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Disciplina: Remuneração
estratégica, por habilidade
e competência
Profa. Daciane de Oliveira Silva
Contatos:
E-mail: dacianesilva@yahoo.com.br
Blog: daciane.wordpress.com
Administração de cargos e salários. Tipos e sistemas de remuneração: sistemas tradicionais, remuneração
estratégica, funcional, por competência e remuneração variável. Participação nos lucros e resultados. Princípios
de Legislação Trabalhista em remuneração.
Conteúdo programático:
1. Administração de cargos e salários
1.1 Tendências atuais na administração de cargos salários Remuneração fixa
Remuneração variável
Benefícios
Remuneração por competência e habilidade
2. Remuneração fixa: Elaboração do plano de cargos e salários Método de escalonamento
Método de comparação de fatores
Sistema de pontos
Ementa :
Conteúdo programático: 3. Sistemas tradicionais de remuneração:
3.1 Classificações das remunerações:
3.1.1 Remunerações financeiras
3.1.2.Remunerações não-financeiras
4. Remuneração estratégica ou por competência
4.1 Uma breve análise do modelo da gestão de pessoas por competência
4.2 Remunerações não-financeiras: compulsórios e espontâneos
4.3 Remuneração por competências e por habilidades
4.4 Distribuição ou participação do lucro aos funcionários
4.5 Plano de Bonificação Anual
4.6 Distribuição de ações da empresa aos funcionários
4.7 Opção de compra de ações da companhia
4.8 Por que alguns sistemas de remuneração não dão certo?
Classificação das Remunerações ou recompensas organizacionais
(O caráter multivariado do salário)
Remunerações ou
recompensas
organizacionais
FinanceirasSalários Diretos: salários, prêmios e
comissões
Salários Indiretos:
Compulsórios: Férias, salário família,
vale transporte,13º, adicionais
(periculosidade, insalubridade, noturno,
tempo de serviço), etc
Espontâneos: Benefícios (alimentação,
transporte, seguro de vida, auxílio-creche)
vendas diretas e promocionais aos
empregados, empréstimos, veículos,
bolsas de estudos e assistência jurídicaNão financeiras????
Remunerações ou recompensas organizacionais(O caráter multivariado do salário)
Remunerações ou
recompensas
organizacionais
Financeiras
Salários Diretos: salários, prêmios e
comissões
Salários Indiretos:
Compulsórios: Férias, salário família,
vale transporte,13º, adicionais
(periculosidade, insalubridade, noturno,
tempo de serviço), etc
Espontâneos: Benefícios (alimentação,
transporte, seguro de vida, auxílio-creche)
vendas diretas e promocionais aos
empregados, empréstimos, veículos,
bolsas de estudos e Assistência JurídicaNão financeiras
Oportunidades de desenvolvimento;Reconhecimento e auto-
estima; qualidade de vida; orgulho da empresa e do trabalho;
sentimento de realização; promoções; treinamentos; segurança
no emprego; oportunidades de crescimento individual e
Networking.
Networking:
Como Conseguir uma Boa Conexão por David
Bomzer
As pesquisas indicam que de 50% a 70% das pessoas acharamseu último emprego através de networking, ou seja,trabalhando a rede de contatos. Há várias maneiras de se fazê-lo que inclui telefonemas, uma apresentação, ou o networkingface a face. Este último tem três tipos: entre duas pessoas, deuma pessoa para muitas, (numa reunião), e de muitas pessoaspara outras muitas pessoas (num congresso).
Existem muitas oportunidades de se fazer networking face a face,incluindo reuniões de associações profissionais, eventossociais e feiras de empregos. Lembre-se que é você quemdecide quais os tipos e lugares que funcionam melhor para darandamento à sua atividade de networking face a face.
Fonte: http://www.universia.com.br
NETWORKING X MKT PESSOAL
Max Gehringer nasceu em SP (1949) é graduado em
Administração e autor de diversos livros sobre carreiras e gestão empresarial.
Começou sua carreira como office-boy na antiga fábrica da Cica.
Em 1999, no auge de uma carreira bem-sucedida, que o levou à direção de
grandes empresas como Pepsi e Elma Chips, ele tomou uma decisão
raríssima no mundo corporativo: abriu mão do poder e das mordomias de
alto executivo para dedicar seu tempo a escrever e a fazer palestras pelo
Brasil. Foi colunista das revistas Você S.A, Exame e VIP, todas publicadas
pela Editora Abril.
Hoje escreve para a revista Época, Època Negócios – ambas da Editora Globo.
2. Remuneração Estratégica
É composta de parte fixa e variável
Parcela da remuneração total, creditada periodicamente
(mensal, trimestral, semestral, etc),a favor do funcionário.
