gestÃo de processos tipos de processos...administraÇÃo para concursos prof. giovanna carranza...

ADMINISTRAÇÃO PARA CONCURSOS PROF. GIOVANNA CARRANZA

◼ GESTÃO DE PROCESSOS

Um processo é um conjunto ou sequência de atividades interligadas, com começo,

meio e fim. Por meio de processos, a organização recebe recursos do ambiente

(trabalho humano, materiais, energia e equipamentos) e os transforma em produtos,

informações e serviços, que são devolvidos ao ambiente.

Tipos de processos

Segundo o Guia de Simplificação do Gespública, existem dois tipos de processos:

os processos finalísticos/centrais e os processos de apoio.

Processos finalísticos/centrais (ou primários) são aqueles em função dos quais a

organização existe. Os processos finalísticos são produzidos pra o cliente externo,

que reconhece a organização em função deles.

Processos de apoio (ou secundários), que também podem ser chamados de

processos de suporte ou processos-meio, são aqueles que criam as condições

necessárias para que os processos finalísticos sejam realizados. Por exemplo,

processos de limpeza do prédio, processos de aquisição de computadores, processos

de gestão de pessoas/recursos humanos etc. Inclusive, em algumas empresas, alguns

dos processos de apoio podem ser terceirizados. Os processos de apoio incluem os

processos decisórios, os processos de medição de desempenho etc.

Na identificação e interpretação dos processos é necessário estabelecer uma

hierarquia. Harrington (1993) sugere uma classificação de acordo com o grau de

abrangência na organização.


Hierarquia de processos é a forma de organizar os processos, de acordo com sua

complexidade e seu nível de abrangência.

Na definição da hierarquia de processos, o macroprocesso tem relevância

estratégica, ver figura a seguir.

✓ Macroprocesso: é um processo que geralmente envolve mais de uma função

da organização, e sua operação tem impacto significativo no modo como a

organização funciona;

✓ Processo: é um conjunto de atividades sequenciais (conectadas),

relacionadas e lógicas que tomam um input com um fornecedor, acrescentam valor

a este e produzem um output para um consumidor;

✓ Subprocesso: é a parte que, inter-relacionada de forma lógica com outro

subprocesso, realiza um objetivo específico em apoio ao macroprocesso e contribui

para a missão deste;

✓ Atividades: são coisas que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. São

geralmente desempenhadas por uma unidade (pessoa ou departamento) para

produzir um resultado particular. Elas constituem a maior parte dos fluxogramas;

✓ Tarefa: é a parte específica do trabalho, ou melhor, o menor microenfoque

do processo, podendo ser um único elemento e/ou subconjunto de uma atividade.

Geralmente, está relacionada a como um item desempenha uma incumbência

específica.

http://www.google.com.br/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=I5XVwmVri28ZUM&tbnid=N-2F1b69DCQBoM:&ved=0CAUQjRw&url=http://www.p2he.com.br/serv_gest_processos.asp&ei=MHr7Ubf9JY_C9QSYtoH4DA&psig=AFQjCNEpa6Y-mVReKCNxUBO1VUHGHdF2nw&ust=1375521701263551


A classificação auxilia as equipes a priorizarem as operações da organização e

provocarem melhorias contínuas através de tomadas de decisões com subsídios mais

consistentes.

A visão de processos trata-se de uma visão diferenciada da tradicional estudada

academicamente e amplamente utilizada no arranjo das estruturas organizacionais.

Administrar uma organização como um processo é quebrar paradigmas provenientes

da Administração Científica de Taylor e Fayol, onde a visão funcional prevalecia.

Rummler e Brache (1994) defendem que uma visão horizontal da organização

permite ver como o trabalho é realmente feito por processos que cortam fronteiras

funcionais, mostrando os relacionamentos internos entre cliente-fornecedor – por

meio dos quais são produtos e serviços – além de incluir os ingredientes que faltam

aos organogramas: o cliente, o produto e o fluxo de trabalho.

Diferença entre gestão de processos e gestão por processos

Existe uma diferença conceitual entre "gestão de processos" e "gestão por

processos":

✓ gestão de processos: trata-se da maneira com que os processos existentes

são gerenciados.

