aplicaÇÃo da masp para reduÇÃo de defeitos e...

APLICAÇÃO DA MASP PARA REDUÇÃO

DE DEFEITOS E MELHORA NO

RENDIMENTO DE UM PROCESSO DE

FABRICAÇÃO DE LENTES

ORGÂNICAS

Pedro Henrique Araujo Cury (UFAM )

[email protected]

JANAINA ARCOS ANDION (UFAM )

[email protected]

Este artigo apresenta a utilização da metodologia e análise de solução

de problemas em um processo de fabricação de lentes oftálmicas

orgânicas de uma empresa localizada no Polo Industrial de Manaus,

Amazonas. Utilizou-se da MASP para identtificar possíveis causas de

defeitos do processo produtivo e posteriormente minimizá-los. O

principal objetivo era a melhora do indicador de rendimento. Algumas

ferramentas da qualidade como: Brainstorming, Diagrama de

Ishikawa, Cinco porquês e uma variação do 5W2H foram abordadas

no artigo, contribuindo na identificação das causas, e posteriormente,

na elaboração de um plano de ação.

Palavras-chave: MASP, Diagrama de Ishikawa, ferramentas da

qualidade, causa raiz

XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.


João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .

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1. Introdução

Mesmo antes de a economia brasileira entrar em crise, as empresas dos mais diversos

segmentos já buscavam maneiras de otimizar seus recursos e atividades, tornando-se assim

competitivas. Dentre as estratégias competitivas adotadas, a qualidade do produto e do

processo, passou a ser obrigatória, no que se refere à sobrevivência de mercado. Segundo

Oliveira (2006), as organizações buscam a qualidade de forma a produzir produtos de

qualidade, pois alcançar a qualidade em seus produtos não é apenas uma estratégia de

mercado e sim uma “condição de preexistência”

Em busca da otimização do processo, que afeta diretamente a qualidade o produto, pode-se

fazer uso de duas abordagens complementares, porém diferentes, melhoria contínua e

melhoria radical. (CARPINETTI, 2010). A principal diferença entre ambas é que a primeira

altera radicalmente o conceito ou projeto do produto/ processo, enquanto a segunda refere-se

a algo cíclico, uma busca constante pela melhoria.

As melhorias serão identificadas pela equipe responsável em aplicá-la, porém, alguns meios

são utilizados para facilitar esta identificação e posterior gestão da melhoria. Dentre estes

meios se englobam: métodos e ferramentas. Método é a seqüência lógica usada para se atingir

o objetivo, enquanto ferramentas são os recursos utilizados para se aplicar o método.

O presente trabalho, faz uso de dois métodos: o PDCA e a MASP e ferramentas da qualidade

como: Brainstorming, Diagrama de Causa- Efeito, 5W2H e Gráfico de Pareto para identificar

e analisar um problema de qualidade de uma empresa de lentes oftálmicas. Buscou-se, a partir

da utilização destes recursos, atingir um nível satisfatório da qualidade do produto,

identificando e assim, minimizando as causas dos principais defeitos encontrados.

2. Fundamentação Teórica

2.1 Brainstorming

Segundo Godoy (1998) Brainstorming é uma dinâmica de grupo em que as pessoas, de forma

organizada, fazem um grande esforço mental para opinar sobre determinado assunto.

O principal objetivo do uso desta técnica, é identificar possíveis causas para problemas a fim

de propor soluções. Para tanto, os participantes do Brainstorming devem estar totalmente ou



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ao menos parcialmente envolvidos com a situação abordada. Neste artigo, a técnica foi

utilizada na fase de planejamento da MASP, que tem sua estrutura baseada no ciclo PDCA

(MENEZES, 2013, p.11).

2.2 Ciclo PDCA

O ciclo PDCA é um famoso método gerencial bastante utilizado na Gestão da Qualidade

Total (TQM). De acordo com SILVA (2006), o PDCA é um método para a prática do controle

e melhoria de processo. Tal método, foi amplamente divulgado nos anos 50 por Deming,

embora tenha sido criado duas décadas antes por Shewart.

O PDCA é utilizado para aplicações de ações para controle de processo e é dividido em

quatro fases: Plan (P), Do (D) Check (C) e Action (A) ou seja, Planejar, Executar, Verificar e

Agir. As fases se repetem continuamente, formando um ciclo:

Figura 1 - Ciclo PDCA

Fonte: MENEZES, Felipe Morais, 2013

A fase de Agir, refere-se a ações corretivas, propondo soluções para os problemas

encontrados com a contínua execução do método.

