ELABORAÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS

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GOVERNO DO ESTADO DE MATO GROSSO DO SUL FUNDAÇÃO ESCOLA DE GOVERNO DE MATO GROSSO DO SUL

ESCOLAGOV

PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS GERENCIAIS

ELABORAÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS

CAMPO GRANDE – MS 2016

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SECRETARIA DE ESTADO DE ADMINISTRAÇÃO E DESBUROCRATIZAÇÃO

FUNDAÇÃO ESCOLA DE GOVERNO DE MATO GROSSO DO SUL

Av. Mato Grosso, 5778, Bloco 2, Parque dos Poderes. CEP: 79.031-001 • Campo Grande-MS

Fone/fax: (67) 3321- 6104

REINALDO AZAMBUJA SILVA Governador do Estado de Mato Grosso do Sul

CARLOS ALBERTO DE ASSIS

Secretário de Estado de Administração e Desburocratização

WILTON PAULINO JÚNIOR Diretor-Presidente da Fundação Escola de Governo de Mato Grosso do Sul

SILVANA MARIA MARCHINI COELHO

Gerente de Qualificação e Formação de Recursos Humanos da Fundação Escola de Governo de Mato Grosso do Sul

Permitida a reprodução total ou parcial desde que não se destine para fins comerciais e que seja citada a fonte

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SUMÁRIO

1.0 HISTÓRICO – GERENCIAMENTO DE PROJETOS ........................................................ 5

2.0 PROJETO - ANÁLISE MACRO (Supervisão/Coordenação) ............................................ 6

2.1 Programa/Projeto/Plano de Trabalho............................................................................................6

2.2 Termo de abertura.........................................................................................................................7

2.3 Declaração de Escopo ..................................................................................................................8

2.4 Criação da Estrutura Analítica do Projeto - Plano ........................................................................9

2.5 Planejamento de Recursos ...........................................................................................................9

2.6 Cronograma e Orçamento do Projeto ...........................................................................................9

2.7 Criação e Desenvolvimento da Equipe do Projeto .................................................................... 11

2.8 Avaliação e Controle do Desempenho do Projeto * ................................................................... 11

2.9 Monitoramento e Controle de Mudanças (alterações) ............................................................... 12

2.10 Controle dos Resultados e Encerramento do Projeto.............................................................. 12

3.0 DIFERENÇA ENTRE PROJETOS, PROGRAMAS E PORTFÓLIOS ............................. 14

4.0 ELABORAÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETO - PARTE I .................................. 15

5.0 CICLO DE VIDA DE UM PROJETO PARTE II .............................................................. 20

6.0 GRUPOS DE PROCESSOS PMBOK 5º edição - PARTE III .......................................... 25

7.0 SICONV: O NOVO SISTEMA DE GESTÃO DE CONVÊNIOS E CONTRATOS DE

REPASSE ............................................................................................................................ 41

8.0 INSTRUÇÕES DE PREENCHIMENTO DE PLANO DE TRABALHO ............................. 47

9.0 AS 17 PERGUNTAS PARA O PLANEJAMENTO DE PROJETOS DE SUCESSO ........ 52

10.0 GLOSSÁRIO DE PLANEJAMENTO E GESTÃO DE PROJETOS................................ 54

11.0 BIBLIOGRAFIA BÁSICA .............................................................................................. 60

12.0 SITES NA INTERNET .................................................................................................. 61

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1.0 HISTÓRICO – GERENCIAMENTO DE PROJETOS

São três os modelos por que passaram e ainda passam às administrações públicas de todo o mundo: Patrimonialista, Burocrática e Gerencial. O posteriormente implantado não dizimou por completo o anterior. Assim, vê-se a coexistência dos três modelos.

O patrimonialista é o em que o soberano é o Estado; basta lembrar a famigerada frase de Luís XIV: “o Estado sou eu”. Não há bens públicos. Tampouco, particulares. Todos os bens são do soberano, do Estado. Esse poder funda-se, em regra, no Direito Divino: o governante é uma divindade ou representante maior dela. Assim, sua vontade é a lei, sendo inquestionável, irremediável. Governa despoticamente. Tudo é sua propriedade, inclusive os seus súditos; sobre esses, tem poder de vida e morte. Não existe a coisa pública. Isso, é claro, favorece toda a sorte de desmandos. Daí originou a corrupção e o nepotismo.

Todavia, veio a Revolução Francesa. Nascia o Capitalismo, no plano econômico; e o Liberalismo, no plano social. Liberdade, igualdade e fraternidade: eis o lema. E ele não se harmoniza de forma alguma com um estado despótico. Vem a ideia concreta de democracia, relembrando os antigos gregos. É o povo que é dono de tudo, e não qualquer que se eleva ao patamar de um deus. Pelo menos, era isso que ocorria no campo das palavras. Na prática, a democracia começou a “mexer os pezinhos”. Hoje, já está “engatinhando”.

Bem, como o povo passou a ter bens, esses passaram a ser chamados de coisa pública. Há, aqui, uma clara separação para a coisa particular. Weber sistematizou essa ideia. Criou a Burocracia. Impessoalidade, formalismo, hierarquia funcional, meritocracia na carreira pública, profissionalização do servidor, controles prévios, eficiência e racionalidade. Estava feito um sistema que, em teoria, moralizaria a administração pública e a faria executar, satisfatoriamente, a sua função.

Mas não foi exatamente isso o que ocorreu. O Estado estava tão preocupado em ser eficiente e evitar a corrupção, que não fazia outra coisa. E nem isso conseguiu, pois, além de não ser eficaz, não estava sequer sendo eficiente. E a corrupção? E o nepotismo? E a prebenda? Não acabaram. Continuaram existindo, embora em menor grau. Essa expressão “em menor grau” causa estranheza. Alguns pensarão: antigamente era pior do que hoje? Infelizmente, era bem pior. É importante destacar que o interesse público passou a ser o mesmo que interesse do Estado. Ou seja, o soberano não era mais um “ser divino”, não era tampouco o povo: era o Estado.

O mundo, porém, foi mudando. A técnica evoluía em escala astronômica. Os mercados se achataram. Surgiu a classe média. A complexidade das nações não permitia mais um Estado omisso. Veio a Primeira Guerra Mundial. Veio a Grande Depressão. Veio a Segunda Guerra Mundial. O Estado não poderia mais negligenciar a sua função. Surgiu então o Estado do Bem-Estar Social. Esse foi o reforço da burocracia, mas com mais ética. Deu certo por um tempo. Mas não muito.

Então, na Inglaterra, surgiu a grande ideia: é preciso que o Estado seja idêntico a uma empresa. O mais importante não é o processo, é o resultado. Não é a eficiência que subordina a eficácia, é a eficácia que subordina a eficiência (como se uma pudesse existir sem a outra, mas esse é assunto para outra ocasião). Surge o modelo gerencial de gestão, que é um filho muito amado, tratado com todo o carinho e privilégio pelo Neoliberalismo. No Brasil, sua implantação começou com Collor, continuou com Itamar e, na carona do Plano Real, se consolidou com FHC. Sendo efetivamente formalizado na emenda constitucional 19, em 1998.

É importante destacar que o modelo gerencial não descarta o burocrático. Apenas muda suas prioridades. Continua a meritocracia, o não nepotismo, a profissionalização, o formalismo, a impessoalidade. Surge, porém, uma nova ideia, erigida a status de princípio constitucional: a eficiência. Mas eficiência, aqui, não tem o sentido que lhe atribui à ciência administrativa. É mais que isso. É, ao mesmo tempo, eficiência, eficácia e efetividade. Com ela, passou a haver: maior participação da sociedade civil organizada; redução da inchada, lenta e ineficaz máquina estatal; estabelecimento de metas; criação de agências reguladoras;

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descentralização dos serviços públicos; o mais importante é que houve tentativa implantar no funcionalismo público a ideia do cliente-cidadão.

O problema é que a humanidade não sabe o que é equilíbrio. Ela radicaliza em tudo. Pelo menos, é o que mostra a História. O enxugamento na máquina pública, com o objetivo de se alcançar o estado mínimo, foi tanto, que ficou abaixo do mínimo. O cidadão ficou à mercê, como na época do Liberalismo, das forças do mercado, que já provaram não ser nada humanas.

2.0 PROJETO - ANÁLISE MACRO (Supervisão/Coordenação)

PLANO TRABALHO (Plano de Projeto)

Roteiro Auxiliar para Gerenciamento

*Sempre fazer um paralelo entre Plano de Trabalho e Projeto

Objetivo: Oferecer informações que permitam contemplar a inclusão de mecanismos de planejamento e controle na concepção, desenvolvimento e obtenção de resultados esperados nas diversas fases e níveis gerenciais da elaboração do projeto.

2.1 Programa/Projeto/Plano de Trabalho

Programas e Gestão de Programas

Segundo o PMI, um Programa pode ser conceituado como um conjunto de Projetos que se relacionam de alguma forma e que se tratados em modelo de Programa tendem a trazer benefícios globais, onde projetos gerenciados de forma individual não obteriam. Um conceito importante é saber que Programas também podem incluir o tratamento de operações oriundas do contexto de um Programa até que o mesmo se encerre. O foco principal de um Programa é a obtenção de Benefícios que tendem a estar totalmente aderentes aos objetivos estratégicos e corporativos.

ORIENTAÇÕES – Antes da elaboração do Plano de Trabalho

Antes de iniciar o projeto, além de um planejamento estratégico e/ou plano de captação, a instituição deve ter claramente definida as necessidades e demandas que o projeto irá atender, os envolvidos (executores e beneficiados), recursos necessários, sua viabilidade (social e econômica) e objetivos que se deseja alcançar.

Estrutura básica de um projeto (Preliminar):

Apresentação da organização: dados e histórico da entidade proponente, descrição dos projetos já realizados e/ou em andamento, lista de parceiros e apoiadores.

Resumo: feito depois do projeto finalizado. Deve conter as principais ideias.

Contextualização: análise da situação, histórico e situação socioeconômica da comunidade alvo. Utilização de dados estatísticos ou referenciais.

Justificativa: o porquê de o projeto existir e de ser aprovado, o nível de importância do projeto.

Objetivos: geral e específicos; que estão ligados à justificativa e aos resultados desejados.

Descrição do Público alvo: caracterizar quem será atendido pelo projeto direta e indiretamente. Quantidade direta e indireta de beneficiários.

Quadro de Metas: relacionadas aos objetivos específicos, são as ações e os resultados que definirão o impacto do projeto. Devem ser acompanhadas dos indicadores quantitativos e qualitativos.

Metodologia: como o projeto será executado, quais modelos ou tecnologias sociais serão utilizados. Como será monitorado e avaliado.

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Equipe Executora: (quem) a equipe profissional responsável pela execução e acompanhamento do projeto e como essa equipe irá trabalhar.

Parceiros: quem apoiará o projeto ou apoia a instituição.

Cronograma de execução: ações dispostas em prazos.

Orçamento: deve ser objetivo e claro, de acordo à disponibilidade do financiador.

Anexos: relatórios, cartas de apoio, currículo dos profissionais e o que a organização achar necessário para reforçar o projeto.

Com essas informações estruturadas, o projeto está pronto para buscar parcerias, apoiadores, voluntários, recursos e ser iniciado com grandes chances de sucesso.

a) Projeto Básico/Termo de Referência

b) Gerência e membros da equipe (definir atribuições)

c) Habilidades - Liderança/Planejamento, Orçamento, Conflitos.

d) Competências – Aptidões, Responsabilidades Técnicas, Domínios.

e) Programa/Portfólios - Visualização, Confiabilidade.

f) Definição de Ciclos, Fases e funções.

Plano de Trabalho

O Plano de Trabalho é o espelho do Projeto Básico. É o detalhamento de como será realizado o projeto, quais as aquisições envolvidas, recursos, sua duração, etc.

Plano de Aplicação: É o resumo dos recursos a serem desembolsados pela concedente e a contrapartida financeira do proponente:

Natureza de Despesa

- Serviços de 3º pessoa jurídica

- Equipamentos e materiais permanentes

- Diárias

- Material de Consumo

- Passagens

- Serviços de Terceiros - Pessoa Física

2.2 Termo de abertura

Documento emitido pelo patrocinador que autoriza formalmente o projeto. Ele designa o gerente e concede a este a autoridade para utilizar os recursos da organização na execução das atividades do projeto.Permite definir mais claramente os objectivos do projecto e quais as suas fronteiras, define o âmbito do projecto bem como o produto final. Evidencia os motivos que levam a empresa a investir no projeto.

Permite responder a questões como:

O que deve ser feito para atingir o objectivo do projecto?

Como deve ser feito?

Quem o vai fazer?

Quando deve ser feito?

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a) Como surgiu o Projeto

b) Necessidades e demandas

c) Estudo da viabilidade nos seus diversos aspectos

d) Utilização de Ferramentas Técnicas para a abertura

e) Metodologia de seleção e priorização de projetos

f) Modelos Matemáticos

g) Método de mensuração de benefícios

h) Sist. Informação e Método de Gerenciamento (Project MS)

i) Opinião Especializada (Parecer Técnico)

j) Formalização e divulgação do Termo de Abertura

k) Desenvolvimento e Declaração preliminar de Escopo

2.3 Declaração de Escopo

A declaração do escopo é uma parte importante de seus projetos. É usada para mostrar os resultados que um projeto irá gerar, bem como as condições e termos em que o trabalho será realizado. Antes do início do projeto, todos os envolvidos nele devem concordar com as premissas e termos da declaração do escopo. Estes incluem os proprietários do projeto e a equipe do projeto.

Quais os itens que compõem a declaração do escopo? Certifique-se de incluir esses itens antes do início do seu projeto:

Justificativa - Você precisa declarar como e por que seu projeto se originou e o

escopo do trabalho esperado. Você também deve adicionar informações, como os

requisitos do negócio com o qual está lidando e como quaisquer atividades

relacionadas irão afetar o projeto.

Objetivos - Este componente de sua declaração do escopo discute os serviços,

produtos ou resultados que se espera que seu projeto produza. Estes também são

conhecidos como produtos, ou “deliverables”. Definir os objetivos do projeto permite

que você defina o escopo global do seu projeto.

Limites - Não se esqueça de definir os limites do projeto. Fazer isso permite que você

mantenha vários elementos separados, ou seja, explicitar as coisas que estão

relacionadas ao projeto e aquelas que não estão no escopo.

Descrição do escopo do produto - Descrevem as funções e as características dos

serviços, produtos e / ou os resultados que seu projeto deverá gerar.

Critérios de aceitação do produto - Estas informações na declaração do escopo

apresentam as condições e os processos necessários para que o tomador de decisão

(ou cliente) concorde com serviços, produtos ou resultados concluídos.

Restrições - Você vai ter que definir as restrições que limitam o que você pode realizar

no seu projeto, como e quando você pode terminá-lo, e quanto vai custar.

. Premissas - Esta parte da declaração do escopo do projeto destaca como a informação é tratada uma vez que o plano de escopo é iniciado, planejado e executado.

Existem outras considerações que precisam ser abordadas na declaração do escopo do projeto? Sim. Quando você coloca sua declaração do escopo do projeto junto com o resto do seu plano de projeto, torna-se algo similar a um contrato vinculativo. Neste ponto, você e sua equipe estão concordando em entregar resultados específicos. Os proprietários do projeto também concordam que o projeto vai ser completamente bem sucedido se você alcançou todos os objetivos que você definiu.

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a) Desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto

b) Documentação do plano de gerenciamento do projeto

c) Planejamento do Escopo e ferramentas utilizadas

2.4 Criação da Estrutura Analítica do Projeto - Plano

A Estrutura Analítica de Projeto é uma ferramenta essencial para o Gerenciamento de Projetos, posto que permite ao Gerente do Projeto uma visão completa, organizada e estruturada de todas as atividades que compõem o Projeto.

A Estrutura Analítica de Projeto (EAP) consiste no desdobramento do Projeto em unidades menores, até chegar aos Pacotes de Trabalho, elementos discretos (discreto aqui entendido obviamente como o oposto de contínuo, ou seja, discreto significa pacotes enumeráveis), mutuamente exclusivos, o que significa que não deve haver elementos de escopo contidos em mais de um pacote de trabalho.

A Estrutura Analítica de Trabalho fornece o adequado arcabouço para a estimativa de custo de cada item, bem como possibilita a adequada construção do cronograma.

a) Construção da EAP

b) Comunicação em geral e divulgação do plano de trabalho

c) Análise de requisitos e definição dos padrões de qualidade

d) Indicadores, Estatísticas, referenciais teóricos etc.

2.5 Planejamento de Recursos

Planejamento dos recursos envolve determinar quais recursos físicos (pessoas, equipamentos e materiais), quais quantidades de cada uma devem ser usadas e quando elas serão necessárias para a realização das atividades do projeto. Deve estar firmemente sincronizado com a estimativa dos custos.

Exemplo de descrição do quadro de recursos

O conhecimento de quais recursos (pessoas, equipamentos, materiais) está potencialmente disponível é necessário para o planejamento dos recursos. A quantidade de detalhes das especializações utilizadas nos recursos pode variar. Por exemplo: durante as primeiras fases de um projeto de design de engenharia, o quadro pode incluir “engenheiro júnior e sênior”, apenas em grandes números. Durante as últimas fases do mesmo projeto, entretanto, o quadro pode ser limitado àqueles indivíduos que têm conhecimento significativo sobre o projeto como resultado de terem trabalhado nas fases iniciais.

a) Compras e aquisições

b) Planejamento de recursos humanos

c) Planejamento de contratações

d) Definição de atividades, recursos, prazos etc.

e) Sequenciamento de atividades (Pert COM)

f) Prever nas atividades revisões continuadas e finais

2.6 Cronograma e Orçamento do Projeto

Cronograma é uma ferramenta de gestão de atividades normalmente em forma de tabela, que também contempla o tempo em que as atividades vão se realizar.

