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UNIVERSIDADE ANHANGUERA-UNIDERP
CENTRO DE EDUCAO A DISTNCIA (CEAD)
Tcnologia de Gesto em Logstica Logstica
Pilar do Sul
Andre Luiz Souza de azevedo RA 423898
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Douglas dos Santos Francisco RA 431530
Marcelo Pereira da Silva Tanaka RA 426273
Manoel Domingues da Costa RA 421690
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Tecnologias de Gesto em Logstica
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Principais Tecnologias e Ferramentas de Gesto da Atualidade
Turma N 10 1 Semestre
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Pilar do Sul/ SP
Abril de 2013
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Relatrio apresentado como atividade avaliativa da disciplina de Tecnologias de
Gesto do Curso de Tecnologia em Gesto de Logstica do Centro de Educao a
Distncia da Universidade Anhanguera-Uniderp, sob a orientao da professora a
distncia (EAD) M YAEKO OSAKI e tutora presencial MARISA GOMES DEOLIVEIRA
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Introduo
Vamos apresentar estudos sobre o comportamento Organizacional no campode trabalho dentro das organizaes lembrando os conceitos e processos
motivacionais que podem influenciar tanto nas empresas como na vida profissionaldo indivduo.Explicar a importncia do estudo sistemtico do comportamentoorganizacional, listar as principais oportunidades e desafios no uso dos conceitos docomportamento organizacional, identificar as contribuies das principaisdisciplinas das cincias do comportamento ao estudo do comportamento
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organizacional.Com base nas teorias de alguns autores que com suas ideias e crticas
podemos definir o Comportamento Organizacional.
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Conceito
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Comportamento Organizacional o estudo dos comportamentos dos indivduos e deseus impactos no ambiente de uma empresa. Visa trazer maior entendimento sobreas lacunas empresariais para o desenvolvimento contnuo e assertivo de solues,afim de: reter talentos, evitar o turnover e promover engajamento e harmonia entreos stakeholders.
Entender o comportamento organizacional fundamental na dinmica demanuteno e melhoria da gesto de pessoas, pois baliza o trabalho dos lderes econfere a estes a possibilidade de prever, e especialmente evitar problemasindividuais ou coletivos entre os colaboradores. O entendimento do ComportamentoOrganizacional possibilita tambm mapear os profissionais que necessitam deaprimoramento e desenvolvimento em alguns quesitos, como tambm identificaraqueles que se destacam em suas funes. Essa abordagem e viso sistematizada
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garantem tanto o amadurecimento, como o melhor aproveitamento dascompetncias de ambos.
O comportamento organizacional um campo de estudos que investiga o impactoque indivduos, grupos e a estrutura tm sobre o comportamento dentro dasorganizaes com o propsito de utilizar este conhecimento para melhorar aeficcia organizacional.O comportamento organizacional se preocupa com o estudo do que as pessoasfazem nas organizaes e de como este comportamento afeta o desempenho dasempresas. Como este estudo est voltado especificamente para situaesrelacionadas ao emprego, enfatiza-se o comportamento relativo a funes,trabalho, absentesmo, rotatividade, produtividade, desempenho humano eadministrao. (ROBBINS, 2005, p. 6)
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Os componentes que constituem a rea de estudos do comportamentoorganizacional inclui motivao, comportamento e poder de liderana, comunicaointerpessoal, estrutura e processos de grupos, aprendizado, desenvolvimento deatitudes e percepo, processos de mudanas, conflitos, planejamento do trabalhoe estresse no trabalho.O estudo do comportamento organizacional uma cincia aplicada que se apoia nacontribuio de diversas outras disciplinas comportamentais. As reaspredominantes so a psicologia, a sociologia, a psicologia social, a antropologia e acincia poltica.
A psicologia a cincia que busca medir, explicar e, algumas vezes, modificar ocomportamento dos seres humanos e dos animais.
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A Sociologia estuda o sistema social no qual os indivduos desempenham seus papis, ouseja, estuda as relaes das pessoas entre si. Mais especificamente, amaior contribuio dos socilogos foi no estudo do comportamento dos grupos dentrodas organizaes, especialmente as formais e complexas.
A psicologia social tambm fazem significativas contribuies nas reas de mensurao,
entendimento e mudana de atitudes; padres de comunicao; as formas pelas quais asatividades em grupo podem satisfazer necessidades individuais e o processo de tomadade deciso em grupo.
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A antropologia o estudo das sociedades para compreender os seres humanos e suasatividades. O trabalho dos antroplogos sobre culturas e ambientes, ajuda acompreender as diferenas de valores, atitudes e comportamentos fundamentais entre
povos de diferentes pases ou de pessoas em diferentes organizaes.
A Cincia poltica estuda o comportamento dos indivduos e dos grupos dentro de um
ambiente poltico. Alguns tpicos especficos desta rea so a estruturao de conflitos,
a alocao de poder e como as pessoas manipulam o poder para o atendimento de seus
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prprios interesses.
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COMPORTAMENTO ORGANIZACIONALCONCEITO
Comportamento organizacional sinnimo de comportamento humano
As organizaes contemporneas, perceberam anecessidade de uma maior interao entre a organizao, seus funcionrios e
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o ambiente externo aonde ela atua, sendo que um interfere no outro devrias formas.
A nova administrao tem desenvolvido em sua rea, umaviso que levou a um estudo sistmico do comportamento organizacional(CO), o qual fornece idias, conceitos e estratgias para o bomrelacionamento entre as empresas e seus cooperadores (funcionrios) para um
melhor desempenho das organizaes, visando a qualidade e excelncia deseus produtos e servios, gerando grande eficincia nas empresas.Gerir uma organizao primeiramente gerir pessoas
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CONVERGNCIA DE OPINIESOs diversos expositores e estudiosos de CO, convergem
para uma mesma viso quanto a este tema. Para Stephen Robbins, umaempresa, alm de conhecimentos tcnicos e tericos, precisa saber gerir aferramenta mais importante da engrenagem organizacional: o ser humano.
Idalberto Chiavenato, nos informa que o CO o estudode indivduos e grupos atuando nas organizaes. Para tanto, CO recebecontribuies de vrias cincias comportamentais como: Cincias polticas,Antropologia, psicologia, sociologia e relacionados a vrios campos de estudo.
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INOVAO
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CONCEITO:Inovao significa renovao, novidade.Portanto, a arte de aperfeioar novas idias, conceitos, mtodos e objetos.Sua aplicao e bastante variada.
DIFERENTES TIPOS DE INOVAO
No mundo empresarial, a inovao introduz algo novo ou modificadosubstancialmente a partir de algo j existente.Tipos de inovao:..Inovao de produtos e servios..Inovao de processos
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..Inovao organizacional
..Inovao de marketingETAPA 02PASSO 02
EFEITO DA INOVAO EM UMA ORGANIZAO
PMPS....
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ETAPA 03PASSO 02
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CONCLUSO
Entendemos que os executivos/administradores precisam desenvolver suashabilidades interpessoais ou humanas para que possam ser eficazes em suasfunes. Que o comportamento organizacional um campo de estudo que investigaos impactos que os indivduos, os grupos e a estrutura tm sobre o comportamentodentro de uma organizao e, depois, utiliza este conhecimento para ajudar asempresas a trabalhar com maior eficcia.O comportamento organizacional utiliza o estudo sistemtico para melhorar asprevises sobre o comportamento que seriam feitas de maneira intuitiva. Mas,como as pessoas diferem umas das outras, precisamos analisar o comportamentoorganizacional dentro de um cenrio contingencial, utilizando variveis situacionaiscomo moderadoras dos rela-cionamentos de causa e efeito.
