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Anuário da Produção Acadêmica Docente Vol. 5, Nº. 10, Ano 2011

Luciana Cristina Godoy

Faculdade Anhanguera de Piracicaba

[email protected]

GESTÃO DO CONHECIMENTO

Da teoria à prática

RESUMO

Na Era do Conhecimento é preciso saber além daquilo que é do interesse e área do próprio indivíduo, torna-se necessário transformar-se num especialista em assuntos que fogem do perímetro lógico. Atualmente, fala-se muito sobre a Gestão do Conhecimento no mundo corporativo e na sociedade em geral. O conceito de Gestão do Conhecimento parte do princípio de que todo o conhecimento existente numa organização parte essencialmente do indivíduo. O intuito deste artigo é discorrer sobre a literatura de Gestão do Conhecimento, a partir de algumas dimensões de atuação: Capital Humano, Cultura, Ambiente e Ferramentas refletindo sobre a importância de ser o gestor neste processo.

Palavras-Chave: gestão do conhecimento; organização; indivíduo.

ABSTRACT

In the Age of Knowledge is to know beyond what is of interest and area of the individual, it is necessary to become an expert on fleeing logical limit. Currently, there is much talk about knowledge management in the corporate world and society in general. The concept of knowledge management assumes that all existing knowledge in an organization essentially part of the person. The purpose of this paper is to discuss the literature of knowledge management from some dimensions of performance: Human Capital, Culture, Environment and Tools reflecting on the importance of the manager in this process.

Keywords: knowledge management; organization; individual.

Anhanguera Educacional Ltda.

Correspondência/Contato Alameda Maria Tereza, 4266 Valinhos, São Paulo CEP 13.278-181 [email protected]

Coordenação Instituto de Pesquisas Aplicadas e Desenvolvimento Educacional - IPADE

Informe Técnico Recebido em: 01/12/2010 Avaliado em: 26/07/2012

Publicação: 7 de novembro de 2012

190 Gestão do conhecimento: da teoria à prática

Anuário da Produção Acadêmica Docente Vol. 5, Nº. 10, Ano 2011 p. 189-206

1. INTRODUÇÃO

O desejo humano de dominar o conhecimento e sua forma de aquisição é notório desde os

tempos de Platão. Esta busca constante, que se prolifera – mais do que nunca neste século

de criações e inovações humanas – tende a nunca findar-se. Com a crescente globalização,

a era do conhecimento já abrange quase todos os países, além de vagarosamente estar

tornando sua extensão de ação cada vez maior. Hoje, o conceito de conhecimento não está

mais restrito a círculos acadêmicos e culturais: ele precisa e deve estar presente nas

atividades empresariais, comerciais e sociais.

A virada do milênio foi razão oportuna para que o âmbito filosófico do termo

conhecimento passasse a ser constantemente ampliado atravessando os tempos, tornando-

se um verdadeiro sistema que abrange os mais diversos setores. Na Era do Conhecimento

é preciso saber além daquilo que é do interesse e área do próprio indivíduo, torna-se

necessário transformar-se num especialista em assuntos que fogem do perímetro lógico.

Neste contexto, surge - a priori no mundo empresarial - o conceito de Gestão do

Conhecimento “que tem sido tratada primordialmente por estudiosos da teoria

administrativa e, mais específica e originalmente, por pesquisadores ligados ao estudo da

inovação e administração de tecnologia e de P&D.” TERRA (2000, p.69).

Atualmente, fala-se muito sobre a Gestão do Conhecimento no mundo

corporativo e na sociedade em geral. Podemos dizer que este processo de gerenciamento

surge como uma importante arma de diferencial competitivo originado a partir da

crescente evolução tecnológica e do imperativo do mercado atual: inove ou fique para

trás! Caracteriza-se por possuir capacidade suficiente para gerar e gerenciar criatividade e

produtividade, seu conceito é tão abrangente e funcional que podemos não restringi-lo

apenas as atividades empresariais e comerciais, mas estendê-lo também as atividades

sociais.

No campo empresarial a Gestão do Conhecimento destaca-se como o segmento

mais valioso no âmbito das empresas, pois foca o bem mais precioso das organizações: O

capital intelectual. Este processo de gerenciamento já é aplicado há tempos por grandes e

bem-sucedidas empresas como Honda, Cânon, entre outras.

Já a adoção das práticas e modelos associados à Gestão do Conhecimento pela

sociedade como um todo, pode viabilizar uma visão de futuro no que diz respeito à

aquisição, geração, armazenamento e difusão do conhecimento nas várias esferas da

sociedade civil como ONGs, Associações, Comunidades de Bairro etc. Ou seja, suas

Luciana Cristina Godoy 191


ferramentas (ou métodos) estimulam a geração e o gerenciamento de criatividade e

produtividade no ambiente competitivo empresarial e social.

O conceito de Gestão do Conhecimento parte do princípio de que todo o

conhecimento existente na empresa ou instituição, na cabeça das pessoas, nas artérias dos

processos e no coração dos departamentos, pertence também à organização. Contudo,

todos os colaboradores que disponibilizam meios para a evolução, desenvolvimento ou

aprimoramento desse sistema, podem desfrutar de todo o conhecimento presente na

organização.

