Gestão Estratégica de Pessoasde Pessoas

MBA FGV 1

• Grandes Decisões sobre Pessoas• Fatores que Garantem o Resultado• As Tendências e Perspectivas de Gestão de Pessoas e m Saúde• Gestão de Pessoas e o Balanced Score Card• Metodologia de Gestão de Pessoas

– Perfil do Cargo– Recrutamento e Seleção– Recrutamento e Seleção– Matriz de Capacitação– Gestão de Desempenho e Gestão de Competência – Capacitação e Desenvolvimento– Remuneração Estratégica– Gestão do Clima organizacional

• Prontidão do Capital Humano• Gestão da Mudança

MBA FGV 2

O O mais importante para que alguém mais importante para que alguém

EXAMEEXAMEAs As Melhores Empresas Melhores Empresas

para para Você Trabalhar Você Trabalhar

O O mais importante para que alguém mais importante para que alguém goste, respeite e admire a empresa onde goste, respeite e admire a empresa onde

trabalha é, talvez, ter um ótimo trabalha é, talvez, ter um ótimo gestor gestor direto. É isso mesmo. A empresa, para direto. É isso mesmo. A empresa, para quem está ali dentro, é o quem está ali dentro, é o gestor gestor -- e o e o

gestor, gestor, para quem está abaixo dele, é a para quem está abaixo dele, é a empresa.empresa.

O que somos?

• Mão-de-obra• Operário• Trabalhador• Empregado• Funcionário• Recursos Humanos• Colaborador• Parceiro• Talento Humano• Capital Humano• Capital Intelectual

MBA FGV 4

Torelly - IAHCS 5

PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS

• Processos de Agregar Pessoas – Recrutamento e Seleção;

• Processos de Recompensar Pessoas –Remuneração, Benefícios e Incentivos;

• Processos de Desenvolver Pessoas – Avaliação de • Processos de Desenvolver Pessoas – Avaliação de Desempenho;Treinamento, Desenvolvimento e Gestão do Conhecimento;

• Processos de Manter Pessoas – Saúde do Trabalhador, QVT, Relações com Sindicatos;

• Processo de Monitorar Pessoas – Sistemas de Informações Gerenciais.

MBA FGV 6

As Tendências e Perspectivas de Perspectivas de

Gestão de Pessoas

7MBA FGV

ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL

• Relação Trabalhista – Convenção coletiva• Horário noturno - adicional • Jornada 12 x 36• Plantão de 12 horas• Horário de intervalo

MBA FGV 8

• Horário de intervalo• Gestão da freqüência• Saúde do trabalhador

MBA FGV 9

• Falta de profissionais qualificados é a maior preocupação dos executivos, revela pesquisa global CEO Study 2010.

• No Brasil, a falta de mão de obra especializada é o maior problema para 71% dos executivos das empresas entrevistados (pesquisa IBM).

“APAGÃO DE TALENTOS” Revista Época (09/2010)

MBA FGV 10

• A preocupação com as competências dos funcionários é apontada por 50% dos executivos brasileiros como principal fator externo que irá impactar o crescimento da empresa nos próximos três anos.

•A pesquisa mostra que 77% dos executivos entrevistados no país também se preocupam com a melhoria de processos das companhias -“Além de ser um bom profissional, é necessário ter inteligência de negócios para garantir mais produtividade”.

GESTÃO DE PESSOAS EM SAÚDE

• Certificação de Competências (treinamento / desenvolvimento)

• Gestão do Clima Organizacional

• Desenvolvimento das Lideranças

• Planejamento de Sucessão• Planejamento de Sucessão

• Remuneração por Resultados

• Gestão do Desempenho -Feedback

• Compensando a Formação com Educação Corporativa. 11

LIDERANÇA

MBA FGV 12

Por que eles são considerados LÍDERES?