✓ gestão por processos: refere-se à organização em que toda a gestão é

estruturada em função dos processos.

A gestão por processos consiste em administrar as funções permanentes como

elos de uma corrente e não como departamentos isolados uns dos outros. O

resultado é uma cadeia horizontal de processos, em lugar da estrutura vertical da

cadeia de comando. A horizontalização reformula o modo de administrar as opera-

ções, integrando todas as funções envolvidas na solução de um problema. A organi-

zação por processos permite que as funções trabalhem de forma coordenada, au-

mentando a eficiência ao longo de todo o processo.

Os processos cruzam as fronteiras das áreas funcionais, que antes eram

administradas como departamentos isolados.


A gestão por processos também pode ser chamada de estrutura por processos.

Na gestão por processos, as pessoas não são vinculadas a unidades, e sim a processos

de trabalho; os indicadores de desempenho não são de projetos, nem de unidades,

nem de programas, e sim de processos. Trata-se de uma filosofia diferente de

gerenciar uma organização, em que os processos são o foco de organização do

trabalho.

Benefícios da gestão por processos

✓ identificação e eliminação do retrabalho;

✓ eliminação de etapas desnecessárias;

✓ padronização dos produtos;

✓ redução de custos e tempo empregado em determinadas tarefas;

✓ aumento do valor agregado dos produtos;

✓ redução do tempo dos processos;

✓ redução do tempo de treinamento de novos servidores para executar as

tarefas;

✓ melhoria dos indicadores de desempenho;

✓ aumento da satisfação do cliente.

No modelo da administração de processos, os departamentos não são destruídos.

A mudança consiste em implantar uma forma diferente de administrá-los. A cadeia

clássica de comando é complementada por equipes formadas com pessoas de dife-

rentes departamentos.

OBSERVAÇÃO: Um processo é a forma pela qual um conjunto de atividades cria,

trabalha ou transforma insumos (entradas), agregando-lhes valor, com a finalidade

de produzir bens ou serviços, com qualidade, para serem entregues aos clientes

(saídas), sejam eles internos ou externos.


As equipes trabalham com um propósito claro e senso de responsabilidade em

relação a objetivos mensuráveis de desempenho. A equipe, ou uma pessoa dela,

torna-se a dona de um processo. Representantes dos clientes e fornecedores

podem ser colocados como membros de equipes internas (pessoal, essa afirmação

caiu dessa forma no CESPE).

O principal indicador de desempenho é a satisfação do cliente, e não a valorização

das ações ou a lucratividade. As ações sobem e os lucros crescem quando o cliente

está satisfeito.

▪ Mapeamento de processos

Essa palavra mapear já causou muito desespero em concurseiro. Na verdade

mapear nada mais é do que definir, estabelecer. Por exemplo, quando dizemos que

vamos mapear uma cidade, vamos definir onde estão as ruas, avenidas, praças, lagos,

rios etc. Pois mapear processos ou mapear competências que é um assunto que

geralmente cai com o conteúdo de gestão de pessoas, não é muito diferente.

Mapeamento de processos é o conhecimento e análise, pela empresa, dos

processos existentes. Ele permite que a organização conheça as atividades que

existem e a relação entre as atividades de setores diferentes. Por exemplo, quais são

as atividades para a inscrição em um concurso, quais são as atividades no

departamento de compras, ou no de recursos humanos etc.

Ele pode ser entendido também como o conhecimento e a análise dos processos

e seu relacionamento com os dados, estruturados em uma visão top down, até um

nível que permita sua perfeita compreensão e obtenção satisfatória dos produtos e

serviços, objetivos e resultados dos processos.

O objetivo principal de um mapeamento de processos é facilitar a identificação de

anomalias, desvios e erros nos fluxos de trabalhos, informações, para poder permitir

a sua correção e melhoria.

