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Noções de Administração Pública e Noções de Gestão Pública

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Professora Carolina Fontoura da Motta Email/MSN: [email protected] Twitter: @carolfontmotta Facebook: Carolina Fontoura da Motta Orkut: Carol Motta NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: Características básicas das organizações formais modernas: tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critérios de departamentalização. Convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão privada. Gestão de resultados na produção de serviços públicos. Comunicação na gestão pública e gestão de redes organizacionais. Gestão de desempenho. Processo organizacional: planejamento, direção, comunicação, controle e avaliação. Gestão estratégica: planejamento estratégico, tático e operacional. Gestão de pessoas do quadro próprio e terceirizadas. Gestão por Processos. Gestão por Projetos. Gestão de contratos. Gestão da Qualidade: excelência nos serviços públicos. NOÇÕES DE GESTÃO PÚBLICA: Planejamento estratégico no Judiciário Brasileiro: Resolução nº 70/2009 do Conselho Nacional de Justiça. Orçamento Público: Conceito. Princípios orçamentários. Receitas e despesas extraorçamentárias. Orçamento-programa: conceitos e objetivos. Orçamento na Constituição Federal. Competência interpessoal. Administração de Recursos Materiais. Lei nº 10.520/2002. Ciclo PDCA: planejar, fazer, verificar, agir.


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1. Características básicas das organizações formais modernas: tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critérios de departamentalização.

Estrutura e Estratégia Organizacional Estrutura Organizacional A estrutura organizacional é a maneira pela qual as atividades da organização são divididas, organizadas

e coordenadas. Funciona como a espinha dorsal da organização, o esqueleto que sustenta e articula suas partes integrantes.

A criação da estrutura organizacional pode ser definida como o conjunto de tarefas formais atribuídas às unidades organizacionais; as relações de subordinação e as comunicações para assegurar coordenação eficaz entre órgãos e pessoas ao longo das unidades organizacionais.

A estrutura organizacional é uma ferramenta para o administrador utilizar no sentido de harmonizar os recursos, de modo que tudo seja feito através da estratégia estabelecida.

De acordo com Robbins, existem seis elementos básicos a serem focados pelos administradores quando projetam a estrutura das suas organizações. São eles:

O quadro abaixo mostra cada um desses elementos como respostas a importantes questões estruturais.

Seis questões básicas às quais os administradores devem responder ao planejar a estrutura organizacional apropriada

A pergunta-chave A resposta é dada por

1. Até que ponto as atividades podem ser subdivididas em tarefas separadas?

Especialização do trabalho

2. Qual a base para o agrupamento das tarefas?

Departamentalização

3. A quem os indivíduos e os grupos vão se reportar?

Cadeia de comando

4. Quantas pessoas cada administrador pode dirigir com eficiência e eficácia?

Amplitude de controle

5. Onde fica a autoridade no processo decisório? Centralização e descentralização

6. Até que ponto haverá regras e regulamentações para dirigir os funcionários e administradores?

Formalização

Especialização do trabalho No início do século XX, Henry Ford tornou-se rico e famoso por fabricar automóveis em uma linha de

montagem. Cada um de seus funcionários recebia uma tarefa específica e repetitiva. Por exemplo, uma pessoa ficava encarregada apenas de instalar a roda dianteira direita, e outra, a porta dianteira direita. Ao dividir o trabalho em pequenas tarefas padronizadas, que podiam ser repetidas muitas vezes, Ford foi capaz de produzir um carro a cada 10 segundos, ainda que empregando trabalhadores com habilidades relativamente limitadas.


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Ford demonstrou que o trabalho pode ser realizado mais eficientemente se os funcionários forem especializados em cada tarefa. Hoje em dia, usamos o termo especialização do trabalho, ou divisão do trabalho, para descrever o grau em que as tarefas na organização são subdivididas em funções separadas.

A essência da especialização do trabalho é que, em vez de uma atividade ser completada inteiramente por uma única pessoa, ela é dividida em um certo número de etapas, cada qual sendo realizada por um indivíduo. Essencialmente, os indivíduos se especializam em realizar parte de uma atividade em vez de fazer a atividade inteira.

A maioria dos administradores hoje em dia não vê a especialização do trabalho nem como uma coisa

obsoleta nem como uma fonte inesgotável de aumento de produtividade. Sabe-se que ela pode gerar economias em certos tipos de trabalho, e problemas quando levadas a extremos. Você vai encontrar, por exemplo, alta especialização de trabalho sendo adotada pela rede McDonald´s para fazer e vender sanduíches (embora exista uma rotação de cargos). Por outro lado, empresa como a Saturn Corporation têm obtido sucesso ampliando o escopo das tarefas e reduzindo a especialização.

Departamentalização No período pré-Revolução Industrial predominavam as manufaturas, “empresas” compostas na maioria

das vezes por famílias inteiras, onde o pai (autoridade patriarcal) era responsável pelo planejamento das atividades, bem como participava diretamente do processo produtivo. Os novos modelos de organização advindos da Revolução Industrial, complexos e com grande número de trabalhadores demandaram a especialização das atividades como forma de garantir a eficiência. Nesse sentido, podemos entender a Departamentalização como uma especialização no nível dos departamentos. A fim de cumprir o princípio da homogeneidade, atividades de mesma natureza eram ocupadas e alocadas juntas.

Assim, depois de dividir o trabalho por meio da especialização, você precisa agrupar as atividades para que as tarefas comuns possam ser coordenadas.

O entendimento dominante é no sentido de que a Departamentalização corresponde a uma especialização

horizontal, ou seja, agrupamento de atividades em órgãos que se situam em um mesmo nível hierárquico. Para esses autores, a especialização vertical (criação de órgãos com intuito de incrementar o controle, por

exemplo) receberia o nome de Processo Escalar. Entretanto, a posição minoritária (tanto a especialização horizontal quanto a vertical são chamadas de Departamentalização) foi adotada em uma das antigas provas da UnB. Atenção ao fazer a prova!

A Departamentalização pode se feita das seguintes formas: A – por Função: corresponde à reunião de todos os especialistas em um único órgão. Cada departamento

exerce uma função típica dos elementos que o compõe. É indicado para empresas que desenvolvem atividades rotineiras, onde se exige pouca flexibilidade Vantagens

Menor Custo Facilidade de Treinamento Facilidade de Coordenação


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Definição de Competências Desvantagens Diminuição da Cooperação Interdepartamental Possibilidade de Priorização dos Objetivos Departamentais em Detrimento dos Objetivos Globais B – por Produto ou Serviço: divide a empresa em unidades de produção. Esse tipo é indicado para situação onde a flexibilidade é exigida.

Vantagens Aloca responsabilidades do produto a um departamento O sucesso do produto é o sucesso do departamento Facilita a aplicação de mão de obra Facilita a atividade fim e a cooperação interdepartamental Desvantagens Aumento do custo, na medida em que se faz necessária a presença de especialistas da mesma área por departamento.

C – por Área Geográfica: indicada para empresas que cobrem grandes áreas (multinacionais, por exemplo).

Vantagens

Encoraja executivos Ajuste às condições do mercado Desvantagens Dificuldades de coordenação

D – por Processo: a Departamentalização corresponde à seqüência do processo produtivo; Cada

departamento é um centro de produção. Indicada para situações onde o foco é a tecnologia, que demandam grandes investimentos.

E – por Projeto: indicado para empresas que produzem por “encomendas”, (estaleiros, construtoras etc.).

Nessas empresas, cada produto é um projeto especializado, voltado para atender a necessidade do requisitante. Geralmente exige grande concentração de recursos.

A desvantagem é a angústia causada pela possibilidade de perda do cargo, quando o produto fica pronto.

F – por outros critérios – utilizada quando os critérios apresentados são insuficientes para o

enquadramento das atividades (onde alocar os responsáveis pelo “cafezinho”?). Nesses casos costuma-se alocar-se a órgãos que possuem maior afinidade ou menor carga de trabalho (podendo, então, absorvê-las).

A seguir vemos um quadro resumo das características, vantagens e desvantagens dos diferentes tipos de departamentalização.


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Tipos de departamentalização Características Vantagens Desvantagens

FUNCIONAL

Agrupamento por atividades ou funções principais. Divisão do trabalho por especialidade. Auto-orientação. Introversão.

Utilização de pessoas e recursos especializados. Adequada para atividade continuada, rotineira e estabelecida a longo prazo.

Pequena cooperação interdepartamental. Contra-indicada para circunstâncias ambientais imprevisíveis e mutáveis.

PRODUTOS OU SERVIÇOS

Agrupamento por resultados quanto a produtos ou serviços. Divisão de trabalho por linhas de produtos/serviços. Ênfase nos produtos e serviços. Orientação para resultados.

Define responsabilidades por produtos ou serviços, facilitando a avaliação dos resultados. Melhor coordenação interdepartamental. Maior flexibilidade. Facilita inovação ideal para circunstâncias mutáveis.

Enfraquecimento da especialização. Alto custo operacional pela duplicação das especialidades. Contra-indicada para circunstâncias estáveis e rotineiras. Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização.

GEOGRÁFICA OU TERRITORIAL

Agrupamento conforme localização geográfica ou territorial. Ênfase na cobertura geográfica. Orientação para o mercado. Extroversão.

Ajustamento às condições locais ou regionais. Fixa responsabilidade por local ou região, facilitando a avaliação ideal para firmas de varejo.

Enfraquece a coordenação (seja o planejamento, execução e controle) da organização como um todo. Enfraquecimento da especialização.

CLIENTELA

Agrupamento conforme tipo ou tamanho do cliente ou comprador. Ênfase no cliente. Orientação extroversiva mais voltada para o cliente do que parar si mesma.

Predispõe a organização para satisfazer as demandas dos clientes. Ideal quando o negócio depende do tipo ou tamanho do cliente. Fixa responsabilidade por clientes.

Torna secundárias as demais atividades da organização (como produção ou finanças). Sacrifica os demais objetivos da organização (como produtividade, lucratividade, eficiência etc.)

PROCESSO

Agrupamento por fases do processo, do produto ou da operação. Ênfase na tecnologia utilizada. Foque introversivo.

Arranjo físico e disposição racional dos recursos. Utilização econômica da tecnologia e do processo. Ideal quando a tecnologia e os produtos são estáveis e permanentes.

Contra-indicada quando a tecnologia sofre mudanças e desenvolvimento tecnológico. Falta de flexibilidade e adaptação a mudanças.

PROJETOS

Agrupamento em função de saídas ou resultados quanto a um ou mais projetos. Requer estrutura organizacional flexível e adaptável às circunstâncias do projeto. Requer alto grau de coordenação entre órgãos para cada projeto.

Ideal quando a concentração de recursos é grande e provisória e quando o produto é de grande porte. Orientada para resultados concretos. Alta concentração de recursos e investimentos, com datas e prazos de execução. Adaptação ao desenvolvimento técnico. Ideal para produtos altamente complexos.

Concentra pessoas e recursos em cada projeto provisoriamente. Quando termina um projeto, há indefinição quanto a outros. Descontinuidade e paralisação. Imprevisibilidade quanto a novos projetos. Angústia dos especialista quando ao seu próprio futuro.


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A Departamentalização não é um fim, mas um meio de organizar a empresa para a consecução de seus objetivos. Entretanto, a separação, qualquer que seja o tipo adotado, cria problemas de coordenação de difícil solução.

Quatro são os princípios utilizados que tendem a minorar esse problema: a) Principio de Maior Uso: O departamento que mais uso fizer de uma atividade deve tê-la sob sua

jurisdição. b) Princípio de Maior Interesse: O departamento que mais interesse tenha por uma atividade deve

supervisioná-la, porque se torna proficiente nela. c) Princípio de separação do Controle: As atividades de controle devem ser autônomas,

independentes e separadas das atividades que estão sendo controladas. d) Princípio da Supressão da Concorrência: Deve-se eliminar a concorrência entre

departamentos, agrupando atividades diversas em um só departamento, para evitar a rivalidade interdepartamental. Vale ressaltar que, na prática, a utilização de um ou outro tipo isolado de Departamentalização é rara. O

comum é encontrarmos a “Departamentalização combinada”.

Cadeia de Comando A cadeia de comando é uma linha única de autoridade

2 que vai do topo da organização até o escalão

mais baixo, determinando quem se reporta a quem na empresa. O princípio da unidade de comando ajuda a preservar o conceito de linha única de autoridade. Ele

determina que cada pessoa deve ter apenas um superior a quem se reportar diretamente. Se a unidade de comando for quebrada, o funcionário pode ter de enfrentar demandas ou prioridades conflitantes vindas de diferentes chefias.

Os conceitos de cadeia de comando, autoridade e unidade de comando têm hoje uma relevância substancialmente menor, por causa dos avanços da tecnologia da computação e da tendência de autonomia dos funcionários.

Evidentemente, muitas organizações ainda acreditam que ficam mais produtivas quando reforçam sua cadeia de comando, mas elas parecem estar se tornando minoria.

Autoridade se refere aos direitos inerentes a uma posição administrativa para dar ordens e esperar que elas sejam obedecidas. Para facilitar a coordenação, cada posição administrativa é colocada em um lugar na cadeia de comando, e cada administrador recebe um grau de autoridade para realizar suas responsabilidades.

Amplitude de controle A amplitude administrativa ou amplitude de controle significa o número de empregados que se devem

reportar a um administrador. Determina quanto um administrador deve monitorar estreitamente seus subordinados. Quanto maior a amplitude de controle, maior é o número de subordinados para cada administrador, e vice-versa.

A amplitude administrativa estreita provoca custo administrativo maior, porque existem mais administradores para cuidar de um número menor de pessoas. Com a supervisão mais estreita, as pessoas recebem maior atenção individual e suporte do chefe, mas tem menos autonomia e menos oportunidade para autodireção. A amplitude estreita tende a produzir estruturas altas e alongadas, com mais níveis hierárquicos, comunicações mais lentas e mais dificuldade de coordenação entre os diferentes grupos.

Ao contrário, a amplitude de controle larga permite custos administrativos menores, porque existem menos administradores para cuidar de um número maior de pessoas. Como os subordinados são mais numerosos, a tarefa administrativa é mais difícil, pois o administrador deve dispersar seus esforços entre maior número de subordinados. As pessoas são encorajadas a desenvolver mais habilidades e maior iniciativa, pois têm maior oportunidade para exercitar seu próprio julgamento na tomada de decisão a respeito de seu trabalho. Uma maior amplitude de controle tende a produzir estruturas organizacionais mais baixas e achatadas, nas quais o


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número de níveis hierárquicos é menor, proporcionando comunicação direta entre as pessoas situadas nos níveis mais baixos e mais alto da organização.

Organizações altas e organizações achatadas A amplitude de controle média utilizada por uma organização determina se sua estrutura organizacional

será alta ou achatada.

(horizontalizada)

Organização “alta” (verticalizada)

Modelos Organizacionais mais comuns ESTRUTURAS TRADICIONAIS: A – Linear: a mais simples de entender e implementar. Esta estrutura é indicada para pequenas empresas

e situações estáveis e quando contrata-se assessoria externa. Suas características são: autoridade linear ou única, centralização da decisão, formato piramidal e comunicação formal linear.

Organização Linear

B – Funcional: aplica o princípio funcional ou especialização. Caracteriza-se pela autoridade diluída,

comunicação direta, descentralização e supervisão técnica;


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Organização Funcional

C – Divisional: A abordagem divisional ou divisionalizada ocorre quando os departamentos são

agrupados juntos em divisões com base nos resultados organizacionais. Na estrutura divisional, cada divisão é criada como uma unidade autocontida e auto-suficiente para produzir um determinado produto ou serviço. Cada divisão possui todos os departamentos funcionais necessários para gerar o produto ou serviço ou parte dele.

Enquanto na abordagem funcional todos os compradores são agrupados juntos para trabalhar sobre todas as compras da organização, na estrutura divisional existem vários departamentos de compras que são alocados em cada uma das divisões. A abordagem divisional pode ser feita por: • produtos ou serviços • por clientes • por área geográfica • por processos

ESTRUTURAS INOVATIVAS: As estruturas inovativas, como um contraponto às tradicionais, surgem como resposta das organizações

ass mudanças do ambiente, antes estável, agora turbulento e incerto, fora de controle e de previsão. D – Estrutura matricial, matriz ou organização em grade: é uma estrutura mista, combinando dois tipos

de departamentalização (geralmente funcional + produto/serviço/processo/área geográfica). Nela, cada departamento segue a orientação de dois gerentes simultaneamente.

É denominada organização em grade ou matriz e envolve cadeias de comando funcionais e divisionais simultaneamente na mesma parte da organização. A matriz tem duas linhas de autoridade: cada unidade se reporta a dois superiores e cada pessoa tem dois chefes. Um para atender à orientação funcional (seja finanças, vendas, etc) e outro para atender à orientação divisional (seja o produto/serviço, cliente, localização geográfica, processo ou para o projeto específico que está sendo desenvolvido).

É uma estrutura mista utilizada quando a organização deseja ganhar os benefícios divisionais e manter a especialidade técnica das unidades funcionais.


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A velha estrutura funcional

A nova estrutura por equipes

E – (por equipe) funcional cruzada: é composta de pessoas de vários departamentos funcionais que

resolvem problemas mútuos. Cada pessoa reporta-se a seu departamento funcional, mas também reporta-se à equipe. Um dos membros é o líder da equipe. Essas equipes criam uma atmosfera de trabalho em grupo e representam abordagem multidisciplinar na departamentalização, embora não cheguem a constituir órgãos propriamente. As empresas baseadas em computação, como a IBM, Hewlett-Packard, Compaq e Microsoft. Utilizam exaustivamente esta abordagem.

F – (por equipe) permanentemente: são constituídas como se fossem departamentos formais na

organização. Os seus participantes trabalham juntos e reportam-se ao mesmo gerente para resolver problemas de interesse comum. Na Ford, as equipes permanentes começam no topo da organização, com o escritório do presidente, por exemplo, em que dois ou três executivos trabalham como uma equipe. Nos níveis mais baixos da organização, a equipe permanente lembra a abordagem divisional, porém com um número muito menor de participantes. As equipes consistem de apenas 20 ou 30 membros, cada qual funcionando em uma especialidade. A reengenharia tem transformado departamentos funcionais em equipes orientadas para os processos empresariais.

Organização Tradicional Organização Matricial


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G – Em redes: essa estrutura (network) desagrega as funções principais da organização, transferindo-as

para empresas separadas que são interligadas através de uma pequena organização coordenadora, que passa a ser o núcleo central. Coca-Cola, Pepsi e Mc Donald’s são empresas organizadas em rede no mundo todo.

H – Organizações virtuais – As organizações virtuais são chamadas não-territoriais ou não-físicas pelo

fato de dispensarem escritórios convencionais, prédios e instalações físicas. A organização virtual é extremamente simples, flexível e ágil e totalmente assentada na tecnologia da informação. Ela não tem fronteiras definidas, e seu campo de atuação pode ser alterado rápida e facilmente.

É o caso da amazon.com, uma livraria que não tem livros nem estantes e não opera nenhuma loja, mas que pluga autores, editoras, vendedores atacadistas e compradores de livros no varejo em algum lugar no interior de seus computadores interligados. A Amazon é a maior livraria virtual do mundo.

I – Organizações híbridas Na grandes organizações, nem sempre é possível adotar um único tipo de estrutura departamental para

todos os seus níveis hierárquicos. Na realidade, as grandes organizações têm uma mistura de formas estruturais: elas são organizações híbridas, pois adotam diferentes tipos de departamentalização: a funcional, matricial, etc. Grandes organizações quase sempre apresentam estruturas híbridas com um ou mais tipos de estrutura no nível institucional, outros no nível intermediário e outros ainda no nível operacional.


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Modelo Mecanicista x Orgânico Para muitos autores, há duas categorias principais de modelos organizacionais. Representam dois

modelos extremos. Um extremo chamaremos de modelo mecanicista. Ele geralmente é sinônimo de burocracia, com

extensa departamentalização, alta formalização, rede limitada de informações (basicamente comunicação descendente) e pouca participação dos baixos escalões no processo decisório.

No outro extremo está o modelo orgânico. Ele é achatado, utiliza equipes multifuncionais e multiierárquicas, tem baixa formalização, possui ampla rede de informações (utilizando a comunicação lateral e ascendente, além da descendente) e envolve grande participação no processo decisório.


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2. Convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão privada.

Olhando rapidamente, podem-se identificar três diferenças substanciais entre a gestão pública e a gestão privada:

a) O administrador público deve seguir os princípios da administração pública, principalmente o da legalidade.

b) A empresa privada busca o lucro, algo que não faz parte dos objetivos do gestor público. c) Na administração pública, o cliente e o “dono” é o cidadão. De fato, há diferenças notáveis entre essas duas modalidades de administrar as organizações. Mas essas

diferenças são pouco substantivas quando se leva em consideração dois fatores: 1. Os princípios da administração aplicam-se a ambos os tipos de gestão. 2. As diferenças entre público e privado seguem se reduzindo notavelmente. Não há dúvida de que os problemas de administração ocorrem em todo o agrupamento humano. Na

solução desses problemas surgem certos princípios de aplicação geral. Nas comparações entre a administração pública e a administração privada, geralmente se tomam certas

atividades específicas de uma e de outra por pontos de referência, omitindo-se as características essenciais de cada uma.

Em primeiro lugar, o governo existe para servir aos interesses gerais da sociedade, ao passo que a empresa privada serve aos interesses de um indivíduo ou de um grupo. Em segundo lugar, entre todas as instituições, o governo é aquela que detém a autoridade política suprema. Em terceiro lugar, a autoridade do governo é sancionada pelo monopólio da violência. Finalmente, em quarto lugar, a responsabilidade do governo deve responder à natureza e à dimensão de seu poder.

No presente contexto, o que importa é advertir como essa caracterização do governo impõe peculiaridades à sua administração:

1) A tarefa governamental é enorme, complexa e difícil. 2) Em face da universalidade e da soberania do governo, pressupõe-se que a este caiba resolver os

conflitos de interesses particulares, a fi m de alcançar o máximo possível de bem-estar geral. 3) O governo é responsável perante o povo. Suas ações estão constantemente expostas à publicidade e à

crítica; 4) Os governantes, desde os mais altos na hierarquia até os de nível inferior, representam um poder de

coação, em face do qual se requerem proteções especiais. 5) A eficiência de uma entidade governamental não se deve medir pelo aumento de suas receitas ou pela

redução de seus gastos, senão pela qualidade e intensidade com que realiza seus propósitos públicos. Sob intenso redimensionamento mundial, a gestão estatal centra-se na geração de respostas coerentes

com os novos imperativos globais de competitividade. Tal redimensionamento, entretanto, supera, de um lado, a lógica do Estado de Bem-Estar Social, que nas últimas décadas se mostrou excessivamente dispendioso e gerador de resultados muito aquém dos preconizados.

De outro, também supera a lógica neoliberal, segundo a qual somente as forças de mercado seriam sufi cientes para gerir a complexidade estrutural de uma economia. A construção da competitividade estrutural requer, prioritariamente, um Estado forte e competente, o que não significa um Estado imenso.

Entende-se por aparelho do Estado a administração pública em sentido amplo, ou seja, a estrutura organizacional do Estado, em seus três poderes (Executivo, Legislativo e Judiciário) e três níveis (União, Estados-membros e Municípios).

O aparelho do Estado é constituído pelo governo, isto é, pela cúpula dirigente nos Três Poderes, por um corpo de funcionários e pela força militar. O Estado, por sua vez, é mais abrangente que o aparelho, porque compreende adicionalmente o sistema

constitucional-legal, que regula a população nos limites de um território. O Estado é a organização burocrática que tem o monopólio da violência legal, é o aparelho que tem o poder de legislar e tributar a população de um determinado território.

Mas como atua e qual o âmbito de atuação da administração pública brasileira? DECRETO-LEI Nº 200, DE 25 DE FEVEREIRO DE 1967. Dispõe sobre a organização da Administração Federal, estabelece diretrizes para a Reforma


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Administrativa e dá outras providências. (...) Art. 4º A Administração Federal compreende: I – A Administração Direta, que se constitui dos serviços integrados na estrutura administrativa da

Presidência da República e dos Ministérios. II – A Administração Indireta, que compreende as seguintes categorias de entidades, dotadas de

personalidade jurídica própria: a) Autarquias; b) Empresas Públicas; c) Sociedades de Economia Mista; d) Fundações públicas. (Incluído pela Lei nº 7.596, de 1987) A atuação da administração pública se consubstancia na prestação de serviços ao cidadão. No Brasil, a

definição de o que é serviço público legal está na Constituição. Uma classificação das atividades que o Estado brasileiro exerce é a seguinte:

a) atividades próprias / exclusivas do Estado Só o estado pode prestar. Detecta-se pela história / jurisprudência. No Brasil, art. 21 da CF/88. Por

exemplo, o controle, emissão de moeda, segurança. b) atividades privativas do Estado Está na competência estatal, mas pode ser transferida a prestação para particular. A titularidade não pode ser transferida. c) serviços sociais Pode ser prestado pelo Estado (direito público) ou pelo particular (direito privado). NÃO é atividade concedida ou permitida pelo Estado ao particular. d) atividades econômicas (CF-88) Art. 173. Ressalvados os casos previstos nesta Constituição, a exploração direta de atividade econômica

pelo Estado só será permitida quando necessária aos imperativos da segurança nacional ou a relevante interesse coletivo, conforme definidos em lei.

§ 1º A lei estabelecerá o estatuto jurídico da empresa pública, da sociedade de economia mista e de suas subsidiárias que explorem atividade econômica de produção ou comercialização de bens ou de prestação de serviços, dispondo sobre:

(Redação dada pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998) § 2º As empresas públicas e as sociedades de economia mista não poderão gozar de privilégios fiscais

não extensivos às do setor privado. § 3º A lei regulamentará as relações da empresa pública com o Estado e a sociedade. § 4º A lei reprimirá o abuso do poder econômico que vise à dominação dos mercados, à eliminação da

concorrência e ao aumento arbitrário dos lucros. Existem quase tantos conceitos de administração, no sentido de gestão, quanto livros sobre o assunto.