MBA FGV 13

Chefe X Líder

“O chefe pode conseguir resultados imediatos, mas nã o se sustenta no médio e longo prazo, porque falta a

motivação das pessoas para colaborarem”. Felipe Westin – Diretor RH Bistrol Meyer Squibb

CHEFE LÍDER

MBA FGV 14

CHEFE LÍDER

Não compartilha conhecimento Dissemina o conhecimento e desenvolve sua equipe

Divide a equipe Estimula o trabalho em equipe

Individualismo Empatia, compreende as necessidades da equipe

LIDERANÇA

� Ser um bom líder é conseguir resultados pormeio de pessoas!

� Recursos Humanos é central no desenvolvimento do “Conteúdo da Liderança”.

MBA FGV 15

desenvolvimento do “Conteúdo da Liderança”.

� Se o profissional não tem o desejo de atuar em posições de liderança, é aconselhável ser movido para uma posição onde suas habilidades sejam valorizadas e úteis a empresa.

LIDERANÇA

Os efeitos da verdadeira liderança:

�Os funcionários se sentem importantes – sentem que fazem alguma diferença no sucesso da organização.

�Aprendizado e competência têm relevância.

MBA FGV 16

�Aprendizado e competência têm relevância.

�As pessoas são parte de uma comunidade – sentido de equipe.

�O trabalho é excitante – as pessoas sentem-se atraíd as a superar desafios.

LIDERANÇA

Fatores que Garantem Resultados

MÉTODOCONHECIMENTO

17

''Liderar é bater metas consistentemente”.

“N em mesmo o melhor método consegue sucesso se

MBA FGV 18

método consegue sucesso se a liderança da organização não faz acontecer. É preciso compromisso, porque os lideres tem que motivar as equipes e enfrentar as resistências” .

Metodologia de Gestão Metodologia de Gestão de Pessoas

MBA FGV 19

COMPETÊNCIA - ação com resultado

Capacidade de mobilizar, articular e colocar em ação valores,

conhecimentos e habilidades necessárias para o de sempenho

GESTÃO DO DESEMPENHO

20

conhecimentos e habilidades necessárias para o de sempenho

eficiente e eficaz de atividades requeridas pela n atureza do trabalho.

COMPETÊNCIA SABER SABER

FAZERSABER

SER/AGIR+ +=

CONHECIMENTOS HABILIDADES ATITUDES

Aplicações Práticas

“vivenciar”

= RESULTADOCOMPETÊNCIA RESULTADO

2Planejamento de Recursos

3Perfil do Cargo

4

Matriz de Capacitação

5Gestão do Desempenho

GESTÃO DE PESSOAS

MBA FGV 21

21

Foco no Cliente1

Planejamento de RecursosFinanceiros, Tecnológicos,

Materiais e HumanosHumanos

Desempenho

6Plano de

Capacitação

7Análise Crítica

Ciclos de Melhoria

Perfil do CargoPerfil do Cargo

MBA FGV 22

Perfil do Cargo

CARGO/OCUPAÇÃO: ÁREA:

DESCRIÇÃO SUMÁRIA DA FUNÇÃO

RESPONSABILIDADES

1

2

3

4

5

6

FORMAÇÃO

* É a descrição na qual definem-se as responsabilidades e requisitos (conhecimentos, habilidades e atitudes) do cargo em questão.

23

23

CONHECIMENTOS

1

2

3

4

5

6

HABILIDADES ATITUDE

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

APROVAÇÃO CHEFIA APROVAÇÃO GRH

Data: Data:

cargo em questão.

* Para definir o perfil do cargo, é importante considerar os projetos, as atividades e os desafios da área/ setor.

Recrutamento e Seleção

MBA FGV 24

Recrutamento e Seleção

• Recrutamento é o processo de atração de candidatos. As empresas e instituições utilizam diferentes fonte s e meios para recrutar profissionais (jornal, internet , etc.)

• Seleção é o processo de avaliação através do qual se procura identificar, entre os candidatos, o profiss ional procura identificar, entre os candidatos, o profiss ional que melhor contempla os requisitos do cargo. Ferramentas de seleção: entrevistas, dinâmicas de grupo, provas técnicas, testes psicológicos, etc.

