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Avaliação do nível de maturidade em gerenciamento de projetos da área de engenharia de uma
concessionária de energia elétrica – Estudo de Caso Dezembro/2015 1
ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - Edição nº 10 Vol. 01/2015 dez/2015
Avaliação do nível de maturidade em gerenciamento de projetos da
área de engenharia de uma concessionária de energia elétrica –
Estudo de Caso
Tânia Maria de Oliveira Serra Hortêncio – tania.hortencio@gmail.com
MBA Gestão de Projetos em Engenharias e Arquitetura
Instituto de Pós-Graduação - IPOG
Goiânia, GO, 25 de fevereiro de 2015.
Resumo
Este artigo é um estudo de caso realizado na concessionária de energia elétrica do estado de
Goiás, CELG D, especificamente na área de engenharia de alta tensão, cujo início da
implantação da metodologia de gerenciamento de projetos (MGP) ocorreu no segundo
semestre de 2012. O estudo tem como objetivo a avaliação do atual nível de maturidade da
área na gestão de projetos. Para esta avaliação foi utilizado o Modelo de Maturidade em
Gerenciamento de Projetos (MMGP), proposto pelo Professor Darci Prado em 2010. A
pesquisa orientada foi realizada nas dependências da concessionária, através da aplicação
de um questionário do modelo para 6 (seis) gerentes de projetos e no patrocinador (Diretor
Técnico). Os dados mostraram que a área de engenharia ficou no nível 2,87 de maturidade,
em uma escala de 1(um) a 5 (cinco). O modelo informou o quanto esta área está consolidada
em cada nível, bem como, nas 6 (seis) dimensões da maturidade, quais sejam: Competência
Técnica e Contextual, Metodologia, Informatização, Estrutura Organizacional, Alinhamento
Estratégico, Competência Comportamental. A partir destas informações o Escritório de
Projetos (EP) identificou as maiores dificuldades da área e, pode estabelecer estratégias
para crescimento, tendo como prospecção de onde se deseja estar em um horizonte de 6 (seis
meses), nível 3 (três), de 2 (dois) anos, nível 4 (quatro) e a longo prazo, ou seja, a partir do
quarto ano, no nivel 5 (cinco).
Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos. Maturidade. Engenharia de Alta Tensão.
Subestações. Linhas de Alta Tensão.
1. Introdução
Uma análise dos resultados de dez pesquisas realizadas na última década revelou uma
percepção geral de insatisfação com o sucesso de projetos e uma clara necessidade de
melhoria das taxas de sucesso, embora os resultados variem entre diferentes setores, mercados
e fontes (SERRA, 2013).
No Brasil, cerca de 20 % do Produto Interno Bruto (PIB) refere-se à formação bruta de
capital, que consiste, quase que inteiramente, em projetos de investimentos. Porém, as
Organizações não têm obtido os resultados esperados. Durante o estudo de benchmarking em
gerenciamento de projetos realizado no Brasil em 2011 pelas seções regionais do PMI
(Project Management Institute), 78 % das Organizações relataram ter problemas de prazo em
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seus projetos, 61% problemas de custos, 43 % problemas de escopo e 44 % problemas de
satisfação do cliente. Apenas 10 % das organizações consideraram que já atingiram ou estão
bem próximas de atingir seus objetivos em relação ao Gerenciamento de Projetos (XAVIER,
2013).
A PricewaterhouseCoopers (2004) pesquisou 200 organizações em todo o mundo, inclusive
no Brasil, e concluiu que um maior nível de maturidade leva a um melhor desempenho em
projetos. Para alcançar essa maturidade ainda mais, devemos atuar de forma objetiva, tendo
um método adequado de gerenciar projetos e processos, capacitando pessoas para o trabalho.
Ou seja, as Organizações precisam investir na gestão integrada de projetos e processos
(XAVIER 2013).
Por esse motivo, as organizações brasileiras privadas, bem como, as públicas, vislumbraram a
necessidade da mudança de paradigmas no que se refere à modelo de gestão. Para as empresas
privadas a motivação é a garantia da sobrevivência e competitividade no mercado cada vez
mais globalizado, já para as empresas públicas tal motivação visa cumprir o atendimento com
qualidade dos serviços de interesse da sociedade, garantindo assim sua concessão.
