aperfeiÇoamento das aÇÕes de endomarketing

7/27/2019 APERFEIOAMENTO DAS AES DE ENDOMARKETING

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FACULDADE ENERGIA DE ADMINISTRAO E NEGCIOS FEANCURSO DE GRADUAO EM ADMINISTRAO

HABILITAO: ADMINISTRAO EM MARKETING CULTURAL

FABIULA FERNANDA LISOWSKI

PROPOSIO DE ELEMENTOS PARA O APERFEIOAMENTO DAS AES DEENDOMARKETING EM CURSO NA EMPRESA IMAGINARIUM DESIGN.

Florianpolis2007


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Trabalho de Concluso de Estgioapresentado Faculdade Energia deAdministrao e Negcios, como requisitopara aprovao na disciplina EstgioSupervisionado do Curso deAdministrao, Habilitao em MarketingCultural.

Orientador: Alexandre Luz Inkotte, Dr.

Florianpolis2007


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Trabalho de Concluso de Estgio apresentadoao Curso de Graduao em Administraocom Habilitao em Administrao deMarketing da Faculdade Energia deAdministrao e Negcios como parte dosrequisitos para a obteno do ttulo deBacharel em Administrao.

Data de aprovao: 15/03/2007

Banca Examinadora:

_______________________________

Prof. Alexandre Luz Inkotte, Dr.Orientador

_______________________________Prof. Walter V. Gomes FilhoMembro

_______________________________Prof. Rosana ZimmermannMembro


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Eu penso, eu posso.Watty Piper


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minha me.

Voc deveria estar aqui para ver isso.


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AGRADECIMENTOS

A Jeov Deus pelas oportunidades que colocou no meu caminho, pelas pessoas que

colocou em minha vida e pela fora que me deu para superar os obstculos.

minha me pelo exemplo de fora e determinao e, principalmente, por me ensinar

que carter, educao e trabalho so as chaves para uma vida de realizaes. Amo voc!

Ao meu pai, meus irmos e minha cunhada pelos exemplos de garra e

profissionalismo, pela pacincia e apoio e, principalmente, por estarem comigo. Amo vocs!

Ao Lucas por me fazer querer ser uma pessoa melhor a cada dia. Amo muito voc!

Alice Sandrini, pelo exemplo, apoio e incentivo. Voc me fez querer estar na

academia. No poderia sair dela sem te dizer: obrigada!

Arlete, Alessandro, Bruna, Clio, Cibele, Elaine, Gislayne, Kreysse, Liliane,

Marcus, Michele, Sylvia e Vanessa pela pacincia, apoio e, sobretudo, pela amizade. Amo

vocs!

Aos meus colegas de classe, em especial, Dione, Karla, Samara, Bete, Ethel, Mrcio,

Guilherme, Gamel, Moreno, Joo e Elaine. Obrigada pelos fins de semana de trabalho, pelas

confraternizaes e brincadeiras. Sem vocs teria sido muito difcil manter o bom humor.

Ao Carlos, Cesinha e Mimi pela descontrao que trouxeram aos nossos intervalos.

Ao Marcello Zapelini porque imagino que no tenha sido fcil coordenar nossa turma.

Obrigada pela pacincia, pela compreenso e pelo apoio.

Aos meus professores, em especial a Alexandre Luz Inkotte, Alexandre Vieira e

Baltasar DAndrade Guerra, pois a oportunidade de t-los como mestres me fez ter a certeza

de que escolhi a rea certa. Obrigada pelos ensinamentos, pelo exemplo, pacincia e apoio.


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Ao Caio, Tio e Karin pela confiana, carinho, respeito e, principalmente, pelas

oportunidades que me deram.

Aos meus colegas da Imaginarium que, em uma das pocas mais tumultuadas do ano,

separaram alguns minutos para contribuir com este trabalho. Sem a ateno que vocs me

deram eu no conseguiria termin-lo.

Silvana, J, Cris, Ceres e Lica, que me ensinaram a importncia de um bom trabalho

na rea de recursos humanos.

E por fim, Fabiula, que apesar das dificuldades e da presena do desnimo emalgumas situaes, no desistiu e aceitou o apoio de todos os que fazem parte destes

agradecimentos. Continue confiando em voc. Continue confiando nas pessoas.


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RESUMO

No novidade que o mercado de trabalho sofreu grandes mudanas nos ltimos anos. Hoje, asorganizaes precisam apoiar-se em bases formadas por mentes talentosas, por profissionais quedestacam-se por contribuir sobremaneira com o contnuo crescimento e desenvolvimento da empresa.Em vista disso, as organizaes passam a perceber que, alm de captar cada vez mais talentos,precisam criar ferramentas que auxiliem na reteno daqueles que j fazem parte do quadro funcional.O Endomarketing surge como ferramenta de gesto de recursos humanos, baseado na filosofia doMarketing, para contribuir com a construo de um ambiente corporativo propcio para a satisfao efidelizao dos funcionrios. Este trabalho tem por objetivo propor elementos para o aperfeioamentodas aes de Endomarketing em curso na empresa Imaginarium Design. Para tanto, foi realizada umapesquisa censitria na empresa, utilizando-se de uma metodologia com abordagem qualitativa. Osresultados da pesquisa mostram que a empresa tem sido bem-sucedida nas aes que empreende.

Porm, foram encontrados aspectos relevantes que apontam a necessidade de mudana e/ouaperfeioamento de alguns pontos, tais como: aperfeioamento da comunicao interna, criao de umplano de cargos e salrios, criao de um plano de capacitao, atualizao e treinamento,acompanhamento das relaes visando maior integrao, enfim, do estabelecimento e implementaode uma poltica de recursos humanos formal que contribua para gerar maior satisfao entre os clientesinternos.

Palavras-chave: Endomarketing. Cliente interno. Marketing integrado. Motivao.

Comunicao.


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LISTA DE FIGURAS

Figura 1: O composto de Endomarketing.................................................................................21

Figura 2: Estgios de vida da Companhia ................................................................................23

Figura 3: Quadro de demanda ..................................................................................................28

Figura 4: Frmula do Capital Intelectual..................................................................................29

Figura 5: Capital intelectual, interdependncia entre valores individuais e coletivos..............30

Figura 6: Hierarquia das necessidades de Maslow...................................................................31

Figura 7: Quadro comparativo das abordagens de Endomarketing..........................................33

Figura 8: Quadro comparativo de estruturas organizacionais ..................................................37

Figura 9: Quadro de apresentao de linhas de ao................................................................37

Figura 10: Envolvimento X Comprometimento.......................................................................41

Figura 11: Tipos de projetos trabalhados em um plano de Endomarketing.............................44

Figura 12: Tipos de instrumentos utilizados no processo de comunicao interna..................47

Figura 13: Organograma das empresas do Grupo Imaginarium...............................................62

Figura 14: Empresas do Grupo Imaginarium ...........................................................................62

Figura 15: Evoluo do faturamento da rede de lojas Imaginarium.........................................63

Figura 16: Fatores oferecidos pela Imaginarium para satisfao e motivao, na viso dos

clientes internos ........................................................................................................................78

Figura 17: Fatores que os clientes internos acreditam que a Imaginarium deve oferecer para

aumentar a satisfao e motivao ...........................................................................................78

Figura 18: Ranking de motivos pelos quais os clientes internos da Imaginarium Design

trocariam de emprego ...............................................................................................................80


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SUMRIO

1. INTRODUO ..................................................................................................................121.1. TEMAEQUESTODEPESQUISA..........................................................................12

1.2.JUSTIFICATIVAS............................................................................................................14

1.3.1. Objetivo Geral ................................................................................................................16

1.3.2. Objetivos especficos......................................................................................................16

1.4.DELIMITAODOESTUDO ........................................................................................16

1.5.ESTRUTURADOTRABALHO.......................................................................................17

2. REVISO DA LITERATURA .........................................................................................192.1.OCOMPOSTODEENDOMARKETING........................................................................20

2.1.1. Companhia......................................................................................................................21

2.1.3. Coordenadores................................................................................................................24

2.1.4. Comunicao ..................................................................................................................25

2.2OCLIENTEINTERNO......................................................................................................25

2.3CAPITALINTELECTUAL ...............................................................................................28

2.4.TEORIADASNECESSIDADES......................................................................................31

2.5.ABORDAGENSDEENDOMARKETING......................................................................33

2.5.1. Marketing Integrado .......................................................................................................34

2.5.1.1. Comunicao interna ...................................................................................................38

2.5.2. Motivao.......................................................................................................................39

2.5.2.1. Auto-estima .................................................................................................................42

2.5.2.2. Empatia........................................................................................................................42

2.5.2.3. Afetividade ..................................................................................................................43

2.5.3. As Relaes Pblicas......................................................................................................44

2.6FERRAMENTASDEENDOMARKETING.....................................................................48

2.6.1. Pesquisa ..........................................................................................................................48

2.6.2. Estabelecimento de valores e conceito ...........................................................................49

2.6.3. Disseminao da informao..........................................................................................49

2.6.4. Incentivo comunicao ................................................................................................50

2.6.5. Integrao .......................................................................................................................51

2.6.6. Incentivo iniciativa ......................................................................................................52

2.6.7. Avaliao e controle .......................................................................................................52


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3. METODOLOGIA...............................................................................................................54

3.1.CLASSIFICAODAPESQUISA..................................................................................54

3.2.UNIVERSODAPESQUISAEAMOSTRA.....................................................................58

3.3.INSTRUMENTODECOLETADEDADOS ...................................................................58

3.4.ANLISEEAPRESENTAODOSDADOS ...............................................................59

4. DESCRIO E ANLISE DOS DADOS .......................................................................61

4.1.CARACTERIZAODAORGANIZAOEMESTUDO...........................................61

4.2.APRESENTAODOSRESULTADOS ........................................................................64

4.2.1. Entrevistas com os proprietrios e membros da diretoria...............................................65

4.2.2. Entrevistas com as gerncias..........................................................................................71

4.2.3. Entrevistas com os clientes internos...............................................................................754.3.ANLISEDOSDADOS...................................................................................................84

4.4.CONTRIBUIES ...........................................................................................................91

4.4.1. Companhia......................................................................................................................91

4.4.2. Custos .............................................................................................................................91

4.4.3. Coordenadores................................................................................................................92

4.4.4. Comunicao ..................................................................................................................92

5. CONSIDERAES FINAIS.............................................................................................945.1.RECOMENDAESPARANOVOSESTUDOS...........................................................95

REFERNCIAS .....................................................................................................................97

ANEXOS ...............................................................................................................................101

ANEXO1:Organograma da empresa ....................................................................................102

APNDICES .........................................................................................................................103

APNDICEA:Roteiro da entrevista com diretores e proprietrios ......................................104

APNDICEB:Roteiro da entrevista com gerentes ...............................................................105APNDICEC:Roteiro da entrevista com clientes internos...................................................106


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1. INTRODUO

Muito se fala sobre a necessidade das organizaes em compor seu quadro funcional

com pessoas capazes de contribuir para o crescimento do negcio. Tambm discute-se muito

sobre as tcnicas e formas de motivao, na busca de identificar a melhor maneira de manter

os funcionrios dispostos ao comprometimento com o trabalho.

