anÁlise da gestÃo de pessoas na administraÇÃo...
TRANSCRIPT
UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAIBA
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE ECONOMIA
CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO PÚBLICA MUNICIPAL MODALIDADE A DISTÂNCIA
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
ANÁLISE DA GESTÃO DE PESSOAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
DE ITAPORANGA – PARAÍBA, COM ENFÂSE NA OFERTA DE
CAPACITAÇÃO AOS FUNCIONÁRIOS
Marla Jamara Fonseca Costa Araújo
Pós-graduanda lato sensu em Gestão Pública Municipal - UFPB
Luiz Antônio Coêlho da Silva
Professor Convidado da UAB Virtual do Curso de Especialização em Gestão Pública
Municipal - UFPB
RESUMO
Este trabalho tem como objetivo primordial analisar as novas configurações da gestão pública,
com ênfase nas transformações ocorridas no setor de gestão de pessoas, em busca da
qualificação da mão de obra do funcionário municipal de Itaporanga – PB e da implantação de
uma gestão empreendedora, a qual é voltada para a busca constante de resultados, com o
objetivo de melhorar o desenvolvimento local. Após o conhecimento destes fatos, nota-se que
para que a gestão possa tornar-se eficiente, faz-se necessária a participação de todos, desde o
gestor até os funcionários, que possuem o contato direto com a população e são responsáveis
pelo conhecimento dos problemas sociais enfrentados. Os gestores atualmente estão tentando
implantar uma gestão participativa, facilitando o diálogo entre gestores e a sociedade, onde o
povo possa participar e expor os problemas e as possíveis soluções. Os procedimentos
metodológicos utilizados neste trabalho são de caráter descritivo/exploratório/qualitativo. Para
esse estudo foi utilizado ainda duas abordagens: teórica e empírica. A abordagem teórica
dispõe de livros, revistas, periódicos e outros; já na empírica foi realizada aplicação e análise
de questionários com o gestor municipal e com os funcionários municipais, tornando
conhecido a realidade do funcionalismo público e os principais problemas enfrentados pelo
gestor do município em estudo. Como resultados descobriram-se a falta de treinamento no
setor pesquisado e a falta de atualização dos funcionários que demandam mais
cursos/treinamentos. Portanto, conclui-se que a gestão de pessoas do município necessita de
melhorias constantes em seus cursos, palestras e treinamentos, objetivando um melhor
atendimento ao cidadão.
Palavras-chave: Gestão de Pessoas, Capacitação, Gestão Participativa.
2
1 – INTRODUÇÃO
Com as modificações ocorridas na atualidade, nota-se que o termo Administração de
Recursos Humanos é utilizado de forma restrita, relacionando-se principalmente com as
pessoas que trabalham em organizações no setor de recursos humanos. Então, estão sugerindo
a mudança de nomenclatura, onde essa passaria a ser conhecida como Gestão de Pessoas, a
qual estar relacionada principalmente a relação de pessoas.
Essas mudanças geram um ambiente complexo, marcado pelos avanços tecnológicos
e científicos, além das mudanças de conceito, de valores e ruptura de paradigmas que
norteiam todos os segmentos da sociedade. No contexto da gestão de pessoas, os gestores se
deparam com a necessidade do novo, tanto em aspectos administrativos quanto políticos.
Portanto, os gestores públicos necessitam se qualificar e qualificar seus funcionários, para que
assim consigam acompanhar as modificações dessa nova gestão de pessoas.
A gestão de pessoas passou a ser uma versão atualizada do setor de recursos
humanos, pois funciona na mesma linha de pensamento, onde a qualificação dos serviços dos
funcionários públicos torna-se importante. Visto que a maioria desses funcionários é
responsável por mudanças ocorridas em determinados setores e projetos, que podem ser
elaborados com o apoio dos gestores e por profissionais especializados contratados
adaptando-se a um cenário moderno.
Em decorrência a essas mudanças, os gestores que estão inseridos no mercado de
trabalho buscam novas maneiras de se adaptarem a esse novo cenário, sendo obrigados a
determinarem alguns pontos estratégicos para que a gestão de pessoas fique mais eficiente,
sendo os principais: a padronização dos processos, o ambiente de inovação, a aprendizagem
contínua, entre outros de suma importância para a adequação a este novo ambiente
organizacional. Portanto, verifica-se que os cidadãos estão cada vez mais conscientes e
aversos a tratamentos desumanos ou desiguais, propiciando assim às mudanças constantes nas
esferas estruturais e humanas.
Todavia, observa-se que um bom atendimento é essencial para que exista um
relacionamento entre os funcionários públicos e a sociedade. Em uma análise mais criteriosa,
vê-se que os gestores passaram a procurar qualificar melhor os seus servidores, que são
responsáveis pela transmissão dos problemas enfrentados pela população, além da busca por
soluções rápidas às demandas sociais. Assim, quando o gestor público passa a ter
3
conhecimento do problema social, se reúne com sua equipe técnica para que seja efetuada a
elaboração e a implantação de um projeto capaz de resolver tal problema.
Considerando-se que os órgãos públicos estaduais e municipais, além das empresas
privadas, são os principais responsáveis pela geração de emprego e renda nas cidades em que
estão instalados, proporcionando aumento do crescimento e desenvolvimento local, formulou-
se a problemática central da pesquisa: como funciona a gestão de pessoas na administração
pública do município de Itaporanga, na Paraíba, com ênfase na oferta de capacitação aos
funcionários?
A partir do que vem sendo citado, surge à motivação pela temática da pesquisa a ser
realizada, da necessidade de se conhecer e analisar o funcionamento da gestão de pessoas na
administração pública, na busca por qualidade e excelência nos serviços públicos oferecidos à
sua população.