R&Sel X Mercado de Trabalho

• O que o mercado de trabalho está procurando?

• A mudança do paradigma do candidato: Experiência X Curva de Aprendizagem

• Emprego x Empregabilidade x Empresabilidade

• Qual o padrão de empresa que estou apto para trabalhar ?

Matriz de CapacitaçãoMatriz de Capacitação

MBA FGV 27

Matriz Institucional

Inclui o conhecimento relativoaos princípios, às diretrizes enormas que norteiam as açõesda instituição assim como osmodelos e processos detrabalho

Neste segmento estão os

MATRIZ DE CAPACITAÇÃO

MBA FGV 28

28

Matriz Setorial

trabalhoNeste segmento estão osconhecimentos teóricospráticos e rotinasespecíficas que ofuncionário deve agregarpara o desempenho dasfunções em determinadaárea.

Avaliação (Gestão)de Desempenhode Desempenho

MBA FGV 29

Porquê fazer Gestão do Desempenho?

Pessoas não superam expectativas porque não têm inf ormações

suficientes, ou clareza dos processos, ou até não s abem o que se

espera delas:• Desconhecem as expectativas• Não tem autoridade para fazê-lo• A organização dificulta o trabalho• A organização dificulta o trabalho• O ambiente de trabalho cria obstáculos• Fontes de informação são inacessíveis, mal desenhadas ou

inexistentes• Elas são ignoradas por fazer correto• São recompensadas por fazer errado• Falta feedback• Não sabem fazer o trabalho• Não estão motivadas.

Boog & Boog (2002): Manual de Gestão de Pessoas e Equipes

FERRAMENTAS DE GESTÃO DO DESEMPENHO

1. Avaliação de Desempenho2. Feedback2. Feedback3. Plano de Desenvolvimento Individual

Quando bem utilizada é útil para todos!

1. Avaliação de Desempenho

À Organização

Uma clara visão e conhecimento dos recursos profissionais de que dispõe, possibilitando prever ações

Ao Superior Imediato (Avaliador)

Uma clara avaliação do nível de contribuição de cada membro da equipe e a possibilidade de

Sucesso organização

Clima Organizacional

possibilitando prever ações planejadas de

movimentação de pessoal alinhadas ao planejamento

estratégico da empresa. Ao empregado (Avaliado)

A oportunidade de receber feedback claro e objetivo no que

se refere a competências e alcance de metas, construindo seu plano de desenvolvimento

com base nas necessidades identificadas.

da equipe e a possibilidade de definir o estilo de

gerenciamento para o desenvolvimento das pessoas.

Tipos de Avaliação

� Avaliação de desempenho (tradicional): líder imediato avalia e colaborador se auto-avalia base

em requisitos esperados para função, identificando o que não está atingindo e o que deve melhorar.

� Avaliação por competências: avaliação do atual estágio das competências do funcionário tendo

como base as competências estratégicas e as requeridas para a função, visando aperfeiçoamento e

desenvolvimento das mesmas. Líder imediato avalia e funcionário se auto-avalia e posteriormente

1. Avaliação de Desempenho

desenvolvimento das mesmas. Líder imediato avalia e funcionário se auto-avalia e posteriormente

realizam avaliação de consenso e plano de desenvolvimento individual.

�Avaliação 360º: avaliação do atual estágio das competências do funcionário com base nas

competências estratégicas e as requeridas para a função, visando aperfeiçoamento e

desenvolvimento das mesmas. Envolve auto-avaliação, avaliação do líder imediato e feedback de

múltiplas fontes (equipe, superiores, pares, clientes internos/externos).

�Avaliação de resultados: avaliar os resultados apresentados pelo funcionário tendo como

parâmetro metas e indicadores de desempenho pré-definidos

• Implica menos na criação de um instrumental técnico sofisticado e mais no desenvolvimento de uma atmosfera em que as pessoas possam se relacionar umas com as outras de maneira espontânea, franca,

1. Avaliação de Desempenho

as outras de maneira espontânea, franca, confiante.