Nos ltimos anos, jornais e revistas especializadas vm apresentando as polticas

adotadas por determinadas empresas na busca pela seleo, reteno e motivao de seus

funcionrios. Trata-se de um assunto de interesse geral das organizaes, principalmente

daquelas que planejam seu crescimento.Este trabalho apresenta os motivos deste interesse e prope a utilizao de uma forma

de gesto que pode contribuir para que as organizaes aumentem os nveis de motivao e

fidelidade de seus funcionrios.

Utilizando-se dos resultados da pesquisa realizada na empresa Imaginarium Design,

este trabalho confronta as vises de funcionrios, gerentes e diretores sobre assuntos como

satisfao, comunicao, relacionamento interpessoal e expectativas, com o objetivo de

verificar a existncia de sintonia entre as polticas adotadas pela empresa e as percepes dosfuncionrios.

No decorrer do trabalho, ser possvel verificar que estas questes so extremamente

importantes para qualquer organizao que pretende manter-se no mercado e, principalmente,

para aquelas que objetivam alar vos mais altos.

Ser possvel entender, tambm, por que importante que os funcionrios passem a

ser encarados como clientes.

1.1.TEMA E QUESTO DE PESQUISA

No novidade; o mercado mudou. Exige que, para sobreviverem, as empresas

apresentem qualidade, eficincia, inovao, diferenciao, criatividade e mais outros

inmeros adjetivos que j tiraram o sono de grandes executivos. Como chegar l? Qual a

melhor estratgia para garantir o maior nmero de adjetivos?


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Bekin (1995, p. 13) apresenta uma resposta para estas questes, ao afirmar que o

desafio trazido por uma crise exige talentos, capacidade e viso. Acrescenta que em um

mercado focado no valor do servio prestado ao cliente, [...] o recurso essencial para a

criao de riquezas a informao, o conhecimento. E finaliza chamando ateno para o fato

de que quem detm o conhecimento e a informao so as pessoas. Portanto, [...] a chave

para a eficincia est na valorizao das pessoas. (BEKIN, 2006, p. 6).

Esta conscincia a respeito da valorizao de pessoal vem, a cada dia, se tornando

mais evidente. Gehringuer (2006, p. 130) prev que se trata de uma forte tendncia

mercadolgica, ao afirmar que o que as melhores empresas para trabalhar oferecem um

mundo que ainda no est ao alcance da maioria das empresas brasileiras. Mas, seguramente,

essa a direo para a qual todas as empresas vo caminhar.No atual cenrio mercadolgico, as organizaes necessitam apoiar-se em uma

estrutura de pessoal baseada em capital intelectual. Assim como no h espao para um

funcionrio mal preparado e desinteressado, uma empresa que no oferece a contrapartida

adequada, no conseguir mais reter seus talentos.

O perfil do profissional tambm mudou. Foi-se o tempo em que um bom salrio aliado

a um pacote de benefcios eram garantia de satisfao. Atualmente, o profissional quer ser

visto como pessoa, com suas necessidades, desejos, potencialidades e fraquezas.Este novo profissional quer ser respeitado, deseja crescer e se desenvolver, quer ter

o direito de manter uma vida pessoal saudvel, seja no sentido de sade fsica e metal, como

tambm em suas relaes extra-escritrio.

Por saberem o que desejam como contrapartida por seus esforos, os profissionais de

hoje esto se mostrando menos fiis ao emprego. Francisco Ramirez, vice-presidente-

executivo da Fesa Global Recruiters, uma empresa de caa-talentos, explica que a diferena

que, antes, era somente a empresa que escolhia as pessoas. Agora, os profissionais tambmescolhem as boas empresas. (RAMIREZ apudALMEIDA, 2006, p. 120).

por este motivo que fidelidade na relao funcionrio-empresa vem diminuindo.

Bons profissionais esto em condies de escolher onde querem trabalhar. Cabe, agora, s

organizaes que pretendem reter seus talentos, adequarem-se a esta realidade criando

estratgias para satisfazer as necessidades de seus funcionrios objetivando manter uma

relao de trabalho saudvel e rentvel para ambas as partes.

aqui que entra o Endomarketing, uma nova disciplina que atua na fronteira entre o

marketing e a administrao de pessoal, procurando orientar as aes de marketing para a

prpria organizao. (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001, p. 243).


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Para o desenvolvimento deste trabalho optou-se por avaliar a Imaginarium Design,

uma empresa que cria, desenvolve, produz e comercializa objetos defundesign.

Este trabalho objetiva verificar a existncia de uma sintonia entre as expectativas dos

funcionrios e as polticas adotadas pela empresa, a fim de evidenciar os pontos fortes da

relao e apontar os pontos fracos para que sejam avaliados e trabalhados buscando gerar

maior satisfao.

Assim, formula-se a seguinte questo de pesquisa: que elementos devem ser levados

em considerao para a formalizao de um programa de endomarketing para a Imaginarium

Design?

1.2. JUSTIFICATIVAS

Para a Imaginarium, a emoo conta tanto quanto a funo. Irreverncia, descontrao,

diverso e alegria so elementos presentes nos projetos de cada produto. Assim, trabalhando

essencialmente com conceitos e idias, a matria-prima utilizada pela Imaginarium Design o

capital intelectual. Neste contexto, fica evidente a necessidade da empresa em contar comprofissionais criativos e inovadores em seu quadro funcional.

Alm disso, por estar situada em Florianpolis, a empresa encontra grandes

dificuldades quando precisa selecionar novos profissionais para sua equipe. Estar fora do eixo

Rio-So Paulo foi uma deciso que trouxe como resultado um aumento de esforos para

conquistar novos talentos. O que oferecer? Quanto oferecer? Como oferecer?

Estas preocupaes da Imaginarium com a reteno e captao de talentos devem-se

ao fato de que os profissionais mais talentosos so hoje disputados pelo mercado, de ummodo como no eram h dez anos. E esto em condies de escolher as empresas em que

querem trabalhar. [...] Sua fidelidade ao emprego pequena e isto significa que para uma

companhia, bom negcio estar atento ao que eles desejam. (ALMEIDA, 2006, p. 120).

Mas, pode-se perguntar, o quo bom para uma empresa estar atenta aos desejos dos

funcionrios? O guia das 100 Melhores Empresas para Trabalhar, publicado pela revista

poca (2006), apresenta o que pode ser a resposta a esta questo, citando a consultoria

responsvel pela pesquisa, Great Place to Work Institute: em pesquisa apenas com as 100

empresas que constam no ranking das melhores para trabalhar, a riqueza gerada por


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funcionrio cresceu 46% [...] entre 2001 e 2006. A produtividade subiu 31%, enquanto a

quantidade de pessoas empregadas aumentou apenas 15%. (ALMEIDA, 2006, p. 118).

A edio de 2005 do Guia Exame-Voc S/A - as 150 melhores empresas para voc

trabalhar apresenta outros nmeros, que mostram que a satisfao dos funcionrios pode

trazer grandes vantagens para as empresas: nos ltimos dez anos, 2004 foi o melhor para as

500 maiores organizaes do pas por alcanarem at 11,31% de rentabilidade do patrimnio.

O mesmo ndice, s que nas 150 melhores empresas para trabalhar: 17,82%. Ao observar o

desempenho das dez mais bem avaliadas no Guia Exame-Voc S/A 2005, o ndice sobe para

espetaculares 26,21%. (GOMES, 2005, p. 6).

Assim, as empresas esto frente de um novo desafio. Conquistar seus funcionrios,

fidelizar seus talentos. Mant-los satisfeitos e felizes para que trabalhem com prazer. Semdvida, este prazer e satisfao sero refletidos no desempenho de suas funes, no produto

final, no atendimento, na soluo rpida e criativa de problemas, trazendo como resultado

maior produtividade, excelncia no atendimento, qualidade, competitividade e lucro.

No decorrer deste trabalho, o Endomarketing ser apresentado no somente como um

plano de benefcios, motivao ou comunicao. Mas sim, como um conjunto de aes de

Marketing focadas na satisfao do cliente interno.

Para evitar que o Endomarketing, como ferramenta de gesto de recursos humanos,seja confundido com atividades ou funes de recursos humanos, torna-se vlida a discusso

acadmica a fim de contribuir para a construo de abordagens que esclaream sua linha de

ao.

Assim, este trabalho torna-se importante para a comunidade acadmica, pois apresenta

as abordagens existentes e incentiva a discusso sobre suas linhas de ao, a fim de contribuir

com estudos que possam enriquecer a base terica a respeito do tema.

