anÁlise de valor agregado: dificuldades e soluÇÕes …
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LEANDRO DE LACERDA
ANÁLISE DE VALOR AGREGADO: DIFICULDADES E SOLUÇÕES
PARA SUA IMPLANTAÇÃO EM PROJETOS DE DIFERENTES
PORTES
Trabalho apresentado ao curso MBA em
Gerenciamento de Projetos, Pós-
Graduação lato sensu, da Fundação
Getúlio Vargas como requisito parcial
para a obtenção do Grau de Especialista
em Gerenciamento de Projetos.
ORIENTADOR: Maria Luiza Barcellos Zacharias
Rio de Janeiro
02/2017
FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS PROGRAMA FGV MANAGEMENT MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS O Trabalho de Conclusão de Curso
ANÁLISE DE VALOR AGREGADO: DIFICULDADES E SOLUÇÕES PARA SUA
IMPLANTAÇÃO EM PROJETOS DE DIFERENTES PORTES
elaborado por Leandro de Lacerda
e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerenciamento de
Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de
pós-graduação, nível de especialização do Programa FGV Management.
Rio de Janeiro, 03/02/2017.
_________________________ André Barcaui
Coordenador Acadêmico Executivo
_______________________ Maria Luiza Barcellos Zacharias
Orientadora
TERMO DE COMPROMISSO
O aluno Leandro de Lacerda, abaixo assinado, do curso de MBA em Gerenciamento
de Projetos, turma GP114 do Programa FGV Management, realizado nas
dependências da FGV Botafogo, no período de ............. a .........., declara que o
conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado “Análise de valor agregado:
Dificuldades e soluções para sua implantação em projetos de diferentes portes”
é autêntico, original e de sua autoria exclusiva.
Rio de Janeiro, 03/02/2017.
________________________
Leandro de Lacerda
Dedico este trabalho aos meus pais que sempre me apoiaram e me estimularam a
estudar; à minha esposa pela compreensão nos momentos de ausência em que me
dedicava aos estudos; e finalmente ao meu filho Bernardo, que nasceu pouco antes
de iniciar este trabalho e me trouxe tantas alegrias.
RESUMO
Em um cenário econômico desfavorável, com fortes restrições financeiras e de prazo, finalizar um projeto com sucesso é sempre um grande desafio. Dentro deste contexto, um gerente de projetos precisa conseguir fazer um bom balanceamento entre a tríplice restrição: custo, prazo e escopo/qualidade. A análise de valor agregado é uma metodologia de gerenciamento de custos que pode ajudar muito um gerente de projetos. Esta ferramenta pode ser usada durante toda a fase de monitoramento e controle do projeto, permitindo a realização de previsões sobre o custo e prazo final do projeto a partir de indicadores de desempenho do projeto. No entanto, têm-se observado que a implantação desta ferramenta esbarra em diversas dificuldades e muitos projetos acabam não a utilizando, perdendo todo seu potencial. Para entender melhor os motivos das dificuldades para a sua implantação, foi feita uma revisão bibliográfica sobre a origem da análise de valor agregado, sua evolução no tempo e os principais problemas apontados pela indústria. Os principais problemas encontrados na literatura estão relacionados à cultura organizacional, porte do projeto, custo de implantação e precisão dos indicadores oferecidos pela metodologia. Estes problemas encontrados são discutidos e algumas soluções são apresentadas.
Palavras-Chave: gerenciamento de projetos; análise de valor agregado; implantação;
dificuldades e soluções.
ABSTRACT
When there is unfavorable economic scenario, with strong cost and schedule restrictions, finish a project successfully is always a big challenge. Within this context, a project manager needs to manage wisely the triple restriction: cost, schedule and scope/quality. Earned Value Analysis (EVA) is a cost management methodology that can help very much project managers on their duties. This tool can be used along the monitoring and control phase of the project, allowing project managers to predict when project is going to be finished and its total cost based on performance indicators. Although this upsides of the EVA, it has been observed that this tool has been facing many difficulties on its implementation and most of the projects end up not using it, losing its potential. To understand the problems around EVA implementation, it has been done a bibliographic review about EVA origin, its improvement along time and the main problems to its implementation pointed out by industries. The findings show that the main problems are related to organizational culture, size of the project, implementation/maintenance costs and the precision of predictions made by the methodology. These problems are discussed and some solutions are proposed.
Keywords: project management; earned value analysis; implementation; difficulties
and solutions.
LISTA DE ABREVIATURAS
PMBOK- Project Management Body of Knowledge
DOD- Department of Defense
PERT- Project Evaluation Review Technique
CPM- Critical Path Method
C/SCSC- Cost/Schedule Control System Criteria
NSIA- National Security Industrial Association
EVPMS- Earned Value Project Management System
WBS- Work Breakdown Structure
EAP- Estrutura Analítica do Projeto
ANSI- American National Standards Institute
BCWS- Budgeted Cost of Work Scheduled
BCWP- Budgeted Cost of Work Performed
ACWP- Actual Cost of Work Performed
CV- Cost Variance
SV- Schedule Variance
TV- Time Variance
SPI- Schedule Performance Index
CPI- Cost Performance Index
EAC- Estimate At Completion
ETC- Estimate To Complete
BAC- Budget At Completion
TCPI- To Complete Performance Index
ES- Earned Schedule
PV- Planned Value
EV- Earned Value
AT- Actual Time
LISTA DE FIGURAS E TABELAS
Figura 1- Evolução do conceito de valor agregado ................................................... 16
Figura 2- Exemplos de EAP refletindo a forma como o projeto será gerenciado ...... 17
Figura 3- EAP e estrutura organizacional e sua relação com os centros de custos .. 18
Figura 4- Análise de valor agregado ......................................................................... 21
Figura 5 - Indicadores de desempenho CPI e SPI .................................................... 22
Figura 6 – Importância da EAP para um bom planejamento do projeto .................... 26
Figura 7- Variação de custo e cronograma ............................................................... 34
Figura 8 – Indice de desempenho de custo e cronograma ....................................... 35
Figura 9 – Conceito do Earned Schedule .................................................................. 36
Figura 10 – Earned Schedule .................................................................................... 37
Figura 11 – Comparativo do SV($) e SV(t) ................................................................ 38
Figura 12 – Comparativo do SPI($) e SPI(t) .............................................................. 38
Tabela 1- Custo marginal do uso da análise de valor agregado (percentual do
contrato) .................................................................................................................... 33
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................. 10
1.1 Contextualização ...................................................................................... 10
1.2 Objetivos .................................................................................................. 12
2. GERENCIAMENTO DE PROJETOS ATRAVÉS DA ANÁLISE DE VALOR
AGREGADO ............................................................................................................. 14
2.1 Origem da análise de valor agregado ..................................................... 14
2.2 Planejamento do projeto para o uso da análise de valor agregado. 16
2.3 Monitoramento e controle de projetos usando a análise de valor
agregado ................................................................................................... 19
3 PROBLEMAS E SOLUÇÕES PARA A APLICAÇÃO DA ANÁLISE DE VALOR
AGREGADO EM PROJETOS DE DIFERENTES PORTES ..................................... 24
3.1 Cultura organizacional ........................................................................... 26
3.2 Porte do projeto ...................................................................................... 28
3.3 Custo de implantação/manutenção ...................................................... 32
3.4 Precisão dos indicadores ..................................................................... 33
4 CONCLUSÃO ................................................................................................... 40
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 42
10
1. INTRODUÇÃO
1.1 Contextualização
O ambiente econômico atual tem gerado muita competição, principalmente
devido a um crescimento do setor de serviços, avanços nas tecnologias da informação
e de manufatura, fazendo com que muitos empresários mudassem a forma de operar
seus negócios (BARBOSA et al,2014). Segundo Valle et al (2014), as empresas
podem usar os projetos para organizar atividades que não podem ser realizadas
dentro dos seus limites operacionais, conseguindo assim atingir seus objetivos
estratégicos, como por exemplo o lançamento de um novo tipo de serviço ou produto
para aumentar a sua receita operacional.