Vantagens


Mapeando e aperfeiçoando de forma adequada os seus processos, a empresa

poderá alcançar:

1. Aumento da competitividade: com a busca contínua por otimizar o tempo no

trabalho e oferecer um produto ou serviço de maior qualidade, a empresa estará

muito mais preparada para competir no mercado;

2. Maior entendimento dos procedimentos: entender os processos é ordenar os

procedimentos, dando-lhes um encadeamento lógico no trabalho. Quem gerencia

por resultados busca entender de forma global o processo no qual está inserido;

3. Maior rapidez nas soluções: se a empresa conhece todos os seus processos,

com os procedimentos bem definidos, ela estará apta a identificar e solucionar os

seus problemas mais rapidamente;

4. Aumento nos resultados da empresa: quem conhece bem o seu negócio

consegue alcançar melhores resultados. Mas não basta apenas conhecer, é preciso

também observar a maneira de como alcançar esses resultados. E é justamente

nesse "como" que os processos estão inseridos.

Para mapear e aperfeiçoar os processos nas empresas, é preciso pensar

estrategicamente, gerar uma ação contínua e indispensável para que os produtos e

serviços sejam oferecidos ao mercado, de acordo com as exigências sempre

mutantes do cliente.

O mapeamento de processos sugere dois momentos distintos em uma

organização:

✓ Diagnóstico, uma "fotografia" da situação atual dos processos; e

✓ A situação proposta, enfim o futuro baseado em melhorias detectadas no

mapeamento inicial e sugeridas pelos envolvidos.

Etapas do mapeamento de processos

Biazzo (2000) sugere as seguintes etapas do mapeamento de processos:


✓ Definição das fronteiras e dos clientes do processo, dos principais inputs e

outputs e dos atores envolvidos no fluxo de trabalho;

✓ Entrevistas com os responsáveis pelas várias atividades dentro do processo e

estudo dos documentos disponíveis;

✓ Criação de um modelo com base na informação adquirida e revisão passo a

passo do modelo seguindo a lógica do ciclo de "author-reader" (onde o "reader" pode

ser tanto aqueles que participam do processo como potenciais usuários do modelo).

OBSERVAÇÃO: A gestão por processos tem como foco a dinâmica do fluxo de

trabalho, implicando a análise de como são executados os processos e a inter-relação

com as diferentes unidades administrativas que participam na sua execução.

▪ Análise e melhoria de processos

O modelos gestão por processo é adequado para promover maior efetividade

organizacional por que há uma eliminação das barreiras dentro da empresa,

possibilitando a visualização da organização como um todo e uma maior inter-

relação entre os diferentes agentes da cadeia de valor: cliente, fornecedores e

gestores do processo.

Um processo precisa ser analisado e aperfeiçoado de forma constante, para que

possa agregar cada vez mais valor à organização e consumir menos recursos (menos

insumos, ser executado mais rapidamente, exigir menos esforços das pessoas,

necessitar de menos pessoas).

Um processo pode ficar estável ou pode passar por uma melhoria. A estabilidade

também pode ser chamada de rotina, que é o período no qual "os parâmetros de

saída (especificações do produto, produtividade, regularidade etc.) permanecem

previsíveis e praticamente constantes". A melhoria é a "mudança discreta de um

processo, no qual os parâmetros de saída (especificações do produto, produtividade,

regularidade etc.) apresentam melhorias mensuráveis, de forma estável e


consistente, em relação a uma fase anterior"1. Outro conceito pertinente é o de

modelagem de processos. Modelagem é o momento de examinar os diversos

aspectos do processo de trabalho de maneira que possibilite a implementação de

melhorias. Basicamente, a modelagem é a etapa em que o processo é aperfeiçoado,

e são incluídas, nas etapas do processo, as modificações definidas.

Durante os anos 90, emergiu uma nova ferramenta de redesenho de processos

denominada Reengenharia. É um método que busca modificar a empresa de uma

forma radical, é o princípio da folha em branco, iniciar do zero, por meio do

redesenho dos processos.

Reengenharia de processos versus melhoria de processos

Reengenharia é a ação de reorganizar uma empresa, reduzindo o número de

departamentos e/ou níveis hierárquicos, muitas vezes com a dispensa de

funcionários (MICHAELIS, 2003).

Para Davenport (1994) a reengenharia de processos distingue-se da melhoria de

processos, que visa a um nível inferior de mudança. Se a reengenharia de processos

significa a realização de um trabalho de maneira radicalmente nova, a melhoria de

processos significa apenas a realização desse mesmo processo com uma eficiência e

eficácia um pouco maior.

