UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

Remuneração Estratégica

Por: Marcelo Martins Maia

Orientador

Prof. Ana Cláudia Morrissy

Rio de Janeiro, 28 de Julho 2012

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

2

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

Remuneração Estratégica

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gestão em Instituições

Financeiras.

Por: . Marcelo Martins Maia

3

AGRADECIMENTOS

....aos amigos e parentes, clientes, aos

professores que me apoiaram nessa

jornada.

.

4

DEDICATÓRIA

.....dedica-se ao pai, mãe, amigo,

cônjuge, familiar, filho,.......

5

Resumo O conceito de remuneração estratégica se difundiu com o surgimento do

conceito de maturidade para profissionais, que visava alinhar as estratégicas

organizacionais às políticas de recompensas pelo desempenho de cada

profissional. Com o crescimento de vários setores na economia, o aumento da

demanda por profissionais qualificados, incentivou o desenvolvimento de novas

habilidades técnicas para novas atividades, incentivando o engajamento dos

profissionais com a organização em que trabalham. Nos anos 90 diversas

empresas começaram a procurar soluções criativas para remunerar seus

funcionários, já que o conceito de funcionários especialistas começou a perder

força, surgindo então, o funcionário que agrega outras habilidades para a

realização das várias tarefas relacionadas ao seu cargo.Com esse

aprimoramento, as empresas passam a ter ganhos maiores, pois se tornam

mais preparadas para competir, pois reuniu grupos de pessoas mais

qualificadas, o que é essencial para a sobrevivência em um mercado cada vez

mais competitivo. Atualmente as empresas que buscam a excelência na

administração de recursos humanos estão preocupadas em adotar métodos de

remuneração estratégica que permitam, que profissionais cada vez mais

capacitados e multifuncionais cumpram seus papéis. O objetivo é atender as

estratégias definidas para o sucesso da organização, de forma competitiva..

Com isso, as empresas podem tornar-se mais enxutas, com poucos níveis

hierárquicos, mas que o alargamento horizontal que fortalece o trabalho em

equipe e reduz os custos operacionais para se manter competitiva. Esse

instrumento possibilita que a empresa, com base na sua demanda de trabalho,

otimize a alocação de pessoas de acordo com as necessidades dos

processos, oferecendo uma melhor visualização de carreira e seu

planejamento. Deve-se levar em conta, a implantação de um sistema de

remuneração estratégica, o acesso às carreias, forma de certificação,

composição da remuneração, comprometimento da organização em relação ao

plano de desenvolvimento de treinamento, registros de acordos ou de

6

formalizações junto ao órgãos competentes e envolver sempre órgãos

sindicais. O líder da empresa tem papel fundamental na condução deste

processo de implantação de programas de remuneração, dele vai depender o

grau de satisfação dos funcionários perante a organização tanto nos

momentos de lucratividade, quantos nos de crise.

7

METODOLOGIA

Considerando-se o critério de classificação de pesquisa proposta por

Vergara, quanto aos fins e aos meios tem-se:

Quanto aos fins: é uma pesquisa explicativa, pois visa esclarecer quais

fatores contribuam, de alguma forma para a ocorrência de determinado

fenômeno.

Quanto aos meios: é uma pesquisa bibliográfica, pois recorrerá ao uso

de material acessível ao público em geral, como artigos, livros e revistas, já

publicados. A pesquisa também é de estudo de caso, que é circunscrito a uma

ou mais empresas e também documental.

8

SUMÁRIO

METODOLOGIA 07

INTRODUÇÃO 09

CAPÍTULO I - Sistemas de Remuneração 10

CAPÍTULO II - Remuneração Estratégica 15

CAPÍTULO III – Remuneração Variável 27

CONCLUSÃO 36

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 38

9

INTRODUÇÃO As fortes mudanças observadas no ambiente organizacional,nos últimos

anos têm impactado de maneira significativa, o papel e a vida dos profissionais

de remuneração ao mesmo tempo em que aumentam sua importância, na

medida em que introduzem novas responsabilidades à área, derrubam grande

parte dos conceitos e instrumentos até não utilizados para balizar decisões em

compensação. As limitações encontradas nas formas tradicionais de gerenciar

a remuneração levam a um repensar destas práticas e a introdução de

alternativas, as quais nem sempre conduzem ao resultado desejado.

Este estudo pretende conceituar remuneração, sistemas de

remuneração e remuneração estratégica e variável, identificando-os como

instrumentos de vantagem competitiva da empresa.Dessa forma, relaciona os

inúmeros fatores que influenciam no tipo de remuneração adotado pela

empresa.Estabelece que, para preparar, as empresas precisam adotar

estratégias de remuneração , criando nos funcionários, expectativas em função

da busca de melhores resultados.

O presente trabalho enumera os tipos de recompensas financeiras e

não financeiras que podem ser oferecidas pelas empresas, ressaltando os

princípios gerais que norteiam a construção de um sistema de remuneração

estratégico. Aponta fatores que podem gerar insatisfação dos funcionários com

relação a remuneração que recebem, enumerando planos para todos os

funcionários, bem como os prós e os contras de adoção de sistemas de

remuneração variável dentro das empresas.

10

Capítulo I

Sistemas de Remuneração

Os sistemas de remuneração estratégica podem dar uma contribuição

significativa para a eficácia organizacional. Se uma organização faz a escolha

certa, pode ganhar vantagem competitiva através do seu sistema de

recompensa. Esta visão é apoiada por consideráveis evidencias que mostram

que as práticas de remuneração de qualidade podem produzir resultados

positivos. As organizações não têm apenas que manter sistemas de

recompensas que simplesmente minimizem as insatisfações e mantenham

custos equivalentes aos da concorrência. Os sistemas de remuneração podem

motivar os empregados a desempenharem suas funções mais efetivas. Podem

criar uma cultura em que os empregados preocupem-se com o sucesso da

organização.Eles podem prever benefícios valorizados pelos empregados.

Podem atrair e reter o tipo de talentos que a organização necessita para seu

sucesso.Podem encorajar as pessoas a desenvolver habilidades em áreas de

interesse da organização.Finalmente, pode criar na organização uma estrutura

de custos realística, face ao tipo de ambiente em que atua.

