elaboração e gerenciamento de projetos
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UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ
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ObjetivoCapacitar os participantes a compreender os
conceitos e as etapas da Elaboração e Gerenciamento de Projetos
Prof. Fabio Alexandre Spanhol, M. Sc. 2
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Projetos nas Organizações“ ... na empresa atual e, com muito mais intensidade, na empresa do futuro, todos deverão ser capazes de gerenciar projetos ou parte deles.” (Dalton Valeriano Alves)
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O que é um Projeto?Projeto é um esforço temporário,
visando à criação de um produto, serviço ou resultado com exclusividade A humanidade sempre esteve envolvida
com “projetos” algumas obras sobreviveram às marcas dos tempos e nos deixa surpresos até hoje
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5Prof. Fabio Alexandre Spanhol, M. Sc.
O que é um Projeto?
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O que é um Projeto?Exemplos
Construção de uma casaInstalação de uma nova planta industrialRedação de um livroInformatização de um determinado departamento de uma empresaRealização de uma viagemLançamento de um novo produto ou serviçoElaboração de um plano de marketingEtc.
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O que é um Projeto?É um empreendimento temporário não repetitivo,
com uma sequência bem definida de eventos com início e fim, conduzido por pessoas, para se obter um novo produto, serviço ou resultado (único) que se caracteriza por
Possuir objetivo e requisitos claramente definidos (Escopo)Obedecer ao orçamento aprovado (Custo)Ser concluídas em prazo especificado (Tempo)
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O que é um Projeto?A “santa trindade” das restrições
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O que é um Projeto?Temporário!
Começo e fim definidosO fim é alcançado quando • Os objetivos são atingidos (SUCESSO)• Fica claro que os objetivos não podem ou não serão
atingidos (INSUCESSO)• A necessidade que originou o projeto não existe mais
(INSUCESSO)Não é necessariamente curto!
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Projeto ProcessoProjeto
TemporárioOriginalMultifuncionalResultado é incertoFoco na integração
PermanenteRepetitivoFuncionalResultado previsívelFoco na disciplina
Processo
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Seus Projetos já falharam?Qual o motivo?
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Seus Projetos já falharam?
Exemplo: Ariane 5Projeto da Agência Espacial Europeia • 10 anos• US$ 8 Bilhões
Capacidade 6 toneladasGarantir supremacia europeia no espaçoVoo inaugural em 4 de junho de 1996
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Seus Projetos já falharam?
Resultados do Ariane 5Explosão 40 segundos após a decolagem!Destruição do foguete e carga avaliada em US$ 500 milhões!
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Seus Projetos já falharam?
Google Wave?Anunciado em maio de 2009Plataforma web unificando email, mensagem instantânea, wiki, rede social, etc.
• Iria “matar” o emailConsiderado confuso teve baixa adesão dos usuários
• Finalizado em agosto de 2010!
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Seus Projetos já falharam?
Nokia N-Gage?Em 2002 a Nokia identifica uma tendência • as pessoas estão se interessando por jogos em dispositivos móveis
• E estão dispostas a pagar por tais serviços!A Nokia lança em 2003 o celular-consolee espera desenvolver um “ecossistema”
• Previa venda de 6 milhões de aparelhos nos primeiros anos e rivalizar com o gameboy!
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Seus Projetos já falharam?
Frágil, tela pequena com orientação vertical, experiência de usuário limitada
Para cada 100 Gameboy vendidos era vendido 1 N-gage!“Este aparelho pode ser ótimo no papel. Mas é um desastre na execução.” Chris Morris, CNN
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Seus Projetos já falharam?Causas comuns de insucesso
Objetivos e metas mal definidosEscopo mal definidoFalta de recursosMudanças nos requisitosFalta de envolvimento da alta gerênciaFalta de uma metodologia para gerenciar projetosFalta de comunicação entre os interessadosMá condução por parte do gerenteFalta de análise dos riscos
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Sucesso do ProjetoFatores críticos de sucesso
Atendimento dos Requisitos Técnicos e FuncionaisCumprimento do OrçamentoCumprimento do CronogramaSatisfação dos stakeholdersBenefícios para o sponsor
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Sucesso do ProjetoPrazo é Prazo!