Mas a grande maioria das definições de administração compartilha a idéia básica: a administração está relacionada com o alcance de resultados, por meio dos esforços de outras pessoas.

Dentre as várias definições de administração que podem ser feitas, separamos Cinco: “Administração é um processo que consiste no planejamento, organização, atuação e controle, para

determinar e alcançar os objetivos da organização pelo uso de pessoas e recursos”. (G. Terry) “Administração é o alcance de resultados por meio dos esforços de outras pessoas”. (L. A. Appley) “Administração é simplesmente o processo de tomada de decisão e o controle sobre as ações dos

indivíduos, para o expresso propósito de alcance de metas pré de terminadas”. (P. Drucker) “Administrar é desenhar organizações, definir as metas e formular políticas e estratégias de acordo com as

condições ambientais prevalecentes”.


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De tudo isso se pode formular a seguinte definição: “Administração é um conjunto de atividades dirigidas à utilização eficiente dos recursos, no sentido de

alcançar resultados ou metas organizacionais.” Objetivos e recursos são as palavras-chave na definição de qualquer organização, seja ela pública ou

privada. Uma organização é uma combinação de recursos que procura deliberadamente realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos). As organizações são o principal cenário em que se desenrola o processo administrativo. Vamos examiná-las em dois aspectos: o funcional e o humano.

1. O aspecto funcional Uma organização é um sistema de (a) recursos que procura realizar (b) objetivos ou conjuntos de

objetivos. Além desses elementos, pode-se destacar (c) a divisão do trabalho e (d) os processos de transformação.

2. O aspecto humano Usando agora um enfoque comportamental, é possível observar que dentro de qualquer organização

formal existe uma organização informal, que tem grande infl uência sobre o desempenho, e cujos elementos mais importantes são: a) a cultura organizacional; b) o clima organizacional.

a) Cultura organizacional Toda organização tem normas informais de conduta. Essas normas de conduta constituem uma legislação

de usos e costumes que definem o comportamento correto. As normas de conduta podem coincidir ou confl itar com a legislação oficial da organização. As pessoas muitas vezes criam códigos próprios que ratifi cam ou anulam os regulamentos oficiais, assim como há leis que “pegam” ou “não pegam”.

Cultura é a experiência que o grupo adquiriu à medida que resolveu seus problemas de adaptação externa e integração interna, e que funciona suficientemente bem para ser considerada válida. Portanto, essa experiência pode ser ensinada aos novos integrantes como forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses problemas.(Edgar SCHEIN)

b) Clima organizacional As organizações formais têm certas propriedades objetivas: determinado tipo de divisão do trabalho, um

fluxo específico de trabalho, uma hierarquia e estrutura salarial. A respeito desta e das outras propriedades objetivas, os integrantes da organização desenvolvem percepções subjetivas e sentimentos.

Ex.: O salário. As pessoas emprestam ao salário significados relativos, por meio de comparações. O salário transforma-se em valor igual, maior ou menor do que os outros recebem. Nessa comparação, as pessoas avaliam não apenas o salário em si que recebem, mas também a competência e a carga de trabalho que percebem em si e nos outros.

Alguém pode concluir que está trabalhando mais e ganhando menos que outras pessoas, ou que os salários e a carga de trabalho estão distribuídos eqüitativamente dentro da organização.

Como conseqüência da comparação, uma pessoa ou grupo em particular pode julgar estar sendo tratada com justiça ou injustiça, e sentir-se, respectivamente, satisfeita ou frustrada.

O clima é representado pelos conceitos e sentimentos que as pessoas partilham a respeito da organização e que afetam de maneira positiva ou negativa sua satisfação e motivação para o trabalho. Estudar o clima, seja em organizações públicas ou privadas, é necessário para entender se a organização e suas práticas administrativas favorecem ou não o interesse e o rendimento das pessoas.

Eficiência, Eficácia e Efetividade Tudo o que se faz em uma organização, outra vez, pública ou privada, se destina a alcançar um objetivo

ou resultado. Pelo menos assim deveria ser. Aquilo que é feito está relacionado com a efi ciência (a ação) e aquilo que é alcançado se refere à eficácia (o resultado).

a) Eficiência A eficiência é a medida da utilização dos recursos quando se faz alguma coisa: refere-se à relação entre

as “entradas” e “saídas” num processo. Quanto mais saídas são obtidas com as mesmas entradas, maior o grau de efi ciência alcançada.


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Assim, efi ciência é operar de modo que os recursos sejam mais adequadamente utilizados. O conceito é bem intuitivo: diz respeito a quem consegue obter o mesmo resultado com menos recursos.

Por exemplo, se alguém trabalha, dispõe de menos tempo do que outro que só estuda. Se ambos conseguirem o mesmo número de pontos prestando um concurso público, é claro que aquele que trabalha foi mais efi ciente do que aquele que apenas estuda.

b) Eficácia A eficácia está relacionada ao alcance dos objetivos/resultados propostos. Está relacionada à realização

das atividades que provoquem o alcance das metas estabelecidas. A eficácia é a medida de alcance do objetivo ou resultado. Eficácia significa fazer as coisas certas, do modo certo, no tempo certo.

Não basta ser eficiente; é preciso ser eficaz. Só se é eficaz, todavia, sendo eficiente, isto é, os resultados só serão alcançados se alguém trabalhar para isso. Numa visão mais ampla, eficiência significa “fazer certo as coisas” e eficácia, “fazer certo as coisas certas”.

Isso porque se pode fazer certo as coisas erradas, o que significaria eficiência, mas não eficácia. c) Efetividade A efetividade é um conceito de algo estranho à administração de organizações privadas. Para precisar seu

significado, temos que recorrer à Avaliação de Políticas Públicas, pois, nesse campo, o conceito de Efetividade é bem utilizado.

A efetividade é realizar a coisa certa para modificar a realidade. Logo, a efetividade é que vai servir para fazer a avaliação de todo o processo. A formulação do objetivo que vai guiar todo o processo de avaliação é um elemento fundamental para a qualidade e efetividade da avaliação. Ter clareza dos objetivos e metas é um passo importante para mensurar o grau de mudanças ocorridas e o quanto elas correspondem efetivamente aos objetivos que se quer alcançar.

Embora esta afirmação pareça óbvia, em muitos casos, a imprecisa defi nição dos objetivos torna-se uma fonte de problemas para se avaliar se determinada ação deu realmente certo, isto é, se foi realmente efetiva.

Os Objetivos Qual o objetivo de uma organização privada? O lucro. Mas também a função social, o que a sociedade espera como retorno para permitir aquela

espécie de acumulação. Assim, o social constitui-se objetivo de uma empresa privada. Também é objetivo de uma empresa privada a manutenção de um meio ambiente saudável, pois é dele que a organização tira seu próprio sustento.

Qual o objetivo de uma organização pública? Só pode ser um: servir, da melhor forma possível, ao conjunto da sociedade. As Funções da Administração As funções da administração são aquelas atividades básicas que devem ser desempenhadas por

administradores para alcançar os resultados determinados e/ou esperados pelas organizações. Estas funções constituem o processo administrativo. São elas:

Planejamento – determinação de objetivos e metas para o desempenho organizacional futuro, decisão das tarefas e recursos utilizados para alcance daqueles objetivos.

Organização – processo de designação de tarefas, de agrupamento de tarefas em departamentos e de alocação de recursos para os departamentos.

Direção – influência para que outras pessoas realizem suas tarefas de modo a alcançar os objetivos

estabelecidos, envolvendo energização, ativação e persuasão daquelas pessoas. Controle – função que se encarrega de comparar o desempenho atual com os padrões predeterminados,

isto é, com o planejado. O período recente que vem desde a década de 80 é caracterizado por uma série de transformações tanto

na economia mundial como nas economias nacionais. De forma geral, essas modificações estão relacionadas ao processo denominado de globalização, que se

manifesta em diferentes aspectos: comercial, produtivo, financeiro e institucional. Essa nova fase tem levado a profundas readaptações nas estruturas econômicas nacionais, com destaque

para uma ampla valorização do “mercado”, uma preocupação crescente com a “competitividade” e uma menor


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participação do Estado, configurando-se a volta do chamado liberalismo econômico. No pós-Segunda Guerra Mundial, o mundo viveu um período de rápido crescimento econômico, que

persistiu até o início dos anos 70. Esta fase, chamada por alguns de “Idade de Ouro” do capitalismo, caracterizou-se por uma forte presença do Estado na economia, na qual o Estado teria entre outras funções garantir um elevado nível de emprego.

Nos países desenvolvidos, criou-se uma ampla rede de proteção social – sistemas previdenciários, assistência social, seguro-desemprego, sistemas públicos de saúde etc. – que permitiam a manutenção da renda e a demanda dos indivíduos, mesmo quando estes não estivessem gerando renda, o chamado Estado do Bem-Estar. Além disso, os gastos públicos foram de extrema importância para o desenvolvimento tecnológico e o aumento da produtividade.

Nos anos 70, verifica-se a crise deste modelo de desenvolvimento. Há uma retração nos ganhos de produtividade, que impedia o crescimento contínuo de salários e lucros, levando a manifestações do confl ito distributivo.

No final dos anos 70, começa ganhar destaque o diagnóstico de que a crise econômica dos países centrais decorria de profundas ineficiências associadas a imperfeições no funcionamento do Estado: excesso de intervenção do setor público, excesso de regulamentações, sindicatos etc.

Assim, assistimos no início dos anos 80 a um processo de desmantelamento do Estado do Bem-Estar com a implantação de uma série de reformas pró mercado, denotando o esgotamento da estratégia estatizante de intervenção do Estado, a qual se revestia de várias formas: o Estado do bem-estar social nos países desenvolvidos, a estratégia de substituição de importações no terceiro mundo, o estatismo nos países comunistas e a superação da forma de administrar o Estado, isto é, a superação da administração pública burocrática, com a prevalência da administração pública gerencial.

A administração pública gerencial representa uma grande convergência entre a administração pública e a privada. Ela constitui um avanço e até certo ponto um rompimento com a administração pública burocrática, mas isso não significa, entretanto, que negue todos os seus princípios. A administração pública gerencial está apoiada na anterior, da qual conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus princípios fundamentais.

Na administração pública gerencial há uma busca para que haja: 1) a definição precisa dos objetivos que o administrador público deverá atingir em sua unidade; 2) a garantia de autonomia do administrador na gestão dos recursos humanos, materiais e financeiros que

lhe forem colocados à disposição para que possa atingir os objetivos contratados; 3) o controle ou cobrança a posteriori dos resultados. Em suma, afirma-se que a administração pública deve ser permeável à maior participação dos agentes

privados e/ou das organizações da sociedade civil e deslocar a ênfase dos procedimentos (meios) para os resultados (fins).

Conclusão A administração pública gerencial inspira-se na administração privada, mas não pode ser confundida com

esta última. 1) Enquanto a receita das empresas depende dos pagamentos que os clientes fazem livremente na

compra de seus produtos e serviços, a receita do Estado deriva de impostos, ou seja, de contribuições obrigatórias, sem contrapartida direta.

2) Enquanto o mercado controla a administração das empresas, a sociedade – por meio de políticos eleitos – controla a administração pública.

3) Enquanto a administração de empresas está voltada para o lucro privado, para a maximização dos interesses dos acionistas, esperando-se que, por intermédio do mercado, o interesse coletivo seja atendido, a administração pública gerencial está explícita e diretamente voltada para o interesse público.

O governo não pode ser uma empresa mas pode se tornar mais empresarial.


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3. Gestão de resultados na produção de serviços públicos.

A razão de ser da existência de um Estado, qualquer que seja o seu modelo, se ditatorial ou democrático, se federal ou unitário ou em qualquer outra classificação que se deseje utilizar, é a prestação de serviços públicos aos seus cidadãos, como forma de aumentar o bem-estar de sua população.

Unindo-se a própria razão da existência do Estado ao conceito estratégico de qualidade, chega-se ao que modernamente se entende como a excelência em serviços públicos. Longe de ser algo acabado, a excelência na prestação de serviços públicos é um valor a ser buscado, continuamente buscado.

Não há, portanto, uma excelência em serviços públicos, o que há é uma contínua busca por essa excelência. Este capítulo é dividido em duas partes. A primeira é a definição, os conceitos do que seria esse valor sempre buscado, a excelência nos serviços públicos ou a excelência na prestação dos serviços públicos.

A segunda parte refere-se à medida dos resultados obtidos na prestação dos serviços públicos. Estamos falando dos resultados obtidos na prestação dos serviços públicos e de como o gerenciamento desses resultados contribui para a busca da excelência na prestação dos serviços públicos.

Excelência nos serviços públicos O conceito de excelência insere-se no atual cenário mundial, com a globalização dos mercados e das

telecomunicações, com administração com o foco no cliente e a reengenharia nas estruturas organizacionais. É definido como o estágio final dos programas de qualidade total, isto é, o momento no qual todas as

funções básicas da organização ou como a produção de serviços públicos, que é o caso do setor público, que é ofertante de serviços públicos, funcionam com o máximo de produtividade e qualidade.

Antes uma prerrogativa para as empresas que queriam sobreviver em contexto competitivo, os serviços públicos encaixam-se também no conceito de excelência, pois dirigentes e mesmo órgãos ou empresas governamentais também sofrem alguma espécie de competição e devem provar a sua utilidade ou o seu potencial de agregação de valor para a sociedade.

Com o aprimoramento de técnicas de medição de resultados, com a adoção de parâmetros de responsabilização pelas organizações públicas e com a tendência de maior transparência e possibilidades de controle social e de controle externo da administração, a busca por execelência no serviço público deixa de ser apenas uma espécie de carta de intenções ou de slogan e passa a ser determinante para a continuação das atividades de dirigentes e de organizações.

Os valores chaves de um produto ou serviço de excelência são, pois, uma projeção da qualidade desses produtos ou serviços, levando em conta a percepção do usuário, que, no caso do serviço público, nunca é demais repetir, também é dono do negócio e tem “direito”, via cidadania, a ser tratado de forma adequada.

Qualidade centrada no cliente A qualidade é julgada pelo cliente. Todos os atributos de produtos e serviços que têm valor para o cliente

elevam sua satisfação, determinam sua preferência e devem constituir o fundamento do sistema da qualidade da organização. No caso público, o cliente não tem “escolha”. Mas a democracia impõe o controle eleitoral.

Valor, satisfação e preferência podem ser influenciados por muitos fatores por meio das experiências globais vividas pelos clientes na compra ou no uso dos produtos e serviços.

Esses fatores incluem o relacionamento da organização com o usuário do serviço, que conduz à confiança, fidelidade e preferência.

Liderança A alta direção da organização pública deve adotar uma política orientada para os clientes, criando valores

claros e elevando as expectativas quanto à qualidade. O reforço dos valores e das expectativas requer um substancial engajamento e envolvimento pessoal. Os valores básicos e o engajamento da alta direção devem incluir áreas de responsabilidade pública e

espírito comunitário da empresa, consubstanciados na criação de estratégias, sistemas e métodos para alcançar a excelência.

Melhoria Contínua Atingir os mais altos níveis de qualidade e competitividade requer um enfoque bem definido e bem

executado para a melhoria contínua. A expressão “melhoria contínua” refere-se tanto a melhorias incrementais quanto a melhorias “revolucionárias”. A focalização na melhoria deve fazer parte de todas as operações e de todos


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os setores da empresa. Participação e desenvolvimento dos funcionários O êxito é alcançado por uma organização por meio da realização de seus objetivos quanto à qualidade e

ao envolvimento da força de trabalho. O vínculo estreito entre a satisfação dos servidores e a satisfação dos clientes ou usuários cria uma

relação de co-responsabilidade entre a empresa e os funcionários. Em função disso, a medida da satisfação dos funcionários proporciona um importante indicador dos esforços da empresa no sentido de melhorar a satisfação dos clientes e o desempenho operacional.

Essa característica é aquela sobre a qual as organizações públicas brasileiras talvez mais tenham com que se preocupar. A situação dos servidores públicos que interagem diretamente com a população é, na grande maioria das vezes, muito precária, seja em termos de treinamento ou preparação para a função, seja em termos de remuneração.

Resposta rápida O sucesso em qualquer atividade requer sempre ciclos cada vez menores de introdução de novos

produtos e serviços no mercado. O advento da TI e do Governo Eletrônico confirmam e possibilitam essa tendência.

Além disso, uma resposta mais rápida e flexível no atendimento aos clientes constitui hoje um requisito crucial da gestão.

Melhorias relevantes no tempo de resposta freqüentemente exigem que as organizações, os processos e as etapas de trabalho sejam simplificados e encurtados. Daí a importância de se trabalhar com revisão de processos, casos da qualidade total ou mesmo do enfoque mais radical da reengenharia e do benchmarking, com a absorção de competências de outras organizações.

Qualidade no projeto e prevenção de problemas A excelência certamente está ligada a um bom desenho da produção de um serviço ou da definição de

uma política pública. Um bom desenho leva a um bom processo, facilita a aferição de resultados e possibilita correções rápidas.

Por isso, os sistemas da qualidade devem dar maior ênfase à qualidade do projeto, isto é, à prevenção de problemas e desperdício mediante o embutimento da qualidade nos produtos e serviços e nos processos pelos quais são produzidos.

Em geral, os custos da prevenção de problemas no estágio de projeto são muito mais baixos que os custos ligados à correção de problemas que ocorrem no estágio final de produção e entrega. A qualidade introduzida no projeto inclui a criação de processos e produtos robustos em termos de capacidade de tolerar falhas.

Perspectivas de longo prazo Conquistar o reconhecimento dos usuários com relação à qualidade requer da organização pública uma

orientação voltada para o futuro e a disposição de assumir compromissos de longo prazo com os funcionários, fornecedores e a comunidade usuária dos serviços.

O planejamento deve determinar ou antecipar muitos tipos de mudança, inclusive fatores que possam afetar as expectativas dos usuários e mudanças nas exigências regulamentares e nas expectativas da comunidade/sociedade.

É necessário que os planos, estratégias e alocações de recursos reflitam esses compromissos e mudanças. Parte relevante de tal compromisso a longo prazo refere-se ao desenvolvimento de servidores e fornecedores, ao cumprimento de responsabilidades públicas e ao fortalecimento do papel da organização como modelo na promoção do espírito comunitário.

Gestão baseada em fatos A realização das metas de melhoria da qualidade e do desempenho de uma organização requer que a

gestão de processos seja baseada em dados, informações e análises confiáveis. Os fatos e dados necessários à avaliação e melhoria da qualidade são de muitos tipos, podendo incluir os

relacionados ao cliente, ao desempenho de produtos e serviços, às operações, ao mercado, às comparações de competitividade, aos fornecedores, aos funcionários e aos aspectos financeiros e de custo.

Fatos, dados e análise servem de base a uma variedade de propósitos da organização, como


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planejamento, análise crítica de seu desempenho, melhorias das operações e comparações do desempenho quanto à qualidade em relação aos referenciais de excelência(Benchmarking).

Desenvolvimento de parcerias As organizações devem procurar desenvolver parcerias internas e externas que melhor atendam à

realização de suas metas globais. As parcerias internas poderiam incluir esquemas que promovam a cooperação entre a direção e os funcionários, tais como acordos com sindicatos, gerenciamento e participação em redes de administração, com compartilhamento de recursos. Tais acordos poderão prever o desenvolvimento dos funcionários, treinamento interfuncional ou novas organizações de trabalho, tais como equipes de trabalho de alto desempenho.

Exemplos de parcerias externas incluem ligações estreitas com clientes e fornecedores e com outras organizações.

Um tipo de parceria externa cada vez mais importante é a parceria ou aliança estratégica. Essas parcerias oferecem a uma empresa o ingresso em novos produtos ou serviços ou mesmo mercados.

Responsabilidade pública e espírito comunitário Os objetivos do sistema da qualidade de uma organização devem considerar a responsabilidade pública e

o espírito comunitário que lhe competem. A responsabilidade pública refere-se às expectativas básicas da organização: ética de negócios,

segurança, saúde pública e proteção ambiental. Gestão por resultados na produção de serviços públicos A busca por excelência na gestão, seja pública ou privada, está ligada à capacidade gerencial de aferição

de resultados. “Quem não mede, não gerencia”. Essa é uma afirmação muito conhecida e ligada à gestão pela qualidade. Para a gestão pública, impregnada de valores e práticas burocráticas, é um desafio a transformação para uma gestão que opere proativamente, valendo-se, para isso, da medição e melhoria contínuas. No centro desse modo de gerenciar está o indicador.

Os indicadores de desempenho são dados objetivos que descrevem uma situação de forma quantitativa. Resultados vitais para a organização não ocorrem dentro dela, vêm e se destinam, respectivamente, ao

seu ambiente externo. Quando tratamos de gestão pública orientada para resultados e focada no cidadão, estamos tratando de resultados finais referentes à missão da organização.

No contexto da administração pública tradicional os modelos de controle focam insumos, o que não tem sido suficiente para atender os anseios de uma sociedade democrática, havendo uma tendência de modernização dos processos de controle no âmbito da gestão pública, nos quais estão plenamente inseridos os conceitos de qualidade total e reengenharia. Faz parte desses modelos a avaliação focada em objetivos, metas e indicadores.

O Modelo de Excelência em Gestão Pública brasileiro representa o sistema referen- cial para a gestão pública e está alicerçado no “estado da arte” da gestão contemporânea e alinhado com a natureza pública de nossas organizações. As sete partes que integram esse modelo são:

1) Liderança; 2) Estratégias e planos; 3) Cidadãos e sociedade; 4) Informação e conhecimento; 5) Processos; 6) Pessoas; 7) Resultados.


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4. Comunicação na gestão pública e gestão de redes organizacionais.

Uma rede é um formato organizacional com características particulares, que tem ganhado destaque nos últimos anos, em virtude da procura por formas organizacionais que sejam ao mesmo tempo flexíveis e efetivas na obtenção de melhores resultados globais, isto é, para um conjunto de organizações e não para cada uma individualmente. A obtenção desses objetivos é possível a partir da coordenação do trabalho e do aproveitamento dos recursos distribuídos entre as organizações, e do compartilhamento de todas as informações.

As organizações em rede são um conjunto de organizações independentes, que mantêm relações

dinâmicas e bem específicas e precisam ser gerenciadas. A motivação para a conciliação da gestão do conhecimento e da governança de redes provém da crescente necessidade de colaboração entre organizações como forma de propiciar ganhos de competitividade superiores aos advindos de esforços individuais isolados.

A palavra rede é bem antiga e vem do latim retis, significando o entrelaçamento de fios com aberturas regulares que formam uma espécie de tecido. A partir da noção de entrelaçamento, malha e estrutura reticulada, a palavra “rede” foi ganhando novos significados ao longo dos tempos, passando a ser empregada em diferentes situações.

Manuel de Castells, sociólogo que teve seu trabalho definitivamente identificado com a sociedade de redes, vê uma rede como um conjunto de nós interconectados, partindo do conceito de que nó é o ponto no qual uma curva se entrecorta.

Uma estrutura em rede significa que seus integrantes se ligam horizontalmente a todos os demais, diretamente ou por meio dos que os cercam. O conjunto resultante é como uma malha de múltiplos fios, que pode se espalhar indefinidamente para todos os lados, sem que nenhum dos seus nós possa ser considerado principal ou representante dos demais. Pode-se dizer que no trabalho em rede não há um “chefe”, o que há é uma equipe trabalhando com uma vontade coletiva de realizar determinado objetivo.

Participar de uma rede organizacional envolve mais do que apenas trocar informações a respeito dos trabalhos que um grupo de organizações realiza isoladamente. Estar em rede significa comprometer-se a realizar conjuntamente ações concretas, compartilhando valores e atuando de forma flexível, transpondo, assim, fronteiras geográficas, hierárquicas, sociais ou políticas.

É clara a incompatibilidade de organizações predominantemente burocráticas com o ambiente de rede. O modelo racional-legal não consegue acompanhar a nova realidade de organizações mais ágeis e flexíveis, o que passa a ser uma condição básica de sobrevivência no mercado. Justamente aspectos como os da legalidade e da hierarquia acabam inibindo a maior presença de redes, que são desordenadas, no setor público, que vive o fetiche da ordem. Essa inibição, não obstante, está muito longe de ser impossibilidade.

Ao contrário, essa maior dificuldade apenas aguça a criatividade dos gerentes do setor público na busca de soluções. Por exemplo, já é possível falar em rede de controle, a despeito de TCU e CGU pertencerem, respectivamente, ao Poder Legislativo e Executivo.

No setor privado, que não padece dessas amarras e no qual, muitas vezes, empresas participam com interesses mútuos da mesma cadeia produtiva, a necessidade de reunir recursos tem forçado as organizações a formar alianças cooperativas. Isso implica mudanças na estratégia das organizações, que podem assumir uma variedade de formas, entre elas a atuação em redes, que tem sido uma efetiva resposta estratégica às pressões ambientais. Também é imediata a associação entre a organização em redes e o corte de custos.

No terceiro setor, as instituições têm procurado desenvolver ações conjuntas, operando nos níveis local, regional, nacional e internacional, contribuindo para uma sociedade mais justa e democrática. Para tanto, e a partir de diversas causas, a sociedade civil se organiza em redes para a troca de informações, articulação institucional e política. É famosa a atuação em rede das ONGs da Amazônia, que se utilizam dessa arquitetura organizacional para exercerem seus papéis em uma situação reconhecidamente difícil do ponto de vista logístico.