Segundo Nonaka & Takeuchi (1997, p. 78 ), “a Gestão do Conhecimento é

definida como o processo de criar continuamente novos conhecimentos, disseminando-os

amplamente através da organização e incorporando-os velozmente em novos

produtos/serviços, tecnologias e sistemas.” Destacam-se alguns dos objetivos deste

processo como: promover informação relevante; proteger e valorizar o capital intelectual;

mapear competências individuais; acelerar o aprendizado organizacional; benchmark

interno e externo; facilitar a contribuição individual e vender conhecimento.

Partindo deste contexto, considerando a crescente preocupação das pessoas em

gerenciar da melhor maneira possível a quantidade significativa de informações que são

bombardeadas diariamente pelos diversos meios de comunicação, o objetivo deste artigo

é fazer um relato reflexivo a partir de pesquisas bibliográficas de Gestão do

Conhecimento finalizando com exemplificação prática de alguns conceitos abordados na

teoria. Nesta linha, o artigo explorará algumas dimensões de atuação da Gestão do

Conhecimento: Capital Humano, Cultura, Ambiente e Ferramentas refletindo sobre a

importância de ser o gestor deste processo que envolve contextos organizacionais - tanto

empresariais como sociais.

Para compreender Gestão do Conhecimento e as várias facetas ou tipologias do

conhecimento (individual/coletivo/ organizacional; tácito/explícito) é indispensável

iniciar caracterizando dados, passando por informação, depois conhecimento para enfim

chegarmos ao processo efetivo de Gestão do Conhecimento.

1.1. Dado, Informação e Conhecimento.

Habitualmente usamos estes termos, mas nem sempre identificamos o papel exato e

relevância de cada um, tão importantes no campo da Gestão do Conhecimento. Mas,

então o que é conhecimento? Qual é a diferença entre conhecimento e informação? E entre

informação e dado? A premissa deste artigo é – primeiramente - diferenciar estes três



conceitos básicos que, apesar de complementar-se entre si, possuem características bem

distintas.

Segundo artigo publicado por Setzer (2001), dados são puramente sintáticos

enquanto informação contém – necessariamente - semântica. Conhecimento é uma

abstração interior relacionada a alguma coisa existente no mundo real e do qual temos

uma experiência direta.

Pode-se entender como dado(s) uma seqüência de símbolos de valor sintático que

são quantitativos. O dado é dos três termos expostos, o de mais simples definição. Isto

porque é o que menos dependem da intervenção significativa humana para gerar seu

valor. Ele pode ser armazenado, por exemplo, num computador formando assim

estruturas de dados (ou banco de dados). São exemplos de dados, letras, palavras,

números, fotos, figuras etc. É importante salientar que mesmo que um texto, ou uma

sequência numérica seja incompreensível para o leitor ambos constituem uma seqüência

de dados.

Informação e conhecimento dependem, em dimensões diferentes, da significação

para gerar seu valor. Sem o papel desempenhado pelo leitor, os dados contidos num

computador continuam sendo apenas representações gráficas da informação. A máquina

não armazena informação, apenas a representa em forma de dados, depende da interação

humana para obter-se significação e entendimento. Já o conhecimento não é sujeito a

representações, não pode ser inserido num computador. A informação - representada –

obtida através do computador ao relaciona-se com alguma coisa existente no “mundo

real” e ser interpretada pelo indivíduo torna-se conhecimento.

Figura 1 – Exemplo de diferenciação entre dado, informação e conhecimento.

A partir destas definições, tomemos, por exemplo, a Tabela 1 acima. Imaginemos

que durante uma aula, num determinado momento o professor escreva na lousa a

sequência numérica 1 9 8 2 sem fazer nenhum tipo de comentário. A princípio o aluno

pode imaginar n significações para aquele símbolo quantitativo: uma sequência numérica

qualquer, o ano de 1982, uma senha, entre outras. O fato é que este dado somente se

tornará uma informação se o professor agregar algo significativo a ele, por exemplo,

informar que se trata de sua data de nascimento - 1 de setembro de 1982. Desta forma, o

1- Dado 2- Informação 3- Conhecimento

1 9 8 2 1/ 9/ 82Lembrete: Aniversário do Professor-

1/ 9/ 82

São quantificáveis Associa–se à semântica Associa–se à interpretação



aluno estará transformando aquele dado em informação, pois, a partir daquele momento,

a representação numérica deixa de ser apenas uma unidade sintática e torna-se uma

representação semântica, ou seja, com significado real.

Conhecimento está associado com pragmática, isto é, relaciona-se com alguma

coisa existente no “mundo real” do qual se tem uma experiência direta. Exemplificando,

suponhamos que um aluno atento anote esta data numa agenda, outlook etc., com a

finalidade de lembrar-se da data de aniversário de seu professor e cumprimentá-lo

oportunamente, a fim de “agradá-lo” ou apenas ser gentil. Sabemos que a maioria das

pessoas gostam de ser lembradas em seu aniversário, é algo que, provavelmente, já foi

experimentado, vivenciado pelo aluno que interpretou aquela informação – que a

princípio era apenas uma representação numérica qualquer – em “benefício” próprio.

Assim, o conhecimento é sempre prático, associa-se à interpretação.

