slide 1 “soluções de apoio ao processo de tomada de decisão ”

“Soluções de apoio ao processo de tomada de decisão ”

Endereço:Barra da Tijuca - Rio de JaneiroRJ - Brasil.

Telefone / Fax: +55 (21) 2484-4501. Site:www.brainstorming.com.br

E-mail: contato@brainstorming.com.br

Brainstorming Consultoria

• Raul José dos Santos Grumbach– MSc., com especialização em Prospectiva na

Espanha.– Autor dos livros:

• “Prospectiva - a Chave para o Planejamento Estratégico”; e

• “Cenários Prospectivos: como construir um futuro melhor”.

Quem Somos

• Rodrigo Pereira Grumbach– MBA em Gerência Estratégica da Informação.– Bacharel em Ciência da Computação.– Responsável pelos softwares Puma e Lince.

• Fernando Leme Franco– D.Sc. em Pesquisa Operacional - COPPE/ UFRJ.– M.Sc. em Engenharia Industrial - Gatech/ U.S.A.– Responsável pelos algoritmos dos software Puma e Lince.

• José Antonio Braga – D. SC. em Aplicações de Planejamentos e Estudos Militares. – Curso de Gestão Estratégica da Informação pelo Instituto

Militar de Engenharia (IME)– Estágio em Operações de Informações da Escola Nacional de

Informações –Brasília – DF.

Quem Somos

Joe Weider da Silva• Bacharel em Direito pela Universidade Federal de Goiás. • MBA em Gestão Competitiva de Marketing . • Instrutor Credenciado pela ONU para o Programa EMPRETEC.

Bernardo Herrero• - Msc em Estudos Prospectivos (UNED – Espanha).• - Diplomado em Business Intelligence (Universidade Austral – IIFA, Argentina) e (CIEX, Brasil)

y em planejamento estratégico na Espanha • - Pesquisador Senior do Instituto de Estudos Estratégicos de Buenos Aires; Membro do

European Foresight Monitoring Network; Membro da Asociación Española de Estrategia. • Representante BRAINSTORMING na Argentina

Walter Hugo Torres Bustamante• Ingeniero Industrial de la Universidad Nacional de Trujillo(UNT)-Perú• Maestro en Administración de Negocios- Escuela de Postgrado-UNT, Perú • Doctorado concluido en Economía y Desarrollo Industrial -Escuela de Postgrado-UNT, Perú• Oficina General de Promoción y Desarrollo de la Investigación-UNT, Perú• Docente Escuela de Postgrado - UNT, Perú• Representante BRAINSTORMING no Perú

Quem Somos

• Núcleo de Assuntos Estratégicos da Presidência da República • Companhia Vale do Rio Doce• Ministério da Defesa• Banco do Brasil S.A• Município de São Luís do Maranhão• Brazshipping Marítima Ltda• Grupo Battistella S.A.• Exército Brasileiro• Secretaria Nacional de Segurança Pública• Corpos de Bombeiros Militares Brasileiros• Departamento de Polícia Federal• Escolas de Comando e Estado-Maior do Exército e da Marinha

(EGN) e da Aeronáutica e ESMPU• Escola Superior de Guerra

Algumas Experiências

EvoluçãoEvolução

PLANEJAMENTO A LONGO PRAZO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

GESTÃO ESTRATÉGICA

FUTURO PREVISTO POR

EXTRAPOLAÇÕES

CENÁRIOS PROSPECTIVOS

PLAN. ESTRATÉGICO +GESTÃO DE RESISTÊNCIAS +MONITORAMENTO

1950 1970 19901930

- Turbulências ambientais de hoje- Globalização- Velocidade dos avanços tecnológicos- Instantaneidade das informações

Planejamento c/Planejamento c/Visão de futuroVisão de futuro

Minimizar incertezasMinimizar incertezas InsucessoInsucesso

NÃOSIM

Gestão Estratégica - Por quê ?Gestão Estratégica - Por quê ?

Tempo que cada mídia levou para conquistar 50 milhões de usuários

Telefone - 70 anos (1900 - 1970);

Rádio - 38 anos (1930 - 1968);

Televisão - 13 anos (1950 - 1963);

Internet - 5 anos (1990 - 1995) !!!

Velocidade dos avanços tecnológicosVelocidade dos avanços tecnológicos

Nos próximos 5 anos, os avanços tecnológicos poderão ser maiores

do que nos últimos 30 !

Quais são suas lembranças de 1978?

Não havia DDDNão havia DDI

Não havia internetNão havia e-mail

Não havia celulares

A “rate” das mudançasA “rate” das mudanças

EM 2008...

