AANNAAIISS DDOO 22ºº SSIINNCCAADD -- SSEEMMIINNÁÁRRIIOO DDEE

IINNIICCIIAAÇÇÃÃOO CCIIEENNTTÍÍFFIICCAA DDEE AADDMMIINNIISSTTRRAAÇÇÃÃOO

UUNNIIOOEESSTTEE –– CCAAMMPPUUSS DDEE CCAASSCCAAVVEELL

1166 AA 1188 DDEE NNOOVVEEMMBBRROO DDEE 22001100

CCCeeennntttrrrooo AAAcccaaadddêêêmmmiiicccooo dddeee AAAdddmmmiiinnniiissstttrrraaaçççãããooo

Dados Internacionais de Catalogação-na-Publicação (CIP) Biblioteca Central do Campus de Cascavel – Unioeste

Ficha catalográfica elaborada por Jeanine da Silva Barros CRB-9/1362

S474a

Semana de Iniciação Científica de Administração, 2.: 2010: Cascavel, PR.

Anais da II Semana de Iniciação Científica de Administração -

SINCAD. / Coordenação: Profa. Aline Dario Silveira. — Cascavel, PR : EDUNIOESTE, 16 a 18 de novembro de 2010.

ISSN: 2176-8307

1. Iniciação científica - Congressos. 2. Administração –

Congressos. 3. Ciências Sociais Aplicadas – Congressos. I. Universidade Estadual do Oeste do Paraná. II. Título.

CDD 21ed. 658 CIP – NBR 12899

22ºº SSIINNCCAADD –– SSeemmiinnáárriioo ddee IInniicciiaaççããoo CCiieennttííffiiccaa ddee AAddmmiinniissttrraaççããoo

Coordenação Geral

Profª Aline Dario Silveira

Comissão Organizadora

Profª Eliane Rodrigues do Carmo

Cláudia Clemencia da Silva

Daniela Cavalheiro

Filipe Carvalho

Helisson Guilhen

João Arthur Scaburi

Morgana B. Bernardt

Pang Lien Hsu

Rosimeri da Cruz

Comissão Científica

Prof.Geysler Rogis Flor Bertolini

(Presidente)

Prof. Adir Otto Schimdt

Prof. Cláudio Antonio Rojo

Prof. Claudio Mioranza

Profa. Elizandra da Silva

Profa. Loreni Brandalise

Profa. Marli Terezinha Kunzler

Prof. Odacir Miguel Tagliapietra

Profª. Sandra Mara Stocker Lago

Profª. Sandra Maria Coltre

AApprreesseennttaaççããoo

A Iniciação Científica à pesquisa do 2º SINCAD - Seminário de Iniciação

Científica de Administração tem como objetivo principal divulgar as atividades de

pesquisa realizadas pelos graduados e graduandos da Área de Ciências Sociais

Aplicadas, nas diversas áreas de conhecimento: Administração, Contabilidade,

Economia, Direito e áreas correlatas, entre elas, a Engenharia da Produção.

Objetiva também, proporcionar maior integração entre as comunidades

acadêmicas e pesquisadores das várias instituições e organizações.

SSuummáárriioo

O advento do uso do Twitter na Assessoria de Comunicação: O gerenciamento emergencial de uma crise na Itaipu Binacional ............................................................................................ 1

A importância do Sistema de Informação Gerencial para o departamento de Recursos

Humanos da Prefeitura municipal de Cascavel ........................................................................ 13

Aprendizagem organizacional .................................................................................................. 20

Estudo introdutório das definições necessárias para o desenvolvimento de um sistema MRP para o uso acadêmico .............................................................................................................. 29

Expectativas de docentes e discentes para o módulo on-line do sistema de informação Academus da Universidade estadual do Oeste do Paraná ...................................................... 38

Avaliação ambiental de telhas de cimento em uma indústria de Cascavel – PR, utilizando a

análise do ciclo de vida dos produtos ...................................................................................... 47

EMPOWERMENT – Pessoas com poder na organização .......................................................... 56

Gestão pela qualidade total: um passo a frente na vantagem competitiva ............................ 64

Identificação do consumo ecológico e da consciência ambiental dos servidores técnicos da Unioeste campus Cascavel ....................................................................................................... 72

Normas ISO 14000 ................................................................................................................................ 81

1

O advento do uso do Twitter na Assessoria de Comunicação:

O gerenciamento emergencial de uma crise na Itaipu Binacional

Gabriela Willig – Gabriela_willig@yahoo.com.br

Resumo O presente artigo analisa a importância do Twitter como recurso da Assessoria de Comunicação. O relacionamento do Twitter da Usina de Itaipu com seus seguidores serve como referência analítica para as discussões empreendidas. Serão relacionados os conceitos das Redes Sociais com as funções da Assessoria de Comunicação, para ressalvar a necessidade do uso da ferramenta Twitter na Comunicação Organizacional. Por meio deste trabalho, pretende-se discutir como os parâmetros da web 2.0 modificam o processo comunicacional entre as organizações e seus stakeholders. Palavras chave: Twitter, Redes Sociais, Assessoria de Comunicação, Web 2.0, Itaipu.

Introdução

O profissional da Comunicação precisa estar atento às mudanças que a Internet tem causando na área cotidiana de atuação. Com o advento dos sites de Redes Sociais, a forma de relacionamento entre stakeholders e organizações já não é a mesma. Se antes o trabalho do assessor passava pelo filtro das mídias tradicionais hoje a comunicação também acontece de forma direta. O público ganhou mais espaço com a popularização de comunidades on-line, sites de compartilhamento e blogs. Agora, cabe às organizações saber aproveitar também esses espaços para ir ao encontro desse público e, mais do que isso, interagir com ele. Nesse cenário, o Twitter vem se configurando como a ferramenta mais popular das Redes Sociais, presente em 84% das empresas que investem em Internet, conforme levantamento do Instituto Brasileiro de Inteligência de Mercado (Ibramerc)1. Porém, para saber usar o serviço com eficiência e eficácia2 é importante conhecer os parâmetros da web 2.0. O pesquisador Marcos Palácios (1999) elencou cinco características essenciais para qualquer gestão de sites de Redes Sociais. São elas: São elas: interatividade, hipertextualidade, personalização, multimidialidade e memória. Para analisar se estes parâmetros estão presentes Twitter corporativo, será analisado o profile da hidroelétrica Itaipu Binacional (@usina_itaipu). A adesão ao Twitter foi a maneira que a Superintendência de Comunicação do Social da empresa encontrou para dar

1 1 Twitter é a rede mais usada por empresas. Disponível em:

<http://exame.abril.com.br/marketing/noticias/Twitter-e-a-rede-mais-usada-por-empresas>. Acesso em 20 out 2010.

2 De acordo com o dicionário de Administração e Finanças (1996) a eficiência é a capacidade do administrador

de obter bom desempenho utilizando a menor quantidade de recursos. Já a eficácia é a capacidade de fazer o que é preciso para se alcançar o objetivo desejado. A eficiência envolve a atividade em si e a eficácia ao resultado.

2

informações rápidas sobre o apagão do dia 10 de novembro de 2009 para a imprensa e aos moradores dos municípios atingidos pelo blecaute. Observando os preceitos e possibilidades que as Redes Sociais oferecem, será analisado de que forma o Twitter foi utilizado para a gestão da crise do apagão e se, por meio dessa estratégia, a Itaipu conseguiu concretizar um relacionamento com seus seguidores. Passada a crise, este trabalho também se propõe a avaliar as estratégias que os profissionais da Comunicação da Itaipu utilizam para gerir o perfil do Twitter na atualidade. As redes sociais Após a popularização da internet, não demorou muito para que surgissem os primeiros espaços on-line de troca e encontro entre usuários que, mais tarde, foram chamados de Redes Sociais. Os primeiros registros do uso dessas ferramentas são de 1990, mas elas atingiram maior força no início do século XXI como uma “conseqüência da apropriação das ferramentas de comunicação mediadas pelo computador pelos atores sociais” (RECUERO, 2009, p. 102). O termo Redes Sociais é bem mais antigo e não é exclusivo da área da informática. Conforme Boyd & Elisson (2007) a expressão engloba “aqueles sistemas que permitem i) a construção de uma persona através de um perfil ou página pessoal; ii) a interação através de comentários; e iii) a exposição pública da rede social de cada autor” (Boyd:Elisson apud RECUERO, 2009, p.102). No universo virtual, o que diferencia as redes sociais de outras ferramentas da web - como as salas de bate-papo ou programas de mensagens instantâneas - é a exposição dos usuários.

Sites de redes sociais (...) são aqueles que compreendem a categoria dos sistemas focados em expor e publicar as redes sociais dos atores. São sites cujo foco principal está na exposição pública das redes conectadas aos atores, ou seja, cuja finalidade está relacionada a publicização dessas redes (RECUERO, 2009, p. 104).

Dentro das redes sociais podem-se delimitar três categorias: as comunidades virtuais, os sites de compartilhamento e os blogs. A primeira é encontrada em sites como Orkut, Facebook e My Space. Conforme Laís Maciel Roberto (2009) nas comunidades, que são uma evolução dos fóruns de discussão que existiam nos primórdios da internet, os usuários estabelecem relações e trocam informações sobre assuntos de afinidade comum. Os sites de compartilhamento são as páginas da web que permitem o intercâmbio de fotos, músicas, vídeos e todo tipo de conteúdo, como é o caso do Youtube, Flickr e as páginas Wiki. Já os blogs ou webblogs (diários de rede) são páginas criadas por pessoas ou empresas para publicar textos de diversos assuntos de maneira cronológica. Essa ferramenta se tornou bastante popular nos últimos anos já que os sites que abrigam os blogs, como o Blogger e Wordpress, oferecem vários recursos que ajudam o usuário a manter a página no ar sem ter conhecimentos avançados de programação. Esses sites contam com um banco de modelos de blogs. Ou seja, o usuário não precisa montar o layout de blog, ele escolhe o que tem o design que mais lhe agrade, personaliza cores e fontes, e coloca as informações nesse esqueleto. A popularização dos blogs ocasionou o surgimento de outra ferramenta: os microblogs. O mais conhecido deles é o Twitter (www.twitter.com), que é o objeto de estudo deste

3

trabalho. Para praticamente todos os internautas, Twitter é sinônimo de microblog e vice-versa. Mas isso não significa que ele seja único nesta categoria. O site Jaiku (www.jaiku.com) e o extinto Pownce (www.pownce.com) são exemplos de que há outras alternativas de microblogging, apesar da popularidade e número de usuários não chegar nem perto do Twitter. O Twitter funciona como um blog. A diferença é que as mensagens podem ter, no máximo, 140 caracteres. As atualizações podem ser feitas por vários suportes como a web, por programas de mensagens instantâneas (como o Google Talk) , internet móvel e até pelo celular por short message service (SMS). Os usuários podem seguir vários perfis e receber as atualizações em tempo real na sua página.

No primeiro manual lançado em português pela agência Talk, o Twitter é definido como um bar funcionando dia e noite, na qual as pessoas se encontram com freqüentadores habituais e pessoas relacionadas a eles, assim todos podem interagir compartilhando ideias e informações. (ROBERTO, 2009, p. 34).

A rede foi fundada em 2006 como parte de um projeto da empresa Odeo. De lá pra cá o serviço vem crescendo a passos largos, graças a facilidade de utilização e os recursos da ferramenta. Em março de 2010, um dos idealizadores do Twitter, Biz Stone, divulgou que o site alcançou os 105 milhões de perfis registrados3. Destes, pelo menos 10 milhões são brasileiros, que só perdem para os americanos em número de usuários. O Twitter conta com recursos que permite aos usuários a difusão de informações em pequenas doses. Há a possibilidade de usar o símbolo @ seguido do nome de um usuário para direcionar o tweet. Essa informação é enviada não apenas para o usuário a quem ela foi destinada, como para todos os seguidores do usuário que podem se apropriar desse conteúdo e retwitá-lo para suas próprias redes. “Essas estratégias permitem que uma informação circule por diferentes redes sociais e aumentam a tendência de surgirem memes” (RECUERO:ZAGO, 2010, p. 72) No Twitter também se costuma usar tags procedidos do símbolo hash (#). As hashtags são usadas para organizar informações e resgatar tweets sobre determinados assuntos. O próprio Twitter disponibiliza para os usuários os principais tópicos que estão sendo discutidos no momento, são os Trends ou tendência. A lista fica no canto direito da página e pode ser configurada. O usuário pode escolher se quer ver os trends do mundo, de um país ou de uma cidade determinada, apesar de que para esta última opção só está disponível, por enquanto, para cidades americanas. Mas o Twitter de hoje não é o mesmo de quando foi lançado há quatro anos. No início ele era usado para que pessoas comuns contassem o que faziam ao longo do dia. Porém os usuários viram que a ferramenta tinha mais possibilidades e hoje o serviço se tornou um espaço para, em apenas 140 dígitos, discutir ideias, dar opiniões, fazer propaganda, divulgar notícias e outras inúmeras alternativas. No mundo digital esse fenômeno é chamado de Onda de Ideias. Prova disto é o enunciado que precede à caixa de texto do Twitter. Até o ano

3 Twitter supera 100 milhões de usuários. Disponível em: <http://info.abril.com.br/noticias/internet/Twitter-

supera-100-milhoes-de-usuarios-14042010-40.shl> Acesso em 10 de outubro de 2010.

4

passado estava escrito What are you doing? (O que você está fazendo?), hoje a pergunta é What´s happening? (O que está acontecendo?).

O tamanho reduzido da postagem, aliado à multiplicidade de modos de se poder atualizar, poderia levar a uma prática que beirasse ao voyeurismo. Poderia. Entretanto, a parte mais interessante do Twitter é o fato de que seus usuários têm se apropriado da ferramenta para fazer usos interessantes do sistema. (ZAGO, 2007, p.02).

De olho na grande quantidade de usuários as empresas começaram a usar o Twitter para criar perfis corporativos e manter contato com seu público interno e externo, ou seja, com os stakeholders. Conforme levantamento do Instituto Brasileiro de Inteligência de Mercado (Ibramerc), divulgado pela Revista Exame4, 65% das empresas brasileiras utilizam as redes sociais. Destes, 84% apostaram no Twitter. Mesmo que essas companhias tenham sites oficiais, o Twitter é utilizado para criar um relacionamento mais informal e próximo com clientes, funcionários, colaboradores e fornecedores. “Algumas organizações criam blogs oficiais de suas marcas com informações sobre seus produtos, o mercado no qual atuam e abrem espaço para os clientes expressarem sua opinião” (ROBERTO, 2009, p. 32). O serviço ganhou espaço no setor corporativo e passou a impactar no mundo dos negócios e da comunicação. As redes sociais fizeram com que jornalistas, publicitários e relações públicas repensassem as estratégias de comunicação interna e externa. A opinião do público, que antes era obtida por meio de pesquisas mercadológicas ou de alguns poucos contatos estabelecidos com as empresas, agora está ao alcance de qualquer um na web. O relacionamento com o público alvo se torna mais informal e sincero. Os usuários questionam, perguntam, reclamam e elogiam, tudo isso fazendo uso das novas ferramentas como o Twitter.

Como as redes sociais na Internet ampliaram as possibilidades de conexões, ampliaram também a capacidade de difusão de informações que esses grupos tinham. No espaço off-line, uma notícia ou informação só se propaga na rede através das conversas entre as pessoas. Nas redes sociais online, essas informações são muito mais amplificadas, reverberadas, discutidas e repassadas (RECUERO, 2009, p. 25).

No caso do Twitter, a ferramenta é usada pelas empresas para aproximar o relacionamento com seus stakeholders. Há um interesse crescente em promover ações, realizar pesquisas, se relacionar com clientes e até vender via Twitter. É uma ferramenta que traz inúmeras possibilidades para a Comunicação Organizacional. Porém, seu uso não pode ser isolado, precisa estar acompanhado de um planejamento de comunicação on-line. De acordo com Fábio Seixas, um dos fundadores da empresa Camiseteria – que tem um dos Twitters corporativos mais seguidos no Brasil - existem algumas regras que as organizações devem seguir ao usar o Twitter.

4 Twitter é a rede mais usada por empresas. Disponível em:

<http://exame.abril.com.br/marketing/noticias/Twitter-e-a-rede-mais-usada-por-empresas>. Acesso em 20 out

2010.

5

As organizações devem aprender como a plataforma funciona e monitorar como os usuários reagem à presença da marca no microblog; espalhar novidades e informações; manter uma comunicação bidirecional com o público; publicar informações de interesse da empresa e, principalmente, do seu público; promover o atendimento ao cliente; oferecer conteúdo exclusivo e realizar promoções, sorteios e pequenos concursos. (SEIXAS apud FRANÇA, 2010, p.09).

Com o Twitter, há uma preocupação maior com o relacionamento e a proximidade entre a organização e seu público, deixando para trás a idéia de que as empresas vivem apenas de vendas. No caso específico das assessorias de imprensa, a ferramenta diminui o espaço entre a informação e o público final, deixando de existir os filtros jornalísticos.

As assessorias de imprensa travam uma luta diária com os filtros jornalísticos e, assim, por meio de edições, ideologias, interesses políticos e da seleção de fatos pelo pauteiro, muitas vezes, as empresas não tem seu lado plenamente contemplado pelos veículos de comunicação e os leitores ficam à deriva de interpretações tendenciosas, movidas pelas representações semióticas e discursivas feitas pela imprensa. (BORGES: DEBIASI, 2010, p.07).

Enquanto na mídia tradicional é o editor quem decide o que será publicado, “na internet, a informação pode ser constantemente dirigida para a audiência sem nenhum filtro” (PINHO, 2003, p.52). Ou seja, com as redes sociais, aumentam as chances de qualquer instituição causar interesse público. Mas para se alcançar esse resultado, é essencial que a atuação seja de forma transparente e planejada, entendendo todas as possibilidades que a ferramenta apresenta. Para isso é necessário levar em conta as características básicas das redes sociais. Estrutura informativa nas Redes Sociais Por ser uma ferramenta bastante recente, existe pouca produção acadêmica sobre o uso das redes sociais na comunicação. Com o tempo, e o amadurecimento das idéias, o assunto começa a ganhar força e espaço em publicações e eventos de pesquisa. Um dos primeiros a esquematizar e teorizar sobre a estrutura informativas das redes sociais foi o pesquisador da Universidade Federal da Bahia (UFBA) Marcos Palácios que fez um mapeamento das tendências do jornalismo on-line brasileiro. De acordo com Palácios (1999) existem cinco características essenciais das redes sociais, que não podem ser ignorados na hora de efetuar estratégias de comunicação on-line. São elas: interatividade, hipertextualidade, personalização, multimidialidade e memória. A Interatividade pode ser definida como a possibilidade de participação direta do usuário. Engloba desde um simples contato com outros atores sociais, até a complementação de informações, a produção de conteúdos próprios, a formulação de novas questões e o espaço para deixar opiniões.

6

É pela interatividade que o usuário deixa de ser um mero consumidor de informações, para fazer parte do processo de produção e divulgação de conteúdo na rede. Isto só foi possível pela eclosão da Web 2.0, a nova geração da internet que envolve “acesso, participação, reciprocidade e comunicação ponto a ponto”. (JENKINS, 2009, p. 290)

No modelo 1.0, um editor (seja de um site de notícias ou um site pessoal no GeoCities) colocava o conteúdo num site da Web para que muitos outros lesses mas a comunicação terminava aí. O modelo 2.0 não apenas permite que “muitos outros” comentem e colabora com o conteúdo publicado, como também permite que os usuários coloquem, eles mesmos, material original (BRIGGS, 2007, p.28).

Outra característica é a Personalização, que se refere a configuração das ferramentas e a customização do conteúdo de acordo com o gosto e preferência do usuário. O Twitter oferece vários exemplos de personalização. O mais básico é a possibilidade do usuário de eleger o aspecto da sua conta, podendo escolher a foto que o representa além de cores e texturas para ficar no fundo da página web. Também é possível classificar contatos em grupos específicos e ainda marcar contatos e mensagens favoritas. Estes são apenas dois exemplos de personalização, característica que é encontrada em todas as redes sociais. Já a Hipertextualidade é a característica que permite interconectar, por meio de links, vários conteúdos disponíveis na rede. A hipertextualidade adquiriu tanta força nas redes sociais que os portais da web criaram ícones de hiperlinks específicos para esses sites, possibilitando o repasse de informação pelos usuários. No caso da Multimidialidade ou Convergência, refere-se à concentração de imagens, textos e vídeos em uma mesma notícia ou comunicação.

A característica hipertextual reforça a faculdade de convergência desse meio, pois, com essa estrutura o internauta pode navegar em uma seqüência não-linear, indo de uma página a outra, de maneira que seja possível ver as informações em todas as suas formas. (BORGES e DEBIASI, 2009, p. 04-05).

A última característica é a Memória. Palácios (1999) afirma que o acúmulo de informações é mais viável tecnicamente nas Redes Sociais do que em outras mídias, já que não há as limitações de tempo e espaço dos suportes off-line. O leitor encontra qualquer conteúdo em qualquer momento, a menos – é claro – de que o mesmo tenha sido deletado pelo autor. Existe a possibilidade de acessar, com grande facilidade, material antigo de forma imediata. Estas cinco características estão obrigatoriamente presentes em todos os sites de redes sociais. Eles são grandes aliados para todas as empresas de comunicação - sejam veículos jornalísticos ou assessorias – para qualquer ação no ciberespaço. As redes sociais podem funcionar para estas empresas por causa de sua “capacidade de difundir informações através das conexões existentes entre os atores sociais” (RECUERO, 2009, p. 116). Análise da aplicação das estruturas comunicativas no Twitter Para identificar qual é o uso que as assessorias de imprensa dão ao Twitter, será analisado o perfil da hidroelétrica Itaipu Binacional. A mesma foi escolhida por ter abrangência não

7

apenas regional, mas também nacional e até internacional, e porque os perfis no Twitter são mantidos por jornalistas que atuam na Superintendência de Comunicação Social. O perfil da usina de Itaipu no Twitter (@usina_itaipu) foi criado sem planejamento, no dia 10 de novembro de 2009 para contornar uma crise. Nesse dia, aconteceu um apagão que afetou 40% do território brasileiro e 90% do território paraguaio. No momento do blecaute havia muitas dúvidas e rumores sobre as causas do incidente. Conforme o jornalista Gilmar Piolla, que trabalha em Itaipu, a maneira encontrada pela assessoria de levar informações corretas e rápidas para a imprensa e para o público foi por meio do Twitter.

A ideia de criarmos o Twitter de Itaipu já existia, mas acabamos antecipando a iniciativa por ocasião do blecaute. Tomamos a decisão pouco depois da meia-noite como uma forma de facilitar o fluxo de informações com a imprensa e poder atender adequadamente todos os jornalistas que nos procuravam. (PIOLA apud FRANÇA, 2010, p.12)

Somente no dia seguinte ao apagão, a empresa publicou mais de 80 tweets esclarecendo as causas do problema e as medidas que estavam sendo adotadas. O perfil chamou a atenção de muitos usuários do Twitter, principalmente de moradores dos estados atingidos pelo blecaute que passaram a seguir a hidroelétrica para obter mais informações. Em menos de 24 horas o Twitter oficial da Itaipu já tinha mais de 2.500 seguidores e nos dois primeiros dias recebeu mais de 150 mil acessos. O perfil – criado às presas num momento de crise – se transformou num meio de comunicação de mão dupla com os usuários. Noventa e sete por cento dos tweets foram respondidos, segundo levantamento feito pela agência Black Flag5.

A gestão de crise pelo Twitter permitiu à Itaipu divulgar e consolidar sua versão dos fatos. Itaipu passou a dispor de mais um canal de comunicação com a opinião pública e a mídia. Colocada à prova a Comunicação Social da Itaipu agiu com rapidez, demonstrou profissionalismo e tornou-se referência em gestão de crise para corporações brasileiras (BlackFlag, 2010).

A ação teve uma grande repercussão. Na manhã da noite após o apagão os principais veículos de comunicação do país (R76, Ig7 e VejaOnline8) publicaram notícias sobre o apagão, citando o Twitter de Itaipu como fonte oficial de informação.

5 Apresentação do levantamento disponível em <http://www.blackflag.com.br/Twitter/>

6 Falha entre PR e SP pode ter causado apagão, diz Itaipu. Disponível em:

< http://noticias.r7.com/brasil/noticias/itaipu-diz-que-opera-normalmente-desde-as-6h-20091111.html > Acesso em 21 out 2010. 7 Após apagão, Itaipu informa que opera normalmente. Disponível em:

<http://ultimosegundo.ig.com.br/brasil/2009/11/11/apos+apagao+itaipu+informa+que+opera+normalmente+9064955.html> Acesso em 21 out 2010. 8 Internautas discutem pelo Twitter apagão que atingiu o país. Disponível em:

<http://veja.abril.com.br/noticia/ciencia-tecnologia/internautas-discutem-pelo-Twitter-apagao-atingiu-pais-

511407.shtml> Acesso em 21 out de 2010.

8

Passada a crise, o desafio da hidroelétrica foi manter o perfil ativo, atualizado e consolidar o relacionamento com os stakeholders. Apesar do case do apagão ser considerado um marco na comunicação corporativa on-line no Brasil, com grande aceitação do público, os tweets têm sido cada vez menos publicados pela instituição. O perfil continua ativo e com várias atualizações diárias. Mas não é usada toda a gama de possibilidades que as redes sociais permitem.

Legenda 1 – Perfil da Usina de Itaipu no Twitter em 27 de outubro de 2010

No Twitter da binacional, é registrada pouca ou nenhuma interatividade. Apesar de ser um canal de comunicação com a imprensa e com o público em geral, o profile é usado apenas para divulgar informações. Não há um feedback com os leitores. Num olhar rápido dos tweets, a última mensagem que foi direcionada à algum usuário foi em 25 de abril de 2010. É

9

impossível que uma empresa pública binacional que engloba tantos públicos diferentes como a Itaipu, não tenha recebido nenhum questionamento em seis meses.