As diferenças da reengenharia de processos e a melhoria de processos foram

resumidas por Davenport (1994) no quadro a seguir:

.

1 Rafael Paim, Gestão de Processos, Bookman p. 109.


▪ Modelagem de processos

Marciniuk (2001) define a Modelagem de processos como sendo a expressão de

conceitos que permite que cada organização compreenda e contribua para o seu

próprio desenvolvimento. Os modelos tornam-se valiosos à medida que os processos

e produtos de uma organização são modelados e disponibilizados para

conhecimento de todos envolvidos no processo.

Os modelos também promovem o entendimento entre as diferentes áreas de

processos – gerenciamento, engenharia etc.

Para Ehrlich (1999, p.11) os modelos são apoio às decisões. Os modelos

respondem a problemáticas específicas. Apesar disso, eles são bastante flexíveis para

se adaptar a situações que não correspondem à sua vocação primeira. Todos

permitem lidar com situações complexas e incorporar os elementos de risco, apesar

de o fazerem de modos bem distintos.

Metodologias de gerenciamento ou modelagem de processos

Há diversos conceitos de processos e de gerenciamento ou modelagem de

processos, apesar da nomenclatura e das simbologias (fluxogramação) as

metodologias serem semelhantes em vários pontos tanto às baseadas em tecnologia

da informação como as não baseadas.

Metodologia de Aperfeiçoamento de Processos Empresariais (APE)

A metodologia de aperfeiçoamento de processos de Harrington (1993) busca a

melhoria dos processos empresariais baseando-se nos seguintes pontos:

✓ eliminação de erros;

✓ minimização de atrasos;

✓ maximização do uso de recursos;

✓ promoção do entendimento;

✓ sejam fáceis de usar;

✓ sejam amistosos para os clientes;


✓ sejam adaptáveis às mudanças das necessidades dos clientes;

✓ forneçam à organização uma vantagem competitiva;

✓ reduzam o pessoal necessário.

Cada uma destas fases tem objetivos básicos, os quais são alcançados após a

execução de um conjunto de atividades. Os objetivos destas fases estão foram

resumidas por Neres (1998) conforme quadro abaixo:

Metodologia de gerenciamento de processos - GAV

Pinto (1993) e Monteiro (1994) adaptaram a proposta de Harrington (APE) e

desenvolveram outra metodologia que vem sendo aplicada e garantindo bons

resultados.

Etapa 1 - Base para o GP


Informar sobre a metodologia de Gerenciamento de Processos. Identificar e

elaborar: missão, produtos finais, processos na visão macro, clientes e fornecedores

externos.

Etapa 2 - Definição do processo

Identificar e descrever clientes internos, saídas, entradas e objetivos dos

subprocessos. Mapear o fluxo de atividades e informações e identificar os recursos

utilizados nos diferentes subprocessos.

Etapa 3 - Análise do processo

Priorizar oportunidades de melhorias. Gerar e selecionar ideias. Concretizar as

oportunidades de melhoria. Nesta etapa são utilizadas diversas ferramentas da

qualidade. Por exemplo, o brainstorming por ser utilizado para a geração de ideias e

o Diagrama de Pareto pode ser utilizado para a priorização das mesmas. Um dos

elementos mais importantes desta etapa é o relacionamento das atividades com os

recursos que as mesmas consomem.

Etapa 4 - Garantia de melhoria do processo

Elaborar o plano de ação. Acompanhar implantação do plano realizando sua

manutenção periódica, Uma das dificuldades que vem sendo observadas na

aplicação desta metodologia é o direcionamento dos recursos aos processos. Como

a maioria das empresas não tem um enfoque processual de suas operações, elas não

sabem o quanto de recursos cada um consome.

Metodologia IBM de gerenciamento de processos

A IBM (1990) implementou uma metodologia de gerenciamento de processos, a

qual possui três fases, representadas na figura abaixo.


Abaixo descritas as fases e suas respectivas etapas:

✓ Definição do processo.

1. Organização do trabalho;

2. Caracterização dos clientes;

3. Mapeamento do processo;

4. Estabelecer as prioridades.

✓ Análise do processo.