O PMBOK (PMI, 2014) define um projeto como “um esforço temporário
empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”. O PMBOK
ressalta que “embora elementos repetitivos possam estar presentes em algumas
entregas do projeto, essa repetição não muda a singularidade fundamental do trabalho
do projeto”.
Um gerente de projeto normalmente tem que balancear três fatores
conflitantes conhecidos como a tríplice restrição: tempo, custo e um terceiro fator que
pode ser escopo ou qualidade (VALLE et al, 2014). De acordo com Valle et al (2014),
“projetos bem-sucedidos são aqueles que entregam o produto ou serviço especificado
dentro do escopo, prazo, orçamento e com qualidade”. Assim, se um projeto tem um
orçamento máximo (custo máximo), o escopo e o prazo serão determinados por ele,
ou de outra forma, se um projeto tem um prazo determinado, o escopo e o custo serão
consequências.
Apesar da importância da tríplice restrição entre escopo, tempo e custo, o
gerenciamento de projetos não utiliza apenas estas três áreas de conhecimento. Ao
todo são 10 áreas de conhecimento segundo o PMBOK (PMI, 2014):
escopo;
tempo;
custo;
11
qualidade;
riscos;
aquisições;
stakeholders;
comunicações;
pessoas;
integração.
Em um cenário competitivo, para que um projeto atinja seus objetivos, é
necessária a “[...] aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas [...]”
(VALLE et al, 2014, p. 31) ao longo de todo o ciclo de vida do projeto. Dentro deste
contexto, o gerenciamento de custos tem elevada importância devido ao seu poder de
influência e integração às demais áreas de conhecimento, conforme exemplos abaixo
(BARBOSA et al., 2014, p.27):
um projeto com restrições de custo muito bem determinadas pode definir alternativas de escopo diferentes, com soluções mais ou menos onerosas, influenciando o planejamento de seu escopo;
um cronograma sem folgas pode determinar custos mais altos para a contratação de recursos melhor preparados ou compra de equipamentos que sejam mais produtivos;
os dados coletados pelo planejamento de custos podem dar suporte a decisões no gerenciamento de aquisições entre fazer ou comprar (make or buy) pacotes de trabalho do projeto;
exigências de altos padrões de qualidade demandam aumento de custos com atividades de garantia e controle da qualidade.
O monitoramento e controle dos custos de um projeto podem ser feitos usando
diferentes técnicas, entre elas, a análise de valor agregado. Esta ferramenta não
compara simplesmente o custo orçado com o custo realizado, mas analisa o que está
sendo entregue pelo projeto (avanço físico ou escopo entregue), numa determinada
data (cronograma), e quais os recursos (custos) que foram utilizados (BARBOSA et
al, 2014, p. 111). A grande vantagem da análise de valor agregado em relação à
comparação custo orçado/custo realizado é que esta ferramenta é capaz de sinalizar
ao gerente de projetos se o projeto necessita de alguma ação corretiva com apenas
15 a 20% de avanço do projeto. Além disso, a ferramenta permite fazer uma estimativa
do custo total do projeto se o desempenho continuar o mesmo, bem como o novo
prazo para o término (FLEMING e KOPPELMAN, 1996). Assim, a análise de valor
12
agregado permite ao gerente do projeto monitorar e controlar ao mesmo tempo o custo
e o prazo para entrega do projeto.
Apesar de ser uma ferramenta poderosa, a análise de valor agregado tem se
mostrado de difícil aplicação. Em uma pesquisa feita por Kim et al (2003), apesar de
82% dos gerentes de projetos que fizeram uso da análise de valor agregado
recomendarem o seu uso no gerenciamento de projetos, muitas empresas públicas e
privadas ainda encontram grande dificuldade na implementação da ferramenta. Os
problemas encontrados na implementação são diversos segundo o estudo: nos anos
iniciais de desenvolvimento da metodologia, a dificuldade era muito relacionada à falta
de tecnologia e problemas logísticos, enquanto que na atualidade, o problema parece
estar ligado à falta de conhecimento da metodologia pelo usuário e problemas de
cultura organizacional.
Para Fleming e Koppelman (1998), a grande quantidade de critérios utilizados
na metodologia da análise de valor agregado, desde sua criação em 1967 pelo
Department of Defense (DOD - sigla em inglês para o Departamento de Defesa) para
uso em projetos do governo Americano, é o motivo da dificuldade para a sua aplicação
em projetos comerciais.
Oliveira apud Christensen (2003), afirma que a análise de valor agregado é
uma ferramenta de difícil aplicação em projetos, principalmente os projetos de grande
porte e complexos. Em projetos de pequeno porte, a aplicação da análise de valor
agregado também se mostrou difícil devido a possibilidade de distorções nos cálculos
causadas por interrupções programadas ou não programadas no cronograma (LIPKE,
2011).
Tendo em vista as vantagens do uso da análise de valor agregado no
monitoramento e controle de projetos, surge então a questão: como aplicá-la de forma
prática e eficiente no gerenciamento de custos e de prazo de projetos de diferentes
portes?
1.2 Objetivos
O objetivo geral deste trabalho é apresentar os problemas encontrados na
aplicação da análise de valor agregado em projetos de diferentes portes e o que pode
13
ser feito para adequar o uso desta ferramenta de gerenciamento de forma prática e
eficiente.
Para o desenvolvimento deste trabalho será feita uma revisão bibliográfica
sobre a origem da análise de valor agregado e seu desenvolvimento ao longo dos
anos, bem como dos problemas encontrados para a sua aplicação. Em seguida, serão
discutidos os principais problemas apontados pela literatura e apresentadas algumas
possíveis soluções.