Legenda 2 – Último tweet direcionado a um usuário foi em 15 de abril

No quesito interatividade, por tanto, nota-se que a presença da Itaipu no Twitter é baseada apenas na transmissão. Não há um ambiente de interação e comunicação bidirecional, características da web 2.0. Entretanto, vale salientar, que há um trabalho mais reforçado no quesito hipertextualidade e multimidialidade. Há diálogos entre textos, vídeos e fotos. Porém, quase todos abrigados em plataformas da própria empresa. Os tweets publicados são, na sua maioria, mensagens que direcionam para o site da Itaipu ou fotografias postadas no twipic, ferramenta de compartilhamento de fotos pelo Twitter. Também é explorado o uso de pequenas notas, noticiadas nos 140 caracteres do Twitter. Tudo fica armazenado no profile como forma de manter o aspecto da memória inerente as redes sociais. Outro fator que chama a atenção da análise, é que apesar do perfil contar com mais de três mil seguidores, ele segue apenas três profiles e todos da área energética (Aneel, Eletrobrás e Furnas). Muitas assessorias de comunicação aproveitam o Twitter para fazer uma espécie de clipping da empresa. Ou seja, fazem retweets de portais noticiosos e blogs que falam sobre a empresa assessorada. No caso da Itaipu isto não acontece. A gestão da crise do apagão pelo Twitter foi crucial para que a empresa esclarecesse e acalmasse os ânimos da população. A empresa conseguiu estabelecer um relacionamento próximo em poucas horas. Mas, passada a crise, não houve um planejamento subseqüente da gestão do perfil. A ausência de estratégias enfraqueceu o relacionamento com os seguidores. Não há como saber se Itaipu perdeu seguidores no seu Twitter por causa dessa falta de gestão. Atualmente a empresa é seguida por 3.158 internautas9, ou seja, 600 usuários a mais do que no dia da estréia da hidroelétrica na rede. Esse número é pequeno se considerado que a

9 Número de seguidores do Twitter da Itaipu em 29 de outubro de 2010.

10

empresa binacional conta com mais de dois mil funcionários, além dos outros públicos envolvidos como fornecedores, visitantes, autoridades e curiosos. A presença da Itaipu Binacional no Twitter se dá de maneira confusa, ignorando várias características do universo on-line e da web 2.0. Apesar de poder identificar a hipertextualidade, memória, multimidialidade e personalização, não é levado em consideração o parâmetro mais importante: o papel do usuário na construção da rede social. Considerações Finais A transição da web 1.0 para a web 2.0 acarretou em mudanças não apenas na Internet, mas também na sociedade como um todo e, conseqüentemente, na Comunicação Organizacional. Com o advento das Redes Sociais, o fator mais importante na comunicação das empresas passou a ser o relacionamento com seus públicos. As organizações se viram obrigadas a criar sites com informações institucionais, a criar blogs para manter uma relação mais informal e a monitorar e atualizar os sites de redes sociais para causar interesse público. Conforme os dados descritos neste artigo, a população com acesso a Internet é cada vez maior. A grande maioria participa de uma ou várias redes sociais. As organizações não podem mais ignorar este fato. “Se o objetivo da comunicação organizacional é manter relação entre a empresa e seu público interno e externo, é necessário se relacionar com essas pessoas e se elas estão nas redes sociais, a empresa também deve estar” (ROBERTO, 2009, p.64). Mas para ter êxito nesse relacionamento, não podem ser ignorados os preceitos das redes sociais delimitados por Marcos Palácios: hipertextualidade, interatividade, multimidialidade, personalização e memória. No caso estudado neste trabalho, o perfil no Twitter da Itaipu Binacional, esses parâmetros foram seguidos no momento da criação do profile. A ferramenta foi usada, com sucesso, para o gerenciamento emergencial na crise que se instaurou no apagão de 10 de novembro de 2009 que atingiu 40% do território brasileiro e 90% do território brasileiro. Conforme levantamento, 97% dos tweets encaminhados para a usina foram respondidos. Em pouco tempo o perfil já tinha 2.500 seguidores e era citado pelos órgãos de imprensa como fonte oficial. Mas o sucesso registrado nos primeiros dias não se verificou nos meses seguintes. Apesar de haver um diálogo nas várias plataformas da web 2.0, com espaço para indicar vídeos, áudios e fotografias – ou seja é cumprida a hipertextualidade e multimidialidade – outros aspectos são deixados de lado. Atualmente o perfil de Itaipu é apenas um espaço. para transmissão de informações. Como mostrado no levantamento realizado neste trabalho, não há espaço para a interatividade com o público. Não são esclarecidas dúvidas, nem há participação dos autores do Twitter da Itaipu em discussões ou conversa. A comunicação é feita apenas numa via de mão única. Faltou à Superintendência de Comunicação da Itaipu Binacional planejamento das estratégias que seriam levadas à prática para gerir esta nova mas poderosa ferramenta. Assim como a hidroelétrica, falta à várias organizações a conscientização de que os sites de redes sociais devem ser geridos com o mesmo cuidado que as ações das assessorias de imprensa ou os departamentos de marketing nas mídias tradicionais. Desta forma, os profissionais da comunicação precisam estar atentos à este novo nicho que, se utilizado corretamente, pode ser um instrumento eficaz para fortalecer uma entidade ou marca. O Twitter, por seu grau de popularidade e interatividade, consolidou-se como uma

11

importante ferramenta da comunicação organizacional, exigindo planejamento e ações estratégicas por parte dos profissionais da área. Referências Bibliográficas Após apagão, Itaipu informa que opera normalmente. Último segundo/IG. Disponível em: <http://ultimosegundo.ig.com.br/brasil/2009/11/11/apos+apagao+itaipu+informa+que+opera+normalmente+9064955.html> Acesso em 21 out 2010. BLACKFLAG. O Twitter da Itaipu. Disponível em: <http://www.blackflag.com.br/Twitter/> Acesso em 20 out 2010. BORGES, Rosane; DEBIASI, Adam. Assessoria de Imprensa nas Redes Sociais: Explorando as potencialidades da Web para criar modelos estratégicos de comunicação direta entre empresa e público. In: Anais do XXXIII Congresso Brasileiro de Ciências da Comunicação, 2010, Caxias do Sul. São Paulo: Intercom, 2010. BRIGGS, Mark. Jornalismo 2.0: Como sobreviver e prosperar. (ebook) Nova Iorque: Knight Citizen News Network, 2008. Disponível em: <http://www.scribd.com/doc/39352089/Jornalismo-20> Acesso em 25 out 2010. Falha entre PR e SP pode ter causado apagão, diz Itaipu. R7 Notícias. Disponível em: < http://noticias.r7.com/brasil/noticias/itaipu-diz-que-opera-normalmente-desde-as-6h-20091111.html > Acesso em 21 de out de 2010. FRANÇA, Gláucia; MENEZES, Juliana; BARRETO, Rômulo. O Twitter como ferramenta de relacionamento entre organizações e seus públicos. In: Anais do XII Congresso de Ciências da Comunicação da Região Centro-Oeste, 2010, Goiânia. Disponível em: <http://www.slideshare.net/jumenezesrp/o-4429187>. Acesso em 25 out 2010. Internautas discutem pelo Twitter apagão que atingiu o país. Veja online. Disponível em: <http://veja.abril.com.br/noticia/ciencia-tecnologia/internautas-discutem-pelo-Twitter-apagao-atingiu-pais-511407.shtml> Acesso em 21 out de 2010. JENKINS, Henry, Cultura da Convergência. São Paulo: Aleph, 2008. PALACIOS, Marcos. Um Mapeamento de Características e Tendências no Jornalismo on-line Brasileiro e Português. In: Anais do XXV Congresso Brasileiro de Ciências da Comunicação, 2002, Salvador. Disponível em: <http://galaxy.intercom.org.br:8180/dspace/handle/1904/18627> Acesso em 15 out 2010. PINHO, J. B. Jornalismo na Internet: planejamento e produção da informação on-line. São Paulo: Summus, 2003. RECUERO, Raquel. Redes sociais na internet. Porto Alegre: Sulina, 2009 (Coleção Cibercultura).

12

RECUERO, Raquel; ZAGO, Gabriel. RT por favor: considerações sobre a difusão de informações no Twitter. Revista Fronteiras – Estudos Midiáticos. São Leopoldo, n.88, p.69-72, Editora Unisinos, maio-agosto 2010. ROBERTO, Laís Maciel. A influência das redes sociais na comunicação organizacional. 2000. Monografia (Comunicação Social, Habilitação em Relações Públicas) – Uninove, São Paulo. SODRINI, Paulo. Dicionário de Administração e Finanças. São Paulo: Best Sellers, 1996. Twitter é a rede mais usada por empresas. Twitter é a rede mais usada por empresas. Revista Exame. Disponível em: <http://exame.abril.com.br/marketing/noticias/Twitter-e-a-rede-mais-usada-por-empresas>. Acesso em 28 out 2010. Twitter super 100 milhões de usuários. Revista Info. Disponível em: <http://info.abril.com.br/noticias/internet/Twitter-supera-100-milhoes-de-usuarios-14042010-40.shl> Acesso em: 27 out. 2010 ZAGO, Gabriela da Silva. Jornalismo em microblogs. Observatório da Imprensa. 25 set 2007. Disponível em: <http://observatorio.ultimosegundo.ig.com.br/artigos.asp?cod=452ENO001>. Acesso em 14 out 2010.

13

A IMPORTÂNCIA DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL PARA O DEPARTAMENTO DE

RECURSOS HUMANOS DA PREFEITURA MUNICIPAL DE CASCAVEL

Eduardo Lopes (unioeste) duh_lopes@hotmail.com

Sandra Stocker (unioeste) smstocker@unioeste.br

RESUMO

Os sistemas de informação gerenciais tornam-se a cada dia ferramentas úteis para os

tomadores de decisão, onde a capacidade de prever resultados torna-se essencial para

enfrentar a competitividade do mercado, evitando surpresas desnecessárias. Esses sistemas

permitem, através de relatórios, uma visualização ampla e eficaz de determinada área da

organização, permitindo assim a seus responsáveis medidas preventivas ou soluções em

tempo real para os mais variados problemas a nível gerencial. Os sistemsa de informação

gerenciais fortalecem o desenvolver das ações empresariais, a geração de informações

rápidas, precisas e principalmente úteis, garantindo uma gestão administrativa diferenciada,

elevando assim, a participação da organização em termos de competitividade no mercado

em que ela está inserida. O objetivo deste estudo foi identificar a importância do Sistema de

Informação Gerencial no Departamento de Recursos Humanos da Prefeitura Municipal de

Cascavel, sendo que a partir de entrevistas redigidas com as três gerentes do departamento,

ambas foram unânimes em ressaltar a importância do mesmo no apoio às decisões

pertinentes a seus departamentos.

Palavras-chave: organização; sistemas; relatórios.

1 INTRODUÇÃO

O presente artigo visa identificar o sistema de informação gerencial utilizado no

Departamento de Recursos Humanos da Prefeitura Municipal de Cascavel, bem como os

relatórios que são gerados através desse sistema, suas funcionalidades e sua importância no

processo decisório nas ações pertinentes á gerência deste departamento.

14

Para O’Brien (2004), um sistema de informação gerencial gera informações que

apóiam as necessidades na hora da tomada de decisão dentro de uma organização. A função

dos relatórios gerados por esse sistema é prevenir e auxiliar nas decisões de antemão em

relação às necessidades organizacionais. Gerentes e demais tomadores de decisão utilizam

essa ferramenta frequentemente, obtendo uma noção ampla e eficaz sobre o desempenho

de sua área.

Este estudo foi realizado no Departamento de Recursos Humanos da Prefeitura de

Cascavel, contando com a colaboração das três gerentes dos setores que integram o

departamento, através de entrevistas. Segundo Richardson (2007, p. 207) “a entrevista é

uma técnica importante que permite o desenvolvimento de uma estreita relação entre as

pessoas. É um modo de comunicação no qual determinada informação é transmitida de

pessoa a pessoa”.

A importância desse estudo verifica-se uma vez que se trata de uma instituição

pública, dessa forma, é notória a verificação da implantação de ferramentas que auxiliem na

tomada de decisão de seus gestores. Nada mais condizente então, de que verificar o sistema

de informação gerencial utilizado, bem como sua real funcionalidade.

2 UTILIDADE E IMPORTÂNCIA DE UM SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL PARA A

ORGANIZAÇÃO

Um sistema de informação gerencial pode colaborar nas mais diversas áreas de uma

organização, como o setor de vendas, publicidade e propaganda, compras, atendimento ao

cliente, distribuição de produtos, jurídico, informática, recursos humanos, dentre outros.

Este sistema é caracterizado pelo conjunto de demais subsistemas que alimentam seu banco

de dados, tornando-o apto a gerar informações que auxiliem no processo decisório, seja de

qual área da empresa ele seja requisitado. (OLIVEIRA, 1995).

Através desse sistema, a gerência obtém relatórios resumidos sobre o desempenho

da empresa, facilitando assim o planejamento operacional. Os processos a nível gerencial

necessitam de melhor controle interno, para a tomada de decisões em tempo real,

respondendo as variáveis que possam ocorrer subitamente. É necessária uma grande

organização das informações, para que cada gerência conheça exatamente suas

necessidades, e através de um sistema de informação gerencial, possa tomar medidas para

atender as suas necessidades (BATISTA).

Para Oliveira (1992, p. 43) “geralmente tem-se dificuldade de avaliar, de forma

quantitativa, qual o efetivo benefício de um sistema de informações gerenciais, ou seja, a

melhoria no processo decisório”. De uma forma geral, um sistema de informação gerencial

auxilia os executivos da empresa a consolidar a qualidade do produto, a produtividade e a

participação dos colaboradores no processo.

15

3 IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL

No mundo organizacional, é claro dentre os executivos, o conceito de que é oportuna

a empresa possuir um sistema administrativo coeso, para isso necessita de um sistema de

informação gerencial que alimente o processo decisório. Antes de implementar um sistema

de informação gerencial, deve-se identificar a real finalidade para que este sistema servirá,

evitando assim gastar esforços e tempo desnecessário (OLIVEIRA, 1992)

Continua o autor, que os sistemas podem ser classificados conforme a seguir:

defensivo, onde é baseado em coleta de informações primárias destinadas a evitar surpresas

para a organização; inativo, onde obtém parâmetros de avaliação de desempenho da

empresa; ofensivo, onde identifica oportunidades de negócio e interativo, onde gera

oportunidade de negócios para a empresa.

Para Stair & Reynolds (2008), a implantação de um sistema de informação gerencial

deve inicialmente seguir dois passos: a investigação para procurar entender o real problema

da organização e a análise a qual define o problema e como o sistema pode resolvê-lo.

Segundo Batista (2006), os profissionais técnicos responsáveis pela implementação

do sistema devem possuir uma relação próxima com os gerentes e usuários finais do

sistema, para a correta modelagem e aperfeiçoamento do sistema, afim de que possa ser

utilizado de maneira eficaz para solução dos problemas da empresa. Um grande exemplo de

uma implementação de sistemas que resulta geralmente em sucesso é a prototipagem,

aonde os técnicos especialistas constroem um protótipo do sistema desejado.

Dessa forma, ele pode ser modelado conforme as reais necessidades da gerência e

dos usuários, uma vez que a partir de uma idéia central, ele é desenvolvido seguindo

determinadas características estabelecidas no local de inserção do sistema. A principal

característica desse modelo é a rapidez e economia, uma vez que se evita desperdício de

tempo com situações que seriam inúteis, e evita-se o desperdício de dinheiro, investindo

somente nas áreas de relevância para o sistema e a empresa (BATISTA, 2006).

Outro ponto relevante com relação a implementação do sistema de informação

gerencial é a geração e arquivamento das informações. Para o executivo efetuar o

levantamento das informações pertinentes ao uso do sistema, se deve levar em

consideração as informações de fonte interna, canalizadas de diferentes unidades internas

da empresa, e as informações de fonte externa, pertinentes ao ambiente que a empresa

está inserida, que possam influenciar no resultado da empresa. (OLIVEIRA, 1992).

4 ENTRADA DE DADOS EM UM SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL

O sistema de informação gerencial é uma mescla de dispositivos, unificados em torno

de um mesmo mecanismo de processamento, usando a entrada, processamento,

armazenamento e a saída de dados e informações. O hardware da máquina inclui

16

dispositivos capaz de atender essas necessidades. O dispositivo de entrada é a interface do

usuário para o sistema em questão. A seleção desses dispositivos deve variar conforme o

tipo de sistema de informação gerencial disponibilizado e os objetivos organizacionais da

empresa (STAIR & REYNOLDS, 2006).

O autor continua que, a velocidade em inserir dados no sistema e a saída do mesmo

na forma de relatórios é muito importante para a empresa. O processo de inserção de dados

passa por dois estágios. Os dados legíveis pelos usuários são inseridos no sistema,

convertidos em dados legíveis para a máquina. Após, ocorre à transferência de dados da

máquina para o sistema.

Para Batista (2006, p. 60) “os dispositivos de entrada são os periféricos ou acessórios

responsáveis pela entrada de dados no equipamento”. São estes dispositivos que são

responsáveis pela inserção dos dados, para posterior processamento e tratamento

necessário.

Os dispositivos mais básicos de entrada de dados são o mouse e o teclado.

Dispositivos de reconhecimento de voz, que usam microfones e um software especial para

converter e gravar a voz também são utilizados. Câmeras digitais gravam e armazenam

vídeos e imagens são úteis para este sistema. Pode-se citar ainda dispositivos como leitores

de dados óticos, telas sensíveis ao toque, tais como telas de caixas eletrônicos, aonde o

usuário escolhe determinada ação ou digita seus dados através de toques no visor do

monitor (STAIR & REYNOLDS, 2006).

5 RELATÓRIOS GERADOS POR UM SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL

Para Stair & Reynolds (2006), os dispositivos de saída são úteis para apresentar aos

tomadores de decisão soluções a fim de resolver os problemas organizacionais. A forma de

saída pode ser visual, em áudio ou digital, podendo variar conforme a necessidade da

organização. Os dois principais dispositivos de saída são os monitores e impressoras,

apresentando relatórios e demais informações através da tela do computador ou de cópias

impressas.

Para Laudon & Laudon (2007), os sistemas de informação gerencial resumem e

repassam para a gerência as operações cotidianas da organização. Estas informações são

geradas em SPT`S (sistema de processamento de transações) e convertidas em relatórios

oferecidos através de uma programação periódica. É comum atualmente a apresentação on-

line destes relatórios. Os SIG`s atendem á gerência através de relatórios diários, semanais,

mensais e anuais, embora exista a possibilidade de detalhamento de informações em até

relatórios de hora em hora, mediante a necessidade da organização.

Continua o autor dizendo que, estes relatórios respondem questões rotineiras que

possam surgir no decorrer das atividades desempenhadas. Comumente, estes sistemas não

17

são flexíveis, com sua capacidade analítica reduzida, utilizando de rotinas simples, tais como

comparações ou resumos de dados pré-existentes.

Deve-se evitar a duplicação de informações, aonde o gerente deve receber somente

o relatório pertinente a sua área, evitando dispersão de informações. O relatório deve

chegar ao tomador de decisão em momento oportuno, de acordo com a sua urgência. A

utilização de gráficos e tabelas, como demais conotações nos relatórios torna-se opcional,

uma vez que se trata da percepção pessoal de cada gerente. Determinada pessoa pode

visualizar de forma mais fácil somente dados brutos, e em contra partida, outra pessoa pode

ter mais facilidades em absorver o conteúdo através de gráficos ou tabelas (OLIVEIRA, 1992).

6 RESULTADOS

A Prefeitura Municipal de Cascavel conta atualmente com 6.650 servidores e 955

estagiários. O Departamento de Recursos Humanos utiliza-se de um software de sistema de

informação gerencial para realizar as tarefas pertinentes das três divisões que compõem o

departamento, que são: Folha de Pagamento/Registro e Cadastro, Medicina e Segurança do

Trabalho e Desenvolvimento Pessoal. O software é desenvolvido por uma empresa

cascavelense. A empresa vencedora da licitação que fornece o sistema mantém um

funcionário diariamente em meio período no Departamento de Recursos Humanos para

monitorar possíveis falhas e colher informações dos usuários que alimentam o sistema,

melhorando assim a qualidade de utilização. Através das necessidades verificadas

diariamente, o sistema vai sendo atualizado e modelado conforme as necessidades dos

usuários e da gerência.

Os relatórios por ele apresentados, são disponibilizados através da tela do

computador ou impressos através de uma impressora a laser. Os principais relatórios são

gerados mensalmente, com o âmbito de prever situações futuras, seja a curto, médio ou em

longo prazo. Porém existe a possibilidade de disponibilização de relatórios com dados

semanais ou diários. A inserção dos dados é realizada de forma simples, através de mouse e

teclado comum.

A divisão de Folha de Pagamento/Registro e Cadastro utiliza o sistema para realizar o

pagamento dos servidores municipais, acompanhamento de férias e licenças prêmio,

admissões de novos servidores, recadastramento anual dos servidores, contagem de tempo

de serviço para fins de aposentadoria, disponibilização de vales-transportes aos servidores e

demais ações diretamente correlacionadas com a vida funcional do servidor. A utilidade

desse sistema nota-se através dos relatórios por ele gerados, como o de servidores que

entrarão de férias ou licença prêmio no próximo mês, faltas ou atrasos que implicam em

descontos salariais, horas extras trabalhadas dentre outros.

Os relatórios deste setor municiam a gerência com informações para a tomada de

decisões pertinentes à readequação ou realocação de servidores no exemplo de férias ou

18

licenças prêmios, a fim de evitar que determinado setor fique desfalcado, prejudicando o

andamento das atividades. Relacionado às faltas, atrasos ou horas-extras, os relatórios

indicam prováveis impactos na folha de pagamento, evitando assim surpresas

desnecessárias e permitindo a solução de possíveis falhas no processo, bem como a devida

previsão de valores necessários para o pagamento dos servidores municipais.

A divisão de Desenvolvimento Pessoal utiliza o referido sistema para acompanhar a

vida funcional do servidor. Avanços na carreira, avaliações de desempenho e processos

administrativos são as principais tarefas municiadas pelo sistema de informação gerencial.

Através dos relatórios gerados pelo sistema, podem prever-se quantos servidores

receberão gratificações através do seu avanço, evitando assim surpresas para a folha de

pagamento municipal. Os relatórios gerados para as avaliações de desempenho auxiliam a

gerência a notificar-se sobre o desempenho de uma maneira geral dos servidores, uma vez

que é obrigatória a avaliação de cada servidor, duas vezes por ano. Através disso, pode-se

verificar através das secretarias municipais ou departamentos, quais são os focos de baixo

ou de melhor desempenho dentre as secretarias municipais, possibilitando assim medidas

para a correção de possíveis falhas.

A divisão de Medicina e Segurança do Trabalho utiliza o sistema basicamente para

inserção e monitoramento dos atestados e declarações médicas, apresentados pelos

servidores municipais. O sistema também oferece suporte para agendamento e realização

de exames pré-admissionais, ocupacionais e demissionais.

Os relatórios permitem identificar em quais cargos encontram-se os servidores com

mais patologias, bem como, diferenciar quando a ausência destes decorreu realmente de

moléstia ou de mera desídea. Dessa maneira, ações preventivas visando à saúde do servidor

são adotadas para a prevenção das doenças do trabalho, fazendo com que o servidor possa

desempenhar suas funções com saúde e segurança.

7 CONCLUSÃO

O sistema de informação gerencial utilizado pelo Departamento de Recursos

Humanos da Prefeitura Municipal de Cascavel é uma grande ferramenta nas decisões

gerências nas três divisões que integram este departamento. Partindo do princípio que o

mesmo sistema recolhe e fornece informações para todos os setores do departamento de

uma forma integrada, municiando as ações de todos os envolvidos no departamento em

tempo real, as inserções ou decisões tomadas em um setor influenciam diretamente nos

demais setores. Por isso nota-se a importância do comprometimento dos usuários e da

gerência para o zelo e correta utilização do sistema.

O sistema apresenta uma grande relação custo versus benefício, uma vez que o valor

de sua implantação e manutenção é baixo, relacionado ao grande valor que agrega nas

decisões gerenciais na organização. Municia a gerência com informações exatas, confiáveis e

19

em tempo real, auxiliando perfeitamente na tomada de decisões. A partir de entrevistas com

as três gerentes do departamento, ambas foram unânimes em ressaltar a importância desse

sistema de informação gerencial no apoio as decisões pertinentes a suas respectivos

divisões.

REFERÊNCIAS

BATISTA, Emerson de O. Sistemas de informação: o uso consciente da tecnologia para o

gerenciamento. São Paulo: Saraiva, 2006.

LAUDON, Kenneth C. LAUDON, Jane P. Sistemas de informações gerenciais. 7. ed. São Paulo:

Pearson Prentice Hall, 2007.

O’BRIEN, James A. Sistemas de informação e as decisões gerenciais na era da internet. 2.

ed. São Paulo: Saraiva, 2004.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas de informações gerenciais: estratégicas,

táticas, operacionais. São Paulo: Atlas, 1992.

RICHARDSON, Roberto Jarry. et.al. Pesquisa social: métodos e técnicas. 3. ed. São Paulo:

Atlas, 2007.

STAIR, Ralph M. & REYNOLDS, George W. Princípios de sistemas de informação: uma

abordagem gerencial. 6 ed. São Paulo: Cengage Learning, 2008.

20

APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

Bruna Raquel Sanagiotto (Unioeste) brunhinharaquel@hotmail.com

Daiane Krackeker (Unioeste) daia_krackeker@hotmail.com

João Paulo Leonardo Comassetto (Unioeste) juaum_28@hotmail.com

Silvia Barbosa Pecin (Unioeste) silviapecin@hotmail.com

Aline Dario Silveira (Unioeste) alinedarios@ibest.com.br

RESUMO

Com as mudanças aceleradas que vem ocorrendo nas organizações devido a globalização, e

considerando que toda organização sofre influencias ambientais, externas e internas, se faz

necessária a aprendizagem nas organizações. A aprendizagem organizacional pensa e cria

soluções para eventuais problemas da empresa levando em consideração sempre o

potencial do ser humano, dado de forma que o aprendizado seja algo que se consegue de

forma mais satisfatória quando do coletivo. É uma tecnologia a qual traz inovações nas

praticas da organização por meio da capacidade que a empresa tem de resposta. As

organizações estimulam o raciocínio e aprendem como um todo, sendo que todas as

situações estão relacionadas uma com a outra. Para ampliar a aprendizagem organizacional

são necessários alguns elementos dentro da empresa, como por exemplo: ter domínio

pessoal, focar em objetivos e estar realmente disposto a aprender, e principalmente ter

raciocínio sistêmico. Portanto, para que a organização cresça de forma que acompanhe as

mudanças que ocorrem em seu interior e na sociedade como um todo, se torna mais

necessário, a aprendizagem organizacional.

Palavras chave: conhecimento; aprendizagem organizacional; cultura organizacional.

1 INTRODUÇÃO

Em geral organizações são compostas pela sua estrutura física, seu capital financeiro

e os indivíduos que nela executam suas funções. Dessa forma, elas têm suas partes

relacionadas umas com as outras, e assim, deve priorizar o estímulo à capacidade de

raciocínio de seus integrantes, para alcançar de forma satisfatória os seus objetivos comuns.

Nessa relação, a aprendizagem organizacional se dá de forma mais concreta quando os

indivíduos trabalham na coletividade, pois nenhum ser nasceu sabendo, e, portanto, quando

o aprendizado se dá em forma de equipe, ele acontece mais plenamente.

A gestão do conhecimento e a aprendizagem organizacional constitui-se em um

processo evolutivo na área de administração. Como modelo de gestão, que pode ser

entendido como uma “representação simplificada de algum fenômeno do mundo real e que

21

ajuda na compreensão das relações complexas e é usado para torná-las fáceis de serem

entendidas”, como explica Fialho et al. (2006 , p. 39), a gestão do conhecimento e

aprendizagem organizacional busca autonomia no desenvolvimento organizacional pela

qualificação constante de seus colaboradores, estilo de gestão participativo, disseminação

de informação e conhecimento, busca pela inovação e conhecimento que aplicado pode

trazer vantagem competitiva sustentável.

O aprendizado é algo que deve ser desenvolvido de forma intencional e eficaz para

que assim possa suprir os objetivos da organização. Geralmente o aprendizado é pleno

porque as organizações propõem desafios e dão chances para que seja possível progredir e

avançar em relação às metas da empresa, portanto, o aprendizado deve se dar com

flexibilidade e celeridade para que os eventuais problemas e as incertezas do ambiente não

abranjam toda a organização. Para tanto, é importante a empresa manter bons funcionários,

que estejam aptos a aderir às mudanças decorrentes do aprendizado. É muito importante

que as empresas trabalhem de uma forma menos centralizada e hierárquica, para poder

haver um bom clima de trabalho e de comunicação entre a equipe de trabalho.

A aprendizagem organizacional é fundamental para que as organizações se

mantenham atualizadas dentro do ambiente. Desta maneira é preciso estar preparado para

aproveitar da melhor maneira a globalização, com todos os integrantes da organização

treinados para esse desenvolvimento, pois atualmente as mudanças no ambiente externo e

interno das empresas ocorrem em maior velocidade.

Este artigo objetiva demonstrar as características e o processo de aprendizagem

organizacional em uma empresa e erros comum no aprendizado organizacional, utilizando-

se de pesquisa bibliográfica.

2 DESENVOLVIMENTO

Devido às turbulentas e rápidas mudanças que estão ocorrendo na atualidade, faz-se

necessário adaptar-se as exigências da globalização e consequentemente analisar, participar,

e esquecer as tradições para, assim, aprender sobre as organizações.

Geralmente mudanças reportam a certo receio, pois são um desafio novo a se

enfrentar, podendo surgir imprevistos tanto de fator ambiental, quanto externo, ou interno

na organização. No entanto, mudanças significativas definem a capacidade de relevância de

uma empresa na atualidade. Portanto, a aprendizagem organizacional é a precursora da

mudança, pois exige da empresa, a capacidade de fazer algo que nunca tinha sido feito

anteriormente, sendo que, para manter-se competitiva é preciso que ela incorpore e busque

sempre a atualização e a revisão dos seus procedimentos de trabalho.

A aprendizagem organizacional cria diversas possibilidades para as empresas

solucionarem seus eventuais problemas, e para se desenvolver essa aprendizagem é de

suma importância que consideremos o potencial humano. A aprendizagem organizacional

não leva em consideração somente o resultado conquistado na empresa, e sim o meio para

alcançá-lo, assim, seu estudo reporta-se à empresa em um modo coletivo, e não apenas

22

individual, porém leva em conta que toda a aprendizagem ocorre por meio dos indivíduos, e

parte para o coletivo.

Os elementos cruciais relacionados à aprendizagem organizacional são: novos

métodos de aprendizagem, o ser humano, visão sistêmica e a partilha e disseminação do

conhecimento. Para ser um profissional empreendedor é necessário ter flexibilidade e

conhecer todos os âmbitos da organização.

Para Senge (1990) apud Araújo (2009), as organizações devem aprender com os fatos

e as situações inter-relacionados e assim, estimular a capacidade de seus integrantes para a

criação dos resultados desejados pela empresa. Prioriza-se estimular a capacidade de

raciocínio, em que os profissionais aprendem a trabalhar em grupo. Logo, cada criação da

empresa foi aprendida como um todo, pois nenhum indivíduo, assim como nenhuma

organização nasceu com o conhecimento, foi preciso aprendê-lo. Segundo o autor, a única

saída para a sobrevivência de uma organização é desenvolver a melhor dinâmica, com o

auxilio do aprendizado em todos os níveis organizacionais. Assim, salienta-se que a

aprendizagem organizacional tem melhores resultados em empresas que trabalhem de uma

forma descentralizada, deixando para trás o modelo hierárquico. A autoridade e o poder,

neste modelo organizacional, devem estar em mesmo nível, e cada indivíduo da empresa

deve ter livre-arbítrio para trabalhar suas ideias. A organização que optar pela aprendizagem

organizacional deve compreender que essa aprendizagem não delimita um fim, pois estará

sempre em adaptação ao que surgir, pois fará parte de um processo contínuo.