• Tem foco no desenvolvimento das pessoas e o alcance dos resultados da organização.

• É uma questão de técnica e de atitude.

• Método• Retroalimentação• Diálogo

2. Feedback

• Diálogo• Ajuda mútua

� FEEDBACK é um processo de ajuda mútua para mudanças de comportamento, por meio da comunicação verbalizada ou não, entre pessoas ou grupo, no sentido de passar informações, sem julgamento de valor, referentes à como sua atuação afeta ou é percebida pelo outro e vice

Diferença entre Feedback e Crítica

2. Feedback

valor, referentes à como sua atuação afeta ou é percebida pelo outro e vice e versa.

� CRÍTICA é um processo de comunicação, verbalizada ou não, entre pessoas ou grupo, com o objetivo de passar nossos valores de certo e errado. Geralmente traz a intenção de acusar, julgar e condenar e, não raro, com intensa carga emocional dos interlocutores. Chamamos este processo de ContaminaçãoContaminação..

( J. Ferreira - http://pt.shvoong.com/internet-and-technologies/1687292-ferreira-jansen-feedback-para-desenvolver/)

* Feedback* Feedback Positivo: Positivo: estimula que o comportamento se repita

* Feedback* Feedback Corretivo: Corretivo: corrige o comportamento para que ele não

ocorra novamente

* Feedback* Feedback de Orientação ou Apoio: de Orientação ou Apoio: alinha expectativas e alivia

Tipos de Feedback

2. Feedback

* Feedback* Feedback de Orientação ou Apoio: de Orientação ou Apoio: alinha expectativas e alivia

temores em relação as mudanças

* Feedback* Feedback Negativo: Negativo: quando a informação é passada com emoção

negativa e desqualificação

* Feedback Insignificante* Feedback Insignificante:: comentário vago ou genérico, que a

pessoa que recebe não tem clareza do seu propósito

“Você já conhece a rotina da empresa mas está atendendo mal os clientes! O que esta acontecendo? ”

Exemplo:

2. Feedback

“É propósito da nossa empresa que todos sejam tratados com muita educação. Você esta conosco há 3 anos e sempre fez seus trabalhos com qualidade e ontem pela manhã dirigiu-se a um de nossos clientes ao telefone com palavrões. Isto não está em acordo com o nosso propósito. O que vamos fazer para que isso não se repita?”

� Instrumento que registra as ações de desenvolvimento e de

autodesenvolvimento planejadas a partir da identificação das causas que

motivaram as lacunas ou diferenças do que é esperado e do que é realizado

nas competências avaliadas.

3. Plano de Desenvolvimento Individual

� Processo cúmplice: O funcionário é responsável pela essência e

evolução de seu plano de desenvolvimento, acordado e acompanhado por

sua liderança imediata. Para a liderança é a oportunidade de exercer o papel

de gestor de pessoas atuando na condução do desenvolvimento de cada

membro de sua equipe.

� Contrato: metas, responsabilidade, prazos, acompanhamento.

MBA FGV 40

MBA FGV 41

� Observações do programa tradicional de avaliação de desempenho da GE◦ A crítica tem um efeito negativo sobre o alcance de

metas◦ O elogio tem efeito reduzido em ambos os sentidos◦ A melhoria do desempenho é mais acentuada

Divisão de Papéis na Avaliação de Desempenho

◦ A melhoria do desempenho é mais acentuada quando se definem metas específicas◦ A atitude defensiva em função das críticas produz

um desempenho inferior◦ O treinamento deve ser uma atividade realizada no

dia-a-dia, e não uma vez ao ano

MBA FGV 42

� Observações do programa tradicional de avaliação de desempenho da GE◦ A fixação mútua de metas, e não a crítica, melhora

o desempenho◦ As entrevistas elaboradas com o objetivo principal

de melhorar o desempenho não devem colocar

Divisão de Papéis na Avaliação de Desempenho

de melhorar o desempenho não devem colocar simultaneamente na balança seu salário ou promoção◦ A participação do funcionário no procedimento de

fixação de metas ajuda a gerar resultados favoráveis

MBA FGV 43

�� Novo Método de Planejamento e Análise do TrabalhoNovo Método de Planejamento e Análise do Trabalho◦◦ Utiliza reuniões periódicas entre gerentes e Utiliza reuniões periódicas entre gerentes e

subordinados para avaliar o progresso das metas subordinados para avaliar o progresso das metas passadas, buscando soluções para os problemas passadas, buscando soluções para os problemas relacionados ao trabalho e fixando novas metas.relacionados ao trabalho e fixando novas metas.