Sobre remuneração destaca Xavier( 1999, pág. 2 e 3), a questão da

remuneração é um dos temas em que mais se gasta tempo, energia e

criatividade. Algumas empresas adotam planos que foram implantados em

outras empresas que possuem estratégicas e características completamente

diferentes das suas. São poucas as que se dedicam a criar planos de

remuneração voltados ao incremento de seu negócio. A legislação atrapalha, o

governo não ajuda, o sindicato desconfia, o empresário resiste, o profissional

de recursos humanos não empreende e o trabalhador acha que está ganhando

menos que merece. Como no Brasil o lucro possui diversos conceitos e podem

11

ser manipulados contabilmente por uma boa parte das empresas estão

optando por implementar programas de participação nos resultados, nos quais

se cria uma recompensa em dinheiro, além da remuneração mensal e fixa aos

empregados que atingirem ou superarem metas definidas de acordo com suas

estratégicas específicas, a questão de remuneração tem que ser tratada de

forma diferenciada. Se por um lado, a participação nos resultados significa um

avanço à modernidade, ainda que, à medida provisória que regulamenta,

contenha algumas falhas. A participação nos resultados é consequência direta

de um trabalho de qualidade, muita dedicação e principalmente motivação e

envolvimento de empregados treinados.

1.1 Definição de Remuneração

Para Reinaldo Chaguri (2000), defini-se remuneração como o

pagamento por um trabalho realizado, seja ele de nenhuma ou muita

complexidade, eficiente ou não, normalmente acordo entre duas artes

mediante um contrato tácito ou escrito. Uma remuneração tem uma conotação

ampla, podendo envolver formas de pagamentos diversos, pelo trabalho

desenvolvido. Salários , honorários e outros, são variáveis que comumente

compõe uma remuneração do trabalho.

Para Xavier (2002), a remuneração é a forma em que a maioria das

empresas paga seus empregados, ainda hoje em dia, limitados por um sistema

que abrange toda a empresa, muitas vezes acaba frustrando os empregados,

pois não atendem às suas expectativas.

1.2 Remuneração como Instrumento de Gestão da Satisfação e do

Desenvolvimento Profissional das Pessoas.

No dizer de Reinaldo Chaguri (2000), pesquisa têm demonstrado que o salário

não está entre as primeiras variáveis responsáveis pela alta ou baixa

insatisfação dos empregados nas empresas. Aspectos como segurança do

trabalho, perspectivas de evolução profissional, têm sido os fatores mais

12

votados quando se investiga a satisfação dos indivíduos no trabalho. A tese

dos estudiosos no assunto classifica o salário como um fator de satisfação de

curta duração. Um novo salário ou ganho extra na remuneração, traz uma

satisfação momentânea, que é absorvida pelo tempo, na medida em que a

pessoa introduz novas necessidades e ambições.

O que parece evidente, é que o salário isoladamente não responde pela

satisfação das pessoas no trabalho, pois elas atuam num ambiente social

sujeito a muitas outras variáveis.. De que vale receber um alto salário se há

problemas de supervisão, benefícios, clima de trabalho, insegurança, etc. O

conjunto deve ser harmonioso para alcançar o melhor ambiente motivacional.

Embora o salário possa não contribuir para evolução do nível de

satisfação, ele pode, sem dúvida construir-se num entrave para o sucesso de

programas internos e de melhoria da organização. difícil imaginar a adesão e o

comprimento do empregado numa empresa onde a política de remuneração

não está suficiente ajustada.

Para Wood Jr. e Picarelli Filho (2004, pág 46), afirma que:

As mudanças atuais implicam a busca da flexibilidade e agilidade, o que

torna imperativo o reconhecimento e da diferença e da variedade. A tarefa de

construção de um plano de remuneração estratégica começa, portanto, pela

quebra do antigo paradigma e a edificação de um novo. O primeiro passo para

alterar o sistema de remuneração em uma empresa é construir o consenso de

que é importante ampliar a gama de formar utilizadas, reconhecendo que essa

variedade é consistente com as exigências do novo ambiente de negócios. A

tarefa de desenvolvimento e implantação de um sistema de remuneração

estratégica é complexa e exigirá sensibilidade para se realizar um diagnóstico

correto das características da organização. A remuneração estratégica

configura-se não somente como desejável, mas tende a tornar-se mesmo um

imperativo para as organizações que desejam sobreviver e prosperar.

Os planos de participação nos lucros são mais simples de se implantar

que os demais planos de remuneração variável e são frequentemente

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implantados sem a participação dos empregados. e problemas como esses

planos é que eles não apresentam metas específicas ou diretrizes de como

melhorar o lucro da empresa.

No dizer de Paulo Roberto Xavier(1999, pág 19)

Processos de mudanças empresarias consistentes, exigem um estilo de

gestão adequado para a sua execução, porque envolvem praticamente

pessoas e seus comportamentos, sistemas de trabalho, sistemas de

informação e estruturas organizacionais. Consequentemente as empresas

estão procurando se modernizar, quanto ao quesito gestão de remuneração(

no Brasil evidenciado pela remuneração variável, da qual faz parte a

Participação nos Lucros e nos Resultados). Além de ser uma tendência de

modernização das relações capital e o trabalho. A remuneração variável e uma

poderosa ferramenta para o alcance de metas empresariais e de motivação

para os empregados. Independente do atual cenário econômico despontam a

recessão e o desemprego, pesquisas recente têm demonstrado que o número

de empresas que praticam remuneração variável tem crescido de forma

gradativa ano após ano. Porém se considerarmos que existe no Brasil um

universo de potencial de algumas centenas de milhares de empresas,

concluímos que o número das que praticam a remuneração variável é muito

pequena.

Os processos de recompensar as pessoas constituem os elementos

fundamentais para o incentivo e motivação dos funcionários da organização,

tendo em vista de um lado, os objetivos organizacionais a serem alcançados, e

do outro lado os objetivos individuais a serem satisfeitos, por essa razão os

processos de oferecer recompensas ocupam lugar de destaque de gerir as

pessoas dentro das organizações.

Destaca Chavienato, que na abordagem moderna predomina o modelo

do homem complexo. A suposição de que as pessoas são motivadas por uma

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variedade de incentivos, como salários, objetivos e metas a atingir, satisfação

no cargo e na organização, necessidades de auto realização e etc. A

remuneração obedece a esquemas flexíveis, atende a processos

personalizados dentro de uma política de adequação às diferenças individuais

entre as pessoas e seus desempenhos. A remuneração é baseada nas metas

e resultados a serem alcançados pelas pessoas, com ênfase no desempenho

futuro e em valores variáveis e flexíveis. As organizações desenvolvem

sistemas de recompensas capazes de provocar impacto direto na sua

capacidade de atrair e motivar funcionários, Por outro lado, as recompensas

visam a incentivar as contribuições das pessoas aos objetivos e lucratividade

da organização.