A organização desenvolvida a partir da aprendizagem organizacional chama-se

metanóia ou mudança de mentalidade. Para as organizações modernas, aprendizado é uma

assimilação de informação, mas esse não é o termo mais adequado. Aprendizagem

organizacional está relacionada com a natureza humana, com o fato de criar, e visualizar seu

futuro para expandir cada vez mais a organização.

A aprendizagem organizacional, na visão de Fleury e Fleury (1995) apud Araújo

(2009), está baseada na experiência. Com base no comportamento de tudo o que envolve a

organização é possível compreender e entender o ambiente que cerca uma organização. A

aprendizagem operacional é embasada no desenvolvimento das habilidades. Já a

aprendizagem conceitual busca estimular a capacidade de aplicar os conhecimentos teóricos

em práticos. Os dois conceitos de aprendizagem devem se interligar para o melhor

funcionamento da empresa.

De acordo com os autores, existem dois tipos de organizações: as qualificantes e as

qualificadas. As organizações qualificantes são aquelas capazes de desenvolver tanto as

capacidades individuais quanto as competências coletivas. As organizações qualificadas são

aquelas que se adaptam facilmente a mudanças repentinas que venham a ocorrer na

instituição.

Segundo Mariotti (1995) apud Araújo (2009), o fator determinante de que os tempos

mudaram está relacionado com o aperfeiçoamento e a evolução das organizações devido à

23

drástica mudança do ser humano. A organização constitui um sistema aberto, pois há

relacionamento com o ambiente externo, e ao mesmo tempo é complexo, pelo fato de seus

integrantes serem seres vivos capazes de mudar a realidade em que participam. Além de

tudo proporciona aprendizado continuo para todos os cargos que envolvem a empresa, em

que há uma troca de informação entre todos. Para ele, o ponto fundamental para o

desenvolvimento organizacional está na educação.

Para Garvin, Nayak, Maira e Bragar (1998) apud Araújo (2009), as organizações que

aprendem são organizações que envolvem os indivíduos da empresa de forma que estes

sempre procurem que a mudança seja produtiva e contínua em busca dos objetivos. Eles

destacam que as empresas possuem o conhecimento organizacional, fruto de tarefas

realizadas em grupo, visto que não poderiam ser realizadas individualmente. Esse

conhecimento caracteriza-se por ser explícito e tácito.

O conhecimento explítico é facilmente transmitido em linguagem formal e de

maneira sistemática e por isso, é com facilidade captado, codificado e compartilhado. Já o

conhecimento tácito provém da experiência pessoais e de contextos específicos, encontra-se

na mente das pessoas e constitui o modo de fazer inerente a cada pessoa por isso torna-se

mais difícil ser formulado, comunicado e assimilado por outra pessoa (SANTIAGO JUNIOR,

2004).

Diferentemente de todas as visões sobre aprendizagem organizacional, Argyris (1991)

apud Araújo (2009) afirma que existe a organização single-loop e a organização double-loop.

Single-loop representa um comportamento reativo, ou seja, não reflexivo. Em que as

atitudes são tomadas por impulso. No entanto, as organizações que aprendem são aquelas

com caráter double-loop, em que busca-se a capacidade criativa e generativa.

Senge (2002) coloca que para desenvolver a aprendizagem organizacional é

necessário desenvolver as cinco disciplinas: domínio pessoal, modelos mentais, visão

compartilhada, trabalho em equipe e pensamento sistêmico. O domínio pessoal significa ser

verdadeiro consigo mesmo e utilizar a meditação para o autodescobrimento visto que a

consciência é a chave para uma busca bem-sucedida do domínio pessoal e desenvolvimento

da inteligência emocional. Esta disciplina é responsável por aperfeiçoar e esclarecer o

objetivo de cada membro da equipe.

Os modelos mentais consiste na maneira com que as pessoas se utilizam para

entender e explicar a realidade, porém, os Modelos Mentais sempre têm que ser avaliados,

incluindo novas percepções e, conseqüentemente, sofrendo alterações, desse modo esta

disciplina influencia a cultura organizacional, podendo também ser causa de resistência a

mudanças que possam ocorrer na organização. Com a estabilidade adquirida pelo tempo, o

funcionário cria uma prática organizacional que impede o seu aprendizado. Além desse

bloqueio, o excesso de informação pode influenciar nos resultados e na elaboração dos

objetivos da empresa.

24

A terceira disciplina é a Visão Compartilhada, embasada na existência de objetivos

comuns entre as pessoas, atuando de forma agregadora, dando mesmos sentidos e

significados motivadores da ação. Dependendo das características e finalidades do objetivo,

como sua legitimidade ou quão concreto ele é, as pessoas envolvidas podem desenvolver

empatia pelo mesmo, e a partir disso, não mais buscá-lo por obrigação, mas sim, por

vontade própria.

O Trabalho em Equipe é a quarta disciplina, subsidiado em um modelo cooperativo

de ação, estimulado por sessões de diálogo e discussões. Senge (2002) considera que o

aprendizado em grupo, assim como a inteligência em grupo, é superior ao individual. Uma

equipe focada no ideal de aprendizagem pode produzir resultados extraordinários e,

conseqüentemente, o desenvolvimento mais rápido de seus integrantes. Dessa forma, o

aprendizado em grupo proporciona a chamada inteligência coletiva, que é um elemento vital

para o bom andamento das organizações. Nesse processo de aprendizado, o alinhamento é

a característica que direciona as energias individuais, unindo-as e assim, proporcionando

uma perda menor.

O Pensamento Sistêmico ou visão holística é a quinta disciplina, ou seja, a capacidade

de enxergar inter-relações e processos, distinguir a complexidade de detalhes da

complexidade dinâmica e evitar soluções sintomáticas, ao mesmo tempo que procura

considerar os impactos das decisões não somente com uma visão panorâmica sincrônica

mas também diacrônica, incorporando os reflexos destas decisões ao longo do tempo. Para

Senge (2000) apud Araújo (2009), esse entendimento é um dos pilares das organizações que

buscam o aprendizado, pois a essência desse raciocínio é ver o todo e não somente as partes

do todo. Geralmente as organizações têm o olhar voltado o raciocínio linear, mas

frequentemente, esse olhar não dá base suficiente para descrever tudo o que cerca uma

organização. Para Mariotti (1995) apud Araújo (2009), as organizações poderiam ser

consideradas, também, além de sistemas que interagem entre si, como sistemas complexos,

ou seja, sistemas formados por seres vivos e suas singularidades.

De acordo com Senge (1990) apud Araújo (2009), existem leis que regem o

aprendizado organizacional, em que uma simples organização pode se tornar uma

organização que aprende. A primeira consiste na explicação de quão importante é o controle

sobre as ações nas organizações e como as ações do passado podem influenciar no presente

e as do presente no futuro. A segunda lei aborda a importância da organização em

identificar as contrapartidas do sistema e analisar as decisões a serem tomadas

considerando as possíveis variáveis. A lei número três, alerta sobre a importância das

tomadas de decisão adequadas e destaca o fato de que muitas vezes, soluções adotadas não

surtam efeito imediato. A quarta lei trata da ausência do raciocínio sistêmico nas

organizações e sobre os problemas derivados da tomada em excesso das soluções fáceis. A

quinta analisa de modo mais pessimista as soluções fáceis e busca expor os problemas

relacionados à mesma. A sexta lei comenta sobre tempo próprio dos sistemas

organizacionais e como a pressão e insatisfação dos executivos com a demora do mesmo

25

pode vir a prejudicá-lo. A sétima lei trata sobre causa e efeito, e como os mesmos agem nas

organizações. A oitava explora o raciocínio sistêmico de maneira que afirma que pequenas

mudanças podem gerar grandes resultados, chamado por Senge, como o “principio de

alavancagem”. A nona lei diz respeito aos dilemas pelos quais os executivos passam ao

tomar decisões para as organizações. Para o autor, o entendimento por parte das

organizações de que suas escolhas não, necessariamente, anulam outras, tidas como

contrárias. A décima lei determina que alguns dos problemas da empresa jamais fossem

entendidos, desde que se faça uma análise profunda e completa do mesmo. A lei número

onze, aborda a tendência das pessoas em procurar culpados externos, sem considerar a

possibilidade de o problema entrar no próprio sistema.

Segundo Garvin, Nayak, Maira e Bragar (1998) apud Araújo (2009), o aprendizado

não é reativo, ou seja, deve-se aperfeiçoar e desenvolver o aprendizado intencional, eficaz e

que supra todos os objetivos comuns presentes na organização. O aprendizado é oportuno

pelo fato da organização direcionar os desafios, as chances de progredir e as possíveis

ameaças para, assim, ultrapassar todos os obstáculos e avançar com as metas que desejam.

O aprendizado deve ocorrer com flexibilidade e agilidade na organização para que as

turbulências e incertezas do ambiente não atinjam a organização. É necessário que a

empresa invista em funcionários aptos a aderir mudanças decorrentes do aprendizado, para

que, assim, os objetivos se realizem.

Depois do aprendizado e as mudanças ocorrerem é preciso estabelecer raízes desse

aprendizado para que as mudanças ocorram sempre. Além de todos os requisitos

necessários para a adaptação da aprendizagem organizacional, é de suma importância haver

um ambiente saudável, em que a hierarquia deve ser menor, haja um excelente clima de

trabalho em equipe e uma ótima comunicação entre todos os membros da organização. É

importante, também, que exista uma infra-estrutura de aprendizagem, em que se gera um

valor significativo para a empresa. Implantar o aprendizado organizacional não é uma tarefa

fácil, pois dependem de diversos fatores, como o conhecimento e a capacidade das pessoas

absorverem o conhecimento.

O mundo empresarial é muito competitivo, por essa razão, a empresa deve criar um

diferencial para lidar da melhor forma com a concorrência. Um fator essencial para isso é o

investimento em profissionais competentes. Porém, não basta apenas contratar bons

funcionários, mas sim, mantê-los qualificados e atualizados para o bom aproveitamento da

organização. Atualmente, segundo Araújo (2009), o funcionário não busca apenas bons

salários, benefícios ou nomes renomados de instituições, mas também ter um emprego que

apresente desafio, capaz de desenvolver habilidades desconhecidas pelos profissionais.

Um dos desafios da aprendizagem organizacional é a difusão do conhecimento.

Estabelecer mecanismos de fluxo horizontal de informações e conhecimentos possibilita a

transmissão do aprendizado para todos os níveis da organização simultaneamente.Porém a

dificuldade maior está nas pessoas. Aquelas que possuem conhecimento podem ser

resistentes a compartilhá-lo e aquelas que não possuem tanta informação são recalcadas e

26

rejeitam esse aprendizado. Embora a tecnologia seja importante, ela não aperfeiçoa o

aprendizado organizacional, pois não se trata de desenvolver sistemas altamente úteis, mas

sim ensinar as pessoas que fazem parte da organização se portar da melhor maneira para,

conseqüentemente, colaborar para a obtenção dos lucros da empresa.

É necessário, segundo Araújo (2009), criar uma cultura baseada na confiança, na qual

os indivíduos trocam informações e experiências, com isso, a criação de novos métodos para

solucionar problemas se torna mais fácil. A partir do momento que há a troca de

informações, a administração da empresa verifica a validez das informações e passa, então,

a criar um ambiente com uma autenticidade de valores comuns que guiam a organização

para se chegar ao objetivo comum a todos.

De acordo com Shein (2000c) apud Araújo (2009), a organização deve se preocupar

com todos os profissionais que envolvem a organização, acreditar no potencial de

aprendizado das pessoas, diversificar as pessoas que treinaram os funcionários, estar

sempre comprometida com a comunicação e acima de tudo acreditar no trabalho em

equipe.

Schein apud Angeloni (2005) apresenta algumas características da cultura que

possibilitam a gestão do conhecimento, entre elas estão a crença de que a organização é

capaz de gerenciar o ambiente na qual está incerrida, a pressuposição de que as pessoas são

capazes de entender e modificar o ambiente, os problemas ou desafios que se apresentam

ao mundo organizacional devem ser tratados de forma a respeitar a peculiaridade de cada

fato, a crença de que as pessoas estão inseridas em um processo de crescimento pessoal e

grupal e que as atividades grupais podem geral e implementar soluções aos imperativos

organizacionais, entre outras características.

Para Garvin, Nayak, Maira e Bragar (1998) apud Araújo (2009), existem quatro

estágios de aprendizado organizacional. São eles: a compreensão, a conscientização, a ação

e a análise. Esses estágios são desenvolvidos para aplicabilidade individual, no entanto, o

fenômeno deve ser aplicado na organização com base no entendimento de todos os passos

que a equipe deverá tomar para desenvolver suas estratégias.

Já para Nevis, DiBella e Gould (2000) apud Araújo (2009), o processo de aprender

está relacionado com a visão sistêmica da organização. Os pilares que sustentam esse

conceito parte do pressuposto que as organizações aprendem na medida em que produzem,

o processo de aprendizado é constituído por diferentes estágios e a cadeia de valor de uma

organização é um domínio do aprendizado integrado. Para esses autores há três níveis de

estágios. O estágio de aquisição de conhecimento diz respeito ao desenvolvimento e a

criação de habilidades. O estágio da partilha é designado para a dispersão do conteúdo que

foi assimilado por todos. E o estágio da utilização é utilizar o que foi aprendido nas novas

situações que possam ocorrer.

Segundo Araújo (2009), um fator que limita o desenvolvimento da aprendizagem

organizacional é a excessiva responsabilidade que alguém assume pela organização, e com

27

toda a preocupação acaba esquecendo que a equipe toda é responsável pelo bom

andamento da instituição. Arrumar culpados para problemas que ocorrem fora da

organização é ter uma visão limitada do mundo e não ser dotado de capacidade para

solucionar alguma falha sem o questionamento do que ocorre. É errôneo pensar que há

comando de poder em todos os membros, na maioria das vezes as empresas têm uma visão

linear de mundo e essa visão impede-a de ver de onde surgiu o problema, é preciso tomar

atenção as sutilezas que ocorrem na organização, é preciso também que as organizações

não se baseiem totalmente em experiências passadas para resolver algo, porque muitas

conseqüências não são vistas a curto prazo, e sim daqui um futuro muito distante. Muitos

dos funcionários criam expectativas que não existem e, por isso, acabam se prejudicando e

prejudicando a organização por agir proativamente.

Para Argyris (1991) apud Araújo (2009), as empresas passam por problemas de

aprendizado por seus funcionários acharem difícil aprender, e isso acaba gerando equívocos

que impedem a empresa de aperfeiçoar-se. Muitas organizações explicitam o aprendizado

como algo que serve somente para resolver problemas, focando seu olhar para o lado

externo da empresa, esquecendo-se que a sustentação da aprendizagem na organização

requer um olhar para o meio interno. A maioria dos profissionais bem sucedidos dentro da

organização, dificilmente erra, portanto reagem defensivamente ao cometerem algum erro,

e algumas empresas crêem que somente a motivação é capaz de gerar o aprendizado,

porém, ter a liberdade de errar também faz parte do processo de aquisição de

conhecimento.

A aprendizagem organizacional é um fenômeno que leva em consideração a contínua

transformação da organização, visando sempre a participação humana nesse processo. É

uma tecnologia que inova as práticas organizacionais através da capacidade de resposta da

empresa. A aprendizagem nas empresas, segundo Senge (1990) apud Araújo (2009) deve se

dar sempre por meio do trabalho coletivo, construindo no coletivo os objetivos e a

identidade da organização, e assim, através desse diálogo, refletir sobre, definir o que e

implantar as mudanças que se fazem necessárias.

3 CONCLUSÃO

O mundo está em constante transformação e faz-se necessário buscar a atualização e

a adaptação às mudanças repentinas, decorrentes da globalização. Para facilitar essa

adaptação às organizações e aos funcionários envolvidos no processo, existe o método de

aprendizagem organizacional que possibilita tornar os funcionários informados dos

acontecimentos e desenvolver nesses a curiosidade e a capacidade de criação e inovação.

É possível solucionar os problemas organizacionais de uma maneira mais rápida e

eficiente, através da aprendizagem organizacional, pois essa cria métodos capazes de

transformar a maneira de agir e de pensar do funcionário e da equipe em geral.

Uma pessoa empreendedora é aquela flexível às situações e às transformações do

28

mundo em que vivemos. Sendo assim, a implantação de uma gestão do conhecimento pode ser de grande utilidade juntamente com a aprendizagem organizacional, pois a gestão do conhecimento tem a finalidade de criar, reunir, armazenar, manter e distribuir conhecimento na organização. Uma organização empreendedora adere à aprendizagem organizacional para tornar sua empresa um lugar de progresso. Há alguns métodos para aplicar a aprendizagem organizacional e a gestão do conhecimento, e cabe a organização verificar o seu perfil e optar por um dos métodos que mais lhe convém. O grande desafio da aprendizagem organizacional é transformar uma simples organização em uma organização que aprende.

Portanto, conclui-se que a organização que aplicar a aprendizagem organizacional

juntamente com a gestão do conhecimento, conseguirá solucionar seus eventuais problemas

da melhor maneira, e seus funcionários desenvolverão capacidades de aprender e se

atualizar cada vez mais. Consequentemente, a empresa se desenvolverá mais rapidamente e

atingirá seus objetivos com eficácia.

REFERÊNCIAS

ANGELONI, M. T. (Coord.) Organizações do conhecimento: infra-estrutura, pessoas e

tecnologia. São Paulo: Saraiva, 2005.

ARAÚJO, Luis César G. de. Organização, sistemas e métodos e as tecnologias de gestão

organizacional. Vol 2. 2.ed.,4 reimpr. São Paulo: Atlas, 2009, cap. 8.

CARDOSO, Leonor. Aprendizagem Organizacional. Coimbra: Revista Psychologica, 2000. p

95-117

FIALHO, Francisco Antônio Pereira et al. Gestão do conhecimento e aprendizagem: as

estratégias competitivas da sociedade pós-industrial. Florianópolis: Visual Books, 2006.

SANTIAGO JUNIOR, José Renato sátiro. Gestão do conhecimento: a chave para o sucesso

empresarial. São Paulo: Novatec Editora Ltda, 2004.

SENGE, P. A quinta disciplina: arte e prática da organização de aprendizagem. São Paulo:

Best Seller, 2002.

SOUZA, Yeda Swirski de. Organizações de aprendizagem ou aprendizagem organizacional.

RAE-eletrônica, v. 3, n. 1, Art. 5, jan./jun. 2004.

29

ESTUDO INTRODUTÓRIO DAS DEFINIÇÕES NECESSÁRIAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE UM SISTEMA MRP PARA O USO ACADÊMICO

Maurício Adalberto Rech – Bacharel em Informática UNIOESTE e acadêmico do curso de

Administração UTFPR (mauriciorech@gmail.com)

Rafael Longo – Bacharel em Ciência da Computação UDESC e acadêmico do curso de Administração

UTFPR (rafaelongo@gmail.com)

Herus Pontes - Orientador e Professor do curso de Administração da UTFPR, campus Pato Branco

(herus@utfpr.edu.br)

Resumo: O Planejamento das Necessidades de Materiais - Material Requirements Planning (MRP) é

uma importante ferramenta, utilizada pelas organizações, para a administração de materiais. Trata-

se de um sistema que procura estabelecer determinadas regras para tomada de decisões quanto ao

controle de estoque, de modo que possa atender todas as necessidades da produção da empresa.

Nesse contexto, torna-se evidente a importância de se proporcionar o contato entre acadêmicos da

área com essa ferramenta. Assim, este artigo reúne e apresenta as definições e informações básicas

necessárias para o início do desenvolvimento de um software de caráter acadêmico de Planejamento

de Necessidades de Materiais.

Palavras-chaves: Planejamento das Necessidades de Materiais, MRP, Administração de Materiais.

Abstract: The Material Requirements Planning - Material Requirements Planning (MRP) is an

important tool used by organizations for the administration of materials. This is a system that seeks

to establish certain rules for making decisions regarding inventory control, so that it can meet all

production needs. In this context, it becomes evident the importance of providing contact between

students with this tool. Accordingly, this article brings together and presents the definitions and basic

information necessary for initiating the development of software for Material Requirements

Planning.

Keywords: Material Requirements Planning, MRP, Materials Management.

1. Introdução

O Cenário mundial, a partir dos anos 90, foi marcado por intensas mudanças econômicas,

sociais, políticas e principalmente tecnológicas. Resultante dessas mudanças o processo de

globalização intensifica muito a concorrência entre as organizações. Por este motivo as empresas

buscam sempre a otimização de seus procedimentos, dentre os quais se inclui o controle de estoque.

No contexto atual, onde a busca pela agilidade e praticidade na execução de processos

dentro das empresas é constante e aliada as inovações tecnológicas, torna-se necessário à utilização

de softwares que auxiliem no controle de materiais e recursos. Estes softwares devem ter como

30

preocupação a reduções dos custos e maximização dos lucros através da adequação dos estoques ao

tamanho real das necessidades da empresa.

Os softwares que podem suprir estas necessidades são os baseados no Planejamento das

Necessidades de Materiais – Material Requirements Planning (MRP), permite que as empresas

calculem quantos materiais de determinado tipo são necessários e em que momento. Atualmente o

MRP é tido pelas empresas como um sistema que pode propiciar uma grande vantagem nesse novo

ambiente competitivo, onde as mudanças são constantes e, é imprescindível o cumprimento de

prazos em relação ao controle de estoque (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).

Ao longo da experiência acadêmica dos autores, pode-se observar que atualmente, dentro

de universidades, existe uma dificuldade em propiciar o encontro de alunos e softwares de gestão de

forma prática, neste caso os MRP. Os principais fatores que determinam este problema são: os

softwares não são disponibilizados ou não se possui licença para uso; são de difícil instalação e

configuração; não apresentam compatibilidade com todos os sistemas operacionais.

Sentindo a necessidade desta aproximação, da teoria com a prática, e sabendo da

importância para o acadêmico em ter pleno conhecimento sobre estes softwares, este artigo

apresenta algumas definições importantes e necessárias para o desenvolvimento de um software

MRP para uso universitário.

2. MRP – Material Requirements Planning

O conceito de Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP - Material Requirements

Planning) foi desenvolvido em 1960 e aperfeiçoado e melhorado no início dos anos 70. Em 1975, foi

tão bem sucedido que tinha sido implementado em cerca de 150 empresas na Europa e nos Estados

Unidos. Em 1981, cerca de 8.000 empresas abraçaram a metodologia MRP. Menos de dez anos

depois, em 1989, aproximadamente um terço de todas as vendas de software nos Estados Unidos

foram baseados em MRP (SUNG-ONG, 2002).

Ainda segundo Sung-Ong (2002), a popularidade alcançada pelo MRP está em grande parte

ligado à sua simplicidade, tanto na concepção e execução. Os princípios básicos são o plano pessoal,

produção e inventário para sempre atender as programações de entrega e controle do estoque. Isso

requer análise das necessidades de material intricado e programação de produção ideal para atender

as programações de entrega.

De acordo com Corrêa e Gianesi (1993), o MRP é um sistema que visa aumentar os lucros

através de uma melhor administração de materiais (controle de estoque). O MRP se baseia em um

registro que demonstra a posição e os planos que dizem respeito à produção de cada item da

empresa, seja ele matéria-prima, semi-acabado ou acabado.

Para Dias (2009) a preocupação básica que um sistema de MRP deve ter é com o correto

dimensionamento dos estoques. Com a utilização do MRP espera-se alcançar, através da adequação

do estoque, a redução de custos e a maximização dos lucros.

O MRP é uma técnica utilizada para a conversão das previsões de demanda de um

determinado item, podendo ser considerado como um processador de lista de materiais. Com a

utilização do MRP é possível obter as quantidades de componentes e as datas em que estes são

necessários para a produção de dos produtos finais (MOREIRA, 2006).

31

Dias (2009) trata o MRP como sendo um sistema que define procedimentos e regras de que

procuram atender as necessidades da produção em uma sequência de tempo determinada para cada

item que compõe o produto final. Este sistema tem a capacidade de planejar necessidades de

materiais a medida que exista uma alteração na composição de produtos, no programa de produção

ou nos registros do inventário.

Segundo Fernandes e Godinho (2007) é importante considerar que o MRP permite que se

possa determinar o que, quanto e quando produzir e comprar, os diversos itens semi-acabados,

componentes e matérias-primas, com base na decisão de produção dos produtos finais. Os objetivos

principais de um sistema MRP são definir o que, quanto, quando e para quando encomendar.

Com o uso do MRP espera-se manter os inventários no nível mais baixo possível, garantindo

a disponibilidade de componentes, materiais e produtos para o atendimento da produção e as

entregas dos clientes. Assim, facilita-se o planejamento da atividade de manufatura, de suprimento e

de programação de entregas (DIAS, 2009).

As organizações podem se beneficiar de diversas formas dos MRP. Esses benefícios incluem a

redução de faltas de material, otimização dos níveis de estoque, controle do inventário e dos custos

de compra. Ainda, como influência do uso de um sistema MRP, pode-se melhorar os níveis de

satisfação dos clientes, aumentar a produção e melhorar o controle de qualidade.

3. Elementos do MRP

O principal objetivo do MRP consiste em facilitar o cálculo dos requisitos de materiais e de

tempo. Para isso, é necessário que ele receba informações, que podem ser divididas em três grandes

grupos: lista de materiais, os dados do inventário, o plano mestre de produção. A partir destes dados

o programa deve oferecer, através de cálculos efetuados, relatórios e informações de saída, como

exemplo: ordens de compra, planejamento de materiais e planejamento de trabalho, conforme a

figura 1 (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).

32

Figura1. Elementos do MRP.

Fonte: Adaptação de Slack; Chambers; Johnston (2002) e Dias (2009)

De acordo com Cunha (2000) a partir da entrada de informações, o sistema MRP tem a

função de calcular as necessidades gerais para o planejamento em um período determinado,

gerando documentos com informações de o que, quando e quanto encomendar. Permitindo a

obtenção de relatórios contendo as listas de saída de materiais de acordo com a necessidade (Figura

2).

33

Figura 2. Entradas e Saídas do MRP

Fonte: Adaptação de Cunha (2000)

Dias (2009) relaciona os elementos que interagem entre si, para o funcionamento de um

MRP: Programa-mestre de produção, lista de materiais, registros de inventário, programa MRP e

Relatórios de dados de saída.

3.1. Plano mestre de produção

O Plano Mestre de Produção (MPS) é um fator importante que impulsiona o sistema

MRP. Primeiramente, o MPS deve identificar a quantidade de produtos específicos que a empresa vai

produzir (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002). Além disso, o MPS é também elaborado a partir de

outras informações, tais como restrições de capacidade, níveis de estoque e exigência de estoque de

segurança, como mostrado na figura 3.

Segundo Dias (2009) é o Plano Mestre de Produção que orienta todo o sistema. Ele fornece

ao Programa MRP as informações sobre quais componentes serão utilizados na composição do

produto final. Assim, percebe-se que o MPS também tem como objetivo retratar qual a demanda a

ser atendida, definindo assim aquilo que deve ser produzido. Por se tratar de uma previsão, contém

as incertezas inerentes ao futuro. A partir destas informações, cabe ao MRP prever as possibilidades

de alteração nas demandas previstas.

3.2. Lista de materiais

A Lista de Materiais - Bill of Material (BOM) é outra entrada de informações necessárias ao

sistema MRP, que deixa clara a estrutura de um determinado item ou material. É considerada a

etapa mais trabalhosa no fornecimento de informações ao MRP. Aqui devem ser informados todos

componentes que formam um determinado produto da linha de fabricação da empresa (Figura 4).

34

Também é considerado trabalhoso o fato de ter que manter atualizada essa lista. O software MRP

deve tratar dessas alterações tornando-as facilitadas (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).

Figura 4. Exemplo de Lista de Materiais – Produção de uma caneta.

Fonte: Adaptação de Cunha (2000)

De acordo com Dias (2009), as Listas de Materiais devem conter, exatamente, as quantidades

de componentes que serão utilizados para composição do produto final. Além disso, devem conter as

informações sobre qual momento os componentes devem estar disponíveis e ainda, sua relação de

dependência com outros componentes.

Resumindo, a lista de materiais facilita a verificação dos componentes necessários para a

produção de qualquer produto da empresa. Ainda, permite identificar que parte e qual quantidade

de componentes são exigidos para cada item específico.

3.3. Registros de inventário

35

Os registros de inventário permitem que o sistema MRP identifique e defina o status do

estoque, de modo a calcular uma eventual exigência ou necessidade. Geralmente, os registros do

inventário composto por três arquivos (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002):

- Ficheiro mestre: Com objetivo de identificar uma determinada parte, o primeiro elemento do

arquivo mestre é um número da peça, que é atribuído particularmente a cada um dos componentes.