Há duas formas clássicas de formação de uma rede: • equipes, nas quais pequenos grupos de pessoas trabalham com objetivo, motivação e destreza para

atingir metas compartilhadas; • redes, nas quais diferentes agrupamentos de pessoas e grupos ligam-se para trabalhar em conjunto com

base em um propósito comum. Para Karina Fernandes, redes de equipes são baseadas em: objetivos específicos em comum,

participantes definidos, pessoas interligadas com ampla utilização da tecnologia da informação, multiplicação de lideranças e interligação e livre trânsito entre os níveis hierárquicos da organização.

Segundo o mesmo autor, para que uma rede organizacional exerça todo o seu potencial, é preciso que


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sejam criadas equipes de trabalho que atendam a alguns princípios: • existência de um propósito unificador, que pode ser definido como o espírito da rede Pode ser expresso

como um alvo e um conjunto de valores compartilhados pelos participantes, de forma esclarecedora, democrática e explícita;

• participantes independentes, automotivados, não limitados por hierarquias. É o equilíbrio entre a independência de cada participante e a interdependência cooperativa do grupo que dá força motriz a uma rede;

• interligações voluntárias, ou seja, participantes que se relacionam e realizam tarefas de forma voluntária e automotivada, podendo escolher seus interlocutores e optar por trabalhar em projetos que os ajudem a cumprir seus objetivos pessoais e organizacionais;

• multiplicidade de líderes, que podem ser caracterizados como pessoas que assumem e mantêm

compromissos, mas que também sabem atuar como segui- dores. Descentralização, independência, diversidade e fluidez de lideranças são atestados de autenticidade de uma rede que visa à transposição de fronteiras;

• interligação e transposição de fronteiras, sejam elas geográficas, hierárquicas, sociais ou políticas. O alcance dos objetivos e propósitos é prioridade.

Comunicação na Gestão Pública De acordo com o site www.comunicacaoempresarial.com.br, Comunicação Governamental compreende

todas as atividades e ações desenvolvidas pelo Governo Federal, pelos Governos Estaduais e Municipais e pelos seus órgãos (secretarias, ministérios) e empresas no sentido de colocar-se junto à opinião pública, democratizando as informações de interesse da sociedade e prestando contas de seus atos.

O Governo vem, gradativamente, profissionalizando a sua estrutura de comunicação, embora ainda mais lentamente do que se poderia esperar, talvez porque se ressinta de alguns problemas típicos da esfera política, onde nem sempre a transparência e o interesse público prevalecem.

Pode-se, no entanto, apontar algumas empresas ou entidades vinculadas ao Governo que realizam um excelente trabalho de Comunicação, como a Embrapa – Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária, hoje a maior fonte no setor, em virtude de sua competência técnica, de seus pesquisadores e técnicos e dos seus profissionais de comunicação. Podem-se apontar, também, como exemplos o Banco do Brasil, a Petrobras e muitas outras empresas, mas, com certeza, os casos de excelência são exceção neste Setor.

Há, ainda, dificuldades enormes a superar porque nem sempre a comunicação é vista, no Governo, como uma atividade estratégica, pois, geralmente, é posicionada para atender aos interesses dos governantes, ávidos por legitimação e promoção pessoal. As estruturas costumam desfazer-se com a troca de governantes no poder e o esforço de comunicação vem a reboque de campanhas em períodos eleitorais.

O Governo Federal, os governos estaduais e municipais ainda precisam dar um passo gigantesco para que possam estar em situação de igualdade com as empresas privadas, sobretudo as líderes de mercado. Uma primeira medida seria, talvez, compartilhar, de imediato, as experiências acumuladas pelas empresas e órgãos do próprio Governo que já descobriram a importância estratégica da Comunicação Empresarial e a praticam com competência e profissionalismo.

Existe uma opinião de grande parte da sociedade brasileira que pensa ser desnecessária qualquer “propaganda” governamental. Essa discussão esteve muito forte, por ocasião do caso “Mensalão”. O TCU participou dessa discussão, realizando uma série de auditorias sobre os gastos do Governo com publicidade.

A posição de uma sociedade sensata deve ser a de equilíbrio. O Governo, a parte de promoções pessoais e, obviamente, de desvios de recursos, deve poder se comunicar com a sociedade, mostrando suas realizações e interesses.


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5. Gestão de desempenho.

A gestão do desempenho surgiu nos últimos anos como um conceito alternativo às técnicas tradicionalmente utilizadas de comparar os resultados alcançados com os esperados, de forma que apenas o trabalho previamente planejado deve ser objeto de avaliação. Atualmente há algum mecanismo de acompanhamento que permita corrigir desvios para assegurar que a execução corresponda ao que foi planejado. A definição e conceito de gestão do desempenho quando bem utilizada transforma as empresas. Ela é sinônimo de gestão por objetivos; é a valorização dos colaboradores e principalmente, é o elo de ligação entre o desempenho à remuneração. É constituída por um conjunto de processos que visam estabelecer uma compreensão partilhada dos objetivos empresariais, e também a motivação dos colaboradores, na perspectiva de aumentar as possibilidades de prospecção empresarial.

Fazem parte deste processo os objetivos estratégicos; a definição de funções; a fixação dos objetivos individuais; o apoio aos indivíduos e respectivo acompanhamento; a análise de desempenho; a formação para diversas competências; a remuneração em função do desempenho; a formação e o desenvolvimento das pessoas. O processo de gestão do desempenho tem maior probabilidade de êxito se for considerado como um ciclo integrado que garante ao funcionário: o que a empresa espera dele; que mostre qual sua contribuição no quadro geral; que o stakeholder (em português significa parte interessada).

Termo usado em administração e refere-se a qualquer pessoa ou entidade que afeta ou é afetada pelas atividades de uma empresa. é preciso compreender que forma o seu desempenho irá ser avaliado; que tenha capacidade para aceitar e corresponder aos desafios que lhes são propostos e que a empresa reconheça a sua importância. Assim, o merecimento por uma remuneração adequada ao seu desempenho.

As ferramentas utilizadas para a aplicação da gestão do desempenho são através do planejamento estratégico; definição de metas, indicadores, prioridades e valores para a empresa, através de processos e indivíduos; avaliações; plano de desenvolvimento pessoal e atividades de aprendizagem e desenvolvimento. Suas principais características são: o foco na melhoria contínua; a avaliação do indivíduo e a gestão do desenvolvimento pessoal. O maior problema nas decisões sobre a avaliação sobre o desempenho dos colaboradores é quando há preconceitos ou discriminações.

É preciso que o avaliador tenha consciência da natureza humana na situação do trabalho, legitimando as que devam ser preservadas e realmente adotadas, e minimizando as que se mostrarem disfuncionais, falsas ou construídas pela experiência equivocada.

Os sistemas da gestão do desempenho com maior sucesso não objetivam detectar e punir falhas. São para a aprendizagem, que ajudam a empresa na identificação do que funciona e o que necessita ser melhorado, substituindo-se e reparando-se o que não funciona.

Portanto, a gestão de desempenho faz parte de um processo maior de gestão empresarial, pois permite rever estratégias, objetivos, processos de trabalho e políticas de recursos humanos, entre outros, objetivando a correção de desvios para dar continuidade ao caminho certo da empresa.

O fracasso ou sucesso de qualquer empresa depende da participação e motivação de seus colaboradores, para isso, é preciso assegurar suas expectativas e necessidades pelos gestores.

Conceito de Gestão Planejar – definir as ações e os resultados desejados Organizar – dividir atribuições, tarefas e responsabilidades Dirigir – acompanhar, ajustar e orientar as ações individuais no sentido dos objetivos coletivos Controlar – verificar se os resultados planejados estão sendo alcançados Conceito de Desempenho Ato ou efeito de desempenhar, que por sua vez significa cumprir aquilo a que se estava obrigado Gestão da Performance - Objetivos Estabelecer e explicitar parâmetros (indicadores) de desempenho que contribuam para o

desenvolvimento do negócio e dos profissionais que atuam na organização Identificar hiatos entre o desempenho planejado e o apresentado pelos colaboradores Identificar profissionais com potencial para assumir novos desafios e responsabilidades na organização -

Plano de Sucessão e Carreira


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Estabelecer critérios transparentes para reconhecer e recompensar a boa performance Orientar plano de treinamento e desenvolvimento Orientar transferências e desligamentos

Gestão da Performance como Sistema

ENTRADA SAÍDAPROCESSAMENTO

RETROALIMENTAÇÃO

A definição dos elementos que irão alimentar o sistema (parâmetros) de avaliação é fundamental para a qualidade das informações de saída do sistema

Os parâmetros devem ser representativos da eficácia (metas) e daeficiência (métodos)

O Plano Institucional e a Estrutura Organizacional são fontes importantes para o sistema

A administração tem a responsabilidade de estabelecer a direção e o conjunto de parâmetros que deverão

orientar as ações de seus colaboradores. Ela deve pensar na finalidade da instituição, precisa estabelecer e priorizar objetivos, organizar e priorizar recursos a fim de atingir os resultados desejados.

O processo de estabelecimento da direção compreende a definição do escopo do negócio (”core business”), o estabelecimento de uma missão (razão de existir), uma visão de futuro (meta de longo prazo), os valores (condutas que norteiam os relacionamentos externos e internos), análise das variáveis ambientais (oportunidades, ameaças, pontos fortes e pontos fracos) objetivos (resultados pretendidos), estratégias (caminhos escolhidos) e planos de ação (detalhamento da ação) que serão executados pelos diversos profissionais da organização.

A este conjunto de atividades dá-se o nome de Planejamento Estratégico. Cada etapa do processo de planejamento tem sua importância para a gestão de um empreendimento e, embora muitas empresas brasileiras não adotem formalmente um processo de planejamento, este exercício potencializa o processo de tomada de decisões assertivas por parte da administração e orienta, para uma mesma direção, as ações dos gestores e colaboradores.


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6. Processo organizacional: planejamento, direção, comunicação, controle e avaliação.

Planejamento O trabalho do administrador não se restringe ao presente, ao atual, ao corrente. Ele precisa extrapolar o

imediato e se projetar para frente. O administrador precisa tomar decisões estratégicas e planejar o futuro de sua organização. Ao tomar decisões, o administrador configura e reconfigura continuamente a sua organização ou a unidade organizacional que administra. Ele precisa saber em qual rumo deseja que sua organização vá em frente, tomar as decisões necessárias e elaborar os planos para que isso realmente aconteça. O planejamento está voltado para o futuro. E o futuro requer uma atenção especial. É para ele que a organização deve estar preparada a todo instante.

Planejamento é a função administrativa que define objetivos e decide sobre os recursos e tarefas necessários para alcança- os adequadamente. Como principal decorrência do planejamento estão os planos. Os planos facilitam a organização no alcance de suas metas e objetivos. Além disso, planos funcionam como guias ou balizamentos para assegurar os seguintes aspectos:

1. Os planos definem os recursos necessários para alcançar os objetivos organizacionais. 2. Os planos servem para integrar os vários objetivos a serem alcançados em um esquema organizacional

que proporciona coordenação e integração. 3. Os planos permitem que as pessoas trabalhem em diferentes atividades consistentes com os objetivos

definidos. Eles dão racionalidade ao processo. São racionais porque servem de meios para alcançar adequadamente os objetivos traçados.

4. Os planos permitem que o alcance dos objetivos possa ser continuamente monitorado e avaliado em relação a certos padrões ou indicadores a fim de permitir a ação corretiva necessária quando o progresso não seja satisfatório.

O primeiro passo do planejamento consiste na definição dos objetivos para a organização. Os objetivos são resultados específicos que se pretende atingir. Os objetivos são estabelecidos para cada uma das subunidades da organização, como suas divisões ou departamentos etc. Urna vez definidos, os programas são estabelecidos para alcançar os objetivos de maneira sistemática e racional. Ao selecionar objetivos e desenvolver programas, o administrador deve considerar sua viabilidade e aceitação pelos gerentes e funcionários da organização.

Planejar significa olhar para a frente, visualizar o futuro e o que deverá ser feito, elaborar bons planos e ajudar as pessoas a fazer hoje as ações necessárias para melhor enfrentar os desafios do amanhã. Em outros termos, o planejamento constitui hoje urna responsabilidade essencial em qualquer tipo de organização ou de atividade.

O planejamento constitui a função inicial da administração. Antes que qualquer função administrativa seja executada, a administração precisa planejar, ou seja, determinar os objetivos e meios necessários para alcançá-los adequadamente.

O PLANEJAMENTO COMO UMA FUNÇÃO ADMINISTRATIVA A primeira das funções administrativas — o planejamento — é um processo de estabelecer objetivos e

definir a maneira como alcançá-los. Objetivos são resultados específicos ou metas que se deseja atingir. Um plano é uma colocação ordenada daquilo que é necessário fazer para atingir os objetivos. Os planos identificam os recursos necessários, as tarefas a serem executadas, as ações a serem tomadas e os tempos a serem seguidos. Os planos servem para facilitar a ação requerida e as operações da organização. Geralmente, prevêem como as ações que apontam para os objetivos devem ser tornadas. Na verdade, os planos consistem em ações consistentes dentro de uma estrutura adequada de operações que focalizam os fins desejados. Sem planos, a ação organizacional se tornaria meramente casual e randômica, aleatória e sem rumo, conduzindo simplesmente ao caos.

O planejamento pode estar voltado para a estabilidade, no sentido de assegurar a continuidade do comportamento atual em um ambiente previsível e estável. Também pode estar voltado para a melhoria do comportamento para assegurar a reação adequada a freqüentes mudanças em um ambiente mais dinâmico e incerto. Pode ainda estar voltado para as contingências no sentido de antecipar-se a eventos que podem ocorrer no futuro e identificar as ações apropriadas para quando eles eventualmente ocorrerem.

Como todo planejamento se subordina a uma filosofia de ação, Ackoff aponta três tipos de filosofia de planejamento:

Planejamento Conservador. É o planejamento voltado para a estabilidade e para a manutenção da


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situação existente. As decisões são tomadas no sentido de obter bons resultados, mas não necessariamente os melhores possíveis, pois dificilmente o planejamento procurará fazer mudanças radicais na organização. Sua ênfase é conservar as práticas atualmente vigentes. O planejamento conservador está mais preocupado em identificar e sanar deficiências e problemas internos do que em explorar oportunidades ambientais futuras. Sua base é predominantemente retrospectiva no sentido de aproveitar a experiência passada e projetá-la para o futuro.

Planejamento Otimizante. É o planejamento voltado para a adaptabilidade e inovação dentro da organização. As decisões são tomadas no sentido de obter os melhores resultados possíveis para a organização, seja minimizando recursos para alcançar um determinado desempenho ou objetivo, seja maximizando o desempenho par melhor utilizar os recursos disponíveis. O planejamento otimizante geralmente está baseado em uma preocupação em melhorar as práticas atualmente vigentes na organização. Sua base é predominantemente incremental no sentido de melhorar continuamente, tornando as operações melhores a cada dia que passa.

Planejamento Adaptativo. É o planejamento voltado para as contingências e para o futuro da organização. As decisões são tomadas no sentido de compatibilizar os diferentes interesses envolvidos, elaborando uma composição capaz de levar a resultados para o desenvolvimento natural da empresa e ajustá-la às contingências que surgem no meio do caminho. O planejamento adaptativo procura reduzir o planejamento retrospectivo voltado para a eliminação das deficiências localizadas no passado da organização. Sua base é predominantemente aderente no sentido de ajustar-se às demandas ambientais e preparar-se para as futuras contingências.

FASES DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO

Organização A palavra organização pode ser aplicada em dois sentidos diferentes, a saber: 1. Organização como uma unidade ou entidade social. Na qual as pessoas interagem entre si para

alcançar objetivos comuns. Neste sentido, a palavra organização significa qualquer empreendimento humano criado e moldado intencional-mente para atingir determinados objetivos. As organizações podem ser empresas, órgãos públicos, bancos, universidades, lojas e comércio em geral, prestadoras de serviços e diversos outros tipos. Dentro desse enfoque social, a organização pode ser visualizada sob dois aspectos:

a — Organização fonnal: é a organização baseada em uma divisão racional do trabalho, na diferenciação e integração de seus órgãos e representada através do organograma. É a organização planejada, isto é, a que está oficialmente no papel, aprovada pela direção e comunicada a todos os participantes por meio de manuais de organização, descrições de cargos, de organogramas e de regras e regulamentos internos. É a organização formalizada oficialmente.

b — Organização informal: é a organização que emerge espontãnea e naturalmente entre as pessoas que ocupam posições na organização formal e a partir dos relacionamentos interpessoais como ocupantes de cargos. A organização informal surge a partir das relações de amizades (ou de antagonismos) entre as pessoas e do


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surgimento de grupos informais que não aparecem no organograma ou em qualquer outro documento da organização formal. Ela é constituída de interações e relacionamentos sociais entre as pessoas, de tal modo que a organização informal transcende e ultrapassa a organização formal em três aspectos:

• Na duração: enquanto a organização formal está confinada ao horário de trabalho, a organização informal pode prolongar-se para os períodos de lazer ou tempos livres das pessoas.

• Na localização: enquanto a organização formal está circunscrita a um local fisico determinado, a organização informal pode ocorrer em qualquer lugar.

• Nos assuntos: a organização formal limita-se aos assuntos exclusivos dos negócios da organização, enquanto a informal amplia-se a todos os interesses comuns das pessoas envolvidas.

2. Organização como função administrativa de organizar. E parte integrante do processo administrativo. Neste sentido, organização significa o ato de organizar. estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer relações entre eles e suas atribuições.

Direção A direção corresponde à terceira função administrativa que compõe o processo administrativo, vindo

depois do planejamento e organização, e antecedendo o controle. Após o planejamento e a organização, o próximo passo é a direção.

A função administrativa de direção está relacionada com a maneira pela qual os objetivos devem ser alcançados através da atividade das pessoas e da aplicação dos recursos que compõem a organização. Após definir os objetivos, traçar as estratégias para alcançá-los, estabelecer o planejamento, estruturar a organização, cabe à função de direção colocar tudo isso em marcha. Dirigir significa interpretar os planos para as pessoas e dar as instruções e orientação sobre como executá-los e garantir o alcance dos objetivos. Como o tempo é dinheiro, quando se trata de negócios, a má ou morosa interpretação dos planos pode provocar elevados custos. O bom administrador é aquele que pode explicar e comunicar as coisas às pessoas que precisam fazê-las bem e pronta-mente, orientando-as e sanando todas as dúvidas possíveis, além de impulsioná-las, liderá-las e motivá-las adequadamente.

Não existem organizações sem pessoas. Elas precisam de pessoas para que possam funcionar. A direção é o processo de guiar as atividades dos membros da organização nos rumos adequados. Esses rumos, naturalmente, são aqueles que levam ao alcance dos objetivos organizacionais e, de lambuja, atendam também aos objetivos pessoais dos membros. A direção envolve a focalização nos membros organizacionais como pessoas e a abordagem de assuntos como liderança, motivação, comunicação, solução de conflitos, além do desenvolvimento de boas relações entre as pessoas e a criação de um excelente ambiente de trabalho. A direção constitui um importante elemento na consolidação da qualidade de vida no trabalho.

CONCEITO DE DIREÇÃO A direção é a função administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com os


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seus subordinados. Para que o planejamento e organização possam ser eficazes, eles precisam ser complementados pela orientação e apoio às pessoas, através de uma adequada comunicação, liderança e motivação. Para dirigir as pessoas, o administrador precisa saber comunicar, liderar e motivar. Enquanto as ou tras funções administrativas — planejamento, organização e controle — são impessoais, a direção constitui um processo interpessoal que define as relações entre indivíduos. A direção está relacionada diretamente com a atuação sobre as pessoas da organização. Por essa razão, constitui uma das mais complexas funções da administração. Alguns autores preferem substituir a palavra direção por liderança ou influenciação. Outros ainda preferem o coaching.

A direção é uma função administrativa que se distribui por todos os níveis hierárquicos das organizações. No nível institucional, denomina-se direção, no nível intermediário é chamada de gerência e no nível operacional recebe o nome de supervisão de primeira linha.

Assim, quando falamos de direção, queremos dizer que no nível institucional o presidente e diretores dirigem pessoas, no nível intermediário os gerentes dirigem pessoas e no nível operacional os supervisores dirigem pessoas. Cada qual dentro de sua área de competência. Contudo, o processo é exatamente o mesmo para todos: lidar com as pessoas subordinadas através da comunicação, liderança e motivação.

OS ESTILOS DE DIREÇÃO Um dos mais populares expoentes da teoria comportamental, Douglas McGregor, publicou um livro

clássico1 no qual procura mostrar com simplicidade, que cada administrador possui uma concepção própria a respeito da natureza das pessoas que tende a moldar o seu comportamento em relação aos subordinados. Chegou à conclusão de que existem duas maneiras diferentes e antagônicas de encarar a natureza humana. Uma delas é velha e negativa, baseada na desconfiança nas pessoas. A outra é moderna e positiva, baseada na confiança nas pessoas. MeGregor denominou-as respectivamente de Teoria X e Teoria Y.

Teoria X O administrador que pensa e age de acordo com a Teoria X tende a dirigir e controlar os subordinados de

maneira rígida e intensiva, fiscalizando seu trabalho, pois acha que as pessoas são passivas, indolentes, relutantes e sem qualquer iniciativa pessoaL Nesse estilo de direção, o administrador acha que não se deve confiar nelas, porque não têm ambição e evitam a responsabilidade. Não delega responsabilidades porque acha que elas são dependentes e preferem ser dirigidas. Com todas essas restrições, o administrador cria um ambiente autocrático de trabalho, uma atitude de desconfiança, de vigilância e de controle coercitivo que não estimula ninguém a trabalhar. Pessoas tratadas dessa maneira tendem naturalmente a responder com falta de interesse e de estímulo, desencorajamento, pouco esforço pessoal e baixa produtividade. situação que vai reforçar o ponto de vista do administrador, fazendo-o aumentar ainda mais a pressão, a vigilância e a fiscalização. A ação constrangedora do administrador provoca reação acomodativa das pessoas. Quanto mais ele coage, mais elas tendem a se alienar em relação ao trabalho.

Teoria Y Pelo contrário, o administrador que pensa e age de acordo com a Teoria Y tende a dirigir as pessoas com

maior participação, liberdade e responsabilidade no trabalho, pois acha que elas são aplicadas, gostam de trabalhar e têm iniciativa própria. Tende a delegar e ouvir opiniões, pois acha que as pessoas são criativas e engenhosas. Compartilha com elas os desafios do trabalho, porque acha que elas são capazes de assumir responsabilidades, com autocontrole e autodireção no seu comportamento. Esse estilo de administrar tende a criar um ambiente democrático de trabalho e oportunidades para que as pessoas possam satisfazer suas necessidades pessoais mais elevadas através do alcance dos objetivos organízacionais. Pessoas tratadas com respeito, confiança e participação tendem a responder com iniciativa, prazer em trabalhar, dedicação, envolvimento pessoal, entusiasmo e elevada produtividade em seu trabalho. A ação impulsionadora do administrador provoca uma reação empreendedora das pessoas. Quanto mais ele impulsiona, mais elas tendem a tomar iniciativa e responsabilidade no trabalho.

Onde se situar? Qual o estilo de direção a adotar? Essa questão é simples. Em um modelo bdrocrático, provavelmente a Teoria X fosse a mais indicada como estilo de direção, para submeter rigidamente todas as pessoas às regras e regulamentos vigentes. Contudo, àmedida que se adota um modelo adaptativo, a Teoria Y torna-se imprescindível para o sucesso organizacional. Contudo, independentemente do modelo organizacional, o mundo moderno está abandonando a Teoria X e trocando-a definitivamente pela Teoria Y.


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OS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS Na verdade, a Teoria X e a Teoria Y constituem os dois extremos de um continuum de alternativas para se

lidar com as pessoas dentro das organizações. Dentro desse filão, Likert, outro expoente da teoria comportamental, fez uma pesquisa, levando em conta algumas variáveis comportamentais importantes, dentre elas, o processo decisorial, os sistemas de comunicação, o relacionamento interpessoal dos membros e os sis-temas de punições e recompensas adotados pelas organizações.2

• Processo decisorial. O administrador pode centralizar totalmente em suas mãos todas as decisões

dentro da organização (centralização) ou pode descentralizar totalmente as decisões de maneira conjunta e participativa com as pessoas envolvidas (descentrahzação). Ele pode adotar uma supervisão direta, rígida e fe-chada sobre as pessoas (estilo autocrático) até uma supervisão genérica, aberta, democrática e orientadora que permite ampla autodireção e autocontrole por parte das pessoas (estilo democrático).

• Sistemas de comunicação. O administrador pode adotar fluxos descendentes de ordens e instruções e fluxos ascendentes de relatórios para informação (comunicação vertical e rígida), ou pode adotar sistemas de informação desenhados para proporcionar acesso a todos os dados necessários ao desempenho (co-municação vertical e horizontal intensa e aberta).

• Relacionamento interpessoal. O administrador pode adotar cargos com tarefas segmentadas e especializadas (cargos especializados, individualizados e confinados em que as pessoas não podem se comunicar entre si) ou pode adotar desenhos de cargos que permitam o trabalho em grupo ou em equipe em operações autogerenciadas e auto-avaliadas (cargos enriquecidos e abertos).

• Sistemas de punições e recompensas. O administrador pode adotar um esquema de punições que obtenha a obediência através da imposição de castigos e medidas disciplinares (ênfase nas punições e no medo) ou pode adotar um esquema de recompensas materiais e simbólicas para obter a aceitação, a motivação positiva e o comprometimento das pessoas (ênfase nas recompensas e no estímulo).

Likert chegou à conclusão de que as variáveis comportamentais escolhidas para sua pesquisa variam e se comportam como continuuns.

