alinhar a organização às estratégias formuladas e a ... · • auto-estima e reconhecimento •...

Antônio Luís Aulicino. PhD

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Alinhar a Organização às Estratégias Formuladas e a

utilização de Ferramentas

São Paulo11 agosto 2009

Antônio Luís Aulicino, PhD


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MILLS (1993: 117 – 118)

O Alinhamento da Estratégia na Organização

ComportamentoHumano

Organização

Estratégia


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Administraçãoé o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar os esforços das pessoas da organização e

de utilizar todos os recursos organizacionais disponíveis para alcançar os objetivos fixados

OrganizaçãoPlanejamento

DireçãoMonitoramento e Avaliação


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Organização


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O Comportamento Humano e a Teoria de Motivação

Abraham MASLOWHierarquia das necessidades

• Auto-realização e satisfação• Auto-estima e reconhecimento• Sociais• Segurança e proteção• Necessidades fisiológicas

Princípios do Empowerment


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O Negócio e a Cultura OrganizacionalCultura e Desempenho

Definição de Cultura Organizacional: Conjunto complexo de valores, crenças, suposições e símbolos que define o caminho no qual a organização conduz seus objetivos.

Define quem são os funcionários, clientes,

fornecedores e concorrentes, e como a

organização irá interagir com eles.

BARNEY (1986:657)


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Time é o conjunto de pessoas com habilidades e potencialidades peculiares a serviço de um objetivo comum. Elas compartilham valores, buscam resultados comuns e contam com alto grau de comprometimento, o que as faz responsabilizar-se por mais do que a simples realização de suas tarefas e atribuições individuais.

Os três conceitos de GRUPO, EQUIPE E TIME:

CASADO (2002: 240)

Grupo é o conjunto de pessoas que compartilha valores, crenças, visões semelhantes de mundo, possui uma identidade e pode ser considerado um todo.

Equipe é o conjunto de pessoas que busca um objetivo

comum, claro e explicitamente formulado. Cada uma usa suas

habilidades e se esforça no cumprimento de sua tarefa de

acordo com o objetivo maior.


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Três Perguntas Básicas da Estratégia

Onde estamos ?Onde estamos ?

Onde queremos ir ?Onde queremos ir ?

Para onde o ambiente Para onde o ambiente

nos empurra ?nos empurra ?

??

Diagnóstico


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Evolução da Estratégia

Sun TzuSun TzuSun TzuSun Tzu

Art of WarArt of WarArt of WarArt of War

ssssééééc.VI c.VI c.VI c.VI ----

ssssééééc.IV A.C.c.IV A.C.c.IV A.C.c.IV A.C.

Carl von Carl von Carl von Carl von ClausewitzClausewitzClausewitzClausewitz

SSSSééééc.XIX, DC c.XIX, DC c.XIX, DC c.XIX, DC 1874187418741874

J. von J. von J. von J. von Neumann Neumann Neumann Neumann & & & & O.MorgensternO.MorgensternO.MorgensternO.Morgenstern

Teoria dos Teoria dos Teoria dos Teoria dos JogosJogosJogosJogos1944194419441944

Michael Michael Michael Michael

PorterPorterPorterPorter

Vantagem Vantagem Vantagem Vantagem

CompetitivaCompetitivaCompetitivaCompetitiva

1985198519851985

Industrial Industrial Industrial Industrial

OrganizationOrganizationOrganizationOrganization

I OI OI OI O

Caves & Caves & Caves & Caves &

Porter (1977), Porter (1977), Porter (1977), Porter (1977),

Porter (1980)Porter (1980)Porter (1980)Porter (1980)

Dimensões

1. Política

2. Econô-

mica

1. Política

2. Econô-

mica

1. Econô-

mica

2. Política

1. Econô-

mica

2. Tecno-

lógica

3. Política

1.Econô-

mica

2.Tecno-

lógica

3.Política

W. C. Kim W. C. Kim W. C. Kim W. C. Kim

andandandand R. R. R. R.

MauborgneMauborgneMauborgneMauborgne

EstratEstratEstratEstratéééégia do gia do gia do gia do

Oceano AzulOceano AzulOceano AzulOceano Azul

2005200520052005

1. Econô-

mica

2. Social

3. Tecno-

lógica

4. Política

EstratEstratEstratEstratéééégia gia gia gia

MultidimenMultidimenMultidimenMultidimen

sional sional sional sional

2008200820082008----9999

1.Econômica2.Social3.Meio Ambiente4.Legal5.Tecnológica6.Política7.Demográfica8.Cultural

H. Igor H. Igor H. Igor H. Igor

AnsoffAnsoffAnsoffAnsoff

CorporateCorporateCorporateCorporate

StrategyStrategyStrategyStrategy

1965196519651965

Kenneth R. Kenneth R. Kenneth R. Kenneth R.