14
2. GERENCIAMENTO DE PROJETOS ATRAVÉS DA ANÁLISE DE VALOR
AGREGADO
2.1 Origem da análise de valor agregado
Segundo Fleming e Koppelman (1996, p. 14-18), o conceito de valor agregado
teve sua origem com os engenheiros industriais no final dos anos 1800. Eles
avaliavam o desempenho das fábricas através da comparação do que foi produzido
com o que se gastou para aquela produção.
Anos depois da revolução industrial, entre 1962 e 1965, uma técnica chamada
PERT (Project Evaluation Review Technique) foi introduzida na indústria pela marinha
americana como uma forma de avaliação do progresso do projeto baseado em
fluxogramas lógicos das atividades (cronograma). A técnica tinha uma ênfase muito
estatística, e na época foi uma das dificuldades encontradas para a aplicação, já que
não se dispunha de computadores no final da década de 1950 e início da década de
1960.
Nesta mesma época, dois engenheiros, um da empresa DuPont e outro
especialista em computadores Ramington-Rand (modelos existentes à época),
criaram um método computacional de avaliação de cronogramas de projetos chamado
de CPM (Critical Path Method). Basicamente, a metodologia consiste na avaliação de
um fluxograma de setas, indicando a sequência das atividades do projeto e qual o
caminho crítico para a conclusão do projeto.
Em 1962, a técnica PERT, até então usada para avaliar cronogramas, foi
estendida para avaliação dos custos associados à execução de cada atividade do
cronograma, passando assim a ser chamado de forma distinta como PERT/Cost.
Apesar de nenhuma das técnicas PERT (então conhecida como PERT/Time)
e PERT/Cost terem sobrevivido após os anos 1960, foi a partir da técnica PERT/Cost
que o conceito de valor agregado começou a ser difundido. A aplicação da ferramenta
PERT/Cost começou a ser exigida na indústria para aqueles que desenvolviam
projetos para o governo americano. A indústria privada não gostava de receber
instruções do governo americano em como deveria gerenciar seus projetos, e com
isso a ferramenta PERT/Cost deixou de ser usada. Apesar disso, deixou seu legado,
deixando vivo o conceito de valor agregado. Ao invés de simplesmente comparar o
15
custo planejado com o custo realizado, a técnica PERT/Cost avaliava o trabalho que
fisicamente fora concluído e os custos realizados para se chegar a este avanço nos
trabalhos (FLEMING e KOPPELMAN, 1998, p. 19-23).
Foi então em 1967, que o DoD (Department of Defense of the United States
of America) resolveu estabelecer 35 critérios a serem seguidos pela indústria privada,
no gerenciamento de projetos conduzidos para o governo americano. Estes critérios
ganharam o nome de C/SCSC (Cost/Schedule Control System Criteria). O conceito
de valor agregado foi incorporado nestes 35 critérios e eles deveriam ser usados por
qualquer empresa que tivesse interesse em prestar serviços ao governo americano
através de contratos de custo reembolsável. O objetivo do governo americano era
reduzir o risco do custo do projeto, típico neste tipo de contrato (FLEMING e
KOPPELMAN, 1998, p. 19-23).
O uso dos critérios C/SCSC pela indústria privada americana ficou restrito
àquelas que prestavam serviços ao governo americano. O restante da indústria
privada americana não abarcou seu uso devido ao excessivo esforço necessário para
o cumprimento dos critérios (FLEMING E KOPPELMAN, 1996, p. 18).
Após muitos anos de uso do C/SCSC pelo governo americano em seus
projetos, em 1995, a indústria privada representada pela NSIA (National Security
Industrial Association), conseguiu uma redução do número de critérios do C/SCSC de
35 para 32. Esta redução não foi suficiente para estimular o seu uso de maneira ampla
na indústria privada americana, de tal forma que os engenheiros industriais
resolveram aplicar o conceito da maneira mais simples, como era aplicado por seus
colegas no final dos anos 1800 (FLEMING e KOPPELMAN, 1998, p. 19-23). A figura
1 mostra a evolução do uso do conceito de valor agregado.
16
Figura 1- Evolução do conceito de valor agregado
Fonte: FLEMING E KOPPELMAN, 1996, p.19.
2.2 Planejamento do projeto para o uso da análise de valor agregado
O uso da análise de valor agregado ao longo dos últimos 30 anos provou sua
eficiência na avaliação de desempenho de centenas e projetos, pequenos e grandes,
em vários tipos de contrato e em diversas fases do projeto (FLEMING e KOPPELMAN,
1996, p. 10).
Uma revisão do conhecimento acumulado sobre a aplicação análise de valor
agregado feito por Fleming e Koppelman (1996, p. 22-29), mostrou que por volta da
década de 1960, a US Air Force (Força Aérea Americana) teve muita dificuldade na
sua aplicação em diversos projetos que conduziu. Notou-se que as diversas partes
interessadas no projeto, como o próprio gerente de projeto, o gerente da contratada,
o gerente financeiro, dentre outros, cada um utilizava sua base de dados e
ferramentas de monitoramento e controle do projeto. Com frequência, estes dados
não podiam ser relacionados diretamente uns aos outros e a avaliação de
desempenho do projeto não podia ser feita de forma integrada. Assim, a solução
encontrada pela US Air Force na época foi estabelecer como requisito para as suas
contratadas, o uso de uma única base de dados e ferramenta para o monitoramento
e controle do projeto.
17
Um outro conceito que surgiu também na década de 1960 foi o Work
Breakdown Structure (WBS), em português, Estrutura Analítica de Projeto (EAP). A
EAP é uma forma de visualização integrada do projeto, onde todos os principais
entregáveis do projeto são apresentados em um único diagrama. A partir dos
principais pacotes de trabalho (entregáveis), é possível subdividi-los em tarefas
menores, permitindo então, a avaliação do progresso tarefa a tarefa, os custos
incorridos para o progresso realizado e quando tempo foi utilizado (FLEMING e
KOPPELMAN, 1996, p. 22-29). Além disso, o uso de uma EAP permite uma
visualização integrada do projeto pelo gerente, sendo possível a consolidação de
dados de baixo para cima, mesmo quando parte do trabalho do projeto é desenvolvido
por empresas terceirizadas. No entanto, para isso, é importante a integração entre os
cronogramas da empresa responsável pelo projeto e os cronogramas dos serviços
que foram terceirizados (FLEMING e KOPPELMAN, 1996, p.47-50).
A EAP deve ser desenhada de forma a refletir a forma como o gerente do
projeto pretende gerenciá-lo. A figura 2 mostra o primeiro e segundo níveis de uma
EAP de um mesmo projeto sob diferentes formas de gerenciamento (FLEMING e
KOPPELMAN, 1996, p.40).