15

Capítulo II

REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA

Em Função das transformações pelas quais passou e passa até hoje,

faz com que empresas precisem constantemente de algo novo. O argumento

usado pelas organizações para legitimar qualquer tipo de novidade é o de que

se trata de um novo sistema de controle de produção. A recorrência e a

insistência desse tipo de mensagem pode acabar banalizando em um fato

inquestionável: a de que o mundo mudou. E ele mudou a tal ponto, que boa

parte das organizações está sendo levada a rever os preceitos que foram

construídos num contexto anterior.

Para Wood e Picarrelli Filho(2005), as mudanças atuais implicam a

busca da flexibilidade e agilidade, o que torna imperativo o reconhecimento da

diferença e da variedade. A tarefa de construção de um sistema de

remuneração estratégica, começa, portanto, pela quebra do antigo paradigma

e a edificação de um novo. O primeiro passo para alterar o sistema de

remuneração em uma empresa é construir um consenso de que é importante a

gama de formas utilizadas, reconhecendo que essa variedade é consistente

com as exigências do novo ambiente do negócio. A tarefe de desenvolvimento

e implantação de um sistema de remuneração estratégica é complexa e exigira

sensibilidade , para se realizar um diagnostico correto das características da

organização.A remuneração configura-se não somente como desejável, mas

tende a tornar-se mesmo um imperativo para as organizações que desejam

sobreviver e prosperar.

Nos últimos anos parece impossível deixar de perceber como as vidas

das pessoas estão sendo modificadas de forma cada vez mais rápidas e

intensa por fatos e situações que escapam do nosso controle. Temos, de

forma mais rápida e intensa, novas informações, novos fatos, novas condições,

novas ameaças e novas oportunidades. Estamos sendo constantemente

16

bombardeados com uma massa complexa e enorme de informações, com a

qual geralmente não sabemos lidar.

Na remuneração estratégica, os profissionais são remunerados de

acordo com o conjunto de fatores que afeta a sua contribuição para o sucesso

do negócio, como suas características pessoais, as características do cargo e

o vínculo com a organização.

Em resumo, o que eles sugerem é que as organizações precisam ser

flexíveis. Em termos práticos de acordo com Coopers & Lybrand (1996), as

organizações flexíveis são aquelas que:

1. Estimulam o crescimento pessoal de seus funcionários;

2. Recompensam o desenvolvimento e a iniciativa;

3. Formulam valores e visão organizacionais desafiadores

4. Favorecem estruturas interligadas e multidisciplinares;

5. Incentivam a qualidade de vida de sues funcionários;

6. Permitem flexibilidade de horários;

7. Apoiam o desenvolvimento de escolas locais;

8. Estimulam a participação e o relacionamento informal entre seus

funcionários;

9. Proporciona treinamento e educação;

10. Busca comunicação clara e ágil com seus funcionários e clientes

É preciso de que as empresas tenham em mente de que as mudanças

atuais no mundo moderno implicam flexibilidade e agilidade , o que torna

imprescindível o reconhecimento da diferença e da variedade.

Dessa forma, o primeiro passo para se alterar o sistema de

remuneração de uma empresa é construir o consenso de que é importante as

formas utilizadas, reconhecendo que esta variedade é consistente do novo

ambiente de negócios.

É ainda oportuno que esta tarefa é complexa e exigirá daqueles que

pretendem empreendê-la, uma grande sensibilidade, para poderem realizar

uma correta leitura das características de sua organização, para uma forte

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preparação conceitual, para construir e apoiar a implantação do sistema mais

adequado. A remuneração estratégica não somente se configura como

desejável, mas também tende a tornar-se mesmo um imperativo para as

organizações que desejam sobreviver no mercado competitivo.

As pessoas trabalham nas organizações em função de certas

expectativas e resultados. Elas estão dispostas a se dedicarem ao trabalho, às

metas e objetivos da organização desde que isso lhe traga algum retorno

significativo pelo seu esforço e dedicação. Em outros termos o engajamento

das pessoas no trabalho depende do grau de reciprocidade percebido por elas.

Na medida em que o trabalho produz resultados esperados, maior será esse

engajamento. Dai a importância em projetar sistemas de recompensas

capazes de aumentar o comprometimento das pessoas nos negócios da

organização.

2.1 Definição de Remuneração Estratégica

Podemos dizer que remuneração estratégica é um conjunto de diferente

maneiras para remunerar os empregados, representando um elo de ligação

entre indivíduos e a nova realidade das organizações.A remuneração

estratégica deve considerar todo contexto em que a organização está inserida,

levando em consideração suas características e seus planejamentos atuais e

futuros. Os empregados sentem-se mais valorizados e melhor remunerados,

maximizando a sua contribuição individual para o sucesso da organização e o

cumprimento das metas estabelecidas. Certamente a remuneração estratégica

é uma forma de obter maior vínculo entre as empresas e seus empregados.

Cooper & Lybrand ( 1996), defendem a remuneração estratégica como

uma forma de ligação com a realidade, um vinculo com a nova realidade das

organizações, que atuam no mercado globalizado e competitivo. Segundo eles

se define através de duas maneiras:

1º- No sentido de considerar todo o contexto organizacional, ou seja, de levar

em conta as grandes categorias que dão forma e conteúdo à empresa. Além

disso, a concepção de um sistema de remuneração estratégica parte não

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somente do que a empresa é hoje, mas também considera o que ela deseja

ser amanhã.

2º -No sentido em que os indivíduos passam a ser remunerados de acordo

com o conjunto de fatores que afeta sua contribuição para o sucesso do

negócio, suas características pessoais, as características pessoais, as

características do cargo e o vínculo com a organização. Além das atividades e

responsabilidades, o projeto estratégico de remuneração estratégico também

considera os conhecimentos, habilidades, atitudes competências, desempenho

e resultados.

Remuneração estratégica é também um catalisador para convergências

de energia na organização. A medida em que o sistema de remuneração é

alinhado ao contexto e a estratégia da empresa, constitui um fator de

harmonização de interesses, ajudando a considerar consensos e atuando

como alavanca de resultados.

2.2 Componentes de um Sistema de Remuneração Estratégica

Para Vicente Picarrelli Filho( 2004). O sistema de remuneração

estratégica é uma combinação equilibrada de diferentes firmar de

remuneração.

A multiplicidade de formas de remuneração têm crescido devido a

necessidade de encontrar maneiras criativas para aumentar o vínculo entre as

empresas e seus funcionários. As formas básicas, entretanto, mantêm-se as

mesmas podendo ser classificados em oito grupos:

Remuneração Funcional ou Tradicional: É determinada pelo cargo e

ajustado pelo mercado. Este tipo de remuneração é o mais tradicional que

existe. é reconhecido também pela sigla PCS(Planos de Cargos e Salários). A

remuneração Funcional é implantada junto a cargos e salários. Em empresas

que experimentam um crescimento rápido ou transformações profundas, o

sistema de cargos e salários ajudam a dar coerência interna à organização,

proporcionando definições básicas que apoiam a estruturação do trabalho e

também permite a equidade externa e interna, por meio de pesquisas salariais

19

estabelecidas a partir de regras aplicáveis a todos na empresa, produzindo um

sentimento de justiça entre os funcionários.