Diante deste cenário, a Celg Distribuição S.A - CELG D, concessionária de serviços públicos
de eletricidade, atuando como distribuidora de energia elétrica no estado de Goiás, iniciou a
implantação da metodologia de gerenciamento de projetos em julho de 2012, especificamente
na Diretoria Planejamento e Expansão, área de engenharia.
Passados exatos 2 (dois) anos, o Escritório de Gerenciamento de Projetos - EGP, que
encontrava-se a todo vapor com um portifólio de 37 (trinta e sete) projetos de diversas áreas
da empresa, resolveu fazer uma avaliação do nível de maturidade da área embrionária da
implantação da metodologia de gerenciamento de projetos. Esta avaliação teve como objetivo
responder a seguinte questão: “Qual o atual nível de maturidade da área de engenharia da alta
tensão da CELG D em gerenciamento de projetos?”.
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Cenário Inicial - 2012 Cenário Atual - 2014
nº de projetos da engenharia
nº de projetos de projetos de outrasáreas
nº de gerentes de projetos daengenharia
nº de gerentes de projetos de outrasáreas
Gráfico1 – Escritório de Gerenciamento da CELG D: Cenário Inicial x Cenário Atual
O gráfico 1 apresenta o cenário inicial de implatação da MGP, em julho de 2012, com 4
(quatro) projetos de engenharia coordenados por 2 (dois) gerentes, sem projetos de outras
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áreas e, o cenário da pesquisa, julho de 2014, com 16 (dezesseis) projetos de engenharia
coordenados por 11 (onze) gerentes, além de 21 (vinte e um) projetos de outras áreas
coordenados por 21 (vinte e um) outros gerentes.
Constata-se um aumento significativo de projetos sendo implantados sob a metodologia de
gerenciamento de projetos, e por este motivo, o resultado desta avaliação visa definir
estratégias para gerenciar de forma mais otimizada possível, não somente os projetos
desenvolvidos pela equipe de engenharia de alta tensão, dentre os quais se destacam as
implantações e ampliações de subestações e linhas de alta tensão, contemplando obras civis,
montagem eletromecânica e sistema de proteção e controle das instalações elétricas, como
também os demais projetos de outras áreas da CELG D.
Este artigo encontra-se estruturado em sete partes básicas, sendo esta a primeira, onde são
apresentados os objetivos, justificativas e a estrutura do trabalho. O referencial teórico é
abordado na segunda parte, onde são mostrados os conceitos dos principais temas envolvidos
nesta pesquisa. A metodologia é descrita na terceira parte. Na quarta parte faz-se a
apresentação do perfil dos entrevistados. Os resultados obtidos são aduzidos e discutidos na
quinta e sexta partes. Finalmente, na sétima parte são apresentadas as conclusões e, tecidas as
considerações finais.
2. Referencial Teórico
O conceito de maturidade de projeto é bastante intuitivo e tem aplicação em muitos aspectos
no nosso dia-a-dia. No caso de gerenciamento de projetos, maturidade é ligada a quão capaz
uma organização está de gerenciar seus projetos, (Prado, 2010).
Para quantificar o nível de maturidade é necessária a utilização de um modelo de maturidade
que tem como essência ser o instrumento capaz de mensurar a capacidade de gerenciar
projetos com sucesso, bem como, possibilitar o estabelecimento de um plano de crescimento
para a organização.
Mundialmente foram concebidos vários modelos de maturidade, dentre os quais destacam-se
os principais que se baseiam em cinco níveis:
CBP – Center for Business Practices
Harold Kerzner – PMMM Project Management Maturity Model
Modelo de Berkeley
ESI – International (Structure for Projects
SEI – Capability Maturity Model Integration
Prado – MMGP
2.1 Modelo de Maturidade MMGP
Para esta pesquisa foi utilizado o Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos
(MMGP), proposto pelo Professor Darci Prado em 2010, que está estruturado em 5 (cinco)
níveis e 6 (seis) dimensões, o qual deve ser aplicado separadamente a cada setor de uma
mesma organização.
