresa em que trabalha.

O líder de hoje pode se perguntar: “Quais as habilidades essenciais que preciso ter para obter a lealdade e o comprometimento da minha equipe? Como posso ser ainda mais útil com cada pessoa do meu time?”.

Responderei a essas questões adiante, com a intenção de estimular seu pensamento e suas ações, desenvolvendo as habilidades necessárias para adotar comportamentos de liderança e ao mesmo tempo se dar bem na prova de Administração Geral, pois este tema é muito cobrado em concursos.

A fim de conquistar o comprometimento de uma equipe, é necessário que o líder inspire – e não exija – respeito e confiança. Cada pessoa se compromete quando é tratada como se fizesse parte da equipe – quando sabe que sua contribuição é importante. Quando a pessoa percebe que é considerada, compreendida e reconhecida, sua percepção de comprometimento cresce. Um líder que forma outros lideres ensina que são seis os passos que criam condições para o desenvolvimento da lealdade e do comprometimento: 1. Comunicação franca e aberta

2. Envolvimento e potencialização dos colaboradores

3. Desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores

4. Demonstrar o reconhecimento

5. Liderar com ética e imparcialidade

6. Promover o bem-estar no ambiente de trabalho

Quando Fayol anunciou as funções administrativas elas eram representadas pela sigla POCCC (planejamento, organização, comando, coordenação e controle). Com o passar do tempo as funções de comando e coordenação foram unificadas na letra D de direção. Esta função engloba atividades como a tomada de decisão , a comunicação com os subordinados, superiores e pares, a obtenção, motivação e desenvolvimento de pessoal.

A liderança nas empresas pode ser de duas maneiras:

a) liderança decorrente de uma função (cargo com autoridade de decisão)

b) liderança como uma qualidade pessoal (conjunto de atributos e atitudes que tornam uma pessoa um líder.

Teorias sobre liderança

As teorias sobre liderança podem ser classificadas em três grandes grupos.

1ª. Teoria dos traços de personalidade



De acordo com esta teoria, já desacreditada, o líder possuiria características marcantes de personalidade que o qualificariam para a função. Essas características eram:

Habilidade de interpretar objetivos e missões;

Facilidade em solucionar problemas e conflitos;

Habilidade de delegar responsabilidade aos outros;

Facilidade em supervisionar e orientar pessoas;

Habilidade de estabelecer prioridades;

Habilidade de planejar e programar atividades em equipe.

De acordo com os autores Hersey e Blanchard, somente eram líderes potenciais quem possuía essas qualidades.

Esta teoria aponta três estilos de liderança: autocrática, democrática e liberal. Ela está concentrada mais especificamente no modo como os líderes tomavam decisões, e o efeito que isso produzia nos índices de produtividade e satisfação geral dos subordinados.

AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICA LIBERAL

Apenas o líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo;

As diretrizes são debatidas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder;

Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder;

O líder determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo;

O próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham nova perspectivas com os debates;

A participação do líder no debate é pouca, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que as pedissem;

O líder A divisão das Tanto a divisão

determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho;

tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus companheiros de trabalho;

das tarefas, como a escolha dos companheiros, fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder;

O líder é Dominador e é "pessoal" nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro.

O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito, sem encarregar-se muito de tarefas. O líder é "objetivo" e limita-se aos "fatos" em suas críticas e elogios.

O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos. O líder somente faz comentários irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado.

As experiências demonstram o seguinte comportamento aos diferentes tipos de liderança a que foram submetidos:

LIDERANÇA AUTOCRÁTICA. O comportamento dos grupos mostrou forte tensão, frustração e, sobretudo, agressividade, de um lado, e, de outro, nenhuma espontaneidade nem iniciativa, nem formação de grupos de amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, não demonstraram satisfação com relação à situação. O trabalho somente se desenvolvia com a presença física do líder. Quando este se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a explosões de indisciplina e de agressividade.

LIDERANÇA LIBERAL. Embora

a atividade dos grupos fosse intensa, a produção foi simplesmente medíocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilações perdendo-se muito tempo com discussões mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relação ao líder.

LIDERANÇA DEMOCRÁTICA.

Houve formação de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre os participantes. Líder e subordinados passaram a desenvolver comunicações espontâneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro sem alterações mesmo quando o líder se ausentava. Houve um nítido

2ª. Estilos de liderança

http://pt.wikipedia.org/wiki/Liberal



sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal.

Robert R. Blake e Jane S. Mouton (1989) procuraram representar os vários modos de usar autoridade ao exercer a liderança através do Grid Gerencial. Esta representação possui duas dimensões: preocupação com a produção e preocupação com as pessoas.

A preocupação com a produção refere-se ao enfoque dado pelo líder aos resultados, ao desempenho, à conquista dos objetivos. O líder com este tipo de preocupação empenha-se na mensuração da quantidade e da qualidade do trabalho de seus subordinados.

A preocupação com as pessoas diz respeito aos pressupostos e atitudes do líder para com seus subordinados. Este tipo de preocupação revela-se de diversas formas, desde o esforço em assegurar a estima dos subordinados e em obter a sua confiança e respeito, até o empenho em garantir boas condições de trabalho, benefícios sociais e outras vantagens.

O inter-relacionamento entre as duas dimensões do Grid Gerencial expressa o uso de autoridade por um líder.

Exemplo: Quando uma alta preocupação com as pessoas se associa a uma baixa preocupação com a produção, o líder deseja que as pessoas se relacionem bem e sejam “felizes”, o que é bem diferente de quando uma alta preocupação com as pessoas se associa a uma alta preocupação com a produção. O líder, aqui, deseja que as pessoas mergulhem no trabalho e procurem colaborar com entusiasmo (Blake e Mouton, 1989, p.14).

Cinco estilos básicos de uso de autoridade são definidos por Blake e Mouton, eles criaram uma grade gerencial para mostrar a preocupação com a produção e a preocupação com as pessoas são aspectos complementares e não mutuamente excludentes. Os lideres foram dispostos em dois eixos, o eixo horizontal se refere à

preocupação com a produção, enquanto o eixo vertical se refere à preocupação com as pessoas. Cada eixo está dividido em nove graduações. A graduação mínima é 1 e significa pouquíssima preocupação por parte do administrador. A graduação máxima é 9 e significa a máxima preocupação possível. A figura abaixo ilustra a grade gerencial.

Os cinco estilos do grid gerencial e seus significados.

ESTILO SIGNIFICADO PARTICIPAÇÃO FRONTEIRAS INTERGRUPAIS

1.1 Mínima preocupação com a produção e com as pessoas;

Pouco envolvimento e comprometimento.

Isolamento. Falta de coordenação intergrupal.

1.9 Enfatiza as pessoas, com mínima preocupação com a produção;

Comportamento superficial e efêmero. Soluções do mínimo denominador comum.

Coexistência pacífica. Grupos evitam problemas para manter harmonia.

9.1 Preocupação máxima com a produção e mínima com as pessoas;

Não há participação das pessoas.

Hostilidade intergrupal. Suspeita e desconfiança mútuas. Atitude de ganhar/perder.

5.5 Estilo meio-termo. Atitude de conseguir alguns resultados sem muito esforço;

Meio caminho e acomodação que deixa todos descontentes.

Trégua inquieta. Transigência, rateios e acomodação para manter a paz.

9.9 Estilo de excelência. Ênfase na produção e nas pessoas.

Elevada participação e envolvimento. Comprometimento das pessoas.

Comunicações abertas e francas. Flexibilidade e atitude para o tratamento construtivo dos problemas.

Grid Gerencial



Veja essa mesma grade mais detalhada e como é a maneira que cada líder pensa e atua:

(1,1): a preocupação mínima com a produção e com as pessoas caracteriza o líder que desempenha uma gerência empobrecida. Este tipo de líder, em geral, adota uma postura passiva em relação ao trabalho, fazendo o mínimo para garantir sua permanência na organização.

"Faço o suficiente para ir levando. Aceito os fatos, as crenças e as posições que me são fornecidos. Guardo minhas opiniões para mim mesmo, mas respondo quando solicitado. Evito tomar partido, não revelando minhas opiniões, atitudes e idéias. Permaneço neutro ou tento manter-me fora do conflito. Deixo os outros tomarem suas decisões ou me conformo com o que quer que aconteça. Evito fazer críticas".

(1,9): a preocupação máxima com as pessoas e mínima com a produção caracteriza o líder que faz do ambiente do trabalho um clube campestre. Este líder busca sempre a harmonia de relacionamentos, mesmo que tenha que sacrificar a eficiência e a eficácia do trabalho realizado.

"Tomo a iniciativa de ações que ajudem e apóiem os outros. Procuro fatos, crenças e posições que sugiram estar tudo bem. Em benefício da harmonia, não me inclino a contestar os outros. Acato as opiniões, atitudes e idéias dos outros, embora tenha restrições. Evito gerar conflitos, mas se ocorrerem, tento acalmar os ânimos, a fim de manter todos unidos. Busco tomar decisões que preservem as boas relações e estimulo os outros a tomarem decisões sempre que possível. Encorajo e elogio quando ocorre algo positivo, mas evito dar um 'feedback' negativo".

(9,1): a preocupação máxima com a produção e mínima com as pessoas caracteriza o líder que se utiliza da autoridade para alcançar resultados. Este líder, em geral, age de maneira centralizadora e controladora.

"Exijo de mim e dos outros. Investigo os fatos, as crenças e as posições, a fim de manter qualquer situação sob controle e certificar-me de que os outros não estejam cometendo erros. Não abro mão de minhas

opiniões, atitudes e idéias, mesmo que isto signifique rejeitar os pontos de vista alheios. Quando o conflito surge, procuro atalhá-lo ou fazer valer minha posição. Dou grande valor a tomar minhas próprias decisões e raramente me deixo influenciar pelos outros. Assinalo fraquezas ou o fracasso em corresponder às expectativas"

(5,5): o meio-termo, ou seja, a preocupação média com a produção e com as pessoas caracteriza o líder que vê as pessoas no trabalho dentro do pressuposto do homem organizacional. Este tipo de líder busca o equilíbrio entre os resultados obtidos e a disposição e ânimo no trabalho.

"Tento manter um ritmo constante. Aceito os fatos mais ou menos pela aparência e investigo os fatos, as crenças e as posições quando surgem discrepâncias óbvias. Expresso minhas opiniões, atitudes e idéias como quem tateia o terreno e tenta chegar a uma concordância por meio de concessões mútuas. Quando surge um conflito, tento encontrar uma posição razoável, considerada conveniente pelos outros. Procuro tomar decisões exeqüíveis que os outros aceitem. Dou “feedback” indireto ou informal sobre sugestões para aperfeiçoamento".

(9,9): a máxima preocupação com a produção e com as pessoas caracteriza o líder que vê no trabalho em equipe a única forma de alcançar resultados, estimulando assim, a máxima participação e interação entre seus subordinados na busca de objetivos comuns.

"Exerço esforço vigoroso e os outros aderem entusiasticamente. Procuro e confirmo as informações. Solicito e dou atenção a opiniões, atitudes e idéias diferentes das minhas. Reavalio continuamente meus próprios dados, crenças e posições bem como os dos outros, a fim de estar seguro da sua validade. Julgo importante expressar minhas preocupações e convicções. Reajo a idéias melhores do que as minhas, mudando meu modo de pensar. Quando o conflito surge, procuro saber seus motivos, a fim de solucionar as causas subjacentes. Dou grande valor à tomada de decisões certas. Procuro o entendimento e o acordo. Encorajo o “feedback” de mão-dupla a fim de fortalecer a operacionalidade".



Blake e Mouton caracterizaram este último estilo como o mais apropriado para conseguir os objetivos das organizações. Os treinamentos realizados por eles em programas de Desenvolvimento Organizacional visavam a fazer com que os líderes adotassem o estilo (9,9). Entretanto, pesquisas empíricas têm revelado que nem sempre este tipo de estilo de liderança é o mais indicado para a eficiência e eficácia dos resultados.

Nesta teoria o líder pode assumir diferentes padrões de liderança de acordo com a situação e para cada um dos membros da sua equipe.

A Teoria Situacional surgiu diante da necessidade de um modelo significativo na área de liderança, onde é definido a maturidade como a capacidade e a disposição das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento. Portanto, entende-se como Liderança Situacional o líder que comporta-se de um determinado modo ao tratar individualmente os membros do seu grupo e de outro quando se dirigirem a este como um todo, dependendo do nível de maturidade das pessoas que o mesmo deseja influenciar.

A Liderança Situacional não só sugere o estilo de liderança de alta probabilidade para os vários níveis de maturidade, como indica a probabilidade de sucesso das outras configurações de estilo, se o líder não for capaz de adotar o estilo desejável. Estes conceitos são válidos em qualquer situação em que alguém pretende influenciar o comportamento de outras pessoas. Num contexto geral, ela pode ser aplicada em qualquer tipo organizacional, quer se trate de uma organização empresarial, educacional, governamental ou militar e até mesmo na vida familiar.

As principais teorias situacionais são:

A escolha dos padrões de liderança

Modelo Contingencial

Teoria do Caminho - meta

De acordo com essa teoria, para que o administrador escolha qual o padrão de liderança que desenvolverá em relação aos seus subordinados, ele deve considerar e avaliar três forças.

1. Forças no administrador, como:

a) seu sistema de valores e convicções pessoais;

b) sua confiança nos subordinados; c) suas inclinações pessoais a respeito de

como liderar; d) seus sentimentos de segurança em

situações incertas.

2. Forças nos subordinados, como:

a) sua necessidade de liberdade ou de orientação superior;

b) sua disposição de assumir responsabilidade;

c) sua segurança na incerteza; d) seu interesse pelo problema ou pelo

trabalho; e) sua compreensão e identificação do

problema; f) seus conhecimentos e experiência para

resolver o problema; g) sua expectativa de participação nas

decisões.

3. Forças na situação, como:

a) o tipo de empresa, seus valores e tradições, suas políticas e diretrizes;

b) a eficiência do grupo de subordinados; c) o problema a ser resolvido ou a

complexidade do trabalho; d) a premência de tempo.

Da abordagem situacional, pode-se inferir as seguintes proposições:

a) Quando as tarefas são rotineiras e respectivas, a liderança é geralmente limitada e sujeita a controles pelo chefe, que passa a se situar num padrão de liderança próximo ao extremo esquerdo do gráfico.

3ª. Teorias Situacionais de liderança.




b) Um líder pode assumir diferentes padrões de liderança para cada um de seus subordinados, de acordo com as forças acima.

c) Para um mesmo subordinado, o líder também pode assumir diferentes padrões de liderança, conforme a situação envolvida. Em situações em que o subordinado apresenta alto nível de eficiência, o líder pode dar-lhe maior liberdade nas decisões, mas se o subordinado apresenta erros seguidos e imperdoáveis, o líder pode impor-lhe maior autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho.

Modelo Contingencial de Fiedler

O modelo contingencial de Fiedler enuncia que a liderança eficaz é função da correlação do estilo do líder e o grau de favorabilidade de uma situação. Segundo Hersey & Blanchard (1986), Fiedler enumerou como variáveis determinantes deste último, as relações pessoais entre os atores organizacionais, o modo de estruturação dos processos de trabalho e, ainda, o poder inerente à posição hierárquica do líder.

O autor modera orientações comportamentais com factores situacionais de modo a prever a eficácia da liderança. A eficácia tanto pode ser conseguida com uma mais elevada orientação para a tarefa como com uma mais elevada orientação para o relacionamento – dependendo do contexto organizacional.

Existem alguns factores que determinam a eficácia da liderança: relação líder-liderado, o grau de estruturação da tarefa e a quantidade de poder, por exemplo.

Quanto melhor for a relação líder-liderados, mais elevada for a estruturação das tarefas e elevado o poder decorrente da posição ocupada pelo líder, maior será o controle ou influência que o mesmo pode ter.

Teoria do Caminho - Meta

No cerne da Teoria do Caminho–Meta encontra--se a noção de que o propósito primordial do líder é motivar os seus seguidores,, esclarecendo as metas e os melhores caminhos para alcançá—las. Essa

abordagem está baseada na teoria da expectativa da motivação.

Segundo a teoria do caminho--meta

ou objetivos, os líderes devem aumentar o número e os tipos de recompensas aos subordinados.. Além disso, devem proporcionar orientação e aconselhamento para mostrar como essas recompensas podem ser obtidas.. Isso significa que o líder deve ajudar os subordinados a terem expectativas realistas e a reduzir as barreiras que impedem o alcance das metas.

As pessoas estão satisfeitas com seu

trabalho quando acreditam que ele levará a resultados desejáveis e trabalharão mais se sentirem que esse trabalho dará frutos compensadores. A conseqüência desses presupostos para a liderança é que os liderados serão motivados pelo comportamento ou pelo estilo do líder à medida que esse estilo ou comportamento influenciam as expectativas (caminhos para a meta) e as valências (atratividade da meta) (CHIAVENATO, 1999)

Essa teoria propõem quatro estilos de

comportamento, que podem permitir aos lideres manipularem as três variáveis motivacionais: liderança diretiva, encorajadora, participativa e orientada para a realização. Veja o quadro a seguir. Estilos de comportamento da Teoria do Caminho Meta (WAGNER III E HOLLENBECK, 1999, cap.9, p. 262) Liderança Características

Diretiva O líder é autoritário. Os subordinados sabem exatamente o que é esperado deles, e o líder fornece direções específicas. Os subordinados não participam na tomada de decisões.

Encorajadora O líder é amistoso e acessível e demonstra uma preocupação genuína com os subordinados.

Participativa O líder pede e usa sugestões dos subordinados, mas ainda toma as decisões.

Orientada para a realização

O líder fiza metas desafiadoras para os subordinados e demonstra confiança em que eles atingirão as metas.

Edward Hollander sugeriu que o processo de liderança é mais bem compreendido como a ocorrência de



transações mutuamente gratificantes entre líderes e seguidores dentro de um determinado contexto situacional.

Seu modelo é conhecido como modelo transacional.

Liderança é a junção dos três vetores:

Líderes - Seguidores - Situações

Pode-se entender a liderança apenas por meio de uma avaliação das características importantes dessas três forças e dos modos pelos quais interagem. A liderança transacional está baseada em um processo de troca na qual o líder provê recompensas em troca do esforço de seguidores e desempenho (Bass & Avolio, 1993). Bass (1995) claramente identifica liderança transacional como sendo baseado em troca material ou econômica.

Teoria da Liderança Transformacional

Em essência, a liderança

transformacional é o processo de construção do comprometimento organizacional através do empowerment dos seguidores para acompanhar esses objetivos. Ocorre quando os líderes elevam os interesses de seus empregados garantindo a aceitação dos propósitos e da missão do grupo e estimulam seus empregados a pensar além de seus interesses em prol dos interesses da organização.

Considerando os lideres transacionais, segundo Bass (1997), esse tipo de liderançaocorre quando o líder utiliza autoridade burocrática, foco na realização da tarefa, erecompensas ou punições.

Os lideres transformacionais preocupam-se com o progresso e o desenvolvimento de seus seguidores. Eles se preocupam em transformar os valores dos seguidores para suportar a visão e os objetivos da organização. Isso cria um clima de confiança no qual a visão pode ser compartilhada.

Bass (1997) afirma que a liderança transformacional, assim como o carisma, tornou-se um tópico popular na literatura recente sobre liderança nas organizações; alguns autores usam os dois termos indistintamente, enquanto outros fazem distinção entre ambos. Define líderes transformacionais basicamente em termos do

efeito dos líderes sobre os seguidores. Os seguidores sentem confiança, admiração, lealdade e respeito com relação ao líder, estando motivados a fazer por ele mais do que originalmente é esperado.

A teoria de Ritter

A teoria do autor citado se refere aos talentos do líder. De acordo com ele, o líder eficaz deve combinar quatro talentos: o cognitivo, o social e político, intrapsíquico e ético.

O talento cognitivo abrange a capacidade do líder de interpretar o mundo para entender os objetivos da empresa onde atua. O talento social e político envolve a capacidade de entender a empresa como um sistema social. O talento intrapsíquico está vinculado a capacidade de perceber sua importância como líder, seu poder e os perigos ocasionados pelas suas paixões e ambições, e o talento ético se refere à capacidade de discernir o certo do errado visando o sucesso da organização.

Na busca constante da conquista da competência, o primeiro momento é a competência técnica, mas no convívio em grupo desperta-nos há a necessidade de desenvolver outra competência, que envolve interação, em situações de trabalho ou de atividades, exigindo de todos indivíduos envolvidos nesse processo de interação.

"O processo de interação humana é complexo e ocorre permanentemente entre pessoas, sob forma de comportamentos manifestos e não manifestos, verbais e não verbais, pensamentos, sentimentos, reações mentais e/ou físico-corporais."(Fela, 2002)

A comunicação como forma comum na interação humana, mesmo que seja verbal ou não verbal, é importante no processo de interação, na busca do entendimento, de entender e ser entendido requer esforços, conhecimentos, convivência com o outro, mas a percepção, o auto conhecimento e a auto percepção nos facilitam auxiliar no

COMPETÊNCIA INTERPESSOAL



conhecimento, no convívio com o outro e compreender outro com suas diferenças individuais.

O relacionamento interpessoal é e sempre será muito complexo, pois somos indivíduos com sentimentos, emoções, necessidades e por isso, quando nos relacionamos com as pessoas, que podemos simpatizar, sentir atrações, antipatizar, competir e nos afeiçoar. Essas reações constituem o processo de interação pessoal.

"Competência interpessoal é a habilidade de lidar eficazmente com relações interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada às necessidades de cada uma e à exigência da situação."(Fela, 2002)

A competência técnica para desenvolver busca-se cursos, especializações, experiência e conhecimento literário específico, mas o desenvolvimento da competência interpessoal está na meta primordial no treinamento de laboratório.

Os componentes da competência interpessoal: são a percepção e a habilidade. A percepção precisa ser treinada, que nos faz trocar através de técnicas, vivências e jogos, com uso de exercícios, de receber e dar feedback, proporcionando o crescimento pessoal com a auto percepção, auto-aceitação, auto conhecimento, instrumento esse que possibilita a percepção real dos outros e da relação interpessoal vivenciada por nós. A habilidade engloba a flexibilidade perceptiva e comportamental onde se ver a situação de vários ângulos e atuar de forma criativa, inovadora e não rotineira, que assim permite o indivíduo o desenvolvimento da capacidade criativa e o menos convencional e a habilidade de dar e receber feedback com a finalidade de se construir um relacionamento interpessoal autêntico.

O relacionamento também é considerado como um dos componentes, refere-se a compreender a questão humana dos indivíduos, envolvidos e integrantes no grupo, a dimensão emocional-afetiva, que não podendo destacar o conteúdo cognitivo e a relação afetiva no relacionamento interpessoal, o equilíbrio desses componentes, fará com que o relacionamento humano, de maneira que ao lidar com as diferenças individuais cria um

clima entre as pessoas, podendo o relacionamento interpessoal tornar-se autêntico, duradouro e harmonioso.

A competência interpessoal desenvolvida, favorece aos integrantes de um grupo e ao relacionamento interpessoal satisfatório, quando exercida tais atitudes:

-Respeito às diferenças individuais (aceitação do eu e o outro);

-Comunicação efetiva;

-Feedback (produtivo, dar e receber);

-Controle emocional (equilíbrio);

-Autoconhecimento (auto percepção, auto aceitação, auto crítica);

Começamos a constatar que, quem não sabe dialogar prejudica o desenvolvimento dos outros e de si mesmo, tende a reter informações, subestimar os participantes do grupo e incentivar o individualismo. A questão fundamental é que o relacionamento com outras pessoas, passe pelo relacionamento consigo mesmo. A competência interpessoal requer uma capacidade de percepção, de auto percepção e de auto crítica. Quem segue num grupo sem olhar para si, tende a abandonar-se e abandonar os outros e o grupo.

No mundo moderno, as organizações precisam se equipar com talentos e competências para poder acompanhar a forte mudança e evolução. Saber alcançar a competitividade não depende apenas de conquistar, reter, aplicar, desenvolver, motivar e recompensar talentos, mas principalmente de gerir competências e alcançar resultados significativos por meio delas.

Competência é a capacidade de utilizar o conhecimento para agregar valor e fazê-lo acontecer na organização por meio da mudança e da inovação, mesmo em situações desfavoráveis.

GESTÃO POR COMPETENCIAS



Competência significa a qualidade que uma pessoa possui e que é percebida pelos outros. Não adianta possuir competências, é necessário que as outras pessoas reconheçam sua existência. Elas são dinâmicas, mudam, evoluem, são adquiridas ou perdidas.

A Gestão por competências é um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando os pontos de excelência e os pontos de carência, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis.

A correlação competências-resultados é altamente influenciada por variáveis ambientais intervenientes.

Dica: A gestão por competências procura substituir o tradicional levantamento de necessidades e carências de treinamento por uma visão das necessidades futuras do negócio e de como as pessoas poderão agregar valor à empresa.

Para Covey, as novas competências pessoais exigidas pelas empresas nos novos ambientes de negócios são as seguintes:

1) Aprender a aprender: devem ter flexibilidade, apreensão e inovação.

2) Comunicação e colaboração: trabalho solitário e individual cede lugar ao trabalho solidário e grupal.

3) Raciocínio Criativo e resolução de problemas: espera-se que os funcionários descubram por si mesmos como agilizar e melhorar seu próprio trabalho.

4) Conhecimento tecnológico: o conhecimento está a serviço da equipe e não do indivíduo isolado.

5) Conhecimento de negócios globais: a globalização está ampliando as fronteiras do conhecimento das pessoas.

6) Desenvolvimento de liderança: capacitação das pessoas em termos de espírito empreendedor e de liderança.

7) Autogerenciamento da carreira: as pessoas precisam assumir o compromisso de

assegurar que possuem as qualificações, o conhecimento e as competências exigidas, tanto na atividade atual, como nas futuras.

Além disso, Stephen Covey garante: quem não der mais poder a seus funcionários e não prepará-los melhor vai ter grandes dificuldades para enfrentar a competição glo-bal. O novo paradigma deixa de ser o comando e o controle autoritário e passa a ser o empowerment das pessoas e das equipes. Isso significa alta confiança nas pessoas para que elas alcancem níveis elevados de criatividade, inovação, qualidade, flexibilidade e velocidade. Confiabilidade é fundamental.

Covey propõe que as pessoas adotem os

seguintes sete hábitos que as ajudarão a ser cada vez mais eficazes:

1. Ser proativo: antecipar-se aos

problemas. Este é um princípio de visão pessoal. Ter responsabilidade e iniciativa.

2. Ter em mente o objetivo final: começar com o objetivo na mente e focar metas e resultados. Este é um princípio de liderança pessoal.

3. Primeiro o primeiro: em primeiro lugar,

o mais importante: estabelecer prioridades e saber executá-las. Este é um princípio de administração pessoal.

4. Pensamento do tipo ganhar/ganhar

com respeito mútuo e benefícios mútuos: pensar sempre em vencer/vencer. Este é um princípio de liderança interpessoal.

5. Procurar primeiro compreender para

depois ser compreendido: compreensão recí-proca. Este é um princípio de comunicação enfática.

6. Sinergia: saber ultrapassar conflitos e

criar cooperação. Sinergizar é um princípio de cooperação criativa.

7. Promover a renovação constante: isso significa mudar e mudar sempre para melhorar continuamente, ou seja, afinar constantemente o instrumento. Este é um princípio de auto-renovação equilibrada. É necessário recomeçar novamente de dentro para fora.



Cada empresa precisa identificar, reunir e fortalecer suas competências para poder competir com o sucesso. A identificação das competências organizacionais é necessária para orientar as decisões quanto às atividades que são cruciais para o sucesso da organização.

Categorias de competências

1) Competências essenciais: são as competências básicas e fundamentais para o sucesso da organização em relação aos clientes, à sociedade e aos concorrentes. Correspondem àquilo que cada organização sabe fazer melhor do que ninguém. Cada organização precisa identificar e localizar as competências essenciais capazes de levá-las ao sucesso.

2) Competências de gestão: são as relacionadas com a gestão de recursos – financeiros, comerciais, produtivos, etc. Refere-se a como os recursos organizacionais são utilizados e os processos mobilizados para obter os melhores resultados. As competências e a gestão são fundamentais para sua eficiência interna.

3) Competências organizacionais: são as relacionadas com a vida íntima da organização. Referem-se ao aparato interno por meio do qual a organização se articula e se integra para poder funcionar.

4) Competências pessoais: são as que cada indivíduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organização. As organizações avaliam e definem quais são suas competências essenciais – atuais ou exigidas – e daí, partem para suas competências de gestão, competências organizacionais até chegar às competências individuais por meio de um processo estratégico de desenvolvimento de competências.

QUESTÕES DE CONCURSOS

01. Conceitualmente, recrutamento é: (A) Um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair para a empresa os bons profissionais da concorrência. (B) Um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente

qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. (C) Um processo de contratação de pessoal qualificado e capaz de ocupar qualquer cargo dentro da organização. (D) Um processo utilizado pelas empresas de grande porte para atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. 02. O planejamento para o recrutamento é composto por fases que são: I - Pesquisa Interna II - Pesquisa Mista III -Técnica de recrutamento a aplicar IV- Pesquisa Externa V - Teste de conhecimento (A) I, II, III e IV (B) I, II e V (C) II, III e IV (D) I, III e IV 03. Para o mercado de Recursos Humanos, um candidato que está desempregado e não se encontra interessado em procurar um emprego é considerado: (A) Disponível e potencial. (B) Aplicado e real. (C) Aplicado e potencial. (D) Disponível e real. 04. O Recrutamento externo pode utilizar-se de vários recursos para sua realização. Dentre esses, não se inclui: (A) Jornais (B) Revistas (C) Transferências (D) Agências de recrutamento 05. Em face das vantagens e desvantagens dos demais recrutamentos, uma solução eclética tem sido preferida pela maioria das empresas, o Recrutamento: (A) On-line (B) Misto (C) Interno (D) Externo

06. Das alternativas abaixo, assinale aquela em que todas as opções estão corretas: I – Seleção é o processo que visa escolher os candidatos para o recrutamento de pessoal em uma organização. II - A seleção pode ser vista como um processo de decisão e comparação.



III - A seleção é responsabilidade de linha e Função de staff. IV - A descrição e análise de cargo é o levantamento de características que o ocupante do cargo deve possuir. V – A entrevista diretiva é também chamada de entrevista informal. (A) I, II, III, IV e V (B) II, III (C) II, IV e V (D) III e I 07. No processo de seleção, o método utilizado na colheita de informações que realiza a previsão aproximada do conteúdo do cargo e exigibilidade do ocupante é denominado: (A) análise do cargo no mercado (B) técnica dos incidentes críticos (C) hipótese de trabalho (D) descrição e análise de cargo 08. São condições Fundamentais para a conceituação dos cargos, exceto: (A) Conteúdo do cargo (B) Responsabilidade. (C) Ética profissional. (D) Métodos e processos de trabalho 09. “É um conjunto de tarefas (cargos horistas) ou atribuições (cargos mensalistas) exercidas de maneira sistemática e reiterada por um ocupante do cargo”: (A) Função. (B) Descrição de cargos. (C) Treinamento. (D) Empenho. 10. São áreas de requisitos na análise dos cargos, exceto: (A) Requisitos mentais (B) Requisitos estéticos (C) Requisitos físicos (D) Condições de trabalho 11. Marque a alternativa em que o conceito de Avaliação de Desempenho Humano está correto: (A) Apreciação assistemática do desempenho do funcionário. (B) Apreciação sistemática do desempenho e potencial do funcionário. (C) Avaliação realizada para a seleção do candidato.

(D) Conjunto de testes para a decisão de renovação do vínculo empregatício. 12. Sobre a responsabilidade da avaliação é correto afirmar: (A) Que em todas as organizações a avaliação de desempenho é atribuída a uma comissão de Avaliação. (B) Que o supervisor direto, somente em casos excepcionais, pode avaliar o empregado. (C) A auto-avaliação e a responsabilidade por seu desempenho acontece pelo próprio empregado nas organizações mais democráticas. (D) É norma da Administração de Recursos Humanos a avaliação ser realizada coletivamente pela equipe do setor. 13. A organização se beneficia pela avaliação de desempenho, pois: (A) Avalia seu potencial humano a curto, médio e longo prazo. (B) Avalia o desempenho e o comportamento dos subordinados. (C) Faz auto-avaliação e autocrítica quanto ao seu autodesenvolvimento e autocontrole. (D) Avalia o desempenho e o comportamento dos subordinados. 14. É correto afirmar que são Métodos de Avaliação: I – Relatório verbal II – Método das escalas gráficas III –Método da Escolha forçada IV –Método dos Incidentes críticos V – Teste psicométrico (A) I, II, III, IV e V (B) I, II e IV (C) II, III, IV e V (D) I, II, III e IV 15. É incorreto afirmar que: (A) A rotatividade de pessoal considera a relação percentual entre a Admissão e desligamento de pessoas do quadro da organização e o número médio do quadro de pessoal. (B) A rotatividade de recursos humanos ou turnover é um dos aspectos mais importantes da dinâmica organizacional. (C) A rotatividade alta não reflete no relacionamento interpessoal. (D) Um dos prejuízos de custos da rotatividade de pessoal se deve ao período necessário à adaptação do empregado à empresa e ao trabalho a ser nela exercido.



A partir de meados do século XX,

diversas nações passaram a conviver em um ambiente em que o processo simultâneo da globalização econômica e as inovações tecnológicas representam um imperativo que não pode ser deixado de lado. Essa nova realidade exige das empresas que querem permanecer atuantes no mercado investimentos constantes em competitividade. As empresas se vêem obrigadas, portanto, a apresentar produtos ou serviço com qualidade, a preços competitivos.

No Brasil, essa realidade não é diferente e cada vez mais nossas empresas dependerão da capacidade gerencial para aumentar sua competitividade, ou seja, reduzir os custos de produção e aumentar a qualidade de seu produto e de seus serviços em relação aos concorrentes internacionais.

A partir do texto acima, é possível inferir que o mercado de recursos humanos depende diretamente do ambiente, que influencia as organizações por meio de sua variedade de forças sociais, culturais, econômicas, políticas, tecnológicas etc. Essas forças fogem ao controle da organização; mais que isso, essas influências ambientais se refletem tanto no mercado de trabalho quanto no de recursos humanos. Com relação a esse assunto, julgue os itens a seguir.

16. Tanto o mercado de trabalho quanto o mercado de RH sofrem variações em função do tempo e do espaço (ambiente), o que permite considerar que são interdependentes e se interpretam. 17. Quando a oferta de emprego é maior que a procura, o mercado de emprego encontra-se em situação de procura. 18. Quando a oferta de emprego é menor que a procura, o mercado de emprego encontra-se em situação de oferta. 19. Quando a oferta de emprego é igual à procura, o mercado de emprego encontra-se em situação de oferta. 20. Em situação de oferta de empregos, há ocorrência de mais investimento em estratégias e treinamento de pessoal, com o objetivo de compensar as deficiências dos candidatos e aquecer os programas de promoção de empregados - antes que estes aproveitem as oportunidades externas -, além

de intensificação das competições entre as empresas que utilizam o mesmo tipo de mão-de-obra. 21. Uma empresa teve 65 pessoas desligadas no mês de junho. Sabendo-se que o quadro de pessoal no inicio do mês de junho era de 2.650 funcionários e no final do mês foi de 2.550 funcionários, o correto índice percentual da rotatividade mensal é A) 2,300 B) 2,407 C) 2,500 D) 2,600 E) 5,192 22. Considere os seguintes dados: Ocorrências no mês de julho: Número de horas: - perdidas com faltas justificadas: 600 - perdidas com faltas injustificadas: 450 - perdidas com atrasos e saídas antecipadas: 150 - planejadas: 12 000 Nesse mês, o índice de absenteísmo foi de A) 1,25% B) 3,75% C) 5,00% D) 8,75% E) 10,00 % 23. Os fatores que interferem no planejamento de RH incluem o absenteísmo, a rotatividade causada por desligamento de iniciativa do empregado e a demissão. 24. Absenteísmo, também denominado turnover, pode ser conceituado como a troca de pessoal entre a organização e seu ambiente (entrada e saída). Tende a crescer em mercados de trabalho competitivos. 25. Rotatividade é a soma dos períodos em que os funcionários de uma organização ou empresa ausentam-se da empresa por razões outras que não desemprego, doença prolongada ou licenças legalmente permitidas. 26. Considere os dados abaixo: Número de funcionários = 1.200 Dias trabalhados no mês = 20 Número de faltas = 480 O absenteísmo é A) 0,2% B) 0,4% C) 1,0% D) 2,0% E) 40,0% 27. Considere os dados abaixo: Número médio de funcionários durante o ano = 1.200 Número de saídas totais durante o ano = 48 Número de saídas não controladas = 20



A rotatividade de pessoal é: A) 0,04% B) 1,67% C) 4,0% D) 4,17% E) 5,67% 28. A área de Recursos Humanos vem modificando sua concepção sobre as pessoas a partir da década de 1920, partindo de uma visão de homus economicus e homus social, para um posicionamento de valorização das experiências das pessoas, e, depois, para valorização de suas competências. Os sistemas de recursos humanos acompanharam essas alterações, e, seguindo uma sequência cronológica, podemos dizer que evoluíram considerando três fases que focam: a) exigências da empresa, estrutura organizacional e vínculo com os funcionários. b) Pagamento de salários, tecnologia e vínculo com as tendências de mercado. c) Controle administrativo, políticas internas e vínculo com as atividades da empresa. d) Exigências legais, técnicas de administração de recursos humanos e vínculo com os objetivos estratégicos da empresa. e) Exigências governamentais, métodos de trabalho e vínculo com o clima organizacional. 29. Contribuir para a organização alcançar seus objetivos e realizar sua missão, fornecer meios para a organização ser competitiva e promover a satisfação dos empregados são objetivos da administração de recursos humanos, entre outros. 30. Pela sua importância, o planejamento de RH deve ser anterior à elaboração dos planos de negócios da organização. 31. Buscar o equilíbrio entre os objetivos organizacionais e as necessidades dos empregados e obter baixos índices de rotatividade são papéis da administração de RH. 32. A Administração de RH é uma área que possui fim em si mesma. 33. As políticas de RH referem-se às maneiras pelas quais a organização pretende lidar com seus membros e por intermédio deles, atingir os objetivos organizacionais, permitindo condições para o alcance de objetivos individuais. 34. O desenvolvimento organizacional parte do pressuposto de que não é plenamente possível o esforço no sentido de se conseguir que as

metas dos indivíduos se integrem com os objetivos da organização. 35. O planejamento estratégico de recursos humanos visa satisfazer às necessidades da empresa em relação ao quadro de pessoal e tem sua elaboração derivada dos planos de negócio da organização. 36. Novos papéis na função de Recursos Humanos: A) de foco no negócio, para foco na função. B) de foco nos resultados fins, para foco interno e introvertido. C) de consultivo, para administrativo. D) de longo prazo para curto prazo, e imediatismo. E) de operacional e burocrático, para estratégico. 37. As 3 (três) etapas distintas pelas quais a área de Recursos Humanos passou ao longo dom século XX foram: relações industriais, recursos humanos e _______________________. A) gestão de processos. B) gestão de tecnologia. C) gestão de empowerment. D) gestão de pessoas. E) gestão de objetivos. 38. O processo pelo qual a administração assegura que dispõe de quantidade e tipo de pessoal correto, no local correto e no momento correto, capazes de concluir com eficácia as tarefas que ajudarão a organização a alcançar seus objetivos globais denomina-se a) análise de cargos b) planejamento de recursos humanos c) especificação do cargo d) seleção de pessoas e) treinamento e capacitação 39. Conhecimento, habilidades e capacidade dos indivíduos, que tem valor econômico para a organização é denominado capital a) social b) humano c) intelectual d) técnico e) operacional 40. Considere os dados da Agência de Negócios “Vida”:

Número de efetivos em 1º de janeiro de



Número de efetivos em 31 de dezembro de

O índice de rotatividade da Agência é de (A) 6,5% (B) 10% (C) 13% (D) 18% (E) 21% 41. As atividades relacionadas ao recrutamento e seleção são, respectivamente. A) a identificação de mão-de-obra qualificada e a entrevista. B) a triagem e a escolha do candidato pela área de RH. C) as ações de atração e a escolha comparativa de candidatos. D) a aplicação de testes e a entrevista. E) a avaliação psicológica e a entrevista. 42. O conjunto de atividades desenhadas para atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma organização denomina-se: A) treinamento. B) equipe de trabalho. C) remuneração. D) recrutamento. E) desenvolvimento organizacional. 43. Recrutamento é o processo que objetiva atrair candidatos alegadamente qualificados para ocupar cargos da organização. 44. A seleção de recursos humanos é o processo que visa selecionar o profissional com a máxima qualificação para o cargo vago na organização. 45. Nas organizações o recrutamento pode ser interno ou externo. No setor público, é feito por meio da divulgação de editais de concurso público para as funções efetivas. 46. O recrutamento, para ser eficaz, deve atrair um contingente de candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de seleção. 47. A seleção de pessoal visa aperfeiçoar os empregados de uma empresa, de forma a garantir eficácia organizacional sem dispender muito tempo em treinamentos 48. A gestão de pessoas envolve seis processos básicos: agregar pessoas, aplicar

pessoas, recompensar pessoas, desenvolver pessoas, manter pessoas e monitorar pessoas. As atividades de recrutamento e seleção estão enquadradas no processo agregar pessoas. 49. A manutenção e a conservação da cultura organizacional existente — motivação, encorajamento do desenvolvimento profissional dos empregados e impedimento da entrada de novas idéias — são características do processo de recrutamento externo. 50. A entrevista desestruturada com perguntas aleatórias é um eficaz processo de seleção de pessoal, pois possibilita que o entrevistador obtenha informações mais diversificadas e evita que ele favoreça candidatos que partilhem suas atitudes. 51. Entre as desvantagens do recrutamento interno, inclui-se o fato de ele ser menos econômico que o externo, não ser fonte de motivação para os empregados da empresa e não trazer pessoas e idéias novas para a organização. 52. A percepção seletiva pode ser considerada fator de influência no processo de seleção de pessoal. 53. Se forem desestruturadas e realizadas com perguntas aleatórias, as entrevistas de seleção de pessoal tenderão a tornar ineficaz o processo de seleção de pessoal. 54. As etapas da entrevista de pessoal são as seguintes: preparação da entrevista e do ambiente em que ela será realizada; processamento da entrevista; encerramento e avaliação do candidato. 55. Deve ser considerada a existência de uma legislação própria de RH na atividade pública, que influencia diretamente os processos de gestão de RH, quais sejam: recrutamento e seleção, treinamento, aplicação, avaliação, manutenção e controle. Em um processo de seleção, por exemplo, enquanto a iniciativa privada dispõe de testes, entrevistas, dinâmicas de grupo e o que mais lhe convier, o serviço público tem como ferramenta principal o concurso público, sob o risco de enfrentar contestações judiciais por parte dos reprovados no processo, caso utilize outros mecanismos de seleção que possuam critérios vistos como subjetivos. Ainda que o concurso público seja eficiente para medir habilidades



técnicas e teóricas, deixa muito a desejar para a constatação de habilidades comportamentais. 56. O recrutamento interno tem como um de seus benefícios a capacidade de trazer ânimo novo para a organização, tendendo a contribuir para a melhoria dos processos. 57. O instrumento mais popular de seleção de empregados é o teste de personalidade que é feito por meio de perguntas cujas respostas vão possibilitar a medição dos traços de personalidade, de sociabilidade, de ajuste e de energia do candidato. 58. Considere a seguinte situação hipotética. Em função do sucesso das suas estratégias implementadas, uma organização está abrindo filiais em outras cidades com vistas a conquistar novos mercados, o que gerou a necessidade imediata de novas equipes de trabalho. Nessa situação, considerando que os dirigentes da organização têm como princípio aumentar a fidelidade dos seus empregados, o recrutamento externo se apresenta como o mais adequado para resolver a necessidade apresentada. 59. Técnica dos incidentes críticos e descrição e análise do cargo são etapas iniciais para a seleção de pessoas. 60. A seleção de pessoal visa à escolha da pessoa certa para o lugar certo. 61. O processo de gestão por remuneração compra os requisitos que um cargo exige de seu ocupante com o perfil que um candidato deve apresentar para aquele cargo. Com relação à administração de RH, julgue os itens subsequentes. 62. O recrutamento e a seleção de RH devem ser tomados como duas fases de um mesmo processo. Enquanto o recrutamento é uma atividade de divulgação, de chamada de atenção de incremento da entrada, e, portanto, uma atividade convidativa, a seleção é uma atividade obstativa, de escolha, de opção e decisão, de filtragem da entrada, de classificação e, portanto, restritiva.

63. O recrutamento interno estimula o aperfeiçoamento e o aumento de produtividade dos empregados. 64. A divulgação das necessidades organizacionais (vagas em aberto) por memorando ou cartazes em todos os quadros de aviso de uma organização é um exemplo de divulgação utilizada no recrutamento interno. 65. A entrevista de seleção objetiva detectar dados e informações dos candidatos a emprego, subsidiando a avaliação do processo seletivo. 66. No processo de recrutamento interno, a margem de erro na identificação dos valores, habilidades e competências do candidato é reduzida, graças ao volume de informações que a organização reúne a respeito de seus empregados. 67. O recrutamento de pessoas tem como objetivos comunicar e divulgar oportunidades de emprego e atrair candidatos para a seleção. 68. A atividade de comparar os requisitos exigidos para um cargo e .as características apresentadas por um candidato é chamada de seleção. 69. Deve ser considerada a existência de uma legislação própria de RH na atividade pública, que influencia diretamente os processos de gestão de RH, quais sejam: recrutamento e seleção, treinamento, aplicação, avaliação, manutenção e controle. Em um processo de seleção, por exemplo, enquanto a iniciativa privada dispõe de testes, entrevistas, dinâmicas de grupo e o que mais lhe convier, o serviço público tem como ferramenta principal o concurso público, sob o risco de enfrentar contestações judiciais por parte dos reprovados no processo, caso utilize outros mecanismos de seleção que possuam critérios vistos como subjetivos. Ainda que o concurso público seja eficiente para medir habilidades técnicas e teóricas, deixa muito a desejar para a constatação de habilidades comportamentais. 70. Remunerações e gratificações definidas em lei, estabilidade no emprego após aprovação em estágio probatório de três anos e impedimento de alteração do cargo que ocupa conforme o desempenho são apenas algumas das dificuldades impostas pela



legislação, ainda que a mesma tenha sido criada para proteção dos próprios servidores e da sociedade. 71. A experiência demonstra que, em muitas organizações públicas, é impossível, dadas as normas vigentes, a realização de treinamentos que não se justificam. 72. No processo de seleção de pessoas, a entrevista em que são feitas perguntas a um candidato sobre o que ele faria em dada situação é chamada entrevista (A) de rastreamento passado. (B) de avaliação estruturada. (C) de aplicação técnica. (D) situacional. (E) de descrição comportamental. Uma empresa multinacional pretende instalar-se no Brasil. Entre outras ações, necessita contratar empregados e desenvolver políticas de recursos humanos. Considerando essa situação hipotética, julgue os itens abaixo. 73. Se essa empresa desenvolve atividades que são repetitivas e que oferecem risco aos trabalhadores, basta oferecer salários elevados para motivá-los. 74. Para a contratação dos empregados para as atividades operacionais de produção, é importante que essa empresa use o apoio dos chamados headhunters. 75. A seleção externa dos empregados dessa empresa deve ocorrer posteriormente à fase de recrutamento. 76. Ao realizar o processo seletivo para determinado cargo, a empresa deverá escolher sempre o candidato com melhor formação acadêmica. 77. O uso da terceirização permitirá à empresa reduzir seu quadro fixo de empregados. 78. O objetivo principal da aplicação de um sistema de Avaliação de Desempenho é: A) punir as pessoas pelos erros. B) desenvolver os profissionais. C) fornecer apenas recompensas financeiras. D) conhecer o passado profissional do empregado. E) estimular os confrontos.

79. Avaliação de Desempenho de modo circular feita por todos os elementos que mantém alguma interação com o avaliado: chefes, colegas, pares, clientes, fornecedores, denomina-se: A) de 180°. B) avaliação para cima. C) avaliação burocrática. D) de 360°. E) avaliação participativa. 80. A Avaliação de Desempenho é importante quando traz benefícios para: A) corpo gerencial. B) a organização e para o funcionário. C) a organização e o gerente. D) avaliador. E) a área de recursos humanos. 81. A análise e descrição de um cargo deve ser um processo ordenado das tarefas ou atribuições inerentes ao mesmo, sintetizando as informações recebidas do recrutamento e da seleção. 82. A avaliação de desempenho é um poderoso instrumento para avaliar problemas de desempenho e da baixa qualidade do trabalho executado. Entretanto, não se deve esperar que avaliação de desempenho levante problemas a respeito de possíveis carências de treinamento ou de adequação da pessoa ao cargo que ocupa. 83. O empregado avaliado, o superior hierárquico, o subordinado e a equipe de trabalho são exemplos de participantes do processo de avaliação de desempenho. 84. Escalas gráficas, escolha forçada, pesquisa de campo e feedback são métodos de avaliação de desempenho. 85. No que diz respeito à avaliação de desempenho, o método de avaliação de 360 graus é inadequado para as empresas em geral, visto que o empregado é avaliado pelas diferentes pessoas com as quais mantém contato mais direto, com exceção de seu chefe imediato. 86. A avaliação de desempenho de 360 graus, muito utilizada nas empresas atuais, restringe a avaliação de desempenho do empregado a seus chefes e colegas na empresa.



87. Na avaliação de desempenho, uma das principais vantagens do método da escolha forçada é o de ele ser de simples aplicação. 88. As características de determinado indivíduo estão diretamente relacionadas ao desempenho que ele tem em sua função na organização, devendo então ser mais enfatizadas em uma avaliação de desempenho que o seu comportamento. 89. O método de escalas gráficas consiste em avaliar o desempenho ou a atuação dos indivíduos por meio de frases descritivas de determinado tipo de desempenho do empregado quanto às tarefas que lhe foram atribuídas. 90. Considere a seguinte situação hipotética. Paulo vem executando com extrema rapidez as tarefas relacionadas ao seu cargo que lhe são confiadas, e vem apresentando produtividade acima da média da equipe. Nessa situação, para adequar o cargo às características de Paulo, é correto utilizar o enriquecimento horizontal do cargo. 91. Título do cargo, sumário das atividades e responsabilidades do cargo são itens da descrição de cargos. 92. A análise e descrição de cargo é um processo ordenado das tarefas ou atribuições que sintetiza as informações recebidas da área de recrutamento e seleção. 93. A etapa da modelagem de cargo responsável por definir as responsabilidades, habilidades e capacidades do ocupante de um cargo é chamada de descrição de cargo. 94. O processo de desenho de cargo fornece importantes subsídios às atividade de recrutamento de pessoal, avaliação de desempenho e programas de higiene e segurança do trabalho. 95. Avaliação de desempenho pode ser entidade como o conjunto de atividades relacionadas à identificação, mensuração e gestão do desempenho das pessoas na organização. Na sua condução, é importante que a área de RH informe aos empregados com desempenho aquém do esperado as diferenças entre o que vêm realizando e o que se espera deles.

96. Um método moderno de avaliação de desempenho deve considerar o estabelecimento consensual de objetivos entre gerente e subordinados, o compromisso dos empregados para o alcance dos objetivos, a alocação adequada de recursos e meios necessários para a realização das tarefas e a monitoração constante dos resultados alcançados em comparação com os resultados esperados. 98. A descrição e a especificação de cargo descrevem as tarefas, os deveres e as responsabilidades dos cargos, os talentos, os conhecimentos e as habilidades necessárias ao seu desempenho e as qualidades necessárias de ocupantes para cada cargo. 99. Na avaliação de desempenho, deve-se evitar avaliar o comportamento do individuo no ambiente de trabalho, por ser uma questão tratada no âmbito disciplinar. 100. No processo de avaliação de desempenho, o fornecimento de feedback a um empregado com desempenho abaixo do esperado deve ser evitado, para que ele não fique constrangido. 101. A avaliação de desempenho, uma atribuição exclusiva da administração de RH, fornece informações para planejamento de treinamento, planejamento de carreira e promoções. 102. João, que é um empregado dedicado e competente de uma firma de computadores, tem obtido alto índice nas avaliações de desempenho aplicadas pela empresa. No entanto, no último ano, o resultado da sua avaliação sofreu forte queda, o que foi justificado pelo seu superior da seguinte forma: “seu avaliador soube da sua participação em uma briga no estádio de futebol e da acalorada discussão ocorrida no trânsito entre você e um condutor de ônibus”. Nessa situação, é correto afirmar que a avaliação de desempenho de João foi adequada pois seu avaliador levou em conta os acontecimentos mais recentes acerca do comportamento de João. 103. Desenho de cargo é a especificação do conteúdo, dos métodos e das relações de cargo, no sentido de satisfazer requisitos tecnológicos, organizacionais, sociais e pessoais do ocupante do cargo.



104. O enriquecimento vertical de cargos está embasado na adição de mais tarefas de mesmo nível de complexidade. 105. O método dos incidentes críticos para avaliação do desempenho é muito utilizado por avaliar os aspectos normais e excepcionais do desempenho. 106. A implantação de um sistema de remuneração tem como objetivo principal, A) regularizar e reduzir a subjetividade das chefias na administração salarial. B) criar condições para contratar empregados mais competentes. C) aumentar a qualidade e a produtividade da empresa. D) melhorar o clima organizacional e as relações entre os empregados. E) reduzir o custo com a mão-de-obra. 107. O processo de gestão por remuneração deve comparar os requisitos que um cargo exige de seu ocupante com o perfil que um candidato deve apresentar para aquele cargo. 108. A remuneração depende de inúmeros fatores e provoca forte impacto nas pessoas e nas organizações. Na composição dos salários, deve-se considerar fatores internos e externos. Um exemplo de fator interno é o grau de competitividade da organização. 109. Nas empresas atuais, especialmente as de grande porte, não cabe à área de recursos humanos estabelecer as políticas de remuneração da empresa, responsabilidade essa que cabe aos gerentes de cada área da empresa, sem interferência do setor de recursos humanos.

110. A qualidade de uma organização é determinada em grande parte pela competência das pessoas que ela emprega. Assim sendo, diante das novas demandas por recursos humanos advindas da automação dos negócios, a gestão de pessoas deve: (A) focar as rotinas de manutenção de um contrato de trabalho: recrutamento, seleção, remuneração, planos de cargos e salários, benefícios, entre outros. (B) transformar as rotinas de pessoal na parte mais importante da relação contratual indivíduo-organização, para contribuir com o

processo de confiança e credibilidade da empresa. (C) ser vista como a gestão de uma relação com pessoas com as quais não se mantém mera relação contratual, e sim, uma parceria, um processo contínuo de compartilhamento de responsabilidades. (D) ser a única responsável pela aquisição e manutenção dos recursos da força de trabalho, sendo preciso, para tanto, reforçar a visão da gestão fortemente baseada na divisão funcional e na concepção dos empregados como recursos. (E) atribuir ao gerente de cada equipe, como um líder autêntico, a missão de ajudar a construir a competência e a motivação de seu grupo, fazendo, com que o Departamento de Recursos Humanos perca a sua finalidade e a sua posição na organização. 111. O responsável pela seleção de cinco novos assistentes para a implementação de um processo escolhe,como mecanismo de seleção, a entrevista estruturada, partindo da premissa de que ela é mais confiável porque: (A) se limita a perguntas relevantes que funcionam como previsores eficazes de desempenho e melhoram a confiabilidade do processo de entrevistar. (B) permite a identificação da capacidade do candidato de resolver problemas e é especialmente válida para determinar a inteligência, o nível de motivação e as habilidades do candidato. (C) permite verificar como o candidato reagirá sob pressão, a sua tendenciosidade diante de informações valiosas e os seus estereótipos. (D) permite que se criem perguntas à medida que a entrevista se desenvolve, gerando uma conversação amistosa que favorece o compartilhamento de ideias e atitudes com o candidato. (E) dá uma oportunidade a maiores discernimentos quanto às diferenças entre os candidatos, permitindo que as informações negativas não recebam um peso indevidamente alto. 112. Um dos desafios da Gestão de Pessoas estratégica diz respeito ao gerenciamento do binômio qualidade de vida versus quantidade de vida. A quantidade de vida é o grau em que prevalecem valores como afirmação, aquisição de dinheiro e bens materiais e concorrência. A qualidade de vida é o grau em que as pessoas valorizam os relacionamentos e



mostram sensibilidade e preocupação com o bem-estar dos outros. A respeito da qualidade de vida no trabalho, analise as afirmações a seguir. I - Em geral, os esforços para melhorar a qualidade de vida no trabalho procuram tornar os cargos mais produtivos e satisfatórios. II - Embora sejam usadas muitas técnicas diferentes sob o título qualidade de vida no trabalho, a maioria delas acarreta a reformulação dos cargos. III - Cargos altamente especializados, nos quais não há uma necessidade de identificação com as tarefas, proporcionam níveis mais elevados de qualidade de vida no trabalho. IV - Quando as tarefas são agrupadas, de modo que os empregados sintam que estão fazendo uma contribuição identificável, a qualidade de vida no trabalho pode aumentar de modo significativo. V - Os projetos de cargo que logram êxito consideram os elementos comportamentais para que os trabalhadores tenham uma alta qualidade de vida no trabalho. São corretas APENAS as afirmações (A) I e II. (B) I, III e V. (C) I, II, IV e V. (D) II, III e V. (E) III e IV.

113. As empresas estão se transformando em organizações educadoras e desenvolvendo a educação corporativa em virtude de (A) novas exigências impostas pelas relações trabalhistas. (B) novas tecnologias de ensino a distância e de tecnologia da informação. (C) necessidade de um local em que todos os funcionários possam ser treinados. (D) emergência da organização hierárquica, enxuta e flexível. (E) mudança fundamental no mercado da educação global. 114. Pretende-se desenhar um novo plano de carreira para uma empresa, como uma alternativa à visão tradicional, em que as oportunidades profissionais são definidas por meio de cargos e salários engessados e muitas vezes excessivamente detalhados, e o crescimento dos indivíduos se dá mais pelo tempo de serviço do que pelo seu potencial ou pelo seu nível de contribuição. Esse plano que visa a desenvolver uma carreira moderna deve ter:

(A) cargos definidos de modo específico, incorporando uma gama restrita de competências essenciais que preservam o conhecimento organizacional por meio de uma mescla de práticas de recrutamentos interno e externo para as oportunidades oferecidas. (B) integração com os demais programas de Recursos Humanos: avaliação, treinamento e recrutamento interno, possibilitando o desenvolvimento do profissional e, consequentemente, sua melhor integração na empresa. (C) visão do cargo e não da pessoa para que se mantenham as oportunidades de crescimento horizontal, ou seja, as oportunidades oferecidas para que os indivíduos possam expandir as suas experiências, suas competências e, consequentemente, sua empregabilidade no mercado de trabalho. (D) confidencialidade do próprio plano, das faixas salariais, das descrições de cargos e das trajetórias de carreira para facilitar as possibilidades de ascensão profissional, as oportunidades e os critérios para o crescimento na organização. (E) concepção de crescimento em termos de status na organização e em termos de remuneração, singularmente para aqueles que possuem o perfil para assumir posições gerenciais. 115. Apesar da necessidade de imparcialidade e objetividade no processo de avaliação de desempenho organizacional, percebe-se que a cultura paternalista faz com que avaliadores, às vezes, favoreçam pessoas 1. de que gostam, independente da sua competência profissional e de seus resultados; 2. que vinham apresentando maus desempenhos, mas que, perto do período da avaliação, “mostraram serviço”. Esse erro de propensão, causado em geral porque os avaliadores não conseguem ficar emocionalmente desligados, pode ser qualificado, nos exemplos acima, respectivamente, como (A) preconceito pessoal e propensão a rigor. (B) propensão de complacência e erro de tendência central. (C) propensão de complacência e efeito recenticidade. (D) efeito halo e erro de tendência central. (E) efeito halo e efeito recenticidade. 116. Para escolher como será feita a avaliação de desempenho de uma organização, foram



propostos cinco possíveis métodos, abaixo relacionados. Qual o método proposto que está INCORRETAMENTE explicado? (A) Escalas gráficas - é simples, permite uma visão integrada e resumida dos fatores de avaliação, mas não permite flexibilidade ao avaliador, que deve se ajustar ao instrumento, e não este às características do avaliado. (B) Escolha forçada - consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio de frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho individual, proporcionando resultados confiáveis e isentos de influências subjetivas e pessoais, mas de aplicação complexa, pois exige preparo prévio dos avaliadores. (C) Pesquisa de campo - baseia-se em entrevistas de um especialista em avaliação com o superior imediato, e permite, além de um diagnóstico do desempenho do empregado, a possibilidade de planejar com este superior seu desenvolvimento no cargo e na organização, mas tem um custo operacional elevado. (D) Incidentes críticos - não se preocupa com características do comportamento humano situadas dentro do campo da normalidade, registrando os fatos excepcionalmente positivos que devem ser realçados e mais utilizados no desempenho dos indivíduos, e os excepcionalmente negativos que devem ser corrigidos e eliminados. (E) Comparação aos pares - é um processo simples e pouco eficiente, que compara dois a dois empregados de cada vez, permitindo o registro daquele que é considerado melhor quanto ao desempenho. 117. Entre as múltiplas aplicações tradicionais do sistema de informação de RH está a disciplina, condição por que as pessoas se conduzem de acordo com as regras e procedimentos de um comportamento aceitável pela organização. No que diz respeito ao processo disciplinar, qual das ações a seguir é INCORRETA? (A) A ação disciplinar deve ser imediata, consistente, pessoal e informativa. (B) A ação disciplinar deve ser progressiva. (C) A ação corretiva deve ser preferida à ação punitiva. (D) A punição deve ser a ação final e última de qualquer ação disciplinar. (E) Toda ação disciplinar deve variar de acordo com a situação.

118. Um profissional tem que executar uma tarefa na qual o mais importante é a precisão, com o mínimo de mensagens e um grupo de cinco pessoas. Ele pode escolher entre três tipos de redes formais de comunicação: em forma de roda, de cadeia e de círculo (todos os canais). Qual deve ser a escolhida e por quê? (A) Roda - experiências demonstraram que grupos de indivíduos colocados dessa forma, ao cabo de alguns poucos ensaios, resolveram os problemas de maneira mais ordenada e rápida do que no círculo e na cadeia. (B) Círculo - indicado porque envolve velocidade e clareza de organização, visto que a roda e a cadeia, por serem altamente rotineiras e de caráter centralizado, em geral, não funcionam. (C) Círculo - experiências demonstraram que nesta rede formal as mensagens são mais rapidamente aceitas do que na roda ou na cadeia. (D) Cadeia - mais indicada para a satisfação dos membros, facilita a emergência de um líder e permite que todos os membros do grupo se comuniquem ativamente uns com os outros. (E) Cadeia - indicada porque segue rigidamente a cadeia formal de comando, diferente do tipo roda que depende do líder para agir, e do círculo, em que todos os membros do grupo têm liberdade para contribuir. 119. Com o objetivo de controlar a alocação de recursos da área administrativa da organização, João tem que comunicar aos seus funcionários que a organização está tendo problemas financeiros. Para tanto, ele deve (A) utilizar a comunicação oral, que é o método básico de comunicação mais recomendado quando se quer abordar um maior número de receptores com baixa probabilidade de distorções potenciais. (B) utilizar a comunicação não verbal associada à linguagem corporal, que favorece a compreensão do significado literal do que é transmitido por um emissor. (C) desenvolver um modelo de comunicação paralinguística em que, através da entonação verbal, ele pode mudar o significado da mensagem segundo o contexto e a posição hierárquica do receptor. (D) escrever um memorando em que, de forma tangível e verificável, tanto para o emissor quanto para o receptor, seria possível o registro da mensagem que foi cuidadosamente redigida.



(E) estabelecer um modelo de filtragem permitindo que os receptores do processo de comunicação vejam e escutem seletivamente, com base nas suas necessidades, motivações e características pessoais. 120. Analise as proposições a seguir, referentes a clima organizacional. I - O clima organizacional reflete o espírito das pessoas da organização, como elas se relacionam entre si e com a organização, como administram seus conflitos, como lidam com seus temores e percepções nos diversos momentos por que passa a organização. II - Os respondentes de uma pesquisa de clima organizacional realizam uma sequência de operações bastante complexa – perceber-interpretar-descrever o que veem na empresa – de forma inteiramente consciente, mesmo que se saiba que grande parte da realidade é de fato percebida de forma não consciente e que, mesmo assim, influencia nosso comportamento. III - O clima organizacional não é gerado apenas pelo que as pessoas sentem e pensam, mas também confirmado pelo que as pessoas correspondentemente fazem e, desse modo, é algo que vai das predisposições internas e profundas do indivíduo (valores) às suas manifestações pessoais observáveis (atitudes e comportamentos). IV - O clima é uma característica estanque de uma organização, determinado pela influência de elementos internos como mudanças no corpo diretivo, programas de demissão, benefícios oferecidos, relações chefe subordinado, e externos, como globalização da economia, pacotes econômicos governamentais, desemprego. São corretas APENAS as proposições (A) I e II. (B) I, II e III. (C) I, II e IV. (D) I, III e IV. (E) III e IV. 121. Todo grupo de trabalho pode ser transformado em uma equipe? (A) Sim, já que se sabe que grupo de trabalho e equipe são a mesma coisa: um grupo de pessoas que precisam trabalhar de forma colaborativa para atingir

resultados, por meio de um programa educacional permanente. (B) Não, porque é impossível vencer as resistências e as crenças não testadas dos integrantes do grupo, que devem estar dispostos a produzir um trabalho em equipe e, ao mesmo tempo, estar comprometidos com os resultados. (C) Somente no caso em que seus membros sejam pessoas com habilidades iguais e consigam chegar a um grau de profundo comprometimento com o crescimento pessoal de cada um e com o sucesso deles mesmos e dos outros. (D) Nem sempre, apenas em situações em que há um grupo altamente coeso, já que, nesse caso, os seus membros se identificam fortemente com o grupo. (E) Nem sempre, já que para o grupo se tornar uma equipe é necessário existirem características especiais em termos de afinidade, sentido de missão e trabalho cooperativo.

Julgue os itens a seguir, acerca da cultura organizacional. 122. A cultura organizacional existente no Ministério das Comunicações é a mesma dos demais órgãos públicos brasileiros, em suas três esferas: federal, estadual e municipal. 123. A análise da cultura organizacional é vislumbrada efetivamente nas normas formais e escritas existentes na organização. 124. Um servidor que marcou a história do Ministério, sendo citado como exemplo e modelo a ser seguido pelos novos ingressantes, deve ser entendido como exemplo de artefato da cultura organizacional. 125. As culturas organizacionais caracterizam-se mais conservadoras ou mais flexíveis, dependendo da receptividade à mudança de seus valores e de suas pressuposições básicas. 126. O discurso adotado pelos chefes reflete facilmente a cultura organizacional vigente. 127. A sobrevivência e o crescimento da organização dependem da manutenção intocada de sua cultura organizacional, de modo a fazer frente às mudanças do ambiente externo.



128. A cultura organizacional é um dos fatores determinantes do clima organizacional. 129. Várias formas de aprendizagem, por exemplo: rituais, cerimônias, histórias e mesmo a linguagem utilizada na organização, são utilizadas para que a cultura organizacional seja assimilada pelos novos servidores.

130. A respeito de motivação, liderança e desempenho, assinale a opção incorreta. a) A liderança orientada para a tarefa, na qual o poder decisório se concentra no líder, de perfil autocrático, é considerado o estilo de liderança mais adequado de forma geral. b) Necessidades não atendidas resultam em frustração. Apatia, depressão, agressão, procura de outro local para trabalhar são comportamentos resultantes do estado de frustração. c) A motivação para o trabalho depende de estímulos do ambiente e das necessidades, interesses e valores das pessoas. d) A liderança situacional depende do comportamento do líder, das características dos funcionários, da natureza das tarefas e das pressões presentes na organização. e) Desenvolver a competência da

comunicação deve ser um objetivo básico dos

administradores de organizações e das

pessoas de forma geral.

A respeito do assunto abordado no fragmento de texto acima, julgue os itens a seguir. 131. Para evitar distorções na recepção da mensagem e impedimentos à sua transmissão, deve-se evitar a ocorrência de fatos geradores de ruídos e de interferências na comunicação. 132. Autocrítica e revisão das próprias mensagens, apresentação clara das idéias, estruturação lógica da mensagem, seleção da forma mais elaborada e da linguagem mais sofisticada para a mensagem são meios para melhorar a comunicação de forma geral. 133. O encaminhamento de dúvidas ao emissor de uma mensagem a respeito do seu conteúdo é uma forma de feedback. 134. A comunicação organizacional, por estar embasada em padrões de escrita e estruturas preestabelecidas de mensagem,

independe da qualidade da comunicação pessoal. 135. A tarefa de dirigir está diretamente

relacionada com a interface entre as pessoas

dentro de uma organização, quer sejam

superiores, quer sejam subordinadas, quer

sejam pares.

Acerca do assunto abordado no texto acima, assinale a opção incorreta. a) Perda de controle, excesso de conflitos, perda de autoridade e responsabilidades negligenciadas são indicativos de problemas de direção. b) Empowerment não pode ser considerado como simples delegação, pois pressupõe adicionalmente a criação ou o fortalecimento do poder para atuar das pessoas que receberam as novas responsabilidades. c) Amplitude de controle consiste na quantidade de subordinados que podem ser administrados por uma pessoa. A amplitude ideal de controle depende apenas da quantidade de subordinados e de chefes. d) Segundo as modernas visões de controle, o controle da estratégia deve considerar se a estratégia está sendo implementada conforme estabelecido e se os resultados obtidos estão de acordo com o esperado. Julgue os itens a respeito das características da liderança contemporânea. 136. Baseia-se na autoridade do cargo. 137. Baseia-se na supervisão. 138. Baseia-se na capacidade do líder em conduzir a equipe na direção de objetivos preestabelecidos. 139. Baseia-se na participação. 140. Baseia-se na capacidade do líder de construir uma visão compartilhada.

Nas organizações podem ser encontrados diferentes estilos de liderança, desde o modelo autocrático até o modelo democrático. Indique se as características a



seguir são verdadeiras (V) ou falsas (F). Em seguida assinale a opção correta. 141. O modelo democrático de liderança caracteriza-se por ordens vindas de cima para baixo. 142. O modelo autocrático de liderança caracteriza-se pela centralização das decisões na cúpula da organização. 143. O modelo democrático de liderança caracterlza-se pela participação dos empregados nas decisões da organização. 144. O modelo autocrático de liderança caracteriza-se pela institucionalização do processo representativo.