2.3 MASP

MASP é um método sistêmico para resolução de problemas dentro de um processo produtivo.

A solução dos problemas da empresa, segundo Campos (1992), deve ser feita de forma



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metódica e todos devem estar envolvidos na solução destes, desde o presidente até os

operadores.

Segundo Campos (2004) A Metodologia de Análise e Solução de Problemas consiste em 8

etapas de aplicação. O método é baseado no ciclo PDCA, como mostra a figura a seguir:

Figura 2 - Descrição do ciclo PDCA

Fonte: MENEZES, Felipe Morais, 2013

2.4 Diagrama de Ishikawa

O Diagrama de Ishikawa, também conhecido como Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama

Espinha de peixe foi criado no Japão, em 1953, por Kaoru Ishikawa. É uma técnica visual,

que permite ampliar a visão das possíveis relações entre as causas de um problema.

As causas identificadas são agrupadas em categorias, que podem ser adicionadas ou retiradas

de acordo com a situação. As categorias, que compreendem cada eixo do diagrama, são

conhecidas como 6M: Máquina, Método, Mão de Obra, Materiais, Meio-ambiente e Medição.



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Figura 3 - Diagrama de Ishikawa

Fonte: Curso Para Gestão De Processos Módulo I - Mapeamento E Melhoria De Processos Do Mp-Pr

3. Metodologia

A pesquisa foi realizada em uma fábrica de lentes oftálmicas orgânicas acabadas. Esta

localiza-se no Distrito Industrial da cidade de Manaus, Amazonas. Trata-se de uma

multinacional francesa, com produção anual de 20 milhões de lentes.

O estudo baseia-se na análise de dados coletados dentro do processo produtivo. Em relação a

bibliografia, foram consultados artigos já publicados, livros sobre o tema e periódicos qu

abordam a qualidade e engenharia de processos como tema.

A pesquisa desenvolve um estudo de caso que aborda o MASP como metodologia para

melhorar o rendimento da produção e analisar causas dos principais tipos de defeitos, criando

um plano de ação para reduzi-los e tratá-los de forma mais eficaz.

4. Estudo de caso

4.1 Processo estudado

Para a fabricação de lentes orgânicas são necessários apenas 5 materiais: duas formas de vidro

(uma côncava e outra convexa), uma junta plástica, um clipe metálico e monômero. A junta

plástica envolve as duas formas, o clipe pressiona uma forma contra a outra. Esse conjunto

forma o que os profissionais dessa fábrica chamam de molde. Dentro do molde é injetado o

moômero, que posteriormente, formará a lente.

O processo estudado possui um fluxo contínuo e puxado, com método de trabalho

padronizado para cada uma de suas operações. O sistema possui 21 funcionários distribuídos

pelas suas 11 operações:



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Montagem. A operadora retira um conjunto de seis moldes de dentro de uma estufa.

Com uma espátula, a operadora desgruda as seis formas. Então, de uma por uma, a

mesma retira as lentes e as inspeciona. Caso alguma apresente defeito, esta é separada

em um cesto vermelho para ser analisada e descartada. Se a lente não apresentar

defeito, ela é colocada em um cesto e, quando o cesto estiver completo, ele é passado

para a próxima estação de trabalho. A montadora também é responsável por montar

um novo molde com as formas já desmontadas. Assim que os novos moldes estiverem

montados, os mesmos são colocados em caixas e passados para a próxima estação;

Contornagem. Como a empresa produz lentes acabadas de 83 mm de diâmetro, e o

mercado exige uma lente de 65 e/ou 70 mm, as lentes sao contornadas para que elas

possam ser vendidas;

Lavagem. Após a contornagem, as lentes ficam repletas de resquícios de polímero.

Portanto, faz-se necessário que as mesmas passem por um processo de lavagem. Nesta

estação, o operador coloca cestos cheios de lentes dentro de uma máquina de lavagem,

que utiliza apenas água para retirar a sujeira das mesmas;

Inspeção. Ao completar a lavagem, as lentes são levadas à bancada de inspeção. A

inspetora inspeciona 100% das lentes do processo. Ao detectar um defeito, a inspetora

lança-o no sistema e separa a lente para ser descartada. Após serem inspecionadas, as

lentes são levadas ao setores de tratamento e depois para o departamento de

embalagem;

Enchimento. O molde segue um fluxo diferente. Após ser montado, o molde é levado

para a máquina de enchimento. Onde o operador injeta monômero em cada um, e os

coloca em uma esteira;

Esteira de pré-polimerização. Assim que preenchido, o molde passa lentamente por

uma esteira. Esta, chamada de esteira de pré-polimerização, aquece-o por volta de 45

minutos, onde o monômero ganha consistência de gel;

