análise e elaboração de projetos

Análise e Elaboração de Projetos

Prof. José Augusto Paes Deccache [email protected]

2007

Referência bibliográfica :

GESTÃO DE PROJETOS

Autor: Luís César de Moura Menezes

2004 Elaboração e Análise de Projetos 3

O QUE É UM PROJETO• Assistimos a um universo enorme dessas “Terminologias”

por vezes banalizadas no ambiente empresarial. São termos como: sistemas, organizações, líder, comunicação, que perdem sua força por estarem frequentemente presentes em situações indevidas.

Isso também acontece com o termo projeto. Seguem algumas destas versões:


O QUE É UM PROJETO• Pessoas associam-no à atividade de pessoas que

trabalham num escritório ou área que gere serviços e soluções “engenheiradas”;

• Outros já o associam à elaboração de um documento que visa à obtenção de fundos que viabilizem a empreitada; é o “projeto econômico”;

• Outros o associam a um desenho, seja ele arquitetônico, seja de engenharia, seja eletrônico, gerado numa prancheta;


O QUE É UM PROJETO• Outros falam de “projetos “ como qualquer iniciativa que

se destaque em suas operações;

• “Campanhas” são por vezes identificadas como projetos;

• “Programas” do governo são tratados como projetos.


Afinal de contas, o que é um projeto?

• Muitas são as definições que podemos encontrar na bibliografia de projetos.

• Preferimos optar por um alinhamento à definição do PMI – Project Management Institute – organismo internacional que atua como orientador e normatizador nessa área do conhecimento.


Conceito de projetos

• “Um empreendimento único que deve apresentar um início e um fim claramente definidos e que, conduzido por pessoas possa atingir seus objetivos respeitando os parâmetros de prazo, custo e qualidade “.


O que é Gerenciamento por projetos?

• E o planejamento, programação e controle das atividades do projeto para atingir os objetivos do projeto”.

• O controle e gerenciamento de um projeto se dá por três fatores básicos:


O que é Gerenciamento por projetos?

Qualidade

tempo Custo

Recurso


Fatores que provocam projetos nas organizações

Parcerias

Globalização

Crise do Estado

Iniciativa privada

Competitividade

Preservaçao ambiental

Desverticalização

Distribuição de renda

Empresa


Busca da competitividade

• Estabilidade monetária, juros• Infra-estrutura, burocracia• Tributos

• Relação com fornecedores• Relação com clientes• Relação com concorrentes

• Fator técnico• Fator de recursos humanos• Fator organizacional

ESTRUTURAL

SETORIAL

INTERNO


Vantagens competitivas

• As empresas procuram estabelecer estratégias para manter-se no mercado e crescer.– atributos qualificadores– atributos “ganhadores de pedidos” (diferenciam o

produto ou serviço)• A aquisição de vantagens competitivas é um fator-

chave para o sucesso das organizações


Cinco vantagens competitivas

• Qualidade - fazer as coisas certas, evitando perdas e retrabalho.

• Velocidade - melhoria no processo para produzir mais rapidamente.

• Confiabilidade - atender os pedidos pontualmente na data acordada.

• Flexibilidade - mudar, alterar a produção e os produtos em tipo e quantidade, rápida e eficazmente.

• Custo - capacidade de tornar as coisas mais baratas.


Atividades rotineiras e projetos

• Rotineiras– ciclos curtos de duração– desenvolvidas apenas por um indivíduo– são bem conhecidas– não tem cronologia acentuada– as vezes mecanizadas– forte resistência a mudanças– são geridas através da administração da capacidade


Atividades rotineiras e projetos

• Projetos– elevado conteúdo de inovação– tarefas pouco ou quase nada rotineiras– as pessoas e os sistemas devem ser adaptados a isso– procuram adaptar-se às mudanças que ocorrem ao meio– são geridas através do planejamento das atividades que

são inovadoras


Conclusão

Inúmeros são os fatores que nos impulsionam a criar, desenvolver e gerenciar os projetos. Alguns desses fatores podem ser perceptíveis a olho nu, dada a voracidade dos movimentos presentes no ambiente. Outros fatores são menos perceptíveis. Precisam da observação cuidadosa do gestor para perceber qual tipo de sistema produtivo ele tem em suas mãos, para que se faça uma escolha adequada da metodologia e das ferramentas a serem empregadas em sua gestão.Identificar a atividade inovadora, trabalhá-la adequadamente são atribuições que um gestor deve ter.Os projetos não se anunciam; eles dever ser identificados como tal e, assim, devem receber suas atenções específicas para que os resultados pretendidos possam ser, de fato obtidos.


A necessidade do projeto

• Por que os projetos são tão importantes para as empresas?• Muitos fatores determinam o início de um projeto:

– Melhoria em produto– Novo produto– Melhoria interna– Mudança organizacional– Produto único– Gestão estratégica da empresa– Trabalhando com prazo e recursos limitados– Compartilhamento de recursos escassos.


Identificando um projeto• Observar os processos produtivos da organização.

– identificar se as soluções que queremos são:• soluções padrão• soluções inovadoras

• Fatores por meio dos quais podemos observar os processos que nos envolve no dia-a-dia– atendimento (planejamento, programação e controle de produção)

• procuramos encaixar o pedido do Cliente em determinado lote ou entre lotes;

• tem-se que verificar questões como carga de máquina, balanceamento de linhas de produção ou prioridades;

• soluções inovadoras prestam-se ao pronto atendimento, apesar de não ser imediatas;

• pode-se dizer ao Cliente quando ele será atendido;


Identificando um projeto– estoques

• são efetuados altos investimentos em estoques reguladores;• o balanço estoque - demanda (matéria prima, componentes, produtos

acabados) é uma equação de difícil solução;• algumas vezes é necessário fazer um estoque de segurança;• como solução inovadora deve-se pensar na flexibilidade de estoque;• cada caso é atendido individualmente o que exige rapidez e acesso a

fornecedores específicos.– tarefas

• temos tarefas rotineiras, repetitivas e padronizadas; • que podem ser facilmente parametrizadas;• que permitem maior controle;• de fácil planejamento e execução;• solução inovadoras são mais complexas e são totalmente ao contrário do

acima exposto.


Identificando um projeto

– recursos humanos• recursos humanos envolvidos em atividades rotineiras não necessitam

ser muito capacitados;• tarefas fragmentadas e repetitivas permitem instruções de menor

complexidade;• tarefas inovadoras requerem soluções mais complexas;

– exigem interdisciplinaridade– capacidade de relacionamento pessoal.

– reserva e capacidade• soluções padronizadas trabalham com reserva de recursos (materiais e

estoques intermediários e finais);• soluções inovadoras empregam estoque de capacidade, recursos de

prontidão para serem empregados na elaboração dos produtos.