Busca-se ainda, com a realização da pesquisa proposta estudar as novas
configurações da gestão pública, a importância da gestão de pessoas na administração pública,
mostrar como a qualidade e a excelência desses serviços interferem na relação existente entre
o gestor municipal e a sociedade local.
Os dados desse trabalho foram organizados na fundamentação teórica, a qual estar
dividida em quatro tópicos.
No primeiro tópico encontramos as novas configurações da gestão pública e a gestão
de pessoas, onde são expostas as mudanças que ocorreram na gestão pública e a mudança do
setor de recursos humanos para gestão de pessoas.
No segundo tópico o leitor encontrará Desafios para a Gestão de Pessoas e o
Funcionamento de Gestão Pública Empreendedora, essa faz relação aos desafios enfrentados
pelos gestores na administração do município, e também está em constante busca por
resultados rápidos e eficazes.
No terceiro tópico estar relatando o Papel do Treinamento na Gestão de Pessoas, a
importância do treinamento a ser realizado com os funcionários públicos, pois estes são
responsáveis de forma direta ou indireta na relação existente entre população e gestor
municipal.
No quarto tópico mostra-se o planejamento estratégico como uma forma de resolução
de problemas. Este mostra que o gestor passou a utilizar de formas estratégicas para a
elaboração de projetos que possam resolver os problemas expostos a ele.
4
Seguido da apresentação do resultado da pesquisa podemos encontrar o detalhamento
da pesquisa e uma análise do funcionalismo público da prefeitura municipal de Itaporanga-
PB.
Por fim, se é encontrada as conclusões do trabalho, as referências e os apêndices que
são compostos pelas entrevistas aplicadas com o gestor municipal e com os funcionários da
prefeitura de Itaporanga – Paraiba.
2 - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 As Novas Configurações da Gestão Pública e a Gestão de Pessoas
Ao abordar qualquer questionamento relacionado com a Gestão Pública, nota-se que
esse está sempre passando por transformações, onde o gestor vê-se na obrigação de investir
em novas tecnologias e no capital humano, ou seja, propiciar formas para que o conhecimento
individual seja agregado com o conhecimento coletivo, para que desta forma se crie valores
que não se encontram à venda, que seria a mão-de-obra qualificada e satisfeita.
Segundo Araújo (2010), o gestor deve atender qualquer que seja a área, e deve
pensar na organização como um todo, pois suas ações estão na ponta de uma organização,
estando sempre próximo aos funcionários e a população.
Nota-se que a partir de investimentos na informatização do sistema realizado na
esfera pública seja ela federal, municipal ou estadual, permite-se que o cidadão possa interagir
com vários órgãos, ficando mais próximo dos gestores e funcionários municipais, criando de
forma conjunta estratégias que gerem melhorias estruturais, econômicas e sociais no
município.
Em busca dessas melhorias encontramos uma possível substituição do termo
Recursos Humanos por Gestão de Pessoas. Conforme Araújo (2010), os argumentos
utilizados em prol dessa mudança de nomenclatura ressaltam que o termo Administração de
Recursos Humanos é muito restrito, pois implica na percepção das pessoas que trabalham
numa organização apenas como recursos. No entanto, o novo termo proposto reflete a uma
concepção acerca de pessoas e das organizações que poderá ser compreendida de forma
melhor, estando submetida à gestão de pessoas.
De acordo com Gil (2010), a Administração de Recursos Humanos pode ser
entendida como uma administração de pessoal baseada em uma abordagem sistêmica, a qual
5
pode ser definida de várias formas, como: um conjunto de elementos unidos para a realização
de algo, uma combinação de partes, entre outras.
Com relação à expressão Gestão de Pessoas Gil (2010, p.1), diz que ela é a função
gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos
objetivos tanto organizacionais quanto individuais na organização. A Gestão de Pessoas, no
entanto, constitui uma tendência que se manifesta mais no meio acadêmico que propriamente
nas empresas, visto que a expressão estar ganhando adeptos; logo, as empresas e organizações
começaram a enxergar os funcionários como parceiros, incentivando-os a participarem nas
decisões e utilizando ao máximo o talento das pessoas para a obtenção da sinergia necessária
para o alcance dos resultados esperados.
Conforme Gil (2010), a gestão de pessoas abrange um amplo leque de atividades,
como: recrutamento de pessoal, descrição de cargos, treinamento e desenvolvimento,
avaliação de desempenho, etc. Depois de por em práticas as atividades acima, o gestor passa a
conhecer o funcionário, e assim pode destiná-lo para o setor que mais se adeque.
Em meio a esse cenário de transformações, o gestor enfrenta as diversidades e a
cooperação das partes envolvidas. Para que a gestão proporcione resultados positivos exige-se
que haja comunicação entre os envolvidos, ou seja, o gestor busca ser hábil no sentido de
identificar eventuais ruídos no relacionamento entre as pessoas, visando assegurar um
desenvolvimento regular dos trabalhos na organização.
Para que se possam alcançar os objetivos almejados fazem-se necessário expô-los
para os envolvidos, para que trabalhem de maneira consciente e para que a gestão seja
transparente com a população. Um desses objetivos certamente é contribuir para que o
município realize seus trabalhos/serviços com êxito, bem como possibilitar a não
competitividade entre o funcionalismo. O gestor deve definir os envolvidos como
colaboradores, e não simplesmente funcionários, mas essa relação tem que ser recíproca tanto
do ponto de vista do funcionário quanto do gestor, assim ambos necessitam de motivação.
A motivação garante qualidade nas ações desenvolvidas. Para que isso aconteça é
necessário que exista uma reflexão por parte de todos os envolvidos, tanto do gestor quanto
do funcionário; sabendo-se que se o serviço desenvolvido é oferecido com excelência todos os
envolvidos ficarão satisfeitos.