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Segundo Prado, 2010, cada nível pode conter 6 (seis) dimensões de maturidade que
dependendo do nível onde se encontra, podem apresentar variações de intensidade. Assim as
6 (seis) dimensões se espalham pelos 5 (cinco) níveis em diversos momentos.
2.1.1 Descrição das Dimensões de Maturidade do Modelo Prado - MMGP (Prado, 2010):
Competência Técnica e Contextual
Metodologia
Informatização
Estrutura Organizacional
Alinhamento com os Negócios da Empresa (Alinhamento Estratégico)
Competência Comportamental
a) Competência Técnica
Conhecimento em Gerenciamento de Projetos.
b) Competência Contextual
Conhecimento no negócio e nos produtos da organização
c) Metodologia
Uso de metodologia única para gerenciamento de projetos em toda empresa, com
pequenas variações para os seus diferentes setores.
d) Informatização
Sistemas informatizados devem ser acessados pelos principais envolvidos. A
informatização deve fornecer dados de projetos isolados, bem como, de toda a carteira
de projetos.
e) Estrutura Organizacional
Uso de uma estrutura organizacional adequada para maximizar os resultados e
minimizar os conflitos.
f) Alinhamento Estratégico
Os projetos devem estar alinhados com os negócios da empresa.
g) Competência Comportamental
As pessoas que realizam o trabalho devem ser convenientemente motivadas.
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A figura 1 apresenta a dimensões segundo o Modelo de Maturidade Prado – MMGP, sendo
que na base do templo as competências foram agrupadas.
Figura 1- Dimensões de Maturidade segundo o Modelo de Maturidade Prado – MMGP
2.1.2 Descrição dos Níveis de Maturidade do Modelo Prado - MMGP (Prado, 2010):
Nível 1 – Inicial
Nível 2 – Conhecido
Nível 3 – Padronizado
Nível 4 – Gerenciado
Nível 5 – Otimizado
a) Nível 1- Inicial
A organização está no estágio inicial de gerenciamento de projetos. Geralmente não se faz
planejamento e não existe controle, tão pouco procedimentos padronizados.
b) Nível 2- Conhecido
A organização fez diversos investimentos em treinamento e adquiriu softwares de
gerenciamento de projetos. Pode ocorrer alguma iniciativa para padronização de
procedimentos.
c) Nível 3- Padronizado
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O EGP foi criado e uma padronização de procedimentos, difundida e utilizada em todos os
projetos. Uma metodologia está disponível e é praticada por todos e parte dela está
informatizada. Foi implementada uma estrutura organizacional adequada e possível ao setor e
aos tipos de projetos. Procura-se efetuar alinhamento com as estratégias organizacionais.
Tenta-se obter o melhor comprometimento dos principais envolvidos. Os gerentes de projeto
evoluem em competências técnicas, comportamentais e contextuais. Tem-se conhecimento
dos problemas que afetam a performance dos projetos (prazo, custo, escopo e qualidade), mas
apesar de se observar uma significativa melhoria neste quesito, estes problemas não foram
sanados. É de conhecimento que melhorias são necessárias.
d) Nível 4- Gerenciado
Os processos implementados anteriormente foram consolidados e todas não conformidades
foram sanadas. Foi realizada uma análise das causas de desvios das metas dos projetos (prazo,
custo, escopo e qualidade) e contramedidas foram estabelecidas e aplicadas com sucesso. O
ciclo de melhoria contínua é aplicado sempre que se detecta alguma deficiência. A estrutura
organizacional foi revista e evolui de modo a permitir um relacionamento realmente eficaz
com as áreas envolvidas. Existe um forte alinhamento dos projetos com os negócios da
organização, e os processos de desdobramento do planejamento estratégico e
acompanhamento das metas de negócio foram estabelecidos e são obedecidos. Os gerentes
evoluíram quanto aos aspectos comportamentais, tais como relacionamentos humanos,
conflitos e negociações. Existe um banco de dados sobre projetos executados que possibilita o
acesso às melhores práticas. A aplicação de gerenciamento de projetos é reconhecida como
fator de sucesso para os projetos. O índice de receptividade é muito alto.
