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A aplicação estratégica da remuneração variável: conectando o sistema de

recompensas ao Balanced Scorecard Autoria: Kleber Albuquerque de Vasconcelos, Georgina Alves Vieira da Silva

Resumo O presente artigo decorre de uma pesquisa realizada com 17 empresas brasileiras, em 3 segmentos de negócios (construção pesada, indústria e tecnologia/serviços) e líderes no mercado em que atuam. O objetivo foi identificar os critérios, metodologia e ferramentas que tais empresas estão praticando em seus programas de remuneração variável. Procurou-se verificar se tais programas, de forma intencional ou não, se coadunam com critérios definidos na metodologia Balanced Scorecard (BSC). A abordagem foi qualitativa, por meio de uma pesquisa de campo de caráter descritivo e exploratório, utilizando-se de questionário estruturado com questões abertas e fechadas para coleta de dados. Os resultados apontam para duas conclusões: embora o BSC seja bem mencionado como uma ferramenta utilizada no planejamento e na gestão empresarial, ainda não foi incorporado com a mesma intensidade nos programas de remuneração variável; e que a dimensão financeira, que há anos lastreia a gestão empresarial e programas de remuneração variável, vem perdendo espaço para outros indicadores que privilegiam ativos intangíveis 1.Introdução

Os planos de cargos e salários, tradicionalmente, vinham privilegiando organogramas, descrições de atividades e responsabilidades, buscando preferencialmente a isonomia em suas proposições, que colocava em segundo plano contribuições distintivas decorrentes das competências diferenciadas dos atores organizacionais. A pressão pelos resultados tem levado as empresas a repensarem seu sistema de remuneração, contemplando neste, diferenciais de desempenho refletidos na cesta de remuneração, pela introdução de um caráter “variável”. Ou seja, ao lado do salário, tal como praticado, e das exigências de ordem legal, que delimitam as ações empresariais, estabeleceu-se uma metodologia em que metas e desempenhos individuais são recompensados em função dos resultados alcançados.

Embora haja controvérsias sobre o papel do salário na motivação do empregado e, em particular, em que medida a remuneração variável acentua o caráter crescentemente mercantilista das relações entre trabalho e desempenho, os sistemas tradicionais de remuneração, baseados em descrições de atividades, responsabilidades e metas, não têm respondido adequadamente às exigências de um crescimento organizacional sustentado, no qual se incluem fatores de respeito e desenvolvimento da sociedade, assim como do público interno às organizações. Assim, resultados alicerçados em ganhos financeiros imediatos deveriam estar também associados a outros indicadores de longo prazo.

Toffler (1985), Kaplan e Norton (1997,2004), Drucker (2000), dentre outros, apontam para a necessidade das organizações enfrentarem os desafios para a sua sobrevivência e a expansão de forma qualificada, isto é, considerando os efeitos da globalização e do surgimento de uma nova sociedade da informação, que requerem novas formas de gestão. Segundo Kaplan e Norton (1997), na era da sociedade da informação, a competição é baseada no conhecimento, na capacidade das organizações de desenvolver, fomentar e mobilizar ativos intangíveis, entre os quais o capital humano, considerado fator crítico de sucesso. Complementarmente, Goullart e Kelly (1995) indicam que, implícita ou explicitamente, cada pessoa adota um sistema mental peculiar de recompensa e este sistema determina a forma como o indivíduo interage e

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reage aos estímulos e demandas organizacionais. Pode-se dizer, segundo esses autores, que um sistema fixo de remuneração não mais atende à diversidade de expectativas de remuneração e recompensa do quadro de seus profissionais. Agora, mais do que antes, os modelos de formulação estratégica, de medição de reconhecimento e do desempenho empresarial tornam-se necessários para estruturar decisões e avaliá-las, mesmo considerando a volatilidade dos processos pós-industriais.Neste cenário, os agentes econômicos procuram instrumentos de gestão empresarial que permitam conectar desempenhos individuais ao desempenho organizacional. No entanto, apenas resultados de natureza econômica de curto prazo não mais garantem a sobrevivência dos negócios.

Segundo Drucker (2000), as informações de base, produtividade, competências, alocação de recursos escassos são os novos desafios para a gestão sustentada neste século XXI. A gestão da remuneração, sem dúvida, faz parte deste portfólio de preocupações das agendas empresariais. Wood Jr e Picarelli Filho (2004,p. 36) complementam a proposição de Drucker:

os sistemas tradicionais de remuneração são trabalhosos, inflexíveis e pouco ágeis...... têm eficácia reduzida, não considerando a visão do futuro nem a dinâmica da orientação estratégica da organização e causam sérias dificuldades para a convergência dos esforços para os objetivos comuns. Muitas vezes, representam um entrave à evolução e às mudanças, por não incentivarem o perfeito ajustamento das ações de cada profissional com os objetivos estratégicos da organização.

O alinhamento participativo das estratégias às metas individuais e de equipe, o envolvimento de toda a organização no planejamento, o acompanhamento e a divulgação sistemáticos da evolução das metas, assim como a avaliação dos resultados de maneira objetiva e transparente são alguns dos desafios para a aplicação de qualquer metodologia de remuneração variável. Neste contexto, o Balanced Scorecard apresenta-se como instrumento de gestão empresarial capaz de contemplar e gerenciar parâmetros associados ao estabelecimento de metas individuais e de equipe, remuneração atrelada ao desempenho/metas, alocação de recursos, planejamento, orçamento, feedback e aprendizado estratégico. Entender como estas articulações vêm sendo praticadas no meio empresarial, em que perspectivas se baseiam e como se alinham com as estratégias foram, em última análise, o objeto da pesquisa empreendida.

Destaque-se que, apesar de mencionados, os tipos mais comuns de remuneração variável (bônus, remuneração por habilidades, competências, remuneração estratégica e por resultados) não foram objetos desta pesquisa e, da mesma forma, não são objeto de análises os benefícios, a motivação e o desempenho das pessoas sob o regime de remuneração variável.