Identificando um projeto

– processos• soluções padrões utilizam processos também padronizados,

conhecidos e dominados;• com elevada capacidade de determinação de seus indicadores de

desempenho.• soluções inovadoras exigem processo variados;• que atendam as especificidades desse tipo de atividade.

– atendimento ao Cliente• a interferência do Cliente em produtos-padrão é praticamente nula;• as soluções inovadoras permitem e até planejam elevada “interface”

com o Cliente no acompanhamento dos resultados


Identificação de processos e projetos de rotinas

Características Solução-padrão Solução inovadoraAtendimento Planejamento e

programaçãoPronto atendimento

Estoques Altos investimentos Flexibilidade

Tarefas Padronizadas Não rotineiras

Recursos humanos Pequena capacitação Capacitados

Reserva/capacidade Materiais e produtos Capacidade estocada

Processos Padronizados Variados

Interferência do Cliente Pouca ou nenhuma Grande


Diferenciando um projetode uma atividade rotineira

• Vamos assumir que situações inovadoras são projetos– não basta ser inovador para ser projeto.– alguns outros fatores têm que estar presentes:

• Fatores importantes para diferenciar projetos de atividades rotineiras:– Objetivos

• atividades rotineiras sempre que atingem determinado objetivo, assumem outro objetivo e continuam seu trabalho (redução de refugos, quantidade produzida, etc)

• um projeto termina quando seu objetivo é atingido.



– Horizonte temporal• atividades rotineiras continuam para sempre sem interrupções• sofrem pequenas alterações de forma, ferramenta, etc.• o horizonte temporal num projeto é limitado.• o projeto tem um prazo para ser realizado.• tem uma data de término que deve ser cumprida.

– Recursos humanos• atividades rotineira têm segurança de permanência nos postos de

trabalho.• nos projetos isso inexiste. Os recursos são alocados para o período

de vigência do projeto.• alguns recursos nem chegam ao final do projeto, tem uma

participação limitada.



– Cronologia• atividades rotineira são contínuas, acontecem no dia-a-dia e se

repetem.• nos projetos as atividades têm data início e término bem

“amarradas”.• cada dia mais essas datas figuram em contratos.

– Conhecimento prévio do trabalho• atividades rotineiras são conhecidas e dominadas• seus processos podem ser administrados por serem conhecidos.• permitem maior previsibilidade• o trabalho nos projetos é bastante inovador.• exigem estudos específicos a cada projeto.• os trabalhos têm um certo grau de incerteza



– Abrangência• atividades rotineiras têm uma abrangência singular.• poucas variáveis e pequenas variações.• ferramentas e dispositivos específicos• os projetos têm uma abrangência muito maior• a multidisciplinaridade é um fator importante.• várias áreas de conhecimento acorrem e trabalho de natureza

distintas devem ser executados.



– Prazos• as atividades rotineiras admitem certa flexibilidade nos âmbito

dos prazos.• podem ceder lugar para outras atividades rotineiras mais

prementes.• podem ser executadas mais tarde ou mesmo ser interrompidas.• os projetos devem seguir uma seqüência e prazos rígidos.

– Orçamentos• atividades rotineiras apresentam o mesmo tipo de orçamento e

ritmo de gastos uniformes.• os projetos apresentam tipos e ritmo de gastos muito variáveis.



– Controle de qualidade• uma atividade rotineira pode ter controle estatístico da

qualidade, dada a sua repetitividade.• nos projetos as atividades devem ter o controle de qualidade

decidido caso a caso.

O que provoca inúmeros conflitos na organização é a necessidade de compartilhar recursos em atividades de naturezas tão distintas: rotineiras e inovadoras.


Administrando incertezas• Existem muitas incertezas no desenvolvimento

dos projeto:– indefinição dos próprios objetivos do projeto;– meios e formas que serão empregados para atingir os

objetivos dos projetos.• Inicia-se um projeto com muitas indefinições que

se originam:– o Cliente sente um sintoma de problema, mas não sabe

qual é a sua necessidade, dificultando a definição do objetivo


Administrando incertezas– o Cliente sabe o que quer porém não toma uma decisão

(inseguridade) adiando-a.– indecisões econômico-finançeiro: disponibilidade de

recursos financeiros, viabilidade do projeto (ou parte dele), avaliação do custo-benefício, indecisão do patrocinador.

– o escopo - abrangência e limites do projeto pouco ou mal definido (o que fazer durante seu desenvolvimento).

– falta de decisão sobre método executivo, recursos humanos, materiais e equipamentos.


Avaliando os risco

• Com base nas informações deve-se avaliar os riscos e decidir pela continuidade ou não do projeto.

• Mesmo com muitas incertezas inicia-se o projeto.• Estrutura-se o projeto para tomada de decisão

futura quando as definições forem maiores.• Reavalia-se o projeto, constantemente, a fim de

obter informações melhores e mais precisas.


Avaliando os risco

• É comum no ambiente empresarial termos poucas informações para que possamos efetuar uma tomada de decisões.

• Quanto maior certeza queremos da informação, maiores serão os custos para sua obtenção.


Desdobramento de um projeto• Mesmo com muitas incertezas um projeto pode ser bem

desenvolvido.• Instrumento para trabalhar as incertezas:

– divisão em fases - dividir em elementos menores que podem ser mais bem visualizados e permitem tomada de decisões parciais;

– entendimento entre as partes - compreender o projeto por meio de seus elementos constitutivos, tomar decisões isoladas para iniciar o projeto.

– minimização de incertezas - aplicação da técnica de análise de riscos potenciais existentes no projeto. Avaliar suas probabilidades de ocorrência e gravidade.Visualizar melhor o que deve ocorrer e priorizar as ações para início dos trabalhos.


Desdobramento de um projeto– natureza diferente das fases - identificar as diferentes fases de um

projeto (criação, desenvolvimento, construção,teste, etc.), isto permite tomada de decisões e estabelecer tolls-gates.

– produtos distintos em cada fase - identificar claro e precisamente os resultados que deverão ser obtidos em cada instante importante do projeto para tomar decisões sobre o futuro.

– melhoria do controle de incertezas - estabelecer indicadores de desempenho intermediários e sua avaliação conjunta com os riscos associados.

– ligação com operações da empresa - associação do desenvolvimento do projeto ao cumprimento de determinados marcos associados às atividades rotineira, com as operações da empresa.


O que é um projeto

• Algumas terminologias por vezes são banalizadas. Ex.: sistemas, organização, líder, comunicação, etc.