Geralmente é de caráter seletivo (para uma parte dos
funcionários).
E, depende dos resultados alcançados pela organização.
A remuneração variável não incluem somente incrementar
resultados, mas, também, incrementar criatividade, inovação,
espírito empreendedor e iniciativa.
8-52
A remuneração estratégica, busca incentivar os
funcionários continuamente a fazer o melhor possível,
a ultrapassar o desempenho atual e alcançar as
metas e resultados desafiantes formulados para o
futuro.
A remuneração estratégica é a saída para asorganizações que não podem aumentarconstantemente os salários para acompanhar osaumentos do custo de vida e os anseios dos seusfuncionários sem um correspondente aumento nodesempenho e na produtividade.
As novas abordagens em remuneração envolvemplanos de remuneração flexível por meio do alcancede metas e objetivos estabelecidosconsensualmente.
Para Nascimento (2001) a RE é composta:
Da parte fixa:
1. Remuneração funcional: definida pela função eajustada de acordo o mercado;
2. Remuneração por habilidade: definida pelashabilidades e capacitação dos funcionários
3. Salário indireto: benefícios
Da parte variável:
1. Remuneração variável: depende do desempenhoindividual, da equipe e da empresa
2. Participação acionária
3. Alternativas que incluem prêmios, entre outrasformas especiais de reconhecimento.
*
SISTEMA DE REMUNERAÇÃO
TRADICIONAL
SISTEMA DE REMUNERAÇÃO
ESTRATÉGICA
1- Foco no cargo.
2- A base do sistema é a avaliação de cargos
3- Ascensão salarial é através de promoções
e outros cargos ou níveis;
4- Recompensa a responsabilidade
5- Remuneração como fator de custo
1- Foco na pessoa.
2- A base do sistema é o valor que
cada um agrega a organização;
3- Ascensão salarial é com base na
contribuição individual;
4 –Recompensa o desempenho, os
resultados;
5- Remuneração como fator de
alavancagem de resultados.
TIPOS MAIS COMUNS DE
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA: 1. Remuneração por competências
2. Remuneração por habilidades
3. Distribuição ou participação no lucro ou noresultado
4. Plano de Bonificação Anual
5. Participação acionária (distribuição, venda e opçãode compra)
6. Distribuição de ganhos
1. Remuneração por competência
O FOCO ESTÁ NA PESSOA (E SUA CAPACITAÇÃO) E NÃO
NO CARGO PARA JUSTIFICAR AS DIFERENÇAS SALARIAIS
Além das aptidões e do conhecimento, exige que o funcionário
apresente comportamento e atitudes de acordo com as
exigências do mercado;
Adequado para funcionários com cargo de liderança, controle,
planejamento e responsabilidade por resultado, ou seja para
cargos ADMINISTRATIVOS EM GERAL.
Resende(1999) sugere três grupos de cargos verticais:
AUXILIAR, TÉCNICO DE NÍVEL MÉDIO E ASSISTENTE.
2. Remuneração por habilidades
O FOCO ESTÁ NA PESSOA E NÃO NO CARGO PARA
JUSTIFICAR AS DIFERENÇAS SALARIAIS
Entende-se por habilidade a capacidade que o indivíduo possui
em dominar e realizar um trabalho.
O pagamento por habilidade procura reconhecer, o nível de
capacitação dos profissionais, ou seja, eles são pagos pelas
habilidades que possuem relacionadas ao trabalho (o que eles
podem fazer);
As Habilidades podem ser caracterizadas pelos seguintes
elementos: conhecimento; aptidões pessoais e aplicação
prática (dos conhecimentos teóricos e aptidões pessoais).
Formas de avaliação: provas teóricas, práticas e observação
no posto de trabalho.
ExemplosI - Cientistas e professores:
Neste tipo, o tempo de horas destinada ao
trabalho não é controlado com afinco e
pouco importa, a remuneração é baseada
no números de créditos acadêmicos como
publicações e títulos.
II - Médicos e mecânicos:
O incentivo é na variedade de funções (sempre voltadaspara um conjunto de tarefas inter-relacionadas).
São aceitas como comprovações de novas habilidadescertificados de novos conhecimentos, diplomas,publicações e até testes de certificações e avaliações porcomissões.
Em ambos os tipos aumento de salário é decorrentedo aumento de conhecimento. Sejam NOVOSCONHECIMENTOS ou aprofundamento dos antigos.
Remuneração por competências e por
habilidades Vantagens
Identifica,reconhece e valoriza os pontos fortes de cadafuncionário.
Os treinamentos podem se tornar específicos incentivando ofuncionário a se tornar cada dia melhor no que melhor sabefazer.
Incentiva a outros colaboradores buscarem competências paraganhar o incentivo financeiro.