Quanto a etimologia, o termo cronograma tem origem no grego, onde khronos significa "tempo" e grama significa "alguma coisa escrita ou desenhada".

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O cronograma é uma representação gráfica do tempo investido em uma determinada tarefa ou projeto, segundo as tarefas que devem ser executadas no âmbito desse projeto. É uma ferramenta que ajuda a controlar e visualizar o progresso do trabalho. A utilização de cronogramas é bastante comum em projetos de pesquisa.

No contexto empresarial o cronograma é um auxílio importante, já que através dele é possível determinar os custos de um projeto, determinando assim se a realização desse projeto será proveitosa para a empresa.

Orçamento do Projeto

A gerência do custo do projeto agrega os processos que envolvem planejamento, estimativa, orçamento e controle de custos que serão necessários para a conclusão do projeto a partir de uma previsão orçamentária.

Os processos de gerência do custo do projeto incluem:

- Estimativa de custo: desenvolver uma aproximação dos gastos com os recursos necessários para execução do projeto;

- Orçamento de Custo: agregar os custos estimados de atividades ou de pacotes individuais de trabalho para estabelecer uma base de custo;

- Controle de Custo: influenciar nos fatores que geram uma variação de custo e controlar as mudanças de orçamento do projeto;

Métodos de gestão de custos

A gestão de custos é um processo em que se utiliza um conjunto de técnicas multidisciplinares, que nos permite compreender a origem dos custos. Este processo pode conduzir ao aumento de proveitos, reduções de custos e obtenção de melhores níveis de produtividade. Atualmente toda a orientação da organização visa à satisfação do cliente:

Surgem assim várias metodologias na gestão de custos:

Modelo ABC

Custeio baseado em atividades ou custeio ABC (Activity Based Costing) é um método de custeio que está baseado nas atividades que a empresa efetua no processo de fabricação de seus produtos. Esta é uma metodologia desenvolvida pelos professores americanos Robert Kaplan e Robin Cooper em meados da década de 1980, na Universidade de Harvard. Fornece um método para o tratamento dos custos indiretos, através da análise das atividades, dos seus geradores de custos, e dos utilizadores.

Consiste na identificação, análise e alocação de custos aos processos de uma determinada empresa, visando melhor gerenciar a lucratividade. O uso deste método permite uma melhor mensuração dos custos. Os recursos são atribuídos a cada atividade; em seguida, as atividades são atribuídas a objetos de custo com base no seu uso. O custo baseado em atividades reconhece os relacionamentos de causa dos responsáveis pelos custos das atividades. Também ameniza as distorções provocadas pelo uso do rateio usado na tradicional lógica de absorção dos custos.

Custo alvo

“O sistema do custo alvo foi inventado pela Toyota em 1965 e a utilização generalizada desta ferramenta nas empresas japonesas constata se através da citação de Sakurai (1991)” mais de 80% das indústrias de montagem adaptou a estratégia do custo alvo”.

Os meios americanos do controlo de gestão (acadêmicos e empresariais) tem reticências quanto à abordagem do custo alvo, pois a sua cultura contabilística está virada para a rentabilidade financeira de curto prazo e para a geração de valor para o acionista, enquanto o custo alvo se concentra em indicadores físicos como a duração da vida dos produtos e a criação de valor para o cliente.

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Just in time

Just in time é um sistema de administração da produção que determina que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata. Pode ser aplicado em qualquer organização, para reduzir estoques e os custos decorrentes. O just in time é o principal pilar do Sistema Toyota de Produção.

a) Estimativa de recurso da atividade e duração da atividade

b) Desenvolvimento do cronograma (Físico/Financeiro)

c) Técnicas de estimativa de custos

d) Ferramentas e técnicas de orçamento

2.7 Criação e Desenvolvimento da Equipe do Projeto

Plano de Desenvolvimento de Equipe é:

Um processo de planejamento destinado a organizar e priorizar ações de desenvolvimento de uma equipe de trabalho.

Por meio de planos práticos e objetivos e de instrumentos de controle, o gestor da equipe guia o processo de crescimento de seu time e organiza o caminho de conquista de seus objetivos.

Se aplica para:

- Nortear as ações de desenvolvimento de uma equipe de trabalho;

- Acompanhar e controlar a realização das ações de desenvolvimento;

- Criar condições para atendimento a desafios maiores e/ou mais complexos;

Compreende:

- Eleição, a partir de criteriosa e singular análise, de metas de desenvolvimento;

- Definição de conhecimentos, habilidades e atitudes a desenvolver e programação de ações práticas para atendê-los;

- Criação de instrumento de acompanhamento e controle das ações de desenvolvimento.

Traz como resultados:

- Um caminho claro e estruturado para o desenvolvimento de equipes de trabalho;

- Entendimento das necessidades de investimento no desenvolvimento da equipe versus seu potencial de retorno;

Desenvolvido no seguinte formato:

- Neste produto é trabalhado simultaneamente um número limitado de metas. São realizadas reuniões com a equipe e com o gestor responsável e o número de encontros varia conforme a criticidade e complexidade das metas.

a) Execução do Plano de Projeto (Gerenciamento/orientação)

b) Mobilização da Equipe do Projeto

c) Distribuições de informações do projeto

e) Atribuições individuais/equipes de desenvolvimento

2.8 Avaliação e Controle do Desempenho do Projeto *

a) Critérios de seleção de fornecedores

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c) Técnicas - solicitação e avaliação de resposta de fornecedores

b) Padrões de qualidade aceitáveis

d) Monitoramento e controle de equipes, contratos etc.

e) Medidas de desempenho e emissão de relatórios

2.9 Monitoramento e Controle de Mudanças (alterações)

Controle de Projeto é composto de 3 etapas:

- Monitoramento do projeto;

- Avaliação do desempenho do projeto;

- Intervir no projeto para fazer as mudanças que o trarão de volta ao planejado

Avaliação do Projeto

As medidas monitoradas de desempenho de projeto precisam ser avaliadas de modo que o gerenciamento do projeto possa, a qualquer momento, julgar o desempenho global. Aparecem problemas relacionados à qualidade, assim como problemas relacionados a custo e tempo.

Medidas monitoradas Principal Objetivo

Custos excedendo ao orçamento Custos

Baixo fluxo de caixa Custo

Excessivas horas extras Custo

Mudanças no escopo do projeto Custo, qualidade, tempo

Desempenho técnico pobre Custo, qualidade, tempo

Falhas de inspeção Qualidade, tempo, custo

Erros nas informações Custo, qualidade, tempo

Atraso de fornecedores Tempo, Custo

Atividades iniciadas atrasadas Tempo

Atividades terminadas atrasadas Tempo

a) Gerenciamento “integrado” mudanças

b) Gerenciamento mudanças (Cronograma, Custo, Escopo, Risco)

c) Técnicas e ferramentas de controle de alterações

2.10 Controle dos Resultados e Encerramento do Projeto

A entrega final é o ponto de controle derradeiro, onde devemos verificar se todas as pendências já estão devidamente sanadas, e se o produto, serviço ou resultado do projeto já está em regime normal de operação.

O aceite é o termo que formaliza o encerramento do projeto. Caso ainda não tenham sido entregues todos os produtos especificados na documentação do projeto (deliverables), poderá ser emitido um aceite provisório, até que todas as pendências tenham sido efetivamente sanadas.

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O encerramento formal do projeto é composto de duas categorias:

Contratual e Administrativo.

O encerramento contratual formaliza a conclusão do processo das aquisições. É realizado através da auditoria de conformidade sobre as especificações previamente documentadas em contrato, sendo o resultado é um termo de aceite que atesta formalmente que aquele fornecedor cumpriu correta e satisfatoriamente todos os termos contratados. O pagamento da última parcela ao respectivo fornecedor somente deve ser realizado após a efetivação deste aceite.

O encerramento administrativo – por outro lado - é muito mais amplo, sendo realizado após a conclusão de todos os encerramentos contratuais. Neste, é preciso que haja uma auditoria dos resultados realizada por um indivíduo isento, isto é, externo à equipe do projeto.

Um dos instrumentos mais importantes deste processo é o formulário de lições aprendidas. Para preenchê-lo é preciso ouvir atentamente todos os comentários das diversas partes envolvidas.

Devem ser apuradas respostas para questões como:

(a) Houve desvio da finalidade?

(b) Poderiam ter sido evitados?

(c) Os patrocinadores estão satisfeitos?

(d) O que faríamos da mesma forma?

(e) O que faríamos de outra forma?

(f) O que sabemos agora que não sabíamos antes?

(g) Quais são as recomendações da equipe?

De posse destas informações, deve ser elaborado o relatório de auditoria, que conta toda a estória do projeto em detalhes, e que poderá ser a base de dados para futuras consultas. Neste relatório relacionamos as informações conforme planejadas, confrontando-as com as informações sobre aquilo que foi realizado, com os principais desvios em destaque. Também avaliamos os resultados imediatos para, finalmente, formalizar um parecer final, que poderá ser de pleno sucesso, sucesso parcial ou fracasso.

Para concluir o encerramento administrativo, este relatório da auditoria deverá ser submetido à avaliação e obtido seu aceite por parte do(s) patrocinador(es) ou cliente(s), sendo então arquivados os documentos relativos ao plano do projeto.

a) Controle da qualidade dos resultados

b) Controle do escopo do projeto (alterações, objetivos etc.)

c) Revisão e resposta às questões revistas, dúvidas e ajustes

d) Encerramento administrativo e liberação equipe do projeto

ORIENTAÇÕES – Antes da elaboração do Plano de Trabalho

Antes de iniciar o projeto, além da existência de um planejamento estratégico e/ou plano de captação, a organização deve ter claramente definida as necessidades e demandas que o projeto irá atender quais os atores envolvidos (executores e beneficiados), os recursos necessários, a sua viabilidade (social e econômica) e objetivos que se deseja alcançar. A estrutura básica de um projeto é formada por:

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Apresentação da organização: dados e histórico da entidade proponente, descrição dos projetos já realizados e/ou em andamento, lista de parceiros e apoiadores.

Resumo: feito depois do projeto finalizado. Deve conter as principais ideias.

Contextualização: análise da situação, histórico e situação socioeconômica da comunidade alvo. Utilização de dados estatísticos ou referenciais.

Justificativa: o porquê de o projeto existir e de ser aprovado, o nível de importância do projeto.

Objetivos: geral e específicos; que estão ligados à justificativa e aos resultados desejados.

Descrição do Público - alvo: caracterização de quem será atendido pelo projeto direta e indiretamente. Quantidade direta e indireta de beneficiários.

Quadro de Metas: relacionadas aos objetivos específicos, são as ações e os resultados que definirão o impacto do projeto. Devem ser acompanhadas dos indicadores quantitativos e qualitativos.

Metodologia: como o projeto será executado, quais modelos ou tecnologias sociais serão utilizados. Como será monitorado e avaliado.

Equipe Executora: (quem) a equipe profissional responsável pela execução e acompanhamento do projeto e como essa equipe irá trabalhar.

Parceiros: quem apoiará o projeto ou apoia a instituição.

Cronograma de execução: ações dispostas em prazos.

Orçamento: deve ser objetivo e claro, de acordo à disponibilidade do financiador.

Anexos: relatórios, cartas de apoio, currículo dos profissionais e o que a organização achar necessário para reforçar o projeto.

Com essas informações estruturadas, o projeto está pronto para buscar parcerias, apoiadores, voluntários, recursos e ser iniciado com grandes chances de sucesso.

3.0 DIFERENÇA ENTRE PROJETOS, PROGRAMAS E PORTFÓLIOS

Segundo o PMBOK “um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um novo produto, serviço ou resultado exclusivo”.

Um projeto tem caráter temporário onde se deve ter um inicio e um fim definido, mas não necessariamente implica que o produto gerado pelo projeto deva ser temporário. O final é alcançado quando os objetivos tiverem sido alcançados, quando se tornar claro que os objetivos do projeto não serão ou não poderão ser atingidos ou quando não existir mais a necessidade do projeto e ele for encerrado.

Programa de projetos é um grupo de projetos relacionados entre si e coordenados de maneira articulada. A gestão e o controle centralizados do conjunto de projetos facilitam a operacionalização de cada um e a manutenção da visão em conjunto dos seus objetivos.

Os programas podem ser estruturados de duas maneiras:

Pela fragmentação de uma ação muito abrangente em diversos projetos, gerenciados um a um de modo que, quando todos forem finalizados, realizem um plano geral.

Pelo agrupamento de muitos projetos executados em paralelo que acabam revelando alguns objetivos comuns, de modo a criar resultados coordenados e convergentes.

A estrutura geral dos programas tem alguma similaridade com a dos projetos embora estejam focados em objetivos mais amplos. No entanto, diferentes dos projetos, os programas não incluem aspectos operacionais e a descrição detalhada de atividades. Além disso, podem também envolver atividades cíclicas, repetitivas e sua finalização pode não prever datas precisas.

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Além disso, os programas, por incluírem maior número de variáveis, são mais complexos e geram maior número de produtos que os projetos.

De modo geral, os programas dependem dos projetos a eles subordinados: são formalmente finalizados apenas quando todos os projetos que incluem são completados.

Um portfólio é uma coleção de programas e/ ou projetos agrupados do ponto de vista da estratégia. Não importa se utilizam ou não os mesmos recursos se têm características similares ou não entre si, mas sim sua importância estratégica para a empresa.

Autor: Felipe Chagas - Gerente Administrativo da empresa DTM Distribuidora de Fitas, Abrasivos e Acessórios LTDA. (www.dtmfitas.com)

4.0 ELABORAÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETO - PARTE I

1.0 Gerenciamento de Projeto

É um conjunto de Ferramentas gerenciais que permitem que a empresa desenvolva um conjunto de habilidades, incluindo o conhecimento e capacidade individuais, destinados ao controle de eventos não repetitivos, únicos e complexos, dentro de um cenário de tempo, custo e qualidade pré-determinados.

2.0 O que é um Projeto

Um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.

Exemplos de projetos:

1.0 - Instalação de uma nova planta industrial; 2.0 – Redação de um livro; 3.0 – Reestruturação de determinado setor da empresa; 4.0 Lançamento de um novo produto; 5.0 Elaboração de um plano de marketing;

O que são subprojetos

São responsáveis por uma pequena parte do projeto total ou fases extremamente específicas do projeto, que podem, na maioria das vezes, ser terceirizadas ou desenvolvidas por grupos isolados.

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3.0 Quando os projetos são necessários

Em geral, o gerenciamento de projetos pode ser aplicado a qualquer situação onde exista um empreendimento que foge ao que é fixo e rotineiro na empresa (ad hoc). O Sucesso da gestão de projetos está intimamente ligado ao sucesso com que as atividades são relacionadas e realizadas.

Os projetos possuem metas claras e definidas, muito diferentes do trabalho rotineiro, são realizados em um período definido de tempo e não indefinidamente como os trabalhos rotineiros.

Diversas pressões externas podem forças as companhias a adotar gerenciamento de projetos:

- Competição; - Padrões de qualidade; - redução nas margens de lucro; - Resultados financeiros;

- Fatores tecnológicos; - Aspectos legais; - Aspectos sociais; - Fatores políticos;- Pressões econômicas;

Fatores que devem ser analisados para determinação da necessidade ou não do gerenciamento de projetos:

Tamanho do empreendimento – Quantidade de dinheiro, pessoal e tempo superior ao normalmente empregado pela empresa;

Interdependência – Entre departamentos da organização ou entre a cadeia de relações cliente-fornecedor, onde as atividades a serem realizadas estão intimamente relacionadas;

Importância do empreendimento – Não quer que o empreendimento esteja sujeito a qualquer tipo de burocracia organizacional que resulte em perda de resultados para os trabalhos;

Reputação da Organização – Quando o fracasso no cumprimento de prazo e orçamentos de um empreendimento pode prejudicar seriamente a imagem da organização;

Compartilhamento de recursos – Quando os projetos envolvem, normalmente, recursos altamente especializados, torna-se necessário um compartilhamento de recursos entre diversos projetos e até mesmo entre o projeto e outros trabalhos da empresa;

Não familiaridade – Quando o esforço a ser empreendido é completamente novo e diferente do normal, a orientação dos trabalhos a projetos pode ser fundamental. Provavelmente, o desenvolvimento de um novo produto ou serviço deve ser encarado como um projeto;

Mudança de mercado – Várias organizações atuam em mercados extremamente turbulentos, onde as modificações tecnológicas e de mercado geram uma necessidade constante de atualização;

4.0 Características dos Projetos

Temporariedade e individualidade do produto ou serviço a serem desenvolvidos pelo projeto, a complexidade e a incerteza;

Temporariedade–Todo projeto possui um início e um fim definidos, ou seja, e um evento de duração finita, determinada em seu objetivo;

Individualidade– Realizar algo que não tinha sido realizado antes. Como o produto de cada projeto é único, suas características precisam ser elaboradas de maneira progressiva de modo a garantirem as especificações do produto ou serviço a ser desenvolvido;

Características que necessitam de uma atenção especial:

Raridade – A definição dos objetivos do projeto faz com que ele seja único, ou relativamente pouco frequente.

Restrições – Tempo limitado, Capital limitado e Recursos limitados.

Multidisciplinaridade

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- Os esforços entre áreas diferentes da organização requerem integração.