Na prática, eles podem ser apenas números ou a combinação de números e alfabetos. Além disso,

este arquivo pode incluir os dados estáveis, tais como descrição da peça e da unidade de medida.

- Ficheiro de operação: Então, para calcular a necessidade de qualquer componente específico, o

sistema MRP necessita do arquivo de operações. Este arquivo, que contém todas as operações a que

o componente está sujeito. Este arquivo auxilia no calculo os níveis de inventário, referindo-se todas

as transações, tais como alterações em estoque. Este ficheiro, na prática, deve ter uma atualização

periódica.

- Ficheiro de localização: O ficheiro de localização permite ao sistema MRP encontrar o local de

qualquer componente. Em alguns casos, os estoques podem ser armazenados em um local fixo, por

isso eles são fáceis de ser encontrados e gerenciados. No entanto, usando esta abordagem, a

empresa pode ter uma má organização do armazenamento, muitas vezes para adequar a melhor

utilização do espaço. Neste caso, o arquivo local pode tornar-se questão importante, porque um

componente pode ser armazenado em diferentes lugares.

3.4. Programa MRP

Segundo Dias (2009), o Programa MRP faz o processo de transformação da demanda do

produto final em necessidades para cada componente. Para isso ele se baseia nas especificações do

Programa Mestre de Produção quanto as necessidades do produto final e nas informações

provenientes da lista de materiais. Usando estes dados, e as informações dos registros de inventário,

se calcula as necessidades líquidas e são liberadas ordens para fabricação ou compra.

Para o bom funcionamento do sistema MRP são necessários a definição de alguns

parâmetros. Estes fazem com que o MRP apto a responder: o que, quanto e quando serão

necessários os componentes para cumprir a demanda de produtos finais e devem fazer parte do

sistema podendo ser modificados caso seja necessário. Os parâmetros básicos para um perfeito

funcionamento do MRP são (CARMELITO, 2008):

- Tempo de Reposição: é o tempo gasto entre a colocação do pedido até o recebimento do

material.

- Tempo de Fabricação: é o tempo gasto do início até o termino da produção.

- Tamanho do lote de fabricação: é a quantidade de fabricação de determinado item de

forma que aperfeiçoe o processo.

- Tamanho do lote de reposição: é a quantidade de determinado item que se adquire de cada

vez, visando também à otimização de custos.

- Estoque mínimo: é a quantidade mínima que deve ser mantida em estoque, seja de

matéria-prima ou produto acabado.

- Estoque Máximo: é o nível máximo que os estoques devem chegar.

36

Para os cálculos necessários, o sistema MRP utiliza estes parâmetros relacionados aos outros

elementos (MPS, BOM, e os Registros de Inventário), podendo assim estabelecer, re-agendar e

liberar as informações de saída necessária. Na prática, a MRP executar o cálculo usando a lógica,

como mostrado na figura 4 (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).

Figura 4. Lógica de funcionamento do MRP.

Fonte: Adaptação de Slack; Chambers; Johnston (2002)

5. Considerações Finais

O contato com um sistema de Planejamento das Necessidades de Materiais é de grande

importância para um acadêmico, visto que esta é uma importante ferramenta para a administração

de estoques e materiais dentro das organizações. A partir dos fatores que impedem esse contato

pode-se buscar tecnologia para o desenvolvimento de um sistema que minimize as dificuldades.

Este artigo apresenta informações importantes para o início do desenvolvimento de um

sistema de MRP. A partir das definições de MRP, pode-se ter uma noção de qual é o papel deste

sistema em organizações, bem como a sua evolução com o passar dos anos. Também são

apresentados os seus objetivos, ficando evidente a sua importância para a administração de matérias

dentro das organizações.

37

A apresentação dos elementos expõe de maneira simplificada, como se dá o funcionamento

de um sistema MRP. A partir destas informações, têm-se uma boa base para a construção de

diagramas de classe, diagramas de caso de uso, essenciais para o posterior desenvolvimento do

sistema.

Ainda, relacionando os elementos do MRP com a base de dados apresentada, tem-se um

contexto bastante interessante para a modelagem do banco de dados necessário para um sistema de

Planejamento das Necessidades de Materiais

Espera-se que este artigo venha ser base e inspiração para outros trabalhos seqüenciais e,

que o produto final seja um sistema MRP simples, mas que possa proporcionar a acadêmicos o

contato com esta ferramenta, e o conhecimento necessário para seu futuro profissional.

6. Referências

CARMELITO, Ricardo. Conceitos Básicos do MRP (Material Requirement Planning). Disponível em:

<http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/conceitos-basicos-do-mrp-material-

requirement-planning/26507/>. Acessado em: 29/06/2010.

CORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G. N. Just in time, MRP II e OPT: um enfoque estratégico. 2. ed. São Paulo:

Atlas, 1993.

CUNHA, Pedro F. Planejamento das Necessidades de Materiais e Recursos: MRP/MRPII. Escola

Superior de Tecnologia de Setúbal, 2000.

DIAS, Marco Aurélio P. Administração de materiais: princípios, conceitos e gestão. São Paulo, Atlas,

2009.

FERNANDES, Flávio C. F.; GODINHO Filho, Moacir. Sistemas de coordenação de ordens: revisão,

classificação, funcionamento e aplicabilidade. Revista Gestão e Produção, São Carlos, v. 16, n. 2, p.

337-352, maio/ago, 2007.

MOREIRA, Daniel A.; Administração da produção e operações. São Paulo: Thomson Learning, 2006.

SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuat; JOHNSTON, Robert. Administração da produção, São Paulo: Atlas,

2002.

SUNG-ONG, Wootinun. Material requirements planning (MRP). Disponível em: <

http://www.mousework.com/pdf/Material%20requirements%20planning.pdf>. Acessado em:

03/07/2010.

38

EXPECTATIVAS DE DOCENTES E DISCENTES PARA O MÓDULO ON-LINE DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO ACADEMUS DA UNIVERSIDADE ESTADUAL DO OESTE DO

PARANÁ

Vanessa Scoz Braga (Unioeste) vanscoz@gmail.com

Sandra Mara Stocker Lago (Unioeste) smstocker@unioeste.br

RESUMO

A globalização e modernização das atividades em todos os setores trazem para as instituições

públicas a necessidade de também utilizarem o contingente de informação a seu favor e atualizarem-

se para garantir seu foco em ciência, pesquisa, tecnologia e desenvolvimento de processos eficientes.

Este artigo tem por objetivo demonstrar quais são as expectativas de docentes e discentes da

Universidade Estadual do Oeste do Paraná (Unioeste), em relação ao futuro módulo on-line do

sistema de informação Academus, sistema em base Windowns que está sendo implantado para

substituir o antigo Sistema de Controle Acadêmico (SCA), desenvolvido em base DOS. Diante dos

itens possíveis apresentados no questionário da pesquisa aplicada percebe-se o anseio de todos pela

implantação e funcionamento deste módulo e para que ele permita a extinção de diários de classe

impresso, bem como o acesso rápido a tudo que refere-se a vida acadêmica e ainda a possibilidade

de impressão direta de documentos e a realização de matriculas diretamente na web, o que agiliza a

vida docente, discente e também reduz os gargalos nas secretárias acadêmicas.

Palavras chave: sistemas de informação; módulo on-line; sistemas de informação em IES.

1 INTRODUÇÃO

Diante do crescimento tecnológico e da globalização dos mercados, as organizações sentem cada vez mais a necessidade de implantação de sistemas de informação, capazes de darem suporte para entrada, controle e manutenção dos dados desde o nível operacional até a mais alta hierarquia (REZENDE, 2002).

Para Laudon e Laudon (2007), um sistema de informações deve ter dimensões organizacionais e humanas, além dos componentes técnicos, desta forma ele pode responder as necessidades organizacionais de acordo com as diferentes funções e níveis, sendo que, cada uma destas dimensões é importante e precisa estar em harmonia com o objetivo organizacional para que haja eficiência dos sistemas implantados.

Para Cruz (2000), a tecnologia de informação tem dois papéis fundamentais em qualquer organização, ser usada pelas pessoas para que elas realizem suas atividades e suportar o processo produtivo, por esse motivo ela deve estar madura, estável e atualizada o suficiente para dar suporte às necessidades vislumbradas pela organização. Batista (2004), corrobora dizendo que as empresas precisam estabelecer um planejamento, uma administração estratégica, que abranja também os sistemas de informação.

Considerando ainda, a grande burocratização nas instituições públicas que muitas vezes se afastam das mudanças tecnológicas, o objetivo deste estudo é avaliar as

39

expectativas de docentes e discentes para o módulo on-line do sistema de informação Academus, desenvolvido e utilizado pela UNIOESTE na gestão de dados das Secretarias Acadêmicas de seus campi.

Esta pesquisa foi desenvolvida através da aplicação de questionários para os coordenadores de curso de todos os campi e para os acadêmicos dos terceiros anos de cursos noturnos do Campus de Cascavel, como amostra da população pesquisada. Para os discentes o formulário foi aplicado em modo impresso e para os docentes em meio eletrônico através da ferramenta Google Forms.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

As Instituições de Ensino Superior (IES), consideradas entes fundamentais no desenvolvimento de novos conceitos e novas tecnologias, muitas vezes enfrentam dificuldade em implantar inovações que agilizem e modifiquem seus próprios processos pelo mesmo motivo que afeta outros órgãos públicos, o excesso de burocracia e a postura de acomodação de seus diretores e sua força de trabalho.

Segundo Cunha et al. (2005), com o passar do tempo os sistemas de informação evoluíram de uma função de suporte, voltada para a automação de processos repetitivos e pré-definidos para uma função estratégica planejada para a melhoria de desempenho e da produtividade organizacional.

Contudo, enquanto as organizações empresariais enxergam os sistemas de informação como ferramentas fundamentais para enfrentar a competitividade e investem em sistemas eficientes, integrados e interoperáveis, as organizações públicas apresentam uma grande dificuldade em adotá-los e conseqüentemente em se adaptar às novas práticas de trabalho (CUNHA et al. 2005).

As universidades estão inseridas em ambientes turbulentos e são sistemas abertos que influenciam e sofrem influência do meio em que se encontram. Estas instituições precisam evoluir e as mudanças tornam-se uma questão de sobrevivência não só para o sistema educacional, mas para a própria nação brasileira (SLEUTJES e OLIVEIRA, 1998).

Segundo Davalos e Platt (2001), os sistemas estão ocupando um espaço cada vez mais amplo no mercado sendo uma das razões, o fato da reorganização das instituições em torno de processos, o que faz com que os sistemas sejam focados nos processos necessários as atividades cotidianas e não mais em funções. Como as universidades estão se conscientizando da importância do assunto, têm celebrado acordos com fornecedores de hardware e software, recebendo recursos geralmente a custos simbólicos ou investido em desenvolvimento próprio.

Diante da decisão de inovar torna-se necessário afrontar algumas dificuldades não apenas em relação aos recursos humanos envolvidos bem como aos custos do processo de criação/desenvolvimento ou aquisição de um sistema de informação, tendo em vista as diversas legislações que precisam ser seguidas para a investidura do dinheiro público, em casos de IES estaduais e federais, ou mesmo da decisão de investir no caso de IES particulares (REIS apud PEREIRA (1999)).

Para Finger (1997) os processos de gestão universitária deveriam ser inovadores e melhorar a integração entre alunos, docentes, técnicos e em geral a comunidade universitária interna e externa. Em um ambiente globalizado, marcado pela exigência de

40

competitividade, agilidade, flexibilidade e qualidade de informação, as organizações têm buscado apoio no uso de sistemas de informações, para tomada de decisões estratégicas. As instituições universitárias brasileiras, neste contexto, também deveriam usar da mesma ferramenta para apoiar suas decisões.

Várias são as pesquisas e estudos, a maioria recente, que buscam levantar/identificar realizações e ou experiências em instituições universitárias tendo como tema a gestão da informação e sua adequabilidade às necessidades das universidades. No serviço público em geral, predomina a falta de uma cultura gerencial, pessoal não qualificado para algumas tecnologias, carências em indicadores de desempenho, principalmente o financeiro e uma expectativa de maior produtividade e qualidade, pela interligação das instituições como expectativas em relação à arquitetura da informação.

Segundo Pereira (1999) e Lapolli (2003), várias são as instituições universitárias que continuam usando sistemas de informações que estrategicamente apresentam dificuldades de informação em tempo real. São aplicativos isolados que necessitam de programações diferenciadas diante da necessidade de determinadas informações. Para Lapolli (2003), um dos fatores preocupantes é justamente a interligação destes subsistemas com os sistemas em nível nacional, falta justamente, muitas vezes, compatibilidade no momento de migrar dados ou informações entre os respectivos sistemas.

Um sistema de informações que possibilite a interação entre a área administrativa e a área acadêmica propicia um maior controle sobre desperdícios e melhoria no processo de decisões em relação a investimentos na área educacional. Com isto a qualidade do serviço prestado se estabelece com naturalidade. Auler (1996) comenta que as instituições de ensino deveriam ter a preocupação de ser como as empresas.

3 RESULTADOS E DISCUSSÕES

3.1 Expectativa dos docentes para utilização do Academus on-line

No intuito de analisar qual a expectativa dos docentes em relação ao futuro módulo on-line

do sistema de informação Academus, o questionário foi aplicado, via formulário eletrônico a todos os

coordenadores de curso, da Universidade Estatual do Oeste do Paraná.

Dos 55 possíveis respondentes houve um retorno de 28 questionários, resultando em 51% de

participação. O instrumento de pesquisa continha 13 campos, dos quais cada respondente deveria

escolher os cinco que, em sua opinião, deveriam ser considerados como prioridade na implantação

do futuro módulo on-line do sistema Academus, o Quadro 1 apresenta a distribuição de resultados:

Ite

m Descrição do Item

Nº

escolhas %

1 Controle de frequência acadêmica 23 82

2 Dados completos do acadêmico matriculado (nome, registro acadêmico,

turma, série, se precisa ou não de presença na disciplina etc...) 20 71

3 Lançamento de notas de provas 23 82

41

4 Impressão de documentos como declaração de matricula, histórico

informal, horas extra-curriculares 13 46

5 Cadastro de plano de ensino das disciplinas 13 46

6 Cadastro de pedidos de segunda chamada de provas 3 11

7 Acesso a resoluções relevantes ao trabalho docente 7 25

8 Agenda das principais atividades de cada disciplina 6 21

9 Possibilidade de comunicação dos dados deste módulo do sistema entre

docente, discente, secretaria acadêmica e colegiados de curso 22 79

10 Eleição on-line para cargos administrativos (coordenador de curso, de

centro, de campus e reitor) 0 0

11 Matrícula on-line 17 61

12

Prazo pré-estabelecido para atualizações no módulo on-line do sistema

Academus (datas fixas pré-estabelecidas para que sejam inseridos no

sistema dados atualizados sobre cada acadêmico, por exemplo, prazo para

lançamento de notas e faltas)

6 21

13 Outro 2 7

Quadro 1: Dados do questionário dos docentes

Fonte: pesquisa aplicada (2010)

Como campo mais votado houve um empate entre 1 – controle de frequência acadêmica e 3

- lançamento de notas de provas, ambos com 23 indicações, representando 82% em relação ao total

de respondentes, a escolha destes dois fatores pode indicar o descontentamento dos docentes com

a utilização dos diários de classe em meio impresso tendo em vista que utilizando um sistema em

modulo on-line o processo de registros seria mais eficiente;

Como segundo campo mais votado tem-se o 9 - Possibilidade de comunicação dos dados

deste módulo do sistema entre docente, discente, secretaria acadêmica e colegiados de curso, com

22 indicações que representam 79%. Tal escolha indica o grande interesse dos coordenadores de

curso de que possa haver uma comunicação ampla e eficaz dentro da universidade, bem como veem

a necessidade de que os colegiados tenham acesso aos dados dos acadêmicos de seu curso, o que

poderia tornar alguns processos mais rápidos e menos burocráticos.

Como terceiro campo mais votado tem-se o 2 -Dados completos do acadêmico matriculado

(nome, registro acadêmico, turma, série, se precisa ou não de presença na disciplina etc...), com 20

42

indicações que representam 71%, a escolha deste item demonstra a preocupação com a

disponibilidade da informação, tendo em vista que atualmente pode demorar meses para que o

docente tenha uma lista atualizada dos acadêmicos que cursarão suas disciplinas.

O quarto campo mais citado foi 11 – Matrícula on-line. Com 17 indicações que representam

61%, o que demostra a preocupação com a agilidade no fluxo de informções dentro da universidade,

agilizando o procedimento de matrícula as informações sobre acadêmicos, turmas e disciplinas

estariam disponíveis mais rapidamente melhorando o planejamento e controle docente.

Como quinto campo mais indicado também houve um empate entre 4 - Impressão de

documentos como declaração de matricula, histórico informal, horas extra-curriculares e 5 –

Cadastro de plano de ensino das disciplina, ambos com 13 indicações, que representam 46%, o que

demonstra o interesse de que os acadêmicos tenham acesso fácil às informações referentes a

disciplina e que possam agilizar a obtenção de documentos pertinentes a sua vida acadêmica.

Pode-se citar ainda o campo 13 – outro, com 2 indicações, representando 7%. Um

respondente solicita a possibilidade de não utilizar mais o diário de classe impresso, ou se for o caso

que ele possa ser impresso diretamente do modulo on-line do sistema, segundo comentário deste

respondente, sendo assim se o professor fizesse a chamada em seu notebook todas as aulas as

informações estariam prontamente atualizadas e com fácil acesso, poupando tempo e dando

agilidade ao processo.

Outra sugestão indicada por um dos docentes foi a possibilidade de uma lista de e-mails dos

acadêmicos matriculados, para que desta forma de modo ágil, em casos de necessidade, pudesse

haver comunicação entre docentes e discentes.

3.2 Expectativa dos discentes para utilização do Academus on-line

No intuito de analisar qual a expectativa dos discentes em relação ao futuro módulo on-line

do sistema de informação Academus, este questionário foi aplicado a todas as turmas de 3º ano de

cursos noturnos do Campus de Cascavel, da Universidade Estatual do Oeste do Paraná.

Este questionário, diferentemente do aplicado aos docentes, foi aplicado pessoalmente,

podendo ser apontadas como vantagens a possibilidade de um maior esclarecimento sobre a

pesquisa e um contato mais próximo com os respondentes, o que favorece a audição de seus

comentários pessoais a respeito do tema, o que no formulário eletrônico se limita ao campo outro e

apenas quando este for considerado.

Considerando que existem seis cursos noturnos e cada um pode ter 40 alunos em sala, a

população total seria de 240 respondentes. Após a aplicação do instrumento de pesquisa houve o

retorno de 177, ou seja, foram atingidos 73,75% dos possíveis respondentes. Contudo, é possível

indicar que dos alunos em sala no dia da aplicação todos se dispuseram a preencher o questionário.

O instrumento de pesquisa continha 13 campos, dos quais cada respondente deveria

escolher os cinco que, em sua opinião, deveriam ser considerados como prioridade na implantação

do futuro módulo on-line do sistema Academus, o Quadro 2 apresenta a distribuição de resultados:

Item Descrição do Item Qtde %

43

1 Consulta de frequência acadêmica 115 65

2 Dados completos do acadêmico matriculado (nome, registro acadêmico, turma,

série, se precisa ou não de presença na disciplina etc...) 74 42

3 Visualizar notas de provas 132 75

4 Impressão de documentos como declaração de matricula, histórico informal,

horas extra-curriculares 148 84

5 Visualizar plano de ensino das disciplinas 41 23

6 Cadastro de pedidos de segunda chamada de provas 45 25

7 Acesso a resoluções importantes para a vida acadêmica 39 22

8 Agenda das principais atividades de cada disciplina 47 27

9 Possibilidade de comunicação dos dados deste módulo do sistema entre docente,

discente, secretaria acadêmica e colegiados de curso 64 36

10 Eleição on-line para cargos administrativos (coordenador de curso, de centro, de

campus e reitor) 13 7

11 Matrícula on-line 93 53

12

Prazo pré-estabelecido para atualizações no módulo on-line do sistema Academus

(datas fixas pré-estabelecidas para que sejam inseridos no sistema dados

atualizados sobre cada acadêmico, por exemplo, prazo para lançamento de notas

e faltas)

64 36

13 Outro 6 3

Quadro 2: Dados da pesquisa com discentes

Fonte: pesquisa aplicada (2010)

O campo mais indicado foi 4 - Impressão de documentos como declaração de matricula,

histórico informal, horas extra-curriculares, com 148 indicações, o que representa 84%; a escolha

deste item pode ter sofrido influência de alguns fatos como grande parte dos acadêmicos virem de

outras cidades, por isso em períodos de recesso acadêmico tem dificuldade em conseguir

documentos; como os cursos são noturnos a maioria trabalha tendo assim pouco tempo para tais

solicitações, além do fato de atualmente o atendimento deste tipo de solicitação ser bastante

44

burocratizado, sendo necessária, em média, uma espera de cinco dias úteis, o que dificulta a

comprovação por parte do acadêmico de seu vinculo com a instituição.

O segundo campo mais indicado foi 3 – Visualizar notas de provas, com 132 indicações, que

representam 75%; sendo a avaliação parte do processo de ensino-aprendizagem os acadêmicos

consideraram de grande relevância a obtenção rápida de suas notas, para um melhor

acompanhamento de seu desempenho, bem como para facilitar em períodos como no recesso de

julho onde são aplicadas provas das quais só obterão resultados quando voltarem a universidade.

O terceiro campo mais indicado foi 1 – Consulta de frequência acadêmica, com um total de

115 indicações, representando 65%; considerando que para cada disciplina o acadêmico pode ter no

máximo 25% de ausências e este controle fica a cargo dos docentes, que nem sempre disponibilizam

acesso aos discentes é de grande relevância tal acompanhamento, que pode evitar futuros

transtornos.

O quarto campo mais indicado foi 11 – Matrícula on-line, com 93 indicações, representando

53%; a possibilidade de realizar matrículas neste módulo além de permitir grande agilidade ao

processo, facilitariam a vida de grande parte dos acadêmicos, pois como supra citado, para os que

moram longe ou trabalham o dia todo, o período de matrículas e pré-matrícula, muitas vezes

coincidentes com recessos acadêmicos ou férias, representam uma dificuldade, tendo em vista que é

preciso se deslocar para realizar as mesmas.

O quinto campo mais indicado foi 2- Dados completos do acadêmico matriculado (nome,

registro acadêmico, turma, série, se precisa ou não de presença na disciplina etc...), com 74

indicações, representando 42%; o que demonstra o interesse acadêmico de ter acesso rápido e

permanente aos dados relevantes a sua passagem pelo curso, facilitando a identificação de falhas ou

disparidades, e possibilitando ainda que os mantenha atualizados.

Pode-se citar ainda um empate entre os itens 9 - Possibilidade de comunicação dos dados

deste módulo do sistema entre docente, discente, secretaria acadêmica e colegiados de curso e 12

- Prazo pré-estabelecido para atualizações no módulo on-line do sistema Academus (datas fixas

pré-estabelecidas para que sejam inseridos no sistema dados atualizados sobre cada acadêmico,

por exemplo, prazo para lançamento de notas e faltas), ambos com 53 indicações, representando

36%; a junção destes itens demonstra a preocupação do acadêmico não apenas com a

funcionalidade do sistema, mas com o fato de que ele precisará do interesse docente para manter-se

atualizado, bem como proporcionar maior agilidade na busca de informações diretamente nos

colegiados de curso, mais que um potente sistema de informações indica-se a importância de seu

correto uso, alimentação dos dados e funcionamento.

Além disso, era possível ao respondente escolher o campo 13 – Outro e indicar sua sugestão,

caso não se enquadrasse nos outros doze itens. Para este campo houve 6 indicações, das quais

quatro solicitavam o acesso ao sistema da biblioteca através do módulo on-line, de modo que fosse

permitido ao acadêmico via internet consultar o acervo, fazer reservas de livro e renovar os

empréstimos, o que evitaria multas nos períodos de recesso acadêmico, facilitaria a verificação de

bibliografias indicadas e otimizaria o tempo.

Houve ainda uma sugestão de que houvesse um chat, ou algum veículo de acesso rápido

entre docentes e discentes, de modo que a comunicação fosse rápida e facilitada. A última sugestão

foi de que pudesse existir uma espécie de “fale conosco”, onde o acadêmico pudesse registrar suas

reclamações em relações as disciplinas ou docentes, o respondente que indicou essa sugestão

45

explica que nem sempre é possível encontrar o coordenador de curso nos horários de aula ou o

tempo é mínimo limitando-se ao intervalo, logo os discentes não tem como informar os

acontecimentos da sala de aula, indicando ainda que de alguma forma deveriam ter acesso as atas

de reuniões dos colegiados de curso e este sistema poderia se configurar uma boa oportunidade.

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Nas instituições públicas é mais notória a falta de informatização e a dificuldade em mudar

processos rotineiros, não apenas pela burocracia em si, mas também pelo conflito causado pela

mudança, além disso, alguns gestores públicos tendem a não visualizar tão rapidamente as

necessidades do mercado, não compreendendo a importância de acompanhar as evoluções

tecnológicas.

Diante da pesquisa aplicada percebe-se o anseio de discentes e docentes da Unioeste pela

implantação e funcionamento do futuro módulo on-line do sistema de informação Academus, que

está sendo implantado para substituir o antigo Sistema de Controle Acadêmico (SCA), a fim de que

ele permita a extinção de diários de classe impresso, bem como o acesso rápido a tudo que refere-se

a vida acadêmica e ainda a possibilidade de impressão direta de documentos e a realização de

matrículas diretamente na web, o que agiliza a vida docente, discente e também reduz os gargalos

nas secretárias acadêmicas.

REFERÊNCIAS

AULER, Marcelo. Lições de um professor rebelde. Administração & Marketing, v.3 n.24, P 23-26, set.

1986.in Adm. Universitária. Florianópolis: Insular, 1998, p. 28.

BATISTA, Emerson de Oliveria. Sistemas de informação: o uso consciente da tecnologia para o

gerenciamento. São Paulo: Saraiva, 2004.

CRUZ, Tadeu. Sistemas de informações gerenciais: tecnologia da informação e a empresa do século

XXI . 2 ed. São Paulo: Atlas, 2000.

CUNHA,Mônica Ximenes Carneiro; JUNIOR, Marcílio Ferreira de Souza; ALMEIDA, Hyggo Oliveira de.

Dificuldades com integração einteroperabilidade de sistemas de informação nas instituições

públicas de ensino – um estudo de caso CEFET-AL. XII SIMPEP. Bauru – São Paulo, 7 a 9 de novembro

de 2005.

DAVALOS, Ricardo Villarroel. PLATT, Allan Augusto. Implantação de um sistema integrado de gestão

visando apoio as atividades universitárias. II coloquio internacional de gestión universitaria em

américa del sur. Universidade do sul de santa catarina – UNISUL. Disponível

em:http://www.inpeau.ufsc.br/coloquio02/TrabajosAutor.htm. 2001.

FINGER, Almeri Paulo. (org). Gestão de Universidades: novas abordagens. Curitiba: champagnat,

1997.

LAPOLLI, Paulo César. Implantação de sistemas de informações gerenciais em ambienteseducacionais. Florianópolis, 2003. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) -Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina.

LAUDON, Kenneth. C. LAUDON, Jane Price. Sistemas de informação gerenciais. 7 ed. São

Paulo:Pearson Prentice Hall, 2007.

46

PEREIRA, Fernanda Cristina Barbosa. Administração estratégica nas universidades federais: um

estudo de caso na Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis, 1999. Dissertação

(Mestrado em Engenharia de Produção) - Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção,

Universidade Federal de Santa Catarina.

REZENDE, Denis Alcides. Tecnologia da informação integrada à inteligência empresarial. São Paulo:

Atlas, 2002.

REZENDE, Denis Alcides. Planejamento dos sistemas de informação e informática. São Paulo:Atlas,

2003.

SLEUTJES, Maria; OLIVEIRA, Fátima . A crise e a busca de autonomia nas universidades federais.

Revista de Administração Pública, Rio de Janeiro, p. 29-46, maio-jun, 1998.

47

AVALIAÇÃO AMBIENTAL DE TELHAS DE CIMENTO EM UMA INDÚSTRIA DE CASCAVEL – PR,

UTILIZANDO A ANÁLISE DO CICLO DE VIDA DOS PRODUTOS

Henrique Bolívar Luiz Prezotto (UNIOESTE) henriqueprezotto@hotmail.com

Geysler Rogis Flor Bertolini (UNIOESTE) geysler@unioeste.br

RESUMO

A análise do ciclo de vida dos produtos (ACV) é uma ferramenta de gestão ambiental que avalia os

potenciais impactos ambientais associados a um produto assim como suas características durante

todo o ciclo de vida do produto, ou seja, da extração da matéria-prima ao descarte. O objetivo deste

estudo é analisar, através do uso de um modelo de sistematização das etapas da ACV, o ciclo de vida

de um produto denominado de “telha de cimento”, que é produzido por uma microempresa,

fabricante de artefatos de cimento, com sede na cidade de Cascavel - Paraná. O instrumento de

coleta de dados utilizado foi o modelo de sistematização das etapas da ACV formulado por

Brandalise (2008). Após a análise das características ecológicas do produto, foi possível classificá-lo

como um produto com medianas características ecológicas, que causa grande impacto ambiental em

alguns aspectos de seu ciclo de vida, mas causa pouco impacto ambiental em outros.