• Algumas versões de projetos: – pessoas associam-no a atividades de pessoas que trabalham num

escritório ou área que gere serviços e soluções “engenheiradas”;– um documento que visa a obtenção de fundos (projeto

econômico);– um desenho qualquer de engenharia, eletrônico, CAD, CAE, etc.– qualquer iniciativa que se destaque em suas operações;– campanhas;– programa de governo;


Projeto

“Projeto é um empreendimento único que deve apresentar um início e fim claramente definidos e que, conduzido por pessoas possa atingir seus objetivos respeitando parâmetros de prazo, custo e qualidade”

PMI - Project Management Institute


Projeto

• empreendimento:– envolve uma série de movimentos e ações;– alguém deve ser responsável por empreendê-lo (Gerente do

Projeto);– ele é sempre único, com suas particularidades;

• tem seu início bem definido:– para que as organizações possam reservar recursos

• sinalização de seu fim:– para marcar a liberação de recursos;– outros funçoes (veremos posteriormente)


Projeto

• definição clara de seu objetivo fundamental:– todos os participantes “olhar para o mesmo norte”;– que todos tenham a mesma referência;– somar esforços numa única direção e sentido.

• especificação:– serve como guia permanente durante o desenvolvimento do

projeto (prazo, custo e qualidade);– deve ser atendida (tarefa árdua para o gestor do projeto e outros

especialistas que dele participam);–


ConclusãoInúmeros desafios estão reservados na gestão das organizações. Inúmeras atividades compartilham ao mesmo tempo, os recursos, interesses das pessoas nessas organizações, mas duas são especialmente importantes, pois definem sistemas e metodologias específicas. Elas são atividades rotineiras e as atividades inovadoras, que passamos a denominar de projetos neste livro.Sabemos que teremos que conhecer ferramentas e mecanismos que nos permitam agir nesse ambiente. Isolá-lo é impossível, porém podemos articular melhor os elementos presentes nesse ambiente por meio de projetos.


Gestão de alternativas e análise de decisão

Será que vamos desenvolver o projeto correto?

– Essa é uma das dúvidas que nos assola no início de um projeto.

– Precisamos identificar as reais necessidades de nosso Cliente e,

– qual o fator gerador do projeto.– Em geral a busca de soluções para problema

complexos, também é complexa.



• Muitas situações na vida pessoal e profissional são inovadoras.

• São portadoras de incertezas.• Lidar com essa incertezas é o objetivo da gestão de

projetos.• Alguns passos precisam ser dados para que o projeto

seja iniciado.• Vamos estudar técnicas para:

– formular soluções– ter uma visão cooperada de outras especialidades.



• Quando trabalhamos com vários especialistas, as vezes, o número de soluções é elevado.

• Qual caminho devemos adotar?• Precisamos conhecer técnicas que nos permitam

decidir.


Dinâmica de ações ao longo do ciclo de vida de um projetoNecessidade

Seleção

Planejamento

Implementação

Controle de projeto

Avaliação Avaliação Avaliação

Conclusão


Necessidades do Cliente xseleção do projeto

• O ambiente do projeto auxilia a definição das necessidades do cliente.

• Os ambientes internos e externos ao projeto trazem informações sobre o:– Mercado fornecedor;– Fornecedores; – Governo;– Concorrentes.

• Essa informações auxiliam na conformação das pressões para a condução do projeto.


Necessidades do Cliente xseleção do projeto

• Essas informações condicionam as pressões internas dos objetivos da organização:– Alta administração;– Chefias;– Limitação de recursos;– Usuários internos.

• Conflitos de hardware x software.• Demandas de longo x curto prazo.• Progresso incremental x grande mudança.• Riscos altos e baixos.• Tecnologia dominada ou não.


Identificação das necessidades

Emergência da necessidade

Reconhecer a necessidade

Articular a necessidade

Estabelecer requisidos funcionais

Articular requisitos técnicos


Técnica para a seleção de alternativas

• Fatores que interferem na seleção do projeto:– Fatores de produção;– Fatores mercadológicos;– Fatores financeiros;– Fatores humanos– Fatores administrativos.


Mecanismos para a seleção de projetos

1. Fórmulas para a Seleção• Onde são construídas fórmulas que espelhem os benefícios

e os fatores que determinem; são consideradas probabilidades de sucesso e insucesso das solução.

2. Análise de custo - benefícios• Pode ser utilizada para comparar os projetos por meio de

um ranking; apresenta vantagens como: não-indicação dos valores absolutos, foco em elementos mensuráveis e importantes; considera a variável “tempo”. Emprega a visão de terceiros e a intuição.


3. Tabela de pontuação amostral do projeto• Emprega fatores técnicos, de mercado, financeiros, e outros que

auxiliem a escolha do projeto.

4. Custo de oportunidade• Avalia o custo de não aproveitar a oportunidade, de não tomar

nenhuma ação.

5. Análise do valor presente• É a técnica que considera o valor atual de todo o investimento que

for feito no projeto, durante o todo o seu desenvolvimento. É como se trouxéssemos o fluxo de caixa de todo o projeto par a data de hoje.



6. Análise de fluxo de caixa descontado• Considera a dispersão do fluxo de caixa pelo tempo em

que o capital deve ser empregado.7. Taxa interna de retorno• Considera que, embora o projeto tenha despesas

(desnecaixe financeiro), ele pode antecipar benefícios (entraa de capital). Assim, a taxa interna de retorno é uma taxa de desconto que considera o valor presente líquido da saída de caixa igual ao valor presente das entradas. Ele é na verdade uma medida de retorno sobre o investimento ou lucratividade.



8. Técnicas de orçamento de investimento• Monta-se uma tabela na qual é possível comparar, para os vários

projetos existentes, seus custos, retornos, valores líquidos a cada período de investimento (meses, anos), o valor presente com determinada taxa de desconto, uma relação entre o benefício e custo e a taxa interna de retorno.

9. Ranking de projetos• É a técnica de seleção de projetos em que se verificam, por

exemplo, os custos dos diversos projetos com benefícios técnicos, benefícios operacionais com o atingimento dos objetivos do projeto.



8. Técnicas de parametrização• Consistem em um grupo de técnicas que estabelece, previamente,

parâmetros que devam ser utilizados para selecionar os projetos. Alguns desses parâmetros são mandatórios – devem se obedecidos pela solução, par aeu ela possa ser considerada -, outros são parâmetros que apenas auxiliam na diferenciação entre as soluções.



Método paramétrico paratomada de decisão

• Método de Kepner e Tregoe1. Must ou deveres: aqueles que estabelecem

limites para as soluções alternativas apontadas; deveres que , se as alternativas não atenderem, não serão considereados na etapa seguinte.

2. Os wishes ou desejos: critérios que permitirão aos envolvidos nos processo de seleção diferenciar qualitativametne as alternativas participantes.