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O estudo do comportamento organizacional oferece desafios e oportunidades paraos executivos. Ele aponta para diferenas e ajuda os executivos a perceber o valorda diversidade da mo-de-obra e quais as prticas que precisam ser modificadasquando se opera em diferentes pases. Este estudo pode melhorar a qualidade e aprodutividade dos funcionrios, mostrando aos executivos como dar autonomia aoseu pessoal e como elaborar e implementar programas de mudanas, melhorar oatendimento ao cliente e ajudar os funcionrios a equilibrar vida pessoal eprofissional.
REFERNCIAS
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PEREIRA, Ana Maris. Introduo Administraao. 3. ed. So Paulo: Prentice Hall,2004.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. So Paulo: Peason PrenticeHall, 2005.
Leia mais em: http://www.webartigos.com/artigos/comportamento-organizacional/47042/#ixzz2NN953dVb
http://www.webartigos.com/artigos/comportamento-organizacional/47042/#ixzz2NN953dVbhttp://www.webartigos.com/artigos/comportamento-organizacional/47042/#ixzz2NN953dVbhttp://www.webartigos.com/artigos/comportamento-organizacional/47042/#ixzz2NN953dVbhttp://www.webartigos.com/artigos/comportamento-organizacional/47042/#ixzz2NN953dVb -
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Escolhemos este tipo de empresa, pois nos da grande base para discuties, estudos,
pois ela abrange agroindstria e o cooperativismo, embora seja uma empresa fictcia, no
nosso trabalho, aqui em nossa cidade esta crescendo por conta de vrios cooperadosneste segmento.
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A empresa a ser apresentada do ramo da agroindstria, cooperativa voltada para soja,
trigo, milho, e seus derivados. A cooperativa dispe de silos para secagem e
armazenamento de gros.
No segmento industrial, mantm as fbricas de raes, e caminha para a concluso da
unidade industrial de aves (abatedouro), sementes, citros e o reflorestamento.Segmento: Agroindstria de secagem e estocagem de gros, distribuio, plantao etc.
Abordaremos ao decorrer deste trabalho uma microempresa no ramo da agroindstria.
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1.1APRESE
NTAO
Razo Social: Cooperativa Agroindustrial Safra Ouro Ltda.
Nome fantasia: Safra Ouro
Tipo de Sociedade: LTDACNPJ. 16.876.500/0001-62
I.E. 322.015.488.118
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Data da Constituio: 10/09/12
Endereo sede: Rodovia Nestor Fogaa, Km 86, sentido So Miguel Arcanjo.
Pilar do Sul, SP.
Scios: Marilza Lourenzon, Silvia da Costa, Roberta Neto.
Porte: Espalhadas em mais de 05 municpios de Sorocaba e regio, so mais de 10unidades, sendo 15 entrepostos que dispem de uma vasta linha de insumos, necessrios
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desde o plantio at a colheita, alm de o Centro Tecnolgico Pilar (CTC), as Unidades
de Beneficiamento de Sementes (UBSs) e o Centro de Treinamento Avcola (CTA).
Misso: Ser conduzida profissionalmente gerando resultados positivos, para assim,
promover o crescimento de seus cooperados e colaboradores, integrados na
comunidade, buscando seu desenvolvimento sustentvel e evoluo social.Valores: Cidadania: Contribuir para o desenvolvimento sustentvel da sociedade.
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Desempenho: Alcanar resultados que entendam e superem as expectativas dos nossos
cooperados, colaboradores e comunidade.
Satisfao: Trabalhar com orgulho e prazer.
Competncia: Buscar nveis cada vez maiores de conhecimento.
Participao e Cooperao: Cultivar um ambiente onde prevalea o trabalho emequipe e o respeito s opinies, favorecendo a criatividade e a iniciativa.
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Disciplina: Cumprir normas e padres que garantam a estabilidade dos processos, a
segurana do homem e o respeito ao meio ambiente.
Comprometimento: Cultivar a lealdade e integrar as aes que priorizem os objetivos
globais da Cooperativa.
1.2 MUDANAS ORGAZICIONAL
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o processo de modificar a ordem existente, melhorando a eficincia da empresa,
mudana implica ruptura, transformao, perturbao, interrupo. Essas mudanas
afetam principalmente as linhas de autoridade, nveis de responsabilidade de vrios
membros e as linhas de comunicao. As novas organizaes precisam estar atentas s
novas demandas da moderna sociedade, pois ela esta mais exigente no s quanto aosavanos tecnolgicos e inovaes, mas tambm quanto s aes empresariais, pois tem
cobrado transparncia e responsabilidade. Projetos sociais e instituies beneficentes
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so fundamentais para a conquista dos mercados local e internacional, pois os
consumidores valorizam os produtos de empresas com atuao socialmente responsvel.
De acordo com Grayson e Hodges (2002, p. 42) criao de riqueza e as necessidades
dos empregados e o meio ambiente. Criar riqueza no somente para a empresa, mas
tambm comunidade como um todo, possibilitando melhores condies de vida e depreservao do meio ambiente, ou seja, proporcionar o bem ao maior nmero de
pessoas o grande desafio do administrador contemporneo.
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Mudana organizacional modifica a ordem existente para melhorar a eficincia.
1.3 PARADIGMAS
Pode-se dizer que eles so um conjunto de crenas, valores, forma de ver o
mundo e um padro. Paradigmas pode ser entendido por um exemplo, um modelo, umareferencia, uma diretriz, um parmetro, um rumo, uma estrutura, ou at mesmo um
ideal. Podemos dizer que um paradigma a percepo geral e comum no
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necessariamente a melhor de se ver determinada coisa, seja um objeto, seja um
fenmeno, seja um conjunto de idias. Ao mesmo tempo, ao ser aceito, um paradigma
serve como critrio de verdade e de validao e reconhecimento nos meios onde
adotado. Um novo paradigma precisa ser constitudo para a cincia, para educao, para
a tecnologia e para a sociedade. A fragmentao vivel e aceitvel na medida em quea mesma pense no todo, porem no isto que esta acontecendo tanto no meio cientifico
como no social, cultural e poltico. Nos dias atuais as tecnologias e os conceitos vm
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sendo substitudos de maneira muito rpida, caber aos indivduos acompanhar essas
mudanas.
1.4 QUEBRAM DE PARADIGMAS
O termo paradigmas serve para indicar modelos ou padres, servindo como refernciapara explicar s pessoas como lidar com diferentes situaes e ajud-las nisso. Criando
um critrio para as escolhas de problemas que poderemos considerar como dotados de
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uma soluo possvel. O paradigma oferece uma viso acerca do mundo e tambm um
conjunto de problemas para serem resolvidos, contudo, quando muitas questes surgem
e j no so solucionadas pelo paradigma vigente.
1.5 PREPARAR-SE PARA MUDAR SEMPRE QUE NECESSRIODevem ser sempre ter cada vez mais flexibilidade e agilidade, esperando que os custos
sejam menores, que a satisfao dos clientes e a lucratividade sejam maiores.
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O cenrio apresenta-se como um grande desafio aos gestores que devero liderar,
devendo estimular cada trabalhador para que confie em seus pares, equipe. Permitindo
que cada pessoa possa se desenvolver profissionalmente, pois assim os processos de
trabalho tendem a ser mais produtivos, mediar conflitos, assegurando os interesses
individuais, e os organizacionais estejam alinhados para que as partes ganhem e seconquiste e ento tenham um bom clima organizacional.