- Você tem uma lista de 15 números de telefone para falar com sua família de 3 pessoas.

- Você envia e-mail para conversar com a pessoa que trabalha na mesa ao lado da sua.

- Você usa o celular na garagem de casa para pedir a alguém que o ajude a desembarcar as compras.

-A maioria das piadas que você conhece, você recebeu por e-mail (e ainda por cima ri sozinho...).

-- Quando seu computador pára de funcionar, parece que foi seu coração que parou....

Agora, imagine como será 2022...

Você, sua empresa ou sua instituição estão preparados?

Com certeza, um Planejamento Estratégico pode ajudar

O Planejamento Estratégico

Diretrizes

Outros dados fundamentais do Sistema:

Histórico, Negócio, Visão, Valores, Fatores Críticos de

Sucesso, Políticas, Objetivos, Estratégias, Metas

Missão Ameaças eOportunidades

Pontos Fortes eFracos

Desenvolvimento de planos de longo prazo para a gestão eficaz das oportunidades e ameaças do ambiente, levando em consideração os pontos fortes e fracos da organização.

Análise Prospectiva e o Planejamento Estratégico

Diretrizes

Visão de futuro

CenáriosCenáriosProspectivosProspectivos

Desenvolvimento de planos de longo prazo (“Visão de Futuro”), para a gestão eficaz das oportunidades e ameaças do ambiente, levando em consideração os pontos fortes e fracos da organização.

Gestão Estratégica

Gestão de Resistências

Monitoramento das Questões Estratégicas

Diretrizes

Visão de futuro

CenáriosCenáriosProspectivosProspectivos

Implementação

O Método Grumbach de Gestão Estratégica O Método Grumbach de Gestão Estratégica

Origens Evolução Fundamentos Conceituais Técnicas empregadas Características Estrutura Fases e Etapas

Início – 1996Início – 1996

Base – Curso na Espanha em 1989 e 1990Base – Curso na Espanha em 1989 e 1990 - Igor Ansoff, Michael Porter e Michel - Igor Ansoff, Michael Porter e Michel

GodetGodet - Equipe Brainstorming- Equipe Brainstorming

Idéia Central- Modelagem de Cenários ProspectivosIdéia Central- Modelagem de Cenários Prospectivos

Software – Puma 1.0Software – Puma 1.0

O Método Grumbach de Gestão Estratégica - Origens O Método Grumbach de Gestão Estratégica - Origens

Segunda etapa – 2002Segunda etapa – 2002

Base – Cursos e ConsultoriasBase – Cursos e Consultorias - Equipe Brainstorming- Equipe Brainstorming

Idéia Central- Desenvolvimento de Planos EstratégicosIdéia Central- Desenvolvimento de Planos Estratégicos

Softwares – Puma 2.0 e 3.0Softwares – Puma 2.0 e 3.0

O Método Grumbach de Gestão Estratégica - Evolução O Método Grumbach de Gestão Estratégica - Evolução

Terceira etapa – 2005Terceira etapa – 2005

Base – Cursos e ConsultoriasBase – Cursos e Consultorias - Equipe Brainstorming- Equipe Brainstorming - Tese de Doutorado de Fernando Leme - Tese de Doutorado de Fernando Leme

FrancoFranco

Idéias Centrais- Gestão EstratégicaIdéias Centrais- Gestão Estratégica- Simulação e Construção de Futuro- Simulação e Construção de Futuro

Softwares – Puma 4.0 e Lince 1.0Softwares – Puma 4.0 e Lince 1.0

O Método Grumbach de Gestão Estratégica - Evolução O Método Grumbach de Gestão Estratégica - Evolução

O Método Grumbach se fundamenta em conceitos de:O Método Grumbach se fundamenta em conceitos de:

- Planejamento Estratégico com Visão de Futuro baseada - Planejamento Estratégico com Visão de Futuro baseada em Cenários Prospectivos, empregando Simulação Monte em Cenários Prospectivos, empregando Simulação Monte Carlo; eCarlo; e

- Análise de Parcerias Estratégias, levando em conta - Análise de Parcerias Estratégias, levando em conta princípios da Teoria dos Jogos que permitem a Gestão princípios da Teoria dos Jogos que permitem a Gestão Estratégica, com base em análise de fatos novos obtidos Estratégica, com base em análise de fatos novos obtidos pela Inteligência Competitiva.pela Inteligência Competitiva.

O Método Grumbach de Gestão Estratégica O Método Grumbach de Gestão Estratégica

Método Grumbach

Decisor Estratégico

Grupo de Controle Peritos

-Convidados externos

Responsável pelas decisões da Instituição

-Colaboradores daInstituição; e

-Consultores da Brainstorming;

Método Grumbach

Decisor Estratégico

Grupo de Controle Peritos

-Visão de Futuro(Cenários)

Formula Questões; eAprova o Plano Estratégico.

