c08 o desafio de alinhar a Área comercial com a manufatura e distribuição

Embalagens Industriais

O Desafio de Alinhar a Área Comercial com a Manufatura e Distribuição

Agenda

1. Neoplastic

2. Diamond Value Chain Consulting | Dow

3. Cenário Inicial

4. Soluções

5. Ganhos

6. Próximos Passos


1. NEOPLASTIC

Histórico da Neoplastic

Fundação em 1977 em Caieras – SP, Grande São Paulo, como Plásticos Toti

Produção mensal de 15 Toneladas

20 Colaboradores

Reciclagem de Polietileno

Uma empresa que cresceu junto com o Brasil…

1977 1982 1992 2012 1994 2004 2010


Produção mensal de 80 Toneladas Em 1979 empresa muda-se para a Bahia, e tem retorno para Caieiras – SP em 1981

Parque industrial de 200 m²

Produto: Bobina para açougue, saco de lixo e sacos para feira


1977 1982 1992 2012 1994 2004 2010


Produção mensal de 450 Toneladas 43 Colaboradores

Muda-se para Franco da Rocha – SP, Grande São Paulo e passa a se chamar NeoPlastic

Uma das empresas pioneiras na fabricação de embalagens com Polietileno de Alta Densidade


1977 1982 1992 2012 1994 2004 2010


Produção mensal atinge 700 Toneladas Em 1994 começou a fabricar lonas

208 Colaboradores

Constrói uma segunda unidade em Franco da Rocha, e é reconhecida com uma das maiores recicladoras de Polietileno do Brasil


1977 1982 1992 2012 1994 2004 2010


Produção mensal atinge 1.500 Toneladas Neoplastic compra duas linhas de Co-extrusão e inicia venda no mercado agrícola Tem-se início a fabricação de geomembranas

327 Colaboradores

1977 1982 1992 2012 1994 2004 2010



Produção mensal alcança 3.200 Toneladas É inaugurada uma nova planta em Jacutinga – MG, e outra em Três Rios – RJ 750 Colaboradores


1977 1982 1992 2012 1994 2004 2010


Produção mensal alcança 4.237 toneladas Capacidade instalada 5.500 Toneladas

Neoplastic está entre os 5 maiores fabricantes de embalagens e filmes flexíveis do Brasil

Destaca-se com um dos maiores fabricantes de geomembrana da América Latina


1977 1982 1992 2012 1994 2004 2010

Bobinas para a Indústria Têxtil

Sacos para transporte e proteção de frascos

Identificação de embalagens de uso interno nos processos produtivos

Filmes de Polietileno para uso em processos internos e embalagens de produtos finais

Grandes e pequenas redes de varejo Supermercados, açougues, feiras livres e lojas

Proteção da cultura contra anormalidades climáticas

Auxílio no controle de pragas e doenças, em virtude do confinamento

Enraizamento uniforme das mudas, resultando em safras homogêneas

Controle eficaz da umidade do solo nos canteiros

Linhas de Produtos e Aplicações


Embalagens para Revenda e Varejo

Filmes Agrícolas

Proteção de pisos, Cobertura de materiais, Proteção de máquinas e equipamentos, proteção na reforma Proteção contra infiltrações em telhados Proteção contra deslizamentos e/ou erosões de barrancos, barreiras e arrimos Cobertura, forração e proteção de peças, maquinários, produtos e materiais em geral Proteção de cargas em caminhões

Aterros de resíduos domésticos e industriais Mineração Lagoas de contenção e de tratamento de resíduos industriais Tanques e silos subterrâneos de armazenamento Bases encapsuladas de estradas Confinamentos de áreas contaminadas Lagoas para piscicultura, esporte e lazer Canais de adução e irrigação Tanques para disposição de dejetos animais

Linhas de Produtos e Aplicações

Lonas Geomembranas

Unidade 2 Fabricação de lonas, filmes agrícolas e geomembranas Central de Reciclagem e Processamento de Polietileno

Unidades: Franco da Rocha - SP

Unidade 1 Fabricação de embalagens industriais

Unidade 3 Armazenagem e Distribuição de Produtos

Unidades: Jacutinga – MG e Três Rios - RJ

Unidade 4 Jacutinga – MG Produção de Sacolas

Unidade 5 Três Rios – RJ Filmes Industriais


2. DIAMOND VALUE CHAIN CONSULTING

Dow no Mundo

Presente em cerca de 160 países

52 mil funcionários

188 Sites de Produção

Faturamento anual US$ 60 B

30 Unidades de Produção

15 Escritórios

8 Centros de Pesquisa

Vendas anuais 7 US$ B

3.936 Funcionários

Dow na América Latina

Com mais de 30 anos de experiência em implementação de processos, incluindo start-up de plantas e operações Logísticas Globais