Para a acadmica, depois de alguns anos de estudos divididos entre as diversas reasabrangidas pelo curso de graduao em Administrao, este trabalho representa os primeiros

passos em direo a uma especializao, dirigindo sua pesquisa s reas especficas, que lhe

geraram maior interesse.


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1.3. OBJETIVOS

1.3.1. Objetivo Geral

Propor elementos para o aperfeioamento das aes de Endomarketing em curso na

empresa Imaginarium Design.

1.3.2. Objetivos especficos

a) Levantar, junto diretoria, aes e ferramentas utilizadas pela empresa a fim de manter osclientes internos satisfeitos;

b) Identificar o que os gerentes fazem para manter suas equipes satisfeitas;c) Identificar junto aos clientes internos o que os mantm na empresa e quais so suas

principais necessidades;d) Analisar as percepes de diretores, gerentes e clientes internos acerca das aes de

Endomarketing j empreendidas na empresa.

1.4. DELIMITAO DO ESTUDO

Este trabalho foi elaborado com o intuito de identificar a existncia de uma sintonia

entre as expectativas dos funcionrios e as polticas adotadas pela Imaginarium Design. Com

o resultado desta pesquisa espera-se identificar os pontos fortes da relao e apontar os pontos

fracos, a fim de que seja possvel para a empresa utilizar-se destas informaes para a

elaborao e implementao de um programa de Endomarketing. Assim, este trabalho no

pretende apresentar um plano acabado, mas propor elementos para sua concepo.

Apesar de apresentar uma reviso de literatura que envolve as trs abordagens de

Endomarketing defendidas por autores nacionais e uma abordagem acadmica, no coube a


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este trabalho questionar qual seria a melhor abordagem de Endomarketing a ser aplicada na

organizao.

A pesquisa limitou-se na identificao dos elementos que auxiliaro na determinao

do grau de satisfao dos clientes internos, bem como das aes e polticas que contribuiro

para seu aumento. Tambm buscou-se levantar as relaes entre as percepes das chefias e

dos clientes internos, a fim de verificar a eficcia das atuais polticas adotadas pela

Imaginarium Design. Porm, no sero abordadas neste estudo as reais condies da

organizao no que se refere utilizao destas informaes. Cabe empresa determinar suas

prioridades e, se for o caso, estabelecer um cronograma de mudanas.

Alm disso, este trabalho no pretende explorar temas relacionados ao objetivo

comercial da empresa, tais como: design, sistema de franquias e varejo.No que se refere ao estudo da literatura disponvel, optou-se por apresentar os

principais aspectos de cada abordagem, mostrando suas contribuies para o entendimento

desta forma de gesto. Porm, este trabalho no pretende determinar qual deveria ser a linha

de ao que melhor constituiria uma teoria sobre Endomarketing.

Vale chamar ateno para o fato de que a opo de abordar o assunto capital

intelectual veio contribuir com a identificao da importncia do fator humano dentro das

organizaes. Este estudo no pretende discutir formas de mensurao desta importncia, poiscomo se poder perceber, para o desenvolvimento deste trabalho suficiente saber que ela

existe.

1.5. ESTRUTURA DO TRABALHO

Este trabalho tem sua estrutura dividida em cinco captulos, a saber:

O primeiro captulo composto pela apresentao do tema proposto, a justificativa que

aponta a importncia deste estudo para a empresa pesquisada, os objetivos geral e especficos,

a delimitao do estudo e, por fim, a estrutura do trabalho.

O segundo captulo apresenta a reviso de literatura, que serve como embasamento

terico para o estudo. Neste captulo, chama-se a ateno para o conceito de Endomarketing,

seu composto, linhas de ao e ferramentas. Evidencia-se tambm, o conceito de cliente

interno, de forma a criar uma relao entre o tema proposto e os objetivos deste trabalho.


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No terceiro captulo pode-se verificar a metodologia utilizada para a pesquisa, bem

como sua caracterizao e apresentao do universo da pesquisa.

Na seqncia, o quarto captulo apresenta os resultados da pesquisa, a anlise dos

dados coletados e encerra com a proposio dos elementos para a elaborao de um programa

de Endomarketing na Imaginarium Design.

O quinto, e ltimo captulo, apresenta as consideraes finais do trabalho bem como

recomendaes para novos estudos que venham a contribuir para um entendimento mais

amplo sobre o tema.


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2. REVISO DA LITERATURA

Os funcionrios constituem o primeiro mercado para a organizao. (PONCE, 1995,

p. 376). E o que faz uma empresa quando tem por objetivo conquistar um mercado? Recorre

ao Marketing, esforando-se em conhecer seu cliente, suas expectativas, desejos e

necessidades; trabalhando para diferenciar-se da concorrncia e adequar seu produto

conforme a preferncia dos clientes; agregando valor ao produto e criando estratgias que

levem fidelizao.

Encarando-se os funcionrios como seu primeiro mercado, no seria esta tambm a

estratgia mais adequada para a empresa? Conhecer as necessidades e expectativas daquelesque fazem parte deste mercado objetivando satisfaz-los plenamente. Sendo assim, faz-se

necessrio aplicar internamente as ferramentas de Marketing constantemente usadas para

estudar, conquistar e satisfazer o cliente externo.

E aqui que entra o Endomarketing, que surge como instrumento para reorganizar a

viso de gerenciamento de recursos humanos com o auxlio das ferramentas e conceitos de

Marketing.

Inkotte (2000, p. 98) apresenta uma definio que mais se adequa aos conceitospropostos neste trabalho, a saber: Endomarketing consiste em identificar as necessidades e

desejos a partir do prprio cliente interno, para satisfaz-lo eficaz e eficientemente, buscando

o estmulo compra (do produto-empresa) e a fidelizao deste segmento.

Cabe aqui chamar a ateno para a satisfao que se prope. Kotler (2000, p. 58)

afirma que a satisfao consiste na sensao de prazer ou desapontamento resultante da

comparao do desempenho percebido de um produto em relao s expectativas do

comprador.A partir deste conceito pode-se entender que a satisfao resulta da relao entre o

desempenho e as expectativas, ambos a partir da percepo do cliente. Assim, o cliente s

ficar satisfeito se o desempenho corresponder s suas expectativas. (KOTLER, 2000)

Ainda segundo Kotler (2000), a fidelizao do cliente acontecer quando este estiver

altamente satisfeito, pois esta satisfao resultar em um vnculo emocional com a marca.

Pode-se dizer que a relao funcionrio-empresa no se mostra muito diferente.

Chiavenato (1999, p. 9) defende que empregados insatisfeitos tendem a se desligar da

empresa, se ausentar freqentemente e produzir pior qualidade do que empregados satisfeitos.

A felicidade na organizao e a satisfao no trabalho so fortes determinantes do sucesso


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organizacional. J Drucker (1997), afirma que uma organizao no deve se satisfazer

apenas com a ausncia de descontentamento por parte de seus funcionrios. E acrescenta que,

cada vez mais, a preocupao deve ser a adaptao da organizao s necessidades,

aspiraes e potencial dos indivduos. (DRUCKER, 1997, p. 53).

Com base nestas afirmaes, pode-se observar que as organizaes que esto

preocupadas em fidelizar seus clientes internos, ou seja, em reter seus talentos, podem

utilizar-se das ferramentas de Marketing para identificar seus desejos e necessidades e

aproveitar estas informaes de forma estratgica no desenvolvimento de aes que auxiliaro

a atingir o encantamento, a satisfao e a fidelizao.

As literaturas utilizadas nesta pesquisa sinalizam a necessidade de mudana na gesto

dos recursos humanos, utilizando-se das ferramentas e conceitos de Marketing, porm,focando abordagens diferentes, as quais pde-se identificar como: Marketing Integrado;

Motivao e Relaes Pblicas.

2.1. O COMPOSTO DE ENDOMARKETING

Uma empresa orientada para o mercado utiliza-se de diversas ferramentas de

marketing para criar valor para seus clientes e atingir seus objetivos. Estas ferramentas

constituem o conhecido composto de Marketing, que trabalha com quatro elementos, a saber:

Produto, Preo, Praa e Promoo. (CHURCHILL; PETER, 2005)

Propondo-se a utilizao das ferramentas de Marketing focadas para dentro da

empresa, pode-se adaptar o composto de Marketing (4 Ps), transformando-o no composto de

Endomarketing (4 Cs). Esta adaptao, criada por Inkotte, pode ser feita da seguinte forma:


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Composto de Marketing Composto de Endomarketing

Produto

Planejado para atender as

necessidades e expectativas doconsumidor, permitindo bonsresultados empresa

Companhia

Adaptada para atender as

necessidades e expectativas docliente interno, como diferencialcompetitivo

PreoFixao de preos, em funo

dos custos de produo e fatoresde mercado

Custos

Investimentos em remuneraode funcionrios, treinamentos e

implementao doEndomarketing

Pontos deDistribui-

o

Seleo e controle das vias dedistribuio, para colocar o

produto disposio em tempo elocais adequados

Coordena-dores

Responsveis por levar prticao Endomarketing

PromooAtividades promocionais que

abrangem propaganda, promoode vendas e fora de vendas

Comuni-cao

Atividades diversificadas dedisseminao e coleta de

informaes

Figura 1: O composto de EndomarketingFonte: Inkotte (2000, p. 96).

Vale observar cada item do composto de Endomarketing separadamente, devido sua

importncia neste processo de reestruturao organizacional, que visa criar satisfao para o

cliente interno a fim de fideliz-lo.

2.1.1. Companhia

Um produto, segundo Kotler (2000, p. 416) algo que pode ser oferecido a um

mercado para satisfazer uma necessidade ou desejo. Adaptando-se este conceito ao

Endomarketing, pode-se entender que a empresa precisa estar preparada para satisfazer as

necessidades e desejos de seus clientes internos.