AndrewsAndrewsAndrewsAndrews

CorporateCorporateCorporateCorporate

StrategyStrategyStrategyStrategy

1965196519651965

CreationCreationCreationCreation ofofofofStanford Stanford Stanford Stanford ResearchResearchResearchResearch

InstituteInstituteInstituteInstitute SRISRISRISRI1946194619461946

1960s1960s1960s1960s

1.Econô-

mica

2.Tecno-

lógica

3.Política

1. Econô-

mica

2. Tecno-

lógica

3. Política


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Pesquisa: Planejamento de Médio e Longo Prazo da Organização

http://www.idsust.com.br/Anal_Resul_Pesq_Plan_L_Md_Pr_Orgs.htm

AULICINO (2008)


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Projeção x Prospectiva

ProjeçãoÉ o prolongamento ou inflexão no futuro de tendências passadas.

ProspectivaÉ a antecipação para orientar a ação. Implica em ver:

– longe;– com amplitude;– com profundidade;– com ousadia;– de maneira diferente; e– o conjunto

Pensar no ser humano;Utilizar técnicas e métodos rigorosos e participativos.

passado

futuro

presente

passado

presentefuturos

possíveis

Gaston BERGER (1958)

Michel GODET (2001)


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Visão Prospectiva do Mundo

• A realidade é única, as visões são múltiplas ...

• Tudo muda, nada permanece ...

• As coisas todas estão interligadas ...


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A REALIDADE É UM DIAMANTE DE MÚLTIPLAS FACES ...

IDÉIA DE SISTEMA

ECONÔMICAS

LEGAIS� � POLÍTICAS

ECOLÓGICAS� � SOCIAIS

TECNOLÓGICAS� � DEMOGRÁFICAS

CULTURAIS�

�

ORGANIZAÇÃO


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Estratégia

Custos

Valor para o Usuário / Cliente / Comunidade

Inovação (*) de Valor

Fazer de FormaDiferente

(*) Inovação é uma atividade complexa, que se inicia com a concepção de uma nova idéia, passa pela solução de problemas e vai até a real utilização de um novo item de valor.

KRUGLIANSKAS (1996, p. 17), modificada por AULICINO (2007)

Blue Ocean Strategy

KIM and MAUBORGNE (2005)

Modificado por AULICINO (2007)

�

ECOLÓGICAS

ECONÔMICAS

LEGAIS �� POLÍTICAS

� SOCIAIS

�

TECNOLÓGICAS � DEMOGRÁFICAS

CULTURAIS�

�

ORGANIZAÇÃO

DIMENSÕES

Inovação de Valor


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FuturosPossíveis

Realizáveis

Visião Estratégica do futuroRetrospectiva

Passado

Desejáveis

Prospectiva Estratégica Multidimensional

Ações

Ações

• Estudo Sistemático, Global e Contribui com Antecipação

• Reconhecimento das Incertezas

• Identificação de Elementos Pré-determinados

• Stakeholders

• Abordagens Interativas e Participativas

• Provoca Rupturas• Cenários Contrastantes• Tomar Decisões

Presente


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WBCSD (2008)


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WBCSD (2008)


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Como Desenvolver o Plano de Ação?

1. Elaborar o Mapa Estratégico a partir das Ações

Como?

2. Ordenar as Ações por Objetivos, obedecendo a hierarquia de cada perspectiva: 1º. Pessoas; 2º. Processo; 3º. Visitantes, Usuários e Clientes; 4º. Manter o Desenvolvimento Sustentável no futuro.


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Balanced Scorecard

“A chave para implementar a estratégia é ter pessoas na organização que a entendam, incluindo processos cruciais mas complexos, por meio dos quais ativos intangíveis se convertem em resultados tangíveis. Os mapas estratégicos podem ajudar a representar esta difícil tarefa”

Kaplan, Robert S. e Norton, David P., “Having Trouble with Your Strategy? Then Map It”, Harvard

Business Review, September – October 2000


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ESTRATÉGIA

5. Mobilizar a Mudança

por meio da Liderança

Executiva

5. Mobilizar a Mudança

por meio da Liderança

Executiva

1. Traduzir a Estratégia

em Termos Operacionais

1. Traduzir a Estratégia

em Termos Operacionais

4. Converter a Estratégia

em Processo Contínuo

4. Converter a Estratégia

em Processo Contínuo

2. Alinhar a Organização

à Estratégia

2. Alinhar a Organização

à Estratégia

3. Transformar a

Estratégia em Tarefa de

Todos

3. Transformar a

Estratégia em Tarefa de

Todos

MobilizaçãoProcesso de GovernançaSistema Gerencial Estratégico

Mapas de EstratégiaBalanced ScoreCard

Papel da CorporaçãoSinergia UENSinergia entre Serviços Compartilhados

Consciência EstratégicaScorecads PessoaisContracheques equilibrados

Conectar Orçamentos e Estratégias

Sistemas de Informação e Análise

Aprendizado Estratégico

Balanced Scorecard

Princípios

KAPLAN E NORTON (2004)


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Perspectiva de aprendizado e crescimento

Para realizar nossa visão, como a organização deve

aprender e melhorar?