145. As teorias sobre estilos de liderança estudam estilos de comportamento do líder em relação aos seus subordinados. A principal teoria que explica liderança sem se preocupar com características de personalidade é a que se refere a três estilos de liderança, a saber: a) dominante, consultiva e lalssez-falre', b) autocrática, liberal e democrática; c) autocrática, democrática e circunstancial; d) liberal, moderadora e coercitiva. 146. Nas organizações, usualmente os gerentes são agrupados em três níveis hierárquicos principais: supervisores, gerentes intermediários e executivos. Os supervisores e os gerentes intermediários: a) são usualnpente denominados superintendentes e diretores, respectivamente; b) chefiam grupos de funcionários operacionais e coordenam as atividades dos departamentos, respectivamente; c) coordenam as atividades dos departamentos e chefiam grupos de funcionários operacionais, respectivamente; d) são os ocupantes dos cargos mais elevados

da hierarquia e são os responsáveis diretos

pelo fornecimento de produtos ou serviços aos

clientes, respectivamente.

147. O poder e a cultura são variáveis-chave em qualquer organização. Diversos estudos mostram que as estruturas de mando e de valores se reproduzem cotidianamente sobre os comandados e sem que estes percebam através:

a) da hierarquia dos cargos; b) das regras; c) dos grupos informais; d) da imposição do consenso pela chefia; e) das modernas tecnologlas de informação. 148. Julgue os itens sobre motivação. a) A motivação é uma função mais da expectativa de satisfação de uma necessidade do que de sua satisfação propriamente dita. b) A teoria das necessidades humanas de Maslow é hierárquica porque prevê diferentes tratamentos motivacionais para diferentes escalões hierárquicos. c) Abordagens contemporâneas de motivação enfatizam o fator sensibilidade dos gerentes motivadores para perceber necessidades específicas. . d) Fatores higiénicos e motivacionais, na nomenclatura de Herzberg estão relacionados à segurança do trabalho. e) A teoria da expectância baseía-se na relação desempenho-recompensa. Estão corretos os itens: a) a - b - c; b) a-b-d; c) a - c - e; d) b-d-e; e) c - d - e. 149. (ESAF) As teorias acerca da motivação dos empregados para o trabalho são o resultado de inúmeras pesquisas desenvolvidas desde o início deste século. Em relação a essas teorias, julgue os seguintes itens. ( ) Segundo Herzberg, o estímulo externo que atua sobre o Indivíduo e o compele a agir é o mais eficaz e, na maioria das vezes, o único fator motivadonal. ( ) A satisfação das necessidades básicas não motiva o ser humano para o trabalho, mas a não-satisfação dessas necessidades constitui-se em fontes de insatisfação. ( ) Embora a motivação humana se caracterize pela satisfação das necessidades básicas, ela é orientada diretamente para a realização de determinados objetivos desejá-veis ou positivos ou, ainda, para evitar consequências indesejáveis ou negativas. ( ) Na medida em que o indivíduo alcança um nível de subsistência adequado e que crescem suas necessidades motlvacionais, maior deve ser a estrutura de controle e supervisão da organização, de modo a obter desse indivíduo



o devido esforço para que sejam alcançados ,bs objetivos organizacionais, e não os seus próprios objetivos. ( ) As organizações, para alcançarem um alto nível de efetividade, devem administrar eficazmente suas três características universais: os objetivos, as pessoas que as compõem e as estruturas hierárquicas. a) C-C-C-E-E. b) E-C-E-C-E. c) C-E-C-C-.E. d) E-C-E-E-C. e) C-C-E-C-C. 150. O desempenho na realização de qualquer tipo de tarefa é influenciado por forças chamadas motivos, as quais produzem a motivação. Podemos citar como exemplos de motivos internos: a) Discurso de exortação feito por líder político. b) Valores e habilidades das pessoas. c) Desafio proposto pelo gerente de vendas. d) Escala de progressão salarial. e) Perspectiva de receber gratificações. 151. (Cespe / Ministério das Comunicações) A gestão de recursos humanos tem por objetivo conquistar e manter as pessoas na organização, trabalhando e dando o máximo de si, com uma atitude positiva e favorável. 152. (Cespe / Sebrae 2008) Os subsistemas de gestão de pessoas devem ter foco funcional, sendo cada área fundamentalmente responsável pela sua parte no processo. (Cespe / Inmetro 2007) Acerca dos sistemas de informações gerenciais, julgue os itens a seguir. 153. Informação é o produto da análise dos dados existentes na empresa, devidamente registrados, classificados, organizados,relacionados e interpretados em um determinado contexto, para transmitir conhecimento e permitir a tomada de decisão de forma otimizada. 154. Um executivo não precisa saber como funciona um sistema de informações gerenciais, mas apenas, como usá-lo. 155. (Cespe / TJPA) Os recrutamentos interno e externo não devem ser realizados em concomitância, pois a adoção do recrutamento

externo isoladamente gera motivação dos empregados para se desempenharem melhor, aumentando também o comprometimento. 156. (Cespe / PMRB) O alto índice de rotatividade na força de trabalho de uma organização é um indicativo de que as técnicas utilizadas para o recrutamento de pessoal estão adequadas. 157. (Cespe – HFA) Um método moderno de avaliação de desempenho deve considerar o estabelecimento consensual de objetivos entre gerentes e subordinados, o compromisso dos empregados para o alcance dos objetivos, a alocação adequada de recursos e meios necessários para a realização das tarefas e a monitoração constante dos resultados alcançados em comparação com os resultados esperados. 158. (Cespe – Inmetro) No setor público, a avaliação do desempenho tem por objetivo precípuo a identificação de servidores com rendimento abaixo do esperado, caso em que deverá ser instaurado processo de demissão. 159. (Cespe / Anvisa) O relacionamento indivíduo organização é marcado por trocas e reciprocidades. Percepções individuais favoráveis acerca da reciprocidade do relacionamento indivíduo-organização estão associadas positivamente a satisfação e comprometimento afetivo no trabalho. 160. (Cespe/IEMA) A construção de equipes tem por objetivo forçar os membros dessas equipes a conviver com pessoas de outros departamentos, de forma a se criar um modo unificado de funcionamento para a organização. (Cespe / Fundac) A força de trabalho de uma organização é constituída pela existência de uma variedade de pessoas com diferentes características, o que pode levar a conflitos nas relações de trabalho. A respeito desse assunto, julgue as afirmativas abaixo. 161. Uma interferência deliberada sobre a tentativa de uma outra pessoa alcançar os seus objetivos é fator determinante nas situações de conflito interpessoal. 162. Uma grande interdependência entre os grupos de trabalho pode possibilitar que um



prejudique o trabalho do outro, o que seria um fator gerador de conflito. 163. Conflitos profissionais não geram qualquer ganho positivo para a organização. 164. (Cespe / TJRR) Treinamento e desenvolvimento são preocupações constantes dos gestores de pessoas. Treinamento é o conjunto de atividades voltado à educação e orientação para a carreira futura do funcionário. 165. (Cespe / HCGV) A etapa de avaliação de treinamento permite que todo o sistema seja retroalimentado e, eventualmente, os problemas sejam corrigidos. 166. (Cespe / Anatel) A teoria da liderança situacional procura definir qual estilo de liderança se ajusta melhor a cada situação organizacional. Para atingir-se esse propósito, deve-se, preliminarmente, diagnosticar a situação existente. 167. (Cespe / Terracap) Com relação a liderança situacional, de Hersey e Blanchard, é correto afirmar que são enfatizados especialmente os seguidores. 168. (Cespe / INSS) A liderança exercida em decorrência de qualidades natas do líder é denominada liderança liberal. (Cespe / INCA) Acerca da motivação, julgue os próximos itens. 169. A teoria motivacional da equidade reconhece que os indivíduos julgam a quantidade absoluta de suas recompensas organizacionais, não só pelos seus esforços, mas também pela recompensa obtida pelos outros em face dos insumos por eles empregados. 170. Considere que um gestor de pesquisas de determinado órgão governamental da área de saúde, em vez de se esforçar para solucionar problemas e definir novas metas mais desafiadoras, idealiza ser influente e controlar os outros integrantes da sua unidade. A sua preferência é atuar em situações competitivas voltadas para o status, e ele se preocupa mais com o prestígio decorrente dos resultados e da influência sobre os outros. Com base na teoria das necessidades de McClelland, esse

indivíduo possui a necessidade de afiliação como a mais preponderante. 171. A motivação de um indivíduo inserido em uma organização tem relação direta com a intensidade de esforços que ele emprega, por isso indivíduos motivados geram resultados favoráveis para a organização. 172. A motivação de um indivíduo inserido em uma organização tem relação direta com a intensidade de esforços que ele emprega, por isso indivíduos motivados geram resultados favoráveis para a organização. (Cespe / Detran ) Julgue os itens a seguir, acerca de motivação e satisfação no trabalho. 173. Políticas da empresa, salários e condições de trabalho são fatores higiênicos ou de satisfação no trabalho. Esses pressupostos estão de acordo com a teoria desenvolvida por McGregor, denominada teoria Y. 174. Valência, na teoria da expectância de Vroom, está relacionada à força de atração de um resultado almejado por um indivíduo. 175. Na abordagem motivacional de estabelecimento de metas, há um ciclo motivacional que inclui valores pessoais, as próprias metas, os feedbacks provenientes da auto-avaliação e da avaliação de gerencial e o desempenho das ações relacionadas às metas. 176. (Cespe/Anvisa) Em uma organização, coexistem múltiplas culturas. Quando os valores de determinadas unidades organizacionais são distintos dos valores dominantes na organização, ocorre uma dinâmica organizacional denominada contracultura. 177. (Cespe/Anvisa) Os comportamentos dos fundadores ou pioneiros são essenciais na formação e consolidação da cultura organizacional. Eles tentam desenvolver uma visão compartilhada pelos membros a respeito da organização e uma estratégia para o empreendimento. 178. (Cespe/ANA) Clima organizacional está ligado, diretamente, à maneira como o colaborador percebe a organização, com a sua cultura, suas normas, seus usos e costumes,



como ele interpreta todos esses pontos e como reage, positiva ou negativamente, a essa interpretação. 179. (Cespe/ANA) São benefícios da pesquisa de clima organizacional a potencialização de propulsores, o balizamento de programas de treinamento, a obtenção de sinergia dos colaboradores e de sinergia das lideranças. 180. (Cespe/ANA) São três as dimensões básicas para investigações sobre clima organizacional: dimensão psicológica, dimensão organizacional e dimensão formal. 181. (Cespe/TCU) O clima organizacional adequado é em grande parte responsabilidade do estilo de liderança do gestor, embora dimensões extra-organizacionais, ocupacionais e individuais também sejam relevantes. (Cespe / INCA) Apesar da necessidade de mudança na cultura de vários órgãos, a legislação em vigor já permite a incorporação de alguns parâmetros da gestão por competências em instituições públicas. A partir dessa afirmação, julgue os próximos itens. 182. As técnicas de implantação da gestão por competências no setor privado não podem ser transportadas diretamente para o setor público, pois necessitam adequar-se às particularidades da gestão pública. 183. A gestão por competências pressupõe maior autonomia para o indivíduo, o que dificulta a sua aplicação no setor público, tendo em vista a rigidez organizacional própria desse setor. 184. Os resultados esperados da gestão por competências são diferentes para o setor público e o privado, pois o setor privado visa à aprendizagem e ao desenvolvimento de competências organizacionais; e o setor público visa à aprendizagem e ao desenvolvimento de competências individuais. 185. Na gestão por competências os indivíduos que ocupam o mesmo cargo devem possuir remunerações iguais, independentemente de suas características e habilidades individuais. 186. (Cespe / Inmetro) Na gestão por competências, pode ocorrer a captação pela seleção externa de competências e sua integração ao ambiente organizacional, podendo ocorrer tanto pelo recrutamento e

pela seleção, no nível individual, e no meio organizacional, por meio de alianças estratégicas. (Cespe/ANA) Em relação à gestão por competências, julgue os próximos itens. 187. Competência corresponde a adquirir, usar, mobilizar, integrar, desenvolver e transferir conhecimentos, recursos, habilidades e experiências que agreguem valor à organização e valor social ao indivíduo. 188. A gestão por competências, por ser considerada ultrapassada pelas modernas técnicas de gestão, caiu em desuso nas organizações do conhecimento, tendo sido substituída pela gestão por objetivos e processos. 189. É consensual entre os diversos autores a noção de que as competências individuais não formam a base das competências organizacionais e que a aprendizagem não é capaz de promover o desenvolvimento das mesmas. 190. Gestão por competências, muito mais do que uma forma de administrar, é uma filosofia de desenvolvimento de talentos nas empresas. Por meio dela é possível orientar as ações das pessoas no intuito de se construir uma organização eficaz, ou seja, aquela que atinge as suas metas e os seus objetivos traçados. 191. (Cespe / MPS) O modelo de gestão por competências é considerado um fator motivacional, já que incentiva o desenvolvimento profissional dos colaboradores. 192. (Cespe / MPS) Uma das vantagens da gestão por competências é a possibilidade de se trabalhar com os recursos humanos estratégicos. (Cespe/INSS 2008) Acerca de gestão de competências, julgue os itens seguintes. 193. As competências humanas ou profissionais podem ser entendidas como combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional.



194. A identificação das competências já existentes na organização é um processo sofisticado, não se valendo para isso de instrumentos como a avaliação de desempenho. 195. O desenvolvimento de competências serve de pilar para a busca da manutenção de desempenhos e perpetuação, nos mesmos moldes, do modelo organizacional. 196. A transferência e a consolidação de competências ocorrem independentemente do relacionamento com outras pessoas. 197. As core competences, ou competências essenciais da organização, são responsáveis pela atuação da empresa no mercado, estimulando a construção de um diferencial competitivo baseado nas especialidades e especificidades de cada organização. 198. A definição das competências essenciais da organização garante que a empresa se torne mais competitiva. 199. (Cespe/INMETRO) O mapeamento de competências possibilita a identificação das competências institucionais e individuais instaladas na empresa, bem como a definição das competências pessoais necessárias para se concretizarem as estratégias e metas corporativas. 200. (Cespe/INMETRO) Instrumento amplamente utilizado no setor privado, a gestão por competências não se inclui entre as técnicas de gerenciamento de recursos humanos praticadas no setor público. 201. (Cespe/Anvisa) A gestão de competências nas organizações pressupõe o adequado mapeamento de conhecimentos, habilidades e atitudes, individuais e organizacionais. 202. (Cespe/Anvisa) Autores modernos do tema gestão de competências, como Prahalad e Hamel, partem da premissa de que a competência ou o desempenho individual exercem influência na competência ou desempenho da organização, não sendo influenciados pelo desempenho organizacional. 203. (Cespe / ANA) As competências podem ser definidas a partir de conhecimentos, habilidades e atitudes dos funcionários e,

também, como produto de três fatores: saber fazer, querer fazer e poder fazer. 204. (Cespe / STF) O desempenho competente no trabalho depende de complexas relações entre características do indivíduo: conhecimentos, habilidades e atitudes — saber fazer e saber ser —, motivação — querer fazer — e de condições ambientais externas de suporte organizacional — poder fazer. 205. (CESPE/TJ-AP) O desenvolvimento de competências e habilidades individuais pode melhorar o desempenho organizacional. (CESPE/Anvisa 2004) Na década passada começou a tomar forma um modelo estruturado de gestão de pessoas que tem como peculiaridade considerar a participação dos funcionários como sendo essencial para que a empresa implemente sua estratégia e crie vantagem competitiva (Lawler III, 1998: 12). Esse é o chamado Modelo de Gestão por Competências, que é uma tendência apontada na gestão de pessoas para os próximos dez anos e à qual 33 % das empresas participantes da Pesquisa RH2010 já se adaptaram. Caderno de Pesquisas em Administração. São Paulo, v. 8, n.º 4, out./dez./2001, p.16 (com adaptações). Considerando o tema abordado no texto acima, julgue os itens subseqüentes. 206. Na acepção atual vinculada à gestão por competências, o significado de competência está associado a características individuais observáveis capazes de predizer ou causar desempenho superior ou efetivo no trabalho ou em outra situação de vida. 207. A implantação de um modelo de gestão por competências tem características botton-up, pois é pela emersão das competências individuais que se formam as competências organizacionais e, conseqüentemente, o mapa estratégico da organização. 208. No que se refere às competências humanas, o conceito deriva da tríade denominada CHA (controle, hábitos e antecedentes). 209. No modelo de gestão por competências, percebe-se uma tendência de redução da oferta de treinamento pelo processo formal e



pontual, do tipo cardápio, em favor da prática de se incentivar o despertar constante das necessidades de autodesenvolvimento e da aplicação de técnicas de aprendizado no local de trabalho (on the job). (Cespe/TCU) Considerando que as organizações têm focado importante atenção no gerenciamento das competências dos funcionários, julgue os próximos itens. 210. Um indivíduo competente é aquele que sabe agir de forma responsável, que mobiliza, integra, transfere conhecimentos, recursos e habilidades, para agregar valor econômico à organização. 211. (Cespe / TCU) Buscando-se gerar resultados, por intermédio de pessoas, discute-se muito o conceito de competência, que, atualmente, é adotado na gestão por competências e contempla dimensões que foram bastante enfatizadas na abordagem humanista em seu estudo da organização informal, como, por exemplo: os padrões de relações e atitudes. (Cespe / TCU) Considerando que o mapeamento de competências tem sido uma iniciativa presente nas organizações públicas, julgue os itens subseqüentes. 212. Um dos objetivos do mapeamento de competências é identificar o gap, ou lacuna, de competências, ou seja, identificar a discrepância entre as competências necessárias para concretizar a estratégia corporativa e as competências internas existentes na organização. 213. Entre as estratégias que podem ser utilizadas para identificar as competências organizacionais e humanas, incluem-se a pesquisa documental, a coleta de dados com pessoas-chave da organização, as entrevistas, a observação, os grupos focais e o questionário estruturado. 214. (Cespe / Ipea) A remuneração por competência objetiva relacionar a remuneração às exigências do cargo. 215. (Cespe/TST) Alguns teóricos da área em questão definem competência como a capacidade do funcionário de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e serviços.

216. (Cespe/TST) A gestão por competências é um instrumento de gestão de pessoas que orienta o desenvolvimento das competências necessárias para os profissionais de uma empresa. Sua elaboração é norteada pelo direcionamento operacional dado pelo corpo de funcionários da organização. 217. (Cespe/INSS) As empresas que têm sistemas de gestão de pessoas por competências definem níveis de complexidade para cada uma das competências requeridas. 218. (Cespe/INSS) As competências traduzem a forma de contribuição das pessoas para as organizações interagirem com seu ambiente. 219. (Cespe/INMETRO) A gestão por competências consiste em atividades sistematizadas que permitem definir e desenvolver competências profissionais desejáveis à organização. 220. (Cespe/ANA) O alinhamento da área de gestão de pessoas com as metas e os objetivos estratégicos da organização é preceito fundamental para a gestão por competências. 221. (Cespe/ ANS) Para uma das correntes teóricas da administração, a gestão por competências, no nível macro, é um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos e gerenciais difíceis de serem imitados pela concorrência, gerando valor distintivo e vantagem competitiva para a organização. 222. (Cespe/Serpro) Discrepâncias de desempenho ou lacunas nas competências individuais são devidas a variáveis que incluem, entre outras, falta de conhecimentos, habilidades e(ou) atitudes, desmotivação do empregado e(ou) falta de condições ou suporte da organização ao desempenho no trabalho. 223. (Cespe/Sebrae)Segundo os conceitos modernos de gestão por competências, formação superior em administração, domínio da língua inglesa e conhecimento avançado em informática caracterizam completamente as competências individuais de um empregado. (Cespe / Sespa ) Um programa de capacitação profissional, para que possa ser elaborado de forma eficaz, pressupõe a realização de um



mapeamento fundamental de competências, organizacionais e individuais, no intuito de que os projetos de treinamento e desenvolvimento, de fato, sejam pertinentes e contribuam para que objetivos organizacionais sejam alcançados. No que concerne ao mapeamento de competências e ao planejamento do programa de capacitação, julgue os itens a seguir. 224. O mapeamento de competências é iniciado com a identificação das reais causas dos problemas de desempenho, as quais necessariamente decorrem de lacunas de conhecimentos, habilidades ou atitudes. 225. Se o mapeamento de competências indicar que a motivação baixa dos indivíduos ou a existência de barreiras organizacionais são os fatores responsáveis pelo mau desempenho, o programa de capacitação deverá ser desenvolvido e implementado o mais rápido possível. 226. O mapeamento de competências organizacionais é de suma importância para que os programas de capacitação sejam posteriormente alinhados à estratégia e ao negócio organizacional. 227. A inter-relação crescente dos papéis organizacionais, em decorrência da complexidade das tarefas, impossibilita qualquer tentativa de se executar eficazmente um mapeamento de competências individuais. 228. (Cespe / ANS) A ênfase da gestão de competência está em transformar os empregados em profissionais altamente capacitados por meio do desenvolvimento de suas habilidades conceituais sobre o cargo que ocupa. 229. As competências básicas são aquelas entendidas como as essenciais para o desempenho de uma atividade. Portanto, a busca pela agregação de novas competências via captação de empregados ou treinamento dos já efetivos, por exemplo, inviabiliza a gestão de competências pois leva a organização a gastar recursos sem a contrapartida da obtenção de satisfação das necessidades reais desta. 230. A gestão por competência é um programa sistematizado e desenvolvido para definir perfis profissionais que proporcionem maior

produtividade e adequação ao negócio, tendo como base certos critérios mensuráveis objetivamente. 231. A gestão de competência basicamente é a adequação das contribuições e valores de cada integrante para o sucesso organizacional. 232. (Cespe – Banese) Nas estruturas organizacionais embasadas nas competências e habilidades, o empregado é avaliado pela importância hierárquica da função que ocupa.

233. (Cespe / Banco da Amazônia) O recrutamento é uma ação convidativa e aliciadora para atrair pessoas para a organização ou para um setor da organização. O recrutamento pode ser interno, quando é realizado na cidade onde a empresa se encontra, ou externo, quando assume status nacional. 234. (Cespe / Banco da Amazônia) Os recrutamentos externo e interno, por natureza, são incompatíveis. Por isso, as empresas nunca realizam os dois ao mesmo tempo. 235. (Cespe / Banco da Amazônia) O recrutamento interno, assim como o externo, oferece vantagens e desvantagens. Uma desvantagem do recrutamento externo ocorre quanto ele monopoliza as melhores oportunidades, frustrando as expectativas das pessoas que pertencem ao quadro e reduzindo o comprometimento. 236. (Cespe / Banco da Amazônia) Enquanto técnica de recrutamento, a Internet ainda é passiva, utilizada para o envio de currículos, devido à dificuldade em se obterem outras informações relevantes sobre o candidato. 237. (Cespe / Banco da Amazônia) O anúncio em jornais e revistas é uma técnica de recrutamento muito difundida, devido à sua eficiência, ao impacto causado e à longa durabilidade no tempo. (Cespe / TRE-BA) Julgue os itens abaixo, a respeito de recrutamento e seleção de pessoal. 238. O processo em que uma empresa, ao recrutar pessoas para compor sua equipe de trabalho, solicita que o candidato se cadastre, gratuitamente, utilizando os formulários disponibilizados no sítio da empresa, na



Internet, constitui exemplo de recrutamento interno para organizar o banco de dados de candidatos, tendo como vantagens a agilidade para identificar profissionais e o baixo custo operacional do processo seletivo. 239. Se, em determinado processo seletivo o avaliador toma a parte pelo todo, ocorre o denominado erro de halo, que se refere à classificação do candidato pela aparência física e que cria uma idéia pré-concebida e embasa julgamentos em dados pouco relevantes. 240. Nos processos seletivos fundados nas competências desejáveis pela organização, a coleta de dados deve-se concentrar na comunicação de requisitos para o cargo. 241. (Cespe / Hemobrás) A função recursos humanos, uma das funções principais da organização, não está ligada diretamente à função produção. 242. (Cespe / Banco da Amazônia) Uma das formas de reduzir os custos do processo seletivo é realizar uma triagem dos candidatos. Isso significa manter somente aqueles que atingiram o mínimo de qualificações definidas e eliminar os que tenham grande probabilidade de rejeição. (Cespe / Inmetro) Com relação à movimentação e captação de pessoal, julgue os itens que se seguem. 243. As técnicas de recrutamento externo de pessoal incluem a contratação de head hunters ou caçadores de talentos e a indicação de candidatos por pessoas da organização. 244. O uso de sítios da Internet especializados em assessoria de recursos humanos dificulta os processos de recrutamento externo de pessoas, uma vez que disponibilizam quantidade excessiva de currículos de profissionais de diferentes áreas de atuação. 245. A terceirização dos processos de recrutamento e seleção externos é uma estratégia indesejável, pois diminui a eficiência desses processos. 246. O uso de anúncios classificados em jornais e revistas é uma estratégia eficiente para realizar o recrutamento externo de

profissionais com nível fundamental de escolaridade. 247. A expatriação e a repatriação de pessoal são atividades importantes na moderna gestão de pessoas. Ambas estão relacionadas a atividades que objetivam adaptar pessoas a mudanças de local de trabalho e de país e ocorrem em empresas multinacionais. 248. A utilização de escalas gráficas é indicada para o órgão público que pretenda evitar a ocorrência do efeito halo durante o processo de avaliação. 249. A técnica de avaliação de desempenho por escolha forçada tem como vantagem não requerer treinamento dos avaliadores para sua aplicação. 250. A avaliação de desempenho por pesquisa de campo possui custo operacional elevado e tem processo lento com pouca participação do avaliado. 251. O método de avaliação de desempenho de uma carreira que obriga o avaliador a só conceder avaliação máxima a um percentual limitado de servidores é denominado método de distribuição forçada. 252. Além da avaliação de desempenho, a gestão de desempenho compreende o planejamento dos objetivos a serem perseguidos pelo grupo de servidores, e, posteriormente, a entrevista de avaliação em que se dá o feedback de todo o processo. 253. O recrutamento externo é ideal para situações de estabilidade e pouca mudança organizacional. (Cespe / Sebrae 2008) Julgue os itens a seguir, relativos a recrutamento e seleção de pessoal. 254. A escolha de novos integrantes para a organização deve ter por base a combinação das características do candidato com as necessidades de competências especificadas pela empresa. 255. A escolha do melhor candidato deve ser realizada pelo especialista em seleção de pessoas e acatada pela chefia, uma vez que é o especialista quem possui todas as



informações para diferenciar a pessoa que melhor se adequará à empresa. (Cespe / Inca) No que se refere ao recrutamento de pessoas, julgue os itens subsequentes. 256. A escolha de pessoas para participar de uma equipe de trabalho é um processo desenvolvido na área de gestão de pessoas, de forma independente das políticas de treinamento e desenvolvimento da organização. 257. O tipo de produto comercializado, o porte da empresa e a maneira como trata os clientes são fatores que podem ser utilizados pela organização como atrativo aos candidatos disponíveis no mercado de trabalho. 258. O recrutamento interno consiste em procurar dentro da empresa o candidato mais adequado a determinado perfil previamente estabelecido. A empresa deve sempre utilizá-lo antes de recorrer ao mercado de trabalho externo. 259. O recrutamento é uma atividade de divulgação que visa atrair os candidatos que possuam os requisitos mínimos da posição a ser preenchida, e a seleção é uma atividade restritiva, que visa escolher, entre os candidatos recrutados, aqueles que tenham maiores possibilidades de ajustar-se ao cargo vago e desempenhar bem suas funções. 260. Um dos métodos utilizados no processo de seleção é a entrevista pessoal, que se caracteriza como uma técnica objetiva e com tempo de duração improrrogável, para não comprometer a igualdade de condições dada aos candidatos. (Cespe / Prefeitura de Natal) O recrutamento e a seleção de pessoal representam as primeiras fases do processo de administraçãode recursos humanos, essenciais para a orientação de todas as ações futuras em termos de desenvolvimento de pessoal. Acerca desse tema, julgue os itens seguintes. 261. O recrutamento deve ocorrer com base em um conjunto de procedimentos determinados, por meio dos quais se procura escolher a pessoa mais competente para a atividade profissional em questão.

262. As fontes internas de recrutamento de pessoal envolvem, por exemplo, agências de emprego, escolas, entidades de classe, arquivos de candidatos que já se apresentaram e encaminhamentos de pessoas por terceiros. 263. As provas situacionais podem ser utilizadas como método de seleção de pessoal e apresentam como vantagens o baixo custo e a rapidez de resolução do processo. 264. (Cespe / STF) Uma das desvantagens do recrutamento interno é conhecida como o princípio de Peter: se administrado incorretamente, leva a organização a promover continuamente seus empregados ou servidores, elevando-os até a posição ou função em que demonstram o máximo de sua incompetência. 265. (Cespe / Docas-PA) No processo seletivo, o recrutamento é uma etapa cuja função única é tornar pública a necessidade da organização em contratar novos funcionários. 266. (Cespe / Docas-PA) Nas ações de recrutamento e seleção de pessoal, cada vez mais, os testes psicológicos são utilizados, abandonando-se a tendência à adoção de novos instrumentos de avaliação. 267. (Cespe / TCU) A seleção de pessoas deve buscar um indivíduo para determinado trabalho, com o potencial para se desenvolver e adaptar-se à cultura da organização e focar suas habilidades naquilo para que foi contratado. 268. (Cespe / UFT) A seleção deve ser planejada em função do número de candidatos recrutados. 269. (Cespe / UFT) Definir o perfil do candidato por meio de entrevistas, questionários e observação do cargo é a melhor estratégia de recrutamento. 270. (Cespe / UFT) A seleção de pessoal recebe influência da política de qualidade de vida e da cultura organizacional. 271. (Cespe / UFT) A seleção tem por objetivo principal prevenir as doenças ocupacionais e melhorar a qualidade de vida do trabalhador. 272. (Cespe / Prefsaude) O recrutamento interno sempre é mais vantajoso do que o



externo porque motiva os empregados para reciclagem constante. (Cespe / PRPrevi) Os processos de recrutamento e de seleção têm importância estratégica nas organizações. Nesse sentido, o sistema de recursos humanos (RH) deve recrutar e selecionar mão-de-obra para atender às expectativas da empresa. Tendo em vista essas duas funções, julgue os seguintes itens. 273. A avaliação de um programa de recrutamento baseia-se, entre outras coisas, na rapidez do atendimento à requisição encaminhada pela unidade interessada, no baixo custo operacional em face da qualidade e da quantidade dos candidatos encaminhados e na maior permanência dos candidatos no emprego após a efetivação. 274. O recrutamento interno é uma movimentação interna de RH. Suas principais desvantagens, tendo em vista o recrutamento externo, incluem o fato de ser um pouco mais demorado e mais caro, além de desenvolver um espírito negativo de competição entre os empregados. (Cespe / Banese) A concorrência empresarial não se localiza apenas no mercado consumidor formado pelos clientes, mas também nos aspectos de recrutamento e manutenção de pessoas competentes e qualificadas. Por essa razão, diversos instrumentos têm sido desenvolvidos para atrair e selecionar profissionais mais preparados. Acerca desse contexto, julgue os itens abaixo. 275. A atividade de recrutamento pressupõe a seleção de candidatos que não tenham vínculos com a empresa. 276. Para a atividade de recrutamento, não é permitido que os empregados da empresa apresentem conhecidos ou parentes como candidato. 277. Na entrevista de seleção o entrevistador deve seguir, de forma rígida, um roteiro predefinido de perguntas, para não favorecer a nenhum dos candidatos. 278. (Cespe / SGA-SEDF) Uma das vantagens da existência de uma política de promoção interna para o recrutamento é o aumento do comprometimento com os objetivos da organização por parte dos candidatos.

279. (Cespe / SGA-SEDF) O conceito de captação de pessoas tem sido empregado, atualmente, com o objetivo de ampliar a noção de recrutamento. Dutra afirma que a captação de pessoas pode ser compreendida como toda e qualquer atividade da empresa para encontrar e estabelecer uma relação de trabalho com pessoas capazes de atender às necessidades presentes e futuras da empresa. Nesse sentido, captação envolve a consciência da empresa em relação a suas necessidades. (Cespe / TJ-AC). Julgue os itens que se seguem, relativos ao recrutamento de pessoal. 280. O recrutamento interno é menos oneroso às organizações, porém gera maior nível de atrito entre os empregados. 281. O recrutamento externo tende a manter a cultura organizacional, uma vez que o novo empregado admitido necessitará adaptar-se às condições vigentes de trabalho. 282. As agências de emprego, os anúncios em jornais e a indicação de empregados são exemplos de meios de recrutamento que utilizam fontes externas. 283. Os custos envolvidos em recrutamento interno ou externo são basicamente os mesmos, sendo indiferente a escolha de um ou de outro, quando a base de decisão é o custo. (Cespe / MDS) A empresa INFOX, do ramo de informática, desencadeou processo de recrutamento e de seleção de pessoal para contratação de empregados especializados de nível médio, de nível superior e para funções gerenciais. Considerando essa situação hipotética, julgue os itens subseqüentes a respeito de aspectos da análise de cargos, do recrutamento e da seleção de pessoal. 284. Para ser eficaz, o recrutamento adotado pela INFOX deve comunicar aos interessados informações acerca de salários, benefícios oferecidos, jornada de trabalho, bem como acerca dos requisitos e das habilidades requeridas para os futuros empregados da empresa. 285. Para elevar o rendimento do processo e diminuir o tempo de execução do recrutamento, a INFOX deve escolher as fontes de recrutamento adequadas, que



tenham possibilidade de atrair pessoas que de fato atendam aos requisitos preestabelecidos pela empresa. 286. É correto afirmar que, ao adotar o meio de recrutamento interno, a INFO estará motivando seus empregados oferecendo-lhes a possibilidade de ascensão funcional, porém obterá menor índice de validade e segurança no processo. 287. O processo de recrutamento requer cuidadoso planejamento, que envolve pesquisa interna para se saber da necessidade de pessoal para a organização, pesquisa externa para identificar onde conseguir esses profissionais e, por fim, a técnica apropriada de recrutamento a ser empregada. 288. (Cespe / PMRB) A atividade de recrutamento devepreceder o levantamento das necessidades de pessoal da organização. 289. (Cespe / PMRB) Em instituições como a Prefeitura Municipal de Rio Branco (PMRB), a realização de concurso público para provimento de cargos insere-se no âmbito do recrutamento e seleção de pessoal. (Cespe / TJDFT 2007) Acerca da administração de pessoal e recursos humanos, julgue os itens subseqüentes. 290. Tanto em organizações públicas quanto no setor privado, a atividade de recrutamento deve ocorrer posteriormente à seleção dos candidatos aptos para os cargos disponíveis. 291. Em relação ao recrutamento externo, o recrutamento interno tem entre suas vantagens a rapidez no processo e o menor custo para a organização. 292. Durante o processo de seleção, as características do cargo devem ser definidas de acordo com as qualificações dos candidatos disponíveis. 293. (Cespe /Abin ) O entendimento das diferenças culturais, ao contrário das diferenças individuais, não auxilia na compreensão da maneira como os indivíduos agem, em determinadas situações, na busca dos seus objetivos, assunto fundamental no que se refere à motivação nas organizações.

294. (Cespe /DESO)As relações humanas eficazes ensejam a habilidade de reconhecimento das diferenças individuais, e quando estas forem consideradas negativas no contato inicial, devese evitar o relacionamento para coibir futuros conflitos. 295. (Cespe / Prefsaúde ) A avaliação de desempenho deve incluir a auto-avaliação e a avaliação do chefe imediato, mas, para apontar os pontos fracos do empregado, apenas as avaliações dos seus superiores devem ser consideradas. 296. (Cespe – TJDFT) A avaliação de desempenho em 360º é aquela realizada de modo circular pelos colegas do mesmo nível hierárquico do avaliado. 297. (Cespe – Inmetro) A avaliação de desempenho 360º é uma forma de mensuração circular, que deve incluir o maior número possível de pessoas que interagem de alguma forma com o avaliado. 298. (Cespe – MDS) Quando os avaliadores classificam os avaliados fornecendo especial consideração às qualidades que eles, avaliadores, percebem em si mesmos, estão cometendo o erro de efeito de halo. 299. (Cespe – TCU) O avaliador que, ao julgar o trabalho do seu subordinado, considera que seu desempenho é mediano em vários comportamentos, mesmo que este demonstre bons resultados em vários trabalhos realizados, comete o erro de avaliação denominado avaliação congelada. 300. (Cespe – TJDFT) O processo de gestão do desempenho deve permitir ao funcionário conhecer os aspectos de comportamento e desempenho valorizados pela organização, bem como quais são as expectativas e a opinião dos avaliadores a respeito de seus pontos fortes e fracos. 301. (Cespe / Antaq) A efetividade do processo de seleção está diretamente ligada, entre outros aspectos, à qualidade da análise e descrição do cargo a ser ocupado. 302. (Cespe / Antaq) A avaliação de desempenho é vista com reservas por vários teóricos e profissionais em recursos humanos, haja vista o baixo envolvimento das chefias na conclusão do processo.



303. (Cespe – PRPREVI) O método de escolha forçada consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por meio de frases descritivas de tipos de desempenho individual. Suas principais vantagens incluem o fato de sua elaboração ser simples e de apresentar resultados específicos, enriquecendo a avaliação. Entre as principais desvantagens, está o fato de ser pouco isenta de influências subjetivas e de ter uma aplicação bastante complexa. 304. (Cespe – Banese) O método do incidente crítico avalia o comportamento dos empregados em situações extraordinárias, não se aplicando a situações rotineiras. 305. (CESPE – MDS) O acompanhamento da gestão do desempenho deve ser sistematicamente realizado no seu primeiro ciclo de implementação; após esse período a manutenção e o controle da gestão do desempenho podem ser dispensados, pois a prática já estará internalizada pelos avaliadores e avaliados. 306. (Cespe – Inmetro) Um processo adequado de gestão do desempenho permite à organização identificar os servidores que necessitam de treinamento em determinadas áreas, bem como selecionar aqueles em condições de receber promoções ou novas responsabilidades. 307. (Cespe – TCU) Deve-se utilizar indicadores de desempenho na busca de maior objetividade do processo de gestão de desempenho. Indicador é uma relação matemática que mede, numericamente, atributos de um processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar essa medida com metas numéricas preestabelecidas. 308. (Cespe – Banese) Nas estruturas organizacionais embasadas nas competências e habilidades, o empregado é avaliado pela importância hierárquica da função que ocupa. 309. (Cespe – Banese) O uso de instrumentos matemáticos permite evitar os erros no processo de avaliação de desempenho tais como a excessiva benevolência ou severidade. 310. (Cespe – SGAPROC) O método de avaliação de desempenho denominado 360 graus caracteriza-se pela avaliação de todos

os atores que se relacionam com o empregado, tanto os externos quanto os atores internos à organização. 311. (Cespe – TJPA) A avaliação 360º é uma autoavaliação na qual o empregado considera seu desempenho com relação a todas as pessoas que trabalham com ele, da chefia aos subordinados. (Cespe / Inca) A avaliação de desempenho é importante ferramenta do subsistema e aplicação de pessoas, no âmbito da administração de recursos humanos. Acerca desse tema, julgue os itens seguintes. 312. O baixo comprometimento da liderança e a participação sistemática dos avaliados são fatores que contribuem para o fracasso da implementação de métodos de avaliação de desempenho nas empresas. 313. A avaliação 360 graus é caracterizada pelo compartilhamento de feedback das pessoas diretamente afetadas pelos resultados com quem executou o trabalho. 314. O método que se utiliza de análises comparativas entre um e outro empregado ou entre um empregado e o grupo em que ele atua é o método da comparação forçada. 315. (Cespe – PRPREVI) A avaliação de desempenho de um empregado não depende muito do processo perceptivo, fator que praticamente não influencia a avaliação. 316. (Cespe – PRPREVI) A avaliação de desempenho permite identificar erros de projeto de cargo, deficiências no preenchimento de vaga e necessidades de treinamento e desenvolvimento. 317. (Cespe – PRPREVI) Os traços individuais estão diretamente relacionados a um bom desempenho, devendo ser mais enfatizados que o próprio comportamento do empregado. 318. (Cespe – BANESE) Um programa de avaliação de desempenho objetiva, entre outros aspectos, mostrar aos empregados os resultados que dele são esperados. (Cespe / TRE-BA) Com relação à avaliação de desempenho, julgue os itens subsequentes.



319. Para ser considerada ferramenta de gestão, a avaliação de desempenho deve restringir-se às dimensões intrínsecas do trabalho e às condições em que ele é executado. 320. A avaliação 360 graus é um método de avaliação de desempenho que utiliza a estratégia de múltiplos avaliadores, como superiores, subordinados, pares, fornecedores e clientes, sem, contudo, considerar as autoavaliações, por constituírem fatores críticos de favorecimento pessoal. 321. Avaliação de desempenho baseada em competências busca identificar as lacunas apresentadas pelo empregado em determinado período, a partir da comparação entre as competências previstas para a função e aquelas demonstradas no exercício das atividades. 322. Na fase de acompanhamento da avaliação de desempenho, pode ser utilizada a entrevista de aconselhamento para apontar potencialidades e indicar ações de capacitação. (Cespe / SEBRAE) No que se refere à atuação da organização em gerenciar o desempenho de seus colaboradores, julgue os itens que seguem. 323. Com o desenvolvimento da teoria administrativa, a avaliação de desempenho evoluiu das metodologias de controle para processos que consideram o empregado e o seu trabalho como parte de um contexto organizacional e social mais amplo. 324. O modelo de avaliação de desempenho evoluiu do foco unilateral, em que o chefe diagnostica os pontos fortes e fracos do subordinado, para outros modelos, em que chefe e subordinado discutem em conjunto o desempenho deste último. 325. A avaliação 360º propõe a utilização de múltiplas fontes; nela, o empregado é avaliado por diversos atores envolvidos no trabalho, como clientes, pares, chefe e subordinados. 326. O gerenciamento eficaz do desempenho envolve o acompanhamento do alcance dos resultados, em detrimento dos recursos necessários a sua realização.

327. Um papel da área de gestão de pessoas é atuar como um facilitador de cada etapa envolvida nesse processo. 328. Os resultados da etapa de avaliação do desempenho devem ser utilizados pelas diversos subsistemas de gestão de pessoas da organização, para preservar o sentido de gestão. (Cespe / TCU) Com referência a alguns dos princípios que a organização deve observar na implantação de um sistema de gestão de desempenho, julgue os itens a seguir. 329. A avaliação de desempenho deve fazer parte de um processo de gestão estratégica que conecte os objetivos dos funcionários aos objetivos organizacionais. 330. Devem ser utilizados todos os atores envolvidos na atuação do funcionário como fontes de avaliação, independentemente do tipo de organização. (Analista MPU-2010) Acerca de gestão de pessoas, julgue os itens que se seguem. 331. Um dos objetivos da administração de pessoal é minimizar os custos de mão de obra nas organizações. 332. A gestão de pessoas, considerada responsabilidade de linha e função de estafe, tem o propósito de garantir, em todos os aspectos possíveis, o êxito constante da organização. 333. O departamento de gestão de pessoas, de forma geral, é responsável pela tomada de decisões a respeito de todas as pessoas que atuam na organização, cabendo a ele decidir sobre novas contratações, promoções e avaliações. Com relação às teorias de motivação no trabalho, julgue os itens a seguir. 334. As teorias de motivação no trabalho são mais voltadas para as razões do que para as habilidades que levam certos indivíduos a realizar suas tarefas melhor que outros.



335. A teoria da autoeficácia explica como as intenções e os objetivos pessoais podem resultar em determinado comportamento. João é presidente de empresa que possui trinta e cinco franquias de uma rede de lojas de informática. Ele orgulha-se de saber tudo sobre seus empregados e sempre procura conhecer as necessidades e expectativas deles. Para João, não há segredos na empresa, todos devem agir abertamente e contar os problemas pessoais que possam interferir no desempenho individual e organizacional. A premissa de trabalho de João é embasada na ideia de que o líder deve fazer aquilo que um bom amigo faria, embora também aja de forma autoritária, pois instrui seus empregados a fazerem o que lhes é dito para fazer. Para o presidente, vale a seguinte regra: “Só vou falar isso para você uma vez. Se houver reincidência no erro, a demissão é certa”. Ao mesmo tempo, João acredita na abertura, integridade e honestidade e espera receber o mesmo que oferece. As pessoas parecem gostar de trabalhar com ele, pois permanecem, em média, dez anos na empresa, enquanto o tempo estimado de permanência das pessoas no segmento de informática é de três anos. A partir da situação hipotética descrita, julgue os itens seguintes. 336. João adota estilo de liderança ambíguo, que pode gerar, em seus subordinados, problemas de saúde ocupacional, apesar de algumas pessoas gostarem de trabalhar com ele. 337. João ajusta seu estilo de liderança de acordo com os comportamentos dos empregados da empresa que lidera. Julgue os próximos itens, a respeito de cultura e de clima organizacionais. 338. Clima organizacional é um fenômeno relacionado às percepções e interpretações comuns das dimensões das atividades, do ambiente e das políticas que caracterizam a organização. 339. A cultura organizacional não comporta gerenciamento, dado o descompasso, nas organizações, entre a situação real e a situação ideal.

340. O clima organizacional resulta da percepção compartilhada entre indivíduos, de ênfase afetiva e cognitiva, acerca de práticas, políticas e procedimentos formais e informais de uma organização. As pessoas constituem o mais importante ativo das organizações, devendo ser selecionadas com a maior competência possível. Com relação ao recrutamento e à seleção de pessoas, julgue os itens subsequentes. 341. O recrutamento interno proporciona possibilidade maior e mais veloz de ascensão nos quadros funcionais de uma organização, visto que funciona como incentivo motivacional. 342. Os critérios de seleção de pessoas devem considerar as características individuais, as características do trabalho e as necessidades da organização. A avaliação de desempenho é a apreciação sistemática do desempenho da pessoa no cargo e do seu potencial de desenvolvimento futuro. Acerca desse assunto, julgue os itens a seguir. 343. Na ausência de métodos apurados para a avaliação de desempenho, a avaliação por comparação entre os pares é uma solução eficiente. 344. As características individuais que favorecem o desempenho no trabalho são resultantes da responsabilidade da pessoa no trabalho e independem da atuação da organização. Treinamento pode ser definido como qualquer procedimento, de iniciativa organizacional, com o objetivo principal de ampliar a aprendizagem dos membros da organização. Considerando a importância do treinamento para o sucesso organizacional, julgue os itens que se seguem. 345. Na etapa de planejamento instrucional, decide-se a forma de desenvolvimento do treinamento e selecionam-se as pessoas da organização que dele participarão. 346. Em nível organizacional, o treinamento pode gerar, entre outros resultados, satisfação



de clientes, inovação, mudanças e ganhos de competitividade. 347. A avaliação de impacto de treinamento implica a mensuração da aquisição de conteúdos ministrados em ações de aprendizagem no trabalho. No que se refere à gestão por competências, julgue o item abaixo. 348. Quanto à relevância no contexto organizacional, as competências classificam-se em emergentes, estáveis, declinantes ou transitórias. (TECNICO MPU – 2010) Julgue os itens a seguir, referentes a gestão de pessoas nas organizações. 349. Em virtude de sua relevância nas organizações, a gestão de pessoas não deve ficar restrita aos profissionais dessa área, sendo responsabilidade de todos os gerentes de linha aos quais outras pessoas estejam subordinadas ou vinculadas. 350. Considere que Carlos, técnico administrativo do MPU, esteja desenvolvendo um trabalho de descrição e análise dos cargos que compõem a estrutura administrativa desse Ministério. Nessa situação, Carlos está desenvolvendo ações de uma política de recursos humanos do processo de agregar pessoas. 351. As primeiras ideias acerca da gestão de pessoas fomentaram a divisão do trabalho nas organizações, visto que enfatizavam a especialização dos funcionários em tarefas específicas. Julgue os itens a seguir, relativos ao gerenciamento de conflitos nas organizações. 352. A estratégia de evitar o conflito é a melhor maneira de garantir o “ganha-ganha” quando uma das partes não quer negociar. 353. Em situações vitais para o bem-estar da organização, a competição é a estratégia mais adequada para o gerenciamento de conflito no caso de uma das partes saber que está com razão.

354. Denomina-se abordagem processual a estratégia de resolução de conflito embasada na modificação das condições antecedentes desse conflito. 355. Nas organizações, cabe à área de recursos humanos garantir o equilíbrio nas relações entre os funcionários e a organização, e sua ação envolve o gerenciamento de potenciais conflitos, do que é exemplo a percepção negativa de funcionários que não são recompensados de forma compatível com o seu trabalho na organização. 356. Aquele que utiliza a estratégia da acomodação para gerenciar conflitos satisfaz os interesses do outro em detrimento dos próprios interesses. O novo diretor de determinado órgão público, objetivando apagar da memória dos servidores a máxima “manda quem quer, obedece quem tem juízo”, instituída na cultura da organização pelo antigo diretor, que permanecera no cargo durante trinta anos, anunciou a realização de certame para a escolha de uma canção comemorativa dos quarenta anos de existência do órgão, por meio da qual seriam enaltecidos valores e princípios positivos que norteiam o órgão. O anúncio foi feito durante a tradicional reunião de prestação de contas mensal, em que são comunicadas notícias internas, como promoções, exonerações e apresentação de novos colaboradores. Considerando essa situação hipotética, julgue os próximos itens, a respeito de clima e cultura organizacional. 357. A canção escolhida para representar o órgão constitui um valor da cultura organizacional. 358. O antigo diretor do órgão é exemplo de herói na cultura organizacional desse órgão. 359. A máxima instituída na organização pelo antigo diretor não constitui símbolo da cultura organizacional. 360. A referida reunião mensal corresponde a um rito da cultura organizacional.



361. Infere-se da situação apresentada que o objetivo do novo diretor do órgão está voltado para a mudança da cultura organizacional, que, envolvendo aspectos mais superficiais, reflete o clima organizacional, relacionado a aspectos mais enraizados na organização. Julgue os itens que se seguem, com relação a recrutamento, seleção e gestão por competências. 362. Para a realização de um processo eficaz de recrutamento e seleção, deve-se proceder, primeiramente, à descrição e análise do cargo ofertado. 363. Constituem atividades típicas de seleção de recursos humanos: localização, atração e identificação de potenciais candidatos para a organização. 364. Em regra, o processo de recrutamento interno é mais rápido e econômico que o externo. 365. A técnica de entrevista diretiva, utilizada para a seleção de recursos humanos, caracteriza-se pela realização de uma série de perguntas padronizadas. Julgue os itens seguintes, relativos a avaliação de desempenho. 366. Considere que, em determinada organização, o coordenador de uma equipe de trabalho utilize a técnica de frases descritivas para avaliar o desempenho dos membros dessa equipe. Nessa situação, o referido coordenador está livre para escolher e avaliar, entre as frases disponibilizadas, as que sejam mais representativas do comportamento dos avaliados. 367. A ocorrência de prejulgamento e subjetividade constitui uma das desvantagens da adoção do método da escala gráfica para a avaliação de desempenho dos profissionais em uma organização. 368. A opção pelo método de escolha forçada para a avaliação do desempenho profissional em uma organização possibilita alta probabilidade de ocorrência do efeito Halo. 369. A avaliação de desempenho bem estruturada deve ter como objetivo a

apreciação sistemática do desempenho dos colaboradores no exercício do cargo bem como a do seu potencial de desenvolvimento. 370. A técnica de incidentes críticos constitui método de avaliação pautado nos fatos excepcionalmente negativos e excepcionalmente positivos relacionados ao desempenho do avaliado. Julgue os itens seguintes, referentes a desenvolvimento e treinamento de pessoal. 371. Durante a execução de programas de treinamento, deve-se considerar que a aprendizagem requer retroação e reforço, sendo maior o impacto do treinamento quando o instruendo recebe reforço e retroação positiva a cada nova aprendizagem. 372. Na avaliação de um programa de treinamento no nível organizacional, deve-se verificar a elevação dos conhecimentos dos servidores. 373. Na etapa de levantamento de necessidades de treinamento, identificam-se as necessidades de capacitação a serem satisfeitas — passadas, presentes ou futuras. 374. A técnica de instrução programada é a mais adequada à capacitação profissional com ênfase no relacionamento instrutor-instruendo, ou professor-aluno.



GABARITO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

B D A C B B D C A B B C A D C

16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

V V V F V C E V F F D C D V F

31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45

V F V F V E D B B C C D V V V

46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

V F V F F F V V V V F F F F V

61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75

F V V V V V V V V V F E F F V

76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90

F V B D B F F V F F F V F F V

91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105

V F F V V V - F F F F F V F F

106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120

A F F F C A C E B E B A E D B

121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135

E F F V V F F V V A V F V F C

136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150

F F V V V F V V F B B C C B B

151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165

V F V F F F V F V F V V F F V

166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180

V V F V F F F F V V V V V V F

181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195

V V V F F V V F F V V V V F F

196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210

F V F V F V F C V V V F F V F

211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225

F V V F V F V V V V V V F F F

226 227 228 229 230 231 232 233 234 235 236 237 238 239 240

V F F F V V F F F V F F F F F

241 242 243 244 245 246 247 248 249 250 251 252 253 254 255

F V V F F F V F V V V V F V F

256 257 258 259 260 261 262 263 264 265 266 267 268 269 270

F V F V F F F F V F F F V F V

271 272 273 274 275 276 277 278 279 280 281 282 283 284 285

F F V F F F F V V F F V F V V

286 287 288 289 290 291 292 293 294 295 296 297 298 299 300

F V F V F V F F F F F V F F V

301 302 303 304 305 306 307 308 309 310 311 312 313 314 315

V V F V F V V F F V F F V F F

316 317 318 319 320 321 322 323 324 325 326 327 328 329 330

V F V F F V V V V V F V V V F

331 332 333 334 335 336 337 338 339 340 341 342 343 344 345

V F F V F F V V F F V V V F F

346 347 348 349 350 351 352 353 354 355 356 357 358 359 360

V F V V F V F V F V V F V F V

361 362 363 364 365 366 367 368 369 370 371 372 373 374

F V F V F V V F V V V F V F

Prof. Giovanna Carranza

Caro Aluno,

A cada momento intenso e apaixonado que você dedica ao alcance dos seus objetivos,

mais próximo você fica dele. BOA SORTE E BONS ESTUDOS!!!



Definição e Objetivos

Pesquisas feitas em algumas empresas revelaram os seguintes dados:

30% a 60% do estoque de ferramentas ficam espalhados pelo chão das fábricas, perdidos, deteriorando-se ou não disponíveis (dentro de caixas de ferramentas pessoais); o que resulta em média de 20% do tempo dos operadores desperdiçado procurando por ferramentas.

Se somarmos meia hora por turno,

chegaremos em mais de três semanas de trabalho perdidas por ano. Imagine quanto estas empresas deixaram de ganhar por não estarem gerenciando de maneira eficaz estes recursos do processo produtivo.

A administração de materiais é muito

mais do que o simples controle de estoques, envolve um vasto campo de relações que são interdependentes e que precisam ser bem geridos para evitar desperdícios.

A meta principal de uma empresa é

maximizar o lucro sobre o capital investido e para atingir mais lucro ela deve usar o capital para que este não permaneça inativo. Espera-se então, que o dinheiro que está investido em estoque seja necessário para a produção e o bom atendimento das vendas. Contudo, a manutenção de estoques requer investimentos e gastos elevados ; evitar a formação ou, quando muito, tê-los em número reduzidos de itens e em quantidade mínimas , sem que , em contrapartida, aumente o risco de não ser satisfeita a demanda dos usuários é o conflito que a administração de materiais visa solucionar.

O objetivo, portanto, é otimizar o

investimento em estoques , aumentando o uso eficiente dos meios internos da empresa, minimizando as necessidades de capital investido.

A grande questão é poder determinar qual a quantidade ideal de material em estoque, onde tanto os custos, como os riscos de não poder satisfazer a demanda serão os menores possíveis.

A administração de recursos escassos é

uma grande preocupação dos gerentes, engenheiros, administradores e praticamente todas as pessoas direta ou indiretamente ligadas às atividades produtivas, tanto na produção de bens tangíveis quanto na prestação de serviços. As empresas possuem e precisam de cinco tipos de recursos:

1. materiais; 2. patrimoniais; 3. de capital ou financeiros; 4. humanos; e 5. tecnológicos.

A administração dos recursos materiais

engloba uma sequência de operações que tem

seu início na identificação do fornecedor,

passando para a compra do bem, seu

recebimento, transporte interno e

acondicionamento, além de seu transporte

durante o processo produtivo, sua

armazenagem como produto acabado e,

finalmente, sua distribuição ao consumidor

final. A figura abaixo demonstra esse ciclo.

A administração de recursos materiais trata de uma sequência de operações que, assim como a administração dos recursos materiais, tem início na identificação do fornecedor, passando pela compra e recebimento do bem para, depois, lidar com sua conservação, manutenção ou, quando for o caso, alienação.

A administração de materiais tem por finalidade principal assegurar o contínuo

ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS



abastecimento de artigos necessários para comercialização direta ou capazes de atender aos serviços executados pela empresa. As empresas objetivam diminuir os custos operacionais para que elas e seus produtos possam ser competitivos no mercado.

Mais especificamente, os materiais

precisam ser de qualidade produtiva para

assegurar a aceitação do produto final.

Precisam estar na empresa prontos para o

consumo na data desejada e com um preço de

aquisição acessível, a fim de que o produto

possa ser competitivo, dando, assim, à

empresa um retorno satisfatório do capital

investido.

Seguem os principais objetivos da área de administração de recursos materiais:

• Preço Baixo - reduzir o preço de

compra implica aumentar os lucros, se mantida a mesma qualidade.

• Alto Giro de Estoques - implica

melhor utilização do capital, aumentando o retorno sobre os investimentos e reduzindo o valor do capital de giro.

• Baixo Custo de Aquisição e Posse -

dependem fundamentalmente da eficácia das áreas de controle de estoques, armazenamento e compras.

• Continuidade de Fornecimento - é

resultado de uma análise criteriosa quando da escolha dos fornecedores. Os custos de produção, expedição e transportes são afetados diretamente por este item.

• Consistência de Qualidade - a área

de materiais é responsável apenas pela qualidade de materiais e serviços provenientes de fornecedores externos. Em algumas empresas, a qualidade dos produtos e/ou serviços constitui-se no único objetivo da Gerência de Materiais.

• Despesas com Pessoal - obtenção

de melhores resultados com a mesma despesa ou mesmo resultado com menor despesa - em ambos os casos o objetivo é obter maior lucro final. As vezes compensa investir mais em pessoal porque se pode alcançar com isso outros objetivos, propiciando maior benefício com relação aos custos.

• Relações Favoráveis com

Fornecedores - a posição de uma empresa no mundo dos negócios é, em alto grau, determinada pela maneira como negocia com seus fornecedores.

• Aperfeiçoamento de Pessoal - toda

unidade deve estar interessada em aumentar a aptidão de seu pessoal.

• Bons Registros - são considerados

como o objetivo primário, pois contribuem para o papel da administração de material, na sobrevivência e nos lucros da empresa, de forma indireta.

Nível de Serviço: Atendimento,

pontualidade e flexibilidade As Organizações cada vez mais

percebem a necessidade de implementação de

novas tecnologias e novas práticas de gestão.

As melhorias ou sua falta acabam por impactar

toda a cadeia produtiva onde a Organização

está inserida.

Para que estas melhorias ou ações

implementadas não falhem, torna-se

necessário um acompanhamento constante

para medir e avaliar os seus resultados. A

utilização de Indicadores de Desempenho

busca cumprir este papel, dentro do processo

de melhoria contínua.

Indicadores de Desempenho são

indicadores quantitativos que permitem

mensurar as ações nos processos, ou seja,

permitem que os gestores avaliem as ações e

melhorias implementadas.

Um modelo para avaliar o desempenho

em uma cadeia produtiva considera os

seguintes parâmetros:

1 – necessidade de identificar e

estabelecer indicadores para cada fator

condicionante da competitividade, relacionados

à dimensão da Organização, que engloba

produtividade, capacidade gerencial,

qualidade, logística interna, marketing e

capacidade de inovação;



2 – necessidade do acompanhamento

global, que implica na condição de conhecer a

performance de cada um dos elos, que no

conjunto são determinantes da competitividade

da cadeia produtiva;

3 – necessidade de um modelo de

indicadores que sejam passíveis de

comparação, em relação a si próprio ou à sua

evolução em relação a indicadores

equivalentes de organizações similares,

nacionais ou de outros países, consideradas

benchmark, ou seja, verificar o que as

organizações líderes no seu segmento de

mercado estão utilizando como processos e

adaptar o modelo, de acordo com as

características da Organização.

Temos três áreas onde devemos atuar

para montar os Indicadores de Desempenho,

que são:

- Transportes;

- Armazenagem/manutenção de

estoques, e

- Processamento de pedidos

Na área de Transportes é fundamental

conhecer e cadastrar todos os eventos

importantes que ocorrem quando da

distribuição física dos produtos.

- Levantar os custos com transportes a

partir de frota própria e da frota locada para

fins de comparação de custos, incluindo custos

com mão-de-obra, combustível, taxas,

licenciamento, percentual de oferta dos

serviços (% de contratação de veículos x

necessidades ou frota própria x % de veículos

efetivamente em serviço excluídos tempos de

paradas para manutenção e/ou reparos);

- Comparar os custos dos produtos

quando a entrega é feita pelos fornecedores

com aqueles quando a entrega é centralizada

e/ou regionalizada (Unidades Armazenadoras

Regionais);

Na área de Armazenagem/Manutenção

de Estoques é fundamental conhecer e

cadastrar todos os eventos importantes que

ocorrem quando da armazenagem dos

produtos.

- Levantar os custos de manutenção de

estoques na Unidade Armazenadora de

Materiais, basicamente: os Giros de Estoque,

materiais inservíveis, obsoletos, sem utilização,

perdas, desvios, furtos; custos com serviços

públicos (telefonia, comunicação de dados,

energia elétrica, gás, aluguel); manutenção

predial; custos com mão-de-obra própria e

terceirizada; custos com equipamentos de

manuseio de materiais, custo com estantes,

paletes, prateleiras, etc.

- Na área de Processamento de Pedidos,

apesar de seus valores serem inexpressivos

em relação aos demais custos logísticos,

devem ser levantados para análise de

possíveis distorções.

- Levantar os salários dos funcionários

envolvidos com as aquisições, o aluguel do

espaço destinado ao setor de compra, os

papéis usados na emissão do pedido,

utilização de sistemas informatizados, etc.

Finalmente, de posse destes dados

cadastrais dos custos podemos estabelecer

Indicadores de Desempenho, estabelecer

estratégias de distribuição de materiais, aí

incluída a regionalização de Unidades

Armazenadoras de Materiais, baseados em:

- Tempo de Atendimento dos pedidos;

- Índice de Eficácia de Atendimento dos

pedidos: que depende da fixação do Tempo

Padrão de Atendimento;

- Nível de Serviço: número de

requisições atendidas em relação às

requisições efetuadas

- Acurácia do Inventário ou Indicador de Eficácia do Inventário: quantidade de itens com saldo correto em relação ao total de itens em estoque;

- Custo de transporte para entrega dos

pedidos;



- Custo médio por Unidade

Armazenadora de Materiais;

- Índice de Rotatividade ou Giro de

Estoque;

- Custo de um determinado produto

quando entregue diretamente pelo fornecedor;

- Custo médio de determinado produto armazenado

Para tratar sobre o tema níveis de

serviço em relação à gestão de recursos materiais, vamos conhecer seus indicadores de desempenho:

• tempo do ciclo do pedido para cada

fornecedor (qual o tempo entre a solicitação da

compra até o seu recebimento);

• média de pedidos e valor faturado

para cada fornecedor no período;

• porcentagem de pedidos atrasados de

cada fornecedor;

• porcentagem de pedidos de produção

não realizados em tempo;

• número de indisponibilidades

resultantes de atrasos na produção;

• número de atrasos na produção

devido às indisponibilidades.

Parâmetros de gestão de estoques

a) tempo de reposição é o prazo entre a

emissão de ordens de compra e de

atendimento, composto por:

• prazo do pedido, dias necessários para

que o pedido seja realizado;

• prazo de entrega, dias necessários para

o produto chegar à empresa;

• prazo de recebimento, tempo ideal para

conferir, etiquetar e utilizar a

mercadoria;

• margem de segurança, tolerância de

atrasos, extravios etc. (normalmente

três dias).

b) estoque mínimo é a quantidade mínima de

mercadoria ou matéria-prima que a

empresa deve manter em estoque.

Fórmula: estoque mínimo = venda ou

consumo médio x tempo de reposição

c) lote de reposição é a quantidade média

mensal de produtos vendidos, dividido

pela freqüência de compras de mercadoria

ou matéria-prima. Para determinar os lotes

de reposição é preciso ter cuidado com:

custo do frete, tamanhos de lotes definidos

pelos fornecedores, produtos frágeis que

podem se deteriorar no estoque, datas de

validade em relação ao consumo e compra

de oportunidade.

Fórmula: lote de reposição = consumo

médio mensal ÷ freqüência de compra

d) estoque máximo é a quantidade máxima

de uma mercadoria ou matéria-prima que

a empresa deve estocar. É importante

saber: o espaço disponível de seu

almoxarifado, o custo financeiro do

estoque, lotes que demandam muito

tempo para serem consumidos, produtos

que requerem cuidados especiais de

armazenamento e produtos voláteis ou

que tenham características modificadas

com o tempo.

Fórmula: estoque máximo = estoque

mínimo + lote de reposição

Modelos de gestão de estoque

a) reposição contínua (ponto de pedido) é

aquela em que se providencia a reposição

dos estoques quando atinge o estoque

mínimo, não importando o intervalo de

tempo entre as reposições;

b) reposição periódica é aquela na qual é

verificada, a um período fixo, a situação do

estoque e, quando necessária, é

providenciada sua complementação. Este

período varia em função da classificação

ABC dos produtos, conforme retratamos

na edição anterior.

Análises de estoque

a) giro de estoque é o número de vezes,

durante um período, em que o estoque foi

renovado. Este período pode ser de um

dia, uma semana ou um mês.



Fórmula: giro de estoque = valor

consumido no período ÷ valor de estoque

médio no período

b) tempo de cobertura é o período em que o

estoque médio será suficiente para cobrir a

demanda média, ou seja, tempo que o

produto leva para sair do estoque.

Fórmula: cobertura (dias de estoque) =

número de dias do período ÷ giro

PONTO DE PEDIDO Os pedidos de compra devem ser

emitidos quando as quantidades estocadas atingirem níveis suficientes apenas para cobrir o estoque de segurança (que corresponde à quantidade mínima que deve existir em estoque, destinada a cobrir eventuais atrasos no ressuprimento, mantendo o fluxo regular de produção) e os de consumo previstos para o período correspondente ao prazo de entrega dos fornecedores.

O Ponto de Pedido corresponde à

quantidade que, ao ser atingida, dá início ao processo de reposição. Ele é calculado da seguinte forma:

JUST IN TIME

É um sistema de administração da produção que determina que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata. Pode ser aplicado em qualquer organização, para reduzir estoques e os custos decorrentes.

O just in time é o principal pilar do Sistema Toyota de Produção ou Produção enxuta.

Com este sistema, o produto ou matéria prima chega ao local de utilização somente no momento exato em que for necessário. Os produtos somente são fabricados ou entregues a tempo de serem vendidos ou montados.

O conceito de just in time está relacionado ao de produção por demanda, onde primeiramente vende-se o produto para depois comprar a matéria prima e posteriormente fabricá-lo ou montá-lo.

Nas fábricas onde está implantado o just in time o estoque de matérias primas é mínimo e suficiente para poucas horas de produção. Para que isto seja possível, os fornecedores devem ser treinados, capacitados e conectados para que possam fazer entregas de pequenos lotes na frequência desejada.

A redução do número de fornecedores para o mínimo possível é um dos fatores que mais contribui para alcançar os potenciais benefícios da política just in time. Esta redução, gera, porém, vulnerabilidade em eventuais problemas de fornecimento, já que fornecedores alternativos foram excluídos. A melhor maneira de prevenir esta situação é selecionar cuidadosamente os fornecedores e arranjar uma forma de proporcionar credibilidade dos mesmos de modo a assegurar a qualidade e confiabilidade do fornecimento (Cheng et. al., 1996, p. 106).

As modernas fábricas de automóveis são construídas em condomínios industriais, onde os fornecedores just in time estão a poucos metros e fazem entregas de pequenos lotes na mesma frequência da produção da montadora, criando um fluxo contínuo.

O sistema de produção adapta-se mais facilmente às montadoras de produtos onde a demanda de peças é relativamente previsível e constante, sem grandes oscilações.

Uma das ferramentas que contribui para um melhor funcionamento do sistema Just in Time é o Kanban.

KANBAN

É uma palavra japonesa que significa literalmente registro ou placa visível.

Em Administração da produção significa um cartão de sinalização que controla os fluxos de produção ou transportes em uma indústria. O cartão pode ser substituído por outro sistema de sinalização, como luzes, caixas vazias e até locais vazios demarcados.

http://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o_da_produ%C3%A7%C3%A3o


http://pt.wikipedia.org/wiki/Sistema_Toyota_de_Produ%C3%A7%C3%A3o

http://pt.wikipedia.org/wiki/Produ%C3%A7%C3%A3o_enxuta

http://pt.wikipedia.org/wiki/Produ%C3%A7%C3%A3o_enxuta

http://pt.wikipedia.org/wiki/Kanban




Coloca-se um Kanban em peças ou partes específicas de uma linha de produção, para indicar a entrega de uma determinada quantidade. Quando se esgotarem todas as peças, o mesmo aviso é levado ao seu ponto de partida, onde se converte num novo pedido para mais peças. Quando for recebido o cartão ou quando não há nenhuma peça na caixa ou no local definido, então deve-se movimentar, produzir ou solicitar a produção da peça.

O Kanban permite agilizar a entrega e a produção de peças. Pode ser empregado em indústrias montadoras, desde que o nível de produção não oscile em demasia. Os Kanbans físicos (cartões ou caixas) podem ser Kanbans de Produção ou Kanbans de Movimentação e transitam entre os locais de armazenagem e produção substituindo formulários e outras formas de solicitar peças, permitindo enfim que a produção se realize Just in time.