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1.6 CONCEITO E PAPEL DO GESTOR ORGANIZACIONAL
A palavra gesto vem do Latin gestioone ato de gerenciar, administrar e para tanto o
gestor organizacional ter de adotar um modelo orientado por princpios e valores
expressos na misso e que reflitam a cultura da empresa para administr-la rumo ao
objetivo traado. De ainda ser capaz de planejar estrategicamente, alocar recursoshumanos, materiais e naturais de tal forma que viabilize o alcance dos objetivos
traados pela organizao e materializados na viso. Gestor conhecido como
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administrador, com uma nova roupagem, imbudo de novas responsabilidades que
vieram complementares suas funes ou habilidades, que devem estar alinhadas s
necessidades e exigncias do mundo contemporneo. O papel do administrador.
As funes do gestor foram, num primeiro momento, delimitadas como: planejar,
organizar, comandar, coordenar e controlar. No entanto, por ser essa classificaobastante difundida, comum encontr-la em diversos livros e at mesmo em jornais de
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forma condensada em quatro categorias. So elas: planejar, organizar, liderar e
controlar.
A chave para tal est na utilizao da sua afetividade, na sua interao com o meio
ambiente que atua. Na gesto no basta apenas ser uma pessoa boa, necessrio que
tenha nascido para vencer, vitria essa que est relacionada com a busca constante dedesafios, com a coragem de mobilizar-se, de assumir seu papel diante de seus pares, de
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seus colaboradores e de seus supervisores. A chave para tal est na utilizao da sua
afetividade, na sua interao com o meio ambiente que atua. (muito bem mencionado).
Princpios para um bom administrador
* Saber utilizar princpios, tcnicas e ferramentas administrativas;
* Saber decidir e solucionar problemas;* Saber lidar com pessoas: comunicar eficientemente, negociar, conduzir mudanas,
obter cooperao e solucionar conflitos.
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* Ter uma viso sistmica e global da estrutura da organizao;
* Ser proativo, ousado e criativo;
* Ser um bom lder;
* Gerir com responsabilidade e profissionalismo.
* Ter viso de futuro1.7Entrevistas com gestor da empresa de estudo sobre o que ele pensa sobre este
tema.
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ENTREVISTADO: Privado
CARGO: Privado
OPINIO A RESPEITO DO ASSUNTO:
O gestor em si tem um papel extremamente difcil e de muita importncia, devido ao
bom andamento de toda a organizao, pois depende dele toda a estrutura de maneiraorganizada e de bom funcionamento. Os setores so divididos por tarefas e
importncias, e damos as devidas precaues para cada um deles. Todos devidamente
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regulares e de acordo com procedimentos elaborados pelos prprios gestores das reas e
revisados pelo gestor organizacional. Cada empresa tem seu gestor e cabe a ele observar
e entender o andamento de cada rea e como funciona sabendo como lidar e como
modificar certas coisas para o bom rendimento. A organizao depende
fundamentalmente dos funcionrios motivados e suas perspectivas futuras para melhoratender sempre e trabalhando sem a estrutura adequada, as demandas no so atendidas
a ponto de atingir a excelncia, trazendo assim conseqncias negativas e de pssima
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imagem para a empresa. O papel fundamental de um gestor organizacional administrar
o bom andamento dos setores para o bom andamento da empresa, a organizao e seus
colaboradores onde em princpio fundamental buscar atingir a excelncia operacional.
1.8Relatrio com as anotaes da entrevista comparada com a teoria que constano PLT.
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Tanto na empresa entrevistada como o PLT demonstra, o papel fundamental de um
gestor a clareza com sua tica e responsabilidade sempre disposto a aprender
baseando-se nas decises. Muitos conceitos so usados como forma de network e
entendimento sobre os aspectos abrangentes na empresa.
O gestor deve avaliar conceitos e traar planos de aes para cada mtodo a ser seguidodentro da empresa, em base a misso principal da empresa avaliando todo o conceito,
determinando objetivos principais e visando sempre a mudana para melhor. Para ser
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um grande gestor necessita ter um conhecimento amplo para sempre materializ-los em
sua misso.
Sofrem grande presso interna, pois so os reais responsveis pelos lucros e mudanas
principais dentro da empresa, mais devem manter ao mximo sua tica e princpios
morais, seguindo os cdigos de conduta. Manter a imagem corporativa preservando suamoral promovendo aes de inovao e mudanas.
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As empresas precisam ter viso para o longo prazo, ou seja, planejamento estratgico, e
tambm referente ao meio ambiente, assumir responsabilidades que poder,
eventualmente, sofrer com as atividades produtivas da organizao. Tambm promover
aes sociais pelo bem da comunidade em torno da empresa.
Sempre dividir seu conhecimento e aprendizado, um gestor moderno tambm aplicasuas lies para os funcionrios visando o crescimento pessoal de cada um,
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aprimorando quando assim, um crescimento individual e de retorno positivo para a
empresa.
Comparando os dois lados, o gestor capacitado aquele que compreende todas as
situaes tanto dentro como fora da empresa, para lidar com os paradoxos da economia
em escala global, mesmo que suas aes estejam concentradas apenas no mercadonacional. O dinamismo para o conhecimento tcnico e conceitual, responsvel por criar
e operacionalizar empresas e produtos sensveis ao consumidor.
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1.9 GESTO DE QUALIDADE TOTAL
Tambm conhecida como TQM e citada GQT ou TQC, foi desenvolvida entre as
dcadas 1950 e 1980 e baseia-se nos trabalhos dos autores Crosby, Deming,
Feigenbaum, Ishikawa e Juran. Ele focado nas necessidades dos clientes, alm detornar a qualidade prioridade nas empresas, tornam-se um processo de melhoria
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contnua, envolvendo todas as reas ss organizaes. O termo TQC evolui no inicio da
dcada de 1980, para, Gesto de Qualidade Total ( TQM ).
Segundo Campos ( 1992, p. 193 ) o TQC o controle exercido por todas as pessoas
para a satisfao das necessidades de todas as pessoas.
Lean Manufacturing ( manufatura enxuta)Com inicio na Toyota, na dcada de 1950 e, atualmente, uma referncia mundial no
que diz respeito produo enxuta. um sistema de manufatura enxuta, verstil e
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flexvel que, por meio da aplicao de uma srie de ferramentas, torna a empresa mais
gil para enfrentar as demandas de mercado, reduzindo suas perdas, por meio da
diminuio de inventrios, reduo de custos operacionais, atendimento s necessidades
dos clientes e motivao dos colaboradores, resultando na gerao de lucros. O foco
principal a reduo dos desperdcios.
2.0 TERCEIRIZAO
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Embora a terceirizao no seja recente na histria do Brasil, a adoo deste processo foi
intensificada e disseminada no mbito da reestruturao produtiva que marcou os anos 90,
quando o tema ganhou destaque na agenda de governos, trabalhadores e empresrios e
tornou-se objeto de inmeras anlises. Passado esse perodo, ainda que a terceirizao
tenha assumido dimenses significativas, sendo utilizada como um dos principaisinstrumentos para a precarizao das relaes de trabalho, a presena do tema no debate
nacional diminuiu gradativamente. Os efeitos negativos que a questo exerce sobre as
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condies de trabalho, em vez de provocarem reflexo e discusso, incorporaram-se ao
cotidiano das empresas. Essa naturalizao perversa das condies de trabalho precrias
impe a necessidade de retomada da discusso. O trabalho de pesquisa e anlise aqui
apresentado responde a essa demanda ao desenhar um panorama de diferentes dimenses e
aspectos da terceirizao, tratada como instrumento para a organizao e gesto daproduo e do trabalho.