O gestor de pessoas deve ter sempre uma perspectiva daquilo que quer, pensando
sempre sobre o futuro, e para isso faz-se necessário um planejamento estratégico
organizacional, deixando os objetivos e metas bem claros. Assim, é necessária a participação
6
e a colaboração de todos na organização para o alcance de resultados positivos, assim a
responsabilidade é de todos; neste sentido, o espírito de equipe é essencial.
Por isso, é que o gestor deve ter sempre um espírito crítico, uma opinião própria e
uma grande capacidade de flexibilização, tendo em vista às grandes e rápidas transformações
sociais que ocorrem no mundo, como a globalização. Assim, as soluções e procedimentos de
problemas e conflitos é algo presente na realidade municipal, se fazendo necessário
encaminhamentos imediatos a fim de que não tragam novos problemas.
Não se pode esquecer que a mão de obra são os seres humanos, e não simplesmente
objetos de mais valia (excedentes). São as pessoas que fazem a instituição desenvolver-se. Os
seres humanos são o fator dinamizador e impulsionador da organização, sendo assim, devem
ser sempre tratados com respeito, afeto, tolerância, solidariedade, valorizando-se e formando-
se um profissional humano, e não apenas técnico.
2.2 Desafios para a Gestão de Pessoas e o Funcionamento de Gestão Pública
Empreendedora
As constantes mudanças no cenário mundial geram um ambiente de desafios em
todos os setores, onde todos tentam adaptar-se a elas. Em especial, estudaremos os desafios
enfrentados na Gestão de Pessoas, os quais não são poucos.
Segundo Gil (2010), essa ciência da administração vem sendo cada vez mais
desafiada a superar um número cada vez maior de problemas decorrentes da transição pela
qual passa o mundo contemporâneo. Transição essa que corresponde ao declínio da economia
de base industrial e ao surgimento de uma nova ordem econômica. Dessa forma, a Gestão de
Pessoas, mais que qualquer outro ramo da Administração, vem sofrendo esses desafios,
sobretudo, porque sua matéria prima é exatamente o conhecimento.
A gestão de pessoas tende a torna-se o mais importante setor da administração, seus
agentes tendem a ser selecionados pelo seu nível de capacitação, sejam elas técnicas,
bacharéis, entre outras, mas também é vista a competência do profissional em questão.
Para Gil (2010), os desafios podem ser divididos em: desafios ambientais, desafios
organizacionais e desafios individuais. Os ambientais são considerados as forças externas das
organizações, as quais influenciam no desempenho da própria organização. Entre esses
desafios pode-se destacar: a globalização, a participação do estado, a responsabilidade social e
o nível de exigência do mercado.
7
Os desafios organizacionais decorem dos problemas internos das organizações.
Podem ser considerados subprodutos das forças ambientais, pois nenhuma empresa opera no
vácuo, essas costumam apresentar melhores condições para enfrentar os desafios. E os
desafios individuais referem-se às posturas adotadas pelas empresas em relação a seus
funcionários; essa é a mais importante para que uma organização possa atingir o estágio de
gestão de pessoas, onde se observa a ética, produtividade, segurança no trabalho, qualidade de
vida, qualificação profissional, entre outros.
Assim, para que exista uma superação dos desafios por parte dos gestores, viu-se a
necessidade da implantação da gestão empreendedora.
Para a SGMPOG (2000), empreender significa obter resultados. Gestão
empreendedora significa gestão voltada para resultados. Pressupõe agilidade, dinamismo,
flexibilidade, e assim por diante, onde se busca trabalhar sempre com parcerias, pois ação
isolada é menos eficiente, pouco eficaz, tem custo alto, visão limitada e obtém resultados de
menor qualidade.
Ainda de acordo com a SGMPOG (2000), os pontos fortes da gestão empreendedora
são a transparência e o diálogo com a população, o qual pressupõe que a gestão está sendo
clara e informativa. É preciso informar e informar-se, saber o que está acontecendo, verificar
se o resultado está sendo atingido, se determinado padrão de qualidade está sendo observado,
se está havendo eficiência e eficácia. Pois, obter a informação, saber usá-la, gerenciá-la e
decidir a partir dela são hoje habilidades estratégicas em qualquer aparelho público.
O gestor começa a buscar soluções para os problemas atuais com a utilização de sua
equipe de trabalho, o qual cria um espírito de equipe dentro do município, onde os mais
qualificados podem utilizar das novas tecnologias, que podem ser passadas para os demais,
por meio da busca por maneiras de aperfeiçoamento dos funcionários. Isso seria feito com a
utilização de cursos profissionalizantes, palestras, entre outros treinamentos.
Portanto, para que sua inovação possa dá resultados positivos, o gestor tem que:
estabelecer objetivos, criar, manter e administrar uma equipe de bom nível, explicar as razões
do que deve ser feito, utilizar da transparência e honestidade, e tentar sempre que possível
inovar a sua maneira de agir diante das situações problema.
Há algum tempo os gestores começaram a investir mais nos seus funcionários,
buscando possibilitar a adaptação a esse novo estilo de governo, que busca sempre por
qualidade e excelência nos serviços prestados. O principal órgão fiscalizador desses serviços é
a população, que passou a ter voz ativa nessa nova forma de gestão, ou seja, o diálogo público
tornou-se mais freqüente entre os gestores e a população/gestores e funcionários.
8
Os principais benefícios observados nessa gestão são que os funcionários passam a
ser mais capacitados. Sendo que a remuneração salarial é feita de acordo com o nível de
capacitação de cada um, gerando assim a procura por aprimoramento de conhecimento, além
de vários outros estímulos que os gestores estão proporcionando a sua equipe; levando-os a
trabalharem com dedicação e interesse. Nota-se, portanto, que a partir da implantação dessas
medidas os funcionários passaram a trabalhar com mais satisfação.