Perspectiva interna

Para satisfazer os clientes, em que processos devemos

ser excelentes?

Perspectiva do cliente

Para realizar a visão, como cuidar de nossos

clientes?

Perspectiva financeira

Se formos bem sucedidos, como seremos percebidos

pelos nossos acionistas?

EstratégiaA

ÇÕ

ES

AÇ

ÕE

S

Balanced ScorecardA Organização Cria Valor

Setor Privado


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RESULTADOS ESTRATÉGICOS

Colaboradores motivados e preparados

Processos eficientes e eficazes

Cliente ou

Usuário

encantados

Acionistas ou

Doadores

satisfeitos

OBJETIVOS PESSOAIS O que preciso fazer

METAS E INICIATIVAS O que precisamos fazer

INSTRUMENTOS DE MONITORAMENTO Mensuração e Foco

MAPA ESTRATÉGICOTraduz a estratégia

ESTRATÉGIANosso plano de jogo ou plano de vôo

VISÃO O que queremos ser

VALORESO que é importante para nós

MISSÃOPor que existimos

Balanced ScorecardTraduzindo a Missão em Resultados Almejados



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Perspectiva

do cliente

Qualidade

Disponibilidade

Seleção

Funcionalidade

Serviços

Parcerias

Marca

Atributos do produto/serviço Relacionamento Imagem

Preço

Posição de Valor para os Clientes

Estratégias Estratégias Valor à longo prazo para os acionistas

Aumentar o valor para os clientes

Expandir as oportunidades

de receita

Aumentar a utilização dos ativos

Melhorar a estrutura de

custos

Perspectiva

financeira r > K

KAPLAN E NORTON (2004)Adaptado por AULICINO (2005)

Perspectiva de

aprendizado e

crescimento

Capital organizacionalTrabalho em

TIME

Capital Humano

Capital da Informação

Cultura Liderança Alinhamento

Processos de gestão

operacional

•Abastecimento

•Produção

•Distribuição

•Gerenciamento de riscos

Processos de gestão

de clientes

•Seleção

•Conquista

•Retenção

•Crescimento

Processos de inovação

•Identificação de oportunidades

•Portfólio de P&D

•Projeto/Desenvolvimento

•Lançamento

Processos regulatórios e

sociais - Reativo

•Meio Ambiente

•Segurança e saúde

•Emprego

•Comunidade

Perspectiva

interna

Evolução ser pró-ativo

• Desenvolvimento

Sustentável permeando

toda a organização

• Comunidade

Mapa Estratégico


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Balanced ScorecardBoletim

Iniciativas

Alvo

s

Indicad

or

Objetivo

s

Perspectiva da

aprendizagem e do

crescimento

Visão e

EstratégiaIniciativas

Alvo

s

Indicad

or

Objetivo

s

Perspectiva financeira

ou fiduciária

Iniciativas

Alvo

s

Indicad

or

Objetivo

s

Perspectiva do

processo interno

Iniciativas

Alvo

s

Indicad

or

Objetivo

s

Perspectiva do cliente ou usuário


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Balanced Scorecard Verificação

r > K

Motivação das

Pessoas

Incrementar Lançamentos de Novos Produtos e/ou Serviços

Aquisição de Cliente e Usuários

Satisfação de Cliente e Usuários

Melhoria de Qualidade dos Produtos e/ou Serviços


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Monitoramento por meio de parâmetros / indicadoresTableau de Bord


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Maior confiança nas necessidades das pessoas