A caracterização e exemplificação destes três conceitos básicos, dado, informação

e conhecimento, é de grande valia para o bom entendimento dos demais conceitos sobre

Gestão do Conhecimento relacionados neste artigo, sendo essencial compreender as

distinções sutis entre estes conceitos básicos. É interessante observar que, nessas

caracterizações, podemos relacionar estes conceitos a ambientes sociais (exemplo do

professor) e empresarias (exemplo do computador).

2. CAPITAL HUMANO: O TRABALHADOR DO CONHECIMENTO E A ORGANIZAÇÃO

Na era do conhecimento, onde bens tangíveis são facilmente copiáveis, as pessoas se

tornaram definitivamente um diferencial competitivo. Atualmente, elemento humano é o

único bem de uma organização que não pode ser copiado.

O Capital Humano é um dos principais ativos geradores de riqueza nas

empresas. Este termo - em definição - deriva dos conceitos de “capital fixo” (maquinaria)

e “capital variável” (salários), vem da idéia de aplicar a palavra “capital” a seres

humanos, no sentido de transformar pessoas em capital para as empresas.

E, atrelado a este conceito, surge o que alguns estudiosos denominam de capital

intelectual, que refere-se a um valor de poder empresarial, imaterial, mas determinável.

Capital Intelectual é o nome dado a toda informação, transformada em conhecimento que

se agrega àqueles que o indivíduo ou organização já possui e, proporciona-lhe vantagens

competitivas.

Dois fatores, no campo referido, podem ser destacados: o conhecimento

individual e o coletivo. O conhecimento individual é de caráter subjetivo se acha



representado pela experiência, habilidades, educação e atitudes das pessoas que

desenvolvem suas atividades numa determinada organização. O conhecimento coletivo é

o conjunto formado por elementos de intelectualidades individuais e adaptado a uma

filosofia empresarial, enriquecida pela tecnologia. É todo o conhecimento adquirido e

armazenado pela empresa ou entidade, aquilo que o individuo não “leva para casa”

quando deixa a organização.

A Gestão do Conhecimento é a área preocupada com a administração do capital

intelectual da organização de modo que esta possa aprender e crescer. Ela é a responsável

por entrelaçar estes dois fatores, propondo métodos e práticas gerenciais – assunto que

será abordado a diante - que envolvem compreensão, postura, entendimento dos

processos humanos de aprendizado, de liberdade, de criação e aprendizados individual e

coletivo.

Este processo contínuo e envolvente, que transcende os comportamentos

individuais e tem por finalidade a transformação da organização em um ambiente

favorável às novas ideias, ao aprendizado e à atualização vinculada aos objetivos

estratégicos e sistêmicos da organização depara-se atualmente com um de seus maiores

desafios: a empatia, a compreensão e o estímulo por parte da organização com os

processos humanos de criação do conhecimento tanto individual quanto coletivo:

Sabemos que a organização está rapidamente mudando de uma base de trabalhadores braçais para trabalhadores do conhecimento. Entretanto, sabemos muito pouco sobre o gerenciamento de trabalhadores do conhecimento e do trabalho nessa base, como integrá-lo e como medi-lo. E, apesar de toda a pesquisa feita nos últimos 50 anos ainda pouco se sabe sobre como gerar a motivação e menos ainda como incentivá-la. (DRUCKER, 1988 ,p.58)

Peter Drucker há mais 20 anos, já havia previsto que as organizações modernas

teriam a metade dos níveis gerencias e apenas um terço da quantidade de gestores que

existiam há duas décadas. Este fato implica num aumento substancial de trabalhadores

com atribuições operacionais que executam várias tarefas e gerenciam-se a si próprios, tão

especialistas quanto generalistas que conheçam “um pouco de tudo” o verdadeiro

trabalhador do conhecimento.

Em virtude dessa estrutura mais horizontal a tendência é a diminuição brusca de

certos níveis gerenciais. O motivo desta diminuição, segundo Drucker é:

...que certas camadas gerenciais não lideram nem decidem. Ao contrário, sua principal função, se não a única, é de atuar como “transmissores” - ou seja, amplificadores humanos dos sinais tênues e difusos que eram vistos como comunicação na empresa tradicional, anterior à era da informação. DRUCKER (1988 ,p.12)

Contudo, com a queda de alguns níveis de liderança, faz-se necessária a

autodisciplina e uma intensa responsabilidade individual nas comunicações e

relacionamentos por parte do trabalhador do conhecimento e, incluídos neste grupo, os



poucos gestores que são incumbidos de administrar todo o conhecimento coletivo

produzido por sua equipe.

No que se refere às atribuições ou atividades de cada trabalhador, podemos dizer

que tanto o “gestor” quanto o “operário” devem desempenhar um papel de ”auto-gestor”

do conhecimento no seguinte aspecto - assumindo responsabilidades pelas informações

que circulam na organização, indagando-se constantemente: De quem eu dependo para

obter informação? Quem depende de mim para que tipo de informação?