Número 1 em performance de Supply Chain na Indústria Química segundo Pesquisa Global Gartner

Com extensa experiência, desde commodities até produtos de especialidade para servir a indústria

Expertise global em transporte de grandes volumes de produtos perigosos

Benchmarking na Indústria química na área de Segurança, Saude e Meio Ambiente

Benchmarking em práticas e processos Lean Seis Sigma

Extensa experiencia em processos de Mergers & Acquisitions

Diamond Value Chain Consulting

Presença Global

Com escritórios no mundo todo e alavancando mais de 50.000 colaboradores, a Diamond Value Chain Consulting usa consultores que vieram da operação do Supply Chain da Dow para melhor atender seus clientes externos…

Desenho de Novas Operações

Desenho de novas Plantas / Instalações / Rede Logística

Estudos de Viabilidade

Diamond Rede

Melhoria da Cadeia da Matéria Prima ao Cliente

Gerenciamento de Logística

Planejamento de Supply Chain

Redução de Custos de Capital e Inventário

Impostos / Drawback

Mapeamento de Cadeia de Valor

Otimização de Performance de Entrega

Diamond Passos

Processos de Integração Fusões e Aquisições

Revisão de Logística e Processos Operacionais

Agendamento e Planejamento de Operações

Otimização de Inventários

Desenho Organizacional

Diamond Integração

* Todos os produtos acima contemplam e são suportados por aspectos de Segurança, Saude e Meio Ambiente

Produtos Diamond Value Chain Consulting


3. CENÁRIO INICIAL DO PROJETO

Cenário Inicial

1. Continuo e rápido crescimento da Neoplastic

2. Uso incompleto do sistema de gestão da empresa

(TOTVS), em específico o controle estoque

3. Falta de padronização nas unidades de negócios e o

desalinhamento nos processos internos

Justificativa para o Projeto

Objetivos

1. Mapear o fluxo de atendimento do pedido para

dar visibilidade às oportunidades

2. Otimizar os processos de controle de estoques e

gerenciamento de pedidos integrados ao TOTVS

3. Preparar os processos da Neoplastic para a Certificação

ISO 9001:2008


4. SOLUÇÕES

Etapas do Projeto

Projeto

2. A3 Mãe 3. A3s Filhos

Fase 2: Implementação e Controle

VSM

Projeto

1. Mapeamento do Fluxo de Atendimento

1. Mapa Atual 2. Identificação das Oportunidades

Fluxo de Informação

Fluxo de Material

ESTADO ATUAL / PROBLEMA DETALHADO: (Current state / Detailed problem)

Local deste Modelo: O:\Minha Melhoria\A3

Time: (Team)

VSM: VSM1 (Turbine and generator)

Obra: (Site) São José

Data de início: (Start date) Oct/27/2010

O QUE: (What) QUEM: (Who) QUANDO: (When)

Manpower Low productivity

QUAL É O PROBLEMA? POR QUE ISSO É UM PROBLEMA? (What is the problem? Why is that a

problem?)

- Baixa produtividade na montagem da primeira máquina causa atrasos.

- Problem: Labor low productivity during the first machine assembly, causes a dlays.

ANÁLISE DO PROBLEMA / CAUSA RAIZ: (Problem analysis / Root cause)

ESTADO FUTURO / Solução detalhada: (Future state / Detailed solution)

Labor low

productivity on the

first machine

Método(Method)

Meio ambiente (Envirorment)

Máquina (Machine)

Material (Material)

Mão de obra (Manpower)

(H) Material Indisponível /

Not available material

(F) Treinamento inadequadO ou ausente

/

Inadequate or lack of Training

(A) Ferramentas não disponíveis /

Tools not available

(E) Ergonomia Processo ruim /

Bad Process ergonomics(B) Difícil achar ferramentas

Dificult to find tools

(J) Projeto posto trabalho ruim /

Bad workstation project

PROBLEMA:

(Problem)

PROPOSTA: (Proposal)

D Alterar o processo de contratação – ver abaixo (Change the hiring process – process flow bellow)

F Definir treinamentos necessários para cada função e elaborar matriz de habilidades / Incluir nos

contratos a necessidade de treinamento fora da obra (Create capability matrix and trainings /

include in contracts the need of training outside of the workstation)