- Análise Interna- Diagnóstico Externo- Visão de Futuro (Cenários)- Avaliação de parcerias estratégicas

O Método Grumbach de Gestão Estratégica – Fases e Etapas O Método Grumbach de Gestão Estratégica – Fases e Etapas

O Método Grumbach é informatizado pelos softwares Puma e Lince e se desenvolve em quatro Fases:

I - Identificação do Sistema (Puma); II - Diagnóstico Estratégico (Puma);

III - Visão Estratégica, com as seguintes Etapas: * Visão do Presente (Puma); * Visão de Futuro (Puma); e * Simulação e Gestão de Futuro (Lince)* Avaliação de Medidas e Gestão de Resistências (Puma).IV – Consolidação (Puma)

O Software Puma 4.0O Software Puma 4.0

Esquema do Método Grumbach no Software PumaEsquema do Método Grumbach no Software Puma

Fases e Etapas do Método GrumbachFases e Etapas do Método Grumbach

I – Quem fomos e somos ?

II A – Como estamos ?II B – Como está o mundo ?

III A – Gerindo o HojeIII B – Como será o Amanhã ?III C - Outros “Amanhãs” possíveisIII D – Gerindo Hoje os “Amanhãs”

IV – Quem passaremos a ser ?

Método Grumbach de Gestão Estratégica – Fase I Método Grumbach de Gestão Estratégica – Fase I

Fase I – Identificação do Sistema

Método Grumbach de Gestão Estratégica – Fase I Método Grumbach de Gestão Estratégica – Fase I

I – Quem fomos e somos ?

O Método GrumbachFase I

Identificação do Sistema

HistóricoNegócioMissãoVisão

ValoresFatores Críticos

De SucessoPolíticas

Objetivos Estratégias

Método Grumbach de Gestão Estratégica – Fase II Método Grumbach de Gestão Estratégica – Fase II

Fase II– Diagnóstico EstratégicoFase II– Diagnóstico Estratégico- Do SistemaDo Sistema

- Do Ambiente- Do Ambiente

Diagnóstico EstratégicoDiagnóstico Estratégico

II A – Como estamos ?II B – Como está o mundo ?

AnáliseRetrospectiva

Fase I Identificação

do Sistema

Técnicas de B I

Técnicas de IC

Fase I I DiagnósticoEstratégico

Nesta fase, a partir dos Dados Fundamentais da Instituição, levantados

anteriormente, será feito um diagnóstico detalhado do Sistema (Instituição) e

do Ambiente em que ele se insere, visando a extrair de ambos,

respectivamente, os Pontos Fortes e Fracos e as Ameaças e Oportunidades.

Para tal, utilizar-se-ão os princípios da Gestão do Conhecimento (“Knowledge

Management”- KM), do “Business Intelligence”- BI e da Inteligência

Competitiva - IC.

A Gestão do Conhecimento visa a levantar e disponibilizar o que a Instituição

“sabe”, o que ela “precisa saber” e quem, dentro dela, “necessita saber”.

Sua principal ferramenta é o Portal Corporativo, empregando as técnicas de

“Business Intelligence” (BI) e Inteligência Competitiva (IC), ou Inteligência de

Estado..

• O “Business Intelligence” (BI) permite a busca de informações do próprio

Sistema, a partir de dados nele armazenados, por meio de técnicas como

o levantamento de Dados Analíticos (“OLAP”) e Inferenciais (“Mining”); e

• A Inteligência Competitiva (IC) busca informações do Ambiente, por meio

da verificação de diversos aspectos dos atores externos, como relatórios

financeiros, balancetes, patentes, “sites” etc. A Inteligência de Estado

possui maiores poderes legais.

O Sistema (a Instituição)

Estrutura Processos Recursos

Pontos Fortes e Fracos do SistemaDia

SISTEMA

O Ambiente

AMBIENTE

Oportunidades e Ameaças do Ambiente

Variáveis Externas Atores

Método Grumbach de Gestão Estratégica – Fase III Método Grumbach de Gestão Estratégica – Fase III

Fase III– Visão Estratégica- Visão do Presente-Visão de Futuro - Simulação e Gestão de Futuro- Avaliação de Medidas e Gestão de Resistências