Figura 2- Exemplos de EAP refletindo a forma como o projeto será gerenciado
Fonte: FLEMING E KOPPELMAN, 1996, p.40
Portanto, o uso da EAP é o ponto de partida para a implementação do
gerenciamento de projetos usando a análise de valor agregado, pois permite uma
visão integrada dos pacotes de trabalho existentes, quais tarefas de cada pacote de
18
trabalho já foram completadas, portanto o avanço físico realizado e por fim os custos
envolvidos para completar estas tarefas.
Para a avaliação dos custos envolvidos, Sá (2002 apud Barbosa et al., 2014)
indica o plano de contas como o instrumento contábil utilizado para contabilizar os
custos de um projeto de maneira organizada. O plano de contas utiliza números ou
códigos para identificar as contas associadas a cada pacote de trabalho da EAP, onde
os custos relacionados à execução de cada pacote de trabalho são alocados. A figura
3 apresenta um exemplo conta de controle (também conhecido como “centro de
custos”), aplicada a uma EAP em associação com a estrutura organizacional da
empresa.
Figura 3- EAP e estrutura organizacional e sua relação com os centros de custos
Fonte: BARBOSA et al., 2014, p.42.
O plano de contas é estabelecido normalmente por contadores, não sendo
atribuição do gerente de projetos. Apesar disso, o gerente de projetos precisa
“entender perfeitamente como seus projetos precisam interagir com os planos de
contas estipulados para eles, pois assim será organizado o gerenciamento de custos”
(Barbosa et al, 2014, p. 41).
19
O uso adequado de um plano de contas permite não só o gerenciamento de
custos eficaz durante a execução do projeto, como permite a geração de um banco
de dados confiável para ser usado na estimativa de projetos similares futuros.
Fleming e Koppelman (1996, p. 55-65), também indicam que para o
monitoramento e controle de custos usando a análise de valor agregado é necessária
a criação de um plano de contas. Quando o Departamento de Defesa dos EUA
concebeu a metodologia, os centros de custos eram criados para os níveis mais
baixos da EAP. Na época, o setor privado propôs a utilização de centros de custos
apenas para níveis mais altos da EAP ou o agrupamento por pacotes de trabalhos
relacionados. A ideia foi aceita pelo DoD, pois isso significava uma diminuição muito
grande no trabalho de gerenciamento de custos, já que a quantidade de centros de
custos seria bem menor.
Com a possibilidade de usar centros de custos para níveis mais altos da EAP,
congregando inúmeros pacotes de trabalho, o gerenciamento de cada centro de
custos torna-se mais importante dentro do projeto, devendo assim ser designado a
um gerente ou executivo ligado ao projeto (FLEMING e KOPPELMAN, 1998).
Após o estabelecimento dos centros de custos, os cronogramas devem ser
elaborados e uma linha de base do projeto estabelecida. A linha de base deve conter
os custos estimados ou custos planejados para cada tarefa do projeto, além do prazo
para sua conclusão. A partir de então, para o gerenciamento eficaz do projeto através
da análise de valor agregado, devem ser monitorados o avanço físico e os custos
incorridos periodicamente (FLEMING e KOPPELMAN, 1998).
2.3 Monitoramento e controle de projetos usando a análise de
valor agregado
Os principais conceitos da análise de valor agregado foram definidos pela
American National Standards Institute, através da norma ANSI/EIA 748. Uma
terminologia foi definida a partir dos conceitos definidos por esta norma, conforme
apresentado abaixo (VARGAS, 2002):
BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled) - custo orçado para o trabalho
planejado;
20
BCWP (Budgeted Cost of Work Performed) – parcela do orçamento que deveria
ter sido gasta para o trabalho que foi realizado, também conhecido como valor
agregado;
ACWP (Actual Cost for Work Performed) – custo real do trabalho realizado;
É possível também calcular variações entre os parâmetros da análise de valor
agregado, bem como o cálculo de alguns indicadores de desempenho:
CV (Cost Variance) – Variação de custo. É a diferença entre o valor agregado
e o custo realizado.
𝐶𝑉 = 𝐵𝐶𝑊𝑃 − 𝐴𝐶𝑊𝑃
SV (Scheduled Variance) - Variação de cronograma. É a diferença em termos
de custo entre o valor agregado e o custo orçado para o serviço planejado.
𝑆𝑉 = 𝐵𝐶𝑊𝑃 − 𝐵𝐶𝑊𝑆
TV (Time Variance) – Variação de tempo. É a diferença em termos de tempo
entre o previsto e o realizado.
SPI (Schedule Performance Index) – Índice de desempenho de cronograma.
𝑆𝑃𝐼 =𝐵𝐶𝑊𝑃
𝐵𝐶𝑊𝑆
CPI (Cost Performance Index) – Índice de desempenho de custo.
𝐶𝑃𝐼 =𝐵𝐶𝑊𝑃
𝐴𝐶𝑊𝑃
21
A figura 4 mostra todas as definições acima apresentadas.
Figura 4- Análise de valor agregado
Fonte: VARGAS, 2002, p. XXX
Quando o SPI ou CPI estão abaixo de 1, significa que o desempenho está
ruim. Se o indicador ficar em 1, significa que tudo está correndo conforme o plano, e
se ficar acima de 1, significa que o desempenho está acima do planejado.
A figura 5 mostra como funciona o monitoramento destes indicadores de
desempenho.
22
Figura 5 - Indicadores de desempenho CPI e SPI
Fonte: VARGAS, 2002, p.25.
Como pode ser visto da figura 4, através de um único gráfico de custo
acumulado no tempo, é possível monitorar todos os parâmetros da análise de valor
agregado.
Através do uso da análise de valor agregado é possível prever o prazo e custo
final do projeto baseado no desempenho atual. Vargas (2002) define algumas
equações para estas estimativas:
EAC (Estimate At Completion) – Valor do custo total final do projeto. O cálculo
leva em consideração os valores despendidos até o momento (ACWP) mais
os valores estimados até o término do projeto (ETC), considerando o
desempenho atual de custo do projeto.
𝐸𝐴𝐶 = 𝐴𝐶𝑊𝑃 + 𝐸𝑇𝐶
ETC (Estimate To Complete) – Custo remanescente estimado para completar
o projeto. Pode ser calculado de diversas formas:
o ETC através do desempenho constante:
23
𝐸𝑇𝐶 =𝐵𝐴𝐶 − 𝐵𝐶𝑊𝑃
Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒
BAC – Orçamento no término (estimativa total de custo do
projeto)
Índice- desempenho igual a 1
o ETC através do índice de desempenho de custo:
𝐸𝑇𝐶 =𝐵𝐴𝐶 − 𝐵𝐶𝑊𝑃
𝐶𝑃𝐼
o ETC através do índice de desempenho de prazo (ou cronograma):
𝐸𝑇𝐶 =𝐵𝐴𝐶 − 𝐵𝐶𝑊𝑃
𝑆𝑃𝐼
o ETC através do índice composto (prazo e custo):
𝐸𝑇𝐶 =𝐵𝐴𝐶 − 𝐵𝐶𝑊𝑃
𝑆𝑃𝐼 𝑥 𝐶𝑃𝐼
É possível também estimar qual deverá ser o desempenho futuro para que o
projeto seja entregue no prazo e dentro do orçamento previsto inicialmente na linha
de base do projeto, conhecido como “TCPI- To Complete Performance Index”
(VARGAS, 2002):
𝑇𝐶𝑃𝐼 =𝐵𝐴𝐶 − 𝐵𝐶𝑊𝑃
𝑆𝑃𝐼 𝑥 𝐶𝑃𝐼
24
3 PROBLEMAS E SOLUÇÕES PARA A APLICAÇÃO DA ANÁLISE DE VALOR
AGREGADO EM PROJETOS DE DIFERENTES PORTES
Segundo Oliveira (2003), a dimensão de um projeto é um conceito relativo e
que em geral, a definição do porte ou tamanho do projeto depende da magnitude de
sua complexidade em termos de escopo, prazo e custo.
