Tópico 4- Análise do desempenho da organização

Prof. Eduardo Guaragna

Processo de Análise do Desempenho da Organização

Ambição Estratégica Processos da Cadeia de Valor

Plano OperacionalPlano Estratégico

Indicadores de desempenho e

informações seleçãoseleção

Referenciais Comparativos

pertinentes

Requisitos das partes interessadas

RPI

critério

Análise do desempenho inputs

Implementação das decisões

E acompanhamento

Tomada de decisão

AprendizadoAprendizado

- Ambiente Interno- Externo- Metas-Ref. Comp. -RPI

Plano de Negócio

inputscritério

Objetivo da análise de desempenho(*):Competitividade SustentadaEFICÁCIA –

FAZER AS COISAS CERTAS

(Estratégias adequadas

Eficiência – FAZER CERTO AS COISAS(Excelência Operacionalna Cadeia de Valor)

FAZER ERRADO AS COISAS CERTAS

Lacuna de gestãoINEFICIÊNCIA

FAZER ERRADO AS COISAS ERRADAS

Lacuna de liderança e gestão

FRACASSO

FAZER CERTO AS COISAS CERTAS

LIDERES E GESTORES EFETIVOSSUCESSO

FAZER CERTO AS COISAS ERRADAS

Lacuna de LiderançaTRABALHO INUTIL

Baixa

baixa

alta

Alta

COMPETITIVIDADE Sustentada

(Circulo virtuoso)

(*) Guaragna adaptado de Costa Neto, 2010

• “o aprendizado não é um Big Bang, não se trata de uma grande explosão repentina. É algo que ocorre de centenas de maneiras, em centenas de lugares, em toda a organização. O aprendizado em si e o objeto do aprendizado são operacionais ou táticos. Já o agregado do aprendizado é estratégico... O aprendizado resultante se transforma em ativo estratégico por estar inserido nas conexões que impulsionam os objetivos estratégicos”.

• Kaplan e Norton

DirecionadoresNegócio e Estratégia

Cliente satisfeito

Maior fidelidade de clientes

Acionistas satisfeitos

Maiores investimentos no negócio, na comunidade e no meio ambiente

Comunidade satisfeita

Maior sustentabilidade

Pessoas satisfeitas

Investimentos nas pessoas

Pessoas motivadas e engajadas

Produtos e serviços de qualidade

Maior relação ganha-ganha com fornecedores, parceiros, comunidade

Crescimento e melhores resultados

O Círculo VirtuosoProcessos da cadeia de valor: atendimento equilibrado das necessidade e expectativas das partes interessadas

Plano de Negócio

Conteúdo típico de um plano de negócio– Sumario executivo– Descrição do negócio ( conteúdo, oportunidades, estratégias)– Produtos e serviços– Analise do mercado ( possibilidades econômicas, concorrência,

visão de futuro)– Marketing– Organização do Negócio (participação societária, responsabilidades)– Planejamento financeiro– Modelo de negócio (Canvas)– Resultados– Conclusões

Processos da Cadeia de Valor

Plano Operacional

Análise de desempenho

Análise de Desempenho Operacional

Conteúdo Plano Operacional-Áreas foco de desempenho• Econômico-financeiro• Sociais e ambientais• Clientes e mercado• Pessoas• Processos, produtos

- Indicadores- Referenciais Comparativos- Requisitos das Partes Interessadas- Metas para o ano (CP)- Ações para as áreas foco

Implementação das decisõesE acompanhamento

Aprendizado 2: Revisão e melhoria do Plano Operacional

Aprendizado 3: Revisão e melhoria dos Processos da CV

Aprendizado 1: Ajuste/ Melhoria nas ações para alcance das metas

Plano de Negócio

Processos da Cadeia de valor

• São os processos que suportam as operações principais e as operações de apoio ao negócio. Cada organização tem o seu desenho de processos. Porém, uma representação genérica, possibilita identificar o conceito na prática (Porter)

Processos da cadeia de valorA Cadeia de Valor e seus Processos

APOIO

FIM

Infraestrutura da firma

Gerenciamento de recursos humanos

Desenvolvimento Tecnológico

Aquisições

Logística de abasteci-mento

operações Logística de distribuição

Marketing e vendas

Serviços

Margem de lucro

Marg

em de Lucro

A Cadeia de Valor e seus Processos (Porter)

Cadeia de valor

Uso da análise da cadeia de valor: Reflexão quando da análise de desempenho– Entender as atividades de um setor– Identificar atividades que geram eficiência– Identificar atividades que são ineficientes– Reflexão sobre o papel desempenhado pelas atividades;

análise de custos relativos; uso de ativos– Reflexão sobre o modelo de negócio e onde estão as

maiores vantagens competitivas– Identificação de oportunidades (integração / simplificação

de processos)