Sabe-se que em uma relao comercial, a empresa no medir esforos para oferecer a

seus clientes (externos) produtos que venham gerar satisfao. Em uma relao de trabalho, a

empresa se tornar o prprio produto, que ser oferecido para o primeiro mercado da

organizao, os clientes internos. Este produto-empresa o que Inkotte (2000) chama de

Companhia, o primeiro item do composto de Endomarketing.


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Do mesmo modo como ocorre com o produto, a Companhia pode ser adquirida no

apenas pelas suas caractersticas fsicas, mas tambm pela imagem que transmite.

(INKOTTE, 2000, p. 97).

As caractersticas fsicas da Companhia esto relacionadas a fatores como instalaes,

condies de trabalho, remunerao, entre outros. No que se refere imagem, alguns dos

fatores envolvidos so satisfao profissional, plano de carreira, autonomia e comunicao.

Assim, como citado anteriormente, faz-se necessrio investigar o que o cliente interno

deseja, qual sua motivao para adquirir a Companhia e quais seus objetivos com esta

relao. Deve-se trabalhar para a implementao de um novo conceito de empresa, onde as

pessoas so consideradas como recursos e oportunidades, e no como problemas, custos ou

ameaas. (DRUCKER, 1997, p. 48). Desta forma, cria-se o incentivo assimilao de umanova cultura, onde empresrios e empregados estaro unidos pelos mesmos propsitos de

prosperidade organizacional e pessoal. (INKOTTE, 2000, p. 99).

Ainda segundo Inkotte (2000), ao trabalhar o produto-empresa, faz-se necessrio dar a

devida ateno marca, embalagem, ao design, s cores e ao ciclo de vida da Companhia.

Desta forma, o autor defende que:

a)No que se refere marca, os clientes internos devem reconhec-la e compreend-la.Para isso, necessrio que seja divulgada, que esteja presente em qualquercomunicao da empresa.

b)Quanto embalagem, est relacionada s instalaes onde as atividades da empresaso desempenhadas. Funcionalidade e conforto so fatores importantes a serem

considerados neste item.

c)J o design, este corresponde identidade visual, padronizao dos ambientes detrabalho. Sua importncia se encontra na possibilidade de reconhecer a empresa em

qualquer ambiente de trabalho.d)A importncia da utilizao das cores na Companhia pode ser observada no

ambiente de trabalho, nos uniformes etc. Algumas cores podem ser mais agradveis

ou mais indicadas para determinados tipos de empresas.

e)No que se refere ao ciclo de vida da Companhia, assim como acontece com umproduto, composto por diferentes estgios em funo das oscilaes de interesse

dos clientes. Para cada estgio deve-se adotar uma estratgia diferente de ao que

contribua para o alcance dos objetivos da empresa.


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A adaptao do ciclo de vida do produto ao Endomarketing foi proposta por Inkotte

(2000). O autor apresenta as fases pelas quais a Companhia passa e aborda as melhores

estratgias de ao, de acordo com cada uma delas.

Sabe-se que uma organizao precisa adaptar-se a realidade do mercado em que est

inserida para que obtenha o sucesso esperado. Focando no mercado interno, observa-se, a

partir do modelo proposto por Inkotte (2000), que a empresa como Companhia, como produto

oferecido a seus clientes internos, tambm precisa de capacidade de adaptao, precisa

renovar-se, precisa criar alternativas que contribuam para a fidelizao de seus clientes

internos.

Estgio Descrio Estratgias de ao

IntroduoFase de lanamento do novoproduto-empresa.

Definio poltica de custos.Seleo de instrumentos para o lanamento.Apresentao aos clientes internos os novosconceitos propostos.

CrescimentoFase de reconhecimento eaceitao dos benefcios de umprograma de Endomarketing.

Disseminao de idias e conceitos.Incentivo participao dos clientes internos.Divulgao intensiva dos princpios adotados.

Maturidade

Fase de recompra, momentode estabilidade do programa de

Endomarketing, acomodaofuncional.

Manuteno dos nveis de interesse.Renovao dos instrumentos de

Endomarketing.Revitalizao do programa.

DeclnioFase de desativao ou retiradado produto-empresa.

Desativar o produto-empresa ou introduzirinovaes.

Figura 2: Estgios de vida da CompanhiaFonte: Adaptado de Inkotte (2000 p. 104-106).

Cabe aqui, chamar a ateno para o fato de que o declnio ou desativao do produto-

empresa diz respeito relao funcionrio-empresa, ou seja, a desativao do produto-

empresa no significa o encerramento de suas atividades, mas sim, o encerramento de uma

percepo, de um conceito, que deve ser modificado, melhorado ou substitudo para que

resulte na introduo de novos fatores geradores de satisfao.


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2.1.2. Custos

O prximo elemento do Composto de Endomarketing se refere aos Custos, que estaro

relacionados a todos os investimentos financeiros em recursos humanos. (INKOTTE, 2000,

p.106).

Inkotte (2000, p.106) chama ateno para o fato de que o cliente interno estar

disposto a trocar uma srie de valores inerentes ao seu trabalho por valores embutidos no

produto-empresa. E vai alm, quando afirma que o cliente interno costuma fazer um

julgamento de valor, reconhecendo quando est sendo explorado ou desconfiando dos

propsitos da empresa quando est sendo supervalorizado.Em vista disso, reitera-se a necessidade e a importncia da pesquisa de

Endomarketing, para descobrir e entender quais valores iro substanciar o cliente interno e

motiv-lo a estabelecer um sistema de troca capaz de garantir vantagens para a organizao e

satisfao para si. (INKOTTE, 2000, p. 107). Estas informaes devem servir como norte

para o planejamento da aplicao de recursos financeiros direcionados aos clientes internos.

2.1.3. Coordenadores

O terceiro item do Composto de Endomarketing, os Coordenadores, corresponde ao

Ponto de Distribuio do Composto de Marketing. Trata-se, ento, dos elementos que

tornaro o programa de Endomarketing disponvel para o mercado-alvo.

A importncia do ponto de distribuio para uma empresa est no fato de que aindaque um produto excepcional crie forte apelo para o consumidor comprar, a utilidade dele

desaparece se no encontramos o bem no lugar, ocasio e forma certos. (URDAN; URDAN,

2006, p.30) Da mesma forma acontece em um programa de Endomarketing. A Companhia

precisa estar disponvel aos interessados no momento e na forma que necessitarem.

Os Coordenadores so os [...] responsveis por tornar o produto-empresa disponvel

para os demais. (INKOTTE, 2000, p.110). Sero eleitos como Coordenadores aqueles

clientes internos que desempenham funes de liderana dentro da organizao, a saber,

diretores, gerentes, supervisores e formadores de opinio.


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Neste ponto, cabe discutir a importncia das gerncias nas organizaes. Seus papis

sero ampliados, seu perfil deve ser o de um lder, pois daro apoio a seus subordinados e, ao

mesmo tempo, precisaro negociar e argumentar com seus superiores. Assim, devem estar

preparados para atuar como agentes persuasores em um e outro sentido. (INKOTTE, 2000,

p.113).

2.1.4. Comunicao

O ltimo item do Composto de Endomarketing se relaciona com a Promoo, doComposto de Marketing.

Apresenta-se, ento, o elemento Comunicao, que ocorre quando a organizao se

utiliza de mtodos, tcnicas, recursos e meios para dirigir-se e tornar-se receptiva a seu

cliente interno, com o objetivo de estimul-lo a adquirir o produto-empresa. (INKOTTE,

2000, p.114).

Em uma empresa que orienta sua gesto de recursos humanos por meio do

Endomarketing, o cliente interno deve ser estabelecido como a origem e o destino dacomunicao, evidenciando-se a importncia do feedback, pois qualquer contribuio

fornecida pelo cliente interno, mesmo que no possa ser aproveitada, deve ser ouvida e

respondida.

A varivel comunicao do composto de Endomarketing ser abordada mais

detalhadamente no item 2.5.1.1 desta reviso de literatura.

2.2 O CLIENTE INTERNO

Os clientes internos devem ser considerados pela organizao como um mercado-alvo.

Em vista disso, Inkotte (2000, p. 72) defende que para que os funcionrios sejam chamados

como clientes internos, devem ser tratados como tais. O cliente interno deve ser tratado

verdadeiramente como um consumidor de produtos e servios oferecidos pelas organizaes.

Para tanto, as empresas precisam perceb-los como mercado-alvo, respeitando-os e

agradando-os, assim como fazem com os clientes externos.


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Chama-se ateno aqui para o fato de que a idia de cliente interno h muito vem

sendo discutida. Entende-se que dentro de uma empresa, cada funcionrio ao mesmo tempo

fornecedor dos servios que presta aos demais colegas, bem como cliente dos servios de

outros departamentos. Bekin (1995) foca neste conceito quando defende o gerenciamento de

servio, onde cada setor deve fazer o possvel para atender bem seus clientes.

Porm, na viso do Endomarketing, o que se prope a assimilao do conceito de

cliente interno em seu sentido primordial: o de consumidor de bens e servios oferecidos pela

empresa, que neste caso em especial transforma-se no prprio produto: o produto-empresa.

(INKOTTE, 2000, p. 74).

A partir desta viso, faz-se necessrio segmentar os clientes internos, utilizando-se de

instrumentos de pesquisa. As informaes coletadas contribuiro para o reconhecimento degrupos que sero trabalhados a partir de suas caractersticas de forma a suprir suas

necessidades, buscando como resultado a satisfao.

Assim, esta determinao dos segmentos possibilitar a empresa saber como pensa o

cliente interno e, aliando-se a isso a pesquisa de Endomarketing pode-se detectar o que ele

pensa. (INKOTTE, 2000, p. 87; grifos do autor).