A análise de valor agregado pode ser usada em projetos de qualquer porte,
desde projetos de pequeno porte, de poucos milhares de dólares, até projetos muito
grandes, de bilhões de dólares (FLEMING E KOPPELMAN, 1996). Apesar desta
versatilidade da ferramenta, Thamhain (1998 apud VARGAS, 2002) fez um estudo
indicando que a análise de valor agregado é pouco aplicada comparada com outras
ferramentas de gerenciamento de projetos. Segundo o autor, os principais motivos do
baixo uso da ferramenta puderam ser atribuídos a barreiras internas ou do ambiente
de trabalho:
Falta de compreensão do funcionamento da técnica;
Ansiedade quanto ao uso adequado da ferramenta;
Utilização da ferramenta requerendo muito trabalho e consumindo tempo;
Ferramentas limitando a criatividade no uso de outras estratégias;
Inconsistência da ferramenta com os procedimentos gerenciais/processos
de negócios;
Métodos de controle atuando como ameaçadores, no que diz respeito à
liberdade da equipe;
O propósito e seu benefício sendo muitas vezes vago e impreciso;
Custo de sua implementação sendo elevado;
Não conduzindo ao trabalho em time;
Equipe sempre ocupada para aprender novas ferramentas;
Não atuando como ferramentas-controle e, sim, como ferramentas
justificadoras de eventuais atrasos e desvios;
Experiência anterior fracassada na utilização de outras técnicas;
Desconforto com a pouca familiaridade da técnica.
Muitas empresas têm gastado dinheiro com a implementação de
procedimentos e treinamentos para o uso da análise de valor agregado em seus
25
projetos, visando melhoria de desempenho. Pouco tempo depois chegam à triste
realidade: não houve melhorias de desempenho em seus projetos e ainda
aumentaram os seus custos com os esforços para implementação da análise de valor
agregado (LUKAS, 2008).
Após analisar os motivos que levaram ao fracasso destas empresas na
implementação da análise de valor agregado, Lukas (2008) enumerou os 10 principais
erros destas empresas:
Falta de requisitos documentados;
Requisitos incompletos;
EAP não é utilizada ou aceita;
EAP incompleta;
Planejamento não integrado (EAP-cronograma-orçamento);
Cronograma e/ou orçamento incorreto;
Gerenciamento de mudanças não utilizado ou ineficaz;
Sistema de coleta de custos inadequado;
Apontamento do progresso incorreto;
Influencia/controle dos resultados pelo gerente de projetos;
O ponto de partida para que se tenha sucesso com a análise de valor
agregado como ferramenta de monitoramento e controle em projetos, é ter uma EAP
que represente verdadeiramente os pacotes de trabalhos necessários para se atingir
os objetivos do projeto. Para isso é fundamental um bom dicionário da EAP, contendo
os requisitos, escopo incluído, escopo não incluído e critérios de aceitação.
A EAP, junto com seu dicionário, deve ser apresentada e aprovada pelos
principais stakeholders. O objetivo desta ação é tentar evitar que objetivos implícitos
do projeto não tenham sido capturados pela EAP e seu dicionário. A partir deste ponto,
é necessário ter uma boa estimativa de custos, um cronograma e um bom sistema de
coleta e alocação de custos integrado ao cronograma do projeto. A figura 6 mostra a
importância da EAP e a sua relação com as áreas de conhecimento em gerenciamento
de projetos necessárias ao sucesso da aplicação da análise de valor agregado.
26
Figura 6 – Importância da EAP para um bom planejamento do projeto
Fonte: LUKAS, 2008, p.7.
A principal causa do fracasso na implementação da análise de valor agregado
nas empresas analisadas por Lukas (2008), foi, sem dúvida, a falta de maturidade em
gerenciamento de projetos. As empresas avaliadas não realizavam um bom
planejamento do projeto ou o faziam de maneira incompleta. Portanto, só é possível
fazer o uso eficaz da análise de valor agregado, se procedimentos de gerenciamento
de projetos já estão bem definidos e aplicados pela empresa.
A maturidade em gerenciamento de projetos leva tempo para ser adquirida e
não é possível pular etapas. Discutiremos a seguir alguns dos principais problemas
enfrentados na implementação da análise de valor agregado pelas empresas.
3.1 Cultura organizacional
No início da sua aplicação, quando foi desenvolvida pelo governo americano
na década de 1960, a análise de valor agregado encontrava muita dificuldade para
ser aplicada devido à falta de recursos tecnológicos. No entanto, nos tempos atuais,
este deixou de ser um dos principais problemas, tornando a aceitação do uso da
ferramenta muito mais dependente de questões ligadas à cultura organizacional (KIM
et al., 2003).
27
A barreira cultural à aplicação da análise de valor agregado nas organizações
pode ser resolvida com a atitude gerencial. Os gerentes de projeto devem demonstrar
à equipe que, apesar das informações detalhadas requeridas à sua equipe, o real
intuito com a ferramenta não é a avaliação pessoal, mas uma necessidade de se fazer
previsões sobre o prazo e custo final do projeto (BRANDON, 1998).
Kim et al. (2003) avaliaram que existem 4 fatores fundamentais para o
sucesso da implantação da análise de valor agregado em projetos: o usuário, a
metodologia, o processo de implantação e o ambiente de projeto. Para o usuário, é
importante que este conheça bem a ferramenta, que já tenha sido treinado e que
conheça bem a empresa onde trabalha. Para que o usuário possa coletar as
informações para o uso da ferramenta, precisará da ajuda de outras áreas da
companhia. Um fator que pode colaborar neste quesito é um ambiente de trabalho
onde vigore o coleguismo.
Vargas (2002) analisa que as principais causas da resistência à aplicação da
análise de valor agregado possam estar ligadas a uma cultura de informalidade no
controle de projetos, sendo necessário uma mudança cultural, que demanda esforço
e tempo. O autor mostra que, para que uma mudança cultural deste tipo ocorra, é
essencial que os funcionários recebam uma educação continuada e treinamentos on
the job.