G Incluir nos contratos tempo mínimo de experiência dos colaboradores a serem contratados (Include

in the contracts the minimum experience to each function)

A / B A3 – Produtividade do posto de trabalho (Workstation Productivity)

C / E A3 – Produtividade do posto de trabalho (Workstation Productivity)

A3 – Gestão Operacional Lean (Short term activities management)

H A3 – Produtividade do posto de trabalho (Workstation Productivity)

J A3 – Produtividade do posto de trabalho (Workstation Productivity)

L A3 – Gestão Operacional Lean (Short term activities management)

M Off site. Site needs: boa ergonômia (good ergonomics)

I Off site. Site needs: Materiais de boa qualidade (Good quality materials)

K Off site. Site needs: Reduzir montagens em campo (reduce assembly on site)

(C) Ferramentas indadequadas /

Inadequate tools

Indicadores: (KPI)

- Horas Planejadas X Horas Reais - primeira e segunda máquina (Planned Hours X Actual Hours first

and second machine)

Disponibilizar MO para

trabalho no site (Provide

manpower to work on site)

Verificar a produtividade no

site (Verify productivity on

site trhogh supervisors

observations)

(D) Processo de contratação /

Hiring process

(I) Baixa qualidade de material /

Material Low quality(K) Tempratura e ambiente inadequado /

Inadequate temperature and environment

Medição(Measurement)

(L) Medição produtividade ruim

Poor productivity measurement

(G) Pouca experiência /

Low experience

Realizar

treinamento

conforme

necessidade

ALSTOM

(Provide training

as ALSTOM

requirerments)

Verificar

produtividade

em campo

(Verify

productivity on

site)

Elaborar Matriz

de habilidades

(Create skills

matrix)

Disponibilizar

MO para

trabalho em

campo (Provide

manpower to

work at site)

Manpower low

productivity

Tempo de

montagem

(UG1 X UG 2)

Problemas na segunda

máquina (Problems on the

second assembly)

Oportunidade

Redução de 36%

(Reduction

oportunity 36%)

Contratar MO (Hire

manpower)

Executar treinamento “on

the job (Execute “on the

job” training)

(M) Ergonomia Processo ruim /

Bad Process ergonomics

New NewNew

Contratar

colaboradores com

base na

experiência/testes

definidos pela

ALSTOM (Hire

manpower with the

experience/tests

defined by ASTOM)

Realizar

treinamento “on

the job” (Execute

“on the job”

training)



Time: (Team)







problem?)





Labor low

productivity on the

first machine

Método(Method)


Máquina (Machine)

Material (Material)





/



Tools not available






PROBLEMA:

(Problem)


















Inadequate tools

Indicadores: (KPI)


and second machine)







observations)


Hiring process








Low experience

Realizar

treinamento

conforme

necessidade

ALSTOM

(Provide training

as ALSTOM

requirerments)

Verificar

produtividade

em campo

(Verify

productivity on

site)

Elaborar Matriz

de habilidades

(Create skills

matrix)

Disponibilizar

MO para

trabalho em

campo (Provide

manpower to

work at site)

Manpower low

productivity

Tempo de

montagem

(UG1 X UG 2)



second assembly)

Oportunidade

Redução de 36%

(Reduction

oportunity 36%)

Contratar MO (Hire

manpower)



job” training)



New NewNew

Contratar

colaboradores com

base na

experiência/testes

definidos pela

ALSTOM (Hire

manpower with the

experience/tests

defined by ASTOM)

Realizar

treinamento “on

the job” (Execute

“on the job”

training)

A3 Projeto 1



Time: (Team)







problem?)





Labor low

productivity on the

first machine

Método(Method)


Máquina (Machine)

Material (Material)





/



Tools not available






PROBLEMA:

(Problem)


















Inadequate tools

Indicadores: (KPI)


and second machine)







observations)


Hiring process








Low experience

Realizar

treinamento

conforme

necessidade

ALSTOM

(Provide training

as ALSTOM

requirerments)

Verificar

produtividade

em campo

(Verify

productivity on

site)

Elaborar Matriz

de habilidades

(Create skills

matrix)

Disponibilizar

MO para

trabalho em

campo (Provide

manpower to

work at site)

Manpower low

productivity

Tempo de

montagem

(UG1 X UG 2)



second assembly)

Oportunidade

Redução de 36%

(Reduction

oportunity 36%)

Contratar MO (Hire

manpower)



job” training)



New NewNew

Contratar

colaboradores com

base na

experiência/testes

definidos pela

ALSTOM (Hire

manpower with the

experience/tests

defined by ASTOM)

Realizar

treinamento “on

the job” (Execute

“on the job”

training)

A3 Projeto 2



Time: (Team)







problem?)