Entende-se, desta forma, que o Endomarketing deve ser desenvolvido a partir das

informaes fornecidas pelos clientes internos. Por isso, faz-se necessrio avaliar o ambienteorganizacional. Como est o moral do pessoal da organizao? Quais so as necessidades

no satisfeitas do grupo? Em que medida a cultura da organizao entra em conflito com os

objetivos estratgicos? (BEKIN, 1995, p. 36). Estas so algumas das questes que devem ser

levantadas e cuidadosamente avaliadas a fim de identificar no ambiente interno as foras,

fraquezas, oportunidades e ameaas. Isto o que, no Marketing, se conhece como anlise

PFOA, que auxiliar a organizao determinar prioridades, melhorando e evidenciando os

pontos fortes, adequando-os s oportunidades e corrigindo os pontos mais vulnerveis.(CHURCHILL; PETER, 2005)

Neste ponto, Inkotte (2000) questiona a forma de utilizao das informaes coletadas.

comum que as organizaes busquem dados entre os clientes internos a fim de incentivar

mudanas de comportamento dos mesmos. Ducker (1997), ao tratar sobre as relaes

humanas nas organizaes, tambm questiona esta tendncia de se buscar a mudana de

comportamento dos funcionrios, quando afirma que sempre que partimos do pressuposto de

que as pessoas precisam ser ajustadas, passamos a buscar meios de control-las, manipul-

las e compr-las e estamos implicitamente negando que haja qualquer coisa em nossa

maneira de ser que precise de ajustes. (DRUCKER, 1997, p. 281)


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Drucker (1997) ainda aponta que o marketing baseia-se nas necessidades e valores do

consumidor. Para o autor, o verdadeiro marketing questiona o que o consumidor est disposto

a comprar e, a partir da estabelece o que ser oferecido ao mercado (DRUCKER, 1997).

Transferindo-se estes conceitos para dentro da empresa, cabe avaliar algumas questes:

Altera-se toda uma linha de produo ou modifica-se a forma deatendimento e prestao de servios, tendo sempre como norte os desejosdos clientes. E o cliente interno? Este no merece que o produto-empresaque lhe est sendo oferecido modifique-se para atender os seus anseios?(INKOTTE, 2000, p. 76-77).

Qual a possibilidade de sucesso de uma estratgia de Marketing que visamodificar hbitos e costumes de seus clientes para, a partir da, consolidarseu produto no mercado? [...] Qual a possibilidade de sucesso de uma

estratgia de Endomarketing que visa modificar hbitos e costumes de seusclientes internos para, a partir da, consolidar a sua empresa? (INKOTTE,2000, p. 89).

A idia defendida aqui adaptar a organizao s necessidades de seus clientes

internos. Ouv-los, aceitar suas contribuies, enfim, criar um ambiente participativo e

cooperativo. Esta pode ser a soluo para muitos problemas organizacionais, pois o processo

de envolvimento do funcionrio anda de mos dadas com o processo de sua valorizao.

(BEKIN, 1995, p. 40).

A identificao da demanda de Endomarketing uma etapa importante do processo

para que a organizao possa definir adequadamente a linha de ao. Para tanto, Inkotte

(2000) apresenta um quadro onde esto listadas as possveis demandas internas que podem ser

encontradas em uma organizao.

Verifica-se, a partir deste quadro, que a relao entre clientes internos e empresa

apresenta nveis diversos de interesse e motivao. Estes devem ser trabalhados de forma

diferente pelo Endomarketing, sempre com o objetivo de garantir a satisfao e a fidelizao.

Observa-se que a importncia de se identificar a demanda existente est em saber o quanto o

cliente interno est disposto a comprar a empresa, e estabelecer estratgias de estmulo

recompra. (INKOTTE, 2000, p. 92)


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Tipo dedemanda Caracterstica Recomendao

NegativaCliente interno insatisfeito com a empresa.Aproveita seu tempo til na empresa para

procurar outro emprego

Implementao do

EndomarketingInexistente

Cliente interno no demonstra interesse pelastentativas de mudana da empresa

Identificar os desejos docliente e satisfaz-los

LatenteCliente interno mostra interesse por mudanas,porm a empresa no oferece a contrapartida

O Endomarketing se implantaatravs da iniciativa dosprprios clientes internos

DeclinanteCliente interno assimila as mudanas introduzidas

na empresa, mas com o passar do tempoapresentam desinteresse

Verificao peridica dosdesejos e anseios dos clientes

internos

Irregular

Cliente interno estimulado com premiaes.

Demonstram interesse apenas para a consecuode objetivos imediatos

Introduo de critrios

diferentes de motivao parao trabalho

PlenaCliente interno plenamente satisfeito com as

mudanas ocorridas na empresaAperfeioamento constante

para evitar o declnio

ExcessivaCliente interno satisfeito e interessado, mas quedeseja transformaes mais rpidas e evidentes,

enquanto a empresa apresenta as mudanas lentas

Alterao nos planos deEndomarketing para atender

toda a demanda

Indesejada

Cliente interno percebe que as alteraes naempresa visam apenas o aumento de lucros e no

de seu bem-estar. Pode prejudicarclandestinamente os trabalhos na organizao.

Troca de objetivos

Figura 3: Quadro de demandaFonte: Inkotte (2000, p. 91-92)

2.3 CAPITAL INTELECTUAL

O mundo est vivendo a era do conhecimento. As constantes e cada vez mais rpidas

mudanas esto transformando as relaes, em especial, as relaes econmicas e comerciais.Natureza, capital e trabalho, como fatores de produo, no contribuem mais para o

crescimento dos negcios como o faziam (CHIAVENATO, 2006). Em vista disso, o mundo

corporativo est em busca de alternativas para continuar crescendo. A ordem criar vantagem

competitiva, pois os mercados so implacveis. Recompensam o que cria valor e ignoram ou

castigam o que no cria. (STEWART, 1998, p. 41).

Tendo os fatores de produo diminudo sua participao na gerao de riqueza para

as organizaes, chegada a hora de investir no que o far. Segundo Stewart (1998, p. 51),os ativos fsicos de uma empresa baseada no conhecimento contribuem muito menos para o


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valor de seu produto final do que os ativos intangveis [...] que juntos, constituem seu capital

intelectual.

Se o capital intelectual o que contribuir para a gerao de riquezas, cabe identificar

o que o constitui. A bibliografia consultada para a elaborao deste trabalho aponta que o

capital intelectual composto pela soma do capital humano e do capital estrutural da empresa.

Para entender melhor esta equao, vale abordar cada um de seus componentes.

CAPITAL HUMANO

+ CAPITAL ESTRUTURAL

= CAPITAL INTELECTUALFigura 4: Frmula do Capital IntelectualFonte: Edvinsson e Malone (1998, p. 10)

O capital humano a fonte de inovao e renovao. (STEWART, 1998, p. 68)

Engloba o conhecimento, a experincia, o poder de inovao e a habilidade dos empregados

[...] para realizar as tarefas do dia-a-dia. (EDVINSSON; MALONE, 1998, p. 10). Assim, o

capital humano pode ser reconhecido em cada indivduo que faz parte da organizao, porm

no propriedade da empresa. O empregador apenas o arrenda. (STEWART apud

RODRIGUES, 2006)

Em virtude da necessidade de diferenciao mercadolgica, o principal recurso

capital, o investimento fundamental e o centro de custos de uma economia desenvolvida o

trabalhador intelectual, aquele que pe a funcionar tudo que seu intelecto absorveu atravs de

uma educao sistemtica. (DRUCKER, 1997, p. 51). Em outras palavras, o mercado

necessita de capital humano preparado para contribuir na soluo ou antecipao de

problemas e em inovaes.Compramos e vendemos conhecimento. Esta afirmao, feita por Stewart (1998, p.

XIV), vem reiterar a abordagem de Drucker (1997), pois o conhecimento est nas pessoas,

est naqueles profissionais preparados para colocar em prtica toda a teoria e experincia

adquirida ao longo de suas vidas. So estes profissionais, criativos, estrategistas, lderes e

empreendedores, que traro empresa vantagem competitiva.

No que se refere ao capital estrutural, este constitudo por tudo que permanece na

empresa quando os empregados vo para casa, ou seja, os equipamentos de informtica, ossoftwares, os bancos de dados, as patentes, as marcas registradas e todo o resto da capacidade


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organizacional [...]. Tambm inclui o capital de clientes. (EDVINSSON; MALONE, 1998, p.

10). Stewart (1998, p. 68) inclui nesta lista, a inteligncia competitiva e de mercado,

conhecimento dos canais de mercado e foco gerencial, que transformam o know-how

individual em propriedade de um grupo.

Assim, pode-se dizer que:

Figura 5: Capital intelectual, interdependncia entre valores individuais e coletivosFonte: Adaptado de Edvinsson e Malone (1998, p. 10) e Stewart (1998, p. 68).

A importncia de se trabalhar adequadamente o capital intelectual est no fato de que,

hoje, o diferencial competitivo est no capital humano; mais especificamente, em sua

capacidade de utilizar e transformar o capital estrutural em valor, configurando-se, assim,

como um grande referencial de sucesso no meio empresarial. (GOMIERO, 2006). Alm

disso, o valor de mercado das organizaes no depende mais apenas do seu valor

patrimonial fsico, mas principalmente do seu capital intelectual. (CHIAVENATO, 2006).

Assim, torna-se clara a necessidade de reteno do capital humano. E as perguntas que

ficam so: o que fazer para reter os talentos da empresa? O que oferecer? Como oferecer?

VVaalloorreessiinnddiivviidduuaaiiss

VVaalloorreessccoolleettiivvooss

CAPIT

AL

INTELECTUAL

ccoonnhheecciimmeennttoo

eexxppeerriinncciiaa

hhaabbiilliiddaaddeess

aattiittuuddeess

ccoommppeettnncciiaass

ccoommppoorrttaammeennttoosshhaarrddwwaarree

ssooffttwwaarree

ccoonnhheecciimmeennttoo ddee mmeerrccaaddoo

rreellaaoo ccoomm oo cclliieennttee

iinntteelliiggnncciiaa ccoommppeettiittiivvaa

BBaannccoo ddee ddaaddooss

MMaarrccaassPPaatteenntteess


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2.4. TEORIA DAS NECESSIDADES

Uma necessidade pode ser entendida como uma fora interna, dinmica e persistente,

que provoca determinados comportamentos. Trata-se de um desconforto, uma insatisfao,

que estimula o indivduo a aes que visam restabelecer o equilbrio (CHIAVENATO, 2002).