Oliveira (2003) indica que os treinamentos devem permear toda a equipe que
esteja envolvida com a análise de valor agregado. É importante que o treinamento
seja de fato um treinamento mais detalhado sobre o seu uso, pois desta forma, com
maior conhecimento sobre a ferramenta, os envolvidos no seu uso entenderiam que
os indicadores por ela gerados não têm caráter punitivo, mas sim produtivo. O
treinamento é, portanto, uma forma de mudança da cultura organizacional.
Segundo Kim et al. (2003), o fator mais importante de todos para o sucesso
na implantação da análise de valor agregado na companhia é que a ferramenta seja
implantada “top-down”, ou seja, que o corpo gerencial mais alto da companhia
conheça a ferramenta e seja o fomentador da sua aplicação. Assim, os gerentes de
projeto se sentirão apoiados e impelidos à sua aplicação e, portanto, estimularão suas
equipes de projeto à sua utilização, fornecendo treinamentos, softwares e outros
recursos necessários.
28
A análise de valor agregado precisa ser percebida pelas empresas como uma
ferramenta que irá proporcionar melhor desempenho na execução de seus projetos.
Se a força de trabalho destas empresas estiver impelida ao seu uso, mas não
conseguir o apoio do alto corpo gerencial, não terão sucesso na sua implementação.
3.2 Porte do projeto
Em projetos de grandes portes, os problemas relacionados à aplicação da
análise de valor agregado podem ser divididos em 3 grupos: falta de conhecimento
adequado sobre a ferramenta, alto custo de implementação/manutenção, e difícil
utilização como ferramenta de controle (OLIVEIRA, 2003).
A dificuldade na aplicação poderia estar relacionada à sua origem, ou seja, à
complexidade dos critérios estabelecidos pelo DoD (Department of Defense) dos
Estados Unidos para o monitoramento e controle dos projetos feitos para a Força
Aérea (US Air Force). Esta complexidade acabou sendo refletida na criação da norma
ANSI/EIA 748, de 1998 (FLEMING E KOPPELMAN, 2006). Fazer uma análise de valor
agregado seguindo a norma ficaria muito caro para a maioria dos projetos comerciais,
já que seria necessário empreender muito tempo para o monitoramento e controle
destes critérios.
Segundo Fleming e Koppelman (2006) é possível aplicar a análise de valor
agregado para o monitoramento e controle de projetos de forma mais simples,
seguindo apenas 10 passos, que seriam um resumo dos 32 critérios originalmente
criados:
Defina o escopo do projeto;
Indique quem irá desempenhar cada atividade do projeto;
Estabeleça um cronograma para o projeto;
Estime os recursos necessários e obtenha a aprovação do orçamento;
Estabeleça as métricas para o levantamento do valor agregado;
Estabeleça uma linha de base para o projeto e os centros de custos;
29
Registre todos os custos diretamente relacionados ao projeto;
Monitore continuamente o projeto avaliando as variações de prazo e custo
(SV e CV);
Faça previsões de prazo e custo final do projeto baseado no desempenho
atual do projeto (SPI e CPI);
Gerencie o escopo, aprovando ou reprovando as mudanças e incorporando
à linha de base as mudanças de escopo aprovadas;
Para a aplicação da análise de valor agregado, é necessário levar em
consideração na fase de planejamento do projeto, a metodologia que será utilizada
para o monitoramento e controle. A principal diferença de um projeto que é gerenciado
usando o conceito de valor agregado de um que não o utiliza é o uso das contas de
controle, ou centro de custos (FLEMING E KOPPELMAN, 1996, p.57). A grande
diferença entre os dois não fica por conta apenas do uso de uma conta de custos, até
porque todo projeto tem a alocação de custos em alguma conta designada para ele.
Na realidade, a diferença está em que nível da EAP fica este centro de custos.
O nível da EAP em que se pretende acompanhar os custos do projeto precisa
ser avaliado na fase de planejamento do projeto para que uma análise de valor
agregado seja possível. Fleming e Koppelman (2006) indicam que é necessário
escolher marcos mensuráveis do projeto (milestones), que, a depender do porte do
projeto, poderão estar em um nível mais alto ou baixo da EAP.
O ideal, de uma forma geral, é que sejam criados centros de custos nos níveis
mais baixos da EAP, os quais devem ser somados para a composição do custo total
do projeto, no topo da EAP. Apesar de um número maior de centros de custos implicar
em maior trabalho para avaliação os dados, esta técnica é imprescindível para se
obter precisão adequada na análise de valor agregado (VARGAS, 2002).
Em projetos de pequeno porte, onde o número de pacotes de trabalho é
menor, fica mais simples usar um centro de custo para cada pacote de trabalho. Além
disso, para facilitar o acompanhamento, é comum que o gerente contabilize o avanço
da execução de cada pacote de trabalho a cada 50% (KIM et al., 2003).
30
Em projetos de grande porte, que às vezes podem ter milhares de pacotes de
trabalho, adotar um centro de custos para cada pacote de trabalho exigiria um esforço
de gerenciamento muito elevado. Nestes casos, é comum juntar pacotes de trabalho
que tem natureza similar num mesmo centro de custos.
Apesar do maior esforço de gerenciamento do projeto quando se tem centros
de custos nos níveis mais baixos da EAP, Fleming e Koppelman (1996) destacam que
desta forma é possível fazer uma avaliação precisa do desempenho do projeto desde
seu início.
Muitas vezes, é difícil a organização de dados para que se possa aplicar a
análise de valor agregado de forma eficiente. Brandon (1998) mostra que este
problema advém da dificuldade de se criar uma interface entre softwares de
gerenciamento de projetos usados pelas companhias e seus bancos de dados. O
autor sugere que neste tipo de situação, que seja usada uma planilha de Excel para
compilar os dados e realizar os cálculos da análise de valor agregado.
Brandon (1998) enfatiza também que o tamanho do pacote de trabalho e a
forma de avaliação do avanço do trabalho são fatores fundamentais para uma
aplicação eficiente da análise de valor agregado. Caso os pacotes de trabalho sejam
muito pequenos, irá consumir muito tempo para a consolidação de dados, já que serão
muitos pacotes de trabalho no projeto; caso os pacotes de trabalho sejam muito
grandes, o desempenho do trabalho não será medido com a frequência necessária
para se tomar ações corretivas em tempo de colocar o projeto no rumo certo. Portanto,
a fase de planejamento do trabalho deve levar em consideração a metodologia de
monitoramento e controle que serão adotados.
31
Para evitar trabalho excessivo de acompanhamento do avanço dos trabalhos,
e não perder a precisão necessária para o bom acompanhamento do desempenho do
projeto, Brandon (1998) sugere uma forma simples de apontamento:
Pacote de trabalho ainda não iniciado: 0% de avanço;
Pacote de trabalho sendo realizado: 50% de avanço;
Pacote de trabalho finalizado: 100% de avanço.