- O trabalho interdisciplinar necessita de coordenação através dos limites organizacionais.

- Diversas habilidades podem requerer coordenação específica.

Complexidade

- Objetivos divergentes entre as partes envolvidas no projeto.

- A tecnologia pode ser modificada em métodos e análises.

- A tecnologia pode ser complexa por si mesma

5.0 Definindo o sucesso dos projetos

É de fundamental importância que se saiba o que é um projeto bem sucedido

Algumas questões comuns não necessariamente descrevem o que faz um projeto ser bem sucedido, como se tem a seguir:

- O projeto ficou abaixo do orçamento previsto?

- O Projeto terminou mais rápido?

- O projeto consumiu menos materiais e pessoas?

- O cliente foi surpreendido pela qualidade do resultado do projeto?

Na verdade, nenhuma dessas respostas descreve um projeto bem-sucedido SOB A ÓTICA DE PLANEJAMENTO E PROJETO.

“Um projeto bem-sucedido é aquele que é realizado conforme o planejado.”

Ao se detalhar os quesitos para considerar um projeto como bem sucedido, tem-se a seguinte listagem:

- Ser concluído dentro do prazo previsto;

- Ser concluído dentro do orçamento previsto;

- Ter utilizado recursos (materiais, equipamentos, e pessoas) eficientemente, sem desperdícios;

- Ter atingido a qualidade e a performance desejadas;

- Ter sido concluído com o mínimo possível de alterações em seu escopo;

- Ter sido aceito sem restrições pelo contratante ou cliente;

- Ter sido empreendido sem que ocorresse interrupção ou prejuízo nas atividades normais da organização;

- Não ter agredido a cultura da organização;

Estimulando o Sucesso do Projeto

Várias ações podem ser tomadas pelo gerente de projeto e seu time nos âmbitos técnico, organizacional e até mesmo comportamental.

Essas ações incluem:

- Selecionar corretamente os membros-chaves da equipe;

- Desenvolver senso de comprometimento na equipe;

- Buscar autoridade para conduzir o projeto;

- Coordenar e manter cordialidade entre fornecedores e outros;

- Determinar quais processos que necessitam melhorias;

- Desenvolver estimativas de custos, prazos e qualidades;

- Desenvolver alternativas de Backup antecedendo a problemas;

- Manter as modificações sob controle;

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- Dar prioridade a missão e meta do projeto;

- Evitar pessimismo e otimismo exagerado;

- Desenvolver e manter estreitas linhas de comunicação informal

- Evitar excessivo número de relatórios e análises;

- Evitar excessiva pressão sobre a equipe nos momentos críticos;

6.0 Benefícios do Gerenciamento de Projetos

O Gerenciamento de projetos proporciona inúmeras vantagens sobre as demais formas de gerenciamento, tendo se mostrado eficaz em conseguir resultados desejados dentro do prazo e do orçamento definido pela organização.

A vantagem é que ele não é restrito a projetos gigantescos, de alta complexidade e custo, podendo ser aplicado em empreendimentos de qualquer complexidade, orçamento e tamanho, em qualquer linha de negócio.

Dentre os principais benefícios, podem se destacar os seguintes:

- Evita surpresas durante a execução dos trabalhos;

- Permite desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas;

- Antecipa as situações desfavoráveis, permitindo que ações preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que se consolidem como problemas;

- Adapta os trabalhos ao mercado consumidor e cliente;

- Disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos;

- Agiliza as decisões, já que as informações estão estruturadas disponibilizadas;

- Aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem implementadas;

- Facilita e orienta as revisões de estrutura do projeto decorrentes de modificações no mercado ou o ambiente competitivo;

- Otimiza alocação de pessoas, equipamentos e materiais;

- Documenta e facilita as estimativas para futuros projetos;

7.0 Principais causas de fracasso em projetos

Muitas falhas são decorrentes de obstáculos naturais/externos que estão completamente fora do controle da organização e muitas vezes somente podem ser evitados através de um gerenciamento de riscos eficiente.

São os seguintes:

- Mudança na estrutura organizacional da empresa;

- Riscos elevados no meio ambiente;

- Mudanças de tecnologia disponível;

- Evolução nos preços e prazos;

- Cenário político-econômico desfavorável;

Mas a maioria dos insucessos é decorrente de falhas gerenciais, que podem ser evitadas, tais como:

- A metas e os objetivos são mal estabelecidos ou não compreendidos pelos escalões inferiores;

- Há pouca compreensão da complexidade do projeto;

- O Projeto inclui muitas atividades e muito pouco tempo para realizá-las;

- As estimativas financeiras são pobres e incompletas;

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- O projeto é baseado em dados insuficientes, ou inadequados;

- O sistema de controle é inadequado;

- O projeto não teve um gerente, ou tiveram vários criando círculos de poderes paralelos aos previamente estabelecidos;

- Criou-se muita dependência no uso de software de gestão de projetos;

- O projeto foi estimado com base na experiência empírica, ou feeling dos envolvidos, deixando em segundo plano os dados históricos de projetos similares, ou até mesmo análises estatísticas efetuadas;

- O treinamento e a capacitação foram inadequados;

- Faltou liderança do gerente de projeto;

- Não foi destinado tempo para as estimativas e o planejamento;

- Não se conheciam as necessidades de pessoal, equipamentos e materiais;

- Fracassou a integração dos elementos-chave do escopo do projeto;

- Cliente/projeto tinham expectativas distintas e muitas vezes, opostas;

- Não se conheciam os pontos-chave do projeto;

- Ninguém verificou se as pessoas envolvidas nas atividades tinham conhecimento necessário para executá-las;

- As pessoas não estavam trabalhando com mesmos padrões, ou os padrões de trabalho não foram estabelecidos;

8.0 Mitos do Gerenciamento de Projetos

Com o crescimento da utilização dos conceitos de gerenciamento por parte das organizações, diversos mitos sobre GP foram superados e substituídos por conceitos mais modernos e dinâmicos;

Mito – GP requer mais pessoas e adiciona custos indiretos à empresa;

Conceito Revisado – GP permite a realização de mais trabalho em menos tempo com menos pessoas;

Mito – A lucratividade pode diminuir em decorrência dos custos de controle;

Conceito Revisado – A lucratividade irá aumentar devido a presença de controle;

Mito – O GP cria instabilidade organizacional e aumenta os conflitos entre departamento;

Conceito Revisado – O GP torna a organização mais eficiente e melhora efetivamente a relação entre os setores através do trabalho em equipe;

Mito – Somente grandes projetos necessitam de GP;

Conceito Revisado – Todos os projetos se beneficiam diretamente do GP.

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5.0 CICLO DE VIDA DE UM PROJETO PARTE II

O ciclo de vida pode ser dividido em um conjunto de fases, normalmente fixas para todos os tipos de projeto, contendo uma série de passos principais do processo de contextualizar, desenhar, desenvolver e colocar em operação uma determinada necessidade do projeto.

Fases ...........................Genérico para todos projetos

Estágios........................Específicos da natureza do projeto

Atividades....................Específicos de cada projeto

Conhecer as fases do ciclo de vida proporciona uma série de benefícios, dentre eles podem ser destacados:

- A correta análise do ciclo de vida determina o que foi, ou não foi feito pelo projeto;

- Que seja indicado qual o ponto exato em que o projeto encontra no momento;

Ao longo do ciclo de vida, podem ser feitas diversas considerações, como:

- As características do projeto tendem a mudar com a conclusão de cada fase do projeto;

- A incerteza relativa aos prazos e custos tende a diminuir com o término de cada fase;

A descrição do ciclo de vida do projeto pode ser genérica, representada por um único gráfico, ou detalhada, incluindo vários gráficos, fluxogramas e tabelas, específicos de cada atividade.

2.0 Características de Ciclo de Vida do Projeto

Potencial de adicionar valor ao projeto

O potencial é alto no início do projeto, quando a maioria das definições ainda está no papel, caindo até o término do projeto, quando o potencial de adicionar tende a ser mínimo.

Custo das mudanças ou correções

É pequeno nas fases iniciais, crescendo exponencialmente com o progresso do projeto até chegar ao custo total, podendo até mesmo superá-lo.

Oportunidade Construtiva X Intervenção Destrutiva

Construtiva, quando o potencial de se adicionar valor supera os custos de correção e Destrutiva,quando o potencial de se adicionar valor e inferior a de custos de correção.

Ou seja, a capacidade de se alterarem as características finais do projeto e grande no inicio, caindo gradativamente com o passar do tempo.

Incerteza do Risco X Quantidade Arriscada

No inicio do projeto, o nível de incerteza e elevado, porém a quantidade arriscada e pequena, uma vez que se esta em uma fase inicial do projeto. Com o seu desenrolar, a incerteza a respeito do risco diminui enquanto a quantidade arriscada aumenta.

3.0 As Fases do Ciclo de Vida do Projeto

Dependem intimamente, da natureza do projeto. Um projeto e desenvolvido a partir de uma ideia, progredindo para um plano, que, por sua vez, e executado e concluído. Cada fase do projeto e caracterizada pela entrega, ou finalização de um determinado trabalho e toda entrega deve ser tangível e de fácil identificação, como por exemplo, um relatório confeccionado, um cronograma estabelecendo um conjunto de atividades realizadas.

Cada fase do projeto define qual o trabalho técnico que desse ser realizado e quem deve estar envolvido.

Para efeito didático, serão consideradas apenas cinco fases características.

Fase de Iniciação

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Fase em que determinada necessidade e identificada e transformada em um problema estruturado a ser resolvido pelo projeto. Nessa fase, a missão e o objetivo do projeto são definidos, bem como as melhores estratégias são identificadas e selecionadas.

Fase de Planejamento

E a fase responsável por detalhar o que vai ser realizado pelo projeto, incluindo cronogramas, interdependências entre atividades, alocação dos recursos envolvidos, analise de custos, etc.

Fase de Execução

E a fase que materializa o que foi planejado anteriormente. Qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante essa fase. Grande parte do orçamento e do esforço do projeto e consumido nesta fase.

Fase de Controle

E a fase paralela ao planejamento operacional e a execução do projeto. Tem como objetivo acompanhar e controlar o que esta sendo realizado, de modo a propor ações corretivas e preventivas.

Fase de Finalização

Avaliação que ocorre durante a execução dos trabalhos através de uma auditoria interna ou externa. Todas as falhas ocorridas durante o projeto são discutidas e analisadas para que erros similares não ocorram em novos projetos.

4.0 - Integração entre Performance, Custo e Tempo em Projetos

Em todo projeto existe uma relação estreita entre os fatores de performance (escopo e qualidade), custo e tempo. Portanto, e impossível predeterminar todos os fatores simultaneamente. Com base em dois fatores e possível determinar o terceiro como uma função interna do projeto, ou seja, como uma função dos dois anteriores.

Analise do Custo X Duração do Projeto

E a relação mais importante entre dois fatores do projeto. Por exemplo, em projetos realizados em prazo reduzido, o custo torna-se elevado devido à quantidade de horas-extras, pessoal de controle etc. Quando o tempo destinado ao projeto e adequado, ele atinge seu ponto mais baixo (custo ótimo). Após esse período, o custo volta a subir devido a ineficiência e a perda de produtividade.

Analise da Performance X Investimento

A performance do projeto e diretamente relacionada ao investimento nele. No entanto, ao se atingir determinado nível de investimento, torna-se impossível converter esse capital em performance devido a outros elementos limitantes tais como escopo e tempo.

Analise da Performance X Escopo

Apesar de escopo ser um dado definitivo (planejado) pelo projeto é importante analisar o impacto de escopos genéricos e limitados na performance do projeto. Um escopo genérico demais não fornece sequer referenciais para medição de performance. Já um escopo extremamente reduzido e especifico torna o projeto quase inviável, pois as limitações e as restrições são tantas que a performance fica diretamente prejudicada.

SUGESTÃO DE MODELO DE LISTA DE VERIFICAÇÃO (CHECK-LIST)

Questões Fundamentais: A partir da definição das fases do ciclo de vida de um projeto, procura-se identificar as perguntas mais relevantes relacionadas com cada fase, listando-as na forma de uma lista de verificação.

1. Missão

1. A proposta é coerente com a visão e o planejamento estratégico da organização patrocinadora do projeto?

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2. A proposta possibilita resultados e retorno sobre os investimentos compatíveis com as expectativas da organização?

3. As premissas relevantes foram estabelecidas e validadas?

4. Os recursos estratégicos estarão disponíveis para condução do projeto?

5. Foi formalizada uma proposta executiva, que define o objetivo, os resultados e especificações, os indicadores de acompanhamento, as premissas e os obstáculos do projeto?

6. A estratégia e o escopo do projeto estão claramente definidos?

7. A avaliação qualitativa e quantitativa da viabilidade do projeto é consistente e defensável?

8. Uma avaliação global de riscos foi realizada? O grau de certeza é suficiente para o nível de risco que a organização possa tolerar?

9. As principais partes interessadas foram adequadamente envolvidas?

10. Já foi definido quem será o gerente deste projeto, com a capacitação e experiência requeridas?

11. A equipe necessitará de alguma forma de suporte, treinamento, direcionamento e/ou acompanhamento diferenciados?

12. Toda informação relevante necessária para prosseguir o projeto está disponível e organizada?

13. A proposta executiva foi submetida e aprovada pela organização?

14. Existe a necessidade de um evento ou documento para formalizar o lançamento do projeto e o comprometimento das pessoas envolvidas?

2. Fase de Elaboração

1. O escopo foi detalhado e consensado pela equipe do projeto?

2. Está definida a metodologia de implementação e a sistemática de gerenciamento do projeto?

3. Existem cronogramas, marcos e orçamentos estabelecidos?

4. Os recursos foram adequadamente alocados?

5. As responsabilidades estão claramente definidas?

6. O processo de desenvolvimento de fornecedores e aquisição está sistematizado e é conhecido?

7. Os termos de referência para usuários estão definidos?

8. Foi estabelecido um plano de qualidade visando assegurar os resultados e especificações?

9. Foi realizada uma avaliação detalhada de riscos? Medidas contingenciais foram previstas?

10. O sucesso do projeto está assegurado?

11. Existe um sistema para documentação do projeto?

12. Foi estabelecido um plano de comunicação para todos os envolvidos (relatórios e eventos)?

13. Toda a documentação foi integrada em um guia detalhado do projeto?

14. O guia do projeto foi submetido e aprovado pela organização?

15. Existe a necessidade de um evento ou documento para formalizar o início da execução e o comprometimento das pessoas envolvidas?

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3. Fase de Execução

1. A equipe está integrada e motivada para a execução das atividades do projeto (“team-building”)?

2. A liderança é reconhecida pela equipe, pela sua habilidade na comunicação, administração de conflitos e influência de pessoas?

3. A equipe requer treinamento específico nas tecnologias envolvidas?

4. A equipe está capacitada na solução de problemas e tomada de decisão?

5. Os fornecedores e interfaces da organização estão integrados ao projeto?

6. O processo de negociação com fornecedores tem sido harmonioso e próspero (ganha - ganha)?

4. Fase de Controle

1. Estão definidos indicadores de progresso e foi sistematizado seu acompanhamento?

2. Os relatórios de acompanhamento estão sendo gerados e avaliados periodicamente?

3. As reuniões de acompanhamento estão ocorrendo conforme programado?

4. Os desvios entre planejado e realizado estão sendo identificados?

5. As medidas corretivas estão sendo analisadas e implementadas?

6. Existe uma sistemática para o gerenciamento da mudança de escopo? O impacto das mudanças é simulado, avaliado e, após implementado, recoloca o projeto na trilha de seu objetivo?

7. O progresso e as auditorias estão sendo registradas e arquivadas?

5. Fase de Encerramento

1. Foram realizados os procedimentos de encerramento do projeto (auditoria de resultados, encerramentos contratuais e administrativos)?

2. O processo de transição esta encaminhado, assegurando a operação do produto do projeto?

3. A organização patrocinadora do projeto, os clientes e/ou usuários e a equipe do projeto estão satisfeitos com os resultados?

4. Foi conduzida uma reunião de balanço do projeto, concluindo-se as lições aprendidas (o que fizemos bem e onde podemos melhorar)?

5. Que resultados podem ser compartilhados e utilizados com propósitos institucionais e/ou mercadológicos?

Obs: É uma sugestão, que os itens a serem verificados podem ser modificados de acordo com o projeto.

SUGESTÃO DE FORMULÁRIO PARA AVALIAR LIÇÕES APRENDIDAS

Observação: outros aspectos poderão ser incluídos de acordo com a especificidade do projeto e da sensibilidade do gerente e sua equipe.

ASPECTOS - COMENTÁRIOS

1. Os produtos entregues correspondem aos descritos no Guia do Projeto Definitivo?

2. Foi elaborado um relatório de auditoria final dos resultados?

3. Houve desvios entre os prazos realizados e programados?

4 Houve desvios entre os custos efetivos e os orçados?

5. Os desvios poderiam ter sido evitados?

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6. Ocorreram riscos não previstos?