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Sucesso do ProjetoPrazo é Prazo!
Situação das obras da Copa 2014 no Brasil (maio/2012)
• Previsão total 101• Não saíram do papel 41
– 15 não tem sequer projeto!
• R$ 27 bilhões previstos, apenas 19 bilhões gastos• “Estamos” gerenciando a contento o tempo?
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Sucesso do ProjetoUm projeto tem sucesso quando atinge ou
supera as expectativas de seus principais stakeholders
positivos: beneficiados com o sucesso do projetonegativos: prejudicados com o sucesso do projeto
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Stakeholders (Interessados)São pessoas e organizações ativamente envolvidas
no projeto ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da execução ou do término do projeto
Gerente de projetosConsumidor (usuário final e seu cliente)ParceirosEquipe PatrocinadorConcorrentesEtc.
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Stakeholders (Interessados)A equipe de gerenciamento do
projeto deveidentificar os stakeholdersconhecer suas necessidades e expectativas na medida do possível, gerenciar sua influência com relação aos requisitos para garantir o sucesso do projeto
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Sponsor (Patrocinador)É o indivíduo/grupo interno ou
externo que provê os recursos financeiros para o projeto
Facilitador e defensor ativo do projeto“Entende” o benefício do projetoEntusiasta do projetoInfluente na organização
• Conhece a política da organização
É o “irmão mais velho” do Gerente de projeto
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Sponsor (Patrocinador)“First, I believe that this nation should commit itself to achieving the goal, before this decade is out, of landing a man on the Moon... and returning him safely to the Earth.”
25 de maio de 1961, o presidente Kennedy anuncia seuapoio ao programa Apollo durante a sessão conjunta
do Congresso AmericanoProf. Fabio Alexandre Spanhol, M. Sc. 25
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Ciclo de Vida do Projeto
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Fases de um Projeto
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InicializaçãoPrimeira fase de um projeto
Levanta-se uma demanda que é transformada em problema estruturado para ser resolvido
Nesta etapa define-se os objetivos e a missão do projeto e as melhores estratégias
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InicializaçãoProjetos são tipicamente autorizados como
resultado de uma ou mais das seguintes situaçõesdemanda de mercadosolicitação de um clienteavanço tecnológicorequisito legal/regulatórionecessidade social
Necessidade do negócio: problema ou oportunidade!
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InicializaçãoObjetivo
Descreve o que o projeto deve fazer ou produzirSeguir a regra SMARTSpecific (específico)Measurable (mensurável)Accurate (exato)Realistic (realista)Time bounded (limitado no tempo)
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InicializaçãoObjetivo resultado quantificável aferir o sucesso do projeto
• O quê se quer?
Meta São avanços seguros no horizonte de incertezas do projeto, associadas a quantidades mensuráveis e a prazos definidos, geralmente desafiadores
• Como?• Quando?• Quanto?
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Planejamento
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Detalha tudo o que vai ser feito pelo projetoCronograma Interdependência Recursos Riscos Qualidade Recursos humanos e materiais ComunicaçãoEtc.
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Planejamento“(...) planos (e arquiteturas) devem funcionar como guias e não como camisas-de-força”Jim Highsmith, Agile Project Management –
Second Edition (2010)
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ExecuçãoEsta fase transforma em realidade o que foi
planejado os maiores investimentos são feitosos eventuais erros aparecem
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Monitoramento e ControleExtremamente importante Ocorre de forma acentuada no planejamento das ações na execução
Procura evitar anormalidades Corrige ações que estejam desviando do planejado
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FinalizaçãoNesta fase são avaliados os resultados, os erros, falhas, etc.