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Sobre a terceirizao, na empresa de estudo:
Os servios terceirizados em base so operacionais, onde os funcionrios trabalham
atentamente na rea de produo e manuteno, ou seja, reas secagem e
armazenamento. As reas mais comuns de atuao de servio terceirizado se encontram
em: Manuteno Geral, Limpeza, Carregamento, Laboratrio, Segurana e MeioAmbiente.
Vantagens para a empresa contratante
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Concentrao de esforos na atividade-fim;
Aumento dos ndices de produtividade;
Maior agilidade, flexibilidade e competitividade;
Maior eficincia na cadeia produtiva;
Controle de qualidade assegurado pelo fornecedor; Expanso sem grandes investimentos;
Diminuio dos recursos investidos em infraestrutura;
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Liberao de capital imobilizado;
Reduo de custo final do produto;
Transformaes dos custos fixos em custos variveis;
Reduo dos nveis hierrquicos e controles;
Melhoria na imagem institucional.Vantagens para a empresa contratada.
Abertura de novos mercados;
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Expanso dos negcios;
Desenvolvimento do senso de parceria;
Maior especializao em seu segmento;
Desenvolvimento gerencial do empresrio;
Aprimoramento da vocao empreendedora. Desenvolvimento da viso de longo prazo.
Desvantagens.
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Risco de desemprego e no absoro da mo-de-obra na mesma proporo;
Resistncias e conservadorismo;
Risco de coordenao dos contratos;
Falta de parmetros de custos internos;
Demisses na fase inicial; Custo de demisses;
Dificuldade de encontrar a parceria ideal;
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Falta de cuidado na escolha dos fornecedores;
Aumento do risco a ser administrado;
Conflito com os sindicatos;
Mudanas na estrutura do poder;
Aumento da dependncia de terceiros; Perca do vnculo para com o empregado;
Desconhecimento da legislao trabalhista;
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Dificuldade de aproveitamento dos empregados j treinados;
Perda da identidade cultural da empresa, em longo prazo, por parte dos
funcionrios.
O custo seria alto devido aos funcionrios que j trabalham diretamente para a empresa
nos setores h anos por conta da resciso e da busca iminente de um funcionrio com asmesmas qualificaes, definindo assim, o mesmo funcionrio ser contratado como
terceiro no iria trabalhar de mesmo ritmo e motivao.
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Entre as principais tecnologias que tm sido aplicadas nas ultimas dcadas esto:
Benchmarking, Gerenciamento com o Livro Aberto ou Open-Book Management,
Reengenharia, Empowerment, Gesto e Organizao Horizontal e o tema
Aprendizagem Organizacional: capital intelectual e gesto do conhecimento.
BENCHMARKTING
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Conforme estudado no PLT: Tecnologias e Ferramentas de Gesto do organizador
Dcio Henrique Franco, Edna de Almeida Rodrigues e Moises Miguel Cazela, no
captulo V, entendemos que benchmarking o processo utilizado pelas empresas para
avaliar o desempenho de seus processos, sistemas e procedimentos de gesto,
comparando com outras organizaes. dos mais teis instrumentos de gesto paramelhorar o desempenho das empresas e conquistar a superioridade em relao
concorrncia.
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necessrio que haja preparo para aplicar o benchmarking, pois devero ser analisadas
as informaes coletadas e saber usar somente o que ir ajudar a empresa. Trata-se de
um processo de comparao do desempenho entre dois ou mais sistemas, onde so
apontadas as prticas erradas dentro da organizao. um mtodo sistemtico de
procurar os melhores processos, as idias inovadoras e os procedimentos de operaomais eficazes que resultem em um desempenho superior.
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OPEN-BOOK MANAGEMENT (OBM)
O tema Open-book Management ou OBM que se trata de uma tecnologia de gesto
bastante simples de ser utilizada e apresenta resultados notveis. Para aplicar o OBM
importante que as pessoas envolvidas saibam tudo o que acontece na organizao, comoesta deve ser operada e quais os resultados a serem alcanados.
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necessrio que as pessoas tenham capacidade para executar as tarefas que lhe foram
delegadas, ou seja, que cada um tenha potencial suficiente para exercer sua funo de
maneira satisfatria. Para a execuo de o OBM funcionar, necessrio que toda
desconfiana seja banida, todos devem agir com transparncia, que todos percebam que
um depende de outro no somente para a prpria sobrevivncia, mas sim de toda aempresa.
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Para finalizar, importante ressaltar que para implementar o Open-book Management
no pode existir meio termo, a organizao deve agir com total transparncia, no sentido
de passar todas as informaes necessrias a todo seu corpo funcional.
REENGENHARIANo captulo VII, iniciamos com uma comparao sobre o que Reengenharia entre
Currid (1995) e Petrozzo e Stepper (1996). Para Currid, Reengenharia o ato de
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analisar e modificar os processos da empresa, permitindo a criao de uma nova
organizao, muito melhor que a antiga. J Petrozzo e Stepper defendem que
Reengenharia a modificao, ao mesmo tempo, de processos, organizaes e sistemas
de informaes de apoio, como o objetivo de conseguir melhoria, radical, no tempo, no
custo, na qualidade e na satisfao dos clientes.
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Na prtica Reengenharia a reformulao do modo como so executadas as tarefas na
organizao, para que desta forma se mantenham competitivas e alcancem suas metas
sendo que tal reformulao no deve ser confundida com simples melhorias.
O professor Chiavenato destaca que Reengenharia est fundamentada em quatro termos:
1. Fundamental: entender como e por que a empresa trabalha de determinada maneira;2. Radical: agir de forma diferente, adotar novos procedimentos;
3. Drstica: eliminar o que existe e reformular o modo de trabalhar;
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4. Processos: dar maior importncia aos processos e no as tarefas, entender como e por
que so realizados os processos.
A Reengenharia vem modificar o perfil do processo empresarial, proporcionando
mudanas importantes para a Estrutura Organizacional, os Valores Organizacionais e os
Sistemas de Informao. A Reengenharia assumia o principio de fazer mais, eeventualmente diferente, por menos. Entretanto, essas mudanas criam resistncias aos
colaboradores que j se consolidaram numa forma de trabalho. Da resulta a grande
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dificuldade para a organizao: barrar essas resistncias e fazer com que eles entendam
os benefcios deste novo sistema.
O principal elemento destacado na Reengenharia o processo, pois a maioria dos
problemas organizacionais est relacionada como o baixo desempenho e lentido na
gerao de resultados, e estes decorrentes de seus processos.Conforme destacado no PLT:
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Atividade que agrega valor o trabalho executado pelo qual o cliente est disposto a
pagar, so atividades que contribuem efetivamente na produo do bem ou servio.
Atividade que no agrega valor est relacionada ao desperdcio, ou ao trabalho pelo qual
o cliente no est disposto a pagar, ou ao trabalho que no serve nem como apoio
realizao da atividade que agrega valor. .Na Reengenharia, a empresa tem que analisar um mtodo de trabalho observando os
resultados desse processo e avaliando o desempenho final. Vale a pena lembrar que
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Reengenharia diferente de melhoria, pois a Reengenharia muda o processo de forma
radical, enquanto a melhoria visa obter incrementos de performance nos processos de
negcios.