Divisão de Papéis na Avaliação de Desempenho

relacionados ao trabalho e fixando novas metas.relacionados ao trabalho e fixando novas metas.◦◦ Criar uma situação onde se discuta desempenho sem Criar uma situação onde se discuta desempenho sem

que o subordinado assuma uma posição defensiva;que o subordinado assuma uma posição defensiva;◦◦ As discussões sobre desempenho são mais As discussões sobre desempenho são mais

freqüentes;freqüentes;◦◦ Não são feitos julgamentos ou classificações Não são feitos julgamentos ou classificações

sumárias;sumárias;

MBA FGV 44

Avaliação de Avaliação de Competências

45

O processo de avaliação de competências

Gerenciamento do desenvolvimento de cada colaborador, a partir da matriz de

competências da Instituição. Este processo possibilita avaliar o nível de entrega de cada

colaborador, com base na atuação do seu no dia-a-dia de trabalho.

A avaliação de competências também possibilita:

a) Elaborar um Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) por meio da identificação das

oportunidades de melhoria encontradas entre o nível de entrega atual do profissional em

relação as responsabilidades da função que exerce;

b) Formalizar o processo de feedback por meio de uma ferramenta institucional , com

informações objetivas, visando propiciar a criação de uma ambiente favorável ao crescimento

do colaborador e, conseqüentemente, da instituição;

c) Subsidiar a definição dos programas de desenvolvimento , assegurando o

desenvolvimento das competências técnicas, comportamentais e de gestão em todos os níveis

de atuação do Hospital Moinhos de Vento, bem como construindo uma força de trabalho de

alta performance.

46

ORIENTAÇÃO PARA O PACIENTE

ORIENTAÇÃO PARA O PACIENTE

A competência nos diferentes espaços de atuação

Uma mesma competência pode ser “traduzida” em diferentes entregas e comportamentos e em diferentes níveis,

levando em consideração o que se espera na função que o colaborador desempenha. As entregas/comportamentos

esperados, dentro de cada competência, possibilitam maior clareza na expectativa de desempenho e desenvolvimento do

colaborador, assim como maior objetividade no momento de avaliação do desempenho e ao desenhar um plano de

desenvolvimento.

47

Superintendente Gerente

Médico / Enfermeiro /

Supervisor / Coordenador /

Cargos Assistenciais de Nível

Superior / Analistas IV e V

Cargos Assistenciais de Nível

Técnico

Auxiliar, Atendente, Analistas I, II

e III e Demais Cargos

Define planos de médio

e longo prazos com

foco no paciente.

.

Estimula sua equipe a priorizar

o atendimento aos pacientes e

familiares.

Conhece o processo de

atenção, cuidados e

atendimento ao paciente e

familiares, agindo com senso

de urgência para servi-los.

Conhece o processo de atenção,

cuidados e atendimento ao

paciente e familiares,

proporcionando um alto nível de

serviço aos mesmos.

Lida imediatamente com

solicitações e problemas,

mantendo a orientação para o

paciente na sua rotina de

trabalho.

ORIENTAÇÃO PARA O PACIENTEAssegura que o paciente e os familiares percebam valor diferenciado ao escolher o Hospital Moinhos de Vento. Identifica e atendede forma eficaz as suas necessidades e expectativas com o objetivo de conquistar, manter e estimular o crescimento contínuo dabase de pacientes.

47

Terceiro Passo: Identificar a diferença entre os requisitos necessários para desempenhar estas funções com efic iência e a capacitação atual da empresa que mede a prontidão d o capital humano na organização.