CENTRALIZAÇÃO VS DESCENTRALIZAÇÃO DE COMPRAS

Com a crescente competitividade no mercado em todos os segmentos da economia, algumas questões tornam-se fator primordial para as empresas. Entre elas, a distribuição e colocação de produtos nas prateleiras, sem contar a imprescindível boa qualidade de serviços a ser ofertada aos clientes, sempre obedecendo aos desejos e necessidades dos demandantes. A evolução da Tecnologia de Informação (TI) possibilita a quebra das barreiras detempo e espaço, gerando impacto nas organizações e na maneira como elas se relacionam. Este movimento tecnológico remete as organizações à reestruturação de padrões. Tecnologias de capacitação, como a computação em grupo e a interconexão em rede, permitem que as empresas ampliem seus desempenhos de maneira integrada e ampliada. Cunha (1991) e Caetano (1983) apud Almeida (2000, p.21) mencionam que, em linha geral, o movimento para a centralização “tem como objetivo uma melhor funcionalidade geral e uma exploração mais econômica, devido a uma maior economia de meios humanos e materiais e a uma melhor gestão pelas possibilidades de controle que oferece”

Em empresas, conforme ressaltado por Parente (2000), o administrador deve decidir sobre o grau de centralização nas decisões de compra. Essa decisão de compra pode ser desenvolvida de maneira centralizada ou descentralizada, veremos a seguir as vantagens e desvantagens de cada um. Vantagens da Centralização de Compras Centralizar o processo de compras é uma alternativa que pode prover algumas vantagens referentes ao processo. Conforme citado por Reis e Brito (2010), as vantagens dependem de como o executivo lidará com o poder de compra de sua empresa. Ou seja, depende da sua habilidade em consolidar exigências, desenvolver fontes, racionalizar estoques, simplificar procedimentos, negociação com fornecedores, a fim de diminuir custos desnecessários e promover o fluxo de informações eficaz dentro da organização. Esta alternativa possibilitará o atendimento das exigências da empresa. A estratégia de compras está baseada em uma perspectiva global de mercado, em fontes de fornecimento únicas ou número reduzido de fontes. Releva uma cooperação com o fornecedor, que deve ser orientada para a melhoria contínua da qualidade, embasada nas filosofias do Just-in-Time e no conceito de custo ótimo. A centralização de compras envolve menores custos no processamento de pedidos, e possibilita a compra de maiores quantidades, oferecendo ganhos de escala nas negociações. Decisões são tomadas por gestores que possuem uma visão global da empresa. Estas escolhas são mais consistentes com os objetivos empresariais globais, eliminando esforços duplicados e reduzindo os custos operacionais. A intenção é promover uma maior especialização e o aumento das habilidades com a centralização das atividades/operações. Os custos com o processamento dos pedidos, tais como colocação dos pedidos, o recebimento, a inspeção, dentre outros são relevados. Pretende-se que estes sejam substancialmente reduzidos devido aos pedidos de grandes quantidades.

http://pt.wikipedia.org/wiki/Just_in_time



Contudo, também existem desvantagens neste processo, discutidas na seqüência deste trabalho. Após a discussão da problemática de centralização, ou desvantagens, considerações sobre a descentralização das compras, suas vantagens e desvantagens inerentes ao processo. Desvantagens da Centralização de Compras Uma das grandes desvantagens desta alternativa para comprar decorre em razão das decisões serem tomadas por gestores que estão distanciados dos fatos. Não há contato com as pessoas e conhecimento acurado das situações envolvidas. As linhas de comunicação mais distanciadas provocam demoras e maior custo operacional. Pelo envolvimento de muitas pessoas, cresce a possibilidade de distorções e erros pessoais no processo. O próprio conceito da centralização evidencia seus problemas inerentes. Conforme Mintzberg (1995, p.102), a estrutura centralizada existe “quando todo o poder para a tomada de decisões está em um só local da organização, no final das contas nas mãos de uma pessoa”. Descentralização das Compras A descentralização no processo de comprar ocorre quando cada loja toma suas próprias decisões em termos do que, quando e quanto comprar. Esse sistema pode ser adotado quando as unidades da rede estão localizadas geograficamente distantes ou quando os clientes apresentam preferências diferentes. Também é uma formatação adotada quando as lojas apresentam volumes expressivos de venda diferenciados entre suas unidades de negociação. Neste sentido, torna-se evidente que “à medida que a organização cresce, torna-se difícil para a alta administração manter o mesmo nível de centralização da decisão” (VASCONCELLOS, p.101). Outras considerações são apontadas por autores que lidam com o estudo de estratégias organizacionais. De acordo com Hamel e Prahalad: “A descentralização não pode ser absoluta nem a estratégia empresarial opressiva, mas a organização precisa desenvolver

uma estratégia coletiva, o que exige do corpo gerencial postura mais cooperativa e menos competitiva em relação aos seus pares” (HAMEL, PRAHALAD, 1995, p.333). Vantagens da Descentralização de Compras A descentralização do processo de compras agrega algumas vantagens. O atendimento rápido e mais adequado às necessidades dos clientes, bem como a maior motivação dos gestores, e o desenvolvimento da capacidade de gestão, são exemplos destas adequabilidades. As decisões de modo geral, são tomadas mais rapidamente pelos próprios executores da ação, pois são eles que têm mais informações sobre a situação, exercendo neste sentido maior controle dos processos (LUCAS, 2007). Nesta modalidade de escolha, é notável a maior participação no processo essencial da tomada de decisão. Além dos aspectos já referidos, promove-se a motivação e a moral, o que proporciona novas oportunidades de treinamento. O conhecimento mais profundo dos fornecedores locais pode constituir outra importante faceta, qual se torna viável através das compras descentralizadas. Desvantagens da Descentralização nas Compras Também existem problemas nesta alternativa de decisão para efetividade das compras empresariais. Pode, por exemplo, ocorrer falta de informação, e falhas na coordenação entre os departamentos envolvidos com o processo. Maior custo pela exigência de melhor seleção e treinamento dos gestores também é uma possibilidade que não pode ser descartada. A compra em linhas gerais tende a ser em menores volumes, não gerando os melhores condicionantes referentes ao preço (limitação no tamanho dos lotes de compra, gerando a perda da economia de escala, viável em compras de maior quantidade). Não será, por sua vez, um departamento orientado à padronização, especialmante diante dos procedimentos adotados. Existe nesta modalidade a especialização do comprador, que é uma vantagem por um lado, mas uma grande perda quando este colaborador deixa a organização, especialmente quando a decisão é desconhecida pelos gestores, que precisarão



com urgência preparar seu sucessor. O tempo perdido neste processo deve ser considerado como um risco da escolha.

ÉTICA NA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS

Para falar sobre ética na administração

de materiais vamos, primeiramente, entender o conceito de ética.

Valores éticos podem se transformar, da mesma forma como a sociedade se transforma, considerando que, na sociedade, desempenhamos papéis diferenciados e adequados a cada espaço de convivência. Cada sociedade se compõe de um conjunto de ethos, ou seja, de um modo de ser, que confere um caráter àquela organização.

A palavra "ética" vem do grego ethos, que, por sua vez, significa "modo de ser" ou "costume" ou "caráter".

Conceitualmente, ética é um conjunto de princípios e normas que devem direcionar a boa conduta dos seres humanos. Ética pode ser o estudo das ações ou dos costumes e pode ser a própria realização de um tipo de conhecimento.

A ética é a teoria ou ciência do comportamento moral dos homens em sociedade.

Agora que já sabemos o que é Ética, vamos entender seu funcionamento na administração de materiais.

Apesar de, teoricamente, quanto mais se vende mais se obtém ganho, torna-se estratégico para qualquer empresa o controle adequado de seus estoques, de forma a reduzir os custos gerados pela existência deles.

Ao se administrar de forma adequada os estoques e se empregar a logística nos processos de compra e venda, algumas das etapas mais importantes na gestão do negócio estarão asseguradas.

Agir de forma correta em prol dos interesses organizacionais; priorizá-los atendendo as questões individuais e, ao mesmo tempo, sendo honesto; respeitar os clientes, a concorrência; ser cumpridor das leis e saber valorizar de qualquer organização. Já o manter-se ético diante das situações do dia a dia vai depender de cada indivíduo, de cada

administrador. Todo administrador em seu processo de formação é brindado com uma série de saberes sociológicos, filosóficos e humanos que o credenciam a agir de maneira ética no exercício da profissão.

A análise das relações de poder e de comportamentos esperados em um sistema organizacional qualquer requer uma concepção de ser humano e de trabalho.

As empresas, em geral, procuram minimizar o desperdício de materiais, tendo um eficiente controle do seu estoque (entrada/saída de material) no almoxarifado. Os estoques são um ativo da firma e, como tal, comparecem em valor monetário no balanço mensal das empresas. Do ponto de vista financeiro, representam um investimento de capital, disputando os fundos limitados ou escassos da mesma.

Os investimentos totais em estoques devem ser relacionados às eficiências relativas segundo as quais seus fundos são usados. Dessa forma, um dos índices financeiros que têm sido usados tradicionalmente para avaliar o desempenho global das empresas é o quociente de rotação do estoque. Um alto quociente de rotação é considerado desejável, pois indicará que a empresa está atingindo o seu objetivo de venda com o mínimo inves-timento em estoques.

Nos dias de hoje, é essencial uma adequação das empresas aos novos programas da Administração, muito mais voltada para a valorização profissional que para a exploração do trabalhador, ainda que essas duas perspectivas sejam antagónicas na sociedade brasileira.

É possível alterar concepções éticas na Administração, procurando adaptar-se às novas realidades de um mundo em contínua transformação.

Para além do mercado e do lucro, outros valores devem ser levados em consideração nos processos empresariais.

A ética é o "pilar" de qualquer sistema administrativo, que não se resume em decorar o "código de ética", mas sim em assumir uma postura proativa na construção da consciência e responsabilidade social.



Função Suprimento: Métodos de Previsão da Demanda

É necessário ressaltar que infelizmente prever é um processo falível. A fábrica que esperava vender um milhão de televisões descobrirá frequentemente que a demanda real é diferente de sua previsão. Se ela ex-ceder a previsão, o gerente tem de ter em mãos uma quantidade que permita satisfazer a demanda maior. Se a demanda cair, poderá haver excesso de material. Então, o que fazer? O gerente de materiais toma suas próprias decisões, autorizado pela alta administração, que dará a previsão da demanda de produto final para materiais e não para Vendas (que deve vender tanto quanto for possível), enquanto as áreas de Materiais e Produção devem estar prontas para suprir o quanto possa ser vendido.

O suprimento de materiais comprados está igualmente sujeito às flutuações da demanda dos mesmos. No geral, o problema básico da gerência de materiais consiste na rapidez com que os fornecedores possam responder às variações de demanda, e não na sua capacidade em responder. Quase todos os fornecedores ficam encantados por dobrar as remessas para seus clientes, porém, dificilmente seriam capazes de dobrar sua produção sem semanas, ou mesmo meses, de aviso prévio.

Assim, o problema-chave do gerente de materiais raramente é sua capacidade de obter os produtos de que necessita, mas, sim, a maneira de obtê-lo na data correta.

O gerente de materiais preocupa-se com três tipos fundamentais de previsão:

1. Demanda de materiais comprados: em geral, deriva diretamente da demanda pelos produtos finais da empresa.

2. Suprimento de materiais comprados: na maioria dos casos, a preocupação básica é o prazo de entrega, o número de semanas ou meses que precisa esperar pela entrega de materiais específicos, depois de terem sido encomendados.

3. Preços pagos pelos materiais comprados: isso tem relação direta com o

sucesso da empresa, pois muito poucas podem ignorar as flutuações nos preços dos materiais comprados.

Segundo Faria (1985) o conceito de planejamento de estoques seria: O estabelecimento da distribuição racional no tempo e no espaço dos recursos disponíveis, com o objetivo de atender um menor desperdício possível a hierarquia de prioridades necessárias para a realização, com êxito, de um propósito previamente definido”.

O dilema do gerenciamento de estoques

está fundamentado em dois fatores: - O primeiro consiste em manter

estoques a níveis aceitáveis de acordo com o mercado, evitando a sua falta e o risco de obsolescência;

- O segundo trata dos custos que esses proporcionam em relação aos níveis e ao dimensionamento do espaço físico.

Assim nenhuma organização pode planejar detalhadamente todos os aspectos de suas ações atuais ou futuras, mas todas podem e devem ter noção para onde estão dirigindo-se e determinar como podem chegar lá, ou seja, precisam de uma visão estratégica de todo o complexo produtivo.

Neste posicionamento todas as empresas devem constituir políticas para a administração de materiais, que atribui grande ênfase às compras, criando a cada dia parcerias com fornecedores qualificados, mantendo a qualidade de seus produtos e o bom atendimento a seus clientes, ou seja, buscando criar uma economia de escala que é aquela que organiza o processo produtivo de maneira que se alcance a máxima utilização dos fatores produtivos envolvidos no processo, buscando como resultado baixos custos de produção e o incremento de bens e serviços.

Ela ocorre quando a expansão da

capacidade de produção de uma empresa ou indústria provoca um aumento na quantidade total produzida sem um aumento proporcional no custo de produção. Como resultado, o custo médio do produto tende a ser menor com o aumento da produção.

PLANEJAMENTOS DE MATERIAIS



A administração de materiais envolve vários departamentos, desde a aquisição até a venda para o consumidor, durante esse processo, é normal surgirem conflitos sobre a quantidade a ser adquirida, o prazo de entrega, os custos envolvidos, veremos agora em sentido estrito, o ponto de vista de alguns departamentos sobre a quantidade de matéria prima a ser adquirida.

Departamento de compras: é a favor de

grande quantidade, pois obtém grandes descontos, reduzindo assim, os custos e consequentemente aumentando os lucros.

Departamento de produção: o maior

medo deste departamento é que falte MP, pois sem ela a produção fica parada, ocasionando atrasos podendo até mesmo perder o cliente. Ele é a favor de grande quantidade para produzir grandes lotes de fabricação e diminuir o risco de não ter satisfeita a demanda de consumidores.

Departamentos de vendas e

marketing: é a favor de grande quantidade de matéria-prima, pois significa grandes lotes de fabricação e consequentemente, grande quantidade de material no estoque para que as entregas possam ser realizadas rapidamente, o que resultará em uma boa imagem da empresa, aumentará as vendas e consequentemente os lucros.

Departamentos financeiro: è a favor de

pequena quantidade de material no estoque, pois a medida que aumenta a quantidade significa:

• alto investimento de capital - caso não venda, este capital fica inativo;

• alto risco - as perdas podem ser maiores, obsolescência,

• altos custos de armazenagem. A administração de matériais visando

harmonizar os conflitos existentes entres os departamentos e para poder determinar a quantidade ideal que deve ter no estoque adota a seguinte política de estoques:

• Estabelece metas para entregas dos

produtos aos clientes; • Quantidade / capacidade dos

almoxarifados

• Previsão de estoques • Lote econômico • Rotatividade, prazo médio em dias • Até que nível deverão oscilar os

estoques para atender uma alteração de consumo

• Até que ponto será permitida a especulação com estoques, fazendo compra antecipada com preços mais baixos ou comprando uma quantidade maior para obter desconto.

Em função desses critérios apresentados

acima, a administração de materiais irá determinar a quantidade ideal a se ter no estoque. Portanto, a quantidade ideal a permanecer no estoque é o mínimo, porém, o mínimo necessário para satisfazer a demanda.

PLANEJAMENTO E REQUISITOS DE

MATERIAL: MRP: Técnica para determinar a quantidade e

o tempo para a aquisição de itens de demanda dependente necessários para satisfazer requisitos do programa mestre.

CRP (PLANEJAMENTO DE

REQUISITOS DE CAPACIDADE): Técnica para determinar que pessoal e

capacidade de equipamentos são necessários para atender aos objetivos de produção incorporados no progrma mestre de produção e o plano de requisitos de material.

O MRP (Planejamento das Necessidades

de Materiais) é um sistema de inventário que consiste em tentar minimizar o investimento em inventário. Em suma, o conceito de MRP é obter o material certo, no ponto certo, no momento certo. Tudo isto através de um planejamento das prioridades e a Programação Mestra de Produção.

Este sistema tem funções de

planejamento empresarial, previsão de vendas, planejamento dos recursos produtivos, planejamento da produção, planejamento das necessidades de produção, controle e acompanhamento da fabricação, compras e contabilização dos custos, e criação e

CONFLITOS



manutenção da infra-estrutura de informação industrial.

A criação e manutenção da infra-

estrutura de informação industrial passa pelo cadastro de materiais, estrutura de informação industrial, estrutura do produto (lista de materiais), saldo de estoques, ordens em aberto, rotinas de processo, capacidade do centro de trabalho, entre outras.

A grande vantagem da implantação de

um sistema de planejamento das necessidades de materiais é a de permitir ver, “rapidamente”, o impacto de qualquer replanejamento. Assim pode-se tomar medidas corretivas, sobre o estoque planejado em excesso, para cancelar ou reprogramar pedidos e manter os estoques em níveis razoáveis.

Manutenção Preditiva

Nos últimos anos, têm-se discutido amplamente a gerência de manutenção preditiva. Tem-se definido uma variedade de técnicas que variam desde o monitoramento da vibração até modificações nas peças. A manutenção preditiva, tem sido reconhecida como uma técnica eficaz de gerenciamento de manutenção. Desde que a maioria das fábricas de manufatura e de processo baseiam-se em equipamentos mecânicos para a maior parte de seus processos, a manutenção preditiva baseada em vibração é a técnica dominante usada para a maioria dos programas de gerência de manutenção. Entretanto, a capacidade em monitorar todas as máquinas críticas, equipamentos, e sistemas em uma planta industrial típica não pode se limitar a uma única técnica..

MANUTENÇÃO CORRETIVA: A lógica da gerência em manutenção corretiva é simples e direta: quando uma máquina quebra, conserte-a. Este método (“Se não está quebrada, não conserte”) de manutenção de maquinaria fabril tem representado uma grande parte das operações de manutenção da planta industrial, desde que a primeira fábrica foi construída e, por cima, parece razoável. Uma planta industrial usando gerência por manutenção corretiva não gasta qualquer dinheiro com manutenção, até que uma máquina ou sistema falhe em operar.

A manutenção corretiva é uma técnica de gerência reativa que espera pela falha da máquina ou equipamento, antes que seja tomada qualquer ação de manutenção. Também é o método mais caro de gerência de manutenção. A implementação da manutenção preventiva real varia bastante. Alguns programas são extremamente limitados e consistem de lubrificação e ajustes menores. Os programas mais abrangentes de manutenção preventiva programam reparos, lubrificação, ajustes, e recondicionamentos de máquinas para toda a maquinaria crítica na planta industrial. O denominador comum para todos estes programas de manutenção preventiva é o planejamento da manutenção x tempo. Todos os programas de gerência de manutenção preventiva assumem que as máquinas degradarão com um quadro de tempo típico de sua classificação em particular. Por exemplo, uma bomba centrífuga, horizontal, de estágio simples normalmente rodará 18 meses antes que tenha que ser revisada. Usando técnicas de gerência preventiva, a bomba seria removida de serviço e revisada após 17 meses de operação.

Normalmente, a previsão dos estoques é fundamentada de acordo com a área de vendas, mas em muitos casos de logística, em específico a Administração de Estoques, precisa prover os fornecedores de informações quanto a necessidades de materiais para atender a demanda mesmo não tendo dados da área de vendas/ marketing.

A previsão das quantidades futuras é

uma tarefa importantíssima no planejamento empresarial e esta deverá levar em consideração os fatores que mais afetam o ambiente e que possam interferir no comportamento dos clientes.

Segundo DIAS, 1996 devemos

considerar duas categorias de informações as quais são:

1) Informações quantitativas:

• Eventos • Influencia da propaganda. • Evolução das vendas no tempo. • Variações decorrentes de modismos.

PREVISÃO DE ESTOQUES



• Variações decorrentes de situações econômicas.

• Crescimento populacional.

2) Informações qualitativas: • Opinião de gerentes. • Opinião de vendedores. • Opinião de compradores. • Pesquisa de mercado. É bom reforçar, que por si só não são

suficientes as informações quantitativas e qualitativas, é necessário também, a utilização de modelos matemáticos.

Quanto a Evolução de Consumo

Constante (ECC), é quando o volume de consumo permanece constante, sem alterações significativas. Como exemplo, estão as empresas que mantêm suas vendas estáveis, seja lá qual for seu produto, mercado ou concorrentes.

Quanto a Evolução de Consumo

Sazonal (ECS), o volume de consumo passa por oscilações regulares no decorrer de certos período ou do ano, sendo influenciado por fatores culturais e ambientais, com desvios de demanda superiores/inferiores a 30% de valores médios é o caso de: sorvetes, enfeites de natal, ovos de páscoa etc.

Em relação a Evolução de Consumo e

Tendências (ECT), o volume de consumo aumenta ou diminui drasticamente no decorrer de um período ou do ano, sendo influenciado por fatores culturais, ambientais, conjunturais e econômicos, acarretando desvios de demanda positiva ou negativa.

Exemplos: negativos serão os produtos que ficaram ultrapassados no mercado(maquina de escrever) ou que estão sofrendo grande concorrência ou ainda, por motivos financeiros (a empresa perde seu crédito e passa a reduzir sua produção). Em relação aos desvios positivos, temos as industrias de computadores com uma crescimento ascendente no mercado

Na prática podemos visualizar

combinações dos diversos modelos de evolução de demanda, em decorrência das variáveis que influenciam as empresas, mas num percentual maior pela qualidade da administração empresarial realizada.

Se conhecermos bem a evolução de demanda, ficará mais fácil elaborarmos a

previsão futura de demanda, podemos classificar a demanda em :

ltens de demanda independente: são

aqueles cuja demanda não depende da demanda de nenhum outro item. Típico exemplo de um item de demanda independente é um produto final. Um produto final tem sua demanda dependente do mercado consumidor e não da demanda de qualquer outro item.

Itens de demanda dependente: são

aqueles cuja demanda depende da demanda de algum outro item. A demanda de um componente de um produto final, por exemplo, é dependente da demanda do produto final. Para a produção de cada unidade de produto final, uma quantidade bem definida e conhecida do componente será sempre necessária. Os itens componentes de uma montagem são chamados de itens “filhos” do item “pai”, que representa a montagem.

Quantos copos de liquidificador se deve comprar? Depende da quantidade de motorzinho fabricado.

A diferença entre os dois itens (demanda independente e demanda dependente) é que a demanda do primeiro tem de ser prevista com base nas características do mercado consumidor e a demanda do segundo por dependente de outro item, é calculada com base na demanda deste.

A Previsão de Estoques é o ponto de

partida, a base da administração de materiais. Qualquer tipo de consumo deve ser previsto e se possível calculado, e para tanto poderemos usar diversos modelos disponíveis no mercado como:

• Método do Último Período (MUP) É o mais simples, sem fundamento

matemático, utiliza como previsão para o próximo período o valor real do período anterior.

Exemplo: A VIPAS, teve neste ano o

volume de vendas de vidros : Janeiro 5000

Fevereiro 4400

Março 5300

Abril 5600

Maio 5700

Junho 5800

Julho 6000



De acordo com o método MUP calcular a previsão de demanda para agosto. Para agosto(MUP)= o último período foi julho, 6.000 unidades portanto, a previsão para agosto será de 6.000 unidades. Verificamos a precariedade deste método e infelizmente é muito utilizado nas empresas devido as vezes pela própria falta de maiores conhecimentos por parte dos responsáveis pelas previsões na empresa.

• Método da Média Móvel (média

aritmética) (MMM) A previsão do próximo período é obtida

por meio de cálculo da media aritmética do consumo dos períodos anteriores. Como resultado desse modelo teremos valores menores que os ocorridos caso o consumo tenha tendências crescente, e maiores se o consumo tiver tendências decrescentes, nos últimos períodos.

Verificamos também, que trata de um

modelo muito utilizado por empresas sem muito conhecimento sobre o assunto em questão, não traz tal modelo confiabilidade de previsão pelos motivos informados anteriormente.

Exemplo: Usando os mesmos valores do

exemplo anterior temos: P = Previsão para o próximo período C1,C2,C3,Cn = Consumo nos períodos

anteriores n = número de períodos Exemplo: De acordo com o exemplo

anterior.

Janeiro 5000

Fevereiro 4400

Março 5300

Abril 5600

Maio 5700

Junho 5800

Julho 6000

SOMA 37800

De acordo com o método MMM calcular

a previsão de demanda para agosto é a soma total dividido por 7, dando um resultado de 5400. Este método é precário porque não leva em consideração a demanda crescente.

• Método da Média Móvel Ponderada

(MMP) A previsão é dada através de

ponderação dada a cada período, de acordo com a sensibilidade do administrador, obedecendo algumas regras:

1ª O período mais próximo recebe peso

de maior ponderação entre 40% a 60%, e para os outros haverá uma redução gradativa para os mais distantes.

2ª O período mais antigo recebe peso de menor ponderação e deve ser igual a 5%.

3ª A soma das ponderações deve ser sempre 100% (40 a 60 % para o mais recente e para o ultimo, 5%).

Este modelo elimina em parte algumas

precariedades dos modelos anteriores, mas mesmo assim verifica alguns problemas como a alocação dos percentuais será sempre função da sensibilidade do responsável pela previsão portanto, se não for bem analisado as variáveis, poderá ocasionar erros de previsão.

Exemplo: Usando os mesmos

parâmetros dos consumos nos exemplos anteriores teremos:

Janeiro 5000

Fevereiro 4400

Março 5300

Abril 5600

Maio 5700

Junho 5800

Julho 6000

Onde P(MMP)= Previsão próximo

período através do método da média ponderada.

C1,C2,C3,Cn= Consumo nos períodos anteriores

P1,P2,P3,Pn = Ponderação dada a cada período

Para exemplo em questão daremos as

ponderações para cada período, conforme o enunciado (regra mencionada).

Janeiro 5%

Fevereiro 5%

Março 7%

P (MMM)= (C1+C2+C3+...............+ Cn) n

P(MMP)= (C1 x P1) + (C2xP2) + (C3xP3)+ ........+(CnxPn)



Abril 8%

Maio 15%

Junho 20%

Julho 40%

Obs.: Reforçando o enunciado anterior,

as ponderações são fundamentadas de acordo com influência do mercado. A soma deverá ser 100% sendo o maior valor para o ultimo período (o anterior ao que será calculado), para o período mais recente (40% a 60%) e para o último (5%).

Substituindo na formula: P(MMP)=(C1xP1)+(C2xP2)+(C3xP3)+(C

4xP4)+(C5+P5)+ (C6xP6)+(C7+P7) Pagosto(MMP)=(6.000x0,4)+(5.800x0,2)

+(5.700x0,15)+(5.600x0,08)+(5.300x0,07)+(4.400x0,05)+(5.000x05)

Pagosto(MMP)=(2.400)+(1160)+(855)+(4

48)+(371)+(220)+ (250) Pagosto(MMP)=5.704 (Previsão para

Agosto) • Método da Média com Suavização

Exponencial (MMSE) ou Método da Média Exponencialmente

Ponderada (MMEP) Neste método, a previsão é obtida de

acordo com o consumo do último período, e teremos que utilizar também a previsão do último período. Ele procura fazer a eliminação das situações exageradas que ocorreram em período anteriores. É simples de usar e necessita de poucos dados acumulados sendo auto-adaptável, corrigindo-se constantemente de acordo com as mudanças dos volumes das vendas. A ponderação utilizada é denominada constante de suavização exponencial que tem o símbolo (@) e pode variar de 1>@>0.

Na prática @ tem uma variação de 0,1 a 0,3 dependendo dos fatores que afetam a demanda.

Para melhor entendimento teremos:

Onde: P(MMSE)= Previsão próximo período através do método da média com suavização exponencial

Ra = Consumo real no período anterior Pa = Previsão do período anterior @ = Constante de suavização

exponencial ( desvio – padrão) Exemplo: Usando os mesmos valores

dos exemplos anteriores e sabendo-se que a previsão de julho foi de 6.200 e o Consumo real foi de 6000(calculada anteriormente no final de junho), calcule a previsão para agosto com uma constante de suavização exponencial de 15%.

P (MMSE)= [(Ra x@) + (1 - @) x Pa] P (MMSE)= [(6.000x0,15)+(1-0,15)x

6.200] P(MMSE)=[900+(0,85x6.200)] P(MMSE)=900+5.270) P(MMSE)=6.170 Unidades A previsão para agosto será 6.170

Unidades Este método permite que obtenhamos

um padrão de condução das previsões com valores próximos da realidade. Assim as vendas reais e as previsões seguem uma tendência que facilita as projeções do administrador. Este modelo é eficaz quando apenas trabalhamos com ele.

Custo de armazenagem São diretamente proporcionais ao

estoque médio e ao tempo de permanência em estoques. A medida que aumenta a quantidade de material em estoque, aumenta os custos de armazenagem que podem ser agrupados em diversas modalidades:

- Custos de capital: juros,depreciação (

o capital investido em estoque deixa de render juros)

- Custos com pessoal: salários

encargos sociais (mais pessoas para cuidar do estoque)

- Custos com edificações: aluguel,

imposto, luz (maior área para guardar e conservar os estoques)

- Custos de manutenção: deterioração, obsolescência, equipamento (maiores as chances de perdas e inutilização, bem como

P(MMSE)= [(Ra x @) + (1 - @) x P a]



mais custos de mão-de-obra e equipamentos). Este custo gira aproximadamente em 25% do valor médio de seus produtos.

Também estão envolvidos os custos

fixos (que independem da quantidade), como por exemplo o aluguel de um galpão.

Custo de pedido São inversamente proporcionais aos

estoques médios. Quanto mais vezes se comprar ou se preparar a fabricação, menores serão os estoques médios e maiores serão os custos decorrentes do processo tanto de compras como de preparação, ou seja, maior estoque requer menor quantidade de pedidos,com lotes de compras maiores, o que implica menor custo de aquisição e menores problemas de falta ou atraso e , consequentemente, menores custos . O total das despesas que compõem os custos de pedidos incluem os custos fixos(os salários do pessoal envolvidos na emissão dos pedidos- que independem da quantidade) e variáveis (referentes ao processo de emissão e confecção dos produtos).

Custo por falta de estoque No caso de não cumprir o prazo de

entrega de um pedido colocado, poderá ocorrer ao infrator o pagamento de uma multa ou até o cancelamento do pedido, prejudicando assim a imagem da empresa perante ao cliente. Este problema acarretará um custo elevado e de difícil medição relacionado com a imagem, custos, confiabilidade, concorrência etc.

EFEITO CHICOTE

O efeito chicote é definido como sendo a

distorção da percepção da procura ao longo

da cadeia de abastecimento na qual os

pedidos para o fornecedor têm variância

diferente da variância das vendas para

o comprador. O efeito chicote (também

conhecidos colectivamente como o “efeito

1. de Armazenagem - uma empresa que passa a adotar o método em seus estoques, pode deparar- se com o problema de falta de espaço,

pois, às vezes, os lotes de compra recomendados pelo sistema não coincidem com a capacidade de armazenagem do almoxarifado;

Variações do Preço de Material - Em economias inflacionarias, calcular e adquirir a quantidade ideal ou econômica de compra, com base nos preços atuais para suprir o dia de amanhã, implicaria, de certa forma, refazer os cálculos tantas vezes quantas fossem as alterações de preços sofridas pelo bullwhip” ou “efeito whiplash”) é comum em sistemas de abastecimento (Lee et al., 1997, p. 546) e foram observados por Forrester (1961, p. 21-42), ao criar o conceito de dinâmica de sistemas e conceituado por Lee et al. (1997, p. 546-558). O efeito chicote é um fenómeno que produz impacto negativo sobre a regularidade e a estabilidade dos pedidos recebidos numa cadeia de abastecimento, em particular, observa-se este fenómeno quando a variação da procura aumenta à medida que se avança ao longo da cadeia (Chen et al., 2000, p. 436). O efeito chicote foi também conhecido como logística executiva daProcter & Gamble devido ao facto de uma pequena variação nos pedidos, ao nível dos consumidores, provocar uma amplificação da variação ao longo da cadeia actuando junto dos seus intervenientes, como sejam os grossistas e os fabricantes (Paik et al., 2007, p. 308).

É a quantidade que se adquire , onde os

custos totais são os menores possíveis. RESTRIÇÕES AO LOTE ECONÔMICO

1. Espaço material ao longo do período, o que não se verifica , com constância, nos países de economia relativamente estável, onde o preço permanece estacionário por períodos mais longos;

2. Dificuldade de Aplicação - Esta dificuldade decorre, em grande parte, da falta de registros ou da dificuldade de levantamento dos dados de custos. Entretanto, com referência a este aspecto, erros, por maiores que sejam, na apuração destes custos não afetam de forma

LOTE ECONÔMICO DE COMPRAS - LEC

http://pt.wikipedia.org/wiki/Demanda

http://pt.wikipedia.org/wiki/Cadeia_de_suprimentos

http://pt.wikipedia.org/wiki/Fornecedor

http://pt.wikipedia.org/wiki/Comprador

http://pt.wikipedia.org/wiki/Suprimentos

http://pt.wikipedia.org/wiki/Din%C3%A2mica

http://pt.wikipedia.org/wiki/Sistema

http://pt.wikipedia.org/wiki/Procter_%26_Gamble

http://pt.wikipedia.org/wiki/Consumidor



significativa o resultado ou a solução final. São poucos sensíveis à alterações razoáveis nos fatores de custo considerados. Estes são, portanto, sempre de precisão relativa;

3. Natureza do Material - Pode vir a se constituir em fator de dificuldade. O material poderá tornar-se obsoleto ou deteriorar-se;

4. Natureza de Consumo - A aplicação do lote econômico de compra, pressupõe, em regra, um tipo, de demanda regular e constante, com distribuição uniforme. Como isto nem sempre ocorre com relação à boa parte dos itens, é possível que não consigamos resultados satisfatórios ou esperados com os materiais cujo consumo seja de ordem aleatória e descontínua. Podemos, nestas circunstâncias, obter uma quantidade pequena que inviabilize a sua utilização.

Existem diversos tipos de estoques que são estocados em diversos almoxarifados os quais mencionamos as principais categorias :

1) Almoxarifados de matérias-primas:

- Materiais diretos: são aqueles que entram diretamente na elaboração e transformação dos produtos, ou seja, todos os materiais que se agregam ao produto, fazendo parte integrante de seu estado. Podem também ser itens comprados prontos ou já processados por outra unidade ou empresa. - Materiais indiretos (auxiliares): são aqueles que ajudam na elaboração, execução e transformação do produto, porém diferenciam dos anteriores pois não se agregam a ele, mas são imprescindíveis no processo de fabricação.

2) Almoxarifados de produtos em processos (intermediários): são os itens que entraram no processo produtivo, mas ainda não são produtos acabados

3) Almoxarifado de produtos acabados: é o local dos produtos prontos e embalados os quais serão distribuídos aos clientes. O seu planejamento e controle é de suma importância tendo em vista que o não giro do mesmo irá onerar o custo do produto, além de forte injeção a obsolescência.

4) Almoxarifado de manutenção: é o local onde estão as peças de reposição, apoio e manutenção dos equipamentos e edifícios ou ainda os materiais de escritório “papel e caneta” usados na empresa.

Obs: Os estoques de produtos acabados matérias-primas e material em processo não podem ser vistos como independentes. Quaisquer que forem as decisões sobre um dos tipos de estoque, elas terão influência sobre os outros tipos de estoques. Esta regra às vezes é esquecida nas estruturas de organização mais tradicionais e conservadoras.

Sem o estoque de certas quantidades de

materiais que atendam regularmente às necessidades dos vários setores da organização, não se pode garantir um bom funcionamento e um padrão de atendimento desejável.

Estes materiais, necessários à

manutenção, aos serviços administrativos e à produção de bens e serviços, formam grupos ou classes que comumente constituem a classificação de materiais. Estes grupos recebem denominação de acordo com o serviço a que se destinam (manutenção, limpeza, etc.), ou à natureza dos materiais que neles são relacionados (tintas, ferragens, etc.), ou do tipo de demanda, estocagem, etc.

Classificar um material então é agrupá-lo

segundo sua forma, dimensão, peso, tipo, uso etc. A classificação não deve gerar confusão, ou seja, um produto não poderá ser classificado de modo que seja confundido com outro, mesmo sendo semelhante. A classificação, ainda, deve ser feita de maneira que cada gênero de material ocupe seu respectivo local. Por exemplo: produtos

TIPOS DE ESTOQUES

CLASSIFICAÇÃO



químicos poderão estragar produtos alimentícios se estiverem próximos entre si.

Classificar material, em outras palavras, significa ordená-lo segundo critérios adotados, agrupando-o de acordo com a semelhança, sem, contudo, causar confusão ou dispersão no espaço e alteração na qualidade.

O objetivo da classificação de materiais é

definir uma catalogação, simplificação, especificação, normalização, padronização e codificação de todos os materiais componentes do estoque da empresa.

O sistema de classificação é primordial

para qualquer Departamento de Materiais, pois sem ele não poderia existir um controle eficiente dos estoques, armazenagem adequada e funcionamento correto do almoxarifado.

Entre outros, costuma-se dividir os

materiais segundo os seguintes critérios: 1 - Quanto À Sua Estocagem a) Materiais estocáveis São materiais que devem existir em

estoque e para os quais serão determinados critérios de ressuprimento, de acordo com a previsão de consumo.

b) Materiais não-estocáveis São materiais não destinados à

estocagem e que não são críticos para a operação da organização; Por isso, seu ressuprimento não é feito automaticamente. Sua aquisição se dá mediante solicitação dos setores usuários, e sua utilização geralmente é imediata.

c) Materiais de estocagem permanente São materiais mantidos em nível normal

de estoque, para garantir o abastecimento

ininterrupto de qualquer atividade. Aconselha-se o sistema de renovação automática.

d) Materiais de estocagem temporária Não são considerados materiais de

estoque e por isso são guardados apenas durante determinado tempo, até sua utilização.

2 - Quanto À Sua Aplicação a) Materiais de consumo geral São materiais que a empresa utiliza em

seus diversos setores, para fins diretos ou indiretos de produção.

b) Materiais de manutenção São os materiais utilizados pelo setor

específico de manutenção da organização. 3 - Quanto À Sua Perecibilidade É o critério de classificação pelo

perecimento (obsolescência) significa evitar o desaparecimento das propriedades físico-químicas do material. Muitas vezes, o fator tempo influencia na classificação, assim, a empresa adquire determinado material para ser utilizado em data oportuna, e, se porventura não houver consumo, sua utilização poderá não ser mais necessária, o que inviabiliza a estocagem por longos períodos.

Existem recomendações quanto a

preservação dos materiais e sua adequada embalagem para proteção à umidade, oxidação, poeira, choques mecânicos, pressão etc.

4 - Quanto À Sua Periculosidade A adoção dessa classificação visa a

identificação de materiais, como, por exemplo, produtos químicos e gases, que, por suas características físico-químicas, possuam incompatibilidade com outros, oferecendo riscos à segurança.

A adoção dessa classificação é de muita utilidade quando do manuseio, transporte e armazenagem de materiais.

Catalogação de Materiais Para um melhor controle do material em

estoque, e também para um atendimento mais rápido ao consumidor, cada item em estoque deve possuir um código próprio. Esse código pode se referir, por exemplo, ao número da prateleira, estante, armário ou depósito onde o material esteja armazenado.

OBJETIVO DA CLASSIFICAÇÃO

IMPORTÂNCIA DA CLASSIFICAÇÃO

CRITERIOS DE CLASSIFICAÇÃO



Normalização e Padronização de Material

• Normalização: a normalização trata da forma pela qual os materiais devem ser utilizados em suas diversas finalidades, tornando-os "normais" à sua aplicação, ou seja, é o seu uso adequado.

• Padronização: objetiva facilitar a identificação do material, bem como a sua aplicação (vários comprimentos de pilha).

Outras Classificações de Material

Classificar um material é agrupá-lo segundo sua forma, dimensão, peso, utilidade, tipo etc. A classificação não deve gerar confusão, ou seja, um produto não pode ser classificado de forma a ser confundido com outro, mesmo havendo semelhança entre eles.

Classificar é ordenar os produtos, segundo critérios previamente adotados, agrupando-os de acordo com asemelhança, sem causar dispersão no espaço ou alteração na qualidade.

Os materiais podem ser agrupados de várias formas, conforme a necessidade de cada empresa, tais como: estado de conservação, utilização, natureza, marca, características etc. Cada classificação deve atender aos objetivos desejados, para que seja possível realizar uma grande variação de classificações. A atividade de classificação é muito importante no momento do cadastro do material em um sistema de controle do estoque, em que os materiais devem ser classificados em grupos e subgrupos, criados conforme as necessidades de classificação e de agrupamento dos materiais de cada empresa.

Existem diversas formas para realizar classificações de materiais. Dentre as mais clássicas, estão:

• Quanto à Industrialização:

- Matérias Primas: materiais destinados à transformação em outros produtos, com consumo diretamente proporcional ao volume de produção;

- Produtos em Processo: materiais que estão em diferentes etapas da produção.

Representam a transição de matéria-prima para produto acabado; Produtos semiacabados: materiais procedentes da produção que, para serem considerados acabados, necessitam ainda de algum detalhe de acabamento (retoque, pintura, inspeção etc.);

- Produtos Acabados: materiais que já estão prontos; seus processamentos foram completados, podendo ser estocados, utilizados ou vendidos.

Quanto ao Aspecto Contábil:

Materiais Imobilizados: itens pertencentes ao património (ativo imobilizado), os quais são armazenados ou utilizados, tendo aplicação já definida. Seu gerenciamento e controle são feitos de forma distinta dos demais materiais;

Material em Estoque: referentes aos materiais estocados pela empresa; são destinados à produção ou revenda, compõem o ativo circulante. Podem ser classificados em três tipos:

a) Matéria-prima;

b) Material para revenda;

c) Material de consumo. Os materiais de consumo estocados figuram, contabilmente, como despesa.

Quanto à Demanda:

- Materiais de Demanda Permanente: sempre são movimentados no estoque, nunca devem faltar;

- Materiais de Demanda Eventual: são aqueles que possuem movimentação em determinados períodos, normalmente para atender à demanda de determinada época. Sua compra deve ser cuidadosamente planejada para que não ocorram sobras nem faltas, que certamente acarretarão em redução da margem de lucro. São comuns na comercialização de produtos de demanda eventual, acordos de consignação entre as empresas revendedoras e fornecedoras.

Quanto à Movimentação:

- Materiais Ativos: são itens estocados que possuem sua movimentação ativa;



- Materiais Inativos: são itens estocados sem movimentação. Estes devem ser identificados e sua permanência em estoque analisada, caso não seja compensadora, devemos retirá-los doestoque, pois somente representam capital de giro parado e em desvalorização;

- Materiais Descontinuados: são itens que a empresa não mais movimenta. Como não é possível excluí-los do sistema de controle de estoque, por possuírem movimentações registradas, os mesmos são classificados como descontinuados.

Codificação de Materiais

Codificar um material significa representar todas as informações necessárias, suficientes e desejadas por meio de números ou letras, com base na classificação obtida do material.

A tecnologia de computadores está revolucionando a identificação de materiais e acelerando o seu manuseio.

A chave para a rápida identificação do produto, das quantidades e do fornecedor é o código de barras lineares ou código de distribuição. Esse código pode ser lido com leitores óticos (scanners). Os fabricantes codificam esse símbolo em seus produtos e o computador, no depósito, decodifica a marca, convertendo-a em informação utilizável para a operação dos sistemas de movimentação interna, principalmente os automatizados.

Classificação ABC

A curva ABC é um importante instrumento para o administrador. Ela permite identificar aqueles itens que justificam atenção e tratamento adequados quanto à sua administração. Obtém-se a curva ABC com a ordenação dos itens conforme a sua importância relativa.

Uma vez obtida a sequência dos itens e sua classificação ABC, disso resulta, imediatamente, a aplicação preferencial das técnicas de gestão administrativas, conforme a importância dos itens. A curva ABC é utilizada para a administração de estoques, para definição de políticas de vendas, estabelecimento de prioridades para a programação da produção e uma série de outros problemas usuais na empresa. Após os itens terem sido ordenados pela importância

relativa, as classes da curva ABC podem ser definidas das seguintes maneiras:

• Classe A: grupo de itens mais importantes que devem ser trabalhados com uma atenção especial pela administração.

• Classe B: grupo intermediário.

• Classe C: grupo de itens menos

importantes em termos de movimentação, no

entanto, requerem atenção pelo fato de

gerarem custo para manter estoque.

A Classe A corresponde aos itens que, nesse caso, dão a sustentação de vendas. Podemos perceber que apenas 20% dos itens correspondem a 80% do faturamento (alta rotatividade).

A Classe B responde por 30% dos itens em estoque e 15% do faturamento (rotatividade média).

A Classe C compreende sozinha a 50% dos itens em estoque, respondendo por apenas 5% do faturamento.

Passos para montar a Classe ABC:

• relacionar os itens analisados no período que estiver sendo analisado;

• definir o valor total do consumo;

• arrumar os itens em ordem decrescente de valor;

• somar o total do faturamento;

• definir os itens da Classe A = 80% do faturamento;

• Faturamento Classe A = Faturamento Total x 80;

• definir os itens da Classe B = 15% do faturamento;



• definir os itens da Classe C = 5% do faturamento;

• após conhecidos esses valores, identificar os itens de cada classe.

Armazenagem de Materiais

O espaço e o layout de urna área de armazenamento deve ser estruturado de forma que seja possível utilizar ao máximo a sua área total. Os espaços devem ser aproveitados inteiramente, mediante o uso de prateleiras, estruturas porta-paletes, empilhamento de materiais ou a combinação destas formas de armazenamento.

Na implantação do layout de um almoxarifado/depósito deve-se prever e programar o seguinte:

• a disponibilidade dos equipamentos adequados para facilitar a carga e descarga dos materiais (empilhadeiras, guindastes, carregadores, paletes, docas, escadas móveis etc.);

• a técnica de armazenagem a ser utilizada;

• a quantidade e os tipos de materiais a armazenar;

• os espaços das portas devem ser suficientemente largos e altos;

• altura da plataforma de desembarque de forma a facilitar a carga e descarga, em conformidade com a altura dos caminhões;

• resistência do piso suficiente para a movimentação de equipamentos e o empilhamento de materiais;

• a altura máxima permitida para as pilhas;

• fluxo de trânsito dos materiais em veículos transportadores;

• dimensionamento e instalação de equipamentos para combate a incêndios, conforme normas da ABNT e do Corpo de Bombeiros;

• medidas de segurança para evitar acidentes de trabalho;

altura adequada que permita ventilação do ambiente.

Normas de estocagem

Cada material tem suas características próprias e, consequentemente, normas apropriadas. Alguns necessitam de ambientes especiais para sua conservação (carnes. exolosivos. nrodutos auímicos. gazes etc), outros podem ser acondicionados sem a necessidade de cuidados especiais, no entanto, é de fundamental importância que sejam respeitadas as características individuais de cada um dos materiais.

A princípio deve-se armazenar obedecendo a classificação dos grupos de materiais, depois deve-se observar as normas de armazenamento inerentes a cada produto.

Movimentação de Materiais

Todas as movimentações de materiais devem ser efe-tuadas por meio das notas fiscais ou documentos internos para movimentação de materiais.

Existem três tipos de movimentações: Entrada, Saída e Transferência.

• Entrada: é a movimentação de materiais que entram no estoque da empresa. Estas entradas são registradas por meio do cadastro das notas fiscais emitidas pelos fornecedores;

• Saídas: é a baixa do estoque registrada por meio da emissão de notas fiscais de vendas ou, em se tratando de movimentações internas, via requisições de materiais.

• Transferências: são movimentações de materiais efetuadas entre almoxarifados ou filiais da mesma empresa. Esta operação gera débito e crédito entre as unidades da empresa, mas não afeta o resultado final do saldo do estoque geral. O registro desta operação é efetuado via emissão de notas fiscais de transferência ou por documento interno de requisição de materiais.

Os documentos que comprovam as movimentações dos materiais dão origem a lançamentos no cadastro de movimento do sistema de controle do estoque, que deve possuir opções específicas para digitação de cada uma das modalidades de movimentação de materiais. Por outro lado, estes documentos fornecem elementos de controle aos órgãos de custo e/ou à contabilidade da empresa.



Recebimento e localização de Materiais

O recebimento verifica o cumprimento do acordo firmado entre a área de compras e o fornecedor. Por esse motivo, é uma rotina de grande importância para a gestão dos estoques. Para isso, é necessário que seja obedecida a rotina de recebimento de materiais estabelecida pela empresa.

O recebimento inclui todas as atividades envolvidas no fato de aceitar materiais para serem estocados. O processamento imediato é o principal objetivo dessa função, que geralmente envolve:

• controle e programação das entregas;

• obtenção e processamento de todas as informações para o controle de estocagem especial, localização do estoque existente, considerações contábeis (PEPS - Primeira que Entra e Primeira que Sai ou UEPS - Último a Entrar Primeiro a Sair);

• análise dos documentos envolvidos;

• programacão e controle:

• sinalização para a descarga;

• descarga.

No recebimento dos materiais solicitados, alguns principais aspectos deverão ser considerados, como:

• Especificação técnica: conferência das especificações pedidas com as recebidas.

• Qualidade dos materiais: conferencia física do material recebido.

• Quantidade: executar contagem física dos materiais, ou utilizar técnicas de amostragem quando for inviável a contagem um a um.

• Preço.

• Prazo de entrega: conferência se o prazo está dentro do estabelecido no pedido.

Na definição da localização adequada para o armazenamento devemos considerar:

• volume das mercadorias/espaço disponível;

• resistência/tipo das mercadorias (itens de fino acabamento);

• número de itens;

• temperatura, umidade, incidência de sol, chuva etc.;

• manutenção das embalagens originais/tipos de embalagens;

• velocidade necessária no atendimento;

• o sistema de estocagem escolhido deve seguir algumas técnicas imprescindíveis na administração de materiais. As principais técnicas de estocagem são:

- carga unitária: dá-se o nome de carga unitária à carga constituída de embalagens de transporte que arranjam ou acondicionam uma certa quantidade de material para possibilitar o seu manuseio, transporte e armazenamento como se fosse uma unidade. A formação de carga unitária se dá através de palieis (pallet é um estrado de madeira padronizado, de diversas dimensões.

- caixas ou gavetas: é a técnica de estocagem ideal para materiais de pequenas dimensões, como parafusos, arruelas e alguns materiais de escritório, materiais em processamento, semiacabados ou acabados. Os tamanhos e materiais utilizados na sua construção serão os mais variados em função das necessidades específicas de cada atividade;

- prateleiras: é uma técnica de estocagem destinada a materiais de tamanhos diversos e para o apoio de gavetas ou caixas padronizadas. Assim como as caixas, poderão ser construídas de diversos materiais conforme a conveniência da atividade. As prateleiras constituem o meio de estocagem mais simples e económico;

- empilhamento: trata-se de uma

variante da estocagem de caixas para

aproveitamento do espaço vertical. As caixas

ou pallets são empilhados uns sobre os outros,

obedecendo a uma distribuição equitativa de

cargas.

Embalagens de Proteção

As embalagens em um produto possuem um impacto relevante sobre o custo e a



produtividade dos sistemas logísticos. A compra de materiais de embalagem, a execução de operações automatizadas ou ma-nuais de embalagem e a necessidade subsequente de descartar a própria embalagem representam os custos mais evidentes. O que não é imediatamente notado, contudo, é que os custos de compra e de eliminação das embalagens são absorvidos pelas empresas nas pontas extremas do canal de distribuição e que os ganhos de produtividade gerados pela embalagem são diluídos por todo o sistema logístico. Assim, o impacto da embalagem passa facilmente despercebido ou é, no mínimo, subestimado.

As embalagens são geralmente classificadas em dois tipos: embalagem para o consumidor, com ênfase em marketing, e embalagem industrial, com ênfase na logística.

• Embalagem para o consumidor (ênfase em marketing) - o projeto final da embalagem é frequentemente baseado nas necessidades de fabricação e de marketing, negligenciando as necessidades de logística. O projeto da embalagem de consumo dever ser voltado para a conveniência do consumidor, ter apelo de mercado, boa acomodação nas prateleiras dos varejistas e dar proteção ao produto. Geralmente, embalagens ideais de consumo (por exemplo, grandes embalagens e tamanhos inusitados, que aumentam a visibilidade para o consumidor) são muito problemáticas do ponto de vista logístico. Um projeto adequado de embalagem deve considerar todas as necessidades logísticas ligadas a ela. Para isso, deve ser feito um estudo de como a embalagem é influenciada por todos os compo-nentes do sistema logístico.

• Embalagem industrial (ênfase em logística) -produtos e peças são embalados geralmente em caixas de papelão, sacos, pequenas caixas ou mesmo barris, para maior eficiência no manuseio. Essas embalagens são usadas para agrupar produtos e são chamadas embalagens secundárias. Naturalmente, considerações logísticas não podem dominar inteiramente o projeto das embalagens.

A utilidade de uma embalagem está ligada à forma como ela afeta tanto a produtividade quanto a eficiência logística. Todas as operações logísticas são afeta-das pela utilidade da embalagem - desde o carregamento do caminhão e a produtividade

na separação de pedidos até a utilização do espaço cúbico no armazenamento e no transporte.

O inventário dos estoques é um procedimento de controle que deve ser executado com periodicidade semestral, trimestral, mensal e até mesmo semanal ou diária, conforme cada empresa e a confiabilidade atri-buída aos controles, ou pelo menos uma vez ao ano, quando é obrigatório.

Este procedimento consiste na contagem dos materiais de um determinado grupo ou de todos os materiais em estoque, avaliando e identificando possíveis erros nas movimentações. Antes ou após as operações de inventário também devem ser realizadas arrumação e limpeza da área de armazenamento e manutenção dos itens estocados.

Seus objetivos básicos são:

• realizar auditoria sobre serviços desenvolvidos pela Área de Estoques;

• levantamento real da situação dos estoques, para compor o balancete da empresa;

• identificar e eliminar itens sem movimentação;

• identificar e eliminar materiais com defeito e/ou danificados;

• sugerir opções de melhoria dos métodos de controle dos estoques;

• identificar e corrigir erros nas movimentações dos materiais.

Inventário Físico

O inventário físico consiste na contagem física dos itens de estoque. Caso haja diferenças entre o inventário físico e os registros do controle de estoques, devem ser feitos os ajustes conforme recomendações contábeis e tributárias. O inventário físico é a contagem de todos os estoques da empresa, para verificação se as quantidades correspondem aos controles do estoque. Essa contagem também deve ser efetuada em componentes, aguardando definição da qualidade para serem rejeitados. O benefício dos inventários é a verificação de eventuais desvios no controle - estoques de peças



rejeitadas, cujos controles não são lançados por alguma falha.

Essas faltas não registradas e não controladas podem causar problemas de atrasos nas entregas de pedidos aos clientes, pois o planejamento de compras não irá suprir a falta desses materiais por falha nas informa-ções. O maior benefício é ter os estoques com as quantidades corretas. Hoje, em empresas que trabalham com volumes de estoques pequenos, pratica-se o inventário contínuo, no qual são feitas contagens semanais de um pequeno percentual do universo de peças para verificação de diferenças de peças entre o físico e o controle. Essa prática é denominada verificação de acuracidade do estoque, na qual até um determinado percentual de desvio é aceito, mas, acima desse valor, ações são imediatamente tomadas para corrigir os desvios.

O inventário físico é geralmente efetuado de dois modos: periódico ou rotativo.

Inventário rotativo - o inventário rotativo é um método de inventário físico em que o estoque é contado em intervalos regulares, dentro de um exercício. Esses intervalos (ou ciclos) dependem do código de inventário rotativo definido para os materiais. O inventário rotativo permite que os artigos de alta rotatividade sejam contados comInventário periódico

o inventário periódico ocorre em determinados períodos, normalmente no encerramento dos exercícios fiscais, ou duas vezes por ano faz-se a contagem física de todos os itens em estoque. Nessas ocasiões, coloca-se um número maior de pessoas com a função específica de contar os itens. É uma força-tarefa designada exclusivamente para esse fim, já que tal contagem deve ser feita no menor espaço de tempo possível (geralmente de l a 3 dias). Inventários contábeis do imobilizado - constituem-se na pesquisa da documentação contábil existente, tais como:

- diários e razão auxiliar;

- notas fiscais;

- fichas patrimoniais;

- guias de importação.

Dentro de cada uma das sub - áreas da

administração de materiais poderão ser estabelecidos indicadores de desempenho próprios que devem fornecer informações sobre a realidade da área de materiais, possibilitando assim a tomada de ações corretivas de forma a eliminar os desvios, e para isso é preciso que:

Os dados coletados sejam completos e confiáveis;

Que expressem informação de valor para a empresa;

Devem ser simples de forma a que os próprios operadores possam coletá-los sem confusão;

Devem ser de fácil entendimento por todos.

Como exemplos podemos citar: % de erros nas ordens de compra % de itens comprados recebidos na data

correta % de falta de matérias-primas Rotatividade dos estoques % do ativo imobilizado em estoques % de produtos acabados entregues aos

clientes nas datas combinadas, etc.

MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE ESTOQUES

O maior objetivo do custeio do estoque é

a determinação de custos adequados às vendas, de forma que o lucro apropriado seja calculado. Em adição ao fator lucro, existe um número de outros fatores que influenciam as decisões relativas à seleção dos métodos de custeio de estoque. A lista destes fatores, excluindo a definição de lucro, incluiria:

Aceitação do método pelas autoridades

do Imposto de Renda; A parte prática da determinação do

custo; Objetividade do método; Utilidade do método para decisões

gerenciais.

COMO AVALIAR O DESEMPENHO DA ÁREA DE MATERIAIS



1. AVALIAÇÃO DOS ESTOQUES

O método de avaliação escolhido afetará o total do lucro a ser reportado para um determinado período contábil. Permanecendo inalterados outros fatores, quanto maior for o estoque final avaliado, maior será o lucro reportado, ou menor será o prejuízo. Quanto menor o estoque final, menor será o lucro reportado, ou maior será o prejuízo.

Considerando que vários fatores podem fazer variar o preço de aquisição dos materiais entre duas ou mais compras (inflação, custo do transporte, procura de mercado, outro fornecedor, etc.), surge o problema de selecionar o método que se deve adotar para avaliar os estoques. Os métodos mais comuns são:

Custo Médio Ponderado

Este método, também chamado de método da média ponderada ou média móvel, baseia-se na aplicação dos custos médios em lugar dos custos efetivos.

O método de avaliação do estoque ao

custo médio é aceito pelo Fisco e usado amplamente. Por esse critério, os estoques são avaliados pelo custo médio de aquisição, apurado a cada entrada de mercadorias, ponderado pelas quantidades adquiridas e pelas anteriormente existentes.

O princípio contábil de Custo de

Aquisição determina que se incluam no custo dos materiais, além do preço, todos os outros custos decorrentes da compra, e que se deduzam todos os descontos e bonificações eventuais recebidas.

PEPS ou FIFO (Primeiro a entrar,

primeiro a sair) (First in – First Out)

À medida que ocorrem as vendas, ocorre

às baixas no estoque a partir das primeiras unidades compradas, o que equivaleria ao raciocínio de que vendemos/compramos primeiro as primeiras unidades compradas/produzidas. Justificando, a primeira unidade a entrar no estoque é a primeira a ser utilizada no processo de produção o ou a ser vendida.

Entretanto, não é objeto do o procedimento em si, e sim o conceito do resultado (lucro).

Enumeram-se, algumas vantagens deste

método: Os itens usados são retirados do

estoque e a baixa é dada nos controles de maneira lógica e sistemática;

O resultado obtido espelha o custo real dos itens específicos usados nas saídas;

O movimento estabelecido para os materiais, de forma contínua e ordenada, representa uma condição necessária para o perfeito controle dos materiais, especialmente quando estes estão sujeitos a deterioração, decomposição, mudança de qualidade, etc.

UEPS ou LIFO (Ultimo a entrar, primeiro a sair) (Last in – Last out)

É um método de avaliar estoque muito

discutido. O custo do estoque é determinado como se as unidades mais recente adicionadas ao estoque (últimas a entrar) fossem as primeiras unidades vendidas (saídas) (primeiro a sair). Supõe-se, portanto, que o estoque final consiste nas unidades mais antigas e é avaliado ao custo destas unidades.

Segue-se que, de acordo com o método

UEPS, o custo dos itens vendidos/saídos tende a refletir o custo dos itens mais recentemente comprados (comprados ou produzidos, e assim, os preços mais recentes). Também permite reduzir os lucros líquidos relatados por uma importância que, se colocada à disposição dos acionistas, poderia prejudicar as operações futuras da empresa.

Algumas considerações do método

UEPS:

É uma forma de se custear os itens consumidos de maneira sistemática e realista; nas indústrias sujeitas as flutuações de preços, o método tende a minimizar os lucros das operações;

Em períodos de alta de preços, os preços maiores das compras mais recentes são apropriados mais



rapidamente às produções reduzindo o lucro;

O argumento mais generalizado em favor do UEPS é o de que procura determinar se a empresa apurou, ou não, adequadamente, seus custos correntes em face da sua receita corrente. De acordo com o UEPS, o estoque é avaliado em termos do nível de preço da época, em que o UEPS foi introduzido.

Planilha pelo PEPS: Planilha pelo UEPS:

E por fim a planilha pelo Custo Médio:

Podemos ver que as unidades tanto de

entradas, saídas e saldo final são iguais em todas as planilhas. O valor de entrada da mercadoria também igual. Agora no valor baixado do estoque, e no valor do estoque final temos diferenças nas três planilhas.

O quadro abaixo demonstra mais

claramente essa diferença.

Vejam que a avaliação pelo método do PEPS nos dá um valor total baixado do estoque (valor na coluna de saídas) de R$ 880,00 e um saldo final de R$ 270,00.

O Método do UEPS nos dá um valor baixado do estoque de R$ 900,00 e um saldo final de mercadorias de R$ 250,00.

E o método do custo médio nos dá um valor baixado do estoque de R$ 888,80 e um estoque final de mercadorias de R$ 261,20.


Acerca de planejamento e controle da produção, e gestão da cadeia de suprimentos, julgue os seguintes itens. 01. A importância do planejamento da produção decorre principalmente da necessidade de se prever e se buscar uma situação futura desejada, dado o período de tempo que será gasto entre a tomada de decisão e sua respectiva implantação. 02. Além do controle de estoques, a área de gestão de materiais engloba as atividades de compra, almoxarifado, movimentação, controle e distribuição de materiais. 03. O lote econômico de compra é representado pela situação em que a demanda por um item está relacionada à demanda por outros itens do estoque. 04. No planejamento das necessidades de materiais, são programadas as quantidades de todos os materiais necessários para sustentar o produto final desejado. Na gestão de materiais no setor público, existem normativos que versam sobre o recebimento, a estocagem, a distribuição, o registro e o inventário de matérias-primas e mercadorias recebidas. A respeito desse assunto, julgue os itens que se seguem. 05. O recebimento e o registro de entrada do material será sempre no almoxarifado. 06. Enquanto se aguarda o aceite do material, que deve ter a ciência do fornecedor, não se deve movimentá-lo, no total ou em parte, embora o pagamento possa ocorrer



parcialmente antes do aceite, que representa a segunda fase ou estágio da despesa. 07. O material que apenas depende de conferências com os termos do pedido do documento de entrega será recebido e aceito pelo encarregado do almoxarifado ou por servidor designado para esse fim. Se o material depender, também, de exame qualitativo, o encarregado do almoxarifado, ou servidor designado, indicará essa condição no documento de entrega do fornecedor e solicitará ao departamento de administração ou à unidade equivalente esse exame, para a respectiva aceitação.

08. Carga é a efetiva responsabilidade pela guarda e uso de material pelo seu consignatário, sendo que o material somente assim será considerado, no almoxarifado, após o cumprimento das formalidades de recebimento e aceitação.

09. Toda movimentação de entrada e saída de carga deve ser objeto de registro, quer trate de material de consumo nos almoxarifados, quer trate de equipamentos ou material permanente em uso pelo setor competente. Em ambos os casos, a ocorrência de tais registros está condicionada à apresentação de documentos que os justifiquem.

10. A supervisão e o controle da distribuição racional do material requisitado é de competência do departamento de administração ou de unidade equivalente, devendo obedecer aos critérios de consumo médio de cada setor da unidade, com a finalidade de evitar, sempre que possível, a demanda reprimida e a conseqüente ruptura de estoque. Acerca da administração de materiais e de sua aplicação no setor público, julgue os itens seguintes. 11. Minimizar o capital total investido em estoques, sem provocar rupturas de descontinuidade no suprimento de itens, é um dos principais objetivos da administração de estoques e materiais. 12. No âmbito da administração pública, a aplicação de um sistema de classificação de materiais é facultativa.

13. O termo "compras" freqüentemente lembra o processo de compras da administração de materiais. A questão é que o processo de compras é externo e envolve bem mais atividades do que aquelas diretamente relacionadas com movimentação e armazenagem de mercadorias. Como não há vantagens em incluir todas as atividades associadas com a função compra de materiais, a logística passou a utilizar um termo específico para tratar dos aspectos de compras que tenham algum impacto nas atividades de movimentação e armazenagem. Este termo é: A) Aquisição; B) Procurement; C) Obtenção; D) Escaneamento; E) Selagem. 14. A função compras tem por finalidade suprir as necessidades de materiais ou serviços, planejá-las quantitativamente e satisfazê-las no momento certo com as quantidades necessárias, verificando se recebeu efetivamente o que foi comprado e providenciar armazenamento. Para manter um perfil competitivo no mercado e, conseqüentemente, gerar ganhos satisfatórios, é preciso minimizar os custos continuamente, sem prejuízo para a qualidade necessária. Assim, um setor de compras deve obter um fluxo contínuo de suprimentos, a fim de atender aos programas de produção; coordenar esse fluxo de maneira que seja aplicado um mínimo de investimento que afete a operacionalidade da empresa; comprar materiais e insumos aos menores preços, obedecendo a padrões de;quantidade e qualidade definidos e procurar sempre dentro de uma negociação justa e honesta as melhores condições para a empresa, principalmente em condições de pagamento. Para que isto ocorra, entretanto, é fator-chave o setor de compras possuir: A) informações sobre quantidades, qualidades e prazos que são necessários para a empresa operar; B) quadros completos; C) sistema de TI específico para o setor; D) espaço adequado ao armazenamento; E) tranqüilidade para trabalhar. 15. O volume de operações de compras pode alcançar quantidades apreciáveis e peculiaridades operacionais que recomendem avaliar se todas as compras devam ser feitas em um ponto centralizado, ou estabelecer-se



em seções de compras separadas para cada unidade de negócios. As razões para a descentralização podem ser muitas, mas certamente trarão algumas perdas, tais como da oportunidade de negociar maiores quantidades, em melhores condições, adquiridos e homogeneidade na qualidade dos materiais e: A) bem-estar do público interno; B) prestígio das gerências; C) cargos operacionais; D) informatização; E) controle de materiais e de estoques; 16. As afirmativas que se seguem representam atividades envolvidas quando se compra materiais, EXCETO: (A) inspecionar materiais; (B) manter um banco de dados de fornecedores disponíveis; (C) selecionar fornecedores para suprir cada material; (D) negociar contratos de suprimento com fornecedores; (E) agir como intermediário entre empresa e seus fornecedores. 17. As afirmativas que se seguem representam vantagens da centralização em Compras, EXCETO: (A) comprar em quantidades maiores, o que pode significar preços melhores; (B) combinar pedidos pequenos e assim reduzir a duplicação de pedidos, o que pode reduzir os custos; (C) maior autonomia funcional das unidades regionais; (D) redução dos custos de transporte ao combinar pedidos e despachar quantidade maior; (E) melhor controle global e coerência das transações financeiras. 18. Representam desvantagens quando se usam várias fontes de abastecimento, ao invés de fornecedor único, EXCETO: (A) dificuldade de encorajar o comprometimento do fornecedor; (B) é mais difícil desenvolver sistemas de garantia da qualidade eficazes; (C) o comprador pode forçar o preço para baixo através da competição dos fornecedores; (D) um maior esforço é requerido para a comunicação; (E) há uma maior dificuldade de se obter economias de escala.

19. São objetivos do processo de compras, EXCETO: (A) garantir o suprimento dos materiais, nas quantidades e nos prazos exigidos pelos usuários; (B) criar e desenvolver de forma permanente e intensiva, um cadastro de fontes de suprimentos que dê garantias quanto ao fluxo de materiais a serem abastecidos nas empresas; (C) manter uma boa articulação tanto internamente nas empresas, quanto com o mercado em geral e, especialmente, com o mercado fornecedor dos insumos e produtos exigidos pelas empresas; (D) criar rotinas e procedimentos que mantenham os níveis de estoque nos padrões definidos pela política da empresa; (E) criar rotinas e procedimentos dentro dos processos de aquisição que sejam ágeis e que permitam um efetivo controle de todo o processo. 20. Observe as afirmativas a seguir, com relação às vantagens da descentralização em Compras: I - permite uma maior flexibilidade e sensibilidade na solução de problemas regionais, pelo conhecimento abrangente do problema pela regional interessada, assim como melhor conhecimento das fontes de suprimento, meios de transporte e armazenamento mais próximos da região. II - evita a concorrência danosa ente os compradores regionais e as disparidades de preços de aquisição de um mesmo material por compradores diversos. III - permite manter um melhor controle global. IV - permite responder mais rapidamente às necessidades de aquisição emergencial. V - exerce um melhor gerenciamento de suas funções e de suas necessidades, além de permitir um melhor controle. Assinale a afirmativa correta: (A) apenas as afirmativas I, II e III estão corretas; (B) apenas as afirmativas I, III e IV estão corretas; (C) apenas as afirmativas I, IV e V estão corretas; (D) apenas as afirmativas II, IV e V estão corretas; (E) apenas as afirmativas II, III e V estão corretas.