Análise de Medidas e Gestão de Resistências

Interpretação de Fatos Portadores de Futuro

Causas e Conseqüências

Brainstorming Medidas

Avaliação de Medidas e Gestão de Resistências

traté

VISÃO DE PRESENTEBrainstorming Eventos Futuros Peritos

Método Delphi Impactos Cruzados Cenários

Interpretação de Cenários

Acontecimentos e Conseqüências

MedidasBrainstorming

VISÃO DE FUTURO

Visão de PresenteVisão de PresenteIII A – Gerindo o Hoje

Interpretação de Fatos Portadores de FuturoInterpretação de Fatos Portadores de Futuro

A partir dos Fatos Portadores de Futuro do Sistema e do Ambiente identificados na Fase de Diagnóstico Estratégico, procede-se à sua Interpretação, sendo levantadas, primeiramente, para cada Fato, as suas causas, da maneira mais abrangente possível, e as suas conseqüências imediatas, do ponto de vista do Sistema.

Causas e ConseqüênciasCausas e Conseqüências

Para cada causa e conseqüência identificada, devem ser vislumbradas Medidas, de curto e médio prazos, que possam ser empreendidas pelo Sistema e que sejam coerentes com o seu propósito (Missão, Visão e Objetivos Estratégicos), visando a explorar as Oportunidades e proteger o Sistema das Ameaças identificadas, levando em consideração os seus Pontos Fortes e Fracos.

AnáliseRetrospectiva

do Sistema

Fase I I I Medidas

(Visão de Presente)

Técnicas de B I

Técnicas de IC

Visão de Presente

Interpretação de Fatos Portadores de Futuro

Causas e Conseqüências

Brainstorming Medidas

VISÃO DE PRESENTE

Visão de FuturoVisão de Futuro

III B – Como será o Amanhã ?

Como será o amanhã?

O Futuro

“Não é o mais forte da espécie que sobrevive, nem o mais inteligente; mas sim, o que melhor se adapta às mudanças.”

(Charles Darwin)

“Os negócios vão mudar mais na próxima década do que mudaram nos últimos cinqüenta anos”.

(Bill Gates)

“Das 500 maiores e mais importantes empresas do país em 1973, só 117 permanecem a atuar com excelência em seus respectivos setores -23,4% do total”.

(Folha de São Paulo, 09 de abril de 2007)

• Como serão os movimentos demográficos?• Como evoluirá a violência urbana?• Surgirão novas tecnologias que possam impactar

minha Instituição? • Surgirão catástrofes ambientais que possam

impactar minha ações?• Surgirão novas crises políticas internacionais que

possam impactar a economia do País?

Responda quem puder...

Visão de Futuro

Tentar conhecer o futuro é uma função biológica, ou seja, é uma necessidade ligada ao instinto de sobrevivência. Conhecendo-se o futuro antecipadamente, pode-se garantir a sobrevivência por mais tempo.

“A idéia revolucionária que define a fronteira entre os tempos modernos e o passado é o domínio de risco: a noção de que o futuro é mais do que um capricho dos deuses e de que homens e mulheres não são passivos ante a natureza. Até os seres humanos descobrirem como transpor essa fronteira, o futuro era um espelho do passado ou domínio obscuro de oráculos e adivinhos que detinham o monopólio sobre o conhecimento dos eventos previstos.”

Peter L. Bernstein - “Desafio aos Deuses”

O Risco

Grécia: Predição – O Oráculo de Delfos

•Da Antiguidade até o Renascimento – Oráculos

Visão de Futuro

Renascimento, Iluminismo e Era Vitoriana- Probabilidades e comportamento racional.

Visão de Futuro

• Pós Primeira Guerra - A incerteza e a irracionalidade humana.

“Todos os que pretendem predizer ou prever o futuro são impostores, pois o futuro não estáescrito em parte alguma, está por ser feito.”

(Michael Godet)

Visão de Futuro

Visão de Futuro - Abordagens

PROJETIVAPROJETIVA

CenárioCenário

PassadoPassado FuturoFuturo

PresentePresente

Visão de Futuro – Abordagem Projetiva

As forças futuras serão iguais às forças passadas

PREVISÃO CLÁSSICA:

“PREDIÇÃO” = “pre + dicere” = Dizer antecipadamenteUtiliza: EXTRAPOLAÇÃO - Prolongamento da tendência

ANALOGIA - Identificação de caso atual CAUSALIDADE - Causa que persistirá PRESSÁGIOS - Correlações entre acontecimentos

Visão Parcial => 1ª Guerra do GolfoFuturo Único e CertoFuturo Explicado Por Fatos Passados