O presente trabalho buscou avaliar como as empresas brasileiras líderes em seus mercados, e objeto da pesquisa, definem e selecionam os critérios para a aplicação da remuneração variável e, em que medida, se de forma intencional ou não intencional, tais critérios se coadunam com os princípios e dimensões da metodologia “Balanced Scorecard ”. 2. O sistema de remuneração salarial

Na sociedade pós-industrial, a partir dos anos 80 do século passado, a gestão pela qualidade total e a gestão participativa foram marcos importantes de inflexão nas arquiteturas organizacionais. Igualmente, as relações de trabalho nas organizações empresariais competitivas têm passado por importantes mudanças. Srour (1998, p.19) descreve o surgimento de um novo tipo de capitalismo e seus reflexos nos programas de remuneração, não mais prioritariamente centrados no salário nominal [....]concessão de salários indiretos (benefícios sociais, fringe benefits, remuneração variável); a

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participação nos lucros ou resultados aberta aos trabalhadores; a inclusão de ações da empresa na remuneração dos funcionários ou a venda de ações para eles .......... Neste cenário, as organizações vêm colocando em questionamento as políticas e instrumentos tradicionais de gerenciamento de Recursos Humanos e, em especial, a administração do sistema de recompensa fomentando a criação de soluções baseadas em remuneração variável. A Remuneração Variável

A noção de remuneração variável não é tão nova. Em 1794, Albert Gallatin (secretário do tesouro do governo dos Estados Unidos na presidência de Thomas Jefferson (1800-1809) sugeriu a divisão dos lucros de sua companhia, a indústria de vidros New Genève. Também em 1812, Napoleão I, em ato oficial, legislou sobre a participação nos lucros pelos trabalhadores (Xavier et al,1999). Collins e Porras (1995) citam que a Procter & Gamble iniciou, em 1887, um plano ininterrupto de participação nos lucros, que é considerado o mais antigo ainda em vigor nos EUA.

No Brasil, na década de 1950, o então deputado federal, o mineiro Petrônio Fernal, já defendia a distribuição de lucros das empresas aos empregados. Petrônio foi prefeito de Ponta Grossa entre 1951 e 1955 e deputado federal por duas legislaturas: 1958 e 1966. Esta iniciativa inovadora do deputado Petrônio só veio a ser regulamentada 30 anos mais tarde, em dezembro de 2000, quando o então presidente Itamar Franco promulgou a lei 10101/2000. Nela, assegura-se o direito do empregado à participação nos lucros da empresa (em até duas parcelas anuais) sem a caracterização da habitualidade e, portanto com ganhos tributários para a empresa e empregado. Diz a lei 10101/2000 no seu artigo 7 inciso XI : são direitos dos trabalhadores urbanos e rurais, além de outros que visem à melhoria de sua condição social: participação nos lucros, ou resultados, desvinculada da remuneração e [....] conforme definido em lei.

Os primeiros programas de PLR aportaram no Brasil na década de 1980, inicialmente como estratégia quase exclusiva das empresas multinacionais que traziam de sua matriz o modelo de remuneração. Nessa época não havia uma legislação sobre o assunto, muito menos vantagens relacionadas à isenção de encargos trabalhistas e previdenciários. As poucas empresas que implementavam estes programas tinham o objetivo de alavancar seus resultados através da promoção do trabalho em equipe e um maior comprometimento das pessoas com as metas da organização.

A remuneração variável cresce em importância e disseminação em várias empresas a partir do momento em que se vincula a uma estratégia de retenção de talentos, desenvolvimento de competências e foco em resultados (Wood Jr e Picarrelli Filho, 2004).

Em um cenário de alta competitividade sobrevivem as empresas mais ágeis e produtivas e, do lado dos colaboradores, não é diferente: permanecem aqueles que apresentam melhores resultados, possibilitando, inclusive, maior reconhecimento simbólico e melhor remuneração. Para Hipólito (2001, p.68), esta é uma conseqüência lógica: a associação entre o nível salarial e o valor agregado pelo trabalho é natural, uma vez que o emprego consiste basicamente na existência de um contrato pelo qual a empresa se apropria do valor gerado [.....]em troca de um pagamento.

Embora a idéia de remuneração diferenciada ao trabalhador não seja nova, a metodologia que envolve esta remuneração a diferentes indicadores é fenômeno mais recente. O modelo de remuneração variável, como proposta na literatura pesquisada, deve-se sustentar na estratégia empresarial e ser dotada de flexibilidade e adaptabilidade ao “core business” da empresa, para que possa atingir os objetivos propostos. A

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remuneração variável oferece inúmeras vantagens que não se restringem à maior satisfação do empregado. Por meio dela, pode-se obter ganhos não apenas financeiros, mas ganhos de produtividade, redução de desperdícios, melhoria contínua dos produtos e serviços. Constitui-se também em um catalisador para a convergência de esforços na organização: à medida em que o sistema de remuneração é alinhado ao contexto e à estratégia da empresa, passa a constituir fator de alinhamento de interesses, contribuindo para a obtenção de consensos e para o alcance de resultados. Mas o alinhamento não pode se limitar ás metas e resultados individuais de natureza exclusivamente mensurável, posto que outros ativos, de difícil mensuração direta, contribuem igualmente para o crescimento sustentado de uma organização.

2.2. A Valoração dos Ativos Intangíveis e o Reconhecimento ao Capital Intelectual

Um dos valores que vem mudando o cenário da valorização da empresa e sua perenidade é a mudança na relação entre os bens tangíveis e intangíveis. O gráfico 1 mostra que no valor da empresa os bens tangíveis representavam 62% do valor das empresas em 1982 e hoje representam apenas 15%, tendendo a chegar a 10% em 2008. Grafico 1 - Os intangíveis como fonte de valor *. Brookings institute ** Baruch Lev analysis of S&P500 companies *** Fonte: bscol/Symnetics

*. Brookings Institute ** Baruch Lev analysis of S&P500 companies *** Fonte: bscol/Symnetics

O gráfico acima aponta para a emergência de parâmetros diferenciados de avaliação do valor de uma empresa, sobre os quais incidem ativos intangíveis com maior força relativa que os ativos tangíveis. Kaplan e Norton (2004, p.4) relacionaram a sustentabilidade empresarial ao crescimento dos ativos intangíveis:

atualmente , todas as organizações criam valor sustentável por meio da alavancagem de seus ativos intangíveis – capital humano, sistemas de informação, processos de alta qualidade (sensíveis às necessidades dos clientes) recursos de inovação e cultura. Constata-se há décadas a

Os Intangíveis como Fonte de Valor

38%62%

85% 90%

62%38%

15% 10%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

1982 1992* 2001** 2008***

Ativos Intangíveis Ativos Tangíveis

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tendência de substituição gradual da economia movida a produtos e baseada em ativos tangíveis pela economia movida a conhecimento e serviços baseada em ativos intangíveis. Como conseqüência desta nova abordagem, as empresas vêm buscando maneiras

de identificar, medir, acompanhar e reconhecer indicadores relacionados aos ativos intangíveis. Durante os últimos anos, executivos de empresas de diversos setores têm repensado as formas de medir a performance de seus negócios. Novas estratégias e realidades competitivas demandam novos sistemas de avaliação das organizações e das pessoas. As empresas oscilam entre se apoiar em medidas financeiras, como base para a avaliação da performance organizacional e, conseqüentemente, de seus profissionais, ou adotar tais medidas apenas como uma das variáveis a serem consideradas.