Assim, pode-se dizer que a necessidade a mola propulsora do indivduo, o que o

motiva ao.

A teoria da hierarquia das necessidades, criada por Abraham Maslow, baseia-se no

arranjo dos anseios humanos em uma pirmide de importncia e de influenciao do

comportamento humano. (CHIAVENATO, 2002, p. 83). Assim, quando uma necessidade satisfeita, a prxima torna-se dominante (ROBBINS; COULTER, 1998).

Figura 6: Hierarquia das necessidades de MaslowFonte: Wikipdia, 2006.

A base da pirmide apresenta as necessidades primrias ou de ordem inferior, que so

as necessidades fisiolgicas e de segurana. No topo, as necessidades sociais, de estima e

auto-realizao, constituem o grupo de necessidades secundrias ou de ordem superior. A

diferena entre esses dois nveis foi feita na premissa de que as necessidades superiores so

satisfeitas internamente, enquanto as de ordem inferior so predominantemente satisfeitas

externamente. (ROBBINS; COULTER, 1998, p. 335).

Para melhor compreenso da pirmide, cabe detalhar os cinco nveis que a compe,conforme Chiavenato (2002):


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1. Necessidades fisiolgicas: so quelas inatas. Exigem satisfao constante vistoque tm a finalidade de garantir a sobrevivncia do indivduo. Enquadram-se neste

item a necessidade de alimentao, descanso e abrigo, entre outras.

2. Necessidades de segurana: o segundo nvel das necessidades humanas surgequando o primeiro est relativamente satisfeito. Constitudas pela nsia de

proteo contra qualquer ameaa ou privao, as necessidades de segurana, a

exemplo das fisiolgicas, esto relacionadas com a sobrevivncia.

3. Necessidades sociais: quando as necessidades fisiolgicas e de segurana estorelativamente satisfeitas, as sociais predominam. Tratam-se dos anseios de

associao e aprovao; uma busca por relaes de afeto e amizade.

4. Necessidades de estima: o quarto nvel da pirmide passa a predominar quando osanteriores se encontram relativamente satisfeitos. As necessidades de estima esto

relacionadas com a auto-avaliao e a auto-estima. Assim, alguns exemplos de

necessidades que se enquadram neste item so: prestgio, reconhecimento social,

autoconfiana e status.

5. Necessidades de auto-realizao: no topo da pirmide esto as necessidades quelevam cada pessoa a tentar realizar seu prprio potencial e se desenvolver

continuamente como criatura humana ao longo de toda a vida. As necessidadesde auto-realizao esto relacionadas com a utilizao plena dos talentos

individuais, com a autonomia e competncia.

Pode-se afirmar que a ausncia de satisfao das necessidades fisiolgicas, de

segurana e algumas das necessidades sociais resulta em desmotivao. J as demais

necessidades, incluindo algumas sociais, podem ser consideradas fortes fatores motivacionais,

pois suas ausncias estimulam o indivduo a alcanar a satisfao destas necessidades

(FARIA, 2006).Alguns aspectos da teoria de hierarquia das necessidades de Maslow devem ser

considerados (CHIAVENATO, 2002), como por exemplo:

a) O estmulo satisfao de uma necessidade somente surge quando o nvel inferiorde necessidade for adequadamente atendido.

b) O topo da pirmide de necessidades no ser atingido por todos os indivduos.c) As necessidades localizadas nos nveis mais altos da pirmide passam a dominar o

comportamento do indivduo quando as necessidades mais baixas esto

controladas ou relativamente satisfeitas. Porm, uma necessidade de nvel mais

baixo pode voltar a predominar no comportamento quando deixa de ser satisfeita.


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d) Cada indivduo possui vrios fatores que lhe geram motivao. Assim, cada umadas suas necessidades est intimamente ligada com a satisfao das demais.

e) Um comportamento motivado a forma pela qual as necessidades do indivduopodem ser expressas ou satisfeitas.

f) A frustrao de certas necessidades torna-se uma ameaa psicolgica que resultaem reaes emergenciais no comportamento humano.

Assim, se o objetivo motivar algum, de acordo com Maslow, preciso conhecer o

nvel no qual a pessoa est na hierarquia e concentrar-se na satisfao das necessidades

daquele nvel ou acima dele. (ROBBINS; COULTER, 1998, p. 335).

2.5. ABORDAGENS DE ENDOMARKETING

As abordagens de Endomarketing apresentadas neste trabalho defendem que o

diferencial competitivo de uma organizao pode estar baseado no incentivo e valorizao de

seus clientes internos. Porm, como poder se observar, que cada autor prope linhas de ao

diferentes, relacionadas com reas como Psicologia, Relaes Pblicas e Marketing(INKOTTE, 2000).

Em um estudo comparativo das obras nacionais disponveis, Inkotte (2000) defende

que cada autor desenvolveu seus fundamentos para a disciplina a partir de linhas diferentes,

conforme pode-se observar no quadro abaixo:

Cerqueira Brum Bekin

Motivao para o trabalho Relaes Pblicas Marketing como filosofia

Figura 7: Quadro comparativo das abordagens de EndomarketingFonte: Adaptado de Inkotte (2000, p. 57)

No decorrer deste trabalho sero apresentados maiores detalhes a respeito de cada uma

destas abordagens.


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2.5.1. Marketing Integrado

Sabe-se que, independente do produto ou servio oferecido por uma organizao, os

diversos departamentos que a constituem devem trabalhar de forma sistmica,

complementando-se entre si. Isto quer dizer que no adianta a rea comercial vender inmeros

produtos se a expedio no puder entreg-los ou se o faturamento no puder emitir as

cobranas. No suficiente a rea de marketing identificar as necessidades e desejos dos

clientes se a engenharia no puder colaborar desenvolvendo um produto mais adequado para

satisfaz-los. Esta interdependncia entre os departamentos, exige boa vontade e colaborao

entre os envolvidos.Para Churchill e Peter (2005), este resultado ser obtido quando cada um entender o

que e por que est fazendo determinada tarefa. Esta necessidade se torna evidente ao

considerar-se a afirmao de Bekin (1995) que chama ateno para o fato de que cerca de

90% dos funcionrios no sabem identificar quem so os clientes da organizao e no vem

como seu trabalho afeta a relao com o consumidor. (BEKIN, 1995, p. 37).

Para corrigir este tipo de problema, o autor apresenta o Endomarketing, que define

como aes de marketing voltadas para o pblico interno da empresa, com o fim depromover entre seus funcionrios e departamentos valores destinados a servir o cliente.

(BEKIN, 1995, p. 2). Como se v, esta definio remete idia de adoo do marketing como

filosofia corporativa.

Para o autor, o objetivo do Endomarketing fazer com que os funcionrios

comprem a empresa e, ao mesmo tempo, assimilem que seu objetivo principal servir o

cliente da melhor maneira possvel. (BEKIN, 1995, p. 35). Para tanto, necessrio encarar

os funcionrios, verdadeiramente, como o primeiro mercado da organizao, fazendo com quetenham acesso, em primeira mo, aos produtos, servios e campanhas de marketing. Porque

todos que esto no negcio tm de participar do negcio, conhec-lo, estar por dentro dele

para que funcione da melhor maneira possvel, seja eficiente ao mximo. (BEKIN, 1995, p.

36).

preciso que a realidade do marketing esteja presente na empresa de ponta a ponta.

(BEKIN, 1995, p. 7). Esta abordagem de Bekin (1995) pode ser relacionada ao que Kotler

chama de Marketing Integrado, onde todos os departamentos da empresa trabalham em

conjunto para atender aos interesses dos clientes. (KOTLER, 2000, p. 44). Trata-se da

implantao de uma cultura de marketing, onde a cooperao entre os departamentos se dar a


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partir do reconhecimento, por parte de todos os envolvidos, que toda a tarefa causar reflexos

na satisfao do cliente final. Assim, os esforos devem estar direcionados no sentido de fazer

com que estes reflexos sejam os melhores possveis.

A importncia da promoo de aes de marketing focadas no pblico interno est no

fato de que [] a organizao precisa aprender a considerar que sua funo reside, no na

produo de bens e servios, mas na aquisio e reteno de clientes, na realizao de coisas

que levem as pessoas a querer trabalhar com ela. (LEVITT apudBEKIN, 1995, p. 4). Desta

forma, faz-se necessrio que toda empresa esteja focada no atendimento ao cliente e

consciente de que a funo principal da organizao a satisfao de necessidades do

mercado consumidor.

Para que isto ocorra, preciso que haja cooperao entre os funcionrios. Drucker(1997) defende que uma empresa precisa estar organizada como uma equipe, onde cada

elemento da empresa contribui com algo diferente, mas todos devem contribuir para uma

meta comum. (DRUCKER, 1997, p. 73). Esta a linha de raciocnio tambm defendida por

Bekin (1995), onde cada elemento da organizao desempenhar suas funes visando

contribuir ativamente para o alcance do objetivo da empresa que : o melhor atendimento

possvel ao cliente.

Assim, o Endomarketing, na perspectiva de Bekin (1995), pode ser entendido comouma ferramenta utilizada para criar uma conscincia de Marketing entre os funcionrios, os

chamados clientes internos. Com isso, a relao da empresa com o mercado passa a ser um

servio feito por clientes internos para clientes externos. (BEKIN, 1995, p. 35).

Um programa de Endomarketing deve partir das seguintes premissas bsicas:

1) [...] Clientes s podem ser conquistados e retidos com um servioexcelente;

2) Funcionrios tm expectativas, so um ativo valioso e constituem oprimeiro mercado da organizao. Assim, funcionrios devem ser

tratados como clientes e valorizados como pessoas;3) Excelncia de servios para clientes e gerenciamento de recursos

humanos [...] significam envolver e comprometer os funcionrios comdecises da empresa. (BEKIN, 1995, p. 40).