Previsão Clássica x Prospectiva

Visão de Futuro - Abordagens

PROSPECTIVAPROSPECTIVA

CenárioCenárioCenárioCenárioCenárioCenárioCenárioCenárioCenáriosCenários

PassadoPassado

PresentePresente

Futuros PossíveisFuturos Possíveis

Futuros ProváveisFuturos Prováveis

Visão de Futuro – Abordagem Prospectiva

PROSPECTIVA:

• Não há determinismos

• Homem pode influir na Construção do Futuro

• Visão Global

• Futuros Múltiplos e Incertos

Previsão Clássica X Prospectiva

Exemplo: Questão Ambiental

Rand (“Research and Developpment”) CorporationCenário: Guerra Nuclear EUA X URSS

Medida proposta -“Iniciativa de Defesa Estratégica”

(“Guerra nas estrelas”)

Fim da URSS e do Bloco Comunista

Análise Prospectiva

– É a busca da identificação de diversos futuros possíveis (cenários prospectivos), dentro de um horizonte temporal específico, com o propósito de definir estratégias capazes de:

• Preparar a instituição para o enfrentamento (ou aproveitamento) dos acontecimentos fora de sua competência; e/ou

• alterar, em favor da organização, as probabilidades de ocorrência dos acontecimentos abrangidos por sua esfera de competência

A Análise Prospectiva visa à elaboração de Cenários.

E o que são Cenários?

Análise Prospectiva e Cenários Prospectivos

Cenários Prospectivos são combinações de ocorrências de Eventos futuros.

Exemplos de Eventos:• Expansão da fronteira agrícola• Preservação da Amazônia• Melhoria da infra-estrutura do cerrado

Cenários Prospectivos

Exemplo de Cenário: Estamos em 31 de dezembro de 2011...As ações do governo federal relativas à melhoria da malha rodoviária na região Centro-Oeste brasileira fizeram com que a expansão da fronteira agrícola ocorresse na direção do cerrado, preservando a região Amazônica.

Cenários Prospectivos

Que Métodos de construção de Cenários Prospectivos existem?

Cenários – Métodos de construção

•Escola de lógica intuitiva – Pierre Wack (GBN)

•Escola probabilística – Theodore Gordom e Olaf Hemer

•Escola francesa – Gaston Berger e Michael Godet

Cenários – Métodos de Construção

A construção dos cenários prospectivos utiliza variáveis binárias (variáveis de Bernoulli) para modelar as questões estratégicas. Tais questões, chamadas de eventos, são definidas como fenômenos que podem ou não ocorrer no futuro.

As variáveis de Bernoulli, neste caso, podem assumir dois valores (ocorre ou não ocorre) definidos pelo parâmetro “p”, que representa a probabilidade de que o evento ocorra (a probabilidade de que o evento nao-ocorra e “1-p”).

Cenários – Escola Probabilística

Método Grumbach – Escola probabilística•Brainstorming•Método Delphi•Método dos Impactos Cruzados•Simulação Monte Carlo

Método Grumbach de Cenários

Técnica do “brainstorming”

Técnica de trabalho em grupo proposta por Alex Osborn, em 1953, no livro Applied Imagination, como uma metodologia de geração de idéias.

Serve para estimular a imaginação e fazer surgir idéias, o que seria mais difícil se as pessoas trabalhassem isoladamente.

ESTRUTURAIS ESTRUTURAIS - - FENÔMENOS DEMOGRÁFICOS (Último Censo - Brasil mais urbano)- FENÔMENOS ECONÔMICOS (Crônica desigualdade na distribuição da renda)- FENÔMENOS GEOPOLÍTICOS (“Brasiguaios”)- FENÔMENOS HISTÓRICOS (Tendência a preferir o que é estrangeiro )- FENÔMENOS CULTURAIS (“Patrimonialismo”- tratar a coisa pública como particular)

CONJUNTURAISCONJUNTURAIS - MANEIRA COMO O ATUAL GOVERNO TRATA AS CAUSAS ESTRUTURAIS (Plano Cruzado, Guerra das Malvinas)

ACIDENTAISACIDENTAIS - EVENTOS FORTUITOS, ÀS VEZES PROVOCADOS, USADOS COMO PRETEXTO PARA

DESENCADEAR UM FATO NOVO (Atentados terroristas aos EUA em 2001, à Espanha em 2004 e à Inglaterra

em 2005)

O “brainstorming” - causas dos fenômenos sociaisO “brainstorming” - causas dos fenômenos sociais

Concepção: Lista de Eventos PreliminaresConcepção: Lista de Eventos Preliminares

BrainstormingBrainstorming

EventosEventos

Características dos EventosCaracterísticas dos Eventos

NÃO DEVEM PERMITIR INTERPRETAÇÕES GRADATIVAS, DO TIPO: AUMENTO OU INCREMENTO DE TAL COISA;