Ambição Estratégica

Plano Estratégico

Objetivos estratégicos

Indicadores para os objetivos

Metas de curto, médio e LP

Iniciativas eprojetos

desdobramento

Aprendizado 1Melhoria nas Iniciativas eprojetos

Aprendizado 2 – Mudança no Plano Estratégico

Análise

Decisão e mudança

Ciclo PE

Análise de desempenho

Implementação das decisões

E acompanhamento

Plano de Negócio

Aprendizado 3 – Mudança na estratégia

Análise de Desempenho Estratégico

Ambição estratégicaA ambição estratégica posiciona a organização no seu ambiente competitivo e mostra

os desafios a serem vencidos para o alcance da visão. É trabalhada nos ciclos de planejamento estratégico onde são concebidas as estratégicas coerente com a visão definida e a missão da organização.

A ambição estratégica se materializa no plano estratégico que apresenta as seguintes características:

• Decorre do processo de concepção das estratégias da organização e seus desdobramentos em ações, normalmente elaborado em ciclos anuais ou bianuais, com horizonte de 5 a 10 anos.

• Este Plano contém:– Considerações sobre o ambiente e cenários competitivos considerados– O objetivos estratégicos a serem alcançados num determinado tempo– Mensuração que permita acompanhar e avaliar o alcance destes objetivos (indicadores)– Metas que permitam acompanhar as realizações nas etapas desejadas (curto, médio e LP) na busca

destes objetivos– Iniciativas em forma de ações ou projetos (ações mais estruturadas) que levem ao alcance das metas.

• O plano estratégico é uma concepção teórica. Por esta razão é necessário haver dois tipos de avaliação.

Plano estratégico

• Avaliação do Desempenho Estratégico : avalia a execução das iniciativas e projetos do Plano e sua eficácia no alcance das metas (resultados) definidas para os objetivos estratégicos.– Estamos realizando o que nos propomos (iniciativas e projetos)?– Caso positivo, estamos alcançado as metas que nos propomos?– O que devemos mudar para que alcancemos as metas?– Caso negativo, por que não estamos realizando o que nos

propomos?– O que devemos fazer para que realizemos o que nos propomos?– Esta avaliação proporciona o aprendizado de nível 1 que se

caracteriza por corrigir/melhorar o como fazemos para que alcancemos os resultados desejados.

Plano estratégico• Avaliação do Plano Estratégico : avalia a consistência dos objetivos

estratégicos definidos no Plano segundo as mudanças percebidas no ambiente de negócios e seus desdobramentos. – Para realizar a nossa estratégia, os objetivos definidos estão

adequados às mudanças percebidas no ambiente? – Que objetivos devemos ajustar/alterar/cancelar/criar?– O que devemos mudar?– A partir daí, segue o detalhamento do ciclo de desempenho na

definição dos objetivos, indicadores, metas, iniciativas e projetos.

– Esta avaliação proporciona o aprendizado de nível 2 que se caracteriza por mudar o que devemos fazer para que alcancemos os resultados desejados

Requisito de parte interessada

15

Partes Interessadas

PI

Necessidades E Expectativas

VOZ DAS PI

Processo de Realização do

Produto/Serviço

Entrada voz do processo

Resultados

Ajuste/Melhoria

VOZ DO PROCESSO

Metas com foco nas PI Tradução qualitativa e Mensurável: Indicadores

Análise dodesempenho

Gestão no dia a diaMonitoramento Resultados x

metas

Entrada voz das PI

-Plano Operacional-Estratégias- Referenciais comparativos-Requisitos PI

Requisitos das PI

Metas de desempenho do processo

Relacionamento

(Guaragna, 2013)

controle

Análise de desempenho

Eficácia nas reuniões (Mankins, 2004)• Trate de operações e estratégias separadamente• Foque decisões, não discussões• Avalie o verdadeiro valor de cada item de pauta• Resolva os itens de pauta com objetividade e rapidez• Coloque na mesa alternativas reais• Adote processo e padrões comuns de tomada de

decisões• Faça valer uma decisão

Análise de desempenhoPecados capitais ligados à gestão • 1- Falta de visão da liderança – “para quem não sabe aonde ir

qualquer caminho serve”• 2- Falta de Constância de propósito• 3- ênfase em lucros altos e de curto prazo• 4- Desconsiderações da concorrência• 5- Não valorização do conhecimento• 6- Descuido com a gestão de pessoas• 7- Rotatividade nos postos de comando• 8- Marketing inadequado• 9- Custos desnecessários e desperdícios

Ações do concorrente

Imagem ePosicionamento

Porte, crescimentolucratividade

Objetivos

Estratégias passadas e

atuais

Organização e cultura

Estrutura de custo

Barreiras de saída

Pontos Fortese Fracos

Matriz de competitividade

entre competidores

Inteligência Competitiva

Inteligência Competitiva - Entendendo os concorrentes (*)

(*) Aaker

Eduardo.guaragna@3pr.com.br

Conhecimento do

Mercado

Há Submercados?Conhecemos o

FCS e as competências-

chave ao sucesso?