Em função dessa continuidade, chegou à conclusão de que existem quatro sistemas administrativos. Sistema 1: autoritário-coercitivo No extremo esquerdo do continuum, o Sistema 1 constitui o sistema mais fechado, duro e arbitrário de

administrar uma organização. É totalmente coercitivo e coativo, impondo regras e regulamentos, e exige rígida e cega obediência. As decisões são monopolizadas na cúpula da organização. Impede a liberdade, nega informação, restringe o indivíduo e faz com que ele trabalhe isoladamente dos demais. Há forte desconfiança em relação às pessoas e impede-se qualquer contato interpessoal. Para incentivar as pessoas a trabalharem, utiliza punições e castigos — a motivação negativa — de modo a impor intimidação e medo e reforçar a obediência cega.

Sistema 2: autoritário-benevolente O Sistema 2 é também um sistema autoritário, mas benevolente e menos coercitivo e fechado do que o

anterior. Permite alguma delegação das decisões em níveis mais baixos, desde que essas decisões sejam repetitivas e operacionais e sujeitas à confirmação da cúpula. As restrições à liberdade são menores do que no Sistema 1, oferece alguma informação, já que o fluxo vertical de informações traz ordens e comandos de cima para baixo e informações de baixo para cima a fim de abastecer o processo decisório. Existe ainda uma grande desconfiança das pessoas, mas permite-se algum relacionamento entre elas, como certa condescendência da organização. O sistema utiliza punições e castigos, mas já se preocupa com recompensas, que são estritamente materiais e salariais, frias e calculistas.

Sistema 3: consultivo O Sistema 3 já é mais aberto do que os anteriores. Deixa de ser autocrático e impositivo para dar alguma

margem de contribuição das pessoas. Daí a sua denominação de sistema consultivo. Proporciona descentralização e delegação das decisões, permitindo que as pessoas possam envolver-se no processo decisorial da organização. O sistema se apóia em boa dose de confiança nas pessoas, permitindo que elas trabalhem ocasionalinente em grupos ou em equipes. As comunicações são intensas e o seu fluxo évertical — acentuadamente ascendente e descendente — com algumas repercussões laterais ou horizontais. O sistema utiliza mais recompensas — que são predominantemente materiais e ocasionalmente sociais — e poucas punições.


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Sistema 4: participativo No extremo direito do continuum está o Sistema 4, que constitui o sistema mais aberto e democrático de

todos. É denominado sistema participativo, pois incentiva total descentralização e delegação das decisões aos níveis mais baixos da organização, exigindo apenas um controle dos resultados por parte da cúpula. As decisões passam a ser tomadas diretamente pelos executores das tarefas. O sistema se apóia em total confiança nas pessoas e no seu empoderamento (empowennent), incentivando a responsabilidadc e o trabalho conjunto em equipe. As comunicações constituem o núcleo de integração do sistema e seu fluxo é tanto vertical como horizontal para proporcionar envolvimento total das pessoas no negócio da organização. O sistema utiliza ampla-mente as recompensas salariais como parte do seu esquema de remuneração variável pelo alcance de metas e resultados, bem como recompensas sociais ou simbólicas. As punições são raras e, quando acontecem, são decididas e administradas pelas equipes ou grupos de trabalho.

Mas, o que determina o tipo de administração a ser desenvolvido pelo administrador? Geralmente, a consistência entre meios e fins. E aqui reside um dos principais aspectos da teoria administrativa. Essa consistência depende de conceitos e teorias a respeito da natureza das pessoas, como elas se comportam nas organizações e como os administradores devem se comportar nesse conjunto. Os sistemas administrativos de Li-kert constituem uma notável contribuição da escola comportamental para a avaliação do grau de abertura e democratização das organizações. As organizações bem-sucedidas estão migrando decidida e rapidamente para o lado direito do continuum descrito — Sistema 4 — e adotando posturas altamente participativas e democráticas com relação às pessoas que nelas trabalham.

O PAPEL DA DIREÇÃO Para a Teoria Comportamental, o papel do administrador é promover a integração e articulação entre as

variáveis organizacionais e as variáveis humanas, focalizando o ambiente e, mais especificamente, o cliente. De um lado, as variáveis organizacionais —como missão, objetivos, estrutura, tecnologia, tarefas etc. — e de outro, as variáveis humanas — como habilidades, atitudes, competências, valores, necessidades individuais etc. — que devem ser devidamente articuladas e balanceadas.3 Planejar, organizar, controlar e, principalmente, dirigir servem exatamente para proporcionar essa integração e articulação.

Para alcançar uma adequada integração e articulação entre as variáveis organizacionais e as variáveis humanas, o administrador deve utilizar vários mecanismos, como as variáveis comportamentais estudadas por Likert: o processo decisório, os sistemas de comunicação, o relacionamento interpessoal dos membros e o sistema de punições e recompensas.

Através desses mecanismos de integração, o papel do administrador se estende por uma ampla variedade de alternativas, que vão desde o Sistema 1 até o Sistema 4 de Likert. O administrador exerce direção, toma decisões e influencia e motiva as pessoas. Ele comunica e estrutura as organizações e desenha cargos e tarefas que repercutem no relacionamento interpessoal dos membros. Ele incentiva as pessoas sob diferentes aspectos. Em cada uma dessas áreas, o papel do administrador pode variar entre comportamentos ou abordagens alternativos, a saber:


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O Sistema 4 tem se revelado como o melhor meio de incrementar e impulsionar as habilidades, atitudes,

valores e necessidades das pessoas em direção aos objetivos organizacionais. A DIREÇÃO E AS PESSOAS As mais recentes abordagens administrativas enfatizam que são as pessoas que fazem a diferença nas

organizações. Em outras palavras, em um mundo onde a informação é rapidamente disponibilizada e compartilhada pelas organizações, sobressaem aquelas que são capazes de transformá-la rapidamente em oportunidades em termos de novos produtos e serviços antes que outras organizações o façam. E isso somente pode ser conseguido com a ajuda das pessoas que sabem utilizá-la adequadamente, e não apenas com a tecnologia que pode ser adquirida no mercado. São as pessoas — e não apenas a tecnologia — que fazem a diferença. A tecnologia pode ser adquirida por qualquer organização com relativa facilidade nos balcões do mercado. Bons funcionários requerem um investimento muito mais longo em termos de capacitação quanto a habilidades e conhecimentos e, sobretudo, de confiança e comprometimento pessoal.

Ouchi deu o nome de Teoria Z para descrever o esquema de administração adotado pelos japoneses, cujos princípios são:

• Filosofia de emprego a longo prazo. • Poucas promoções verticais e movimentos em cargos laterais. • Ênfase no planejamento e desenvolvimento da carreira. • Participação e consenso na tomada de decisões. • Envolvimento dos funcionários. É certo que todos esses princípios são válidos para o Japão e sua peculiar cultura oriental e tradições

milenares. Mas todos eles podem ser simplesmente transplantados para um país como o nosso, com hábitos e costumes totalmente diferentes. Contudo, alguns aspectos mostram que confiança, consenso e envolvimento das pessoas no negócio são fatores inequívocos de sucesso organizacional. Em qualquer lugar do mundo. É bom não perdê-los de vista.

Conceito de grupo social No passado, prevaleceu por longas décadas a noção de que os indivíduos constituíam o elemento básico

na construção dos blocos organizacionais e da dinâmica organizacional. O tempo, a experiência e os resultados serviram para descartar essa noção míope e errônea, e as organizações mais avançadas passaram a redesenhar os seus processos organizacionais construídos sobre e ao redor de indivíduos para remodelá-los inteiramente no nível de grupos de trabalho. Um grande número de organizações está caminhando rápida e definitivamente nessa direção: a idéia é sair do nível do átomo ou da molécula e passar a selecionar grupos — e não mais indivíduos — treinar, remunerar, promover, liderar e motivar grupos, e uma enorme extensão de atividades organizacionais no sentido de utilizar não mais as pessoas de maneira confinada e isolada, mas grupos de trabalho atuando coesa e


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conjuntamente. Chegou, portanto, a hora de levar os grupos a sério. Um grupo pode ser definido como um conjunto de dois ou mais indivíduos que estabelecem contatos

pessoais, significativos e propositais, uns com os outros, em uma base de continuidade, para alcançar um ou mais objetivos comuns. Nesse sentido, um grupo é muito mais do que um simples conjunto de pessoas, pois seus membros se consideram mutuamente dependentes para alcançar os objetivos e interagem uns com os outros regularmente para o alcance desses objetivos no decorrer do tempo. Todas as pessoas pertencem a vários grupos, dentro e fora de organizações. Por outro lado, os administradores estão participando e liderando as atividades de muitos e diferentes grupos em suas organizações.

Existem grupos formais e informais. Um grupo formal é um grupo oficialmente designado para atender a um específico propósito dentro de uma organização. Algumas unidades de grupo são permanentes e até podem aparecer nos organogramas de muitas organizações na figura de departamentos (como departamentos de pesquisa de mercado), divisões (como divisão de produtos de consumo) ou de equipes (como equipe de montagem de produtos). Um grupo permanente pode variar de tamanho, indo desde um pequeno departamento ou uma equipe de poucas pessoas até grandes divisões com centenas de pessoas envolvidas. Em todos esses casos, os grupos formais compartilham a característica comum de serem criados oficialmente para desempenhar certas tarefas em uma base duradoura, e continuam sua existência até que alguma decisão mude ou reconfigure a organização por alguma razão.

Os grupos temporários são criados para específicos propósitos e se dissolvem quando tal propósito é alcançado ou cumprido. Certos comitês ou forças-tarefa para resolver problemas específicos ou cumprir atribuições especiais são exemplos típicos de grupos temporários. O presidente de uma organização pode solicitar uma força-tarefa para estudar a viabilidade de adotar horário flexível para o pessoal de nível gerencial da empresa. Alguns grupos temporários requerem apenas um líder ou orientador e não um gerente para alcançar bons resultados.

Por outro lado, muitas organizações utilizam grupos informais que einergem extra-oficialmente e que não são reconhecidos como parte da estrutura formal da organização. São grupos amigáveis que se compõem de pessoas com afinidades naturais entre si e que trabalham juntas com mais facilidade. Os grupos de interesses são compostos de pessoas que compartilham interesses comuns e que podem ter interesses relacionados com o trabalho, como serviços comunitários, esportes ou religião.

Quaisquer que sejam os tipos de grupos de trabalho, é inegável a sua enorme utilidade para as organizações.

Controle Como as organizações não operam na base da improvisação e nem ao acaso, elas precisam ser

devidamente controladas. Elas requerem um considerável esforço de controle em suas várias operações e atividades para saber se estão no rumo certo e dentro do que foi planejado, organizado e dirigido, O controle constitui a última das funções administrativas, vindo depois do planejamento, da organização e da direção. Controlar significa garantir que o planejamento seja bem executado e que os objetivos estabelecidos sejam alcançados da melhor maneira possível.

A função administrativa de controle está relacionada com a maneira pela qual os objetivos devem ser alcançados através da atividade das pessoas que compõem a organização. O planejamento serve para definir os objetivos, traçar as estratégias para alcançá-los e estabelecer os planos de ação. A organização serve para estruturar as pessoas e recursos de maneira a trabalhar de forma organizada e racional. A direção mostra os rumos e dinamiza as pessoas para que utilizem os rccursos da melhor maneira possível. Por fim, o controle serve para que todas as coisas funcionem da maneira certa e no tempo certo.

O controle verifica se a execução está de acordo com o que foi planejado: quanto mais completos, definidos e coordenados forem os planos, mais fácil será o controle. Quanto mais complexo o planejamento e quanto maior for o seu horizonte de tempo, tanto mais complexo será o controle. Quase todos os esquemas de planejamento trazem em seu bojo o seu próprio sistema de controle. Através da função de controle, o administrador assegura que a organização e seus planos estejam na trilha certa.

O desempenho de uma organização e das pessoas que a compõem depende da maneira como cada pessoa e cada unidade organizacional desempenha seu papel e se move no sentido de alcançar os objetivos e metas comuns. O controle é o processo pelo qual são fornecidas as informações e retroação para manter as funções dentro de suas respectivas trilhas. É a atividade integrada e monitorada que aumenta a probabilidade de que os resultados planejados sejam atingidos da melhor maneira.


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CONCEITO DE CONTROLE A palavra controle pode assumir vários e diferentes significados. Quando se fala em controle, pensa-se em

significados como frear, cercear, regular, conferir ou verificar, exercer autoridade sobre alguém, comparar com um padrão ou critério. No fundo, todas essas conotações constituem meias-verdades a respeito do que seja o controle. Contudo, sob um ponto de vista mais amplo, os três significados mais comuns de controle são:

1. Controle como função restritiva e coercitiva. Utilizada no sentido de coibir ou restringir certos tipos de desvios indesejáveis ou de comportamentos não aceitos pela comunidade. Nesse sentido, o controle assume um caráter negativo e restritivo, sendo muitas vezes interpretado como coerção, delimitação, inibição e manipulação. É o chamado controle social aplicado nas organizações e nas sociedades para inibir o individualismo e a liberdade das pessoas.

2. Controle como um sistema automático de regula ção. Utilizado no sentido de manter automaticamente um grau constante no fluxo ou funcionamento de um sistema. É o caso do processo de controle automático das refinarias de petróleo, de indústrias químicas de processamento contínuo e automático. O mecanismo de controle detecta possíveis desvios ou irregularidades e proporciona automaticamente a regulação necessária para voltar à normalidade. É o chamado controle cibernético que é inteiramente auto-suficiente na monitoração do desempenho e na correção dos possíveis desvios. Quando algo está sob controle significa que está dentro do normal ou da expectativa.

3. Controle como função administrativa. É o controle como parte do processo administrativo, como o planejamento, organização e direção.

Trataremos o controle sob o ponto de vista do terceiro significado, isto é, como parte do processo administrativo. Assim, o controle é a função administrativa que monitora e avalia as atividades e resultados alcançados para assegurar que o planejamento, organização e direção sejam bem-sucedidos.

Tal como o planejamento, a organização e a direção, o controle é uma função administrativa que se distribui entre todos os níveis organizacionais.

Assim, quando falamos de controle, queremos dizer que o nível institucional efe~ua o controle estratégico, o nível intermediário faz os controles táticos e o nível opera~íonal, os controles operacionais. Cada qual dentro de sua área de competência. Os trés níveis se interligam e se entrelaçam intimamente. Contudo, o processo é exata-T1entc o mesmo para todos os níveis: monitorar e avaliar incessantemente as atividades e operações da organização.

O controle está presente, em maior ou menor grau, em quase todas as formas de ação ~rganizacional. Os administradores passam boa parte de seu tempo observando, reven~o e avaliando o desempenho de pessoas, de unidades organizacionais, de máquinas e equipamentos, de produtos e serviços, em todos os três níveis organizacionais.

O PROCESSO DE CONTROLE A finalidade do controle é assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se

ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos. A essência do controle reside na verificação se a atividade controlada está ou nãe alcançando os objetivos ou resultados desejados. Nesse sentido, o controle consiste basicamente de um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. O processo de controle apresenta quatro etapas ou fases, a saber:

1. Estabelecimento de objetivos ou padrões de desempenho. 2. Avaliação ou mensuração do desempenho atual. 3. Comparação do desempenho atual com os objetivos ou padrões estabelecidos. 4. Tomada de ação corretiva para corrigir possíveis desvios ou anormalidades. O processo de controle se caracteriza pelo seu aspecto cíclico e repetitivo. Na verdade, o controle deve

ser visualizado como um processo sistêmico em que cada etapa influencia e é influenciada pelas demais. ESTRLECIMENTO DE OBJETIVOS OU PIWRÕES O primeiro passo do processo de controle é estabelecer previamente os objetivos ou padrões que se

deseja alcançar ou manter. Os objetivos já foram estudados anterior— 1 mente e servem como pontos de referência para o desempenho ou os resultados de uma organização, unidade organizacional ou atividade individual. O padrão é um mvel de atividade estabelecido para servir corno um modelo para a avaliação do desem-penho organizacional. 2 Um padrão significa um nível de realização ou de desempenho que se pretende tomar corno referência. Os padrões funcionam como marcos que determinam se a atividade organizacional é adequada ou inadequada ou como normas que proporcionam a compreensão do que se deverá fazer. Os padrões dependem diretamente dos objetivos e fornecem os parâmetros que deverão balizar o funcionamento do sistema.


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Os padrões podem ser tangíveis ou intangíveis, específicos ou vagos, mas estão sempre relacionados com o resultado que se deseja alcançar.

Existem vários tipos de padrões utilizados para avaliar e controlar os diferentes recursos da organização, como:

• Padrões de qualidade. Como número de empregados, volume de produção, total de vendas, percentagem de rotação de estoque, índice de acidentes, índice de absenteísmo etc.

• Padrões de qualidade. Como padrões de qualidade de produção, índice de manutenção de máquinas e equipamentos, qualidade dos produtos ou serviços oferecidos pela organização, assistência técnica, atendimento ao cliente etc.

• Padrões dc tempo. Como permanência média do empregado na organização, tempos padrões de produção, tempo de processamento dos pedidos de clientes~ ciclo operacional financeiro etc.

• Padrões de custo. Como custo dc estocagem de matérias-primas, custo do processamento de um pedido, custo de uma requisição de material, custo de uma ordem de serviço, relação custo-beneficio de um equipamento, custos diretos e indiretos de produção etc.

Os padrões definem o que deve ser medido em termos de quantidade, qualidade, tempo e custos dentro de uma organização e quais os instrumentos de medida adequados. Uma organização pode decidir, por exemplo, que é necessário medir a qualidade de seus produtos, e que a medida da boa qualidade é o baixo número de rejeições na produção. Mas qual é a porcentagem aceitável de rejeições? 1%, 5% ou 10%? É realístico esperar zero de rejeições? Essas perguntas são feitas dentro das organizações e suas respostas obtidas através de muita pesquisa e trabalho de melhoria constante. E cada organização tem a sua resposta própria.

CARACTERÍSTICAS DO CONTROLE Na verdade, o administrador deve compreender que um sistema eficaz de controle precisa reunir os

seguintes aspectos: 1. Orientação estratégica para resultados. O controle deve apoiar planos estratégicos e focalizar as

atividades essenciais que fazem a real diferença para a organização. 2. Compreensão. O controle deve apoiar o processo de tomada de decisões apresentando dados em

termos compreensíveis. O controle deve evitar relatórios complicados e estatísticas enganosas. 3. Orientação rápida para as exceções. O controle deve indicar os desvios rapidamente, através de

uma visão panorâmica sobre onde as variações estão ocorrendo e o que deve ser feito para corrigi-las adequadamente.

4. Flexibilidade. O controle deve proporcionar um julgamento individual e que possa ser modificado para adaptar-se a novas circunstâncias e situações.

5. Autocontrole. O controle deve proporcionar confiabilidade, boa comunicação e participação entre as pessoas envolvidas.

6. Natureza positiva. O controle deve enfatizar o desenvolvimento, mudança e melhoria. Deve alavancar a iniciativa das pessoas e minimizar o papel da penalidade e das punições.

7. Clareza e objetividade. O controle deve ser imparcial e acurado para todos. Deve ser respeitado como um propósito fundamental: a melhoria do desempenho.

TIPOS DE CONTROLE Cada organização requer um sistema básico de controles para aplicar seus recursos financeiros,

desenvolver pessoas, analisar o desempenho financeiro e avaliar a produtividade operacional. O desafio é saber como utilizar tais controles e aprimorá-los para, com isso,

melhorar gradativa e incessantemente o desempenho de toda a organização. Controles estratégicos Os controles estratégicos são denominados controles organizacionais: constituem o sistema de decisões

de cúpula que controla o desempenho e os resultados da organização como um todo, tendo por base as informações externas — que chegam do ambiente externo — e as informações internas — que sobem internamente através dos vários níveis organizacionais.

Existem vários tipos de controles estratégicos, a saber: Balanço e relatórios financeiros É um tipo de controle do desempenho global que permite medir e avaliar o esforço total da organização,

em vez de medir simplesmente algumas partes dela. O tipo mais utilizado de controle global são os balanços contábeis e relatórios financeiros, ressaltando aspectos como o volume de vendas, volume de produção, volume


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de despesas em geral, custos, lucros, utilização do capital, retorno sobre o investimento aplicado e outras informações numéricas dentro de um inter-relacionamento que varia de uma organização para outra. Geralmente é um controle sobre o desempenho passado e sobre os resultados alcançados. Quase sempre permitem a transposição de previsões ck vendas e previsão de despesas a serem incorridas, para proporcionar o balanço projetado ou uma espécie de projeção de lucros e perdas como importante ferramenta pan o processo decisório da organização.

Controle dos lucros e perdas O demonstrativo de lucros e perdas (L&P) proporciona uma visão sintética posição de lucros ou de perdas

da organização em um determinado período de tempo, permitindo comparações com períodos anteriores e detectar variações em alga-mas áreas (como despesas de vendas ou lucro bruto sobre vendas) que necessia de maior atenção por parte do administrador. Já que a sobrevivência do negócio depende de sua lucratividade, o lucro se coloca como importante padrão para a me&da do sucesso da organização como uma totalidade. Quando aplicado a uma umkde específica, o controle sobre L&P se baseia na premissa de que o objetivo do gócio como um todo é gerar lucros, e cada parte da organização deve contribui para esse objetivo. A capacidade de cada unidade organízacional atingir um detaminado lucro esperado passa a ser o padrão adequado para medir seu desempenhr e resultados.

Análise do retorno sobre o investimento (RSI) Uma das técnicas de controle global utilizadas para medir o sucesso absoluto ou relativo da organização

ou de uma unidade organizacional é a razão dos ganhos em relação ao investimento de capital. Trata-se de uma abordagem desenvolvida pela DuPont Company como parte do seu sistema de controle global.5 O sistema utilizado pela DuPont envolve os seguintes fatores na análise do RSI:

A análise do RSI permite que a organização avalie suas diferentes linhas de produtos ou unidades de negócios para verificar onde o capital está sendo mais eficientemente empregado. Permite identificar os produtos ou unidades mais rentáveis, como melhorar outros que estão pesando negativamente na balança dos lucros. Com isso proporciona a possibilidade de fazer uma aplicação balanceada do capital em vários produtos ou unidades organizacionais para alcançar um lucro global maior.

Controles táticos Os controles táticos são feitos no nível intermediário e referem-se a cada uma das unidades

organizacionais — sejam departamentos, divisões ou equipes. Geralmente estão orientados para o médio prazo, isto é, para o exercício anual. Os tipos de controles táticos mais importantes são:

Controle orçamentário Falamos de orçamento quando estudamos os tipos de planos relacionados com dinheiro. O orçamento é

um plano de resultados esperados expressos em termos numéricos. Através do orçamento, a atividade da organização é traduzida em resultados esperados, tendo o dinheiro como denominador comum. Quase sempre se fala em planejamento orçamentário, relegando o controle orçamentário a um segundo plano. O controle orçamentário é um processo de monitorar e controlar despesas programadas das várias unidades organizacionais no decorrer de um exercício anual, apontando possíveis desvios e indicando medidas corretivas.

Contabilidade de custos A contabilidade de custos é considerada um ramo especializado da contabilidade. Trata de informações

sobre distribuição e análise de custos considerando algum tipo de unidade-base, como produtos, serviços, componentes, projetos ou unidades organizacionais. A contabilidade de custos classifica os custos em:

• Custos fixos. São os custos que independem do volume de produção ou do nível de atividade da organização. Qualquer que seja a quantidade de produtos produzidos, os custos fixos permanecem inalterados; mesmo que a empresa nada produza, eles se mantêm constantes. Envolvem aluguéis, seguros, manutenção, depreciação, salários dos gerentes, do pessoal de assessoria etc.

• Custos variáveis. São os custos que estão diretamente relacionados com o volume de produção ou com o nível de atividade da organização. Constituem uma variável dependente da produção realizada e englobam custos de materiais diretos (materiais ou matérias-primas que são diretamente transformados em pro-duto ou que participam diretamente na elaboração do produto) e custos de mão-de-obra direta (salários e encargos sociais do pessoal que realiza as tarefas de produção do produto).

Com base nos custos fixos e variáveis, pode-se calcular o ponto de equilíbrio (brealz-even point), também chamado ponto de paridade. É possível traçar um gráfico que permite mostrar a relação entre a renda total de vendas e os custos de produção. O ponto de equilíbrio é o ponto de intersecção entre a linha de vendas e a linha de custos totais. É o ponto em que não há lucro nem prejuízo. Ou em outros termos, é o ponto em que o lucro é zero e o prejuízo também.


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O gráfico do ponto de equilíbrio é uma técnica de planejamento e de controle que procura mostrar como os diferentes níveis de venda ou de receita afetam os lucros da organização. O ponto de equilíbrio é o ponto em que os custos e as vendas se equiparam. No seu lado esquerdo está a área de prejuízo e no seu lado direito a área de lucro.

Controles operacionais Os controles operacionais são feitos no nível operacional da organização e são projetados ao curto prazo. Disciplina Nas organizações bem-sucedidas, o autocontrole e a autodisciplina das pessoas são sempre preferidos ao

controle externo ou disciplina imposta pela força. Para muitos autores, a disciplina é o ato de influenciar o comportamento das pessoas através de reprimendas.6 Preferimos conceituar a disciplina como o processo de preparar uma pessoa de modo que ela possa desenvolver autocontrole e tornar-se mais eficaz em seu trabalho. O propósito do processo disciplinar desenvolvido pelo administrador é a manutenção de um desempenho humano de acordo com os objetivos organizacionais. O terino disciplina apresenta quase sempre uma conotação simplista de dar recompensas ou aplicar punições após o fato, quando, na realidade, a disciplina, em seu próprio contexto, deve ser visualizada como o desenvolvimento da habilidade ou capacidade de analisar situações, determinar qual é o comportamento adequado e decidir a agir favoravelmente no sentido de proporcionar contribuições à organização e receber suas recompensas.