Palavras chave: gestão ambiental; ciclo de vida; telha de cimento.

1. INTRODUÇÃO

As preocupações com o meio ambiente tiveram início, segundo Bertolini (2004), no final da

década de 60 ao verificar-se que os danos ambientais causados pela maneira de extração dos

recursos naturais, de manufaturar bens e de como esses bens afetavam o meio ambiente, era

desproporcional à capacidade da natureza de corrigi-los

Segundo a ONU (1987) em um relatório da comissão de meio ambiente e desenvolvimento,

o desenvolvimento sustentável é aquele que atende às necessidades presentes sem comprometer a

capacidade de as futuras gerações terem suas próprias necessidades atendidas. Isso significa que,

segundo o grupo de trabalho Rio+10 Brasil (2002), “todas as atividades realizadas atualmente devem

sofrer uma avaliação cuidadosa para determinar seus impactos ambientais”.

Segundo Bertolini (2004), em busca do desenvolvimento sustentável, vários agentes estão

tomando atitudes com o intuito de se obter uma produção ambientalmente correta e eficiente.

Nesse processo estão inclusas as empresas, que são as principais responsáveis pelas alterações no

meio ambiente. No entanto, as empresas realizam essas mudanças por acreditar que através desse

processo elas podem obter alguma vantagem competitiva, como redução de custos. As empresas

têm buscado, atualmente, a diferenciação através da proteção ambiental, visto que a preocupação

dos cidadãos, governos e ONGs com a questão ambiental está em ascensão e é vista como uma

oportunidade pelas empresas. Segundo Dias (2009), o Conselho Empresarial para o Desenvolvimento

Sustentável admite que o desenvolvimento sustentável é um bom negócio, pois, cria vantagens

competitivas e novas oportunidades.

Gestão ambiental do ponto de vista empresarial é segundo Dias (2009, p. 92) “a gestão cujo

objetivo é conseguir que os efeitos ambientais não ultrapassem a capacidade de carga do meio onde

se encontra a organização, ou seja, obter-se um desenvolvimento sustentável”. Segundo Dias (2009),

As empresas são as principais responsáveis pelo esgotamento e alterações nos recursos naturais,

48

através da obtenção de insumos que serão transformados em bens e da geração de resíduos que

contaminam o meio ambiente.

Para tentar identificar melhor os impactos ambientais geradas, foram desenvolvidas

ferramentas de gestão ambiental para auxiliar na compreensão, controle e redução desses impactos

ambientais, tentando obter–se dessa maneira um desenvolvimento sustentável. Nesse cenário surge

a Análise do Ciclo de Vida dos Produtos (ACV) e sua padronização através das normas ISO 14040, que

definiu critérios para a condução e divulgação das ACV’s. A ACV é uma ferramenta de gestão

ambiental que avalia potenciais impactos ambientais e características de um produto, levando em

consideração todo o ciclo de vida, da extração da matéria prima ao descarte do produto final.

(CHEHEBE, 1998).

O presente estudo tem como objetivo a utilização da análise do ciclo de vida dos produtos

para a identificação das características ambientais, impactos potenciais ao meio ambiente e a

classificação do produto “telha de cimento”. O estudo foi aplicado em uma indústria de artefatos de

cimento com sede na cidade de Cascavel - Paraná.

2. A ANÁLISE DO CICLO DE VIDA DOS PRODUTOS (ACV)

Segundo o Joint Research Centre, European Comission e o Institute for Environment

Sustainability (2010), a ACV é um método compreensivo, estruturado e internacionalmente

padronizado que quantifica as emissões relevantes, os recursos consumidos e os impactos

ambientais e na saúde humana que estão associados com qualquer bem ou serviço. Segundo

Chehebe (1998), a ACV leva em consideração o ciclo de vida completo de um produto: extração do

recurso, transformação do produto, utilização, pós-utilização e descarte dos resíduos. As

informações coletadas na ACV e os resultados de suas análises e interpretações podem ser úteis para

tomadas de decisão e encorajam as indústrias a entender e considerar questões ambientais

associadas aos sistemas de produção além de poder ser utilizada como subsidio para as estratégias

de marketing.

Segundo Chehebe (1998, pg. 21), “A ISO 14040 estabelece que a Análise do Ciclo de Vida de

Produtos deve incluir a definição do objetivo e do escopo do trabalho, uma análise do inventário,

uma avaliação de impacto e a interpretação dos resultados”. A definição do objetivo é a fase que

inclui a razão principal para condução do estudo, sua abrangência, a unidade funcional e a

metodologia e procedimentos para garantir a qualidade do estudo. A análise do inventário é a fase

de coleta de dados e quantificação de variáveis envolvidas no ciclo de vida de um produto ou

atividade. A avaliação do impacto compreende o entendimento e avaliação da significância dos

impactos ambientais e a interpretação é a análise dos resultados obtidos nas etapas anteriores.

(CHEHEBE,1998)

3. METODOLOGIA

O instrumento de coleta de dados utilizado foi o modelo de sistematização das etapas da ACV formulado por Brandalise (2008). Este modelo de sistematização, considerando o ciclo vida do produto, é formado por 17 itens, subdividido entre as cinco etapas da ACV. Em cada etapa, deve-se assinalar uma alternativa para cada linha, com base nas informações obtidas na análise do produto. As alternativas de respostas são divididas em três grupos compostos por características ecológicas fracas, moderadas e fortes, conforme o quadro a seguir:

49

ETAPAS DA ACV Aspectos ambientais relacionados

Matéria prima Origem dos recursos (se são ou não renováveis), impacto ambiental (consumo de

energia/combustível, resíduos gerados) no processo de extração de matéria

prima, transporte e armazenagem.

Processo de

produção Energia e insumos utilizados na criação e nos processos de fabricação de todos os

componentes e montagem do produto final, geração de resíduos, efluentes e

emissões, sistema de armazenagem, transporte e distribuição.

Utilização Uso do produto, incluindo a durabilidade, suas necessidades energéticas de

utilização, potencial contaminação, embalagem necessária.

Pós-utilização Potencial do produto para ser reutilizado, canibalizado (reaproveitado no todo ou

em parte) ou reciclado.

Descarte Impactos relacionados com a disposição final dos materiais resultantes do

produto descartado ao final de sua vida útil, incluindo periculosidade, toxidade,

volume de material e biodegradabilidade.

QUADRO 1: ETAPAS DA ACV E ASPECTOS AMBIENTAIS RELACIONADOS Fonte: Brandalise (2008, pg. 150)

O estudo foi aplicado em uma indústria classificada como ”microempresa”, pois, segundo a circular do Banco Nacional do Desenvolvimento de nº10/2010, tem “renda operacional bruta anual ou anualizada abaixo de até R$ 2.400.000,00(dois milhões e quatrocentos reais)” (BNDES, 2010). A empresa tem como produto principal a telha de cimento da cor natural (cor do cimento), que representa a maioria de sua produção vendas, representando 90% da produção, por esse motivo foi o objeto deste estudo.

4. ANÁLISE

A telha de cimento utiliza como matérias-primas a areia e o cimento portland. As telhas produzidas pela empresa são do modelo “copo veneto” e cada telha tem um peso nominal de 4,5kg por peça. Para cobrir um metro quadrado de telhado utilizam-se 10,5 telhas.

A areia, Segundo Freitas (2007) citado por Hoffmann (2009) “é um agregado miúdo, proveniente de processos naturais ou artificiais de desintegração de rochas por processos industriais” e, segundo a definição da Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT 7211) também citada por Hoffmann (2009) tem seu diâmetro “entre 0,05 e 4,8 mm”. A extração de areia em cursos d’água, segundo Hoffmann (2009) é feita através plataformas flutuantes que utilizam dragas de sucção e o beneficiamento se constitui na lavagem, peneiramento, classificação e secagem.

Segunda a Associação Brasileira de Cimento Portland (ABCP, 2003) o cimento portland é um pó fino com propriedades ligantes, composto de clínquer e aditivos. O clínquer é uma mistura de calcário e argila, formado após essa mistura atingir temperaturas intensas. Os aditivos são o gesso e a cinza pozolânica, entre outros, mas representam apenas uma pequena parte do produto final. Segundo a ABCP (2003) o cimento é extraído através de mineração e, no caso desta indústria a areia é proveniente, de “portos de areia” onde a areia é extraída de cursos d’água e beneficiada para ser utilizada na construção.

50

4.1 Matéria-prima

Quanto ao tópico matéria-prima, pode-se observar que tanto o cimento quanto à areia são

extraídos através da mineração e são, portanto, sujeitos às especificidades de tal atividade. Segundo

Hoffman (2009), a mineração contribui grandemente para as alterações da superfície terrestre,

afetando o local minerado e os arredores, provocando impactos no ambiente como um todo, que,

muitas vezes são irreversíveis. Segundo Fabianovicz (1998), citado por Hoffmann (2009), os recursos

minerais extraídos se esgotam com a produção, portanto, não-renováveis.

A atividade de mineração da rocha calcária para a produção de cimento é realizada em

grandes lavras a céu aberto, onde as rochas são desmontadas através do uso de explosivos. Em todas

as etapas do processo produtivo existem fontes de poluição e riscos para a saúde do trabalhador, o

que concede a indústria do cimento um elevado potencial poluidor. (SANTI E SEVÁ FILHO, 2004).

O transporte das matérias primas é feito principalmente por rodovias, segundo Takahashi

(2008), o setor de transportes é responsável por grande parte do consume de recursos não

renováveis e emissões de gases causadores do efeito estufa. Segundo ele, predomina no Brasil o

sistema rodoviário para o transporte de cargas, o qual tem como principal vilão o consumo de

combustíveis fósseis.

4.2. Processo de produção

Segundo o fabricante, a indústria consome, em média, 650 reais por mês em energia elétrica.

Sendo a tarifa paga pela empresa por kilowatt-hora 0,26856, esse valor representaria uma média de

consumo de 2420,32 kW mensais. Segundo o produtor, a máquina que é utilizada no processo de

fabricação já é antiga e os modelos atuais consomem menos energia. Podemos considerar, portanto,

que o produtor tem um alto consumo de energia no processo de fabricação.

A máquina para produção das telhas é uma máquina extrusora, que utiliza uma grande

quantidade de lubrificante, que é reutilizado várias vezes pela própria indústria. Também se utiliza

um trator pequeno para transportar as telhas da estufa para o pátio onde ela passa pelo processo de

cura do cimento até estar pronta para ser distribuída. A distribuição é feita apenas na região de

Cascavel com um caminhão que tem mais de 20 anos de uso.

4.3. Utilização do produto

Os materiais feitos de cimento em possuem longo período de vida útil. Segundo Helene

(2001), podem ser adotados como vida útil, períodos de até mais de 100 anos. O produto não utiliza

energia elétrica durante o uso, e utiliza embalagem apenas para palletização, de modo a facilitar o

transporte, no entanto a quantidade utilizada é pouca comparada ao volume e peso do produto.

Não há registro no dossiê técnico de “avaliação dos agentes químicos na construção civil”

publicado pelo Serviço Brasileiro de Respostas Técnicas (SBRT, 2007) de risco de contaminação

causado pelo cimento portland já processado. Quanto à areia, segundo o SBRT (2007), a sílica contida

na poeira pode ocasionar uma doença pulmonar chamada de silicose através da inalação e forma

cicatrizes permanentes no pulmão. No entanto, no dossiê técnico as atividades que podem conter

quantidades significativas de poeira, e conseqüentemente de sílica, são serviços como

terraplanagem, preparação de argamassa e lixamento de concreto. Quantidades significativas de

poeira não podem ser geradas no uso comum das telhas de cimento, pois, segundo a ABCP (2003), o

cimento depois de endurecido, mesmo que submetido à ação da água, não se decompõe mais.

51

4.4. Pós-utilização do produto

O produto possui grande potencialidade de reutilização, pois, devido a sua longa vida útil, pode ser

facilmente utilizado para a cobertura de qualquer outra construção, caso isso venha a ocorrer. Também

possui alta potencialidade de canibalização, visto que, se devidamente trituradas, as telhas podem ser

reutilizadas para a fabricação de novas telhas, sem perda perceptível de qualidade, caso que já ocorre na

indústria. A reciclagem também é um processo muito comum, visto que a mesma empresa utiliza as telhas

de menor qualidade, que não são vendidas para a fabricação de lajotas de pavimentação.

4.5. Descarte

O produto final pode ser descartado sem riscos de contaminação, visto que o produto que

será descartado passará, segundo o produtor, por um processo de trituração que formará pequenas

pedras, sendo esta a prática comumente utilizada não havendo risco de silicose. O volume de

material descartado, no entanto, será tão alto quanto o do próprio produto caso não seja reciclado

como aditivo para outros produtos e o descarte terá seu tempo de degradação igual a do próprio

produto diminuído o seu tempo de utilização, que pode resultar em um longo período.

4.6. Quadro de características do produto.

Conforme a análise de cada tópico do processo produtivo da telha de cimento, níveis de

intensidade foram assinalados para cada característica ecológica no quadro de características do

produto.

No quesito matéria prima pode-se observar que o produto utiliza insumos oriundos de recursos não renováveis, com alto impacto ambiental na extração e transporte, que são características fracas. No processo de produção, tem um alto consumo de energia e insumos não renováveis e poluentes, considerável geração de resíduos e emissões, além de considerável consumo de combustível em sua distribuição e transporte. Em sua utilização e pós-utilização possui apenas características fortes por ter um longo período de uso, não consumir energia, não ser contaminante e necessitar de pouca embalagem além de ter um alto potencial de reutilização, canibalização e reciclagem. No descarte é um produto não tóxico ou perigoso, mas, com grande volume de material e não biodegradável. Devido a essas características o produto pode ser considerado como um produto com medianas características ecologicamente corretas. As características foram assinaladas conforme o quadro a seguir:

52

CARACTERÍSTICAS DA TELHA DE CIMENTO

Fraco Mediano Forte

Matéria prima Oriunda de recursos não renováveis

Alto impacto ambiental na extração

Alto impacto ambiental na armazenagem e/ou transporte

Oriunda de recursos renováveis a longo prazo

Baixo impacto ambiental na extração

Considerável impacto ambiental na armazenagem e/ou transporte

Oriunda de recursos renováveis

Impacto ambiental irrelevante na extração

Baixo impacto ambiental na armazenagem e/ou transporte

Processo de produção Alto consumo de energia na criação e processos de fabricação

Alta utilização de insumos oriundos de MP não renovável ou poluente

Alta geração de resíduos, efluentes e emissões

Alto consumo de combustível no transporte e distribuição

Considerável consumo de energia na criação e processos de fabricação

Considerável utilização de insumos oriundos de MP não renovável ou poluente

Considerável geração de resíduos, efluentes e emissões

Considerável consumo de combustível no transporte e distribuição

Baixo consumo de energia na criação e processos de fabricação

Baixa utilização de insumos oriundos de MP não renovável ou poluente

Baixa geração de resíduos, efluentes e emissões

Baixo consumo de combustível no transporte e distribuição

Utilização do produto Curto período de uso (vida útil)

Alta necessidade de energia na utilização do produto

Alto potencial de contaminação

Necessita de muita embalagem

Médio período de uso (vida útil)

Baixa necessidade de energia na utilização do produto

Baixo potencial de contaminação

Razoável necessidade de embalagem

Longo período de uso (vida útil)

Não necessita de energia na utilização do produto

Não contaminante

Necessita de pouca embalagem

Pós-utilização do produto Sem possibilidade de reutilização

Sem potencialidade de canibalização (reaproveitamento de seus componentes)

Sem possibilidade de reciclagem

Baixa potencialidade de reutilização

Baixa potencialidade de canibalização (reaproveitamento de seus componentes)

Baixa potencialidade de reciclagem

Alta potencialidade de reutilização

Alta potencialidade de canibalização (reaproveitamento de seus componentes)

Alta possibilidade de reciclagem

Descarte Alta periculosidade e/ou toxidade Baixa periculosidade e/ou toxidade Não perigoso e/ou tóxico

53

Alto volume de material

Não é biodegradável

Baixo volume de material

Baixa biodegradabilidade

Baixo volume de material

É biodegradável

QUADRO 02: MATRIZ DE CARACTERÍSTICA DE PRODUTO ECOLOGICAMENTE CORRETO. Fonte: Adaptado de Brandalise (2008, pg. 152).

54

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Pode-se observar que o produto “telha de cimento” possui características ecológicas

bem delineadas, sendo este produto causador de grande impacto ambiental em alguns

aspectos e de muito pouco impacto ambiental em outros aspectos de seu ciclo de vida, tendo

apenas algumas características ambientais classificadas como características ecológicas

medianas. Através da avaliação das características ecológicas do produto, pelo modelo de

sistematização de Brandalise (2008), foi possível classificar a telha como um produto com

medianas características ecologicamente corretas. É possível perceber que, as características

ecológicas ruins e boas se equilibram durante todo o processo produtivo.

Os principais pontos fracos do processo estão na matéria prima, no processo de

produção e no descarte do produto e os pontos fortes do processo estão na utilização do

produto e na pós-utilização do produto. As mudanças acessíveis que podem ser feitas quanto à

matéria prima são muito limitadas, já que os grandes impactos ambientais que são gerados

pela produção de matéria prima devem ser realizados pelo fornecedor, caso que ocorre

também com o descarte, visto que devido às características do cimento, sua decomposição

pode ser muito demorada e o volume de material descartado dificilmente será compactado. E,

caso a empresa opte por utilizar outra matéria prima, que não o cimento, obviamente estaria

produzindo outro produto. As mudanças possíveis de ser realizadas na empresa se encontram

no processo produtivo com a troca de maquinário por máquinas menos agressivas ao

ambiente, inclusive, possibilitando a elevação do produto ao nível de fortes características

ecologicamente corretas.

REFERÊNCIAS

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE CIMENTO PORTLAND. Guia básico de utilização do cimento

portland. São Paulo, 2002.

BERTOLINI, Geysler R. F.. Modelo de avaliação da percepção dos consumidores em relação

aos produtos ecologicamente corretos. Dissertação de Mestrado – Programa de Pós-

Graduação em Engenharia de Produção, UFSC, Florianópolis – SC, 2004.

BNDES. Brasil. Circular nº. 10/2010. Disponível em <http://www.bndes.gov.br> acesso em 10

de outubro de 2010.

BRANDALISE, Loreni Teresinha. A percepção do consumidor na análise do ciclo de vida do

produto: um modelo de apoio à gestão empresarial. Cascavel: EDUNIOESTE, 2008.

CHEHEBE, José Ribamar B. Análise do ciclo de vida de produtos – Ferramenta gerencial da

isso 14000. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998.

DIAS, Reinaldo. Gestão Ambiental: responsabilidade social e sustentabilidade. São Paulo:

Atlas, 2009.

GRUPO DE TRABALHO RIO+10. Brasil, Disponível em

<http://www.ana.gov.br/AcoesAdministrativas/RelatorioGestao/Rio10/Riomaisdez/index.p

hp.40.html> acesso em 8 de outubro de 2010.

HELENE, Paulo. Introdução da vida útil no projeto das estruturas de concreto NB/2001.

Workshop sobre durabilidade das construções. Novembro 2001, São José dos Campos.

55

HOFFMANN, Andressa. Avaliação de impactos ambientais diretos no porto de areia em Santa

Terezinha de Itaipu - PR: estudo de caso. Trabalho Final de Graduação Bacharelado em

Engenharia Ambiental - Faculdade Dinâmica de Cataratas. Foz do Iguaçu, 2009.

ONU. Report of the world comission on environment and development 42/187. Disponível

em <http://www.un.org/documents/ga/res/42/ares42-187.htm> acessado em 8 de outubro

de 2010 às 15h:02min.

SBRT. Brasil. Dossiê técnico: avaliação dos agentes químicos na construção civil. 2007.

TAKAHASHI , Sérgio. Avaliação ambiental do setor de transporte de cargas: comparação de

métodos. Dissertação de Mestrado – Programa de Pós-graduação em Engenharia Mecânica e

de Materiais, UTFPR, Curitiba – PR, 2008.

56

EMPOWERMENT – PESSOAS COM PODER NA ORGANIZAÇÃO

Andiara Caroline Ferla (Unioeste) andicferla@hotmail.com

Anne Caroline Schuartz (Unioeste) anne.schuartz@hotmai.com

Bárbara Zanini (Unioeste) bárbara_zanini@yahoo.com.br

Jéssica Miotto (Unioeste) jekinhak@hotmail.com

RESUMO

O empowerment consiste na delegação de autoridade e de responsabilidade e favorece a

criação de relações de confiança entre os colaboradores das empresas. Em suma, trata-se de

descentralizar poderes na cadeia hierárquica de uma empresa, conferindo autonomia aos

funcionários de modo que eles se mostrem aptos a diagnosticar, analisar e propor soluções no

dia-a-dia. Em sua aplicação permite melhorar a qualidade, a produtividade e, em

conseqüência, o serviço prestado aos clientes. Baseando-se na cooperação de todos os

membros de uma organização, o empowerment tem como objetivo máximo dar prioridade aos

consumidores finais. Justificando-se na necessidade de se entender esse processo são aqui

abordadas definições e aplicações do empowerment sob a visão de diferentes autores.

Palavras-chave: empowerment, organização, administração, métodos.

1 INTRODUÇÃO

Uma das grandes tendências atuais, em termos de ferramentas de gestão

organizacional, vem sendo a prática do empowerment, ou seja, segundo o fortalecimento do

poder decisório dos indivíduos da empresa, ou criação de poder decisório para os indivíduos

(ARAUJO, 2001)

Segundo Drucker (1999) na sociedade atual, denominada pós-capitalista, o recurso

econômico básico não é mais o capital representado pelos meios de produção, mas sim, o

conhecimento. A aplicação desse conhecimento no trabalho demanda maior foco nos recursos

humanos e informação, estimulando a colaboração e a participação nos resultados,

compartilhando uma visão comum e os valores organizacionais.

Esse modelo de administração caracteriza a chamada gestão participativa. As

empresas com gestão participativa obtêm melhor desempenho, tanto pelos resultados

econômicos quanto pela satisfação dos funcionários (CHIAVENATO, 2000).

57

Pode-se afirmar que, nos dias atuais, as ferramentas de gestão organizacional

consideram que o indivíduo merece tratamento especial durante os processos de mudança

organizacional. Afinal, toda e qualquer mudança trará reflexos profundos na capacidade

produtiva das pessoas.

Nas organizações o comportamento de cada colaborador é afetado por uma série de

agentes externos e fatores internos como personalidade, aprendizagem, percepção e

cognição. As percepções pessoais e subjetivas - interpretação das situações vivenciadas

segundo experiências anteriores da pessoa, sendo, portanto, diferente de indivíduo para

indivíduo - constituem a base mais determinante do comportamento (CHIAVENATO, 2003).

Conforme Araújo (2001), os reflexos da mudança organizacional apontam para

sentimentos de incerteza, intranqüilidade, medos e frustrações, que acabam redundando em

resistência natural a qualquer possibilidade de alteração no status quo, ou, em outros termos,

ponto de conforto de cada pessoa, cada colaborador.

Por conta disso, presume-se que o cuidado extremo com as pessoas da organização

deve ser refletido no seu dia a dia, sem maiores surpresas, sem impactos, sem novidades.

Presume-se também que o potencial criativo, aliado ao capital intelectual dos

indivíduos, constitui uma das grandes forças das empresas na busca por melhores

oportunidades de mercado. Assim, torna-se bastante claro que as organizações dependem de

seu corpo social, como afirma Araújo (2001), tornando-se necessário que elas desenvolvam

ferramentas apropriadas para um modelo de gestão focado no poder para as pessoas, ou seja,

focado no empowerment.

Dessa forma, o termo empowerment recebe o rótulo de modelo revolucionário de

gestão de pessoas, cujo pressuposto se fundamenta na certeza de que a motivação genuína

conduz a resultados excepcionais, ancorados na necessidade de responsabilizar os indivíduos

pelo próprio trabalho.

Nesse âmbito, é necessário que os indivíduos com empowerment tenham

conhecimento sobre a missão da empresa e do que ela se trata (ARAÚJO, 2008). Embora, de

certa forma elementar, tal afirmação nem sempre é considerada quando se pensa em

implementar programas de gestão participativa. Assim, uma outra condição para o

empowerment, estabelece que a empresa necessita de indivíduos responsáveis por suas ações

e decisões e devem estar comprometidos com os objetivos traçados.

Não se deve confundir empowerment com uma simples delegação de tarefa baseada

em um estilo tradicional de gestão denominado ODS (Organizar, Delegar, Supervisionar) em

que se busca uma participação branda, ou um pouco mais intensa, sem, contudo, traduzir-se

em comprometimento e responsabilização (ARAÚJO, 2008).

2 DEFINIÇÕES

O empowerment se refere à descentralização do poder, ou seja, o “poder fortalecido”

nas mãos das pessoas da organização. Pode ocorrer também em níveis inferiores, buscando a

parceria entre chefes e subordinados, permitindo com que os envolvidos participem das

tomadas de decisão da empresa. Ser um membro de tais atividades traz ao funcionário maior

58

satisfação, ele se sente integrado e valorizado na empresa, ajudando nas mudanças da

organização e a si mesmo (ARAÚJO, 2008).

A aplicação do empowerment em equipes tem como principal vantagem a criação de

um centro de sinergias. Grupos sem sinergia e pouco alinhados podem apresentar bons

desempenhos individuais, mas os resultados da equipe não serão satisfatórios. Por outro lado,

os grupos sinérgicos orientam os desempenhos individuais para uma única direção e evitam

desperdícios de recursos através da coesão de objetivos (FONTANILLAS; PALMIERI; OLIVEIRA,

2007).

Para Araújo (2008), empowerment é dar poder e autonomia para que as pessoas

possam encontrar, analisar e solucionar os problemas da empresa. Assim o indivíduo

desenvolve-se melhor profissionalmente, obtendo um crescimento e um fortalecimento de

suas idéias e ações, apoiadas pelo emprego do empowerment na organização. A energização

deve ser o principal objetivo da empresa, e deve ser encarada como uma tecnologia que a

empresa disponibiliza para a integração entre os pilares da pirâmide organizacional e suas

relações com os clientes.

3 PROMOÇÃO DO EMPOWERMENT

Em uma empresa que pretende se manter no mercado, o uso do empowerment é

indispensável. Manter funcionários motivados e em constante evolução de idéias e conceitos,

acarreta inúmeros benefícios à empresa (ARAÚJO, 2008).

Para que a utilização da ferramenta possa trazer os resultados satisfatórios esperados,

faz-se necessária a adoção de certas medidas, tais como: fornecer feedbacks regularmente,

inibir iniciativas individuais, potencializar a comunicação entre os membros da equipe e

estabelecer os limites a serem respeitados (FONTANILLAS; PALMIERI; OLIVEIRA, 2007).

Tendo em vista a eficácia da ferramenta empowerment, observa-se que ela gera

respostas rápidas aos consumidores, mantém os funcionários motivados com suas funções e

promove, ainda, a melhoria da imagem institucional. Assim sendo, faz-se necessário alguns

investimentos por parte da empresa (FONTANILLAS; PALMIERI; OLIVEIRA, 2007).

De uma forma geral, para Araújo (2008) é possível identificar os requisitos mais

importantes para viabilizar a implementação dessa tecnologia nas organizações:

é preciso que haja pessoal competente, experiente e responsável, para que possam oferecer contribuições importantes; as informações devem circular sem dificuldades por todos os níveis, precisam ser concretas, verdadeiras e suprir a necessidade do tomador de decisões para que esta seja tomada adequadamente.

deve haver um sistema de recompensas, pois o funcionário não se motiva somente com a realização dos objetivos organizacionais, necessita de reconhecimento e recompensas individuais; conhecer as metas e objetivos da empresa é muito importante, a partir disso é que os indivíduos da organização irão se direcionar em seus trabalhos.

é necessário saber tolerar os erros, pois o funcionário precisa se sentir à vontade para opinar, se punido severamente ficará acanhado para expressar suas idéias; tem-se que a principal fonte de autoridade é o cargo; os diretores devem abrir mão do controle

59

excessivo; manter um alinhamento entre metas individuais e metas da organização; existir apoio, ou seja, disponibilizar os equipamentos necessários para a realização das tarefas.

mostrar os avanços conquistados com o trabalho, através de um feedback; a alta administração deve acreditar nas pessoas e na tecnologia; as pessoas devem conhecer o que é o empowerment, o que propõe; flexibilização, a autonomia precisa ser apresentada ao individuo e este precisa adequar-se à situação; equipes motivadas e comunicação entre as equipes ou indivíduos.