DEVEM SER DO TIPO: “ACONTECE TAL COISA”;

PODEM EXPRESSAR A TENDÊNCIA ATUAL OU AS RUPTURAS NESTA TENDÊNCIA; E

PODEM SER BONS OU MAUS PARA A ORGANIZAÇÃO

Avaliação: Método DelphiAvaliação: Método Delphi

CONSULTAS AOS PERITOS

PROBABILIDADES, PERTINÊNCIAS E AUTO-AVALIAÇÕES

O método foi desenvolvido por Theodore Gordom e Olaf Hemer. Seu propósito é remover os impedimentos que ocorrem em uma sala de conferências quando se busca um consenso entre especialistas.

Tenta minimizar problemas de:•Pressão da Maioria•Personalidade Dominante•Interesses Particulares•Polarização

Método “Delphi”

1. Título - é imperioso que seja totalmente coerente com a pergunta formulada ao

final; 2. Ambientação - um texto curto, onde se deve tentar apresentar ao Perito os

principais fatos que conduziram à formulação daquela pergunta; 3. Pergunta - “A questão se refere à probabilidade de que, até dd/mm/aaaa,

ocorra...” 4. Não pode haver eventos mutuamente excludentes; 5. Quantificar os Eventos matematicamente, sempre que possível (“inflação de X

%...”), ou subjetivamente (“a ponto de...”); 6. Evitar perguntas na forma negativa - “ probabilidade de que não ocorra...”, pela

necessidade que se terá de inverter o raciocínio, na interpretação dos cenários.

Método “Delphi”: redação dos EventosMétodo “Delphi”: redação dos Eventos

O método, desenvolvido por Theodore Gordom e Olaf Hemer, consiste em uma revisão das probabilidades estimadas a priori, em função do impacto que a suposta ocorrência de um evento causa na probabilidade de ocorrência dos demais.

Método dos “Impactos Cruzados”

COMPLEMENTA O MÉTODO DELPHI

INCONSISTÊNCIAS

• Simulação Monte Carlo:

– A Simulação Monte Carlo é uma técnica que utiliza números aleatórios para simular os valores das variáveis independentes.

– O resultado do problema é obtido após um número significativo de simulações. No caso dos software Puma e Lince, o resultado é obtido após um número mínimo de 150.000 simulações de Cenários

Geração de Cenários ProspectivosGeração de Cenários Prospectivos

Interpretação de CenáriosInterpretação de Cenários

O CENÁRIO MAIS PROVÁVEL

O CENÁRIO IDEAL

O CENÁRIO DE TENDÊNCIA

O Método Grumbach

Fase I I I Cenários–Cenário Mais Provável–Cenário de Tendência–Cenário Ideal

Fase I Análise

Retrospectiva

do Sistema

Fase I I I Medidas

(Visão de Futuro)

Técnicas de B I

Técnicas de IC

Software PumaVi

Brainstorming Eventos Futuros Peritos

Método Delphi Impactos Cruzados Cenários

Interpretação de Cenários

Acontecimentos e Conseqüências

MedidasBrainstorming

VISÃO DE FUTURO

Simulação e Gestão de FuturoSimulação e Gestão de Futuro

Ao chegar a este ponto, o Grupo de Controle disporá de dois conjuntos de Medidas: as levantadas na Etapa de Visão do Presente, destinadas a fazer face a situações já em curso, e as identificadas na Etapa de Visão de Futuro, voltadas para possíveis Acontecimentos Futuros. Adicionalmente, o Grupo de Controle poderá levantar outros dois tipos de Medidas que decorrem da aplicação do novo processo de simulação e construção de futuro. Os dois tipos iniciais de Medidas (Visões de Presente e de Futuro) são obtidos por meio do software Puma, e estes outros dois, pelo software Lince.

III C - Outros “Amanhãs” possíveis

Diversas forças irão modelar o Ambiente futuro em que nossa Instituição estará inserida: essas forças, normalmente, são representadas pelo comportamento de diversas Variáveis (econômicas, ambientais, políticas, tecnológicas ...) que, por sua vez, dependem das estratégias de Atores (Sociedade, Mídia, Congresso, governo ...) que com nossa Instituição interagem.

Perceber, interpretar e, se possível, influir nessas componentes, é que definirá nossa postura em relação ao que irá nos acontecer...

Forças que modelam o futuro

Como atuar?

Estabelecendo alianças e criando vantagens competitivas!

Usamos a Teoria dos Jogos para identificar vantagens competitivas e determinar as melhores alianças entre atores.