Salário Indireto: Compreende benefícios e outras vantagem. A grande

tendência nesse caso é a flexibilização dos benefícios. Na forma mais

tradicional, os benefícios varias de acordo com o nível hierárquico. Na forma

flexibilizada, cada colaborador escolhe o pacote de benefícios de acordo com

suas necessidades e preferências , a partir das alternativas disponíveis. A

flexibilização maximiza o investimento da empresa em benefícios,

proporcionando alocação mais racional de recursos e aumento do valor

percebido pelo colaborador.

Remuneração por Habilidades: Essa forma de remuneração desloca o

foco do cargo ou função para o indivíduo. Assim , as habilidades passam a

determinar a base da remuneração. Aplica-se preferencialmente em

organizações que passaram por processos de mudanças e adotaram

estruturas baseadas em processos e grupos multifuncionais.

Remuneração por Competência: Difere da remuneração pro habilidade

quanto ao objetivo; enquanto a remuneração por habilidade é geralmente

aplicada ao nível operacional, a remuneração por competência é mais

adequada aos demais níveis da organização. Pode tornar-se obrigatória pelas

empresas que operam em ambientes muito competitivos e para quais a

capacidade de inovação é o fator crítico de sucesso.

Previdência Complementar: O aumento da prática de concessão dessas

formas de remuneração relaciona-se diretamente com a disseminação dos

sistemas de previdência privada. Tal componente complementar de

remuneração tem atraído a atenção de empresários e executivos, contribuindo

de forma inequívoca para a valorização do compromisso de longo prazo entre

empresas e funcionários.

Remuneração Variável: é vinculada a metas e desempenho dos

indivíduos das equipes ou da organização. Inclui formas de remuneração

variável de curto prazo, como comissões, participação nos lucros e nos

resultados e de longo prazo, como bônus executivo.

20

Participação Acionária: é vinculada a objetivos de lucratividade e

crescimento da empresa e utilizada para reforçar o compromisso de longo

prazo entre empresas e colaboradores.

Alternativas Criativas: Inclui prêmios, gratificações e entre outras formas

especiais de reconhecimento.Essas formas tem sido utilizadas com grande

frequência como apoio no esforço de construir um ambiente organizacional

caracterizado pela convergência de esforços e energia voltados para o

atendimento de objetivos estratégicos.

2.3 Construção de um Sistema de Remuneração Estratégica

Para executivos e consultores, segundo Picarelli(2005), o desafio que se

coloca não é pequeno. Além de se quebrar o paradigma representado pela

remuneração funcional, fator essencial para a introdução de um novo sistema,

a tarefa de construção de um sistema de remuneração estratégica não é

simples. para o autor, os aspectos essenciais para uma implantação, são os

seguintes:

É necessário realizar um diagnóstico da organização, considerando-se o

ambiente interno e o posicionamento estratégico.

É preciso conhecer profundamente as várias formas e alternativas de

remuneração e saber quando e como aplicá-las.

É necessário definir o próprio sistema, ou seja, determinar que

componentes devem ser adotados para garantir melhores resultados.

Deve-se garantir que o sistema a ser implantado seja transparente e

funcional para assegurar com ampla aceitação e fácil operacionalização ma

empresa.

Com isso, nota-se claramente que a aplicação de uma abordagem

estratégica leva o desenvolvimento de sistemas especializados.Diferentes

empresas terão diferentes configurações em seu sistema de remuneração.

Uma empresa não poderá copiar o sistema de outra, por mais que existam

semelhança entre elas.

21

A remuneração estratégica derruba o mito do sistema universal de

gestão de salários. O sistema de remuneração passa a ser parte do sistema

gerencial da organização, e se bem balanceado, constitui-se uma fonte

autentica de diferenciação e vantagem competitiva.

Diante do aumento da complexidade e diferenciação dos sistemas de

remuneração, os mais céticos argumentam que a perda da comparabilidade

seria uma forte desvantagem da remuneração estratégica. Obviamente, é

preciso criar fórmulas para viabilizar comparações e evitar que cada empresa

se transforme em ilha de remuneração.

2.4 Princípios Centrais para Construir um Sistema de Remuneração.

Para a construção de um sistema consistente, é essencial o

estabelecimento doa princípios centrais da remuneração. Esses princípios

devem estar alinhados com os objetivos estratégicos da empresa e focalizar os

comportamentos necessários para a sua consecução. Devem ser definidos

com a participação de representantes dos vários grupos de interesse da

organização.

Os principais princípios de um sistema de remuneração estratégica são

os seguintes:

1. Principio da Melhoria do Desempenho: Identificação e comunicação do

desempenho que se deseja alcançar.

2. Principio do Valor da Recompensa: Identificação e comunicação das

diretrizes relacionadas as valor da recompensa, incluindo o aspecto

objetivo(monetário) e ao aspecto simbólico.

3. Principio do Reconhecimento: Definição do timing entre o cumprimento

dos objetivos e o reconhecimento.

4. Princípio do Estabelecimento de Metas:Garantia de que as metas sejam

estabelecidas de forma negociada e transparente,

5. Princípio do desenvolvimento:Define como prioridade o desenvolvimento

das habilidades e conhecimentos individuais ou grupais.

22

6. Princípio de Atração: Definição e divulgação da orientação da empresa

sobre o tipo de profissional que deseja atrair e as diretrizes relacionadas

à remuneração total que pretende praticar.

2.5 Recompensas Organizacionais

A atividade organizacional pode ser visualizada como um complicado

processo de conversão de vários recursos através de um sistema integrado

capaz de proporcionar resultados. O processo de conversão requer uma

combinação ótima de entradas como: esforços humanos, tecnologia, matéria-

prima, capital, onde em conjunto de trabalho geram o resultado desejado. O

elemento humano é parte vital e imprescindível dessa atividade. Os

economistas costumam visualizar três fatores de produção(recursos naturais,

capital e trabalho).Quando os três são reunidos e combinados por uma

adequada administração, cria-se mais capital ou riqueza. Para quem conhece

a teoria de sistemas, isso representa um fenômeno sinergético. O capital ou

riqueza que se cria é repartido entre as partes envolvidos na sua geração,uma

parte, em forma de custo, é passada aos seus fornecedores, a outra forma de

juros( para aqueles que forneceram o capital de participação ou de risco para o

negócio) e enfim, outra parte em forma de salários ( aos funcionários e

encargos sociais decorrentes).