Labor low

productivity on the

first machine

Método(Method)


Máquina (Machine)

Material (Material)





/



Tools not available






PROBLEMA:

(Problem)


















Inadequate tools

Indicadores: (KPI)


and second machine)







observations)


Hiring process








Low experience

Realizar

treinamento

conforme

necessidade

ALSTOM

(Provide training

as ALSTOM

requirerments)

Verificar

produtividade

em campo

(Verify

productivity on

site)

Elaborar Matriz

de habilidades

(Create skills

matrix)

Disponibilizar

MO para

trabalho em

campo (Provide

manpower to

work at site)

Manpower low

productivity

Tempo de

montagem

(UG1 X UG 2)



second assembly)

Oportunidade

Redução de 36%

(Reduction

oportunity 36%)

Contratar MO (Hire

manpower)



job” training)



New NewNew

Contratar

colaboradores com

base na

experiência/testes

definidos pela

ALSTOM (Hire

manpower with the

experience/tests

defined by ASTOM)

Realizar

treinamento “on

the job” (Execute

“on the job”

training)

A3 Projeto N

1. Plano de Implementação

Fase 1: Diagnóstico

1. Plano Detalhado

4. Monitoramento e Apresentação de Resultados

Preparação do Mapa do Fluxo de Atendimento

Conjunto de entrevistas com diferentes departamentos para: Entender como as pessoas trabalham

Enxergar os desperdícios nas interfaces dos departamentos

Destacar as oportunidades

Validação preliminar dos processos mapeados com o time

Validação com os Diretores da Neoplastic

Workshop de Mapeamento

Envolvimento de pessoas de diferentes departamentos, nos diversos níveis hierárquicos

Evento para compartilhar a visão sobre o fluxo do pedido

Construção do consenso entre o time sobre as mudanças necessárias

Incentivar as pessoas para dar visibilidade aos oportunidades

Resultados do Mapeamento

453 oportunidades encontradas (post-its)

Oportunidades Encontradas

Mapa do Estado Atual – Lead Time

Lead time do Fluxo de Atendimento do Pedido = 4,5 dias (produto já desenvolvido, entregue na Grande São Paulo)

Comercial Manufatura Distribuição

Visão Total do Fluxo de Atendimento

Executar uma distribuição eficiente necessita que a entrada de um pedido no comercial e sua

fabricação pela manufatura estejam alinhadas e enxutas!

Desafio

Post-it

Dono do Processo: Roseli Bernal Patrocinador do A3: Amanda HurtadoData de Atualização: 04/04/2012

Título:

Definição do Problema

Situação Atual

Meta

Contra Medidas

Plano de Ação

Indicador

Time: Adriana Horta; Élida; Andressa Gimenes; Tatiane Oliveira

Cadastro incompleto = CUSTO

O Cadastro de clientes, fornecedores, representantes, transportadoras apresentam dados incompletos. Ocorrem falhas no envio de informações para o setor. E a falta de informações na base de dados podem ocasionar multas, custos adicionais com transportes e armazenamento de cargas, devoluções de mercadorias e conseqüentemente atrasos no recebimento dos títulos correspondentes a estas remessas.

-Adequar o processo de cadastro.-100 % preenchimento correto da Ficha cadastral.- Reduzir os custos com problemas de cadastro.-Atendimento eficiente e eficaz do cliente fornecedor

Compras envio de poucas informações para cadastro

cadastro fornecedor incompleto

Falha na comunicação com fornecedor

Vendas/representantes

Pedidos com erros de informações

Logística sem informações para entrega

Transtornos com cliente multas devoluções

Ficha cadastral Incompleta

Análise da Causa Raíz

Cadastro Incompleto = Custo

Pessoas Medição Material

Método Máquinas

exceções no prenchimento e aprovação do cadastro

Cliente e fornecedor não enviam os dados necessários

Falta Treinamento

Fora do Escopo

Dentro do Escopo

Solicitação de dados ao departamento incorreto

Representante não preenche o formulário

Falta tempo para solicitar informações

Documentos para análise não são enviados

Sistema interno (Protheus) constantes erros e retrabalho

Site para consultas de dados é lento

Dados não estão concentrados no mesmo modulo .