7. Os clientes/usuários estão satisfeitos?

8. A equipe ficou satisfeita com o apoio dos colaboradores?

9. Houve cooperação e comprometimento das pessoas?

10. O projeto foi bem administrado?

11. O projeto foi bem documentado?

12. Houve problemas de comunicação?

13. Os fornecedores entregaram seus produtos/serviços em conformidade com as especificações combinadas?

14. O que faríamos da mesma forma?

15. O que faríamos de maneira diferente?

16. O que sabemos hoje, e que não sabíamos antes do projeto?

17. Que recomendações para melhora dos próximos projetos?

Fonte: Ministério da Defesa – Exército Brasileiro – Excelência Gerencial

http://www.aedmoodle.ufpa.br/pluginfile.php?file=%2F69926%2Fmod_resource%2Fcontent%2F0%2FElaboracao_e_Gerenciamento_de_Projetos.pdf

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6.0 GRUPOS DE PROCESSOS PMBOK 5º edição - PARTE III

Segundo o GUIA PMBOK® (Project Management Body of Knowledge) 5ª edição, uma das abordagens para conceituar a gestão de projeto considera a existência de cinco grupos de processos que ocorrem durante o ciclo de vida do projeto, conforme abaixo:

1. Iniciação, 2. Planejamento, 3. Execução, 4. Monitoramento e 5. Controle e encerramento.

Processos de Encerramento

Processos de Monitoramento e

Controle

Processos de Execução

Processos dePlanejamento

Processos de Iniciação

5 Grupos de Processos

Os processos de iniciação ocorrem no início do projeto ou de uma fase, sendo nela alocados os recursos necessários para as atividades a serem executadas nessa fase.

O Grupo de Processos de Iniciação possui dois processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente, através da obtenção da autorização para iniciar o projeto ou a fase. Se o projeto é dividido em fases cada um dos processos do grupo de iniciação é revisitado em cada uma das fases. Ou seja, abordamos novamente os processos de iniciação.

Neste grupo de processos o escopo inicial é definido e os recursos financeiros iniciais são comprometidos. Além disso, os processos deste grupo também ajudam a decidir se o projeto deve ser continuado, adiado ou interrompido.

-Nos processos de planejamento, são formulados ou revisados os objetivos do projeto e definidos o plano para alcançar as suas finalidades.

Este grupo possui vinte processos realizados para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e desenvolver os cursos de ação necessários para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado.

Um plano de gerenciamento é um conjunto de planos como um plano de gerenciamento de escopo, um plano de gerenciamento de tempo, um plano de gerenciamento de custo além de outros planos auxiliares.

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O Planejamento do projeto é iterativo e continuo progressivamente, não precisa-se definir todo planejamento do projeto no seu inicio e sim em ondas sucessivas na medida que o projeto vai evoluindo e mais informações vão sendo coletadas.

Os processos de planejamento definem como a execução deve ocorrer, com seu escopo, tempo, custo além de outros planos definidos conforme o plano.

Os processos de execução configuram a concretização das atividades propostas para o projeto ou para determinada fase.

O grupo de execução possui outros oito processos utilizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer as especificações do mesmo.

Nesses processos é que a maior parte do orçamento será consumida. Também durante a execução é que pode ser necessário atualizar o planejamento e mudar alguns planos de gerenciamento.

Nos processos de monitoramento e controle, é avaliado o desempenho com a finalidade de verificar se o projeto está prosseguindo conforme o planejado. Caso necessário, ações corretivas podem ser implementadas para que as ações estejam em consonância com o previsto. Às vezes, é preciso o retorno ao planejamento.

Este Grupo de Processos possui 10 processos necessários para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar mudanças correspondentes.

É nos processos deste grupo que o desempenho do projeto é observado e mensurado de forma periódica e uniforme para identificar variações em relação ao plano.

Os processos de encerramento constituem formalidade que retrata o fim de uma fase ou do próprio projeto. Apenas através do encerramento é que se admite o início da fase subsequente ou que se declare finalizado o projeto.

Este grupo possui dois processos executados para finalizar todas as atividades de todos os processos visando encerrar formalmente o projeto ou a fase.

Os processos de encerramento incluem a aceitação do cliente e do patrocinador, revisão pós-projeto ou fase, documentar lições aprendidas, atualizar ativos dos processos e arquivar documentos relevantes.

CINCO GRUPOS DE PROCESSO PMBoK

Grupos de processo não são fases do projeto. Grupos de Processos é simplesmente um agrupamento dos processos contidos no PMBoK. Existem alguns processos que tem mais a ver com Processos de Iniciação, outros com Planejamento e assim sucessivamente. Os 47 processos do guia PMBoK são divididos nesses 5 grupos de processo

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As três fases centrais, planejamento, execução e controle, acontecem quase simultaneamente. Na realidade, o controle, agindo sobre todas as atividades da execução, promove, em muitos casos, reajustes no planejamento. Por outro lado, à medida que os fatos vão se sucedendo, são criadas condições de detalhamento de partes do plano que estavam sem as minúcias necessárias à execução.

ÁREAS DE CONHECIMENTO

Uma área de conhecimento é definida por seus requisitos de conhecimentos e descrita em termos dos processos que a compõem, suas práticas, entradas, saídas, ferramentas e técnicas. O conhecimento de gerenciamento de projetos, descrito no Guia PMBOK consiste nas seguintes dez áreas de conhecimento:

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1.0 Definições

As áreas de gerenciamento de projetos os descrevem em termos de processos componentes (subconjunto de processos) que podem ser organizados em nove grupos integrados. Cada um desses processos tem um detalhamento especifico e uma abrangência própria, porém sempre integrado com os demais, formando um todo único e organizado como descrito a seguir:

2.0 Processos do PMBOOK

Mapas mentais, também conhecidos como Mindmaps, são considerados um padrão mundial para criação, gerenciamento e comunicação de ideias. Os mapas mentais apoiam a organização de ideias, de conhecimento através de uma visualização intuitiva e amigável, além de possuir grande versatilidade visual. Os mapas mentais se iniciam com uma ideia central, onde todos os ramos do mapa significam uma decomposição de ideias relacionadas, baseadas em um modelo visual de pensamento.

O pensamento visual é um conceito baseado nas pesquisas de como o cérebro humano funciona, onde se busca o estímulo do senso visual e tátil, de modo a aumentar a criatividade e o entendimento das partes de um todo unificado, reduzindo o tempo de desenvolvimento e entendimento de ideias.

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O PMBOK Guide 5ª Edição é dividido em dez áreas e quarenta e sete processos, como é apresentado a seguir.

3.0 Subconjuntos do Gerenciamento

Gerenciamento de Integração

Gerenciamento de Escopo

Gerenciamento de Tempo

Gerenciamento de Custos

Gerenciamento de Qualidade

Gerenciamento de Recursos Humanos

Gerenciamento de Comunicações

Gerenciamento de Riscos

Gerenciamento de Aquisições

Gerenciamento das Partes Interessadas

4.0 Gerenciamento de Integração

Engloba os processos requeridos para assegurar que todos os elementos do projeto sejam adequadamente coordenados.

O processo de integração consiste em garantir que todas as demais áreas estejam integradas, com o objetivo de estruturar todo o projeto e garantir que as necessidades dos envolvidos sejam atendidas ou até mesmo superadas.

Descrevem os processos e as atividades que integram os diversos elementos do gerenciamento de projetos, que são identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos:

4.1 Desenvolver Termo de Abertura

• Processo de desenvolver o documento que formalmente autoriza o projeto ou fase.

4.2 Desenvolver Plano de Gerenciamento do Projeto

•Processo de documentar as ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares.

4.3 Dirigir e Gerenciar a Execução

• Processo de executar o trabalho definido no Plano de Gerenciamento do Projeto.

4.4 Monitorar e Controlar o Trabalho

• Processo de monitorar e controlar o progresso do projeto de acordo com o Plano.

4.5 Realizar Controle Integrado de Mudanças

• Processo de revisar, aprovar e controlar solicitações de mudança, bem como manter atualizados os documentos do projeto.

4.6 Encerrar Projeto ou Fase

• Processo de finalizar todas as atividades e encerrar formalmente o projeto ou fase.

Processos de Gerenciamento da Integração (PMBOK)

Subdivide-se em três processos:

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- Desenvolvimento do Plano de Projeto

Tem como sub-elementos os planos de escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, riscos, comunicações e aquisições.

- Execução do Plano de Projeto

Processo que consome maior parte do orçamento e consiste em tornar real aquilo que foi planejado no Plano Global.

- Controle integrado de mudanças

Processo responsável pela manutenção da integridade das linhas base do Plano do Projeto, garantindo conformidade do escopo com as definições do Plano e coordenando todas as mudanças nas outras áreas do projeto.

Plano Global do Projeto– É o documento formal que descreve os procedimentos a serem conduzidos durante a sua execução. É o alicerce de toda a execução e nele estão contidos todos os planos secundários, cronogramas, aspectos técnicos etc.

5.0 Gerenciamento de Escopo

Contém os processos necessários para assegurar que, no projeto somente esteja incluído o trabalho (todo) requerido, para concluí-lo de maneira bem sucedida.

Tem como objetivo principal definir e controlar os trabalhos a serem realizados pelo projeto de modo a garantir que o produto, ou serviço desejado seja obtido através da menor quantidade de trabalho possível, sem abandonar nenhuma premissa estabelecida no objetivo do projeto.

Genericamente, o escopo pode ser subdividido em:

Escopo Funcional – Conjunto de características funcionais do produto ou serviço, tais como capacidade, mercado, filosofia etc.

Escopo Técnico – Características técnicas do projeto, que destacam padrões especificados, normas legais a serem obedecidas, procedimentos de qualidade (ISO), etc.

Escopo de Atividades – Trabalho necessário para prover o escopo funcional e técnico do produto ou serviços, do projeto, normalmente evidenciado na Estrutura Analítica do Projeto.

Escopo de um projeto é definido como o trabalho que precisa ser desenvolvido para garantir a entrega de um determinado produto dentro das suas especificações e funções.

Descreve os processos envolvidos na verificação de que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o trabalho necessário, para que seja concluído com sucesso.

Existem quatro processos de planejamento (quatro primeiros) e dois processos de controle e monitoramento (dois últimos). Os processos de planejamento criam um plano para o gerenciamento de escopo. Os processos de controle e monitoramento controlam se que o escopo está sendo cumprido conforme foi definido nos processos de planejamento e a verificação confirma com o cliente que está tudo correto.

Os processos dessa área são:

5.1 Planejar Gerenciamento do Escopo

•Processo de planejar como o escopo será definido, validado e controlado.

5.2 Coletar Requisitos

• Processo de definir e documentar os requisitos necessários para atender necessidades e expectativas de interessados.

5.3 Definir Escopo

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• Processo de desenvolver uma descrição detalhada do projeto e do produto.

5.4 Criar EAP – Estrutura Analítica do Projeto

• Estrutura Analítica do Projeto é uma subdivisão hierárquica orientada a entregas. Criar a EAP envolve definir as entregas principais e seus componentes, bem como todo o trabalho do projeto.

5.5 Validar Escopo

• Processo de formalizar a aceitação das entregas do projeto.

5.6 Controlar Escopo

• Processo de monitorar e controlar o escopo do projeto.

Processos de Gerenciamento de Escopo

O processo de Gerenciamento de Escopo se subdivide em cinco, a saber:

- Iniciação - Processo que, formalmente, reconhece que um novo projeto existe. O produto da iniciação é o Termo de Referência, ou o Termo de Abertura.

-Planejamento de Escopo - Consiste no desenvolvimento de uma declaração de escopo que será utilizada como base para futuras decisões do projeto, incluindo os critérios que avaliarão se o projeto ou fases dele foi completado com sucesso.

- Definição de Escopo – Processo que consiste na subdivisão das principais entregas do projeto, definidas na declaração do escopo, em entregas menores mais fáceis de serem gerenciadas.

- Verificação do Escopo – Processo formal de aprovação do escopo pelos envolvidos, que requer uma revisão dos produtos do trabalho e dos resultados.

- Controle de Mudanças do Escopo– Processo que se concentra na avaliação dos fatores que provocaram mudanças de escopo, para garantir se as mesmas foram benéficas.

Termo de Referência – Documento legal que reconhece a existência de um projeto e serve como linha base para o trabalho do Gerente do Projeto (prazos, recursos, orçamento disponível etc.).

Composição

- Título, introdução (resumo das condições que definem o projeto), nome do Gerente e atribuições, necessidades básicas do trabalho a ser realizado, descrição do produto do projeto, cronograma básico, estimativa de custos, necessidades iniciais de recursos, necessidades de suporte da organização, controle e gerenciamento das informações do projeto e aprovações com assinatura do executivo responsável (externo ao projeto).

Declaração de Escopo

Documento que formaliza o escopo de todos os trabalhos a serem desenvolvidos no projeto, servindo de base para futuras decisões. É possível que, ao longo do projeto, a mesma seja revisada ou refinada, para refletir mudanças ocorridas nele.

Normalmente a Declaração contém:

Título do Projeto, Nome da pessoa que elaborou o documento, nome do patrocinador, nome do gerente suas responsabilidades e autoridades, nome dos integrantes da equipe do projeto, descrição do projeto, objetivo do projeto, justificativa do projeto, produto do projeto, expectativa do cliente/patrocinador, fatores de sucesso do projeto, restrições, premissas, exclusões específicas (não será abordado), principais entregas do projeto, orçamento do projeto, plano de entregas e marcos do projeto, registros de alterações no documento e aprovações.

6.0 Gerenciamento de Tempo

Engloba os processos requeridos para assegurar conclusão do projeto no prazo previsto. Juntamente com o gerenciamento de custos são as mais visíveis áreas do gerenciamento de

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projeto. O cronograma de projeto e quase sempre uma restrição, até mesmo quando a data de término não é critica e o gerenciamento do tempo também é conhecido como uma das fortes razões para o estabelecimento de conflitos entre os envolvidos.

Processos de Gerenciamento do Tempo

- Definição das atividades – Identificar e documentar as atividades específicas com o objetivo de produzir entregas definidas na Estrutura Analítica do Projeto. O produto é uma lista de atividades.

- Sequenciamento das atividades– Processo que identifica e documenta as interdependências entre as atividades, que dará suporte ao cronograma realista para o projeto. O produto do sequenciamento das atividades é o diagrama de rede ou rede PERT, que será refinado no desenvolvimento da programação.

- Estimativa da duração das atividades

- Desenvolvimento de cronograma

- Controle do cronograma

Descreve os processos relativos ao término do projeto no prazo correto. Os cinco primeiros processos são de planejamento e apenas o último é de controle. Ele consiste nos seguintes processos de gerenciamento de projetos:

6.1 Planejar Gerenciamento do Tempo

• Processo planejar como será definido, gerenciado e controlado o cronograma do projeto.

6.2 Definir Atividades

• Processo de identificar atividades específicas que precisam ser realizadas para produzir as entregas do projeto.

6.3 Definir Sequência de Atividades

• Processo de identificar e documentar dependências entre as atividades do cronograma.

6.4 Estimar Recursos das Atividades

• Processo de estimar tipo e das quantidades de recursos necessários para realizar cada atividade do cronograma.

6.5 Estimar Durações das Atividades

• Processo de estimar o número de períodos de trabalho necessários para realização das tarefas.

6.6 Desenvolver Cronograma

• Processo de analisar os recursos necessários, restrições do cronograma, durações e sequências de atividades para criar o cronograma do projeto.

6.7 Controlar Cronograma

• Processo de monitorar e controlar o progresso do projeto e a performance de execução do cronograma, tomando medidas corretivas quando necessário.

Plano de Gerenciamento de Tempo

Documento formal que descreve os procedimentos que serão utilizados para gerenciar todos os prazos do projeto.

No plano, devem estar documentados:

- Título do projeto;

- Nome da pessoa que elaborou o documento;

- Descritivo dos processos de gerenciamento de tempo (regras gerais);

- Priorização das mudanças de prazos;

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- Sistema de controle de mudanças de prazos;

- Frequência de avaliação de prazos do projeto;

- Alocação financeira para o gerenciamento de tempo;

- Nome do responsável pelo plano;

- Frequência de atualização do plano de gerenciamento de tempo;

- Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de tempo não previsto;

- Aprovações;

7.0 Gerenciamento de Custos

Trata dos processos requeridos para assegurar que um projeto seja concluído de acordo com seu orçamento previsto.

Descreve os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que o projeto termine dentro do orçamento aprovado. Os primeiros três processos são de planejamento e temos que os processos nesta área de conhecimento determinam o custo de cada atividade levando em consideração o recurso alocado na atividade além dos períodos de trabalho que o recurso estará trabalhando na atividade, determinam que os custos de cada atividade sejam somados a fim de gerar uma linha de base de custos e acompanham a execução para verificar se as coisas estão ocorrendo conforme o orçamento definido.

Os processos dessa área são:

7.1 Planejar Gerenciamento dos Custos

• Processo planejar como será definido, gerenciado e controlado o orçamento do projeto.

7.2 Estimar Custos

• Processo de estimar os custos dos recursos necessários para a execução das atividades.

7.3 Determinar Orçamento

• Processo de agregar custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para determinar o orçamento do projeto.

7.4 Controlar Custos

• Processo de monitorar e controlar o progresso do projeto e a performance de execução do orçamento, tomando medidas corretivas quando necessário.

Processos de Gerenciamento de Custos

Subdivide-se em quatro processos:

- Planejamento de Recursos

- Estimativa de Custos

- Orçamento de Custos

- Controle de Custos

Plano de Gerenciamento de Custos

Documento formal que descreve os procedimentos que serão utilizados para gerenciar todos os custos do projeto.