Como existem diversos tipos de pacotes de trabalho em um projeto, com
atividades de naturezas diferentes, não é possível aplicar uma única forma de
medição do avanço num projeto. Os 7 métodos mais comuns para a avaliação do
progresso dos trabalhos são (LUKAS, 2008, tradução nossa):
Unidades completas: tarefas repetitivas que envolvam o mesmo nível de
esforço;
Marcos incrementais: as atividades dentro de um pacote de trabalho são
contabilizadas como marcos incrementais. O avanço só é contabilizado
quando cada tarefa foi completada;
Começo-Fim: para atividades de pequena duração, onde se contabiliza 0%
de avanço ou apenas um pequeno percentual no início e 100% de avanço
no término da atividade;
Nível de esforço: quando é muito difícil medir o progresso do trabalho.
Nestes casos, o cálculo do progresso é feito pela relação do capital
despendido no pacote de trabalho em relação ao valor orçado para o
pacote;
Julgamento individual: também utilizado para atividades complexas em que
não seja possível a aplicação de outras técnicas;
Técnicas combinadas: usa-se no caso de pacotes de trabalho com
atividades de natureza diversas que exigem medições de avanço de formas
diferentes;
Base comparativa: compara-se o progresso dos trabalhos de determinado
pacote de trabalho com outro pacote de trabalho de natureza similar;
Brandon (1998) enfatiza que muitos projetos não conseguem realizar a
análise de valor agregado e fazer uso de seus indicadores, simplesmente porque não
32
conseguem contabilizar o custo total realizado do projeto de maneira adequada. Para
solucionar o problema, o autor sugere que os custos sejam contabilizados usando a
técnica do “bottom-up”, ou seja, levando-se em consideração o homem-hora utilizado
para a realização de cada pacote de trabalho dentro do intervalo de avaliação,
multiplicando pelo custo deste recurso. Na sequência, devem-se consolidar os custos
nos níveis mais altos da EAP, até a obtenção do custo total realizado do projeto.
É interessante notar também que o próprio comportamento gerencial irá
mudar a depender do porte do projeto. Kim et al (2003) avaliam que em projetos de
pequeno porte, há uma tendência a simplificações na avaliação do progresso do
trabalho, e na profundidade das análises realizadas. Já nos projetos de grande porte,
os gerentes tendem a estar mais focados na comunicação com as diferentes partes
envolvidas. Desta forma, o gerente tenderá a estar muito ocupado com reuniões,
aumentando a necessidade de pessoas mais capacitadas em análise de valor
agregado no time de projeto.
3.3 Custo de implantação/manutenção
Vargas (2002) indica que os custos associados à implementação/manutenção
da análise de valor agregado variam em torno de 1 a 1,5% do custo do projeto. Assim,
mesmo que o custo elevado seja um dos principais problemas do uso da análise de
valor agregado em projetos, principalmente nos de grande porte, é possível que este
custo seja compensado pelo benefício obtido com os seus indicadores. Fazer
previsões sobre o prazo e custo final do projeto em função de seu desempenho atual,
logo no começo do projeto, tem um valor inestimável, pois é possível tomar medidas
corretivas de rumo em tempo de mitigar maiores prejuízos.
Christensen (1998), analisando os custos de um sistema de gerenciamento
de projetos através da análise de valor agregado usado pelo DoD americano
(Department of Defense), verificou que em média este valor foi de 0,9% dos valores
dos contratos. A maior parte destes custos estavam associados à engenharia e
gerenciamento do programa de projetos (65%) e controle financeiro (25%).
Lampkin (1992 apud Christensen, 1998) fez uma revisão de 5 outros estudos
sobre os custos da análise de valor agregado. Os resultados desta pesquisa são
apresentados na tabela 1.
33
Tabela 1- Custo marginal do uso da análise de valor agregado (percentual do contrato)
Autor (ano) Fonte da estimativa Variação do custo (%)
Kouts (1978) Pesquisa na indústria 0,5 a 5
MITRE Corp (1982) Pesquisa na indústria 0,1 a 0,2
DoD IG (1984) Pesquisa com “experts”
do DoD 5,0
Decision Planning Corp (1992)
Modelo de estimativa de custos da indústria
0,6 a 1,0
Humpfreys and Associates (1992)
Experiência do consultor 0,5 a 4,0
Lampkin (1992) Média dos 5 estudos
acima 0,4 a 1,63
Fonte: Adaptado de Christensen (1998).
Nota-se que os custos envolvidos na aplicação da análise de valor agregado
apresentados por Christensen (1998) são similares aos encontrados por Vargas
(2002).
Embora alguns autores tenham avaliado que os elevados custos tenham sido
a causa da dificuldade da implantação da ferramenta (THAMHAIN, 1998 apud
VARGAS, 2002), e mesmo que os seus benefícios sejam difíceis de quantificar
(CHRISTENSEN, 1998), acredita-se que o investimento na sua aplicação seja
facilmente justificado quando do retorno que a ferramenta trará ao gerenciamento do
projeto.
3.4 Precisão dos indicadores
Um dos problemas que podem ser encontrados na aplicação da análise de
valor agregado é a precisão das previsões feitas a partir de seus indicadores
(VARGAS, 2002). Vandevoorde e Vanhoucke (2006) indicam que no terço final de um
projeto atrasado, o SPI tende a 1.0 e o SV tendo a 0.0, ou seja, não representando
adequadamente a situação do projeto, impedindo o seu uso para qualquer previsão.
Lipke (2003, 2014) analisou mais profundamente o assunto, identificando que
os indicadores SV e SPI não conseguiam refletir a real situação do projeto, pois usam
como referência o BCWS, que é a linha de base do projeto, em termos de custo,
conforme equações apresentadas por Fleming e Koppelman (1996). Os indicadores
34
CV e CPI não apresentam esta distorção, pois usam como referência o ACWP, ou
seja, os custos realizados, que independem do término previsto para o projeto. As
figuras 7 e 8 mostram um exemplo da distorção observada por Lipke (2003), quando
um projeto está atrasado.
Figura 7- Variação de custo e cronograma
Fonte: LIPKE, 2003, p. 3.
35
Figura 8 – Índice de desempenho de custo e cronograma
Fonte: LIPKE, 2003, p.4.
Quando o projeto está atrasado, ultrapassando a data originalmente prevista
para término, o valor do custo planejado (BCWS) para de subir, atingindo seu valor
final (BAC). No entanto, o valor agregado continua subindo, afinal, o projeto continua
avançando, pois não se encerrou de fato. Desta forma, o SV começa a tender para
0.0 e o SPI começa a tender para 1.0.