Método paramétrico paratomada de decisãoIdentifique a avaliação

Estabeleça critérios de decisão

Limites ou deveres

Peso dos “desejos”

Desejos

Identifique e avalie as soluções alternativas

Identifique se “pára” ou

“continua”Totalização dos

pontos das alternativas

Considerar a pontuação mais elevada

Faça uma análise mais avançada

Selecione a melhor alternativa


Método paramétrico paratomada de decisão


Ciclo de vida de um projeto

• Todo projeto tem definidos um início e um fim.– Entre o início e o fim ele sofre um desenvolvimento,

estruturação, implantação e conclusão.– Observar (ou criar) com antecipação e

macroscópicamente o que deve acontecer com o projeto– Prever, aprioristicamente, o consumo de recursos –

etapa por etapa– Elaborar um ante-projeto– Estudo de viabilidade do que pretendemos desenvolver– Aprofundar idéias e conceitos a serem implementados



• Todo projeto tem definidos um início e um fim.– Entre o início e o fim ele sofre um desenvolvimento,

estruturação, implantação e conclusão.– Observar (ou criar) com antecipação e

macroscópicamente o que deve acontecer com o projeto– Prever, aprioristicamente, o consumo de recursos –

etapa por etapa– Elaborar um ante-projeto– Estudo de viabilidade do que pretendemos desenvolver– Aprofundar idéias e conceitos a serem implementados



Recursos

Tempo

Conceitual

Planeja

mento

Execução

Conclusão

I – Conceito – é a fase inicial, que marca a germinação da idéia de projeto, de seu nascimento até a aprovação da proposta de execução


Ciclo de vida de um projetoAtividade típicas dessa fase: • Identificação de necessidade e/ou oportunidades• Tradução dessas necessidades e/ou oportunidades em um

problema• Equacionamento e definição do problema• Determinação dos objetivos e metas a serem alcançadas• Análise do ambiente do problema.• Análise das potencialidades ou recursos disponíveis• Avaliação dos recursos necessários• Elaboração da proposta do projeto• Apresentação da proposta de venda da idéia• Avaliação e seleção com base na proposta submetida• Decisão quanto à execução do projeto


Ciclo de vida de um projetoII – Planejamento – nesta fase a preocupação central é com

a estruturação e viabilização operacional do projeto. A proposta de trabalho, já aprovada, é detalhada por meio de um plano de execução operacional.

Atividades mais comuns nessa fase:• Detalhamento das metas e objetivo a serem alcançados,

com base na proposta aprovada• Definição do gerente do projeto• Detalhamento das atividades e estruturação analítica do

projeto• Programação das atividades no tempo disponível e/ou

necessário



Atividades mais comuns nessa fase (cont.):

• Determinação dos resultados tangíveis (marcos ou “milestones”) a serem alcaçados durante a execução do projeto

• Programação da utilização e aprovisionamento dos recursos humanos e materiais necessários ao gerenciamento e à execução do projeto

• Delineamento dos procedimentos de acompanhamento e controle a serem utilizados na implantação do projeto

• Estabelecimento da estrutura orgânica formal a ser utilizada para o projeto

• Estruturação do sistema de comunicação e de decisão a ser adotado• Designação e comprometimento dos técnicos que participarão do

projeto• Treinamento dos envolvidos com o projeto


Ciclo de vida de um projetoIII – Execução – é a execução do trabalho propriamente dito.

do projeto. Quase sempre são necessárioa ajustes ao longo do desenvolvimento. Devemos nos referir sempre ao plano inicial, no que se refere a prazos e orçamentos e fazer as correções.

Atividades mais comuns nessa fase:• Ativar a comunicação entre os membros da equipe• Executar as etapas prevista e programadas• Utilizar os recursos humanos e materiais, dentro do que

foi programado• Efetuar reprogramações no projeto, segundo o “status

quo” e adotando os planos e programas iniciais como diretrizes (que podem ser mutáveis)



IV – Conclusão – corresponde ao término do projeto.É marcada pela dificuldade na manutenção das atividades dentro do que foi planejado e pelo desligamento gradual de empresas e técnicos do projeto.

São atividades comuns nessa fase:• Aceleração das atividade que, eventualmente, não tenham sido

concluídas• Realocação dos recursos humanos do projeto para outras atividades• Eleboração da memória técnica do projeto• Elaboração de relatórios e transferência dos resultados finais do

projeto• Emissão de avaliações globais sobre o desempenho da equipe do

projeto• Acompanhameneto “ex post”.



• A elaboração do ciclo de vida de um projeto é desenvolvida na fase I.

• Defini-se o que queremos fazer, os grandes passos e o volume dos recursos.

• As fases do ciclo de vida do projeto não são estanques• A visão macroscópica do ciclo de vida de um projeto,

como parte do planejamento, é muito importante.• Os mentores, financiadores e principais envolvidos podem

avaliar as dimensões do projeto pretendido.• Previsão dos problemas e conflitos possíveis de ocorrerem

em cada uma das fases.• Ao término da elaboração do ciclo de vida, o projeto, é

julgado pelo cliente e só com sua aprovação é que se passa às fases seguintes.


Objetivos e princípios na administração de um projeto

O objetivo da administração de projetos é o de “alcançar controle adequado do projeto, de modo a assegurar sua conclusão no prazo e no orçamento determinado, obtendo a qualidade estipulada”.

Prazo

QualidadeCusto



• O projeto é um todo com início e término.• Quando falamos em prazos, estamos nos

referindo a prazos globais e ao prazos intermediários.

• Devemos ter um controle para cumprimento dos prazos e do orçamento previsto.

• Numa boa gestão de projetos, não se admite renegociação de orçamentos, aditivos, etc.

• Um projeto deve ser adequadamente planejado desde o início, os riscos calculados, explicitados e valorados.



• O fator qualidade muitas vezes é esquecido em detrimento dos prazos e do orçamento.

• O significado de “qualidade”, nesse trinômio está-se estendendo para “especificações”.

• Ao variarmos um desses parâmetros, estaremos afetando um ou os outros dois.

• Um procedimento saudável é a identificação do “key driver” que o cliente dá importância prioritária.


Pontos focais na gestão de projetos

Responsabilidade

unificada em um

elemento

Planejamentoe

controleunificados


Responsabilidade unificadaem um elemento

• Cada projeto deve ter um único elemento para o qual converge a responsabilidade pelo conjunto de atividades e sua integração.

• Esse elemento é o Gerente/Líder ou Coordenador do projeto.

• O GP é o elemento centralizador das negociações e comunicações com o cliente e com o patrocinador.

• Através de delegação, o GP pode multiplicar seu papel no interior do projeto.


Planejamento e controleunificados

• Cada projeto deve ser planejado e controlado em sua totalidade.

• O projeto deve ver o todo e abranger todas as áreas funcionais envolvidas.

• O planejamento deve contar com a participação dos especialistas.

• Nunca comece um projeto sem ter definido o Gerente do Projeto e a Equipe Básica.