No plano, devem estar documentados:

- Titulo do projeto;

- Nome da pessoa que elaborou o documento;

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- Descritivo dos processos de gerenciamento de custos (regras gerais)

- Descrição das reservas gerenciais e da autonomia em sua utilização;

- Sistema de controle de mudanças de prazos;

- Frequência de avaliação do orçamento do projeto e reservas gerenciais;

- Alocação financeira das mudanças no orçamento;

- Nome do responsável pelo plano;

- Frequência de atualização do plano de gerenciamento de custos;

- Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de custos não previstos;

- Registro de alterações no documento;

- Aprovações;

8.0 -Gerenciamento da Qualidade

Engloba os processos requeridos para assegurar que os todos os produtos ou serviços do projeto estejam em conformidade com o solicitado pelo cliente ou organização

Os conceitos de qualidade têm recebido uma atenção diferenciada no gerenciamento de projetos nos últimos anos. A necessidade de melhorias na qualidade foi impulsionada por vários fatores, dentre eles:

- Exigência de alta performance;

- Ciclo de vida de desenvolvimento de produtos reduzido;

- Níveis tecnológicos elevados;

- Processos e equipamentos levados constantemente a condição de limite;

A qualidade envolve inúmeras dimensões. Dentre elas podem ser caracterizadas as seguintes:

Defeito Zero – Não existe tolerância a erros dentro do sistema. A meta é que, em todos os processos, não existam falhas e dentro do projeto um ambiente isento de defeitos.

O Cliente é o próximo elemento no processo–Conceito baseado na necessidade de desenvolvimento de um sistema que seja capaz de garantir que o produto ou serviço seja transferido para o cliente de maneira correta.

Faça correto da primeira vez – É meta do gerenciamento da qualidade garantir que cada ação do projeto seja desenvolvida corretamente na primeira vez, porque seus custos são muito mais baratos assim.

Melhoria contínua – Conceito que reconhece que o mundo está em constante mutação e que o processo satisfatório hoje, pode não ser amanhã, fazendo com que os mecanismos de controle do projeto sejam constantemente aprimorados.

Descreve os processos envolvidos na garantia de que o projeto irá satisfazer os objetivos para os quais foi realizado. Os processos dessa área de conhecimento determinam padrões ou normas de qualidade que devem ser seguidos durante o projeto, realizam a auditoria da qualidade, ou seja, se o trabalho esta sendo seguido conforme foi planejado tentando impedir um produto ruim, e garantem que o que está sendo entregue está de acordo com os padrões e normas pré-definidos.

Os processos dessa área são:

8.1 Planejar Gerenciamento da Qualidade

• Processo de identificar padrões, normas ou requisitos de qualidade do projeto e produto, e documentar como o projeto demonstrará concordância.

8.2 Realizar Garantia de Qualidade

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• Processo de auditar requisitos de qualidade e os resultados das medições de controle de qualidade para assegurar que os padrões apropriados de qualidade estão sendo observados.

8.3 Controlar Qualidade

• Processo de monitorar e controlar os resultados e as atividades do Plano de Gerenciamento da Qualidade.

Processos de Gerenciamento da Qualidade

É subdividido em três processos:

- Planejamento da Qualidade;

- Garantia da Qualidade;

- Controle da Qualidade;

9.0 Gerenciamento de Recursos Humanos

Aborda os processos requeridos para fazer uso mais efetivo do pessoal envolvido com o projeto.

Como se sabe, as pessoas são o elo central dos projetos e seu recurso mais importante. Todos os resultados do projeto podem ser vistos como fruto das relações humanas e das habilidades interpessoais dos envolvidos.

No passado na maioria dos projetos havia preocupação unicamente com aspectos técnicos. Atualmente, os aspectos humanos são focos dos principais estudos e trabalhos na área, de modo a compensar essa desproporcionalidade.

Esta área descreve os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. Os processos desta área de conhecimento têm como objetivo determinar os tipos e o perfil dos profissionais, além da hierarquia desses profissionais e quem é responsável pelo o que no projeto quando ele estiver em execução, determinam como mobilizar as pessoas que foram requisitadas no projeto, se preocupam com o treinamento da equipe além da integração e geração de conhecimento e determinam como resolver conflitos antes que eles afetem o projeto.

Os processos dessa área são:

9.1 Planejar Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto

• Processo de identificar e documentar funções, responsabilidades e habilidades requeridas para a criação do Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos.

9.2 Mobilizar Equipe do Projeto

• Processo para confirmar a disponibilidade dos recursos humanos e obter a equipe necessária para terminar o projeto.

9.3 Desenvolver Equipe do Projeto

• Processo de integração e construção da equipe do projeto, bem como melhoria de competências individuais e coletivas da equipe.

9.4 Gerir Equipe do Projeto

• Processo de acompanhar desempenho de membros da equipe, fornecendo feedback e solucionando conflitos.

O Sucesso ou o fracasso do projeto dependem diretamente do gerenciamento dos recursos humanos e duas premissas asseguram essa afirmativa:

- Pessoas influenciam o sucesso ou o fracasso do projeto;

- Os problemas do projeto somente podem ser resolvidos por pessoas;

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Processos de gerenciamento de Recursos Humanos

Subdivide-se em três processos:

- Planejamento Organizacional;

- Recrutamento de Pessoal;

- Desenvolvimento da equipe;

No gerenciamento de RH, é importante que se atente para os seguintes aspectos:

- O trabalho em equipe é vital para o sucesso do projeto;

- O espírito de corpo contribui para o sucesso;

- Conflitos podem ocorrer entre o projeto e a organização;

- Qualquer promessa feita durante o recrutamento deve ser documentada

- Treinamento e desenvolvimento são mais complexos e críticos durante o projeto, se comparados com o trabalho tradicional da organização;

Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos

Documento formal que descreve os procedimentos que serão utilizados para gerenciar todos os recursos humanos do projeto e deve conter:

- Título do projeto;

- Nome da pessoa que elaborou o documento;

- Organograma do projeto mostrando a estrutura hierárquica da equipe do projeto, incluindo os elementos das estruturas matriciais relacionadas;

- Diretório da equipe do projeto contendo todas as informações dos recursos, incluindo cargo, área de atuação e contato;

- Matriz de responsabilidades relacionando os elementos da Estrutura Analítica do Projeto com os integrantes da equipe;

- Políticas com relação a novos recursos, realocação e substituição de membros da equipe;

- Políticas de treinamento;

- Critérios de avaliação de resultados;

- Critérios de bonificação da equipe;

- Frequência de avaliação consolidada dos resultados da equipe;

- Alocação financeira para o gerenciamento de RH;

- Administração do plano de gerenciamento de RH;

- Nome do responsável pelo plano;

- Frequência de atualização do plano de gerenciamento de RH;

- Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de RH não previstos;

- Registro de alterações no documento;

- Aprovações;

10.0 Gerenciamento das Comunicações

Trata dos processos requeridos para garantir que as informações do projeto sejam adequadamente obtidas e disseminadas.

Definido por Cleland como um processo pelo qual a informação é transferida entre os indivíduos através de símbolos, sinais e outros, considerado de duas vias, onde participam ativamente o emissor e o receptor da informação.

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Descreve os processos relativos à geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das informações do projeto de forma oportuna e adequada. Os processos desta área de conhecimento determinam quem está envolvido no projeto, definem como as comunicações vão ocorrer quando o projeto iniciar e determina o tipo de informações gerada, quem é o responsável, qual o meio, quem receberá as informações geradas, qual a periodicidade, determinam como serão distribuídas as informações, como podemos gerenciar as expectativas dos interessados medindo o grau de satisfação ou insatisfação das pessoas interessadas, e geram relatórios que permitam o acompanhamento e controle do que está acontecendo com o tempo, custo, escopo, etc.

Os processos dessa área são:

10.1 - Planejar o Gerenciamento das Comunicações - a entrada principal é a análise das partes interessadas.

10.2 - Gerenciar as Comunicações - reúnem os processos: distribuir as informações e reportar o desempenho - vai além da distribuição de informação relevante e busca garantir que a informação que é comunicada às partes interessadas seja recebida e compreendida, dando oportunidade para que estes solicitem informação adicional.

10.3 - Controlar as Comunicações identifica e resolve questões ligadas às comunicações e garante que as necessidades de comunicação sejam satisfeitas. As saídas são informação precisa e no momento correto (questões de comunicação resolvidas) e solicitações de mudança, principalmente no plano de comunicação.

As responsabilidades entre o emissor e receptor podem ser assim distribuídas:

Emissor – Responsável por produzir uma informação clara, de modo que o receptor possa entendê-la com facilidade.

Receptor – Responsável por produzir uma informação clara, de modo que o receptor possa entendê-la com facilidade.

Podem ser estabelecidos alguns fluxos no processo de trabalho provocados por diferentes mecanismos de comunicação entre as pessoas dentro de uma organização. São eles:

Fluxo de Autoridade Formal – A informação flui segundo uma hierarquia instituída dentro da organização ou projeto, realçando o fluxo do poder formal.

Fluxo de Atividade Regulamentada – A informação flui segundo um mecanismo padronizado, independente da hierarquia dos envolvidos. O foco desse fluxo é a padronização do processo de comunicação.

Fluxo de Comunicações Informais – O processo de comunicação se dá sem a presença de nenhuma estrutura reguladora. As pessoas se agregam em grupos sociais ou relacionamento e neles não existe hierarquia ou padronização. È o mais veloz, porém o mais arriscado mecanismo de comunicação.

Conjunto de Constelações de Trabalho – o PROCESSO DE COMUNICAÇÃO SE DÁ ATRAVÉS DE OBJETIVOS CLAROS E ADEQUADOS A CADA NÍVEL HIERARQUICO DA ESTRUTURA. Normalmente são os melhores modelos para o desenvolvimento do processo de comunicação em projetos.

Fluxo do Processo Decisório Específico – O processo de comunicação é necessário para decisões específicas, partindo da geração do problema até chegar à decisão específica a ser tomada.

Processos de Gerenciamento de Comunicações

Subdivide-se em quatro processos:

- Planejamento das Comunicações;

- Distribuição de Informações

- Relatórios de Desempenho ou Performance

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- Encerramento Administrativo

11.0 Gerenciamento de Riscos

Englobam os processos envolvidos com a identificação, a análise e as respostas ao risco do projeto.

Na maioria dos projetos, os riscos associados com grandes empreendimentos têm merecido atenção especial dos gerentes de projeto, devido não só às grandes somas de dinheiro, como também à reputação do time e dos patrocinadores do projeto.

O Gerenciamento de Riscos possibilita a chance de melhor compreender a natureza do projeto, envolvendo os membros do time de modo a identificar e responder a potenciais forças e riscos do projeto e responder a eles, geralmente associados a tempo, qualidade e custos. Portanto, a sobrevivência de qualquer empreendimento, atualmente está intimamente vinculada ao conceito de aproveitamento de oportunidade, dentro de um espectro de incertezas.

Descreve os processos relativos à realização do gerenciamento de riscos em um projeto. Os processos desta área de conhecimento têm como objetivo determinar como os riscos serão identificados, analisados e como as respostas serão planejadas e como risco será planejado, criam uma lista de riscos identificados no projeto com diversas técnicas que ajudam a gerar essa lista de riscos, buscam priorizar os riscos com base no grau de criticidade, permitem atribuir probabilidade numérica aos riscos, definem estratégias e ações para lidar com os riscos negativos e positivos, monitoram os risco com novos risco sendo identificados, revisão das análises de riscos, definição de outras prioridades de riscos, etc.

Os processos dessa área são:

11.1 Planejar Gerenciamento dos Riscos

• Processo de definir como serão identificados, analisados e gerenciados os riscos do projeto, incluindo procedimentos e padrão para gestão de riscos.

11.2 Identificar Riscos

• Processo de determinar quais riscos podem afetar o projeto e documentar suas características.

11.3 Realizar Análise Qualitativa

• Processo de priorização dos riscos por meio da avaliação subjetiva das suas probabilidades de ocorrência e impactos no projeto.

11.4 Realizar Análise Quantitativa

• Processo de análise numérica do efeito dos riscos identificados sobre os objetivos gerais do projeto.

11.5 Planejar Respostas aos Riscos

• Processo de desenvolver estratégias e ações para ampliar oportunidades e reduzir ameaças aos objetivos do projeto.

11.6 Monitorar e Controlar Respostas aos Riscos

• Processo de monitorar os riscos, implementando as ações do plano de resposta quando necessário.

Tudo isso tem que ser avaliado segundo dois aspectos:

- Probabilidade da ocorrência

- Gravidade das consequências

Processos de Gerenciamento de Riscos - Subdivisão GR

- Planejamento de Riscos

- Identificação dos Riscos

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- Análise Qualitativa dos Riscos

- Análise Quantitativa dos Riscos

- Planejamento de Respostas aos Riscos

- Monitoramento e Controle dos Riscos

Planejamento dos Riscos

Tem o objetivo de planejar todas as ações relacionadas ao GR no Projeto. Visa garantir que o nível, o tipo e a visibilidade dos processos de riscos estejam compatíveis com as necessidades da organização.

Identificação dos Riscos

Consiste em identificar e classificar os riscos que podem afetar o sucesso do projeto.

Análise Qualitativa dos Riscos

Avalia, determina o impacto e a probabilidade da ocorrência desses riscos. Envolve priorizar os riscos de acordo com o seu potencial impacto com os objetivos do projeto.

Análise Quantitativa dos Riscos

Análise numérica de cada risco e suas consequências aos objetivos do projeto.

Planejamento de Respostas aos Riscos

Consiste em devolver respostas com base nos riscos qualificados e quantificados nos processos anteriores.

As respostas podem ser separadas em quatro categorias

O ato de evitar que elimina a causa e a resposta ao risco;

A atenuação que minimiza o impacto do risco através da redução da probabilidade de ocorrência ou de sua gravidade;

A transferência que repassa o risco a outros através de seguro;

A aceitação, o projeto aceita as consequências do risco e não desenvolve nenhuma ação preventiva;

A resposta aos riscos se configura do Gerenciamento de Riscos.

Monitoramento e Controle dos Riscos

Processo de acompanhamento e monitoramento dos riscos residuais e ou de novos possíveis riscos, para garantir o Plano de Riscos.

Plano de Gerenciamento de Riscos

Documento formal que descreve os procedimentos que serão utilizados para gerenciar os riscos através do projeto e se configura como plano secundário no Plano Geral do Projeto.

Documentos que devem constar do PGR

- Título do Projeto;

- Nome da pessoa que elaborou o documento

- Descritivo dos processos de gerenciamento (Regras)

- RBS – Risk Breakdown Structure (Estrutura Analítica de Riscos)

- Riscos Identificados

- Qualificação dos Riscos

- Quantificação dos Riscos

- Sistema de controle de mudanças de riscos

- Respostas planejadas aos Riscos

- Planos de Contingência (Plano de recuperação)

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- Reservas de Contingência

- Frequência de avaliação dos riscos (Regimento)

- Alocação financeira para o gerenciamento de riscos

- Administração do plano de GR

- Nome do responsável pelo plano

- Outros assuntos relacionados ao GR não previstos

- Registro de alterações no documento

- Aprovações

12.0 Gerenciamento das aquisições

Trata dos processos requeridos para adquirir bens e serviços de fora da organização promotora. Tem como objetivo da garantia ao projeto de que todo elemento externo participante do projeto irá garantir o fornecimento do seu produto ou serviço.

Normalmente o custo de um determinado suprimento, ou contrato, está diretamente relacionado com o risco associado àquele trabalho.

Descreve os processos que compram ou adquirem produtos, serviços ou resultados, além dos processos de gerenciamento de contratos. Os processos desta área de conhecimento têm como objetivo determinar o que se quer adquirir, de quem se quer adquirir, receber as resposta dos fornecedores e selecionar o fornecedor, como se dará o gerenciamento dos contratos, pagamentos, se as entregas estão de acordo com o que foi estabelecido, pagar o fornecedor, e por último formalizar a finalização do contrato.

Os processos dessa área são:

12.1 Planejar Gerenciamento das Aquisições

• Processo de documentar as decisões de aquisição do projeto, definir tipos de contratos e identificar potenciais fornecedores.

12.2 Conduzir Aquisições

• Processo de obter propostas de fornecedores, selecionar fornecedor e formalizar contrato.

12.3 Administrar Aquisições

• Processo de gerenciar as relações contratuais, fiscalizar e monitorar o desempenho dos contratos.

12.4 Encerrar Aquisições

• Processo de finalizar formalmente todas as aquisições e contratos do projeto.

Principais tipos de contratos

Contrato de Preço Fixo global – Modalidade que envolve preço fixo total para produtos bem definidos.

Contrato de Preço Fixo global com incentivo – O comprador paga ao vendedor uma quantia fixa e o vendedor pode ganhar uma quantia adicional se ele satisfizer os critérios estabelecidos de desempenho.

Contrato de Custo (Adm) com Incentivo sobre os Resultados – Pagamento de Reembolso para o vendedor de seus custos reais acrescidos de um prêmio por economia.

Contrato por preço Unitário – Modalidade em que o vendedor ou contratado, recebe um montante por unidade de serviço prestado, tais como m2, m3, etc.).

Processos de Gerenciamento das Aquisições - subdivisão

- Planejamento de Aquisições

- Planejamento do Processo de Requisição

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- Processo de Requisição

- Seleção de Fornecedores

- Administração de Contratos

- Encerramento de Contratos

Plano de Gerenciamento de Aquisições

Documento formal que descreve os procedimentos que serão utilizados para gerenciar todos os contratos do projeto.

Documentos que devem constar do Plano

- Título do Projeto

- Nome da pessoa que elaborou o documento

- Descritivo dos processos de gerenciamento das aquisições (regras) incluindo quais elementos serão objeto de contratação.