Declipagem. Ao passar pela esteira. É retirado o clipe dos moldes. Um a um;

Retirar juntas. Assim como os clipes, as juntas são retiradas do conjunto. Nesta

operação, o funcionário tem a ajuda de uma máquina de corte mecânica;



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Polimerização. O conjunto agora formado apenas de formas e monômero em gel é

posto em bandejas, e as bandejas em carros. Os carros são levados para uma estufa. Na

estufa, o material é aquecido por 20 horas. Após esse período, a lente já está formada

entre as formas;

Escovagem. Ao serem retiradas das estufas, o conjutno de formas e lentes são

escovados, com o propósito de retirar quaisquer resquícios de monômeros do mesmo;

Conferência. Ao serem escovados, um operador é responsável de verificar se há

alguma mistura entre os grupos que estão sendo produzidos e levá-los para a operação

de montagem. Assim completa-se o fluxo contínuo.

4.2 Identificação do problema

O processo de fabricação de lentes orgânicas, assim como os outros processos da fábrica

estudada, tem seus resultados acompanhados diariamente por seu coordenador e a equipe de

qualidade e melhoria contínua. A fim de facilitar a gestão da produção e identificar problemas

de chão de fábrica, todos os processos da empresa possuem KPI’s de rendimento e volume.

Para melhorar a qualidade das lentes produzidas, estes indicadores foram analisados para todo

o ano de 2015:

Figura 4 - Rendimento do processo

Fonte: Autoria própria

O processo de lentes orgânicas apresentou claramente uma melhora no ano de 2016 em

relação aos resultados de 2015. O indicador mostra-se acima da meta, afirmando que a



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qualidade dos produtos está boa ou de acordo com o esperado pelos gerentes e diretor da

empresa. Porém, aprofundando a análise e montando um gráfico de evolução por defeito do

processo, temos:

Figura 5 - Gráfico de defeitos


O novo gráfico exemplifica bem o que aconteceu no primeiro trismestre dentro do processo:

apesar dos resultados terem melhorado em relação ao ano anterior, defeitos como bolhas

(BU), algodão (COTTON), riscos de moldes (MS) ainda podem ser reduzidos. Além disso, o

segundo maior defeito do processo está classificado como outros (OTH), mostrando um erro

dos operadores ao classificar os defeitos. Afinal, sendo o defeito de segunda maior influência

no processo, este deveria estar identificado, desta forma, está apenas ocultando informações.

Com objetivo de melhorar os indicadores e reduzir ainda mais os defeitos do processo,

trabalhando em conjunto, as equipes de melhoria contínua, qualidade e produção resolveram

aplicar a metodologia e análise de soluções de problemas no departamento. A MASP, que

iniciou com a identificação da situação por meio do indicador de rendimento, seguiu o roteiro

abaixo:

Brainstorming envolvendo operadores e equipes de suporte (engenharia, qualidade,

melhoria contínua e manutenção);



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Definição de critérios para definir os defeitos que serão atacados primeiro;

Análise da causa-raiz dos defeitos escolhidos;

Estabelecer um plano de ação;

Acompanhar os resultados.

4.3 Brainstorming e definição de critérios

O brainstorming foi realizado durante uma hora e meia, envolvendo profissionais que

trabalham no departamento e dos setores de suporte como: qualidade, engenharia, melhoria

contínua e manutenção. Foram levantadas situações que podiam ser causadoras dos defeitos,

testes foram agendados e definido um indicador para verificar em que defeitos as equipes

trabalharão primeiro.

Figura 6 - Comparativo de defeitos


O novo gráfico mostra em barras azuis o percentual de cada defeito em cima do que foi

produzido no ano de 2016. O ponto verde indica o mínimo que foi atingido em 2015,

enquanto a barra vermelha define em que nível a equipe quer deixar índice de defeito.

O brainstorming mostrou-se eficaz por descobrirem que o defeito classificado como outros,

na verdade é um defeito causado pelo resquício de polímero, o qual fica empregnado na lente

mesmo após a operação de lavagem. Além disso, acredita-se que a causa dos defeitos de bolha



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e risco de molde podem ter causas em comum. Outro defeito escolhido para ser tratado foi o

de substância não identificada (US), por tratar-se de um defeito que aparece em todos os

processos produtivos de lentes.

4.4 Análise da causa-raiz

A realização do brainstorming permitiu a criação do Diagrama de Ishikawa, para que se fosse

possível descobrir e analisar as causas raízes dos defeitos encontrados.