Quanto maior a prontidão do capital humano maior de verá ser a liquidez (capacidade de gerar resultado no cur to

Método de Medição do Capital Humano

48

ser a liquidez (capacidade de gerar resultado no cur to prazo).

GESTÃO DA MUDANÇAGESTÃO DA MUDANÇA

MBA FGV 49

Porque Mudar?

• Estratégia• Competição• Gestor Conduzindo a Mudança• Desempenho

Gestão da Mudança

• Desempenho• Implementando a Mudança através do Pensamento Estratégico• Estrutura do Aprendizagem Corporativo• Metodologia de Gestão de Pessoas Sustentando o Processo de Mudança• Gestão Operacional• Cultura Organizacional• Clima Organizacional MBA FGV 50

• Evolução da economia global, quebrando fronteiras antes existentes

• Aumento da pressão competitiva relacionada a preços e qualidade

• Tecnologia disponível que pode ser agregada a novo produtos

Por que as Organizações Precisam Mudar?

• Necessidade de redução de desperdícios, num contexto de responsabilidade social

• Demanda de mercado cada vez mais exigente e diferenciada

• Defasagem nos sistemas de gestão, que não respondem às necessidades atuais.

MBA FGV 51

• Alto índice de inovação de produtos• Necessidades, cada vez mais emergente, de reorganizar as

atividades humanas, de forma mais sustentável, mais inclusiva

• Legislação para proteção do planeta e posicionamento

Por que as Organizações Precisam Mudar?

• Legislação para proteção do planeta e posicionamento empresarial cada vez mais ético

• Oferta de tecnologias de informação em níveis avançados• Redução de prazos de intervalos para lançamento de novos

produtos• Para melhorar resultados e performance.

MBA FGV 52

� A razão para mudar deve sempre estar intimamente ligada a estratégia da organização

� Os motivos para mudar e como isto será feito devem estar explicitados nas estratégias de mudança

� As pessoas têm que se identificar com uma visão ( a

Implementando a Mudança

� As pessoas têm que se identificar com uma visão ( a razão da mudança), e reconhecer efetivamente o que deve ser feito para atingí-la

� Adotar estratégias corretas de mudança pressupõe acoplar a ela a sua principal vertente: a das pessoas, como essencial.

MBA FGV 53

� Fatores chave de sucesso para a mudança:

LIDERANÇA

Promovendo a mudança

�Temos um líder que admite a necessidade e defenda a mudança?

�Temos um líder que se compromete publicamente a realizar a mudança ?

�Temos um líder que fornece os recursos necessários para sustentar a mudança ?

�Temos um líder que dispõe de tempo e atenção para acompanhar o processo ?

MBA FGV 54

Promovendo a mudança

COLABORADORES

�Vêem o motivo da mudança ?

�Compreendem por que ela é importante ?

�Percebem como a mudança os ajudará e à empresa a

MBA FGV 55

�Percebem como a mudança os ajudará e à empresa a

curto e longo prazos ?

�Ficam empolgados com os resultados da mudança

realizada?

�Compreendem como a mudança beneficiará clientes

e outros interessados

• O Futuro já Começou: A partir de 2015 o modelo de trabalho prevê um cenário em que todas as gerações trabalhem juntas, com menos hierarquia e mais flexibilidade e qualidade de vida.

Geração Y

• A Geração Y (nascidos a partir de 1978): O jovem que entra no mercado está conferindo o e-mail no celular, gerenciando quatro sites de relacionamento e conferindo um portal de notícias, tudo ao mesmo tempo.

A Geração Y busca:

Qualidade de Vida: Trabalhar para viver e não ao contrário

Geração Y

Mais flexibilidade no ambiente de trabalho:de qualquer lugar, a qualquer hora

Horários e locais maleáveis

Valorizem a liberdade e a criatividade

• Profª. Flavia Zanardo

flavia.zanardo@gruporbs.com.brflavia.zanardo@gruporbs.com.br