21. O método que classifica os itens de estoque por ordem decrescente de importância é o: a) LEC b) MRP c) JIP d) ABC e) IFO 22. Os estoques têm a função de funcionar como reguladores do fluxo de materiais. Quando a velocidade de entrada dos itens é maior que a saída, ou quando o número de unidades recebidas é maior do que o número de unidades expedidas, o nível de estoque: a) Não se altera b) Diminui c) Aumenta d) É nulo e) É sazonal 23. A empresa União consome diariamente 450 unidades do material XPTO. Esse material é comprado de terceiros e usado na montagem do produto final da empresa. Sabendo-se que, em uma semana útil de 5 dias, a empresa recebeu dois lotes de 2.500 unidades do material XPTO, a variação do estoque desse material nessa semana foi de: a) 2.050 unidades b) 2.250 unidades c) 2.500 unidades d) 2.600 unidades e) 2.750 unidades 24. Qual dos itens abaixo NÃO faz parte dos fatores que justificam a avaliação de estoques? A. assegurar que estejam de acordo com a política da organização B. evitar desperdícios como obsolescência, roubos, extravios, etc C. assegurar que o capital imobilizado em estoques seja o maior possível D. garantir que a valorização do estoque reflita exatamente seu conteúdo E. o valor deste capital seja uma ferramenta de tomada de decisão. 25. Em relação aos estoques NÃO é correto afirmar que: (A) o estoque pode ocorrer em diversos pontos dentro de uma operação; (B) os estoques são usados para uniformizar as diferenças entre fornecimento e demanda; (C) alguns tipos de operação, como os serviços profissionais, manterão níveis baixos

de estoque, enquanto que outras, como as operações de varejo ou armazéns, vão manter grandes quantidades de estoque; (D) o estoque ocorre em operações produtivas porque os ritmos de fornecimento e demanda sempre casam; (E) o estoque é usualmente gerenciado através de sistemas de informações computadorizados sofisticados, que têm algumas funções, como atualização dos registros de estoque, geração de pedidos etc. 26. A Empresa X utiliza o sistema de reposição periódica de estoque. O pedido de reposição da peça M34 é feito no dia 20 dos meses pares do ano. O estoque existente no dia do pedido é de 1.250 unidades. O estoque da peça não pode ultrapassar 3.500 unidades. A quantidade a ser pedida, em unidades, é de: (A) 2.250 (B) 2.350 (C) 2.450 (D) 2.650 (E) 2.700 27. Dois itens são classificados por um sistema ABC de valor/ano que, adicionalmente, utiliza critérios de falta e obsolescência. O primeiro é classificado de A e o segundo é classificado de B. Indique a opção que expressa corretamente a análise de prioridade de material. ( ) O segundo item não deve faltar; em compensação, é moderado em termos de participação no valor total do estoque. ( ) O primeiro é prioritário, embora o segundo deva ser observado no que diz respeito à falta e obsolescência. ( ) Os dois itens são prioritários, pois possuem a classificação "A" em pelo menos um quesito de classificação. ( ) O segundo é mais importante que o primeiro pois possui dois "A". ( ) O item II é moderado em valor, e não poderá causar a interrupção do processo de produção. a) E-C-C-E-C b) C-E-C-C-E c) C-E-C-C-C d) C-C-E-E-E e) E-C-E-C-C 28. Assinale abaixo a alternativa correta: A) A Armazenagem especial consiste em armazenar o mais próximo possível da saída



os materiais que tenham maior freqüência de movimentação. B) A Armazenagem por acomodabilidade, consiste em armazenar os materiais em função do seu tamanho. C) A Armazenagem por agrupamento, consiste em armazenar materiais especiais, que possam exigir climatização propícia, isolamento, entre outros cuidados específicos. D) A Armazenagem por frequência, consiste em armazenar próximos os tipos semelhantes de materiais (famílias ou grupos). E) Todas as respostas anteriores estão corretas. 29. Em uma empresa, o profissional responsável pelo fluxo de materiais, desde a entrada (fornecedor) até a saída (consumidor) é denominado: A) Contador. B) Programador. C) Almoxarife. D) Administrador. E) Entregador. 30. NÃO é tarefa de um almoxarifado: A) Registrar as entradas e saídas de materiais. B) Manter um controle dos itens, de modo que eles possam ser encontrados pronta e corretamente. C) Minimizar o esforço físico total e o custo de transporte dos produtos para dentro e fora do almoxarifado. D) Despachar mercadorias vendidas e emitir notas fiscais para seus compradores. E) Fornecer elos de comunicação com os clientes. 31. Quando se trata de custos relacionados aos estoques, há três categorias diferentes de custos para a administração do inventário: manutenção do estoque; requisição ou compra; os relacionados à falta de estoque. O de manutenção estoque, em primeiro lugar, imobiliza um capital que poderia ser empregado de forma diferente dentro e fora da empresa, e este capital tem custo próprio, estimado de 8% a 40% ao ano, o que não é pouco e pode ser ainda maior. Existe ainda um segundo custo, associado aos impostos e aos seguros, que podem chegar a 25%; um terceiro, da armazenagem física propriamente dita, relacionado com a quantidade de estoque mantido; e, finalmente, os custos associados ao risco de manter o estoque.Estes são os custos relacionados: A) às perdas e danos;

B) à deterioração, obsolescência, danos e furtos; C) aos roubos e assaltos; D) às invasões atípicas; E) às contingências. A respeito de conceitos e práticas da gestão de material e patrimônio, julgue os itens seguintes. 32. É correto afirmar que as atividades dos profissionais de uma empresa responsáveis pelas áreas de controle de estoque, compras, armazenamento, movimentação e distribuição estão relacionadas à administração de materiais. 33. A documentação é uma das características essenciais para a eficácia do controle de estoque. A emissão, a verificação, a liberação e o envio desses documentos por meios eletrônicos devem ser evitados, devido aos evidentes prejuízos para o arquivamento e a recuperação de informações. 34. Considere a Ficha de estoque de uma empresa que adota o sistema de inventário permanente e que tenha movimentado certo item de estoque da forma a seguir: Data Hist. Quant Valor

total Valor uni

Saldo físico

Saldo R$ Preço uni

02/01 Transporte 10.000 20.000 2,00

10/01 Compra 5.000 12.000 2,40 15.000 32.000 2,12

15/01 Compra 2.000 5.000 2,50 17.000 37.000 2,18

15/01 Venda 8.000

Considerando o preço médio unitário como base de avaliação dos estoques, o saldo em 15/01/2003 apresentará um valor que está presente na seguinte opção: a) inferior a R$ 15.000,00 b) entre R$ 15.000,00 e R$ 16.500,00 c) entre R$ 16.501,00 e R$ 18.000,00 d) entre R$ 18.001,00 e R$ 19.500,00 e) acima de R$ 19.500,00 35. Analisando a ficha de estoque de um produto, de determinada empresa, temos: Data Hist. Quant. Valor

total Valor uni.

Saldo físico

Saldo R$

Preço uni.

02/01 Transporte 10.000 20.000 2,00

10/01 Compra 5.000 12.000 2,40 15.000

15/01 Compra 2.000 5.000 2,50 17.000

15/01 Venda 8.000

Adotando o método PEPS (primeiro a entrar, primeiro a sair), o saldo final do estoque seria: a) maior que R$ 22.000,00 b) entre R$ 21.000,00 e R$ 22.000,00 c) entre R$ 20.000,00 e R$ 20.999,99 d) entre R$ 19.000,00 e R$ 19.999,99



e) abaixo de R$ 19.000,00 36. Uma empresa, ao examinar a movimentação de seu estoque nos últimos seis meses, constatou um giro igual a 18 resultando em um valor de cobertura igual a 10 dias. Esse resultado permite afirmar que: ( ) o seguro do estoque cobre perdas de até 10 dias. ( ) de acordo com a demanda média pode-se contar com pelo menos 10 dias de estoque médio. ( ) há ainda dez dias de prazo para que se realize um novo estudo sobre a cobertura do seguro. ( ) o estoque remanescente poderá cobrir em torno de dez dias de consumo do sétimo mês. ( ) durante seis meses o estoque foi renovado dezoito vezes, considerando um consumo médio. a) E-C-C-E-C b) C-E-C-C-E c) C-E-C-C-C d) C-C-E-E-E e) E-C-E-C-C 37. A forma de compra eletrônica que se utiliza de computadores ligados diretamente aos computadores dos fornecedores, com software específico para comunicação e tradução dos documentos, denomina-se: A) EDI B) E-mail C) Internet D) E-commerce 38. Os recursos adquiridos e que não serão incorporados ao produto final, como os materiais de escritório, denominam-se: A) produtos em processo B) produtos acabados C) matérias-primas D) auxiliares 39. A maneira pela qual a informação da necessidade de material chega à área responsável pelas compras, iniciando o respectivo processo, denomina- se: A) projeção de demanda B) plano de compras C) sinal de demanda D) sinal de oferta

40. Para determinar as necessidades de materiais que serão utilizados na fabricação de um produto, a partir da lista obtida da estrutura do produto, utiliza- se a seguinte técnica: A) MRP B) kanban C) reposição periódica D) solicitação de compras 41. O sistema que é baseado na qualidade e flexibilidade do processo de compras e que tem como principal característica a disponibilização dos materiais solicitados, na quantidade e no exato momento de sua utilização, é o de: A) reposição periódica B) reposição contínua C) ponto de pedido D) just-in-time 42. O estoque de materiais existente na empresa, com o objetivo de cobrir eventuais aumentos de demanda ou atrasos no fornecimento, denomina-se: A) médio B) máximo C) de demanda D) de segurança 43. Classificar materiais significa: a) ordená-los segundo critérios preestabelecidos agrupando-os por características. b) colocar rótulos nas peças e nos bens produzidos. c) Somente a alternativa "b" é correta. d) Nenhuma das alternativas é correias.

44. Considerando-se a Lei de Pareto aplicada à gestão de estoques, pode-se afirmar que o conjunto de materiais que representam 20% dos itens estocados e, aproximadamente, 80% do valor do estoque são classificados como materiais tipo a) "E" b) "P" c) "C" d) "B" e) "A"

45. Para que se possa atender às necessidades de materiais, é necessário que se observe permanentemente os estoques máximos e mínimos. O estoque mínimo é: a) a quantidade de material estocado b) o estoque de segurança c) a maior quantidade de material estocado



d) o saldo entre o estoque máximo e mínimo e) a média das requisições de solicitação de

material

46. Assinale a opção incorreta: a) Em procedimentos de armazenagem, a classificação de materiais independe da sua forma, dimensão, peso e tipo. b) A armazenagem compreende a guarda, localização, segurança e preservação do material adquirido, a fim de suprir adequadamente as necessidades operacionais do órgão ou entidade. c) os materiais jamais devem ser estocados em contato direto com o piso. d) os materiais estocados há mais tempo devem ser fornecidos em primeiro lugar, com a finalidade de evitar o envelhecimento do estoque. e) As caixas, prateleiras, racks e

empilhamento constituem as maneiras mais

comuns de estocagem de matérias.

47. A administração de materiais pode ser entendida como a coordenação das atividades de aquisição e distribuição de materiais. Com relação a esse assunto, marque o item incorreto. a) Um dos objetivos da administração de estoques é otimizar o investimento em estoques por meio da maximização das ne-cessidades de capital investido. b) As decisões a respeito dos volumes de estoque devem considerar as metas organizacionais quanto os prazos de aten-dimento dos pedidos dos clientes. c) Os custos de armazenagem ocorrem quando há grandes quantidades de materiais em estoque por longo tempo de permanência. d) As decisões de compra podem interferir no nível de competitividade da empresa no mercado. e) Um bom negociador de compras deve

desenvolver alternativas criativas que vão ao

encontro das necessidades do fornecedor.

48. Sabendo que a administração de estoque

objetiva controlar tanto a qualidade de

materiais em estoque quanto o valor desses

produtos, considere a seguinte movimentação

de estoques de determinado material em uma

empresa:

05/06 - entrada de 100 unidades ao valor unitário de R$ 10,00;

10/06 - entrada de 80 unidades ao valor unitário de R$15,00; 12/06 - saída de 120 unidades; 20/06 - entrada de 150 unidades ao valor unitário de R$ 12,00 e saída de 60 unidades; 30/06 - saída de 40 unidades. Nessa situação, e com base na avaliação de

estoques pelo método PEPS ou FIFO, é

correto afirmar que o valor do estoque em 20/

06 édeR$ 1.800,00 e de R$ 1.320,00 em

30/06.

49. Sobre a Gestão de materiais julgue os seguintes itens e marque a opção correta: I - Considere-se que o administrador de materiais de uma empresa enfrente dificuldades na administração de estoques, em razão de aumentos aleatórios e imprevisíveis na demanda de determinados itens, e da produção e entrega irregular por parte de fornecedores. Nessa situação, é correto afirmar que o estabelecimento de um estoque de antecipação permite minimizar os problemas enfrentados pelo administrador. II - Na administração de material, a função compras não é somente responsável pela quantidade e pelo prazo, mas precisa também ser realizada com o preço mais favorável possível. III - Para atingir mais lucro, uma empresa deve usar o capital para que este não permaneça inativo. Dessa maneira, é usual o investimento em estoque de material e espera-se que ele seja necessário à produção e ao bom atendimento das vendas. IV - Os custos relativos à deteriorização e à obsolescência dos equipamentos são entendidos como custos de capital. V - Os custos relativos a salários e encargos sociais são denominados custos com pessoal. VI - O custo de armazenagem é proporcional

ao estoque médio, pois quando a quantidade

de estoque é máxima, o custo de

A quantidades de itens corretos é: a) 1 b) 2 c) 3 d) 4 e) 5



Sobre a gestão de materiais julgue os

seguintes itens:

50. Uma das formas utilizadas para reduzir o

volume, de estoques de material é o sistema

just-in-time.

51. Considerando o gráfico do consumo de determinado bem nos últimos doze trimestres apresentado abaixo, é correto afirmar que ele indica tendência crescente e comportamento sazonal.

52. Os custos de manter estoques podem ser

classificados em três grandes categorias:

custos diretamente proporcionais aos

estoques; inversamente proporcionais aos

estoques e independentes da quantidade

estocada. Desse modo. os custos

inversamente proporcionais são aqueles que

aumentam com a diminuição do estoque

médio.

53. Empresas compradoras e fornecedoras devem se tornar verdadeiros parceiros em suas atividades, porque o relacionamento, quando é transparente, tende a se estabelecer por longos períodos. 54. Embora as parcerias sejam importantes, é preciso manter-se a par de como o mercado está atuando, porque as relações comerciais, mantidas por longo tempo, podem incorporar vícios prejudiciais a um dos parceiros. Verificadas as alterações nas condições do mercado, os parceiros devem dialogar visando à devida adequação de seu relacionamento. 55. A área de compras tem a responsabilidade de solidificar as parcerias e, até mesmo, fazer ver aos fornecedores o alcance desse procedimento. 56. As empresas devem definir políticas simples para seus procedimentos de compras

e que tragam resultados eficazes como por exemplo, manter atualizado o cadastro de fornecedores de bens e serviços, manter o histórico do relacionamento com os fornecedores no qual constarão os preços e condições de negociação, além do registro de ocorrências técnicas e comerciais, como recusa de produtos, procedimentos irregulares em cobrança, etc.

57. A pesquisa de novos fornecedores e de

novos produtos também é atividade que a área

de compras deve desenvolver em conjunto

com a área de produção.

Acerca de administração de materiais,

julgue os itens a seguir:

58. Se o consumo médio anual de determinada unidade de estoque for de 800 unidades/ano e o estoque médio for de 100 unidades, é correto dizer que a rotatividade média desse item de estoque é de 8 vezes/ano. 59. O ponto de pedido é um método utilizado para identificar o limite máximo de estocagem de determinado item de estoque, 60. O estoque máximo não pode ser superior à soma do estoque mínimo com o lote de compra. 61. Nos códigos de ética das organizações, no que se refere a compras, devem ser consideradas as pessoas envolvidas com a especificação e a definição de quantidades dos bens a serem adquiridos, bem como aquelas responsáveis pelos contatos com fornecedores e pelas especificações de contratos de fornecimento. 62. Considere as informações: - Estoque de segurança = 80 unidades - Demanda = 500 unidades por mês - Tempo de atendimento do fornecedor = 5 dias - Mês = 20 dias úteis O ponto de pedido ou reposição é igual a: a) 100 unidades b) 116unidades c) 205 unidades d) 225 unidades e) 305 unidades



63. O lote económico de compras, num

ambiente de demanda equilibrada, é utilizado

na gestão de materiais para encontrar o ponto

ótimo no qual o custo total de pedir e manter

materiais em estoque é:

a) Maximizado

b) Eliminado

c) Aumentado

d) Minimizado

e) Diferenciado

64. Ò quadro abaixo apresenta um controle de

entrada e saídas do i estoque de uma fábrica

que deseja fazer uma avaliação do custo

desses estoques:

Utilizando os métodos do PEPS (primeiro a entrar e primeiro a sair) e UEPS (último a entrar e primeiro a sair), o valor do estoque ao final da movimentação, em reais, será respectivamente: a) 2.600; 2.400. b) 2.400; 2.700. c) 2.500; 2.600. d) 2.700:2.400. e) 2.700; 2.500.

QUESTÕES 65 A 68

Acerca dessa situação hipotética e de

aspectos relativos à gestão de estoques,

julgue os itens seguintes.

65. Se, em junho de 2007, a empresa citada tivesse utilizado o método do último período para a previsão de consumo para julho de 2007, essa previsão teria sido inferior a 510 unidades. 66. Caso, em 2008, essa empresa utilizasse o método da média móvel ponderada para a previsão de consumo do referido material, os dados de janeiro, fevereiro e março entrariam nesse cálculo com pesos menores que os dados de outubro, novembro e dezembro. 67. Caso o método da média móvel para 5 períodos tivesse sido utilizado para a previsão de consumo dessa empresa para janeiro de 2008, essa previsão teria sido inferior a 560 unidades, devido à tendência decrescente de consumo.

68. Caso essa empresa tivesse empregado o

método da média móvel com ponderação

exponencial para previsão do seu consumo em

janeiro de 2008, os dados de janeiro a

dezembro de 2007 teriam sido utilizados nesse

cálculo.

69. O departamento de administração de materiais de uma empresa recebeu 5.000 requisições no ano de 2009, sendo que cada requisição teve uma média de 1,8 itens. Sabendo que 7.650 itens foram entregues dentro do prazo, qual foi o nível de serviço de atendimento do departamento, em percentual? (Obs: use arredondamento para uma casa decimal) (A) 90,0% (B) 85,0% (C) 80,0% (D) 65,4% (E) 55,5%

70. Uma empresa que usa o modelo de reposição contínua na gestão de estoques tem um consumo médio de um item em estoque de 1.000 unidades por mês e mantém um estoque de segurança de 100 unidades. Supondo que o prazo de entrega, após a colocação do pedido, é de 10 dias úteis, que as compras são feitas em lotes de 5.000, e considerando 20 dias úteis por mês, qual é a quantidade do ponto de pedido?



Formulário: PP = (Tlead time x D) + ES onde: PP: Ponto de Pedido Tlead time: tempo de lead time D: Demanda ES: Estoque de segurança (A) 50 (B) 500 (C) 600 (D) 1.000 (E) 5.000

71. Na gestão de estoques, o modelo de reposição periódica, também conhecido como modelo de estoque máximo, tem como característica (A) obter um estoque de segurança menor que o modelo do lote padrão. (B) ter um lote de compra padrão e igual ao Lote Econômico de Compra (LEC). (C) ter um lote de compra variável e definido quando o nível do item atinge o ponto de pedido. (D) manter constantes os intervalos de emissão dos pedidos de compra. (E) definir o lote de compra com base em descontos por volume. Julgue os itens seguintes, acerca de administração de materiais. 72. O consumo de itens de demanda dependente deve ser calculado. 73. O método de avaliação de estoques que é pouco utilizado em economias inflacionárias e que reflete custos mais próximos da realidade do mercado é chamado de LIFO. 74. O consumo de itens de demanda independente deve ser previsto. 75. Uma das vantagens de serem mantidos níveis reduzidos de estoques é a diminuição do refugo, pois as não conformidades são logo identificadas. 76. No almoxarifado de materiais auxiliares, ficam armazenados os materiais utilizados na execução e na transformação do produto. Uma eficiente administração de materiais pode ser o diferencial competitivo de uma empresa em relação às suas concorrentes. Problemas como falta ou excesso de estoque podem custar muito caro às empresas. E, para um gerenciamento bom da área, vários aspectos

devem ser levados em consideração. Nesse sentido, julgue os itens acerca da administração e do dimensionamento de estoques. 77. (CESPE/CEHAP-PB) Ao manter um alto estoque de matéria-prima, uma empresa pode obter descontos pelas compras em grande quantidade; contudo, isso redunda em uma imobilização de recursos que pode prejudicar seu fluxo financeiro imediato. 78. (CESPE/CEHAP-PB) A existência de um alto estoque de produtos acabados faz que o tempo de entrega seja reduzido; porém, acarreta maior custo de armazenagem para empresa. 79. (CESPE/CEHAP-PB) Um alto estoque de matéria-prima minimiza o risco da falta de insumos para a produção, mas pode trazer prejuízos à empresa devido à obsolescência no decorrer do tempo. 80 - (CESPE/CEHAP-PB) Um alto estoque de produtos acabados não traz satisfação aos clientes da empresa, na medida em que estes terão de esperar mais tempo para receberem seus pedidos. 81. (CESPE/ PREF. DE VILA VELHA-ES) A realização do inventário físico do estoque tem por objetivo conferir os lançamentos contábeis das compras com seu efetivo pagamento. 82. (CESPE/ PREF. DE VILA VELHA-ES) A administração de materiais inclui as atividades de compra e o controle de contas a pagar, não se relacionando com a armazenagem, a embalagem e o manuseio de produtos e insumos. De acordo com Pozo (2001, p. 34), a importância da correta administração de materiais pode ser mais facilmente percebida quando os bens necessários não estão disponíveis no momento exato e correto para atender às necessidades de mercado. Com relação a esse assunto, julgue os itens que se seguem. 83. (CESPE/SERPRO) O estoque mínimo é a quantidade de produto em estoque que identifica o início da necessidade de reposição de material.



84. (CESPE/SERPRO) Intervalo de ressuprimento é o período gasto desde a verificação de que o estoque precisa ser reposto até a efetiva chegada do material no almoxarifado da empresa. 85. (CESPE/SERPRO/2008) A depreciação de um bem está diretamente ligada à sua utilidade. Isso significa que, à medida que o tempo passa, a depreciação ocorre, e, na mesma proporção, a utilidade do bem diminui. Com referência ao modelo just-in-time de administração de materiais, julgue os itens. 86. (CESPE/CEHAP-PB) Essa ideia surgiu na Inglaterra na década de 70 do século passado, sendo que sua meta é trabalhar com estoque zero. 87. (CESPE/CEHAP-PB) Nessa forma, os estoques ficam à disposição do setor de vendas permanentemente. 88. (CESPE/CEHAP-PB) Nesse modelo, ainda não se tem o conceito de melhoria contínua dos processos. A existência de inventários de materiais é imprescindível aos processos de controle de uma empresa. Acerca desse assunto, assinale a opção incorreta. 89. (CESPE/CEHAP-PB) Os inventários gerais compreendem a contagem do estoque de todos os materiais de uma empresa. 90. (CESPE/CEHAP-PB) Para um bom planejamento da operação de inventário, devem-se prever duas equipes, sendo uma para a contagem e outra para a revisão. 91. (CESPE/CEHAP-PB) Cut-off pode ser definido como o ponto de corte a partir do qual as equipes de inventário trabalharão. 92. (CESPE/CEHAP-PB) Inventários rotativos é uma modalidade aplicada apenas em empresas automobilísticas. O controle dos estoques é uma das atividades mais importantes da administração de materiais. Acerca do gerenciamento dos estoques nas empresas, julgue os itens. 93. (CESPE/CEHAP-PB) Um dos indicadores mais utilizados para o gerenciamento dos

estoques é a verificação de diferenças entre os estoques físicos rotativos e periódicos. 94. (CESPE/CEHAP-PB) Just-in-time é uma técnica de gerenciamento de estoques desenvolvida por empresas norte-americanas e muito utilizada atualmente. 95. (CESPE/CEHAP-PB) Criticidade dos itens de estoque é a avaliação dos itens quanto ao impacto que sua falta causará na operação da empresa. 96. (CESPE/CEHAP-PB) Apesar de envolver valores vultosos e ser fundamental na percepção da qualidade pelo cliente, a manutenção dos estoques na empresa não pode contribuir positivamente na obtenção de vantagem competitiva.

Acerca da movimentação, da alienação e de outras formas de desfazimento de materiais, julgue os itens. 97. (CESPE/SERPRO) Um dos objetivos de um sistema de logística industrial eficiente deve ser a coordenação do movimento de estoques de matéria-prima, para que os níveis de estoque e o capital empatado sejam reduzidos ao mínimo. 98. (CESPE/SERPRO) Nenhum equipamento ou material permanente poderá ser distribuído à unidade requisitante sem respectiva carga, que efetiva tal movimentação com o competente termo de responsabilidade, assinado pelo consignatário. 99. (CESPE/SERPRO) Os equipamentos, os materiais de expediente e os bens permanentes deverão receber número sequencial de registro patrimonial que deverá ser aposto ao material, mediante gravação, fixação de plaquetas ou etiqueta apropriada, salvo o material bibliográfico, que poderá ser aposto mediante carimbo e quando destinado a órgão fiscalizador. Acerca da movimentação, da alienação e de outras formas de desfazimento de materiais, julgue os itens. 100. (CESPE/SERPRO) A alienação consiste na operação que transfere o direito de propriedade do material mediante venda, permuta ou doação.



101. (CESPE/SERPRO) A descrição do material para o pedido de compra deverá ser elaborada por meio de dois métodos. Um deles, o método descritivo, identifica com clareza o item por meio da enumeração de suas características físicas, mecânicas, de acabamento e de desempenho, possibilitando sua perfeita caracterização para a boa orientação do processo licitatório, e deverá ser utilizado com absoluta prioridade, sempre que possível. 102. (CESPE/SERPRO) O recebimento é a operação segundo a qual se declara, na documentação fiscal, que o material recebido satisfaz às especificações contratadas. Para os japoneses, pioneiros nos estudos do JIT (just in time), o processo de estocagem pode representar desperdícios desnecessários. Uma das classificações atribuídas ao custo de manutenção de estoques estabelece três grandes categorias: custos diretamente proporcionais à quantidade estocada, custos inversamente proporcionais à quantidade estocada e custos independentes da quantidade estocada. A respeito da gestão de material, do processo de estocagem e dessas categorias, julgue os itens a seguir. 103. (CESPE/SEPLAG-DF) Também conhecidos como custos de carregamento, os custos diretamente proporcionais à quantidade estocada incluem, além da despesa com armazenagem, os custos de capital e outros custos decorrentes de fatores de risco de perda do estoque, como obsolescência, manuseio inadequado, roubo e danos. 104. (CESPE/SEPLAG-DF) A redução de estoque de produtos em processo (PIP), por meio da diminuição da quantidade e do volume de pedidos, pode acarretar redução do espaço de armazenagem e liberação do espaço de chão. Com isso, cria-se a possibilidade de redução do custo de manuseio de materiais por ação de células de trabalho mais próximas do estoque. 105. (CESPE/SEPLAG-DF) Com intuito de evitar desperdícios provenientes do processo de estocagem, o planejamento de necessidades de material (materials requirements planning) determina quais componentes serão necessários, desde a

produção até a compra, e visa equilibrar a demanda do mercado por meio da disponibilidade de materiais, da força de trabalho e da capacidade de produção. 106. (CESPE/SEPLAG-DF) As medidas de controle tornam-se desnecessárias quando o custo desse controle supera o risco de perda. 107. (CESPE/SEPLAG-DF) Em administração de materiais, o exame de conformidade implica verificação e satisfação das especificações e dos padrões estabelecidos. Acerca de administração de materiais nos setores privado e público, julgue os seguintes itens. 108. (CESPE/STF) Considerando-se que o retorno de capital decorre da combinação entre rentabilidade das vendas e giro do capital, a situação ideal para a administração de estoques seria diminuir o ativo, mantendo-se as vendas constantes. 109. (CESPE/STF) Quanto menos líquidos e mais sujeitos à obsolescência forem os produtos acabados, maiores serão os níveis de estoque que poderão ser suportados. 110. (CESPE/STF) Comparando-se os sistemas just in time com o tradicional, aqueles envolvem ciclos curtos de produção e requerem flexibilidade para promover alterações de produtos; a indústria tradicional, ao contrário, sempre se beneficiou das economias de escala garantidas pelos longos ciclos. 111. (CESPE/STF) Diz-se que um bem móvel classificado como material permanente está sujeito ao tombamento quando ele não pode ser alienado nem modificado, tampouco sua destinação alterada. 112. (CESPE/STF) Caso, durante a realização do inventário, a comissão designada para o trabalho identifique e localize bens sem valor conhecido, o procedimento recomendado é atribuir-se um valor simbólico aos bens encontrados. Considere a seguinte movimentação hipotética de determinado material em uma empresa: 10/8: entrada de 100 unidades ao valor unitário de R$ 11,00; 20/8: entrada de 50 unidades ao valor unitário de R$ 10,00; 30/8: saída de 100



unidades; 10/9: entrada de 70 unidades ao valor unitário de R$ 9,00; 20/9: saída de 40 unidades. 113. (CESPE/TJDFT) Com base nos dados acima e considerando a avaliação de estoques pelo método PEPS, o valor do estoque em 21/9 é superior a de R$ 800,00. 114. (CESPE/TJDFT) A soma do estoque de segurança com o lote de compra resulta no estoque máximo. A administração de materiais pode ser entendida como a coordenação das atividades de aquisição, guarda e distribuição de materiais. Com relação a esse assunto, julgue os itens. 115. (CESPE/UEPA) O departamento de compras deve selecionar fornecedor que apresente os menores preços entre todos os concorrentes. 116. (CESPE/UEPA) Considere que devido aos altos custos de armazenagem de materiais, a direção de determinada organização solicitou ao administrador de materiais que apresentasse uma proposta para zerar esses custos em 6 meses. Nessa situação, uma das alternativas para se solucionar o problema seria manter em zero as quantidades dos itens armazenados. 117. (CESPE/TRE-MT) O alto giro do estoque é um fator positivo e deve ser buscado pelo administrador de materiais. 118. (CESPE/ANATEL/2009) Se determinado órgão público adquirir 50 cartuchos de toner para as suas impressoras a laser, tais produtos deverão ser considerados como produtos acabados para o referido órgão. 119. (CESPE/ANTAQ/2009) A administração de materiais efetiva visa minimizar o conflito existente entre as áreas-fim e as áreas-meio de uma organização, como a área de compras e a área financeira. 120. (CESPE/EMBASA/2010) O fluxo contínuo de materiais permite reduzir o volume de estoque; no entanto, para manter o sistema just-in-time, é necessário haver uma grande quantidade de fornecedores.

121. (CESPE/EMBASA/2010) Um sistema logístico bem elaborado é responsável por entregar mercadorias/produtos/serviços na quantia certa, no local certo, no momento certo, ao menor custo possível. 122. (CESPE/EMBASA/2010) De acordo com a escola da qualidade total, a área de armazenagem e movimentação de materiais tem responsabilidade na qualidade dos produtos/serviços da organização. 123. (CESPE/EMBASA/2010) O departamento de compras participa indiretamente do controle de qualidade, haja vista que os insumos adquiridos são inspecionados pela área de qualidade do empreendimento. 124. (CESPE/TRE-MT/2010) Caso venha a adquirir produtos com uma empresa que adota a classificação ABC como forma de gestão de estoque, o material classificado como classe C representa aquele tipo de material que responde pela maior parte do faturamento. 125. (CESPE/TRE-MT/2010-ADAPTADA) Caso venha a adquirir produtos com uma empresa que adota a classificação ABC como forma de gestão de estoque, o material classificado como classe A representará o tipo de material com maior quantidade de itens. 126. (CESPE/TRE-MT/2010) O estoque morto sofre pouca variação: apenas o material que é utilizado em pequenas eventualidades é que entra e sai. 127. (CESPE/ANATEL/2009) Há relação diretamente proporcional entre o custo de armazenagem e a quantidade de produtos existente em estoque. No entanto, quando o estoque estiver zerado, ainda assim haverá um mínimo de custo de armazenagem. 128. (CESPE/ANATEL/2009) A movimentação interna de materiais, mesmo quando necessária, em nada contribui para a agregação de valores ao produto final, podendo, apenas, se realizada de modo eficaz, minimizar os custos que impactam no custo final. 129. (CESPE/ANTAQ/2009) Para se fazer uma avaliação dos estoques, podem ser tomados por base o preço de custo ou preço de mercado.



130. (CESPE/ANTAQ/2009) UEPS (último que entra primeiro que sai) e PEPS (primeiro que entra primeiro que sai) são métodos utilizados para realização de uma avaliação de estoques. 131. (CESPE/ANTAQ/2009) O custo médio é o método de avaliação de estoque mais indicado para períodos inflacionários. 132. (CESPE/ANTAQ/2009) Uma vantagem de se adotar a centralização do processo de compras é a obtenção de maior controle de materiais em estoque. (CESPE – TRT – 16 Região – Analista Judiciário – 2005) De acordo com Marco Aurélio P. Dias (Administração de Materiais, Atlas, 1995, p. 12), a administração de materiais compreende o agrupamento de materiais de várias origens e a coordenação dessa atividade com a demanda de produtos ou serviços da empresa. Considerando essa assertiva, julgue os seguintes itens, acerca dos conceitos e dimensionamento relativos ao controle de estoque. 133. Matéria-prima é toda quantidade de produtos estocados em cada uma das fases produtivas. 134. Estoque é toda porção armazenada de mercadoria, ou seja, aquilo que é reservado para ser utilizado em tempo oportuno. 135. Com relação aos custos, o controle de estoque deve focar-se nos custos de pedido e de armazenagem, pois duas variáveis influenciam no aumento do custo: o custo de pedido e o custo de capital. 136. O depósito pode ser conceituado como o setor que tem por missão receber, conferir, armazenar, conservar e distribuir tudo o que é adquirido pelo setor de compras. 137. Suprimento refere-se ao amplo conjunto de procedimentos que envolvem a solicitação de fornecimento de determinados produtos por uma organização. 138. O estoque mínimo é uma quantidade de estoque que, em nível ideal, não deve ser consumido. No entanto, causas como oscilação no consumo e variação na qualidade quando o controle de qualidade rejeita um lote

podem impor a utilização desse estoque de segurança. 139. O giro de estoque refere-se à quantidade ideal cujos custos são os menores possíveis. (CESPE – TSE – Analista Judiciário) Considere o seguinte consumo de determinado material.

Com base nos dados acima e considerando que os estudos acerca de estoques dependem da previsão do consumo de material, julgue os itens a seguir. 140. Com base no método da média com ponderação exponencial, apenas o consumo do mês de dezembro será utilizado na fórmula de cálculo da previsão do consumo para o mês de janeiro. 141. Para reduzir a influência do baixo consumo nos meses de março e abril na previsão de consumo para janeiro, é correto utilizar o método da média móvel ponderada, caracterizado pela aplicação de pesos maiores aos dados de consumo mais novos e pesos menores aos dados mais antigos. 142. Com base no método da média móvel para 3 períodos, a previsão de consumo para janeiro é superior a 111 unidades por causa da tendência crescente de consumo. 143. Com base no método do último período, a previsão de consumo para janeiro é de 111 unidades. (CESPE – TSE – Analista Judiciário) A coordenação das atividades de aquisição, guarda, movimentação e distribuição de materiais éresponsabilidade da administração de materiais. Com relação a esse assunto, julgue os itens a seguir. 144. A ocorrência de custos de armazenagem depende da existência de materiais em estoque e do tempo de permanência desses materiais no estoque.



145. Se determinado material tem consumo mensal de 30 unidades, tempo de reposição e estoque mínimo de um mês e inexistem pedidos pendentes de atendimento desse material, então seu ponto de pedido é igual a 90 unidades. 146. Ruptura de estoque é o termo que caracteriza nível de estoque igual a zero e impossibilidade de atendimento a uma necessidade de consumo. 147. Para uma adequada gestão de materiais essenciais ao funcionamento de suas operações, as organizações devem maximizar os investimentos em estoque desses materiais. (CESPE – TSE – Analista Judiciário) A administração de materiais é o conjunto de atividades responsável pela coordenação das atividades de aquisição, guarda e distribuição de materiais. A esse respeito, julgue os itens a seguir. 148. Eventuais problemas de estoque gerados por atraso na entrega ou aumento no consumo são solucionados com a utilização do estoque de segurança. 149. As responsabilidades da unidade de compras iniciam-se na definição do que comprar e vão até a entrega às unidades que utilizarão os itens adquiridos. 150. O sistema just-in-time minimiza os problemas gerados por se manter grandes quantidades de materiais em estoque. 151. Na seleção de fornecedores, além do preço, outros critérios devem ser considerados, como capacidade produtiva, prazo de entrega e condições de pagamento. 152. (CESPE /CETURB/ 2010). Um sistema logístico bem elaborado é responsável por entregar mercadorias/ produtos/ serviços na quantia certa, no local certo, no momento certo, ao menor custo possível. 153. (CESPE / PREF. IPOJUCA-PE / 2009) O ciclo de vida dos bens patrimoniais deve percorrer as seguintes etapas: planejamento da aquisição, aquisição, cadastramento, instalação, utilização, manutenção e remoção. 154. (CESPE – TJ/DFT - 2008) Considera-se que há sazonalidade no consumo de

determinado bem quando seus dados referentes ao consumo apresentam variação regular em alguns períodos. 155. (CESPE – TST - 2008) As variações desfavoráveis de quantidade podem ocorrer por várias razões, entre elas, a baixa qualificação da mão-de-obra, que aumenta consumo ou gera desperdícios, e equipamentos inadequados ou mal utilizados, que provocam perdas ou estragos. 156. (CESPE – TST - 2008) Entre os parâmetros adotados na administração pública para se identificar um material como permanente, inclui-se a perecibilidade, que procura definir se o uso desse material acarreta modificações ou deterioração de sua característica normal. 157. (CESPE / Pref. Vitória-ES / 2008) O estoque de produtos prontos e embalados para serem enviados aos clientes deve ser mantido no almoxarifado de matérias-primas. 158. (CESPE / PREF. IPOJUCA-PE / 2009) Itens de consumo regular ou de estoque são itens de consumo previsível, cuja compra deve ser embasada, principalmente, em consumo médio. Para esses itens, os pedidos de compra devem ser feitos apenas para reposição de estoque ou quando os pontos de ressuprimento forem atingidos. 159. (CESPE / SGA-AC / 2008) A administração de materiais busca coordenar os estoques e a movimentação de suprimentos, de acordo com as necessidades de produção e consumo. Consistentes estudos de estoques têm seu início na previsão do consumo de material. Nesse sentido, considere o seguinte consumo de determinado material.



160. (CESPE – TJ/DFT - 2008) Caso tivesse sido empregado o método da média móvel para 3 períodos para se calcular a previsão de consumo para o mês de abril, então o valor previsto teria sido superior ao consumo efetivo. 161. (CESPE – TJ/DFT - 2008) Caso seja utilizado o método da média móvel com ponderação exponencial para previsão do consumo em setembro, então os dados de junho, julho e agosto terão maior peso que os dados iniciais da série.

162. (CESPE – TST - 2008) Considere-se que, para prever o consumo de um material, um gestor tenharesolvido adotar o método da média móvel. Nessa situação, sabendo-se que o consumo desse material foi de 53, 54, 60 e 57 peças nos últimos quatro períodos, e utilizando-se esse método para três períodos, a previsão de consumo do material para o próximo período é de 56 unidades.

163. (CESPE / Pref. Vitória-ES / 2008) Os níveis de estoque de materiais devem corresponder à capacidade máxima de armazenagem da organização.

164. (CESPE - STF – 2008) Quanto menos líquidos e mais sujeitos à obsolescência forem os produtos acabados, maiores serão os níveis de estoque que poderão ser suportados.

165. (CESPE / Pref. Vitória-ES / 2008) O ponto de ressuprimento é o nível mais econômico de reposição de um item de estoque.

166. (CESPE – TJ/DFT - 2008) A soma do estoque de segurança com o lote de compra resulta no estoque máximo.

167. (CESPE / TRE/MT/ 2010). Assinale a opção correta a respeito de administração de recursos materiais. A) Caso venha a adquirir produtos com uma empresa que adota a classificação ABC como forma de gestão de estoque, o material classificado como classe C representa aquele tipo de material que responde pela maior parte do faturamento.

B) Caso venha a adquirir produtos com uma empresa que adota a classificação ABC como forma de gestão de estoque, o material classificado como classe A representará o tipo de material com maior quantidade de itens. C) O alto giro do estoque é um fator positivo e deve ser buscado pelo administrador de materiais. D) O estoque morto sofre pouca variação: apenas o material que é utilizado em pequenas eventualidades é que entra e sai. E) O estoque de recuperação se caracteriza

como quantidades de itens novos necessários

para aumentar o estoque.

168. (CESPE / PREF. IPOJUCA-PE / 2009) A

classificação XYZ é um método de análise

qualitativa que determina a criticidade dos

materiais e dos medicamentos no hospital. Os

itens X são aqueles considerados vitais ou

críticos para a produção, sem similar no

hospital.

169. (CESPE / Ministério do Meio Ambiente / 2008) Utilizando-se o princípio ou a análise de Pareto, aplicado à administração da qualidade, é possível demonstrar, por meio de um gráfico que apresente uma curva do tipo ABC, que a maior parte dos defeitos é responsável pela quase totalidade dos prejuízos. 170. (CESPE TJ/DFT) É correto utilizar a curva ABC para classificar materiais em função do valor e da quantidade de consumo. (TÉCNICO MPU – 2010) Julgue os itens a seguir, relativos a administração de recursos materiais. 171. No Brasil, a utilização do método UEPS nas organizações é proibida tendo em vista aspectos de contabilidade de custos presentes na legislação tributária brasileira. 172. No que se refere à armazenagem de recursos materiais, o uso de prateleiras é adequado à estocagem de materiais de dimensões variadas. 173. Considere que o responsável pelo setor de estoque de certa organização pretenda adotar um método de inventário físico que permita que os artigos de alta rotatividade sejam contados com mais frequência que os de baixa rotatividade. Nessa situação, o



responsável pelo referido setor deve adotar o método de inventário periódico. 174. A manutenção preventiva é realizada mediante o acompanhamento direto e constante dos componentes ou equipamentos e com base em análises feitas com sensores ou parâmetros específicos, prescindindo das indicações do fabricante. 175. Considere que, em certa organização, serão estocadas, por um ano, 60.000 unidades de determinado item. Considere, ainda, que o preço de cada item seja igual a R$ 3,00 e que a taxa anual de armazenagem de cada item seja equivalente a 15% do seu preço. Nessa situação, o custo de armazenagem anual de todos esses itens será igual a R$ 30.000,00. 176. De acordo com a classificação ABC, utilizada como método de administração de estoques, incluem-se na categoria C os itens presentes em menor quantidade no estoque. (ANALISTA MPU – 2010) Julgue os itens a seguir, acerca de administração de recursos materiais. 177. O método FIFO (ou PEPS) prioriza a ordem cronológica da entrada dos itens em estoque, ou seja, o último item a entrar é o primeiro a ser considerado para efeito de cálculo de custo. 178. O custo do estoque de segurança deve ser calculado usando-se os juros correspondentes à imobilização de capital necessário para mantê-lo, sendo, nesse caso, desnecessário considerar custos de armazenagem, seguro, depreciação. 179. Para otimizar o uso dos recursos financeiros e orçamentários, é possível desenvolver e usar modelos matemáticos ou estatísticos que reduzam a necessidade de estoque, preservando-se, contudo, os interesses e as capacidades operativas. 180. Métodos de previsão de estoque, embasados em média móvel, além de apresentarem formulação excessivamente complexa, constituem procedimento que prioriza os dados mais recentes em detrimento dos mais antigos.

181. As estratégias de utilização dos diferentes tipos de unidades de armazenagem independem dos objetivos organizacionais. 182. Os equipamentos e instrumentos utilizados na movimentação de materiais em estoques independem da estrutura física e do leiaute da unidade. 183. A rotatividade de um estoque é determinada pelo número de vezes que os itens armazenados são renovados em determinado período de tempo. 184. Os materiais disponíveis para armazenamento e estoque devem ser classificados, de modo a se estabelecer um processo de identificação, codificação, cadastramento e catalogação. 185. A classificação ABC, fundamentada nos estudos de Vilfrido Pareto, tem o objetivo de definir os itens de maior valor de demanda. 186. O fluxo de informações é o sustentáculo do processo de abastecimento da cadeia de suprimentos e, caso essa comunicação não flua de forma eficiente, é possível que ocorra excesso de estoque ao longo dessa cadeia — o chamado efeito Forrester.



GABARITO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

V V F V F F V V V V V F A A E

16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

A C C D C D C E C D A D B C D

31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45

B V F E B E A D C A D D A E B

46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

A A V B V V V V V V V V V F V

61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75

V C D B V V F F B C D V F V V

76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90

V V V V F F F F F F F V F V V

91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105

V F F F V F V V F V F F V V F

106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120

V V V F V F F F V F F V F V F

121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135

V V F F F F V V V V F V F V F

136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150

F F V F V V F V F F V F V F F

151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165

V V V V V V F F V F F F F F V

166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180

V C F F V V V F F F F F F B F

181 182 183 184 185 186

F F V V V V

PLANEJAMENTO O trabalho do administrador não se

restringe ao presente, ao atual, ao corrente. Ele precisa extrapolar o imediato e se projetar para frente. O administrador precisa tomar decisões estratégicas e planejar o futuro de sua organização. Ao tomar decisões, o ad-ministrador configura e reconfigura continuamente a sua organízação ou a unidade organizacional que administra. Ele precisa saber em qual rumo deseja que sua organização vá em frente, tomar as decisões necessárias e elaborar os planos para que isso realmente aconteça. O planejamento está voltado para o futuro. E o futuro requer uma atenção especial. É para ele que a organização deve estar preparada a todo instante.

Planejamento é a função administrativa

que define objetivos e decide sobre os re-cursos e tarefas necessários para alcançá-los

adequadamente. Como principal decorrência do planejamento estão os planos. Os planos facilitam a organização no alcance de suas metas e objetivos. Além disso, os planos funcionam como guias ou balizamentos para assegurar os seguintes aspectos:

1. Os planos definem os recursos

necessários para alcançar os objetivos organizacionais.

2. Os planos servem para integrar os

vários objetivos a serem alcançados em um esquema organizacional que proporciona coordenação e integração.

3. Os planos permitem que as pessoas

trabalhem em diferentes atividades consistentes com os objetivos definidos, Eles dão racionalidade ao processo. São racionais porque servem de meios para alcançar adequadamente os objetivos traçados.

4. Os planos permitem que o alcance dos

objetivos possa ser continuamente mo-nitorado e avaliado em relação a certos padrões ou indicadores a fim de permitir a ação corretiva necessária quando o progresso não seja satisfatório.

PROCESSO ORGANIZACIONAL



O primeiro passo do planejamento consiste na definição dos objetivos para a organização. Objetivos são resultados específicos que se pretende atingir. Os objetivos são, estabelecidos para cada uma das subunidades da organização, como suas divisões ou departamentos etc. Uma vez definidos, os programas são estabelecidos para alcançar os objetivos de maneira sistemática e racional. Ao selecionar objetivos e desenvolver programas, o administrador deve considerar sua viabilidade e aceitação pelos gerentes e funcionários da organização.

Planejar significa olhar para a frente,

visualizar o futuro e o que deverá ser feito, elaborar bons planos e ajudar as pessoas a fazer hoje as ações necessárias para melhor enfrentar os desafios do amanhã. Em outros termos, o planejamento,constitui hoje uma responsabilidade essencial em qualquer tipo de organização ou de atividade.

O planejamento constitui a função inicial da administração. Antes que qualquer função administrativa seja executada, a administração precisa planejar, ou seja, determinar os objetivos e os meios necessários para alcançá-los adequadamente.

O PLANEJAMENTO COMO UMA

FUNÇÃO ADMINISTRATIVA O planejamento pode estar voltado para

a estabilidade, no sentido de assegurar a continuidade do comportarmento atual em um ambiente previsível e estável. Também pode estar voltado para a melhoria do comportamento para assegurar a reação adequada a frequentes mudanças em um ambiente mais dinâmico e incerto. Pode ainda estar voltado para as contingências no sentido de antecipar-se a eventos que podem ocorrer no futuro e identificar as ações apropriadas para quando eles eventualmente ocorrerem.

Como todo planejamento se subordina a

uma filosofia de ação, Ackoff aponta três tipos de filosofia do planejamento:

1. Planejamento conservador. É o

planejamento voltado para a estabilidade e para a manutenção da situação existente. As decisões são tomadas no sentido de obter bons resultados, mas não necessariamente os melhores possíveis, pois dificilmente

o planejamento procurará fazer mudanças radicais na organização. Sua ênfase é conservar as práticas atualmente vigentes. O planejamento conservador está mais preocupado em identificar e sanar deficiências e problemas internos do que em explorar oportunidades ambientais futuras. Sua base é predominantemente retrospectiva no sentido de aproveitar a experiência passada e projetá-la para o futuro.

2. Planejamento otimizante: É o

planejamento voltado para a adaptabilidade e inovação dentro da organização. As decisões são tomadas no sentido de obter os melhores resultados possíveis para a organização, seja minimizando recursos para alcançar um determinado desempenho ou objetivo, seja maximizando o desempenho par melhor utilizar os recursos disponíveis. O planejamento otimizante geralmente está baseado em uma preocupação em melhorar as práticas atualmerite vigentes na organização. Sua base é predominantemente incremental no sentido de melhorar continuamente, tornando as operações melhores a cada dia que passa.

3. Planejamento adaptativo. É o

planejamento voltado para as contingências e para o futuro da organização. As decisões são tomadas no sentido de compatibilizar os diferentes interesses envolvidos, elaborando uma composição capaz de levar ^a resultados para o desenvolvimento natural da empresa e ajustá-la às contingências que surgem no meio do caminho. O planejamento adaptativo procura reduzir o planejamento retrospectivo voltado para a eliminação das deficiências localizadas no passado da organização. Sua base é predominantemente aderente no sentido de ajustar-se às demandas ambientais e preparar-se para as futuras contingências.

Em todos os casos, o planejamento

consiste na tomada antecipada de decisões. Trata-se de decidir agora o que fazer antes da ocorrência da ação necessária. Não se trata



simplesmente da previsão das decisões que deverão ser tomadas no futuro, mas da tomada de decisões que produzirão efeitos e consequências futuras.

O PROCESSO DE PLANEJAMENTO O planejamento é um processo

constituído de uma série sequencial de seis passos, a saber:

• Definir os objetivos. O primeiro passo

do planejamento é o estabelecimento de objetivos que se pretende alcançar. Os objetivos da organização devem servir de direção a todos os principais planos, servindo de base aos objetivos departamentais e a todos os objetivos das áreas subordinadas. Os objetivos devem especificar resultados desejados e os pontos finais onde se pretende chegar, para conhecer os passos intermediários.

• Verificar qual a situação atual em

relação aos objetivos. Simultaneamente ã definição dos objetivos, deve-se avaliar a situação atual em contraposição aos objetivos desejados, verificar onde se está e o que precisa ser feito.

• Desenvolver premissas quanto às

condições futuras. Premissas constituem os ambientes esperados dos planos em operação. Como a organização opera em ambientes complexos, quanto mais pessoas estiverem atuando na elaboração e compreensão do planejamento e quanto mais se obter envolvimento para utilizar premissas consistentes, tanto mais coordenado será o planejamento. Trata-se de gerar cenários alternativos para os estados futuros das ações, analisar o que pode ajudar ou prejudicar o progresso em direção aos objetivos. A previsão é um aspecto importante no desenvolvimento de premissas. A previsão está relacionada com pressuposições antecipatórias a respeito do futuro.

• Analisar as alternativas de açâo. O

quarto passo do planejamento é a busca e análise dos cursos alternativos de ação. Trata-se de relacionar e avaliar as ações que devem ser tomadas, escolher uma delas para perseguir um ou mais objetivos, fazer um plano para alcançar os objetivos.

• Escolher um curso de ação entre as várias alternativas. O quinto passo é selecionar o curso de ação adequado para alcançar os objetivos propostos. Trata-se de uma tomada de decisão, em que se escolhe uma alternativa e se abandona as demais. A alternativa escolhida se transforma em um plano para o alcance dos objetivos.

• Implementar o plano e avaliar os resultados. Fazer aquilo que o plano determina e avaliar cuidadosamente os resultados para assegurar o alcance dos objetivos, seguir através do que foi planejado e tomar as ações corretivas à medida que se tornarem necessárias.

Nem sempre o planejamento é feito por

administradores ou por especialistas trancados em salas e em apenas algumas épocas predeterminadas. Embora seja uma atividade voltada para o futuro, o planejamento deve ser contínuo e permanente e, se possível, abrangendo o maior número de pessoas na sua elaboração e implementação. Em outras palavras, o planejamento deve ser constante e participativo. A descentralização proporciona a participação e o envolvimento das pessoas em todos os aspectos do seu processo. É o chamado planejamento participativo.

Para fazer o planejamento, é vital que se

conheça o contexto em que a organização está inserida. Em outras palavras, qual é o seu microambiente, qual a sua missão e quais os seus objetivos básicos. Sobretudo, quais os fatores-chave para o seu sucesso. A partir daí, pode-se começar a pensar em planejamento.

Fatores críticos de sucesso Para que o planejamento seja bem-

sucedido, torna-se necessário verificar quais os fatores críticos de sucesso para atingir os objetivos propostos. Os fatores críticos de sucesso são os elementos condicionantes no alcance dos objetivos da organização. Ou seja, são aspectos ligados diretamente ao sucesso da organização. Se eles não estiverem presentes, os objetivos não serão alcançados. Para identificar os fatores críticos de sucesso em qualquer negócio, deve-se fazer a seguinte pergunta: o que se deve fazer para ser bem-sucedido? Em uma empresa lucrativa, o sucesso significa fazer lucros. Os fatores críticos de sucesso dependerão de quais negócios que fazem lucro. Se o negócio é produzir roupas a baixo custo, os fatores críticos de sucesso estarão localizados em



operações de baixo custo é elevado volume de vendas. Se o negócio é produzir vestidos de luxo, os custos não serão tão importantes quanto a alta qualidade dos materiais, da confecção aprimorada e do desenho criativo. Em uma empresa de pesquisa e desenvolvimento orientada para o futuro, altos lucros hoje não são aspectos críticos, mas sim o desenvolvimento de uma tecnologia de ponta capaz de produzir no futuro novos produtos inovadores e construir uma boa reputação que atraia investidores.

A identificação dos fatores críticos de

sucesso é fundamental para a realização dos objetivos organizacionais. Existem duas maneiras de identificar os fatores críticos de sucesso. A primeira é dissecar os recursos organizacionais e o mercado de maneira imaginativa para identificar os segmentos que são mais decisivos e importantes. A segunda é descobrir o que distingue as organizações bem sucedidas das organizações malsucedidas e analisar as diferenças entre elas. Aqui se aplica o benchmarking.

BENEFÍCIOS DO PLANEJAMENTO As organizações se defrontam com uma

variedade de pressões provindas de muitas fontes. Externamente, existem as regulamentações governamentais, a tecnologia cada vez mais complexa, a incerteza decorrente de uma economia globalizada e a necessidade de reduzir custos de investimentos em trabalho, capital e outros recursos importantes. Internamente, a necessidade de operar com maior eficiência, novas estruturas organizacionais e novos arranjos de trabalho, maior diversidade da força de trabalho e uma infinidade de desafios administrativos. Como se poderia prever, planejamento oferece uma série de vantagens nessas circunstâncias, inclusive melhorando a flexibilidade, coordenação e administração dó tempo. Vejamos cada uma dessas vantagens do planejamento.

Foco e flexibilidade O planejamento permite aumentar o foco

e a flexibilidade. Foco é o ponto de conver-gência dos esforços. Flexibilidade é a maleabilidade e facilidade de sofrer adaptações e ajustamentos à medida que o andamento das coisas o requeira. Uma organização com foco conhece o que ela faz

melhor, conhece as necessidades de seus clientes e conhece como servi-las bem. Uma organização com flexibilidade opera dinamicamente e com um senso do futuro. Ela é rápida e ágil, podendo mudar em resposta a, ou antecipar-se em relação a problemas emergentes ou oportunidades. O planejamento ajuda o administrador em todos os tipos de organização a alcançar o melhor desempenho, porque:

1. O planejamento é orientado para

resultados. Cria um senso de direção, isto é, de desempenho orientado para metas e resultados a serem alcançados.

2. O planejamento é orientado para prioridades. Assegura que as coisas mais importantes receberão atenção principal.


vantagens. Ajuda a alocar e a dispor recursos para sua melhor utilização e desempenho.


mudanças. Ajuda a antecipar problemas que certamente aparecerão e a aproveitar oportunidades à medida que se defronta com novas situações.

Melhoria na coordenação O planejamento melhora a coordenação.

Os diferentes subsistemas e grupos nas organizações, em que cada qual persegue uma variedade de objetivos em um dado pe-ríodo, precisam ser adequadamente coordenados. Uma hierarquia de objetivos é uma série de objetivos interligados juntos de modo que os objetivos em níveis mais eleva-dos são apoiados e suportados por objetivos de nível mais baixo. Quando definidos ao longo de uma organização, os objetivos hierarquizados criam uma rede integrada de cadeias de meíos-fins. Os objetivos de nível mais elevado - os fins - são claramente in-terligados aos objetivos de nível mais baixo - que são os meios - para o seu alcance.

Melhoria no controle O planejamento melhora o controle. O

controle administrativo envolve medição e



avaliação dos resultados do desempenho e a tomada de ação corretiva para melhorar as coisas quando necessário. O planejamento ajuda a tornar isso possível através da defi-nição dos objetivos - resultados de desempenho desejados - e identificação das ações específicas por meio das quais eles devem ser perseguidos. Se os resultados estiverem abaixo do esperado, os objetivos ou os planos de ação, ou ambos, devem ser ajustados ao processo de controle. Naturalmente, ambos os processos de planejamento e controle funcionam melhor se os objetivos são claramente estabelecidos em primeiro lugar. O progresso em relação ao alcance dos objetivos pode ser facilmente medido para assegurar que eles estão sendo cumpridos antes da data prefixada.

Administração do tempo O planejamento melhora a administração

do tempo. É difícil balancear o tempo disponível para atender as responsabilidades e aproveitar as oportunidades pela frente. Cada dia, o administrador é bombardeado por uma multiplicidade de tarefas e demandas em um conjunto de frequentes interrupções, crises e eventos inesperados. Isso facilita o esquecimento da trilha dos objetivos e a perda de tempo precioso com atividades não essenciais e que tumultuam a atividade do administrador. Além da melhoria do foco e flexibilidade, coordenação e controle, o planejamento permite uma forma de administrar o tempo.

TIPOS DE PLANEJAMENTO O planejamento é feito através de planos.

O administrador deve saber lidar com di-ferentes tipos de planos. Estes podem incluir períodos de longo a curto prazo, como podem envolver a organização inteira, uma divisão ou departamento ou ainda uma tarefa. O planejamento é uma função administrativa que se distribui entre, todos os níveis organizacionais. Embora o seu conceito seja exatamente o mesmo, em cada nível organizacional, o planejamento apresenta características diferentes.

O planejamento envolve uma volumosa

parcela da atividade organizacional. Com isso, queremos dizer que toda organização está sempre planejando: o nível institucional elabora genericamente o planejamento

estratégico, o nível intermediário segue-o com planos táticos e o nível operacional traça detalhadamente os planos operacionais. Cada qual dentro de sua área de competência e em consonância com os objetivos globais da organização. O planejamento impõe racionalidade e proporciona o rumo às ações da organização. Além disso, estabelece coordenação e integração de suas várias unidades, que proporcionam a harmonia e sinergia da organização no caminho em direção aos seus objetivos principais.

Os planos podem abranger diferentes

horizontes de tempo. Os planos de curto prazo cobrem um ano ou menos, os planos intermediários, um a dois anos e os planos de longo prazo abrangem cinco ou mais anos. Os objetivos do planejamento devem ser mais,específicos no curto prazo e mais abertos no longo prazo. As organizações precisam de planos para todas as extensões de tempo. O administrador do nível institucional está mais voltado para planos de longo prazo que atinjam a organização inteira para proporcionar aos demais administradores um senso de direção para o futuro.

Uma pesquisa desenvolvida por Elliot

Jaques mostra como as pessoas variam em sua capacidade de pensar, organizar e trabalhar com eventos situados em diferentes horizontes de tempo. Muitas pessoas trabalham confortavelmente com amplitudes de apenas três meses, um pequeno grupo trabalha melhor com uma amplitude de tempo de um ano e somente poucas pessoas podem enfrentar o desafio de 20 anospela frente. Como o administrador pode trabalhar em vários níveis de autoridade, ele deve planejar em função de diferentes períodos de tempo. Enquanto o planejamento de um supervisor desafia o espaço de três meses, um gerente pode lidar com períodos de um ano, enquanto um diretor lida com uma amplitude que pode ir de três, cinco, dez anos ou mais. O progresso nos níveis mais elevados da hierarquia administrativa pressupõe habilidades conceituais a serem trabalhadas, bem como uma visão projetada a longo prazo de tempo.

Planejamento estratégico O planejamento estratégico é um

processo organizacional compreensivo de adaptação através da aprovação, tomada de decisão e avaliação. Procura responder a



questões básicas, como: por que a organização existe, o que ela faz e como faz. O resultado do processo é um plano que serve para guiar a ação organizacional por um jírazo de três a cinco anos.

O planejamento estratégico apresenta

cinco características fundamentais.

1. O planejamento estratégico está

relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável. Está voltado para as relações entre a organização e seu ambiente de tarefa. Portanto, sujeito à incerteza a respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza, tem suas decisões baseadas em julgamentos e não em dados concretos. Reflete uma orientação externa que focaliza as respostas adequadas às forcas è pressões que estão situadas do lado de fora da organização.

2. O planejamento estratégico é orientado

para o futuro. Seu horizonte de tempo é o longo prazo. Durante o curso do planejamento, a consideração dos problemas atuais é dada apenas em função dos obstáculos e barreiras que eles possam provocar para um desejado lugar no futuro. É mais voltado para os problemas do futuro do que daqueles de hoje.

3. O planejamento estratégico é

compreensivo. Ele envolve a organização como uma totalidade, abarcando todos os seus recursos, no sentido de obter efeitos sinergísticos de todas as capacidades e potencialidades da organização. A resposta estratégica da organização envolve um comportamento global, compreensivo e sistémico.

4. O planejamento estratégico é um

processo de construção de consenso. Dada a diversidade dos interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, o planejamento oferece um meio de atender a todos eles na direção futura que melhor convenha a todos.

5. O planejamento estratégico é uma

forma de aprendizagem organizacional. Como está orientado para a adaptação

da organização ao contexto ambiental, o planejamento constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e mutável.

O planejamento estratégico se assenta

sobre três parâmetros: a visão do futuro, os fatores ambientais externos e os fatores organizacionais internos. Começa com a cons-trução do consenso sobre o futuro que se deseja: é a visão que descreve o mundo em um estado ideal. A partir daí examinam-se as condições externas do ambiente e as con-dições internas da organização.

Planejamento tático Enquanto o planejamento estratégico

envolve toda a organização, o planejamento tático envolve uma determinada unidade organizacional: um departamento ou divisão. Enquanto o primeiro se estende ao longo prazo, o planejamento tático se estende pelo médio prazo, geralmente o exercício de um ano. Enquanto o primeiro é desenvolvido pelo nível institucional, o planejamento tático é desenvolvido pelo nível intermediário. Na verdade, o planejamento estratégico é desdobrado em vários planejamentos táticos, enquanto estes se desdobram em planos operacionais para sua realização.

Assim, o planejamento tático é o

planejamento focado no médio prazo e que en-fatiza as atividades correntes das várias unidades ou departamentos da organização. O médio prazo é definido como o período que se estende por um ano. O administrador utiliza o planejamento tático para delinear o que as várias partes da organização, como departamentos ou divisões, devem fazer para que a organização alcance sucesso no decorrer do período de um ano de seu exercício. Os planos táticos geralmente são desenvolvidos para as áreas de produção, marketing, pessoal, finanças e contabilidade. Para ajustar-se ao planejamento tático, o exercício contábil da organização e os planos de produção, de vendas, de investimentos etc, abrangem geralmente o período anual.

Os planos táticos geralmente envolvem:

1. Planos de produção. Envolvendo métodos e tecnologias necessárias para as pessoas em seu trabalho arranjo físico do



trabalho e equipamentos como suportes para as atividades e tarefas. 2. Planos financeiros. Envolvendo captação e aplicação do dinheiro necessário para suportar as várias operações da organização. 3. Planos de marketing. Envolvendo os requisitos de vender e distribuir bens e ser-viços no mercado e atender ao cliente. 4. Planos de recursos humanos. Envolvendo recrutamento, seleção e treinamento das pessoas nas várias atividades dentro da organização. Recentemente, as organizações estão também se preocupando com a aquisição de compétências essenciais para o negócio através da gestão do conhecimento corporativo.

Contudo, os planos táticos podem

também se referir à tecnologia utilizada pela organização (tecnologia da informação, tecnologia de produção etc.), investimentos, obtenção de recursos etc.

Políticas As políticas constituem exemplos de

planos táticos que funcionam como guias ge-rais de ação. Elas funcionam como orientações para a tomada de decisão. Geralmente refletem um objetivo e orienta as pessoas em direção a esses objetivos em situações que requeiram algum julgamento. As políticas servem para que as pessoas façam escolhas semelhantes ao se defrontarem com situações similares. As políticas constituem afirmações genéricas baseadas nos objetivos organizacionais e visam oferecer rumos para as pessoas dentro da organização.

As políticas definem limites ou fronteiras

dentro dos quais as pessoas podem tomar suas decisões. Nesse sentido, as políticas reduzem o grau de liberdade para a tomada de decisão das pessoas. As organizações definem uma variedade de políticas, como de recursos humanos, de vendas, de produção, de crédito etc. Cada uma dessas políticas geralmente é desdobrada em políticas mais detalhadas. As políticas de recursos humanos são divididas em políticas de seleção, de remuneração, de benefícios, de treinamento, de segurança, de saúde etc. As políticas de

vendas são divididas em políticas de atendimento ao cliente, de pós-vendas, de assistência técnica, de garantia etc. Em cada política, a organização especifica como os funcionários deverão se comportar frente ao seu conteúdo.

Planejamento operacional O planejamento operacional é focalizado

para o curto prazo e abrange cada uma das tarefas ou operações individualmente. Preocupa-se com "o que fazer" e com o "como fazer" as atividades quotidianas da organização. Refere-se especificamente às tarefas e operações realizadas no nível operacional. Como está inserido na lógica de sistema fechado, o planejamento operacional está voltado para a otimização e maximização de resultados, enquanto o planejamento tático está voltado para a busca de resultados satisfatórios.

O planejamento operacional é constituído

de uma infinidade de planos operacionais que proliferam nas diversas áreas e funções dentro da organização. Cada plano pode consistir em muitos subplanos com diferentes graus de detalhamento. No fundo, os planos operacionais cuidam da administração da rotina para assegurar que todos executem as tarefas e operações de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organização, a fim de que esta possa alcançar os seus objetivos. Os planos operacionais estão, voltados para a eficiência (ênfase nos meios), pois a eficácia (ênfase nos fins) é problema dos níveis institucional e intermediário da organização.

Apesar de serem heterogéneos e

diversificados, os planos operacionais podem ser classificados em quatro tipos, a saber:

1. Procedimentos. São os planos

operacionais relacionados com métodos.

2. Orçamentos. São os planos

operacionais relacionados com dinheiro.

3. Programas (ou programações). São os

planos operacionais relacionados com tempo.



4. Regulamentos. São os planos operacionais relacionados com comportamentos das pessoas.

Cada um desses quatro tipos de planos

operacionais merece uma explicação. Procedimentos O procedimento é uma sequência de

etapas ou passos que devem ser rigorosamen-te seguidos para a execução de um plano. Constitui séries de fases detalhadas indicando como cumprir uma tarefa ou alcançar uma meta previamente estabelecida. Assim, os procedimentos são subplanos de planos maiores. Devido ao seu detalhamento, são geralmente escritos para perfeita compreensão daqueles que devem utilizá-los.

Os procedimentos constituem guias para

a ação e são mais específicos do que as políticas. Em conjunto com outras formas de planejamento, os procedimentos procuram ajudar a dirigir todas as atividades da organização para objetivos comuns, a impor consistência ao longo da organização e fazer economias eliminando custos de verificações recorrentes e delegando autoridade às pessoas para tomar decisões dentro de limites impostos pela administração. Enquanto as políticas são guias para pensar e decidir, os procedimentos são guias para fazer. Referem-se aos métodos para executar as atividades quotidianas. Um método descreve o processo de executar um passo ou uma etapa do procedimento e pode ser considerado,um plano de ação, mas é geralmenic um subplano do procedimento.

Os procedimentos são geralmente

transformados em rotinas e expressos na forma de fluxogramas. Fluxogramas são gráficos que representam o fluxo ou a sequência de procedimentos ou rotinas.

Orçamentos São planos operacionais relacionados

com dinheiro dentro de um determinado perío-do de tempo. Também são denominados budgets. São gráficos de dupla entrada: nas linhas estão os itens orçamentáriòs e nas colunas os períodos de tempo, em dias, semanas, meses ou anos. No nível operacional, os orçamentos têm geralmente a extensão de um ano, correspondendo ao

exercício fiscal da organização. Podem também se referir a um determinado e específico serviço ou atividade. Quando os valores financeiros e os períodos de tempo se tornam maiores, ocorre o planejamento financeiro, definido e elaborado no nível intermediário da organização. Suas dimensões e seus efeitos são mais amplos do que os or-çamentos, cuja dimensão é meramente local e cuja temporalidade é limitada.

O fluxo de caixa (cosh flow), os

orçamentos departamentais de despesas, os de encargos sociais referentes aos funcionários, os de reparos e manutenção de máquinas e equipamentos, os de custos diretos de produção, os de despesas de promoção e propaganda etc. constituem exemplos de orçamentos no nível operacional.

Programas Programas ou programações constituem

planos operacionais relacionados com o tempo. Consistem em planos que correlacionam duas variáveis: tempo e atividades que devem ser executadas ou realizadas. Os métodos de programação variam amplamente, indo desde programas simples (em que pode utilizar apenas um calendário para agendar ou programar atividades) até programas complexos (que exigem técnicas matemáticas avançadas ou processamento de dados através de computador, para analisar e definir intrincadas interdependências entre variáveis que se comportam de maneiras diferentes). A programação, seja simples ou complexa, constitui uma importante ferramenta de planejamento no nível operacional das organizações.

Os programas podem ser de vários tipos.

Os mais importantes são o cronograma, o gráfico de Gantt e o PERT.

1. Cronograma. O programa mais,simples

é denominado cronograma (do grego, cronos: tempo; grama: gráfico): um gráfico de dupla entrada em que as linhas configuram as atividades ou tarefas a serem executadas, e as colunas definem os períodos, geralmente dias, semanas ou meses. Os traços horizontais significam a duração das atividades ou tarefas, com



início e término bem definidos, con-forme sua localização nas colunas.

O cronograma permite que os traços

horizontais que definem a duração das atividades sejam sólidos para o que foi planejado e cortados para o que foi realmente executado. Isso permite uma fácil comparação visual entre o planeja-mento e a sua execução.

2. Gráfico de Gantt. É um tipo de plano

operacional igual ao cronograma simples, em que as colunas são predeterminadas em semanas, dispensando a utilização de calendário para a sua execução.