e) Nível 5- Otimizado
Foram otimizados os processos de planejamento e execução (prazo, custo, escopo, e
qualidade) o que implicou em novas melhorias de performance. Os projetos estão sendo
executados de forma otimizada com base na larga experiência, nos conhecimentos, atitudes
pessoais (disciplina, liderança, etc.) e em um excelente banco de dados de “melhores
práticas”. O nível de sucesso é próximo de 100%. A organização tem alta confiança em seus
profissionais e aceita desafios de alto risco.
A figura 2 apresenta os níveis de maturidade e Dimensões segundo o Modelo de Maturidade
Prado – MMGP.
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Figura 2- Níveis de Maturidade e Dimensões segundo o Modelo de Maturidade Prado – MMGP
2.1.3 Avaliação Final
Após a obtenção do valor final de maturidade deve-se interpretar o valor obtido a partir da
Tabela 1:
Nível de Maturidade
Até 1,60 muito fraca
Entre 1,60 e 2,60 fraca
Entre 2,60 e 3,20 regular
Entre 3,20 e 4,00 boa
Entre 4,00 e 4,60: ótima
Acima de 4,60 excelente
Tabela 1 – Nível de Maturidade
Aderência aos Níveis
Aderência aos Níveis
Até 20 pontos aderência fraca
Até 40 pontos aderência regular
Até 70 pontos aderência boa
Até 90 pontos aderência ótima
Até 100 pontos aderência total
Tabela 2 – Aderência aos Níveis
De forma similar a aderência dos níveis, os valores obtidos para cada dimensão deverão ser
avaliados segundo as seguintes referências:
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Aderência as Dimensões
Até 20 % aderência fraca
Até 40 % aderência regular
Até 70 % aderência boa
Até 90 % aderência ótima
Até 100 % aderência total
Tabela 3 – Aderência aos Níveis
Na Figura 3 está ilustrado o caminho a ser seguido para a busca da eficiência no
gerenciamento de projetos.
Figura 3 – Busca da eficiência no gerenciamento de projetos
Fonte: Imagem Google – Pesquisa: “eficiência maturidade gerenciamento de projeto”
A partir deste referencial teórico, pode-se constatar que a MMGP constitui em uma
ferramenta de grande valor agregado para obtenção do atual nível de maturidade da área de
engenharia da alta tensão da CELG D em gerenciamento de projetos, visto que trata de uma
metodologia de fácil uso, confiável e principalmente porque fornece resultados consistentes
que permitirão a otimização dos processos visando o atingimento do sucesso dos projetos.
3. Metodologia
O método adotado para realização da pesquisa foi a aplicação de um questionário em uma
amostra composta de 6 (seis) gerentes de projetos da área de engenharia e do Diretor Técnico
da CELG D (patrocinador), no mês de julho de 2014, nas dependências da concessionária, no
município de Goiânia, Estado de Goiás.
3.1 Questionário aplicado
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O questionário foi elaborado a partir da teoria da MMGP, contendo 10 (dez) perguntas para
cada um dos níveis de maturidade (níveis 2, 3, 4 e 5), completando 40 (quarenta) perguntas.
As perguntas foram respondidas com a letra “X” ao lado de cada item que o entrevistado
julgou mais adequado à situação atual de maturidade em gerenciamento de projetos da área de
engenharia. As perguntas dos níveis 2, 3 e 4 possuem 4 (quatro) opções respostas para cada
questão, já as perguntas do nível 5 possuem apenas 2 (duas) opções. Para a obtenção dos
pontos foram multiplicados pesos de 10, 6, 2 e 0, respectivamente para cada alternativa
escolhida.