EMPOWERMENT
Conceito: Empowerment do ingls para o portugus empedramento constitui a idiabsica de dar a algum o poder de comandar a equipe ou a rea de trabalho onde o lder
atua. Quando falamos em Empowerment impossvel no o associarmos a liderana e
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cultura organizacional. extremamente difcil usarmos tcnicas to eficazes e valiosas
como o Empowerment se temos uma cultura organizacional baseada em tomadas de
decises centralizada.
importante informar as organizaes de que, delegando no h perda de poder ou
liderana; pelo contrrio, os processos ficam mais eficazes e os colaboradores se sentemmais teis, fazendo parte diretamente das tomadas de deciso. A orientao e motivao
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dos lderes para as vantagens do Empowerment um dos primeiros passos a dar, face
aos receios sobre delegao de poderes e de restrio da sua funo prpria delegao.
Um lder, alm de delegar, tem a atribuio de criar mecanismos para que seu grupo ou
equipe caminhe; proporcionar ferramentas necessrias execuo das atividades e a
concluso das tarefas e processos da sua empresa.2.1 Consideraes finais
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De acordo com o tema visto Empowerment um importante instrumento para as
organizaes atuais, e sua aplicao pode melhorar muito a forma de atuao das
empresas no mercado de trabalho e no prprio convvio dos funcionrios.
2.2 GESTO E ORGANIZAO HORIZONTALConceito:
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Para Maximiliano (2004, p. 26) uma organizao um sistema de recursos que procura
realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos ), ou seja, um grupo de
pessoas que combinam seus prprios esforos e outros tipos de recursos para realizar
objetivos comuns.
As empresas, nos tempos atuais, adotaram esse tipo de organizao pois torna os setoresda empresa cada vez mais autnomos e dessa forma o papel do administrador dividido
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com lideres de cada setor, dessa forma, a gesto da empresa torna-se descentralizada e
mais produtiva.
O enriquecimento de cargos
Nesse tipo de gesto, cada cargo passa ter valor diferente dentro de uma organizao.
1) Rotao de cargos a gesto horizontal visa a rotatividade de cada cargo por umespao varivel de tempo.
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2) Ampliao horizontal -Na aplicao horizontal cada trabalhador precisa saber todos
os tipos de atividades, nesse caso a mo de obra precisa ser conhecedora de todas as
atividades j que ir atuar em todos (ou na maioria) dos setores principais
3) Ampliao vertical: esse de cargo exerce todo tipo de atividade onde o trabalhador
aplica o controle e a execuo das tarefas4) Enriquecimento de cargos- aplica-se a ampliao horizontal e vertical a um mesmo
cargo, acumulando-se os efeitos benficos das duas .
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2.3Consideraes finais
De acordo com as exigncias do mercado as empresas procuram da melhor forma
descentralizar a liderana e passar a operar com maior velocidade e exatido para evitar
desperdcios, para isso a exigncia de um representante de cada setor tem a funo desupervisionar e dividir as equipes de forma a explorar o melhor de cada um trabalhador,
o qual operar na rea onde se destaca.
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2.4 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
Capital intelectual e gesto do conhecimento
Neste capitulo iremos ver por que as empresas com suas maquinas e equipamentos de
alta tecnologia, ou clientes fieis e timos fornecedores no so absolutamente nada semseus funcionrios e seus respectivos conhecimentos sobre suas funes.
Conceito
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Para que se possa gerir uma empresa, os funcionrios as maquinam e todo o andamento
das empresas necessrio um bem na empresa que no se pode quantificar e/ou
qualificar, esse bem o capital intelectual, bem esse que cada um possui de uma forma
diferente de aplicar o capital social, e, a partir dessa idia, estudiosos como Stewart,
Sveiy e Edivinsson e Malone pesquisaram e implementaram seus conceitos sobre ocapital intelectual.
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Stewart refere-se vantagem competitiva, Sveiby menciona o valor acionrio e
Edvinsson e Malone reporta-se a criao de valor. Ento, podemos definir capital
intelectual como conjunto de elementos organizacionais intangveis capazes de criar
valor organizacional no futuro e, assim proporcionar vantagem competitiva para as
empresas que tem competncia para gerir o conhecimento de seus funcionrios notveis.
2.5 GESTO DO COMHECIMENTO
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O conhecimento o ncleo do capital social, pois, a partir do momento que nos
comprometemos a nos introduzir num novo trabalho, nos passamos a conhec-lo, a
estud-lo e a aprender sobre ele, dessa forma, o capital social que cada um de ns
possuiu, aumenta conforme nossas experincias e vivncias dentro de uma rea de
trabalho,O bem da empresa chamado de INTANGIVEL tambm faz parte do capital social de
cada empresa, pois como diz o prprio nome no podemos toc-lo, pois, ele no existe
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em matria e tal como o capital intelectual, formado por conjuntos de idias que
representam algo, muitas vezes o bem intangvel da empresa pode ter valor imensurvel
ou se mensurvel pode ter valor comercial maior de que todas as aes da empresa tal
como a marca Coca-Cola, que uma se no a mais das valiosas marcas do mundo.
Processo SECI
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O processo de criao do conhecimento organizacional denominado SECI -
Socializao, Externalizao, Combinao e Internalizao ocorre mediante a
interao continua e dinmica entre o conhecimento tcito e o conhecimento explicito.
Socializao: a socializao configura o processo de compartilhamento de
experincias e viabiliza a criao do conhecimento tcito. Como esse tipo deconhecimento difcil de ser formalizado em tempo e lugar especficos, ele s pode ser
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adquirido por troca de experincias, via convivncia direta. Por exemplo, como ocorria
na produo artesanal com os aprendizes e os mestres.
Externalizao: na externalizao, o processo de sistema de aprendizagem passa
do terico para o pratico, pois, nesse processo que se comunica com os demais para
haver uma troca de idias e vivencia.Combinao: nesse processo os indivduos das organizaes trocam e combinam suas
idias dentro e fora de suas reas de trabalho e suas organizaes,
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Internalizaes: o processo de internalizao pode ser descrito por aprender fazendo,
pois o conhecimento que se adquire se transmite para o outro da empresa para que cada
um aprenda uma nova funo.
2.6 Consideraes finais
Neste capitulo aprendemos que as empresas precisam focar-se nos melhoresfuncionrios para que estes ajudem aos demais a crescer e se tornarem to bons quanto
eles, e assim, tornar a equipe forte como um todo.
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O capital intelectual de cada funcionrio de extrema importncia para todos os
funcionrios, mas principalmente para as organizaes que utilizam disso para o maior
crescimento e desenvolvimento de suas equipes, pois, as empresas sem bons
funcionrios simplesmente no funciona.
2.7 DEMANDA E MEIO AMBIENTE PARA O GESTOR
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A demanda por bons profissionais em qualquer setor de uma organizao um fator
intrnseco para que a empresa chegue ao sucesso. Essa demanda cresceu
consideravelmente na rea ambiental nas ltimas dcadas, impulsionada pelo avano de
leis e normas que regem a conduta das organizaes nesse segmento.