O propósito da Teoria dos Jogos é nos ajudar a compreender as diferentes formas de agir das pessoas, das empresas e dos governos em uma variedade de situações de interação estratégica.

Teoria dos Jogos

Interações estratégicas - ocorrem quando nenhum dos atores tem controle total sobre os eventos, devendo, neste caso, considerar as possíveis ações tomadas pelos outros. A decisão, tomada por um determinado ator, interage com as decisões adotadas pelos demais, mesmo que tomadas separadamente.

Ator - refere-se a grupo de indivíduos organizados, com certo numero de projetos em comum, dispondo de capacidades de reação comum, cujos objetivos estão ligados a esses projetos.

Interações Estratégicas

Dilemas Sociais - Caso particular de interações estratégicas que estudam as situações em que a racionalidadeindividual conduz a uma irracionalidade coletiva. Nessas situações, cada individuo recebe uma recompensa maior por não cooperar com os demais; contudo, se todos os indivíduos fizerem a mesma escolha, o resultado será pior do que aquele que seria obtido por cooperação coletiva. (Dilema dos prisioneiros)

Teoria dos Jogos – Modelagem matemática de Dilemas Sociais.

Interações Estratégicas

PassadoPassado

PresentePresente

Teoria dos Jogos

PassadoPassado

PresentePresente

Futuros ProváveisFuturos Prováveis

Futuros PossíveisFuturos Possíveis

Quebra de Tendências

A Teoria dos Jogos auxilia na determinação das forças que podem moldar o futuro.

Entendemos que a Teoria dos Jogos deve ser utilizada para negociar a montagem de alianças entre a Instituição e outros Atores, visando a viabilizar a ocorrência de um Cenário Alvo, ou seja, construindo o futuro.

Teoria dos Jogos

– A origem da Teoria dos Jogos está no trabalho do Húngaro John von Neumann publicado em de 1928.

– Em 1944, John von Newmann e Oskar Morgenstern publicaram o livro “The Theory of Games and Economic Behavior” no qual analisam os jogos de soma zero.

Teoria dos Jogos

A partir de 1950, John Nash, John Harsanyi e Reinhard Selton, desenvolveram as ferramentas teóricas que permitem analisar uma maior variedade de modelos de interação estratégica.

John Nash

Teoria dos Jogos

Uma_Mente_Brilhante - Copy.mpeg

Teoria dos Jogos – Os vendedores de coco

“Diz-se que uma combinação de estratégias constitui um equilíbrio de Nash quando cada estratégia é a melhor resposta possível às estratégias dos demais jogadores, e isso é verdade para todos os jogadores”.

Ronaldo Fiani

Equilíbrio de Nash

– Dois ladrões, presos com evidências circunstanciais de um roubo, são colocados em celas separadas. A polícia oferece a cada um as seguintes opções: confessar ou não confessar o roubo.

Teoria dos Jogos: Dilema dos prisioneiros

• Caso confesse o roubo e seu parceiro não confesse, o ladrão que confessar será beneficiado com liberdade condicional, em razão de sua cooperação para incriminar o parceiro (delação premiada).

• Caso confesse o roubo e seu parceiro também confesse, a cooperação não será efetiva e ambos serão sentenciados a 8 anos de prisão.

• Caso não confesse o roubo e seu parceiro confesse, será sentenciado a 15 anos de prisão, incriminado pelo parceiro.

– Dois ladrões, presos com evidências circunstanciais de um roubo, são colocados em celas separadas. A polícia oferece a cada um as seguintes opções: confessar ou não confessar o roubo.• Caso confesse o roubo e seu parceiro não confesse, o ladrão que confessar

será beneficiado com liberdade condicional, em razão de sua cooperação para incriminar o parceiro (delação premiada).

• Caso não confesse o roubo e seu parceiro confesse, será sentenciado a 15 anos de prisão, incriminado pelo parceiro.

• Embora a polícia não os informe, ambos sabem que se ninguém confessar o roubo, serão sentenciados a no máximo 2 anos de prisão por delitos menores.

Ladrão 2Não confessaConfessa

ão 1 Confessa

Não confessa -15 , livre -2 , -2

-8 , -8 livre , -15

• Modelagem de Cenários: Sistema => Ladrão 1– Evento 1 - Ladrão 1 confessa.– Evento 2 - Ladrão 2 confessa.