Dentre os ativos intangíveis se destaca o capital intelectual (talento e habilidade dos empregados) que vem obtendo grande importância como fator de sobrevivência e perenidade das organizações. Fortalece-se a idéia de que o capital humano deve receber a mesma importância que antes era dada – quase exclusivamente - ao capital financeiro. Isto porque, o primeiro é condição para manutenção de know how distintivo, que não é sujeito a especulações, diferentemente do capital financeiro, este sim, volátil e dissipativo, em função das forças de mercado.

Em conseqüência desta evolução, a relação de recompensa ao trabalho também tem evoluído. As novas práticas de remuneração contemplam, além da parcela fixa mensal, uma parcela variável vinculada aos resultados obtidos no período. Com este procedimento, as empresas procuram atender a duas prioridades básicas: reter seus talentos e premiar os empregados que geram valor para a empresa.

O Balanced Scorecard (BSC) se apresenta como uma metodologia de avaliação de desempenho empresarial que, traduzido literalmente, significaria “placar equilibrado de indicadores” em que as estratégias de uma organização são transformadas, a partir de uma cadeia de causas e efeitos, em medidas e ações do desempenho atual e de longo prazo. O BSC veio preencher o gap de conexão entre a formulação e a implementação das estratégias, que existia anteriormente. O BSC não tem a função de formulação da estratégia, mas permite que ocorra um equilíbrio entre seu estabelecimento e sua comunicação clara a todos os envolvidos nos objetivos da organização, propiciando a manutenção de uma cultura organizacional adequada.

2.3. Perspectivas básicas do Balanced Scorecard e o reconhecimento ao capital intelectual

O processo de gestão apoiado em relatórios financeiros oriundos de um modelo contábil consolidado no século passado não se mostra adequado para as organizações na era da informação (Kaplan e Norton, 1997). O ideal seria que o referido modelo pudesse incorporar a avaliação dos ativos intangíveis das empresas, como produtos e serviços de alta qualidade, capital intelectual, funcionários motivados e habilitados, processos internos eficientes, bem como clientes satisfeitos. As medidas financeiras são insuficientes para orientar e avaliar corretamente as organizações atuais na geração de valor futuro, que inclui necessariamente o investimento em clientes, fornecedores, funcionários, processos, tecnologia e informação.

A metodologia Balanced Scorecard prevê a decomposição da estratégia de forma lógica, baseada nas relações de causa e efeito. Esta decomposição em objetivos, indicadores , metas e iniciativas é realizada nas quatro perspectivas básicas. Além da tradicionalmente utilizada perspectiva financeira, outras três são contempladas: a perspectiva de clientes, a de processos internos e a de aprendizado e crescimento.

A capacidade, portanto, de alcançar metas ambiciosas para os objetivos financeiros, dos clientes e dos processos internos depende das capacidades organizacionais em promover o aprendizado e crescimento que essencialmente são as

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adequações do capital intelectual à estratégia. Os vetores de aprendizado e crescimento originam-se de três fontes, na ordem: funcionários, alinhamento organizacional e sistemas. As estratégias para um desempenho de qualidade superior, freqüentemente, demandam investimentos significativos em pessoal, sistemas e processos que produzam as capacidades organizacionais necessárias. Conseqüentemente, os objetivos e medidas para estes vetores de desempenho superior, no futuro, deverão ser parte integrante do Balanced Scorecard de qualquer empresa. Kaplan e Norton (1997, p.132) concluem: Organizações devem investir em sua infra-estrutura – pessoas, sistemas e procedimentos – se elas querem atingir ambiciosos objetivos financeiros de longo prazo.

O último fator acima analisado (infra-estrutura) coloca em evidência a importância do ativo humano e, portanto, a necessidade de desenvolver e reter os profissionais distintivos da empresa. A perspectiva guarda relação direta com o tema em destaque neste trabalho , qual seja, o da remuneração aliada às estratégias. Assim, assume relevo a questão das políticas de incentivos e recompensas, tal como proposto por Kaplan e Norton (1997):

à medida que as empresas tentam implementar novas estratégias – gerando relacionamentos, desenvolvendo novas alternativas ou tecnologias e tendo acesso a novos clientes e consumidores, os gerentes devem estar constantemente assumindo risco e realizando experimentos para que possam aprender e crescer. Os executivos devem incentivar esse comportamento inovador, administrando a segunda etapa da integração à relação com os objetivos e recompensas. Enquanto os incentivos e recompensas pessoais estiverem vinculados a medidas de desempenho de curto prazo, principalmente as de natureza financeira, a gerência manterá uma mentalidade avessa ao risco e focada nas questões imediatas. (Kaplan e Norton, 1997; p. 25). A prática da remuneração variável atrelada a resultados vem congregando cada

vez mais adeptos e constituindo-se em um fator de grande relevância nos sistemas de recompensa adotados pelas empresas. Um grande desafio ao se atrelar incentivos e recompensas a resultados é o de fazê-lo fundamentado em indicadores de curto e longo prazos alinhados com os objetivos e metas empresariais. Foi o que se pretendeu identificar na pesquisa empreendida.

3. Metodologia Esta pesquisa foi desenvolvida utilizando a abordagem qualitativa que se mostra mais adequada aos propósitos do estudo.Trata-se de uma pesquisa de natureza qualitativa, quanto aos fins. Casselli e Simon (2004, p.36) propõem a difusão de técnicas qualitativas em ambientes fortemente influenciados pela tradição quantitativa, permitindo a apreensão de elementos significativos da expressão social e humana [...] que não podem ser totalmente apreendidas se o pesquisador se mantiver firmemente aferrado a um procedimento exclusivamente quantitativo. Quanto aos meios, a investigação se deu através de estudo de casos múltiplos. Segundo Trivinõs (1987, p.133-136), o estudo de caso configura uma categoria de pesquisa cujo objetivo é uma unidade que se analisa profundamente. Optou-se por um estudo de caso múltiplo que, ainda segundo Trivinõs (1987), permite estudar duas ou mais situações e organizações, sem necessidade de perseguir objetivos de natureza comparativa. Segundo Yin (2002), as provas resultantes de casos múltiplos são consideradas mais convincentes e o estudo global é visto, por conseguinte, como mais robusto. Uma vez que não se pretendeu determinar a prevalência ou freqüência do fenômeno pesquisado através dos casos analisados e, sim, fazer análises replicadas em vários casos, utilizou-se a “lógica da replicação”. Para Yin (2002, p.70-71): a lógica de replicação, se aplicada a experimentos ou a estudos de caso, deve ser diferenciada da lógica de amostragem comumente utilizada em levantamento de dados.Qualquer aplicação dessa lógica de amostragem aos estudos de caso estaria mal direcionada.