3. PERT (Progrom Evaluation Review

Technique). A técnica de avaliação e revisão de programas é outro modelo de planejamento operacional. É bastante utilizada em atividades de produção e projetos de pesquisa e desenvolvimento. O modelo básico de PERT é um sistema lógico baseado em cinco elementos principais, a saber: uma rede básica, a alocação de recursos, considerações de tempo e de espaço, a rede de caminhos e o caminho crítico. A rede básica é um diagrama de passos sequenciais que devem ser executados a fim de realizar um projeto ou tarefa. A rede consiste em três componentes: eventos, atividades e relações. Eventos representam os pon-tos de decisão ou cumprimento de alguma tarefa (são os círculos do PERT com números dentro deles). As atividades ocorrem entre os eventos e constituem os esforços físicos ou mentais requeridos para completar um evento e são representadas por flechas com números. As relações entre as tarefas básicas são indicadas pela sequência desejada de eventos e de atividades na rede. Para sua elaboração, o gráfico He PERT exige a montagem inicial de um quadro preparatório.

O PERT é um plano operacional que

também permite acompanhar e avaliar o progresso dos programas e projetos em relação aos padrões de tempo predeterminados, constituindo também um esquema de controle e avaliação.

Além de uma ferramenta de planejamento, serve como ferramenta de controle, por facilitar a localização de desvios e indicar as açôes corretivas necessárias para redimensipnar toda a rede que ainda não foi executada. Embora não possa impedir erros, atrasos, mudanças ou eventos im-previstos, o PERT dá margem a ações corretivas imediatas.

ORGANIZAÇÃO Ela pode ser aplicada em dois sentidos

diferentes, a saber:

1. Organização como uma unidade ou entidade social. Na qual as pessoas interagem entre si para alcançar objetivos comuns. Neste sentido, a palavra organização significa qualquer empreendimento humano criado e moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. As organizações podem ser empresas, órgãos públicos, bancos, universidades, lojas e comércio em geral, prestadoras de serviços e diversos outros tipos. Dentro desse enfoque social, a organi-zação pode ser visualizada sob dois aspectos:

a - Organização formal: é a organização

baseada em uma divisão racional do trabalho, na diferenciação e integração de seus órgãos e representada através do organograma. É a organização planejada, isto é, a que está oficialmente no papel, aprovada pela direção e comunicada a todos os participantes por meio de manuais de organização, descrições de cargos, de organogramas e de regras e regulamentos internos. É a organização formalizada oficialmente.

b - Organização informal: é a

organização que emerge espontânea e naturalmente entre as pessoas que ocupam posições na organização formal e a partir dos relacionamentos interpessoais como ocupantes de cargos. A organização informal surge a partir das relações de amizades (ou de antagonismos) entre as pessoas e do surgimento de grupos informais que não aparecem no organograma ou em qualquer outro documento da organização formal. Ela é constituída de interações e relacionamentos sociais entre as pessoas, de tal modo que a or-



ganização informal transcende e ultrapassa a organização formal em três aspectos:

• Na duração: enquanto a organização

formal está confinada ao horário de trabalho, a organização informal pode prolongar-se para os períodos de lazer ou tempos livres das pessoas.

• Na localização: enquanto a organização

formal está circunscrita a um local físico determinado, a organização informal pode ocorrer em qualquer lugar.

• Nos assuntos: a organização formal

limita-se aos assuntos exclusivos dos negócios da organização, enquanto a informal amplia-se a todos os interesses comuns das pessoas envolvidas.

2. Organização como função administrativa de organizar. E parte integrante do processo administrativo. Neste sentido, organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer relações entre eles e suas atribuições.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A estrutura organizacional é a maneira

pela qual as atividades da organização são divididas, organizadas e coordenadas. Constitui a arquitetura ou formato organizacio-nal que assegura a divisão e coordenação das atividades dos membros da organização. Na verdade, a estrutura organizacional funciona como a espinha dorsal da organização, o esqueleto que sustenta e articula suas partes integrantes. Nesse sentido, a estrutura organizacional costuma apresentar uma natureza predominantemente estática. Ela se refere à configuração dos órgãos e equipes da organização.

Dá-se o nome de unidade para cada

subdivisão dentro de uma organização. Assim, divisões, departamentos, seções, grupos de trabalho e equipes são considerados unidades organizacionais.

A função administrativa de organizar

conduz necessariamente à criação da estrutura organizacional. A estrutura organizacional pode ser definida como:

1. O conjunto de tarefas formais atribuídas às unidades organizacionais - divisões ou departamentos e às pessoas.

2. As relações de subordinação,

incluindo linhas de autoridade, responsabilidade pelas decisões, número de níveis hierárquicos e amplitude do controle adminis-trativo,

3. As comunicações para assegurar

coordenação eficaz entre órgãos e pessoas ao longo das unidades organizacionais.

O conjunto de tarefas formais, as

relações de subordinação e os sistemas de coordenação servem para assegurar o controle vertical da organização. A estrutura organi-zacional é eficaz na medida em que facilita o alcance dos objetivos pelas pessoas e é efi-ciente na medida em que o faz com os mínimos recursos ou custos.

ESTRUTURA VERTICAL A estrutura vertical refere-se ao aparato

que envolve três fatores principais: a hierarquia administrativa, a amplitude de controle e o grau de centralização ou descentralização do processo de tomada de decisões da organização. Esses três fatores são estrei-tamente relacionados entre si. Se uma organização adiciona mais um nível administrativo, sua amplitude de controle fica mais estreita, a estrutura administrativa mais elevada e o grau de centralização/descentralização é afetado. Se ela reduz um nível administrativo, sua amplitude de controle fica mais larga, sua estrutura administrativa mais achatada e o grau de centralização/descentralização também é afetado. São três fatores interligados que precisam ser considerados de maneira interdependente.

Hierarquia administrativa Para que os funcionários possam realizar

eficientemente as suas tarefas e deveres, existe a hierarquia administrativa. A função principal da hierarquia é assegurar que as pessoas executem suas tarefas e deveres de maneira eficiente e eficaz. A hierarquia ad-ministrativa refere-se ao número de níveis de



administraçãp que uma organização adota para assegurar a realização das tarefas e o alcance de seus objetivos. Uma estrutura alta exige muitos níveis hierárquicos, enquanto uma estrutura baixa requer poucos níveis hierárquicos. A hierarquia administrativa é uma consequência da divisão do trabalho, ou seja, ela existe para assegurar que o trabalho pulverizado entre os diversos componentes da organização seja devidamente executado. É predominantemente um esquema de controle.

Divisão do trabalho As organizações desempenham uma

ampla variedade de tarefas. Um princípio fundamental utilizado durante várias décadas nas organizações do mundo inteiro pregava que o trabalho é executado com mais eficiência através da especialização dos empregados. A especialização do trabalho, que recebe também o nome de divisão do trabalho, é o grau em que as tarefas organizacionais são divididas e fragmentadas em atividades separadas. A divisão do trabalho segue a tradição cartesiana sobre técnicas de solução de problemas. No organograma da empresa têxtil, nota-se a separação das tarefas organizacionais em finanças, pessoal, produção (industrial), tecnologia (técnico) e marketing. Os empregados dentro de cada unidade organizacional desempenham somente as tarefas relevantes à sua função especializada. Quando a especialização do trabalho é exagerada, os empregados se especializam em tarefas simples e repetitivas. Os cargos tenden a ser estreitos para que sejam executados eficientemente. À especialização do trabalho é facilmente visível nas linhas de montagens de automóveis, em que cada empregado executa sempre a mesma tarefa ao longo do tempo. Se apenas um empregado tivesse de construir um automóvel inteiro provavelmente ele seria menos eficiente.

Apesar das aparentes vantagens da

especialização, muitas organizações estão abandonando esse princípio. Com tanta especialização, os empregados ficam isolados e fazem apenas uma tarefa simples, repetitiva e chata, o que provoca fadiga psicológica e alienação. Para sanar isso, muitas organizações estão ampliando cargos para proporcionar maiores desafios e atribuindo tarefas a equipes de modo que os empregados

façam rotação entre as várias tarefas desempenhadas pela equipe.

Cadeia de comando A cadeia de comando é uma linha

contínua de autoridade que liga todas as pes-soas de uma organização e que mostra quem se subordina a quem. Ela é associada com dois princípios enunciados pela Teoria Clássica da administração: o princípio da unidade de comando é o princípio escalar. Unidade de comando significa que cada empregado deve se reportar ou se subordinar a apenas um chefe. O princípio escalar refere-se a linhas claramente definidas de autoridade desde a cúpula até a base da organização, e que incluem todos os empregados. Todas as pessoas na organização devem saber a quem se reportar e quais os níveis administrativos sucessivos que levam ao topo.

Autoridade, responsabilidade e

delegação Poder em uma organização é a

capacidade de afetar e controlar as ações e decisões das outras pessoas, mesmo quando elas possam resistir. Uma pessoa que ocupa uma alta posição em uma organização tem poder porque sua posição apresenta o que chamamos de poder de posição.

Autoridade é o direito formal e legítimo

de tomar decisões, dar ordens e alocar re-cursos para alcançar objetivos organizacionais desejados. A autoridade é formalmente estabelecida pela organização através do poder legitimado. A cadeia de comando reflete a hierarquia de autoridade que existe na organização.

Do ponto de vista tradicional, a

autoridade apresenta três características principais:

1. Autoridade é decorrente de uma

posição organizacional, e não de pessoas. Os administradores possuem autoridade em função da posição ocupada, e os que têm posição semelhante devem ter a mesma autoridade.

2. Autoridade deve ser aceita pelos

subordinados. Embora a autoridade flua do topo para a base da hierarquia, os



subordinados a aceitam porque acreditam que os administradores têm o direito legítimo de dar ordens. A teoria da aceitação da autoridade argumenta que um administrador tem autoridade somente quando os subordinados decidem aceitar o seu comando. Se os subordinados se recusam a obedecer porque a ordem está fora de sua competência, a autoridade simplesmente desaparece.

3. A autoridade flui abaixo pela hierarquia

vertical. As posições do topo da hierar-quia são investidas com mais autoridade formal do que as posições abaixo delas.

Todavia, a autoridade, do ponto de vista

tradicional, está sendo hoje questionada. Atualmente, mais importante do que a base hierárquica da autoridade é a força da lide-rança. O líder influencia as pessoas não pela sua posição funcional e hierárquica, mas pelas suas características pessoais.

A responsabilidade é o outro lado da

moeda da autoridade. A responsabilidade é o dever de executar a tarefa ou atividade atribuída a um funcionário. Os administradores recebem autoridade compatível com sua responsabilidade. Quando os administradores têm responsabilidade pelos resultados, mas pouca autoridade, o trabalho é possível mas difícil, pois repousa na persuasão e sorte. Quando os administradores têm autoridade que excede a responsabilidade, eles se tornam tiranos, usando autoridade para resultados frívolos.

Atribuição Atribuição é o mecanismo através do

qual a autoridade e responsabilidade são dis-tribuídas entre as pessoas ou órgãos da organização. A atribuição significa que a pessoa recebe autoridade e responsabilidade, ficando sujeita a reportar-se e a justificar os resultados de suas atividades aos seus superiores na cadeia de comando. A atribuição pode ser incentivada através de programas de incentivos e recompensas. As pessoas que recebem atribuição passam a ter o seu desempenho monitorizado e recebem paga-mentos de bonus pelos resultados bem-sucedidos.

Delegação Outro conceito relacionado com

autoridade é a delegação. Delegação é o processo pelo qual o administrador transfere autoridade e responsabilidade aos seus subordinados abaixo na hierarquia. Muitas organizações encorajam os administradores a delegar autoridade aos níveis mais baixos da organização a fim de proporcionar o máximo de flexibilidade para atender às necessidades do cliente e adaptar-se ao ambiente mutável e dinâmico que as envolve. Contudo, muitos administradores encontram enorme dificuldade em delegar autoridade.

Autoridade de linha e staff. Dá-se o nome

de linha aos órgãos incumbidos de realizar a missão primária da organização. Um departamento de linha é o responsável pelo cumprimento dos objetivos principais da organização. Em uma organização industrial e comercial, os departamentos de linha (como produção e vendas) fazem e vendem o produto. Os órgãos de staff têm uma função de complementar e apoiar os órgãos de linha para que eles trabalhem melhor. Um departamento de staff é o responsável pela assessoria e consultoria interna dentro da organização.

AMPLITUDE ADMINISTRATIVA A amplitude administrativa ou amplitude

de controle significa o número de empregados que se devem reportar a um administrador. Determina o quanto um administrador deve monitorar estreitamente seus subordinados. Quanto maior a amplitude de controle, tanto maior é o número de subordinados para cada administrador, e vice-versa.

Durante muito tempo, o problema central

da administração foi saber qual o número adequado de subordinados para cada administrador. De 1930 até bem recentemente, os teóricos recomendavam uma amplitude de controle ideal que se situava entre quatro a sete subordinados. A partir da década de 1980, passou-se a preferir amplitudes maiores e organizações mais achatadas.

A amplitude de controle pode ser maior e

com menor envolvimento do administrador em função dos seguintes fatores:

1. O trabalho executado pelos subordinados é estável e rotineiro.



2. Os subordinados executam tarefas similares.

3. Os subordinados estão concentrados em uma única localização física.

4. Os subordinados estão treinados e requerem pequena direção para a execução das tarefas.

5. Existem regras e procedimentos que definem todas as atividades.

6. O administrador conta com sistemas de apoio e de pessoal.

7. As atividades não-administrativas, como planejamento ou coordenação com outros departamentos, exigem pouco tempo.

8. As preferências e o estilo pessoal do administrador favorecem uma amplitude larga.

A amplitude administrativa estreita

provoca custo administrativo maior, porque existem mais administradores para cuidar de um número menor de pessoas. Cada admi-nistrador tem poucos subordinados a supervisionar e, portanto, mais tempo e energia para os deveres gerenciais e para o trabalho não-administrativo. Com a supervisão mais estreita, as pessoas recebem maior atenção individual e suporte do chefe, mas tem menos autonomia e menos oportunidade para autodireção. A amplitude estreita tende a produzir estruturas organizacionais altas e alongadas, com mais níveis hierárquicos, co-municações mais lentas e mais dificuldade de coordenação entre os diferentes grupos.

Ao contrário, a amplitude de controle

larga permite custos administrativos menores, porque existem menos administradores para cuidar de um número maior de pessoas. Como os subordinados são mais numerosos, a tarefa administrativa é mais difícil, pois o administrador deve dispersar seus esforços entre maior número de subordinados. Isso significa que outros meios devem ser encontrados para garantir a coordenação, comunicação e outros trabalhos que a organização atribui aos administradores. As pessoas são encorajadas a desenvolver mais habilidades e maior iniciativa, pois tem maior oportunidade para exercitar seu próprio julgamento na tomada de decisões a respeito de seu trabalho. Essa é a maior fonte de satisfação das pessoas. Uma maior amplitude de controle tende a produzir estruturas organizacionais mais baixas e achatadas, nas quais o número de níveis hierárquicos é menor, proporcionando comunicação direta entre as pessoas situadas nos níveis mais

baixos e mais altos da organização. Na base inferior, as pessoas que necessitam de apoio direto e intensivo de seu chefe certamente não o receberão.

Organizações altas e organizações

achatadas A amplitude de controle média utilizada

por uma organização determina se a sua estrutura organizacional será alta ou achatada. Uma estrutura alta produz uma amplitude geral estreita e muitos níveis hierárquicos, apresentando um formato verticaliza-do. Uma estrutura achatada tem uma amplitude geral ampla, dispersada e tem poucos níveis hierárquicos, apresentando um formato horizontalizado.

Quase sempre, as organizações estão

acrescentando ou eliminando níveis hierár-quicos em sua estrutura organizacional para ajustar-se a novas situações ou novos desafios.

Cada nível administrativo adicionado ou

removido dá organização aumenta ou reduz o custo administrativo, afeta a maneira como o trabalho é realizado e o modo como as pessoas se relacionam e se sentem a respeito de seu trabalho.

CENTRALIZAÇÃO/DESCENTRALIZAÇÃO

O grau de centralização/descentralização

refere-se ao quanto a autoridade para tomar decisões está concentrada no topo ou dispersada na base da organização.

A centralização significa que a autoridade

para decidir está localizada no topo da orga-nização. A descentralização significa que a autoridade para decidir está dispersa nos níveis organizacionais mais baixos. Geralmente, as organizações fazem várias tentativas para saber qual o nível hierárquico mais adequado para tomar as decisões sobre cada assunto.

Hoje há uma tendência nítida para a

descentralização nas organizações. Todavia, algumas grandes organizações estão tentando exatamente o oposto, que é a centralização de funções que antes eram descentralizadas. E elas também têm boas razões para fazê-lo.



Centralização A centralização promove a retenção do

processo decisório na cúpula da organização. Existem três vantagens principais que a centralização pode trazer:

1. Controle. A centralização constitui o

melhor método de controlar e coordenar as atividades e recursos da organização, principalmente quando:

• A organização como um todo deve atender a requisitos legais ou regulatórios que são difíceis de interpretar.

• As decisões tomadas em nível local

podem afetar toda a organização. Uma in-terpretação distorcida de um contrato coletivo de trabalho por uma divisão local pode trazer problemas para toda a organização.

• Tudo o que ocorre em uma parte da

organização pode afetar as outras. 2. Custos. Devido às economias de

escala, uma função centralizada pode ser administrada com menos recursos do que uma função descentralizada. A função de compras em uma grande organização geralmente fica a cargo de um departamento centralizado, para que a organização consiga melhores descontos e condições de pagamento, o que não ocorreria se a função fosse dispersa. Quando um número grande de tarefas similares são desempenhadas em um único lugar, as economias são possíveis porque o equipamento e facilidades podem ser com-partilhados, e, em geral, poucas pessoas são necessárias para o trabalho.

3. Novas tecnologias. Nas décadas

recentes, o grau de mudança tecnológica tem sido fenomenal. Novas tecnologias permitem que empresas descentralizadas migrem para a centralização, e vice-versa, sem afetar o seu funcionamento ou o processo decisório, pois a informação é rapidamente transmitida e recebida.

Descentralização O foco no cliente e a agilidade no

atendimento das necessidades do cliente tem levado muitas organizações a migrar resolutamente para a descentralização. Muitas empresas bem-sucedidas tomam essa filosofia como base do sucesso de seus negócios.

Existem três vantagens principais que a descentralização pode trazer:

• Agilidade. Quando o processo decisório

é descentralizado para o nível local, a organização responde mais rapidamente aos clientes e às condições locais.

• Independência. A descentralização

estimula a criatividade e a independência nas pessoas dos níveis mais baixos e ajuda a construir um espírito de equipe e preparar candidatos para posições mais elevadas.

• Novas tecnologias. A tecnologia da

informação (TI) permite maior descentralização da autoridade. Uma das principais razões para centralizar autoridade é assegurar que a administração de cúpula saiba como vai o negócio. A TI permite que a autoridade seja delegada aos níveis inferiores, enquanto a alta administração recebe informação em tempo real. Descentraliza-se as decisões de operação e centraliza-se o controle dos resultados.

Estruturas organizacionais e

departamentalização O desenho departamental refere-se à

especialização horizontal da organização e o seu desdobramento em unidades organizacionais que recebem o nome de departamentos ou divisões. Departamentalizacão significa o agrupamento de atividades em unidades organizacionais e o agrupamento dessas unidades em uma organização total. Existem cinco abordagens de departamentalização: funcional, divisional, matricial, de equipes e de redes.

A seguir, apresentamos alguns exemplos de estruturas, numa seqüência que vai das tradicionais, mais simples, até aquelas representativas das tendências atuais no universo organizacional.



Estrutura Linear Modelo tradicional simples

Na Estrutura linear a hierarquia está claramente expressa. Nela destacam-se os princípios da unidade de comando e a divisão do trabalho (Rocha,1991) ou a diferenciação. Este tipo de estrutura antecede a própria administração tendo sido utilizada bem antes do desenvolvimento da ciência administrativa.

Trata-se de uma formação primitiva e óbvia, idealizada a partir da percepção de que o chefe está em cima e os subordinados em baixo.

Linhas diretas de comunicações formais permitem um rápido fluxo das decisões, de cima para baixo. Suas vantagens são mais concretas na aplicação em pequenas empresas, onde essa forma de estrutura se estabelece naturalmente. Especialmente, porque as pequenas empresas, com poucas pessoas e cargos, informatizadas ou não, não dispõem de muita coisa para representar em um organograma.

Estrutura Funcional Modelo tradicional simples

A estrutura funcional está estreitamente relacionada com o princípio da especialização. Sua construção busca atender às diversas áreas produtivas da empresa com o suporte técnico necessário, sem preocupação com a unidade de comando. Trata-se de uma estrutura típica dos sistemas industriais, acionados segundo a tradição taylorista.

Embora concebida para o ambiente manufatureiro, a estrutura funcional deu origem mais tarde à estrutura matricial, tornando-se um recurso de uso freqüente na organização de empreendimentos de porte e de altas exigências técnicas.

Nesta estrutura, uma mesma equipe recebe instruções e ordens de vários chefes especializados que participam do processo de trabalho.

Estrutura Mista

A estrutura mista combina os componentes da estrutura linear com a estrutura funcional podendo, evidentemente, incluir elementos de outras estruturas. Nos moldes tradicionais, a estrutura mista resulta, normalmente, da expansão dos modelos linear ou funcional ocorrendo concomitante com o crescimento da empresa.

Analisando-se seus componentes (no exemplo, a seguir) pode-se ver o porte da empresa e a sua composição divisional.

Estrutura Matricial

A estrutura matricial constitui uma composição da estrutura funcional com uma administração de projetos.

Neste caso, o gerenciamento fica dividido entre gerências funcionais e gerências de projetos, buscando a ação integrada para a



realização dos objetivos empresariais (Vasconcelos&Hemsley,1986).

Departamentalização

É o agrupamento, de acordo com um critério específico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais.

Visa fortalecer o desempenho funcional,

que deverá ocorrer por meio de procedimentos

apropriados:

Principais Tipos

Departamentalização Funcional, onde

as unidades organizacionais são definidas com

base na especialização e tarefas comuns aos

diversos setores, como financeiro, engenharia,

e produção;

Exemplo:

Departamentalização por Quantidade,

quando há um número elevado de pessoas

desempenhando determinada atividade,

obrigando o estabelecimento de turnos de

trabalho;

Exemplo:

Departamentalização Geográfica,

utilizado em grandes empresas, onde a

dispersão de atividades é importante para o

atendimento de necessidades logísticas ou

culturais;

Exemplo:

Departamentalização por Projeto,

quando as atividades de uma empresa são

voltadas integralmente para projetos específicos.

Ex.: NASA e o projeto do Ônibus Espacial;

Exemplo:

http://pt.wikipedia.org/wiki/Projeto

http://pt.wikipedia.org/wiki/NASA



Departamentalização por Produto,

organizando-se em unidades independentes

responsáveis por um grande produto ou uma

linha de produtos;

Exemplo:

Departamentalização por Cliente,

situação em que as unidades organizacionais

são projetadas em torno de grupos de clientes e

suas respectivas necessidades;

Exemplo:

Departamentalização por Processo,

onde pessoas e recursos são alocadas de

acordo com o fluxo de trabalho. Ex.: Refinaria de

óleo.

Exemplo:

Departamentalização Matricial,

caracterizada pela união da

Departamentalização Funcional, com a de

Projetos ou Produtos;

Departamentalização Mista,

representada pelo uso de diversos tipos de

Departamentalização de forma a aproveitar os

modelos que melhor atendam as necessidades

organizacionais.

Vantagens da Departamentalização

A Departamentalização oferece a

oportunidade da Especialização do Trabalho, o

que impacta na Economia de Escala, que

representa a produção em quantidade de

determinado bem a custo menor a medida que

o número de produtos produzidos aumenta. O

tempo de produção também pode ser reduzido

de acordo com o planejamento e controle da

produção.

Desvantagens da Departamentalização

Entre os possíveis impactos negativos

resultantes da Departamentalização, estão a

competição desleal entre os departamentos, a

perda da visão do todo pela vivência exclusiva

no departamento e a resistência a mudanças

pela incerteza que estas trazem ao pessoal

especializado.

http://pt.wikipedia.org/wiki/Departamentaliza%C3%A7%C3%A3o_Matricial



DIREÇÃO

A direção corresponde à terceira função administrativa que compõe o processo admi-nistrativo, vindo depois do planejamento e organização, e antecedendo o controle. Após o planejamento e a organização, o próximo passo é a direção.

A função administrativa de direção está

relacionada com a maneira pela qual os ob-jetivos devem ser alcançados através da atividade das pessoas e da aplicação dos recursos que compõem a organização. Após definir os objetivos, traçar as estratégias para alcançá-los, estabelecer o planejamento, estruturar a organização, cabe à função de direção colocar tudo isso em marcha. Dirigir significa interpretar os planos para as pessoas e dar as instruções e orientação sobre como executá-los e garantir o alcance dós objetivos. Como o tempo é dinheiro, quando se trata de negócios, a má ou morosa interpretação dos planos pode provocar elevados custos. O bom administrador é aquele que pode explicar e comunicar as coisas às pessoas que precisam fazê-las bem e prontamente, orientando-as e sanando todas as dúvidas possíveis, além de impulsioná-las, liderá-las e motivá-las adequadamente.

Não existem organizações sem pessoas.

Elas precisam de pessoas para que possam funcionar. A direção é o processo de guiar as atividades dos membros da organização nos rumos adequados. Esses rumos, naturalmente, são aqueles que levam ao alcance dos objetivos organizacionais e, de lambuja, atendam também aos objetivos pessoais dos membros. A direção envolve a focalização nos membros organizacionais como pessoas e a abordagem de assuntos como liderança; motivação, comunicação, solução de conflitos, além do desenvolvimento de boas relações entre as pessoas e a criação de um excelente ambiente de trabalho. A direção constitui um importante elemento na consolidação da qualidade de vida no trabalho.

CONCEITO DE DIREÇÃO A direção é a função administrativa que

se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com os seus subordinados. Para que o planejamento e organização possam ser eficazes, eles precisam ser complementados pela orientação e apoio às pessoas, através de

uma adequada comunicação, liderança e motivação. Para dirigir as pessoas, o administrador precisa saber comunicar, liderar e motivar. Enquanto as outras funções administrativas - planejamento, organização e controle - são impessoais, a direção constitui um processo interpessoal que define as relações entre indivíduos. A direcão está relacionada diretamente com a atuação sobre as pessoas da organização. por essa razão, constitui uma das mais complexas funções da administração. Alguns autores preferem substituir a palavra direção por liderança ou influenciação. Outros ainda preferem o coaching.

A direção é uma função administrativa

que se distribui por todos os níveis hierárquicos das organizações. No nível institucional, denomina-se direção, no nível intermediário é chamada de gerência e no nível operacional recebe o nome de supervisão de primeira linha.

Assim, quando falamos de direção,

queremos dizer que no nível institucional o presidente e diretores dirigem pessoas, no nível intermediário os gerentes dirigem pessoas e no nível operacional os supervisores dirigem pessoas. Cada qual dentro de sua área de competência. Contudo, o processo é exatamente o mesmo para todos: lidar com as pessoas subordinadas através da comunicação, liderança e motivação.

OS ESTILOS DE DIREÇÃO Um dos mais populares expoentes da

teoria comportamental, Douglas McGregor, publicou um livro clássico no qual procura mostrar com simplicidade, que cada administrador possui uma concepção própria a respeito da natureza das pessoas que tende a moldar o seu comportamento em relação aos subordinados. Chegou à conclusão de que existem duas maneiras diferentes e antagônicas de encarar a natureza humana. Uma delas é velha e negativa, baseada na desconfiança nas pessoas. A outra é moderna e positiva, baseada na confiança nas pessoas. McGregor denominou-as respectivamente de Teoria X e Teoria Y.

Teoria X O administrador que pensa e age de

acordo com a Teoria X tende a dirigir e contro-



lar os subordinados de maneira rígida e

intensiva, fiscalizando seu trabalho, pois acha

que as pessoas são passivas, indolentes,

relutantes e sem qualquer iniciativa pessoal.

Nesse estilo de direção, o administrador acha

que não se deve confiar nelas, porque não tem

ambição e evitam a responsabilidade. Não

delega responsabilidades porque conclui que

elas são dependentes e preferem ser dirigidas.

Com todas essas restrições, o administrador

cria um ambiente autocrático de trabalho, uma

atitude de desconfiança, de vigilância e de

controle coercitivo que não estimula ninguém a

trabalhar. Pessoas tratadasdas dessa maneira

tendem naturalmente a responder com falta de

interesse e de estimulo, alienação,

desencorajamento, pouco esforço pessoal e

baixa produtividade, situação que vai reforçar o

ponto de vista do administrador, fazendo-o

aumentar ainda mais a pressão, a vigilância e

a fiscalização. A ação constrangedora do

administrador provoca reação acomodativa das

pessoas. Quanto mais ele coage, mais elas

tendem a se alienar em relação ao trabalho.

Teoria Y Pelo contrário, o administrador que

pensa e age de acordo com a Teoria Y tende a dirigir as pessoas com maior participação, liberdade e responsabilidade no trabalho, pois acha que elas são aplicadas, gostam de trabalhar e têm iniciativa própria. Tende a delegar e ouvir opiniões, pois acha que as pessoas são criativas e engenhosas. Compartilha com elas os desafios do trabalho, porque acha que elas são capazes de assumir responsabilidades, com autocontrole e autodireção no seu comportamento. Esse estilo de administrar tende a criar um ambiente democrático de trabalho e oportunidades para que as pessoas possam satisfazer suas necessidades pessoais mais elevadas através do alcance dos objetivos organizacionais. Pessoas tratadas com respeito, confiança e participação tendem a responder com iniciativa, prazer em trabalhar, dedicação, envolvimento pessoal, entusiasmo e elevada produtividade em seu trabalho. A ação impulsionadora do administrador provoca uma reação empreendedora das pessoas. Quanto mais ele impulsiona, mais elas tendem a tomar iniciativa e responsabilidade no trabalho.

Onde se situar? Qual o estilo de direçào a adotar? Essa questão é simples. Em um mo-delo burocrático, provavelmente a Teoria X fosse a mais indicada como estilo de direção, para submeter rigidamente todas as pessoas às regras e regulamentos vigentes. Contudo, à medida que se adota um modelo adaptativo, a Teoria Y torna-se imprescindível para o su-cesso organizacional. Contudo, independentemente do modelo organizacional, o mundo moderno está abandonando a Teoria X e trocando-a definitivamente pela Teoria Y.

OS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS Na verdade, a Teoria X e a Teoria Y

constituem os dois extremos de um continuum de alternativas para se lidar com as pessoas dentro das organizações. Dentro desse filão, Likert, outro expoente da teoria comportamental, fez uma pesquisa, levando em conta algumas variáveis comportamentais importantes, dentre elas, o processo decisorial, os sistemas de comunicação, o relacionamento interpessoal dos membros e os sistemas de punições e recompensas adotados pelas organizações.

• Processo decisorial. O administrador

pode centralizar totalmente em suas mãos todas as decisões dentro da organização (centralização) ou pode descentralizar totalmente as decisões de maneira conjunta e participativa com as pessoas envolvidas (descentralização). Ele pode adotar uma supervisão direta, rígida e fechada sobre as pessoas (estilo autocrático) até uma supervisão genérica, aberta, democrática e orientadora que permite ampla autodireção e autocontrole por parte das pessoas (estilo democrático).

• Sistemas de comunicação. O

administrador pode adotar fluxos descendentes

de ordens e instruções e fluxos ascendentes

de relatórios para informação (comunicação

vertical e rígida), ou pode adotar sistemas de

informação desenhados para proporcionar

acesso a todos os dados necessários ao

desempenho (comunicação vertical e

horizontal intensa e aberta).

• Relacionamento interpessoal. O administrador pode adotar cargos com tarefas segmentadas e especializadas (cargos especializados, individualizados e confinados



em que as pessoas não podem se comunicar entre si) ou pode adotar desenhos de cargos que permitam o trabalho em grupo ou em equipe em operações autogerenciadas e auto avaliadas (cargos enriquecidos e abertos).

• Sistemas de punições e recompensas.

O administrador pode adotar um esquema de punições que obtenha a obediência através da imposição de castigos e medidas disciplinares (ênfase nas punições e no medo) ou pode adotar um esquema de recompensas materiais e simbólicas para obter a aceitação, a moti-vação positiva e o comprometimento das pessoas (ênfase nas recompensas e no estímulo).

Likert chegou à conclusão de que as

variáveis comportamentais escolhidas para sua pesquisa variam e se comportam como continuuns.

Em função dessa continuidade, chegou à

conclusão de que existem quatro sistemas administrativos.

Sistema l: autoritário-coercitivo No extremo esquerdo do continuum, o

Sistema l constitui o sistema mais fechado, duro e arbitrário de administrar uma organização. É totalmente coercitivo e coativo, impondo regras e regulamentos, e exige rígida e cega obediência. As decisões são mo-nopolizadas na cúpula da organização. Impede a liberdade, nega informação, restringe o indivíduo e faz com que ele trabalhe isoladamente dos demais. Há forte desconfiança em relação às pessoas e impede-se qualquer contato interpessoal. Para incentivar as pessoas a trabalharem, utiliza punições e castigos - a motivação negativa - de modo a impor intimidação e medo e reforçar a obediência cega.

Sistema 2: autoritário-benevolente

O Sistema 2 é também um sistema

autoritário, mas benevolente e menos

coercitivo e fechado do que o anterior. Permite

alguma delegação das decisões em níveis

mais baixos, desde que essas decisões sejam

repetitivas e operacionais e sujeitas à

confirmação da cúpula. As restrições à

liberdade são menores do que no Sistema l,

oferece alguma informação, já que o fluxo

vertical de informações traz ordens e

comandos de cima para baixo e informações

de baixo para cima a fim de abastecer o

processo decisório. Existe ainda uma grande

desconfiança das pessoas, mas permite-se

algum relacionamento entre elas, como certa

condescendência da organização. O sistema

utiliza punições e castigos, mas já se preocupa

com recompensas, que são estritamente

materiais e salariais, frias e calculistas.

Sistema 3: consultivo O Sistema 3 já é mais aberto do que os

anteriores. Deixa de ser autocrático e impositivo para dar alguma margem de contribuição das pessoas. Daí a sua denominação do sistema consultivo. Proporciona descentralização e delegação das decisões, permitindo que as pessoas possam envolver-se no processo decisorial da organização. O sistema se apoia em boa dose de confiança nas pessoas, permitindo que elas trabalhem ocasionalmente em grupos ou em equipes. As comunicações são intensas e o seu fluxo é vertical – acentuadamente ascendente e descendente - com algumas repercussões laterais ou horizontais. O sistema utiliza mais recompensas - que são predominantemente materiais e ocasionalmente sociais - e poucas punições.

Sistema 4: participativo No extremo direito do continuum está o

Sistema 4, que constitui o sistema mais aberto e democrático de todos. É denominado sistema participativo, pois incentiva total descentralização e delegação das decisões aos níveis rnais baixos da organização, exigindo apenas um controle dos resultados por parte da cúpula. As decisões passam a ser tomadas diretamente pelos executores das tarefas. O sistema se apoia em total confiança nas pessoas e no seu empoderamento (empowerment), incentivando a responbilidade e o trabalho conjunto em equipe. As comunicações constituem o núcleo de integração do sistema e seu fluxo é tanto vertical como horizontal para proporcionar envolvimento total das pessoas no negócio da organização. O sistema utiliza amplamente as recompensas salariais como parte do seu esquema de remuneração variável pelo alcance de metas e resultados, bem como



recompensas sociais ou simbólicas. As punições são raras e, quando acontecem, são decididas e administradas pelas equipes ou grupos de trabalho.

Mas, o que determina o tipo de

administração a ser desenvolvido pelo

administrador? Geralmente, a consistência

entre meios e fins. E aqui reside um dos

principais aspectos da teoria administrativa.

Essa consistência depende de conceitos e

teorias a respeito da natureza das pessoas,

como elas se comportam nas organizações e

como os administradores devem se comportar

nesse conjunto. Os sistemas administrativos

de Likert constituem uma notável contribuição

da escola comportamental para a avaliação do

grau de abertura e democratização das

organizações. As organizações bem-sucedidas

estão migrando decidida e rapidamente para o

lado direito do continuum descrito - Sistema 4 -

e adotando posturas altamente participativas e

democráticas com relação às pessoas que

nelas trabalham.

O PAPEL DA DIREÇÃO Para a Teoria Comportamental, o papel

do administrador é promover a integração e articulação entre as variáveis organizacionais e as variáveis humanas, focalizando o ambiente e, mais especificamente, o cliente. De um lado, as variáveis organizacionais -como missão, objetivos, estrutura, tecnologia, tarefas etc. - e de outro, as variáveis humanas - como habilidades, atitudes, competências, valores, necessidades individuais etc. - que devem ser devidamente articuladas e balanceadas. Planejar, organizar, controlar e, principalmente, dirigir servem exatamente para proporcionar essa integração e articulação.

Para alcançar uma adequada integração e articulação entre as variáveis organizacionais e as variáveis humanas, o administrador deve utilizar vários mecanismos, como as variáveis comportamentais estudadas por Likert: o processo decisório, os sistemas de comunicação, o relacionamento interpessoal dos membros e o sistema de punições e recompensas.

Através desses mecanismos de

integração, o papel do administrador se

estende por uma ampla variedade de

alternativas, que vão desde o Sistema l até o

Sistema 4 de Likert. O administrador exerce

direção, toma decisões e influencia e motiva as

pessoas. Ele comunica e estrutura as

organizações e desenha cargos e tarefas que

repercutem no relacionamento interpessoal

dos membros. Ele incentiva as pessoas sob

diferentes aspectos. Em cada uma dessas

áreas, o papel do administrador pode variar

entre comportamentos ou abordagens

alternativos.

A DIREÇÃO E AS PESSOAS As mais recentes abordagens

administrativas enfatizam que são as pessoas que fazem a diferença nas organizações. Em outras palavras, em um mundo onde a informação é rapidamente disponibilizada e compartilhada pelas organizações, sobressaem aquelas que são capazes de transformá-la rapidamente em oportunidades em termos de novos produtos e serviços antes que outras organizações o façam. E isso somente pode ser conseguido com a ajuda das pessoas que sabem utilizá-la adequadamente, e não apenas com a tecnologia que pode ser adquirida no mercado. São as pessoas - e não apenas a tecnologia - que fazem a diferença. A tecnologia pode ser adquirida por qualquer organização com relativa facilidade nos balcões do mercado. Bons funcionários requerem um investimento muito mais longo em termos de capacitação quanto a habilidades e conhecimentos e, sobretudo, de confiança e comprometimento pessoal.

Ouchi deu o nome de Teoria Z para

descrever o esquema de administração

adotado pelos japoneses, cujos princípios são:

• Filosofia de emprego a longo prazo. . ,

• Poucas promoções verticais e movimentos em cargos laterais.

• Ênfase no planejamento e desenvolvimento da carreira.

• Participação e consenso na tomada de decisões.

• Envolvimento dos funcionários. É certo que todos esses princípios são

válidos para o Japão e sua peculiar cultura oriental e tradições milenares. Mas todos eles podem ser simplesmente transplantados para



um país como o nosso, com hábitos e costumes totalmente diferentes. Contudo, alguns aspectos mostram que confiança, consenso e envolvimento das pessoas no ne-gócio são fatores inequívocos de sucesso organizacional. Em qualquer lugar do mundo. É bom não perde-los de vista.

Conceito de grupo social No passado, prevaleceu por longas

décadas a noção de que os indivíduos consti-tuíam o elemento básico na construção dos blocos organizacionais e da dinâmica or-ganizacional. O tempo, a experiência e os resultados serviram para descartar essa noção míope e errónea, e as organizações mais avançadas passaram a redesenhar os seus processos organizacionais construídos sobre e ao redor de indivíduos para remodelá-los inteiramente no nível de grupos de trabalho. Um grande número de organizações está caminhando rápida e definitivamente nessa direção: a ideia é sair do nível do átomo ou da molécula e passar a selecionar grupos - e não mais indivíduos - treinar, remunerar, promover, liderar e motivar grupos, e uma enorme extensão de atividades organizacionais no sentido de utilizar não mais as pessoas de maneira confinada e isolada, mas grupos de trabalho atuando coesa e conjuntamente. Chegou, portanto, a hora de levar os grupos a sério.

Um grupo pode ser definido como um

conjunto de dois ou mais indivíduos que es-tabelecem contatos pessoais, significativos e propositais, uns com os outros, em uma base de continuidade, para alcançar um ou mais objetivos comuns. Nesse sentido, um grupo é muito mais do que um simples conjunto de pessoas, pois seus membros se consideram mutuamente dependentes para alcançar os objetivos e interagem uns com os outros regularmente para o alcance desses objetivos no decorrer do tempo. Todas as pessoas pertencem a vários grupos, dentro e fora de organizações. Por outro lado, os administradores estão participando e liderando as atividades de muitos e diferentes grupos em suas organizações.

Existem grupos formais e informais. Um

grupo formal é um grupo oficialmente de-

signado para atender a um específico

propósito dentro de uma organização. Algumas

unidades de grupo são permanentes e até

podem aparecer nos organogramas de muitas

organizações na figura de departamentos

(como departamentos de pesquisa de

mercado), divisões (como divisão de produtos

de consumo) ou de equipes (como equipe de

montagem de produtos). Um grupo

permanente pode variar de tamanho, indo

desde um pequeno departamento ou uma

equipe de poucas pessoas até grandes

divisões com centenas de pessoas envolvidas.

Em todos esses casos, os grupos formais

compartilham a característica comum de serem

criados oficialmente para desempenhar certas

tarefas em uma base duradoura, e continuam

sua existência até que alguma decisão mude

ou reconfigure a organização por alguma

razão.

Os grupos temporários são criados para específicos propósitos e se dissolvem quando tal propósito é alcançado ou cumprido. Certos comités ou forças-tarefa para . resolVer problemas específicos ou cumprir atribuições especiais são exemplos típicos de grupos temporários. O presidente de uma organização pode solicitar uma força-tarefa para estudar a viabilidade de adotar horário flexível para o pessoal de nível gerencial da empresa. Alguns grupos temporários requerem apenas um líder ou orientador e não um gerente para alcançar bons resultados.

Por outro lado, muitas organizações

utilizam grupos informais que emergem extra oficialmente e que não são reconhecidos como parte da estrutura formal da organização. São grupos amigáveis que se compõem de pessoas com afinidades naturais entre si e que trabalham juntas com mais facilidade. Os grupos de interesses são compostos de pessoas que compartilham interesses comuns e que podem ter interesses relacionados com o trabalho, como serviços comunitários, esportes ou religião.

Quaisquer que sejam os tipos de grupos

de trabalho, é inegável a sua enorme utilidade

para as organizações.



TRABALHO EM EQUIPE

A formação de uma boa equipe que conquiste excelentes resultados tem sido uma busca cada vez mais freqüente em qualquer tipo de organização. A tradicional reunião de pessoas em busca de objetivos comuns, que, no passado, era chamada de equipe, hoje é entendida como sendo, na verdade, apenas agrupamentos, ou grupos. A verdadeira equipe é aquela que possui objetivos claros, sabe exatamente onde deve chegar, cresce enquanto equipe, mas que respeita e incentiva o crescimento de cada um dos seus componentes. Dessa forma, muito mais do que retratar o papel das equipes na organização, se pretende descrever os tipos de personalidade, de forma que se consiga uma formação, através de uma melhor análise, de equipes de elevado desempenho, com personalidades que venham sempre a somar.

O que é uma equipe? A equipe é um grupo primário, em que

seus participantes se conhecem, relacionam-se diretamente, havendo ainda uma unidade de espírito e de ação. Quando focalizam-se as equipes, verificam-se que os resultados que elas querem atingir são os objetivos da organização.

A equipe traz consigo a ação, a

execução do trabalho, agrupando profissionais de categorias diferentes, complementando-se, articulando-se e dependendo uns dos outros para objetivos comuns.

Objetivos do trabalho em equipe

As organizações que se baseiam no

trabalho em equipe buscam evitar condições opressivas de trabalho e as substituem por processos e políticas que estimulam as pessoas a trabalharem efetivamente para objetivos comuns. Conforme MOSCOVICI (1996) “...desenvolver uma equipe é ajudar a aprender e a institucionalizar um processo constante de auto-exame e avaliação das condições que dificultam seu funcionamento efetivo, além de desenvolver habilidades para lidar eficazmente com esses problemas.”

É necessário que uma equipe possua

objetivos, para que consiga se manter e se desenvolver. Os objetivos são de suma importância para o trabalho em equipe, pois

guiam as ações dos participantes do grupo, que coordenam e planejam seus esforços. Servem ainda para delimitar critérios para resolver conflitos interpessoais e para a melhoria do trabalho, que passa a ser constantemente avaliado, analisado e revisado. Os objetivos quando imediatos têm maior significado para a equipe. Devem servir como passos intermediários para os objetivos principais.

Tipos de equipes

PARKER (1995) divide as equipes em

três tipos específicos, cada qual com as suas características.

A equipe funcional é formada por um

chefe e seus subordinados diretos e tem sido a marca da empresa moderna. Questões como autoridade, relações, tomada de decisão, liderança e gerenciamento demarcado são simples e claras.

A equipe autogerenciável é um grupo

íntegro de colaboradores responsáveis por todo um processo ou segmento de trabalho, que oferece um produto ou serviço a um cliente interno ou externo. Em diferentes instâncias, os membros da equipe trabalham em conjunto para melhorar as suas operações, lidar com os problemas do dia-a-dia e planejar e controlar as suas atividades.

E a equipe interfuncional, às vezes

chamada equipe multidisciplinar, faz parte da silenciosa revolução que atualmente vem assolando as organizações. PARKER (1995) diz que “...as possibilidades para esse tipo de equipe parecem ser ilimitadas. Encontro-as nos mais diversos ramos de atividade, desempenhando uma gama de funções igualmente amplas, até então praticadas isoladamente.” Ainda sob o enfoque de PARKER (1995), “...equipes interfuncionais estão ajudando a agilizar o processo de desenvolvimento de produtos, melhorar o enfoque dado ao cliente, aumentar a capacidade criativa da empresa, oferecer um fórum para o aprendizado organizacional e servir de ponto único de contato para clientes, fornecedores e outros envolvidos.”

Estágio de desempenho de equipes

De acordo com KATZENBACH e SMITH

(apud MOSCOVICI, 1996), a curva de



desempenho da equipe permite classificá-la de acordo com o modo de funcionamento em uma das cinco posições:

Pseudo-equipe: neste grupo, pode-se

definir um trabalho, mas não há preocupação com o desempenho coletivo apreciável. Prevalece a individualidade.

Grupos de trabalho: não existe estímulo

para transformar-se em equipe. Partilham informações entre si, porém mantêm-se, de forma individual, as responsabilidades e objetivos. Não se produz desempenho coletivo.

Equipe potencial: existe intenção de

produzir desempenho coletivo. Necessita assumir compromisso quanto ao resultado de grupo e requer esclarecimentos das finalidades, objetivos e abordagem de tarefa.

Equipe real: composta de pessoas que,

além de possuírem habilidades que se complementam, se comprometem umas com as outras, através da missão e objetivos comuns e da abordagem de trabalho bem definida. Existe confiança entre os membros do grupo, assumindo responsabilidade plena sobre o desempenho.

Equipe de elevado desempenho:

equipe com membros profundamente comprometidos com o crescimento pessoal de cada indivíduo e com o sucesso deles mesmos e dos outros. Possuem resultados muito além das expectativas. Na análise de MANZ e SIMS (1996), co-autores de Empresas sem chefes, instalando equipes de elevado desempenho, tem-se:

a) aumento na produtividade; b) melhora na qualidade; c) melhora na qualidade de vida

profissional dos funcionários; d) redução no nível de rotatividade de

pessoal e absenteísmo; e) redução no nível de conflito; f) aumento na inovação; g) aumento na flexibilidade; e h) obtenção de economia de custos da

ordem de 30% a 70%. É necessário aprender a trabalhar em

equipe, sabendo-se que uma equipe não começa a funcionar eficientemente no momento em que é criada. Conforme KOPITTKE (2000) “é necessário um tempo

para que a equipe se alinhe.” Num importante estudo, feito nos anos 70, o psicólogo Tuckman identificou quatro estágios de desenvolvimento de equipes que visam ao sucesso, conforme relata KOPITTKE (2000), sendo eles:

a) formação: neste estágio, as pessoas

ainda estão aprendendo a lidar umas com as outras; pouco trabalho é feito;

b) tormenta: tem-se uma época de difícil negociação das condições sob as quais a equipe vai trabalhar;

c) aquiescência: é a época na qual os papéis são aceitos (posse do problema) e as informações circulam livremente;

d) realização: quando a execução do trabalho atinge níveis ótimos (não há mais problema).

Habilidades para o trabalho em equipe

As competências para um bom

desempenho no trabalho em equipe diferem das competências necessárias ao trabalho individual. Abaixo, estão explicitadas essas competências:

a) cooperar: participar voluntariamente,

apoiar as decisões da equipe, fazer a sua parte do trabalho;

b) compartilhar informações: manter as

pessoas informadas e atualizadas sobre o processo do grupo;

c) expressar expectativas positivas:

esperar o melhor das capacidades dos outros membros do grupo, falando dos membros da equipe para os outros com aprovação. Apelar para a racionalidade em situações de conflito e não assumir posição polêmica nesses casos;

d) estar disposto a aprender com os

companheiros: valorizar a experiência dos outros, solicitar dados e interagir pedindo e valorizando idéias;

e) encorajar os outros: dar crédito aos

colegas que tiveram bom desempenho tanto dentro como fora da equipe;

f) construir um espírito de equipe:

tomar atitudes especiais para promover um clima amigável, moral alta e cooperação entre os membros da equipe;



g) resolver conflitos: trazer à tona o

conflito dentro da equipe e encorajar ou facilitar uma solução construtiva para a equipe. Não esconder ou evitar o problema, mas tentar resolvê-lo da forma nas rápida possível.

As diferenças entre as mentalidades

Fatores Ênfase em "você"

Ênfase em "nós"

Estrutura

Trabalho individual centralizado nos departamentos

Trabalho por processos realizado por times semi-autônomos

Hierarquia Rígida,

com muitos níveis

Poucos níveis para facilitar a comunicação e agilizar a tomada de decisões

Carreira Baseada

em cargos e em tempo de serviço

O funcionário ganha projeção à medida que adquire mais habilidades

Execução de projetos

Uma área ou pessoa é eleita para levar adiante um projeto

As equipes multidisciplinares, formadas por pessoas de diversos setores, assumem o projeto

Tomada de decisão

Todas as decisões operacionais são de responsabilidade do supervisor

As decisões sobre detalhes do dia-a-dia do funcionário são tomadas por ele mesmo. A autonomia acelera os processos e aumenta a produtividade

Remuneração fixa

Baseada em cargos, tempo de serviço e formação

Baseada nas habilidades que agregam valor aos produtos da empresa

Remuneração variável

Não há participação nos resultados

Participação nos resultados proporcional às metas alcançadas variável pelo time ou ao

cumprimento de projetos individuais

Comunicação

A comunicação é truncada, pois há dificuldade de transmissão das informações entre os departamentos Crença de que a competição interna gera lucros para a empresa

Estímulo à comunicação aberta entre todos os níveis. A internet tem sido o veículo mais utilizado e as reuniões viraram hábito diário

Competição

Crença de que a competição interna gera lucros para a empresa

Diminuição da competitividade. As promoções são baseadas nas habilidades adquiridas e, muitas vezes, só acontecem com o consentimento do grupo

COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL

Na comunicação, para que esta seja bem sucedida, com a emissão e recepção correta das mensagens e utilizando os princípios básicos das relações humanas;

De acordo com Kotler (1998), tem nove

elementos fundamentais para desenvolvimento de uma Comunicação eficiente:

Emissor – quem emite a mensagem para a outra parte;

Codificação – o processo de transformar o pensamento em forma simbólica;

Mensagem – o conjunto de símbolos que o emissor transmite;

Mídia – os canais de Comunicação através dos quais a mensagem passa do emissor ao receptor;

Decodificação – o processo pelo qual o receptor confere significado aos símbolos transmitidos pelo emissor;



Receptor – a parte que recebe a mensagem emitida pela outra parte;

Resposta – as reações do receptor após ter sido exposto à mensagem;

Feed Back – a parte da resposta do receptor que retorna ao emissor;

Ruído – distorção ou estática não planejada durante o processo de Comunicação, que resulta em uma mensagem chegando ao receptor diferentemente da forma como foi enviada pelo emissor. Quando um desses elementos não é

respeitado, o processo de Comunicação enfrenta problemas difíceis de serem diagnosticados, que podem trazer sérios danos aos objetivos e resultados da empresa.

A identificação do receptor ou público

alvo é um dos passos fundamentais para uma Comunicação eficiente. Para quem estamos falando? Com quem estamos nos comunicando?

Na edição de 1999, O Guia apresentou

uma relação das características de uma Comunicação excelente:

é transparente;

é uma via de mão dupla, que funciona com a mesma eficiência de baixo para cima como de cima para baixo;

possui mecanismos formais que facilita a abertura da Comunicação interna;

preocupa-se em informar o empregado sobre tudo que pode afetar sua vida;

informa aos empregados sobre fatos que podem mudar a empresa antes que os jornais o façam;

A Comunicação interna também forma “embaixadores” da organização, que são verdadeiros multiplicadores dos valores, atividades e produtos da empresa.

Tipos de Comunicação: Comunicação Pessoal - realizada face

a face ou por meio do correio ou do telefone, em que o receptor é citado diretamente ou tem a oportunidade de responder ao emissor. Tem

sido assim nos encontros entre presidentes e diretores de empresa, diretores e gerentes, presidentes e operários e chefes de setor e subordinados.

Comunicação Impessoal - é a

mensagem sem contato direto, realizada pela mídia impressa, televisiva, radiofônica e visual como outdoor, cartaz e pôster.

Comunicação Descendente - se ocupa,

normalmente, da transmissão das políticas,

normas e instruções de trabalho, dentre outras

informações julgadas relevantes para o bom

desempenho dos funcionários.

Comunicação Ascendente - tem como

principal objetivo manter os dirigentes

informados sobre o que se passa na chamada

“linha de frente” do processo produtivo. Sua

eficácia é fundamental para que as decisões

emanadas da cúpula possuam coerência com

as necessidades efetivas da organização e de

seus clientes.

Comunicação Formal - é aquela que

ocorre nas organizações em caráter oficial,

respeitando-se os trâmites burocráticos

pertinentes e utilizando-se dos canais

instituídos pelas autoridades superiores.

Comunicação Informal - ocorre em

paralelo à formal, envolvendo as conversas

entre chefes e subordinados ou entre colegas

em caráter não oficial, não sistemático. Muitas

vezes este tipo de comunicação fica

contaminado por boatos e fofocas.

CCOOMMOO MMEELLHHOORRAARR AA CCOOMMUUNNIICCAAÇÇÃÃOO

IINNTTEERRPPEESSSSOOAALL A) HABILIDADES DE TRANSMISSÃO 1. Usar linguagem apropriada e direta

(evitando o uso de jargão e termos eruditos quando palavras simples forem suficientes).

2. Fornecer informações tão claras e completas quanto for possível.

3. Usar canais múltiplos para estimular vários sentidos do receptor (audição, visão etc.).

4. Usar comunicação face a face sempre que for possível.



B) HABILIDADES AUDITIVAS 1. Escuta ativa. A chave para essa

escuta ativa ou eficaz é a vontade e a capacidade de escutar a mensagem inteira (verbal, simbólica e não-verbal), e responder apropriadamente ao conteúdo e à intenção (sentimentos, emoções etc.) da mensagem. Como administrador, é importante criar situações que ajudem as pessoas a falarem o que realmente querem dizer.

2. Empatia. A escuta ativa exige uma

certa sensibilidade às pessoas com quem estamos tentando nos comunicar. Em sua essência, empatia significa colocar-se na posição ou situação da outra pessoa, num esforço para entendê-la.

3. Reflexão. Uma das formas de se

aplicar a escuta ativa é reformular sempre a mensagem que tenha recebido. A chave é refletir sobre o que foi dito sem incluir um julgamento, apenas para testar o seu entendimento da mensagem.

4. Feedback. Como a comunicação

eficaz é um processo de troca bidirecional, o uso de feedback é mais uma maneira de se reduzir falhas de comunicação e distorções.

C) HABILIDADES DE FEEDBACK 1. Assegurar-se de que quer ajudar (e

não se mostrar superior). 2. No caso de feedback negativo, vá

direto ao assunto; começar uma discussão com questões periféricas e rodeios geralmente cria ansiedades ao invés de minimizá-las.

3. Descreva a situação de modo claro,

evitando juízos de valor. 4. Concentre-se no problema (evite

sobrecarregar o receptor com excesso de informações ou críticas).

5. Esteja preparado para receber

feedback, visto que o seu comportamento pode estar contribuindo para o comportamento do receptor.

6. Ao encerrar o feedback, faça um resumo e reflita sobre a sessão, para que tanto você como o receptor estejam deixando a reunião com o mesmo entendimento sobre o que foi decidido.

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO Hoje, sabe-se que as pessoas precisam

ser felizes. Para que sejam produtivas, as pessoas devem sentir que o trabalho é adequado às suas capacidades e que estão sendo tratadas equitativamente. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: qualidade de vida no trabalho (QVT) é um conceito que se refere aos aspectos da experiência do trabalho, como estilo de gestão, liberdade e autonomia para tomar decisões, ambiente de trabalho agradável, segurança no emprego, hora adequadas de trabalho e tarefas significativas e agradáveis.

Um programa de QVT procurar

estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho no sentido de satisfazer a maioria das necessidades individuais das pessoas e tornar a organização um local desejável.

Administrar e impulsionar as mudanças:

nas últimas décadas, houve um período turbulento de mudanças sociais, tecnológicas, econômicas, culturais e políticas. Os profissionais de ARH devem saber como lidar com mudanças se realmente querem contribuir para o sucesso de sua organização. Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável: toda a atividade de ARH deve ser aberta, transparente, confiável e ética.

A relação entre saúde e qualidade de

vida parece clarificar o próprio senso comum que nos diz que ter saúde é a primeira e a essencial condição para que alguém possa qualificar sua vida como de boa qualidade. Mas o que parece óbvio e claro nem sempre o é, na realidade. Tanto a concepção de saúde como a de qualidade de vida comportam discussões e interpretações diversas.

Assim, da mesma forma que a paz não

pode ser entendida tão somente como a ausência de guerra, ter saúde não significa apenas não estar doente. Em uma concepção mais ampla, como quer a Organização Mundial de Saúde, ter saúde significa uma condição de bem estar que inclui não apenas o bom funcionamento do corpo, mas também o vivenciar uma sensação de bem estar espiritual (ou psicológico) e social, entendido este último - o bem estar social - como uma boa qualidade nas relações que o indivíduo mantém com as outras pessoas e com o meio ambiente.



Assim, esta concepção mais ampla de

saúde aproxima-se do moderno conceito de qualidade de vida, embora dele não venha a ser sinónimo. A expressão "qualidade de vida" tem estado muito em moda, mas nem sempre tem sido empregada na real acepção ou, ao menos, na acepção proposta e aceita pelos estudiosos do assunto.

Confunde-se, frequentemente, uma boa

qualidade de vida com uma vida confortável do ponto de vista material; com uma vida plena de lazer e de viagens; com férias frequentes em lugares maravilhosos e com pouco trabalho, obrigações e aborrecimentos. Confunde-se também - ou pelo menos exige-se como condição sine qua non - com um bom nível de cuidados com o corpo.

Este não é, entretanto, o conceito que os

estudiosos têm do assunto "qualidade de vida". Ela pode ser entendida como o nível alcançado por uma pessoa na consecução dos seus objetivos de uma forma hierarquizada e organizada. Uma vida humana é uma vida vivida de acordo com um plano. Estabelecer um plano de vida é ser capaz de, sem que necessariamente o executemos por inteiro, ao menos lutemos por ele, parece ser condição indissociável de uma boa qualidade de vida e, também, da felicidade, dado que estas duas condições - saúde e qualidade de vida - não sendo sinónimas, andam de braços dados e são, a rigor, inseparáveis.

A Qualidade de Vida no Trabalho

(QVT) deve se basear em sete pilares. Veja quais são eles:

Saúde e Esporte - Os cuidados com a

saúde vão do check-up até uma alimentação balanceada, de quatro em quatro horas, e uma prática esportiva pelo menos três vezes por semana. Assim, a integridade física do executivo estará garantida.

Família/Afetividade - Atividades que

promovam a harmonia no relacionamento com pais, filhos, amigos e irmãos, namorados, noivos e maridos, para se evitar a transferência para o ambiente de trabalho de problemas de convivência no lar.

Carreira e Vocação - Dedicação a atitudes empreendedoras no trabalho, para se alcançar o sucesso, tais como iniciativa, persistência, criatividade e liderança. Importante também fazer o marketing pessoal e administrar bem o tempo.

Cultura e Lazer - O autoconhecimento

é o ponto chave. Deve-se aproveitar o tempo livre com leituras, cursos, cinema. Não confundir horas de lazer com férias. As férias estão incluídas nesse pilar, porém, devem ser encaradas como uma fuga total das obrigações do trabalho.

Sociedade e Comunidade - Atentar-se

às práticas de networking e condutas responsáveis socialmente, como voluntariado e atuação em causas comunitárias, incluindo ética no trabalho.

Bens e Possessões - Anseios e

desejos do executivo. Parcimônia com ambições, para que não se confunda com ganância. Estimular a vida material dando valor aos bens que já possui, incluindo noções de gestão das finanças pessoais.

Mente e Espírito - Cuidar da

espiritualidade no sentido de se aproximar das pessoas e não confundir o conceito com religiosidade. Caráter, moral e coerência são as posturas recomendadas.

Comportamento Organizacional: Motivação, Liderança e Desempenho.

Motivação

Em psicologia, motivação é a força propulsora (desejo) por trás de todas as ações de um organismo.

Motivação é o processo responsável pela intensidade, direção, e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta.

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

http://pt.wikipedia.org/wiki/Psicologia



A motivação é baseada em emoções, especificamente, pela busca por experiências emocionais positivas e por evitar as negativas, onde positivo e negativo são definidos pelo estado individual do cérebro, e não por normas sociais: uma pessoa pode ser direcionada até à auto-mutilação ou à violência caso o seu cérebro esteja condicionado a criar uma reação positiva a essas ações.

A compreensão da motivação do

comportamento exige o conhecimento das necessidades humanas, por se tratar de um dos motivos internos mais importantes que orientam o comportamento e o desempenho do indivíduo.

Em pesquisas realizadas por diversos

autores, estudiosos da motivação humana, constatou-se que existem certas necessidades humanas fundamentais e também algumas cujas causas escapam ao próprio entendimento do homem. Essas causas se chamam necessidades ou motivos e são forças conscientes ou inconscientes que levam o indivíduo a apresentar um determinado comportamento. Assim, a motivação se refere ao comportamento, que é causado por necessidades de dentro do indivíduo e que é dirigido em direção aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades.

Ao longo de sua vida, o homem evolui

por três níveis ou estágios de motivação à medida que vai crescendo e amadurecendo, vai ultrapassando os estágios mais baixos e desenvolvendo necessidades de níveis gradativamente mais elevados. As diferenças individuais influem quanto à duração, intensidade e fixação em cada um desses estágios; assim como na predominância de uma necessidade sobre as demais.

Apesar dessas variâncias entre

indivíduos ou grupos, temos uma forma de generalização das necessidades humanas, estabelecidas através de categorias ou hierarquia e propostas por estudiosos do assunto, como Maslow, por exemplo. A hierarquia das necessidades segundo Maslow abrange:

Necessidades Fisiológicas: ar, comida, repouso, etc.;

Necessidades de Segurança: proteção contra o perigo ou provação;

Necessidades Sociais: amizade, inclusão em grupos, etc.;

Necessidades de Estimas: reputação, reconhecimento, auto-respeito, amor, etc;

Necessidades de auto-realização: realização do potencial, utilização plena dos talentos individuais, etc.

Segundo a teoria, as necessidades de nível mais baixo do indivíduo precisam estar satisfeitas antes que ele pudesse se interessar pelas de nível superior. Estudos feitos não sustentam claramente a questão da progressão nos níveis hierárquicos, porém a sua grande contribuição é o reconhecimento e a identificação da snecessidades individuais com o propósito d emotivar o comportamento.

O comportamento das pessoas dentro

da organização é complexo, depende de fatores internos (decorrentes de suas características de personalidade, como capacidade de aprendizagem, de motivação, de percepção do ambiente externo e interno, de atitudes, de emoções, de valores etc.) e externos (decorrentes do ambiente que envolve as características organizacionais, como sistemas de recompensas e punições, de fatores sociais, de políticas, de coesão grupal existente etc.).

(CHIAVENATO, 1999), com a Teoria

das Relações Humanas passou a estudar a influência da motivação no comportamento das pessoas. Embora este seja apenas um dos fatores internos que influenciam o comportamento humano, a ele é dado tanta importância porque a motivação atua, em geral, sobre as necessidades dos indivíduos, a fim de supri-las para atingir os objetivos, tanto pessoais como organizacionais.

Essas necessidades humanas, tidas

como forças ativas e impulsionadoras do comportamento, apresentam uma enorme

As Necessidades Humanas Básicas

Motivação e Comportamento

http://pt.wikipedia.org/wiki/Sentimento

http://pt.wikipedia.org/wiki/C%C3%A9rebro



imensidão. Isso porque as pessoas são diferentes entre si, possuem necessidades diferentes e estas, conseqüentemente, produzem padrões de comportamento que variam de indivíduo para indivíduo.

Apesar de todas essas diferenças

enormes, em pesquisas realizadas acerca do comportamento humano, foi constatado que o processo que dinamiza o comportamento humano é mais ou menos semelhante para todas as pessoas.

Baseando-se nos pressupostos de

Chiavenato (1998, p. 76-77) podem ser definidas três suposições para explicar o comportamento humano, das quais a análise nos é válida, pois elas estão intimamente relacionadas com o processo de motivação:

d) O comportamento humano é causado,

ou seja, existe uma causalidade do comportamento. Tanto a hereditariedade como o meio ambiente influem decisivamente sobre o comportamento das pessoas. O comportamento é causado por estímulos internos ou externos.

e) O comportamento é motivado, ou seja,

há uma finalidade em todo comportamento humano. O comportamento não é causal, nem aleatório, mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo.

f) O comportamento humano é orientado para objetivos pessoais. Subjacente a todo comportamento existe sempre um impulso, um desejo, uma necessidade, uma tendência, expressões que servem para designar os motivos do comportamento.

Sendo o comportamento humano fundamentalmente orientado por objetivos, sejam eles conhecidos ou inconscientes, fica evidente a importância de se associar atitudes motivacionais a esses objetivos.

Esses fatores motivacionais vão influir

diretamente no comportamento do indivíduo e,

conseqüentemente, no seu desempenho dentro da organização.

Na verdade, tratam-se de três itens –

motivação, comportamento e desempenho – que se apresentam estreitamente ligados. O desempenho é uma manifestação do comportamento humano nas organizações, podendo assim também ser motivado pelo próprio indivíduo (motivos internos) ou pela situação ou ambiente em que ele se encontra (motivos externos) (MAXIMIANO, 1995, p. 318).

Motivos internos São as necessidades, aptidões,

interesses e habilidades do indivíduo, que o fazem capaz de realizar certas tarefas e não outras; que o fazem sentir-se atraído por certas coisas e evitar outras; o que o fazem valorizar certos comportamentos e menosprezar outros. Podem ser definidos ainda como os impulsos interiores, de natureza fisiológica e psicológica, afetados por fatores sociológicos: necessidades, frustração, aptidão, habilidades, atitudes e interesses.

Motivos externos São os estímulos ou incentivos que o

ambiente oferece ou objetivos que a pessoa persegue porque satisfazem a uma necessidade, despertam um sentimento de interesse porque representam a recompensa a ser alcançada.

Frederick Herzberg

Os motivos externos podem ser

divididos em duas categorias principais – o trabalho e as condições de trabalho – segundo uma classificação feita numa teoria proposta por Frederick Herzberg, que exerceu grande influência nos estudos sobre a motivação (MAXIMIANO,1995, p. 318 e 326). Para Herzberg, a motivação das pessoas depende de dois fatores:

c) Fatores Higiênicos: referem-se às

condições que rodeiam o empregado enquanto trabalha, englobando as condições físicas e ambientais do trabalho, o salário, os benefícios sociais, as políticas da empresa, o tipo

Motivação e Desempenho



de supervisão recebido, os regulamentos internos, as oportunidades etc.

d) Fatores Motivadores: referem-se ao conteúdo do cargo, as tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si.

Douglas McGregor

As teorias X e Y são duas visões opostas da natureza humana que se repercutem no modo como devem ser geridos os colaboradores. Foram descritas por Douglas McGregor, no final da década de 50.

Concepção tradicional de direção e controle;

O ser humano tem uma aversão natural ao trabalho;

A maioria da spessoas precisa ser controlada, dirigida, coagida e punida, para que finalmente trabalhe;

O homem é um ser carente, que se esforça para satisfazer uma hierarquia de becessidades;

O ser humano não consegue assumir responsabilidades;

A participação dos funcionários é um instrumento de manipulção dos mesmos;

O líder adota um estilo autocrático.

Integração entre objetivos individuais e organizacionais; querer se esforçar fisicamente e mentalmente no trabalho é uma atitude tão natural quanto descansar;

A maioria das pessuas busca naturalmente se auto-corrigir, para atingir os objetivos que propuserem alcançar;

O compromisso com um objetivo depende das recompensas que se espera receber com a sua consecução;

O ser humano não só aprende a aceitar as responsabilidades, como passa a procurá-las;

A participação dos funcionários é uma forma de valorizar suas potencialidades intelectuais como: imaginação, criatividade e engenhosidade;

O líder adota um estilo participativo. A teoria de Mc Clelland – Estudando os fatores motivacionais, dividiu-os em três categorias:

Necessidade de realização: desenvolver tarefas e vencer desafios;

Necessidade de poder: influenciar pessoas e sistemas organizacionais;

Necessidade de afiliação: pertencer a um grupo e ser amado.

Teoria de campo de Lewin

A teoria de campo de Kurt Lewin

(CHIAVENATO, 1998) – que, desde de 1935, já se referia em suas pesquisas sobre o comportamento social ao importante papel da motivação – baseia-se em duas suposições fundamentais:

a) O comportamento humano é

derivado da totalidade de fatos coexistentes. b) Esses fatos coexistentes têm o

caráter de um campo dinâmico, no qual cada parte do campo depende de uma inter-relação com as demais outras partes.