Para que este papel de “auto gestor” fique mais claro ao leitor, consideremos o

fragmento do artigo “O novo gestor do conhecimento”, publicado atualmente pelo jornal

O ESTADO DE SÃO PAULO:

Somos totalmente dependentes do consumo de informação para realizar nosso trabalho. Nesse sentido, uma das principais competências do trabalhador do conhecimento é a capacidade de gestão, que deve se tornar cada vez mais natural, intrínseca aos indivíduos. Gerenciar é tomar decisões e decisões precisam de informações. Apesar de abundante é necessário estar atento e escolher as informações mais relevantes. (PEREIRA, 2010, p. Ce3)

Assim, para que haja estímulo que gere criatividade e produtividade dentro da

organização, na era do conhecimento, a premissa básica é que esta disponibilize,

minimamente, algumas necessidades do trabalhador do conhecimento 1, de:

Aprender continuamente;

Ter autonomia e gerenciar de sua própria carreira;

Ser ouvido e reconhecido;

Ter acesso a fontes de conhecimento quando necessário;

Equilibrar vida pessoal e profissional;

Economizar tempo e evitar atividades de baixo valor;

Equilibrar trabalho individual e em grupo;

Gerenciar excesso de informação;

Colaborar com indivíduos de seu próprio departamento, de outros departamentos, bem como de outras organizações.

Paralelamente, a organização também possui algumas necessidades que devem

ser supridas por sua administração e pelo trabalhador do conhecimento:

Acelerar a geração de novos conhecimentos de valor competitivo;

Melhorar o processo decisório;

Reduzir custos e retrabalho;

Descobrir capital intelectual já existente na empresa;

1 Para que a terminologia fique clara ao leitor, é importante salientar que tomarei emprestado de Peter Druker o termo

“trabalhador do conhecimento” agregando-lhe outra conotação – de referência a qualquer nível hierárquico do trabalhador dentro do contexto abordado neste artigo. O valor semântico neste caso refere-se desde o operário até os cargos de gerência.



Gerar novas receitas com base na reutilização do capital intelectual existente na empresa;

Proteger o capital intelectual existente na empresa;

Servir os clientes.

Esta dupla perspectiva da necessidade do trabalhador do conhecimento X

necessidade da organização, caracterizam o ambiente propício à geração de criatividade e

produtividade. Segundo Drucker (1999, p.40) “somente a organização pode oferecer a

continuidade básica de que os trabalhadores do conhecimento precisam para serem

eficazes. Apenas a organização pode transformar o conhecimento especializado do

trabalhador do conhecimento em desempenho” Ou seja, o ambiente completa o indivíduo

e vice e versa. Somente através desta interação dos objetivos da organização alinhados aos

objetivos do trabalhador do conhecimento - legitimado por uma real relação de

dependência entre as parte - é que se dá o processo de criação do conhecimento gerando

criatividade e produtividade para a organização.

Já diziam Davenport e Prusak (1998, p. 6) “o conhecimento pode ser comparado a

um sistema vivo, que cresce e se modifica à medida que interage com o meio ambiente”.

Este conceito, de unir ideias aparentemente opostas, está presente na visão

oriental de criação do conhecimento organizacional defendida por Nonaka & Tacheuchi.

Estes autores fundamentam o conhecimento humano em dois tipos: conhecimento tácito e

conhecimento explícito. Para compreender melhor esta abordagem, de tamanha

importância em Gestão do Conhecimento, detalharemos a seguir estes dois conceitos

juntamente a teoria da criação do conhecimento organizacional conforme abordagem

japonesa.

2.1. Conhecimento tácito e explícito e a Abordagem Japonesa

“A passagem para a Sociedade do Conhecimento elevou o paradoxo, de algo a ser eliminado e evitado, para algo a ser aceito e cultivado. As contradições, as inconsistências, os dilemas, as dualidades, as polaridades, as dicotomias e as oposições não são alheios ao conhecimento, pois em si é formado por dois componentes dicotômicos e aparentemente opostos – isto é, o conhecimento explícito e o conhecimento tácito.” (NONAKA & TACHEUCHI 1997, p.19)

Em algum momento de nossas vidas, provavelmente já paramos para pensar por

que algumas pessoas se destacam tanto em determinadas tarefas e outras não? Qual seria

o segredo dos detentores de capacidades pessoais e profissionais tão valorizadas na

Sociedade do Conhecimento? Deixemos de lado capacidades especiais, genialidades de

superdotados, falo sobre como conhecer as faces do conhecimento, desenvolvê-lo,

aprimorá-lo e utilizá-lo como questão de sobrevivência nos dias atuais.



Neste tópico será abordada a teoria da criação do conhecimento organizacional,

que conforme explica os autores Nonaka & Takeuchi, acontece através de um processo de

interação em espiral entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito, distribuídos

em quatro modos de conversão definidos por socialização, externalização, combinação e

internalização.

O primeiro passo para entender como se cria o conhecimento organizacional é

conceituar os dois tipos de conhecimento, tácito e explícito; estes, na visão dos autores

japoneses, são como duas faces da mesma moeda.

O conhecimento explícito é aquele que pode ser rapidamente transmitido,

declarado, mostrado, explicado. Pode ser compartilhado na forma de dados, expresso

através de códigos, números, palavras etc. Seria, por exemplo, a maneira formal e

sistemática como aprendemos a dirigir, através de aulas teóricas seguidas de práticas,

mediadas por um instrutor. Isto é, atividades que alguém, em algum momento, explicou,

comentou, escreveu, ensinou e tornou público, ao alcance de todos. Também é encontrado

em manuais, livros de receitas, orientações escritas e verbais – normalmente, qualquer

indivíduo pode tentar adquirir o conhecimento desta “face da moeda”.