Assim cada recurso produtivo tem o seu custo e o seu benefício. O seu

investimento e o seu retorno, é o emergente sistêmico ou efeito sinergético que

faz com que o benefício seja maior do que o custo e que o retorno compense o

investimento efetuado.

Todo processo produtivo, somente se torne viável quando envolve a

participação conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum

esforço ou recurso.

As recompensas oferecidas pela organização influenciam a satisfação

dos seus parceiros. Cada parceiro está disposto a investir com seus recursos

individuais na medida em que obtém retornos e resultados dos seus

23

investimentos. De acordo com Chiavenato (1999) "em função de suas

características sistêmicas, a organização consegue reunir todos os recursos

oferecidos pelos diversos parceiros e alavancar seus resultados através do

efeito sinergético''. Com esses resultados, torna-se possível um retorno maior

nas contribuições efetuadas e manter a continuidade no negócio.

A geração de riqueza é um dos principais objetivos das organizações. E

esse objetivo depende do outro: a distribuição das riquezas gerada entre os

parceiros que contribuíram para sua geração. Um dos aspectos mais

importantes da filosofia de uma organização é o que se relaciona com a

política de retribuição e recompensa dos seus parceiros. As recompensas

representam um custo para a organização, já que estas precisam analisar a

relação entre custos e benefícios de seus sistemas de recompensas, que

devem trazer algum retorno à organização, alem de incentivar as pessoas a

fazerem contribuições à organização.

2.6 Recompensas Financeiras e Não Financeiras

As recompensas podem ser classificadas como recompensas

financeiras e não financeiras, as recompensas financeiras podem ser diretas e

indiretas. A recompensa financeira direta consiste no pagamento que cada

empregado recebe na forma de salário , bônus, prêmios e comissões.

O salário representa o elemento mais importante, pois é a retribuição

em dinheiro ou equivalente pago pelo empregador ao empregado em função

do cargo que este exerce e dos serviços que presta durante um determinado

período de tempo.

O salário direto é aquele percebido exclusivamente como

contraprestação no serviço no cargo ocupado, pode -se referir ao mês ou à

hora trabalhada.. os empregados horistas, recebem o correspondente ao

número de horas efetivamente trabalhadas no mês multiplicados pelo valor do

salário por hora.

Os empregados mensalistas recebem o valor de seu salário mensal. O

uso do salário horário para o pessoal direto, facilita os cálculos dos custos de

24

produção. As horas trabalhadas vão para o custo direto de produção, enquanto

as horas não trabalhadas e os encargos sociais vão para os custos indiretos.

como os mensalistas são definidos como pessoal indireto, seus salários e

encargos sociais, vão para o orçamento de despesas da organização.

A recompensa financeira indireta é o salário indireto decorrente de

cláusulas da convenção coletiva do trabalho e do plano de benefícios e

serviços sociais oferecidos pela organização. O salário indireto inclui: férias,

gratificações, gorjetas, adicionais, participação no resultado, horas

extraordinárias, bem como o correspondente monetário dos serviços e

benefícios sociais oferecidos pela organização ( como alimentação subsidiada,

transporte, seguro de vida).

2.7 Política Salarial

Política salarial pode ser definida como '' o conjunto de decisões

organizacionais tomadas a respeito de assuntos relacionados com a

remuneração e benefícios concedidos aos funcionários''.

O objetivo principal da remuneração é criar um sistemas de

recompensas que seja equitativo tanto para remuneração como para os

funcionários. Destaca Chiavenato(2000) ''uma política salarial deve atender

simultaneamente a sete critérios para ser eficaz''.Para o autor ela deve ser:

Adequada: a compensação deve distanciar-se dos padrões mínimos

estabelecidos pelo governo ou pelo acordo sindical.

Equitativa: cada pessoa deve ser paga proporcionalmente de acordo

com o seu esforço,habilidade e capacitação profissional.

Balanceada: salários, benefícios e outras recompensas devem

proporcionar um pacote total de recompensas que seja razoável.

Eficácia quanto a custo: os salários não podem ser excessivos, mas em

função do que a organização pode pagar.

Segura: os salários devem ser suficientes para ajudar os empregados a

sentir-se seguro e ajudá-los a satisfazer as suas necessidades básicas.

25

Incentivadora: os salários devem motivar eficazmente o trabalho

produtivo.

Aceitável para os empregados: as pessoas devem compreender o

sistema de salários e sentir que ele representa um sistema razoável para eles

e também para a organização.

2.8 Sistemas Tradicionais de Remuneração Estratégica

A modernização da gestão empresarial e a adoção de novos modelos

de organização do trabalho tendem a tornar as formas tradicionais de

remuneração anacrônicas, e essas formas apresentam limitações quando

utilizadas exclusivamente e apresentam conceitos e componentes

fundamentais do Sistema de Remuneração à estratégia da empresa.

Nos últimos, diante de pressões competitivas crescentes, os executivos

foram procurando modernizar suas empresas.Dessa forma, administrar passou

a ser percebido como ''surfar'', ou seja, aproveitar ao máximo cada onda de

inovação gerencial para atingir patamares superiores de desempenho.

Algumas pessoas olham com restrições para a sucessão de novidade. A

verdade é que o momento de transformação que as pessoas estão vivendo,

tem exigido dos administradores, soluções rápidas e criativas e se, em muitos

casos, o remédio pode provocar em amargos efeitos colaterais, não há como

negar que, de um jeito ou de outro, as empresas tem evoluído para modelos

mais eficazes de gestão.

Basta olhar para o redor para ver que as pesadas estruturas

hierárquicas estão desaparecendo. Em seu lugar, estão surgindo estruturas

mais enxutas e mais flexíveis, nas quais cresce a autonomia dos grupos e dos

indivíduos. Nesse novo modelo, o envolvimento e a motivação são fatores

críticos de sucesso, embora um dos mais importantes sistema de apoio, o

sistema de remuneração, parece não estar acompanhando o ritmo das

transformações. A maioria das empresas, entre elas mais inovadoras, continua

usando sistemas tradicionais de remuneração, baseados em cargos e funções.

26

Tais sistemas, quando usados exclusivamente, tornam-se anacrônicos, geram

entraves as mudanças e criam barreiras ao avanço da transformação da

organização do trabalho.