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Como técnica de coleta de dados, optou-se pela aplicação de um questionário estruturado, com perguntas abertas e fechadas. O questionário foi estruturado em cinco partes. A primeira visou caracterizar o perfil da empresa, a segunda os sistemas remuneratórios utilizados, a terceira, como foco da pesquisa, visou explorar o uso, os procedimentos, as vantagens e as dificuldades na aplicação da remuneração variável sob a ótica das perspectivas do BSC; a quarta, os aspectos de planejamento empresarial e administração de metas e, por último, a identificação do informante. Além das questões base para as respostas à pesquisa, foram abordados também itens secundários (tais como: terceirizações, grau de informatização/automação de processos, planejamento empresarial/administração de metas e gestão salarial) que foram úteis na melhor interpretação dos dados obtidos referentes ao tema remuneração variável.

3.1 População, amostra e coleta de dados

A população foi definida mediante alguns critérios. Foram escolhidos três setores da economia por permitir uma visão mais abrangente do tema pesquisado. O setor da construção pesada foi um dos escolhidos por ter sido um dos pioneiros a aplicar a remuneração variável juntamente com empresas multinacionais que chegaram ao Brasil na década de 70 (Flannery et al, 1997). Outro setor escolhido foi o da indústria. Com a globalização dos mercados e a diminuição da proteção do mercado nacional, este setor se viu diante da necessidade imperiosa de modernização e adequação às novas práticas de gestão para que se mantivesse competitivo. Além disso é o setor que mais tem-se utilizado da legislação para a aplicação da PLR (Dieese,2006) chegando a representar 73,2% dos acordos coletivos em 2005. O último setor escolhido foi o de tecnologia e serviços. Já no final da década passada, estes dois setores alcançaram um crescimento vertiginoso em todo mundo e, no Brasil, abrigam 47% da massa de trabalhadores com carteira assinada (IPEA, 2006). Por serem mais recentes, vêm utilizando modelos de gestão baseados na gestão do conhecimento, como um de seus diferenciais. Segundo o Dieese (2006) é o setor que mais contribui para o crescimento do PIB brasileiro.

A escolha da amostra foi intencional, tendo sido feita entre as empresas com mais de 50 milhões de dólares de faturamento, algumas com faturamento acima de 1 bilhão de dólares e líderes no mercado em que atuam. Foram utilizados os dados da revista Exame (As 500 maiores empresas brasileiras e “As melhores Empresas para se trabalhar”), assim como o “Atlas do Mercado Brasileiro” (Gazeta Mercantil) e “Valor 1000” (Valor Econômico). Destas, foram selecionadas aquelas com mais de 15 anos de fundação e que vêm, ao longo dos anos, crescendo de forma sustentada. Dentre elas, escolhemos, pelo critério de acessibilidade, as 22 que poderiam ser mais adequadas à pesquisa. O questionário foi direcionado a 22 gestores (principais responsáveis) da remuneração variável das empresas, através de correspondência, expondo o projeto e garantindo a confidencialidade e o retorno dos dados consolidados aos participantes. Dezessete deles aceitaram participar da pesquisa, realizada mediante o uso da rede mundial de computadores internet. 4. Caracterização da amostra e resultados da pesquisa. As empresas foram identificadas através de números seqüenciais, de forma a preservar a confidencialidade dos dados. Estão assim distribuidas:

• Segmento Indústrias 5 participantes • Segmento de Tecnologia/Serviços 5 participantes • Segmento Construção Pesada 7 participantes

Os dados primários da pesquisa estão disponíveis para consulta. Resumem, para

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efeito deste artigo, os principais resultados obtidos. Quanto ao tempo de aplicação da Remuneração Variável (RV), as empresas participantes possuem experiência relevante na ferramenta: 13 dessas empresas aplicam a ferramenta há mais de 10 anos, sendo que apenas quatro delas têm três anos de aplicação. Portanto, era de se esperar um nível elevado de maturidade no modus operandi relativo à remuneração variável das empresas desta pesquisa.

Procurou-se levantar os motivos que levaram as empresas a adotar a remuneração variável. Cada respondente poderia indicar os motivos mais relevantes dentre os doze apresentados. A única opção não referenciada pelas empresas participantes foi “Atender à legislação”. A Tabela 1 apresenta todas as indicações por segmento.

Fonte: elaboração dos autores (2006) Considerando os itens referenciados e, principalmente, aqueles com maior incidência:

“alinhar o profissional às estratégias da empresa” (12 indicações) “levar o empregado a comprometer-se com as metas empresariais” (9

indicações) “motivar os empregados“ (9 indicações) “reter os talentos” (8 indicações)

poder-se-ia inferir que as empresas estavam totalmente alinhadas com os princípios que embasam o BSC e, assim, poderiam estar utilizando a ferramenta no estabelecimento de seu sistema de remuneração. Uma das questões apresentadas buscava exatamente explorar o alinhamento da política de remuneração variável com as perspectivas propostas pelo BSC. Para mensurar a potencialidade do uso do BSC na proposição de um sistema de remuneração variável, a partir daqui chamado também de RV, optou-se pela inclusão de 36 indicadores que, de forma simétrica, procuravam avaliar com qual incidência as empresas, alvo da pesquisa, estavam, de forma intencional ou não, utilizavam indicadores associados ao BSC para a determinação da RV. Cada perspectiva (financeira, clientes, processos internos, aprendizagem e crescimento) abrangia nove indicadores, distribuídos de forma aleatória ao longo do questionário. Na tabela 1, acima, são apresentadas, por perspectiva, as questões e a incidência das respostas obtidas , contempladas nos indicadores BSC para a determinação da RV.