Na outra face, temos o conhecimento tácito. Para este existem duas dimensões: a

primeira é técnica, enraizada na experiência corporal do indivíduo, é o saber “como fazer”

compreendida no termo know-how; a segunda é a dimensão cognitiva, esta envolve os

ideais, valores, crenças e modelos mentais inseridos no indivíduo e considerados naturais

por ele.

O conhecimento tácito, diferente do explícito, não é tão facilmente transmitido,

declarado ou explicado. É de custosa exteriorização através de palavras, números ou

códigos; possui caráter altamente pessoal e seu compartilhamento é difícil e trabalhoso.

Seria, por exemplo, aquele bolo que só sua avó sabe fazer, e apesar de você ter a receita – e

segui-la passo a passo – nunca fica igual àquele feito por ela. O conhecimento tácito

explica como pessoas especiais fazem coisas diferentes ou especiais, como um músico se

destaca em meio a outros, como um empresário consegue levar uma empresa a excelentes

resultados, como um jogador de tênis pode ser brilhante nas partidas que disputa, dentre

infindos exemplos. Ou seja, é aquilo que o indivíduo faz que “só ele" sabe fazer daquela

maneira, ou o faz acima da média, sem nem mesmo saber muito bem como fez,

praticamente sem explicação.

Entretanto, apesar de possuírem conceitos distintos, para Nonaka & Takeuchi

(1997, p.20) “o conhecimento não é explícito ou tácito. O conhecimento é tanto explícito

quanto tácito. O conhecimento é inerentemente paradoxal, pois é formado do que



apresenta ser dois opostos.”. Isto porque, na abordagem japonesa, o embasamento para

criação do conhecimento é dialético, busca a questão do equilíbrio, da interdependência e

interpenetração dos opostos (explícito e tácito), uma espécie de aplicação da idéia de yin e

yang a composição do conceito de conhecimento.

Para Terra (2000) o modelo desenvolvido por Nonaka & Tacheuchi,

provavelmente, seja o mais coerente, pois relaciona processos de inovação aos

conhecimentos tácitos e explícitos de uma organização:

Para estes autores, o modelo ocidental reconhece, primordialmente, como conhecimento útil, aquele que pode ser formalizado, sistematizado e facilmente comunicável, ou seja, o conhecimento explícito. Já o modelo japonês, o fato de o conhecimento ser o resultado do processamento de informações e do aproveitamento dos insights subjetivos e das intuições de todos os funcionários, implica que o conhecimento tácito é amplamente aceito e constitui-se no ponto de partida do processo de inovação. (TERRA, 2000, p.78)

A essência da criação do conhecimento está na capacidade de envolver, cultivar e

usar aquilo que – aparentemente – são opostos. Desta forma, Nonaka & Tacheuchi (1997),

baseados no princípio de que o conhecimento é criado a partir conversão do

conhecimento tácito e explícito, apresentam os quatro modos de conversão do

conhecimento (figura 2):

Figura 2 – Adaptado de Nonaka, I. & Takeuchi, H., (1997, p. 69)

Socialização: Parte do indivíduo para o indivíduo. É compartilhar e criar conhecimento tácito através de experiência direta.

Externalização: Parte do indivíduo para o grupo. É articular conhecimento tácito através do diálogo e da reflexão.

Combinação: Parte do grupo para a organização. É sistematizar e aplicar o conhecimento explícito e a informação.

Internalização: Parte da organização para o indivíduo. É aprender e adquirir novo conhecimento tácito na prática.

A síntese desse processo ocorre na transformação do conhecimento tácito em

explícito, e para que este processo ocorra com eficiência e eficácia é indispensável a



adoção de algumas condições organizacionais como intenção, autonomia, flutuação e caos

criativo, redundância e variedade sejam atendidas.

Esta abordagem nos leva a perceber que principal vantagem competitiva das

organizações está enraizada no Capital Humano, ou melhor, no conhecimento tácito que

reside nos trabalhadores do conhecimento. Pois, maquinarias podem ser reproduzidas,

salários podem ser maiores e mais atraentes, ou seja, capital fixo e capital variável são

facilmente copiados, enquanto o conhecimento individual e coletivo - que integram o

Capital Humano e residem na cabeça dos indivíduos – é praticamente, o único bem de

uma organização que não pode ser copiado.

3. CULTURA: INDIVÍDUO X ORGANIZAÇÃO

“Um agente humano individual é de certa forma o mapa que dirige o seu comportamento, e este mapa é o que é pelas interações que os indivíduos têm uns com os outros. Indivíduos são co-autores de sua individualidade, construída pela interação com os outros.” (STACEY, 1996)

Consideremos duas das definições atribuídas pelo dicionário Aurélio (2008) ao

termo cultura: “sf. 1. Ato, efeito ou modo de cultivar. (...) 3. Conjunto de conhecimentos

adquiridos em determinado campo.” Ao falar da significação da cultura, a própria

definição reporta a termos ambientados à Gestão do Conhecimento como “modo de

cultivar” e “conhecimento adquirido”. Diz respeito a comportamentos, crenças, regras

morais e valores que atravessam e determinam uma sociedade. Pois bem, consideremos

aqui cultura como o modo de cultivar o conhecimento adquirido, envolto por comportamentos,

crenças e valores.