. As atribuies so as mais variadas. ele quem realiza a gesto de resduos daempresa, o controle de insumos adequado e ambientalmente correto, o treinamento dos
colaboradores nas questes ambientais, o auxlio aos setores de planejamento e
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engenharia na escolha de locais adequados para futuras expanses, bem como o
atendimento de solicitaes referentes qualidade ambiental, orientando sobre as
exigncias legais existentes, a realizao de atividades internas e externas que visem
preservao e, mais do que tudo, a integrao da comunidade para a melhoria da
imagem da empresa.Com isso, a figura do gestor ambiental ganha cada vez mais importncia nesse cenrio,
pois ele quem analisa desde os processos que precisam ser implementados at as
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conseqncias dessas aes para a empresa e para a sociedade. O papel do gestor
cuidar da parte ambiental da empresa, administrando os diferentes recursos para o
atendimento das questes relativas ao meio ambiente exigidas pelos diversos rgos
fiscalizadores.
Outro ponto importante, apontado por Oliveira, a profissionalizao dos gestores. "Acapacitao desses profissionais um fator fundamental, pois isso faz com que ele
compartilhe informaes e conhecimentos sobre as metodologias e ferramentas
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utilizadas no gerenciamento ambiental com os demais profissionais da empresa, alm de
aplicar as melhores prticas de planejamento, execuo e controle de projetos voltados
sustentabilidade"..
Diante do mercado competitivo atual, de suma importncia que o empreendedor se
atente ao ambiente externo da organizao.O ambiente externo, que so todos os elementos fora de umas organizaes relevantes
para sua operao, passa por mudanas rpidas e contnuas, exigindo cada vez mais
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ateno dos administradores nas estratgias de anlise externa. Por meio da anlise do
ambiente externo se identificam as oportunidades e os riscos atuais e futuros. Por esse
motivo, aprender a lidar com os elementos externos pode ser o diferencial para o
sucesso de uma empresa.
Por estar intimamente vinculado empresa, acredita-se que o ambiente externo oelemento crucial na realizao de determinado empreendimento. Dessa forma, o
empreendedor.
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, ao considerar todas as variveis que se inter-relacionam com o seu negcio, pode
ampliar sua viso do futuro. Por esse motivo, futuros administradores precisam
identificar e aprender a reconhecer no ambiente externo as possibilidades e ameaas s
empresas para, no dia-a-dia das organizaes em que trabalham explorar as
oportunidades e minimizar os riscos, com a viso no cenrio dinmico em que asempresas operam.
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Sabe-se que no ambiente esto inseridos diversos fatores: os concorrentes, os clientes,
os fornecedores, o governo, a sociedade, dentre outros. A empresa necessita adaptar-se
ao ambiente para conseguir estruturar, pensando nas suas estratgias, sua organizao,
seus processos de gesto e seguir as regras impostas pelo governo, assumindo postura
tica para com o seu ambiente, pois atravs deste ambiente que ela alcana seusobjetivos.
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Analisando o mundo, v-se que, a cada dia, os efeitos da globalizao so mais
evidentes. As tecnologias precisam ser implantadas de forma mais rpida, para que todo
o ambiente se integre com mais facilidade. Os efeitos sobre a economia mostram que a
capacidade de se experimentar o novo a chave para a sobrevivncia e se tornar um
empreendedor de sucesso gerador de um determinado nmero.Foram necessrios muitos anos de tropeos para que as empresas comeassem a
perceber que algo muito mais importante que a simples gerao de um nmero estava
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por trs das atividades de previso. As empresas comearam a descobrir a verdadeira
questo: previso e est se tornando cada vez mais fundamental para ganhos na cadeia
de suprimentos, sobretudo no contexto da empresa moderna, onde h uma forte
exigncia de integrao de diferentes operaes; e integrao que no mais se limita ao
interior das empresas. Nos anos sessenta e especialmente nos anos setenta, falava-secom entusiasmo da luta pela integrao da operao em torno de uma mquina isolada.
Era algo fantstico. Hoje, integrao, flexibilidade e velocidade, elementos de base do
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planejamento contemporneo, so questes que se discute olhando o conjunto da cadeia,
com milhares de fluxos suportados por inmeros equipamentos e sistemas integrados.
a que se encontra o real desafio. A questo passou a ser como fazer previso em um
ambiente que se tornou muito maior, mais complexo e que est submetido inrcia de
reaes totalmente diferenciadas. Pensando na dinmica das cadeias que se deve pensare construir os novos sistemas de previses de vendas.
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2.8 A TICA NA GOVERNANA CORPORATIVA
tica, no senso comum, se refere a um conjunto de regras e princpios que procuram
classificar a conduta humana como correta ou equivocada. No sentido epistemolgico, a
palavra tica vem do grego ethos que quer dizer morada, onde ns nos sentimos em
casa, protegidos, conhecedor de todos e das regras e conhecido por todos. A funo doethos passa a ser ento promover, alm da proteo e segurana dos indivduos, a
busca, atravs da prtica virtuosa, da excelncia moral. A importncia da tica
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empresarial cresceu muito a partir da dcada de 80, como conseqncia do incremento
ao comrcio exterior, da globalizao, do cruzamento das fronteiras de pessoas e
capitais.
A governana corporativa surge no contexto da tica pessoal e empresarial e se refere a
um conjunto de aes atravs das quais as sociedades so dirigidas e monitoradas.Envolvendo os relacionamentos entre acionistas, conselho de administrao, diretoria,
auditoria independente e conselho fiscal. As boas prticas de governana corporativa
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acabam tendo por finalidade aumentar o valor da sociedade, facilitando seu acesso ao
capital e contribuindo para sua perenidade.
A governana corporativa das companhias tem sido objeto de vrios estudos nacionais
e internacionais e amplamente reconhecida como um fator essencial para o acesso das
empresas ao mercado de capitais. Ao procurar definir princpios que visam compor osdiversos interesses afetados pelas leis, regras e regulamentos internos que regem o
governo das companhias sua conceituao apresenta grande abrangncia podendo
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incluir apenas os interesses dos acionistas da sociedade ou, de maneira mais ampla,
outros interesses que no exclusivamente o interesse dos acionistas, mas tambm dos
empregados, consumidores, membros da comunidade em que a companhia est inserida
e outros.
Tambm se quisermos podemos sintetizar o processo de governana corporativa emqualquer tipo de empresa podendo fazer atravs do entendimento do que Rossetti &
Andrade (2011) denominam os oito Ps da Governana: Propriedade, Princpios,
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Propsitos, Poder, Papis, Prticas, Perpetuidade e Pessoas. Em empresas familiares a
abordagem conceitual pode ser assim compreendida:
Propriedade- Atributo fundamental diferenciador das sociedades que define as razes
de ser e as diretrizes da governana. Estamos falando de sua estrutura: consorciada,
pulverizada, concentrada, aberta ou fechada. A implantao de uma ambincia degovernana corporativa em empresas familiares passa inicialmente pela garantia da
coeso societria e do direcionamento dos negcios. Todo o desconforto com a estrutura
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societria e com o Acordo de Scios precisa ser trabalhado e removido. Os grandes
desafios para qualquer famlia nesta dimenso so a transio do comando e a sucesso.
Princpios- Nas empresas familiares, os Princpios constituem um dos mais importantes
legados dos fundadores. Valores herdados impressos ao longo do tempo nas formas do
exerccio do poder, na conduo dos negcios, e nos relacionamentos internos eexternos. Aliam-se a esses, os princpios universais da boa governana: conformidade,
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transparncia, equidade e prestao responsvel de contas. Base tica do processo de
governana.
.
2.9Assedio moral ou sexual dentro da empresa a e suas conseqncias
Mas ate mesmo dentro de grandes empresas podem existir abusos de poder entre
trabalhadores principalmente o assedio independente de ser moral ou sexual hoje
em e mais comum do oque-se pensa muitas vezes e cometido por pessoas dentro
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da empresa que possui um caro elevado que se no direito de aproveita da
oportunidade em cima do funcionrio que esta abaixo de seu nvel acaba
humilhando com isso acaba cometendo o assedio o que e mais comum nas
empresas o moral.