Boa parte das ações corretivas de controle no nível operacional é realizada sobre as pessoas ou seu desempenho. É a chamada ação disciplinar. A ação disciplinar é a ação corretiva realizada sobre o comportamento de pessoas para orientar elou corrigir desvios ou discrepâncias. Seu propósito é reduzir a discrepância entre os resultados atuais e os resultados esperados. A ação disciplinar pode ser positiva ou negativa, dependendo do desvio ou discrepância ocorrido. A ação positiva toma a forma de encorajamento, recompensas, elogios, treinamento adicional ou orientação pessoal. A ação negativa inclui o uso de advertências, admoestações, penalidades, castigos e até mesmo a demissão do funcionário. Quando é necessária a ação disciplinar negativa, ela deve ser adotada em etapas crescentes. A primeira, dependendo da infração cometida, deve ser uma reprimenda ou advertência. As reincidências devem merecer um crescimento progressivo nas penalidades para cada infração sucessiva: advertência verbal, advertência escrita, suspensão e demissão.

Para que possa ser eficaz, a ação disciplinar deve possuir as seguintes características: 1. Deve ser esperada. A ação disciplinar deve ser prevista em regras e procedimentos e previamente

estabelecida. Não deve ser improvisada, mas planejada, antes mesmo que o comportamento errado ocorra e publicada em avisos ou painéis para o conhecimento geral. A sanção negativa é imposta a fim de desencorajar a infração.

2. Deve ser impessoal. A ação disciplinar não deve simplesmente buscar punir uma determinada pessoa ou grupos, mas apenas corrigir a situação. Ela deve basear-se em fatos e não em opiniões ou em pessoas. Não deve visar a pessoa, mas a discrepância, ao fato, ao comportamento em si. Ela deve fundamentar-se em regras e procedimentos.

3. Deve ser imediata. A ação disciphnar deve ser aplicada tão logo seja detectado o desvio, para que o infrator associe claramente a sua aplicação com o desvio que provocou.

4. Deve ser consistente. As regras e os regulamentos devem ser feitos para todas as pessoas, sem exceções. Devem ser justos e eqüitativos, sem favoritismo ou tendenciosidade.

5. Deve ser limitada ao propósito. Após aplicada a ação disciplinar, o administrador deve reassumir sua atitude normal em relação ao funcionário faltoso. Tratar o funcionário sempre como faltoso é puni-lo permanentemente, encorajando hostilidade e autodepreciação, quando o certo seria adotar uma atitude positiva e construtiva.

6. Deve ser inforrn ativa. Isto é, deve proporcionar orientação sobre o que se deve fazer e o que não se pode fazer.

As técnicas de reforço positivo ou negativo que vimos anteriormente constituem um excelente ponto de partida para as situações disciplinares do dia-a-dia.

Controle de estoques Inventário é o volume de materiais ou produtos em estoque. As organizações cosLumam manter estoques

de materiais, de materiais em processamento ou de produtos acabados. O inventário permite certa flexibilidade em seus processos de produção/operação, para ultrapassar períodos de excesso ou de capacidade ociosa, enfrentar períodos de demanda irregular e para obter economias em compras de larga escala. Como o inventário representa um dos maiores investimentos de capital, ele precisa ser cuidadosamente administrado. O propósito do controle do inventário é assegurar que o estoque corresponde ao tamanho certo para as tarefas a serem executadas.


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A tentativa de reduzir todas as formas de custos está levando as organizações a reconhecer que a administração de compras é uma ferramenta de produtividade. O controle de custos das organizações está verificando o que se paga para tudo o que se compra. Entre as novas abordagens administrativas está a alavancagem do poder de compra que faz com que as organizações centralizem suas compras para aumentar o volume, ao mesmo tempo em que se comprometem cada vez mais com um menor número de fornecedores com os quais negociam contratos especiais, qualidade assegurada e preferência nas compras. Parcerias entre fornecedores e compradores para operar de maneira a reduzir os custos dos parceiros envolvidos.

O lote econômico de compra (LEC) é um método de controle de inventário que envolve a aquisição de um certo número de itens toda vez que o nível de estoque cai a um determinado ponto crítico. Quando esse ponto é alcançado, urna decisão é automaticamente tomada para colocar um pedido padronizado. O melhor exemplo está nos supermercados, onde centenas de pedidos diários são feitos rotineiramente através de computadores. Esses pedidos padronizados são matematicamente calculados para minimizar os custos totais de estocagem. O LEC determina pedidos de compras que minimizam dois custos de estoques. Primeiro, os custos de ernissão de pedidos, incluindo os custos de comunicação, expedição e recebimento. Segundo, os custos de estocagem, que incluem os custos de estoque e de seguros, bem corno os custos de capital empatado. A fórmula do LEC é igual à raiz quadrada de duas vezes a atual demanda para estoque multiplicado pelo custo de emissão, e tudo isso dividido pelos custos de estocagem. Seja D a demanda atual para utilização de estoques, O o custo de emissão, de pedidos e E o custo de estocagem. Em simbolos matemáticos, o EEC é igual a:

O LEC proporciona uma reposição de estoque no momento em que o estoque anterior foi esgotado. Isso

minimiza os custos de estoque. Programação just-in-time O sistema dejust-in-tíme (JIT) envolve uma tentativa de reduzir custos e melhorar o fluxo de trabalho

através da programação de materiais que devem chegar a uma estação de trabalho no momento certo de seu uso. Essa abordagem para o controle de inventário envolve uma minimização de custos de manter estoques e de comprar ou produzir estoques dentro do estritamente necessário. Permite cortar custos de manter es toque, maximizar o uso do espaço e contribuir para melhorar a qualidade dos resul tados. O JIT utiliza o hanban, um cartão de papel que acompanha cada lote de itens. Quando o primeiro operário recebe o lote, ele anota o fornecimento no kanban para servir como um novo pedido de lote. A simplicidade é a essência do sistema.

Os principais fatores de sucesso no JIT são: • Alta qualidade de fornecimento. Os usuários devem receber apenas bons materiais dos

fornecedores. As relações devem ser construídas e mantidas com fornecedores confiáveis. • Cadeia de fornecedores. Um número mínimo de fornecedores é melhor. Muitas companhias

japonesas de automóveis utilizam menos que 250 fornecedores de componentes. A General Motors utiliza um número várias vezes maior.

• Concentração geográfiea. Tempos de trânsito e de transporte pequenos das fábricas do fornecedor para a do chente — menos que um dia — são necessários. No Japão, os fornecedores da Toyota estão localizados em um raio menor que 60 milhas de suas fábricas.

• Transporte e manuseio de materiais eficientes. O transporte entre os fornecedores e os usuários deve ser confiável. As partes devem ser expedidas tão próximas quanto possível do ponto de uso.

• Forte compromisso da ~dministraçâo. A administração deve assumir suas ações e fazer os arranjos necessários para assegurar que o sistema funcione.

Planejamento de requisitos de materiais O planejamento de requisitos de materiais (PRM) é um sistema integrado de planejamento e controle de

estoques que se aplica a operações muito complexas de manufatura e de serviços. O PRM ou MRP (materiais requircments planníng) é uma técnica baseada em computador que assegura que os materiais e partes componentes estejam sempre disponíveis em cada estágio do processo produtivo. Serve para assegurar um fluxo eficiente de materiais através de recursos e programas agendados e fornece informações, ajuda a antecipar necessidades de materiais, analisar tempos de espera, executar ordens de compra e planejar a produção de acordo com a programação mestra. As últimas versões do PRM abrangem todos os tipos de recursos utilizados no


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processo de produção e não apenas os materiais. Outro desenvolvimento dessa área é o planejamento de recursos de manufatura (PRM Ii), que relaciona e

integra os programas de produção com compras, contabilidade, vendas, engenharia~ finanças, marketing e outras funções do negócio. Utiliza um software complexo que coleta e analisa os dados através dos vários estágios das operações para fundamentar todas as decisões administrativas, desde a contabilidade de custos até a manutençãO de fábrica. Como o PRM integra várias funções, ele proporciona eficiência ao planejamento e controle das operações, com melhor utilização das pessoas e dos recursos materiais e financeiros da organização.


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7. Gestão estratégica: planejamento estratégico, tático e operacional.

Primeiramente, para você, o que é planejar? Planejar é definir objetivos ou resultados a serem alcançados. É definir meios para possibilitar a realização de resultados. É tomar no presente decisões que afetem o futuro, para reduzir sua incerteza.

São seis os passos do processo de planejamento: 1-Definição dos objetivos: Para onde queremos ir? 2-

Qual a situação atual?: Onde estamos agora? 3-Quais as premissas em relação ao futuro?: O que temos pela frente? 4-Quais as alternativas de ação?: Quais os caminhos possíveis? 5-Qual a melhor alternativa?: Qual o melhor caminho? 6-Implemente o plano escolhido e avalie os resultados: Como iremos percorrê-lo?

Não raro, as pessoas confundem os termos eficiência, eficácia e efetividade. Por estarmos tratando de

gestão, julgamos pertinente destacar o conceito de cada um destes termos. A eficácia consiste em fazer a coisa certa (não necessariamente da maneira certa). Assim, está

relacionada ao grau de atingimento do objetivo. Se desejamos fazer algo (ser aprovados em um concurso público, por exemplo) e logramos êxito nesse projeto, somos eficazes. Dessa forma, evidencia o cumprimento da missão, chegar ao resultado desejado.

O conceito de eficiência relaciona-se com a maneira pela qual fazemos a coisa. É o como fazemos, o caminho, o método. No projeto anterior (aprovação em um certame), se escolhermos corretamente o melhor material, a melhor equipe docente e estudarmos de forma pró-ativa, bem provavelmente seremos aprovados em menos tempo. Aí está a eficiência: a economia de meios, o menor consumo de recursos dado um determinado grau de eficácia.

Alguns autores associam o conceito de eficiência ao de economicidade, como sinônimos. Apesar de, em sentido lato, não haver diferenças, normalmente a economicidade está ligada ao menor consumo de recursos monetários (gastar-se menos). Em uma licitação, por exemplo, a evidência do cumprimento do princípio da economicidade previsto na Constituição da República se dá com a obtenção do menor preço na contratação de determinado produto ou serviço previamente determinado.

Por fim, a efetividade ressalta o impacto, a medida em que o resultado almejado (e concretizado) mudou determinado panorama, cenário. Considerando a construção de escolas e o incremento no número de professores contratados, a efetividade evidenciará, por exemplo, de que maneira isso contribuiu para a redução do índice de analfabetismo (impacto). Nesse sentido, há autores que defendem que a efetividade decorre do alcance da eficácia e da eficiência, simultaneamente. Numa outra acepção, pode ser entendida, também, como satisfação do


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usuário. Na “ponta da linha”, a efetividade ocorre quando um produto ou serviço foi percebido pelo usuário como satisfatório.

Agora que já sabemos o que é planejamento, o que seria estratégia? Estratégia é a seleção dos meios, de qualquer natureza, empregados para realizar objetivos. O conceito

de estratégia nasceu da necessidade de realizar objetivos em situações complexas, principalmente nas quais um concorrente procura frustrar o objetivo de outro. A finalidade da estratégia, segundo Aristótoles, é a vitória.

No campo da administração das organizações, a estratégia abrange os objetivos da organização na relação com seu ambiente: a seleção dos produtos e serviços e dos mercados e clientes com os quais a organização pretende trabalhar.

Planejamento estratégico é o processo de elaborar uma estratégia (ou plano estratégico), com base na

análise do ambiente e nos sistemas internos da organização.

Segundo Chiavenatto, o Planejamento Estratégico é um processo de formulação de estratégias

organizacionais no qual se busca a inserção da organização e de sua missão no ambiente em que ela está atuando.

Para Peter Drucker, planejamento estratégico é processo contínuo de, sistematicamente e com maior conhecimento possível do futuro contido, decisões

atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução dessas decisões e, através de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas.

A necessidade de planejar estrategicamente é resultado de dois conjuntos de forças principais: o O primeiro compreende as oportunidades e desafios criados pelos segmentos do ambiente, como

concorrência, consumidores, tecnologia, fontes de matéria-prima e outros elementos. o O segundo compreende os problemas e oportunidades que surgem nos sistemas internos da organização,

como as competências de seus funcionários, a tecnologia de suas máquinas, equipamentos e processos, sua disponibilidade de capital e outros elementos.

O processo de planejamento estratégico consiste em definir objetivos para a relação com o ambiente, levando em conta os desafios e as oportunidades internos e externos. O processo de planejamento estratégico afeta a empresa a longo prazo, porque compreende as decisões sobre os produtos e serviços que a organização pretende oferecer e os mercados e clientes que pretende atingir.

Continuando nosso aprendizado sobre planejamento estratégico... agora que já sabemos quantos benefícios ele pode trazer, vamos entender as cinco características fundamentais do Planejamento Estratégico:

1) Está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável. Está voltado para as relações entre a organização e seu ambiente de tarefa. Portanto, sujeito à incerteza a respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza, tem suas decisões baseadas em julgamentos e não em dados concretos. Reflete uma orientação externa que focaliza as respostas adequadas às forças e pressões que estão situadas do lado de fora da organização.

2) É orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo é o longo prazo. Durante o curso do planejamento, a consideração dos problemas atuais é dada apenas em função dos obstáculos e barreiras que eles possam provocar para um desejado lugar no futuro. É mais voltado para os problemas do futuro do que daqueles de hoje.

3) É compreensivo. Ele envolve a organização como uma totalidade, abarcando todos os seus recursos, no sentido de obter efeitos sinergísticos de todas as capacidades e potencialidades da organização. A resposta estratégica da organização envolve um comportamento global, compreensivo e sistêmico.

4) É um processo de construção de consenso. Dada a diversidade dos interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, o planejamento oferece um meio de atender a todos eles na direção futura que melhor


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convenha a todos. 5) É uma forma de aprendizado organizacional. Como está orientado para a adaptação da

organização ao contexto ambiental, o planejamento constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se na um ambiente complexo, competitivo e mutável.

Toda empresa deve elaborar estratégias, mas tendo clara a análise de todos os fatores que podem influenciar o seu traçado e cumprimento.

Tais fatores são variáveis existentes no ambiente de mercado, e podem ser internas ou externas ao mercado, determinando sua modelagem, além de mudar as intensidades, os costumes e os acontecimentos do processo de comercialização.

Estas variáveis podem ser controláveis ou incontroláveis. Para que se possa decidir sobre quais estratégias poderão dar melhor cumprimento às metas da empresa,

devemos antes conhecer cada uma destas variáveis mercadológicas. As variáveis controláveis são aquelas sobre as quais a empresa pode exercer decisão e gerenciamento,

resultando em ações táticas que determinem o comportamento no mercado, quais sejam: o produto, a concorrência, o preço, a distribuição, a propaganda e a promoção. Tem relação com o microambiente. O microambiente é o ambiente específico (ou ambiente de tarefa), refere-se ao ambiente mais próximo e imediato de cada organização. É no ambiente específico que se situam os mercados servidos por uma organização: o mercado de clientes, o mercado de fornecedores, o mercado de concorrentes, etc. Cada organização possui seu próprio e específico microambiente como o nicho de suas operações.

Já as variáveis incontroláveis são caracterizadas por ocorrências que independem das ações da

empresa, mas provocam alterações substanciais no mercado. Tem relação com o macroambiente. O macroambiente é o ambiente geral, é o meio mais amplo que envolve toda a sociedade humana, as nações, organizações, empresas, comunidades, etc. Constitui o cenário mais amplo em que ocorrem todos os fenômenos econômicos, tecnológicos, sociais, legais, culturais, políticos, demográficos e ecológicos que influenciam poderosamente as organizações.

Ambiente é tudo aquilo que envolve externamente uma organização. Em outras palavras, é tudo o que está além das fronteiras ou limites da organização. Como o ambiente é muito amplo, vasto, difuso, complexo, não é possível apreendê-lo e compreendê-lo em sua totalidade. Torna-se necessário segmentá-lo a fim de abordá-lo melhor. Assim, o ambiente é desdobrado em dois grandes segmentos: o ambiente geral (ou macroambiente) e o ambiente específico (ou microambiente).

Filosofias de Planejamento: Segundo Ackoff, há três pontos de vista dominantes quanto às filosofias de planejamento, a saber:

satisfação, otimização e adaptação. Na realidade, quase todos os processos de planejamento são formados por uma mistura das três filosofias, sendo que uma delas prevalece sobre as outras duas.

A filosofia mais utilizada é a satisfação, que se resume em fazer bastante bem e não, necessariamente, fazer o melhor possível. Basta que satisfaça o tomador de decisões.

O planejamento elaborado nesses moldes inicia-se com a definição de objetivos ‘satisfatórios’, ou seja,


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que sejam tanto desejáveis quanto viáveis. O planejador que adota essa filosofia, diz Ackoff, está preso à idéia de que “se não se pode medir aquilo que se queira, deve-se então querer aquilo que se possa medir ou então aquilo que não se queira medir”. Estabelecidos os objetivos, o planejador desse tipo de filosofia, mais uma vez, opta por meios satisfatórios de atingir suas metas, ele não busca o melhor meio de atingi-las. Além disso, tais metas serão revistas apenas se e quando passarem a ser inviáveis.

O planejamento, dentro da filosofia da satisfação, trabalha com a ‘arte do possível’, procurando maximizar a viabilidade.

A segunda filosofia de planejamento mais utilizada é a otimização. Nesse caso, procura-se planejar mais do que bastante bem, tenta-se fazer o melhor possível. A otimização evoluiu muito graças a conceitos e modelos matemáticos de sistemas que permitiram a realização de simulações capazes de economizar tempo e dinheiro nas tomadas de decisão. O otimizador procura formular os objetivos em termos quantitativos e reuni-los em uma única medida de desempenho empresarial. Isso pode ser vantajoso, uma vez que o planejador pode conseguir traduzir elementos qualitativos vagos em termos quantitativos mais definidos. Por outro lado, também pode não conseguir quantificar alguns elementos, distorcendo os resultados de seu trabalho.

Nesse caso, vale considerar a capacidade analítica e decisória dos gestores. Os planejadores otimizantes procuram minimizar os recursos necessários para obter o desempenho desejado; maximizar o desempenho que possa ser obtido com os recursos disponíveis; ou atingir os melhores resultados balanceando custos e benefícios.

A terceira filosofia identificada por Ackoff (1970) é a adaptação, ponto de vista menos utilizado que os demais por não ter sido ainda claramente conceituado e sistematizado.

O planejamento de adaptação é divido em três partes principais. A primeira refere-se à crença de que o valor do planejamento está em seu processo e não em seu produto. O planejamento eficaz deve ser feito pelos gestores da organização e não para a organização. A segunda questão é desenvolver uma organização e um sistema eficaz de administrá-la que evite as constantes correções de deficiências passadas, concentrando-se no planejamento ‘prospectivo’, definido por Ackoff como aquele que é voltado para a criação do futuro desejado. A terceira parte consiste no conhecimento do futuro e nas reações do planejamento.

Segundo Ackoff, o conhecimento do futuro pode ser dividido em certeza, incerteza e ignorância, e as reações podem ser compromisso, contingência e adaptação.

A certeza significa estar praticamente certo sobre algumas questões, situações que podem ser antecipadas e, para isso, há o planejamento de compromissos, que estarão prontos para serem assumidos caso se confirmem as expectativas. A incerteza se refere a situações que certamente irão mudar e para as quais pode-se apontar possíveis direções. Nesse caso, prepara-se com o planejamento de contingências e, uma vez definidos os acontecimentos, pode-se explorar melhor as oportunidades. O caso da ignorância refere-se a situações que não podem ser antecipadas, como catástrofes naturais. Para essas circunstâncias, há o planejamento adaptativo, que consiste em inserir adaptabilidade e flexibilidade em uma organização.

Uma organização adaptativa deve ser capaz de lidar com os dois tipos de mudanças no ambiente, as rápidas e de curta duração e as lentas e de longa duração. Para tanto, é necessário que haja flexibilidade em instalações, equipamentos e pessoal e controle parcial de demanda, reduzindo as variações esperadas nas partes essenciais do sistema ou de seu ambiente.

Diferentemente das outras duas filosofias, o planejamento de adaptação procura mudar o sistema de forma que se possa ter ‘naturalmente’ mais eficiência.

Processo de Planejamento Estratégico: O processo de planejamento estratégico é constituído pelos seguintes elementos: 1) Declaração de missão: a missão é o elemento que traduz as responsabilidades e pretensões da

organização junto ao ambiente e define o “negócio”, delimitando o seu ambiente de atuação. A missão da organização representa sua razão de

ser, o seu papel na sociedade. A missão é um tipo particular de objetivo, normalmente definida como objetivo geral. A missão indica o

papel ou função que a organização pretende cumprir na sociedade e o tipo de negócio no qual pretende concentra-se. Procura fornecer orientação para os funcionários e esclarecer para a sociedade para a sociedade qual o propósito da organização.


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É necessário que a Missão tenha certa flexibilidade, a fim de acompanhar as mudanças ambientais. Periodicamente, é preciso repensar a Missão da Organização.

2) Visão de negócio: mostra a imagem da organização no momento da realização de seu propósito

futuro. Trata-se não de predizer o futuro, mas sim de assegurá-lo no presente. A visão é a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro. É o ato de ver a si

própria no espaço e no tempo. Toda organização deve ter uma visão adequada de si mesma, dos recursos que dispõe, do tipo de relacionamento que deseja manter com seus clientes e mercados, do que deseja fazer para satisfazer continuamente às necessidades e preferências dos clientes, de como atingirá os objetivos organizacionais, das oportunidades e desafios que deve enfrentar, de seus principais agentes, quais as forças que a impelem e em que a impelem e em que condições ela opera.

Em geral, a visão está mais voltada para aquilo que a organização pretende ser do que como ela realmente é. A visão representa o destino que se pretende transformar em realidade.

3) Diagnóstico estratégico externo: procura antecipar oportunidades e ameaças para a concretização da

visão, da missão e dos objetivos empresariais. Corresponde à análise de diferentes dimensões do ambiente que influenciam as organizações. A formulação de estratégias a partir da análise competitiva está baseada no modelo proposto por Porter, composto de cinco forças competitivas atuantes na organização: o poder de barganha dos clientes e fornecedores; a ameaça de substitutos e novos concorrentes e a rivalidade dos atuais concorrentes. (Veremos o modelo de Porter mais adiante)

4) Diagnóstico estratégico interno: corresponde ao diagnóstico da situação da organização diante das

dinâmicas ambientais, relacionando às suas forças e fraquezas e criando as condições para a formulação de estratégias que representam o melhor ajustamento da organização no ambiente em que atua.

5) Fatores-chave de sucesso: a inclusão da avaliação dos determinantes de sucesso no processo de

planejamento empresarial foi proposta por Ansoff em 1980. Esse recurso metodológico é uma etapa do processo, inserindo-se entre o diagnóstico e a formulação das estratégias propriamente ditas. Elas procuram evidenciar questões realmente críticas para a organização, emergindo dos elementos apontados na análise realizada com a aplicação do modelo SWOT, de cuja solução dependerá a consecução da missão. (estudaremos o modelo SWOT mais adiante)

Os determinantes de sucesso também são denominados fatores críticos de sucesso e encaminham as políticas de negócios.

6) Sistemas de planejamento estratégico: o propósito é a formulação de estratégias e sua

implementação pelo processo de construção das ações segundo as quais a organização perseguirá a consecução de sua visão de negócios, missão e objetivos e de sua implementação por meio de planos operacionais (também chamados de programas táticos).

7) Definição dos objetivos: A organização persegue simultaneamente diferentes objetivos em uma

hierarquia de importância, de prioridades ou de urgência. Um objetivo é um estado futuro desejado que se tenta tornar realidade. Os objetivos são resultados específicos que se pretende alcançar em um determinado período de tempo.

Missão x Visão x Objetivos Enquanto a missão define qual é o negócio da organização e a visão proporciona uma imagem do que a

organização quer ser, os objetivos estabelecem resultados concretos que se deseja alcançar dentro de um específico prazo de tempo.


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8) Análise dos públicos de interesse (stakeholders): Freeman estabeleceu as estratégias como um

modelo de relacionamento e construção de pontes entre a organização e seus públicos de interesse (os stakeholders), e que somente quando se atende às necessidades desses grupos é que se tem sucesso nas estratégias elaboradas.

9) Formulação do plano: um plano estratégico é um plano para ação. Mas não basta apenas a

formulação das estratégias dessa ação. É necessário implementá-las por meio de programas e projetos específicos. Requer um grande esforço de pessoal e emprego de modelos analíticos para a avaliação, a alocação e o controle de recursos.

10) Auditoria de desempenho e resultados (reavaliação estratégica): Trata-se de rever o que foi

implementado para decidir os novos rumos do processo, mantendo as estratégias implantadas com sucesso e revendo as más estratégias.

Análise SWOT O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrónimo

3 de Forças (Strengths), Fraquezas

(Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).

Esta análise de cenário se divide em ambiente interno (Forças e Fraquezas) e ambiente externo

(Oportunidades e Ameaças). As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a

fatores internos. Já as oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a fatores externos.


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O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele é resultado das

estratégias de atuação definidas pelos próprios membros da organização. Desta forma, durante a análise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao máximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.

Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Mas, apesar de não poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com freqüência, de forma a

Modelo de Porter O modelo de Porter sugere que, no sentido de desenvolver estratégias organizacionais eficazes, o

administrador deve reagir às forças dentro de uma indústria para determinar o nível de competitividade de uma organização nessa indústria. O termo mercado refere-se aos clientes e consumidores, enquanto o termo indústria refere-se ao mercado de concorrentes.