Dessa maneira, a implementação do do empowerment torna-se viável para a

organização e, possivelmente, os resultados esperados serão alcançados.

4 CONSTITUIÇÃO DAS EQUIPES

Segundo Araújo (2008), a atuação de equipes nas empresas possui quatro fases. A fase

1 é denominada fonte, e nela o gestor delega à equipe uma capacidade de ação e decisão, é a

formação da equipe, ao que se destina. Na fase 2, instrumentos, a equipe deve apresentar

qualidades, características para o desenvolvimento do processo, e para isso, terá um

treinamento específico. Na fase 3, chamada volume, será descoberto se a equipe tem pessoas

com poder de tomar decisões ou se apenas são um conjunto de indivíduos trabalhando juntos.

A partir disso a equipe é classificada em cinco características: equipes que relatam,

aconselham, recomendam, decidem ou implantam. Após essa classificação, o resultado de

todas as fases são avaliados na fase 4, denominada raio de ação, e, se a equipe alcançar níveis

altos de poder de decisão – essência do empowerment – seu raio de ação terá dimensões

significativas na empresa.

Araújo (2008) considera que para uma equipe atuar com eficiência e eficácia, é

necessário alguns elementos básicos, tais como: motivação, percepção e capacidade. A

motivação extrínseca se refere á influência que a equipe tem sobre os processos de entrega de

produtos e serviços ao cliente, e a motivação intrínseca ocorre quando a organização deixa

explícita a autonomia da equipe perante os processos da empresa, o que se refere a prática do

empowerment. Equipes motivadas intrinsecamente são capazes de estabelecer metas para si

próprias, prevenir problemas e alcançar sucesso, pois, vêem o ambiente de trabalho como

estímulo e assumem as responsabilidades como membro de uma equipe. Contudo, os

administradores poderão gerar essa motivação intrínseca apenas se considerarem as

características do gestor, dos subordinados e situacionais.

Diante disso, faz-se necessário, que as equipes tenham uma percepção global da

organização e de onde se encontram inseridas no contexto estretégico-organizacional. É

preciso, também, capacitá-las e qualificá-las para que desenvolvam constantemente um

trabalho focado em seus objetivos (ARAÚJO, 2008).

5 IMPLANTAÇÃO DO EMPOWERMENT

Segundo Maximiano (2004), o termo empowerment implica em “atribuir poderes a

alguém”, ou seja, “transferir poderes de decisão a funcionários individuais e a equipes”. Nisso

podem surgir imprevistos a serem pensados.

60

Araújo (2008) destaca que, para uma organização aplicar um empowerment, é

necessário seguir alguns passos, sendo eles: tolerar erros, desenvolver confiança, visão, fixação

de metas, avaliação e motivação.

Quando se tratam de erros cometidos pela primeira vez, erros que ocorrem durante a

busca pela meta ou erros que estiverem dentro da liberdade de ação determinada pela

empresa, esses devem ser toledados. Isso é essencial para que os colaboradores não se

desmotivem ou recusem a autoridade delegada para eles (ARAÚJO, 2008).

Para a maioria dos autores, o empowerment depende de uma relação de confiança

entre os indivíduos para que ele aconteça. Conforme Araújo (2008) existem três graus de

confiança que uma organização pode ter em seu relacionamento com as pessoas: a

previsibilidade, que é o grau menos intenso, onde o individuo prevê algumas situações que

podem ocorrer, mas não as compartilha - para poder garantir sua estabilidade - e a empresa

toma decisões que visam seus próprios interesses; a confiabilidade, grau intermediário, onde o

pessoal crê que a organização é confiável, pois ela cumpre o que promete e deixa todos

cientes de qual é seu ponto de vista; e a mutualidade, que é o grau mais intenso de confiança

nos relacionamentos empresariais com seus colaboradores, onde existe um compromisso e

uma cumplicidade entre ambas as partes.

Outra etapa do processo de implantação do empowerment consiste na definição de

uma visão empresarial. Assim os indivíduos são motivados a desenvolver esforços em uma

mesma direção, pois, na próxima etapa, metas devem ser estabelecidas para se alcançar os

objetivos organizacionais. Desse modo, o ambiente empresarial, ideal de se trabalhar,

permanecerá voltado para alcançar níveis de satisfação do cliente, dos colaboradores, dos

investidores e de toda a comunidade em que a empresa encontra-se inserida. (ARAÚJO, 2008)

Desse modo, numa seqüente etapa do processo, será realizada uma avaliação para se

obter um feedback entre o que foi planejado mudar e o que foi efetivamente feito, para assim,

corrigirem-se erros eventuais e permanecerem com os esforços concentrados na visão que foi

determinada, seja nas áreas financeiras, comerciais, operacionais ou mercantis (ARAÚJO,

2008).

De maneira geral, para Araújo (2008), a fase seguinte considera ser a motivação a

principal ferramenta para dar continuidade às ações propostas pelo empowerment, fazendo

com que ela seja prática diária no ambiente de trabalho. A motivação está diretamente

relacionada ao reconhecimento do esforço do indivíduo, seja ela uma recompensa material,

através de aumento de salário, por exemplo, ou mesmo criando novas oportunidades de

crescimento pessoal e profissional demonstrando o quanto foi importante esse trabalho

desenvolvido para o sucesso da organização. Esse autor considera ainda que nesse processo de

motivação é importante criar um clima de trabalho amistoso, que promova o bem-estar

pessoal.

Como definido por Freitas (1999),

O indivíduo se vê pelos olhos do grupo com o qual interage. Quando

o grupo tem uma visão positiva sobre o indivíduo, ele mesmo inicia

um processo de auto-motivação, dedicando maior atenção ao

61

trabalho e pessoas, adotando um perfil mais crítico e construtivo

(FREITAS, 1999).

Araújo (2008) ressalta de maneira interessante uma ferramenta simples, de certa

forma, para se manter um ótimo clima organizacional: o bom humor, o qual possibilita

percepções favoráveis do ambiente, diminuindo o mal-estar causado pelas preocupações do

dia-a-dia, reduzindo conflitos e aumentando, inclusive a autoconfiança.

Apesar de todas as vantagens no processo de implantação do empowerment, Araújo

(2008) destaca que ele não está livre de algumas falhas. Muitas vezes a incompreensão por

parte dos gestores nesse processo, propostas mal-elaboradas, sabotagens e a ausência de

suporte para a equipe, que, geralmente apresentam dúvidas e inseguranças no processo

decisório, fazendo com que para se tomar as decisões seja necessário recorrer aos níveis

hierárquicos superiores, voltando a centralizar o poder, ou seja, regredindo ás características

anteriores à implementação o empoderamento.

Além disso, pode-se encontrar outras dificuldades no processo, como a falta de

abdicação do poder por parte dos superiores e, também, a falta de adaptação às mudanças

trazidas com essa tecnologia, que são apontadas por Araújo (2008).

Faze-se necessário, também, qualificar as pessoas. Ao se trasmitir poder aos

profissionais, eles precisam estar seguros e preparados para tomar ações coerentes diante de

um processo decisório. Portanto, a organização deve implantar políticas de investigação sobre

o desempenho, competência e talentos que encontram-se envolvidos no processo, para

averiguar se o papel desenvolvido é efetivamente satisfatório

6 APLICAÇÃO EM ALGUMAS EMPRESAS

Um estudo foi realizado durante um ano por Gomes Junior e Amato Neto (2006) como

objetivo de discutir o desenvolvimento do princípio do empowerment em uma empresa

química de médio porte, partindo-se da análise da mudança de comportamento dos

profissionais de compras mediante o desafio da melhoria de desempenho da área nesta

organização com o uso da Gestão Participativa.

Primeiramente, foi efetuada uma significativa mudança no layout do departamento.

Mudanças como a eliminação de divisórias existentes, serviram para que houvesse maior

interação entre as pessoas, que ficaram mais próximas, sentindo-se parte de um grupo.

Também permitiu uma maior luminosidade e sensação de um ambiente mais espaçoso. À

mudança, inicialmente cosmética, agregaram-se outros importantes fatores no departamento.

Ao assumir a área, o gerente responsável promoveu uma série de reuniões para

melhor conhecer as pessoas que compunham seu grupo de trabalho. A partir destas reuniões,

foi possível visualizar a necessária promoção das mudanças.

A criação de uma gestão participativa, resultou em um maior ânimo aos componentes

da equipe. Com a ênfase na participação, os compradores se sentiram valorizados, mais a

vontade para expressar sua opiniões e a resgatar antigos projetos que acreditassem oportunos

para o momento da empresa, os quais os resultados começaram a acompanhar mais de perto.

Assim, foram criados subprojetos base para a mudança gerencial: redefinição das

tarefas dos compradores por intermédio da segmentação, necessidade de integração de

62

compras com outras áreas e aprendizado de novas funções para o comprador, tendo o gerente

assumido um papel de gestor de negócios ao invés de administrador de recursos. A hierarquia

piramidal foi substituída por um novo sistema que preza o trabalho em equipe, foco em

resultados e coloca o gerente como orientador, facilitador.

A adoção de um novo modelo de gestão e liderança de pessoas, fundamentado no

empowerment, junto à compras, colaborou para novo patamar de desempenho do

departamento. Esta relação foi construída ao longo do ano pelo próprio grupo em questão.

Com um maior espaço e oportunidade para expressar suas opiniões, as pessoas começaram a

expressar seus sentimentos, expectativas e frustrações com o trabalho que desenvolviam,

além da melhor relação com colegas, clientes e fornecedores. A receptividade dada permitiu

livre trânsito de idéias no departamento. Projetos de melhoria foram surgindo durante as

reuniões para discussão de objetivos e, na medida em que a auto-estima do grupo foi

resgatada, a área assumiu uma percepção auto-crítica de seu papel, alterando comportamento

frente aos desafios a que é submetida no dia-a-dia de trabalho.

Com a gestão participativa, os compradores alteraram também suas expectativas

profissionais, enxergando nos projetos sob sua administração oportunidades de auto-

desenvolvimento, satisfação pessoal e aumento do nível de empregabilidade. Com a auto-

estima elevada iniciou-se um processo de maior comprometimento com o trabalho e

resultados, o grupo se tornou mais ativo, uma espécie de multiplicador deste modelo de

gestão junto a outras áreas da empresa. Isto também se reflete na satisfação dos profissionais

em atingirem suas metas, muitas delas absolutamente dependentes da coordenação de vários

recursos externos ao departamento de compras, o que implica em desafiadoras negociações e

gerenciamento dos naturais conflitos de interesse, além da maior exposição de seus esforços

junto à alta direção do negócio e outros grupos de relacionamento profissional. Este

reconhecimento externo retro-alimenta sua auto-estima e se estabelece um ciclo positivo de

performance.

O início do processo de empowerment, em uma organização com modelo de tomada

de decisões centralizada, pode se dar com a adoção do gerenciamento participativo. Como

uma das principais conseqüências desta gestão é o maior comprometimento das pessoas, o

grupo tende a ser mais auto-crítico em seus posicionamentos, que resulta em uma maior

exposição de seus pontos de vista, o que colabora na melhoria dos resultados do trabalho.

Potencialmente, este maior compromisso e embasamento demandam orientação para

resultados e trabalho em equipe, estimulando novas percepções sobre os desafios e um maior

senso de propriedade.

Este conjunto de aspectos abre oportunidades positivas em relação aos tomadores de

decisões, que se sentem menos inseguros com os projetos apresentados por este grupo

participativo.

7 CONCLUSÃO

O ser humano constitui a essência da organização. Aproveitar as habilidades de cada

indivíduo para alcançar o sucesso empresarial e reconhecê-las, é, também, uma maneira de

motivá-los no cotidiano de seu trabalho, tornando seu desempenho mais produtivo para

alcançar os objetivos organizacionais.

63

Assim, o capital intelectual e o potencial criativo das pessoas podem ser aproveitados

pela empresa e o empowerment, possibilita essa condição, sem, contudo, abster-se da

aplicação de regras e regulamentos; da definição de metas e objetivos e do conhecimento da

missão.

Com atribuição de poderes as pessoas tornam-se mais autoconfiantes e capazes de

expor idéias e opiniões, aumentando a perspectiva da organização quanto às alternativas

disponíveis para se tomar decisões, direcionando-as de maneira mais segura.

Portanto, praticar empowerment não se limita a constituir uma equipe. Ao contrário,

empoderar é, sobretudo, entender a equipe como força e com poder para agir, mudar e

transformar, ajudando os superiores no processo de gestão de sua própria organização.

REFERÊNCIAS

ARAÚJO, Luiz Cezar G de. Organização, sistemas e métodos e as tecnologias de gestão

organizacional. São Paulo: Atlas, 2008.

ARAUJO, Luis César G. de. Organização, sistemas e métodos e as modernas ferramentas de

gestão organizacional: arquitetura, benchmarking, empowerment, gestão pela qualidade

total, reengenharia. São Paulo: Atlas, 2001.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos. Fundamentos Básicos. 5. ed.

São Paulo: Atlas, 2003.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. São Paulo: Makron, 2000.

DRUCKER, Peter F. A sociedade pós-capitalista. São Paulo: Pioneira, 1999.

FREITAS, Maria.E. Cultura Organizacional, cultura, sedução ou carisma? 4. ed. São Paulo: FGV,

1999.

FONTANILLAS, Carlos N.; PALMIERI, Bruno da R.; OLIVEIRA, Janaina T. A comunicação

organizacional como visão estratégica utilizando o empowerment como fator determinante

para o desenvolvimento de uma organização. Revista Pensamento Contemporâneo em

Administração. Universidade Federal Fluminense, v. 2, 2007. Disponível em:

http://www.uff.br/rpca/Volume%203/Comunicacao.pdf. Acesso em: 02/05/2010.

GOMES JÚNIOR, Reinaldo; AMATO NETO, João. Aplicação dos princípios de empowerment em

uma média empresa. XXVI ENEGEP – Encontro Nacional de Engenharia de Produção –

Fortaleza, CE, Brasil, de Outubro de 2006. Disponível em:

http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2006_TR450310_7168.pdf. Acesso em:

14/05/2010.

MAXIMIANO, Antonio.C.A. Introdução à administração. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2004.

64

GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL: UM PASSO A FRENTE NA VANTAGEM COMPETITIVA

Ana Caroline Coterli Hank (UNIOESTE) Patricia Felipe Fernandes (UNIOESTE)

Silvia Cattusso (UNIOESTE) Tatiane Cristina Becher ( UNIOESTE)

RESUMO

Este artigo objetiva demonstrar quais são as estratégias e as implementações para que uma organização seja gerida pela gestão da qualidade total. As estratégias proporcionam mudanças na organização, focando a visão da empresa nos clientes e na cooperação entre todos os departamentos. São demonstrados vários passos para a implementação das estratégias, mostrando que a mudança deve começar nos níveis hierárquicos mais altos, para depois ser incorporada pelos demais setores da organização. O resultado almejado é a vantagem competitiva, sendo que tanto o ambiente interno como o externo sejam satisfeitos. Os dados de fonte secundária foram coletados através de bibliografias referentes ao estudo. Após analisar o que a gestão pela qualidade total objetiva e faz, foi possível visualizar que tal instrumento representa uma ferramenta valiosa para que a organização obtenha lucratividade de forma eficaz e eficiente, mesmo que o processo seja lento.

Palavras Chave: Estratégias; implementação; gestão; qualidade.

1 INTRODUÇÃO

Atualmente, as organizações vêm sofrendo grandes mudanças no âmbito social e político, envolvendo as pessoas e novas tecnologias, que se tornam disponíveis para as empresas, modificando também as relações de trabalho. Essas transformações ocorrem em escala mundial, devido a uma globalização jamais vista, com formação de blocos econômicos regionais e grande rapidez de inovações tecnológicas. Dessa maneira, são compostos um cenário extremamente competitivo e um clima de desafio entre as organizações.

A gestão da qualidade total tornou-se uma importante vantagem competitiva sobre os concorrentes, devido ao lugar de destaque que o cliente obteve. Portanto, a melhora dos produtos e serviços deve ser permanentemente monitorada, através de estratégias inovadoras que visem à otimização dos resultados. Fazem-se necessários o aperfeiçoamento e valorização da força de trabalho, projetos de implementação que maximizem a disponibilidade e a confiabilidade dos processos, com segurança, rentabilidade, responsabilidade social e ambiental, e melhorias contínuas do desempenho da qualidade.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Segundo Whiteley, citado por Araújo (2009), as estratégias baseiam-se em largas pesquisas tanto nas influências que o ambiente externo lhe proporciona, como

65

no âmbito interno da empresa. Essas estratégias objetivam garantir a qualidade da empresa possuindo sempre o enfoque na clientela, ou seja, buscado a fidelização do cliente.

Conceitua Carvalho e Paladini (2006), que as estratégias são aquelas que tem impacto direto na sobrevivência das organizações, são analisadas em cenários amplos, que vão além da organização em si mesma, mas contemplam toda área externa de sua atuação, envolve fornecedores, clientes, mudanças de tecnologia, eventuais problemas. Também abrangem as decisões estratégicas que são de longo prazo, e possuem um impacto em toda a organização, geralmente são tomadas pela alta administração, no entanto, isto não elimina a possibilidades de todos os níveis hierárquicos da organização adotar posturas estratégicas.

As estratégias proporcionam mudanças nas organizações como concentrar-se no cliente, mantendo relações de fidelidade com o mesmo, a fim de estreitar os laços comerciais; transição para uma mentalidade de cooperação universal; transição da liderança facilitadora, aquela que implica encorajar a enfrentar os riscos para a liderança de contato (WHITELEY, citado por ARAÚJO, 2009).

Para Carvalho e Paladini (2006), o conceito de qualidade ao longo do tempo mudou muito. Passou de um conjunto de ações operacionais, centradas e localizadas em pequenas melhorias no processo produtivo, para um elemento no gerenciamento das organizações, tornando-se fator crítico para a sobrevivência não só das organizações, mas também dos processos, produtos e pessoas.

Conforme Carvalho e Paladini (2006), uma perspectiva estratégica de qualidade significa no âmbito interno da organização um fator de sobrevivência a fim de elevar o diferencial competitivo dos produtos, processos ou até mesmo metodologias de trabalho, tomando decisões a partir de uma visão holística e sistemática do todo organizacional com uma visão de futuro da empresa, da sociedade em que está inserida e do mercado que atende desejos e necessidades.

De acordo com Carvalho e Paladini (2006), uma visão estratégica de qualidade é a conscientização da importância da qualidade dentro de uma organização. Na década de 1990, o uso do marketing foi intenso no Brasil. Antes, o modelo de marketing buscava a maior produtividade, sem preocupar-se com a adequação do produto ao consumidor. Posteriormente, percebeu-se que as necessidades e desejos do consumidor eram de extrema importância. Consequentemente, a qualidade dos produtos e serviços passou a ser um dos objetivos mais visados.

Segundo Carvalho e Paladini (2006), no Brasil o conceito de qualidade persiste a idéia de que a qualidade é o esforço para minimizar defeitos, ou está restrita a melhorias localizadas, ou maior qualificação de pessoas, mas hoje também muita gente já vê a qualidade como um diferencial visando uma liderança estratégica. Mas há empresas que se utilizam apenas da gestão operacional da qualidade é dita como a visão histórica ela minimiza defeitos, diminui custos e retrabalho, mas foram estes fatores que motivaram o desenvolvimento da gestão tática da qualidade.

Conforme Whiteley, citado por Araújo (2009), a estratégia do foco do tipo raio Laser consiste na concentração nos pontos fortes da empresa que tenham vantagem competitiva em relação aos concorrentes. Um exemplo é a empresa Google, que foca

66

seus recursos na necessidade do cliente em fazer pesquisas, serviço no qual a empresa se sobressai. O termo raio laser caracteriza a concentração e não a dispersão dos subsídios e reflete a idéia da alta percepção de um feixe de luz provindo de um raio laser. Diferente de uma lanterna, sua luz é nítida e pode ser percebida a distância.

De acordo com Whiteley, citado por Araújo (2009), a estratégia de conexão com o cliente é elemento fundamental na busca pelos objetivos pela organização. A plena funcionalidade da empresa é alcançada quanto o relacionamento com o cliente pode ser comparado com a fusão de dois fios elétricos, que juntos criam uma força só – este conceito é chamado hardwiring. Um exemplo da aplicação da estratégia de conexão com o cliente é o Hotel Mandarim Oriental, que através de um banco de dados possui as preferências de cada cliente, o que possibilita um atendimento personalizado. O consumidor encontrará seu quarto com temperatura, música e quantidade de luz ao seu gosto (LAUDON, 2009).

Já a estratégia de cooperação universal afirma que a máxima relação entre os funcionários dentro da organização é imprescindível. Tal estratégia pode ser observada na United Parcel Service, onde todas as unidades organizacionais estão em constante harmonia: a monitoração da situação da mercadoria pelo cliente é possível graças à eficiência do Sistema de Informação utilizado e à competência interrelação dos funcionários (LAUDON, 2009).

A estratégia do Entusiasmo Duradouro visa a permanente atenção ao cliente. A qualidade é um compromisso. As organizações devem estar aptas a lidar com as diversas demandas, que estão em constante mudança, como a necessidade do consumidor por informações sobre os produtos ou serviços que estão sendo oferecidos ou por relacionamento (WHITELEY, citado por ARAÚJO, 2009).

De acordo com Paladini (1997), para iniciar o processo de implementação de Qualidade Total em uma organização é necessário criar um grupo que irá se coordenar o planejamento e desenvolvimento das atividades do programa, e acompanhar posteriormente os efeitos da implementação.

Continua o autor que este grupo, geralmente formado por pessoas de alto nível hierárquico, o qual detém o poder de decisão, forma a gerência da qualidade. Dependendo do intuito da empresa, visando seus objetivos, situação e possibilidades de crescimento, é formada ou uma gerência tradicional de qualidade ou gestão da Qualidade Total. Estes dois modelos de gerência diferem-se na sua forma de agir, principalmente. A gerência tradicional visa a implantação da qualidade dividida em setores, buscando atingir a máxima especialização das áreas específicas da empresa; se especializam na máxima performance no projeto dos seus produtos; tem como conceito de qualidade a redução de custos e aumento da produtividade.

Conforme Paladini (1997), já a gestão da Qualidade Total está um passo a frente. Ela busca a integração e união de todas as partes da empresa, universalizando os esforços pela qualidade; faz com que seus produtos estejam em coerência com as áreas comerciais da empresa, direciona seu foco ao cumprimento da missão da organização, voltada para o atendimento ao consumidor; e geralmente baseia-se em várias fontes de informações para tomar suas decisões, tendendo assim a serem mais objetivas.

67

Para Whiteley, citado por Araújo (2009), líderes comprometidos com a gestão pela qualidade total são líderes de contato, os quais focam nos clientes e pessoas que realmente importam, relacionando-se assiduamente com as metas organizacionais, comprometendo-se diretamente com os objetivos e visão organizacionais, mobilizando pessoas a fim de atender as necessidades dos consumidores e inspirando os demais colaboradores com o objetivo de responder as habilidades dos membros da organização.

Segundo Whiteley (1997), as características imprescindíveis em um líder comprometido com a gestão pela qualidade total envolvem: o foco no cliente – deve deixar explícito, através de suas atitudes, a importância da incorporação de uma estratégia pela empresa, garantindo assim a sobrevivência da mesma; a habilidade de ouvir, acreditar e investir nas pessoas, pois os membros da organização são os verdadeiros implantadores da qualidade.

Continua o autor que, para tanto, os participantes organizacionais devem ser treinados, possuir responsabilidade e poder de decisão; o interesse eterno por novos conhecimentos; o uso das equipes como um recurso eficiente na busca pela excelência; paciência e persistência, pois sabe que a mudança exigida pela implementação da qualidade é um longo processo.

Segundo Conway (1996), uma organização disposta a superar as expectativas tanto dos clientes como dos seus fornecedores, necessita da colaboração de todos os setores da empresa, desde os simples serviços operacionais até os mais complexos níveis estratégicos, melhorando assim seus produtos e serviços.

Continua o autor que, para atingir esses objetivos, é imprescindível a implementação de um sistema de gestão focado na qualidade total, o qual consiste no equilíbrio entre a satisfação completa do cliente e as políticas organizacionais.

Conforme Conway (1996), para iniciar a implementação de qualidade total em uma empresa, independentemente do ramo que ela segue, é necessária a formação de um Comitê da qualidade. O mesmo deve ser formado por representantes de alto nível hierárquico, os quais são necessariamente ligados à diretoria da organização, o que facilita o processo da integração com o novo sistema.

De acordo com Conway, citado por Araújo (2009), o processo de transformação organizacional é composto por três fases: o comitê, o desenvolvimento de projetos e a implementação. O comitê consiste em um grupo composto por pessoas do nível organizacional (alta administração), destinados à gestão do processo pelo qual a empresa passará. Esse corpo gestor classifica as principais áreas onde se percebe desperdício, avalia o quadro no qual a empresa encontra-se, projeta um plano de implementação relacionado a métodos de mudança, oferece os treinamentos que forem necessários, motiva as pessoas envolvidas para o novo sistema, responsabiliza-se pelos recursos necessários, seleciona os projetos dirigidos pela alta administração, desenvolve uma missão para a organização e seus membros são líderes e orientadores ativos.

Considera Conway (1996) que o comitê é responsável pela análise da relação da empresa com a qualidade, podendo assim definir as prioridades de ação, baseado no sistema de qualidade escolhido. Após definido o plano de ação, deve-se sensibilizar

68

os colaboradores através de cursos e treinamentos, para que os procedimentos possam ser padronizados, tanto no âmbito gerencial, como no técnico e operacional da empresa.

O autor afirma ainda que, focalizando a melhoria contínua da organização, com a colaboração dos funcionários motivados pelo comitê, define-se a documentação da qualidade a ser seguida. Depois de concretizada a documentação e direcionamento dos funcionários ao sistema, o desenvolvimento do projeto, descrito no plano de ação, é iniciado. Basicamente é formado por melhorias nos processos da empresa em geral, nos produtos e nos serviços prestados. Esta melhoria é feita em pequenos projetos desenvolvidos para áreas e atividades específicas.

Segundo Conway, citado por Araújo (2009), o desenvolvimento de projetos de melhoria – etapa bastante similar à formação do comitê - planeja os treinamentos que serão oferecidos para os participantes da organização; define a missão que será visada pelos membros, a qual deve fundamentar-se na principal razão da existência da empresa; e divulga as intenções do processo de melhoria. A última fase é a implementação, que depende crucialmente da execução eficiente das duas primeiras etapas especificadas pelo autor.

Salienta Conway citado por Araújo (2009), com os colaboradores focados nos projetos, e motivados com tal ação, uma vez que ela é essencial para a melhoria da organização, à medida que decorre o projeto, os problemas vão sendo solucionados e outras novas disfunções vão sendo identificadas e resolvidas, levando a uma melhoria contínua.

Apesar de ser composta por diferentes pequenos projetos dentro das diversas áreas da empresa, a implementação da qualidade total é direcionada a um objetivo comum na organização (CONWAY, 1996).

Consideram Cortada e Quintella (2006), citados por Araújo (2009), que uma empresa em processo de transformação necessariamente passa por cinco passos, levando cerca de 10 anos para uma grande empresa atingir a maturação completa do processo. Os primeiros benefícios mostram-se presentes aproximadamente três anos após a apresentação de propostas e idéias.

O primeiro passo é a consciência inicial, onde ainda não há consciência sobre a implementação da qualidade total. No segundo passo, há alguma implantação. Percebe-se algum interesse pela questão e certa delegação de poder e responsabilidade. No passo seguinte mostram-se presentes planos eficazes e documentados – a qualidade total está mais nítida para os elementos da organização (CORTADA E QUINTELLA, apud ARAÚJO, 2009).

Continua o autor que, depois disso, são os benefícios da Gestão pela Qualidade Total (GQT) que se tornam evidentes. A empresa aparenta vantagem sobre seus concorrentes, tendo seus esforços reconhecidos. Por fim, a empresa chega onde nunca sequer imaginou que chegaria. Porém, deve-se atentar ao fato de que obter o sucesso é muito diferente de mantê-lo.

Ressalta Gitlow, citado por Araújo (2009), um conjunto de fases paralelas as de Cortada e Quintella, objetivando a implementação de programas de qualidade.

69

Primeiramente devem-se identificar problemas, seja no produto, serviço ou processo. Essa é a fase onde ocorre a preparação para o processo.

Continua o autor que, durante o desenvolvimento, os erros percebidos são apontados e planos de melhorias são executados. Realiza-se um estudo sobre a eficiência desses planos de ação. Os profissionais de áreas específicas são treinados para a melhor gestão dos recursos. O acompanhamento e a continuidade dos processos são imprescindíveis. Finalmente, na implementação executa-se o que foi analisado na etapa anterior, possibilitando assim a resolução dos problemas e a implantação que transforma a organização de um modo geral.