Tabela 1 - Motivos que levaram a empresa a adotar a remuneração variável

Segmento 1 Segmento 2 Segmento 3 Motivos indicados Construtoras Indústrias Tecnologia/Serviços

Total

Reter os Talentos 3 2 3 8 Motivar os Profissionais 5 2 2 9 Incentivar os Profissionais de Resultado 2 4 2 8 Incentivar a Rentabilidade 3 3 1 7 Comprometer-se com as Metas Empresariais 4 3 2 9 Alinhar o Profissional às Estratégias da Empresa 4 4 4 12 Complementar o Salário 1 0 0 1 Transferir o custo fixo para Variável 1 2 1 4 Fazer acordo com o Sindicato 1 1 0 2 Estimular o Cumprimento de Metas 3 2 1 6 Acompanhar o mercado e a concorrência 1 1 1 3

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Fonte: elaboração dos autores, 2006 O respondente poderia escolher todos os fatores elencados em um conjunto de

trinta e seis itens, dos quais trinta apareceram com pelo menos uma referência . Foram obtidas 119 respostas, das quais 47 na perspectiva financeira e 31 na perspectiva “cliente”. Processos internos (18 respostas) e aprendizagem e crescimento (23 respostas) representaram 34% do total. Assim, a soma das duas últimas dimensões (41) é inferior ao número de indicadores financeiros analisados isoladamente (47).

O gráfico 2, a seguir, indica a prevalência de escolhas privilegiando aspectos financeiros (40% das respostas); uma valorização da perspectiva cliente (26%); menor ênfase às dimensões aprendizagem e crescimento (19%) e processos internos (15%).

Os dados são, por si mesmos, significativos. Demonstram um desequilíbrio entre os diferentes scores, com privilégio para os de natureza financeira. Os dados confirmam uma preocupação colocada na metodologia do BSC quanto ao foco no curto prazo, geralmente expresso nos ganhos financeiros (47 indicações e 40% de participação). A melhoria dos processos internos e o aumento do capital intelectual são igualmente relevantes para a sustentabilidade de qualquer empresa. Um correto balanceamento entre os fatores ajudaria a prevenir problemas que se derivam da prática desequilibrada de avaliação parcial dos resultados empresariais.

Ao se analisar este grupo de empresas, identifica-se um descompasso entre o que se chama hoje de “empresa sustentável“ e os dados obtidos, que apontam menor valorização do relacionamento com o cliente e, igualmente do capital intelectual.

TABELA 2 - FATORES E CRITÉRIOS USADOS PARA APLICAÇÃO DA

REMUNERAÇÃO VARIÁVEL DIMENSÕES BSC

FINANCEIRO QTE CLIENTES QTE

41 Lucro Operacional 8 74 Retenção de clientes 3

47 Metas comerciais 10 42 Crescimento vertical em clientes existentes 3

45 Indicadores relacionados com a Lucratividade 7 44 Crescimento da participação no mercado (Marketing Share) 6

49 Grau de inadimplência 2 46 Atingimento de novos clientes / novos mercados 8

55 Incremento do fluxo de caixa 3 48 Grau de satisfação dos clientes atuais 4

53 Retorno sobre o capital investido (ROI) 2 50 Resultado de pesquisa de opinião com clientes 1 56 Redução dos custos fixos 2 52 Redução do número de queixas do cliente 3 58 Redução dos custos variáveis 6 54 Aumento da base de clientes 1 43 Indicadores relacionados com o faturamento 7 68 Identificação de novos nichos de mercado 2

TOTAL 47 TOTAL 31

PROCESSOS INTERNOS QTE APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO QTE

73 Aumento da produtividade 5 57 Desempenho individual 12

60 Grau de satisfação do cliente interno 0 59 Desempenho da equipe 8

62 Inovação em processos e/ou produtos 2 61 Satisfação do empregado com a empresa 0

64 Criação de novos negócios e/ou produtos 2 63 Incremento da competência pessoal 2 66 Indice de rejeitos e retrabalhos 3 65 Aumento do capital intelectual 0

70 Tempo de maturação de novos produtos 0 67 Turnover / retenção de talentos 1

72 Indicadores de qualidade / Níveis de serviço 5 69 Incremento da competência da equipe 0

73 Aumento da produtividade 0 75 Incremento de competências individuais 0

76 automação de processos 1 71 Sugestões dadas e aceitas pela administração 0

TOTAL 18 TOTAL 23

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GRÁFICO 2 - CRITÉRIOS USADOS NA APLICAÇÃO DA REMUNERAÇÃO VARIÁVEL VISÃO BSC

PROCESSOS INTERNOS 31

26%

CLIENTES 18 15%

APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO 23

19%

FINANCEIRO 47 40%

Fonte: elaboração dos autores (2006)

Aparentemente, tais dados poderiam induzir à conclusão de inadequação dessas empresas aos novos paradigmas empresariais. No entanto, um segundo olhar pode, na verdade, vislumbrar uma trajetória ascendente ao equilíbrio, consoante a literatura especializada vem apontando: ou seja, a necessidade das empresas migrarem de um único foco, normalmente financeiro, para abranger outras perspectivas.

A valorização do “cliente”, com 31 indicações e 26% de participação, assume importância a partir do final da década de 80 quando o mercado se viu frente à realidade de que os clientes poderiam ou não os escolher pela diversidade de opções que lhes eram oferecidas. Neste momento as preocupações gerenciais se voltaram para o valor da fidelização do cliente, chegando a quantificar quanto custaria conquistar um cliente novo (Kotler, 1994).

A perspectiva “aprendizado e crescimento” apareceu com 23 indicações e 19% de participação. Na década de 1990 e início deste século ocorreu a valorização do conhecimento na sociedade da informação, aliada ao crescimento do setor de tecnologia e serviços eminentemente dependente dele (conhecimento), o que foi, de certa forma, identificado nas respostas dadas a esta perspectiva. Por último a perspectiva de ”processos internos” foi a que obteve menor participação nos critérios usados pelas empresas informantes como indicadores base para a remuneração variável. Obteve 18 indicações e 15% de participação.

Ao se analisar cada perspectiva em separado, na perspectiva “financeira”, destacam-se os indicadores que medem a lucratividade, o faturamento, as metas comerciais e o lucro operacional. Estes indicadores são os mesmos que há décadas vêm norteando a evolução dos negócios das empresas. Esperava-se aqui uma valoração maior dos indicadores referentes a custos, geração de caixa e aqueles vinculados ao ROI (return of investment) em consonância com o que a literatura recomenda como indicadores eficazes em medir os negócios sob o olhar financeiro.

A perspectiva “clientes” foi a segunda mais apontada. Chamam a atenção os itens “participação no mercado (marketing share)”, “atingimento de novos clientes/mercados” e “grau de satisfação dos clientes atuais”. Nota-se uma preocupação mais efetiva com o crescimento da base de clientes e crescimento no mercado o que, de certa forma, também significa maior retorno financeiro. Os dados sinalizam ainda uma preocupação com a fidelização e a satisfação dos clientes.