- Gerenciamento e tipos de contratos

- Critérios de avaliação de cotações e propostas

- avaliação de fornecedores

- Frequência de avaliação dos processos das aquisições

- Alocação financeira para o gerenciamento das aquisições

- Nome do responsável pelo plano

- Outros assuntos relacionados e não previstos no plano

- Registro de alterações no documento

- Aprovações

13.0 Gerenciamento das partes interessadas ou Stakeholders do projeto

Descreve os processos voltados para o indivíduo, grupo ou organização que poderá afetar, ser afetada, ou perceber-se a ser afetada por uma decisão, atividade, ou o resultado de um projeto, positivamente ou negativamente. Envolve um diálogo contínuo para atingir suas necessidades e expectativas. Com isso o gerenciamento de issues (questões?) também recebe maior atenção, incentivando um maior envolvimento das partes interessadas nas decisões e atividades do projeto. Os quatro processos da nova área (dois deles movidos da área de comunicação) são:

13.1 Identificar Stakeholders

• Processo de identificar pessoas, grupos ou organizações que poderiam afetar ou serem afetadas pelo projeto.

13.2 Planejar Gerenciamento dos Stakeholders

• Processo de desenvolver estratégias para engajar efetivamente os stakeholders ao longo do projeto.

13.3 Gerenciar Engajamento dos Stakeholders

• Processo de gerenciar expectativas e promover o engajamento dos stakeholders em favor do projeto.

13.4 Controlar Engajamento dos Stakeholders

• Processo de monitorar os relacionamentos com stakeholders do projeto.

7.0 SICONV: O NOVO SISTEMA DE GESTÃO DE CONVÊNIOS E

CONTRATOS DE REPASSE

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O Siconv foi instituído em 2008 com o objetivo de dar maior transparência e publicidade aos convênios, contratos de repasse e termos de parceria feita pela União com estados, municípios, Distrito Federal e entidades privadas sem fins lucrativos. Antes da implantação do sistema, as auditorias, por exemplo, não eram feitas por meio digital. Desde então, a o Governo Federal descentraliza recursos às Unidades da Federação por meio da celebração de Convênios, para possibilitar a implantação de uma Política Nacional de Segurança Pública.

A celebração de convênios e os contratos de repasse são realizados por intermédio do Sistema de Gestão de Convênios e Contratos de Repasse - SICONV, aberto ao público, via rede mundial de computadores - Internet, por meio de página específica denominada Portal dos Convênios (www.planejamento.gov.br – ícone Portal dos Convênios (www.convenios.gov.br)).

Nos últimos anos, em decorrência do aperfeiçoamento do sistema, a descentralização desses recursos vem sofrendo um processo de qualificação: foi criado um sistema de distribuição de recursos fundamentado em informações estatísticas e qualitativas que caracterizam a situação da segurança pública e a situação sócio econômica das Unidades da Federação (UFs), ampliando as ações a serem contempladas com recursos federais com a possibilidade da aquisição direta.

Tudo isso permitiu a aproximação e a mobilização junto aos gestores estaduais, com vistas à orientação na elaboração e o acompanhamento dos Projetos de captação de recursos.

O sistema SICONV vem assumindo ativamente seu papel na reorientação das políticas de Segurança Pública adotada pelas UFs, induzindo a gestão de processos, a padronização de procedimentos, técnicas e equipamentos e pactuando e executando a implementação do repasse de verbas.

No conteúdo abaixo é apresentado uma indicação dos principais pontos da Portaria Interministerial nº 127/2008, atualmente principal instrumento normativo que disciplina sobre transferências de recursos da União mediante convênios e contratos de repasse através do SICONV.

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CONVÊNIOS E CONTRATOS DE REPASSE

Segundo a doutrina, “convênio é o ajuste administrativo, celebrado por pessoas jurídicas de direito público de qualquer espécie ou realizado por essas pessoas e outras de natureza privada, para a consecução de objetivos de interesse comum dos convenentes”. – Diógenes Gasparini.

PRINCÍPIOS DAS TRANSFERÊNCIAS

• Coerência da proposta com as normas divulgadas pelo ministério concedente;

• Clareza e consistência da justificativa e viabilidade de execução da proposta;

• Desenvolver o bem-estar social;

• Alocar recursos próprios somados aos federais recebidos;

• Demonstrar interesse mútuo em relação ao objeto pactuado;

• Atendimento prioritário de regiões com nível de desenvolvimento econômico, social e tecnológico inferior às demais;

• Reais necessidades do setor urbano ou rural, identificadas pelas entidades representativas do setor;

• Ser parte de uma proposta maior de desenvolvimento local sustentável;

• Valor mínimo de R$ 100 mil;

• Apresentação de Projeto Básico e termo de Referência

• Cumprimento da Lei de Responsabilidade Fiscal: LC 101/2000;

• cumprir os princípios constitucionais do art. 37 CF/88

TRANSFERÊNCIAS VOLUNTÁRIAS – NOVA REGULAMENTAÇÃO O Sistema de Gestão de Convênios e

Contratos de Repasse

CREDENCIAMEN

PROPOSTA DE

CADASTRAMENT PLANO DE

ANÁLISE

CELEBRAÇÃO

LIBERAÇÃO DOS

EXECUÇÃO

PRESTAÇÃO DE CONTAS

ACOMPANHAMDIVULGAÇÃO NO SICONV

ANÁLISE E APROVAÇÃO

Legend

a

Conce

dente

Conve

nente

Ambos

CHAMAMENTO

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Portaria Interministerial nº 127/2008

Criação do SICONV e aplicação das novas regras (art. 2º)

Buscando disciplinar os instrumentos de transferência voluntária entre a União e outra pessoa jurídica, o Decreto n° 6.170/2007 instituiu o Sistema de Gestão de Convênios e Contratos de Repasse (SICONV), cujas regras foram posteriormente detalhadas pela Portaria Interministerial nº 127, de 29 de maio de 2008. Ambos os diplomas legais já foram aperfeiçoados pelos Decretos nº 6.329/2007, nº 6.428/2008, nº 6.497/2008 e nº 6.619/2008 e pelas Portarias nº 165/2008 e nº 342/2008.

Obrigatoriedade da utilização do SICONV (art. 3º)

O Portal dos Convênios concebido para dar efetividade ao Sistema de Gestão de Convênios e Contratos de Repasse (SICONV) entrou em operação na rede mundial de computadores no dia 1º de setembro de 2008. Deve ser cadastrado o projeto no portal do SINCOV: https://www.convenios.gov.br/portal/

Apresenta ainda a seguintes vantagens:

Simplificação da documentação

Redução da necessidade de terceiros

Melhorar a qualidade dos Projetos

Facilidade de chamada de projetos

Plano de trabalho detalhado, inclusive custos previstos;

Status do cronograma de execução física;

Indicação dos bens adquiridos, serviços ou obras executados;

Divulgação dos programas pelo SICONV (art. 4º)

O Portal dos Convênios se destina a ser o grande campo de informação para as transferências voluntárias dos recursos federais submetidos ao SICONV.

Por isso mesmo, a Portaria Interministerial nº 127, de 29 de maio de 2008, estabelece que os órgãos e entidades da Administração Pública Federal que pretenderem executar

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programas, projetos e atividades que envolvam transferências de recursos deverão divulgar anualmente no SICONV a relação dos programas a serem executados de forma descentralizada e, quando couber, critérios para a seleção do convenente ou contratado. É o que se chama de Divulgação dos Programas.

Chamamento público (art. 5º)

O órgão responsável pelo repasse voluntário de verbas federais pode optar por condicionar a transferência a processo seletivo, no qual serão eleitas as propostas consideradas mais adequadas para a aplicação dos recursos do orçamento da União.

O chamamento público não é procedimento obrigatório para todo e qualquer convênio ou contrato de repasse. Pode ocorrer ou não, e tal decisão compete às autoridades responsáveis pela concepção e gestão de cada programa federal.

Vedações gerais quanto à celebração de convênios e contratos de repasse com a União (art. 6º)

Além do Decreto nº 6.170/2007 e da Portaria Interministerial nº 127/2008, outras normas importantes no emprego das transferências voluntárias devem ser observadas Lei Federal nº 8.666/93:

A denominada Lei de Licitações e Contratos da Administração Pública contém, em seu artigo 116, normas sobre a celebração de convênios, que foram reproduzidas na Portaria Interministerial, cabendo destacar:

* a exigência de prévia aprovação de Plano de Trabalho para a celebração de convênio, com indicação do conteúdo mínimo;

* o condicionamento do repasse ao plano de aplicação aprovado no Plano de Trabalho;

* a possibilidade de retenção do repasse em caso de não comprovação da boa e regular aplicação da parcela anterior ou de atrasos não justificados na execução do objeto;

A Lei de Licitações será importante na execução dos convênios e dos contratos de repasse, como determina Portaria Interministerial, porque nela se encontram as principais regras para a contratação de terceiros com recursos públicos.

Celebração Credenciamento (art. 14)

Credenciamento é ato simplificado pelo qual ingressará no Sistema de Gestão de Convênios e Contratos de Repasse e passará a ter sua identificação própria. Trata-se de condição básica para atuar junto ao Portal dos Convênios, inclusive para a apresentação de propostas.

Processo anterior: manual; lento; inexistência de sistema de gestão; Fraudes em toda a cadeia: 80% das TCE são irregularidades em convênios.

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MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO

Celebração ExecuçãoPrestação de

Contas

Encerramento

Publicação

Fluxo operacional

Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação

Proposta de Trabalho (arts. 15 e 16)

Uma vez credenciado, o proponente poderá manifestar seu interesse em celebrar convênios e contratos de repasse. A manifestação poderá ser dirigida em face de programas federais preexistentes ou mesmo será fruto de proposição original, concebida. Em qualquer caso deverá ser apresentada pelo Portal dos Convênios.

Cadastramento (arts. 17 a 19).

Na prática, o cadastramento possui caráter complementar ao credenciamento, mas é importante identificar que representam etapas fisicamente distintas.

Plano de Trabalho (arts. 21 e 22).

O Plano de Trabalho é a peça elaborada antes do convênio e tem a missão de definir uma série de questões relacionadas ao acordo, especialmente no tocante aos aspectos de execução operacional e financeira.

Nos termos da Lei de Licitações e Contratos, é imprescindível sua elaboração, sendo nulo o convênio celebrado sem observar essa condição.

Em qualquer caso, é impreterível que antes da celebração do convênio ou do contrato de repasse o Plano de Trabalho esteja pronto e aprovado.

Projeto Básico e Termo de Referência (art. 23)

Conforme o objeto do convênio ou contrato de repasse será necessária a elaboração do Projeto Básico ou do Termo de Referência. O primeiro se aplica mais às obras e aos serviços de engenharia; o segundo, aos serviços e compras em geral.

Na concepção tradicional o projeto básico é uma peça de engenharia e consiste na descrição de uma obra, definindo cronologicamente suas etapas e fases e vários detalhes técnicos acerca da forma de execução.

Já o Termo de Referência é um documento apresentado quando o objeto do convênio, do contrato de repasse ou do termo de cooperação envolver aquisição de bens ou prestação de serviços, que deverá conter elementos capazes de propiciar a avaliação do custo pela Administração, diante de orçamento detalhado, considerando os preços praticados no mercado, a definição dos métodos e o prazo de execução do objeto.

Contrapartida (art.20)

A Lei de Responsabilidade Fiscal indica que a regra será a exigência de contrapartida por parte de quem receberá a transferência voluntária. A contrapartida deve ser entendida como

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o esforço estimável do ponto de vista econômico e que haverá de ser feito pela entidade convenente ou contratada que recebe os recursos federais.

Empenho (art. 24, § 3º)

Nenhuma entidade administrativa pode celebrar acordo capaz de criar encargo econômico a ser quitado em dinheiro sem realizar o prévio empenho, pelo simples fato que não se pode sequer contrair obrigação pecuniária sem o devido empenho.

Formalização do instrumento (arts. 29 e 30)

Tanto o convênio quanto o contrato de repasse são instrumentos que precisam ser revestidos de certa formalidade. A começar pela confecção de termos próprios, nos quais devem constar as cláusulas que definem as regras mais específicas em relação àquele acordo de vontades.

Publicidade (arts. 33 a 36)

É a Constituição da República quem estabelece a aplicação do princípio da publicidade à Administração Pública brasileira. A compreensão em torno desse princípio é a de que, em condições normais, deve ser assegurado o acesso a informações sobre a atividade administrativa a todos os interessados. O direito à informação junto aos órgãos públicos é inclusive tratado como uma garantia fundamental, cabendo excepcioná-la nos casos de risco à segurança da sociedade ou do Estado.

DA EXECUÇÃO - Vedações (art. 39)

A execução dos recursos deve guardar vinculação com o interesse publico e a exata necessidade da sociedade e das instituições destinatárias.

DA PRESTAÇÃO DE CONTAS (art. 56) O órgão ou entidade que receber recursos na forma estabelecida nesta Portaria estará sujeito a prestar contas da sua boa e regular aplicação,

Fonte: Professor: Jeremias Cabral.

REFERENCIAS

BRASIL. DECRETO Nº 6.170, DE 25 DE JULHO DE 2007. Dispõe sobre as normas relativas às transferências de recursos da União mediante convênios e contratos de repasse, e dá outras providências. Diário Oficial da União,

______. MINISTROS DE ESTADO DO PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO, DA FAZENDA e DO CONTROLE E DA TRANSPARÊNCIA. Portaria nº 127, de 29 de maio de 2008. Estabelece normas para execução do disposto no Decreto no 6.170, de 25 de julho de 2007, que dispõe sobre as normas relativas às transferências de recursos da União mediante convênios e contratos de repasse, e dá outras providências.

8.0 INSTRUÇÕES DE PREENCHIMENTO DE PLANO DE TRABALHO

Plano de Trabalho Fls. 1/3 1. DADOS CADASTRAIS ÓRGÃO/ENTIDADE PROPONENTE - Indicar o nome do órgão/entidade interessada na execução de programa, projeto ou evento. CNPJ. - Indicar o número de inscrição do órgão/entidade proponente no Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica. ENDEREÇO - Indicar o endereço completo do órgão/entidade proponente (rua, número, bairro, etc.) CIDADE- Mencionar o nome da cidade onde esteja situado o órgão/entidade proponente. UF - Mencionar a sigla da unidade da federação a qual pertença a cidade indicada.

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CEP - Mencionar o código do endereçamento postal da cidade mencionada. DDD/TELEFONE - Registrar o código DDD e número do telefone onde esteja situado o órgão/entidade proponente. E.A - Registrar a esfera administrativa (federal, estadual, municipal, privada) a qual pertença o órgão/entidade proponente. CONTA CORRENTE - Registrar o número da conta bancária do órgão/entidade proponente. BANCO - Indicar o código do banco ao qual esteja vinculada a conta-corrente específica para o convênio. AGÊNCIA - Indicar o código da agência do banco. PRAÇA DE PAGAMENTO - Indicar o nome da cidade onde se localiza a agência. NOME DO RESPONSÁVEL - Registrar o nome do responsável pelo órgão/entidade proponente. CPF - Registrar o número da inscrição do responsável no Cadastro de Pessoas Físicas. C.I./ÓRGÃO EXPEDIDOR - Registrar o número da carteira de identidade do responsável, sigla do órgão expedidor e unidade da federação. CARGO - Registrar o cargo do responsável. FUNÇÃO - Indicar a função do responsável. ENDEREÇO - Indicar o endereço completo do responsável (rua, número, bairro, etc.). CEP - Registrar o código do endereçamento postal do domicílio do responsável.

2. OUTROS PARTICIPES

Registrar o nome de outros órgãos ou entidade, que participarão do convênio como executor ou interveniente. NOME - Indicar o nome do órgão ou entidade. CGC ou CPF - Indicar o número de inscrição. EA - Registrar a esfera administrativa a qual pertença o interveniente ou executor. ENDEREÇO - Registrar o endereço completo do interveniente ou executor, rua, número, bairro, cidade, UF. CEP - Registrar o código do endereçamento postal do interveniente ou executor. Obs.: Se o campo for insuficiente para identificar outros participes o proponente poderá relacioná-los em documento a parte, do qual constarão os dados acima.

3. DESCRIÇÃO DO PROJETO TÍTULO DO PROJETO - Indicar o título do projeto ou evento a ser executado. PERÍODO DE EXECUÇÃO - Indicar as datas de início e término da execução. IDENTIFICAÇÃO DO OBJETO - Descrever o produto final do projeto, programa ou evento. JUSTIFICATIVA DA PROPOSIÇÃO - Descrever com clareza e sucintamente as razões que levaram à proposição, evidenciando os benefícios econômicos e sociais a serem alcançados pela comunidade, a localização geográfica a ser atendida, bem como os resultados a serem obtidos com a realização do projeto, programa ou evento.

PLANO DE TRABALHO 1/3 1 - DADOS CADASTRAIS

Órgão/Entidade Proponente CNPJ

Endereço

Recuperação: Reparar parte ou toda obra, danificada por desastre, cujas estruturas não foram danificadas. Reconstrução: Construção no mesmo local para substituir obra destruída ou sem condição de segurança. Construção: Obras com a função de cuidar que o desastre ocorra ou, minimizá-lo.

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Cidade U.F. C.E.P. DDD/Telefone E.A.

Conta Corrente Banco Agência Praça de Pagamento

Nome do Responsável C.P.F.

C.I./Órgão Expedidor Cargo Função

Endereço C.E.P.

2 - OUTROS PARTÍCIPES

Nome C.G.C./C.P.F. E.A.

Endereço C.E.P.