AuditoriasÉ feita a aceitação do produto entregue ao cliente São gerados conhecimentos para novos projetos
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E Inovação?Inovação
introdução de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um novo processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações internas. MANUAL DE OSLO OCDE (2005)
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Gestão de ProjetosGestão de Projetos
é um conjunto de ferramentas gerenciais que permitem que a organização desenvolva um conjunto de habilidades, incluindo conhecimento e capacidades individuais destinados ao controle de eventos não repetitivos, únicos e complexos, dentro de um cenário de tempo, custo e qualidade predeterminadosGerenciar Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas de uma maneira formal e estruturada
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Gestão de ProjetosO primeiro projeto que utilizou o
conceito isolado de gestão de projetos foi o lançamento do satélite Sputnik (1957), pela então URSS, durante a Guerra Fria
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Gestão de ProjetosPredecessores da GP como conhecemos hoje
sãoPERT (Program Evaluation and Review Technique) – criado pelo DoDCPM (Critical Path Method) – desenvolvido pela DuPont e semelhante ao PERT
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PMIProject Management Institute (PMI) é a mais
importante associação mundial de gerenciamento de projetos fundada nos EUA (1969)
mais de 48 mil associados que compartilham teorias, melhores práticas e experiências em gerenciamento de projetos O PMI emite certificações, publica documentações periódicas, promove seminários internacionais e organiza oficinas de estudowww.pmi.org
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PMBOKCriado pelo PMI, o Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (PMBOK) tornou-se uma norma reconhecida para a profissão de gerenciamento de projetos
um documento formal que descreve normas, métodos, processos e boas práticas estabelecidas
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Áreas de Conhecimento da GPSão 9 áreas de conhecimento que organizam
os processos de GPProcessos consistem em uma série de ações que geram um produto
Os processos de cada área de conhecimento tratam de um assunto específico
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Áreas de Conhecimento da GP
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ESCOPOProcessos que garantem o
norte do projeto
TEMPOGarantia que o projeto
termine no prazo
CUSTOProcessos que garantam o
previsto no orçamento
QUALIDADEGarantir conformidade com
pedido do cliente
INTEGRAÇÃOBusca alcançar o sucesso do
todo do projeto
RECURSOS HUMANOSFormar equipes apropriadas
COMUNICAÇÃOObter e disseminar a
informação
RISCOSPlanejar, identificar,
quantificar, monitorar
AQUISIÇÕESProcessos de compra de
materiais e serviços
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Gerenciamento de IntegraçãoProcessos que garantem que
os diversos elementos do projeto estão apropriadamente coordenados
Consiste do desenvolvimento do plano de projeto, execução do plano e controle de mudanças
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Gerenciamento de IntegraçãoAtividades
Desenvolver o termo de abertura (Project Charter)Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projetoDesenvolver o plano de gerenciamento do projetoOrientar e gerenciar a execução do projetoMonitorar e controlar o trabalho do projetoControlar de forma integrada as mudançasEncerrar o projeto
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Gerenciamento de IntegraçãoProject Charter é o documento que autoriza formalmente o projeto
Concede ao gerente a autoridade para utilizar os recursos da organização na execução das atividades do projetoContém os requisitos chave do projeto e breve descrição do seu produto final
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Gerenciamento de IntegraçãoA alta gerência precisa decidir como
responder aos “estímulos” para quais projetos deve fornecer autorização e termo de abertura
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Gerenciamento do EscopoProcessos necessários para garantir que o projeto
inclui todo o trabalho requerido, e somente o trabalho requerido, para que seja completado com sucesso
Escopo estabelece os limites de atuaçãoiniciação do projeto, planejamento de escopo, definição de escopo, verificação de escopo e controle de mudança do escopo
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Gerenciamento do EscopoAtividades
Planejamento do escopoDefinição do escopoCriação da Estrutura Analítica de Processo - WorkBreakdown Structure (WBS)Verificação do escopoControle do escopo
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Gerenciamento do EscopoWBS é uma árvore exaustiva, hierárquica
do mais geral para mais específicoDetalhar para facilitar o gerenciamento• Entender o todo através de suas partes
orientada às entregas (deliverables) que precisam ser feitas para completar um projetoNormalmente entre 3 e 6 níveisO que não está na WBS está fora do escopo!
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Gerenciamento do EscopoWBS
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Pintura da Sala
1 - Preparação dos Materiais
1.1 Comprar Tinta
1.2 Comprar Escadas
1.3 Comprar pinceis/rolos, lona
e fita
2 - Preparação da Sala
2.1 Remover Móveis/Decoração
2.2 Remover Pintura Antiga
2.3 Isolar aberturas e piso
3 - Pintura da Sala
3.1 Pintar grandes áreas com rolo
3.2 Pintar pequenas
áreas/recortes com pincel
4 – Limpeza da Sala
4.1 Remover isolamentos
4.2 Limpar pincéis e rolos
Gerenciamento do Escopo: WBS
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Gerenciamento do EscopoElaboração participativa!