Papeis definidos na concepção do projeto

• Patrocinador– Profissional da alta administração que está

desenvolvendo o projeto;– Deve colher dividendos com o sucesso do projeto;– Influi estrategicamente na condução do projeto;– Dirime conflitos de relacionamento interpessoal;– Facilita e garante a alocação de recursos mais críticos– O patrocinador não é quem fomenta financeiramente o

projeto.



• Gerente– Deve ser sempre definido no início do projeto;– Um projeto sem gestor definido é um projeto

destinado ao fracasso;– Ele orquestrará a entrada e participação dos

diversos especialistas;– Deve responder pelos resultados positivos ou

negativos, intermediários ou finais.



• Equipe básica– É formada por especialistas;– Auxiliam na definição do escopo do projeto;– Ajudam a definir os métodos executivos que devem ser

empregados;– Auxiliam na definição de estimativas de prazos e

recursos– Iniciam um processo de validação do projeto.– Devemos procurar reunir profissionais, mesmo que não

sejam eles que irão desenvolver o projeto.



Patrocinador

Gestor do projeto

Equipe básica

• Apoio político

•Interesse no projeto

• Viabilização

• Recursos

• Conhecimento técnico

• Execução

• Qualidade

• Escopo

• Garantias

• Planejamento

•Responsabilidade geral

•Integração de esforços

•Entrega-

Apoio da visão de processos sobre os

projetos nas organizações


A organização e suas funções

• As organizações são tradicionalmente organizadas para promover a manufatura de algum produto ou geração de algum serviço específico;

• Buscam organizar suas funções de modo que possa obter os resultados pretendidos;

• Organização-se em pirâmides que por ora refletem o “poder” e ora refletem o “conhecimento” de seus participante.


Alta administração: políticas

Média gerência: planejamento

Supervisores: programação

Trabalhadores: operações


Pirâmide organizacional

• Costuma produzir o enclauruzamento das pessoas que estão em cada camada.

• Formam-se “clusters”, grupos reservados, panelinhas, igrejas, etc.

• Se comunicam de modo formal.• Estabelecendo a hierarquia entre as

camadas.



• Para gerar produtos e serviços é necessário agregar especialistas em algumas funções:– Financeiras – contabilidade, contas a pagar, contas a

receber, faturamento, tesouraria, etc.– Técnica – engenharia, desenho de processos,

programação de operações, manutenção, etc.– Administrativas – recrutamento, seleção, treinamento de

pessoas, administração de pessoal, folha de pagamento, etc.

– Comerciais – marketing, vendas, administração de vendas.


Problemas que afetam os projetosem organizações não dirigida a

projetos.• A excessiva fragmentação do trabalho

dificulta a alocação de:– Pessoas– Equipamentos– Instalações– Materiais– Dinheiro– Informação



projetos.Alguns efeitos mais fequëntemente

identificados:• Nem todos os projetos apresentam os

mesmos requisitos;• Não podem ser geridos da mesma forma;• Uma padronização poderia auxiliar na

condução do projeto.



projetos.

• Pequena compreensão sobre o gerenciamento de projetos, dificultando:– Condução participativa;– Provocando resistência no investimento em

treinamento apropriado.



projetos.

• Os executivos estão sempre aturdidos com inumeras atribuições para a integração da pirâmide organizacional portanto:– Não têm tempo suficiente para gerir seus

projetos– Recusam delegá-los a outras pessoas.



projetos.

• Os projetos tendem a ser atrasados:– Porque todas as aprovações demandam muito

tempo para percorrer a pirâmide vertical de comando.

• O desenvolvimento dos trabalhos demanda muito tempo dentro das áreas funcionais:– Têm que disputar parte do tempo dos

colaboradores envolvidos.



projetos.

• Como o grupo de apoio do projeto está localizado em uma determinada área:– Apenas uma parcela da organização

compreende o gerenciamento e entende o movimento.

• Grande dependência de terceiros e agentes externos com experiência em gerenciamento de projetos.


Um apoio na visão de processos

• O desenvolvimento de um projeto ocorre mediante vários processos básicos que se sobrepõem:– De concepção (ou inicialização)– De planejamento– De execução– De controle– De fechamento



Início Planejamento

Controle Execução

FechamentoMacroprocessos no desenvolvimento de um projeto



• Processos de concepção:– Ocorrem no início do projeto;– Formam um conjunto de ações que as vezes se

seqënciam;– São conduzidas com o intuito de criar uma visão de

futuro sobre o que se deseja;– Quanto mais recursos e dedicação nessa fase, melhor os

frutos no futuro.– Permite a formação de um núcleo sólido de pessoas

(equipe básica)



• Processos de planejamento:– Permite-nos detalhar o escopo do projeto;

• Definição de prazo;• Custos• Qualidade

– Planejametno da equipe e sua estrutura;– Detalhamento de riscos e ações para atacá-los;– Planejamento da qualidade;– Comunicação no projeto;– Plano de contrato de suprimentos;– Fornecedores.



• Processos de execução– Ocorrre paralelamente com o processo de controle;– É o responsável por fazer com que as atividades planejadas

aconteçam;– São envolvidas as atividades técnicas e o relacionamento

humano;– Monitora sistemas garantia da qualidade dos resultados– Controle do desenvolvimento do escopo;– Aqui acontece a distribuição de informações;– Implantação do plano de comunicações;– Processos de cotação e aquisição de bens e serviços.



• Processos de controle– É feito o acompanhamento do desempenho das

atividades;– Monitora os contratos celebrados com

fornecedores;



• Processos de fechamento– Condução das atividades conclusivas;– Encerramento com os fornecedores, sub-

contratados e o cliente;– Condução de sessões de lições aprendidas;– Avaliação;– Documentação final do projeto;– Aceite por parte do cliente.


Conjunto de processos do ciclo de vida de um processo

Processo de concepção

Processo de planejamento

Processo de execução

Processo de controle

Processo de fechamento

Volume das atividades

Tempo


Início do projeto na empresa• Um movimento: a concepção projeto

– essa fase vai desde a germinação, passando pelo seu nascimento até a aprovação da proposta;

– alguns procedimentos são importantes para fazer frente as suas atividades típicas;

– quando trabalhamos na identificação de necessidades e/ou oportunidades são empregados mecanismos de pesquisas - alguns mais simples e outros mais complexos;

– o registro dessas informações podem ser feitos em documentos específicos.


Documento de Requisitos do Projeto

Histórico/sumário do projeto

RUBRICA

DOCUMENTO DE REQUISITO DO PROJETO (DRP)

CLIENT CONTATO TELEFONE DATA

NOME DO PROJETO No. DE REF. DO PROJETO PREPARADO POR

Comentários:

Consiste em um conjunto de informações básicas, circunstanciais e do ambiente que são importante para os participantes entenderem o porquê do projeto, apoios, oposições, resistências e favorecimentos do projeto



Objetivo do projetoComentários:

Deve ser bem sucinto, de fácil comprensão, específico, de preferência com a possibilidade de ser mensurado - ao menos no tempo exeqüível e realista, para as condições atuais e futuras da equipe do projeto.