Assim, afirma que o comportamento humano não depende só do passado, ou do futuro, mas do campo dinâmico atual e presente. Esse campo dinâmico é o “espaço de vida que contém a pessoa com seu ambiente psicológico”. Foi Lewin que instituiu o termo ambiente psicológico (ou ambiente comportamental) como sendo o ambiente tal como é percebido e interpretado pela pessoa e relacionado com as atuais necessidades do indivíduo (CHIAVENATO, 1998).

Victor H. Vroom

O modelo contingencial de motivação

de Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da motivação que reconhece a evidência de que

Características da Teoría X

Características da Teoría Y



diferentes pessoas reagem de diferentes maneiras, conforme a situação em que estejam colocadas, enfatizando assim as diferenças individuais.

Segundo ele, existem três fatores que

determinam em cada indivíduo a motivação para produzir:

a) Os objetivos individuais, ou seja, a

força do desejo de atingir objetivos. b) A relação que o indivíduo percebe

entre a produtividade e o alcance dos seus objetivos individuais.

c) A capacidade de o indivíduo influenciar seu próprio nível de produtividade, à medida que acredita poder influenciá-lo.

Teoria da expectação – Lawler

Em seus trabalhos sobre motivação,

Lawler encontrou fortes evidências de que o dinheiro pode motivar o desempenho e outros tipos de comportamento, como o companheirismo e dedicação à organização. Porém, verificou-se que o dinheiro tem apresentado pouca potência motivacional em virtude da sua incorreta aplicação pela maior parte das organizações (CHIAVENATO, 1999).

Em síntese, ele concluiu que o dinheiro pode ser poderoso motivador se as pessoas acreditarem haver ligação direta ou indireta entre desempenho e conseqüente aumento de remuneração.

Segundo Lawler, se essa percepção for alcançada e confirmada, as pessoas certamente terão melhor desempenho tendo em vista o resultado financeiro desejado.

Teoria de Skinner

Baseia-se na idéia de que o aprendizado ocorre em função de mudança no comportamento manifesto. As mudanças no comportamento são o resultado de uma resposta individual a eventos (estímulos) que ocorrem no meio. Uma resposta produz uma conseqüência, bater em uma bola, solucionar um problema matemático. Quando um padrão particular Estímulo-Resposta (S-R) é reforçado (recompensado), o indivíduo é condicionado a reagir.

O reforço é o elemento-chave na teoria S-R de Skinner. Um reforço é qualquer coisa que fortaleça a resposta desejada. Pode

ser um elogio verbal, uma boa nota, ou um sentimento de realização ou satisfação crescente. A teoria também cobre reforços negativos, uma ação que evita uma conseqüência indesejada.

Condicionamento operante

O conceito-chave do pensamento de Skinner é o de condicionamento operante, que ele acrescentou à noção de reflexo condicionado, formulada pelo cientista russo Ivan Pavlov. Os dois conceitos estão essencialmente ligados à fisiologia do organismo, seja animal ou humano.

O reflexo condicionado é uma reação a um estímulo casual. O condicionamento operante é um mecanismo que premia uma determinada resposta de um indivíduo até ele ficar condicionado a associar a necessidade à ação. É o caso do rato faminto que, numa experiência, percebe que o acionar de uma alavanca levará ao recebimento de comida. Ele tenderá a repetir o movimento cada vez que quiser saciar sua fome.

A diferença entre o reflexo condicionado e o condicionamento operante é que o primeiro é uma resposta a um estímulo puramente externo; e o segundo, o hábito gerado por uma ação do indivíduo. No comportamento respondente (de Pavlov), a um estímulo segue-se uma resposta. No comportamento operante (de Skinner), o ambiente é modificado e produz conseqüências que agem de novo sobre ele, alterando a probabilidade de ocorrência futura semelhante.

O condicionamento operante é um mecanismo de aprendizagem de novo comportamento - um processo que Skinner chamou de modelagem. O instrumento fundamental de modelagem é o reforço.

Skinner era determinista. Em sua teoria não havia nenhum espaço para o livre-arbítrio, pois afirmar que os seres humanos são capazes de livre escolha seria negar sua suposição básica de que o comportamento é controlado pelo ambiente e os genes.

http://revistaescola.abril.com.br/edicoes/0176/aberto/pensadores_qdo2.shtml



Princípios:

1. Comportamento que é positivamente reforçado vai acontecer novamente. Reforço intermitente é particularmente efetivo.

2. As informações devem ser apresentadas em pequenas quantidades, para que as respostas sejam reforçadas ("moldagem").

3. Reforços vão generalizar, lado a lado, estímulos similares (generalização de estímulo) produzindo condicionamento secundário.

Principais tipos de reforços:

1. Positivo: todo estímulo que quando está presente aumente a probabilidade de que se produza uma conduta.

2. Negativo: todo estímulo aversivo que ao ser retirado aumenta a probabilidade de que se produza a conduta.

3. Extinção: a qual se apresenta quando um estímulo que previamente reforçava a conduta deixa de atuar.

4. Castigo: igual ao da extinção, funciona para reduzir a conduta.

Contrariamente ao que se pensa, o reforço negativo não é punição, mas sim a remoção de um evento punitivo; enquanto o reforço aumenta um comportamento, a punição o diminui.

Nos usos que propôs para suas

conclusões científicas — em especial na educação —, Skinner pregou a eficiência do reforço positivo, sendo, em princípio, contrário a punições e esquemas repressivos, sugeria que o uso das recompensas e reforços positivos da conduta correta era mais atrativo do ponto de vista social e pedagogicamente eficaz.

Liderança

Para o empregado de hoje, ter sucesso significa alcançar a realização pessoal, social e financeira, ser interdependente, contribuir para a solução de problemas, encontrar desafios e atingir metas. As pessoas querem sentir que seus esforços são valorizados e que seu trabalho é o

diferencial que contribui para o sucesso da empresa em que trabalha.

O líder de hoje pode se perguntar: “Quais as habilidades essenciais que preciso ter para obter a lealdade e o comprometimento da minha equipe? Como posso ser ainda mais útil com cada pessoa do meu time?”.

Responderei a essas questões adiante, com a intenção de estimular seu pensamento e suas ações, desenvolvendo as habilidades necessárias para adotar comportamentos de liderança e ao mesmo tempo se dar bem na prova de Administração Geral, pois este tema é muito cobrado em concursos.

A fim de conquistar o comprometimento de uma equipe, é necessário que o líder inspire – e não exija – respeito e confiança. Cada pessoa se compromete quando é tratada como se fizesse parte da equipe – quando sabe que sua contribuição é importante. Quando a pessoa percebe que é considerada, compreendida e reconhecida, sua percepção de comprometimento cresce. Um líder que forma outros lideres ensina que são seis os passos que criam condições para o desenvolvimento da lealdade e do comprometimento: 1. Comunicação franca e aberta

2. Envolvimento e potencialização dos colaboradores

3. Desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores

4. Demonstrar o reconhecimento

5. Liderar com ética e imparcialidade

6. Promover o bem-estar no ambiente de trabalho

Quando Fayol anunciou as funções administrativas elas eram representadas pela sigla POCCC (planejamento, organização, comando, coordenação e controle). Com o passar do tempo as funções de comando e coordenação foram unificadas na letra D de direção. Esta função engloba atividades como a tomada de decisão, a comunicação com os



subordinados, superiores e pares, a obtenção, motivação e desenvolvimento de pessoal.

A liderança nas empresas pode ser de duas maneiras:

c) liderança decorrente de uma função (cargo com autoridade de decisão)

d) liderança como uma qualidade pessoal (conjunto de atributos e atitudes que tornam uma pessoa um líder.

Teorias sobre liderança

As teorias sobre liderança podem ser classificadas em três grandes grupos.

De acordo com esta teoria, já desacreditada, o líder possuiria características marcantes de personalidade que o qualificariam para a função. Essas características eram:

Habilidade de interpretar objetivos e missões;

Facilidade em solucionar problemas e conflitos;

Habilidade de delegar responsabilidade aos outros;

Facilidade em supervisionar e orientar pessoas;

Habilidade de estabelecer prioridades;

Habilidade de planejar e programar atividades em equipe.

De acordo com os autores Hersey e Blanchard, somente eram líderes potenciais quem possuía essas qualidades.

Esta teoria aponta três estilos de liderança: autocrática, democrática e liberal. Ela está concentrada mais especificamente no modo como os líderes tomavam decisões, e o efeito que isso produzia nos índices de produtividade e satisfação geral dos subordinados.

AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICA LIBERAL

Apenas o líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo;

As diretrizes são debatidas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder;

Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder;

O líder determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo;

O próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham nova perspectivas com os debates;

A participação do líder no debate é pouca, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que as pedissem;

O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho;

A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus companheiros de trabalho;

Tanto a divisão das tarefas, como a escolha dos companheiros, fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder;

O líder é Dominador e é "pessoal" nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro.

O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito, sem encarregar-se muito de tarefas. O líder é "objetivo" e limita-se aos "fatos" em suas críticas e elogios.

O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos. O líder somente faz comentários irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado.

As experiências demonstram o seguinte comportamento aos diferentes tipos de liderança a que foram submetidos:

LIDERANÇA AUTOCRÁTICA. O comportamento dos grupos mostrou forte

1ª. Teoria dos traços de personalidade

2ª. Estilos de liderança

http://pt.wikipedia.org/wiki/Liberal



tensão, frustração e, sobretudo, agressividade, de um lado, e, de outro, nenhuma espontaneidade nem iniciativa, nem formação de grupos de amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, não demonstraram satisfação com relação à situação. O trabalho somente se desenvolvia com a presença física do líder. Quando este se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a explosões de indisciplina e de agressividade.

LIDERANÇA LIBERAL. Embora a

atividade dos grupos fosse intensa, a produção foi simplesmente medíocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilações perdendo-se muito tempo com discussões mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relação ao líder.

LIDERANÇA DEMOCRÁTICA. Houve

formação de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre os participantes. Líder e subordinados passaram a desenvolver comunicações espontâneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro sem alterações mesmo quando o líder se ausentava. Houve um nítido sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal.

Robert R. Blake e Jane S. Mouton (1989) procuraram representar os vários modos de usar autoridade ao exercer a liderança através do Grid Gerencial. Esta representação possui duas dimensões: preocupação com a produção e preocupação com as pessoas.

A preocupação com a produção refere-se ao enfoque dado pelo líder aos resultados, ao desempenho, à conquista dos objetivos. O líder com este tipo de preocupação empenha-se na mensuração da quantidade e da qualidade do trabalho de seus subordinados.

A preocupação com as pessoas diz respeito aos pressupostos e atitudes do líder para com seus subordinados. Este tipo de

preocupação revela-se de diversas formas, desde o esforço em assegurar a estima dos subordinados e em obter a sua confiança e respeito, até o empenho em garantir boas condições de trabalho, benefícios sociais e outras vantagens.

O inter-relacionamento entre as duas dimensões do Grid Gerencial expressa o uso de autoridade por um líder.

Exemplo: Quando uma alta preocupação com as pessoas se associa a uma baixa preocupação com a produção, o líder deseja que as pessoas se relacionem bem e sejam “felizes”, o que é bem diferente de quando uma alta preocupação com as pessoas se associa a uma alta preocupação com a produção. O líder, aqui, deseja que as pessoas mergulhem no trabalho e procurem colaborar com entusiasmo (Blake e Mouton, 1989, p.14).

Cinco estilos básicos de uso de autoridade são definidos por Blake e Mouton, eles criaram uma grade gerencial para mostrar a preocupação com a produção e a preocupação com as pessoas são aspectos complementares e não mutuamente excludentes. Os lideres foram dispostos em dois eixos, o eixo horizontal se refere à preocupação com a produção, enquanto o eixo vertical se refere à preocupação com as pessoas. Cada eixo está dividido em nove graduações. A graduação mínima é 1 e significa pouquíssima preocupação por parte do administrador. A graduação máxima é 9 e significa a máxima preocupação possível. A figura abaixo ilustra a grade gerencial.

Os cinco estilos do grid gerencial e seus significados.

ESTILO SIGNIFICADO PARTICIPAÇÃO FRONTEIRAS INTERGRUPAIS

1.1 Mínima preocupação com a produção e com as pessoas;

Pouco envolvimento e comprometimento.

Isolamento. Falta de coordenação intergrupal.

1.9 Enfatiza as pessoas, com mínima preocupação com a produção;

Comportamento superficial e efêmero. Soluções do mínimo denominador comum.

Coexistência pacífica. Grupos evitam problemas para manter harmonia.

9.1 Preocupação máxima com a

Não há participação das pessoas.

Hostilidade intergrupal. Suspeita e

Grid Gerencial



produção e mínima com as pessoas;

desconfiança mútuas. Atitude de ganhar/perder.

5.5 Estilo meio-termo. Atitude de conseguir alguns resultados sem muito esforço;

Meio caminho e acomodação que deixa todos descontentes.

Trégua inquieta. Transigência, rateios e acomodação para manter a paz.

9.9 Estilo de excelência. Ênfase na produção e nas pessoas.

Elevada participação e envolvimento. Comprometimento das pessoas.

Comunicações abertas e francas. Flexibilidade e atitude para o tratamento construtivo dos problemas.

Veja essa mesma grade mais detalhada e como é a maneira que cada líder pensa e atua:

(1,1): a preocupação mínima com a produção e com as pessoas caracteriza o líder que desempenha uma gerência empobrecida. Este tipo de líder, em geral, adota uma postura passiva em relação ao trabalho, fazendo o mínimo para garantir sua permanência na organização.

"Faço o suficiente para ir levando. Aceito os fatos, as crenças e as posições que me são fornecidos. Guardo minhas opiniões para mim mesmo, mas respondo quando solicitado. Evito tomar partido, não revelando minhas opiniões, atitudes e idéias. Permaneço neutro ou tento manter-me fora do conflito. Deixo os outros tomarem suas decisões ou me conformo com o que quer que aconteça. Evito fazer críticas".

(1,9): a preocupação máxima com as pessoas e mínima com a produção caracteriza o líder que faz do ambiente do trabalho um clube campestre. Este líder busca sempre a harmonia de relacionamentos, mesmo que tenha que sacrificar a eficiência e a eficácia do trabalho realizado.

"Tomo a iniciativa de ações que ajudem e apóiem os outros. Procuro fatos, crenças e posições que sugiram estar tudo bem. Em benefício da harmonia, não me inclino a contestar os outros. Acato as opiniões, atitudes e idéias dos outros, embora

tenha restrições. Evito gerar conflitos, mas se ocorrerem, tento acalmar os ânimos, a fim de manter todos unidos. Busco tomar decisões que preservem as boas relações e estimulo os outros a tomarem decisões sempre que possível. Encorajo e elogio quando ocorre algo positivo, mas evito dar um 'feedback' negativo".

(9,1): a preocupação máxima com a produção e mínima com as pessoas caracteriza o líder que se utiliza da autoridade para alcançar resultados. Este líder, em geral, age de maneira centralizadora e controladora.

"Exijo de mim e dos outros. Investigo os fatos, as crenças e as posições, a fim de manter qualquer situação sob controle e certificar-me de que os outros não estejam cometendo erros. Não abro mão de minhas opiniões, atitudes e idéias, mesmo que isto signifique rejeitar os pontos de vista alheios. Quando o conflito surge, procuro atalhá-lo ou fazer valer minha posição. Dou grande valor a tomar minhas próprias decisões e raramente me deixo influenciar pelos outros. Assinalo fraquezas ou o fracasso em corresponder às expectativas"

(5,5): o meio-termo, ou seja, a preocupação média com a produção e com as pessoas caracteriza o líder que vê as pessoas no trabalho dentro do pressuposto do homem organizacional. Este tipo de líder busca o equilíbrio entre os resultados obtidos e a disposição e ânimo no trabalho.

"Tento manter um ritmo constante. Aceito os fatos mais ou menos pela aparência e investigo os fatos, as crenças e as posições quando surgem discrepâncias óbvias. Expresso minhas opiniões, atitudes e idéias como quem tateia o terreno e tenta chegar a uma concordância por meio de concessões mútuas. Quando surge um conflito, tento encontrar uma posição razoável, considerada conveniente pelos outros. Procuro tomar decisões exeqüíveis que os outros aceitem. Dou “feedback” indireto ou informal sobre sugestões para aperfeiçoamento".

(9,9): a máxima preocupação com a produção e com as pessoas caracteriza o líder que vê no trabalho em equipe a única forma de alcançar resultados, estimulando assim, a máxima participação e interação entre



seus subordinados na busca de objetivos comuns.

"Exerço esforço vigoroso e os outros aderem entusiasticamente. Procuro e confirmo as informações. Solicito e dou atenção a opiniões, atitudes e idéias diferentes das minhas. Reavalio continuamente meus próprios dados, crenças e posições bem como os dos outros, a fim de estar seguro da sua validade. Julgo importante expressar minhas preocupações e convicções. Reajo a idéias melhores do que as minhas, mudando meu modo de pensar. Quando o conflito surge, procuro saber seus motivos, a fim de solucionar as causas subjacentes. Dou grande valor à tomada de decisões certas. Procuro o entendimento e o acordo. Encorajo o “feedback” de mão-dupla a fim de fortalecer a operacionalidade".

Blake e Mouton caracterizaram este último estilo como o mais apropriado para conseguir os objetivos das organizações. Os treinamentos realizados por eles em programas de Desenvolvimento Organizacional visavam a fazer com que os líderes adotassem o estilo (9,9). Entretanto, pesquisas empíricas têm revelado que nem sempre este tipo de estilo de liderança é o mais indicado para a eficiência e eficácia dos resultados.

Nesta teoria o líder pode assumir diferentes padrões de liderança de acordo com a situação e para cada um dos membros da sua equipe.

A Teoria Situacional surgiu diante da necessidade de um modelo significativo na área de liderança, onde é definido a maturidade como a capacidade e a disposição das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento. Portanto, entende-se como Liderança Situacional o líder que comporta-se de um determinado modo ao tratar individualmente os membros do seu grupo e de outro quando se dirigirem a este como um todo, dependendo do nível de maturidade das pessoas que o mesmo deseja influenciar.

A Liderança Situacional não só sugere o estilo de liderança de alta probabilidade para os vários níveis de maturidade, como indica a probabilidade de sucesso das outras configurações de estilo, se o líder não for capaz de adotar o estilo desejável. Estes conceitos são válidos em qualquer situação em que alguém pretende influenciar o comportamento de outras pessoas. Num contexto geral, ela pode ser aplicada em qualquer tipo organizacional, quer se trate de uma organização empresarial, educacional, governamental ou militar e até mesmo na vida familiar.

As principais teorias situacionais são:


Modelo Contingencial

Teoria do Caminho – meta

De acordo com essa teoria, para que o administrador escolha qual o padrão de liderança que desenvolverá em relação aos seus subordinados, ele deve considerar e avaliar três forças.

1. Forças no administrador, como:

a) seu sistema de valores e convicções pessoais;

b) sua confiança nos subordinados; c) suas inclinações pessoais a respeito de

como liderar; d) seus sentimentos de segurança em

situações incertas.

2. Forças nos subordinados, como:

a) sua necessidade de liberdade ou de orientação superior;

b) sua disposição de assumir responsabilidade;

c) sua segurança na incerteza; d) seu interesse pelo problema ou pelo

trabalho; e) sua compreensão e identificação do

problema;

3ª. Teorias Situacionais de liderança.




f) seus conhecimentos e experiência para resolver o problema;

g) sua expectativa de participação nas decisões.

3. Forças na situação, como:

a) o tipo de empresa, seus valores e tradições, suas políticas e diretrizes;

b) a eficiência do grupo de subordinados; c) o problema a ser resolvido ou a

complexidade do trabalho; d) a premência de tempo.

Da abordagem situacional, pode-se inferir as seguintes proposições:

a) Quando as tarefas são rotineiras e respectivas, a liderança é geralmente limitada e sujeita a controles pelo chefe, que passa a se situar num padrão de liderança próximo ao extremo esquerdo do gráfico.

b) Um líder pode assumir diferentes padrões de liderança para cada um de seus subordinados, de acordo com as forças acima.

c) Para um mesmo subordinado, o líder também pode assumir diferentes padrões de liderança, conforme a situação envolvida. Em situações em que o subordinado apresenta alto nível de eficiência, o líder pode dar-lhe maior liberdade nas decisões, mas se o subordinado apresenta erros seguidos e imperdoáveis, o líder pode impor-lhe maior autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho.

Modelo Contingencial de Fiedler

O modelo contingencial de Fiedler enuncia que a liderança eficaz é função da correlação do estilo do líder e o grau de favorabilidade de uma situação. Segundo Hersey & Blanchard (1986), Fiedler enumerou como variáveis determinantes deste último, as relações pessoais entre os atores organizacionais, o modo de estruturação dos processos de trabalho e, ainda, o poder inerente à posição hierárquica do líder.

O autor modera orientações comportamentais com factores situacionais de modo a prever a eficácia da liderança. A eficácia tanto pode ser conseguida com uma

mais elevada orientação para a tarefa como com uma mais elevada orientação para o relacionamento – dependendo do contexto organizacional.

Existem alguns factores que determinam a eficácia da liderança: relação líder-liderado, o grau de estruturação da tarefa e a quantidade de poder, por exemplo.

Quanto melhor for a relação líder-liderados, mais elevada for a estruturação das tarefas e elevado o poder decorrente da posição ocupada pelo líder, maior será o controle ou influência que o mesmo pode ter.

Teoria do Caminho - Meta

No cerne da Teoria do Caminho–Meta encontra--se a noção de que o propósito primordial do líder é motivar os seus seguidores,, esclarecendo as metas e os melhores caminhos para alcançá—las. Essa abordagem está baseada na teoria da expectativa da motivação.

Segundo a teoria do caminho--meta

ou objetivos, os líderes devem aumentar o número e os tipos de recompensas aos subordinados.. Além disso, devem proporcionar orientação e aconselhamento para mostrar como essas recompensas podem ser obtidas.. Isso significa que o líder deve ajudar os subordinados a terem expectativas realistas e a reduzir as barreiras que impedem o alcance das metas.

As pessoas estão satisfeitas com seu

trabalho quando acreditam que ele levará a resultados desejáveis e trabalharão mais se sentirem que esse trabalho dará frutos compensadores. A conseqüência desses presupostos para a liderança é que os liderados serão motivados pelo comportamento ou pelo estilo do líder à medida que esse estilo ou comportamento influenciam as expectativas (caminhos para a meta) e as valências (atratividade da meta) (CHIAVENATO, 1999)

Essa teoria propõem quatro estilos de

comportamento, que podem permitir aos lideres manipularem as três variáveis motivacionais: liderança diretiva, encorajadora, participativa e orientada para a realização. Veja o quadro a seguir.



Estilos de comportamento da Teoria do Caminho Meta (WAGNER III E HOLLENBECK, 1999, cap.9, p. 262)

Liderança Características

Diretiva O líder é autoritário. Os subordinados sabem exatamente o que é esperado deles, e o líder fornece direções específicas. Os subordinados não participam na tomada de decisões.

Encorajadora O líder é amistoso e acessível e demonstra uma preocupação genuína com os subordinados.

Participativa O líder pede e usa sugestões dos subordinados, mas ainda toma as decisões.

Orientada para a realização

O líder fiza metas desafiadoras para os subordinados e demonstra confiança em que eles atingirão as metas.

Edward Hollander sugeriu que o processo de liderança é mais bem compreendido como a ocorrência de transações mutuamente gratificantes entre líderes e seguidores dentro de um determinado contexto situacional.

Seu modelo é conhecido como modelo transacional.

Liderança é a junção dos três vetores:

Líderes - Seguidores - Situações

Pode-se entender a liderança apenas por meio de uma avaliação das características importantes dessas três forças e dos modos pelos quais interagem. A liderança transacional está baseada em um processo de troca na qual o líder provê recompensas em troca do esforço de seguidores e desempenho (Bass & Avolio, 1993). Bass (1995) claramente identifica liderança transacional como sendo baseado em troca material ou econômica.

Teoria da Liderança Transformacional

Em essência, a liderança

transformacional é o processo de construção do comprometimento organizacional através do

empowerment dos seguidores para acompanhar esses objetivos. Ocorre quando os líderes elevam os interesses de seus empregados garantindo a aceitação dos propósitos e da missão do grupo e estimulam seus empregados a pensar além de seus interesses em prol dos interesses da organização.

Considerando os lideres transacionais, segundo Bass (1997), esse tipo de liderançaocorre quando o líder utiliza autoridade burocrática, foco na realização da tarefa, erecompensas ou punições.

Os lideres transformacionais preocupam-se com o progresso e o desenvolvimento de seus seguidores. Eles se preocupam em transformar os valores dos seguidores para suportar a visão e os objetivos da organização. Isso cria um clima de confiança no qual a visão pode ser compartilhada.

Bass (1997) afirma que a liderança transformacional, assim como o carisma, tornou-se um tópico popular na literatura recente sobre liderança nas organizações; alguns autores usam os dois termos indistintamente, enquanto outros fazem distinção entre ambos. Define líderes transformacionais basicamente em termos do efeito dos líderes sobre os seguidores. Os seguidores sentem confiança, admiração, lealdade e respeito com relação ao líder, estando motivados a fazer por ele mais do que originalmente é esperado.

A teoria de Ritter

A teoria do autor citado se refere aos talentos do líder. De acordo com ele, o líder eficaz deve combinar quatro talentos: o cognitivo, o social e político, intrapsíquico e ético.

O talento cognitivo abrange a capacidade do líder de interpretar o mundo para entender os objetivos da empresa onde atua. O talento social e político envolve a capacidade de entender a empresa como um sistema social. O talento intrapsíquico está vinculado a capacidade de perceber sua importância como líder, seu poder e os perigos ocasionados pelas suas paixões e ambições, e o talento ético se refere à capacidade de discernir o certo do errado visando o sucesso da organização.



CONTROLE

Como as organizações não operam na base da improvisação e nem ao acaso, elas precisam ser devidamente controladas. Elas requerem um considerável esforço de controle cm suas várias operações e atividades para saber se estão no rumo certo e dentro do que foi planejado, organizado e dirigido. O controle constitui a última das funções administrativas, vindo depois do planejamento, da organização e da direção. Controlar significa garantir que o planejamento seja bem executado e que os objetivos estabelecidos sejam alcançados da melhor maneira possível.

A função administrativa de controle, está

relacionada com a maneira pela. qual os objetivos devem ser alcançados através da atividade das pessoas que compõem a orga-nização. O planejamento serve para definir os objetivos, traçar as estratégias para alcançá-los e estabelecer os planos de ação. A organização serve para estruturar as pessoas e recursos de maneira a trabalhar de forma organizada e racional. A direção mostra os rumos e dinamiza as pessoas para que utilizem os recursos da melhor maneira pos-sível. Por fim, o controle serve para que todas as coisas funcionem da maneira certa e no tempo certo.

O controle verifica se a execução está de

acordo com o que foi planejado: quanto mais completos, definidos e coordenados forem os planos, mais fácil será o controle. Quanto mais complexo o planejamento e quanto maior for o seu horizonte de tempo, tanto mais complexo será o controle. Quase todos os esquemas de planejamento trazem em seu bojo o seu próprio sistema de controle. Através da função de controle, o administrador assegura que a organização e seus planos estejam na trilha certa.

O desempenho de uma organização e

das pessoas que a compõem depende da

maneira como cada pessoa e cada unidade

organizacional desempenha seu papel e se

move no sentido de alcançar os objetivos e

metas comuns. O controle é o processo pelo

qual são fornecidas as informações e retroação

para manter as funções dentro de suas

respectivas trilhas. É a atividade integrada e

monitorada que aumenta a probabilidade de

que os resultados planejados sejam atingidos

da melhor maneira.

CONCEITO DE CONTROLE A palavra controle pode assumir vários e

diferentes significados. Quando se fala em controle, pensa-se em significados como frear, regular, conferir ou verificar, exercer autoridade sobre alguém, comparar com um padrão ou critério. No fundo, todas essas conotações constituem meias-verdades a respeito do que seja o controle. Contudo, sob um ponto de vista mais amplo, os três significados mais comuns de controle são:

1. Controle como função restritiva e

coercitiva. Utilizada no sentido de coibir ou restringir certos tipos de desvios indesejáveis ou de comportamentos não aceitos pela comunidade. Nesse sentido, o controle assume um caráter negativo e restritivo, sendo muitas vezes interpretado como coerção, delimitação, inibição e manipulação. É o chamado controle social aplicado nas organizações e nas sociedades para inibir o individualismo e a liberdade das pessoas.

2. Controle como um sistema automático de regulação. Utilizado no sentido de manter automaticamente um grau constante no fluxo ou funcionamento de um sistema. É o caso do processo de controle automático das refinarias de petróleo, de indústrias químicas de processamento contínuo e automático. O mecanismo de controle detecta possíveis desvios ou irregularidades e proporciona automaticamente a regulação necessária para voltar a normalidade. É o chamado controle cibernético que é inteiramente auto-suficieníe na monitoração do desempenho e na correção dos possíveis desvios. Quando algo está sob controle significa que está dentro do normal ou da expectativa.

3. Controle como função administrativa.

É o controle como parte do processo administrativo, como o planejamento, organização e direção.

Trataremos o controle sob o ponto de

vista do terceiro significado, isto é, como parte do processo administrativo. Assim, o controle é a função administrativa que monitora e avalia as atividades e resultados alcançados para assegurar que o planejamento, organização e direção sejam bem-sucedidos.



Tal como o planejamento, a organização e a direção, o controle é uma função ad-ministrativa que se distribui entre todos os níveis organizacionais.

Assim, quando falamos de controle,

queremos dizer que o nível institucional efetua o controle estratégico, o nível intermediário faz os controles táticos e o nível operacional, os controles operacionais. Cada qual dentro de sua área de competência. Os três níveis se interligam e se entrelaçam intimamente. Contudo, o processo é exatamente o mesmo para todos os níveis: monitorar e avaliar incessantemente as atividades e operações da organização.

O controle está presente, em maior ou

menor grau, em quase todas as formas de

ação organizacional. Os administradores

passam boa parte de seu tempo observando,

revendo e avaliando o desempenho de

pessoas, de unidades organizacionais, de

máquinas e equipamentos, de produtos e

serviços, em todos os três níveis

organizacionais.

O PROCESSO DE CONTROLE A finalidade do controle é assegurar que

os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos. A essência do controle reside na verificação se a atividade controlada está ou não alcançando os objetivos ou resultados desejados. Nesse sentido, o controle consiste basicamente de um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. O processo de controle apresenta quatro etapas ou fases, a saber:

1. Estabelecimento de objetivos ou

padrões de desempenho. 2. Avaliação ou mensuração do

desempenho atual. 3. Comparação do desempenho atual

com os objetivos ou padrões estabelecidos. 4. Tomada de ação corretiva para

corrigir possíveis desvios ou anormalidades. O processo de controle se caracteriza

pelo seu aspecto cíclico e repetitivo. Na ver-dade, o controle deve ser visualizado como um processo sistêmico em que cada etapa influencia e é influenciada pelas demais.

ESTALECIMENTO DE OBJETIVOS OU PADRÕES

O primeiro passo do processo de

controle é estabelecer previamente os objetivos ou padrões que se deseja alcançar ou manter. Os objetivos já foram estudados anteriormente e servem como pontos de referência para o desempenho ou os resultados de uma organização, unidade organizacional ou atividade individual. O padrão é um nível de atividade estabelecido para servir como um modelo para a avaliação do desempenho organizacional. Um padrão significa um nível de realização ou de desempenho que se pretende tomar como referência. Os padrões funcionam como marcos que determinam se a atividade organizacional é adequada ou inadequada ou como normas que proporcionam a compreensão do que se deverá fazer. Os padrões dependem diretamente dos objetivos e fornecem os parâmetros que deverão balizar o funcionamento do sistema. Os padrões podem ser tangíveis ou intangíveis, específicos ou vagos, mas estão sempre relacionados com o resultado que se deseja alcançar.

Existem vários tipos de padrões

utilizados para avaliar e controlar os diferentes recursos da organização, como:

• Padrões de quantidade. Como número

de empregados, volume de produção, total de vendas, percentagem de rotação de estoque, índice de acidentes, índice de absenteísmo etc.

• Padrões de qualidade. Como padrões

de qualidade de produção, índice de manu-tenção de máquinas e equipamentos, qualidade dos produtos ou serviços oferecidos pela organização, assistência técnica, atendimento ao cliente etc.

• Padrões de tempo. Como permanência

média do empregado na organização, tempos padrões de produção, tempo de processamento dos pedidos de clientes, ciclo operacional financeiro etc.

• Padrões de custo. Como custo de

estocagem de matérias-primas, custo do pro-cessamento de um pedido, custo de uma requisição de material, custo de uma ordem de serviço, relação custo-benefício de um



equipamento, custos diretos e indiretos de produção etc.

CARACTERÍSTICAS DO CONTROLE Na verdade, o administrador deve

compreender que um sistema eficaz de controle precisa reunir os seguintes aspectos:

1. Orientação estratégica para resultados.

O controle deve apoiar planos estratégi-cos e focalizar as atividades essenciais que fazem a real diferença para a organização.

2. Compreensão. O controle deve apoiar o

processo de tomada de ,decisões apre-sentando dados em termos compreensíveis. O controle deve evitar relatórios complicados e estatísticas enganosas.

3. Orientação rápida para as exceções. O

controle deve indicar os desvios rapida-mente, através de uma visão panorâmica sobre onde as variações estão ocorrendo e o que deve ser feito para corrigi-las adequadamente.

4. Flexibilidade. O controle deve

proporcionar um julgamento individual e que possa ser modificado para adaptar-se a novas circunstâncias e situações.

5. Autocontrole. O controle deve

proporcionar confiabilidade, boa comunicação e participação entre as pessoas envolvidas.

6. Natureza positiva. O controle deve

enfatizar o desenvolvimento, mudança e melhoria. Deve alavancar a iniciativa das pessoas e minimizar o papel da penalidade e das punições.

7. Clareza e objetividade. O controle deve

ser imparcial e acurado para todos. Deve ser respeitado como um propósito fundamental: a melhoria do desempenho.

TIPOS DE CONTROLE Cada organização requer um sistema

básico de controles para aplicar seus recursos financeiros, desenvolver pessoas, analisar o desempenho financeiro e avaliar a

produtividade operacional. O desafio é saber como utilizar tais controles e aprimorá-los para, com isso, melhorar gradativa e incessantemente o desempenho de toda a organização

Controles estratégicos Os controles estratégicos são

denominados controles organizacionais: constituem o sistema de decisões de cúpula que controla o desempenho e os resultados da organização como um todo, tendo por base as informações externas — que chegam do am-biente externo - e as informações internas - que sobem internamente através dos vários níveis organizacionais.

Existem vários tipos de controles

estratégicos, a saber: Balanço e relatórios financeiros É um tipo de controle do desempenho

global que permite medir e avaliar o esforço total da organização, em vez de medir simplesmente algumas partes dela. O tipo mais utilizado de controle global são os balanços contábeis e relatórios financeiros, ressaltando aspectos como o volume de vendas, volume de produção, volume de despesas em geral, custos, lucros, utilização do capital, retorno sobre o investimento aplicado e outras informações numéricas dentro de um inter-relacionamento que varia de uma organização para outra. Geralmente é um controle sobre o desempenho passado'e sobre os resultados alcançados. Quase sempre permitem a transposição de previsões de vendas e previsão de despesas a serem incorridas, para proporcionar o balanço projeta-do ou uma espécie de projeção de lucros e perdas como importante ferramenta para o processo decisório da organização.

Controle dos lucros e perdas O demonstrativo de lucros e perdas

(L&P) proporciona uma visão sintética da

posição de lucros ou de perdas da organização

em um determinado período de tempo,

permitindo comparações com períodos

anteriores e detectar variações em algumas

áreas (como despesas de vendas ou lucro

bruto sobre vendas) que necessitam de maior

atenção por parte do administrador. Já que a



sobrevivência do negócio depende de sua

lucratividade, o lucro se coloca como

importante padrão para a medida do sucesso

da organização como uma totalidade. Quando

aplicado a uma unidade específica, o controle

sobre L&P se baseia na premissa de que o

objetivo do negócio como um todo é gerar

lucros, e cada parte da organização deve

contribuir para esse objetivo. A capacidade de

cada unidade organizacional atingir um deter-

minado lucro esperado passa a ser o padrão

adequado para medir seu desempenho e

resultados.

Análise do retorno sobre o investimento (RSI)

Uma das técnicas de controle global

utilizadas para medir o sucesso absoluto ou re-lativo da organização ou de uma unidade organizacional é a razão dos ganhos em rela-ção ao investimento de capital. Trata-se de uma abordagem desenvolvida pela DuPont Company como parte do seu sistema de controle global. O sistema utilizado pela Du-Pont envolve os seguintes fatores na análise do RSI:

A análise do RSI permite que a

organização avalie suas diferentes linhas de produtos ou unidades de negócios para verificar onde o capital está sendo mais eficientemente empregado. Permite identificar os produtos ou unidades mais rentáveis, como melhorar outros que estão pesando negativamente na balança dos lucros. Com isso proporciona a possibilidade de fazer uma aplicação balanceada do capital em vários produtos ou unidades organizacionais para alcançar um lucro global maior.

Controles táticos Os controles táticos são feitos no nível

intermediário e referem-se a cada uma das unidades organizacionais - sejam departamentos, divisões ou equipes. Geralmente estão orientados para o médio prazo, isto é, para o exercício anual. Os tipos de controles táticos mais importantes são:

Controle orçamentado Falamos de orçamento quando

estudamos os tipos de planos relacionados

com dinheiro. O orçamento é um plano de resultados esperados expressos em termos numéricos. Através do orçamento, a atividade da organização é traduzida em resultados es-perados, tendo o dinheiro como denominador comum. Quase sempre se fala em pla-nejamento orçamentário, relegando o controle orçamentário a um segundo plano. O controle orçamentário é um processo de monitorar e controlar despesas programadas das várias unidades organizacionais, no decorrer de um exercício anual, apontando possíveis desvios e indicando medidas corretivas.

Contabilidade de custos A contabilidade de custos é considerada

um ramo especializado da contabilidade. Trata de informações sobre distribuição e análise de custos considerando algum tipo de unidade-base, como produtos, serviços, componentes, projetos ou unidades organizacionais. A contabilidade de custos classifica os custos em:

• Custos fixos. São os custos que

independem do volume de produção ou do

nível dê atividade da organização. Qualquer

que seja a quantidade de produtos produzidos,

os custos fixos permanecem inalterados;

mesmo que a empresa nada produza, eles se

mantêm constantes. Envolvem aluguéis,

seguros, manutenção, depreciação, salários

dos gerentes, do pessoal de assessoria etc.

• Custos variáveis. São os custos que estão diretamente relacionados, com o volume de produção ou com o nível de atividade da organização. Constituem uma variável dependente da produção realizada e englobam custos de materiais dire-tos (materiais ou matérias-primas que são diretamente transformados em produto ou que participam diretamente na elaboração do produto) e custos de mão-de-obra direta (salários e encargos sociais do pessoal que realiza as tarefas de produção do produto).

Com base nos custos fixos e variáveis,

ppde-se calcular o ponto de equilíbrio (bre-ah-even point), também chamado ponto de paridade. É possível traçar um gráfico que permite mostrar a relação entre a renda total de vendas e os custos de produção. O ponto de equilíbrio é o ponto de intersecção entre a linha de vendas e a linha de custos totais. É o



ponto em que não há lucro nem prejuízo. Ou em outros termos, é o ponto em que o lucro é zero e o prejuízo também.

O gráfico do ponto de equilíbrio é uma

técnica de planejamento e de controle que procura mostrar como os diferentes níveis de venda ou de receita afetam os lucros da organização. O ponto de equilíbrio é o ponto em que os custos e as vendas se equiparam. No seu lado esquerdo está a área de prejuízo e no seu lado direito a área de lucro.

Controles operacionais Os controles operacionais são feitos no

nível operacional da organização e são projetados ao curto prazo.

Disciplina Nas organizações bem-sucedidas, o

autocontrole e a autodisciplina das pessoas são sempre preferidos ao controle externo ou disciplina imposta pela força. Para muitos autores, a disciplina é o ato de influenciar o comportamento das pessoas através de reprimendas. Preferimos conceituar a disciplina como o processo de preparar uma pessoa de modo que ela possa desenvolver autocontrole e tomar-se mais eficaz eirfseu trabalho. O propósito do processo disciplinar desenvolvido pelo administrador é a manutenção de um desempenho humano de acordo com os objetivos organizacionais. O termo disciplina apresenta quase sempre uma conotação simplista de dar recompensas ou aplicar punições após o fato, quando, na realidade, a disciplina, em seu próprio contexto, deve ser visualizada como o desenvolvimento da habilidade ou capacidade de analisar situações, determinar qual é o comportamento adequado e decidir a agir favoravelmente no sentido de proporcionar contribuições à organização e receber suas recompensas.

Boa parte das ações corretivas de

controle no nível operacional é realizada sobre as pessoas ou seu desempenho. É a chamada ação disciplinar: A ação disciplinar é a ação corretiva realizada sobre o comportamento de pessoas para orientar e/ou corrigir desvios ou discrepâncias. Seu propósito é reduzir a discrepância entre os resultados atuais e os resultados esperados. A ação disciplinar pode ser positiva ou negativa, dependendo do desvio ou discrepância ocorrido. A ação

positiva toma a forma de encorajamento, recompensas, elogios, treinamento adicional ou orientação pessoal. A ação negativa inclui o uso de advertências, admoestações, penalidades, castigos e até mesmo a demissão do funcionário. Quando é necessária a ação disciplinar negativa, ela deve ser adotada em etapas crescentes. A primeira, dependendo da infração cometida, deve ser uma reprimenda ou advertência. As reincidências devem merecer um crescimento progressivo nas penalidades para cada infração sucessiva: advertência verbal, advcr-têrtcia' escrita, suspensão e demissão.

Para que possa ser eficaz, a ação

disciplinar deve possuir as seguintes características:

1. Deve ser esperada. A ação disciplinar

deve ser prevista em regras e proceditos e previamente estabelecida. Não deve ser improvisada, mas planejada. A sanção negativa é imposta a fim de desencorajar a infração.

2. Deve ser impessoal. A ação disciplinar

não deve simplesmente buscar punir uma determinada pessoa ou grupos, mas apenas corrigir a situação. Ela deve basear-se em fatos e não em opiniões ou em pessoas. Não deve visar a pessoa, mas a discrepância, ao fato, ao comportamento em si. Ela deve fundamentar-se em regras e procedimentos.

3. Deve ser imediata. A ação disciplinar

deve ser aplicada tão logo seja detectado o desvio, para que o infrator associe claramente a sua aplicação com o desvio que provocou.

4. Deve ser consistente. As regras e os

regulamentos devem ser feitos para todas ns pessoas, sem exceções. Devem ser justos e equitativos, sem favoritismo ou ten-dénciosidade.

5. Deve ser limitada ao propósito. Após

aplicada a ação disciplinar, o administrador deve reassumir sua atitude normal em relação ao funcionário faltoso. Tratar o funcionário sempre como faltoso é puni-lo permanentemente, encorajando hostilidade e autodepreciação, quando



o certo seria adotar uma atitude positiva e construtiva.

6. Deve ser informativa. Isto é, deve

proporcionar orientação sobre o que se deve fazer e o que não se pode fazer.

As técnicas de reforço positivo ou

negativo que vimos anteriormente constituem

um excelente ponto de partida para as

situações disciplinares do dia-a-dia.

QUESTÕES DE CONCURSOS (MPU Analista Administrativo – 2010) O novo diretor de determinado órgão público pretende reestruturar as jurisdições das chefias e da unidade de comando. Após a reestruturação, pretende, ainda, tornar os diversos setores do órgão aptos a gerenciar diferentes projetos demandados pelo restante da organização. Com base nessa situação hipotética, julgue os itens a seguir. 01. Ao propor a departamentalização, o diretor deve considerar que as atividades com maior participação para a consecução dos objetivos da organização deverão estar subordinadas ao nível hierárquico mais próximo à base da pirâmide organizacional. 02. Caso desejasse reestruturar apenas a unidade de comando, o diretor deveria escolher a estrutura funcional. 03. Caso os projetos interdisciplinares demandados pelo órgão sejam poucos e apresentem baixo grau de prioridade, o diretor deve optar pela estrutura matricial funcional. 04. A adoção, pelo diretor, da estrutura linha-staff aceleraria o processo decisório. 05. Ao departamentalizar, o diretor deve considerar os aspectos de ordem formal e informal. Com relação ao processo organizacional, julgue os seguintes itens.

06. Um dos obstáculos à comunicação no processo organizacional é a avaliação prematura da mensagem pelo receptor. 07. A ordem é um exemplo típico de comunicação colateral no processo organizacional. 08. A comunicação constitui atividade que demanda grande parte da atenção de quem ocupa cargo gerencial. 09. No processo organizacional, o indicador utilizado na avaliação de um curso para capacitação de servidores de um órgão público corresponde a um valor numérico, e o índice depende do número de concluintes dividido pelo total de matriculados no curso. 10. O processo de planejamento contempla a definição dos meios de acompanhamento e avaliação dos resultados. 11. A distribuição do trabalho entre os departamentos faz parte do processo de controle. Ao dar continuidade à reestruturação de um órgão público, o seu diretor pretende distribuir as competências internamente, ou seja, no âmbito do próprio órgão, a fim de tornar mais ágil e eficiente a prestação dos serviços e conseguir economia de escala na gestão dos custos operacionais e administrativos. De antemão, o diretor decidiu que, caso essa reestruturação não fosse bem sucedida, seria firmado contrato para transferir a outro ente público, fora de sua estrutura, a execução dos serviços prestados pelo órgão. A partir das informações apresentadas nessa situação hipotética, julgue os itens que se seguem. 12. Considerando-se que o referido órgão público busca economia de escala, a centralização é contraindicada. Com relação às teorias de motivação no trabalho, julgue os itens a seguir. 13. As teorias de motivação no trabalho são mais voltadas para as razões do que para as habilidades que levam certos indivíduos a realizar suas tarefas melhor que outros.



14. A teoria da autoeficácia explica como as intenções e os objetivos pessoais podem resultar em determinado comportamento. João é presidente de empresa que possui trinta e cinco franquias de uma rede de lojas de informática. Ele orgulha-se de saber tudo sobre seus empregados e sempre procura conhecer as necessidades e expectativas deles. Para João, não há segredos na empresa, todos devem agir abertamente e contar os problemas pessoais que possam interferir no desempenho individual e organizacional. A premissa de trabalho de João é embasada na ideia de que o líder deve fazer aquilo que um bom amigo faria, embora também aja de forma autoritária, pois instrui seus empregados a fazerem o que lhes é dito para fazer. Para o presidente, vale a seguinte regra: “Só vou falar isso para você uma vez. Se houver reincidência no erro, a demissão é certa”. Ao mesmo tempo, João acredita na abertura, integridade e honestidade e espera receber o mesmo que oferece. As pessoas parecem gostar de trabalhar com ele, pois permanecem, em média, dez anos na empresa, enquanto o tempo estimado de permanência das pessoas no segmento de informática é de três anos. A partir da situação hipotética descrita, julgue os itens seguintes. 15. João adota estilo de liderança ambíguo, que pode gerar, em seus subordinados, problemas de saúde ocupacional, apesar de algumas pessoas gostarem de trabalhar com ele. 16. João ajusta seu estilo de liderança de acordo com os comportamentos dos empregados da empresa que lidera. Julgue os próximos itens, a respeito de cultura e de clima organizacionais. 17. Clima organizacional é um fenômeno relacionado às percepções e interpretações comuns das dimensões das atividades, do ambiente e das políticas que caracterizam a organização. 18. A cultura organizacional não comporta gerenciamento, dado o descompasso, nas

organizações, entre a situação real e a situação ideal. 19. O clima organizacional resulta da percepção compartilhada entre indivíduos, de ênfase afetiva e cognitiva, acerca de práticas, políticas e procedimentos formais e informais de uma organização. (MPU – Técnico Administrativo 2010) Julgue os itens seguintes, relativos a tipos de estrutura organizacional, natureza e finalidades das organizações formais modernas. 20. A organização estruturada de forma simples e centralizada em torno de uma autoridade máxima adota estrutura funcional. 21. Chefias generalistas, estabilidade e constância nas relações são características próprias da estrutura organizacional linear.

22. Os órgãos de assessoria da organização em estrutura linha-staff exercem autoridade de linha sobre os colaboradores dos demais setores, com o intuito de alcançar os objetivos organizacionais.

23. A estrutura matricial é indicada para organizações que lidam com projetos específicos.

Acerca de departamentalização, julgue os itens que se seguem. 24. A departamentalização por produto permite uma visão única acerca da organização e o controle eficaz sobre seu conjunto. 25. A departamentalização funcional é adequada para o desenvolvimento de atividades continuadas e rotineiras em que sejam utilizados recursos especializados. 26. A departamentalização por processos favorece a rápida adaptação da empresa às mudanças organizacionais. 27. De acordo com um dos princípios da departamentalização, as atividades de controle devem estar separadas das que serão objeto de controle.



28. A departamentalização por clientes atende de forma mais apropriada a organização cujos objetivos principais sejam o lucro e a produtividade. 29. O enfraquecimento da especialização constitui uma desvantagem da departamentalização geográfica. Paulo, novo diretor de uma organização pública, pretende desenvolver um sistema de controle capaz de apontar erros cometidos durante a execução dos serviços. Para a consecução de seu objetivo, definiu novas formas de controle com base em informações que coletou pessoalmente, ao interagir com colaboradores de todos os setores da instituição, sem se restringir aos métodos tradicionais de obtenção de dados. Considerando essa situação hipotética, julgue os seguintes itens, que dizem respeito ao processo organizacional. 30. Ao coletar as informações para definir as novas formas de controle, Paulo privilegiou o fluxo comunicativo circular. 31. Para atender às demandas mais instáveis e urgentes da organização, Paulo deve utilizar a rede formal de comunicação.

32. O sistema que Paulo pretende desenvolver apresenta uma das principais características de um sistema de controle efetivo: a instantaneidade.

33. A concepção de uma nova política de controle constitui ação de planejamento no nível operacional.

34. A definição de novas formas de controle resulta do processo de planejamento.

O novo diretor de determinado órgão público, objetivando apagar da memória dos servidores a máxima “manda quem quer, obedece quem tem juízo”, instituída na cultura da organização pelo antigo diretor, que permanecera no cargo durante trinta anos, anunciou a realização de certame para a escolha de uma canção comemorativa dos quarenta anos de

existência do órgão, por meio da qual seriam enaltecidos valores e princípios positivos que norteiam o órgão. O anúncio foi feito durante a tradicional reunião de prestação de contas mensal, em que são comunicadas notícias internas, como promoções, exonerações e apresentação de novos colaboradores. Considerando essa situação hipotética, julgue os próximos itens, a respeito de clima e cultura organizacional. 35. A canção escolhida para representar o órgão constitui um valor da cultura organizacional. 36. O antigo diretor do órgão é exemplo de herói na cultura organizacional desse órgão.

37. A máxima instituída na organização pelo antigo diretor não constitui símbolo da cultura organizacional.

38. A referida reunião mensal corresponde a um rito da cultura organizacional.

39. Infere-se da situação apresentada que o objetivo do novo diretor do órgão está voltado para a mudança da cultura organizacional, que, envolvendo aspectos mais superficiais, reflete o clima organizacional, relacionado a aspectos mais enraizados na organização. Acerca de estrutura e estratégia organizacional, avalie os itens seguintes. 40. A estrutura organizacional que subordina um funcionário a dois chefes simultaneamente se denomina estrutura linear. 41. Uma das conseqüências da estrutura matricial é evitar a ambigüidade. 42. Se, no Ministério das Comunicações, existir um servidor que esteja subordinado direta e unicamente a um chefe, mas receba orientações técnicas de outro órgão, essa situação caracterizará uma estrutura linha-staff. 43. Caso o Ministério das Comunicações busque contemplar uma estrutura que



disponha seus órgãos componentes em áreas especializadas em assuntos específicos e que possua servidores especialistas nestes temas, essa disposição caracterizará uma estrutura funcional. 44. Atualmente, é recomendada a existência de estruturas organizacionais com uma amplitude administrativa que possibilite um menor número de colaboradores por chefia. 45. Visando a otimizar os custos da organização, uma estratégia que pode ser adotada é a centralização. Julgue os itens a seguir, acerca da cultura organizacional. 46. A cultura organizacional existente no Ministério das Comunicações é a mesma dos demais órgãos públicos brasileiros, em suas três esferas: federal, estadual e municipal. 47. A análise da cultura organizacional é vislumbrada efetivamente nas normas formais e escritas existentes na organização. 48. Um servidor que marcou a história do Ministério, sendo citado como exemplo e modelo a ser seguido pelos novos ingressantes, deve ser entendido como exemplo de artefato da cultura organizacional. 49. As culturas organizacionais caracterizam-se mais conservadoras ou mais flexíveis, dependendo da receptividade à mudança de seus valores e de suas pressuposições básicas. 50. O discurso adotado pelos chefes reflete facilmente a cultura organizacional vigente. 51. A sobrevivência e o crescimento da organização dependem da manutenção intocada de sua cultura organizacional, de modo a fazer frente às mudanças do ambiente externo. 52. A cultura organizacional é um dos fatores determinantes do clima organizacional. 53. Várias formas de aprendizagem, por exemplo: rituais, cerimônias, histórias e mesmo a linguagem utilizada na organização, são

utilizadas para que a cultura organizacional seja assimilada pelos novos servidores. Julgue os itens que se seguem, a respeito das novas tecnologias gerenciais e das convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão privada. 54. Do mesmo modo que a gestão privada, a gestão pública deve incentivar com total liberdade a iniciativa de seus colaboradores desde que não contrariem nenhuma proibição expressa na legislação. 55. Atualmente, uma das técnicas mais indicadas para o recrutamento e a seleção de pessoal na iniciativa privada baseia-se na gestão por competências, sendo a mesma técnica indicada para ser utilizada de forma ampla e irrestrita na gestão pública.

56. Visando ao êxito do processo de reengenharia, propõe-se na organização que seu modelo seja implementado top-down, ou seja, de cima para baixo.

57. O líder da equipe assume papel preponderante na implementação da reengenharia organizacional.

58. Caso determinado órgão público adote o modelo puro da reengenharia, conforme proposto originalmente, deve evitar adotar mudanças radicais.

59. A decisão sobre se um produto ou serviço prestado na organização pública é ou não de qualidade é do cliente.

60. As atividades de garantia e busca da qualidade devem ser consideradas atividade-fim da organização pública, sendo a obtenção de certificações e premiações um grande objetivo organizacional a ser perseguido.

61. Considerando pressupostos clássicos da qualidade, como aqueles preconizados por Deming, a organização deve criar, entre as unidades organizacional, nítidas separações de espaços e níveis de acesso às comunicações.



62. Um programa de qualidade eficaz na administração pública deve ser capaz de, independentemente da iniciativa de cada servidor, ser instrumento de mudança de uma cultura burocrática para uma cultura gerencial.

63. Os clientes de órgãos públicos que possuem uma gestão tradicional não são vistos com a mesma atenção que é dada a eles no setor privado, pois caracteristicamente tais órgãos não obtêm seus recursos diretamente de seus clientes e a quantidade desses recursos independe do nível de satisfação desses clientes. Pesquisa desenvolvida pelo governo brasileiro identificou que, dos 7,5 milhões de crianças matriculadas no programa bolsa-escola, cerca de 140 mil possuem deficiências quanto à freqüência. As crianças participantes desse programa devem obter no mínimo 85% da freqüência em sala de aula para que as suas famílias tenham direito ao incentivo da bolsa. Tal pesquisa possui a finalidade de identificar as deficiências no programa e, após advertir as famílias, cortar o incentivo durante um mês como forma de pressão. Além do mais, o financiamento das escolas está vinculado à quantidade de crianças existentes, o que torna seus dirigentes interessados no aumento da freqüência. Considerando o texto acima, julgue o próximo item. 64. O cenário descrito no texto é característico de um governo focado nos resultados. 65. Acerca do planejamento no processo organizacional, assinale a opção correta. a) Previsão, resolução de problemas e plano são sinônimos de planejamento. b) Após a elaboração do planejamento estratégico, as organizações devem elaborar a análise dos ambientes externo e interno, quando identificarão seus pontos fortes e fracos, as ameaças e as oportunidades. c) Para que o processo de planejamento tenha foco claro nas necessidades da organização, deve-se restringir ao máximo a participação de unidades organizacionais de níveis hierárquicos inferiores.

d) Contribuição para o alcance dos objetivos, precedência sobre as outras funções administrativas, maximização dos resultados positivos e minimização das deficiências são princípios gerais do planejamento.

66. A respeito de motivação, liderança e

desempenho, assinale a opção incorreta.

f) A liderança orientada para a tarefa, na qual o poder decisório se concentra no líder, de perfil autocrático, é considerado o estilo de liderança mais adequado de forma geral. g) Necessidades não atendidas resultam em frustração. Apatia, depressão, agressão, procura de outro local para trabalhar são comportamentos resultantes do estado de frustração. h) A motivação para o trabalho depende de estímulos do ambiente e das necessidades, interesses e valores das pessoas. i) A liderança situacional depende do comportamento do líder, das características dos funcionários, da natureza das tarefas e das pressões presentes na organização.

67. Desenvolver a competência da

comunicação deve ser um objetivo básico

dos administradores de organizações e das

pessoas de forma geral.

A respeito do assunto abordado no fragmento de texto acima, julgue os itens a seguir. I - Para evitar distorções na recepção da mensagem e impedimentos à sua transmissão, deve-se evitar a ocorrência de fatos geradores de ruídos e de interferências na comunicação. II - Autocrítica e revisão das próprias mensagens, apresentação clara das idéias, estruturação lógica da mensagem, seleção da forma mais elaborada e da linguagem mais sofisticada para a mensagem são meios para melhorar a comunicação de forma geral. III - O encaminhamento de dúvidas ao emissor de uma mensagem a respeito do seu conteúdo é uma forma de feedback. IV - A comunicação organizacional, por estar embasada em padrões de escrita e estruturas preestabelecidas de mensagem, independe da qualidade da comunicação pessoal. A quantidade de itens certos é igual a a) 1. b) 2. c) 3. d) 4.



68. Acerca das características básicas

das organizações formais, assinale a opção

incorreta.

a) A departamentalização é influenciada por atos de descentralização funcional e de delegação de competência. b) A departamentalização por função tem como vantagem a especialização das unidades. c) Considere que uma organização apresente as seguintes unidades organizacionais: atendimento ao menor, atendimento ao idoso, atendimento à mulher. Nesse caso, é correto afirmar que a organização utiliza o cliente como critério de departamentalização. d) Importância das atividades, necessidades de controle e coordenação de atividades e ênfase na especialização são fatores a serem considerados no processo de departamentalização.

A tarefa de dirigir está diretamente

relacionada com a interface entre as

pessoas dentro de uma organização, quer

sejam superiores, quer sejam

subordinadas, quer sejam pares.

Acerca do assunto abordado no texto acima, julgue os itens a seguir. . 69. Perda de controle, excesso de conflitos, perda de autoridade e responsabilidades negligenciadas são indicativos de problemas de direção. 70. Empowerment não pode ser considerado como simples delegação, pois pressupõe adicionalmente a criação ou o fortalecimento do poder para atuar das pessoas que receberam as novas responsabilidades. 71. Amplitude de controle consiste na quantidade de subordinados que podem ser administrados por uma pessoa. A amplitude ideal de controle depende apenas da quantidade de subordinados e de chefes. 72. Segundo as modernas visões de controle, o controle da estratégia deve considerar se a estratégia está sendo implementada conforme estabelecido e se os resultados obtidos estão de acordo com o esperado.

Em relação aos conceitos de planejamento,

julgue os tens a seguir.

73. O conceito central de planejamento consiste na racionalização das ações, na antecipação de situações organizacionais, na coordenação de atividades e na maximização dos resultados. 74. O ciclo clássico e amplo de planejamento constituiu-se de planejamento, implementação, controle e avaliação e realimentação/replanejamento. Julgue os próximos itens relativos a qualidade total. 75. A qualidade total envolve todas as pessoas, todas as funções e todos os órgãos da empresa, bem como a integração de todas as atividades da organização. 76. Qualidade total é um sistema que envolve toda a empresa e que define a forma de apresentação dos documentos organizacionais e normativos a serem utilizados. 77. A qualidade total é a propriedade ou características de determinado produto ou serviço relacionada à capacidade desse produto satisfazer as necessidades explícitas ou implícitas dos que o utilizam. Em determinada época da história da administração, a Teoria Y foi considerada extremamente importante como modelo de gestão. De acordo com as características dessa teoria, julgue os itens a seguir. 78. De acordo com a Teoria Y, as pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios, pois para elas o trabalho é uma atividade tão natural quanto brincar ou descansar. 79. Para a teoria considerada, as pessoas preferem supervisão cerrada e, em geral, não gostam do trabalho que executam.

80. As pessoas podem ser automotivas e autodirigidas, pois são criativas e competentes, de acordo com a Teoria Y.



Tendo em vista alguns aspectos gerais das organizações, julgue os itens a seguir. 81. Ritos, cerimônias e rituais são considerados elementos constitutivos da cultura organizacional. Mostram o modo como os procedimentos são implementados em uma empresa, sem indicar qual deve ser o comportamento das pessoas na organização. 82. Um dos vários planos que pode ser utilizado para se contar com pessoas motivadas na organização é o plano de pagamento baseado em habilidades, que pode estar relacionado à teoria de reforço, existindo ligação entre o respectivo plano e a teoria. 83. De acordo com o que postula a teoria de liderança situacional, o estilo de liderança mais adequado independe da disposição dos liderados em relação à tarefa, como a disposição em assumir responsabilidades. 84. A ênfase na padronização dos processos de trabalho quanto à coordenação usualmente está presente nas organizações que desenvolvem uma descentralização horizontal limitada seletiva. 85. De acordo com a racionalidade limitada de Simon, os gerentes, freqüentemente, tendo em vista a complexidade do processo decisório, assim como a limitação de informações, aceitam a decisão satisfatória, em vez de continuarem a buscar a maximização da decisão. 86. Todo grupo bem treinado e capacitado para realizar eficientemente suas atividades pode ser considerado como equipe de trabalho. 87. O controle é uma das funções da comunicação interpessoal nas organizações. 88. Uma das vantagens da comunicação lateral é permitir que os membros da organização estabeleçam relações com os colegas. No que se refere ao planejamento, julgue os itens subseqüentes. 89. A missão é a razão de ser da organização, a visão de futuro define

quantitativamente onde a organização deve chegar. 90. Quanto ao plano de ação, é necessário definir o responsável pelo plano, a justificativa, os caminhos para se alcançar os objetivos almejados e, entre outras coisas, a data de início dos trabalhos. Salienta-se ainda que o plano de ação deve ser elaborado após a definição do diagnóstico estratégico e não antes. Novas competências começam a ser exigidas pelas organizações, que reinventam sua dinâmica produtiva, desenvolvendo novas formas de trabalho e de resolução de conflitos. Surgem novos paradigmas de relações das organizações com fornecedores, clientes e colaboradores. Nesse contexto, as relações humanas no ambiente de trabalho têm sido foco da atenção dos gestores, para que sejam desenvolvidas habilidades e atitudes necessárias ao manejo inteligente das relações interpessoais. Tendo o texto acima como referência inicial e considerando aspectos relevantes das relações humanas no ambiente de trabalho, julgue os itens que se seguem. 91. Nas relações interpessoais, as pessoas devem não só agir com franqueza ao emitir suas opiniões mas também livrar-se da imposição de limites nos relacionamentos pessoais ou profissionais. 92. A satisfação com o trabalho resulta de um somatório de elementos, entre os quais se inclui a qualidade das relações humanas vividas no ambiente de trabalho, variável de grande impacto na produtividade. 93. Relações humanas infortunadas geram nos empregados duas possíveis reações: a espera passiva, mas otimista, de que as condições relacionais melhorem na organização ou a investida ativa de busca de melhoria dessas condições. A segunda reação é invariavelmente a melhor, pois possibilita agregar valor à resolução de problemas. 94. São, geralmente, bem-sucedidos os relacionamentos interpessoais em que as pessoas são capazes de demonstrar suas necessidades e de relacioná-las de modo eficaz ao que os outros têm a lhes oferecer.



95. Nas relações humanas, ocorre um conflito quando um indivíduo percebe que outra pessoa afeta ou pode afetar negativamente algo a que ele atribui importância. 96. Como os efeitos dos conflitos, nos grupos de trabalho, são sempre negativos, os gestores devem lidar com eles com muita rapidez para evitarem que se manifestem com freqüência. No DPF, unidade do Distrito Federal. No exercício do cargo, Lúcio deve manter contatos com seus pares, com técnicos de nível superior e com autoridades de alto nível hierárquico. Além disso, deve supervisionar trabalhos relacionados às áreas de pessoal, orçamento, organização, métodos e material. Essas atribuições exigem que ele seja competente na comunicação interpessoal. Em face da situação hipotética apresentada acima, julgue os itens seguintes, relativos ao processo de comunicação humana nas relações internas e públicas de trabalho. 97. Lúcio deve levar em conta que os canais de comunicação diferem quanto à capacidade de transmitir informações. 98. Sendo Lúcio, na sua organização, responsável por contatos tanto horizontais quanto verticais, ele deve usar a mesma linguagem em todas as situações. 99. Para enviar a seus superiores informações relativas à publicação de nova legislação pertinente ao trabalho do DPF, Lúcio poderá fazer uso de e-mail, que é um canal de comunicação apropriado para esse fim.

100. Quando Lúcio se comunica com seus pares utilizando terminologia especializada ou linguagem específica de seu grupo profissional, ele está-se valendo de um jargão. 101. Considere que, ao se comunicar com seus superiores, Lúcio manipule a informação para que ela seja recebida de maneira mais favorável. Nesse caso, Lúcio cria uma barreira à comunicação eficaz. 102. A comunicação de Lúcio será descendente toda vez que ele estiver mantendo contato com autoridades.

103. As redes de comunicação interpessoal utilizadas por Lúcio no DPF são caracterizadas como redes informais de comunicação, pois ele conhece as pessoas com as quais se comunica. Suponha que, na organização Felicidade Ltda., a unidade de recursos humanos (RH) conta com 10 empregados. Nesse setor, o clima organizacional vem-se caracterizando por manifestações de inveja, ressentimentos, inimizades pessoais. As ações que o gerente de RH deve adotar para melhorar o clima organizacional dessa empresa incluem 104. Promover, em primeiro lugar, a negociação entre os subordinados e a direção da organização, buscando conciliar as metas organizacionais com os interesses individuais. 105. Iniciar um processo de comunicação que exclua o feedback centrado em mentira sobre desafeto. 106. Realizar uma análise organizacional revendo o organograma, os fluxogramas, o estatuto e o regimento interno. 107. Propor aos insatisfeitos que se demitam. 108. Estimular a auto-reflexão e, em um segundo momento, implantar um processo participativo que possibilite aos empregados exporem o que sentem e proporem soluções para melhorar o clima organizacional. 109. (TRE/AL) O indicador usado para definir a flutuação de pessoal entre uma organização e seu ambiente, é definido pelo volume de pessoas que ingressam e que saem da organização é chamado de: a) reengenharia. b) absenteísmo. c) mobilidade gerencial. d) taxa de rotatividade. e) empowerment. 110. (TRE/AL) A função ou um conjunto de funções, (conjunto de tarefas ou de atribuições) com uma posição definida na estrutura organizacional formal de uma organização, isto é, no organograma, denomina-se: a) cargo.



b) matriz de atribuições. c) mix de atividades. d) escopo atribucional. e) composto de tarefas orgânicas. 111. (TRE/AL) O planejamento estratégico: a) está voltado para o curto prazo e envolve cada departamento da organização. b) está voltado para o futuro e envolve cada operação da organização. c) está voltado para o médio prazo e envolve cada operação da organização. d) está voltado para o longo prazo e envolve a empresa como totalidade. e) constitui uma ferramenta de análise de apoio. 112. (TRE/PE) A departamentalização por produtos ou serviços é mais indicada quando: a) há necessidade de muita cooperação interdepartamental, quando a preocupação básica é o produto ou serviço e os diversos departamentos precisam sujeitar-se ao objetivo principal que é o produto. b) a empresa precisa auto avaliar-se profundamente, utilizando meios de controle administrativo e organizacional. c) a satisfação do cliente ou usuário é a principal meta da organização d) as circunstâncias externas indicam que o sucesso da organização depende especificamente do seu ajustamento às condições locais ou regionais e) a organização está trabalhando com clientes

A e C.

113. (TRE/PE) Há vários elementos que concorrem para acelerar a descentralização da autoridade nas organizações, entre as quais estão: a) a complexidade dos problemas empresariais. b) a empresa como um organismo passível de permanecer estático. c) a simplicidade das empresas que se tornam cada vez maiores. d) a dificuldade de se encontrar o bom senso. e) a morosidade da concorrência. 114. (TRE/PE) Adotando-se a estrutura linear, à medida que a empresa cresce: a) ela promove a criatividade e inovação para manter o crescimento. b) ela mantém a estabilidade e a constância das relações formais alavancando poderosamente o crescimento.

c) ela serve como vantagem competitiva contra os concorrentes. d) ela conduz inevitavelmente ao congestionamento das linhas formais de comunicação, principalmente na cúpula que centraliza fortemente as decisões e o controle. e) ela gera agregados gerenciais de otimização. 115. (TRE/PE) A técnica de representação gráfica que se utilizam símbolos previamente convencionados, permitindo a descrição clara e precisa do fluxo, ou seqüência, de um processo, bem como sua análise e redesenho é chamada: a) carta de processo contínuo. b) mapofluxograma. c) harmonograma. d) cartograma. e) fluxograma.

116. (TRE/PE) O principal objetivo de um manual de organização é: a) apresentar a estrutura formal da empresa, por meio da definição clara, racional e objetiva de autoridade, responsabilidade, atividades-fins e meio, assim como as relações criadas, de modo que coordene os esforços das pessoas para que os objetivos comuns sejam atingidos. b) demonstrar o pensamento e a filosofia da cúpula da administração no que se refere às obrigações que ela tenha decidido assumir e aos requisitos que ela deve satisfazer em todas as fases das operações da empresa. c) evidenciar um conjunto de instruções escritas, elaborado para destacar em todos os seus detalhes a rotina a ser seguida de uma função específica. d) tornar possível a uniformidade e a consistência no tratamento, na aplicação e utilização de pontos específicos de uma empresa. e) reduzir a customização e ao aperfeiçoamento contínuo dos planos gerais, táticos e macro-operacionais de comercialização de produtos e serviços. 117. (TRE/PE) O ponto em que a empresa, a um determinado nível de produção ou vendas, de um ou mais produtos está operando sem margem de lucro ou de prejuízo. Em outras palavras, o total das receitas auferidas é igual aos custos incorridos para a produção do bem ou serviço pela empresa é chamado de: a) ponto de steinfenz. b) ponto de wailreiss.



c) ponto de equilíbrio. d) ponto de abertura. e) ponto de fechamento.