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Gerenciamento do TempoProcessos que garantem que o projeto seja
concluído no tempo correto Consiste de definição das tarefas, sequenciamento de tarefas, estimativas de duração de tarefas, criação e controle do cronograma
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Gerenciamento do TempoAtividades
Definição da tarefaSequenciamento de tarefasEstimativa de recursos da tarefaEstimativa de duração da tarefaDesenvolvimento do cronogramaControle do cronograma
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Gerenciamento do TempoRelação de tarefas e precedência é o
documento que estabelece a sequência lógica das tarefasa programação de tarefas simultâneasa correlação das tarefas do projetoa otimização de tempo na execução das tarefas
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Gerenciamento do Tempo
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Gerenciamento do TempoRelacionamento de TarefasFinish-Start (FS) / Término–Início: atividade Adeve terminar para que a B possa iniciar
• Ex.: Anestesia fazer efeito para iniciar a cirurgia
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A B
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Gerenciamento do TempoRelacionamento de TarefasStart-Start (SS) / Início–Início: atividade A deve iniciar juntamente com a B
• Ex.: Produto sendo separado no estoque enquanto a NF é emitida
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A B
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Gerenciamento do TempoRelacionamento de TarefasFinish-Finish (FF) / Término-Término: atividades Anão finaliza até que B finalize
• Ex.: Encerramento do contrato para encerrar o projeto
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A B
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Gerenciamento do TempoRelacionamento de TarefasStart-Finish (SF) / Início-Término: Atividade Adeve iniciar antes do término de B
• Ex.: Colocar o novo sistema em produção antes de desativar o antigo
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A B
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Gerenciamento do TempoAdiantamento/Defasagem (lag)
tempo decorrido entre o início ou término da tarefa predecessora e o início ou término da tarefa sucessoraexpresso em unidades de tempo ou um percentual da duração da atividade predecessoraPode ser positivo, negativo ou nulo
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Gerenciamento do TempoCronograma é uma técnica de representação gráfica
das atividades e os momentos em que estas devem ocorrer
Tabela (matriz) - colunas representam a passagem do tempo e linhas representam trabalho a ser realizado
• serve também para evidenciar a situação real em relação às atividades que devem ser desenvolvidas
• Ex.: Diagrama de Gantt
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Gerenciamento do TempoDeterminar as datas de início e término
de cada tarefaconsiderar
• datas impostas pelo negócio (time-to-market)• datas acordadas com o sponsor ou outros
stakeholders• restrições externas (clima, governo, regulatório)• fornecedores (trâmites contratuais e de aquisição)
Especificar a escala de tempo
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Gerenciamento de CustosProcessos necessários para garantir que o
projeto seja completado dentro do orçamento aprovado
Planejamento de recursos Estimativa de custos Definição de orçamento Controle de custos
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Gerenciamento de CustosAtividades
Estimativas de custosOrçamento (budget)Controle de custos
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Gerenciamento de CustosEstimativa de Custos
desenvolver uma aproximação (estimativa) dos custos dos recursos necessários para completar as atividades do projetoUtiliza o planejamento de recursos • com base nas taxas associadas a cada recurso, calcula o
custo previsto para cada pacote de trabalho
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Gerenciamento de CustosOrçamentação
Alocar as estimativas dos custos globais às atividades individuais dos pacotes de trabalho finalidade de estabelecer uma baseline de custo para medir o desempenho do projeto
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Gerenciamento de CustosLinha Base dos Custos
orçamento referencial (time-phased budget) utilizado para medir e monitorar o desempenho dos custos do projeto desenvolvido totalizando os custos por período
• apresentado na forma de Curva S
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Gerenciamento da QualidadeProcessos necessários para que o