Utilizar o acronismo SMART auxilia-nos na definição do objetivo do projeto:S: specific - o objetivo tem que ser específico, não muito abrangente;M: measurable - deve ser, de alguma maneira, mensurável;A: achievable - atingível pela equipe e com as condições dadas ao projeto;R: realistic - realista considerando o próprio ambiente do projeto;T: time related - sempre identificado com a variável “tempo”.



Fases/produtos do projetoComentários:

Etapas pelas quais passaremos ao desenvolver ao desenvolver o projeto ou os sub produtos que estaremos entregando ao nosso Cliente.

Principais marcos de controleComentários:

Constituem “pontos” no tempo, início ou término de fase ou de atividade, numa entrega, numa aprovação. Algo que não demanda tempo nem recursos; é o atingimento de alguma meta.



PremissasComentários:

São hipóteses, não confirmadas, porém consideradas na montagem do projeto.

RiscosComentários:

São fatores que podem gerar ameaças ou oportunidades ao projeto. Geralmente, especialistas avaliam os riscos, porém o patrocinador pode auxiliar na definição de riscos estratégicos ao projeto e o gestor, riscos em sua gestão. A idéia aqui é listar esses riscos.



Principais requisitos de recursosComentários:

Referem-se a identificação das especialidades (profissionais), materiais, equipamentos e informações que devem estar envolvidas no projeto.

RestriçõesComentários:

São limitações factuais, são fatos assumidos no projeto. Elas não podem ser esquecidas ou burladas, com possibilidade de sofrer penalidades por isso.



Projetos inter-relacionadosComentários:

Consistem na identificação da listagem de projetos que se relacionam com o que se pretende desenvolver. A identificação destas interfaces é muito valiosa para a organização

Critério de aceitaçãoComentários:

É a previsão dos critérios que deverão ser empregados - intermediária ou finalmente - para o aceite dos subprodutos ou produto do projeto



AssinaturaComentários:

É uma relação de nomes de pessoas que se responsabilizam por aceites, homologações e aprovações.

RevisõesComentários:

Caso sejam previstos momentos em que o projeto vá ser formalmente revisado (atividades, prazos, orçamento, especificações)



Plano de comunicaçãoComentários:

Quais são as principais reuniões e com quem, quais relatórios serão elaborados e para quem serão enviados e que outras mídias podem ser utilizadas.

Plano de gerenciamento de mudançasComentários:

Quando as mudanças ocorrerem (e não ocorrerem) quais providências devem ser adotadas: documentos de registro, análise, aprovação.



Análise financeiraComentários:

Mostra os critérios financeiros que permitiram que esse projeto fosse aprovado.

• Alguns desses campos, no início do projeto, ainda permanecem em branco, por não termos disponíveis as informações;

• Após o preenchimento desse formulário, deve-se elaborar a proposta do projeto e apresentá-la à alta administração e quiçá a toda a organização.


O registro das informações no início do projeto

• Muitas informações são geradas durante a concepção do projeto que devem ser documentadas para posterior planejamento;

• O término da concepção, marca formalmente o início do projeto;

• A equipe do projeto, internamente, deve utilizar um documento conhecido com “Project Chart” para portar as informações de início do projeto.


“Project Chart”

• Informações presentes:1. patrocinador, gerente do projeto e equipe básica;

Pessoas envolvidas inicialmente em fazer com que o projeto seja bem equacionado e decole.

2. objetivos e metas;Devem indicar aonde se deseja chegar com o projeto. Nem sempre se consegue a quantificação. Devem mostrar alguns pontos intermediários que possam indicar-nos que estamos progredindo em direção ao objetivo.


“Project Chart”

5. escopo do projeto e não-escopo do projeto;Descreve a abrangência do projeto, seus produtos, subprodutos e macroatividades que devem ser executadas. Os resultados de cada elemento do escopo devem levar ao objetivo do projeto.

4. justificativas para o projeto;Descrevem os fatores que impulsionam, geram a necessidade de sua execução.

5. requisitos e necessidades de recurso;Auxilia a identificar o fornecimento de materiais, equipamentos, recursos ou informações necessárias.


“Project Chart”

– 6. expectativas da administração sobre o projeto;Devem traduzir os fatores positivos gerados pelo projeto. Pode ser utilizado como um intrumento de “venda interna” do projeto.

– 7. ligações com outros projetos (internos ou externos à organização);Devem ser identificadas para poder minimizar as duplicações de atividades na organização e para poder obter melhor coordenação de prazos e atividades.


“Project Chart”

8. estimativa de recursos e prazo necessários ao projeto;Deve figurar uma expectativa do orçamento do projeto (ordem de grandeza). Uma visão do prazo que será demandado é importante. Muitas vezes essas duas informações sãos impostas pelos responsáveis pela encomenda do projeto.

9. medidas de desempenho.Devem traduzir indicadores que auxiliem na avaliação permanente sobre o atingimento de resultados parciais e totais do projeto.


“Project Chart”

~1/3TÍTULO: PATROCINADOR: DATA:

8. Comentários e aprovação do patrocinador

4. Resultados e impactos sobre o negócio - Metas

5. Prazo estimado

6 Recursos necessários - Variação de R$ _____________________ a R$ ____________________

7. Líder

( o patrocinador deve preencher está página)

1. Objetivos

2. Diretrizes

3. Riscos e desafios

PROPOSTA DE PROJETO


“Project Chart”~2/3

TÍTULO: PATROCINADOR: DATA:

PROPOSTA DE PROJETO

( o líder e a equipe básica devem preencher está página)

9. Equipe ipe Nome do líder ____________________________________________________________________% tempo Outros membros da equipe

Nome % tempo Peso SGD % tempo Peso SGDNome

10. Estrutura da equipe (estrutura, treinamento, localização)

11. Investimento

12. Marcos


“Project Chart”~3/3

TÍTULO: PATROCINADOR: DATA:

PROPOSTA DE PROJETO

( o líder e a equipe básica devem preencher está página)Riscos e desafios/Planos para superá-losRiscos e desafios Planos para superá-los

14. Entradas principais e requisistos de comunicação (projetos relacionados ou iniciativas)

15. Fontes de dados importantes (de informações e dados para o projeto)

16. Comentários gerais e informações adicionais


“Kickoff Meeting”• Reunião de partida - vários mecanismos devem ser

dispostos, dentre eles:– O patrocinador

• enfatiza a missão e os valores do projeto;• apresenta os gestores funcionais, especialistas e o gestor do

projeto;• ressalta a importância do projeto dentro da organização;• faz o “empowerment” do gestor do projeto

– Gestor do projeto• assume a direção da Reunião de Partida, em seguida;• dá ênfase ao objetivo do projeto;• ressalta os especialistas que estão participando da estruturação

do projeto.