Mercado é atrativo?

Tamanho do mercado esta

correto?

Como o mercado tem

crescido?Forças

O mercado tem sido lucrativo?

Conhecemos os canais de

distribuição + competitivos?

Conhecemos as tendências do mercado?

Conhecemos o valor agregado a cada etapa d a

cadeia?

Inteligência de mercadoInteligência de Mercado - Entendendo o mercado (*)

(*)Adaptado de Aaker

A B E F

C D Processo

Pessoal Medidas Ambiente

MétodosMateriais Equipamentos

entradas

saídas

IndicadoresIndicadores

IndicadoresIndicadores

Cliente ePI

SatisfaçãoEficácia

Sistema de Indicadores de Processo

ProdutoServiço

Eficiência = Recursos previstos(*)

* Segundo padrão aceito

Recursos gastos

: Diretrizes

Plano de açãoProjetos

Gerenciamento da rotina

catchball

Catchball: Processo interativo de desenvolver objetivos e planos com os executantes, considerando seus recursos, buscando os resultados segundo as metas definidas, obtendo o engajamento e compromisso de todos os envolvidos.

Gerenciamento pelas Diretrizes - GPD

ANÁLISE

-Causas ???-Idéias e medidas

- Medidas de rompimentoBreakthrouht

Desdobramento das medidas em

planos

Melhoria dos produtosE processos atuais

Novos produtos,Processos

Tecnologias

GAP

Resultado desejadopara a organização

amanhãhoje

Meta obtida pela gestão da rotina (operacional)

Meta necessária à sobrevivência (estratégica)

O conceito do Gerenciamento pelas Diretrizes

Indicadores e metas

O Sistema de Gerenciamento Pelas Diretrizes

Execução dos Planos de Ação

Verificação- itens de controle-indicadores- acompanhamento PA

Avaliaçãoe Reflexão

P

D

C

A

Diretrizes de LPVisão, Missão

Diretrizes Anuais-metas e medidas

objetivos

indicadores

metas

iniciativas”Para satisfazer

nossos acionistas, que objetivos financeiros devem ser atingidos?”

objetivos

indicadores

metas

iniciativas

objetivos

indicadores

metas

iniciativas

objetivos

indicadores

metas

iniciativas

”Para atingir nossos objetivos financeiros, que necessidades dos clientes devemos atender?”

“Para satisfazer nossos clientes e acionistas, em quais processos internos devemos ser excelentes?"

" Para atingir nossas metas, como nossa organização deve aprender e inovar?”

A visão Balanced Scorecard converte a Estratégia em um Sistema

Integrado definido através de quatro perspectivas de

negócio

Perspectiva financeira

Perspectiva do cliente

Perspectiva processos internos

Perspectiva aprendizado

Satisfação das partes interessadas

Estratégias(corporativa, unidade de neg., marca, produto e serviço)Processos (desenv. de produtos e serviços, geração de demanda, cumprimento de demanda, planejamento e gestãoCompetências (pessoas, tecnologias e infraestrutura)Contribuição das partes interessadas

Performance Prism

Satisfação das partes interessadas

O que medir?

Quais Competências?Quais estratégias Quais processos?

O que medir? O que medir?

Contribuição das partes interessadas

Investidores,Clientes,Empregados, Fornecedores,Reguladores ...

Performance Prism – questões-chave

1- Análise de sistemas

organizacionais

2- Hipótese do planejamento

3- Objetivos estratégicos

4- Objetivos táticos e/ou itens

de ação

5- Times de ação e planejamento

do projeto

6- Gerenciamento do projeto

Indicadores-chave de performance

Indicadores-chave de performance

7- Medição e avaliação

8- Gerenciar a implementação

eficaz.Acompanhar e

controlar

Reciclagem anual evolução e melhoria contínuos

Modelo de Sink&Tutlle

Direção do melhor resultado

MPQ Frequência de apuração (tempo)

Unidade de medida

A1 A2 A3

100

80

60

40

20

0

%

Referencial comparativo Mediana do

Primeiro quartil

Satisfação dos Clientes no segmento Prime

Requisito de PI