projeto satisfaça as necessidades para as quais foi criado
Conformidade com os requisitosNormas de qualidadePlanejamento, garantia e controle da qualidade
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Gerenciamento da QualidadeAtividades
Planejamento da qualidadeRealização da garantia da qualidadeRealização do controle da qualidade
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Gerenciamento de Recursos Humanos
Processos para garantir o uso mais eficiente das pessoas envolvidas no projeto
Planejamento organizacional formação e desenvolvimento da equipe
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Gerenciamento de Recursos Humanos
AtividadesPlanejar recursos humanosContratar ou mobilizar a equipe do projetoDesenvolver a equipe do projetoGerenciar a equipe do projeto
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Gerenciamento de Recursos Humanos
Organograma do projeto representação gráfica dos relacionamentos de reporte do projetoFunções e responsabilidades
• Função – qual parte do projeto a pessoa é responsável
• Responsabilidade – trabalho que deve ser feito• Autoridade – aplicar recursos, tomar decisões ou
assinar aprovações• Competência – conhecimento + habilidade +
atitude
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Gerenciamento de Recursos Humanos
Matriz de Responsabilidades
documento que incorpora o conjunto de atividades a serem realizadas e os respectivos responsáveisAdministra a função de cada participante dentro do projeto
• Define o que cada participante deve aprovar, deve executar ou ser comunicado
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Gerenciamento de Recursos Humanos
Legenda da Matriz de ResponsabilidadesGP Gerente de projeto (especialista necessário em função da especialidade do projeto)GF Gerente funcional (função de execução, geralmente preenchida por um profissional de menos formação mas com experiência na especialidade do projeto)AA Alta Administração (patrocinador do projeto)X São os responsáveis pela tomada de decisão em cada atividade do projeto.O São os responsáveis pela execução# São os que serão consultados na execução das tarefas do projeto
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Gerenciamento de Recursos Humanos
Prof. Fabio Alexandre Spanhol, M. Sc. 78
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Gerenciamento da ComunicaçãoProcessos para garantir que as necessidades
de informação entre os stakeholders sejam supridas
Quem precisa de informação?Quem irá produzi-la?Como será produzida?Quando deverá ser disponibilizada?
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Gerenciamento da Comunicação“(...) não sabemos escrever bem, não falamos bem o que queremos e não nos relacionamos bem com todos os perfis existentes em um ambiente de projeto”
Walter Krause, PMI RIO
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Gerenciamento da ComunicaçãoAtividades
Planejamento das comunicaçõesDistribuição das informaçõesRelatório de desempenhoGerenciamento das partes interessadas
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Gerenciamento da Comunicação
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Gerenciamento da ComunicaçãoUsando os canais de comunicaçãoNão se limite a utilizar apenas um canalCanais pobres
• Mensagens rotineiras
Canais ricos• Mensagens complexas (não rotineiras) - preferência pessoalmente• aumentar sua presença no ambiente do projeto• implementar planos do projeto
Não utilize um canal pobre na coleta de informações sobre questões cruciais – gerente face-a-face
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Gerenciamento da ComunicaçãoPlano de gerenciamento das comunicações
Identificação de grupos de audiênciaInformações a serem comunicadas (formato, conteúdo e nível de detalhes)Responsável pela comunicaçãoPessoa ou grupo de pessoas que receberão as informaçõesMétodos/tecnologias para transmitir as informaçõesFrequência da comunicaçãoGlossário de terminologia comum
Prof. Fabio Alexandre Spanhol, M. Sc. 84
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Gerenciamento de RiscosProcessos que identificam, analisam e
respondem aos riscos do projeto Identificação de riscos Quantificação e qualificação de riscos Desenvolvimento e controle da resposta aos riscos
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Gerenciamento de RiscosAtividades
Planejamento do gerenciamento de riscosIdentificação de riscosAnálise qualitativa de riscosAnálise quantitativa de riscosPlanejamento de respostas a riscoMonitoramento e controle de riscos
Ser proativo e não reativo!