Quando se fala em satisfação profissional, fala-se em um trabalhador disposto a
ofertar o seu melhor em busca dos objetivos expostos. Pode-se observar ainda, que os maiores
beneficiados são os que necessitam desses serviços, que nesse caso é a população, que
passaram a receber serviços com mais qualidade.
Nota-se ainda, que os funcionários passaram a constituir o capital intelectual da
organização, devendo, portanto estes empregados serem tidos como parceiros, e não mais
como simples empregados. Algumas prefeituras e entidades já adotaram esse novo modelo e
obtiveram retorno satisfatório, valorizando o empregado como parceiro mais íntimo da
instituição, o que o torna mais evidente numa organização à medida que sua força de trabalho
esteja envolvida, principalmente com atividades especializadas.
Certamente será a valorização do capital intelectual da organização o diferencial nas
gestões de sucesso, o qual será responsável pela geração dos resultados positivos, com todos
os membros da gestão passando a ter o reconhecimento da população. Também ajudará com a
criação do espírito de socialização, de trabalho em grupo, propiciando crescimento tanto
pessoal como social e profissional.
2.3 O Papel do Treinamento na Gestão de Pessoas
Conforme foi observado no decorrer da realização desta pesquisa, notou-se a
importância do treinamento a ser realizado com os funcionários públicos que são responsáveis
de forma direta ou indireta na relação existente entre população e gestor municipal.
Milkovich e Boudreau (2000) consideram que o treinamento é um processo
sistemático para promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que
resultem em uma melhoria da adequação entre as características dos funcionários e as
exigências dos papéis funcionais, ou seja, treinar é a aquisição de conhecimento ou
aprimoramento do obtido.
9
Segundo Araújo (2010, p. 78), as principais razões pela qual um gestor deve investir
no treinamento de funcionários são: esses identificam melhor as metas, reduzem as falhas na
comunicação, executam o remanejamento dos funcionários com mais rapidez e eficiência,
modernizam a organização, tem comprometimento com todas as tarefas a ele destinadas, entre
outras. Mas para que todas essas mudanças ocorram como o planejado, os funcionários devem
se adequar a esse novo modelo de organização, mudando assim o seu comportamento diante
de alguns fatos rotineiros, implantando os feedbacks, ser adeptos a avaliação e se auto
criticando quando necessário. Com essas mudanças o atendimento à população chega
próximo ao desejado.
Nota-se que para se ter um ambiente dinâmico nas organizações se requer o
desenvolvimento de ações voltadas a constante capacitação das pessoas, com vista em torná-la
mais eficazes naquilo que fazem.
Segundo Gil (1997, p. 18), a qualidade no atendimento envolve a eficácia no
atendimento ao consumidor na satisfação de seus anseios e desejos de consumo. Diante deste
contexto, pode-se observar que em atendimento, portanto, não importa o nível hierárquico do
funcionário dentro da organização. Todos que tiverem contato direto ou indireto com o cliente
serão considerados pessoas envolvidas na função de atendimento, que deverá ser
desenvolvido com qualidade.
A qualidade e a excelência resumem-se em escutar as necessidades da pessoa que
estão em busca de produto e/ou serviço. Com uma gestão aberta para o diálogo com a
sociedade se consegue um relacionamento mais passível, sem divergências; e quando se tem
divergências essas ficam mais fáceis de serem resolvidas, gerando assim uma gestão
democrática participativa, ou seja, todos os envolvidos no cotidiano devem participar da
gestão.
Os elementos chave para que a gestão seja bem vista podem ser encontrados em dois
conceitos: eficiência e eficácia. Para Sandroni (2005, p. 284), eficácia quer dizer “fazer o que
necessita ser feito para alcançar determinado objetivo”; já eficiência refere-se ao “resultado
do trabalho de um funcionário, isto é, se este ou o seu produto é adequado a um fim proposto.
Portanto, o que é considerado ideal é que uma tarefa ou produto seja eficaz (adequado) e que
a mesma seja realizada com eficiência”.
Conforme as mudanças ocorridas atualmente, cabe ao gestor municipal rever todos
os conceitos relacionados a gestão de pessoas. Este gestor deve buscar ainda a melhor forma
de como investir no melhoramento dos setores em termos estruturais, humanos e
organizacionais.
10
Para melhor entendimento os seguintes fatores reforçaram a necessidade de
investimento nessa nova política, sendo os principais: estabelecimento de um novo estilo de
relações entre o serviço público e os usuários (reconhecidos como clientes). Isto implica dizer
que se preste atenção à percepção e as necessidades demandadas pelos clientes.
Os gestores deixaram de exigir apenas resultados de seus colaboradores; passou a
investir em seu capital humano, aumentando assim a motivação, a satisfação e o
reconhecimento; aumentando ainda, a produtividade e a competitividade.
Com profissionais satisfeitos pode-se deduzir que os serviços estão sendo bem
distribuídos e a população está satisfeita.
Para que os problemas sejam resolvidos um dos fatores que influenciam nessa hora é
a rapidez nas decisões, tão importante na atualidade. Só é possível tal solução com a
racionalização das atividades e com a ajuda das mais recentes tecnologias e dos funcionários
capacitados, que podem sugerir soluções atreladas a utilização da tecnologia, gerando assim
resultados rápidos e eficientes que podem ser encontrados em uma gestão que utiliza do
planejamento estratégico em toda a sua administração.