Cenários

Cenário 1

Cenário 2

Cenário 3

Cenário 4

Evento 1 Evento 2

Ocorre

OcorreNãoNão

Valor -8

Cenário Mais Provável

Cenário p/ Ação Defensiva

Cenário Alvo / Ação Ofensiva

Cenário Ideal

Cenário Ideal Ator A

Cenário2

Cenário5

Cenário9

Cenário6

Cenário Ideal Ator B

Cenário Ideal Ator C

Cenário Ideal Ator D

Cenário3

Cenário7

Cenário10

Cenário11

Cenário8

Cenário12

Cenário14

Cenário15

CenárioMais

ProvávelCenário

Teoria dos Jogos: Cenário Alvo

Ator A

Ator B

Ator C Ator D

Cenário Ideal Ator A

Cenário2

Cenário5

Cenário9

Cenário6

Cenário Ideal Ator B

Cenário Ideal Ator C

Cenário Ideal Ator D

Cenário3

Cenário7

Cenário10

Cenário11

Cenário8

Cenário12

Cenário14

Cenário15

CenárioMais

ProvávelCenário

AlvoCenário

MaisProvável

Cenário11

Ator A

Ator C

Ator B

Ator D

Teoria dos Jogos: Cenário Alvo

O software Lince

O Método Grumbach

Medidas(Parcerias Estratégicas)

Fase I I ICenários–Cenário Mais Provável–Cenário de Tendência–Cenário Ideal

CenárioAlvo

Fase I Análise

Retrospectiva

do Sistema

Medidas(Construção de Futuro)

Fase I I I Medidas

(Visão de Futuro)

Técnicas de B I

Técnicas de IC

Puma Lince

O Método Grumbach

CenárioAlvo

Fase I Análise

Retrospectiva

do Sistema

Fase I I I Análise de

Medidas

Fase I I I Medidas

(Visão de Futuro)

Técnicas de B I

Técnicas de IC

Puma Lince

Avaliação de Medidas e Gestão de ResistênciasAvaliação de Medidas e Gestão de Resistências

III D – Gerindo Hoje os “Amanhãs”

Método Grumbach de Gestão Estratégica – Fase IV Método Grumbach de Gestão Estratégica – Fase IV

Fase IV

• Consolidação• Revisão• Decisão

ConsolidaçãoConsolidação

IV – Quem passaremos a ser ?

ConsolidaçãoConsolidação

- Revisão dos Dados Fundamentais do Sistema: constatar se deverão sofrer alterações, em função da Avaliação de Medidas realizada ao final da fase anterior (Visão Estratégica) e cadastrar, de maneira preliminar, essas alterações;

- Decisão: Aprovação, pelo Decisor Estratégico, de uma minuta de Plano Estratégico, com a nova redação dos Dados Fundamentais do Sistema, e as Medidas sugeridas;- Cadastramento definitivo dos novos Dados Fundamentais do Sistema e emissão de um Plano Estratégico consolidado, que poderá originar diversos Planos Setoriais.

Consolidação

Histórico Negócio Negócio Visão Valores Fatores CríticosDe Sucesso

Políticas Objetivos Estratégicos Estratégias MetasRevi

Plano Estratégico Plano SetoriaisCons

ação

O Método Grumbach

CenárioAlvo

Fase I Análise

Retrospectiva

do Sistema

Medidas

Fase I I I Medidas

(Visão de Futuro)

Técnicas de B I

Técnicas de IC

Fase IVConsolidação

Puma Lince

O Método Grumbach

Fase I I I Dinâmica de Cenários–Cenário Mais Provável–Cenário de Tendência–Cenário Ideal

CenárioAlvo

Fase I Análise

Retrospectiva

do Sistema

Análise de Fatos

Medidas

Fase I I I Medidas

(Visão de Futuro)

Técnicas de B I

Técnicas de IC

Fase IVConsolidação

Puma Lince

Quem não se planeja ....

Resultado do planejamento

Como resultado do planejamento, são geradas medidas que devem ser tomadas no presente, a fim de alcançar os objetivos da Instituição.

São exemplos de objetivos a serem alcançados: Credibilidade; aumento da capacidade de enfrentar crises eaproveitar oportunidades; perenidade; crescimento; aumento de força contra forças oponentes.

“O futuro não é o resultado de escolhas sobre caminhos alternativos oferecidos pelo presente, mas um local que é criado – criado primeiro na mente e depois, com ações concretas. O futuro não é um lugar para onde estamos indo, mas um lugar que estamos criando. O caminho para ele não é encontrado, mas construído, e o ato de fazê-lo muda tanto o destino quanto aquele que o construiu.”

(John Schaar - escritor norte-americano, Professor Emérito de Filosofia Política na Universidade da Califórnia)

Construir o futuro

O futuro é fundamentalmente incerto. Para alguns, a incerteza é uma justificativa para não pensar no futuro; para outros, ela é fonte de oportunidades.

slide 1 “soluções de apoio ao processo de tomada de decisão ”

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