3 - DESCRIÇÃO DO PROJETO

Título do Projeto Período de Execução

Início A partir da PUB/DOU

Término 180 dias

Identificação do Objeto

Justificativa da Proposição

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Plano de Trabalho Fls. 2/3

4. CRONOGRAMA DE EXECUÇÃO (meta, etapa ou fase) Permite visualizar a implementação de um projeto em suas metas, etapas ou fases, os respectivos indicadores físicos e prazos correspondentes a cada uma delas. META - Indicar como meta os elementos que compõem o objeto. ETAPA/FASE - Indicar como etapa ou fase cada uma das ações em que se pode dividir a execução de uma meta. ESPECIFICAÇÃO - Relacionar os elementos característicos da meta, etapa ou fase. INDICADOR FÍSICO - Refere-se à qualificação e quantificação física do produto de cada meta, etapa ou fase. UNIDADE - Indicar a unidade de medida que melhor caracterize o produto de cada meta, etapa, ou fase. QUANTIDADE - Indicar a quantidade prevista para cada unidade de medida. DURAÇÃO - Refere-se ao prazo previsto para a implementação de cada meta, etapa, ou fase. INÍCIO - Registrar a data referente ao início de execução da meta, etapa, ou fase. TÉRMINO - Registrar a data referente ao término da execução da meta, etapa, ou fase.

PLANO DE TRABALHO 2/3

4 - CRONOGRAMA DE EXECUÇÃO (META, ETAPA OU FASE)

Meta Etapa Especificação Indicador Físico Duração

Fase Unidade Quantidade Início Término

A partir da PUB/DOU

180 dias

5. PLANO DE APLICAÇÃO Refere-se ao desdobramento da dotação e a sua consequente utilização em diversas espécies de gastos, porém, correspondentes aos elementos de despesa de acordo com a legislação vigente. NATUREZA DA DESPESA - Refere-se ao elemento de despesa correspondente a aplicação dos recursos orçamentários. CÓDIGO - Registrar o código referente a cada elemento de despesa. ESPECIFICAÇÃO - Registrar o elemento de despesa correspondente a cada código. TOTAL - Registrar o valor em unidade, por elemento de despesa. CONCEDENTE - Registrar o valor do recurso orçamentário a ser transferido pelo órgão ou entidade federal responsável pelo programa projeto ou evento. TOTAL GERAL - Indicar os valores atribuídos aos elementos de despesa. 5 - PLANO DE APLICAÇÃO (R$ 1,00)

Natureza da Despesa Total Concedente Proponente

Código Especificação

TOTAL GERAL YYYYYYYY XXXXXX ZZZZZZZZZ

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Plano de Trabalho Fls. 3/3

6. CRONOGRAMA DE DESEMBOLSO Refere-se ao desdobramento da aplicação dos recursos financeiros em parcelas mensais de acordo com a previsão de execução das metas do projeto, se for o caso. Todo projeto deve iniciar-se no 1º mês. META - Indicar o número de ordem sequencial da meta. CONCEDENTE - Registrar o valor mensal a ser transferido pelo órgão/entidade responsável pelo programa. 7. DECLARAÇÃO Constar o local, data e a assinatura do representante legal (Proponente). 8. APROVAÇÃO Não preencher(reservado ao ministério........)

PLANO DE TRABALHO 3/3 6 - CRONOGRAMA DE DESEMBOLSO (R$ 1,00) CONCEDENTE

Meta 1º mês 2º mês 3º mês 4º mês 5º mês 6º mês

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7 - DECLARAÇÃO

Na qualidade de representante legal do proponente, declaro, para fins de prova junto ao Ministério.................................... para os efeitos e sob as penas da lei, que inexiste qualquer débito em mora ou situação de inadimplência com Tesouro Nacional ou qualquer órgão ou entidade da Administração Pública Federal, que impeça a transferência de recursos oriundos de dotações consignadas nos orçamentos da União, na forma deste plano de trabalho. Pede deferimento Cidade – Estado, ____ de _________________de 2013. Proponente

8 - APROVAÇÃO PELO CONCEDENTE Aprovado Local e Data Concedente

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9.0 AS 17 PERGUNTAS PARA O PLANEJAMENTO DE PROJETOS

DE SUCESSO

Por que alguns projetos não conseguem seguir uma sequencia, não conseguem ir para frente? Uma razão pode ser o tipo e a qualidade das perguntas que as pessoas fazem no início do projeto.

Abaixo estão 17 consultas perspicazes que podem expor os aspectos incertos de seu projeto e assim ajudá-lo a evitar surpresas caras mais tarde. 1. Como você descreveria o seu projeto? Expresse o máximo possível o desenho, visão e propósito de seu empreendimento concluído. Como vai olhar, sentir, saborear, som, executar, aumentar a produtividade, ajudar seus clientes ou caso contrário beneficiar a espécie humana? 2. Quais são suas metas e objetivos? O que você está tentando realizar? Lista os objetivos do projeto e objetivos em termos que sejam claras, concisas, realizáveis e mensuráveis. Exemplo: "produzir uma série de vídeo de quatro horas de treinamento em defesa pessoal, juntamente com um guia de recursos de treinamento e banco de dados, para ser acessível por estudantes universitários na Internet até maio de 2006." 3. Quem vai beneficiar do seu projeto? Exemplos de audiências ou beneficiários: clientes, clientes dos clientes, comunidades locais, estudantes e segmentos específicos da população. 4. Você criar algum produto? Exemplos incluem: livros, publicações, estudos, relatórios, manuais, vídeo, áudio, produções multimídia, ferramentas, materiais instrucionais, gráficos, software e sistemas de informação, Web sites, bases de dados e equipamentos especiais. 5. Você fornecerá todos os serviços? Exemplos incluem: oferecendo suporte por telefone, treinamento de software de negócios, creche, análise estatística, cópia edição e pesquisa de satisfação do cliente. 6. Quais são os métodos que você vai usar? Por exemplo, você vai começar pesquisando as necessidades do seu público-alvo? Você usará fases de concepção, desenvolvimento, implementação, testes-piloto e implantação? 7. Que tipo de programação você antecipa? Seu projeto ou programa envolverá um processo de implementação incremental que possa ocorrer ao longo de muitos meses ou anos? Em caso afirmativo, quais fases de longo prazo estão antecipando? Existem etapas críticas dentro destas fases? Você pode criar uma agenda detalhada para você estará realizando tarefas de curto prazo? 8. Você precisará de parceiros ou colaboradores? Muitos tipos de projetos precisarão de parceiros que podem oferecer forças complementares. Você se antecipa unindo forças com outras organizações, consultores ou agências para terminar o projeto? Em caso afirmativo, que experiência, credibilidade, financiamentos ou outros benefícios cada parte trará à mesa?

9. Você precisará recursos especiais ou sistemas? Alguns projetos requerem a criação de uma infraestrutura de tecnologia para criar ou entregar produtos ou serviços. Exemplos de itens em sua infraestrutura podem incluir:

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servidores, redes, computadores e dispositivos periféricos e sistemas multimídia, som ou vídeo.

10. Você precisará informações específicas ou conselhos? Você pretende buscar informações e ajuda de especialistas no assunto ou outros consultores? Você vai precisar realizar pesquisas, e em caso afirmativo, quais as fontes serão? Exemplos incluem Internet recursos documentação da empresa, relatórios de serviço, registros de problemas, feedback dos clientes, pesquisas, dados de grupo de foco, formas de avaliação, dados do censo, bibliotecas e estudos formais. 11. Você precisará usar ferramentas especiais ou modelos? Alguns projetos requerem o uso de um determinado conjunto de ferramentas de software ou um conjunto específico de modelos ou técnicas. É importante especificá-las no início para que todos possam ser claro sobre o que é necessário. 12. Como você irá avaliar o sucesso do projeto? Como você vai medir o progresso e a eficácia do seu projeto? Você coletará informações sobre como você está realizando seus objetivos (avaliações de processo), e quão bem você está servindo as necessidades de seu público-alvo (avaliações de resultado)? 13. Quem precisa analisar e aprovar as decisões? Haverá um processo claro para submeter itens para revisão e aprovação e um prazo definido para receber comentários de volta? Qual protocolo será usado? Uma consideração chave é se vai haver um único responsável com autoridade para conciliar opiniões divergentes, se uma equipe de revisão não pode chegar a um consenso. 14. Como o seu projeto pode evoluir ao longo do tempo? Por que os acontecimentos do futuro são tão importantes hoje? Uma razão é que implementar oportunidades no futuro pode ser prejudicado ou ajudado por decisões que ocorrem no início - então por que não planejar com antecedência? 15. Quem será responsável por quê? Este aspecto é especialmente importante quando várias partes irão contribuir para o resultado e ainda mais assim, quando eles dependem um do outro. Por exemplo, sua programação detalhada para tarefa X pode especificar que "Concluindo tarefas X depende da pessoa Y na empresa C fornecer o ABC resulta por tal e tal uma data." 16. Quais riscos você deve planejar gerenciar? Nada é mais difícil que gerenciar, antecipando e sinalizando riscos para um projeto como um todo, ou para a conclusão bem sucedida de sua parte de. Afinal, ninguém quer admitir falha de planejamento. No entanto, risco é uma parte normal da vida cotidiana, e com a devida atenção, poderá controlá-lo! 17. Que questões permanecem sem respostas? Que problemas e preocupações após todos os tópicos acima foram consideradas? Você e sua equipe podem elaborar uma lista de execução de perguntas não respondidas. Quais são esses itens, e como e quando você acha que eles serão resolvidos? Eles representam riscos, até que eles sejam respondidos?

Copyright 2006 Adele Sommers

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10.0 GLOSSÁRIO DE PLANEJAMENTO E GESTÃO DE PROJETOS

Abrangência: Em desenvolvimento de projetos, denota o tamanho do projeto em termos de alcance, quantidade e profundidade dos resultados que se pretende adquirir, valor dos recursos a serem investidos, etc.

Ação: Conjunto de atividades ou tarefas que levam a um resultado observável ou a um evento que pode ser dado como realizado em um plano de ação

Acompanhamento ou Monitoramento de projeto: Parte indispensável da gestão de projetos, constituindo o processo de acompanhamento contínuo, sistemático e detalhado de todas as ações programadas que procura verificar se a implementação do projeto está sendo feita conforme o planejado e se os produtos ou serviços estão sendo entregues ou realizados da forma esperada.

Análise de risco : Avaliação dos efeitos de hipóteses condicionantes no desenvolvimento do projeto.

Análise situacional : Análise de uma determinada situação, ou da situação de uma empresa ou organização, visando identificar problemas, pontos fortes, pontos fracos, oportunidades de melhoria, etc.

Atividade : Conjunto de tarefas que resultam em um trabalho realizado, podendo ser observado e/ou medido em termos de percentual executado.

Atividades de rotina : Atividades realizadas para cumprir, de forma regular e repetitiva, diversas funções em uma organização.

Atividades de projetos : Atividades que são executadas para realizar os processos necessários para dar suporte aos projetos desenvolvidos.

Avaliação: É a análise dos resultados obtidos através da realização das atividades do projeto, verificando em que medida os objetivos foram alcançados; a avaliação mede os resultados e impactos, com foco na eficácia (ou efetividade) do projeto.

Banco de dados: Coleção organizada de dados e informações que possa atender às necessidades de muitos sistemas e que estabelece relações naturais entre dados e informações.

Baseline: Diagnóstico da situação inicial dentro do qual se realizará alguma intervenção, visando melhorias ou solução de problemas; também denominado de “linha de base”.

Benchmarking : É a busca das melhores práticas num determinado setor de atividade que conduzem à melhoria de desempenho de uma organização. Seu propósito é estimular e facilitar as mudanças organizacionais e a melhoria de desempenho das organizações através de um processo de aprendizado com as melhores práticas conhecidas. O benchmarking é uma das formas mais eficazes de se estabelecer metas e tem um efeito motivacional muito grande junto às equipes.

Brainstorming: Técnica de trabalho em grupo que estimula a criatividade, muito útil para a geração de ideias que, isoladamente ou associadas, permitem a identificação de causas e efeitos e, eventualmente, até a solução parcial ou total de um problema. Basicamente, consiste na produção do maior número possível de ideias através da participação espontânea e irrestrita dos membros do grupo.

Caminho crítico: Num diagrama de rede de tarefas (PERT), é a sequencia de atividades mais longa do início até o término do projeto, que leva em conta todas as dependências entre as tarefas. Possibilita identificar um conjunto de atividades ou tarefas críticas do projeto, ou seja, aquelas em que, se houver atraso, provocam atraso na execução de todo o projeto. Portanto, o caminho crítico representa o tempo mínimo possível de duração de um projeto.

Ciclo de vida de um projeto: A condução de projetos como um tipo de processo de gerenciamento, se desenvolve seguindo um ciclo de cinco fases: inicialização, planejamento, execução, controle e encerramento.

Competências : Em gerenciamento de projetos, é o conjunto de conhecimentos de uma pessoa e a capacidade de sua aplicação adequada. Traduz as responsabilidades atribuídas

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a uma pessoa ou grupo de pessoas. Em termos educacionais, é a capacidade de mobilizar conhecimentos para a solução original de problemas.

Concepção ou inicialização: A primeira das cinco fases sequenciais do ciclo de vida de um projeto genérico, na qual são analisadas as possíveis alternativas, objetivos, resultados e recursos, e que termina com uma decisão formal se um determinado projeto será ou não iniciado.

Confiabilidade : Em pesquisa, significa que os métodos utilizados garantem a imparcialidade da informação. Se o estudo fosse repetido nas mesmas condições, os resultados seriam similares.

Controle de Projeto: É uma das cinco fases do ciclo de vida de um projeto onde se deve definir o modelo gerencial, estabelecer instrumentos de controle, preparar relatórios de progresso, rever cronograma e adotar ações corretivas.

Critério: Regra ou padrão pelo qual as alternativas são pontuadas ou hierarquizadas, possibilitando a escolha daquela mais eficaz ou desejável.

Cronograma: Representação gráfica da linha de tempo do projeto, com detalhamento de início e fim de atividades e tarefas, atribuição de responsáveis, etc. É o mesmo que “Gráfico de Gantt”.

Desempenho: Diz respeito à execução de um trabalho, atividade ou tarefa que exige competência e/ou eficiência. Assim, um bom desempenho de um processo denota que algo está sendo realizado com eficiência, de forma produtiva, com acerto, agilidade, conforme objetivos estabelecidos.

Diagrama : Representação gráfica de determinado fenômeno, processo ou relação entre elementos de um sistema ou organização.

Documentação: Coleção e registros sistemáticos de informações relevantes para o projeto seja em forma de relatório ou não. A documentação serve para a produção e distribuição de informações específicas, assim como registro de todos os acontecimentos importantes durante o ciclo de vida do projeto.

EDT : Estrutura de Desdobramento do Trabalho, também conhecido pela sigla WBS, derivada da expressão em inglês “Work Breakdown Structure”. A EDT é uma estrutura hierárquica na qual o projeto é dividido em atividades cada vez menores e mais simples, até chegar ao nível de tarefas executáveis (pacotes de trabalho).

Eficácia: Fazer uma coisa com eficácia significa fazer o que deve ser feito, fazendo a coisa certa. Expressa o grau com que são atingidas as expectativas de alguém (um cliente de uma organização, por exemplo). A eficácia é uma medida do grau de sucesso de um projeto ou de um programa quanto à realização de seus objetivos.

Eficiência : Relação entre o volume de esforços e o nível de resultados alcançados, representando quão bem se utilizam tempo e recursos para obter determinados resultados. Eficiência significa executar com qualidade o que foi planejado, otimizando processos, produzindo alternativas criativas, com salvaguarda de recursos e melhor custo benefício.

Efetividade: Termo utilizado na definição de Qualidade vem da união dos termos "Eficácia" e "Eficiência".

Estratégia : Caminho escolhido para posicionar a organização de forma produtiva e garantir sua sobrevivência no longo prazo. É um conjunto de decisões que orientam a definição das ações a serem tomadas pela organização. As estratégias podem ser construídas ou conduzir a novos mercados, crescimento das receitas, redução de custos, aquisições, etc. As estratégias podem depender ou exigir que a organização desenvolva diferentes tipos de capacidades, tais como; agilidade de resposta, individualização, compreensão do mercado, rede de relacionamentos, inovação rápida, gestão tecnológica e gestão da informação.

Encerramento de projeto: É a última fase de um projeto, sendo realizada quando já se concluiu as atividades previstas, compreendendo várias tarefas, como: prestação de contas, consolidação de resultados e relatórios finais, atividades de avaliação e obtenção de indicadores de impacto, implementação de soluções, treinamentos, identificação e/ou proposição de novos projetos.

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Entradas (Inputs): As entradas de um processo ou de um projeto são os recursos humanos, recursos financeiros, bens materiais, insumos em geral, documentos, produtos resultantes de outros processos. São, geralmente, indicadores de que um ou mais tipo de processos deverão transformar estes recursos em produtos, ao agregar-lhes valor.

Escopo: Representa o conjunto de realizações que se pretende colocar sob a forma de um projeto; expressa o “tamanho” ou amplitude do projeto, estabelecendo o seu “raio de ação” ou “cobertura”.

Escopo do projeto: Expressa a “extensão” ou “amplitude” do projeto (em termos do que se pretende realizar, abarcar ou abranger), estabelece o seu “raio de ação” ou “cobertura”, definindo, portanto, seus “limites”. O “escopo” é, em síntese, a alma do projeto, porque expressa sua essência e identidade. É formado de: definição do problema; justificativa; objetivos; resultados esperados; e abrangência do projeto.

Estimativa: Cálculo antecipado de resultados quantitativos, geralmente aplicados aos custos, recursos e duração de um projeto.