Falta de conhecimento na utilização dos dados

1- Disponibilizar no site ou portal da Neoplastic , um formulário de pré-cadastro:a- Deve conter um aviso de que serão necessários alguns documentos scaneados para anexar ao cadastro;b- Via site ou portal – dados idênticos ao formulário ; c- Envio de documentos por email ou no próprio site ou portal;d- Setor Comercial complementaria alguns dados ( frete/ prazo/ forma/ valor do primeiro pedido e etc.)

e liberaria para o setor de cadastro;e- No caso de cliente sem acesso a internet, o representante ficaria responsável pelo preenchimento dos da-

dos no site ou portal;f- No caso do cliente direto o comercial preencheria os dados no pré-cadastro;g- Os dados do pré cadastros seriam importados para o cadastro do Microsiga.

2- Disponibilizar no site ou portal pré-cadastro para fornecedores e transportadoras;3- Criar processo de manutenção de dados do cadastro via portal ou site.

Ação Resp. Envolvidos Data Status

8Levantar todos os representantes (emails e códigos) encaminhar para William e Élida

Andressa 30/03 OK

9Checar com TI, porque aborta processo de alteração/inclusão e a lentidão ao gravarde dados

Rose 03/04 OK

10 Criar Procedimento de cadastro Cliente e Fornecedores Ricardo 06/04 OK

11Checar custo, fornecedor e Aprovação de cópia de Video Treinamento CD pararepresentantes e passar para Andressa

Élida 06/04 OK

12Montar exemplo de Video Treinamento CD para representantes e entregar paraWilliam, com anexos

Adriana 13/04 ok

13Terminar Formulários Cliente e Fornecedor e link com site Neoplastic em cima dos layouts novos

William 16/04 *

14Gravar Treinamento Vídeo do Passo a Passo de Preenchimento do Formulários Cliente e Fornecedor + incluir termo de aceite

William Adriana 18/04

15Enviar Cds Treinamento Vídeo do Passo a Passo + Folha Rosto + Política Iso + Termo de Ciencia para colher assinatura do Representante

Andressa 20/04

16Montar Reunião para Treinamento dos setores de compras , logística , RH, TI, Fiscal

Time 24/04

17Fazer Reunião de Treinamento com Setores Compras e Ligar para todos os representantes confirmando recebimento de material

Time Renata 24/04

40%

47%

42%

68%

73%

61% 75

%

100% 100% 100%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

7-mar-12 14-mar-12 21-mar-12 27-mar-12 3-abr-122 13-abr-12 17-abr-12

% Crédito completo META

Priorizar e Desenvolver A3

1. As oportunidades foram agrupadas em projetos conforme escopo

2. Os projetos foram priorizados de acordo com os critérios: Retorno financeiro Crítico para Certificação ISO Relação com atualização do TOTVS

3. Foram definidos donos de processo e time para cada projeto

20% 20% 20% 20% 20%

Oportunidades (Post-it) Departamento 1 Nome do A3

Retorno Financeiro

(em R$)1 - Até 10k

3 - Entre 10k e 50k

9 - Maior que 50k

Investimento

Necessário1 - Alto xxx

3 - Médio xxxx

9 - Baixoxxxx

Benefício em outras

áreas1 - Nenhum

3 - Benefício em 2 ou 3 áreas

9 - Benefício em mais de 3

áreas

Crítico para

Certificação1 - Não afeta

3 - Importante

9 - Crítico para

certificação

Necessidade em

Tecnologia1 - Não requer nenhuma

ação

3 - Requer ação

9 - Requer ação complexa

Alto custo da logística interna (mais ou menos 5 expedições?) Logística Fluxo de Logística

Envio de informação para portaria sobre transportadora que

porventura irão carregarLogística Fluxo de Logística

Difícil entendimento para horários de coleta e retiradas na

empresaLogística Fluxo de Logística

Listagem da carga antes da efetivação do faturamento Logística Fluxo de Logística

Falta de informação de peças/ materiais vindo de MG para

consertoLogística Fluxo de Logística

Logística deve avisar o comercial que o pedido está reprovado Logística Fluxo de Logística

Há demora no envio de pré-faturamentos para a área de

faturamentoCompras de Insumos Fluxo de Logística

Falta de informações quanto à origem e destino de cargas assim

como do material transportadoCustos Fluxo de Logística

Há muitas conferencias de relatórios TI Fluxo de Logística

O faturamento dos produtos não ocorre em um local

centralizadoTI Fluxo de Logística

Concentração de diversas atividades em uma única pessoa: Silas Compras de Insumos Fluxo de Logística

Critérios de Avaliação dos Projetos (A3s)

9 9 3 33

Priorização dos Projetos

4. Causas que levam a ao problema

5. Situação Futura

7. Indicador para monitorar a mudança!

6. Responsáveis e datas para executar o trabalho

3. Meta

1. Descrição do Problema

2. Situação Atual

A3

31 Projetos

Dono do Processo: Rosário Patrocinador do A3: AnaméliaData de Atualização: 17/04/2012

Título: Falta de Rastreabilidade desde a entrada do pedido até a entrega no cliente


Situação Atual

Feedback, Qualidade no Atendimento – Rastreamento do pedido

pelo cliente deve ser respondido em até 5 minutos.