2.4 Planejamento estratégico: uma Forma de Resolução de Problemas
Segundo Santos e Cardoso (2001), a capacidade de avaliação pode desempenhar um
papel decisivo em quatro áreas principais na gestão pública. No diagnóstico inicial: a partir do
cenário em que se encontra definir as diretrizes para a formulação do tipo de política pública
necessária; no processo decisório: apresentar alternativas de ação, avaliando custos e
benefícios das políticas públicas adotadas, ajudando a identificar o que funciona e o que não
funciona; durante a implementação: o monitoramento dos resultados obtidos ao longo do
processo permite que o gestor conduza a política, efetuando os ajustes que se façam
necessários, devido a mudanças no cenário; e ao término da política, avaliam-se os resultados
obtidos, em relação ao que se esperava inicialmente.
A gestão pública por resultados foi, assim, desenvolvida como uma estratégia que
tem início no momento do planejamento estratégico e vai até o processo de feedback das
políticas públicas, podendo ser considerada uma prática de boa governança e
desenvolvimento institucional, respeitando princípios da distribuição eficiente de recursos
públicos e accountability (prestação de contas de forma transparente à sociedade pelo gestor).
A diversidade de situações existentes nos municípios e suas regiões mostram que
eles possuem características diferentes, e quando tratamos de desenvolvimento regional se
11
difere ainda mais, pois a mesma está ligada as iniciativas de inúmeros agentes privados e
públicos.
Cabe, em cada caso, uma avaliação particular do município e de seu entorno
regional, de suas vantagens comparativas e competitivas, sendo definida a metodologia que
será utilizada para atingir tal desenvolvimento.
Apesar da existência de várias metodologias para o desenvolvimento de uma região,
nota-se que o planejamento estratégico vem se destacando a cada dia, onde as organizações
buscam por resultados rápidos para as metas impostas de médio e de longo prazo.
Esta metodologia permite ao gestor obter uma visão geral da problemática local,
identificar tendências e descobrir oportunidades, formular objetivos com perspectivas de
futuro, definir linhas de políticas, programas e projetos. Promove-se assim, um consenso e o
compromisso dos funcionários envolvido na elaboração dos planos de ação, impulsionando a
cooperação dos membros da prefeitura e o apoio do setor privado, gerando um processo forte
de caráter participativo e democrático.
Sempre em busca de qualidade total nos serviços que estão sendo oferecidos, a qual
está sendo observada por muitos, por causa de sua dinâmica de busca por novos desafios.
Porém, o planejamento estratégico pode ser visto como uma reforma na administração local
que solucionará e criará problemas a serem resolvidos pelos gestores. São criados setores para
que a administração possa controlar e observar melhor as modificações feitas, sendo os
principais setores: o núcleo estratégico, as atividades exclusivas, os serviços não-exclusivos, e
a produção de bens e serviços para o mercado.
Entende-se por núcleo estratégico o centro de decisão do governo, onde são
formuladas as políticas e as leis que orientaram a execução de todas as demais atividades.
As atividades exclusivas estão relacionadas ao setor em que a produção dos serviços
deveria, necessariamente, ser realizada pelo Estado, tais como serviços de fiscalização e poder
de polícia, entre outros.
Os serviços não-exclusivos referem-se a serviços em que, além do Estado, atuam
organizações públicas não estatais e a iniciativa privada.
Por fim, a produção de bens para o mercado caracterizava-se por atividades voltadas
para o mercado, que deveriam ser transferidas para a iniciativa privada, necessitando de forte
regulação quando se tratarem de monopólios naturais.
12
3 - PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Esta pesquisa tem como metodologia um estudo de caso, com base no método
indutivo, onde foram analisados dados primários que foram de suma importância para a
elaboração do estudo e suas várias considerações plausíveis. Os dados que estão contidos na
pesquisa foram concedidos através da aplicação e análise de entrevistas com o gestor do
município de Itaporanga e com os funcionários municipais. Além disso, utilizou de várias
consultas bibliográficas que serviram de embasamento para a explanação do tema.
Neste trabalho, utilizou-se a técnica de observação direta extensiva, onde para
Marconi & Lakatos (2006, p. 107), há: o “questionário, que é constituído por uma série de
perguntas que devem ser respondidas por escrito e sem a presença do pesquisador”. E as
“medidas de opinião e de atitudes que são instrumentos de “padronização”, por meio do qual
se pode assegurar a equivalência de diferentes opiniões e atitudes, com a finalidade de
compará-las”.
O universo a ser pesquisado foi formado pelo gestor municipal e pelos servidores
municipais. Em relação ao gestor municipal foi feito uma entrevista através de um
questionário com o objetivo de analisar as estratégias utilizadas pelo mesmo na busca por
qualidade e excelência dos serviços públicos que são oferecidos à população e como é
realizada a distribuição de servidores municipais para cada setor.
Em relação aos servidores municipais, a pesquisa levou em consideração a amostra
do tipo intencional, onde utilizou-se 5% do universo dos servidores, ou seja, 44 (quarenta e
quatro) respondentes, que serão escolhidos de forma aleatória.
A administração pública que foi pesquisada é a do município de Itaporanga -
Paraíba, localizado no alto sertão paraibano na região Nordeste do Brasil.
4 - ANÁLISE DE RESULTADOS
Conforme Gaspar et all(2000, p.4), como a maioria das cidades nordestinas
Itaporanga nasceu no leito de um rio e em torno de uma capela, onde a qual atendia pelo nome
de Misericórdia. E o nome Misericórdia advém do fato de ter sido doada pela Santa Casa de
13
Misericórdia de Portugal a pequena Imagem da Virgem, que ainda hoje está na cidade de
Itaporanga/PB.
O município de Itaporanga está localizado no alto sertão da Paraíba na região
Nordeste do Brasil. Possui uma área territorial de 468 Km². Seu relevo é formado pela
superfície de rochas cristalinas, dissecadas sob a formas de coluna, com o clima predominante
tropical megatérmico e semi árido, onde a temperatura chega a variar desde os 28 a 32 graus,
de acordo com Gaspar et all( 2000, p. 5).