Com base nestas premissas, determina-se as condies necessrias para implantao

do Endomarketing, a saber:


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1) O Endomarketing deve ser visto como parte integrante da estratgiaglobal da empresa;

2) O processo de Endomarketing requer conhecimento, informao,compromisso e apoio decidido pelos altos executivos da empresa, docomando da empresa;

3) O processo de Endomarketing deve avaliar os pontos fortes e fracos daestrutura organizacional da empresa, isto , as foras e condies queprejudicam a produtividade e envolvimento dos funcionrios. (BEKIN,1995, p. 41).

Com foco nas premissas e garantindo as condies necessrias para a implantao do

Endomarketing, a empresa pode passar a ser vista de forma integrada, onde a comunicao e a

troca de informaes ocorrero em todos os nveis trazendo como resultados a flexibilidade,

descentralizao, cooperao e trabalho em equipe, fatores estes que contribuiro na busca da

eficincia.

Conforme identificado no item 2.3 deste trabalho, no atual cenrio mercadolgico,

onde o cliente o centro das atenes, forando as empresas a buscarem incessantemente a

criao de valor, os principais recursos de gerao de riquezas esto na informao e no

conhecimento. Sabendo-se que so as pessoas que detm estes recursos, observa-se que a

chave para a eficincia est na valorizao das pessoas, no poder descentralizado, na

capacidade de deciso rpida, numa organizao de trabalho que privilegie a coeso interna e

a circulao de informaes. (BEKIN, 1995, p. 6).

Fernando Gomiero, tambm acredita que o capital humano o que determinar o

sucesso de uma organizao e aponta que a estratgia de reteno de talentos deve estar

baseada no somente em bons salrios e benefcios, mas tambm, na liberdade de atuao e

condies para contribuir na busca de alternativas estratgicas, atravs da liberdade de

expresso. (GOMIERO, 2006).

Assim, a empresa deve incentivar algumas mudanas organizacionais buscando

adequar-se a esta nova realidade, pois a renovao e a qualidade no podem prescindir [] a

qualificao e a promoo do indivduo. (BEKIN, 1995, p. 14).


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Estrutura organizacional demolde tradicional

Estrutura organizacional baseada no endomarketing

Concentrao extremada depoder

Descentralizao de tomadas de deciso: a delegao de

poder fortalece a autoconfiana do funcionrio e se convertee, fator decisivo para que ele desenvolva todo seu potencial

Diviso de tarefas rgida e malestruturada

Incentivo iniciativa, atitude criativa e flexibilidade daestrutura organizacional: iniciativa e criatividade so formas

de antecipao do problema [...]

Baixa comunicao interna efalta de fluxode informao

Maior informao: para que os funcionrios possam seconsiderar membros da organizao, precisam conhec-la

bem. Este o motivo pelo qual importante que todosfiquem sabendo para onde esto indo e por que motivo.

Falta de contato adequadoentre os setores

Interao entre os setores: pessoas bem informadas sobre aempresa e seus objetivos, voltadas para um trabalho de

equipe baseado na comunicao.Figura 8: Quadro comparativo de estruturas organizacionaisFonte: Adaptado de Bekin (1995, p. 29, 72, 74, 76, 77).

A organizao pode utilizar-se de duas linhas de ao que direcionam este processo de

mudana, a saber:

Linha de ao Caractersticas

Atitude

Inclui aes que visam das ao funcionrio conscincia da importnciaestratgica de um servio orientado para atender ao cliente. Inclui oenvolvimento, o comprometimento, a valorizao e qualificao do

funcionrio para que ele possa assumir responsabilidades e iniciativas dentroda empresa.

Comunicao

Deve estabelecer um amplo sistema de informaes capaz de dar subsdiospara que todos possam cumprir suas tarefas com eficincia. (...) Mas todo esseesforo de informao pode se perder, por melhor que seja a campanha, se no

houverfeedback, se a informao no se transformar em dilogo, em troca.

Figura 9: Quadro de apresentao de linhas de aoFonte: Adaptado de Bekin (1995, p. 52).

Chama-se a ateno aqui para a importncia da linha de atitude, pois esta precisa

acompanhar todo o processo de comunicao para que as campanhas atinjam seus objetivos.

O incio do processo est em cada departamento identificar quem so seus clientes

internos, agrupando-os segundo o tipo de servio prestado. Em seguida, importante procurar

saber a percepo do cliente, ou seja, buscar ofeedbacksobre o servio prestado. O prximo

passo identificar o momento que exerce maior impacto sobre o cliente, o chamado

momento de verdade crtico. Por fim, fazer a identificao e anlise do ciclo de servio, que


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vem a ser todas aquelas etapas percorridas pelo cliente ao utilizar um determinado servio.

(BEKIN, 1995, p. 90-91).

Este processo, tambm chamado de gerenciamento de servio, vem contribuir para a

renovao do ambiente de trabalho, onde a comunicao assume o papel principal apoiando-

se na cooperao, flexibilidade, iniciativa e criatividade e, resultando em integrao, ou seja,

o conjunto est na mente de todos enquanto executam o seu trabalho particular. (BEKIN,

1995, p.112).

Em suma, Bekin defende a utilizao do Endomarketing como ferramenta para criar

uma cultura de Marketing dentro da organizao, melhorando o relacionamento interno,

promovendo a interao, comunicao e cooperao entre os setores. Alm disso, atravs de

pesquisas de Endomarketing, a empresa pode conhecer as necessidades do cliente interno, afim de satisfaz-las, trabalhando para sua motivao e desenvolvimento.

Para Bekin (1995, p. 38), preciso ter marketing eficiente dentro da organizao para

que a partir da, como parte do trabalho de todos, ele se irradie para fora, ou seja, trabalhando

com uma viso de Marketing, o Marketing Integrado, os clientes internos contribuiro ainda

mais na busca do objetivo principal da empresa, a saber: a excelncia no atendimento ao

cliente externo.

2.5.1.1. Comunicao interna

Dentre as abordagens utilizadas para este estudo, um consenso chama a ateno. A

comunicao interna apontada como um dos itens mais importantes de um projeto de

Endomarketing.As empresas tm sua disposio diversos instrumentos que facilitam a disseminao

de informao. Jornais e boletins internos, intranet, sistema interno de rdio, e-mails,

circulares, murais, quadros de avisos; estes so alguns dos muitos instrumentos que podem ser

utilizados para transmitir informao aos clientes internos.

Porm, aponta-se tambm, a necessidade de avaliar o sistema de comunicao

utilizado pela empresa, a fim de adequ-lo para obter melhor desempenho. A maioria das

empresas informa, mas no se comunica o que alerta Bekin (1995, p. 79).

Assim, a empresa precisa criar instrumentos que facilitem a troca de informaes. A

partir da implementao de um programa de Endomarketing, no h mais espao para


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informao unilateral. necessrio que o cliente interno seja reconhecido como ponto de

origem e de finalizao da mensagem. (INKOTTE, 2000).

Isto significa que a escolha dos instrumentos de comunicao, bem como as

mensagens e a linguagem utilizadas devem ser focadas nas necessidades dos clientes internos.

Alm disso, a empresa deve disponibilizar instrumentos para receber feedback, deve dar

espao e valorizar o dilogo, pois o importante que a informao no se esgote em si

mesma e possa se transformar em comunicao. (BEKIN, 1995, p.79).

Para Cerqueira (1994) a implementao de um projeto de Endomarketing contribui

para o estabelecimento do que ele chama de comunicao integrada, uma comunicao de via

dupla, o que contribuir para o desenvolvimento da relao interpessoal e resultar em

estmulo para a motivao e comprometimento da equipe.Nas diversas literaturas utilizadas neste trabalho identificou-se que uma das sugestes

para melhorar a comunicao interna tambm consenso. Trata-se da aproximao entre os

nveis hierrquicos, a popularizao e desmistificao da figura do diretor. (BRUM, 1994).

Esta aproximao entre clientes internos e a alta gerncia ou direo contribuir para

melhoria do fluxo de informaes e para agregar transparncia, confiana e segurana nas

relaes. Com isso, os clientes internos se sentiro mais dispostos a opinar pois estaro certos

de que sero ouvidos e recebero um retorno, uma resposta.

2.5.2. Motivao

As constantes mudanas e avanos tecnolgicos, principalmente no que se refere ao

acesso informao e ao conhecimento, vm transformando a viso de mundo das pessoas.Os questionamentos sobre o papel e a importncia do indivduo na sociedade esto sendo

freqentemente levantados e discutidos.

Para Cerqueira (1994, p. 2), este o motivo para a mudana do perfil do profissional

de hoje. Ele est conscientizado de que no um fator qualquer da produo, mas sim o fator

principal do processo produtivo. Ele busca [...] a satisfao no s de suas carncias de ordem

material, [...] mas, principalmente, a satisfao de suas necessidades motivacionais.

Retoma-se aqui o tema da satisfao de necessidades dos clientes internos. A

conscientizao dos profissionais em relao s suas qualidades e desejos vem se mostrando

cada dia maior. E, neste contexto, no h mais possibilidade de regresso. Faz-se necessrio


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adaptar-se a esta nova realidade, pois como foi citado anteriormente, o profissional dos dias

atuais busca valorizao, reconhecimento e possibilidade de crescimento.

Nesta abordagem do Endomarketing, focada na motivao, sugere-se incentivar a

participao dos clientes internos nos processos decisrios e criar instrumentos que os

motivem para o desempenho de suas funes. A idia valorizar e reconhecer. dar ateno

especial a cada cliente interno, incentivando-o e estimulando-o motivao, com base nos

valores da organizao.