Conforme Montenegro, citado por Araújo (2009), as fases que devem ser executadas para a implementação da qualidade envolvem um teste-piloto. Primeiro, será designada uma nova forma de realizar as atividades de gestão da empresa. Para definir os problemas existentes, realizam-se críticas que envolvem possíveis soluções. Os processos são reformulados, um teste-piloto é desenvolvido e aplicado para que a visualização dos pontos positivos e negativos do projeto seja possível. Após isso a implementação propriamente dita ajusta o que foi desenvolvido nas etapas anteriores.

Segundo Souto e Serapião, citados por Araújo (2009), os passos necessários para se alcançar a gestão pela qualidade total são: a alta administração investe na idéia e forma-se um órgão similar a um comitê. O planejamento é o momento da construção de um modelo, que será utilizado na execução de futuras tarefas. Assim, um projeto-piloto é desenvolvido para testar a eficiência dos conceitos da qualidade total, formulados através de planos de ação. Expandem-se os resultados aos demais colaboradores da empresa. O próximo passo consiste na integração, um compromisso com a gestão da qualidade, assumido por todos os níveis hierárquicos da organização.

De acordo com Carvalho e Paladini (2006), o desenvolvimento de ferramentas que auxiliam na melhoria do processo produtivo teve influência japonesa no Brasil, devido ao sucesso das ferramentas de administração da qualidade provindas do Japão. O conceito de ferramentas fundamenta-se nas mais simplórias técnicas de produção da qualidade. Porém, as ferramentas em geral não possuem amplo alcance, pois possuem resultados pontuais, ou seja, fixam-se apenas na análise de apenas um setor produtivo ou na operação de apenas um produto, por exemplo. Na melhoria do processo produtivo, é relevante observar que a otimização das partes não significa a otimização do todo.

Conforme Carvalho e Paladini (2006), o gerenciamento operacional utiliza-se de estratégias, que são mais estruturadas do que simples ferramentas, possuindo assim uma noção mais ampla. Tais estratégias visam o aumento da eficiência de operação da organização, ou seja, busca a melhor maneira de aproveitar os recursos que estão disponíveis. O gerenciamento integrado busca a otimização do processo como um todo, o que se reflete na meta da gerência operacional.

Carvalho e Paladini (2006) apresentam alguns exemplos de estratégias utilizadas no gerenciamento operacional:

a) Estratégias de organização do processo para a qualidade: caracterizam-se pelo esforço de organizar, seja na ordenação do processo produtivo ou na reorganização do espaço físico da empresa, que podem ser citados como exemplo;

70

b) Estratégias de envolvimento dos recursos humanos: envolvem motivação da equipe à qualidade e a qualificação da mão-de-obra;

c) Estratégias de planejamento do processo para a qualidade: visam puxar o processo a partir da demanda;

d) Estratégias de produção da qualidade no processo: objetivam a inserção da qualidade nas atividades da empresa.

Ressaltam Carvalho e Paladini (2006), que a primeira fase do gerenciamento operacional é a minimização dos custos. Dentre as vantagens dessa postura, estão a visão de conjunto que o gerenciamento operacional possui e os rápidos resultados que por ele são gerados. No entanto, a empresa não pode priorizar seu processo produtivo e não visar as necessidades de seus consumidores.

Conforme Carvalho e Paladini (2006), a estatística começou a ser usada para avaliar a qualidade no começo do século XX. Walter A. Shewhart é considerado o pai do Controle Estatístico da Qualidade, o qual possui dois instrumentos de extrema importância: o Controle Estatístico de Processos e a Avaliação da Qualidade por Inspeção e Amostragem.

Continua o autor que o Controle Estatístico de Processos leva em consideração as alterações na produção, mensurando a quantidade de peças defeituosas em uma amostra ou o número de defeitos por peça. Já a Avaliação da Qualidade por Inspeção e Amostragem corresponde a um conjunto de modelos que analisam a qualidade dos produtos e processos.

Porém, de acordo com Whiteley (1992), quando a maturação da qualidade era alcançada dentro das organizações, o sucesso mostrava-se apenas em curto prazo. Para que isso não aconteça, o processo de implementação de qualidade precisa transcender certos limites – a definição de qualidade deve depender inteiramente da visão do cliente sobre a mesma, ou seja, o cliente define o que é a qualidade para a empresa. Afinal, o objetivo principal da gestão pela qualidade é o foco nos clientes.

Continua o autor que, além disso, o cliente deve ser tratado como indivíduo – um ser humano com necessidades e desejos que precisam ser supridos. Essa visão voltada para a demanda deve ser conscientizada pela empresa como um todo, e não apenas por parte dela. A criação e entrega de valor ao cliente é a peça chave para o sucesso empresarial.

3 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Finalmente, após várias técnicas e processos destinados à implementação da qualidade, sabe-se o quanto a gestão pela qualidade total é fundamental na busca pela vantagem competitiva de uma organização inserida no âmbito empresarial existente. Todos estes esforços visando à melhoria contínua são um fator de melhoria nos produtos e serviços prestados aos clientes, o que só vem a acrescentar e aumentar o poder de barganha do consumidor. Deixou-se claro, também, a total dependência no cliente para uma empresa que visa gerir seus processos com base na qualidade total. Organizações de sucesso são aquelas que se preocupam com as necessidades dos clientes e obtêm uma completa inserção da mentalidade de gestão pela qualidade por todos aqueles que participam da empresa.

71

REFERÊNCIAS

ARAÚJO, Luis César G. de. Organização, sistemas e métodos e as tecnologias de gestão organizacional. Vol2. 2.ed.,4 reimpr. São Paulo: Atlas, 2009. Cap. 6 – Gestão pela qualidade total: a excelência conquistada gradualmente, itens 6.13 a 6.18 (inclusive), p. 161:215.

CARVALHO, Marly Monteiro; PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da Qualidade: Teoria e Casos. Rio de Janeiro: Campus, 2006.

CONWAY, Willlian E. O segredo da qualidade. São Paulo: Marcos Cobra/Parente & Conway Quality, 1996.

LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane P.. Sistemas de Informação gerenciais. 7. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.

PALADINI, Edson Pacheco. Qualidade total na prática: implantação e avaliação de sistemas de qualidade total. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1997.

72

IDENTIFICAÇÃO DO CONSUMO ECOLÓGICO E DA CONSCIÊNCIA AMBIENTAL DOS SERVIDORES TÉCNICOS DA UNIOESTE CAMPUS CASCAVEL

Afonso Ricardo Paloma Vicente – Unioeste – afonsorick_9@hotmail.com

Geysler Rogis Flor Bertolini – Unioeste – geysler@unioeste.br

RESUMO

O presente artigo busca identificar o consumo ecológico e a consciência ambiental dos consumidores. É feito uma explanação bibliográfica com alguns aspectos pertinentes aos assuntos abordados na pesquisa, como produto ecológico, consumo ecológico e consciência ambiental. A população pesquisada foi uma parcela do quadro de servidores técnicos da Unioeste do campus de Cascavel. O instrumento de coleta de dados foi modelo de mensuração do grau de consciência ambiental, do consumo ecológico e dos critérios de compra dos consumidores. A conclusão desta pesquisa pode auxiliar as organizações para que assim criem subsídios para construção de suas estratégias empresariais, utilizando a variável ambiental.

PALAVRAS-CHAVE: produto ecológico; consumo ecológico; consciência ambiental; consumidor consciente.

1. INTRODUÇÃO

A cada dia, as organizações vêm trazendo novidades no mercado em geral, buscando

alcançar cada vez mais um número maior de clientes. As questões ambientais vêm aos poucos

se tornando um dos critérios na hora das buscas por produtos. Com isso as empresas vêm

mudando suas estratégias de fabricação, propaganda e venda, criando assim uma nova visão

em um mundo que a cada dia necessita de mudanças nas questões sócio-ambientais.

Desta forma, as empresas precisam estar cientes das preferências e decisões de

compra dos consumidores, analisando quais os aspectos principais que faze o cliente escolher

determinado produto.

Pesquisas anteriores mostraram que boa parte dava preferência nas compras

analisando os preços dos produtos, esta pesquisa, no entanto, busca saber se ainda esse grau

permanece entre os entrevistados, ou se houve alguma alteração da percepção dos

consumidores na hora de suas compras.

Antes de se chegar aos resultados esperados, é feito uma revisão bibliográfica dos

principais assuntos abordados nesse artigo, para que assim possa ser compreendido o que é

produto ecológico, as questões dos consumidores conscientes e também a consciência

ambiental dos mesmos.

Diante disso, busca-se saber, qual o grau de consciência e consumo ecológico na hora

das compras dos funcionários técnicos efetivados da Unioeste, campus Cascavel? Desta forma

73

o objetivo deste artigo é identificar qual o grau de consumo ecológico e consciência ambiental

deste funcionários.

As respostas obtidas nesse artigo mostram outra percepção dos consumidores na hora

de suas compras, com isso também é possível as organizações desenvolverem programas

diferenciados de produção, venda e marketing.

2. REVISÃO TEÓRICA

2.1 PRODUTO

Produto ou bem de consumo é tudo o que pode ser comprado e usado para satisfazer

a necessidade ou desejo de uma pessoa, de um grupo ou organização. Os produtos podem ser

bem materiais tangíveis, como um par de sapatos, ou bens intangíveis, como serviços, eventos,

experiências, emoções ou idéias, afirma Limeira (2008).

Corroborando, Las Casas (2006) afirma que produto deve ser considerado o objeto

principal de comercialização. É desenvolvido para satisfazer ao desejo ou à necessidade de

determinado grupo de consumidores, sendo sua função principal, portanto, proporcionar

benefícios.

O produto segundo Kotler (1996) pode ser caracterizado como algo que pode

oferecido a um mercado para sua apreciação, aquisição, uso ou consumo para satisfazer a um

desejo ou necessidade.

2.1.1 Produto Ecológico

Após apresentado uma explanação sobre produtos, entramos em outra esfera, a dos

produtos ecológicos, que assim como qualquer outro produto, passam pelos mesmos

processos, porém com detalhes que o faz se tornar um produto ecologicamente correto.

Um produto ecológico, segundo Dias (2009), deve ser definido em função dos

processos envolvidos na sua fabricação durante todo o se ciclo de vida, desde as matérias

primas que o compõem, os processos produtivos envolvidos em seu conjunto, sua utilização

pelos consumidores, os resíduos gerados por sua distribuição e transporte e sua reutilização

ou eliminação

Johr (1994) complementa dizendo que um produto verde (ou ecológico) é, portanto,

aquele que cumpre as mesmas funções dos produtos equivalentes e causa um dano ao meio

ambiente inferior, durante todo o seu ciclo de vida.

Desenvolver e fabricar produtos e serviços que não sejam agressivos ao meio

ambiente e que sejam seguros em sua utilização e consumo, que sejam eficientes no consumo

de energia e de recursos naturais e que possam ser reciclados, reutilizados ou armazenados de

forma segura, corrobora Donaire (1999).

No entanto, Ottman (1994) afirma não existir produtos completamente verdes ou

ecologicamente corretos, dado que todos eles, ao serem produzidos, consomem energia e

74

recursos e geram emissões atmosféricas. Desta forma, prefere defini-los como produtos que

causam menos impacto ao meio ambiente.

2.2. CONSUMO

Consumir é um comportamento que faz parte do cotidiano de cada indivíduo, e isso se

torna significativo a partir do momento em que se analisa o quando o indivíduo consome em

toda sua vida.

De acordo com Limeira (2008), consumo é definido como ato ou feito de consumir, ou

se já, o comportamento de escolha, compra, uso e descarte de produtos e serviços para a

satisfação de necessidade e desejo. O consumidor, também chamado de cliente, é o conjunto

de indivíduos, grupos ou organizações que desempenha diferentes papéis ao longo do

processo de compra e uso de produtos e serviços.

2.2.1 Consumo ecológico

Seyfang (2006) afirma que o conceito de consumo consciente, é um dos principais

meios de mudar o perfil do consumo individual, como por exemplo, através da escolha por

produtos ambientalmente corretos com menor impacto ambiental no pós-consumo ou de

produtos de empresas socialmente justas. Acrescenta ainda que, o maior desafio para os

governos é a mudança política para conformar a integração entre a produção e o consumo

sustentáveis.

A educação possui papel fundamental na formulação de uma nova mentalidade. De

modo mais específico, a educação para o consumo é elemento-chave na conscientização da

população, corrobora Gomes (2006).

Dias (2009) afirma que consumir respeitando o meio ambiente é uma tendência

irreversível e que crescerá de forma significativa nos próximos anos, pois tem uma relação

direta com os problemas ecológicos que se avolumam.

As sociedades atuais estão baseadas em um crescimento continuo do consumo. Esse

modelo de desenvolvimento requer meios gigantescos, que são meios de produção, meios

logísticos, meio de gestão de resíduos gerados pelo consumo.

Esse novo consumidor ecológico manifesta suas preocupações ambientais no seu

comportamento de compra, buscando produtos que considera que causam menos impactos

negativos ao meio ambiente; e valorizando aqueles que são produzidos por empresas

ambientalmente responsáveis, estes de um modo geral assumem pagar um pouco mais pelo

produto ecologicamente correto, afirma Dias (2009).

2.3. CONSCIÊNCIA AMBIENTAL

No final do século XX, a preocupação com o meio ambiente se estendeu a todos os

níveis: econômicos, sociais, político, científicos, tecnológicos, etc., fazendo com que discussões

a respeito da consciência ambiental se espalhassem por todo o mundo.

De modo geral, as organizações ambientalistas levam as pessoas a

adotarem comportamentos identificados como princípios ecológicos

75

e pressionam as organizações publicas a adotarem medidas de

proteção ao meio ambiente. Isso provoca um aumento no

consumerismo verde, o que leva os consumidores que adquirem

consciência ecológica a preferir produtos que não prejudicam o meio

ambiente e por outro lado, provoca o poder político a adotar ações

preventivas que limitam e proíbem a atuação de agentes

potencialmente poluidores, ou que qualquer modo atuem em

prejuízo ao meio ambiente. (DIAS, 2009, p. 13)

Conscientização ambiental, segundo Butzke, et al. (2001) e Roberts (1996), pode ser

entendida como a mudança de comportamento, tanto de atividades como em aspectos da

vida dos indivíduos e da sociedade em relação ao meio ambiente, é essencialmente uma

questão de educação.

2.3.1 Consumidor consciente

Com uma visão mais ampla, o consumidor adquire novos conhecimentos e métodos no

seu dia a dia, com isso, uma nova forma de percepção faz com que aos poucos uma sociedade

analise por quais razões, questões como sustentabilidade, é tão importante.

O cidadão consciente, na visão de Waldman e Schneider (2000) e Roberts (1996), se

preocupa com a economia da energia elétrica, com a escassez da água potável, procura se

alimentar com produtos provenientes da agricultura ecológica, pois o composto orgânico é um

produto homogêneo, obtido por meio de processo biológico, se preocupa em produzir lixo

biodegradável e colabora com a reciclagem de lixo.

Ser consciente ecologicamente, não é vestir roupas com mensagens, mas reconhecer a

parcela de culpa nos problemas ambientais e possuir o desejo de encontrar as devidas

soluções, afirma Berle (1992).

A consciência ambiental é considerada por Butzke et al. (2001), como os conceitos

adquiridos pelas pessoas através das informações percebidas no ambiente.

Assim, o comportamento ambiental e as respostas ao meio ambiente são influenciados

pelos conceitos adquiridos.

O consumidor ecologicamente correto, de acordo com Raposo (2003), tem a atitude

selecionar os produtos que compra e usa em casa, dando preferência aos que menos

contaminam, e privilegiando as empresas que investem na preservação ambiental.

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

O artigo busca saber qual o grau de consumo e consciência ecológico na hora da

compra, para isso, foi escolhida uma parcela de 44 (quarenta e quatro) respondentes do

numero total de 172 (cento e setenta e dois) funcionários técnicos efetivados da Universidade

Estadual do Oeste do Paraná, campus de Cascavel.

Para ficar mais claro, este artigo é uma prévia de um estudo que está sendo realizado

na Unioeste, desta forma, será apresentado o que foi analisado até o momento, tendo em

vista que até o fim da pesquisa pode haver alterações.

76

Quanto à forma de abordagem, caracteriza-se como pesquisa quantitativa já que se

propõe a medir o grau de consumo e consciência ecológica na hora da compra. De acordo com

Mattar (1999) e Trujillo (2001), o método quantitativo é utilizado para a obtenção de dados de

um grande número de respondentes, com o uso de escalas, na maioria das vezes numéricas, e

posteriormente submetidas a análises estatísticas formais.

O questionário utilizado é de mensuração do grau de consciência ambiental, do consumo ecológico e dos critérios

de compra dos consumidores, também desenvolvido por Bertolini e Possamai (2005), sendo formado por um questionário de

vinte e uma questões.

4. ANÁLISE DOS RESULTADOS

Os procedimentos de análise foram quantitativos e descritivos. Os dados foram apresentados de forma descritiva e em

gráficos e tabelas.

A questão 1, buscou saber quais critérios os consumidores utilizam no momento da seleção da compra e qual o grau de importância de cada critério, distribuídos entre 10 pontos. Depois de tabulados foram identificados os critérios, bem como a pontuação de cada um, distribuídos entre 355 pontos. A qualidade do produto recebeu 100,5 pontos, o preço 83,5 pontos, a marca 24,5, a necessidade 22 pontos, a embalagem 15 pontos, a origem 14 pontos, as informações sobre o produtos 13,5, a durabilidade13 pontos, propaganda com 9 pontos, economia que os produtos representam 7 pontos, produto ecologicamente correto 7 pontos e outros diversos somaram juntos 47 pontos. Dividindo esses resultados pelo número de 35 entrevistados, chega-se às porcentagens de cada critério, mostrado na figura 01.

Figura 01: Distribuição de pontos dos critérios de compra dos consumidores

Fonte: Resultados da pesquisa (2010)

Então, verifica-se que os consumidores atribuem à qualidade um peso maior como

critério de compra em relação aos outros fatores sendo de 25% (2,43), e que a característica

de ser um produto ecologicamente correto é valorizado a ponto de influenciar o consumidor

em apenas 2,3% (0,23) no momento da compra. Ressalta-se que o critério qualidade foi

elencado pelos pesquisados, e como é um conceito muito abrangente, necessitaria de uma

investigação mais profunda para analisá-lo.

25%

22%

6%

5%4% 3% 4% 3% 2% 2% 2%

22%

Qualidade Preço Marca

Necessidade Embalagem Origem

Informações sobre o produto Durabilidade Propaganda

Economia Ecologicamente correto Outros

77

As questões 2 a 9 do instrumento objetivam verificar a consciência ecológica. São questões fechadas com 4 alternativas de respostas, partindo de ‘todas as vezes’ (A) a ‘nunca’ (D). Os pesos distribuídos aos níveis de resposta são os seguintes: A = 4; B = 3; C = 2; e D= 1. Tabulados os dados, obteve-se como número de respostas para a alternativa A – 201, para a B – 115, para a C – 14 e para D – 7, os quais foram calculados conforme a Tabela 01.

(a)

Nº RESPOSTAS

(b)

PONTUAÇÃO

(a X b)

RESULTADO

A 201 4 804

B 115 3 345

C 14 2 28

D 7 1 7

(c) SOMA DOS RESULTADOS 1184

(d) Nº DE QUESTÕES 352

(e = c / d) RESULTADO 3,36

Tabela 01: Alocação de pesos e elaboração do cálculo do grau de consciência ecológica

Fonte: Resultados da pesquisa (2010)

Como se vê na Tabela 01, foi multiplicado o número de vezes de cada resposta (a)

pelos respectivos pesos (b), somados todos os resultados (c) obteve-se 1184 pontos. Este

resultado foi divido pela quantidade de questões respondidas relacionadas à consciência

ecológica (d) num total de 352. Obteve-se com estes cálculos a média de 3,36 (e), que de

acordo com a classificação, os consumidores possuem potenciais traços de consciência

ecológica.

O instrumento de mensuração para a consciência ecológica, propõe uma escala de classificação que vai de 4 (consciente) a 1 (não é consciente), como se observa no Quadro 01. Pela média encontrada, os pesquisados possuem potenciais traços de consciência ecológica.

Grau de consciência ecológica Valores

A) Consciente Entre 3,5 e 4,0

B) Possui potenciais traços de consciência ecológica Entre 3,4 e 2,5

C) Possui poucos traços de consciência ecológica Entre 2,4 e 1,5

D) Não possui consciência ecológica Entre 1,4 e 1,0

Quadro 01: Classificação do grau de consciência ecológica

78

Fonte: Bertolini e Possamai (2005)

As questões 10 a 17 do instrumento objetivam verificar o consumo ecológico. Também

são questões fechadas com 4 alternativas de respostas, partindo de ‘pratico sempre’ (A) a

‘nunca pratico’ (D). Os pesos distribuídos são os mesmos das questões 2 a 9. Tabulados os

dados, obteve-se como número de respostas para a alternativa A – 100, para a B – 158, para a

C – 56 e D – 30, os quais foram calculados conforme a Tabela 02.

(a)

Nº RESPOSTAS

(b)

PONTUAÇÃO

(a X b)

RESULTADO

A 100 4 400

B 158 3 474

C 56 2 112

D 30 1 30

(c) SOMA DOS RESULTADOS 1016

(d) Nº DE QUESTÕES 352

(e = c / d) RESULTADO 2,89

Tabela 02: Alocação de Pesos e Elaboração do Cálculo do Grau do Consumo Ecológico

Fonte: Resultados da pesquisa (2010)

Para realização destes cálculos, multiplicou-se o número de vezes de cada resposta (a) pelos respectivos pontos (b). A soma dos resultados (c) foi 1016 pontos. Este resultado foi divido pela quantidade de questões respondidas relacionadas ao consumo ecológico (d) num total de 352.

Assim como no grupo de questões 2 a 9, o instrumento de mensuração para o consumo ecológico, propõe uma escala de classificação que vai de 4 (ecologicamente correto) a 1 (não ecológico), como se observa no Quadro 02. A média 2,89 (e) serviu para classificar que consumidores possuem potenciais possibilidades de se tronar ecologicamente correto.

Grau de consumo ecológico Valores

A) Ecologicamente correto Entre 3,5 e 4,0

B) Possui potenciais possibilidades de se tornar ecologicamente Entre 3,4 e 2,5

79

correto

C) Possui fracas possibilidades de se tornar ecologicamente

correto

Entre 2,4 e 1,5

D) Consumidor não ecológico Entre 1,4 e 1,0

Quadro 02: Classificação do grau de consumo ecológico

Fonte: Bertolini e Possamai (2005)

As questões 18 a 21 buscaram verificar o perfil dos consumidores pesquisados, com o objetivo de identificar grupos homogêneos representativos de certo segmento de mercado, potenciais consumidores dos produtos ecologicamente corretos. Entretanto, não foi possível esta identificação, haja vista a diversidade de perfis em relação às variáveis investigadas que foram: escolaridade, renda, idade e sexo. Assim, acredita-se ser desnecessária a menção a estes dados.

5. CONCLUSÃO

Diante do que foi analisado, é entendido que a consciência ambiental é adquirida pelas

pessoas através das informações percebidas no ambiente, ou seja, tudo o que está em volta

influencia o consumidor na hora de suas compras.

A pesquisa mostrou com relação à consciência ecológica que os consumidores possuem potenciais traços de consciência ecológica.

Com relação ao consumo ecológico, mostrou que com o passar do tempo, mais pessoas

vem aderindo a uma nova forma de consumo, tendo em vista que os meios de comunicação e

a educação, o faz repensar nessas questões, e fazer uma analise mais crítica antes de cada

compra.

Isso é visto na pesquisa, já que os consumidores pesquisados possuem potenciais possibilidades de se tornar ecologicamente correto.

Pode-se notar que vem aumentado o número de consumidores com grau de

responsabilidade mais elevado, e como na pesquisa realizada, boa parte tem traços de serem

consumidores conscientes, pois entende que além da questão econômica e bem estar, a

questão sócio ambiental vem tomando forma nos seus dia a dia.

Outro parâmetro analisado foi com relação aos critérios que cada respondente ao se

fazer uma compra, sendo que a maioria optou por uma boa qualidade do produto.

Relembrando que esses resultados podem ser alterados até o fim das pesquisas, já que

se trata de uma prévia dos resultados alcançados, contudo, se os resultados mantiverem no

mesmo patamar, tem-se uma analise diferenciada, desta forma, cabendo às organizações

planejarem um novo método que alcance não só uma população que tenha consciência

80

ambiental, como também, fazer com que esses consumidores que mostram traças de

consciência ambiental, se tornem, consumidores ecológico.

REFERÊNCIAS

ARAUJO, M. Produtos ecológicos para uma sociedade sustentável. Disponível em:

<http://www.reciclaveis.com.br/noticias/out/090104pd.htm> acesso em: 08 set. 03.

BUTZKE, I. C.; PEREIRA, G. R. e NOEBAUR, D. Sugestão de indicadores para avaliação do

desempenho das atividades educativas do sistema de gestão ambiental – SGA da Universidade

Regional de Blumenau – FURB. Revista Eletrônica do Mestrado em Educação Ambiental.

Volume especial-Abril/Maio/Junho – 2001. Disponível em:

<http://www.sf.dfis.furg.br/mea/remea/ > acesso em: 29 ago. 03.

DIAS, Antonio Madureira. Personalidade e coronariopatia. Viseu - Portugal: Revista do ISPV

(Instituto Superior Politécnico de Viseu, Escola Superior de Enfermagem de Viseu), 2004.

DONAIRE, Denis. Gestão ambiental na empresa. 2. Ed. São Paulo: Atrás, 1999.

GOMEZ, Carla R.P., SANTOS, Joséte F., PARISIO, Diego C.A. ECOLOGICAL FOOTPRINT METHOD

COMO FERRAMENTA PARA AVALIAR O PERFIL DO CONSUMO CONSCIENTE. IX ENGEMA

(Encontro Nacional sobre Gestão Empresarial e Meio Ambiente. Curitiba, 2007.

JÖHR, H. verde O é negócio. 3 ed. São Paulo: Saraiva, 1994.

KOTLER, Philip. Administração de marketing. 4, Ed. São Paulo: Atlas, 1996.

LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administração de marketing: conceitos, planejamento e

aplicações à realidade brasileira. São Paulo: Atlas, 2006.

LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing: conceitos, exercícios, casos. 4 ed. São Paulo: Atlas,

1997.

LIMEIRA, Tânia M. Vidigal. Comportamento do consumidor. São Paulo: Saraiva, 2008.

MORENO, Paulo Sérgio Rosalin. A aceitação pelo consumidor por um produto de papel

reciclado. Dissertação de Mestrado – Programa de Pós-Graduação em Desenvolvimento

Regional e Meio Ambiente, Centro Universitário de Araraquara- UNIARA. 2007

OTTMAN, Jacqueline A. Ways to improve consumer appeal for environmentally Preferable

products Disponível em

<http://www.greenmarketing.com/Green_Marketing_Book/Chapter05.html>. Acesso em: 14

de setembro de 2010.

RAPOSO, S. Consumo consciente: economizar água e energia e comprar produto ecológicos

são algumas maneiras de contribuir com a preservação ambiental. disponível em:

<www.salveoplaneta.com.br/art_01.htm > acesso em: 30 ago. 03.

SEYFANG, Gill. Ecological citizenship and sustainable consumption: examining local organic

food networks. Journal of rural studies. 2006, N. 22, p. 383-395.

WALDMAN, M.; SCHNEIDER, D. M. Guia ecológico doméstico. São Paulo: Contexto, 2000.

81

NORMAS ISO 14000

Bruna Rebellato Linhares (Unioeste) brurlinhares@hotmail.com

Thais Lopes Fernandes (Unioeste) tays-med@hotmail.com

RESUMO

O estudo se refere aos principais conceitos da família de normas ISO 14000 e tem como

objetivo principal descrever o histórico, a evolução e objetivos das normas. Os dados de fonte

secundária foram coletados através de pesquisas bibliográficas. As normas da ISO 14000 e seus

subgrupos foram criados pela International Organization for Standardization (ISO),

estabelecem diretrizes sobre a área de gestão ambiental dentro de empresas e são

internacionalmente aceitas e aplicáveis a qualquer tipo de organização ou setor industrial. Os

resultados demonstraram que as organizações que melhor se adaptarem na construção de um

relacionamento ético, sensível e participativo, internamente e com a sociedade, vão se tornar

agentes poderosos de transformação social e terão um grande diferencial frente à globalização

do mercado.

Palavras Chave: Gestão Ambiental; ISO 14000; Normas.

1 INTRODUÇÃO

Constata-se ao longo da história, que o ser humano sempre utilizou os recursos

naturais e gerou resíduos com baixo nível de preocupação. Os recursos eram abundantes e a

natureza aceitava sem reclamar os despejos realizados, já que o enfoque sempre foi diluir e

dispersar.