A renda da população do município de Itaporanga – PB é baseada nos empregos
gerados pela prefeitura local, por alguns órgãos municipais e algumas empresas privadas.
Após as modificações ocorridas no cenário nacional os gestores foram obrigados a
analisar estrategicamente as suas prefeituras, para que possa encontrar e solucionar os
problemas existentes que precisam de soluções imediatas; porém o recurso que é enviado para
estas prefeituras é pouco para solucionar tantos problemas, e ainda existem recursos que são
alocados para outros setores mais necessitados. Para que esse dinheiro chegue até a solução
dos problemas, os gestores estão investindo cada vez mais na capacitação/treinamento de seus
funcionários, gerando assim mais benefícios para todos os envolvidos.
Para melhor conhecimento do conteúdo foi realizado a aplicação de questionários
com o gestor municipal de Itaporanga - PB e com determinado número de funcionários
municipais. De início, foi pedido de forma informal ao gestor municipal a possibilidade de
realizar a aplicação de questionários com os funcionários. Após a autorização, o
questionário/entrevista foi aplicado (ver apêndices), e em seguida foi realizado a análise dos
dados coletados.
4.1 Detalhamento da Pesquisa
Com base na pesquisa realizada no dia 07 de novembro às 10h:50 min com o gestor
do município de Itaporanga - Paraíba, o prefeito Djaci Brasileiro relata as dificuldades
encontradas ao assumir a prefeitura municipal. As principais problemáticas foram: as contas
para pagar do gestor antigo, pouco dinheiro nas contas públicas, muitas críticas feitas pela
oposição, obras paradas e sem recursos disponíveis para a conclusão, entre outros. Logo em
seguida, o mesmo relatou como solucionou tantos problemas, utilizando o planejamento
estratégico e com o auxílio de funcionários qualificados na equipe.
Foi relatado que a busca por profissionais capacitados/qualificados foi grande, mas
conseguida. Contudo, foram efetuados avanços no município em questão, como:
14
investimentos no setor de capacitação do funcionalismo municipal, sendo a escolha dos
funcionários que receberam a capacitação feita conforme o cargo que ele exerce no
município.
O gestor público diz que melhorar o desempenho municipal é a luta diária de todos
os profissionais em cargos de confiança. Muitos desses resultados positivos advêm
principalmente, do esforço dos funcionários no trato com as questões do dia a dia do
município, e geralmente são experiências isoladas, que não são passadas para os demais
setores; com isso ela pode ocasionar erros repetitivos. E na maioria das vezes nunca se elogia
as ações efetuadas, e sim os erros cometidos, deixando assim o gestor e os funcionários
desanimados com os trabalhos prestados.
Para que o funcionalismo não sofra com as cobranças que são feitas pela população
estão sendo aplicadas palestras de motivação pessoal, excelência no atendimento público e de
relações humanas interpessoais, com o objetivo principal de melhorar a convivência entre os
funcionários, gestores e a população, além de melhorar o atendimento à população.
Os principais serviços oferecidos à população pela prefeitura municipal são: o
serviço de coleta de lixo, o serviço de saneamento básico, o calçamento de ruas, as consultas
médicas e odontológicas nas Unidades de Saúde Básica (USB), o acompanhamento a
pacientes de risco (hipertensos, diabéticos, entre outros) por profissionais da saúde, o
transporte de estudantes da zona rural para a zonal urbana, o transporte de alunos
universitários para pólos que possuem ensino superior, entre outros serviços.
As principais estratégias utilizadas e citadas pelo gestor do estudo para conseguir
satisfazer boa parte da população municipal são: o bom atendimento aos que procuram os
serviços ofertados, a busca por qualidade e inovação nos serviços oferecidos à população e a
implantação de uma gestão democrática e participativa. Para que exista um bom atendimento
o gestor ouve a população para saber se os cidadãos estão sendo bem atendidos.
Em seguida a esse atendimento ao cidadão é que são tomadas as decisões cabíveis
para a resolução dos problemas citados pela população local.
4.2 Análise do Funcionalismo Público Municipal
Com base na entrevista realizada com o gestor foi obtida a informação de que a folha
de pagamento do município de Itaporanga - PB é composta por 880 (oitocentos e oitenta)
funcionários; e que a partir dessa informação decidiu-se em optar pela aplicação da entrevista
com uma amostra de 5% dos funcionários. O funcionalismo do município em questão possui
15
três subdivisões que são: os estatutários, os comissionados e os sem nenhum vínculo
permanente. Assim, todos os cargos são distribuídos conforme o nível de escolaridade dos
funcionários. O Quadro 1 apresenta as informações consolidadas.
Quadro 1: Nível de Escolaridade do Funcionário
Níveis Valor Absoluto Porcentagem
Sem Instrução 04 9%
Ensino Fundamental 25 56%
Ensino Médio 04 9%
Ensino Superior 03 8%
Pós- Graduado 08 18%
Total 44 100%
Fonte: dados da pesquisa, 2011.
No quadro 2 observa-se que o nível de instrução é responsável pela distribuição
de suas atribuições dentro do município. Quanto menor o nível de escolaridade mais baixo
será o cargo, e conseqüentemente o salário, que são diretamente proporcionais. Observa-se
que 56% dos funcionários municipais só possuem o Ensino Fundamental, seguidos por 18%
dos funcionários que possuem uma pós-graduação; depois empatados com 9% os sem
instrução, e os que possuem o nível Médio, e por fim com 8%, aqueles que têm um curso
superior, ou seja, apenas 03 (três) funcionários possuem apenas o nível superior,
demonstrando assim, a falta de profissionais com qualificação superior para a execução das
tarefas burocráticas e que exigem cada vez mais um grau de análise das informações enviadas
à população, ao gestor e aos órgãos fiscalizadores, que possuem exigências técnicas e
humanas para a sustentabilidade de um bom atendimento e profissionalismo.