Estrutura organizacional : Modo de arranjo das unidades e subunidades de uma organização, com previsão de atribuição de poder, responsabilidades e de instrumentos para o gerenciamento, envolvendo a tomada de decisões, o fluxo de informações e a distribuição de recursos.

Facilitador: O mesmo que moderador. O papel do gerente de projeto é muitas vezes visto como o de facilitador.

Fluxograma: É uma representação esquemática de um processo, geralmente feita através de gráficos que ilustram de forma simples a transição de informações, documentos, etc., entre as instâncias que o compõem. Na prática, representa a documentação dos passos necessários para a execução de um processo qualquer.

Gerenciamento por Projetos : Abordagem sistêmica de gerenciamento de uma organização pela qual se organizam os processos gerenciais em projetos, utilizando instrumentos e técnicas de gerenciamento de projetos.

Gestão (ou gerenciamento): É o processo, atividade, técnica e prática de conduzir uma ação, ideia, intenção ou organização na direção dos objetivos estabelecidos. Abrange múltiplos aspectos, com destaque para os papéis, as funções e os objetos (pessoas, instituições, materiais, bens e serviços).

Gestão de Projetos: É a ação, arte, técnica ou maneira de gerenciar, controlar ou conduzir as atividades de um projeto.

Groupware: É uma expressão que identifica um conjunto de recursos de tecnologias da informação e comunicação por meio dos quais as pessoas podem trabalhar em conjunto com diferentes formas de interação. São recursos que possibilitam o compartilhamento de informações, dados, experiências, além de automatizar diversas atividades e superar problemas de diferenças de localização geográfica e temporal entre pessoas de uma equipe.

Hipótese condicionante : Refere-se a eventos cuja ocorrência eventual modifica o curso de ações, processos, produtos ou resultados de um projeto. Neste sentido, uma hipótese condicionante refere-se a um risco cujas consequências devem ser explicitadas no plano de projeto. Por exemplo: uma hipótese condicionante para o início de um projeto é, geralmente, a disponibilização e alocação de recursos financeiros e definição de equipes de trabalho.

Impacto: Impacto é o resultado estendido do projeto (vai além da sua conclusão) e pode sofrer influência de outros projetos correlatos. Os impactos estão associados à realização do objetivo geral do projeto.

Incerteza: É uma característica de todo projeto e se refere à probabilidade de atingir os objetivos e resultados esperados e às condições de realização de projetos.

Indicador : Um indicador é uma definição de medida de desempenho estabelecido (de forma consensual) para obter uma maneira de avaliar em que medida uma atividade está ocorrendo ou produzindo os efeitos esperados.

Indicador de desempenho: É uma medida (em geral quantitativa) que identifica características de impactos, resultados, saídas, processos e entradas de um projeto. São

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medidas que descrevem quão bem um projeto está cumprindo seu Plano de Ação e alcançando seus objetivos.

Informação: É o resultado de dados interpretados e colocados em determinado contexto (de um projeto, por exemplo). A transformação de um dado em informação depende não somente do uso que se quer fazer dele, mas também do contexto (p. ex., conceitos relacionados) que afeta sua interpretação.

Instrumento (de gerenciamento): Ferramenta que faz parte de um método de trabalho ou um procedimento e é aplicada com determinada técnica.

Justificativa do projeto : Procura esclarecer as razões ou o porquê se pretende realizar aquilo que está apresentado nos objetivos do projeto.

Liderança: Habilidade de direcionar e coordenar a ação de várias pessoas para a realização de um objetivo.

Marco: Um marco (ou evento/ Milestone) é um ponto do projeto que deve ser verificado ou avaliado. O mesmo que milestone.

Matriz de Planejamento de Projeto : Estruturação dos elementos mais importantes de um projeto e que permite a sua apresentação sistemática, lógica e sucinta. Também chamada Quadro Lógico.

Matriz de Resultados e Produtos: Quadro com resumo dos resultados esperados e produtos de um projeto.

Meta : Ponto ou objetivo a ser atingido em determinada medida e prazo. Enquanto o objetivo apenas explicita o propósito, intenção ou fim que se deseja alcançar, a meta quantifica e define um prazo. Uma meta é um objetivo quantificado a ser atingido dentro de um prazo especificado

Metodologia do Quadro Lógico : O Quadro Lógico (Lógica Framework ou Log Frame) é uma metodologia que tem sido utilizada tanto para o planejamento como para o monitoramento e avaliação de projetos. Uma de suas características importantes é a de reunir, em um único quadro, a visão geral e os principais elementos da estrutura de um projeto.

Modelo: Descrição esquemática das características de um sistema, uma teoria ou um fenômeno. A abstração e simplificação da realidade visam facilitar a sua compreensão.

Monitoramento: Monitoramento é o acompanhamento das ações de um projeto por meio da leitura de seus indicadores de entrada, de processo e de saída, com especial interesse em melhorar sua eficiência.

Monitorar: Acompanhar e verificar alguma coisa, especialmente dados obtidos por algum sistema de medição; acompanhar o comportamento de processos ou sistemas, visando detectar desvios em relação ao plano inicial.

Objetivo: É a expressão de um propósito, intenção ou fim que se deseja alcançar por meio da realização de um projeto.

Objetivo específico: É uma declaração de caráter bem definido sobre o que se pretende realizar para alcançar aquilo que está expresso no objetivo geral.

Objetivo geral: É uma declaração de caráter geral e abrangente que expressa à intenção de resolver o problema ou necessidade que está descrita na situação geradora do projeto. Assim, o objetivo geral expresso a razão de ser do projeto, ou seja, refere-se ao para quê o projeto será implementado.

Organização funcional : Modelo de organização no qual as pessoas se agrupam conforme as atividades e funções que exercem, formando setores, divisões e departamentos, exercendo atividades de rotina, cumprindo funções e responsabilidades bem delineadas.

Organização matricial: Estrutura que visa aperfeiçoar o aproveitamento de especialistas distribuídos em departamentos funcionais da organização em torno de uma finalidade comum, como um projeto. Os membros da equipe são coordenados por um gerente de projeto e são mantidos os vínculos com o departamento funcional de origem.

Organograma: Quadro representativo de uma organização ou serviço que indica os arranjos e inter-relações de suas unidades constitutivas e o limite de cada uma delas.

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Pareto: Princípio de pareto: este princípio foi estabelecido em 1897 pelo economista italiano Vilfredo Pareto (1848-1923), segundo o qual 80% do que uma pessoa realiza no trabalho vêm de 20% do tempo gasto nesta realização. Esse princípio é também conhecido como regra 80/20, devido ao fato da proporção 80%/20% ser observada em diversas atividades.

Pesquisa: Atividade que tem como finalidade a produção de um conhecimento.

Planejamento: Uma das fases do ciclo de vida de um projeto na qual predominam as atividades de detalhamento dos planos operacionais e organização da equipe do projeto.

Plano de ação: É um documento que apresenta de forma estruturada todos os procedimentos e recursos que serão mobilizados para a execução daquilo que foi expresso no escopo do projeto. O Plano de Ação de um projeto especifica ações, atividades, tarefas e recursos, logicamente encadeados, tendo em vista maximizar a eficiência na realização dos objetivos do projeto.

Plano de controle e avaliação: É o documento que apresenta, de forma estruturada, todos os procedimentos necessários para acompanhamento e avaliação sistemática da execução do projeto e dos resultados alcançados. Este plano estabelece procedimentos para realizar observações e verificações das condições em que se encontra o projeto, em pontos estratégicos ao longo de sua execução. Permite também avaliar em que medida os resultados esperados estão sendo alcançados.

Plano de projeto: É um documento que apresenta toda a concepção, fundamentação, planejamento e meios de acompanhamento e avaliação do projeto. No modelo Skopos, o Plano de Projeto é constituído pelo Escopo, Plano de Ação e Plano de Monitoramento e Avaliação.

Problema gerador: Refere-se ao problema ou situação observada em uma organização ou sistema educacional que pode ser tomado como ponto de partida para a formulação de um projeto, tendo em vista a busca de soluções para o mesmo.

Processo: Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas). Essa transformação deve agregar valor na percepção dos clientes do processo e exige um conjunto de recursos. Os recursos podem incluir pessoas, recursos financeiros, conhecimentos, instalações, equipamentos, métodos e técnicas, numa sequencia de etapas ou tarefas. O processo poderá exigir que a sequencia de etapas seja documentada por meio de especificações, de procedimentos e de instruções de trabalho, com etapas de medição e controle bem definidas.

Processo gerencial ou operacional: Atividade operacional para gestão administrativa e de produção de bens/serviços apropriados para o desempenho estratégico desejado

Processo produtivo: Conjunto das práticas, dos meios e recursos para a produção de bens e serviços (produtos), envolvendo a integração de funções gerenciais e produtivas, a partir de procedimentos, instrumentos, equipamentos, recursos (financeiros, humanos, matérias primas, água, energia, etc.), técnicas (habilidades humanas), tecnologia (combinação do trabalho e saber humano, meios e materiais, para saber o que fazer e como fazê-lo), entre outros.

Projeto: Empreendimento que tem por finalidade produzir algo novo, com início e fim definidos, conduzido em função de objetivos claros, em função de um problema, oportunidade ou interesse de um grupo ou uma organização. Podem ser classificados quanto ao tamanho, complexidade e grau de sua incerteza.

Projetos de Desenvolvimento (ou de Produto): São projetos que ocorrem com a finalidade de produção ou implantação de novas atividades, serviços ou “produtos”. Exemplos de projetos deste tipo são: desenvolvimento de novos materiais didáticos; desenvolvimento de nova organização curricular; desenvolvimento de um novo curso; desenvolvimento de softwares educacionais, etc.

Projeto de Ensino : São projetos elaborados dentro de uma (ou mais) disciplina(s), dirigidos à melhoria do processo ensino-aprendizagem dos elementos de conteúdos relativos a essa disciplina (este tipo de projeto é próprio da área educacional e refere-se ao exercício das funções do professor).

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Projetos de Pesquisa: São projetos que têm por objetivo a obtenção de conhecimentos sobre determinado problema, questão ou assunto, com garantia de verificação experimental.

Projeto de Trabalho: São projetos desenvolvidos por alunos em uma (ou mais) disciplina(s), no contexto escolar, sob orientação de professor, e têm por objetivo a aprendizagem de conceitos e desenvolvimento de competências e habilidades específicas. Esses projetos são conduzidos de acordo com uma metodologia denominada Metodologia de Projetos, ou Pedagogia de Projetos.

Proposta de Projeto : É um documento inicial destinado à avaliação, por uma instância superior, das possibilidades e das vantagens de desenvolvimento de um determinado projeto.

Rede de tarefas: É a representação lógica das tarefas que define a sequencia do trabalho a ser feito, tornando-se um recurso gráfico muito útil para acompanhamento e controle de um projeto. Ver “caminho crítico”.

Relatório Final: Contém uma breve história do projeto e uma avaliação final de desempenho em suas diversas instâncias.

Rolling wave planning : Planejamento em ciclos progressivos: expressão utilizada para designar o detalhamento crescente das atividades de um projeto, à medida que estão mais próximas de sua execução.

Sistema: Conjunto de itens (componentes, partes, elementos) que interagem entre si, formando um todo unificado para cumprir um objetivo comum ou realizar uma determinada função.

Sistema de gerenciamento: Conjunto de estruturas organizacionais, instrumentos gerenciais e procedimentos administrativos que definem como uma organização ou um projeto é gerenciado.

Sistema de informações gerenciais: O processo, estruturado e interativo, que envolve pessoas, máquinas e procedimentos, desenhados para transformar dados em informações que são utilizadas na estrutura decisória da organização. O processo inclui a coleção, o registro, a seleção e distribuição de informações pertinentes para as partes interessadas.

Sistema educacional: Conjunto formado por pessoas (educadores, educandos, etc.), conteúdos, processos, materiais, métodos, infraestrutura e diretrizes, organizados e articulados em determinado contexto para cumprir finalidades específicas de formação humana.

Stakeholders : Conjunto de pessoas ou organizações que têm interesse na realização de um determinado projeto.

Tarefa: Unidade coerente e lógica de trabalho em um projeto, que não é muito grande ou muito pequena para ser acompanhada. Pacotes de trabalho.

Visão: Estado que a organização deseja atingir no futuro. A visão tem a intenção de propiciar o direcionamento dos rumos da organização. A visão é o fator de motivação que mantém a organização no caminho da realização de seus objetivos e metas de longo prazo.

WBS (Work Breakdown Structure): Metodologia estabelecida para o desdobramento do projeto em ações, atividades e tarefas, denominada Estrutura de Desdobramento do Trabalho. Ver ”EDT”.

Fonte: http://www.tecnologiadeprojetos.com.br/

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11.0 BIBLIOGRAFIA BÁSICA

BUARQUE, C. Avaliação econômica de projetos. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

GIDO, J.; CLEMENTS, J. P. Gestão de projetos. São Paulo: Thomson, 2006.

KERZNER, H.. Gestão de projetos: as melhores práticas. Porto Alegre: Bookman, 2006.

HELDMAN, K. Gerência de projetos. Rio de Janeiro: Campus/Sybex, 2005.

KEELING, Ralph, Gestão de Projetos: uma abordagem global. Saraiva, 2002.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru, Administração de Projetos: transformando ideias em realidade, 2 ed. São Paulo: Atlas, 2002.

MENEZES, L. C. M. Gestão de Projetos. São Paulo: Atlas, 2003.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos. PMI. Newton Square: 2004.

VALERIANO, D. Moderno Gerenciamento de Projetos. São Paulo: Pearson. 2005.

VARGAS, Ricardo V. Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo Diferenciais Competitivos 6a edição. Rio de Janeiro: Brasport: 2005.

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR

CAIXETA, Marcelo, Guia básico: como gerenciar projetos de forma prática. Goiânia: E.V., 2006. CARVALHO, Marly Monteiro de.

CARVALHO, M.M RABCHINI, R. Construindo competências para gerenciar projetos – teoria e casos. São Paulo: Ed. Atlas, 2006.

COBAS, Claudia Costa – Especialista em Gestão de Projetos PMP –APOSTILA – Utilização do Project na Gestão de Projetos. Salvador; UNIFACS, 2010.

CALVELLI, Luiz Gustavo - Especialista em Gestão de Projetos - APOSTILA – Fundamentos da Gestão de Projetos - Salvador; UNIFACS, 2010.

HELDMAN, Kim. Gerência de projetos: guia para o exame oficial do PMI. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.

PEREIRA, Carlos Eduardo – Especialista em Gestão de Projetos PMP –APOSTILA – Escritórios de Gestão de Projetos - controle. Salvador; UNIFACS, 2010.

RABECHINI JR., Roque. Construindo Competências para Gerenciar Projetos, 2 ed.,Atlas, 2008.

RABECHINI, JR., Roque. Construindo competências para gerenciar projetos. 2 ed. São Paulo Atlas, 2008.

VALLE, A. SOARES, C.A.; FINOCCHIO, J. SILVA, L. Fundamentos do Gerenciamento de Projetos,Rio de Janeiro: FGV Editora, 2010.

VERZUH, Eric. MBA Compacto: Gestão de Projetos. Campus. Rio de Janeiro, 2000

VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos: Estabelecendo referenciais competitivos. 5ª Ed.- Rio de Janeiro: Braspor, 2003.

VARGAS, Ricardo. Manual Prático do Plano de Projeto – Utilizando o PMBOK Guide – 4th Ed. – Brasport – 4ª Edição, 2009.

VIEIRA, Conceição Maria Sande. APOSTILA In MBAA de Gestão de Projetos/Módulo Escritório de Gerenciamento de Projetos e Memória Organizacional, Salvador; UNIFACS, 2010.

WOILER, Sansão, Projetos: planejamento, elaboração e análise. São Paulo: Atlas, 1996.

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12.0 SITES NA INTERNET

· Project Management Institute Headquarter • www.pmi.org

· Associação de Gerenciamento de Projetos (Inglaterra) • www.apmgroup.co.uk

· Microsoft Project Web Site (software MS/Project) • www.msproject.com

· Primavera Systems (software Primavera) • www.primavera.com

· Artemis • www.artemispm.com

· Project Management Institute Bookstore • www.pmi.org/bookstore

· Project Management Institute Brasil– SP • www.pmisp.org.br

· Beware Consultoria Empresarial Ltda • www.beware.com.br

· Resumo dos processos do PMBOK • www.yancy.org/research/project_management.html

· Análise de valor agregado • www.earnedvalue.com

· Glossário de termos em inglês de gerenciamento de projetos www.pmforum.org/library/glossary

· Agência de Cooperação Técnica • www.gtz.de/english/

· Grupo de Estudos Virtual de preparação para o exame PMP •www.pmpcert.biz/studygroup.html

· FDG -Fund. de Desenv. Gerencial – Darci Prado • www.fdg.org.br

OUTROS SITES COM MATERIAL DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS:

www.e-ProjectManagers.com

www.gerenciando.eti.br

www.pmboulevard.com

www.projectnet.co.uk

www.doit.ca.gov

www.maxwideman.com

www.alternex.com.br/~imsilva/index.htm

www.soosmelhores.com.br

www.gerenciando.eti.br/

www.pmprepare.com/

www.clubepmp.com.br/

www.project.net (Project Net)

www.aisc.com (Artemis ViewPoint)

www.theworkflow.com (The Workflow)

www.attask.com (@Task 3.0)

www.projectbuilder.com.br

www.kmproject.com

www-3.ibm.com/ebusiness/br/cases

www.constructioninstitute.org

www.solutionmatrix.com