Segundo Porter, a competitividade na indústria é determinada pelos seguintes fatores: Os novos entrantes ou novas empresas dentro da indústria. Produtos que podem atuar como substitutos de bens ou serviços que as companhias produzem

dentro das indústrias. A capacidade dos fornecedores de controlar assuntos como custos de materiais que as

companhias da indústria utilizam para manufaturar seus produtos. O poder de negociação que os compradores possuem dentro da indústria. O nível geral de rivalidade ou competição entre as firmas dentro da indústria.

Para Porter, existem três estratégias genéricas para tornar uma empresa mais competitiva: a

diferenciação, a liderança de custo e focalização.

Diferenciação é uma estratégia que procura tornar uma organização mais competitiva através do

desenvolvimento de um produto que o cliente perceba como diferente dos demais produtos oferecidos pelos


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concorrentes. Liderança de custo é uma estratégia que focaliza tornar uma organização mais competitiva através de

produtos mais baratos do que os dos concorrentes. Focalização é uma estratégia que procura tornar uma organização mais competitiva por concentrar-se em

um particular e específico consumidor. Ex: os produtos light focalizam o consumidor preocupado com a saúde e com a estética pessoal.

Estrutura de Mitzberg Para Mintzberg, as estruturas formais e informais são entrelaçadas e, freqüentemente, indistinguíveis. Toda atividade humana organizada dá origem a duas exigências fundamentais e opostas: 1 a divisão do trabalho em várias tarefas a serem executadas e 2 a coordenação dessas tarefas para realização da atividade. A estrutura de uma organização pode ser definida simplesmente como a soma total das maneiras pelas

quais o trabalho é dividido em tarefas distintas, e depois, como a coordenação é realizada entre essas tarefas. Coordenação dos 5 mecanismos de coordenação (mecanismos básicos pelos quais as organizações obtêm a coordenação) Aos vários meios de coordenar um trabalho chamamos de MECANISMOS. Os mecanismos dizem

respeitos ao controle, à comunicação e à coordenação. Os mecanismos de coordenação dos “cinco” parecem explicar as maneiras fundamentais pelas quais as

organizações coordenam o seu trabalho: Ajuste mútuo: Obtém a coordenação do trabalho pelo simples processo de comunicação informal. O

controle do trabalho fica nas mãos dos operadores. Funciona para organizações simples e, paradoxalmente, em organizações complexas.

Supervisão direta: A organização deixa de ser simples quando uma pessoa passa a ser responsável pelo trabalho de outras, dando-lhes instruções e supervisionando suas ações.

Padronizações dos processos de trabalho: A padronização é obtida antes do trabalho ser realizado, sem ajustamento mútuo ou supervisão direta. Os processos do trabalho são padronizados quando o conteúdo do trabalho for especificado ou programado.

Padronizações dos resultados do trabalho: Os outputs são padronizados quando os resultados forem especificados. Então, sua coordenação entre as tarefas é predeterminada.

Padronizações das habilidades dos trabalhadores: O tipo de treinamento exigido para o desempenho do trabalho é especificado. A padronização das habilidades atinge indiretamente o que a padronização dos processos de trabalho (ou outputs) faz diretamente: controlar e coordenar o trabalho.

A organização em cinco partes Segundo Mintzberg, as organizações são estruturadas para capturar e dirigir os sistemas de fluxos e para

definir os inter-relacionamentos das diferentes partes. 1. O núcleo operacional O núcleo operacional da organização envolve os membros – os operadores – que executam o trabalho

básico diretamente relacionado à fabricação dos produtos e à prestação dos serviços. O núcleo operacional é o coração de qualquer organização, entretanto, elas necessitam de componentes

administrativos que compreendem a cúpula estratégica, a linha intermediária e a tecnoestrutura. 2. A cúpula estratégica A cúpula estratégica é encarregada de assegurar que a organização cumpra sua missão de modo eficaz e

também que atenda às necessidades dos que a controlam ou que detém o poder sobre ela. A estratégia pode ser vista como uma força mediadora entre a organização e seu meio ambiente. 3. A linha intermediária A cúpula estratégica está conectada ao núcleo operacional pela cadeia de gerentes intermediários que

possui autoridade formal. O gerente de linha intermediária desempenha várias tarefas no fluxo de supervisão acima e abaixo dele.

4. A tecnoestrutura É utilizada para tornar o trabalho das outras pessoas mais eficaz com seus planos, mudanças,

treinamentos e projetos. Os analistas de controle da tecnoestrutura efetivam certas formas de padronização da organização. Quanto mais padronização uma organização usa, mais confia em sua tecnoestrutura.

5. A assessoria de apoio


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São unidades especializadas criadas para dar apoio à organização fora de seu fluxo de trabalho operacional.

Balanced Scorecard O Balanced Scorecard (BSC) corresponde a um sistema de avaliação do desempenho organizacional

que leva em consideração que os indicadores financeiros, por si mesmos, não refletem perfeitamente a efetividade da organização. Os indicadores financeiros somente medem os resultados dos investimentos e das atividades, medidas em termos monetários, não sendo sensíveis aos chamados impulsionadores de rentabilidade em longo prazo.

Cada organização tem seus próprios objetivos. O problema é que os objetivos organizacionais são vários e muitas vezes conflitantes entre si. Por exemplo, a redução de custos conflita com a competitividade. Em geral, um objetivo atrapalha o outro. Algumas organizações definem hierarquias de objetivos para privilegiar alguns em detrimento de outros. As prioridades podem definir quais objetivos devem anteceder os demais. Mas como priorizar, ao mesmo tempo, o cliente, o acionista, as pessoas, o futuro, a estratégia, o serviço, os processos internos, a liderança tecnológica, o aprendizado e a inovação? Cada objetivo aponta em uma direção diferente. O problema está em fazer com que os múltiplos objetivos organizacionais funcionem de modo colaborativo e cooperativo entre si, evitando possíveis conflitos entre eles. Busca-se sinergia, ou seja, a ação positiva de um objetivo sobre os demais para proporcionar efeitos multiplicados e não apenas somados.

O Balanced Scorecard (BSC) – ou placar balanceado – é uma metodologia baseada no equilíbrio

organizacional e se fundamenta no balanceamento entre quatro diferentes perspectivas de objetivos, a saber: 1 Perspectiva financeira: como a organização é vista por seus acionistas ou proprietários. Os

indicadores devem mostrar se a implementação e a execução da estratégia organizacional estão contribuindo para a melhoria dos resultados. Exemplos: lucratividade, retorno sobre o investimento, fluxo de caixa, retorno sobre o capital.

2 Perspectiva do cliente: como a organização é vista pelo cliente e como ela pode atendê-lo da


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melhor maneira possível. Os indicadores devem mostrar se os serviços prestados estão de acordo com a missão da organização. Exemplos: satisfação do cliente, pontualidade na entrega, participação no mercado, tendências, retenção de clientes e aquisição de clientes potenciais.

3 Perspectiva dos processos internos: os processos de negócios que a organização precisa ter excelência. Os indicadores devem mostrar se os processos e a operação estão alinhados e se estão gerando valor. Exemplos: qualidade, produtividade, desenvolvimento de novos produtos, logística, comunicação interna e interfaces.

4 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento: a capacidade da organização para melhorar continuamente e se preparar para o futuro. Os indicadores devem mostrar como a organização pode aprender e se desenvolver para garantir o crescimento. Exemplos: índices de renovação dos produtos, desenvolvimento de processos internos, inovação, competências e motivação das pessoas.

O BSC busca estratégias e ações equilibradas e balanceadas em todas as perspectivas que afetam o negócio da organização, permitindo que os esforços sejam dirigidos para as áreas de maior competências. É um sistema voltado para o comportamento e não para o controle. Seus indicadores estão direcionados para o futuro e para a estratégia organizacional em um sistema de contínua monitoração.

As perspectivas utilizadas podem ser tantas quantas a organização necessite escolher em função da

natureza do seu negócio, propósitos, estilo de atuação etc. O importante é traduzir o mapa da estratégia em termos de objetivos estratégicos – indicadores para mensurar os resultados -, bem como definir as metas específicas e as respectivas ações individualizadas.

Exemplo de um BSC básico Alinhamento e foco são as palavras de ordem. Alinhamento significa coerência da organização. Foco

significa concentração. O BSC habilita a organização a alinhar e focar suas equipes de executivos, unidades de negócios, recursos humanos, TI e recursos financeiros para sua estratégia organizacional.

A montagem do BSC passa pelas seguintes etapas: 1 Definição da estratégia: não adianta a missão organizacional estar pendurada há décadas na

parede do saguão de entrada. Se a estratégia não é clara, todo o esforço do BSC pode ser perdido em ações que nada têm a ver com os objetivos reais da organização. Para alcançar sucesso, a estratégia organizacional deve ser descrita e comunicada de maneira significativa e clara.

2 Montagem do mapa da estratégia: significa desdobrar a estratégia nas perspectivas básicas. Para cada uma das perspectivas básicas (financeira, cliente, processos internos, aprendizado) são selecionadas metas de negócios e indicadores correspondentes que devem mostrar se essas metas estão sendo atingidas ou não. Para que o desempenho organizacional seja mais do que a soma de suas partes, as estratégias individuais devem ser interligadas e integradas. A sinergia é o objetivo do desenho organizacional.

3 Montagem do BSC: transmitindo e comunicando às pessoas, de maneira consistente e significativa, os objetivos estratégicos e seus desdobramentos, indicadores, metas e ações. Trata-se de traduzir a estratégia em termos operacionais para que ela seja implementada adequadamente.

Três aspectos do BSC: 1 Fazer da estratégia a tarefa diária de cada pessoa: as organizações focadas na estratégia

requerem que todas as pessoas compreendam a estratégia e conduzam suas atividades de maneira que


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contribuam para o seu sucesso. 2. Fazer da estratégia um processo contínuo: a estratégia deve estar ligada a um processo

contínuo de aprendizagem e adaptação. Para muitas organizações, o processo administrativo é construído ao redor do plano operacional e orçamentário com reuniões mensais para rever o desempenho em relação ao que foi planejado e analisar as variações para aplicar as ações corretivas. Isso não está errado – mas incompleto. É necessário introduzir um processo contínuo e

ininterrupto para administrar a estratégia e permitir sua aprendizagem e adaptação por meio de um sistema de retroação.

2 Mobilizar a mudança por meio da liderança de executivos: trata-se de envolver a equipe de executivos no sucesso da estratégia. A estratégia requer espírito de equipe para coordenar as mudanças, e sua implementação precisa de atenção contínua e foco nas iniciativas e mudanças. A mobilização de todas as pessoas em equipes é fator indispensável.

8. Gestão de pessoas do quadro próprio e terceirizadas.

Lei 8.112 e alteração. – Esse ponto será tratado no material sobre a lei 8.112, que regulamenta a relação de serviço com a Administração Pública.


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9. Gestão por Processos.

Downsizing (Enxugamento) A qualidade total provocou o enxugamento (downsizing) dos Departamentos de Controle de Qualidade e

sua descentralização para o nível operacional. O downsizing promove redução de níveis hierárquicos e enxugamento organizacional para reduzir as operações ao essencial (core business) do negócio e transferir o acidental para terceiros que saibam fazê-lo melhor e mais barato (terceirização).

O enxugamento substitui a antiga cultura baseada na desconfiança – que alimentava um contingente excessivo de comandos e de controles – para uma nova cultura que incentiva a iniciativa das pessoas.

O policiamento externo é substituído pelo comprometimento e autonomia das pessoas, além do investimento em treinamento para melhorar a qualidade.

Terceirização (Outsourcing) É uma decorrência da filosofia de qualidade total. A terceirização ocorre quando uma operação interna da

organização é transferida para outra organização que consiga fazê-la melhor e mais barato. A terceirização representa uma transformação de custos fixos em variáveis. Na prática, uma simplificação

da estrutura e do processo decisório das organizações e uma focalização maior no core business e nos aspectos essenciais do negócio.

Um exemplo bastante comum em grande parte das empresas hoje em dia é a terceirização dos serviços de limpeza e copa.

Redução do tempo do Ciclo de Produção O tempo de ciclo refere-se às etapas seguidas para completar um processo. A simplificação de ciclos de

trabalho, a queda de barreiras entre as etapas de trabalho e entre departamentos envolvidos e a remoção de etapas improdutivas no processo permite que a qualidade total seja bem-sucedida.

O ciclo operacional da organização torna-se mais rápido e o giro do capital mais ainda. A redução do ciclo operacional permite a competição pelo tempo,

o atendimento mais rápido do cliente, etapas de produção mais encadeadas entre si, queda de barreiras e obstáculos intermediários.

Produtividade: Para William Edwards Deming, o programa de melhoria contínua deve basear- se em 14 pontos para a

produtividade gerencial: 1) Criar e publicar para todas as pessoas os objetivos e propósitos da empresa quanto à melhoria do

produto ou serviço. A alta direção deve demonstrar constantemente seu total apoio ao programa. 2) A alta administração e todas as pessoas devem aprender e adotar a nova filosofia: não mais conviver

com atrasos, erros e defeitos no trabalho. 3) Conhecer os propósitos da qualidade, para melhorar os processos e reduzir custos. 4) Suspender a prática de fazer negócios apenas na base do preço.

5) Melhorar sempre e constantemente o sistema de produção e serviços, identificando e solucionando problemas. 6) Instituir treinamento no trabalho. 7) Ensinar e instituir liderança para conduzir as pessoas na produção. 8) Eliminar o medo de errar. Criar confiança e um clima para inovação. 9) Incentivar grupos e equipes para alcançar os objetivos e propósitos da empresa. 10) Demolir as barreiras funcionais entre departamentos. 11) Eliminar exortações à produtividade sem que os métodos não tenham sido providenciados. 12) Remover as barreiras que impedem as pessoas de orgulhar-se de seu trabalho. 13) Encorajar a educação e o auto-aperfeiçoamento de cada pessoa. 14) Garantir a ação necessária para acompanhar essa transformação.

O Ciclo PDCA A ferramenta de qualidade conhecida como PDCA, também chamada de ciclo da melhoria contínua,

converteu-se em uma sugestiva abordagem de processos com vistas a maximizar a eficiência, com vistas à obtenção da excelência. Tendo em mente alguns princípios de qualidade enunciados por Deming, o PDCA parte


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da insatisfação com o status a quo disseminado na cultura organizacional e pressupõe a análise de processos com vistas a realizá-los de maneira otimizada. Pressupõe, assim, quatro etapas:

(1) planejar a mudança (to plan), (2) implementá-la (to do), (3) verificar o resultado (to check) e (4) agir corretivamente (to act correctly).

A título de melhor evidenciação, pode-se imaginar um determinado fluxograma de processos na

administração pública cujo resultado não é satisfatório: o fluxo de autorizações para empenhamento da despesa, por exemplo, que é cheio de redundâncias (novas conferências feitas pela mesma pessoa em diversas etapas do processo). Após o mapeamento do processo, percebeu-se que algumas etapas poderiam ser suprimidas e outras reagrupadas, com vistas a economia de tempo. Dessa forma, foi elaborado novo fluxograma (planejar...), apresentado às pessoas diretamente envolvidas e marcada uma reunião para discussão acerca de como o novo fluxo seria levado a efeito. A partir de então, convencionou-se uma nova data a partir da qual seria implementado o novo processo. Após um mês de funcionamento, verificou-se que em determinados casos excepcionais o fluxograma não era adequado, pois como envolviam valores muito altos, a ciência ao chefe dada apenas no final do processo prejudicava o processo decisório, culminando em decisões menos acertadas. Assim, o agir corretivamente materializou-se por um ajuste no fluxograma dando tratamento diferenciado aos processos com valor acima de R$ 200.000,00, que foi o parâmetro estabelecido.

É importante ressaltar que o agir corretivamente não significa necessariamente que houve erro na implementação do plano de melhoria. A última etapa do PDCA consiste em verificar de que forma as atividades podem ser novamente melhoradas. Por isso, inclusive, seu símbolo é um círculo, evidenciando que a busca pela excelência não tem fim.

Dica: O Ciclo PDCA é uma das ferramentas “oficiais” para alcance da qualidade no Setor Público. O assunto foi regulamentado pelo antigo MARE -Ministério da Administração e Reforma do Estado.

Gerência de Processos O processo é o centro prático da gestão pela Qualidade. Isto significa:

identificar e analisar os processos da organização; estabelecer metas de melhoria e aperfeiçoamento desses processos; avaliar os processos pelos resultados frente aos clientes; normalizar os estágios de desenvolvimento atingidos pelos processos.


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Constância de Propósitos A alta administração tem o dever indelegável de estabelecer e compartilhar com toda a organização

objetivos de longo prazo que permitam coerência e efetividade de seus projetos e de suas ações. O planejamento estratégico é o instrumento por excelência do sistema de gestão pela Qualidade e fator de coerência do processo decisório.

Melhoria Contínua A melhoria é um processo contínuo inesgotável e está alicerçada no estímulo à criatividade e no

estabelecimento permanente de novos desafios. Não aceitação de erros O compromisso com o fazer certo deve ser um traço da cultura de uma organização pública de qualidade.

O desconforto com o erro, e o combate ao desperdício são atitudes que evidenciam a internalização deste princípio.

Reengenharia A Reengenharia é uma espécie de reorganização onde a estrutura organizacional é redesenhada, através

da substituição de processos antigos por outros inteiramente novos e revolucionários. Caracteriza-se por ser uma ação radical, sem preocupar-se com os limites impostos por órgãos/departamentos, baseando-se na tecnologia de informação.

A reengenharia não se confunde com a melhoria contínua: pretende criar um processo inteiramente novo e baseado na TI e não o aperfeiçoamento gradativo e lento do processo atual.

A reengenharia se fundamenta em quatro palavras chaves: Fundamental: Busca reduzir a organização ao essencial e fundamental. As questões: porque

fazemos o que fazemos? E porque fazemos desta maneira? Radical: Impõe uma renovação radical, desconsiderando as estruturas e os procedimentos atuais

para inventar novas maneiras de fazer o trabalho. Drástica: A reengenharia joga fora tudo o que existe atualmente na empresa. Destrói o antigo e

busca sua substituição por algo inteiramente novo. Não aproveita nada do que existe. Processos: A reengenharia reorienta o foco para os processos e não mais para as tarefas ou

serviços, nem para pessoas ou para a estrutura organizacional. Busca entender o “quê” e o “porquê” e não o “como” do processo.

Conseqüências: 1 - Desaparecimento dos departamentos – as equipes são orientadas para os processos e para os

clientes. Os antigos departamentos com suas funções típicas são substituídos por uma complexa rede de equipes de processos;

2 – Achatamento da estrutura, na medida em que órgãos deixam de existir; 3 – Trabalho multidimensional – a ênfase volta-se para a responsabilidade global e coletiva; 4 – Maior autonomia, favorecendo a criatividade e motivando o trabalhador; 5 – Mudança na medida de avaliação, da atividade realizada para os resultados obtidos e o valor criado; 6 -Os gerentes passam a ser instrutores e educadores dotados de habilidades interpessoais, em vez de

supervisores de ação.


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10. Gestão por Projetos.

Projetos são freqüentemente implementados como um meio de executar um plano estratégico da

organização. As organizações executam trabalho. O trabalho envolve serviços continuados e/ou projetos, embora possa haver superposição entre os dois. Serviços continuados e projetos possuem muitas características comuns; por exemplo, ambos são:

� Executados por pessoas. � Restringidos por recursos limitados. � Planejados, executados e controlados. Serviços continuados e projetos diferem principalmente porque enquanto os primeiros são contínuos e

repetitivos, os projetos são temporários e únicos. Assim, um projeto pode ser definido em termos de suas características distintas – um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único. Temporário significa que cada projeto tem um começo e um fim bem definidos. Único significa que o produto ou serviço produzido é de alguma forma diferente de todos os outros produtos ou serviços semelhantes. Para muitas organizações, projetos são um meio de responder aquelas necessidades que não podem ser endereçadas dentro dos limites normais de operação da organização.

Os projetos são desenvolvidos em todos os níveis da organização. Eles podem envolver uma única pessoa ou milhares delas. Eles podem ter duração de algumas semanas o durarem mais de cinco anos. Os projetos podem envolver uma unidade isolada da organização ou atravessar as fronteiras organizacionais, como ocorre com consórcios e parcerias. Os projetos são críticos para a realização da estratégia de negócios da organização porque eles são um meio para que a estratégia seja implementada. Pode-se citar como exemplos de projetos:

� Desenvolver um novo produto ou serviço. � Implementar uma mudança na estrutura, nas pessoas ou no estilo gerencial de uma organização. � Planejar um novo veículo de transporte. � Desenvolver ou adquirir um sistema de informação novo ou modificado. � Construir um prédio ou instalações. � Construir um sistema de água comunitário em um país em desenvolvimento. � Levar a cabo uma campanha política. � Implementar um novo processo ou procedimento de negócio. Os projetos envolvem o desenvolvimento de algo que nunca foi feito antes, e que é, portanto, único. Um

produto ou serviço pode ser único, mesmo considerando que já tenha sido desenvolvida uma infinidade de produtos/serviços em sua categoria. Por exemplo, muitos e muitos edifícios já foram construídos, mas cada nova unidade lançada é única com um proprietário diferente, projeto próprio, localização específica, construtor diferente, e assim por diante. A presença de fatores repetitivos não muda a característica intrínseca de unicidade do trabalho do projeto. Por exemplo:

� Um projeto para desenvolver um novo tipo de avião comercial pode requerer uma série de protótipos. � Um projeto para liberação à população de um novo medicamento pode requerer milhares de doses da

droga para distribuição em testes clínicos. � A construção de um conjunto habitacional pode incluir centenas de unidades individuais. � A desenvolvimento de um projeto (ex: tratamento de águas e saneamento) pode ser implementado em

cinco áreas geográficas.

Gerência de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, e técnicas para projetar atividades que visem atingir as necessidades. A gerência de projeto é consumada através do uso de processos, como por exemplo: iniciação, planejamento, execução, controle e fechamento. O time do projeto cuida do trabalho do projeto que envolve tipicamente:

� Demandas concorrentes para o: escopo, prazo, custo, risco e qualidade. � Diferentes necessidades e expectativas das partes envolvidas (Stakeholders). � Identificação das necessidades.

Ela é importante para se notar que muitos processos sem gerência de projetos são de natureza repetitiva.


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Isto em parte é verdade na existência da necessidade de elaboração progressiva em um projeto durante seu ciclo de vida; ex: quanto mais você sabe sobre seu projeto, melhor você esta habilitado para gerenciá-lo. O termo gerência de projetos é algumas vezes usado para descrever uma abordagem organizacional para gerenciamento dos processos operacionais contínuos. Esta abordagem, mais conhecida como "gerência por projetos", trata muitos aspectos dos serviços continuados como projetos, objetivando aplicar também a eles, os conceitos de gerência de projetos.


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Certos tipos de empreendimentos são fortemente relacionados com projetos. Há muitas vezes uma

hierarquia do plano estratégico, programa, projeto e subprojeto, na qual um programa consistindo de vários projetos associados contribuirá para alcançar um plano estratégico. Estes tipos de empreendimentos são descritos abaixo:

Programas. Um programa é um grupo de projetos gerenciados de uma forma coordenada, a fim de se

obter benefícios que, de uma forma isolada, não se obteria [2]. Muitos programas também incluem elementos de operações continuadas. Por exemplo:

O "Programa avião XYZ" inclui o(s) projeto(s) de design e desenvolvimento da aeronave assim como os serviços continuados de fabricação e suporte do veículo no campo.

Muitas empresas eletrônicas têm "gerentes de programas" que são responsáveis tanto pelo desenvolvimento das versões de um produto individual (que são projetos) quanto pela coordenação, ao longo do tempo, dessas diversas versões do produto (que são serviços continuados).

Os programas podem também envolver uma série de tarefas repetitivas ou cíclicas, como por exemplo: Nos serviços de água, luz e esgoto é comum se falar em "programa de construção" anual, significando

uma operação continuada regular, que envolve muitos projetos. Muitas organizações sem fins lucrativos têm um "programa de coleta de fundos". Esse esforço continuado para se obter suporte financeiro, freqüentemente envolve uma série de projetos

discreto tais como campanhas de captação de membros e leilões. A publicação de um jornal ou revista é também um programa periódico propriamente dito é um esforço

continuado, mas a geração de cada exemplar individual é um projeto. Em algumas áreas de aplicação, a gerência de programas e a gerência de projetos são tratados como

sinônimos; em outras, a gerência de projetos é um subconjunto da gerência de programas. Esta diversidade de significados torna imperativo que antes de qualquer discussão sobre gerência de programas versus gerência de projetos, haja uma definição clara e consistente, entre os participantes, de cada um dos termos.

Subprojetos. Os projetos são muitas vezes divididos em componentes mais gerenciáveis ou subprojetos. Subprojetos são freqüentemente contratados de outra empresa ou outra unidade funcional dentro da mesma organização. Exemplos incluem:

• Subprojetos baseados em processos do projeto, como uma fase única. • Subprojetos de acordo com necessidades de mão-de-obra especializada, como a instalação de

acessórios hidráulicos ou elétricos em um projeto de construção. • Subprojetos envolvendo tecnologia como, testes de programas de computadores em um projeto de

desenvolvimento de software. • Subprojetos são tipicamente referenciados como projetos e gerenciados como tal. Gerência do Portfólio do Projeto. Gerência do portfólio do projeto refere-se à seleção e suporte de projetos

ou programa de investimentos. Estes investimentos em projetos e programas são guiados pelo plano de estratégia


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da organização e a disponibilidade de recursos. Como os projetos possuem um caráter único, a eles está associado certo grau de incerteza. As

organizações que desenvolvem projetos usualmente dividem-nos em várias fases visando um melhor controle gerencial e uma ligação mais adequada de cada projeto aos seus processos operacionais contínuos. O conjunto das fases de um projeto é conhecido como ciclo de vida do projeto.