118. (TRE/PE) O agrupamento de funções relacionadas em unidades gerenciáveis para atingir os objetivos organizacionais de maneira eficiente e eficaz é o conceito de a) controle gerencial. b) departamentalização. c) centros de responsabilidade. d) contabilidade administrativa. e) centros de lucros. 119. (TRE/PE) Nos seus primeiros estágios, muitas organizações usam a estrutura organizacional funcional, adicionando eventualmente departamentos de assessoria e dando ênfase a um controle a) departamental. b) estrutural. c) centralizado. d) descentralizado. e) matricial. 120. (TRE/GO) Na ausência de planos, a ação organizacional perderia o sentido e se tornaria aleatória e sem rumo. Nesse sentido, todo planejamento se subordina a uma filosofia de ação. O planejamento estratégico se caracteriza por: a) ser desenvolvido no nível operacional mais

voltado para as contingências internas no sentido de antecipar-se a eventos que possam ocorrer dentro da organização;

b) ter uma base predominantemente retrospectiva, no sentido de aproveitar a experiência passada;

c) ser orientado para o futuro, adaptando a organização a um ambiente mutável, dinâmico e competitivo;

d) ser voltado para a adaptabilidade e inovação dentro da organização e se estende pelo médio prazo;

121. (TRE/GO) As capacidades cognitivas mais sofisticadas do administrador, relacionadas com o diagnóstico de situações e com a formulação de alternativas para solução dos problemas, permitindo-lhe planejar o futuro, interpretar a missão e desenvolver a visão organizacional, correspondem às suas habilidades: a) técnicas; b) conceituais; c) humanas; d) operacionais.

122. (TRE/GO) De acordo com Michael Porter, ao analisar o ambiente competitivo, no processo de planejamento estratégico, a empresa deve focalizar o/a: a) existência de uma empresa potencialmente forte no mesmo ramo de atuação. b) comportamento dos consumidores. c) grau de importância dos produtos substitutos. d) todas as alternativas estão corretas. 123. (TRE/GO) Departamentalização é uma maneira sistematizada de se agrupar atividades em unidades organizacionais, definidas conforme um determinado critério, com o objetivo de melhor adequação da estrutura aos objetivos organizacionais. Freqüentemente, nas indústrias, a departamentalização representa a “quebra” do produto em partes essenciais, das quais se encarregarão as pessoas responsáveis por sua manipulação e montagem. Neste caso, terá sido utilizado o modelo de departamentalização por: a) Processo b) Funções c) Serviços d) Projeto e) Geográfica 124. (TRE/GO) Uma organização pode ser estruturada segundo diferentes critérios de departamentalização. Se a intenção da organização é estruturar-se para o atendimento das necessidades do seu público-alvo, ela deve optar pelo critério de departamentalização: a) funcional em todos os níveis da hierarquia organizacional b) matricial no nível operacional da hierarquia organizacional c) por produto em todos os níveis da hierarquia organizacional d) por cliente nos níveis estratégicos da hierarquia organizacional 125. (TRE/GO) Para que as funções planejamento e a organização possam ser efetivas, precisam ser complementadas pela função direção, a ser aplicada junto às pessoas, por meio de uma adequada comunicação, da habilidade da liderança e da motivação. Enquanto os administradores dos níveis institucional e intermediário utilizam uma linguagem de administradores para conversar entre eles, os do nível operacional devem se comunicar por meio de duas linguagens



distintas, a dos administradores e dos não-administradores. Assim, os supervisores costumam utilizar a linguagem não administrativa por meio de uma comunicação: a) ascendente, com assuntos tipicamente administrativos, tendo como interlocutor outro administrador; b) lateral, onde prepondera a ligação informal íntima; c) corporativa, quando os funcionários participam de treinamentos terceirizados; d) descendente, tratando de tarefas e técnicas utilizadas, com funcionários responsáveis pela execução; 126. (TRE/GO) A aplicação da reengenharia geralmente se dá em empresas que: a) pretendem garantir o desenvolvimento sustentável e reconhecem a importância das revisões constantes de estrutura. b) buscam agilizar a obtenção dos seus lucros, pela redução do seu pessoal empregado, seguindo as melhores práticas japonesas. c) estão em situação calamitosa ou que ainda não estão em dificuldades, mas cuja gerência prevê problemas. d) pretendem transferir suas plantas industriais para os países periféricos. 127. (TRE/GO) O Administrador pode trabalhar nas diversas especialidades da Administração: Produção, Finanças, Recursos Humanos, Mercados ou Administração Geral. O que vem ocorrendo na prática é que o administrador soluciona problemas, dimensiona recursos, planeja sua aplicação, desenvolve estratégias, efetua diagnósticos de situação, podendo ser encontrado em todos os níveis hierárquicos da organização. Os administradores que implementam os planos específicos, desenvolvidos no nível intermediário, envolvendo-se diretamente com os funcionários não administrativos que supervisionam as operações e que se constituem em links com o pessoal administrativo são conhecidos como: a) executivos b) diretores c) supervisores d) facilitadores 128. (TRE/RS) A comunicação, em uma estrutura organizacional, torna-se fator preponderantemente facilitador para alcançar as metas e os objetivos, previamente planejados e claramente estabelecidos. Desta forma, a comunicação deve ser:

a) clara, objetiva e direcionada. b) resumida, com abordagem genérica e abrangente. c) clara, com abordagem abrangente e direcionada. d) objetiva, direcionada e resumida. 129. (TRE/RS) Segundo Chiavenato, a centralização e a descentralização referem-se ao nível hierárquico no qual as decisões devem ser tomadas. Assim, a descentralização: a) faz com que a organização seja desenhada dentro da premissa de que o indivíduo no topo possui mais autoridade. b) elimina esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduz custos operacionais. c) permite que as decisões sejam tomadas pelas unidades situadas nos níveis mais baixos da organização. d) requer que as decisões sejam tomadas por administradores que possuem uma visão global da empresa. 130. (TRE/RS) Uma das vantagens da estrutura organizacional baseada em equipes é: a) a auto-suficiência dos grupos para realizar o trabalho; b) a focalização interna dirigida para dentro, isto é para o chefe; c) a dupla subordinação, pois a equipe deve ter um líder e, em muitos casos os funcionários tem o chefe departamental regular da organização; d) a mudança de mentalidade das pessoas que exige uma transformação da cultura na organização e consome pouco tempo; 131. (TRE/RS) Escolha a opção que define corretamente o significado de Estratégias no contexto de um plano estratégico. a) As estratégias estabelecem metas a serem cumpridas para atingir os objetivos organizacionais. Estas devem ser escolhidas tendo clareza da análise do meio ambiente. b) As estratégias delineiam as maneiras da organização alcançar seus objetivos. Estas devem ser escolhidas tendo clareza do negócio ou missão organizacional. c) As estratégias definem o grau de diferenciação dos produtos ou serviços da organização. São escolhidas a partir da missão da organização.



d) As estratégias apontam os pontos fortes e fracos da organização a partir da análise da concorrência, do mercado e das ações governamentais. 132. (TRE/RS) A organização do trabalho de uma equipe reflete sua imagem e, também, a da empresa da qual faz parte. Portanto, é correto afirmar que: a) um ambiente de trabalho organizado permite maior controle, acesso mais rápido às informações e disponibilidade de tempo para dar conta de outros processos administrativos. b) as rotinas administrativas independem de planejamento, organização, controle e acompanhamento e, justamente por isso, a equipe de trabalho tem seu tempo otimizado. c) uma reunião que alcança os seus objetivos é aquela que tem o maior número possível de participantes, que estejam ou não envolvidos com os itens propostos na pauta, proporcionando, dessa forma, agilizar a tomada de decisão, gerando bons resultados para a empresa. d) os compromissos em uma agenda não podem ser organizados por ordem de prioridade, pois, dessa forma, facilitará o atendimento a contento de todas as demandas de serviço e pessoas. 133. (TRE/RS) Acerca das comunicações organizacionais, assinale a opção correta. a) A informação contábil e financeira segue o fluxo de comunicações descendentes. b) A comunicação de staff, ou assessoria, para os departamentos segue o fluxo ascendente de comunicação. c) Ocorre dissonância quando o significado percebido pelo destino é igual ao significado transmitido pela fonte. d) Distorção significa uma alteração no sentido da mensagem em suas passagens pelos diversos agentes do sistema. (TRE/RS) Avalie a correção das afirmativas abaixo a respeito do Comportamento dos Grupos. 134. Os grupos formais são definidos pela estrutura organizacional com atribuições de trabalho. 135. Os grupos informais são determinados pela organização que se juntam para executar uma determinada tarefa.

136. Os grupos informais são alianças estruturadas formalmente pela organização e surgem em resposta à necessidade do contato social. 137. (TRE/GO) O programa de qualidade total tem os seguintes objetivos, exceto o de: a) melhorar a qualidade de vida dos funcionários/moradores b) melhorar a qualidade dos produtos e serviços c) melhorar o ambiente de trabalho e o atendimento do usuário d) minimizar o aproveitamento dos recursos disponíveis. (TRE/PR) No que se refere ao comportamento organizacional, julgue os itens a seguir. 138. Não existe relação entre o desempenho e a motivação do indivíduo e o estabelecimento de metas nas organizações. 139. Um dos principais problemas das teorias da motivação está no fato de não incluírem, entre as principais necessidades humanas, aquelas relacionadas à estima. Elas incluem apenas necessidades fisiológicas, de segurança, sociais e de autorealização. 140. De acordo com a teoria de liderança situacional, se as pessoas são incapazes e inseguras, elas requerem um comportamento diretivo por parte do líder, em que ele define papéis e tarefas. 141. A liderança pode ser compreendida como a indução de indivíduos para que ajam tendo em vista um objetivo comum. 142. No que se refere a motivação, os empregados com grande necessidade de realização estabelecem metas menos elevadas que aqueles com pouca necessidade de realização. 143. O feedback de revisão do desempenho do indivíduo é uma ação gerencial importante. Deve ser entendido mais como aconselhamento que como julgamento e possibilitar que o indivíduo se mantenha com o moral elevado.



(TRE/PR) Tendo em vista aspectos gerais das organizações, julgue os itens que se seguem. 144. A participação é um conceito importante na administração por objetivos. 145. A comunicação é capaz de influenciar os indivíduos na busca dos objetivos organizacionais e fazer com que eles se comprometam com a organização. 146. Muito utilizada em tarefas complexas, devido a seu perfil de descentralização, a comunicação formal tem sido cada vez mais utilizada em organizações que passam por processos de flexibilização organizacional. 147. A departamentalização ligada a produtos facilita a coordenação entre os departamentos da organização. 148. As organizações insistem em adotar a estrutura matricial, especialmente porque ela favorece a interligação entre áreas da organização e mantém a unidade de comando. (TRE/AL) Por mais bem elaborada e cuidadosa que seja a política de recursos humanos e por mais que se faça em benefício do elemento humano, haverá sempre, em qualquer organização, problemas de relações humanas no trabalho. Os problemas de relações humanas no ambiente profissional constituem situações não-desejadas, mais ou menos graves, mas todas igualmente importantes, que terão de ser solucionadas, para que delas não decorram conseqüências mais graves que venham a interferir na eficiência da organização. Acerca do assunto do texto acima, julgue os itens subseqüentes. 149. Os problemas de relacionamento interpessoal podem ser facilmente resolvidos pela gerência, apenas por meio da coleta de informações acerca do contexto no qual eles ocorrem. 150. As manifestações de descontentamento, embora comuns em todo ambiente de trabalho, não devem deixar de ser devidamente consideradas e resolvidas.

151. Problemas de relações humanas afetam os interesses, não apenas de duas ou três pessoas que a eles estejam diretamente ligadas, mas de toda a equipe a que pertençam. 152. Em todo problema de relações humanas, é necessário que se determine o objetivo que se pretende alcançar para a solução do caso. 153. As características gerenciais que, muito freqüentemente, são responsáveis pelo surgimento de problemas de relações humanas no trabalho incluem a instabilidade emotiva, a ganância pelo poder e a capacidade para diagnosticar situações irascíveis no grupo de trabalho. (TRE/AL) A maneira como as relações humanas são conduzidas em uma organização tem forte impacto na produtividade e na qualidade do trabalho. Com referência a esse tema, julgue os itens que se seguem. 154. O manejo inteligente das relações humanas no trabalho pode levar à superação de dificuldades organizacionais, como o alto índice de absenteísmo. 155. A diminuição da qualidade das relações interpessoais entre os empregados de uma empresa está diretamente relacionada ao aumento de produtividade. 156. A valorização do ser humano no ambiente profissional é fato gerador de produtos e serviços de melhor qualidade. 157. Relações humanas infortunadas entre empregados que desempenham a mesma função normalmente são benéficas, uma vez que estimulam o espírito competitivo dos empregados, o que gera resultados mais positivos. 158. O relaxamento da cobrança de disciplina produz incremento nos graus de satisfação dos empregados, o que contribui para maior eficiência no trabalho. (TRE/AL) A motivação é um dos temas mais fascinantes no campo do comportamento organizacional e seu estudo melhora a compreensão da dinâmica organizacional. Além disso, a motivação exerce um papel de grande importância no alcance dos objetivos



organizacionais, melhorando o desempenho dos indivíduos no trabalho. Acerca desse tema, julgue os itens subseqüentes. 159. De acordo com a teoria do reforço, o comportamento humano independe do reforço. 160. A partir da compreensão de algumas teorias motivacionais, algumas idéias quanto à motivação podem ser dadas aos gerentes a título de sugestões: usar metas e feedback, vincular recompensas por desempenho, reconhecer diferenças individuais e não permitir que os empregados participem de decisões que os afetem. 161. Um empregado poderá estar motivado se um determinado esforço levar a um bom resultado e se esse resultado levá-lo a ter recompensas que para ele sejam atrativas. (TRE/PE) Em relação à liderança, julgue os itens que se seguem. 162. Os fatores que podem ser utilizados para dimensionar o poder de indivíduos ou grupos na organização incluem capacidade de lidar com a incerteza, substitutibilidade, centralidade organizacional e interdependência do papel e da tarefa. 163. Quanto melhores as relações líder-membro e quanto mais fraco o poder de posição, maior controle ou influência o líder tem. 164. De acordo com as teorias contingenciais, não existe um modo ideal de se liderar em todas as situações, ou seja, o melhor estilo de se liderar depende da situação encontrada. 165. O líder transacional difere do líder transformacional por fornecer, entre outras coisas, visão e sentido de missão, além de expressar propósitos importantes e dar atenção pessoal aos empregados. 166. O estilo de liderança autocrático é caracterizado pela tomada de decisões pelo grupo, com participação mínima do líder e liberdade aos indivíduos. (TER/PE) No que se refere à estrutura organizacional, julgue os itens a seguir.

167. A departamentalização funcional agrupa na mesma unidade as pessoas que lidam com um mesmo produto. 168. Estrutura matricial é aquela em que duas ou mais formas de estrutura são utilizadas simultaneamente nos mesmos membros de uma organização. 169. Agrupar pessoas em unidades é uma forma importante de se coordenar os trabalhos na organização. Tais agrupamentos podem ocorrer com base em conhecimento e habilidade, processo de trabalho, cliente e local. 170. O alto nível de formalização, a unidade de comando e a especialização elevada não constituem características das estruturas organizacionais tradicionais. 171. As principais vantagens da estrutura por projetos em relação à funcional incluem o melhor atendimento ao cliente, melhor atendimento ao prazo, alívio à alta administração no que concerne à integração e a maior satisfação dos técnicos em razão de uma visão de conjunto do projeto. (TRE/PE) As atividades organizacionais dependem de algumas funções essenciais para se chegar à eficácia, ou seja, a resultados desejados pela organização. O planejamento e o controle são funções gerenciais que auxiliam intensamente no crescimento da organização. Nesse sentido, julgue os itens abaixo. 172. As principais etapas do processo de planejamento consistem em estabelecer um objetivo ou um conjunto de objetivos, definir a situação atual, identificar o que pode ajudar e o que pode atrapalhar a consecução dos objetivos e elaborar um plano para atingir os objetivos definidos. 173. Em vez de hierárquicos ou quantitativos, os objetivos definidos no processo de planejamento devem ser realistas, claros e consistentes. 174. Uma das principais características da administração por objetivos refere-se à ênfase dada à determinação participativa das metas.



175. Os sistemas de controle burocrático baseiam-se em normas e regulamentos rígidos, na formalização da estrutura e na centralização das decisões. 176. O controle de desempenho visa impor os meios pelos quais decisões e ações devem ser executadas nas organizações. 177. Um sistema de controle com base em resultados caracteriza-se pelo predomínio de sistemas de controle de natureza financeira e pela formulação anual de um conjunto de metas explícitas e quantificadas que devem ser alcançadas pelas unidades. 178. O controle familiar ou personalista, em que a gerência realiza um controle mais descentralizado e com mecanismos mais formalizados, é um tipo de controle muito utilizado em pequenas empresas. (TER/PE) Acerca dos processos organizacionais e em relação à comunicação e à direção, julgue os itens subseqüentes. 179. A percepção seletiva é um processo que aparece na comunicação, pois os receptores vêem e ouvem seletivamente com base em suas necessidades, experiências, formação e outras características pessoais. 180. Tendo em vista a compreensão do processo de comunicação, deve-se considerar fatores como: quem está comunicando a quem, a linguagem utilizada e o conteúdo da comunicação, devendo-se, entretanto, desconsiderar o contexto em que a comunicação ocorre. 181. O trabalho pode ser coordenado pela padronização dos processos de trabalho, pela supervisão direta e não pela padronização dos resultados. 182. As responsabilidades do dirigente excluem a definição de diretrizes, a atribuição de responsabilidades aos integrantes da organização e o estabelecimento de metas.

183. (ESAF) O agrupamento de funções relacionadas em unidades gerenciáveis para atingir os objetivos organizacionais de maneira eficiente e eficaz é o conceito de: a) contabilidade administrativa;

b) departamentalização; c) centros de responsabilidade; d) controle gerencial.

Nas organizações hoje existentes, pode-se encontrar uma enorme gama de variações na distribuição da autoridade, indo desde uma forte centralização até uma descentralização muito ampla. A questão da centralização/descentralização da autoridade é muito discutida, tanto no mundo acadêmico quanto no contexto empresarial. Julgue os tens a seguir. 184. As decisões descentralizadas são mais consistentes com os objetivos globais da or-ganização. 185. As pessoas que vivem mais de perto os problemas são as mais Indicadas para resolvê-los. 186. A centralização evita a duplicação de esforços e reduz os custos operacionais da empresa. 187. A descentralização pode causar variações nas políticas e nos procedimentos empre-sariais. 188. As decisões centralizadas são sempre distorcidas pelo distanciamento dos fatos.

189. (ESAF) Depois do baixo desempenho de uma empresa do setor de móveis no último ano, o CEO resolveu redesenhar a sua estrutura organizacional e terceirizar algumas áreas. Para que a empresa tenha sucesso e dê continuidade aos seus negócios, sem desmotivar sua equipe, sua decisão não poderá ser tomada com o objetivo único de: a) competência nos negócios: por meio da terceirização, a administração da empresa poderá concentrar-se no seu negócio principal e delegar a terceiros atividades de apoio; b) excelência operacional: a empresa se tornará mais ágil, porque se dedicará mais ao core business, concentrando-se em questões significativas e estratégicas para a empresa; c) downslzlng: que permitirá à empresa obter maior eficiência na utilização de seus recursos e redução de custos, além de reduzir a hierarquia e simplificar os seus processos;



d) razões de ordem financeira: redução de custos passíveis de enxugamento e economia na utilização de recursos da empresa; e) redução de salários: desobrigar a empresa de encargos sociais e.legais; para reduzir benefícios concedidos às pessoas da organização; demissão; redução salarial. 190. Assinale a opção que descreve corretamente a função de planejamento. a) Quando o gerente pensa no futuro, decidindo no presente objetivos a serem alcançados, fazendo uma previsão da alocação de recursos, diz-se que ele está exercendo a função de planejamento. b) Quando o gerente pensa no futuro, decidindo no presente qual a melhor estrutura a adotar, determinando funções e níveis de autoridade, diz-se que ele está exercendo a função de planejamento. c) Quando o gerente pensa qual é a melhor forma de comunicar ao grupo de funcionários o trabalho a ser executado, estimulando o desempenho produtivo, dlz-se que ele está exercendo a função de planejamento. d) Quando o gerente pensa qual é o melhor processo a ser adotado, estabelecendo nor-mas de trabalho, materiais e equipamentos que deverão ser utilizados, diz-se que ele está exercendo a função de planejamento. e) Quando o gerente analisa relatórios relativos à produção e às vendas e os compara com as metas estabelecidas, tomando medidas corretlvas, díz-se que ele está exercendo a função de planejamento. 191. Na Administração são definidas funções para o administrador, com o objetivo de otimízar o uso dos recursos organizacionais, para alcançar os objetivos pretendidos cujo desempenho independe da característica pública ou privada da organização. São elas: a) interpessoais, informacionais, direção e decisão; b) planejar, organizar, dirigir e controlar; c) mapeamento do ambiente, planejamento estratégico, responsabilidade social e visão geral; d) planejamento, desburocratização, alinhamento político e gerência participativa; e) planejamento estratégico, planejamento tátlco e planejamento operacional. 192. Para representar a estrutura organizacional e seus departamentos, utiliza-se o organograma. Assinale a alternativa que

não compreende uma finalidade do organograma. a) Os órgãos componentes dentro da empresa. b) Detalhamento das atividades que compõe o cargo. c) De forma genérica, as funções desenvolvidas pelos órgãos. d) As vlnculações e/ou relações de interdependência entre órgãos. e) Os níveis hierárquicos que compõem a organização. Assinale como verdadeira (V) ou falsa (F) as frases relacionadas com o planejamento e objetivos das organizações. 193. O trabalho envolvendo a combinação e direção da utilização dos recursos necessários para atingir objetivos específicos chama-se administração. 194. Uma organização é uma combinação intencional de pessoas e de tecnologia para atingir um determinado objetlvo. 195. O processo de decidir que curso de ação deverá ser tomado para o futuro está associado ao conceito de planejamento. 196. O processo de decidir que curso de ação deverá ser tomado para o futuro está associado ao conceito de controle. 197. Organizações com estruturas caracterizadas pela formação em equipes, descentralizadas, diferenciadas por objetlvos e integradas por comunicações intensivas, são: a) táticas; b) matriciais; c) departamentalizadas; d) atomizadas; e) estratégicas. (Cespe/INSS 2008) Acerca de gestão de competências, julgue os itens seguintes.

198. As competências humanas ou profissionais podem ser entendidas como combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional.

199. A identificação das competências já existentes na organização é um processo



sofisticado, não se valendo para isso de instrumentos como a avaliação de desempenho.

200. O desenvolvimento de competências serve de pilar para a busca da manutenção de desempenhos e perpetuação, nos mesmos moldes, do modelo organizacional.

GABARITO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

F F V F V V F V F V F F V F F

16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

V V F F F V F V F V F V F V V

31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45

F V F V F V F V F F F V V F V

46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

F F V V F F V V F F V V F V F

61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75

F V V V D D B A V V F V F V V

76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90

F V V F V F V F V V F V V F V

91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105

F V V F V F V F F V V F F V V

106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120

V F F D A D A A D E A C B C C

121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135

B D A D D C C A C A B A D V F

136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150

F D F F V VF V V V V F V F F V

151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165

V V F V F V F F F F V V F V F

166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180

F F V V F V V F V V F V F V F

181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195

F F B F V F V F E A B B V V V

196 197 198 199 200

F D V F F

Prof. Giovanna Carranza

Caro Aluno, Sua estrada pode até ser larga e cansativa, mas tenho a

certeza que a sua vontade de vencer, te levará a vitória.

Não esqueça que estou torcendo por você.



1.0 A Arquivologia, também conhecida

como Arquivística, é a disciplina que estuda as funções dos arquivos e seus documentos. Então cabe à Arquivologia, ou Arquivística, estudar os princípios e técnicas a serem observados na produção, organização, guarda, preservação e utilização dos arquivos e seus documentos: suas atividades, seus processos, seus usuários, suas ferramentas, enfim, tudo o que se refere aos depósitos de documentos funcionais.

Conhecendo a disciplina, vamos então

definir o seu objeto de estudo: os arquivos. A palavra “arquivo” é um termo polissêmico, com quatro significados.

São eles:

1º - Conjunto de documentos produzidos ou recebidos por uma entidade no decorrer de suas funções;

2º - Móvel destinado à guarda desses

documentos (armário, estante, etc); 3º - Edifício, ou parte dele (sala, andar)

destinado à guarda de documentos; 4º - Unidade administrativa, prevista em

organograma institucional, com a responsabilidade de gerenciar e guardar documentos (setor de arquivo, divisão de arquivo, etc).

O Documento, em seu conceito mais básico, é a informação registrada em um suporte. Então, para termos um documento, são necessários dois elementos:

Informação: é o conhecimento, a mensagem, a idéia que se deseja transmitir.

Suporte: é o material físico onde está

registrada a informação. Assim podemos concluir, por uma

fórmula bem simples: INFORMAÇÃO + SUPORTE =

DOCUMENTO Como exemplo de documento, temos a

carta, a música gravada, o email, os filmes, as fotografias, etc. Todos esses documentos

trazem uma informação registrada em um suporte material: o papel, o plástico, a película, etc.

MAIS CONCEITOS SOBRE

DOCUMENTOS Documento é toda informação registrada

em suporte material, suscetível de ser utilizado para consulta, estudo, prova e pesquisa, pois comprovam fatos, fenômenos, formas de vida e pensamento do homem numa determinada época ou lugar.

Documentos de arquivo são todos os

que, produzidos e/ou recebidos por uma pessoa física ou jurídica, pública ou privada, no exercício de suas atividades, constituem elementos de prova ou de informação. Formam um conjunto orgânico, refletindo as atividades e se vinculam expressando os atos de seus produtores pelos quais são produzidos, determinando a sua condição de documento de arquivo e não a natureza do suporte ou formato.

Contudo, não basta que seja documento

para pertencer ao arquivo. Para que um documento possa compor um arquivo, ainda é necessário outro elemento: que tenha sido resultado, conseqüência de uma ação referente à atividade da instituição. É o que preceitua a Lei nº 8.159/91 (Lei dos Arquivos): “Consideram-se arquivos os conjuntos de documentos produzidos ou recebidos por pessoas físicas ou jurídicas, EM DECORRENCIA DE SUAS ATIVIDADES”.

Por exemplo: considere uma empresa

que tenha adquirido uma assinatura de uma revista mensal. A empresa paga uma taxa e recebe a revista. A revista em si NÃO SERÁ considerada documento de arquivo, uma vez que a empresa não a recebeu por executar uma atividade administrativa.

Contudo, o recibo, o boleto ou a nota

fiscal para o pagamento da assinatura será documento de arquivo, pois é conseqüência de uma atividade administrativa da empresa, que seria a aquisição de periódico.

Ainda, além de ser fruto de uma atividade, o documento de arquivo deve ser capaz de provar, testemunhar que a referida atividade realmente aconteceu. No mesmo exemplo, não é por ter a posse da revista que

ARQUIVO E DOCUMENTAÇÃO



a empresa pode provar que possui uma assinatura mensal, mas o comprovantede pagamento, o contrato de assinante ou outro similar é que fará isso.

Os documentos de um arquivo

apresentam características, conteúdo e formas diferentes; são classificados em dois grupos:

1.1 Quanto ao gênero Os documentos podem ser definidos

segundo o aspecto de sua representação nos diferentes suportes:

Textuais: são os documentos

manuscritos, datilografados/digitados ou impressos;

Cartográficos: são os documentos em formatos e dimensões variáveis, contendo representações geográficas, arquitetônicas ou de engenharia.

Iconográficos: são os documentos em suportes sintéticos, em papel emulsionado ou não, contendo imagens estáticas.

Filmográficos: são os documentos em películas cinematográficas e fitas magnéticas de imagem (types), conjugadas ou não a trilhas sonoras, com bitolas e dimensões variáveis, contendo imagens em movimento.

Sonoros: são os documentos com dimensões e rotações variáveis, contendo registros fonográficos.

Micrográficos: são os documentos em suporte fílmico resultante da microreprodução de imagens, mediante utilização de técnicas específicas.

Informáticos: são os documentos produzidos, tratados e armazenados em computador.

1.2 Quanto à natureza do assunto Quando se considera a natureza do

assunto tratado em um documento, pode ser: Ostensivo - A classificação de

ostensivo ou ordinário é dada aos documentos cuja divulgação não prejudica a administração.

Sigilosos - os documentos que,

por sua natureza, devam ser de conhecimento restrito e, portanto, requeiram medidas especiais de salvaguarda para sua custódia e divulgação.

Graus de sigilo Sobre o assunto, devemos considerar a

recente Lei de Acesso à Informação (Lei Federal n° 12.527/11), que entrou em vigor há pouco; e o Decreto Federal nº 4.553/02, que trata dos documentos e material de caráter sigiloso para a Administração Pública. As normas citadas atribuem graus de sigilo, sua classificação e o período pelo qual o documento dever permanecer sigiloso.

Segundo a necessidade do sigilo e

quanto à extensão do meio em que pode circular, são quatro os graus de sigilo e as suas correspondentes categorias, em ordem do maior para o menor grau de sigilo:

ultra-secreto; secreto; confidencial; reservado.

A classificação de ultra-secreto é dada

aos assuntos que requeiram excepcional grau de segurança e cujo teor ou características só devam ser do conhecimento de pessoas intimamente ligadas ao seu estudo ou manuseio.

São assuntos normalmente classificados

como ultra-secretos aqueles da política governamental de alto nível e segredos de Estado.

Consideram-se secretos os assuntos que requeiram alto grau de segurança e cujo teor ou características podem ser do conhecimento de pessoas que, sem estarem intimamente ligadas ao estudo ou ao seu manuseio, sejam autorizadas a deles tomar conhecimento, funcionalmente

São assuntos geralmente classificados

como secretos os referentes a planos, programas e medidas governamentais; os assuntos extraídos de matéria ultra-secreta que, sem comprometer o excepcional grau de sigilo da matéria original, necessitam de maior difusão, tais como: planos ou detalhes de operações militares; planos ou detalhes de operações econômicas ou financeiras; aperfeiçoamento em técnicas ou materiais já existentes; dados de elevado interesse sob aspectos físicos, políticos, econômicos, psicossociais e militares de países estrangeiros e meios de processos pelos quais foram obtidos; materiais criptográficos



importantes que não tenham recebido classificação inferior.

A classificação de confidencial é dada

aos assuntos que, embora não requeiram alto grau de segurança, seu conhecimento por pessoa não-autorizada pode ser prejudicial a um indivíduo ou criar embaraços administrativos.

São assuntos, em geral, classificados

como confidenciais os referentes a pessoal, material, finanças e outros cujo sigilo deva ser mantido por interesse das partes, como por exemplo: informações sobre a atividade de pessoas e entidades, bem como suas respectivas fontes; radiofreqüência de importância especial ou aquelas que devam ser usualmente trocadas; cartas, fotografias aéreas e negativos que indiquem instalações consideradas importantes para a segurança nacional.

Reservados são os assuntos que não

devam ser do conhecimento do público, em geral. Recebem essa classificação, entre outros, partes de planos, programas e

projetos e as suas respectivas ordens de execução; cartas, fotografias aéreas e negativos que indiquem instalações importantes.

Seguem as tabelas de classificação: Atenção: Talvez por uma falha do

legislador, apesar de a Lei de Acesso à Informação já estar em vigor, o texto do Decreto 4.553/02 não foi modificado e nem revogado explicitamente, mesmo que a Lei tenha trago alterações. Portanto, é fundamental que fiquem atentos a este detalhe: caso o item se refira à classificação e período de tempo do Decreto, considerem a primeira tabela; caso se refira à classificação e período de tempo segundo a Lei, considerem a segunda tabela.

Além disso, a Lei não prevê explicitamente a possibilidade de prorrogação

dos prazos, como o Decreto; Prevê apenas sua redução.

Então caso a questão dê margem à dupla interpretação, ou seja elaborado em desacordo com a legislação, será objeto de recurso de muitos candidatos.

Ainda, como se trata de uma Lei recente e cujo tema é polêmico, a mesma pode ser assunto em provas de atualidades ou discursivas.

2. ARQUIVO 2.1 - CONCEITO DE ARQUIVO Uma visão moderna de conceito de

arquivos, segundo Solon Buck, arquivista dos Estados Unidos: Arquivo é o conjunto de documentos oficialmente produzidos e recebidos por um governo, organização ou firma, no decorrer de suas atividades, arquivados e conservados por si e seus sucessores para efeitos futuros.

Segundo a Lei nº 8.159/91, consideram-

se arquivos os conjuntos de documentos produzidos e recebidos por órgãos públicos, instituições de caráter público e entidades privadas, em decorrência do exercício de atividades específicas, bem como por pessoa física, qualquer que seja o suporte da informação ou a natureza dos documentos.

2.2 - FINALIDADE E FUNÇÃO DOS

ARQUIVOS Podemos destacar como finalidades do

arquivo: 1 – Guarda dos documentos que

circulam na instituição, utilizando para isso técnicas que permitam um arquivamento ordenado e eficiente;

2 – Garantir a preservação dos documentos, utilizando formas adequadas de acondicionamento, levando em consideração temperatura, umidade e demais aspectos que possam danificar os mesmos;

3 – Atendimento aos pedidos de consulta e desarquivamento de documentos pelos diversos setores da instituição, de forma a atender rapidamente à demanda pelas informações ali depositadas.



Para alcançar estes objetivos é necessário que o arquivo disponha dos seguintes requisitos:

a. contar com pessoal qualificado e em número suficiente;

b. estar instalado em local apropriado; c. dispor de instalações e materiais

adequados; d. utilizar sistemas racionais de

arquivamento, fundamentados na teoria arquivística moderna;

e. contar com normas de funcionamento; f. contar com dirigente qualificado,

preferencialmente formado em arquivologia. Para Marilena Leite Paes, “a principal

finalidade dos arquivos é servir a administração, constituindo-se, com o decorrer do tempo, em base do conhecimento da história”. Destaca ainda que a “função básica do arquivo é tornar disponível as informações contidas no acervo documental sob sua guarda”.

2.3 – IMPORTÂNCIA DO ARQUIVO Os homens quando passaram a um

estágio de vida social mais organizados compreenderam o valor dos documentos e começaram a reunir, conservar e sistematizar os materiais em que fixavam, por escrito, o resumo de suas atividades políticas, sociais, econômicas, religiosas e até mesmo em suas vidas particulares. Assim surgiram os arquivos destinados não só à guarda dos tesouros culturais da época mas também com a finalidade de proteger a integridade dos documentos que atestavam a legalidade de seus patrimônios, bem como daqueles que contavam a história de sua grandeza.

Em uma empresa, as informações existentes devem estar devidamente organizadas e, ao mesmo tempo, estabelecer critérios de prioridade quanto a sua manipulação para decidir o que fazer no momento exato. Tudo isso só pode acontecer se existir um arquivo, seja ele convencional, micrográfico ou automatizado, com objetivo de fornecer informações vitais para a manutenção das necessidades empresariais ou de quaisquer outras.

2.4 – TIPOS DE ARQUIVAMENTO A posição em que são dispostos fichas e

documentos, e não a forma dos móveis, distinguirá os tipos de arquivamento. São eles: Horizontal e Vertical.

Horizontal – os documentos ou fichas são colocados uns sobre os outros e arquivados em caixas, estantes ou escaninhos. É amplamente utilizado para plantas, mapas e desenhos, bem como nos arquivos permanentes. Seu uso é, desaconselhável nos arquivos correntes, uma vez que para se consultar qualquer documentos é necessário retirar os que se encontram sobre ele, o que dificulta a localização da informação.

Vertical – os documentos ou fichas

são dispostos uns atrás dos outros, permitindo sua rápida consulta, sem necessidade de manipular ou remover outros documentos ou fichas.

Órgãos de Documentação Arquivo O arquivo guarda documentos com

finalidades funcionais. Os documentos de arquivo são ACUMULADOS de forma orgânica e natural, geralmente em exemplar único ou limitado número de cópias ou vias. Os documentos que tratam do mesmo assunto ou assuntos correlatos são mantidos como um conjunto, e não como peças isoladas. Por isso o documento de arquivo possui muito mais valor quando inserido em seu conjunto do que fora dele (caráter orgânico). Os documentos são unidos pela sua origem ou proveniência (princípio que estudaremos mais adiante), tem como principal suporte utilizado o papel e principal gênero o textual (também estudaremos mais adiante). O arquivo é órgão receptor e seu público são os administradores (ou quem tenha produzido seus documentos) e pesquisadores. Sua função é provar e testemunhar.

Biblioteca A biblioteca conserva documentos com

finalidades educativas e culturais. Seus documentos são obtidos por

compra, doação ou permuta de diversas fontes, e tratados como peças isoladas. Esses documentos existem em vários exemplares, são unidos pelo seu conteúdo e, em sua maior parte, são impressos. Os documentos da biblioteca são COLECIONADOS, e seu público é formado por pesquisadores, estudantes e cidadão comuns. Sua função é instruir e educar.



Centro de Documentação / Informação O centro de documentação ou de

informação agrupa qualquer tipo de documento de qualquer fonte, sendo necessária uma especialização para que funcionem de forma eficiente. Seus documentos são geralmente reproduções (audiovisuais) ou referências (bases de dados). Sua finalidade é simplesmente informar.

Museu O museu é órgão de interesse público,

guarda documentos com finalidades de informar e entreter. Suas peças são dos mais variados tipos e dimensões, dependendo de sua especialização. Por serem objetos, são classificados como tridimensionais.

Estes são os quatro órgãos de documentação que aparecem em provas de concursos. Ao dar atenção aos termos destacados, o candidato poderá facilmente diferenciar estes órgãos e não errar questões.

3. CLASSIFICAÇÃO DOS ARQUIVOS Dependendo do aspecto sob o qual os

arquivos são estudados, eles podem ser classificados segundo:

as entidades mantenedoras (públicos ou privados); a natureza dos documentos (especial

ou especializado); aos estágios de sua evolução

(corrente, intermediário e permanente); à extensão de sua atuação (setorial e

central).

Classificação quanto à entidade mantenedora: quanto à entidademantenedora os arquivos podem ser públicos ou privados. Os arquivos públicos são aqueles produzidos por documentos de caráterpúblico. São de responsabilidade do Estado e devem estar disponíveis paraconsulta por parte dos cidadãos, exceto os documentos de caráter sigilosos. Os arquivos privados são aqueles mantidos por pessoas físicas ou porinstituições de caráter privado. São documentos que dizem respeito a suasatividades particulares, e, portanto, não é obrigatória a sua disponibilidadepara consulta da sociedade. Contudo, existe a possibilidade de esses arquivos serem declarados de interesse público, por meio de decreto presidencial através de parecer favorável do CONARQ.

Caso isso ocorra, seu mantenedor terá o dever de zelar pelos documentos e deixá-los à disposição do Estado.

Existe ainda outra classificação, atribuída

pela autora Marilena Leite Paes, em que os arquivos podem ser: públicos, comerciais, institucionais e pessoais ou familiares.

Públicos: mantidos por instituições de

caráter público. Comerciais: mantidos por instituições

com fins lucrativos. Institucionais: mantidos por instituições

sem fins lucrativos. Familiares ou pessoais: mantidos por

pessoas ou famílias. Então, quanto à entidade mantenedora,

os arquivos classificam-se em públicos ou privados. Quando mencionar a autora acima, classificam-se me públicos, comerciais, institucionais e pessoais ou familiares.

Classificação segundo a natureza dos Documentos

Arquivos especiais - Chama-se arquivo

especial aquele que tem sob sua guarda documentos de tipos diversos – iconográficos, cartográficos, audiovisuais – ou de suportes específicos – documentos em CD, documentos em DVD, documentos em microfilme – e que, por esta razão, merece tratamento especial não apenas no que se refere ao seu armazenamento, como também ao registro, acondicionamento, controle, conservação etc.

Arquivo especializado - Aquele que

guarda documentos de determinado assunto específico, independentemente da forma física que apresentam, como, por exemplo, os arquivos médicos, os arquivos jornalísticos e os arquivos de engenharia.

Classificação quanto à extensão de atuação: quanto à extensão desua atuação, os arquivos podem ser setoriais ou centrais (ou gerais).

Os arquivos setoriais são aqueles que

estão localizados próximos aos seus



produtores. Esse arquivo guarda os documentos próximos aos interessados diretos para facilitar e agilizar a sua localização e utilização. Encontram-se principalmente em empresas, órgãos e entidades de grande porte, ou de estrutura administrativa complexa (vários departamentos, várias filiais, etc). Por exemplo: o arquivo de uma rede de supermercados pode ser separado por filial, por setor de atuação (Depto. Financeiro, de RH, Compras, etc).

Os arquivos centrais ou gerais são

aqueles que guardam todos os documentos de uma entidade em um só lugar. É utilizado principalmente por empresas e órgãos de médio e pequeno porte, ou por instituições de estrutura administrativa simples (poucos departamentos, poucos órgãos, apenas um local para instalações físicas, etc). Por exemplo: o arquivo de uma empresa que funcione em apenas um edifício, um órgão pequeno, um consultório medico, etc.

É importante ressaltar que esta

classificação se aplica somente aos arquivos correntes! Somente estes podem ser divididos em setorial ou geral.

Quanto à Espécie/Tipologia

Documental: os documentos são classificados de acordo com seu aspecto formal (aparência que assume de acordo com as informações) e sua função (o objetivo para o qual o documento foi produzido).

Como exemplo, temos o Contrato. O

contrato apresenta as informações de forma que se possa identificá-lo como contrato: possui identificação das partes, do objeto, das condições, cláusulas, etc. O contrato então é uma espécie documental (considerando o aspecto formal).

Para saber a tipologia documental, ou

simplesmente tipo, acrescentamos a função. No caso do contrato, acrescentamos, por exemplo, aluguel de imóvel. Então a função do contrato é realizar um acordo de aluguel de imóvel. Em resumo, temos o contrato (espécie) de aluguel (função). Essa idéia pode ser aplicada a vários outros documentos.

Vejamos alguns exemplos: Alvará (espécie) / Alvará de

funcionamento (tipo) Declaração (espécie) / Declaração de

bens (tipo)

Relação (espécie) / Relação de bens patrimoniais (tipo)

É muito importante também conhecer

dois outros conceitos: formato e forma. O formato é a configuração física que o

suporte assume. Ex: suporte papel => livro, caderno, folheto, cartaz,

etc. A forma é o estágio de preparação do

documento, o seu estado de produção atual. Ex: rascunho, minuta, original e cópia.

Classificação segundo os Estágios de

Sua Evolução A Arquivologia adota a chamada Teoria

das três idades ou Ciclo vital dos documentos para classificar os estágios ou fases por que passam os documentos dentro da instituição. Este é com certeza o assunto mais presente em provas de concursos públicos, destacadamente os promovidos pelo Cespe-UnB, que exige do candidato o entendimento de como esta teoria é aplicada na prática.

Essas fases são definidas por Jean-Jacques Valette (1973) como as três idades dos arquivos: corrente, intermediária e permanente, e são assim descritas:

1. Arquivo de primeira idade ou

corrente, constituído de documentos em curso ou consultados freqüentemente, conservados nos escritórios ou nas repartições que os receberam e os produziram ou em dependências próximas de fácil acesso. Por documentos em curso entenda-se que, nesta fase, os documentos tramitam bastante de um setor para outro, ou seja, podem ser emprestados a outros setores para atingirem a finalidade para a qual foram criados .

2. Arquivo de segunda idade ou

intermediário, constituído de documentos que deixaram de ser freqüentemente consultados, mas cujos órgãos que os receberam e os produziram podem ainda solicitá-los, para tratar de assuntos idênticos ou retomar um problema novamente focalizado. Não há necessidade de serem conservados próximos aos escritórios. A permanência dos documentos nesses arquivos é transitória. São por isso também chamados de limbo ou



purgatório, sendo estes termos adotados na Grã-Bretanha para designar esta fase.

3. Arquivo de terceira idade ou

permanente, constituído de documentos que perderam todo valor de natureza administrativa e que se conservam em razão de seu valor histórico ou documental e que constituem os meios de conhecer o passado e sua evolução. Estes são os arquivos propriamente ditos, pois ali os documentos são arquivados de forma definitiva”

Estas fases são complementares, pois os

documentos podem passar de uma fase para outra, e para cada uma corresponde uma maneira diferente de conservar e tratar os documentos e, conseqüentemente, uma organização adequada, ou seja, as unidades de acondicionamento (pastas, catálogos etc.), adotadas na fase corrente serão substituídas por unidades mais adequadas ao funcionamento da fase intermediária, que, por sua vez, adotara acondicionamento diferente da fase permanente.

Para entender o funcionamento do ciclo

vital, torna-se necessário compreender alguns termos técnicos da Arquivologia, como a valoração, prazo de guarda e destinação final dos documentos.

Valoração dos Documentos Basicamente, o documento é guardado

pela instituição enquanto o mesmo possuir valor para a mesma, e esse valor, quando existir, se apresentará em uma das seguintes formas: administrativo ou histórico.

Valor administrativo: O valor administrativo, também chamado de primário, refere-se ao valor que o documento apresenta para o funcionamento da instituição. É o valor pelo qual o documento foi criado (todo documento nasce com um objetivo administrativo) e por isso está presente em todo documento quando de sua criação. É um valor temporário, ou seja, todo documento, em determinado momento de sua existência, perderá seu valor administrativo, quando atingir todas as finalidades que se possam esperar do mesmo para o funcionamento da instituição. Este valor também é chamado, por alguns autores, de valor funcional, em virtude de suas características.

Valor histórico: O valor histórico,

também chamado de secundário, refere-se à

possibilidade de uso dos documentos para fins diferentes daqueles para os quais foram originariamente criados, quando passa a ser considerado fonte de pesquisa e informação para terceiros e para a própria administração. O documento, após perder seu valor administrativo, pode ou não adquirir valor histórico, e uma vez tendo-o adquirido, este se torna definitivo, ou seja, o documento jamais o perderá.

Enquanto o documento tiver valor

administrativo (primário), ele será arquivado, em uma instituição que aplique a Teoria das 3 Idades, nas fases correntes ou intermediária. Quando perde o valor administrativo, o documento pode ser eliminado, desde que não adquira valor histórico (secundário), ou ser recolhido à fase permanente, quando adquirir este valor. Uma vez que o valor histórico é definitivo, podemos concluir que o documento histórico, também chamado de documento permanente ou documento de 3a idade, jamais será eliminado ou destruído.

Prazo de Guarda dos Documentos Prazo de guarda é o período em que o

documento deve ser mantido nos arquivos correntes e intermediário. O prazo de guarda vincula-se à determinação do valor do documento, de acordo com os seguintes fatores:

freqüência de uso das informações contidas nos documentos; existência de leis ou decretos

que regulem a prescrição legal de documentos (prazos prescricionais); existência de outras fontes com

as mesmas informações (documentos recapitulativos); necessidade de guarda dos

documentos por precaução, em virtude das práticas administrativas (prazos precaucionais).

O período em que o documento deverá

ficar arquivado na fase corrente será chamado, tecnicamente, de prazo de guarda na fase corrente e, naturalmente, o período definido para o mesmo na fase intermediária será o prazo de guarda na fase intermediária. O termo prazo de guarda, quando não houver explicitação de fase será, portanto, a soma das duas fases em questão.



Destinação final dos Documentos Todo documento, ao término de seu ciclo

vital, deverá ser encaminhado à sua destinação final, que ocorrerá no momento em que o mesmo tenha perdido seu valor administrativo. A destinação final do documento poderá ser: eliminação ou guarda permanente.

Eliminação: quando o documento

não tiver valor histórico; Guarda permanente: quando o

documento tiver valor histórico. É natural que o candidato, a essa altura,

ciente de tais informações, se pergunte: - Quanto tempo um documento deverá

permanecer na fase corrente? - Quando o documento sairá da fase

corrente para a fase intermediária? - Como saber se o documento tem ou

não valor histórico? Tabela de temporalidade É o instrumento resultante da etapa de

Avaliação dos documentos e que determina o prazo de guarda dos documentos nas fases corrente e intermediária (período em que o mesmo será guardado nestas fases), bem como sua destinação final (eliminação ou recolhimento para guarda permanente). A Tabela de Temporalidade será elaborada por uma Comissão chamada de Comissão Permanente de Avaliação de Documentos ou Comissão de Análise de documentos e será aprovada por autoridade do órgão para que possa ser aplicada na instituição.

Cada instituição criará a sua tabela, que deverá contemplar o conjunto de documentos existentes na mesma. Uma vez concluída e aplicada a Tabela de Temporalidade, eventuais alterações ou inclusões deverão ser submetidas à Comissão que a criou, a fim de serem novamente avaliadas. Na tabela, cada documento terá seu próprio prazo para as fases correntes e intermediária, bem como a destinação final (eliminação ou recolhimento para guarda permanente). Portanto, não há prazo de guarda padrão nem máximo para os documentos nas fases corrente e intermediária; cada documento terá seu próprio prazo, de acordo com o estabelecido pela Comissão de Análise quando da elaboração da tabela.

Veja a seguir a estrutura da Tabela de Temporalidade, com alguns dados hipotéticos:

Os prazos acima variarão de acordo com

o documento, podendo haver documentos com maior ou menor prazo de guarda nas fases corrente e intermediária, bem como documentos destinados à eliminação e à guarda permanente. Em geral, documentos que demonstram a origem da instituição, bem como a forma como esta funciona (normas, regulamentos e outros) têm caráter histórico e serão preservados na fase permanente.

Informações importantes

1) Todo documento será criado na fase corrente;

2) A fase corrente será composta pelos arquivos setoriais, localizados nos próprios setores que produzem os documentos, e pelo arquivo central, também chamado de arquivo geral, que estará localizado próximo aos setores;

3) Após cumprir seu prazo na fase corrente, os documentos poderão, de acordo com a Tabela de Temporalidade da instituição, serem eliminados, transferidos (para a fase intermediária) ou recolhidos (para a fase permanente);

4) Após cumprir seu prazo na fase intermediária, os documentos poderão, de acordo com a Tabela de Temporalidade da instituição, serem eliminados ou recolhidos (para a fase permanente);

5) Os documentos históricos serão recolhidos à fase permanente, onde jamais serão eliminados;

6) A eliminação poderá ocorrer em duas das três fases do ciclo vital (corrente ou intermediária) e nunca na terceira (permanente);

4. ADMINISTRAÇÃO E ORGANIZAÇÃO

DE ARQUIVOS CORRENTES Para administrar arquivos correntes é

necessária a utilização de uma metodologia para o fim de CONTROLAR a criação, o uso, a



manutenção, a guarda, o descarte ou a preservação dos documentos, visando alcançar a recuperação da informação e a disponibilizar para pesquisa, envolvendo medidas administrativas e operacionais como a coordenação de pessoal, espaço físico e equipamento (material permanente e de consumo).

Os arquivos correntes correspondem às atividades de recebimento, registro, distribuição, movimentação e expedição dos documentos correntes, por suas atividades encontra-se na estrutura organizacional das instituições a designação de órgãos de Protocolo e Arquivo, Arquivo e Comunicação ou outras denominações similares.

Embora as atividades de protocolo, expedição e arquivo corrente sejam distintos, o ideal é que funcionem de forma integrada, com vistas à racionalização de tarefas comuns, são distribuídas em cinco setores as atividades dos arquivos correntes:

a) Protocolo – que inclui como setores

de recebimento e classificação: Recebimento e Classificação - Receber, separar e distribuir as correspondências oficiais das particulares; Apor carimbo de protocolo – numerador/datador, sempre que possível, no canto superior direito do documento; anotar abaixo do número e da data a primeira distribuição e o código de assunto, se for o caso; elaborar o resumo do assunto a ser lançado na ficha de protocolo; encaminhar os papéis ao setor de registro e movimentação etc.;

Registro e Movimentação - Preparar ficha de protocolo, em duas vias anotando: número de protocolo, data de entrada, procedência, espécie, número e data do documento, código e resumo do assunto, primeira distribuição; anexar a segunda via da ficha ao documento encaminhando-o ao seu destinatário; arquivar as fichas do protocolo em ordem numérica; encaminhar os documentos aos respectivos destinos, de acordo com despacho de autoridade competente; etc.

b) Expedição – que como rotina receber

a correspondência enviada do protocolo; verificar se não faltam folhas ou anexos; numerar e completar a data, no original e nas cópias; separa original das cópias; expedir o original, com os anexos se for o caso, malotes ou em mãos;

Encaminhar as cópias, acompanhadas dos antecedentes que lhes deram origem, ao setor de arquivo.

c) Arquivar – a função primordial dos

arquivos é disponibilizar as informações contidas nos documentos para tomada de decisão e comprovação de direitos e obrigações.

d) Empréstimo e consulta – sem dúvida

é uma das atividades nobre dos arquivos, pois todo o trabalho arquivístico, do recebimento ao arquivamento, é desenvolvido visando à recuperação rápida e completa da informação. De modo geral, os documentos só podem ser consultados ou cedidos, por empréstimo, aos órgãos que os receberam ou produziram, aos órgãos encarregados das atividades a que se referem os documentos e às autoridades superiores, na mesma linha hierárquica.

e) Destinação – Há documentos que

freqüentemente são usados como referência, há outros aos quais se faz referencia com menos freqüência ou quase não são usados e ainda aqueles que, após a conclusão do assunto, não sofrem nenhum uso ou referência.

Devido a essas diferenças relativas ao valor e à freqüência de uso dos documentos, a avaliação, a seleção, a eliminação de documentos devem ser cuidadosamente estudadas, planejadas e implantadas.

5. ORGANIZAÇÃO DE ARQUIVO A organização de arquivos pressupõe o

desenvolvimento de fases constituídas em:

LEVANTAMENTO DE DADOS

Deve-se buscar na estrutura (organograma) as alterações que a empresa sofreu aprovadas em estatuto e normas além de buscar entender as finalidades, funções a atividades, o volume da documentação, o gênero dos documentos (escritos, audiovisuais etc), as espécies de documentos mais freqüentes (cartas, relatórios etc), os modelos e os formulários, bem como os métodos de arquivamento adotados e conceito de conservação dos documentos.

Legislação pertinente: - âmbito externo à empresa: leis,

decretos, resoluções, normas e procedimentos



- âmbito da instituição (interno): estatuto, regimentos, atos normativos

- âmbito do arquivo: normas, manuais, regulamentos

Organização - organograma: gráfico que representa a

organização formal da instituição delineada pelo estudo, permitindo a visualização dos diversos órgãos que integram a organização e seus respectivos níveis hierárquicos.

- Funciograma: gráfico que amplia partes setoriais do organograma tornando claras as atividades de cada um de seus órgãos.

Documentação - gênero: textuais, audiovisuais,

cartográficos etc; - tipo (espécie): cartas, faturas, relatórios,

projetos, atas, listagem de computador; - volume: total e média de arquivamento

efetivados por dia, por mês; - estado físico: necessidade de

restauração. Processos - rotinas e formulários em uso na

empresa; - registros e protocolo (receber, separar,

distribuir, encaminhar, classificar a correspondência com base no código de assuntos adotado, se for o caso, carimbar, data);

- arranjo e classificação documental. Recursos - Humanos: todas as pessoas que são

usadas para otimizar o funcionamento da empresa (nível das pessoas, escolaridade);

- físico: móveis, edifícios, material de consumo, equipamento;

- ambientais: extensão, iluminação, umidade, proteção.

ANÁLISE DE DADOS

COLETADOS Em resumo, a etapa de análise dos

dados coletados consiste em verificar se a estrutura, as atividades e a documentação de uma instituição correspondem à sua realidade operacional. O diagnóstico aponta os pontos de atrito, as falhas ou lacunas no complexo administrativos onde o arquivo está sendo organizado.

PLANEJAMENTO Coletados os dados necessários, feita a

sua análise e verificada a localização do arquivo na empresa, a próxima etapa é elaborar o plano arquivístico para que cumpra seus objetivos, em todos os estágios de sua evolução – corrente, intermediário e permanente.

Esse plano precisa contemplar as disposição legais e as necessidades da instituição, devendo estar divido em três partes:

1ª parte – Síntese da situação real encontrada;

2ª parte – Análise e diagnóstico da situação;

3ª parte – Projeto propriamente dito, com prescrições, recomendações, procedimento a serem adotados e prioridades para sua implantação.

IMPLANTAÇÃO E

ACOMPANHAMENTO A última fase para a organização de um

arquivo é a implantação do projeto arquivístico e seu acompanhamento.

CONSERVAÇÃO E PRESERVAÇÃO DE

DOCUMENTOS Os acervos de bibliotecas e arquivos são

em geral constituídos de livros, mapas, fotografias, manuscritos etc. que utilizam, em grande parte, o papel como suporte da informação, além de tintas das mais diversas composições.

O papel, por mais variada que possa ser sua composição, é formado basicamente por fibras de celulose proveniente de diferentes origens. A acidez e a oxidação são os maiores processos de deterioração química da celulose, também há outros agentes de deterioração que são os insetos, roedores e o próprio homem.

Embora, com muita freqüência, não possamos eliminar totalmente as causa do processo de deteriorização dos documentos, com certeza podemos diminuir consideravelmente seu ritmo, através de cuidados com o ambiente, o manuseio, mas intervenções e a higiene, entre outros.

Estabilizar um documento é, portanto, interromper um processo que esteja deteriorando o suporte e/ou seus agregados, através de procedimentos mínimos de intervenção. Por exemplo: estabilizar por higienização significa que uma limpeza mecânica corrige o processo de deteriorização.



Preservação - É um conjunto de medidas e estratégias de ordem administrativa, política e operacional que contribuem direta ou indiretamente para a preservação da integridade dos materiais.

Conservação - É um conjunto de ações

estabilizadoras que visam desacelerar o processo de degradação de documentos ou objetos, por meio de controle ambiental e de tratamento específicos (higienização, reparos e acondicionamento).

Neste sentido pode-se verificar que o projeto arquitetônico de um edifício de arquivo, a manutenção das instalações, um plano de emergência, o controle das condições físicas e ambientais, a educação de empregados e a conscientização do usuário em relação ao uso dos acervos são aspectos que devem ser acompanhados e administrados por um arquivista como parte de um programa de conservação.

Restauração - É um conjunto de

medidas que objetivam a estabilização ou a reversão de danos físicos ou químicos adquiridos pelo documento ao longo do tempo e do uso, intervindo de modo a não comprometer sua integridade e seu caráter histórico.

6. MATERIAL DE ARQUIVO Na estrutura de um setor de arquivo

devemos considerar, além dos seus objetivos, dois aspectos fundamentais: o material permanente e o material de consumo; ou seja, o material arquivístico.

O material permanente deve ser obrigatoriamente cadastrado e incluído no inventário da instituição, que relaciona todo o seu patrimônio. Já o material de consumo, denominado arquivístico, não deve ser incluído no inventário, pois tem duração média inferior a três anos e é constantemente substituído.

Material Permanente: Arquivos, estantes ou armações, armários, fichários, etc.

Material de Consumo: Pastas, etiquetas, projeções, fichas, guias e material de escritório (lápis, canetas, grampos, papeis, etc.).

7. MICROFILMAGEM A invenção da microfilmagem é atribuída

ao inglês John Benjamin Dancer, fabricante de aparelhos óticos que em 1839, deslumbrou seus amigos, reduzindo um documento tamanho ofício a uma imagem de menos de meio centímetro. Em 1925 George MacCarthy, funcionário de um banco de Nova York, desenvolveu um sistema para microfilmar cheques com o objetivo de preservar na forma do filme os registros das transações bancárias.

Hoje, o microfilme representa um papel significativo na administração pública e particular. Reduzindo custos de manutenção, acelerando o processo de informação, diminuindo as áreas quadradas ocupadas pelos arquivos convencionais, protegendo a documentação contra danos materiais e simplificando as tarefas de rotina administrativa.

O microfilme é uma cópia fotográfica de algum tipo de documento reduzido a uma pequena fração do formato original. Pelo seu tamanho não é legível a olho nu; apesar da extrema redução, mantém as características fiéis do documento e pode ser lida através da ampliação da imagem num vídeo de um leitor ou aparelho de leitura.

São os vários formatos que pode assumir o microfilme na sua apresentação final como instrumento de arquivo ou de recuperação da informação.

Podem ser confeccionados para utilização em forma de rolos de filmes com várias larguras e comprimentos, ou ainda, em forma de fichas de diferentes tipos e tamanhos.

8. Princípios Arquivísticos A Arquivologia, enquanto ciência, possui

princípios que devem orientar seus trabalhos e estudos. Esses princípios são utilizados desde



o final do século XIX e constituem a própria base da Arquivística Moderna. Vamos a eles:

Princípio da Proveniência ou do

Respeito aos Fundos: Este é o mais importante princípio da Arquivologia. Ele afirma que os documentos e arquivos originários de uma pessoa ou instituição devem manter sua individualidade, não podendo ser misturados com os arquivos de origem diversa. Como veremos mais adiante, os documentos de arquivo são complementares, e possuem mais valor quando em seu conjunto. O arquivo deve refletir a organização e funcionamento de seu produtor, razão pela qual não deve ser alterado (ter documentos retirados, acrescidos de forma indevida ou misturados com os de outras pessoas ou instituições). Ao conjunto arquivístico de uma pessoa ou entidade chamamos de “fundo arquivístico”.

Princípio da Organicidade: Este deriva

do Principio da Proveniência. A organicidade é a qualidade segundo a qual os documentos devem manter uma organização que reflita fielmente a estrutura, funcionamento e relações internas e externas de seu produtor.

Princípio da Ordem Original: Princípio

segundo o qual o arquivo deve conservar o arranjo dado pela entidade coletiva, pessoa ou família que o produziu. Este princípio enuncia que, considerando as relações estruturais e funcionais que presidem a origem dos arquivos, a sua ordem original deve ser mantida quando o mesmo for recolhido, pois garante sua organicidade.

Princípio da Unicidade: É a qualidade

pela qual os documentos de arquivo, independente de sua forma, espécie, tipo ou suporte, preserva seu caráter único, pelo contexto de sua produção. Os documentos são criados por uma atividade específica e para atender a necessidade determinada; portanto, mesmo que haja outro documento igual no arquivo, ainda assim eles serão únicos, pois as atividades e necessidades que motivaram sua produção são únicas.

Princípio da Indivisibilidade ou

Integridade Arquivística: Também derivado do Principio da Proveniência, É a qualidade pela qual os fundos devem manter-se preservados sem dispersão, mutilação, alienação, destruição não autorizada ou acréscimos indevidos de peças documentais.

Como dito anteriormente, os fundos de arquivo devem refletir a estrutura e o funcionamento da instituição, e os documentos que o compõem têm muito mais valor quando no seu conjunto do que fora dele. Portanto, os fundos devem manter-se completos para refletir o mais fielmente possível o seu produtor, o que não ocorrerá se o mesmo não estiver íntegro.

Princípio da Cumulatividade: Este

princípio afirma que os arquivos são uma formação progressiva, natural e orgânica. Diferente da biblioteca e de outros órgãos de documentação (que veremos mais adiante), em que a cumulação de documentos se dá de forma gradativa (com a aquisição dos documentos por compra, permuta ou doação), o arquivo acumula seus documentos conforme seu produtor realiza suas atividades. Os documentos de arquivo são, então, um produto imediato, natural e direto dessas atividades.

Princípio da Territorialidade: Este

princípio, nascido de questões políticas pelas fronteiras do Canadá, é utilizado no sentido de definir o domicílio legal dos documentos, ou seja, a “jurisdição”, o local onde serão produzidos seus efeitos. Essa jurisdição do documento deve ser definida conforme a área territorial, a esfera de poder e o âmbito administrativo onde foi produzido ou recebido o documento. O documento deve se manter o mais próximo possível do local onde foi produzido, seja uma instituição, uma região específica ou uma nação. Como exceção deste princípio, não se aplica a documentos produzidos por acordos diplomáticos ou por ações militares.

Teoria das Três Idades: Também

conhecida como Ciclo Vital dos Documentos, ou Estágio de Evolução dos Arquivos, esta teoria constitui um verdadeiro marco na história da Arquivística. Ela afirma que os documentos de um arquivo passam por estágios conforme seus valores mudam. Quando um documento é produzido, ele possui um valor primário, que é sua importância para a atividade que o gerou. Contudo, esse valor é temporário: cessa logo que a atividade acaba. Mas alguns documentos (não todos) ainda possuem o valor secundário, que é sua importância para outras atividades ou outros campos diferentes daqueles que o geraram (podem ser importantes para a pesquisa histórica, ou para a cultura de uma sociedade, por exemplo).



Esse valor é definitivo, e todo documento que o possui deve ser preservado permanentemente.

Princípio da Reversibilidade: É a

qualidade pela qual os procedimentos, métodos, decisões e processos adotados no arquivo são reversíveis, ou seja, podem ser “desfeitos”. São exemplos: a passagem de documentos entre as fases, a atribuição de código de assunto a um documento, a tramitação e arquivamento, etc. Como exceção prática a aplicação desse princípio, ou seja, operações que não podem ser desfeitas, podemos citar a expedição de documentos (uma vez que o documento sai, não há como recuperá-lo, devendo ser emitido outro solicitando a desconsideração) e a eliminação de documentos (o documento eliminado jamais pode ser recuperado).

Princípio da Pertinência ou Temático:

É a qualidade pela qual os documentos, quando recolhidos a uma instituição arquivística, devem ser reclassificados e reorganizados por assuntos, independentemente da sua proveniência e organização originais. Este conceito não é mais adotado na Arquivística por ir de encontro ao Princípio da Proveniência. Se todos os documentos são classificados e reorganizados de acordo com um plano geral, desprezando a organização original, o conjunto perderá sua razão de ser, que é refletir e mostrar as atividades e organização das instituições.

Atenção: Existem ainda outros princípios que dificilmente aparecerão em provas, mas que podem confundir. São eles:

Princípio da Pertinência Funcional ou

Proveniência Funcional: Este princípio determina que os documentos devam ser transferidos de uma autoridade a outra quando ocorrer mudanças políticas ou administrativas, para garantir a continuidade administrativa. Também está em desuso.

Princípio da Pertinência Territorial:

Este princípio afirma que os documentos deveriam ser transferidos para a custódia de arquivos com jurisdição arquivística sobre o território ao qual se reporta o seu conteúdo, sem levar em conta o lugar em que foram produzidos.

Princípio da Proveniência Territorial:

Este princípio, contrário ao anterior, afirma que os documentos deveriam ser conservados em

serviços de arquivos do território no qual foram produzidos, com exceção daqueles produzidos por operações militares ou representações diplomáticas.

9. MÉTODOS DE ARQUIVAMENTO A finalidade do arquivo é servir à

administração. Neste sentido, deve propiciar o acesso imediato a informação desejada, de modo eficiente e eficaz, facilitando a tomada de decisão; a escolha do método de arquivamento tem que ser determinada pela natureza dos documentos a serem arquivados e pela estrutura da Organização.

Para o arquivamento e ordenação dos

documentos no arquivo, devemos considerar tantos os métodos quanto os sistemas. Os Sistemas de Arquivamento nada mais são do que a possibilidade ou não de recuperação da informação sem o uso de instrumentos.

Quando NÃO HÁ essa necessidade,

dizemos que é um sistema direto de busca e/ou recuperação, como por exemplo, os métodos alfabético e geográfico.

Quando HÁ essa necessidade, dizemos

que é um sistema indireto de busca e/ou recuperação, como são os métodos numéricos.

Existe ainda outro sistema, chamado

semidireto, que serve apenas para agregar o método alfanumérico. Este método se caracteriza pela “necessidade parcial” da utilização de instrumentos de pesquisa. Por exemplo, precisamos de uma tabela para localizar uma estante, mas não para localizar uma gaveta ou prateleira: a partir da localização da estante, a prateleira será localizada de forma direta.

Os métodos de Arquivamento são os

CRITÉRIOS que determinam o modo, a ordem de guarda de documentos em um arquivo para posterior busca dos mesmos (recuperação da informação). Esses métodos de arquivamento são divididos em duas classes, os básicos e os padronizados (não confundir com a divisão em dois sistemas, o direto e o indireto).

Pertencem à classe dos básicos quatro métodos: alfabético, numérico, geográfico e ideográfico. À classe dos padronizados pertencem outros cinco métodos: variadex, automático, soundex, mnemônico e rôneo. Vamos observar (e guardar) os esquemas:



BÁSICOS MÉTODO ALFABÉTICO

É o mais simples. O elemento principal a ser considerado é o nome das pessoas físicas ou jurídicas. Neste método, as fichas ou pastas são colocadas rigorosamente na ordem alfabética, respeitando-se as regras de alfabetação.

REGRAS DE ALFABETAÇÃO O arquivamento de nomes obedece a 13

regras, chamadas regras de alfabetação, e que são as seguintes:

1. Nos nomes de pessoas físicas,

considera-se o último sobrenome e depois o prenome.

Exemplo: João Barbosa Pedro Álvares Cabral Paulo Santos Maria Luísa Vasconcelos Sistemas Direto Indireto Arquivam-se: Barbosa, João Cabral, Pedro Álvares Santos, Paulo Vasconcelos, Maria Luísa Obs.: Quando houver sobrenomes

iguais, prevalece a ordem alfabética do prenome.

Exemplo: Aníbal Teixeira Marilda Teixeira Paulo Teixeira Vitor Teixeira Arquivam-se: Teixeira, Aníbal

Teixeira, Marilda Teixeira, Paulo Teixeira, Vitor 2. Sobrenomes compostos de um

substantivo e um adjetivo ou ligados por hífen não se separam.

Exemplo: Camilo Castelo Branco Paulo Monte Verde Heitor Villa-Lobos Arquivam-se: Castelo Branco, Camilo Monte Verde, Paulo Villa-Lobos, Heitor 3. Os sobrenomes formados com as

palavras Santa, Santo ou São seguem a regra dos sobrenomes compostos por um adjetivo e um substantivo.

Exemplo: Waldemar Santa Rita Luciano Santo Cristo Carlos São Paulo Arquivam-se: Santa Rita, Waldemar Santo Cristo, Luciano São Paulo, Carlos 4. As iniciais abreviativas de

prenomes têm precedência na classificação de sobrenomes iguais.