# de novos projetos% de bons projetos

• Satisfação das Pessoas• Desenvolvimento de Trabalhadores

• Projetos para o Desenvolvimento da Região, Município

Aumentar a motivação das Pessoas

#### Estudantes e jovens que participaram do processo educativo

• Educação p/ o Desenvolvimento• Educação nas diversas dimensões

• Educação nas atividades setoriais específicas da Região, Município

Incrementar satisfação da comunidade local

% de venda de produtos multidimensionais

% de vendas de serviços multidimensionais

Desenvolvimento de Produtos e/ou Serviços que atendam as diversas dimensões

Incrementar lançamento novos produtos e/ou Serviços

% de produtos reciclados% de rejeito

Redução de Desperdício / RejeitoMelhoria na Prestação de Serviço

Melhorar a Qualidade dos Produtos e/ ou Serviços

% de Clientes MUITO satisfeitos% de Novos Cliente% de Clientes Perdidos

Promover Produtos e/ou Serviços Regionais e/ou Municipais

Clientes / UsuáriosSatisfação / Aquisição

IndicadoresProjetos / AçõesObjetivos

INSEAD/CMER – Balance Scorecard & Sustainability Conference,

modificado por AULICINO (2007)

Transformar Objetivos em Projetos / Ações e Indicadores


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CASE STUDY


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Inovou ao romper os trade-offs que os clientes eram

obrigados a exercer entre a velocidade dos aviões e, a

economia e flexibilidade de transporte em automóvel.

Ofereceu transporte de alta velocidade com

partidas freqüentes e flexíveis, a preços

atraentes.

SOUTHWEST AIRLINES



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Matriz de Avaliação de Valor daSOUTHWEST AIRLINES

Preço

ServiçosAmigáveis

Velocidade Vôosdiretos

e freqüentesEscolha deAssentos

Sala de

Espera

Refeições

Vôos comConexão

Alto

Baixo

OutrasEmpresasde Aviação

Transporte de automóvel



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Matriz de Avaliação de Valor daSOUTHWEST AIRLINES

Preço

ServiçosAmigáveis

Velocidade Vôosdiretos

e freqüentesEscolha deAssentos

Sala de

Espera

Refeições

Vôos comConexão

Alto

Baixo

OutrasEmpresasde Aviação

Transporte de automóvel

Southwest



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Mapa estratégico

RentabilidadeFinanceiro

Aprendizagem

Mais clientes

Equipe de terra e alinhamento

Preços maisbaixos

Menos aviões

Vôo no horário certo

Cliente

InternoRápida preparação

de aeronaves em terra

•De onde virá o resultado financeiro almejado?

–Estar apta a permanecer com o avião mais tempo voando por mais horas que seus concorrentes e oferecer partidas freqüentes com menos aeronaves

•Como?

–Atrair segmentos específicos de clientes que realizem viagens curtas entre cidades médias e valorizem: preços baixos e partidas freqüentes.

•Qual deve ser o foco interno?

–Rápida preparação de aeronaves em terra

•Qual deve ser o foco de aprendizagem?

–Treinar e recompensar a equipe de terra levando em consideração como eles contribuem para o sucesso da empresa

–Programa de empregados acionistas

Balanced ScoreCard

SOUTHWEST AIRLINES



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Objetivos

• Rápida preparaçãoem solo

O que a

estratégia deve

alcançar e o

que é crítico

para seu

sucesso?

Meta

• 30 Minutos• 90%

O nível de

desempenho

ou a taxa de

melhoria

necessários

Strategic Theme: Operating Efficiency

ProfitabilityFinancial

Learning

MoreCustomers

Ground Crew Alignment

Lowest Prices

Fewer Planes

Customer

Internal

Fast Ground Turnaround

Diagrama das relações de

causa e efeito entre

objetivos estratégicos

Flight Is on Time

• Programa de otimizaçãoda duraçãodo ciclo

Ações chave

necessárias

para se

alcançarem os

objetivos

IniciativaIndicadores

• Tempo em solo• Partida pontual

Como será

medido e

acompanhado

o sucesso do

alcance da

estratégia?

Mapa Estratégico

RentabilidadeFinanceira

Aprendizado

Mais clientes

Alinhamentodo pessoal de terra

Preços maisbaixos

Menos aviões

Vôo pontual

Cliente

Interno

Rápida preparaçãoem solo

Balanced ScoreCard

SOUTHWEST AIRLINES

KAPLAN E NORTON (2004, modificado por AULICINO (2008))


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http://www.msnbc.msn.com/id/23506167/


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http://www.dallasnews.com/sharedcontent/dws/img/03-08/0307southwestletter.pdf


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37

www.idsust.com.brhttp://www.consumeraffairs.com/news04/2008/01/southwest.html


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39

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http://www.iht.com/articles/2008/03/12/business/12swest.php


40

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http://abclocal.go.com/wtvd/story?section=news/national_world&id=6015429


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Monitoramento por meio de parâmetros / indicadoresTableau de Bord


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Obrigado!

Antônio Luís Aulicino

• Fone: (011) 3507-0578

• [email protected]

• [email protected]

alinhar a organização às estratégias formuladas e a ... · • auto-estima e reconhecimento •...

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