Características das Fases do Projeto do Projeto Cada fase do projeto é marcada pela conclusão de um ou mais produtos da fase (deliverables). Um

subproduto é um resultado do trabalho (work product), tangível e verificável, tal como um estudo de viabilidade, um design detalhado ou um protótipo. Os subprodutos do projeto e também as fases, compõem uma seqüência lógica, criada para assegurar uma adequada definição do produto do projeto.

A conclusão de uma fase é geralmente marcada pela revisão dos principais subprodutos e pela avaliação do desempenho do projeto tendo em vista (a) determinar se o projeto deve continuar na sua próxima fase e (b) detectar e corrigir erros a um custo aceitável. Estas revisões de fim de fase são comumente denominadas saídas de fase (phase exits), passagens de estágio (stage gates) ou pontos de término (kill points).

Cada fase normalmente inclui um conjunto de resultados de trabalho específicos, projetados com o objetivo de estabelecer um controle gerencial desejado. A maioria destes itens está relacionados com o principal subproduto da fase. As fases, tipicamente, adotam nomes provenientes destes itens: levantamento de necessidades, desenho ou especificação (design), implementação ou construção, documentação (text), implantação ou inauguração (start-up), manutenção (turnover), e outros.

Características do Ciclo de Vida do Projeto O ciclo de vida do projeto serve para definir o início e o fim de um projeto. Por exemplo, quando uma

organização identifica uma oportunidade dentro de sua linha de atuação, normalmente ela solicita uma avaliação das necessidades e/ou um estudo de viabilidade para decidir se deve criar um projeto. O ciclo de vida do projeto determina se há o estudo de viabilidade constituirá a primeira fase do projeto ou se deve ser tratado como um projeto à parte.

A definição do ciclo de vida do projeto também determina os procedimentos de transição para o ambiente de operação que serão incluídos no início e no final do projeto, distinguindo-os dos que não serão. Desta forma, o ciclo de vida do projeto pode ser usado para ligar o projeto aos processos operacionais contínuos da organização executora.

A seqüência de fases, definida pela maioria dos ciclos de vida de projeto, tais como “solicitações” para “design”, “construção para operações” ou “especificação” para “manufatura”, geralmente envolve alguma forma de transferência de tecnologia ou hand-off. Os subprodutos oriundos de uma fase normalmente são aprovados antes do início da próxima fase. Entretanto, quando os riscos são considerados aceitáveis, a fase subseqüente pode iniciar antes da aprovação dos subprodutos da fase precedente. Esta prática de sobreposição de fases é usualmente chamada de fast tracking .

O ciclo de vida dos projetos geralmente define: • Que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase (por exemplo, quem é necessário ser envolvido na

fase de definição ou da fase de execução?). • Quem deve estar envolvido em cada fase (por exemplo, a Engenharia Simultânea exige que os

implementadores sejam envolvidos nas fases de levantamento de necessidades e especificação). As descrições do ciclo de vida de projeto podem ser genéricas ou detalhadas. Descrições muito detalhadas podem conter uma série de formulários, diagramas e checklists para prover

estrutura e consistência. Estas abordagens detalhadas são freqüentemente chamadas de metodologias de gerência de projeto.

A maioria das descrições do ciclo de vida de projeto apresentam algumas características em comum: • O custo e a quantidade de pessoas integrantes da equipe são baixos no início do projeto, sofre

incrementos no decorrer do mesmo e se reduzem drasticamente quando seu término é vislumbrado. • No início do projeto, a probabilidade de terminá-lo com sucesso é baixa e, portanto, o risco e a incerteza

são altos. Normalmente a probabilidade de sucesso vai aumentando à medida que o projeto caminha em direção ao seu término.

• A capacidade das partes envolvidas de influenciar as características finais do produto do projeto e o seu


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custo final é alta no início e vai se reduzindo com o andamento do projeto. Isto acontece, principalmente, porque o custo de mudanças e correção de erros geralmente aumenta à medida que o projeto se desenvolve.

Ciclos de Vida Representativos do Projeto Os seguintes ciclos de vida foram selecionados para ilustrar a diversidade de abordagens em uso. Os

exemplos apresentados são típicos; eles não são nem recomendados nem preferidos. Em cada caso, o nome das fases e os principais subprodutos são aqueles descritos pelo autor.

Aquisição pelo Sistema de Defesa. A diretriz 5000.2 do Departamento de Defesa Americano, em sua revisão de Abril de 2000, descreve uma série de fases e marcos para o processo de aquisição,

• Conceituação do Projeto - estudo de conceitos alternativas para atender as necessidades; desenvolvimento dos subsistemas/componentes e conceitos/tecnologia demonstração do novo conceito do sistema. Termina com a seleção de uma arquitetura de sistema e de uma tecnologia pronta para ser usada.

• Sistema de Desenvolvimento e Demonstração - integração de sistema; redução de risco; demonstração de modelos de engenharia de desenvolvimento; desenvolvimento e teste

de operação e avaliação. Termina com a demonstração de sistema em um ambiente operacional. • Produção e Desenvolvimento – baixa taxa de produção inicial (LRIP); completa o desenvolvimento da

capacidade de produção; sobrepõem os processos contínuos de Operação e Suporte. • Suporte – esta fase é parte do ciclo de vida do produto, mas é realmente um gerenciamento de processo

contínuo. Vários projetos talvez conduzam durante esta fase para melhora da capacidade, correção de defeitos, etc.

As Partes Envolvidas do Projeto (Stakeholders) Project stakeholders, ou seja as partes envolvidas são indivíduos e organizações diretamente envolvidos

no projeto, ou aqueles cujos interesses podem ser afetados, de forma positiva ou negativa, no decorrer do projeto ou mesmo após sua conclusão, eles podem também exercer influencia sobre o projeto e seus resultados. A equipe de gerência do projeto deve identificar as partes envolvidas, conhecer suas necessidades, e então, gerenciar e influenciar estas expectativas de forma a garantir o sucesso do projeto. A identificação das partes envolvidas geralmente é tarefa difícil. Por exemplo, um trabalhador da linha de montagem, cujo emprego depende do resultado de um projeto de design de um novo produto, seria uma parte envolvida?

Em todo projeto existem alguns partes envolvidas principais: • Gerente do projeto - indivíduo responsável pela gerência do projeto. • Cliente - indivíduo ou organização que fará uso do produto do projeto. Podem existir múltiplas camadas de clientes. Por exemplo, os clientes de um novo produto farmacêutico

incluem os médicos que o prescrevem, os pacientes que o tomam e as companhias de seguro que pagam por ele. Em algumas áreas de aplicação, clientes e usuário são sinônimos, enquanto em outros o cliente se refere à entidade que compra os resultados deste projeto e usuário são aqueles que usam diretamente o produto do projeto.

• Organização executora - empresa cujos funcionários estão mais diretamente envolvidos na execução do projeto.

• Patrocinador - indivíduo ou grupo, dentro ou fora da organização executora, que provê os recursos financeiros, em dinheiro ou espécie, para o projeto.

Existem diferentes nomes e categorias de partes envolvidas do projeto - interno e externo, proprietários e


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acionistas, fornecedores e empreiteiros, membros da equipe do projeto e seus familiares, agências do governo, agências de publicidade, cidadãos, intermediadores permanentes ou temporários e a sociedade em geral.

O ato de se dar nome, ou de se agrupar os partes envolvidas, é um excelente auxílio para se identificar que tipo de indivíduos ou organizações se auto-definem como partes envolvidas. Os papéis e responsabilidades dos partes envolvidas podem se sobrepuser como no caso de uma firma de engenharia que financia, ao mesmo tempo em que desenvolve o projeto de uma fábrica.

Gerenciar as expectativas dos partes envolvidas pode ser uma tarefa difícil porque, freqüentemente, os partes envolvidas possuem objetivos diferentes que podem entrar em conflito. Por exemplo:

• O gerente de um departamento que solicitou o desenvolvimento de um novo sistema de informação gerencial, pode desejar um custo baixo, o projetista de sistema pode dar ênfase a excelência técnica, enquanto a empresa de programação contratada pode estar mais interessada na maximização de lucros.

• O vice-presidente de pesquisa de uma empresa de eletrônica pode definir o sucesso de um novo produto em relação à tecnologia moderna, o vice presidente de manufatura pode defini-lo em razão de práticas universais e o vice-presidente de marketing pode estar inicialmente preocupado com a quantidade de novas funcionalidades.

• O proprietário de um projeto de desenvolvimento de um imóvel pode estar interessado no controle do prazo, o governo local pode desejar maiores receitas em taxas, uma organização de proteção do meio ambiente pode estar interessada na redução de impactos ambientais adversos, enquanto a vizinhança pode Ter a expectativa de transferência do local do projeto.

Em geral, divergências entre os partes envolvidas devem ser resolvidas em favor do cliente. Isto, entretanto, não significa que as necessidades e expectativas dos demais partes envolvidas devam ou possam ser desconsideradas. Encontrar soluções apropriadas para tais divergências pode tornar-se um dos principais desafios do gerente de projetos.

Processos dos Projetos Os projetos são compostos de processos. Um processo é “uma série de ações que geram um resultado”

(1). Os processos dos projetos são realizados por pessoas, e normalmente se enquadram em uma das duas categorias:

• Processos da gerência de projetos descrevem, organizam e completam a organização do trabalho do projeto. Os processos de gerência de projetos, que são aplicáveis à maioria dos projetos, na maioria das vezes, são descritos brevemente neste capítulo.

• Processos orientado ao produto se relacionam com a especificação e a criação do produto do projeto. Os processos orientados ao produto são definidos pelo ciclo de vida do projeto e variam de acordo com a área de aplicação.

Existe uma interação e uma sobreposição entre os processos da gerência de projetos e os processos orientados a produto, durante todo o projeto. Por exemplo, o escopo do projeto não pode ser definido sem algum conhecimento básico de como o produto deve ser criado.

Os processos de gerência de projetos podem ser organizados em cinco grupos, cada um deles contendo

um ou mais processos: • Processos de iniciação – autorizar a execução do projeto ou fase. • Processos de planejamento – definir e refinar os objetivos e selecionar a melhor alternativa para atingir

aqueles objetivos de negócios que determinaram a existência do projeto.


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• Processos de execução – coordenar pessoas e outros recursos para realizar o plano. • Processos de controle – assegurar que os objetivos do projeto estão sendo atingidos, através da

monitoração e medições regulares de progressos, para verificar existências de variações em relação ao planejado, tomando ações corretivas quando necessárias.

• Processos de encerramento – Formalizar a aceitação do projeto ou fase e encerrá-lo (a) de uma forma organizada.

Interações entre os Processos Num grupo de processos, os processos individuais são ligados por suas entradas e saídas. Considerando-

se estas ligações, podemos descrever cada processo em termos de: Entradas – documentos ou itens documentáveis que influenciarão o processo. Ferramentas e técnicas – mecanismos aplicados às entradas para criar as saídas. Saídas – documentos ou itens documentáveis resultantes do processo. Processos de Planejamento O planejamento é de fundamental importância num projeto, porque executar um projeto implica em realizar

algo que não tinha sido feito antes. Como conseqüência existe relativamente mais processos nessa seção. Entretanto, o número de processos não significa que a gerência de projetos é principalmente planejamento – a quantidade de planejamento elaborada deve estar de acordo com o escopo do projeto e com a utilidade da informação desenvolvida. Planejamento é um esforço contínuo através da vida do projeto.

Processos essenciais. Alguns dos processos de planejamento têm dependências bem definidas, que

fazem com que eles sejam executados essencialmente na mesma ordem, na maioria dos projetos. Por exemplo, as atividades devem ser definidas antes do estabelecimento do seu cronograma e custo. Estes processos essenciais de planejamento podem interagir várias vezes durante qualquer fase de um projeto. Eles incluem:

• Planejamento do Escopo —desenvolver uma declaração escrita do escopo, como base para futuras decisões no projeto.

• Detalhamento do escopo —subdividir os principais subprodutos do projeto em componentes menores e mais manuseáveis.

• Definição das Atividades —identificar as atividades específicas que devem se realizadas para produzir os diversos subprodutos do projeto.

• Seqüenciamento das Atividades —identificar e documentar as dependências entre as atividades. • Estimativa da Duração das Atividades —estimar o número de períodos de trabalho (prazos) que serão

necessários para completar as atividades individuais. • Desenvolvimento do Cronograma —criar o cronograma do projeto a partir da análise da seqüência das

atividades, suas durações, e as necessidades de recursos. • Planejamento da Gerência de Risco —decidir qual a abordagem e o planejamento para a gerência de

risco em um projeto. • Planejamento dos Recursos —determinar que recursos (pessoas, equipamentos, materiais) devem ser

utilizados, e em que quantidades, para a realização das atividades do projeto. • Estimativa dos Custos —desenvolver uma aproximação (estimativa) dos custos dos recursos que são

necessários para completar as atividades do projeto. • Orçamento dos Custos —alocar a estimativa dos custos globais ao pacote de trabalho individuais. • Desenvolvimento do Plano do Projeto —agregar os resultados dos outros processos de planejamento

construindo um documento coerente e consistente. Processos facilitadores. As interações entre os demais processos de planejamento são mais dependentes

da natureza do projeto. Por exemplo, em alguns projetos pode haver sido identificado apenas um pequeno risco ou mesmo nenhum, até que a maioria do planejamento tenha sido concluído e a equipe reconheça que as metas de custo e prazo é por demais ousadas, envolvendo assim um risco considerável. Ainda que estes processos facilitadores sejam realizados intermitentemente, e à medida que são necessários, durante o planejamento do projeto, eles não são opcionais. Eles incluem:

• Planejamento da Qualidade — identificar os padrões de qualidade relevantes para o projeto e determinar como satisfazê-los.

• Planejamento Organizacional — identificar, documentar, e atribuir papéis, responsabilidades e relações hierárquicas no projeto.


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• Montagem da Equipe — conseguir que os recursos humanos necessários sejam designados e alocados ao projeto.

• Planejamento das Comunicações — determinar as necessidades das partes envolvidas quanto à informação e comunicação: quem necessita de qual informação, quando necessita e como a informação será fornecida.

• Identificação dos Riscos — determinar os riscos prováveis do projeto e documentar as características de cada um.

• Análise Qualitativa dos Riscos —fazer uma análise qualitativa dos riscos e suas condições, para priorizar seus efeitos nos objetivos do projeto.

• Análise Quantitativa dos Riscos — fazer uma medição de probabilidade e de impacto de risco, assim como estimar suas implicações nos objetivos do projeto.

• Planejamento das Respostas aos Riscos — desenvolver processos e técnicas necessárias para o aproveitamento de oportunidades e reduzir às ameaças de risco para os objetivos do projeto.

• Planejamento das Aquisições — determinar “o que”, “quanto custa” e “quando” contratar. • Preparação das Aquisições — documentar os requisitos do produto/serviço a ser adquirido e as fontes

possíveis de fornecimento. Processos de Execução Os processos de execução incluem os processos essenciais e os facilitadores. • Execução do Plano do Projeto — levar a cabo o plano do projeto através da realização das atividades

nele incluídas. • Garantia da Qualidade — avaliar regularmente o desempenho geral do projeto, com o objetivo de prover

confiança de que o projeto irá satisfazer os padrões estabelecidos de qualidade. • Desenvolvimento da Equipe — desenvolver habilidades e competências das pessoas e da equipe, para

melhorar o desempenho do projeto. • Distribuição das Informações — disponibilizar as informações necessárias, e no momento adequado, às

partes envolvidas. • Pedido de Propostas —obter, conforme apropriado a cada caso (cotações de preço, cartas-convite,

licitações, concorrências), as propostas de fornecimento dos produtos e/ou serviços pretendidos. • Seleção de Fornecedores — escolher entre os possíveis fornecedores. • Administração dos Contratos — gerenciar os relacionamentos com os fornecedores. Processos de Controle O desempenho do projeto deve ser monitorado e medido regularmente para identificar as variações do

plano. Estes desvios são analisados, dentro dos processos de controle, nas diversas áreas de conhecimento. Na medida em que são identificados desvios significativos (aqueles que colocam em risco os objetivos do projeto), realizam-se ajustes ao plano através da repetição dos processos de planejamento que sejam adequados àquele caso. Por exemplo, ultrapassar a data de término de uma atividade, pode requerer ajustes nos recursos humanos, na necessidade ou não de horas extras, ou no balanceamento entre o orçamento e os objetivos de prazo do projeto. Controlar também inclui tomar ações corretivas, antecipando-se aos problemas.

Os grupos de processos de controle também apresentam processos essenciais e facilitadores. • Controle Integrado de Mudanças — coordenar as mudanças através de todo o projeto. • Verificação do Escopo — aceitar formalmente os resultados (escopo) do projeto. • Controle de Mudanças do Escopo — controlar as mudanças no escopo do projeto. • Controle do Cronograma — controlar as mudanças no cronograma do projeto. • Controle dos Custos — controlar as mudanças no orçamento do projeto. • Controle da Qualidade — monitorar resultados específicos do projeto para determinar se eles atingem

padrões adequados de qualidade, e identificar ações para eliminar as causas de desempenhos insatisfatórios. • Relato de Desempenho — coletar e divulgar informações de desempenho. Isto inclui relatórios de status,

medidas de progresso, e novas estimativas do projeto. • Controle e Monitoramento dos Riscos — ficar atento na identificação de riscos, monitorando riscos

existentes e identificando novos riscos, garantindo a execução de um plano de resposta aos riscos e avaliando sua eficácia na redução do risco.

Processos de Encerramento • Encerramento dos Contratos —completar e liquidar o contrato, incluindo a resolução de qualquer item


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pendente. • Encerramento Administrativo — gerar, reunir e disseminar informações para formalizar o término da fase

ou projeto, incluindo avaliações e lições aprendidas para usar em outras fases ou futuros projetos. A Gerência da Integração do Projeto inclui os processos requeridos para assegurar que os diversos

elementos do projeto estão adequadamente coordenados. Ela envolve fazer compensações entre objetivos e alternativas eventualmente concorrentes, a fim de atingir ou superar as necessidades e expectativas. Enquanto todos os processos de gerência de projetos são de alguma maneira integrados, os processos descritos neste por natureza integrativos.

O desenvolvimento do plano do projeto utiliza as saídas dos outros processos, incluindo planejamento

estratégico para criar um documento consistente e coerente que possa ser usado para guiar tanto a execução quanto o controle do projeto. Este processo quase sempre se repete várias vezes. Por exemplo, o esboço inicial pode incluir recursos genéricos e uma seqüência de atividades sem datas, com o tempo, versões subseqüentes do plano, incluirão recursos específicos e datas explícitas. O escopo de trabalho em um processo interativo é geralmente feito pela equipe de projeto com o uso da Estrutura Analítica do Projeto (WBS), permitindo que o a equipe capture e decomponha o trabalho do projeto. Toda a definição do trabalho precisa ser planejada, estimada, cronograma e autorizada com o uso do detalhamento do planejamento integrado da gerência de controle, algumas vezes chamado de Controle de Plano de Contas, ou CAPs, no processo EVM. As somas de todos os planejamento integrado de gerência de controle constituem o escopo total do projeto. O plano do projeto é usado para:

• Guiar a execução do projeto. • Documentar as premissas do plano do projeto. • Documentar as decisões de planejamento do projeto de acordo com as alternativas escolhidas. • Facilitar a comunicação entre as partes envolvidas. • Definir as revisões chaves de gerenciamento com relação ao conteúdo, âmbito e prazos. • Prover um “baseline” para medida de progresso e controle do projeto.


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Estimativa da Duração das Atividades A estimativa da duração da atividade é um processo de coleta de informações sobre o escopo e os

recursos no projeto e então desenvolvida a duração que será considerada no cronograma. Os valores para a estimativa de duração são tipicamente fornecidos por pessoas ou grupos do time do projeto que estão mais familiarizados com a natureza de uma atividade específica. A estimativa é freqüentemente elaborada progressivamente, e o processo considera a qualidade e a disponibilidade dos dados fornecidos. Desta forma, podemos assumir que a estimativa é progressivamente apurada na sua qualidade de conhecimento. Uma pessoa ou grupo da equipe do projeto que estiver mais familiarizada com a natureza de uma atividade específica deve fazer ou, no mínimo, aprovar a estimativa.

Estimar a quantidade ou número de períodos de trabalho exigidos para implementar uma atividade, freqüentemente, requererá também considerações relativas ao tempo de espera (elapsed time). Por exemplo, se a cura do concreto (concrete curing) requererá 4 dias de elapsed time, isso pode requerer dois ou quatro períodos de trabalho baseados em a) qual o dia da semana será iniciado e b) se o fim de semana será, ou não, tratado como período de trabalho. A maioria dos programas computadorizados de cronograma manejam esse problema usando alternativas de períodos de trabalho nos calendários .

A duração total do projeto pode também ser estimada, utilizando as ferramentas e técnicas apresentadas aqui, mas isso é mais apropriadamente calculado como uma saída do desenvolvimento do cronograma. O time de projeto pode considerar a duração do projeto uma distribuição de probabilidade (usando técnicas probabilísticas) ou como uma estimativa de ponto único (usando técnicas determinísticas).

Desenvolvimento do Cronograma Desenvolver o cronograma significa determinar as datas de início e fim para as atividades do projeto. Se

as datas de início e fim não forem realísticas, é improvável que o projeto termine como planejado. O processo de desenvolvimento do cronograma deve, freqüentemente, ser repetido (junto com os processos que fornecem entradas, especialmente as estimativas das durações e as estimativas de custos) antes da determinação do cronograma do projeto.

Controle do Cronograma O controle do cronograma consiste em (a) influenciar os fatores que criam mudanças no cronograma, para

garantir que as mudanças sejam consentidas, (b) determinar que o cronograma foi alterado, e (c) gerenciar as mudanças reais, quando e como elas ocorrem.


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GERÊNCIA DO CUSTO DO PROJETO A Gerência do Custo do Projeto inclui os processos necessários para assegurar que o projeto será

concluído dentro do orçamento aprovado. Planejamento dos Recursos — determinar quais recursos (pessoas, equipamentos, materiais) e que

quantidade de cada deve ser usada para executar as atividades do projeto. Estimativa dos Custos — desenvolver uma estimativa dos custos dos recursos necessários à

implementação das atividades do projeto. Orçamento dos Custos — alocar as estimativas de custos globais aos atividades individuais de trabalho. Controle dos Custos — controlar as mudanças no orçamento do projeto. A gerência do custo do projeto consiste, fundamentalmente, nos custos dos recursos necessários à

implementação das atividades do projeto. Entretanto, a gerência do custo do projeto deve, também, considerar os efeitos das decisões do projeto no custo de utilização do produto do projeto. Por exemplo, limitar o número de revisões do projeto pode reduzir os custos do projeto à custa de um aumento no custo de operação do cliente. Esta visão mais ampla da gerência do custo do projeto é, freqüentemente, chamada de custo do ciclo de vida (life-cycle costing).

Técnicas de Engenharia de Valores junto com o custeio do ciclo de vida são usadas para reduzir custo e tempo, melhorar a qualidade e o desempenho e otimizar a tomada de decisão.

Em muitas áreas de aplicação, prever e analisar a perspectiva de desempenho financeiro do produto do projeto é feita fora do ambiente do projeto. Em outras (por exemplo, projetos de serviços financeiros), a gerência do custo do projeto, também, inclui esse trabalho Quando essas previsões e análises estão incluídas, a gerência do custo do projeto inclui processos adicionais e uma quantidade de técnicas de gerência tais como retorno do investimento, fluxo de caixa, análise de pagamento, entre outras.

A gerência do custo do projeto deve considerar as necessidades de informações das partes envolvidas do projeto – diferentes interessados podem avaliar os custos do projeto de maneiras diferentes e em diferentes tempos. Por exemplo: o custo de contratação de um item pode ser avaliado quando do comprometimento, da ordem de compra, da entrega, do armazenamento ou do registro para fins contábeis.

Quando os custos do projeto são usados como componentes de premiação e de sistemas de reconhecimento, os custos controláveis e não controláveis devem ser estimados e orçados separadamente, para assegurar que os prêmios reflitam o desempenho real.

Em alguns projetos, especialmente nos menores, o planejamento dos recursos, a estimativa dos custos e a orçamentação dos custos estão tão unidos que podem ser vistos como um único processo (por exemplo, pode ser realizadas por um único indivíduo, durante certo intervalo de tempo). Esses processos são aqui apresentados como processos distintos porque as ferramentas e técnicas são diferentes para cada um. A habilidade de influenciar custo é maior nos estágios iniciais de um projeto, e isto é porque a definição do escopo inicial é crítica, assim como completar a identificação dos requerimentos e executar um plano completo.

GERÊNCIA DA QUALIDADE DO PROJETO A Gerência da Qualidade do Projeto inclui os processos requeridos para garantir que o projeto irá

satisfazer as necessidades para as quais ele foi empreendido. Isto inclui “todas as atividades da função de gerência geral que determinam as políticas de qualidade, objetivos e responsabilidades e para a implementação destes, por meio de planejamento da qualidade, controle da qualidade, garantia da qualidade e melhoria da qualidade, dentro do sistema de qualidade” [1] .

A equipe de gerência do projeto deve também estar atenta ao fato de que a gerência moderna da qualidade complementa a gerência do projeto. Por exemplo, ambas reconhecem a importância de:

Satisfação do cliente - entender, gerenciar e influenciar necessidades de forma que as expectativas do cliente sejam satisfeitas. Isto exige a combinação de conformidade com requerimentos (o projeto deve produzir o que foi dito que ele produziria) e conveniência para o uso (o produto ou serviço produzido deve satisfazer as necessidades reais).

Prevenção ao invés de inspeção - o custo da prevenção de erros é sempre muito menor que o custo para corrigi-los, como demonstrado pela inspeção.

Responsabilidade da gerência - o sucesso exige a participação de todos os membros da equipe, mas permanece a responsabilidade da gerência em fornecer os recursos necessários para se ter êxito.