Para solucionar o problema e tentar facilitar o entendimento dos indicadores
de cronograma, que até então usavam como referência o custo ($), Lipke (2003)
propôs calcular os indicadores SV e SPI em base de tempo (t). De forma análoga ao
valor agregado (earned value), ele criou então o “Earned Schedule (ES)”, ou seja, o
cronograma agregado. A ideia do ES é mostrar o momento no cronograma em que o
valor agregado do projeto deveria ter sido alcançado, mostrando quanto tempo o
projeto está atrasado ou adiantado (LIPKE, 2014). A figura 9 mostra como funciona o
ES.
36
Figura 9 – Conceito do Earned Schedule
Fonte: LIPKE, 2014, p.2.
A partir do conceito de “Earned Schedule” é possível calcular as variações de
cronograma (SV) e indicador de desempenho de cronograma (SPI) utilizando uma
base de tempo: SV (t) e SPI (t).
𝑆𝑉(𝑡) = 𝐸𝑆 − 𝐴𝑇
𝑆𝑃𝐼(𝑡) =𝐸𝑆
𝐴𝑇
O termo AT significa “actual time”, ou tempo atual. A figura 10 apresenta a
metodologia para o cálculo do ES.
37
Figura 10 – Earned Schedule
Fonte: LIPKE, 2003, p. 5.
No exemplo apresentado, o cronograma agregado (ES) é o mês de maio mais
um pedaço do mês de junho. Neste caso, o cálculo do ES deve usar uma interpolação
linear para acreditar ao ES a porção de junho ao cronograma agregado.
Lipke (2003) mostra também que os tradicionais indicadores SV($) e SPI($)
também apresentam falhas nos seus cálculos, mesmo em projetos que estejam
adiantados, da mesma forma que nos projetos atrasados. Desta forma, validou a
metodologia de cálculo do ES e dos indicadores SV(t) e SPI (t), como uma melhoria
da teoria originalmente criada, que usava uma base de custos para indicadores de
desempenho de cronograma. As figuras 11 e 12 mostram um exemplo comparativo
entre SV($) e SV(t), e SPI($) e SPI(t), respectivamente.
38
Figura 11 – Comparativo do SV($) e SV(t)
Fonte: LIPKE, 2003, p. 8.
Figura 12 – Comparativo do SPI($) e SPI(t)
Fonte: LIPKE, 2003, p. 9.
39
Em projetos de pequeno porte, a aplicação do conceito de cronograma
agregado (ES) e seus indicadores mostrou que erros de cálculo podem acontecer em
decorrência de falta de trabalho programado para determinado período do projeto
(Down Time) ou interrupções no desenvolvimento do trabalho, decorrentes de perda
de desempenho (Stop Work). Para contornar o problema, Lipke (2011) criou equações
especiais para o SV(t) e SPI(t) que levam em consideração estas interrupções.
Outro problema que é comum entre os gerentes de projeto trabalhando com
análise de valor agregado, é saber quando um indicador de desempenho está
mostrando que uma ação corretiva deve ser tomada. Acebes et al (2013) perceberam
que variações de cronograma poderiam ocorrer, dentro de limites admissíveis, nos
quais não seriam necessárias ações corretivas pelo gerente de projetos, apesar
destas variações serem refletidas nos indicadores de desempenho do projeto. Os
autores chamaram estas variações de “variações planejadas” e explicam que seriam
decorrentes de imprecisões nas estimativas de prazo das atividades do cronograma.
Segundo Acebes et al (2013), as variações planejadas podem ser calculadas
usando a simulação de Monte-Carlo. Estas variações seriam plotadas no gráfico de
controle do projeto, indicando a variação admissível, dentro do qual os indicadores de
desempenho poderiam flutuar, sem significar uma perda de desempenho. Desta
forma, o gerente de projetos só deverá agir quando os indicadores de desempenho
estiverem fora das margens de variação esperadas.
Lipke et al (2009) apresentam uma metodologia para determinar o intervalo
de confiança dos indicadores de desempenho do projeto para poder fazer uma
previsão sobre o prazo e custo final do projeto. Segundo os autores, desta forma, os
gerentes de projeto poderão fazer estimativas sobre o projeto com embasamento
estatístico necessário à tomada de decisão.
40
4 CONCLUSÃO
A análise de valor agregado é uma metodologia de monitoramento e controle
de projetos capaz de analisar simultaneamente o desempenho de custo e de
cumprimento de cronograma de um projeto. A partir destes indicadores de
desempenho é possível fazer previsões sobre o prazo para concluir o projeto e seu
custo final. Estas análises e previsões não são possíveis de se obter diretamente
quando o monitoramento e controle de projeto são feitos através de curvas separadas
de controle de cronograma e custo. Apesar desta grande vantagem oferecida pela
ferramenta, nota-se que o uso não é tão disseminado quanto outras ferramentas de
gestão.
A análise de valor agregado tem encontrado dificuldades na sua implantação
e uso desde sua criação pelo DoD (Department of Defense) americano, na década de
1960. No início as barreiras eram muito relacionadas à falta de recursos tecnológicos
para fazer a gestão das informações necessárias para o uso da ferramenta. Havia
também muita resistência ao uso da análise de valor agregado pela indústria privada,
principalmente devido ao excesso de burocracia associada à sua aplicação,
consequência da grande quantidade de regras estabelecidas nas normas de projetos
que eram desenvolvidos para o governo americano.
Nos tempos atuais, as dificuldades estão muito mais relacionadas à falta de
conhecimento sobre a metodologia, à cultura organizacional e ao custo da
implantação e manutenção da ferramenta. Os custos de implantação e uso da
ferramenta ficam em torno de 1% do valor total do projeto e os benefícios são de difícil
quantificação (CHRISTENSEN, 1998). Acredita-se que boa parte das barreiras
encontradas para implantação da análise de valor agregado nas empresas esteja
relacionada à apresentação do seu custo/benefício.
A falta de conhecimento sobre a ferramenta pelo alto corpo gerencial das
empresas, associada com a dificuldade que os gerentes de projetos têm de apresentar
e comprovar seu custo/benefício é, sem dúvida, uma das principais razões da baixa
aplicação da análise de valor agregado quando comparada com outras ferramentas.
Não há atalhos para a viabilização do uso da análise de valor agregado, ou
seja, é necessário primeiro que a empresa já possua um bom nível de maturidade em
gerenciamento de projetos. Para elevar o nível de maturidade em gerenciamento de
41
projetos, é importante, primeiramente, realizar mudanças de cultura organizacional.
Um dos caminhos é a realização de treinamentos da equipe de projeto e workshops
com o corpo gerencial da empresa para a divulgação da ferramenta.
Um bom começo para viabilizar e ter sucesso com o uso da análise de valor
agregado é uma boa definição do escopo e entregáveis do projeto. Em projetos que
os entregáveis possuem definição simples e direta é mais fácil medir o avanço do
trabalho e os custos envolvidos na sua realização (VARGAS, 2003).
42
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