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Gerenciamento de RiscosRisco
Situação que PODE ocorrer e causar impacto no projetoGerenciávelPode e deve ser identificado previamentePode se transformar em problema
Ex.:• Câmbio subindo (e há contratos vinculados ao dólar)• Mudança na legislação do setor• Inviabilidade tecnológica (e há dependência de tecnologia não
comprovada)
Prof. Fabio Alexandre Spanhol, M. Sc. 87
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Gerenciamento de RiscosProblemaSituação que ESTÁ ocorrendo e impactando o projeto Solucionável: requer ação imediataDescoberto normalmente de forma reativaEx.:• Falta de recursos necessário para início de certa
atividade• Integrante da equipe adoece
Prof. Fabio Alexandre Spanhol, M. Sc. 88
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Gerenciamento de RiscosGerenciar riscos maximizar a probabilidade de ocorrência e efeitos de eventos positivos (oportunidades) e minimizar a probabilidade e efeitos de eventos negativos (ameaças)
Componentes do RiscoEventoProbabilidade de ocorrênciaGravidade do impacto ou efeitos ou consequênciaCriticidade ou nível de controle (Probabilidade x Impacto)
Prof. Fabio Alexandre Spanhol, M. Sc. 89
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Gerenciamento de RiscosAnálise Qualitativa de Risco
baseia-se no julgamento, na intuição e na experiência em estimar probabilidades de ocorrência de potenciais riscos e medir a intensidade de perdas e ganhos potenciais
• Simples, intuitiva, rápida e econômica
Duas variáveis• Probabilidade – a possibilidade de um evento de risco
ocorrer• Impacto – efeito no projeto se o evento de risco ocorrer
Prof. Fabio Alexandre Spanhol, M. Sc. 90
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Gerenciamento de RiscosMedida do Risco (Criticidade) = Probabilidade x Impacto
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modbaixabaixabaixabaixa
altamodmodbaixabaixa
altamodmodmodbaixa
altaaltamodmodbaixa
altaaltaaltaaltamod
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Gerenciamento de RiscosMedida do Risco (Criticidade) = Alto Risco > 0,25
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modbaixabaixabaixabaixa
altamodmodbaixabaixa
altamodmodmodbaixa
altaaltamodmodbaixa
altaaltaaltaaltamod
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Prof. Fabio Alexandre Spanhol, M. Sc. 93
Gerenciamento de RiscosLembre-se!
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Gerenciamento de AquisiçãoProcessos necessários para a aquisição
de bens e serviços de terceiros Planejamento de aquisições Planejamento de solicitações Seleção dos fornecedores Administração de contratos e fechamento de contratos
Prof. Fabio Alexandre Spanhol, M. Sc. 94
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Gerenciamento de AquisiçãoAtividades
Planejar compras e aquisiçõesPlanejar contrataçõesSolicitar respostas de fornecedoresSelecionar fornecedoresAdministrar o contratoEncerrar o contrato
Prof. Fabio Alexandre Spanhol, M. Sc. 95
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O Gerente de ProjetosO Gerente de Projetos é um
profissional que atua em áreas bastante diversas
não há um “curso base” de formação são recrutados profissionais experientes em sua área que apresentem diferenciais como a habilidade para coordenar pessoas, negociação e grande flexibilidade
Prof. Fabio Alexandre Spanhol, M. Sc. 96
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O Gerente de ProjetosUm projeto é conduzido pelo gerente de
projetos, que poucas vezes participa das atividades diretas
Sua função é gerenciar o progresso do projeto e através de dados verificar seus resultadosSeu objetivo é minimizar possíveis ocorrências de falhas
Prof. Fabio Alexandre Spanhol, M. Sc. 97
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O Gerente de ProjetosHabilidades
Administrar qualidadePlanejar o trabalhoGerir pessoasAdministrar conflitosAdministrar escopoAdministrar riscosGerir a documentaçãoAdministrar a comunicação
Selecionar/definir o projetoAdministrar métricasAdministrar contratosAdministrar o plano de trabalhoAplicar metodologia de projetos
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Cultura de GPAdesão ao GP exige que a organização supere
diversos obstáculos oriundos da necessidade de mudança da postura dos gestores e colaboradores
Disseminar a Cultura de GP
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Cultura de GPAções para disseminar a GP
Constituir um comitê (grupo de trabalho) responsável pelo domínio das práticas de GPComunicação aos colaboradores da organização o envolvimento da mesma no GP e a criação do comitê
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Projeto PilotoEscolher um projeto piloto
é uma boa estratégia depois de formar o comitê
pequeno porte pequeno tempo de execução, de resultado positivo buscar reconhecimento e autoconfiança da equipe
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Maturidade na GPMaturidade na GP objetiva auxiliar as
empresas a entenderem seus níveis de competências e habilidades em GP
estabelecer estratégias em busca da melhoria contínua atingir seus objetivos e metas por meio de projetos
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Equipes Autônomas de ProjetoAutonomus Project Team (APT)
Formada para atender a situações pontuais onde a empresa não possua experiência solidificada em GPo projeto em questão não possui um relacionamento intrínseco com o restante da organização
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Equipes Autônomas de ProjetoA APT assume toda a responsabilidade pelos
resultados, sejam positivos ou negativos centraliza toda a gerência das áreas de conhecimentos do projeto
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Escritório de Apoio a ProjetosProject Support Office (PSO)
evolução das equipes autônomas de projeto escritório constituiu um departamento da empresa, atuando em diversos projetos de forma concomitante
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Escritório de Apoio a ProjetosPSO
constitui uma estrutura formal para assessorar as organizações a melhor gerenciar os seus projetos Qualquer atividade • desenvolvimento de novos produtos ou serviços• treinamentos • implantação de novos processos• Etc.