O modelo parte do nível 1 de maturidade, Embrionário, e em função das respostas das
perguntas referentes aos níveis 2, 3, 4 e 5, o nível real de maturidade foi calculado utilizando-
se uma planilha no software excel, na qual foram feitos os somatórios por nível e o resultado
obtido é colocado na fórmula apresentada a seguir:
Avaliação Final = (100 + total de pontos)/100
Considerando o exemplo da tabela 4 tem-se:
Escala Nível Pontos Obtidos
Perfil de Aderência
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Aderência
Conhecido 2 78 ótima
Padronizado 3 86 ótima
Gerenciado 4 52 boa
Otimizado 5 0 fraca
Total de Pontos 216
Tabela 4 – Resultado da Avaliação – Exemplo
Avaliação Final = (100 + 216)/100 = 3,16
3.2 Procedimentos para aplicação do questionário
Para aplicação do questionário foi preparada uma sala na qual inicialmente os entrevistados
foram apresentados ao Modelo de Maturidade aplicado (MMGP), ao objetivo da entrevista e
posteriormente às regras para preenchimento do questionário. A coordenação e controle da
entrevista ficou sob a reponsabilidade de 2 (dois) profissionais: o gerente de programas e
também gerente de projetos e, o PMO (Project Management Office). O tempo para responder
o questionário pré estabelecido e cumprido foi de 40 (quarenta) minutos.
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4. Perfil dos Entrevistados
Todos os entrevistados durante o período da pesquisa gerenciavam pelo menos 01 (um)
projeto, entretanto, os gerentes GP1, GP2, GP3, GP4 e GP5 atuaram durante no mínimo 90
% do período avaliado, já os gerentes GP6 e GP7, atuaram apenas durante 50% deste mesmo
período.
5. Resultados obtidos do somatório das avaliações de todos os entrevistados
5.1 Nível de Maturidade
Escala Nível Ptos
Obtidos
Perfil de Aderência
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Aderência
Conhecido 2 70 boa
Padronizado 3 67 boa
Gerenciado 4 43 boa
Otimizado 5 7 fraca
Total de Pontos 187
Tabela 5 – Nível de Maturidade – CELG D
5.2 Cálculo do Nível de Maturidade
Nível de Maturidade = (100 + 187)/100 = 2,87
O gráfico 2 apresenta os resultados referentes aos níveis de maturidade obtidos através da
compilação dos dados coletados nos questionários respondidos. O valor do nível de
maturidade é igual a 2,87.
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Gráfico 2 – Nível de Maturidade CELG D – Julho/2014
Compilação dos dados de todos os entrevistados)
Comparando-se o gráfico 2 com o gráfico 3, a seguir, pode-se depreender que a empresa
avaliada encontra-se no mesmo patamar do nível de maturidade das organizações nacionais
do mesmo ramo.
Gráfico 3 – Maturidade por Área de Negócio - Fonte: http://www.maturityresearch.com – 2012
5.3 Dimensões de Maturidade
O gráfico 4 apresenta os resultados referentes as dimensões obtidos através da compilação dos
dados coletados nos questionários respondidos (detalhados na tabela 3) e os valores da média
nacional 2010. Constata-se que quanto ao alinhamento estratégico, metodologia e
competências técnicas e contextual a empresa avaliada está consideravelmente acima da
média nacional 2010, já quanto a competência comportamental, estrutura organizacional e
informatização encontra-se relativamente abaixo da média.
GP - Gerente de Projeto
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Gráfico 4 – Dimensões de Maturidade da Área de Engenharia da CELG D (julho/2014)
Compilação dos dados de todos os entrevistados)
Dimensões Pontos Obtidos
Perfil de Aderência
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Aderência
Relacionamentos Humanos 13
fraca
Estrutura Organizacional 28
regular
Alinhamento Estratégico 69
boa
Metodologia 60 boa
Informatização 22 regular
Conhecimentos 70 boa
Tabela 3 – Dimensões de Maturidade – CELG D
6. Resultados obtidos do somatório das avaliações apenas dos entrevistados que atuaram
durante no mínimo 90 % do período avaliado
6.1 Nível de Maturidade
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Escala Nível Ptos
Obtidos
Perfil de Aderência
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Aderência
Conhecido 2 74 ótima
Padronizado 3 76 ótima
Gerenciado 4 50 boa
Otimizado 5 10 fraca
Total de Pontos 210
Tabela 4 – Nível de Maturidade – CELG D
6.2 Cálculo do Nível de Maturidade
Nível de Maturidade = (100 + 210)/100 = 3,10
Observando-se os gráfico 5 e 6 a seguir, nos quais são compilados os dados apenas dos
entrevistados que atuaram durante no mínimo 90% do período avaliado, o nível de maturidade
da empresa avaliada sobe de 2,87 para 3,10 e os valores referentes as dimensões também são
superiores, entretanto, mantem-se a constatação quanto ao alinhamento estratégico,
metodologia e competências técnicas e contextual, que a empresa avaliada está bem acima da
média nacional 2010, já quanto a competência comportamental, estrutura organizacional e
informatização encontra-se abaixo da média.