1. Benchmarking;

2. Alternativas de soluções;

3. Aprovação.

✓ Melhoria do processo.

1. Teste de solução;

2. Gerenciamento de processos.

O principal objetivo da IBM (1990) com esta metodologia é a melhoria contínua

junto aos processos de atendimento aos seus clientes.

▪ Fluxogramação

Antes mesmo de operacionalizar a modelagem ou o gerenciamento de processos

é preciso mapeá-los, uma das técnicas para mapear os processos é a fluxogramação.

Para Simcsik (2001) fluxograma é um método gráfico que facilita a análise de

dados, informações e sistemas completos e que possui alto grau de detalhamento,

pondo em evidência os inúmeros fatores que interveem num processo qualquer.

Há vantagens na utilização dos fluxogramas. Segundo Cury (2000), podemos citar

como principais:

✓ Permitir verificar como funcionam, realmente, todos os componentes de um

sistema, mecanizado ou não, facilitando a análise de sua eficácia;


✓ Entendimento mais simples e objetivo do que o de outros métodos

descritivos;

✓ Facilitar a localização das deficiências, pela fácil visualização dos passos,

transportes, operações, formulários etc.;

✓ Aplicação a qualquer sistema, desde o mais simples aos mais complexos;

✓ Rápido entendimento de qualquer alteração que se proponha nos sistemas

existentes, por mostrar claramente as modificações introduzidas.

Os símbolos utilizados nos fluxogramas têm por objetivo evidenciar a origem,

processo e destino da informação escrita e/ou verbal componente de um sistema

administrativo. Por outro lado, salienta-se que existe uma tendência cada vez mais

generalista para a padronização dos símbolos convencionais que representam

elementos ou situações correntes.

Simbologia

É possível utilizar símbolos diferentes dos convencionais desde que não ofereçam

dificuldade de compreensão para o leitor e desde que sejam definidos previamente.

Esta situação é decorrente das características específicas de alguns sistemas que

exigem flexibilidade. Contudo, os símbolos mais comuns se desenvolveram e tiveram

a sua utilização ampliada de tal maneira que chegaram a constituir uma linguagem

corrente entre os usuários.

Os softwares atualmente em uso para desenhar os fluxogramas são: Visio

Standard, PowerPoint, FlowChart e Process Chart.


▪ Workflow

Outro termo em moda nas provas, este em inglês, é workflow, cuja tradução ao

"pé da letra" é fluxo de trabalho. Trata-se de software, ou conjunto de softwares,

que permite organizar, automatizar e gerenciar o fluxo de processos, com ênfase em

seus documentos.

Segundo D’Ascenção (2001) organizar e automatizar o fluxo de processos é uma

preocupação constante e antiga das empresas. Há pelo menos três décadas que as


empresas vêm tentando melhorar o fluxo dos processos, visando diminuir custos e

ganhar maior agilidade.

Desde o fim da década de 60 até meados dos anos 80, houve preocupação das

empresas em simplificar, racionalizar e automatizar seus processos, por meio da

evolução tecnológica. No entanto, a automatização restringia-se apenas a

transformar a papelada em arquivo eletrônico.

O workflow possui, basicamente, quatro prioridades que o caracterizam e

diferenciam das demais técnicas de estudo dos processos:

✓ Permite a integridade do processo;

✓ Manipula informações eletronicamente;

✓ Permite a eliminação de tempo de transferência;

✓ Integra as atividades da empresa.

A modelagem de processos envolve todos os recursos empresariais. Um dos

pontos mais complexos de administrar em uma organização é a geração,

racionalização e otimização de documentos.

A gestão de processos é muito associada à gestão da qualidade. O

aperfeiçoamento de processos, inclusive, é frequentemente inserido, nas

organizações, dentro de programas de qualidade total. São alguns princípios da

qualidade:

✓ Quem define qualidade é o cliente;

✓ A qualidade deve ser um compromisso de toda a organização;

✓ O controle deve ser feito de forma descentralizada e por equipes;

✓ A qualidade deve ser buscada continuamente;

✓ Custos menores e eliminação de desperdício.

gestÃo de processos tipos de processos...administraÇÃo para concursos prof. giovanna carranza...

Documents