Figura 7- Diagrama de Ishikawa do processo


As principais causas encontradas com a reunião foram classificadas nos eixos método,

medições, máquina, material, medições e meio ambiente. Não foi dado foco à mão-de-obra,

pois avaliou-se que as condições de trabalho não são ideais para que não ocorram defeitos no

processo produtivo. Assim tanto um operador experiente como um operador sem experiência

poderiam causar defeitos no processo mesmo que recebessem bom treinamento. Afinal, os

defeitos seriam causados por equipamentos, parâmetros errados, ambiente inadequado,

métodos de processamento incorreto.

Em todas as situações detectadas, aplicou-se os cinco porquês para descobrir a verdadeira

causa raiz:



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Quadro 1 - Cinco porquês


Ao final dos porquês, descobriu-se uma causa raíz para cada uma das sete situações apontadas

no diagrama de causa e efeito. O próximo passo foi elaborar um plano de ação para de acordo

com as causas encontradas.

4.5 Plano de ação

A partir da análise das causas raízes dos defeitos do processo estudado. Montou-se um plano

de ação, utilizando uma variação da ferramenta 5W2H. O plano de ação determina então um

responsável para cada atividade, um prazo, o motivo daquela ação, onde e como ela será

realizada. Abaixo o modelo de plano utilizado:



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Quadro 2 - Plano de ação


As ações determinadas no plano não envolvem apenas o setor de produção. Para obter

resultados positivos e a MASP ser realizada com sucesso é necessário que mais de um setor

seja envolvido. Durante o brainstorming foi evidenciado a participação de outros setores, e

nota-se novamente o envolvimento para que seja possível resolver as causas raízes.

4.6 Resultados

Os resultados foram acompanhados durante todo o mês de abril. Algumas ações do plano, tem

prazos de três semanas, como o prazo de implantação da atividade é longo, as mesmas ainda

não tiveram o resultado esperado. Entretanto atividades que serão contínuas e aquelas com

prazo de uma semana já tiveram resultados significativos no processo.



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Figura 8 - Resultado dos defeitos após ações


No gráfico de pareto acima, verifica-se que defeitos como bolha, risco de formas e SNI já

tiveram uma redução considerável, embora ainda não se tenha alcançado a meta prevista. O

defeito outros, também foco das ações, teve resultado melhor em relação ao mês anterior, mas

ainda maior que o percentual dos meses janeiro e fevereiro. O indicador deve continuar sendo

acompanhado, com o objetivo de verificar se as ações tomadas surtirão um efeito desejado.

Caso não aconteça, deve-se criar outras ações e incorporá-las ao plano.

As ações tomadas melhoraram o rendimento do processo produtivo na medida do possível, o

resultado positivo dos defeitos do processo pode ser visto no indicador do processo:



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Figura 9 - Resultado rendimento após ações


O rendimento do processo de lentes orgânicas acabadas já estava acima da meta e com as

ações tomadas o indicador tende a subir ao longo dos meses. Entretanto as ações ainda devem

ser acompanhadas para garantir o bom resultado.

5. Considerações finais

A sobrevivência das empresas no mercado está condicionada a capacidade de oferecer

produtos e servições de qualidade a um preço que o consumidor esteja disposto a pagar. Neste

contexto, a MASP em conjunto com o ciclo PDCA permite as empresas a melhoria contínua

dos seus processos visando a qualidade e redução de custos de fabricação dos produtos.

A pesquisa apresenta o desenvolvimento da metodologia com base nas principais ferramentas

da qualidade de análise de causa e a elaboração de um plano de ação com a verificação de

resultados posteriormente. O artigo apresenta o rendimento do primeiro trimestre de um

processo de fabricação de lentes orgânicas, que mesmo acima da meta, tem na estratificação

de seus defeitos índices altos que podem ser reduzidos.

A análise do gráfico de evolução de defeitos identifica uma variedade dos mesmos que já

tiveram um percentual menor no ano de 2015. Além disso, o segundo maior é classificado

como “outro”, o que está claramente ocultando outros problemas com índices altos no

processo.

Por meio da MASP, elabora-se um plano de ação de acordo com as causas raízes encontradas

utilizando uma variação do 5W2H. O acompanhamento dos resultados aconteceu durante o



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mês de abril, o percentual dos defeitos diminuiu, porém os resultados alcançados ainda não

foram os esperados. Isso deve-se ao fato do prazo diferenciado das ações definidas. Portanto,

a metodologia tornou-se eficaz para tratamento de defeitos, melhora de rendimento do

processo e em promover a melhoria contínua no chão de fábrica.

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