Exemplo: J. Vieira Jonas Vieira José Vieira Arquivam-se: Vieira, J. Vieira, Jonas Vieira José 5. Os artigos e preposições, tais com

a, o, de, d’, da, do, e, um, uma, não são considerados (ver também regra nº 9)

Exemplo: Pedro de Almeida Ricardo d’Andrade Lúcia da Câmara Arnaldo do Couto



Arquivam-se: Almeida, Pedro de Andrade, Ricardo d’ Câmara, Lúcia da Couto, Arnaldo do 6. Os sobrenomes que exprimem grau

de parentesco como Filho, Junior, Neto, Sobrinho são consideradas parte integrante do último sobrenome, mas não são considerados na ordenação alfabética.

Exemplo: Antônio Almeida Filha Paulo Ribeiro Júnior Joaquim Vasconcelos Sobrinho Henrique Viana Neto Arquivam-se: Almeida Filho, Antônio Ribeiro Júnior, Paulo Vasconcelos Sobrinho, Joaquim Viana Neto, Henrique Obs.: Os graus de parentesco só

serão considerados na alfabetação quando servirem de elemento de distinção.

Exemplo: Jorge de Abreu Sobrinho Jorge de Abreu Neto Jorge de Abreu Filho Arquivam-se: Abreu Filho, Jorge de Abreu Sobrinho, Jorge de Abreu Neto, Jorge de 7. Os títulos não são considerados na

alfabetação. São colocados após o nome completo, entre parênteses.

Exemplo: Ministro Milton Campos Professor André Ferreira General Paulo Pereira Dr. Pedro Teixeira Arquivam-se: Campos, Milton (Ministro) Ferreira, André (Professor) Pereira, Paulo (General) Teixeira, Pedro (Dr.)

8. Os nomes estrangeiros são considerados pelo último sobrenome, salvo nos casos de nomes espanhóis e orientais (ver também regras nº 10 e 11).

Exemplo: Georges Aubert Winston Churchill Paul Müller Jorge Schmidt Arquivam-se: Aubert, Georges Churchill, Winston Müller, Paul Schmidt, Jorge 9. As partículas dos nomes

estrangeiros podem ou não ser consideradas. O mais comum é considerá-las como parte integrante do nome quando escritas com letras maiúsculas.

Exemplo: Giulio di Capri Esteban De Penedo Charles Du Pont John Mac Adam Gordon O’Brien Arquivam-se: Capri, Giulio di De Penedo, Chales Du Pont, Chales Mac Adam, John O’Brien, Gordon 10. Os nomes espanhóis são

registrados pelo penúltimo sobrenome, que corresponde ao sobrenome de família do pai.

Exemplo: José de Oviedo y Baños Francisco de Pina de Mello Angel del Arco y Molinero Antonio de los Ríos Arquivam-se: Arco y Molinero, Andel del Oviedo y Baños, José de Pina de Mello, Francisco Rios, Antonio de los



11. Os nomes orientais – japoneses, chineses e árabes – são registrados como se apresentam.

Exemplo: Al Bem-Hur Li Yutang Arquivam-se: Al Bem-Hur Li Yutang 12. Os nomes de firmas, empresas,

instituições e órgãos governamentais devem ser transcritos como se apresentam, não se considerando, porém, para fins de ordenação, os artigos e preposições que os constituem. Admite-se, para facilitar a ordenação, que os artigos iniciais sejam colocados entre parênteses após o nome.

Exemplo: Embratel Álvaro Ramos & Cia. Fundação Getulio Vargas A Colegial The Library of Congress Companhia Progresso Guanabara Barbosa Santos Ltda. Arquivam-se: Álvaro Ramos & Cia. Barbosa Santos Ltda. Colegial (A) Companhia Progresso Guanabara Embratel Fundação Getulio Vargas Library of Congress (The) 13. Nos títulos de congressos,

conferências, reuniões, assembléias e assemelhados os números arábicos, romanos ou escritos por extenso deverão aparecer no fim, entre parênteses.

Exemplo: II Conferência de Pintura Moderna Quino Congresso de Geografia 3º Congresso de Geologia Arquivam-se: Conferência de Pintura Moderna (II) Congresso de Geografia (Quinto) Congresso de Geologia (3º)

MÉTODO NUMÉRICO Quando o principal elemento a ser

considerado em um documento é o número, devemos adotar os seguintes métodos: numérico simples ou numérico cronológico.

Numérico Simples Atribui-se um número para cada

correspondente (pessoa) a quem enviamos ou de quem recebemos correspondências, sejam de pessoa física ou jurídica.

Numérico Cronológico Neste método os documentos são

numerados em ordem cronológica de emissão. Assim, além da ordem numérica, observa-se também a data. É adotado em quase todas as repartições públicas. Numera-se o documento e não a pasta. O documento depois de autuado colocado numa capa cartolina, onde além do número de protocolo são transcritas outras informações, em geral, passa a ser denominado de processo.

Além da ficha numérica, também chamada ficha de protocolo, devem ser preparados índices auxiliares (em fichas) alfabético-onomástico, de precedência e de assunto para facilitar a recuperação da documentação.

Método Dígito-terminal Considera o número do próprio

documento como elemento principal de ordenação. É usado principalmente quando há grande volume de documentos, para reduzir erros em seu arquivamento e agilizar sua recuperação. Diferente dos outros métodos numéricos, que atribuem um número ao documento (cronológico) ou à pasta (simples), este método, como já dito, utiliza o número do próprio documento, fazendo apenas uma releitura.

O número é dividido em grupos de dois

algarismos, e a leitura é feita da direita para a esquerda.

Ex: Circular n° 256.741 (método numérico

simples). O número de arquivamento será: 25-67-

41 41 – grupo primário ou inicial, indicando a

gaveta 67 – grupo secundário, indicando a guia 25 – grupo terciário, atribuído ao

documento na guia (posição).



Dica de prova: em uma prova, devemos

priorizar o grupo primário. Ordenando do menor para o maior. Caso este se repita, observamos o grupo secundário e também ordenamos do menor para o maior. Se também for repetido, devemos observar o grupo terciário e repetir o procedimento.

Ex: GT GS GP 25 85 95 86 92 95 06 07 98

MÉTODO IDEOGRÁFICO (ASSUNTO)

Não é um método de fácil execução por ser necessário que o arquivista, para elaborar a tabela de classificação de assunto, conheça bem a organização da instituição, além de ter que possuir a capacidade de interpretação dos documentos a serem analisados. É aconselhado nos casos de grandes massa de documentais. Podem ser adotados dois métodos no arquivamento por assunto: o alfabético e o numérico.

O alfabético pode ser dividido em ordem

dicionário e ordem enciclopédica. Alfabético Dicionário Como no dicionário, os assuntos isolados

são colocados em rigorosa ordem alfabética. Alfabético Enciclopédico Os assuntos correlatos são agrupados

sob títulos gerais e ordenados alfabeticamente.

Método ideográfico numérico – duplex

Em todos os métodos ideográficos numéricos é necessária a elaboração de um índice alfabético remissivo. São portanto métodos indiretos.

Classifica-se a documentação em classes correspondendo a assuntos, partindo-se do geral para o particular.

Exemplo: 0 Administração Geral 1 Pesquisas 1-1 Psicologia 1-1-2 Aplicada ao trabalho 1-1-3 Aplicada à educação 1-2 Ciência política 1-3 Administração 1-4 Economia

Em relação ao método decimal (visto a seguir) apresenta a vantagem de permitir a abertura ilimitada de classes.

Método ideográfico

numérico – decimal Esse método é baseado na técnica do

Sistema Decimal de Melvil Dewey, cuja classificação divide o conhecimento humano em nove classes principais e uma décima reservada para os assuntos inerentemente gerais e que não podem ser incluídos em nenhuma das outras nove classes predefinidas. Cada classe é subdividida em nove subclasses e uma décima para generalidades, e assim sucessivamente. A parte inteira do número é composta de três algarismos. A parte decimal, que é facultativa, pode ter um, dois, três ou mais algarismos. As dez primeiras divisões são denominadas classes, as dez seguintes, subclasses, e a seguir, sucessivamente, divisões, grupos, subgrupos, subseções etc.

Suas principais desvantagens são a limitação de dez números para cada nível de classificação o que não ocorre no método duplex e a necessidade de se prever o desenvolvimento das atividades da instituição.

Método numérico unitermo: também

conhecido como indexação coordenada, esse método tem como base a analogia, e é usado em arquivos especiais e especializados. Utiliza fichas com dez colunas, que vão de 0 a 9, e atribui assuntos (descritores) de um único termo. Para cada documento temos uma “ficha-índice” que fornece uma descrição minuciosa do documento a que se refere.

Dica de prova: Vocês não devem se

aprofundar muito no estudo desse método, pois é muito difícil de ser cobrado em prova. Mas, caso apareça, a dica é muito simples: basta observar quais os números se repetem nas fichas. Eles serão a resposta do item. No nosso exemplo, são os números 55 e 95 (destacados). Trata-se basicamente de descobrir qual documento tem relação com outros assuntos.



Dica de prova: Vocês também devem ter

em mente que, devido ao tamanho do nome, os métodos ideográficos costumam vir com seus nomes mais simples (dicionário, enciclopédico, duplex, decimal e unitermo). Ex: o método duplex consiste em... Assim, cuidado para não confundir com outros métodos, como quando, por exemplo, o examinador afirmar que o método unitermo pertence ao numérico, quando na verdade pertence ao ideográfico.

MÉTODO ALFANUMÉRICO O método alfanumérico surgiu para

combinar a simplicidade do método alfabético com a rapidez do método numérico. Como o método alfabético pertence ao sistema direto e o método numérico pertence ao sistema indireto, o método alfanumérico pertence ao sistema semidireto.

Quanto à sua aplicação e funcionamento, não há com o que se preocupar, pois as bancas não costumam pedir nada que vá além das informações acima. Basta que o candidato saiba que é um método que combina letras e números, e pertence ao sistema semidireto.

MÉTODO

GEOGRÁFICO O método geográfico é do sistema direto,

a busca é feita diretamente ao documento. Este método é preferido quando o principal elemento a ser considerado em um documento é a PROCEDÊNCIA ou LOCAL. As melhores ordenações geográficas são:

a) Nome do estado, cidade e correspondente: quando se organiza um arquivo por estados, as capitais devem ser alfabetadas em primeiro lugar, por estado, independentemente da ordem alfabética em relação às demais cidades, que deverão estar dispostas após as capitais.

Exemplo:

ESTADO CIDADE CORRESPONDENTE Amazonas Amazonas Rio de Janeiro Rio de Janeiro São Paulo São Paulo

Manaus (capital) Itacoatiara Rio de Janeiro (capital) Campos São Paulo (capital) Lorena

Sobreira, Luísa Santos, Antônio J. Rodrigues, Isa Almeida, José de Corrêa, Gilson Silva, Alberto

b) Nome da cidade, estado e correspondente: quando o principal elemento de identificação é a cidade e não o estado, deve-se observar a rigorosa ordem alfabética por cidade, não havendo destaque para as capitais.

CIDADE ESTADO CORRESPONDENTE Campos Itacoatiara Lorena Manaus Rio de Janeiro São Paulo

Rio de Janeiro Amazonas São Paulo Amazonas Rio de Janeiro São Paulo

Almeida, José de Santos, Antônio J. Silva, Alberto Sobreira, Luísa Rodrigues, Isa Corrêa, Gilson

Não é necessário o emprego de guias

divisórias correspondentes aos estados, pois as pastas são guardadas em ordem alfabética pela cidade. É imprescindível, porém, que as pastas tragam os nomes dos estados, em segundo lugar, porque há cidades com o mesmo nome em diferentes estados.

Exemplo: Brasília (Distrito Federal) Brasília (Minas Gerais) Itabaiana (Paraíba) Itabaiana (Sergipe) Correspondências de outros países –

alfabeta-se em primeiro lugar o país, seguindo da capital e do correspondente. As demais cidades serão alfabetadas em ordem alfabética, após as respectivas capitais dos países a que se referem.

Exemplo:

PAÍS CIDADE CORRESPONDENTE

França França Portugal Portugal Portugal

Paris (capital) Lorena Lisboa (capital) Coimbra

Porto

Unesco Vadim, Roger Pereira, José Albuquerque, Maria Ferreira, Antônio

MÉTODOS PADRONIZADOS Os métodos padronizados não devem

ser objeto de preocupação do concursando, pois eles raramente caem em concursos. São cinco tipos que se enquadram. Vamos a eles;

Método Variadex: é extremamente

simples, tratando apenas de se acrescentar CORES à ordenação alfabética. Contudo, devemos observar alguns procedimentos: as



cores devem ser atribuídas em relação à segunda letra do nome de entrada no arquivo, e devem ser colocadas nas guias.

Ex: MIRANDA JÚNIOR, Roberto => deve-se

atribuir a cor VERDE No exemplo acima, a guia que separa os

documentos no arquivo de ser da cor verde. A seguir apresento as cores convencionadas pelo CONARq:

A – D e abreviações = ouro ou laranja E – H e abreviações = rosa ou amarelo I – N e abreviações = verde O – Q e abreviações = azul R – Z e abreviações = palha ou violeta Não precisam decorar essa tabela. Além

dessas definições de cores não serem definitivas (são cambiáveis de acordo com as conveniências da instituição), elas aparecerão na prova, caso tenha alguma questão que trate desse assunto.

Retomando, esse método é um

complemento do método alfabético, apenas acrescentando cores.

Método Automático: é utilizado para

arquivar nomes, fazendo uma combinação de letras, números e cores para evitar o acúmulo de pastas com sobrenomes iguais. É muito utilizado em empresas que possuem vários fornecedores e clientes.

Método Soundex: é utilizado também

para arquivar nomes, mas se utiliza da semelhança sonora entre eles.

Ex: FERREIRA, Paulo Duque. PEREIRA, Ricardo Santos. Como se pode observar, os nomes

possuem semelhança sonora (rima). Por isso ficam arquivados próximos. Método Mnemônico: funciona fazendo

uma codificação do assunto por combinação de letras e números. Aqui, as letras são consideradas símbolos, cada uma remetendo a um assunto ou correspondente. Esse método tem o objetivo de auxiliar a memória do arquivista para agilizar a recuperação da informação.

Método Rôneo: é uma “versão mais

antiga” do método automático. Funciona da mesma forma, fazendo uma combinação de letras, números e cores.

Dica de prova: a razão para falar tão pouco sobre os métodos padronizados é que não são comuns em provas de concursos. O método automático, apesar de muito eficiente, não é usando na Administração Pública, somente em empresas privadas. O método soundex não é aplicado no Brasil, apenas nos Estados Unidos e alguns países da Europa. Os métodos mnemônico e rôneo eram usados com freqüência, mas ficaram obsoletos com os avanços tecnológicos. Então para concursos de nível médio, A NÃO SER QUE SE CONCORRA PARA UM CARGO ESPECÍFICO NA ÁREA DE ARQUIVO, OU PARA UM CARGO EM ÓRGÃO DE ARQUIVO, OS MÉTODOS PADRONIZADOS NÃO APARECEM! Mas essa não é uma afirmação tão concreta. O que quero com isso é chamar a atenção do concursando para mostrar que O ÚNICO MÉTODO PADRONIZADO QUE APARECE COM FREQUENCIA EM PROVAS DE CONCURSO É O VARIADEX. Caso os outros apareçam em algum item, é suficiente que o concursando saiba seu nome, sua definição (como funciona) e a que classe pertence (padronizados) para não confundi-los com os métodos básicos.

Avaliação de documentos Na fase de destinação da Gestão de

Documentos é realizada a mais complexa das atividades: a Avaliação de Documentos. Essa atividade também é realizada pela Comissão Permanente de Avaliação de Documentos. A comissão deve ser formada por arquivistas, profissionais da área de contabilidade, direito, administração, por representantes da direção e profissionais que trabalham diretamente com as atividades fim da instituição.

Ela deve ser convocada quando da

elaboração da Tabela de Temporalidade e do Plano de Classificação, assim como quando for necessário programar mudanças nessas ferramentas.

A avaliação tem a finalidade de atribuir

ou identificar o valor dos documentos para a instituição. Sendo esse valor subjetivo (pode existir para uns e não para outros), este é o motivo pelo qual a Comissão deve ser interdisciplinar. Com a identificação desse valor, é possível preservar aqueles documentos de valor permanente e eliminar os que não têm importância. Além disso, evita-se o recolhimento de documentos sem valor



secundário ou o descarte de documentos com esse valor.

A Comissão deve fazer uma triagem de

documentos com os principais assuntos de que trata a instituição, estudar esse documento e tentar identificar o que é relevante e o que não é em seu conteúdo informacional. Então mesmo que traga um assunto importante, se a informação se repetir com frequência em outros documentos, o mesmo pode ser descartado.

Uma vez definidos os assuntos que têm

relação direta com a origem, evolução e objetivos da instituição, devem ser determinados os prazos de guarda em cada fase documental de acordo com a importância do documento, assim como a sua destinação. E isso será feito através da Tabela de Temporalidade.

Sendo assim, a Tabela de

Temporalidade e o Plano de Classificação são o resultado direto dos trabalhos da Comissão Permanente de Avaliação. Esses dois instrumentos são as ferramentas básicas da Gestão de Documentos e sempre andam juntos, pois a classificação é fundamental para a aplicação da temporalidade e destinação.

Então, por definição, a Tabela de Temporalidade é a ferramenta da Gestão de Documentos resultante da atividade de avaliação documental. Ela determina o prazo de guarda dos documentos em cada arquivo, assim como sua destinação final (se serão eliminados ou recolhidos ao arquivo permanente). Para tanto, é necessário que vocês observem mais uma vez o esquema gráfico da Teoria das Três Idades, apresentado no início da apostila.

Resolução CONARQ nº 14, a Tabela de

Temporalidade para os documentos da atividade meio já está definida, cabendo aos órgãos e entidades elaborar a tabela para os documentos da atividade fim.

O prazo de guarda dos documentos

(sempre determinado em anos) começa a contar da data da sua produção. No arquivo corrente, que é onde o documento é criado, o prazo de guarda começa a contar de sua produção, mesmo que ainda não tenha sido utilizado para cumprir sua finalidade administrativa. No arquivo intermediário, o

prazo de guarda começa a contar do momento da sua transferência.

Dica de prova: Não se esqueçam que a

Tabela não define prazos de guarda no arquivo permanente! Neste arquivo, os documentos que ali entram deverão ser mantidos indefinidamente, pelo máximo de tempo possível. Além disso, sabemos que a Tabela de Temporalidade é resultado da Avaliação de Documentos, que é atividade da Gestão de Documentos; e a Gestão de Documentos pára no arquivo intermediário.

Preservação de Documentos Já sabemos que o documento é a

informação registrada em um suporte material. A principal função de um documento (mais precisamente do suporte) é fazer com que a informação se perpetue no tempo e no espaço sem perder ou alterar suas características.

A conservação de documentos engloba um conjunto de ferramentas, atividades, métodos e cuidados a serem observados para colaborar com a durabilidade do documento, isto é, fazer com que ele exista pelo maior prazo de tempo possível. Está dividida em conservação corretiva (ações no documento quando o mesmo já sofreu algum dano) e conservação preventiva (ações a serem empregadas para evitar os danos).

Antes de prosseguirmos com a conservação, é preciso conhecer os conceitos de armazenamento e acondicionamento, e as determinações do CONARQ para sua aplicação.

Acondicionamento: é a embalagem ou

guarda de documentos para sua preservação. Trata-se de colocá-lo em uma embalagem (pasta ou caixa).

Armazenamento: é a guarda do

documento propriamente dita. É a colocação do documento no arquivo, seja ele o móvel, o prédio ou parte dele, ou o depósito.

Podem perceber pela definição dada pelo Dicionário de Terminologia Arquivística, que não é nada difícil entender essas técnicas. Vamos então às recomendações do CONARQ, que são as adotadas pelas bancas para elaborar suas questões.

Armazenamento Os documentos devem ser armazenados

em locais que apresentem condições ambientais apropriadas às suas necessidades



de preservação, pelo prazo de guarda estabelecido em tabela de temporalidade e destinação.

A localização de um depósito de arquivo deve prever facilidades de acesso e de segurança contra perigos iminentes, evitando-se, por exemplo:

- áreas de risco de vendavais e outras intempéries, e de inundações;

- áreas de risco de incêndios; - áreas próximas a indústrias pesadas

com altos índices de poluição atmosférica; - áreas próximas a instalações

estratégicas. As áreas de trabalho e de circulação de

público deverão atender às necessidades de funcionalidade e conforto, e as de armazenamento de documentos devem ser totalmente independentes das demais. Nas áreas de depósito (de documentos), os cuidados devem ser dirigidos a:

- evitar, principalmente, os subsolos e porões, em razão do grande risco de inundações;

- prever condições estruturais de resistência a cargas;

- ter limite de 200 m2 de área. Os depósitos deverão ser compartimentados. Os compartimentos devem ser independentes entre si, separados por corredores, com acessos equipados com portas corta-fogo e, de preferência, também com sistemas independentes de energia elétrica, de aeração ou de climatização;

- evitar tubulações hidráulicas, caixas d’água e quadros de energia elétrica sobre as áreas de depósito;

- evitar todo tipo de material que possa promover risco de propagação de fogo ou formação de gases, como madeiras, pinturas e revestimentos;

- aumentar a resistência térmica ou a estanqueidade das paredes externas, em especial daquelas sujeitas à ação direta de raios solares, por meio de isolamento térmico e/ou pintura de cor clara, de efeito reflexivo. Além dos recursos construtivos utilizados para amenizar as temperaturas internas, sempre que for possível, posicionar os depósitos nos prismas de menor insolação;

- promover a ventilação dos ambientes de forma natural ou artificial, inclusive com a disposição adequada do mobiliário, de forma a facilitar o fluxo do ar;

- evitar a presença de pessoas em trabalho ou consulta em tais ambientes;

- manter suprimento elétrico de emergência.

Nas áreas de depósito, os documentos

devem ser armazenados separadamente, de acordo com o seu suporte e suas especificidades, a saber:

- documentos textuais, como manuscritos e impressos;

- documentos encadernados; - documentos textuais de grande formato; - documentos cartográficos, como mapas

e plantas arquitetônicas; - documentos iconográficos, como

desenhos, gravuras e cartazes; - documentos em meio micrográfico; - documentos fotográficos; - documentos sonoros; - documentos cinematográficos; - documentos em meios magnéticos e

ópticos. Quanto às condições climáticas, as áreas

de pesquisa e de trabalho devem receber tratamento diferenciado das áreas dos depósitos, as quais, por sua vez, também devem se diferenciar entre si, considerando-se as necessidades específicas de preservação para cada tipo de suporte.

Recomenda-se um estudo prévio das condições climáticas da região, nos casos de se elaborar um projeto de construção ou reforma, com vistas a obter os melhores benefícios, com baixo custo, em favor da preservação dos acervos.

A deterioração natural dos suportes dos

documentos, ao longo do tempo, ocorre por reações químicas, que são aceleradas por flutuações e extremos de temperatura e umidade relativa do ar, e pela exposição aos poluentes atmosféricos e às radiações luminosas, especialmente dos raios ultravioleta. A adoção dos parâmetros recomendados por diferentes autores (de temperatura entre 15° e 22° C e de umidade relativa entre 45% e 60%) exige, nos climas quentes e úmidos, o emprego de meios mecânicos sofisticados, resultando em altos custos de investimento em equipamentos, manutenção e energia. Os índices muito elevados de temperatura e umidade relativa do ar, as variações bruscas e a falta de ventilação promovem a ocorrência de infestações de insetos e o desenvolvimento de microorganismos, que aumentam as proporções dos danos.



Com base nessas constatações,

recomenda-se: - armazenar todos os documentos em

condições ambientais que assegurem sua preservação, pelo prazo de guarda estabelecido;

- monitorar as condições de temperatura e umidade relativa do ar;

- utilizar preferencialmente soluções de baixo custo direcionadas à obtenção de níveis de temperatura e umidade relativa estabilizados na média, evitando variações súbitas;

- reavaliar a utilidade de condicionadores mecânicos quando os equipamentos de climatização não puderem ser mantidos em funcionamento sem interrupção;

- proteger os documentos e suas embalagens da incidência direta de luz solar, por meio de filtros, persianas ou cortinas;

- monitorar os níveis de luminosidade, em especial das radiações ultravioleta;

- reduzir ao máximo a radiação UV emitida por lâmpadas fluorescentes, aplicando filtros bloqueadores aos tubos ou às luminárias;

- promover regularmente a limpeza e o controle de insetos rasteiros nas áreas de armazenamento;

- manter um programa integrado de higienização do acervo e de prevenção de insetos;

- monitorar as condições do ar quanto à presença de poeira e poluentes, procurando reduzir ao máximo os contaminantes, utilizando cortinas, filtros, bem como realizando o fechamento e a abertura controlada de janelas;

- armazenar os acervos de fotografias, filmes, meios magnéticos e ópticos em condições climáticas especiais, de baixa temperatura e umidade relativa, obtidas por meio de equipamentos mecânicos bem dimensionados, sobretudo para a manutenção da estabilidade dessas condições, a saber: fotografias em preto e branco

T 12ºC ± 1ºC e UR 35% ± 5% fotografias em cor T 5ºC ± 1ºC e UR 35% ± 5% filmes e registros magnéticos T 18ºC ± 1ºC e UR 40% ± 5% Acondicionamento Os documentos devem ser

acondicionados em mobiliário e invólucros apropriados, que assegurem sua preservação.

A escolha deverá ser feita observando-se as características físicas e a natureza de cada suporte. A confecção e a disposição do mobiliário deverão acatar as normas existentes sobre qualidade e resistência e sobre segurança no trabalho.

O mobiliário facilita o acesso seguro aos

documentos, promove a proteção contra danos físicos, químicos e mecânicos. Os documentos devem ser guardados em arquivos, estantes, armários ou prateleiras, apropriados a cada suporte e formato.

Os documentos de valor permanente que

apresentam grandes formatos, como mapas, plantas e cartazes, devem ser armazenados horizontalmente, em mapotecas adequadas às suas medidas, ou enrolados sobre tubos confeccionados em cartão alcalino e acondicionados em armários ou gavetas.

Nenhum documento deve ser

armazenado diretamente sobre o chão. As mídias magnéticas, como fitas de

vídeo, áudio e de computador, devem ser armazenadas longe de campos magnéticos que possam causar a distorção ou a perda de dados.

O armazenamento será

preferencialmente em mobiliário de aço tratado com pintura sintética, de efeito antiestático.

As embalagens protegem os documentos

contra a poeira e danos acidentais, minimizam as variações externas de temperatura e umidade relativa e reduzem os riscos de danos por água e fogo em casos de desastre.

As caixas de arquivo devem ser

resistentes ao manuseio, ao peso dos documentos e à pressão, caso tenham de ser empilhadas. Precisam ser mantidas em boas condições de conservação e limpeza, de forma a proteger os documentos.

As medidas de caixas, envelopes ou

pastas devem respeitar formatos padronizados, e devem ser sempre superiores às dos documentos que irão abrigar.

Todos os materiais usados para o

armazenamento de documentos permanentes devem manter-se quimicamente estáveis ao longo do tempo, não podendo provocar



quaisquer reações que afetem a preservação dos documentos.

Os papéis e cartões empregados na

produção de caixas e invólucros devem ser alcalinos e corresponder às expectativas de preservação dos documentos. No caso de caixas não confeccionados em cartão alcalino, recomenda-se o uso de invólucros internos de papel alcalino, para evitar o contato direto de documentos com materiais instáveis.

Atenção: Na pratica, e pode ser pedido em prova, a recomendação sobre evitar subsolos e porões não é adotada pela imensa maioria das instituições, devido à falta de uma estrutura arquitetônica capaz de suportar o grande peso dos arquivos. Então, para efeitos de recomendação, deve ser evitado esse tipo de ambiente, mas par para efeitos práticos, é vantajoso por não comprometer a estrutura dos edifícios.

Apesar de não ser difícil, é um conteúdo um pouco extenso. Mas as questões sobre ele não são raras.

Técnicas de Restauração: Banho de gelatina – mergulha-se o

documento em cola específica, aumentando sua durabilidade. Contudo é maior a possibilidade de ataque de fungos e bactérias.

Tecido – utiliza duas folhas de tecido

muito finas, que são ligadas ao documento por uma pasta de amido, para reparar pequenos danos.

Silking – variação do método anterior,

substituindo os tecidos por outros específicos (musseline de seda ou crepeline). Estes têm maior durabilidade, mas devido ao uso da pasta de amido, suas qualidades são um pouco afetadas. Além disso, o material muito específico o deixa com custos altos.

Laminação – envolve o documento, nas

duas faces, em uma folha de seda e outra de acetato de celulose. Em seguida coloca-se o documento em uma prensa hidráulica com pressão entre 7 e 8 Kg/cm, e temperatura entre 145º a 155ºC.

Laminação manual – variação do

método anterior, acrescentando acetona à folha de acetato de celulose.

Encapsulação – o documento é envolto em películas de poliéster e fita adesiva de duplo revestimento.

Existem outras técnicas de restauração

de documentos, mas não são muito comuns em provas. Vamos a elas:

Reintegração ou Reenfibragem:

processo pelo qual partes perdidas da folha são reconstruídas com celulose nova. Nesta etapa é utilizado um equipamento, que executa, por meio de sucção, o preenchimento de todas as áreas de perda de suporte. O processo consiste em despejar no equipamento, uma solução de polpa e água que, após sucção, se concentra nas áreas onde não há suporte (vazadas). Essas áreas novas devem ter espessura igual à do original, mas com a tonalidade de cor um ponto abaixo do tom original, para diferenciar as áreas novas da antiga.

Reintegração cromática é a cobertura

com pigmento de cor e tom, próximos do original, em áreas de remendo ou reforço. Ela é feita com lápis-aquarela importado diretamente nas áreas em que é necessária uma homogeneidade entre o antigo e o novo, para compor a estética do documento. Só quando necessária.

Planificação é a prensagem do

documento. Montagem compreende a reorganização

das folhas conforme a seqüência do original sobrepondo as folhas, obedecendo a ordem de numeração do original.

Costura é feita em linha de algodão, em

substituição aos grampos metálicos; compõe-se de dois pontos de costura.

Além da restauração e suas técnicas, temos também como ações corretivas a desinfestação, que consiste no combate à atividade de insetos (o método mais comum é a fumigação), a limpeza, que consiste na retirada de sujeira com material específico, e o alisamento, que consiste em passar os documentos a ferro para retirar marcas de dobras e facilitar a retirada de manchas.

Dica de prova: O alisamento, a limpeza

e a desinfestação NÃO SÃO técnicas de restauração! Elas estão no mesmo patamar, e as quatro são atividades de CONSERVAÇÃO



CORRETIVA! Portanto fiquem atentos, pois é muito comum que a banca tente derrubar o candidato afirmando isso.

Então temos: Conservação corretiva: restauração,

alisamento, limpeza e desinfestação. Noções de Preservação: A preservação é o conjunto de ações de

caráter preventivo, portanto relata sobre os cuidados dispensados aos documentos para evitar a sua deterioração. Dificilmente é pedido em provas, até mesmo por serem um tanto óbvias.

As orientações sobre preservação de

documentos foram publicadas pelo CONARQ. Vamos a elas:

- Evitar a luz natural onde funcionar o arquivo (a luz prejudica o suporte). Até mesmo a luz artificial deve ser moderada.

- Evitar o ar seco e a umidade que enfraquecem as fibras do papel.

Ainda, a umidade pode provocar mofo. - Manter temperatura e umidade baixas e

estáveis. A temperatura ideal deve estar entre 16º e 22ºC.

- Estar com as mãos limpas e livres de

gorduras. Em caso de fotografias e gravuras, usar luvas de algodão sempre que possível.

- Evitar tintas e grafites, pois podem causar manchas, rasgos ou riscos.

- Não dobrar canto da página. Deve ser utilizado um marcador de papel livre de acidez.

- Não umedecer os dedos com saliva. A saliva no papel favorece o desenvolvimento de microorganismos que vão destruí-lo.

- Não usar objetos metálicos, como grampos ou clipes. Os clipes devem ser de plástico, e o local de contato com o documento deve estar protegido com um pequeno pedaço de papel.

- Evitar cópias dos documentos. A luz ultravioleta provoca danos irreversíveis e o manuseio pode provocar danos nas lombadas.

- Cuidado ao retirar documentos de dentro das pastas e caixas.

Segure-o de forma correta para evitar rasgos e amassados.

- Evitar substâncias poluentes, pois são os principais agentes de deterioração do acervo, catalisando as reações químicas (formação de ácidos, sujeira, desfiguração dos materiais).

- Somente utilizar aparelhos de ar condicionado se os mesmos puderem ficar ligados ininterruptamente, dia e noite. Caso contrário recomenda-se não usar, pois os danos serão muito maiores.

- Fitas de vídeo devem ser rebobinadas periodicamente e mantidas na posição vertical com a bitola cheia voltada para baixo.

- Suportes eletrônicos devem ser mantidos longe de campos eletromagnéticos (computadores e eletrodomésticos em geral) e livres de poeira, umidade e temperaturas altas.

De forma geral, os seguintes cuidados

devem ser tomados para os documentos, de acordo com suas características:

Documentos em papel: - Estantes e arquivos devem ser de metal

e revestidos de pintura (para evitar a ferrugem); - Deve-se manter as mãos limpas ao

manusear os documentos; - Evitar qualquer tipo de alimento junto

aos documentos; - Não utilizar fitas adesivas tipo durex e

fitas crepe ou cola branca (PVA), para evitar a perda de um fragmento do volume em degradação.

Esses materiais possuem alta acidez e provocam manchas irreversíveis no local de aplicação.

- Não escrever nos documentos; - Não dobrar as páginas; - Na apoiar os cotovelos ou braços ao ler

ou consultar; - Não umedecer os dedos com saliva ou

qualquer outro líquido; - Para a remoção do pó das lombadas e

partes externas dos livros, pode ser utilizado o aspirador com escova circular especial, adaptada com tecido de filó ou gaze;

- Para limpeza das folhas, utilizam-se trinchas, escovas macias, flanelas de algodão ou borracha em pó;

- Remover grampos metálicos, etiquetas, fitas adesivas, papéis e cartões ácidos;

- Fazer anotações e observações somente à lápis.

Fotografias: - Devem ter proteção individual de boa

qualidade; - Devem ser manuseadas com luvas de

algodão e arquivadas em mobiliário de aço; - Não forçar a separação de uma

fotografia da outra;



- Escrever o necessário somente no verso, com lápis macio.

Diapositivos (slides): - Utilizar materiais de acondicionamento

adequados (cartelas flexíveis de polietileno ou polipropileno);

- Utilizar mobiliário metálico revestido de tinta;

- Produzir cópias ou vias em caso de projeções freqüentes.

Microfilmes: - Devem ser armazenados em cofres,

arquivos ou armários à prova de fogo, e acondicionados em latas vedadas contra a umidade.

- Produzir cópias ou vias (determinação legal);

- Remover a sujeira com pano limpo que não solte fiapos, umedecido com Film Cleaner.

Disquetes e CD’s: - Usar disquetes de boa qualidade; - Manter os disquetes em local fresco,

seco e longe do computador; - Usar programas antivírus; - Proteger os CD’s contra arranhões e

poeira. Caixas de Arquivo (caixa-box): - Utilizar caixas de papelão e não as de

plástico; esta tendem a transpirar quando submetidas a altas temperaturas. Além disso, o papel em que forem confeccionadas deve ser alcalino ou com pH neutro, pois são livres de acidez. Ainda, suas medidas devem ser maiores que as dos documentos que vai acondicionar, utilizando calços ou apoios para evitar que os documentos se dobrem ou rasguem.

Limpeza do assoalho: - Não utilizar água, nem mesmo no piso.

A limpeza deve ser feita com pano umedecido e aspiradores;

- Remover a poeira com cuidado para não deslocá-la para as estantes e para os documentos. Não utilizar vassouras ou espanadores. É sempre aconselhável utilizar panos umedecidos e aspiradores.

- O pano nunca deve estar molhado, apenas umedecido. É necessário também lavá-lo sempre que ficar totalmente sujo.

Gestão de Documentos Vamos recordar o funcionamento da

Teoria das Três Idades, pois é fundamental o seu entendimento.

A Teoria das Três Idades, Ciclo Vital dos

Documentos ou Estágio de Evolução dos Arquivos (lembrem-se dessas expressões) afirma que os arquivos podem ser divididos e tratados em três fases distintas e complementares, que são a corrente, a intermediária e a permanente.

Todos os documentos, quando são

criados ou recebidos por uma instituição, podem possuir dois valores diferentes: o valor primário, que dizemos ser o valor principal, imediato, ligado diretamente aos objetivos que levaram à criação do documento; e o valor secundário, que é mediato, acessório e não está ligado diretamente aos objetivos que levaram à sua criação.

Todo documento, quando criado ou

recebido, possui o valor primário; se não fosse assim, não seria sequer criado. Esse valor é temporário, ou seja, quando o documento cumprir seus objetivos diretos, perderá esse valor. Mas ao contrário, nem todo documento possui valor secundário. Este valor depende de muita coisa para ser atribuído a um documento, e é permanente, ou seja, uma vez que o documento possua valor secundário, vai durar para sempre (o valor).

Assim, quando um documento “nasce” (já

provido de valor primário) ele está inserido no arquivo corrente, que como vimos, é aquele que guarda documentos frequentemente consultados. Depois de cumprido seu objetivo principal, o documento vai para o arquivo intermediário, aquele que guarda documentos não utilizados frequentemente, e que aguardam destinação: eliminação ou guarda permanente. Caso o documento não possua o valor secundário, será descartado; caso possua, será preservado permanentemente.

Uma vez no arquivo permanente o

documento terá outros objetivos, diferentes daqueles para os quais foi criado.

Lógico, os documentos têm seu valor

atribuído pela Tabela de Temporalidade, que veremos mais adiante. Mas mesmo sem ela é possível determinar quais documentos terão valor secundário. São documentos relativos à



criação de entidades (leis, estatutos, contratos sociais), sobre seu funcionamento (organogramas, projetos de alterações, regimentos), e outros que se relacionem a fatos importantes em sua história.

A Gestão de Documentos tem todas as

suas atividades embasadas nessa teoria. Contudo, essas atividades buscam gerenciar o fluxo de documentos enquanto o mesmo possui valor primário, ou seja, tem utilidade administrativa. Assim, somente se fala em Gestão de Documentos nos arquivos corrente e intermediário, onde os documentos têm finalidades meramente administrativas. No arquivo permanente os documentos possuem outras utilidades, como servir de fonte de pesquisa científica, por exemplo.

A Lei (8.159/91) define a Gestão de Documentos como “o conjunto de procedimentos e operações técnicas à sua produção, tramitação, uso, avaliação e arquivamento em fase corrente e intermediária, visando a sua eliminação ou recolhimento para guarda permanente”. Reparem que a Gestão de Documentos PÁRA, TERMINA, TEM SEU LIMITE DE ATUAÇÃO no arquivo intermediário, pois quando o documento sofre sua destinação (eliminação ou guarda permanente), a Gestão de Documentos já cumpriu seu objetivo.

A Gestão de Documentos passa pelo

controle em três fases: a produção, a utilização e a destinação.

Produção: é onde os documentos são

criados/confeccionados/recebidos e são inseridos nos sistemas de controle da instituição. Aqui são exercidas atividades que controlam a produção de documentos, como a elaboração de formulários, estabelecimento de padrões, verificação da necessidade do documento, etc.

Utilização: é a onde os documentos são

utilizados com a finalidade principal para que foram criados (valor primário). Os documentos tramitam (se movimentam) internamente na instituição, percorrendo todo o caminho necessário para que se cumpra uma atividade específica. As atividades desta fase são de busca e localização (protocolo), de consulta e empréstimo, entre outras.

Destinação: é onde os documentos

sofrem o fim que lhes é determinado pelo

processo de avaliação. Os destinos geralmente são sofridos quando os documentos cumprem seu prazo de retenção no arquivo intermediário. Pode, contudo, ocorrer de o documento não precisar estar neste arquivo para sofrer a destinação; isto será determinado pela Tabela de Temporalidade e Destinação, que estudaremos mais adiante. Somente dois destinos são possíveis para os documentos: a eliminação ou o “recolhimento”para o arquivo permanente.

Arquivos Correntes e Intermediários Passamos agora ao estudo dos arquivos

corrente e intermediário. Como dito no início da aula, a compreensão da Teoria das Três Idades é fundamental, pois será com base nela que todos os estudos e práticas serão desenvolvidos. Estudamos juntos os arquivos corrente e intermediário porque as diferenças entre eles são pequenas. Aliás, pelas características dos dois arquivos, alguns autores chegam a afirmar que o arquivo intermediário é uma “extensão” do arquivo corrente. A não ser pela frequência de uso de seus documentos, não há diferenças significativas entre eles. Vamos falar sobre cada um.

Arquivos Correntes A primeira das fases, o arquivo corrente,

é caracterizado por guardar documentos que são consultados frequentemente pelo seu produtor. São documentos de grande valor primário e vitais para as atividades administrativas.

Este arquivo deve estar o mais próximo possível de seu produtor, tanto física quanto logicamente. Seus documentos, sendo extremamente necessários, estão com o máximo do valor primário.

Sua configuração, como vimos na aula anterior, pode ser arquivo setorial (dividido nos vários departamentos) ou central (localizado em apenas um ambiente). E somente o arquivo corrente pode ter esta configuração.

Entre suas atividades estão: Atividades de pesquisa; Diagnósticos; Avaliação da necessidade de recursos

humanos, materiais e espaço; Elaboração de ferramentas de controle,

preservação e recuperação; Atividades de Protocolo e Expedição; Arquivamento, empréstimo e consulta; Avaliação de Documentos;



Classificação de Documentos; Preservação de Documentos. Dica de prova: Nesta fase os

documentos não são de interesse público, por mais que tenham o valor secundário. Por isso o acesso aos documentos somente é autorizado ao seu produtor, ou a terceiros com a permissão daquele.

Arquivos Intermediários Os arquivos intermediários são a

segunda fase, e são responsáveis por guardar documentos com valor primário decrescente, ou seja, que estão perdendo sua importância administrativa. Exatamente por este motivo, esses documentos sofreram uma redução na frequência de sua utilização.

Os documentos desse arquivo não são mais necessários para a realização de atividades administrativas, mas ainda devem ser mantidos como prova de direitos e obrigações das partes envolvidas. Mas mesmo assim ainda tem o seu acesso restrito ao produtor ou a terceiros, com a autorização desse.

Sua configuração deve ser um depósito com grande espaço interno e estruturas firmes, com recursos humanos e materiais adequados á preservação e recuperação da informação. A localização deve ser a mais distante possível do produtor, em locais de seguros e longe de áreas de riscos naturais ou militares, para viabilizar o fluxo do arquivo corrente.

A principal justificativa para a criação dessa fase é a facilidade da gestão dos documentos correntes e a economia de recursos humanos, materiais e de espaço. Por isso sua implementação deve ser precedida de estudo prévio, feito por especialistas, onde seja apontada a necessidade de sua criação; caso contrário, vai se tornar um verdadeiro “elefante branco” para a instituição, tendo o efeito contrário ao esperado.

Suas atividades são: Arquivamento; Empréstimo e Consulta; Dica de prova: Os arquivos

intermediários devem ser entendidos como uma extensão dos arquivos correntes. Todas as atividades realizadas aqui são as mesmas do arquivo corrente, exceto por aquelas que controlam o fluxo de e documentos, pois não há tramitação (movimentação administrativa).

Protocolo O protocolo é o conjunto de atividades

que tem por objetivo controlar o trâmite, isto é, a movimentação interna do documento no ambiente interno da instituição. O protocolo é um conjunto de atividades que está inserido na fase de utilização da Gestão de Documentos.

Entende-se por protocolo o conjunto de operações técnicas que visam controlar o trâmite de documentos dentro de uma instituição. A palavra protocolo, assim como arquivo, é um termo polissêmico, e pode significar:

- O número atribuído ao documento

quando capturado pelo sistema da instituição. Neste caso chamamos de protocolo o número de registro que o documento recebe. Este número será a identificação do documento dentro da instituição. È muito utilizado em processos.

- O caderno, ou outro equivalente, onde

se registra as movimentações internas do documento.

Neste caso o protocolo é o caderno onde são feitas as anotações sobre a movimentação do documento. O espaço é destinado para anotações como o número do documento, a data de recebimento e a assinatura do destinatário.

- A unidade ou setor responsável pela

distribuição e movimentação de documentos dentro da instituição. O protocolo é a porta de entrada e saída de documentos da instituição. Todos os documentos são recebidos, registrados e distribuídos aos destinatários. O mesmo ocorre com as movimentações internas: antes de seguir de um setor a outro, o documento deve passar pelo protocolo antes. E ainda, o documento deve passar pelo protocolo também antes de ser enviado a outra instituição ou pessoa.

As atividades de protocolo se resumem

em dois grupos: recebimento e classificação, registro e movimentação. Algumas bancas ainda consideram a expedição como atividade de protocolo. Mesmo assim, quando uma banca considera a expedição como atividade de protocolo, ela a menciona nas questões. Caso não considere, não mencionará tal atividade.

São atividades de recebimento e

classificação:



Recebe o documento; Separa os documentos oficiais dos

particulares; Envia os documentos particulares aos

seus destinatários; Separa os documentos ostensivos dos

sigilosos; Envia os documentos sigilosos aos seus

destinatários; Interpreta e classifica os documentos

ostensivos; Envia os documentos ostensivos ao setor

de registro e movimentação. As atividades de registro e

movimentação são as que tratam da distribuição, redistribuição e entrega dos documentos dentro da instituição.

As atividades de expedição tratam da

saída de documentos e correspondências da instituição. Todos os documentos de caráter oficial, mesmo que sigilosos, devem ser remetidos para o protocolo, e o mesmo deve cuidar de enviá-los para o ambiente externo à instituição.

Dica de prova: As atividades de

protocolo estão associadas às funções de arquivo corrente! Pelas suas características, os arquivos correntes guardam documentos que estão em uso freqüente ou constantemente consultados.

Assim, o protocolo tem o objetivo de controlar o fluxo desses documentos.

Constantemente as bancas tentam induzir os candidatos ao erro afirmando que as atividades de protocolo também são realizadas nos arquivos intermediário e permanente.

Então, para não esquecer ou confundir: as atividades de protocolo somente são realizadas no arquivo corrente; e estão ligadas à entrada e controle de documentos dentro da instituição.

Os setores de protocolo podem receber várias denominações: Protocolo, Protocolo e Arquivo, Setor de Registro, Registro e Movimentação, etc. Então é importante ter em mente que protocolo é a atividade de controle! O nome do setor pode coincidir, mas devemos considerar a atividade.

Classificação de Documentos Não confundam a Classificação dos

Documentos de Arquivo, com esta que vamos estudar agora. O que vamos estudar agora são as atividades de Classificação de Documentos,

ou seja, o ato de atribuir ao documento um código que corresponda ao seu ingresso no sistema de documentos de uma instituição.

Além disso, a atividade de Classificação,

assim como o protocolo, é uma das atividades de Gestão de Documentos, inserida na fase de utilização. A classificação do documento é feita no momento em que este chega ao protocolo e pelo profissional que o recebeu.

A Classificação de Documentos é o ato

de atribuir um código ao documento de acordo com o assunto de que ele trate.

O código deverá ser aquele em vigor na

instituição, e estabelecido pela Comissão Permanente de Avaliação. Esta comissão deve ser formada por profissionais das diversas áreas do conhecimento e de atuação da instituição.

Quando se tratar de documento ou

correspondência de caráter ostensivo, a classificação deve ser realizada no setor de protocolo. Este deve abrir a correspondência ou documento, tomar conhecimento de seu conteúdo e de seu destinatário, proceder à classificação e encaminhar os documentos ao destinatário.

Dica de prova: As bancas tentam induzir

os candidatos ao erro afirmando que a atribuição de classificar os documentos é do arquivista, o que não é verdade: é responsabilidade do setor de protocolo.

O Plano de Classificação deve orientar

os métodos de arquivamento a serem utilizados pela instituição. Todos os documentos serão arquivados e ordenados seguindo a lógica e a orientação do Plano. Portanto, este deve ser o mais abrangente possível, sempre abarcando todos os assuntos que interessam à instituição. Ainda, este deve ser flexível, capaz de atender as necessidades de mudanças das instituições, e sempre reservar espaços para assuntos e situações que são desconhecidos das instituições, mas podem ocorrer.

Os Planos ou Códigos de Classificação são elaborados por uma comissão constituída exclusivamente para este fim, chamada Comissão Permanente de Avaliação de Documentos. Os planos podem seguir três critérios: o estrutural, ou organizacional, que classifica os documentos de acordo com a



estrutura da instituição; o funcional, que classifica os documentos de acordo com as atividades desenvolvidas pela instituição; e o temático ou por assunto, que classifica os documentos de acordo com conteúdo de sua informação.

Atualmente, de modo geral, é mais

recomendado que se utilize o critério de classificação funcional, por ser mais flexível. Caso uma instituição tenha optado por utilizar o critério estrutural, terá que fazer mudanças no plano toda vez que se criar, extinguir, fundir ou dividir algum de seus setores, por exemplo. Quando se utiliza o critério funcional, por mais que se modifique a estrutura de uma instituição, suas atividades permanecem as mesmas, pois seu objetivo foi definido no momento de sua criação.

Abaixo estão dois exemplos de Código

de Classificação. O primeiro classifica os documentos de acordo com as funções da instituição que os produziu, e o segundo classifica os documentos de acordo com o assunto de que tratam, independente da área de atuação da instituição.

Como podem perceber, os documentos

recebem códigos de acordo com a função da instituição. Esta função é dividida em subfunções, atividades e tarefas. Sempre se vai do geral para o específico.

Dica de prova: Por força da Resolução

CONARQ nº 14, todas as entidades integrantes do Sistema Nacional de Arquivos (SINAR) devem adotar o Código de Classificação para documentos da atividade meio, instituído para eles, e ainda elaborar um código para documentos das atividades fim nos mesmos moldes daquele adotado para a atividade meio. Simplificando: todos os entes integrantes do SINAR (órgãos e entidades

públicas federais, estaduais, municipais, do DF e algumas instituições privadas que integram o sistema) devem adotar, para os documentos relativos à atividade meio, o Código elaborado pelo CONARQ; e para os documentos da atividade fim, cada instituição dessas tem autonomia para elaborar o próprio, contanto que siga o mesmo padrão daquela adotada para os documentos da atividade meio. É o caso do Ministério da Fazenda.

A classificação deve ser realizada por

profissional habilitado para este fim, e seguir algumas operações e rotinas. As operações são:

ESTUDO: consiste na leitura de cada

documento, a fim de verificar sob que assunto deverá ser classificado e quais as referências cruzadas que lhe corresponderão. A referência cruzada é um mecanismo adotado quando o conteúdo do documento se refere a dois ou mais assuntos.

CODIFICAÇÃO: consiste na atribuição

do código correspondente ao assunto de que trata o documento. E as rotinas de classificação são as seguintes:

1. Receber o documento para classificação;

2. Ler o documento, identificando o assunto principal e o(s) secundário(s) de acordo com seu conteúdo (estudo);

3. Localizar o(s) assunto(s) no Código de classificação de documentos de arquivo, utilizando o índice, quando necessário;

4. Anotar o código na primeira folha do documento (codificação);

5. Preencher a(s) folha(s) de referência, para os assuntos secundários.


01) No código de classificação de documentos de arquivo das atividades-meio da administração pública brasileira as funções, atividades, espécies e tipos documentais, genericamente denominados de “assuntos”, encontram-se hierarquicamente distribuídos de acordo com: a) os critérios estabelecidos por cada órgão; b) a espécie documental. c) a tipologia documental. d) o regimento do organismo. e) as funções e atividades desempenhadas pelo órgão.



02) Os elementos informativos mais comumente tomados como referências para a ordenação dos documentos de arquivo são: a) número do documento, data, local de procedência, nome do emissor ou destinatário, objeto ou tema específico do documento. b) Número do documento, data, local de procedência, nome do emissor ou destinatário, notação. c) Número do documento, data, local de procedência, nome do emissor ou destinatário, código de classificação. d) Número do documento, data, local de procedência, nome do emissor ou destinatário, recolhimento e) Número do documento, data, local de procedência, nome do emissor ou destinatário, transferência.

03) A avaliação é uma função arquivística que visa a identificar o valor primário e o valor secundário de um documento. Respectivamente, o valor primário e valor secundário significam: a) a qualidade do documento primeiramente recebido – a qualidade do documento recebido posteriormente b) a qualidade do documento simples – a qualidade do documento complexo c) a qualidade do documento utilizado apenas por quem o criou – a qualidade do documento utilizado por todos d) a qualidade do documento baseado nas utilizações imediatas e administrativas que lhe deram os seus criadores, ou seja, nas razões para as quais o documento foi criado – a qualidade do documento baseado nas utilizações não imediatas ou científicas , ou seja, de testemunho privilegiado e) a qualidade do documento da idade corrente – a qualidade do documento da idade intermediária

04) As obras de referência que identificam, resumem e localizam os conjuntos documentais permanentes são chamados de: a) planos de classificação de documentos b) planos de classificação de documentos por assunto c) tabela de temporalidade d) instrumento de localização e) instrumento de pesquisa 05) O projeto arquitetônico de um edifício de arquivo, a manutenção das instalações, um plano de emergência, o controle das condições físicas e ambientais, a educação de

empregados e a conscientização do usuário em relação ao uso dos acervos são aspectos que devem ser acompanhados e administrados por um arquivista como parte de um: a) programa de engenharia b) programa de conservação c) projeto de restauração d) projeto de acondicionamento de acervo e) programa de acervo

06) Podemos afirmar que Fundo de Arquivo é constituído por um: a) conjunto de coleção de documentos b) conjunto dos documentos de qualquer natureza proveniente de diferentes administrações, pessoas físicas ou jurídicas c) conjunto de textos manuscritos d) conjunto de documentos recebidos e) conjunto dos documentos de qualquer natureza provenientes de uma mesma administração, de uma mesma pessoa física ou jurídica

07) As instituições produzem e acumulam documentos que devem ser classificados segundo seus assuntos, o que exige muita atenção na leitura e interpretação dos documentos analisados pelos arquivistas. Observe o seguinte documento:

Rio de Janeiro, 10 de novembro de 2005

Ilmo. Sr. Silva e Silva Departamento de Recursos Humanos Av. Presidente Vargas, 37/808 Rio de Janeiro – RJ Prezado Senhor Encaminho as correspondências e os

pareceres, desta Diretoria Comercial, sobre a admissão de pessoal, para início imediato na matriz da nossa empresa.

Ressalto que as vagas são referentes à Psicologia do

Trabalho e da Educação. Atenciosamente Monteiro e Monteiro Diretor Assistente

O documento acima deve ser classificado a partir dos seguintes assuntos principais: a) encaminhamento de correspondência, admissão imediata, Diretoria Comercial b) admissão pessoal, psicologia do trabalho, psicologia da educação c) parecer, comercial, matriz da empresa d) referência, psicologia, trabalho e educação e) Rio de Janeiro, encaminhamento, vagas para psicólogos



08) O conjunto de atividades destinadas a orientar o usuário no acesso aos documentos e aos instrumentos de pesquisa é objetivo de serviço denominado: a) intercâmbio b) disseminação seletiva c) transferência da informação d) referência e) recuperação da informação 09) A adoção de recursos tecnológicos para alteração do suporte da informação requer a observância de critérios fundamentais que levem em consideração: a) legislação em vigor; comutação bibliográfica internacional, aplicação de normas internacionais b) preceitos técnicos da arquivologia, legislação em vigor e relação custo/benefício de sua implantação c) relação custo/benefício de sua implantação; aplicação de normais internacionais; comutação de registros documentais nacionais e internacionais d) comutação bibliográfica; normais internacionais de websites; princípios arquivísticos e) fundamentos arquivísticos, inserção no Programa da Sociedade da Informação; comutação de registros documentais internacionais

10) Nula 11) Uma das lojas de uma grande rede recebeu um auto de infração. Para elucidar-los, os dirigentes da rede precisam encontrar certos documentos, mas a desorganização do arquivo vem lhes causando dificuldades. Alguns de seus problemas são: as várias origens dos documentos foram mescladas; não existe cronologia formal nos volumes de documentos; os documentos correntes estão misturados aos intermediários e permanentes; existem, desordenadamente, várias revistas especializadas, catálogos de preços, boletins, folhetos de publicidade, fotografias, disquetes etc. O procedimento correto para iniciar essa organização é: a) solicitar a colaboração do diretor da empresa b) fazer o levantamento documental c) numerar o acervo para eliminar os documentos d) arranjar sistematicamente a documentação e) elaborar os instrumentos de pesquisa 12) O ciclo vital dos documentos administrativos compreende três idades: os

arquivos correntes, que mantêm os documentos durante seu uso funcional, administrativo e jurídico; os arquivos intermediários, que guardam os documentos que já ultrapassaram o prazo de validade jurídico-administrativo, mas ainda podem ser utilizados pelo produtor; e os arquivos permanentes, onde os documentos são preservados definitivamente. A especialidade dos arquivos pode ser identificada por sua localização física. Portanto, os arquivos de primeira e segunda idades devem estar localizados, respectivamente: a) fora da cidade, arquivo nacional b) próxima ao corrente, lugar descentralizado c) acima de estrutura, área de segurança d) em torno da capital, perto do centro e) junto ao produtor

13) A Lei 8.159, de 08 de janeiro de 1991, dispõe sobre a política nacional de arquivos públicos e privados. De acordo com ela, os arquivos públicos são os conjuntos de documentos: a) produzidos e recebidos por órgãos públicos, instituições de caráter público e entidades privadas, em decorrência do exercício de atividades específicas, bem como por pessoas físicas, qualquer que seja o suporte da informação ou a natureza dos documentos b) produzidos e recebidos, no exercício de suas atividades, por órgãos públicos e privados de âmbito federal, estadual, do Distrito Federal e municipal em decorrência de suas funções administrativas, legislativas e jurídicas, qualquer que seja o suporte a informação ou a natureza dos documentos c) e operações técnicas referentes à sua produção, tramitação, uso, avaliação e arquivamento em fase corrente e intermediária, visando a sua eliminação ou transferência para guarda permanente, qualquer que seja o suporte da informação ou a natureza dos documentos d) de mais de 50 anos de idade produzidos e recebidos por instituição pública ou privada, em decorrência de suas atividades ligadas ao serviço público ou não, qualquer que seja o suporte da informação ou a natureza dos documentos e) pessoais ou administrativos, produzidos e recebidos pelas autoridades do poder executivo em seu respectivo nível de competência, qualquer que seja o suporte da informação ou a natureza dos documentos



14) A natureza dos documentos a serem arquivados e a estrutura da entidade é que determina o: a) conjunto de classificações b) método de arquivamento c) sistema de notações d) descarte de projeções e) instrumento de pesquisa

15) A classificação Decimal de Dewey empregada nos arquivos divide o saber humano em: a) cinco classes principais e cinco classes gerais b) seis classes principais e quatro classes gerais c) sete classes principais e três classes gerais d) oito classes principais e duas classes gerais e) nove classes principais e uma classe geral

16) Para organização de uma massa documental constituída especificamente de processos, o arquivista deve utilizar o método: a) enciclopédico b) numérico c) dicionário d) unitermo e) geográfico 17) Assegurar a preservação dos documentos que não mais são utilizados pela administração e que devem ser mantidos, visando a um processo de triagem que estabelecerá a eliminação ou o arquivamento definitivo é a função principal do arquivo: a) onomástico b) permanente c) especializado d) intermediário e) estratégico

18) Na mensagem: “informamos que, na reunião ordinária da Sub-Reitoria de Planejamento da UFRJ, foi discutido o orçamento para o ano 2005”, as palavras-chaves principais são: a) informação, reunião e ordinária b) reunião ordinária, Sub-Reitoria de Planejamento e orçamento para 2005 c) informação, Sub-Reitoria e Planejamento da UFRJ d) reunião ordinária, informação e orçamento para 2005 e) informação, UFRJ e ano 2005

19) Estabelecer os prazos de vida do documento dentro da instituição, de acordo

com os valores informativos e probatórios, é atividade da comissão de: a) avaliação de documentos b) incineração de documentos c) restauração de documentos d) movimentação de documentos e) preservação de documentos

20) Antes de eliminar documentos inservíveis para a instituição, o técnico de arquivo deve recorrer ao instrumento de destinação aprovado pela autoridade competente, que é a tabela de: a) operacionalidade b) caducidade c) organicidade d) temporalidade e) originalidade

21) O controle de temperatura, de unidade relativa e de poluentes, por meio de instrumentos, com o objetivo de criar uma atmosfera favorável à conservação dos documentos, denomina-se: a) monitoração b) climatização c) esterilização d) fumigação e) refrigeração 22) O instrumento que procede ao relacionamento das antigas notações para as novas que tenham sido adotadas, em decorrência de alteração no sistema de arranjo, é a tabela de: a) temporalidade b) prescrição c) destinação d) equivalência e) conservação

23) São inalienáveis e imprescritíveis os documentos de valor: a) primário b) permanente c) especial d) intermediário e) corrente

24) Os princípios teóricos e práticos de arranjo e descrição consagrados pela Arquivística contemporânea aplicam-se: a) aos acervos arquivísticos públicos e privados b) tanto aos arquivos como às bibliotecas c) aos arquivos, às bibliotecas e aos museus



d) às coleções de particulares e de organismos privados e) aos acervos hemorográficos por particulares

25) O que um arquivista deve compreender como um plano de classificação de documentos? a) um plano que permita a ordenação intelectual e física dos documentos de um arquivo corrente b) um plano físico que forneça ao órgão as bases para manutenção de documentos com informações significativas e que indique a possível classificação daqueles que não contenham dados relevantes c) um plano de tratamento e de avaliação, sob todos os aspectos possíveis e imagináveis, de uma massa documental acumulada d) um plano de descarte sistemático, acompanhado de um programa de microfilmagem ou de digitalização das imagens dos documentos com o uso de recursos informáticos e) um plano geral de microfilmagem dos documentos mantidos pela instituição

26) Uma das tendências mais expressivas da Arquivística do mundo atual é o enfoque da informação com prioridade sobre o documento. Deste modo, as novas teorias arquivísticas indicam que: a) os documentos registrados em suporte convencionais devem ser imediatamente copiados e sumariamente eliminados b) os documentos registrados em meio magnético são os que realmente importam para o presente e para o futuro c) os conteúdos dos documentos convencionados e não-convencionais vêm ganhando maior significação para o trabalho profissional d) as espécies documentais continuarão a ser o principal vetor para o processo de tratamento arquivístico e) tudo deve ser mantido do mesmo modo que sempre

27) As instituições denominadas arquivos públicos federais, estaduais, municipais e institucionais são locais onde, em situação ideais, guardam-se: a) os documentos de valor corrente, isto é, de uso constante b) os documentos de valor permanente, isto é, de valor informativo c) os documentos de todos os tipos e valores

d) os documentos sem valor corrente, porém ainda úteis por algum tempo ou destinados à preservação definitiva e) os documentos que estão esperando a definição de suas situações

28) O uso da microfilmagem alcançou ampla difusão nas últimas décadas. Por isso, instituições públicas e privadas utilizam-se em vários casos. Segundo especialistas, este recurso: a) tornam mais barato o tratamento e a manutenção de acervos arquivísticos em suporte papel, fotográfico e videográfico b) tem custos similares aos dos procedimentos mais convencionais c) é indicado somente para os arquivos correntes d) torna bem mais caro o tratamento dispensado aos acervos arquivísticos e) é utilizável em aplicações específicas na preservação de documentos essenciais sob o ponto de vista jurídico e histórico-cultural

29) A digitalização de documentos já chegou ao Brasil. Com ela é possível que se produzam arquivos eletrônicos de imagens mapeadas em bist ou de dados por meio do reconhecimento ótico de caracteres. Sob o ponto de vista arquivístico: a) os documentos a serem digitalizados não precisam ter uma ordenação prévia que permita a recuperação das informações contidas b) os documentos devem ser digitalizados, respeitando-se os padrões nacionais de qualidade c) os documentos a serem digitalizados devem ser objeto de um tratamento técnico-científico preliminar, executado por profissionais d) a digitalização, em qualquer caso, resolve os problemas de arquivo de um órgão, diminuindo o espaço de guarda e facilitando o acesso e) a digitalização substitui a necessidade do tratamento do profissional de arquivo

30) De modo geral, os dois registro e suportes dominantes, em termos quantitativos, nos arquivos públicos brasileiros são: a) o documento textual em papel e a fotografia b) a correspondência e os dossiês funcionais c) os microfilmes e os disquetes d) o processo administrativo e a correspondência e) as máquinas digitais contemporâneas e os discos óticos



31) A análise acerca da situação do acervo arquivístico existente em uma instituição pública ou privada é obtida mediante a elaboração de um: a) plano de ação b) plano de gestão c) plano de classificação d) programa de gestão documental e) diagnóstico do acervo

32) Nula

33) Na terminologia arquivística, o esquema preestabelecido para armazenagem, ordenação e classificação de documentos é um conceito atribuído para aelaboração do plano de: a) ordenação b) destinação c) classificação d) arquivamento e) armazenamento 34) Das atividades abaixo, assinale a que não se caracteriza como atividade de arquivo corrente: a) análise b) ordenação c) descrição d) arquivamento e) empréstimo

35) Observe o quadro abaixo:

Dissertações Antropologia Antropologia Cultural Teoria Antropológica História Sociologia Monografia Antropologia Historia Historia Antiga Historia Moderna Sociologia Teses Antropologia História Sociologia Sociologia da Educação Sociologia Rural

De acordo com a obra Arquivo: teoria e prática, de Marilena Leite Paes, a forma de ordenação adotada no exemplo acima corresponde à:

a) duplex b) enciclopédica c) alfabética d) dicionário e) decimal

36) O processo que consiste na ordenação dos documentos em fundos, na ordenação das séries dentro dos fundos e, se necessário, dos itens documentais dentro das séries é: a) a catalogação b) o arranjo c) a análise d) a avaliação e) a descrição

37) Um programa de gestão de documentos eficiente prevê a gestão dos acervos e dos recursos nela empregados. Isso implica planejar a distribuição prévia das áreas de depósito, indicando a utilização atual e futura dos espaços disponíveis. Conforme o Dicionário de Terminologia Arquivística da Associação dos Arquivistas de São Paulo, esse planejamento consubstancia-se no plano de: a) destinação b) arquivamento c) armazenamento d) classificação e) descrição

38) Quanto aos instrumentos de pesquisa utilizados nos arquivos, assinale a opção incorreta: a) o inventário é o instrumento que descreve conjuntos ou unidades documentais na ordem em que foram arranjados b) no catálogo a descrição exaustiva ou parcial de um fundo toma por base a série documental c) o guia de arquivo tem por finalidade oferecer informações básicas sobre um ou mais arquivos e seus fundos d) um inventário pode contemplar um fundo inteiro, uma série, parte dela ou mesmo uma unidade de arquivamento e) o repertório é um instrumento de pesquisa que seleciona documentos pertencentes a um ou mais fundos e os descreve minuciosamente

39) O instrumento de pesquisa em que a descrição exaustiva ou parcial de um fundo, ou de uma ou mais de suas subdivisões, toma por base a peça documental, respeitada ou não a ordem de classificação é o: a) catálogo b) inventário



c) guia d) repertório e) índice 40) No código de classificação de documentos de arquivo das atividades-meio da administração pública brasileira as funções, atividades, espécies e tipos documentais, genericamente denominados de “assuntos”, encontram-se hierarquicamente distribuídos de acordo com: a) os critérios estabelecidos por cada órgão b) espécie documental c) a tipologia documental d) o regimento do organismo e) as funções desempenhadas pelo órgão.

41) Classifique como verdadeira (V) ou falsa (F) cada afirmação sobre arquivos apresentada abaixo. A ordem correta é: a) ( ) Cada empresa deve adotar a metodologia de arquivamento que atenda às suas necessidades específicas b) ( ) Os arquivos podem passar por três estágios de evolução, que não são complementares c) ( ) A maneira de conservar e organizar os documentos deve mudar de acordo com a idade do arquivo d) ( ) Embora o termo “arquivo” seja usado em referência a qualquer uma das três idades, os arquivos propriamente ditos são os de terceira idade. a) V-V-F-V b) V-V-F-F c) V-F-V-V d) F-F-V-F e) F-V-F-V

42) Assinale a afirmativa correta a respeito de arquivos intermediários. a) Devem necessariamente ser conservados próximo aos escritórios b) Devem disponibilizar seus documentos para consulta freqüente c) São também chamados de “limbo”, “purgatório” ou “arquivo morto” d) Guardam documentos oficiais ou de valor histórico em caráter permanente e) Reúnem documentos que precisam estar acessíveis, apesar de menos consultados

43) A respeito dos métodos de arquivamento, são feitas as afirmações abaixo. I – A escolha do método de arquivamento deve ser determinada pela natureza dos

documentos e a estrutura da entidade, embora, de modo geral, qualquer sistema possa apresentar resultados satisfatóriosse for adequadamente aplicado. II – Em comparação aos demais, o método alfabético é o mais simples, rápido e barato, além de dificilmente gerar erros de arquivamento, mesmo quando o volume de documentos é grande. III – Podem-se dividir os métodos de arquivamento em duas grandes classes, a dos alfabéticos e a dos numéricos; cada uma delas, por sua vez, divide-se em diversas subclasses. a) I, apenas b) II, apenas c) III, apenas d) I e II, apenas e) II e III, apenas 44) (As pastas abaixo deverão ser arquivadas segundo as regras de alfabetação. I – Terceiro Seminário Brasileiro de Pesquisa II – XX Congresso de Biblioteconomia e Ciências da Informação III – 9º Simpósio de Diretores de Bibliotecas Universitárias da América Latina IV – Décimo Sétimo Encontro de Informação e Documentação Jurídica V – 15º Encontro Nacional de Informação e Documentação Jurídica a) I – III – IV – V – II b) I – IV – II – V – III c) II – IV – V – I – III d) II – V – IV – I – III e) IV – V – II – III – I

45) Assinale a afirmação incorreta a respeito do método de alfabetação para nomes de pessoas. a) Quando os sobrenomes são iguais, prevalece a ordem alfabética dos prenomes b) Sobrenomes compostos de substantivo e adjetivo (como Monte Verde) não são separados c) Sobrenomes iniciados com a palavra Santa (como Santa Cruz) são compostos e não se separam d) Títulos que acompanham nomes, como General ou Ministro, são considerados na alfabetação



e) Os nomes orientais (japoneses ou árabes, por exemplo) são registrados exatamente como se apresentam.

GABARITO

1E 2A 3D 4E 5B 6E 7B 8D 9B 10D 11B 12E 13B 14B 15E 16B 17D 18B 19A 20D 21B 22D 23B 24A 25A 26C 27B 28E 29C 30D 31E 32C 33D 34C 35B 36B

37C 38B 39A 40E 41C 42E 43A 44C 45D

administracaogeral ufrpe bacen pf giovanna carranza

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