Na perspectiva “aprendizado e crescimento” , os dados sugerem uma leitura

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mais aprofundada da dimensão. Sobressaem-se os índices “avaliação do desempenho individual” e “avaliação do desempenho da equipe" que, de certa forma, há muitos anos constituem-se no cerne do sistema de remuneração. No entanto, seria de esperar a inclusão e valorização de outros qualificadores, tais como “incremento da competência pessoal” e “aumento do capital intelectual”, típicos da nova sociedade do conhecimento.

É preciso registrar que, quando estimulados a indicar as razões da implantação da RV, os respondentes apontaram a necessidade de alinhar a atuação do empregado às estratégias empresariais. No entanto, tal motivo não é sustentado nos indicadores de aprendizagem e crescimento. Chama particular atenção que o segmento “tecnologia e serviços“, em que a variável pessoal tem mais peso, também a indicação dos indicadores não foi tão alta quanto se esperava.

O alinhamento da RV com um sistema baseado no BSC poderia contribuir para a implantação de indicadores que suportassem um crescimento sustentado da empresa, em todas as suas perspectivas. Mas tal não aconteceu. Observou-se uma falta de alinhamento entre o discurso modernizante de crescimento sustentado e a adoção de práticas de remuneração nitidamente conservadoras, em detrimento de indicadores mais atuais como “incremento das competências individuais”, “sugestões dadas e aceitas pela administração” e “aumento do capital intelectual“.

A perspectiva de “processos internos”, apesar de ter obtido menor participação no conjunto de critérios utilizados pelas empresas informantes, terá este cenário revertido quando se analisar os índices que são objeto de acompanhamento gerencial.

Coerentemente com a base conceitual da metodologia BSC, procurou-se verificar se haveria correspondência entre os critérios utilizados para a determinação da RV e aqueles estabelecidos para acompanhar a gestão empresarial, nomeadamente, os objetivos e metas. O questionário buscou então respostas para tal questão, evitando deixar transparecer a possível conexão entre este item e aquele alvo da RV. Isto porque, se na gestão tais indicadores estivessem sendo utilizados e os mesmos tivessem sido (ou não) incluídos no sistema de remuneração, poder-se-ia deduzir que a política de remuneração estaria (ou não) identificada como um recurso estratégico de competitividade empresarial.

Dois itens sobressaíram-se: o “aumento de produtividade” e “indicadores de qualidade/níveis de serviço” - talvez pelo intenso uso de ferramentas de qualidade implantadas nas décadas de 80/90 – o que denota o reconhecimento de tais índices no sistema de gestão, embora não aparecessem com a intensidade requerida nos sistemas de remuneração. Nota-se aqui que ferramentas de gestão de recursos humanos, conforme preconizado por Ulrich (1988), não estão sendo consideradas como parte indissociável da gestão empresarial, a qual se alinha pelo modelo que denominou de múltiplos papéis (parceiro estratégico, agente de mudança, especialista administrativo e defensor dos empregados). De acordo com a perspectiva de diferentes autores, Mintzberg (1995; 2003), Kaplan e Norton (1997; 2001), Olve et al (2001), Campos (1998), é necessário alinhar estratégias às metas. Como decorrência, seria esperado alinhar também indicadores de RV com aqueles relacionados à gestão.

A tabela 2 a seguir apresenta a consolidação geral de como as empresas obtêm os índices para o acompanhamento rotineiro das metas empresariais. Nota-se que, embora os indicadores do BSC não estejam sendo muito usados para embasar a RV, são no entanto mais abordados quando se acompanham índices e metas de gestão empresarial.

Ao se reagrupar os dados segundo a sua incidência, verifica-se novas contradições: a dimensão cliente é reduzida para o menor índice e a dimensão

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aprendizagem e crescimento quase se equipara à financeira (31% e 25%) respectivamente.

Fonte: elaboração dos autores, 2006 Os dados indicam uma dissonância nestes postulados. Embora os fatores que

sustentam a RV não sejam tão equilibrados, quando se analisam os indicadores e acompanhamento da gestão, as empresas mostram-se mais alinhadas com os paradigmas vigentes. Este fato nos leva a reflexões de duas ordens: sob a ótica empresarial, o fato de se acompanhar indicadores de uma maneira mais equilibrada, sinaliza a importância conferida aos processos de governança através dos indicadores e metas acompanhadas para a gestão visando a sustentabilidade empresarial; sob a ótica do empregado, poderá gerar distorção de prioridades, uma vez que o desempenho, objeto de RV, poderá não estar alinhado com os indicadores estratégicos. Motivado pela “premiação“ de resultados específicos, o empregado poderá priorizar o cumprimento de indicadores que impactam diretamente sobre a sua remuneração, independentemente do resultado final para a empresa.

O gráfico 3 apresenta a comparação entre os critérios informados para a RV e aqueles obtidos rotineiramente para gestão empresarial. A coluna à esquerda, de cada par, representa os índices planejados e a coluna à direita os obtidos nos processos de gestão rotineira.

Para melhor analisar a congruência entre o discurso empresarial (indicadores e critérios usados para a aplicação da remuneração variável) e a prática (índices obtidos para a gestão e o acompanhamento da remuneração variável) desenvolveu-se a tabela 4. Na metade esquerda da tabela 4 estão as tabulações quantitativas e percentuais planejados para a RV e à direita estão as tabulações relativas à obtenção destes índices que são base para o gestão rotineira e para acompanhamento dos programas de RV. A perspectiva financeira está representada na tabela pela letra F, a perspectiva “processos internos “ pela letra P, a perspectiva “ clientes “ pela letra C e a perspectiva “aprendizagem e crescimento“ pela letra A.