2.9 Remuneração Estratégica e o Ambiente Empresarial

Todo sistema de remuneração estratégica, por princípio exige um perfil

diferenciado da organização. Dificilmente um modelo remuneratório desse

gênero poderá ser implantado em uma outra organização, onde impere a

hierarquia rígida, com os modelos de tomada de decisão centralizados e onde

não se privilegie a autonomia da ação, a criatividade e o sentido de equipe.

Pelo contrário, o ambiente organizacional que aguardam um sistema de

remuneração estratégico é muito mais desenhado para uma gestão de

empresa inovadora, onde exista real investimento sobre as potencialidades do

ser humano e onde, a partir do acionista, haja um convencimento do que o

homem é o fator diferenciador na expectativas de atingir os objetivos maiores

da empresa. Sem essas premissas e valores culturais, verdadeiramente

fixados na mente de todos os executivos, qualquer plano de remuneração

estratégica está fadado o insucesso.

2.10 Remuneração Estratégica: Uma Nova Vantagem Competitiva

As profundas transformações que as empresas vem sofrendo exigem novos

sistemas de remuneração em ambientes caracterizados por formas modernas

de organização do trabalho, como centralização, multifuncionalidade e poucos

níveis hierárquicos, não faz sentido recompensar a contribuição individual ou

coletiva apenas com base em descrições de atividade e definição de

responsabilidades.

Então, a questão central é transformar a visão usual de remuneração

como fator de custo para uma visão de remuneração, um fator de

aperfeiçoamento da organização impulsionando os processos de melhoria e

aumentando a competitividade.

27

Capítulo III

Remuneração Variável

Conforme Vicente Picarelli Filho (2005), a adoção de formas de

remuneração vinculadas ao desempenho está crescendo em todo mundo. A

origem dessas práticas está nos prêmios por produtividade ou pagamento por

peças utilizadas desde o começo do século XX.

Umas das principais razões para a utilização variável é vincular a

recompensa ao esforço realizado para conseguir determinado resultado. Por

isso quanto for mais claro esse vínculo, melhor para o sistema, para a empresa

e para os funcionários.

O pagamento por peça ou prêmio por produtividade, é a forma de

remuneração que nitidamente reflete esse princípio. Essa forma de pagamento

começou a ser utilizada no início do século XX, com a implantação das linhas

de montagem. O objetivo era extrair o máximo de uma força de trabalho de

baixa qualificação, que executava tarefas simples e repetitivas. Este objetivo

originou o que conhecemos como estudo de tempos e movimentos às áreas de

organização e método, onde esse campo ganhou em sofisticação ao longo do

tempo e até hoje, muitas empresas ainda utilizam-se dessas metodologias.

Hoje, a mão-de-obra é mais preparada, organizada e exigente. A

natureza do trabalho ganhou complexidade, na maioria das atividades, tornou-

se muito difícil definir claramente o resultado de um trabalho e vinculá-lo à

contribuição individual.

O pagamento por produtividade tornou-se anacrônico na maioria dos

ambientes organizacionais e mesmo em linha de montagem, o sistema gera

problemas. Alguns desses problemas estão listados, como por exemplo:

Ø pode gerar conflitos entre grupos que são beneficiados pelo sistema e

grupos que não são.

Ø pode gerar conflitos entre funcionários, inspetores ou líderes.

Ø direciona energia e foco exclusivamente para a tarefa.

28

Ø ignora potencia de inovação dos funcionários.

Ø reforça cultura individualista.

Ø reforça a cultura da desconfiança e a prática do controle restrito.

A partir disso, fica fácil entender porque essa forma original de

remuneração variável, apesar de ter a vantagem do vínculo claro entre os

resultados e recompensas, tem sido gradativamente abandonada, dando lugar

às formas mais sofisticadas e adequadas ao espírito da época.

3.1 O Ressurgimento da Remuneração Variável

A política de remuneração de uma organização é um conjunto de

diferentes formas de recompensas que se completam e buscam alinhar

atitudes e comportamentos com objetivos organizacionais. Dentro de várias

formas que podem compor esse mix, as alternativas de remuneração variável

são justamente aquelas que mais adequadamente vinculam a busca de

resultados com a recompensa.

A recente popularidade da remuneração variável é consequência direta

do processo de mudança organizacional que as empresas vem sofrendo. Os

processos de reestruturação , os programas de qualidade, produtividade e a

implantação do trabalho em células têm esbarrado em sistemas de apoios

incompatíveis com a nova filosofia gerencial implantada.

Esses sistemas, em especial o sistema de remuneração, não fornece o

suporte adequado ao processo de mudanças. Cria-se,ao longo desse

processo, um abismo entre esse novo modelo organizacional e a forma com

que a empresa remunera seus funcionários. A novo filosofia fala em trabalho

em grupo, melhoria contínua e orientação para os resultados. O sistema de

remuneração valoriza descrições de cargos, focaliza o indivíduo e paga os

salários fixos.

Devido a esse novo contexto e a partir destas contradições que diversas

formas de remuneração variável ganham força, buscando integrar os diversos

29

níveis da empresa e a catalisar esforços para a realização dos objetivos

organizacionais.

3.2 Objetivos da Remuneração Variável

Como se diz Vicente Picarelli Filho (2004), existem centenas de

alternativas de remuneração variável, mas o objetivo é sempre o mesmo:

alinhar e convergir esforços para melhorar o desempenho da empresa.

Esses objetivos podem ser desdobrados em quatro outros:

1º Vincular o desempenho e a recompensa, de forma a motivar o indivíduo e o

grupo a buscarem a melhoria contínua e extrapolar seus níveis clássicos de

desempenho.

2º Partilhar os bens e maus resultados da empresa.

3º Transformar custo fixo em custo variável.

4º Comprometer todas as áreas e processos da organização com os

resultados esperados.

3.3 Remuneração Variável de Curto Prazo.

A remuneração variável de curto prazo é um incentivo relacionado ao

alcance de resultados em um determinado período , limitando o ano fiscal.

Pode assumir a forma de comissão para a área de venda, bônus, executivo,

programas ou planos de participação nos lucros, incentivos pro aumento de

habilidade ou conhecimento e incentivos a projetos.

Essa forma de remuneração costuma combinar um sistema de bônus

com a prática administrativa. O reconhecimento do bônus é vinculado ao

atendimento de metas previamente negociadas. Estabelece-se também de

comum acordo, uma fórmula para traduzir os resultados alcançados em

prêmios para indivíduos ou grupos.

Um plano de bônus é geralmente estruturado sob a forma de uma

árvore de indicadores A partir de um conjunto de indicadores corporativos que

a empresa planeja atingir no próximo período, desmembram-se esses

30

indicadores corporativos em indicadores de diretorias ou áreas.E a partir

desses, em equipes ou células de trabalho, chegando em muitos planos, até o

indivíduo.