Meta


Contra Medidas

Plano de Ação

Indicador

Time: Sandra, Marcos Martins, Andrea Moulim, Sérgio (Suporte)

Falta de rastreabilidade

do pedido

PessoasMáquina/Sistema

Método

Material Medição

Satisfação do cliente não é medida

Desconhecimento das funcionalidades do sistema

Não há histórico do pedido

Visualização ineficiente do pedido

Não temos canal de atendimento

Não há controle de estoque de acabados

Falta de treinamento para informar a posição do pedido para o cliente

Falta de padrão para código de busca (nome fantasia, razão social...)

Cliente Neoplastic

Cliente Representante

1. Verificarposição do

pedido

Comercial

2. Início da busca da posição

Logística

3. Coletanúm. do pedido

Logística

4. Verificanome do cliente

Logística

5. Verificanome do pedido

Log/ Com.

6. Verificase pedido faturado

Logística

7. Verificastatus no

PCP

LogísticaLog Cliente

8. Indicaresponsávelno comercial

Logística

9. Informarposiçãopara o cliente

Comercial

O cliente leva entre 30 min a 60 minutos para receber a posição

de seu pedido!

Não existe rastreabilidade do pedido no sistema em nenhuma etapa do processo, a falta de status do pedido afeta o comercial, PCP, faturamento, logística, gerando retrabalhos, relatórios desnecessários, perda de tempo, com tudo isso desgaste interno entre os departamentos gerando uma imagem de desorganização da empresa perante o cliente.

Microsiga

via BI

Coordenadora comercial

•Relatórios de BI automáticos c/

posição do pedido

Canal de

Atendimento

Comercial

Microsiga

•Tela do histórico

do pedido e

status.

•Canal definido e

treinado de

atendimento

Portal

Web

•Portal de

relacionamento

#~!?... •100% de satisfação

do cliente.

•Menos ligações

Reclamações.

•Otimização de

tempo

Não há previsão de data de entrega

Dados da transportadora sãodificéis de serem tabulados

Contratos com transportadorasnão exige rastreabilidade

Não é registrada a data real de entrega42

94 92

3 7 11 2 12 0 00

50

100

13:30 as 17:00 hrs 08:00 as 18:00 hrs 08:00 as 18:00 hrs

16/mar 19/mar 20/mar

Clientes Retornou a Recepção Representantes Logística Representantes Diretoria


1Reunião para conhecer as funcionalidades do sistema para rastrear o pedido

Sérgio William 14/mar Ok

2Criar procedimento para rastreamento do pedido (o que? Quem? Como?)

Rosário Fábio 20/mar Ok

3 Reunião da equipe sobre o rastreamento do pedido via sistema Sérgio Equipe 21/mar Ok

4 Apresentar procedimento e definir canal de atendimento Sérgio/Rosário Equipe 29/mar Ok

5 Reunião com Marcio e Lino, procedimentos e treinamento Rosário Rosário 29/mar Ok

6 Acerto com Marcos do TI sobre a tela de status do pedido Rosário Rosário 02/abr Ok

7 Análise do Projeto e Ciclo do Pedido Sérgio/Rosário Equipe/Nogueira 10/abr

8Tela Status pedido no paralelo/inicio testes- Marcos TI/ disponibilidadedo msn/intercalação de ligações

Rosário Rosário/Moisés 12/abr Ok

9Apresentação manual atendimento telefônico/instruções para treinamento /apresentação para equipe

Rosário Rosário/Lino/equipe 19/abr

10 Treinamento de atendimento/procedimentos com setores Rosario Rosário/lino/equipe 25/abr

11 Inicio utilização tela status pedido Rosário Rosário 25/abr

A3

Transportadoras

A3

Gestão ComercialA3

Cadastro

Rastreabilidade no ciclo do Pedido

Cliente

Insatisfeito

A3

Produção

Árvore de A3s: 31 Projetos

Como saberemos que o problema foi resolvido?