TABELA 3 - OBTENÇÃO DOS ÍNDICES PARA ACOMPANHAMENTO DAS METAS EMPRESARIAIS E REMUNERAÇÃO VARIÁVEL

FINANCEIRO QTE CLIENTES QTE67 Acompanhamento dos Indicadores Financeiros 13 65 Pesquisa periódica da satisfação do clientes e

mercado 7

73 Acompanhamento Custos fixos 9 72 Acompanhamento da evolução e da base de clientes 10

73 Acompanhamento Custos variáveis 10 77 Índice de reclamação de clientes 6

68 Acompanhamento de cotas comerciais 11 78 Pesquisa ativa com clientes 7

TOTAL 43 TOTAL 30

PROCESSOS INTERNOS QTE APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO QTE64 Indicadores de qualidade e níveis de serviço 12 61 Pesquisa de clima organizacional 4

75 Evolução na automação de processos 1 66 Acompanhamento de turnover e absenteísmo 7

76 Monitoramento da produção 7 71 Gestão sobre o sistema de sugestão 3

70 Indicadores de produtividade 10 69 Acompanhamento do incremento do capital social individual/equipe 3

74 Acompanhamento de inovações em processos de negócio e/ou em produtos 2 62 Avaliação do desempenho de equipe 4

63 Avaliação do desempenho individual 14

TOTAL 32 TOTAL 35

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GRÁFICO 3 - VISÃO PERCENTUAL DOS CRITÉRIOS PLANEJADOS E OS ACOMPANHADOS PARA

METAS EMPRESARIAIS E REMUNERAÇÃO VARIÀVEL

VISÃO INDICADORES BSC

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

FINANCEIRO CLIENTES PROCESSOS INTERNOS APRENDIZAGEM ECRESCIMENTO

CRITÉRIOS PARA A RV ÍNDICES OBTIDOS Fonte: elaboração dos autores (2006)

Ao se analisar esta tabela de forma global, percebe-se na prática uma diferença entre os indicadores “financeiros” e os de “aprendizado e crescimento”. Quando se comparam os índices de remuneração e os índices de acompanhamento, a defasagem entre as perspectivas diminui. Os índices utilizados para a RV sob a perspectiva do BSC sofrem as seguintes mudanças quando comparados com o acompanhamento, respectivamente: perspectiva financeira (40% e 31%); processos internos (15% e 23%); clientes (26% e 21%); aprendizagem e crescimento (19 e 25%).

Ao se analisar a tabela 4 sob a ótica dos segmentos pesquisados, algumas evidências aparecem:

Na perspectiva financeira pode-se dizer que todos os segmentos estudados utilizam, com grande intensidade, estes indicadores para subsidiar a remuneração variável. Os critérios para aplicação da RV são significativamente maiores do que aqueles efetivamente acompanhados nos diferentes segmentos, exceção ao de indústrias que praticamente planejam e acompanham de forma equilibrada (36% e 35%). O setor de construção pesada e o de tecnologia e serviço são os segmentos que propõem mais índices financeiros do que aqueles que acompanham.

Na perspectiva de cliente percebe-se um comportamento similar ao identificado na perspectiva financeira, ou seja, todos os segmentos acompanham menos indicadores nesta perspectiva do que os previamente escolhidos para a remuneração variável, exceto o segmento de construção pesada. Este é o único segmento que acompanha os indicadores de clientes mais do que planeja. Mesmo assim, o segmento de construção pesada é o que menor ênfase dá à dimensão cliente. O segmento de tecnologia e serviços, mesmo acompanhando menos do que o planejado, acompanha mais do que os outros.

Na perspectiva processos internos, diferentemente do apresentado nas perspectivas anteriores, foi onde se observou a incidência maior de

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Fonte: elaboração dos autores (2006)

critérios acompanhados do que planejados. Chama a atenção o fato do setor de tecnologia e serviços posicionar-se abaixo dos demais setores, no que se refere tanto ao planejamento quanto ao acompanhamento destes indicadores. Este fato pode ser explicado pela atuação do segmento em um mercado muito competitivo, ágil na criação de produtos, cuja exigência é a adequação ao cliente, o que faz com que a gestão seja mais focada na gestão do conhecimento do que em suas capacidades produtivas. Outro destaque é o resultado do segmento de indústria, que acompanha nesta perspectiva bem mais do que planeja para a remuneração variável. Como um segmento que depende de equipamentos e processos (muitas vezes complexos), era de se esperar uma grande incidência desta perspectiva em suas respostas, o que realmente aconteceu pois, os indicadores obtidos são apenas ligeiramente menores que os financeiros.

Na perspectiva de aprendizagem e crescimento destaca-se o fato de que apenas o segmento de indústria acompanha menos indicadores nesta perspectiva do que os planejados. O segmento que mais aproxima o planejado do acompanhado é o segmento de tecnologia e serviços, já sinalizando que esta perspectiva é importante para o segmento, o que está referenciado nos programas de remuneração variável. O segmento de construção pesada chega a acompanhar quase o dobro do que planejado. Este fato pode ser explicado pela real importância dada a esta perspectiva na gestão rotineira das empresas deste segmento. Surpreende que, apesar disso, estes indicadores ainda não estejam contemplados nos programas de remuneração variável do segmento.

5. CONCLUSÕES

Este trabalho apresentou pesquisa realizada em empresas brasileiras de diferentes portes e segmentos, relativamente a metodologia de aplicação da remuneração variável e sua potencial associação á metodologia BSC que, de forma

TABELA - 4 - CONSOLIDADO VISÃO BSC - 4 PERSPECTIVAS FATORES/CRITÉRIOS E ÍNDICES OBTIDOS PARA A REMUNERAÇÃO VARIÁVEL

FATORES E CRITÉRIOS PLANEJADOS PARA A RV ÍNDICES OBTIDOS/ACOMPANHADOS PARA A RV

QUANTITATIVOS PERCENTUAIS * PERCENTUAIS * QUANTITATIVOS SEGMENTOS F P C A F P C A A C P F A C P F

SEGMENTOS

RAL 47 18 31 23 40% 15% 26% 19% 25% 21% 23% 31% 35 30 32 43 GERAL CONSTRUTORAS 14 8 4 5 45% 25% 13% 17% 27% 16% 24% 33% 13 8 12 16 CONSTRUTORAS

INDÚSTRIAS 21 9 17 11 36% 16% 29% 19% 15% 23% 27% 35% 9 10 13 17 INDÚSTRIAS TECNOLOGIA E TECNOLOGIA E

SERVIÇOS 12 1 10 7 40% 1% 33% 26% 31% 29% 17% 24% 13 12 7 10

SERVIÇOS MÉDIA GERAL MÉDIA GERAL

PERCENTUAL 40% 15% 25% 20% 25% 21% 23% 31%

PERCENTUAL

Legenda F Indicadores financeiros

P Indicadores de Processos Internos * Valores Arredondados

C Indicadores de Clientes A Indicadores de Aprendizagem e Crescimento

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geral, as empresas postulam praticar. A escolha de estudo de caso múltiplo para esta investigação mostrou-se de

grande aderência aos objetivos propostos, pois permitiu analisar as questões aqui colocadas sob a perspectiva de várias empresas, de três segmentos empresariais distintos, de maturidades e tempos diferentes na utilização da remuneração variável.