“Kickoff Meeting”– Especialistas

• devem comunicar como imaginam poder contribuir para a consecução do projeto.

• detalham os objetivos e o escopo pretendido do projeto, visto sobre a óptica dos especialistas.

– Toda as vezes que mudanças significativas ocorrerem num projeto, outras “Kickoff Meetings” devem ser convocadas para os ajustes.

– Momentos mais freqüentes para esse tipo de reunião:• no início do projeto;• no início do planejamento do projeto;• no início da fase de execução do projeto;• nas grandes alterações que ocorrerem no projeto.


O fator humano em projetos”

• Você sabe que trabalhar com pessoas não é tão fácil.

• O fator humano no projeto apresenta diversas facetas que devem e podem ser gerenciadas.

• Cada pessoa reserva suas particularidades:– vontades, aspirações, objetivos profissionais,

relacionamentos, temperamentos e caráter.• Ao formarem um time, algumas dessas

particularidades potencializam-se, para melhor ou para pior.



Formação da equipe• é constituída por pequenos passos dados ao longo do

desenvolvimento do projeto;• garantirão a consistência do trabalho da equipe;• garantirão o seu envolvimento gradativo para

posterior comprometimento com relação ao resultados pretendidos;

• a formação da equipe é um fator muito importante nesse início



Categoria de profissionais envolvidos num projeto

• Gerente geral (ou patrocinador)• Gerente funcional• Gerente do projeto• Especialistas



Gerente geral (ou patrocinador)• Arbitrar conflitos que não puderam ser solucionados pelos

gerentes (do projeto e funcionais) subordinados a ele;• Passa a ser o estimulador de negociações entre as partes;• Assegurar que as decisões acordadas sejam postas em

práticas;• É o moderador dentro de uma estrutura matricial;• Observar e assegurar a manutenção do equilíbrio de

poderes na gestão e na execução do projeto.


O fator humano em projetos”Gerente do projeto• Tem responsabilidade pela condução do projeto;• É quem inicia o empreendimento;• Responsável pela visão integrada do projeto;• Assegura a disponibilidade dos recursos (materiais e humanos) nas

áreas funcionais e de apoio;• Seu poder de influência é limitado, reservado aos assuntos da

coordenação;• Responsável pela integração das atividades, cumprimento dos

prazos e orçamentos;• Sua capacidade de relacionamento interpessoal com todas as

pessoas é muito importante.



Gerente funcional• responsável pela execução das atividades de sua área específica do

conhecimento;• cabe equilibrar as necessidades e as prioridades de todos os projetos

que passam por sua equipe;• como acontecem várias solicitações dos vários gerentes de projeto, seu

papel é amortecer o impacto sobre os executantes;• deve distribuir e compartilhar os recursos existentes;• serve como transdutor que absorve parte das pressões que poderia

recair sobre seus subordinados (executantes das tarefas).• Participa da execução e acompanha as atividades da sua especialidade


O fator humano em projetos”Especialistas

• encarregados de executar as tarefas do projeto na sua área de responsabilidade técnica;

• equilibar interesses e solicitações que sejam conflitantes, que não tenham sido absorvidas pelos gerentes de funcionais e do projeto;


O fator humano em projetos”Interação de fatores organizacionais

• O projeto será bem-sucedido na razão direta da sintonia existente entre o fator humano e a organização.

• A sintonia, fica explicita pelo equilíbrio existente entre os seguintes fatores:

Autoridade

Comunicação

Atividade


O fator humano em projetos”Autoridade• é definida pela posição que a pessoa ocupa na organização;• pelo poder que lhe é conferido;• como o poder é exercido na condução das atividades e na

delegação.

Comunicação• refere-se aos recursos e mecanismos que são disponibilizados

para:– que as informações possam fluir;– que as decisões possam ser tomadas

• outro traço da comunicação está no grau de formalidade ou informalidade existentes



Atividade• Mostra como é feita a divisão de trabalho na organização;• Qual a sua abrangência, quantidade, a forma de ser conduzida, a seqüência e

os instrumentos fornecidos.

• Esses três elementos ganham especial relevância, uma vez que os projetos são constituídos por:– Determinado período de tempo;– Têm objetivos muito claros prazo, custos e qualidade

Isso torna o projeto palco de inúmeros conflitos.• Em grandes projetos a amplitude de controle e sua complexidade dificultam

o relacionamento do gerente de projeto com a equipe técnica.


O fator humano em projetos”Estruturas tradicionais• Departamentalização - é a forma pela qual

agrupamos os indivíduos que trabalham na organização, por meio de elementos e objetivos comuns, para que possam ser melhor administrados.

• Critérios tradicionais de departamentalização – funcional – geográfico– por processo– por clientes

– por produtos– por período– por amplitude de

controle.


Tipos de departamentalização

FuncionalFuncionalConceito: são agrupadas na mesma unidade pessoas

que realizam atividades dentro de uma mesma área técnica.

Exemplo: depto. de Finanças, depto. de marketing, depto. de planejamento, depto. de organização e método.

Condições favoráveis para utilização: necessidade de especialização na área técnica, pouca variedade de produto

Vantagens: especialização na área técnica, eficiente utilização dos recursos em cada área técnica.


Tipos de departamentalizaçãoGeográficaGeográfica

Conceito: são agrupadas na mesma unidade pessoas que realizam atividades relacionadas com a mesma área geográfica.

Exemplo: setor de vendas para a capital, setor de vendas para a zona sul do Estado, setor de vendas para a zona oeste do Estado.

Condições favoráveis para utilização: elevada diferenciação entre as área geográficas exigindo tratamento especializado, áreas geográficas distantes entre si e da matriz, atividades nas áreas em volume suficiente para justificar a existência dos departamentos, pouca flutuação nas atividades da áreas.

Vantagens: especialização na área geográfica permite lidar melhor com os problemas de cada área, elevada integração entre pessoas que lidam com a mesma área geográfica.



Por processoPor processoConceito: são agrupadas na mesma unidade pessoas que

realizam atividades relacionadas com uma fase de um processo produtivo

Exemplo: depto. de fundição, depto. de usinagem, depto. de montagem, depto. de pintura.

Condições favoráveis para utilização: alta diferenciação entre as fases do processo, necessidades técnicas da mesma fase ficarem juntas para permitir ajuda, mútua troca de experiência e aprimoramento técnico.

Vantagens: especialização nas várias fases do processo, elevada integração entre as pessoas que trabalham em determinada fase.