Quadro 2: Funcionários que possuíam experiência na área que trabalham
Respostas Valor absoluto Porcentagem
Sim 44 100%
Não 0 0%
Total 44 100%
Fonte: dados da pesquisa, 2011.
Observa-se, conforme os dados da tabela acima, que 100%, ou seja, 44 (quarenta e
quatro) dos funcionários que trabalham na prefeitura possuem experiência no cargo que
exercem hoje. Com base nisso, nota-se que as atividades executadas geram resultados
16
positivos no município, fazendo com que todas as metas lançadas para os funcionários sejam
alcançadas com rapidez e eficácia.
Assim, alguns dos funcionários passaram por treinamento para assumir determinadas
funções (Ver Quadro 3).
Quadro 3: Funcionários que receberam treinamento
Valor absoluto Porcentagem
Sim
12 27%
Não 32 73%
Total 44 100%
Fonte: dados da pesquisa, 2011.
Conforme os dados apresentados no quadro 3 mostra-se que 73% dos funcionários
municipais não receberam nenhum tipo de treinamento para assumirem o cargo que exercem
hoje; e somente 27% dos funcionários receberam treinamento, os quais são responsáveis pela
orientação dos demais funcionários, até que o gestor providencie capacitação para todos,
gerando assim a satisfação ou não com relação ao gestor, que deve criar uma política de
qualificação constante dos funcionários como forma de manutenção de formas alternativas de
atendimento com êxito, onde os princípios da economicidade, eficácia e eficiência sejam
seguidos e alcançados.
Quadro 4: Opinião do funcionário em relação à gestão atual
Conceitos Valor absoluto Porcentagem
Excelente 12 27%
Boa 25 57%
Ruim 07 16%
Total 44 100%
Fonte: dados da pesquisa, 2011.
Diante dos dados apresentados no quadro 4 observa-se que 57% dos funcionários
relatam que a gestão atual está sendo boa, 27% diz que ela está excelente, e 16% diz que está
17
ruim; e esses apontaram os erros cometidos pelo gestor e suas possíveis soluções para o
melhoramento da gestão.
Os erros mais freqüentes apontados na gestão atual estão relacionados
principalmente com as péssimas condições de infra estrutura nos ambientes de trabalho,
pouco material de trabalho, salários baixos e atrasados, entre outros. As soluções apontadas
pelos funcionários foram à criação do plano de carreira e salários, reformas nos prédios onde
funcionam os órgãos municipais; tal processo deve cumprir todas as determinações legais,
realização de licitações para a aquisição de material de trabalho, que no caso da educação são:
a compra de cadeiras, de merenda escolar, de livros, entre outros; na saúde, medicamentos
diversos, luvas, equipamento para a realização de exames, e etc. E por fim, efetuar a prestação
de contas, contendo de forma resumida todos os investimentos feitos pela prefeitura municipal
à população, mantendo-a informada sobre todas as receitas e despesas públicas.
5 – CONCLUSÕES
Assim, demonstra-se que as mudanças no mundo atual obrigaram a substituição do
termo Recursos Humanos por Gestão de Pessoas, mas o significado permaneceu praticamente
o mesmo. A diferença desses termos é que a gestão de pessoas visa à valorização dos
profissionais e do ser humano, e os Recursos Humanos visa à técnica e ao mecanicismo do
profissional, porém ambos buscam pela implementação de estratégias que possam gerar
desenvolvimento municipal e satisfação dos envolvidos, sendo o funcionário e a população os
mais importantes receptores dos serviços. Mas, que para isso aconteça tem que existir
comprometimento das pessoas nas funções a que são atribuídas.
Percebe-se a necessidade de se criar políticas públicas que envolvam diretamente o
desempenho dos funcionários e a valorização do trabalho executado. Dessa forma, é tentar
fazer com que possam experimentar uma sensação de envolvimento em relação à eficácia de
seu desempenho e do município como um todo.
É necessário ainda que exista um planejamento por parte dos gestores, em projetos
de capacitação/treinamento/atualização dos funcionários, para que assim novos projetos sejam
implantados no município, e que estes funcionários já qualificados sejam capazes de
solucionar os problemas existentes.
18
Observa-se atualmente que o desinteresse começa pelo gestor público; com isso os
funcionários sentem-se desmotivados para ofertar o que é necessário para a população.
Enfatiza-se ainda as características que um gestor deve ter, as quais são:
conhecimento, determinação, ética, liderança de pessoas e processos, visão global, capacidade
de estratégias, orientação para resultados, flexibilidade, sensibilidade e senso crítico.
Nesse novo modelo de gerir pessoas foi constatada participação, capacitação e
envolvimento do funcionalismo municipal em geral, gerando desenvolvimento e crescimento
regional. Conclui-se que a gestão de pessoas é a grande responsável pela criação do
funcionário ideal. Logo, é a partir dos incentivos e das capacitações ofertadas que são
formados os profissionais.
Com isso, observa-se que estudos relacionados à gestão de pessoas são de suma
importância para qualquer forma de gestão. Por isso, estudos desta temática apontam que já
existem uma gama de conhecimentos já aplicados na atualidade. Todavia, estudos como estes
devem ser repensados e refeitos como forma de melhoria da gestão pública e suas implicações
sociais, políticas, econômicas e educacionais contemporâneas.