Desvantagens
È possível ter dois funcionários no mesmo cargo com saláriosdiferentes.
O incentivo inicial, se torna rotineiro e a motivação desaparece.
Impedimentos da legislação trabalhista sobre
remuneração por competências ou habilidades
O artigo 461 da CLT (Consolidação das Leis doTrabalho) veta diferenças salariais, ou seja, para ummesmo cargo exercido com igualdade de perfeiçãotécnica e produtividade não pode haver saláriosdiferentes.
A solução apontada é pagar um adicional a título deprêmio, semestral ou anual, como uma parcela salarialcondicionada e de caráter estritamente pessoal, paranão ferir a equiparação salarial. Paga semestralmenteou anualmente assume o caráter de gratificação ,quando o adicional é pago mês a mês, pode-se criar umproblema legal de continuidade. Mesmo semestral ouanual, não fica afastada a hipótese do funcionárioreclamar posteriormente os seus direitos na Justiça doTrabalho.
3 Distribuição ou Participação do Lucro e
Resultados
É um sistema pelo qual uma organização distribui,anualmente, entre seus funcionários uma certaproporção do nível de lucro atingido.
A participação nos lucros e resultados (PLR) éregulamentada pela Medida Provisória (MP) n.º 794de 1994. A Constituição Federal de 1946 játangenciava o assunto a partir da MP n.º 794, asempresas passaram a implantar programas departicipação nos lucros e resultados para atender àimposição legal. O tema (PLR) não é novo em nossono país, mas é mais usado apenas por grandesempresas e por esta razão pode ser considerado umadas novas abordagens de remuneração.
Na participação nos lucros e resultados (PLR), cadaempresa deve ter o seu sistema que privilegia metase resultados próprios, considerando a sua culturacorporativa e atendendo às suas características enecessidade específicas.
• É abatida do IR da empresa como despesaoperacional.
É isento de encargos trabalhistas e previdenciários.
Apresentam problemas para vincular o desempenho
aos esforços do indivíduo.
Vale lembrar sobre PLR:
A ênfase é nos resultados e não somente nos lucros.
Resultados podem ser denominados metas,indicadores de produtividade ou de qualidade,objetivos estratégicos, táticos ou operacionais, massão sempre definidos como o principal alvo dasatividades do período. A condição básica é se osresultados previamente estabelecidos foremalcançados e se a empresa obtiver lucro no períodode tempo considerado, então haverá participação dopessoal em X% de determinada parcela do lucro, emfunção daqueles resultados alcançados.
O lucro é o condicionante básico para a distribuição, eo alcance de resultados é o condicionante subsidiário.Mas, ambos são condições determinantes. Se nãohouver lucro E resultados, não haverá PLR
O acordo de participação nos resultados assinadoentre a empresa e os empregados e deve conterexplicações claras as condições.Ex: uma parcela deX% do lucro servirá de bolo a ser cortado e rateadoentre aqueles que alcançaram determinadosresultados da seguinte forma.
VÍDEO: Remuneração variável
Com Jose Carlos Bastos – diretor de RH
4. Plano de Bonificação Anual
É um dos tipos de remuneração variável. Trata-se de
um valor monetário oferecido ao final de cada ano a
determinados funcionários em função da sua
contribuição ao desempenho da empresa. O
desempenho pode ser medido através de certos
critérios, como: lucratividade
alcançada, aumento da
participação no mercado,
melhoria da produtividade,
etc.
5. Distribuição de ganhos
Surgiu a partir das caixas de sugestões premiadas. A
ideia inicial era incentivar a participação dos
trabalhadores, de forma que eles contribuíssem com
melhorias no processo, reduzindo custos ou
aumentando a produtividade.
A distribuição de ganhos pode ser dada através de
recompensa financeira ou da distribuição de prêmios
e brindes.
Esse método oferece ao empregado a oportunidade
de participar dos negócios da empresa, ao mesmo
tempo que ele recebe uma gratificação financeira se a
ideia for interessante e produtiva.
6. Distribuição de ações da empresa aos
funcionários ou Participação acionária.
A distribuição gratuita de ações da empresa a
determinados funcionários, como forma de
compensação, é outra maneira de se fazer
remumeração flexível.
Neste modelo o dinheiro
do bônus é substituído por
papeis da companhia.
6 Opção de Compra de Ações da Companhia -
Planos de opções de ações - stock options
Muitas empresas estão proporcionando uma forma diferente deremuneração variável através da oferta de ações que sãovendidas (por preço subsidiado) ou transferidas aos seusfuncionários, conforme determinadas regras. O objetivo é fazercom que o funcionário — o principal parceiro — se tornetambém acionista da organização por sua própria conta, mascom a ajuda da organização.