3.4 Remuneração Variável de Longo Prazo

A remuneração variável de longo prazo é um incentivo relacionado ao

alcance de objetivos que garantam a perenidade do negócio, a valorização da

empresa e a retenção de profissionais. Pode assumir de forma de bônus com

pagamentos de longo prazo e participação acionária.

O bônus de remuneração variável de curto prazo diferencia-se do de

longo prazo por seu conjunto de indicadores, os quais traduzem objetos

corporativos com prazos que vão além do ano fiscal, bem como por formas de

depósito na conta da previdência complementar do profissional.

3.5 Os Prós e Contra da Remuneração Variável

As empresas americanas e européias deixaram de lado a remuneração

fixa e fizeram decolar uma tendência que está ganhando espaço: remunerar as

pessoas pelos resultados alcançados. Os resultados não são apropriados pela

organização, mas rateados entre a organização e as pessoas que a ajudam a

alcançá-los.

Trata-se de uma parceria que funciona como duas vertentes, isto é, no

lucro ou no prejuízo, o funcionário ganha mais se a organização ganhar, ganha

menos se a organização ganhar menos e nada ganha se a organização nada

ganhar,

Remuneração Variável é a parcela da remuneração total creditada

periodicamente( trimestral, semestral ou anualmente), a favor do

funcionário.Em geral é de caráter seletivo e dependente dos resultados

estabelecidos pela empresa, seja na área, no departamento ou não trabalho,

em um determinado período através do trabalho da equipe ou do funcionário

tomado isoladamente.

31

Algumas empresas brasileiras têm feito essa migrações de forma

acelerada, como a Rhodia, Mangels, Monsanto, Crefisul e Iochpe-Maxion, que

já aderiram ao novo figurino. Os nomes mudam conforme a empresa: pay for

performance, remuneração variável ou flexível. O desenho do programa

também varia, mas o objetivo é sempre o mesmo: fazer do executivo ou de

qualquer funcionário um aliado e um parceiro nos negócios da empresas. Esse

modelo de remuneração coloca por terra os mitos sagrados que sempre

comandaram a administração salarial. como tempo de casa, lealdade ou

função escolar.

Com a Remuneração Variável passa a reinar outros critérios como

resultados, criatividade, inovação, espírito empreendedor e iniciativa.

A remuneração variável apresenta pontos positivos e negativos.

Prós

• Ajusta a remuneração às diferenças individuais das pessoas e ao

alcance de metas e resultados.

• Funciona como motivação intrínseca, ou seja, como fator motivacional,

dando ênfase à auto realização pessoal.

• Premia o bom desempenho

• Focaliza os resultados e o alcance de objetivos.

• Permite a auto avaliação, pois funciona como retroação.

• Estabelece uma remuneração adicional e contingencial.

• Não produz impacto sobre os custos fixos da organização.

Pontos Negativos

• Altera as estruturas salariais lógica e rigidamente estabelecidos,

instalando a contingência em função do desempenho.

• Quebra a isonomia dos ganhos dentro da organização.

• Reduz o controle centralizados dos salários.

32

• Pode provocar queixas dos funcionários não beneficiados e possíveis

pressões sindicais.

Os principais modelos de remuneração são: planos de bonificação

anual, distribuição de ações das empresas aos funcionários, opções de

compra de ações da companhia, participação nos resultados alcançados,

remuneração por competência e distribuição do lucro aos funcionários.

3.6 O Tabu Corporativo

De acordo com o artigo da revista Você S.A de setembro de 2010, por

Alessandra Fontana e Rodrigo Cunha, a remuneração pelo desempenho é

algo que ocupa a cabeça dos trabalhadores desde que civilizações começaram

a surgir na Mesopotâmia, há cerca de 6000 anos. Naquela época, quando

nasceu, o conceito já era complexo. Os catadores de olivas recebiam pelo

números de cestas de azeitonas colhidas. No Brasil, a distribuição de lucros e

resultados é lei desde 1994. como medida provisória e regulamentada em

2000.

Sua criação provocou uma corrida nas empresas.Segundo uma

pesquisa feita em 2005 pela consultoria Hay com 250 grandes empresas, 12%

tinham programas de participação nos lucros e 78% ofereciam bônus a

executivos. Hoje 100% dessas mesmas empresas têm algum problema de

remuneração variável, 85% oferecem parte dos lucros/resultados,68% bônus,

55% pagam das duas formas. Quando surgiu nos Estados Unidos, nos anos

60, a ideia era permitir aumentar os salários numa ponta e repassar a conta

aos preços na outra. A parte variável da remuneração total já vem crescendo

desde a última década. A parcela de risco dos diretores, por exemplo cresceu

em 13% em 1992 para 22% para 2002.

3.7 Participação nos Lucros

Para Jean Pierre Marras (2009), embora se trate de um discurso

desgastado, a medida provisória instituída pelo ex presidente da república

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Itamar Franco, no qual recolocou o assunto em foco e vem sendo reeditado

sistematicamente.

A lei número 10101, de 19/12/200, regulamenta e dispõe sobre a

obrigatoriedade das empresas na implantação desse sistema de remuneração

seja ele, lucro ou resultado, fixando diretrizes básicas de como proceder.

A participação nos lucros trata-se de um sistema que permite

contemplar com uma parcela em espécie a todos os funcionários da empresa,

em função dos dados de lucratividade levantada pela empresa no fim de

determinado período, ou seja, se a empresa obteve lucro em determinado

período, parte desse lucro será distribuído aos empregados equitativamente.

Esse modelo recebe muitas críticas, principalmente por parte dos

trabalhadores e seus respectivos sindicatos., pois o resultado final não

depende somente do esforço dos trabalhadores em produzir, mas resulta

também da gestão global da empresa e de possíveis manipulações contábeis.

Entre alguns aspectos que definem o perfil da participação dos lucros no

Brasil, destacamos:

• Podem ser utilizados critérios de produtividade e qualidade

• O montante distribuído para os empregados a título de participação nos

lucros poderá ser deduzido pelas organizações, como despesa

operacional

• Toda empresa deverá estabelecer sua própria participação nos lucros

ou resultados em consonância preceitos legais.

De acordo com Reinaldo Chaguri (2007) , as empresas que adotam ou

querem adotar uma política de recursos humanos, apoia numa estratégia de

conquista do comprometimento de seus empregados aos objetivos e

desempenho dos seus negócios, não podem prescindir da existência de um

programa de participação nos lucros ou resultados(PLR).