A gestão ambiental em uma organização deve ser parte integrante do seu sistema de

gestão geral. Os objetivos básicos do sistema de gestão de uma organização são o de

aumentar constantemente o valor percebido pelo cliente nos produtos ou serviços oferecidos,

o sucesso no segmento de mercado ocupado (através da melhoria contínua dos resultados

operacionais), a satisfação dos funcionários e da própria sociedade com a contribuição social

da organização e o respeito ao meio ambiente (VITERBO JUNIOR, 1998).

Muitas organizações já perceberam que o compromisso com o meio ambiente passa a

ter grande relevância para o sucesso de seus empreendimentos, isso leva as mesmas a

reconhecer a importância da gestão ambiental, que atesta responsabilidade e agrega valor aos

seus produtos e marca (DONAIRE, 1995).

82

A questão ambiental é um dos assuntos que mais tem atraído a atenção das pessoas,

pela valorização que se dá a qualidade de vida e pela percepção de que as conseqüências do

descaso com o meio ambiente têm conduzido a situações críticas para a própria sobrevivência

da humanidade em longo prazo. Um dos maiores desafios que o mundo enfrentará é fazer

com que as forças de mercado protejam e melhorem a qualidade do ambiente e isso depende

da atuação de cada organização.

2 EVOLUÇÕES DA QUESTÃO AMBIENTAL

A percepção da degradação ambiental e seu reflexo na saúde humana ficaram

evidenciadas por um fenômeno ocorrido na Inglaterra, região de Londres, entre 4 e 13 de

dezembro de 1952, onde um nevoeiro de poluentes encobriu a cidade. Grande parte das

indústrias e residências usavam o carvão para produção de energia, nesta queima se emitia o

enxofre e partículas que eram jogadas na atmosfera, ocasionando esse fenômeno que se

denominou smog (fumaça e neblina). Pouco mais de 5000 pessoas faleceram nessa época

devido à poluição. Foi a partir da década de 60 que a situação de descaso com relação às

emissões de poluentes começou a mudar (MOURA 2002).

A conferência sobre biosfera realizada em Paris, em 1968, marcou o despertar de uma

consciência ecológica mundial, assim como a primeira conferência das Nações Unidas sobre

Meio Ambiente, realizada em Estocolmo em junho de 1972, que veio colocar a questão

ambiental nas agendas oficiais internacionais. Foi a primeira vez que governantes se uniram

para tomar medidas efetivas de controle dos fatores que causam degradação ambiental. No

Rio de Janeiro, em junho de 1992, realizou-se a Rio-92, uma reunião que teve como objetivo

principal buscar meios de conciliar o desenvolvimento sócio-econômico com a conservação e

proteção dos ecossistemas da Terra, as recomendações dessa reunião serviram de base para a

criação de dois documentos, a Carta da Terra (rebatizada de Declaração do Rio) e a Agenda 21.

(ANDRADE, TACHIZAWA, CARVALHO, 2000).

Segundo Valle (1995), com o agravamento dos impactos ambientais percebeu-se a

necessidade da criação de normas que abordassem a questão ambiental e tivessem como

intuito padronizar os processos de empresas que se utilizam de recursos retirados da natureza

e causam danos ambientais decorrentes de suas atividades. Segundo De Cicco, (1994), a

criação da série ISO 14000 foi baseada em uma norma britânica pertencente à British Santards

Institution, a BSI 7750, publicada em 1992. A norma inglesa foi criada com o objetivo de

adequar as atividades das organizações, sejam elas indústrias ou do setor de serviços, a um

maior controle ambiental. Então no ano de 1993 o Comitê Técnico 207 (TC 207) pertencente à

International Organization for Standardization (ISO) iniciou a elaboração das normas ISO

14000.

A ISO é uma federação mundial, não governamental, com sede em Genebra na Suíça,

que tem por objetivo propor normas que representem o consenso dos diferentes países para

homogeneizar métodos, medidas, materiais e seu uso, em todos os domínios de atividades

83

(exceto no campo eletroeletrônico). A ISO realiza seu trabalho por intermédio de comitês

técnicos (TC) compostos por especialistas representantes dos diversos países membros, cada

qual com responsabilidades específicas no âmbito de determinado tema a ser padronizado

(MOREIRA, 2001).

Para Viterbo Junior (1998) a série ISO 14000 é um conjunto de 28 normas que reúne

mais de 100 países. As normas ISO 14000 foram designadas para abranger diversos temas

como os sistemas de gestão ambiental; a auditoria ambiental; a avaliação do desempenho

ambiental; a rotulagem ambiental; a análise do ciclo de vida e os aspectos ambientais em

normas de produtos.

A participação do Brasil na ISO se dá através da Associação Brasileira de Normas

Técnicas (ABNT). Em março de 1993, a ISO estabeleceu o Comitê Técnico 207 de Gestão

Ambiental (TC-207) para desenvolver a série de normas internacionais de gestão ambiental, a

exemplo do que já vinha sendo feito pela ISO 9000 na gestão da qualidade (ABNT NBR ISO

14001:2005).

Em 1994 foi criado o Grupo de Apoio à Normalização Ambiental (GANA), que veio a formar o Comitê Brasileiro de Gestão Ambiental. Este grupo é resultante de esforços de empresas, associações e entidades representantes de diversos segmentos técnicos e econômicos do país. GANA teve como objetivo, na época, fazer o acompanhamento e a análise dos trabalhos desenvolvidos pelo TC 207 para então avaliar o impacto das normas ambientais nas organizações brasileiras (ABNT NBR ISO 14004:2005).

A preservação do meio ambiente atualmente é considerada uma das prioridades de

qualquer organização, segundo a Carta Empresarial para o Desenvolvimento Sustentável, a

qual foi preparada por uma comissão de representantes de empresas no âmbito da Câmara de

Comercio Internacional (1991), entidade instituída com o objetivo de ajudar organizações em

todo o mundo a melhorar os resultados das suas ações sobre o ambiente. A carta foi criada

com o propósito de discutir e propor meios de harmonizar dois objetivos: o desenvolvimento

econômico e a conservação ambiental (ANDRADE, TACHIZAWA, CARVALHO, 2000).

O conceito de desenvolvimento sustentável abrange várias áreas, dando ênfase num ponto de equilíbrio entre a equidade social, a proteção do meio ambiente e o crescimento econômico. Contudo a definição mais aceita para o desenvolvimento sustentável segundo o Fundo Mundial Para a Natureza (2010), “é o desenvolvimento capaz de suprir as necessidades da geração atual, sem comprometer a capacidade de atender as necessidades das futuras gerações”. Ou seja, o desenvolvimento que ocorre sem esgotar os recursos para o futuro. Para que esse tipo de desenvolvimento seja alcançado, depende de planejamento e do reconhecimento de que os recursos naturais são finitos.

Continua o autor, que esse conceito criou uma nova visão de desenvolvimento econômico que considera o meio ambiente como elemento de extrema importância. Porém muitas vezes, desenvolvimento e crescimento econômico são confundidos, pois o crescimento econômico depende do consumo crescente de energia e recursos naturais tendendo a ser insustentável e também ao esgotamento dos recursos naturais dos quais a humanidade é dependente.

84

O desenvolvimento sustentável não deve ser visto como uma medida brusca que exige rápida adaptação e sim como uma medida evolutiva que progride de forma lenta a fim de integrar o desenvolvimento econômico ao meio ambiente para que em parceria se alcance o progresso sem degradar (CABRAL, 2010).

“O desenvolvimento sustentável sugere, de fato, qualidade em vez de quantidade,

com a redução do uso de matérias-primas e produtos e o aumento da reutilização e da

reciclagem” (FUNDO MUNDIAL PARA A NATUREZA, 2010).

3 NORMAS AMBIENTAIS

As normas internacionais da série ISO 14.000, colaboram no processo de agregar valor

às empresas através da gestão ambiental, pela orientação que elas proporcionam às

organizações sobre as posturas e atitudes gerenciais relativas ao meio ambiente. Atualmente,

independente do setor, a qualidade de produtos e serviços passou a ser considerada como um

pré-requisito para a sobrevivência da organização. Os consumidores, cada vez mais exigentes e

informados, ao adotarem uma marca, um produto ou um serviço, escolhem, além da

qualidade e preço, outros fatores implícitos às suas necessidades e desejos, preferindo

organizações que sejam ambientalmente e socialmente responsáveis.

Desta forma, as organizações não podem mais dissociar, dentro do seu sistema de

gestão, a qualidade dos produtos e serviços da saúde e segurança ocupacional, da proteção ao

meio ambiente e da responsabilidade social (STEFANELO, 2003).

A idéia básica da administração é a de dirigir a organização, conduzindo-a numa

direção compatível com suas metas e objetivos. Nas organizações empresariais essas metas

são, antes de tudo, financeiras. Uma organização cujo sistema de gestão incorpora um sistema

de gestão ambiental possui uma estrutura para balancear e integrar interesses econômicos e

ambientais, podendo obter significativas vantagens competitivas. Benefícios econômicos

podem ser identificados, a fim de demonstrar para as partes interessadas o valor que uma

sólida gestão ambiental tem para a organização, proporcionando a oportunidade de associar

objetivos e metas com resultados financeiros específicos (ABNT NBR ISO 14004:2005).

As organizações podem utilizar normas internacionais para estabelecer, implementar,

manter e aprimorar seu sistema de gestão. A proteção ao meio ambiente tornou-se um tema

para as normas internacionais a partir da Conferência das Nações Unidas sobre Meio Ambiente

e Desenvolvimento que determinou junto à ISO a criação de um grupo para a elaboração de

normas de gestão ambiental (ABNT NBR ISO 14001:2005).

O modelo do sistema de gestão contido na norma ISO 9000 se preocupa basicamente

com a satisfação dos clientes da organização visando à melhoria da confiabilidade, ou seja, da

confiança dos clientes nos produtos e serviços da empresa. Já o modelo previsto na norma ISO

14001 abrange a empresa, a comunidade vizinha (a própria sociedade), os fornecedores que

possam causar impacto ambiental e, de certa forma, os clientes da empresa.

85

As normas ISO 9001 e ISO 14001 se assemelham em vários aspectos, como na

definição de uma política da empresa que inclua um comprometimento com o atendimento

aos requisitos da norma e com a melhoria contínua, na definição de ações preventivas e

corretivas, nas análises críticas pela alta direção, no estabelecimento de registros para prover

evidências da conformidade com os requisitos da norma, e na necessidade de um processo de

auditoria interna. A integração de sistemas de gestão reduz custos e investimentos na

implantação, certificação e manutenção, evitam a superposição de documentos, reduz a

burocracia e a complexidade, assegura a efetiva atuação da alta direção no gerenciamento do

sistema de gestão e aumenta a confiabilidade dos processos, atividades, produtos e serviços

(BUREAU VERITAS, 2006).

4 SISTEMAS DE GESTÃO AMBIENTAL

Defini-se um Sistema de Gestão Ambiental (SGA) como sendo a parte integrante do

sistema de gestão que compreende a estrutura organizacional, as responsabilidades, as

práticas, os procedimentos, os processos e recursos para aplicar, elaborar, revisar e manter a

política ambiental da empresa (CHEHEBE, 1998).

Se o sistema de gestão não trouxer resultados para a organização, ele não serve ao

propósito ao qual se destina. A implementação de um sistema de gestão ambiental eficaz

ajuda uma organização a evitar, reduzir ou controlar os impactos ambientais adversos de suas

atividades, produtos e serviços, atingir a conformidade com os requisitos legais aplicáveis e

outros requisitos subscritos pela organização, e auxilia na melhoria contínua de seu

desempenho ambiental (ABNT NBR ISO 14004:2005).

Continua o autor que a estrutura, responsabilidades, práticas, procedimentos,

processos e recursos necessários para implementar as políticas, objetivos e metas ambientais

podem ser coordenados com os esforços existentes em outras áreas como, por exemplo, os

setores de finanças, qualidade, saúde ocupacional e segurança do trabalho.

Um sistema de gestão ambiental efetivo começa com o entendimento de como uma

organização pode interagir com o meio ambiente. Os elementos das atividades, produtos e

serviços de uma organização que podem interagir com o meio-ambiente são os chamados

aspectos ambientais. Exemplos de aspectos ambientais incluem lançamentos, emissões,

consumo ou reuso de materiais, ou geração de ruído. Alterações no meio ambiente, tanto

adversas quanto benéficas, que resultem total ou parcialmente de aspectos ambientais, são

chamados impactos ambientais.

A relação entre aspectos ambientais e impactos associados é de causa e efeito. Ou

seja, para haver impactos ambientais é necessária também a existência de aspectos

ambientais que relacionados causem algum tipo de alteração no meio-ambiente. Exemplos de

impactos adversos incluem poluição do ar e a redução de recursos naturais. Exemplos de

impactos benéficos incluem a melhoria da qualidade do solo ou da água (ABNT NBR ISO

14004:2005).

86

Quase todas as atividades, produtos e serviços têm algum tipo de impacto no meio

ambiente, que pode ocorrer em alguns ou em todos os estágios dos seus respectivos ciclos de

vida, ou seja, desde a aquisição e distribuição de matéria-prima até o uso e disposição final.

Tais impactos podem ser locais, regionais ou globais, de curta ou longa duração e com variados

níveis de significância (ABNT NBR ISO 14004:2005).

Os mais conhecidos e perceptíveis efeitos locais ou regionais, em geral ocorrem em

áreas de grande densidade populacional ou atividade industrial. Nessas áreas há problemas de

poluição do ar, água e solo que se espalham e podem ser sentidos em áreas vizinhas, às vezes

relativamente distantes, tornando-se causa de conflitos intermunicipais, interestaduais e

internacionais.

Os efeitos globais detectados mais recentemente, como o efeito estufa e a redução da

camada de ozônio, ainda não são bem conhecidos, mas podem trazer conseqüências que

afetarão o clima e o equilíbrio global do planeta. Estes efeitos têm contribuído bastante para a

sensibilização recente da sociedade sobre questões ambientais, merecendo destaque na mídia

e na agenda de políticos e grupos ambientalistas. Uma organização que ainda não possui um

sistema de gestão ambiental deve avaliar sua posição atual em relação ao meio ambiente, por

meio de uma análise ambiental inicial (BRAGA et. al., 2002).

4.1 Identificação dos Aspectos Ambientais

A identificação dos aspectos ambientais significativos e seus impactos associados são

necessários para determinar onde é preciso haver controle ou melhoria e para a definição de

prioridades para ações de gestão. Ao estabelecer inicialmente um sistema de gestão

ambiental, uma organização deve iniciar por onde há benefício óbvio, por exemplo,

focalizando na economia imediata de custos ou na conformidade legal, principalmente no que

estiver relacionado com os aspectos ambientais significativos. À medida que o sistema de

gestão ambiental toma forma, os procedimentos, programas e tecnologias podem ser

estabelecidos para aprimorar ainda mais o desempenho ambiental (ABNT NBR ISO

14004:2005).

4.2 Implementação e Operação

O Sistema de Gestão Ambiental (SGA) pode ser projetado de forma que esteja

alinhado e integrado, de maneira eficaz, com os processos de sistemas de gestão já existentes.

Tal integração pode ajudar a organização a balancear e resolver conflitos entre objetivos e

prioridades ambientais e organizacionais, quando existirem. Os elementos do sistema de

gestão que podem ser beneficiados com a integração incluem: políticas da organização,

alocação de recursos, controles operacionais e documentação, sistemas de informação e

87

suporte, treinamento e desenvolvimento, estrutura e organização de responsabilidades,

sistemas de avaliação e premiação, sistemas de medição e monitoramento, processos de

auditoria interna, assim como comunicação e relatórios (MOREIRA, 2001).

A norma ISO 14004 é guia para implementação do SGA, ela se trata de um processo

em equilíbrio dinâmico e retroalimentado. O Sistema de Gestão Ambiental é orientado pelo

modelo de gestão baseado no ciclo do PDCA (PLAN-planejar, DO-executar, CHECK-verificar e

ACT-agir) que visa ter na organização um o processo de melhoria contínua (ABNT NBR ISO

14001:2005).

Segundo Dias (2006), uma organização ao implantar um SGA deve cumprir as seguintes

cinco etapas sucessivas: estabelecimento da política ambiental, planejamento, implementação

e operacionalização, verificação e análise pela administração. Antes de serem iniciadas estas

fases, se recomenda fazer uma análise global da relação da empresa com a natureza, por meio

de uma avaliação das atividades produtivas, como também qual a legislação pertinente ao

setor de atuação. Essa fase irá auxiliar o planejamento do sistema a ser implantado pela

empresa. A seguir serão discutidos os requisitos descritos na norma.

4.2.1 Política Ambiental

Após as avaliações iniciais, a organização deve definir qual a política ambiental que ela

vai seguir. De acordo com a ISO 14001, a política ambiental constitui na declaração dos

princípios e intenções da empresa em relação ao seu desempenho ambiental, e que devem

nortear o planejamento de ações e o estabelecimento de seus objetivos e metas ambientais. A

decisão de qual política será adotada é de responsabilidade da alta administração e ela

também deve disseminá-la para toda a organização, divulgar para seus fornecedores,

investidores, clientes e comunidade em geral. Essa fase tem grande importância, pois é ela

quem vai guiar os passos seguintes da SGA, além de mostrar a visão, o pensamento e o

comprometimento da empresa com o meio ambiente (ABNT NBR ISO 14001:2005).

4.2.2 Planejamento

Depois de definir a política ambiental, a segunda etapa para o processo de

implantação é o planejamento. Esse momento tem por objetivo construir condições para a

realização da política ambiental adotada pela organização.

Para se construir este plano tem-se a necessidade de se trabalhar em subdivisões, que

são: classificação e avaliação dos aspectos ambientais, levantamento dos requisitos legais,

definição dos objetivos, metas e programas ambientais. A organização deve levantar e

classificar quais impactos as atividades e o processo produtivo dela causam no meio ambiente.

Um funcionário deve responsabilizar-se por saber toda a legislação ambiental federal, estadual

e municipal pertinente a atividade desenvolvida pela organização. Precisam ser definidos os

objetivos e metas ambientais condizentes com a política ambiental adotada pela organização,

assim como estabelecer quais ações deveram ser tomadas para que estes sejam alcançados

(ABNT NBR ISO 14001:2005).

4.2.3 Implementação e operacionalização

88

A terceira fase do processo de implantação do sistema de gerenciamento ambiental é

caracterizada pela execução do que foi planejado no estágio anterior. Para um ótimo resultado

nesta fase a organização deverá contar com uma união harmônica dos três elementos básicos

de qualquer organização humana que são os recursos físicos como instalações, equipamentos

e materiais; os procedimentos como normas e regras; e os recursos humanos que são o corpo

funcional (ABNT NBR ISO 14001:2005).

A organização deve definir os recursos financeiros, tecnológicos, a infra-estrutura e

atribuir responsabilidades as pessoas envolvidas no sistema. Precisam ser desenvolvidas

atividades com o corpo funcional da organização, como: treinamentos das atividades

potencialmente impactantes, programas de conscientização e conhecimento da política

ambiental da empresa, para desenvolver o comprometimento dos funcionários com a gestão

ambiental promovida pela organização. É importante definir como se dará à troca de

informações da organização com seu ambiente externo como fornecedores, clientes, partes

interessadas e com seu ambiente interno como colaboradores e prestadores de serviço (ABNT

NBR ISO 14001:2005).

A empresa deverá manter documentadas todas as informações pertinentes ao seu

SGA com o objetivo de coletar, analisar, registrar e recuperar informações de qualidade, pois

estas são uma ferramenta importante para tomada de decisão, e estabelecer mecanismos de

controle destes documentos. Serão definidos mecanismos de controle sobre os aspectos

considerados significativos e estabelecidos planos para situações emergenciais (ABNT NBR ISO

14001:2005).

4.2.4 Verificação

Essa etapa é referente ao check (verificar) do ciclo do PDCA, pois são desenvolvidas

ações que objetivam avaliar o funcionamento do SGA, como: análise do desempenho

ambiental, por meio de monitoramento e medição; verificação do atendimento aos requisitos

legais; identificação de falhas e ações corretivas e preventivas para solucioná-la; controlar e

registrar as informações obtidas com as avaliações e por fim desenvolver periodicamente

auditorias internas. Alguns indicadores do desempenho ambiental de uma empresa são:

quantidade de combustível utilizado por unidade de produto acabado; quantidade de resíduos

gerados por unidade de produto acabados; quantidade de resíduos reciclados por quantidade

de substância equivalente considerada; número de reclamações da comunidade em um dado

intervalo de tempo e consumo de água por número de empregados (ABNT NBR ISO

14001:2005).

4.2.5 Análise pela Administração

Esta última fase é de fundamental importância para que haja uma avaliação crítica do

desenvolvimento do SGA na organização, ela é feita por parte da alta direção com o objetivo

de aprimorar a desempenho ambiental da organização.

Por fim com o cumprimento de todas as etapas inicia-se um novo ciclo, porém este

deverá conter novas atribuições ao SGA mesmo que as metas e os objetivos propostos

inicialmente sejam atendidos. Este fato se deve ao processo de melhoria contínua ao qual o

89

gerenciamento ambiental se propõe a executar, procurando sempre aperfeiçoar a

responsabilidade e o desempenho ambiental, pois se trata de um processo dinâmico, com

contínuas mudanças e introdução de novos fatores ambientais, de mercado, sociais e

econômicos (ABNT NBR ISO 14001:2005).

5 CERTIFICAÇÃO

A certificação é uma atividade formal realizada para atestar que uma determinada

organização, parte dela ou determinados produtos, estão em conformidade com alguma

norma específica. O principal órgão Federal envolvido no processo de certificação é o

SINMETRO (MOURA, 2002).

Segundo Chehebe (1998), a ISO restringe seus trabalhos ao desenvolvimento de

normas internacionais, pois não possui responsabilidade direta no estabelecimento da

estrutura de avaliação de conformidade. Essa avaliação compreende as entidades nacionais de

avaliação e certificação, e entidades de credenciamento que asseguram a credibilidade e a

eficácia da certificação por terceiros. O processo de certificação se inicia com auditorias

independentes, associados a uma organização (entidade certificadora) qualificada para realizar

auditorias de SGA.

O processo de certificação se inicia com uma proposta a uma entidade certificadora

que contem algumas questões básicas, como escopo, período de tempo, tamanho da empresa

e outros. Após a aprovação da proposta, ocorre uma análise de documentos da empresa,

como o manual de gestão ambiental, para depois haver uma pré-avaliação que auxilia no

planejamento da posterior auditoria completa. Após esse processo completo, a empresa pode

ou não receber a certificação. A validade da certificação pode ser indefinida ou periódica,

havendo algumas auditorias de vigilância para assegurar que a organização mantém seu

processo normatizado. (TIBOR E FELDMAN, 1997).

CONCLUSÃO

Uma das maiores preocupações atuais da humanidade diz respeito à questão

ambiental, em vista da elevada degradação observada nas ultimas décadas, assunto

diariamente comentado pela mídia.

A busca do homem por mais conforto e uma melhor qualidade de vida, levou a um

aumento de produção de bens e serviços, que resulta, quase sempre, em agressões a natureza

e a uma diminuição dessa mesma qualidade de vida. Os grandes acidentes ambientais, hoje

assistidos ao vivo por grande parte da humanidade, o esgotamento de recursos naturais

importantes, o efeito estufa, a destruição progressiva da camada de ozônio, os

90

desmatamentos, a contaminação das águas, os problemas de saúde causados pela poluição

nas grandes cidades, tem contribuído para o surgimento de uma nova forma de pensar e agir.

As empresas, como produtoras dos bens e serviços, estão hoje em grande evidência na

questão ambiental. Sobretudo nos países desenvolvidos, as pressões exercidas pelas

comunidades, ONGs e governos, têm forçado a uma postura pró-ativa na melhoria de seus

processos produtivos, sendo gerados menos resíduos e poluentes e consumindo-se uma

menor quantidade de matérias primas e energia.

A sustentabilidade é o novo desafio para a sociedade. Um novo paradigma no qual o

pensar e o agir têm visão social, ambiental e econômico-financeiro, objetivando resultados

benéficos aos três aspectos, de maneira equilibrada. Conciliar o propósito de cada organização

com as demandas do ambiente e o exercício da sustentabilidade se tornou fundamental para

os dias de hoje.

Gestores estão cientes de sua importância para a perenidade do propósito de suas

organizações. E devem entender isso como um caminho ou ferramenta a ser implementada,

firmando-a como meta a ser atingida. Não é mais uma tarefa, mas um novo modelo mental de

gestão e de tomada de decisões. É tornar-se mais humano na visão do mundo para um

progresso individual rumo a um progresso social. Para isso, o conceito tem que estar próximo

das pessoas, ser compreensível e desejável.

Não adianta a organização possuir apenas uma postura ecologicamente correta no

final de seus processos. É necessário pensar e fazer para ir além dessa consciência ecológica. É

entender que a sustentabilidade é o relacionamento da união. É despertar e interagir com a

sociedade, incrementando a convivência com valores humanos, ambientais e organizacionais.

Sabe-se que as organizações que melhor se adaptarem e despertarem para ter um

relacionamento ético, sensível e participativo, internamente e com o entorno, vão se tornar

agentes poderosos de transformação social e terão um grande diferencial frente à globalização

do mercado.

Enfim, de acordo com Comissão apud Souza (2008, p. 2), desenvolvimento sustentável

é “aquele que atende as necessidades do presente sem comprometer a possibilidade de as

gerações futuras atenderem suas próprias necessidades”.

REFERÊNCIAS

ANDRADE, R. O. B. DE; TACHIZAWA, T.; CARVALHO, A. B. DE. Gestão Ambiental – Enfoque

Estratégico Aplicado ao Desenvolvimento Sustentável. São Paulo: Makron Books, 2000.

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. ABNT NBR ISO 14001:2005: Sistemas de

gestão ambiental - Especificações com guias para uso. Rio de Janeiro, 2005.

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. ABNT NBR ISO 14004:2005: Sistemas de

gestão ambiental – Diretrizes gerais sobre princípios, sistemas e técnicas de apoio. Rio de

Janeiro, 2005.

91

BRAGA, B.; HESPANHOL, I.; CONEJO, J.J.L.; BARROS, M.T.L. Introdução à Engenharia Ambiental

- O Desafio do Desenvolvimento Sustentável. São Paulo: Prentice Hall, 2002.

BUREAU Veritas. Sistema de Gestão Integrado ISO 9001 / ISO 14001/ OHSAS 18001:

Interpretação e Implantação. São Paulo: Laborativa Educacional, 2006.

CABRAL, Gabriela. Desenvolvimento Sustentável. Disponível em:

http://www.brasilescola.com/geografia/desenvolvimento-sustentavel.htm. 2010. Acesso em

19/10/2010.

CHEHEBE, José Ribamar B. Análise do ciclo de vida de produtos – ferramenta gerencial da ISO

14000. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998.

DE CICCO, F. ISO 14000: A nova norma de gerenciamento e certificação ambiental. Revista de

Administração de Empresas – RAE, São Paulo, v.34, n.5, p. 80-84, set/out. 1994.

DIAS, R. Gestão ambiental: responsabilidade social e sustentabilidade. São Paulo: Atlas, 2006.

DONAIRE, Denis. Gestão ambiental na empresa. 2. ed. São Paulo: Atlas. 1999.

FUNDO MUNDIAL PARA A NATUREZA (WWF - World Wide Fund For Nature). O que é

desenvolvimento sustentável? Disponível em:

http://www.wwf.org.br/informacoes/questoes_ambientais/desenvolvimento_sustentavel/.

Acesso em: 18/10/2010.

MOREIRA, M. S. Estratégia e Implantação do Sistema de Gestão Ambiental (Modelo ISO

14000). Belo Horizonte: EDG, 2001.

MOURA, L. A. A. DE. Qualidade e Gestão Ambiental. 3 ed. São Paulo: Editora Juarez de

Oliveira, 2002.

SOUZA, Euclides Mauricio Siqueira de. Sustentabilidade Das Políticas Culturais: identidades e

sujeitos. XIII Encontro de História Anpuh-Rio Identidades, Agosto/2008, Rio de Janeiro.

Disponível em:

http://www.encontro2008.rj.anpuh.org/resources/content/anais/12128400.pdf. Acesso em:

12/05/2010.

STEFANELO, M. L. Mecanismos de Apoio à Gestão da Micro e Pequena Empresa. Monografia

apresentada como requisito parcial para conclusão do Curso de Especialização em Gestão

Estratégica da Produção. Centro Federal de Educação Tecnológica do Paraná. Curitiba, 2003.

TIBOR, Tom e FELDMAN, Ira. ISO 14000: um guia para as normas de gestão ambiental. São

Paulo: Futura, 1996.

VALLE, Cyro Eyer do. Como se preparar para as normas ISO 14000: qualidade ambiental.

Pioneira: São Paulo, 1995.

VITERBO JUNIOR, E. Sistema Integrado de Gestão Ambiental - Como implementar a ISO 14000

a partir da ISO 9000 dentro de um ambiente de GQT. São Paulo: Aquariana, 1998.

92