Sabemos que os mais diversos e variados tipos de cultura manifestam-se de

diferentes formas no indivíduo, grupo e organização. Cada indivíduo é o resultado de sua

interação social num determinado espaço e tempo, logo, é portador de uma “cultura

particular”. Inserido num determinado grupo o indivíduo integra uma pluralidade de

“culturas particulares”. A organização, por sua vez, é formada por grupos, equipes,

departamentos, ou seja, um emaranhado de “culturas particulares”. Quando o indivíduo

ingressa na organização, ele leva consigo uma série de pensamentos, condutas e posturas

que em muitas vezes divergem com o que a organização carrega como sua “cultura

particular” - o modo de vida próprio que ela desenvolveu em seus integrantes.

A literatura de desenvolvimento organizacional denomina esta “cultura

particular” que cada organização possui, de cultura organizacional. Trata-se de um

sistema de crenças e valores, tradições e hábitos, uma forma aceita e estável de interações

e de relacionamentos sociais típicos, estabelecido por cada organização. A cultura



organizacional influencia todo o processo de implantação, execução e sucesso da Gestão

do Conhecimento. Isto porque, deve estar incorporados à cultura da organização o

aprendizado, o compartilhamento e a conversão do conhecimento, ferramentas

fundamentais deste processo que possibilitam a disseminação de informações e

conhecimentos valiosos para a empresa.

Davenport e Prusak (1998) citam fatores da cultura organizacional que podem

inibir a transferência do conhecimento:

Falta de confiança mutua;

Variedade de cultura e vocábulos;

Falta de tempo e locais adequados para encontros e troca de idéias que resultam em trabalho produtivo;

Status e recompensas oferecidas apenas para quem detêm o conhecimento;

Falta de capacidade de absorção de novos conhecimentos por parte dos funcionários;

Crença de que o conhecimento é prerrogativa de determinados grupos;

Intolerância a erros e necessidade de auxílio

Nonaka & Tacheuchi (1997), complementando o pensamento de Davenport e

Prusak (1998), relacionam dois tipos de barreiras à criação do conhecimento

organizacional – barreiras individuais e organizacionais:

Barreiras individuais - diz respeito a barreiras mentais que impedem o desempenho do indivíduo. Entre as barreiras individuais, os autores mencionam a baixa capacidade de acomodação de novos conhecimentos e a preocupação do indivíduo com sua imagem na organização (autoimagem). A literatura da educação diz que a nossa capacidade de aprendizado depende da ligação entre a informação nova, as ideias prévias e a experiência que temos acumulado, resultando daí a construção e assimilação do conhecimento. Se não houver essa conexão clara, o indivíduo criará um bloqueio emocional, podendo se tornar ansioso e estressado.

Barreiras organizacionais - em qualquer organização, existem quatro barreiras graves à criação do conhecimento:

a) Necessidade de uma linguagem legitimada: o conhecimento tácito para ser explicitado depende do uso de uma linguagem comum que seja compreensível pelos ouvintes.

b) Histórias organizacionais: ajudam na compreensão dos valores da organização, mas podem também dificultar: histórias de fracasso inibem novas iniciativas.

c) Procedimentos: representam o “como fazer”, o que sabidamente dá certo e é difícil de questionar porque representa a organização.

d) Paradigmas da empresa: esta é a barreira organizacional mais importante para a criação do conhecimento. Está intimamente relacionada ao princípio institucional da organização – missão, visão e valores.



Considerando os fatores problemas expostos pelos autores, fica claro que a

organização deve desenvolver uma cultura organizacional tendo em vista a inovação, o

aprendizado contínuo e práticas que empeçam a inibição da conversão do conhecimento

tácito e explícito. O conjunto de atividades organizacionais deve estar alinhado à cultura

organizacional, afetando de forma positiva a criação do conhecimento e incentivando a

quebra de barreiras tanto individuais quanto organizacionais.

Portanto, uma cultura organizacional adequada a Gestão do Conhecimento, se

manifesta em artefatos visíveis. Para cultivá-la dentro da organização não basta somente

haver “belos discursos” de incentivo ao compartilhamento do conhecimento, políticas e

práticas de Gestão de Pessoas, por exemplo, tem que estar em harmonia com as práticas

de Gestão do Conhecimento. Exemplificando, mediante uma oportunidade de promoção,

no momento da concessão do cargo a organização deve levar em consideração o quanto o

indivíduo se dedicou a compartilhar seus conhecimentos com os colegas num processo de

socialização, a energia e o tempo despendidos ao exercício de ensinar. Ao contrário de

oferecer status e recompensas apenas para quem “detêm” o conhecimento. É importante

valorizar aquele que compartilha conhecimento.