O comprometimento sem dúvida, pode vir de boas lideranças,

participações dos empregados, na vida da empresa e um ambiente saudável

de trabalho, Mesmo com tudo isso, o ciclo do comprometimento somente

completa-se se o empregado sentir-se satisfatoriamente remunerado pela

atitude de construir de alguma forma.

34

A participação nos lucros, visto pelo ângulo de remuneração variável,

representa o pagamento pelo esforço adicional emprestado pelo empregado

na obtenção de sucesso dos negócios ou pelo fato de atingir os objetivos

fixados pela empresa. É a contrapartida da relação bilateral.

3.8 Remuneração por Competência

A remuneração por competência recebe vários nomes: remuneração por

habilidade ou qualificação profissional. É uma forma de remuneração

relacionada com o grau de informações e o nível de capacitação de cada

funcionário. O sistema premia certas habilidades técnicas ou comportamentais

do funcionário. O foco principal passa ser a pessoa e não mais o cargo. Isto

significa que a remuneração não está relacionada com as exigências do cargo,

mas com as qualificações de quem desempenha a tarefa. O funcionário

polivalente leva a melhor. Por competência. as empresas entendem vários

atributos como capacidade técnicas, personalidade,criatividade, inovação e

conhecimento.

Na remuneração por competência, os funcionários que ocupam o

mesmo cargo podem receber salários diferentes, conforme a competência de

cada um. O objetivo é remunerar de maneira personalizada cada funcionário

de acordo com a sua competência pessoal. Três passos são necessários:

O primeiro passo é a discussão do gerente com cada funcionário a

respeito da competência necessárias para o trabalho, os seus pontos fortes e

fracos individuais. Essa primeira abordagem não tem nenhum caráter

repressivo ou impositivo. Seu objetivo e localizar e sanar os pontos fracos. No

Ing-Bahring, instituição financeira que abriu ao novo sistema, o diretor de

operações afirma que afora o banco e cada um de seus funcionários sabe

exatamente quais são as carências e os pontos fortes de cada um.

O segundo passo é a programação conjunta entre o gerente e o

funcionário do treinamento que deve necessariamente integrar o processo.

Cada funcionário torna-se responsável pelo autodesenvolvimento e

qualificação profissional. Cada funcionário sente-se envolvido, responsável,

35

esforça-se mais e colabora mais com a empresa. No ING-Bahring cada

funcionário opina sua avaliação e os eu treinamento, portanto a única crítica ao

sistema é que o banco poderá perder alguns funcionários que vão se tornar

bem mais qualificados e poderão ser absorvidos por outra empresa, se não

houver caminhos abertos para um encarreiramento oportuno.

O terceiro passo é a remuneração personalizada. Para o vice presidente

de recursos humanos do ING, a remuneração por competência focaliza a

pessoa e não o cargo. é um pagamento mais coerente com a contribuição de

cada indivíduo.

A remuneração por competência surgiu da necessidade de se

diferenciar empregados com habilitações diversas. Como as organizações

passaram a exigir das pessoas com habilidades desiguais, acabaram ficando

com o mesmo nível hierárquico. O novo conceito resgata as diferenças: as

pessoas ganham pelo que sabem fazer e pela colaboração no sucesso da

empresa.

36

4 Conclusão

Atualmente o que se vê é a maior valorização dos funcionários por parte

das empresas que, de acordo com o talento e produtividade, podem receber

uma remuneração maior. Dessa forma as empresas cada vez mais adotam a

remuneração variável como forma de conquistar a adesão dos funcionários na

busca de melhores resultados. Contudo, muitas vezes os funcionários não se

sentem satisfeitos, principalmente aqueles que estão diretamente ligados à

produção, porque não conseguem atender a relação existente entre sua

performance e a produção da empresa.

As tendências indicam que empresas com um modelo de gestão

tradicional, com características mecanicistas e autoritárias, não sobreviverão

por muito tempo. Os principais sintomas da crise dos modelos de gestão de

uma organização estão ficados na falta de motivação das pessoas, na

comunicação deficiente, na lentidão e atrasos na ineficiência da utilização dos

recursos e na crise da liderança. Quando a empresa é compreendida como um

organismo vivo e consegue ser eficaz na construção de pontes existenciais

com indivíduos e grupos que nela trabalham e que com ela interagem, sejam

clientes, fornecedores ou acionistas, ele ganha características orgânicas, isto

é, características de seres vivos, como flexibilidade e a capacidade de

regeneração.

Num sistema de remuneração estratégica as pessoas adicionam valor e

asseguram a sobrevivência da organização. Por esse motivo o alinhamento da

estratégia do negócio com a estratégia do capital humano é fundamental na

conquista dos objetivos. O aumento dos recursos na competição global, o

impacto de novas tecnologias nos negócios,a formação de alianças e parcerias

comerciais., o aumento da competição por profissionais qualificados são

alguns dos fatores que criam impacto no ambiente dos negócios.

Para competir nesse ambiente globalizado e competitivo, as empresas

precisam criar valores através dos ativos intangíveis, ter uma estrutura

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organizacional que permita obter vantagem competitiva, construir modelos de

relacionamento e negócios interligados, conquistar a lealdade do consumidor e

ganhar a guerra por talentos. Essa nova realidade exige uma gestão

diferenciada, na qual acompanhe o ambiente de mudanças. A aplicação da

remuneração estratégica, que utiliza as várias formas de remuneração, que no

conjunto estabelece um forte vínculo com a nova realidade das empresas.

A dinâmica das equipes é o que determina a inovação nas

organizações, mas o maior desafio é criar e implantar um cenário que

prevaleça a inovação no dia a dia da organização. Para isso, é preciso ter

valores predominantes, o pensamento e ações coletivas que consigam superar

o individualismo. Partindo do pressuposto de que hoje as metas não

dependem mais das habilidades das lideranças, mas sim para sua capacidade

para contribuir na facilitação do desenvolvimento das equipes de trabalho, é

imprescindível mudar as culturas que privilegiam a base de sustentação dos

resultados na alta direção.

A verdadeira inovação contínua, não dependerá de um outro indivíduo,

mas da dinâmica inovadora das equipes. Somente com equipes energizadas e

inovadoras podem emergir novas ideias, que possibilitem fazer mais com

menos, fazer redução de custos, ter novos produtos e melhorar os já

existentes, ampliar as vendas, ir em busca de novos canais de distribuição e

simplificar processos e sistemas, além de outros benefícios. O trabalho em

equipe é um modo de gestão e se entende como tal, com as dificuldades e

vantagens que tem, se converte em uma ferramenta substancial para melhora

contínua na inovação e superação de grandes desafios.

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5 Bibligrafia

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Científico, 4º ed. São Paulo: Atlas, 1999, 128p.

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