Dono do Processo: Carlos Morikuni Patrocinador do A3: Sandro dos SantosData de Atualização: 16/08/2012

Título: A3 – Mãe de Controle de Estoque (Matéria-Prima, em Processo e Produto Acabado)

A Neoplastic não possui um controle eficiente de seus estoques desde a entrada da

matéria-prima (MP), produto intermediário (PI) e produtos acabados (PA). Essa falta de

controle tem grande impcato em decisões estratégicas da empresa, tais como: inserção,

manutenção ou retirada de um produto do portfólio com base na sua margem; o tempo

associado a coleta dos dados; baixa precisão dos dados (trabalha-se com

estimativas/médias).


Situação Atual

1. Garantir coerência e sincronismo nas ações de controle de estoque nos demais A3s

2. Automatizar o processo de apontamento do consumo e transferência de materiais entre armazéns de

estoque

3. Aumentar acuracidade de inventário em ___ % (preencher em setembro)

Meta


Situação Futura

Plano de Ação

Indicador

Time: Sérgio, Fernando, Helivelto, Simone, José Roberto, Marco Bosso, Márcio Melo.

Controle de Estoques é ineficiente

Pessoas Material Método

Sistema Medição

(L) Apontamento sobre planejado e sobre o real

(E) Estoque virtual: Operação 470

(F) Não tem rotina de inventariar

(G) Não tem procedimento paraelaborar as misturas

(H) Desconhecimento do custeio no sistema

(C) Controle falho de saldos e sobras

(I) O sistema não é utilizado paracontrolar o produto acabado

(A) Deficiência na digitação dos apontamento

(B) Gestão do estoque ineficaz

(J) Armazenamento do estoquesno sistema centralizado


H - Verificar se o Microsiga está custeando o processo de produção

A3 - Mãe (Simone Bosso) Marcos Martins 28/ago

G/M - Atualizar instrução de trabalho para fazer a mistura (misturador) e Definir registro de alteração das formulações

A3 - Consumo e Controle de MP (Helivelto)

Márcio Melo 31/ago

M - Determinar o fluxo de material e informação para envio de materiais para a mistura

A3 - Consumo e Controle de MP (Helivelto)

Fábio Alves 31/ago

F - Definir escopo do inventário (reunião) A3 - Mãe (Sandro) Carlos, Fábio 11/jul OK

F- Revisar e validar roteiro de preparação para inventário A3 - Mãe (Carlos) Time do A3 17/jul OK

F - Realizar inventário A3 - Mãe (Carlos ) Time do A3 01/ago OK

E/ I - Determinar como será atualizado o estoque de PAA3 - Fluxo Logístico

(Adalberto) Sérgio, Carlos, Fábio

Alves 12/set

F - Garantir tratamento das situações venda com entrega futura

A3 - Mãe (Carlos) Time A3 e Comercial 28/ago

C - Definir regras para tratar sobras A3 - Comercial (Denis)Alex, Patrícia Nascimento

12/set

C - Avaliar graficamente e divulgar as métricas em relação as sobras e faltas de material

A3 - Apontamento (Alex) Fábio Alves 23/ago

B - Definir uma estrutura (rotina, organograma, procedimentos etc) para controle de estoque

A3 - Mãe (Carlos) Time A3 03/out

J - Criação dos sub-armazéns para MP, PI e PA A3 - Mãe (Carlos) Sandro, Fábio Alves,

Marcos Martins28/set

F - Realizar inventário total (máquina em funcionamento) A3 - Mãe (Carlos) Time do A3 01/set

F - Realizar inventário total (máquina parada) A3 - Mãe (Carlos) Time do A3 01/out

F - Realizar inventário total (máquina parada) A3 - Mãe (Carlos) Time do A3 01/nov

A/ L – Implantar automatização do apontamento A3 – Apontamento (Alex) Franz, Valdeir 31/out

F - Apresentação do A3 Mãe de controle de estoque (inventário)

A3 - Mãe (Carlos) Time do A3 07/nov

Qual é o problema? Qual é o tamanho do problema?

Por que o problema ocorre?

Onde queremos chegar? Quando?

Qual é a situação futura desejada?

Quais são as causas que levam ao problema encontrado?

Quais são as ações, responsável e datas de execução para resolver o problema?

Variedade de Produtos

(Mix)

Uso do Sistema(ERP)

Diminui

Aumenta183 itens

929 itens

DuploControle

Apontamento de Produção ≠ Real

Controleineficiente

PIMP PA

(M) Falta de padrão no peso dos sacosde recuperados

(D) Falta organizar estoque

Agosto Setembro Outubro

1° InventárioLições aprendidas

Divisão dos armazénsde estoque

Automatização do apontamento (Toledo)

Estado Desejado:- Inventário cíclico- Estoque armazenadoseparadamente no sistema- Uso pleno do sistema para gerenciaros estoques

Objetivo: Diminuir desvio de acuracidade de inventário

Será desenvolvido após o inventário de Setembro. Data estimada: 06/09.