O assdio moral remete a prticas de humilhaes, perseguio e ameaas nos
locais de trabalho, componentes todos de um processo de violncia psicolgica
que pode chegar at arriscar a vida da vtima. As atitudes hostis como a
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deteriorao proposital das condies de trabalho, o isolamento e recusa de
comunicao, atentados contra dignidade e o uso da violncia verbal, fsica ou
sexual - uma das modalidades do assdio moral que no ser tratada aqui -
constituem os meios pelos quais o agressor atinge as vtimas do assdio moral.
As pessoas mais susceptveis de se tornarem vtimas do assdio moral soaqueles empregados que apresentam algumas diferenas com respeito aos
padres estabelecidos que acabe definindo os seguintes tipos discriminatrios;
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assedio moral por motivos raciais ou religiosos; assdio em funo de
deficincia fsica ou doena; assdio em funo de orientaes sexuais; assdio
discriminatrio de representantes de funcionrios representantes sindicais.
Uma vez implantado o assdio moral, com a dominao psicolgica do agressor e a
submisso forada da vtima, a dor e o sentimento de perseguio passam para a esfera
do individual, sem uma participao do coletivo. A presena do individualismo nas
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relaes de trabalho tem uma funo desarticuladora: "cada um sofre no seu canto sem
compartilhar suas dificuldades com um grupo solidrio",
Quando a vtima, de fato, comea a sentir os sinais da doena, aparece outro sintoma: a
ocultao do problema. A atitude est diretamente relacionada ao medo de perder o
emprego vitima acaba ocultando o assdio por isso, como ttica, o trabalhador nodeclara abertamente a sua doena e prefere sofrer sozinho. Uma vez adoecido, sem
nenhuma alternativa, o caminho para o trabalhador afastamento do trabalho que, ao
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princpio, por licena para tratamento da doena apresentada; em seguida, a demisso
propriamente dita, como. Conseqncia da inadequao do trabalhador adoecido aos
padres de produo d organizao.
O assdio moral pode ser praticado por colega de servio, pelo empregador ou superior
hierrquico, contaminando o ambiente de trabalho, tornando-o degradante, hostil,ofensivo e violador dos direitos de personalidade do ofendido. Verifica-se, dessa forma,
que as figuras do empregado e do empregador ou superior-hierrquico no possuem
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posies definidas de vtima e agente agressor, respectivamente, em relao ao assdio
moral. Isso porque as posies podem ser alteradas, de acordo com a relao
estabelecida em cada caso concreto.
Muitas empresas tentam abafar casos d e assdio para evitar que saiam comentrios por
fora algumas vezes oferecem suborno as vitimas para que permaneam caladasameaam a despedir se o assunto se espalhar pois temem pelo respeito que a empresa
vem conquistando no decorrer dos anos de sua existncia ,com isso
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A humilhao repetitiva e de longa durao interfere na vida do trabalhador e
trabalhadora de modo direto, comprometendo sua identidade, dignidade e relaes
afetivas e sociais, ocasionando graves danos sade fsica e mental*, que podem
evoluir para a incapacidade laborativa, desemprego ou mesmo a morte, constituindo um
risco invisvel, porm concreto, nas relaes e condies de trabalho. o prprioassdio que pode vir a apologizar as vtimas, desencadeando um processo mimtico em
relao a que o agressor, individualmente ou em grupo, afirma sobre elas: que so
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desatentas, inseguras (da serem hipersensveis s crticas), quase paranoicas.
Referimos- nos ao agressor agindo sozinho ou em grupos, porque, de fato, no caso de
um agressor que atue dentro de uma empresa, este pode aliciar colegas que, por receio
ou interesse, aliem-se a ele em sua perseguio a um determinado funcionrio,
considerando que, agindo dessa forma, demonstram certa cumplicidade, na esperana darecompensa de uma no agresso futura em relao a si prprios. o espritdquipe
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que, particularmente nessa situao, traduz a falsa idia de que a solidariedade ao
chefe pde conduzir segurana e mesmo ascenso dentro da empresa.
Embora muitas das grandes empresas possuam cdigo de tica, mas s essa conquista
no suficiente. O simples fato de termos um cdigo penal que condene furtos, roubos,
homicdios, latrocnios, seqestros etc. no impedem a sua ampla ocorrncia. O quepode ser atestado e confirmado empiricamente pela simples leitura diria das manchetes
de jornal.
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Alm dos cdigos de tica, podem-se criar mecanismos, por meio do departamento
Recursos.
Humanos da empresa, para dar ao trabalhador agredido o direito de denunciar a
agresso de que tenha sido vtima, por escrito e sigilosamente; com esse fim, o
indivduo agredido pode utilizar caixas postais e mesmo urnas em dependnciasisoladas dentro da organizao, para que, em tese, possa ter seu anonimato garantido.
So passos para amenizar o problema, mas no bastam.
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3.0 Segunda entrevista com o gestor da empresa
ENTREVISTADO: Privado
CARGO: Privado
Pensamento Sistmico
Entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos componentes de umaorganizao, bem como entre a organizao e o ambiente externo.
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Aprendizado Organizacional
Busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organizao por meio da
percepo, reflexo, avaliao e compartilhamento de experincias.
Cultura de Inovao
Promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao e implementaode novas idias que possam gerar um diferencial competitivo para a organizao.
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Liderana e Constncia de Propsitos
Atuao de forma aberta, democrtica, inspiradora e motivadora das pessoas, visando o
desenvolvimento da cultura da excelncia, a promoo de relaes de qualidade e a
proteo dos interesses das partes interessadas.
Orientao por Processos e InformaesCompreenso e segmentao do conjunto das atividades e processos da organizao que
agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decises e execuo
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de aes deve ter como base a medio e anlise do desempenho, levando-se em
considerao as informaes disponveis, alm de incluir os riscos identificados.
Viso de Futuro
Compreenso dos fatores que afetam a organizao, seu ecossistema e o ambiente
externo no curto e no longo prazo.
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Gerao de Valor
Alcance de resultados consistentes pelo aumento de valor tangvel e intangvel de forma
sustentada para todas as partes interessadas.
Valorizao das Pessoas
Criao de condies para que as pessoas se realizem profissional e humanamente,maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, do desenvolvimento de
competncias e de espaos para empreender.
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Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado
Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando criao de valor de
forma sustentada para o cliente e, conseqentemente, gerando maior competitividade
nos mercados.
Desenvolvimento de ParceriasDesenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizaes, a partir da plena
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utilizao das competncias essenciais de cada uma, objetivando benefcios para ambas
as partes.
Responsabilidade Social
Atuao que se define pela relao tica e transparente da organizao com todos os
pblicos com os quais ela se relaciona. Refere-se tambm insero da empresa nodesenvolvimento sustentvel da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais
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para geraes futuras; respeitando a diversidade e promovendo a reduo das
desigualdades sociais como parte integrante da estratgia da organizao.
A nossa Empresa tm todos e esta em todas as vias e fundamentos acima, todas
respeitando todas as normas para o que melhor para a Empresa e tambm para os
funcionrios, para que a Empresa caminhe para frente e crescendo cada vez mais.