“A criação do conhecimento é um processo frágil, que não é passível a técnicas da administração tradicional devido às características do conhecimento em si. O conhecimento é tácito e também explícito. É um produto social, gerado pela interação íntima entre as pessoas. O conhecimento deve ser gerado, portanto, em um ambiente verdadeiramente empático, onde as pessoas importam-se com as experiências individuais genuínas.” (NONAKA & TACHEUCHI, 1997, p.119)

4. FERRAMENTAS OU MÉTODOS

Nonaka & Takeuchi (1997), os autores mais citados na vasta literatura sobre Gestão do

Conhecimento, afirmam que o conhecimento não pode ser criado no vácuo, ele necessita

de um lugar onde a informação receba significado através da interpretação para tornar-se

conhecimento. A ideia que os autores defendem é da necessidade de um local adequado -

seja ele físico, mental ou virtual - para que o conhecimento novo seja gerado e logo

disseminado à organização de maneira eficiente e eficaz.

Como não existe criação de conhecimento sem um local, Nonaka & Takeuchi

propõem e introduzem na literatura de Gestão do Conhecimento o conceito denominado

ba, que significa grosseiramente “lugar”, e pode ser entendido como um contexto

compartilhado por determinados indivíduos, gerando interações que ocorrem tempo e

local específicos. Esse espaço (lugar) pode ser físico (como um escritório ou outros locais

de trabalho) mental (como experiências compartilhadas, idéias ou ideais) toda a

combinação dos dois, bem como virtual.



Para os autores o que a organização e seus gestores podem fazer é “liderar a

organização criando uma visão do conhecimento, construindo e energizando o ba

conectando-o e liderando o processo SECI (socialização, externalização, combinação e

internalização)”.

Nesta perspectiva, podemos identificar algumas ferramentas ou métodos

administrativos que podem servir, devidamente embasados neste conceito, como “local”

para a criação de conhecimento. São eles:

Intranet;

Benchmark;

Brainstorming;

Brainwriting, entre outras.

Como o objetivo deste artigo é fazer um relato sobre a pesquisa bibliográfica de Gestão do

Conhecimento e em seguida expor a aplicação prática da teoria abordada, as ferramentas ou

métodos administrativos supracitados não serão tratados em suas particularidades. Fica ao

critério do leitor, interessado em fazer um estudo mais aprofundado, buscar as especificidades

de cada uma delas. Neste momento, será focada apenas a ferramenta intranet, objetivando

expor a manifestação de práticas de Gestão do Conhecimento através desta ferramenta numa

organização de cunho financeiro.

4.1. A intranet como ferramenta de Gestão do Conhecimento: Manifestações práticas no Banco XYZ

Para ilustrar a teoria abordada, será apresentado a seguir um fragmento da pesquisa que

integrei junto a um grupo de seis alunos. O fragmento apresenta manifestações e práticas

de Gestão do Conhecimento, manifestações estas que foram estudadas e verificadas por

ocasião durante o curso de MBA em Gestão de Pessoas. O objetivo da pesquisa foi

identificar as atividades de gestão do conhecimento, numa instituição financeira – neste

artigo, denominada de Banco XYZ.

O Banco XYZ dispõe algumas práticas de Gestão do Conhecimento utilizando

sua principal ferramenta de comunicação interna, a intranet. Através desta, o Banco XYZ

transmite informações, disponibiliza ambientes virtuais para gerar, gerenciar e

disponibilizar para toda a organização conhecimentos advindos de seus colaboradores e

clientes.

Entre os vários benefícios da intranet dentro do Banco XYZ estão: a centralização

das informações da organização em apenas num único local; o compartilhamento de

conhecimentos e arquivos; a integração de todos os membros da organização,



independente de sua localização geográfica e a possibilidade de aplicação do processo

SECI dentro de seu ambiente virtual.

Abaixo alguns dos ambientes virtuais, disponíveis através da intranet do Banco

XYZ, que podem ser considerados como diversas manifestações de práticas de Gestão do

Conhecimento:

Portal do Rh

Avaliação de Performance - Ocorre anualmente, quando todos os colaboradores são avaliados em suas competências (orientação ao cliente e resultado, liderança, entre outros).

Trilha da formação – De acordo com o cargo e função, é estabelecido pelos gestores os treinamentos a serem praticados pelos seus subordinados. Os treinamentos podem ser através da intranet (NETCURSOS) ou presenciais. Cada funcionário deverá em terminado período concluir os cursos pré-determinados. Quanto aos NETCURSOS cabe ao colaborador e seu gestor agendar horário, dentro do horário da jornada de trabalho, estabelecer agenda para conclusão. A organização acompanha os percentuais de conclusão. Quanto aos cursos presenciais cabe à Empresa o agendamento e não há cobrança de acompanhamento por parte do gestor. Os temas são os mais diversos: Produtos; CIPA; legislações; desenvolvimentos pessoais; liderança; ética; libras; matemática financeira; nova ortografia; segurança. São mais de 100 cursos por Intranet ou presencial.

E-mail – outlook

Correio eletrônico de uso interno e externo com a finalidade de se comunicar entre pessoas, agências e departamentos. Informar ou transmitir conhecimentos.

Conversa direta e comunicação com agências

É a forma mais rápida, direta e com o mínimo possível de interferências que possam criar ruídos ou interferências no que se precisa comunicar o mais rápido possível direto com todos os colaboradores na mesma forma e momento.