Chiavenato (1999, p. 9) afirma que dar reconhecimento s pessoas e no apenas dar

dinheiro o que constitui o elemento bsico da motivao humana. Mas, sabe-se que a

motivao uma qualidade intrnseca do indivduo (NAVARRO, 2006). Ela um conjunto de

necessidades, metas, desejos e foras positivas ou negativas que impelem ou afastam umindivduo em relao a certas aes, atividades, objetos ou condies. (BENNETT apud

CHURCHILL; PETER, 2005, p. 523). Assim, no h frmula para motivar pessoas. O que

pode-se fazer estimul-las e criar um ambiente propcio para o surgimento espontneo da

motivao.

Drucker (1997) defende que o conceito de motivao espontnea uma das maiores

contribuies da rea de relaes humanas para a administrao. Significa extinguir o medo

dentro da organizao, tornar o ambiente saudvel, favorecendo o desenvolvimento dasrelaes e o desempenho das funes.

Alm disso, deve-se, tambm, prestar ateno ao fato de que a motivao varia em

funo das necessidades do indivduo (GIL, 2001). Isto significa que aquilo que estimula

motivao hoje pode no o fazer amanh. Por isso a importncia de estar atento s alteraes

comportamentais da equipe e suas variaes de interesse.

No que se refere aos estmulos gerados pela empresa, o primeiro passo, segundo

Cerqueira (1994, p. 7) seria o estabelecimento do que ele chama de Norte Cultural, [...]elaborado e explicitado por todos e para todos os funcionrios; [...] que ao ser seguido, levar

ao desenvolvimento organizacional, voltado para a excelncia da qualidade. Para incentivar

a participao dos clientes internos neste processo de mudana, o norte cultural deve ser

todos os problemas so de todos.

A criao e implementao de um Norte Cultural traz consigo um processo de

mudana cultural dentro da organizao. Este processo de mudana gera estmulos

motivacionais de natureza psicolgica e geram a base necessria obteno do

comprometimento das pessoas. (CERQUEIRA, 1994, p. 42).


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Chama-se a ateno para as diferenas entre comprometimento e envolvimento, na

busca de esclarecer como se d a aceitao dos clientes internos em relao ao desempenho de

suas tarefas ou mesmo em relao a mudanas, como pode-se ver no quadro a seguir:

Tipo de aceitao Caractersticas Resultados

EnvolvimentoH concordncia com o estmulo

recebido, mas a idia no aceita.Adeso superficial.

ComprometimentoAceitao plena da idia.

Concordncia interna, total.

Adeso integral, identificao

motivacional interna, predisposio

psicolgica de fazer bem feito.

Figura 10: Envolvimento X Comprometimento

Fonte: Adaptado de Cerqueira (1994, p. 9-10)

A partir desta diferenciao v-se que, para as empresas, o ideal dar subsdios a seus

clientes internos para que eles possam criar a predisposio psicolgica necessria para o

surgimento do comprometimento e a motivao a chave do comprometimento. (GIL,

2001, p. 201).

importante chamar a ateno para o fato de que no ser possvel conquistar o

comprometimento de todos os clientes internos, por todo o tempo. O desafio da empresa deve

ser obter o maior nmero de pessoas comprometidas, motivadas, pelo maior perodo de tempo

possvel. Por isso, Gil (2001, p. 201) afirma que identificar fatores capazes de promover a

motivao dos empregados e dominar as tcnicas adequadas para trabalhar com ela vem-se

tornando tarefa das mais importantes.

Para que se possa comprometer as pessoas, faz-se necessrio conhecer o que as

motiva. Pesquisas realizadas no final da dcada de 20 mostraram que a produtividade est

mais relacionada a fatores sociais e psicolgicos do que a salrios, iluminao etc. Mesmo

tendo sido realizados h quase oitenta anos, estes trabalhos de pesquisa so considerados por

Drucker (1997, p. 277) os melhores, mais avanados e mais completos acerca da questo.

No para menos. Apesar de tantas dcadas terem se passado, os resultados continuam

coerentes com a realidade atual, como pde-se ver no decorrer deste trabalho.

Como a motivao est diretamente relacionada com a satisfao das necessidades

bsicas do indivduo, Cerqueira (1994) defende a adoo de valores ligados a necessidades de

ordem psicolgica, que resultaro em confiana, segurana, reconhecimento, sociabilidade

etc.


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Devido importncia destes valores para o desenvolvimento de aes que contribuiro

para a motivao dos clientes internos, a seguir sero abordados individualmente.

2.5.2.1. Auto-estima

Cerqueira (1994, p. 19) defende que a auto-estima das pessoas deve ser desenvolvida,

sempre que possvel, positivamente, evitando-se afet-la negativamente. Assim, importante

reconhecer os esforos dos clientes internos, valorizando suas iniciativas e evitando

supervalorizar os erros.Bernardo Rezende, o Bernardinho, tcnico da seleo brasileira de vlei masculino,

um cone nacional no que diz respeito motivao de equipes, concorda com a importncia

de se trabalhar a auto-estimada do grupo. Para ele, necessrio entender as diferenas entre as

pessoas e, ao identificar que existem algumas com a auto-estima baixa, voc traz para cima,

elogia. (REZENDE, apudROSSETO, 2005, p.53).

No h como construir uma relao saudvel quando frequentemente aponta-se

defeitos e imperfeies. necessrio orientar, instruir e corrigir, mas sempre, buscandopreservar a auto-estima dos envolvidos.

2.5.2.2. Empatia

Para Cerqueira (1994, p. 21) importante buscar o desenvolvimento da empatia nasrelaes dirias de interao pessoal. Ou seja, faz-se necessrio projetar-se no outro,

objetivando entender suas dificuldades e carncias a fim de auxiliar no que for possvel.

Participar e apoiar nos momentos difceis e valorizar os obstculos vencidos tambm

a receita de Bernardinho para alcanar um nvel ideal de motivao de sua equipe.


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2.5.2.3. Afetividade

O valor de afetividade contribui para a extino de atitudes autoritrias e prepotentes

que podem afetar o relacionamento interpessoal dentro da empresa, refletindo no desempenho

das tarefas dirias e, principalmente, na disposio para o trabalho em grupo.

A partir da difuso destes valores na organizao, como conseqncia, surgiro outros

que contribuiro para o surgimento de maior confiana e interao entre os setores. Alguns

destes valores so: transparncia, alavancagem de solues, esprito desarmado, maior

interao entre as chefias e seus subordinados, valorizao e meritocracia.

Cerqueira (1994) defende que a assimilao destes valores contribui para o surgimentodo que ele chama de gesto preventiva das chefias, onde estas estariam mais prximas a

seus subordinados, atentas s dificuldades, aumentando a comunicao entre os nveis

hierrquicos.

Como conseqncia disso, os problemas seriam resolvidos com maior rapidez ou at

mesmo no existiriam, devido ao trabalho de preveno, alicerado no acompanhamento e

orientao constantes.

Mas no so apenas os fatores psicolgicos que influenciaro na motivao da equipe.A ausncia de cuidado com fatores materiais tambm predispem desmotivao

psicolgica das pessoas. (CERQUEIRA, 1994, p. 43). So os fatores materiais que

contribuiro para o suprimento das necessidades bsicas do indivduo (Gil, 2001). Assim,

percebe-se que a empresa precisa estar atenta a todos os tipos de necessidades de seus clientes

internos. Como citado anteriormente, o profissional atual busca satisfao nos campos

psicolgicos, sociais e materiais e, se ele no encontrar isso na empresa em que trabalha,

poder procurar em outra.O Endomarketing apresenta-se como ferramenta importante para garantir a

disseminao de estmulos que geraro a motivao. Segundo Cerqueira (1994, p. 51), o

Endomarketing envolve projetos e aes que uma empresa deve empreender para consolidar

a base cultural do comprometimento dos seus funcionrios com o desenvolvimento adequado

das suas diversas tecnologias.

Os projetos sugeridos por Cerqueira (1994) visam estimular a participao dos cientes

internos na identificao de problemas, levantamento de solues e melhorias, assim como

uma maior interao e comunicao entre os nveis hierrquicos.


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O estmulo participao dos clientes internos no planejamento e execuo de

estratgias da organizao lhes assegura uma posio ativa nos processos, que resultar no

sentimento de estar sendo til, produtivo e necessrio. Isto importante, pois a satisfao do

trabalhador, desacompanhada de trabalho produtivo, um fracasso; como tambm fracasso

o trabalho produtivo que destri a realizao do trabalhador. Nenhuma das hipteses , na

realidade, sustentvel por muito tempo. (DRUCKER, 1997, p. 291).

Sentindo-se parte ativa dos processos, percebendo que esto sendo valorizados por sua

participao e vivenciando a mudana de tratamento, que passar a ter um carter igualitrio,

focado no respeito e satisfao, os clientes internos estariam motivando-se espontaneamente

e, assim, comprometendo-se com os objetivos da empresa.

Projetos Caractersticas

Bsicos de difuso culturalObjetivam estabelecer a prtica inicial dos valores adotadospela empresa e criar um ambiente adequado o desenvolvimentodas relaes.

Desenvolvimento CulturalObjetivam consolidar a base cultural estabelecida, atravs doreconhecimento e valorizao do ser humano.

Segurana CulturalGarantem o desenvolvimento da base cultural estabelecida,principalmente, nos nveis de chefia.

Suplementares de RH Facilitam e melhoram o grau de comprometimento das pessoas.

AvanadosTrabalham com a combinao da motivao psicolgica ematerial, gerando desafios individuais e coletivos, com

distribuio de recompensas em funo dos resultados.Figura 11: Tipos de projetos trabalhados em um plano de EndomarketingFonte: Adaptado de Cerqueira (1994, p. 52-53)

2.5.3. As Relaes Pblicas

Brum (1994) apresenta uma abordagem de Endomarketing focada na comunicao,com o objetivo de consolidar uma imagem positiva da empresa junto aos clientes internos.


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Imagem a forma como

aperfeiÇoamento das aÇÕes de endomarketing

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