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Os processos e procedimentos que a Empresa tem nos aspectos socioambientais so
todos muito preocupados com o meio ambiente, como coletas de embalagens para
produtos qumicos entre outros. E com isso temos uma poltica Ambiental documentada
e divulgada conforme a lei. E todos os funcionrios conhecem o cdigo de tica que esta
disponvel a todos, atravs de palestras entre outros.3.1 Gesto socioambiental
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O sistema certificava de gesto ambiental, como a norma ISO 14001, tem sido uma
opo cada vez mais utilizada pelas organizaes para equacionarem suas demandas
ambientais, padronizarem seu processo produtivo, reduzirem custos de produo e
melhorarem sua imagem. Entretanto, seu processo de implantao em indstrias gera
mudanas significativas na cultura e estrutura destas empresas e devem ser devidamenteconsideradas por gestores e consultores. Pelo exposto, o principal objetivo deste artigo
apresentar prticas, sistematizadas luz da teoria com especial contribuio da rea de
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gesto de pessoas e com base em dois estudos de caso, para implantao de sistemas de
gesto ambiental ISO 14001 em empresas industriais. Para tanto, foram realizados dois
estudos de caso: um em uma empresa de baterias automotivas e outro em uma empresa
moveleira. Os dados foram coletados a partir de entrevistas semi-estruturados com os
gestores diretamente responsveis por estes sistemas e com colaboradora-chave,observao in loco e anlise de documentos. Ao final do artigo so apresentadas
sugestes de prticas relacionadas aos seguintes elementos: alta direo, gesto de
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pessoas, comit de gesto ambiental, misso e polticas, treinamento e comunicao.
Diante da necessidade de reduo de custos e adequao dos produtos e processos de
produo s necessidades do mercado, as organizaes, sobretudo as industriais objeto
de estudo deste trabalho , so pressionadas a modernizarem seus sistemas de gesto
para que proporcionem maior qualidade de produtos, viabilizem e suportem inovaestecnolgicas, contribuam com o desenvolvimento sustentvel, garantam o aumento da
competitividade e, conseqentemente, da lucratividade. Os sistemas de gesto ambiental
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(SGAs) tm sido uma das alternativas utilizadas pelas empresas para alcanarem estes
objetivos. Eles exigem, em geral, a formalizao dos procedimentos operacionais,
instituem o seu monitoramento e incentivam a melhoria contnua, possibilitando a
reduo da emisso de resduos e o menor consumo de recursos naturais.
A nossa empresa proporciona o treinamento para os membros da CIPA, com osseguintes itens:
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Estudo do ambiente, das condies de trabalho, bem como dos riscos originados do
processo produtivo;
-Metodologia de investigao e anlise de acidentes e doenas do trabalho;
-Noes sobre acidentes e doenas do trabalho decorrentes de exposio aos riscos
existentes na empresa;-Noes sobre a Sndrome da Imunodeficincia Adquirida AIDS, e medidas de
preveno;
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-Noes sobre a legislao trabalhista e previdenciria relativas segurana e sade no
trabalho;
-Princpios gerais de higiene do trabalho e de medidas de controle dos riscos;
-Organizao da CIPA e outros assuntos necessrios ao exerccio das atribuies da
Comisso.Dentre as atribuies da CIPA, vale destacar a elaborao de plano de trabalho que
possibilite a ao preventiva na soluo de problemas de segurana e sade no trabalho,
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participao na implementao e controle da qualidade das medidas de preveno
necessrias, assim como da avaliao das prioridades de ao nos locais de trabalho,
verificaes nos ambientes e condies de trabalho visando identificar situaes que
possam trazer riscos para a segurana e sade dos trabalhadores e divulgao aos
trabalhadores de informaes relativas segurana e sade no trabalho.
Dessa forma, todos os estabelecimentos que admitam trabalhadores como empregados,
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devero compor a CIPA conforme os requisitos estabelecidos na Norma
Regulamentadora n. 5.
A CLT determina em seu artigo 162 que as empresas devero manter servios
especializados em segurana e medicina do trabalho, conforme normas expedidas pelo
Ministrio do Trabalho.
O MTE trouxe as Normas Regulamentadoras de que o presente artigo trata como a NR -
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5, que traz a obrigatoriedade da Comisso Interna de Preveno de Acidentes CIPA,
que tem como finalidade prevenir acidentes e doenas decorrentes do trabalho,
acarretando na preservao da vida e na promoo da sade do trabalhador.
3.2 Segurana, sade e higiene no trabalho
Anlise do estado de sade da populao laboral atravs de exames mdicos deadmisso, peridicos e ocasionais.
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Caracterizao e encaminhamento de situaes de doena profissional e de patologia do
trabalho.
Formao/sensibilizao e visitas aos locais de trabalho por iniciativa do Servio de
Segurana Higiene e Sade no Trabalho.
So tambm realizadas avaliaes relativamente aos fatores psicossociais e s relaeslaborais que interferem no trabalho dos profissionais de sade. Pretende-se apoiar os
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profissionais e criar programas de apoio especficos que promovam melhorias no bem-
estar psicolgico dos funcionrios (ex. violncia no local de trabalho e stress).
Periodicidade dos exames de sade no trabalho
Os exames peridicos so realizados de 2 em 2 anos aos trabalhadores com menos de 50
anos e anualmente aos que tm mais de 50 anos ou menos de 18 anos. Estes exames socompletos e incluem exame pelo Mdico do Trabalho, entrevista de sade pelo
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Enfermeiro, e Psiclogo. So pedidas vrias anlises e exames, de acordo com a
exposio ao risco no trabalho.
So tambm recomendadas as vacinas indicadas na proteo de riscos biolgicos de
acordo com o Plano de Vacinao.
Benefcios do exame de sadeO exame de sade no trabalho tem por finalidade a promoo da sade e a preveno
das doenas, em especial as doenas profissionais e as agravadas pelo trabalho.
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O exame peridico um exame global de sade que permite identificar precocemente
desvios de sade e doenas, que por serem detectadas cedo tero uma resoluo mais
rpida e eficaz.
Todas as pessoas tm dentro de si um fragmento de boas notcias. A boa notcia que
voc no sabe quo extraordinrio pode ser! O quanto pode amar! O que pode fazer e oseu potencial para tudo!
3.3Consideraes Finais
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Neste relatrio abordamos as principais questes sobre a tica empresarial e seus
conceitos , o assedio moral e a governana corporativa , onde podemos analisar o
comportamento das empresa quando surge o assedio entre seu funcionrio de que
maneira controlar o assunto sair de, dentro da empresa sem causar escndalos umas das
maneira que as empresa encontram para lida com o assedio e elaborando umtreinamento e desenvolvendo pessoas para resolver conflitos implantar campanhas que
conscientize e aponte consequncias adotando regras que possam solucionar os
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problemas. Aprendemos tambm que com a governana corporativa abordamos e
definimos regras que regem relacionamento dentro de uma corporao empresarial
assim denominando a renovao dentro da entidade
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Referencias Bibliogrficas
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tica e Governana Corporativa. Jones Lang La Salle.
http://www.americanas.com.br/produtos/manuais/2808671.pdf
http://www.simpep.feb.unesp.br/an
http://www.assedio moral.org-Assedio Moral no Trabalho
http://www.eticaempresarial.com.br/-Etica Empresarialhttp:/www.ibgc.org.br/Home.aspx-Instituto Brasileiro de Governana Corporativa
http://www.simpep.feb.unesp.br/anhttp://www.assedio/http://www.eticaempresarial.com.br/-Eticahttp://www.simpep.feb.unesp.br/anhttp://www.assedio/http://www.eticaempresarial.com.br/-Etica -
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