ClienteClienteConceito: são agrupadas na mesma unidade pessoas

que estão relacionadas com o mesmo cliente.Exemplo: depto. de vendas para clientes, depto. de

vendas governamentais.Condições favoráveis para utilização: elevada

diferenciação entre clientes que exige conhecimento especializado, atividade com cada tipo de cliente suficiente para justificar existência dos deptos.

Vantagens: especialização no tratamento de cada tipo de cliente, elevada integração entre as pessoas que lidam com um mesmo tipo de cliente.



Por produtosPor produtosConceito: são agrupadas na mesma unidade pessoas

que estão relacionadas com o mesmo produto ou linha de produtos.

Exemplo: depto. de carros de passeio, depto. de caminhões, depto. de equipamentos agrícolas.

Condições favoráveis para utilização: elevada diferenciação entre os produtos, atividade com cada produto em volume suficiente para justificar existência do departamento.

Vantagens: especialização nos diversos produtos, elevada integração entre as pessoas que lidam com um mesmo produto.



Por períodoPor períodoConceito: são agrupadas na mesma unidade pessoas

que trabalham no mesmo período.Exemplo: seção de destilação – período diurno, seção

de destilação – período noturno.Condições favoráveis para utilização: mesma

atividade é realizada por mais de um turno de trabalho.

Vantagens: nesse caso, não cabe discutir vantagens desse tipo de departamentalização, visto que não há alternativa.


Tipos de departamentalizaçãoPor amplitude de controlePor amplitude de controle

Conceito: são agrupadas na mesma unidade o número máximo de pessoas que o chefe pode supervisionar eficientemente, os demais formarão outra unidade, e assim por diante.

Exemplo: unidade corte I, unidade corte II, unidade corte III.Condições favoráveis para utilização: grande número de

pessoas que realizam a mesma atividade, as unidades são constituídas considerando o limite do chefe para supervisionar.

Vantagens: nesse caso, não cabe discutir vantagens desse tipo de departamentalização, visto que não há alternativa.


O fator humano em projetos”Exemplo de uma estrutura tradicional ou funcional

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G erê n c iaP rod u to 2

S u p e rin ten d en teE n g en h aria

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Características marcantes nas estruturas tradicionais• alto nível de formalização;• unidade de comando;• especialização elevada• comunicação vertical


Estruturas inovadoras

As estruturas inovadoras surgiram como alternativas às estruturas tradicionais, já

mencionadas, em função das novas necessidades das organizações.


Principais diferenças entre as estruturas tradicionais e as inovadoras.”

Características Estruturas tradicionais Estruturas inovadoras Formalização Elevada. Autoridade e

responsabilidade bem defindas. Organograma e manuais de procedimentos

Baixa. Dinamismo do ambiente impede a formalização.

Departamentalização Critérios tradicionais: funcional, geográfico, por processo, por clientes, por produtos

Critérios inovadores: por projeto, matricial, pro centro de lucro, celular, novos negócios

Unidade de comando Princípio da unidade de comando é obedecido

Unidade de comando não é necessariamente obedecido.

Especialização Relativamente elevada Relativamente baixa

Portão de comunicação

Vertical Vertical, horizontal, diagonal


Critérios para distribuição de trabalho

Por projeto: é organizado uma task force para fazer com que o projeto aconteça. São vários profissionais oriundos de várias áreas do conhecimento que ficam lotados em tempo integral para o projeto.

Matricial: é formada uma equipe para o projeto, com elementos oriundos de diversas áreas de especialização, que atua em regime de tempo parcial para a elaboração do projeto.



Por centro de lucros: as pessoas unem-se numa área de negócio, com um propósito definido, e devem apresentar um resultado (lucro) ao término do trabalho. São portanto, responsáveis pelo controle de receitas e despesas.

Novos negócios: um grupo de pessoas - oriundas de várias áreas de especialização - forma um time com intuito de estruturar e iniciar a implementação e o funcionamento de um novo negócio em uma organização.



Por meio desses novos conceitos esvai-se o conceito de “departamentalização” pura e simplesmente e em seu lugar

figura o conceito de “time”, de “resultados”.


Diferenciação entre estruturas funcionais e por projeto

AbrangênciaAbrangência

Estruturas funcionais: técnicos mais especializados

Estruturas por projeto: técnicos mais diversificados



Capacitação técnica da empresaCapacitação técnica da empresaEstruturas funcionais: • Troca de experiência entre os técnicos da área evita

duplicação de esforços e aumenta a capacitação• Maior preocupação com o aperfeiçoamento dos técnicos

tende a aumentar ainda mais a capacitação da empresa• Mais fácil de organizar a “memória técnica”Estruturas por projeto: • Contato contínuo com técnicos de outras áreas mostra

ao indivíduo as inter-relações entre sua especialidade e as outras, aumentando a capacidade de organização para desenvolver projetos integrados.



DesempenhoDesempenho

Estruturas funcionais: Qualidade técnica dos trabalhos é superior

Estruturas por projeto:



PontualidadePontualidade

Estruturas funcionais:

Estruturas por projeto: melhor cumprimento dos prazos dos projetos



Satisfação do técnicoSatisfação do técnicoEstruturas funcionais: é maior• Por estar sempre em contato com técnicos da mesma especialidade• Por causa da estabilidade do grupo de trabalho• Por sentir maior preocupação do chefe com seu desenvolvimento• Por ser avaliado por técnico competente em sua especialidade• Por ter carreira melhor definidaEstruturas por projeto: e maior• Por ter a oportunidade de interagir com os elementos de outras

áreas e aprender as inter-relações entre as diversas especialidades• Por poder interagir com maior variedade de pessoas e situações



““Service”Service”

Estruturas funcionais:

Estruturas por projeto: melhor atendimento ao cliente por existir um único indivíduo que cuida do projeto integral



Uso de recursosUso de recursos

Estruturas funcionais: utilização mais eficiente de recursos materiais

Estruturas por projeto:



ResponsabilizaçãoResponsabilização

Estruturas funcionais: existe um responsável para cada grupo de indivíduos de uma mesma especialidade – o Gerente Funcional

Estruturas por projeto: Existe um responsável por e para cada projeto



AdministraçãoAdministração

Estruturas funcionais: mais fácil e mais eficiente nas áreas funcionais

Estruturas por projeto: mais fácil e mais eficiente para oa projetos integrados


Estrutura matricial

Identificamos numa estrutura matricial

• Baixo nível de formalização;• Multiplicidade de comando;• Diversificação elevada;• Comunicação horizontal, vertical e diagonal


Modelo de uma estrutura matricial

Gerente daÁrea Técnica A

Gerente daÁrea Técnica B

Gerente daÁrea Técnica C

Alta Adm inistração

Gerente de projeto X

Gerente de projeto Y

Linha de autoridade funcionalLinha de autoridade do projetoExecutor de tarefas

análise e elaboração de projetos

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