Controle de Estoque

Gerenciamento de Pedidos

Comercial

Manufatura

Distribuição Saldos e sobras Roteirização Armazenagem de Produtos Acabados (2)

Devolução Gestão das transportadoras Esteira da expedição

Apontamento de produção (3) Controle de estoque de Matéria-Prima Consumo e controle de materiais Reposição de materiais (2) Controle de insumos

Programação (2) Ficha Técnica (3) Gestão de Compras (2)

Política Comercial Representantes Rastreabilidade Comunicação Comercial Cadastro de Fornecedores Cadastro de Clientes Fluxo de Crédito Contas a Receber Planejamento Trimestral de Vendas

2 A3s Mãe

31 A3s Filhos

Ciclos de Implementação

Abordagem “Steps to Milestone”

Entrega do projeto após 8 semanas

Cada A3 começa e termina neste período

Verificação de pequenas entregas semanais

Ciclo de Implementação 1



2 meses 2 meses 2 meses

Dar ritmo à implementação!

Revisão Semanal da Pequenas Entregas

Os A3s são verificados semanalmente

O controle das ações são gerenciadas visualmente

Ganhos são capturados tão logo aparecem

Resolução de dúvidas técnicas

Ambiente para alinhar execução dos A3s

Momento para que os Diretores deem suporte a cada iniciativa de A3

A3s Monitoramento das Entregas

Comercial

Calendário com reuniões periódicas com representantes

Relatório diários com posições de pedidos faturados e pendentes

Rastreabilidade dos pedidos em produção

Manufatura

Revisão do processo de especificação

Apontamento do consumo e transferência de materiais entre armazéns de estoque

Abastecimento de tubetes por meio de Kanban

Distribuição

Melhoria da esteira da expedição

Aplicação de check list veicular

Uso de book de carregamento

Distribuição

Aplicação de instrução de trabalho no carregamento dos caminhões

Treinamento dos colaboradores

Distribuição

Formalização de procedimentos e regras na distribuição


5. GANHOS

4,71%

3,00% 2,46%

1,24%0,55% 0,58%

R$ 0

R$ 100.000

R$ 200.000

R$ 300.000

R$ 400.000

R$ 500.000

R$ 600.000

R$ 700.000

0,00%

1,00%

2,00%

3,00%

4,00%

5,00%

6,00%

7,00%

8,00%

9,00%

10,00%

Jan Fev Mar Abr Mai Jun

Vo

lum

e N

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atu

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o

% (V

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das

/ V

olu

me

Não

Fat

ura

do

)Volume Não Faturamento

(Vendas Postergadas)

% das Vendas Volume Não Faturado

Resultados Alcançados



Mapeamento e Monitoramento

Volume não faturado caiu em 92%

Redução do Lead Time de Atendimento

Eliminação dos desperdícios: - Processos desnecessários - Retrabalhos - Tempos de espera


Lead time de Atendimento = 3,28 dias 27% de redução (4,5 antes)

Resultados Alcançados

Acuracidade da base de dados de clientes e fornecedores aumentou de 40% para 70%

Eliminação de envio de pedidos misturados pela expedição

Tempo para rastrear posição de pedidos pelo comercial caiu em 80%

Acuracidade de inventário de matéria-prima aumentou em 31%

Uso de kanban para materiais auxiliares eliminou falta e emissão de pedidos urgentes


6. PRÓXIMOS PASSOS

Próximos Passos


Expandir uso interno e externo dos relatório gerenciais

Diminuição do tempo de setup

Implantar sistema de roteirização automático

Desenvolver ferramentas para a força de vendas

Diminuição do nível de perdas no processo produtivo

Implantar sistema de rastreabilidade junto aos nossos parceiros logísticos

Implantar um portal web de relacionamento com o cliente

Implantação de sistema automático de alimentação de matéria-prima

Integrar as informações da logística com o cliente

Padronização de processos

Uso do Sistema Início de uma cultura de melhoria contínua B

ase

P

róxi

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OBRIGADO!

Sandro dos Santos | [email protected]

(11) 4443 1000 www.neoplastic.com.br

Fábio Alves | [email protected]

(11) 5184 8722 http://www.dow.com/brasil/

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c08 o desafio de alinhar a Área comercial com a manufatura e distribuição

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