Gráfico 5 – Nível de Maturidade CELG D – Julho/2014
Compilação dos dados apenas dos entrevistados com atuação durante pelo menos 90 % do período avaliado
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Gráfico 6 – Dimensões de Maturidade da Área de Engenharia da CELG D (julho/2014)
Compilação dos dados apenas dos entrevistados com atuação durante no mínimo 90 % do período avaliado
7. Conclusão
A pesquisa realizada mostrou que a área de engenharia ficou no nível 2,87 de maturidade, em
uma escala de 1 (um) a 5 (cinco). O modelo informou o quanto esta área está consolidada em
cada nível, bem como, nas 6 (seis) dimensões da maturidade, quais sejam: competência
técnica e contextual, metodologia, informatização, estrutura organizacional, alinhamento com
os negócios da empresa (alinhamento estratégico) e competência comportamental.
Entretanto, pode-se sugerir que para próximas pesquisas sejam entrevistados gerentes de
projetos que atuaram durante no mínimo 90 % do período avaliado, visto que nesta pesquisa
quando esta premissa foi considerada, o nível de maturidade ficou 8 % superior quando
comparado ao valor obtido considerando os resultados de todos os entrevistados. Foi
constatado também uma variação de apenas 9,8 % entre os resultados mínimo e máximo
indicando a homogeneização da avaliação dos entrevistados.
O gráfico 7 apresenta o cenário da pesquisa e também uma prospecção de onde se deseja estar
em um horizonte de 6 (seis meses), nível 3 (três), de 2 (dois) anos, nível 4 (quatro) e a longo
prazo, ou seja, a partir do quarto ano, no nivel 5 (cinco).
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Gráfico 7 – Nível de Maturidade x Nível de Sucesso - Área de Engenharia da CELG D (julho/2014)
Com a análise dos resultados conclui-se que o nível de maturidade da empresa avaliada é
2,87, regular, segundo a MMGP. Entretanto, cabe destacar que a metodologia de
gerenciamento de projetos está enraizada na empresa, sendo a base para gestão dos projetos
alinhados com o négócios da organização e, principalmente porque conta com o apoio
irrestrito da alta direção. O próximo passo consiste em avaliar o cenário interno e comparar
com o cenário externo obtendo-se a partir disto o diagnóstico para a tomada de decisão quanto
ao crescimento seguro e, por conseguinte trilhando o caminho para o sucesso.
Referências
PRADO, Darci Santos do. Maturidade em Gerenciamento de Projetos. Nova lima - MG:
INDG Tecnologia e Serviços Ltda., 2010.
PMI, Project Management Institute (Editor). A Guide to the Project Management of Body
of Knoledge (PMBOK Guide). 5ª Edição. Pensilvânia: Project Management Institute, 2012
SABBAG, Paulo Yazigi. Gerenciamento de Projetos e Empreendedorismo. São Paulo:
Saraiva, 2013.
SERRA, Carlos Eduardo Martins. A Influência do Gerenciamento da Realização de
Benefícios Sobre o Sucesso de Projetos. Curitiba - PR: Mundo Project Management,
Fevereiro/Março 2013.
XAVIER, Carlos Magno da Silva e CASTELLANI, Maria Angélica. Escritório de Projetos
e Processos - Perspectiva. Curitiba - PR: Mundo Project Management, Fevereiro/Março
2013.
Anexo
1- Modelo do Questionário Aplicado – Metodologia MMGP (Prado 2010)
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