Trata-se de um modelo comum nos EUA (stock options) e dáao funcionário o direito de comprar um lote de ações daempresa por um determinado preço. O direito de compra deveser exercido dentro de um prazo previamente determinado.
CURIOSIDADE“Restricted stocks”: A empresa dá um pacote de ações (não há
compra), mas estabelece algumas restrições ao uso. A mais
comum é a permanência do profissional por um determinado
tempo (anos) na organização. Outra restrição é estabelecer uma
valorização mínima acumulada no preço da ação. Se a pessoa
deixar a empresa ou se as ações não alcançarem a valorização
prevista, não recebe (adeus fortuna, adeus bolada).
“Phantom stocks”: Empresas que adotam esse plano
normalmente são as de capital fechado ou aberto que não
querem diluir o seu capital. Nesse modelo, o funcionário não tem
direito à posse das ações. A companhia define a cota à qual ele
tem direito, mas não a entrega. Depois do período definido,ela
paga ao profissional o equivalente à sua valorização. Esse
modelo também é conhecido como SAR, sigla em inglês para
Direito sobre Valorização de Ações (ou de capital).
Empresas que utilizam a Opção de Compra de Ações da
Companhia como pagamento de remuneração variável.
Geralmente este incentivo é seletivo a alguns cargos.Muitos funcionários compram seus lotes e mantêmum patrimônio invejável em suas mãos. Contudo,empresas como A DuPont estende essa possibilidadea todos os funcionários, até mesmo do chão dafábrica, distribuindo ações para funcionários em váriaspartes do mundo para desenvolver um conceito decompanhia global entre eles.
Bancos como o Icatu e Pactual estão entre osprimeiros a oferecer a oportunidade de participaçãoacionária a seus funcionários. Declaram que oobjetivo do sistema é atrair os melhores profissionaisdo mercado.
O Grupo BTG Pactual, fundado em 1983 no RJ,
tornou-se o principal Banco de investimentos da
América Latina. Os funcionários que se tornaram
acionistas têm bons motivos para estarem
satisfeitos. Vinte executivos do banco detêm 37%
do capital acionário e o presidente, o maior
acionista, declara não ter dúvidas de que o
principal estímulo ao forte crescimento patrimonial
é justamente a participação acionária, o bolo
cresce com a adesão e envolvimento dos
funcionários.
Para refletir:
SERÁ QUE OS DIVERSOS TIPOS DE
REMUNERAÇÕES VARIÁVEIS SÃO
DE FATO INCENTIVADORAS PARA
TODOS OS FUNCIONÁRIOS DE
FORMA IGUALITÁRIA???
Resposta: Texto - Reconhecimento de equipes
Por que alguns sistemas de
remuneração não dão certo?
Por que alguns sistemas de remuneração não
dão certo?
Um bom sistema de remuneração é um processocaro. É preciso conhecer bem os funcionários daorganização, o que os motivam ou desmotivam, suapreferências e valores. Conhecer os colaboradores éum processo caro, demorado e que demandaatualização constante. Serviço como este, nemsempre, a organização demanda prioridade einvestimento.
Leva tempo para ser completado.
Deve ser constantemente remodelado
Requer o apoio e a participação de membros da altaadministração que, geralmente, têm pouco tempo edisponibilizam menos tempo do que poderiam para oreferido assunto.
Alguns sistemas de remuneração não dão certo porserem estáticos quando deveriam ser dinâmicos epassíveis de alterações, afinal as pessoas mudamcom o tempo...
No geral, os sistemas de remuneração que nãopossuem efetividade é porque são mal elaborados!
A remuneração variável é atrelada a metas.
Seria a remuneração variável um fator
incentivador para os colaboradores ou...
Referências
BERLITZ, Jaqueline; GHENO, Renata. Remuneração estratégica e pacote
de benefícios: um estudo de caso aplicado ao nível operacional de uma
multinacional. Revista de Administração da Universidade Federal de Santa
Maria, vol 4, núm 2, maio-agosto, 2011.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das
organizações.8 ed. São Paulo:Atlas,2004.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas – o novo papel de Recursos
Humanos. São Paulo: Ed. Campos, 1999, Parte II – Agregando Pessoas -
Capítulos 9,10 e 11.
HIPÓLITO, J. A. M., A gestão da administração salarial em ambientes
competitivos: análise de uma metodologia para construção de sistemas de
remuneração por competências. São Paulo. FEA_USP,2000.Dissertação
de mestrado.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de RH – Do operacional ao
estratégico. São Paulo: Futura, 2002.
LIMONGE-FRANÇA, Ana Cristina e vários autores. As pessoas na
Organização, São Paulo, Editora Gente.
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