Rede em ação

Comunicado diário, no início do dia a todos os colaboradores da Organização ao mesmo tempo e em horário padrão, sendo sua leitura obrigatória a todos. Tem o mesmo formato do item anterior. Ocorre diariamente, pela manhã, no mesmo horário a todos os colaboradores. Tem a obrigatoriedade de leitura nas reuniões matinais. É o comunicado diário que traz direcionamentos, informações a todos os colaboradores. Esta ferramenta é utilizada pela Vice-Presidência a todos os colaboradores. Informações diretas sem quaisquer interferências ou modificações de conteúdo



Biblioteca do atendimento

Enumera alguns temas críticos no relacionamento com o cliente e apresenta conhecimentos e script de abordagem para minimizar a crise do cliente com a Organização. São temas discutidos e com script de abordagem padronizada. São os principais temas críticos apresentados por nossos clientes que refletem alto índice de insatisfação. Mediante de uma situação crítica, no que diz respeito à reclamação do cliente, o Banco cria uma ferramenta onde é apresentado o problema, a forma de solução e o script de abordagem, com o objetivo de sanar o problema e retornar a satisfação do cliente. É uma ferramenta de fácil acesso dentro da Intranet, discutida em comitês esporádicos em datas pré-estabelecidas pelos gestores. Nestes comitês é dado conhecimento a todos de que o referido tema está publicado na Biblioteca do atendimento, discute aquele novo tema e reforça a existência da ferramenta.

Normas internas

São diversos manuais editados para padronizar procedimentos, de cunho legal, exemplos: tributário (CPMF) e penal (Lei de prevenção à Lavagem de dinheiro). Também chamados de Manuais Internos. Tem como finalidade à padronização de procedimentos, atendimento às legislações e normas do Banco Central do Brasil. São divididos em três grandes grupos: Administração corporativa (15 manuais); Produtos e serviços (25 manuais); Riscos de crédito (6 manuais).

Super ranking

Ferramenta individual e coletiva, indicadora das metas mensais e de seu acompanhamento de atendimento a elas. Cada gerente comercial ou Agência é contemplada com a ferramenta SUPERRANKING. Esta é ferramenta que estabelece as metas de cada Gerente ou Agência. É também a ferramenta que traz a gestão dos resultados individuais ou em grupo. Demonstra o quantitativo feito a cada mês. Informa a meta no início de cada mês. A ferramenta é atualizada diariamente com o objetivo de informar o que já se fez e seus GAP´s a realizar. O super ranking é um sistema que integra todas as ferramentas de incentivo e acompanhamento de resultados em uma única estrutura de ranking. Outra inovação agregada à ferramenta é o alinhamento com programa de Remuneração variável. Que além de servir como base dos elegíveis também adiciona multiplicadores de valores.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Primeiramente a proposta deste artigo foi de discorrer sobre a literatura de Gestão do

Conhecimento, de acordo algumas dimensões de atuação: Capital Humano, Cultura,

Ambiente e Ferramentas refletindo sobre a importância de ser o gestor neste processo. E, em

seguida expor algumas manifestações práticas numa instituição financeira desta

literatura, estudadas e verificadas por ocasião durante o curso de MBA em Gestão de

Pessoas.



Com base nos autores consultados e nas teorias expostas no presente artigo,

observa-se no Banco XYZ objetivos da Gestão do Conhecimento concretizados através da:

promoção da informação relevante (Normas Internas, Rede em Ação); proteção e

valorização do capital intelectual (Super Ranking); mapeamento das competências

individuais (Avaliação de Performance); aceleração do aprendizado organizacional

(Trilha da formação); benchmark interno e externo (Biblioteca do Atendimento). Estes

concretizações por sua vez, são exemplos da manifestação da Gestão do Conhecimento

através de ferramentas administrativas, como no caso analisado - a intranet, que facilitou

a contribuição individual e coletiva disponibilizando um ambiente propício à

transformação de informação em conhecimento.

Percebemos neste artigo, que o papel da organização na gestão do conhecimento

é acelerar a geração de novos conhecimentos de valor competitivo, descobrir capital

intelectual já existente na organização, proteger este capital e gerar novas receitas com

base na reutilização do capital intelectual existente na organização, entre outros.

Portanto, a teoria explanada nos leva a perceber que principal vantagem

competitiva das organizações está inseparavelmente ligada ao Capital Humano, ou

melhor, no conhecimento tácito que reside nos trabalhadores do conhecimento.

Percebemos também a importância da cultura organizacional, e sua influencia em todo o

processo de implantação, execução e sucesso da Gestão do Conhecimento.

O intuito deste trabalho foi produzir, de maneira singela, um texto simples e

didático com objetivo de apresentar aos leitores leigos no assunto, uma introdução à

Gestão do Conhecimento exemplificando-a através de manifestações práticas e reais.

REFERÊNCIAS

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Luciana Cristina Godoy

Graduada em LETRAS Português/ Inglês pela Universidade Metodista de Piracicaba (2008), Especialista em Gestão de Pessoas (2010) e cursando Mestrado em Educação.

http://www.ime.usp.br/~vwsetzer

anuário da produção gestÃo do conhecimento · 2018. 6. 14. · 190 gestão do conhecimento: da...

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