Os dados obtidos mostraram a dissonância entre o discurso e a prática empresarial e, principalmente, o não reconhecimento da gestão da remuneração como ferramenta de alinhamento e sustentação das estratégias empresarias. Enquanto nestas há nítida utilização de indicadores associados ao BSC, os modelos de RV estudados não incluem, de forma equilibrada, os indicadores associados à ferramenta. Os dados resultantes, dentre outras conclusões, indicam:

Embora se constate a presença de diferentes critérios na atribuição da remuneração variável, prepondera ainda o foco nos resultados financeiros de curto prazo;

Nota-se dicotomia entre o que se planeja e o que se acompanha. No planejamento das ações empresariais e da remuneração variável incluem-se indicadores que, efetivamente, não são acompanhados, perdendo assim seu poder estruturador de ações coletivas e individuais;

Constata-se a existência de uma base empresarial para a implantação de um sistema de remuneração com base no BSC, uma vez que o planejamento organizacional das empresas pesquisadas já utiliza indicadores relacionados aos processos preconizados no BSC. Assim, estender os critérios utilizados para o planejamento empresarial para a composição da RV não resultaria em mudanças nos modelos organizacionais em uso;

A tendência de utilização de indicadores múltiplos apareceu nos diferentes segmentos estudados, o que aponta para a necessidade de divulgar estudos que possam contribuir para o avanço das empresas em direção ao alinhamento entre planejamento empresarial e remuneração variável.

A análise feita verticalmente, na perspectiva sugerida pelo BSC e realizada nos três segmentos pesquisados, indicou a possibilidade de se ajustar o planejado com o que se acompanha, visando a um placar equilibrado na gestão e nos planos de remuneração variável.

Com a tendência à aplicação da RV, confirmada pelo literatura pesquisada, pelas empresas e por organismos sindicais e de pesquisa Dieese (2001, 2006) e Ipea (2005), nota-se um movimento pela busca de métodos que possam potencializar os resultados empresariais e recompensar de forma mais eqüitativa os desempenhos individuais de resultado. A pesquisa empreendida aponta para a pertinência do uso do BSC como sinalizador dos processos de remuneração, alinhando estes aos interesses empresariais, da mesma forma em que a política de remuneração, se bem estabelecida, poderá contribuir para um retorno justo ao desempenho dos empregados. Mostra-se, portanto, útil à proposição de um modelo de Remuneração Variável sustentado em seus pressupostos, embora precise de ferramentas adicionais para adequar-se a cada ramo empresarial e a cada estratégia escolhida pelas empresas.

Concluindo, pode-se dizer que as empresas pesquisadas, em sua maioria, praticam a remuneração variável privilegiando os indicadores financeiros. Acompanham mais indicadores não financeiros do que os planejados e já se identificam algumas empresas que, independentemente de seu segmento, já tendem a adotar e acompanhar indicadores financeiros e não financeiros de uma forma mais equilibrada, como sugerem Kaplan e Norton (1997,2001), Campos (1998), Olve et al (2001), entre

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outros. Os dados apontam ainda para a necessidade de construção de modelos conceituais de Remuneração Variável, sustentados no BSC, que possam contribuir para o avanço da gestão de recursos humanos nas empresas. 6. Referências CAMPOS, J. Antônio – Cenário balanceado: painel de indicadores para a gestão estratégica dos negócios – São Paulo – Aquariana – 1998; CASSELLI; SIMON – Essencial Guide; To qualitative methods in organizational research -2004- England; COLLINS, James e PORRAS, Jerry – Feitas para Durar: Práticas bem sucedidas de empresa visionárias – Rio de Janeiro – ROCCO – 1995; DIEESE – Participação dos trabalhadores nos lucros ou resultados das empresas -2005 – São Paulo – 2006; DRUCKER, P.F – Desafios gerenciais para o século XXI – São Paulo , Pioneira 2000; FLANNERY, Thomas P; HOFRICHTER, David; PLATTEN, Paul E. – Pessoas, Desempenho e Salários. As mudanças na forma de Remuneração nas empresas – São Paulo – Futura – 1997; GOULLART e KELLY –Transformando a organização– São Paulo M. Books – 1995; HIPÓLITO, José Antônio M. – Administração Salarial: a remuneração por competência como diferencial competitivo – São Paulo – Atlas – 2001; IPEA – Brasil : O Estado de Uma Nação – Fernando Rezende e Paulo Tafner editores , Rio de Janeiro ,IPEA 2006; KAPLAN, Robert; Norton, David P. – A estratégia em ação: Balanced Scorecard- Rio de Janeiro: Campus, 1997; KAPLAN, Robert; Norton, David P. – Organização orientada para a estratégia – Como as empresas que adotam o Balanced Scorecard prosperam no ambiente de negócios - Rio de Janeiro – Campus – 2001; KAPLAN, Robert; NORTON, David P. – Mapas estratégicos RJ – Campus 2004; KOTLER, P. – Administração de Marketing: análise, planejamento, implementação e controle – São Paulo – Atlas – 1994; MINTZBERG, Henry – Criando Organizações Eficazes – São Paulo – Atlas – 1995; MINTZBERG, Henry; QUIM, J.B -O Processo da Estratégia –– Bookman – 2003; OLVE,N.G. ; ROY ,J. ; WETTER ,M – Condutores de performance : um guia prático para uso do “ Balanced Scorecard “ – Rio de janeiro – Qualitymark - 2001; PORTER, Michael E. – Vantagem Competitiva: Criando e sustentando um desempenho superior – Rio de Janeiro – Campus – 1996; SROUR, Robert Henry – Poder, Cultura e Ética nas organizações –RJ Campus – 1998; TOFFLER, Alvin – A empresa flexível – São Paulo - Record – 1985; TRIVINÕS, A. N. S – Introdução à pesquisa em ciências sociais– SP – Atlas – 1987; ULRICH, David. Os campeões de recursos humanos: inovando para obter os melhores resultados. São Paulo: Futura, 1998. VASCONCELOS, Kleber aplicação estratégica da remuneração variável: conectando o sistema de recompensas ao BSC-. Dissertação de mestrado –FEAD- 2006; WOOD Jr; Thomaz e PICARELLI FILHO, Vicente – Remuneração Estratégica: A nova vantagem competitiva – São Paulo – Atlas – 2004; YIN, Robert – Estudo de Caso: Planejamento e métodos São Paulo – Bookman – 2002; XAVIER PR, SILVA MO; NAKAHARA JM, - Remuneração Variável – Gerando os resultados falam mais alto – São Paulo – Makron Books – 1999; www.symnetics.com.br – acessado em (abril-julho)2006; www.bscol.com – acesso em fevereiro/2006;