Portanto, os gestores devem conscientizar os seus funcionários a respeito de suas
ações, as quais devem ser respaldadas nos seguintes princípios: desenvolvimento responsável
e ético de suas atividades, capacidade de atuação baseada nos princípios da gestão
empreendedora, capacidade de realização de tarefas que incorporem inovações tecnológicas,
capacidade de trabalhar em rede, capacidade de atuar de forma flexível, conhecimento da
missão e dos objetivos institucionais municipais em que atuam, dominar o conteúdo da área
que estar implantada as inovações, capacidade de improvisar quando necessário, entre outros.
Para que assim, se tenha uma gestão eficiente e adequada para os dias atuais e às reais
demandas sociais preeminentes.
Marla Jamara Fonseca Costa
Graduada nas Faculdades Integradas de Patos (FIP-2009). Especialista em Gestão Pública
Municipal pela UFPB Virtual (2011). Estágio no Banco do Brasil S.A em Itaporanga-PB de
Janeiro de 2007 a dezembro de 2008. Escritório de Iramilton Sátiro Assessoria e Projetos.
Contato: [email protected].
19
REFERÊNCIAS
ALDAG, Ramon. Liderança e Visão: 25 princípios para promover a motivação. São
Paulo:Publifolha, 2002.
ARAUJO, Luís César G. de, ARAÚJO, Luis Cézar G. de, GARCIA, Adriana Amadeu.
Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2010.
BUKOWITZ, Wendi R.; WILLIAMS, Ruth L. Manual de Gestão do Conhecimento. Porto
Alegre: Bookman, 2002.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. Edição compacta. São Paulo: Atlas, 2002.
SECRETARIA DE GESTÃO DO MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E
GESTÃO (SGMPOG). Gestão pública empreendedora. Brasiília, julho de 2000. Disponível
em:<http://empreende.org.br/pdf/Estado/Gest%C3%A3o%20p%C3%BAblica%20empreende
dora.pdf>. Acesso em: 10/11/2011.
DUTRA, J. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2006.
FLEURY, Maria Teresa Leme; OLIVEIRA JR., Moacir de Miranda. Gestão Estratégica do
Conhecimento. São Paulo: Atlas, 2001.
GASPAR, João Bosco et all . Itaporanga: sua história e sua gente. Itaporanga : Arpoador,
2000, 31p.
GIL, A.L. Gestão da qualidade empresarial. São Paulo: Atlas, 1997.
GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2010.
KANAANE, Roberto; FIEL FILHO, Alécio; FERREIRA, Maria das Graças. Gestão pública:
planejamento, processos, sistemas de informação e pessoas. São Paulo: Atlas, 2010.
PONTES, B.R. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal. São Paulo: LTr, 1988.
PRZEWORSKI, A. Democracia e mercado: reformas políticas e econômicas na Europa
Oriental e na América Latina. Rio de Janeiro: Relume-Dumará, 1994.
RENESCH, Jonh (Org.). Liderança para uma nova era. São Paulo: Cultrix, 1994.
ROWAN, Gilson, Inovação: prioridade nº 1. O caminho para transformação nas
organizações. tradução de Alessandra Mussi Araujo. Rio de Janeiro.ed. Rio de Janeiro 2008.
SANTOS, L. A. dos; CARDOSO, R. L. dos S. Avaliação de desempenho da ação
governamental no Brasil: problemas e perspectivas. In: CONCURSO DE ENSAYOS DEL
CLAD, Caracas, 2001.
SIMÕES, J.A . Relações públicas e micropolítica. São Paulo: Summus, 2001.
20
SANDRONI, Paulo. Dicionario de economia do século XXI. Rio de Janeiro : Record, 2005.
VASCONCELLOS, Marco Antonio Sandoval de. Fundamentos de Economia. São Paulo:
Saraiva, 2008.
APÊNDICE A
ENTREVISTA APLICADA JUNTO AO GESTOR MUNICIPAL DE ITAPORANGA – PB
Nome completo do gestor:____________________________________
Data da Entrevista:______/_______/_______
01. Quais foram às estratégias utilizadas para superar essas dificuldades?
02. Quais são os principais serviços oferecidos na atualidade à população?
03. Quais foram os projetos já aplicados pela sua gestão para a melhoria municipal?
04. A sua gestão se preocupa com a preservação com o meio ambiente? Se sim, como?
05. A sua gestão oferece cursos de qualificação profissional aos seus funcionários? Se sim,
quais os principais?
06. Como os funcionários públicos municipais são organizados em suas funções na gestão
atual?
07. Qual é o número atual de funcionários concursados municipais?
08. Qual é o número atual de funcionários prestadores de serviços municipais?
09. Existiu alguma pergunta que o Sr. Gostaria que estivesse feito e não foi realizada?
( ) Sim ( ) Não
10. Se Sim, Qual? Responda a pergunta.
21
APÊNDICE B
ENTREVISTA APLICADA JUNTO AOS FUNCIONARIOS CONCURSADOS DA
PREFEITURA MUNICIPAL DE ITAPORANGA - PARAIBA
Data da Entrevista: _____/_____/____
Número do Questionário: ____________
01. Faz quanto tempo que o senhor é funcionário da prefeitura municipal?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
02. Você recebeu algum tipo de treinamento quando foi assumir determinada função?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
03. Atualmente a prefeitura disponibilizou algum tipo de treinamento para os funcionários?
Se sim, qual?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
04. Quais foram os benefícios que esse treinamento lhe proporcionou como funcionário
municipal?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
05. Você tem benefícios e incentivos pelos trabalhos prestados ao município?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
06. Qual o nível de escolaridade?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
07. O seu nível de escolaridade influenciou para que o Sr (a) fosse empossado na função que
exerce atualmente?
22
( ) Sim ( ) Não
08. Se sim, quais foram as influências?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
09. Possui experiência na área do cargo que exerce?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
10. Qual a sua opinião em relação a atual gestão?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
11. Na sua opinião, onde a gestão poderia melhorar?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________