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Diretoria de ProjetosPSO atua no nível coorporativo
Diretoria• estabelece as estratégias para todos os projetos da empresa • gerencia projetos que envolvem múltiplos departamentos• Diretores não estão “prontos”
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E a Alta Direção?Seu posicionamento é o principal fator para o
sucesso da implantação de GP em qualquer Organização
sem o seu comprometimento e o envolvimento não se consolida implantação alguma
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E a Alta Direção?A Direção deve
Deve mobilizar a equipe disponibilizar os recursos Pequenas e microempresas tem alguma vantagem
• o dirigente normalmente exerce a função de Gerente de Projetos, garantindo o comprometimento
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Software para GPOrganiza/Controla as atividades necessárias a execução de projetos
recursos• Programação de tarefas• Alocação de recursos• Diagrama de Gantt• Gestão de orçamento• Gestão da qualidade• PERT• Versionamento de documentos• Relatórios• Etc.
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Software para GPVantagens
produtividade comunicaçãointegraçãosimulação acurácia
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Software para GPPodem serDesktop• No computador do usuário• Melhor usabilidade• Interface “familiar” para o usuário Web• Acessado pelo navegador Web• Em qualquer computador, em qualquer lugar
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Software para GP: DesktopPrincipais características
organização da programação das atividades a serem desenvolvidas (scheduling) o gerenciamento dos recursos necessários a conclusão das tarefas (resource management)
Ex.OpenProjMS-Project
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Software para GP: OpenProjOpenProj
Alternativa gratuita e open source ao MS-Project Multiplataforma (Linux, Unix, Mac e Windows) Abre nativamente arquivos MS-ProjectProjects On DemandGráficos de GanttDiagramas de Rede (PERT)Gráficos WBS e RBSCustosEtc.
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Software para GP: MS-ProjectMS-Project
Integra o pacote Office, mas é comercializado a parte, como o VisioRoda apenas em Windows e Mac-OSMaduro: começou ainda em MS-DOS (1984)Atualmente com interface FluentManipulação semelhante ao MS-ExcelProject Server e Web Access
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Software para GP: MS-ProjectMS-Project
Recursos• Controle de Tempo (datas, duração do projeto, calendário de trabalho) • Gráfico de Gantt• Modelo probabilístico (cálculos relacionados a planejamento) • Diagrama da Rede (PERT)• Custos (fixos, não fixos, outros) • Vários tipos de relatórios• Etc.
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Software para GP: WebPrincipais características groupware (software colaborativo)gerenciamento do portfólio de projetosrastreamento de incidentesgerenciamento de documentosfluxo de caixaEtc.
Ex.:dotProject
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Software para GP: dotProjectdotProject
WebGratuito e Open-SourceMultiplataforma (Linux, Windows, Mac, Unix, etc.)Vários idiomas (incluindo pt-br)Milhares de usuários em todo mundoDisponível em• www.dotproject.net/
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Software para GP: dotProjectdotProject
Escalonamento de tarefasLista de pendênciasControle de recursosGráfico de GanttCalendárioHistórico de atividadesControle por ACL
RelatóriosFórunsEtc.
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Agora, Mãos na Massa!Fundamentos de MS-Project...
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UFA, terminou !!!!Obrigado pela sua paciência...
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