Processos dentro de fases – o ciclo repetitivo de planejar, fazer, checar e agir (plan-do-check-act - PDCA). GERÊNCIA DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO A Gerência das Comunicações do Projeto inclui os processos requeridos para garantir a geração


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apropriada e oportuna, a coleta, a distribuição, o armazenamento e o controle básico das informações do projeto. Fornece ligações críticas entre pessoas, idéias e informações que são necessárias para o sucesso.

Todos os envolvidos no projeto devem estar preparados para enviar e receber comunicações, e devem entender como as comunicações, que eles estão individualmente envolvidos afetam o projeto como um todo.

Planejamento das Comunicações — determinar as informações e comunicações necessárias para os interessados: quem necessita de qual informação, quando necessitarão dela e como isso será fornecido.

Distribuição das Informações — disponibilizar a informações necessárias para os interessados do projeto da maneira conveniente.

Relato de Desempenho — coletar e disseminar as informações de desempenho. Inclui relatórios de situação, medição de progresso e previsões.

Encerramento Administrativo — gerar, reunir e disseminar informações para formalizar a conclusão de uma fase ou de todo o projeto.

GERÊNCIA DO RISCO DO PROJETO A gerência de risco é o processo sistemático de identificar, analisar e responder ao risco do projeto. Ele

inclui maximizar a probabilidade e conseqüências dos eventos positivos e minimizar a probabilidade e conseqüências dos eventos adversos para o objetivo do projeto.

Plano de Gerência do Risco — decide como abordar e planejar as atividades de gerência de risco para um projeto.

Identificação do Risco — determina quais riscos podem afetar o projeto e documenta suas características. Análise Qualitativa de Risco — realiza uma análise qualitativa dos riscos e as condições para priorizar

seus efeitos nos objetivos do projeto. Análise Quantitativa do Risco — mede a probabilidade e as conseqüências dos riscos e estima suas

implicações para os objetivos do projeto. Plano de Respostas ao Risco — desenvolve procedimentos e técnicas para melhorar as oportunidades e

reduzir as ameaças para os objetivos do projeto. Monitorando e Controlando Risco — monitora riscos residuais, identifica novos riscos, executa planos de

redução de risco e avaliar sua eficácia durante toda o ciclo de vida do projeto.

GERÊNCIA DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO A Gerência de Aquisições do Projeto inclui os processos necessários à obtenção de bens e serviços para

realizar o escopo do projeto, externos à organização executora. Para simplificação, os bens e serviços, seja um ou vários, serão geralmente referidos como um produto.

Planejamento das Aquisições — determinar o que contratar e quando. Preparação das Aquisições — documentar os requerimentos do produto e identificar os fornecedores

potenciais. Obtenção de Propostas — obter propostas de fornecimento conforme apropriado a cada caso (cotações

de preço, cartas-convite, licitação). Seleção de Fornecedores — escolher entre os possíveis fornecedores. Administração dos Contratos — gerenciar os relacionamento com os fornecedores. Encerramento do Contrato — completar e liquidar o contrato incluindo a resolução de qualquer item

pendente.


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11. Gestão de contratos.

CONTRATOS Os contratos devem estabelecer com clareza e precisão as condições para sua execução, expressas em

cláusulas que definam os direitos, obrigações e responsabilidades das partes, em conformidade com os termos da licitação e da proposta a que se vinculam.

Os contratos decorrentes de dispensa ou de inexigibilidade de licitação devem atender aos termos do ato que os autorizou e da respectiva proposta.

OBRIGRTORIEDADE DE CLÁUSULAS São cláusulas necessárias em todo contrato as que estabeleçam: I — o objeto e seus elementos característicos; II — o regime de execução ou a forma de fornecimento; III — o preço e as condições de pagamento, os critérios, data-base e periodícidade do reajustamento de

preços, os critérios de atualização monetária entre a data do adimplemento das obrigações e a do efetivo pagamento;

IV — os prazos de início de etapas de execução, de conclusão, de entrega, de observação e de recebimento definitivo, conforme o caso;

V — o crédito pelo qual correrá a despesa, com a indicação da classificação funcional programática e da categoria econômica;

VI — as garantias oferecidas para assegurar sua plena execução. quando exigidas; Vil — os direitos e as responsabilidades das partes, as penalidades cabíveis e os valores das multas; VIII — os casos de rescisão; IX — o reconhecimento dos direitos da Administração, em caso de rescisão administrativa prevista no art.

77, da Lei nº 8.666; X — as condições de importação, a data e a taxa de câmbio para conversão, quando for o caso; XI— a vinculação ao edital de licitação ou ao termo que a dispensou ou a inc.xigiu, ao convite e à proposta

do licitante vencedor; XII — a legislação aplicável à execução do contrato e especialmente aos casos omissos; XIII — a obrigação do contratado de manter, durante toda a execução do contrato, em compatibilidade

com as obrigações por ele assumidas, todas as condições de habilitação e qualificação exigidas na licitação. Nos contratos celebrados pela Administração Pública com pessoas fisicas ou jundicas, inclusive aquelas

domiciliadas no estrangeiro, deverá constar necessariamente cláusula que declare competente o foro da sede da Administração para dirimir qualquer questão contratual.

A critério da autoridade competente, em cada caso, e desde que prevista no insrrúmento convocatório, poderá ser exigida prestação de garantia nas contratações de obras, serviços e compras.

DURAÇÃO DOS CONTRATOS A duração dos contratos ficará adstrita à vigência dos respectivos créditos orçamentários, exceto quanto

aos relativos: I — aos projetos cujos produtos estejam contemplados nas metas estabeIecidas no Plano Plurianual, os

quais poderão ser prorrogados se houver interesse da Administração e desde que isso tenha sido previsto no ato convocatório:

II— à prestação de serviços a serem executados de forma contínua, que poderão ter a sua duração prorrogada por iguais e sucessivos períodos com vista à obtenção de preços e condições mais vantajosas para a administração, limitada a sessenta meses;

III — ao aluguel de equipamentos e à utilização de programas de informática, podendo a duração estender-se pelo prazo de até 48 (quarenta e oito) meses após o início da vigência do contrato.

Os prazos de início de etapas de execução, de conclusão e de entrega admites prorrogação, mantidas as demais cláusulas do contrato e assegurada a manutenção de seu equilíbrio econômico-financeiro, desde que ocorra algum dos seguintes motivos, devidamente autuados em processo:

I — alteração do projeto ou especificações, pela Administração; lI — superveniência de fato excepcional ou imprevisível, estranho à vontade das partes, que altere

fundamentalmente as condições de execução do contrato III — interrupção da execução do contrato ou diminuição do ritmo de trabalho por ordem e no interesse da


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Administração; IV — aumento das quantidades iniciaim ente previstas no contrato, nos limctpermitidos por esta Lei; V — impedimento de execução do contrato por fato ou ato de terceiro reconhecido pela Administração em

documento contemporâneo à sua ocorrência: VI — omissão ou atraso de providências a cargo da Administração, inclusive quanto aos pagamentos

previstos de que resulte, diretamente, impedimento ou retardamento na execução do contrato, sem prejuízo das sanções legais aplicáveis aos responsáveis.

Toda prorrogação de prazo deverá ser justificada por escrito e previamente autorizada pela autoridade competente para celebrar o contrato.

Vale ressaltar que é vedado o contrato com prazo de vigência indeterminado. MODIFICAÇÕES NOS CONTRATOS Os contratos regidos pela Lei nº 8.666, de 1993, poderão ser alterados, com as devidas justificativas, nos

seguintes casos: I — unilateralmente pela Administração: a) quando houver modificação do projeto ou das especificações, para melhor adequação técnica aos

seus objetivos; b) quando necessária a modificação do valor contratual em decorrência de acréscimo ou diminuição

quantitativa de seu objeto, nos limites permitidos por esta Lei; II — por acordo das partes: a) quando conveniente a substituição da garantia de execução; b) quando necessária a modificação do regime de execução da obra ou serviço, bem como do modo

de fornecimento, em face de verificação técnica da inaplicabilidade dos termos contratuais originários; c) quando necessária a modificação da forma de pagamento, por imposição de circunstâncias

supervenientes, mantido o valor inicial atualizado, vedada a antecipação do pagamento, com relação ao cronograma financeiro fixado, sem a correspondente contra prestação de fornecimento de bens ou execução de obra ou serviço;

d) para restabelecer a relação que as partes paetuaram inicialmente entre os encargos do contratado e a retribuição da Administração para a justa remuneração da obra, serviço ou fornecimento, objetivando a manutenção do equilíbrio econômico-financeiro inicial do contrato, na hipótese de sobreviverem fatos imprevisíveis, ou previsíveis porém de conseqüências incalculáveis, retardadores ou impedifivos da execução do ajustado, ou ainda, em caso de força maior, caso fortuito ou fato do príncipe, configurando álea eccnõmica extraordinária e extracontratual.

O contratado fica obrigado a aceitar, nas mesmas condições contratuais. os acréscimos ou supressões que se fizerem nas dbras, serviços ou compras. até :5?; vime e cinco por

cento) do valor inicial atualizado do contrato, e, no caso particular de reforma de edificio ou de equipamento, até o limite de 50% (cinqüenta por cento) para os seus acréscimos.

Quaisquer tributos ou encargos legais criados, alterados ou extintos, bem como a superveniência de disposições legais, quando ocorridas após a data da apresentação da proposta, de comprovada repercussão nos preços contratados, implicarão a revisão destes para mais ou para menos, conforme o caso.

Em havendo alteração unilateral do contrato que aumente os encargos do contratado, a Administração deverá restabelecer, por aditamento, o equilíbrio econômico-financeiro inicial.

A variação do valor contratual para fazer face ao reajuste de preços previsto no próprio contrato, as atualizações, compensações ou penalizações financeiras decorrentes das condições de pagamento nele previstas, bem como o empenho de dotações orçamentárias suplementares até o limite do seu valor corrigido, não caracterizam alteração do mesmo, podendo ser registrados por simples apostila, dispensando a celebração de aditamento.

INEXECUÇÃO E RESCISÃO DOS CONTRATOS A inexecução total ou parcial do contrato enseja a sua rescisão, com as conseqüências contratuais e as

previstas em lei ou regulamento. Constituem motivo para rescisão do contrato: I — o não cumprimento de cláusulas contratuais, especificações, projetos ou prazos; II — o cumprimento irregular de cláusulas contratuais, especificações, projetos e prazos; III — a lentidão do seu cumprimento, levando a Administração a comprovar a impossibilidade da

conclusão da obra, do serviço ou do fornecimento, nos prazos estipulados;


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IV — o atraso injustificado no início da obra, serviço ou fornecimento; V — a paralisação da obra, do serviço ou do fornecimento, sem justa causa e prévia comunicação à

Administração; VI — a subcontratação total ou parcial do seu objeto, a associação do contratado com outrem, a cessão

ou transferência, total ou parcial, bem como a fusão. cisão ou incorporação, não admitidas no edital e no contrato; VII — o desatendimento das determinações regulares da autoridade designada para acompanhar e

fiscalizar a sua execução, assim como as de seus superiores; VIII— o cometimento reiterado de faltas na sua execução, anotadas na forma do § 1° do art. 67 desta Lei; IX — a decretação de falência ou a instauração de insolvência civil; X — a dissolução da sociedade ou o falecimento do contratado; Xl — a alteração social ou a modificação da finalidade ou da estrutura da empresa. que prejudique a

execução do contrato; XII — razões de interesse público, de alta relevância e amplo conhecimento, justificaaas e determinadas

pela máxima autoridade da esfera administrativa a que está subordinado o contratante e exaradas no processo administrativo a que se refere o contrato;

XIII — a supressão, por parte da Administração, de obras, serviços ou compras, acarretando modificação do valor inicial do contrato além do limite permitido no § 1° do art. 65 desta Lei;

XIV — a suspensão de sua execução, por ordem escrita da Administração, por prazo superior a 120 (cento e vinte) dias, salvo em caso de calamidade pública, grave perturbação da ordem interna ou guerra, ou ainda por repetidas suspensões que totalizem o mesmo prazo, independentemente do pagamento obrigatório de indenizações pelas sucessivas e contratualmente imprevistas desmobilizações e mobilizações e outras previstas, assegurado ao contratado, nesses casos, o direito de optar pela suspensão do cumprimento das obrigações assumidas até que seja normalizada a situação;

XV — o atraso superior a 90 (noventa) dias dos pagamentos devidos pela Administração decorrentes de obras, serviços ou fornecimento, ou parcelas destes, já recebidos ou executados, salvo em caso de calamidade pública, grave perturbação da ordem interna ou guerra, assegurado ao contratado o direito de optar pela suspensão do cumprimento de suas obrigações até que seja normalizada a situação;

XVI — a não liberação, por parte da Administração, de área, local ou objeto para execução de obra, serviço ou fornecimento, nos prazos contratuais, bem como das fontes de materiais naturais especificadas no projeto;

XV1I — a ocorrência de caso fortuito ou de força maior, regularmente comprovada, impeditiva da execução do contrato.

Parágrafo único. Os casos de rescisão contratual serão formalmente motivados nos autos do processo, assegurado o contraditório e a ampla defesa.

XVIII — descumprimento do disposto no inciso V do art. 27, sem prejuízo das sanções penais cabíveis. A rescisão do contrato poderá ser: I — determinada por ato unilateral e escrito da Administração, nos casos enumerados nos incisos I a XII e

XVII do artigo anterior; II — amigável, por acordo entre as partes, reduzida a termo no processo da licitação, desde que haja

conveniência para a Administração: III — judicial, nos termos da legislação; A rescisão administrativa ou amigável deverá ser precedida de autorização escrita e fundamentada da

autoridade competente.


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12. Gestão da Qualidade: excelência nos serviços públicos.

Gestão de Resultados na Produção de Serviços Públicos Os empreendedores públicos sabem que enquanto as instituições forem financiadas da forma tradicional,

poucas razões terão p/ se esforçarem na busca de desempenhos mais satisfatórios. Contudo, se forem financiadas segundo um critério de avaliação de resultados, num instante ficarão obcecados por maior performance. Por não mensurar os resultados, os governos burocratizados raramente logram grandes conquistas.

Se uma organização não avalia os resultados e é incapaz de identificar o que dá certo no momento em que o fenômeno acontece não poderá aprender com a experiência.

Sem o devido feedback em termos de resultados, qualquer iniciativa renovadora já nasce morta. Contratos de Gestão É um instrumento moderno de Administração por Objetivos. Consiste em compromissos periódicos com

objetivos e metas, de cada uma das empresas estatais com o Estado. É da natureza dos contratos que, em contrapartida ao compromisso da empresa, o Estado passe a conceder-lhe maior autonomia gerencial, liberando-a de controles burocráticos de meios, com o intuito de viabilizar a elevação de sua eficiência. É passível de aplicação também a órgãos governamentais de administração direta e indireta, não estruturados sob a forma jurídica de empresa pública.

O contrato de gestão é um compromisso institucional firmado entre o Poder Executivo do Estado e cada entidade governamental a ele subordinada da administração direta e as entidades da administração indireta, desde empresas estatais até órgãos autárquicos e fundacionais. Pretende estimular a gestão por objetivos no âmbito do setor público, para que se constitua como eixo central da Administração Pública, descolando-a dos controles meramente normativos (jurídicos, fiscais, orçamentários e tarifários), para o controle de fins ou de objetivos a atingir.

Uma característica desse modelo de administração é a de ser dinâmica e participativa, pois: _ os objetivos e metas fixados em compromissos de gestão são periodicamente negociados e consentidos

entre o Estado e cada órgão subordinado; _ a implantação do modelo pretende induzir uma maior participação e co-reponsabilização dos

funcionários dos órgãos públicos e de empregados de empresas estatais na definição e na execução dos objetivos firmados em cada período com o Estado.

_ pretende o modelo que a sociedade seja informada do conteúdo dos compromissos, passando a ter parâmetros compreensíveis p/ avaliar a qualidade de produtos e serviços

prestados pelos órgãos governamentais e empresas estatais. A realização do compromisso deve ser julgada por uma avaliação de desempenho gerencial do órgão

supervisionado.

Avaliação de Desempenho em Organizações Públicas O alvo da Avaliação de Desempenho de entidades públicas, pelos órgãos gestores do Governo, é

aquilatar as diretrizes, os planos estratégicos e operacionais, os objetivos e as metas dessas organizações e os processos de trabalho no sentido de promover sua efetividade, eficácia e eficiência.

Gestão da Qualidade A Gestão da Qualidade Total – GQT, enquanto uma nova filosofia de gestão empresarial, merece

destaque no campo da Administração Pública. Implementar a filosofia da GQT nos serviços públicos significa, antes de tudo, reverter questões cruciais referentes à participação do cidadão no processo de gestão pública e ao seu controle social, articulando o funcionamento dos serviços às realidades nacionais.

Metodologia de Gestão Estratégica da Qualidade A metodologia da gestão Estratégica da Qualidade engloba: _ a definição da abordagem estratégica da qualidade a ser adotada na organização; _ a análise ambiental tanto no âmbito interno como no externo da organização _ a identificação das pessoas que contribuem ou tem potencial p/ tanto, de forma ativa, p/ a gestão da

qualidade na organização. a) Abordagem estratégica da qualidade A organização que pretende alcançar um padrão de excelência para seus produtos e serviços deve


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buscar: satisfação dos clientes, dentro do conceito de qualidade com objetivos estratégicos; excelência da tecnologia utilizada, com o adequado controle de processos, seja na fabricação de produtos, seja na prestação de serviços

b) Análise ambiental A análise ambiental é realizada através de uma avaliação de conjuntura que possibilita o conhecimento

atual da organização e do meio em que ela atua, compreendendo duas fases: analise e síntese. c) Mapeamento de participantes Este mapeamento refere-se à identificação dos personagens que contribuem de forma ativa para a Gestão

Estratégica da Qualidade na organização.

Implementação da Gestão Estratégica da Qualidade A implementação da gestão estratégica da qualidade engloba: _ definição da missão corporativa centrada na qualidade; _ análise da competência; _ avaliação de ambientes; _ a análise de recursos; Qualidade no Setor Público a) Os desafios _ Cultura da rotatividade no setor governamental. _ O fato de o aumento de clientela não significar aumento de recursos. _ A questão ética implicada no equilíbrio entre qualidade e quantidade. A principal dificuldade cultural na implantação de programas de gestão de qualidade no setor público é a

mudança constante de administradores e de programas políticos, quebrando o que Deming recomenda p/ o sucesso da QT: a constância de “propósitos”.

A noção de “Sistema de Qualidade Total” requer a observância e prática de princípios gerenciais específicos, indispensáveis à implementação da Gestão pela Qualidade Total, entre os quais destacam-se:

_ A gestão participativa, com base em uma estrutura horizontal e descentralizada, e na prática do trabalho em equipe.

_ O gerenciamento de processos, tendo em vista a melhoria contínua da forma como cada aspecto do trabalho é realizado.

_ O permanente desenvolvimento dos recursos humanos, não apenas em termos de treinamento e capacitação profissional, mas sobretudo com relação à valorização pessoal do trabalho e da função pública.

_ A delegação de competência e de autoridade, aliada à disseminação de informações, com base no princípio da descentralização.

_ A prevenção do problema, tendo em vista a eliminação do dispêndio relativo a ações corretivas posteriores à prestação do serviço.

_ O planejamento simultâneo da qualidade , em termos de missão organizacional, bem como em função das etapas de produção do serviço a ser desenvolvido, seja nas atividades de suporte, seja na interface com o usuário.

A observância de tais princípios e a difusão de práticas gerenciais condizentes implica um processo de mudança cultural na organização, do qual depende o sucesso da Gestão pela Qualidade Total.

Essa mudança cultural deve ter como base a constância de propósito da alta administração e de todo o corpo funcional no compromisso com a qualidade. Significa promover a qualidade como um valor organizacional, desenvolvendo uma cultura corporativa de apoio a qualidade.

b) Reflexão sobre qualidade e cidadania A Administração Pública brasileira vem passando por algumas reformas administrativas, com enfoques

voltados p/ a redefinição do campo de intervenção do Estado, redimensionamento da máquina governamental e aperfeiçoamento do desempenho burocrático.

O objetivo principal dos esforços reformistas traduz-se em dotar a Nação brasileira de um Estado moderno e eficaz, legitimado pela sociedade, cuja função principal seja atender suas necessidades e anseios, através da prestação de serviços básicos, em conformidade com os padrões de qualidade almejados.

Sob esta ótica, o modelo de gestão pela Qualidade Total deve ser considerado como um instrumento para a consecução de tal objetivo, a ser alcançado a partir da aplicação dos princípios, conceitos e métodos nas organizações do serviço público.


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Entretanto, considerando os princípios básicos pela Qualidade Total, é possível visualizar algumas dificuldades à sua aplicação em determinados contextos da Administração Pública, sobretudo quando se admite a dimensão política frequentemente predominante sobre os critérios de competência que se reflete negativamente: na composição de quadros de dirigentes e funcionários, no alto grau de rotatividade dos dirigentes e na ausência de instrumentos de valorização dos recursos humanos comprometendo sua estrutura de pessoal em termos de liderança e capacidade gerencial.

Aliado a isso, a realidade do serviço público no Brasil evidencia processos decisórios impositivos, uma burocracia despreparada e vulnerável às pressões de grupos de interesses, associados ainda a fatores ambientais restritivos, de natureza econômica, política, social e cultural, que caracterizam a dinâmica da Adm Pública.

O que se observa como traços característicos da Adm Pública brasileira são disfunções na própria concepção do Estado, devido ao baixo nível de organização da sociedade civil e a falta de expectativas dessa sociedade frente à atuação do Governo e a imunidade da burocracia a controles externos.

O exercício da cidadania, que é ponto-chave para a garantia da qualidade nos serviços públicos, passa pelo entendimento de que o cidadão é o público-alvo do serviço público, cabendo a ele participar ativamente do processo de gestão pública, seja identificando necessidades e demandas, seja controlando e cobrando seus direitos. Torna-se indispensável perceber o servidor público, no exercício de sua função como representante ativo do cidadão, de forma que não haja distanciamento entre a Administração Pública e seu próprio público.

Traduzir o conceito de Qualidade Total nos serviços públicos significa não somente promover uma série de transformações urgentes nos métodos de trabalho, mas sobretudo uma mudança nas correlações de poder e nos jogos de interesse. Implica implementar uma prática social bem mais abrangente, na qual a qualidade esteja embutida na própria definição do público.


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13. Planejamento estratégico no Judiciário Brasileiro: Resolução nº 70/2009 do Conselho Nacional de Justiça.

(Publicada no DOU, Seção 1, em 24/3/2009, p. 89-91). RESOLUÇÃO Nº 70, DE 18 DE MARÇO DE 2009. Dispõe sobre o Planejamento e a Gestão Estratégica no âmbito do Poder Judiciário e dá outras

providências. O PRESIDENTE DO CONSELHO NACIONAL DE JUSTIÇA, no uso de suas atribuições constitucionais e

regimentais, e CONSIDERANDO competir ao Conselho Nacional de Justiça, como órgão de controle da atuação

administrativa e financeira dos tribunais, a atribuição de coordenar o planejamento e a gestão estratégica do Poder Judiciário;

CONSIDERANDO a unicidade do Poder Judiciário, a exigir a implementação de diretrizes nacionais para nortear a atuação institucional de todos os seus órgãos;

CONSIDERANDO que os Presidentes dos tribunais brasileiros, reunidos no I Encontro Nacional do Judiciário, deliberaram pela elaboração de Planejamento Estratégico Nacional, a fim de aperfeiçoar e modernizar os serviços judiciais;

CONSIDERANDO o trabalho realizado nos 12 (doze) Encontros Regionais, consolidado no Plano Estratégico apresentado e validado no II Encontro Nacional do Judiciário, realizado em 16 de fevereiro de 2009, na cidade de Belo Horizonte - MG;

CONSIDERANDO a aprovação, no II Encontro Nacional do Judiciário, de 10 Metas Nacionais de Nivelamento para o ano de 2009;

CONSIDERANDO a necessidade de se conferir maior continuidade administrativa aos tribunais, independentemente das alternâncias de seus gestores;

CONSIDERANDO determinar a Resolução CNJ n.º 49, de 18 de dezembro de 2007, a criação de Núcleo de Estatística e Gestão Estratégica, unidade administrativa competente para elaborar, implementar e gerir o planejamento estratégico de cada órgão da Justiça.

R E S O L V E:

CAPÍTULO I DO PLANEJAMENTO E DA GESTÃO ESTRATÉGICA

DISPOSIÇÕES GERAIS Art. 1° Fica instituído o Planejamento Estratégico do Poder Judiciário, consolidado no Plano Estratégico

Nacional consoante do Anexo I desta Resolução, sintetizado nos seguintes componentes: I - Missão: realizar justiça. II - Visão: ser reconhecido pela Sociedade como instrumento efetivo de justiça, equidade e paz social. III - Atributos de Valor Judiciário para a Sociedade: a) credibilidade; b) acessibilidade; c) celeridade; d) ética; e) imparcialidade; f) modernidade; g) probidade: h) responsabilidade Social e Ambiental; i) transparência. IV - 15 (quinze) objetivos estratégicos, distribuídos em 8 (oito) temas: a) Eficiência Operacional: Objetivo 1. Garantir a agilidade nos trâmites judiciais e administrativos; Objetivo 2. Buscar a excelência na gestão de custos operacionais;


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b) Acesso ao Sistema de Justiça: Objetivo 3. Facilitar o acesso à Justiça; Objetivo 4. Promover a efetividade no cumprimento das decisões; c) Responsabilidade Social: Objetivo 5. Promover a cidadania; d) Alinhamento e Integração: Objetivo 6. Garantir o alinhamento estratégico em todas as unidades do Judiciário; Objetivo 7. Fomentar a interação e a troca de experiências entre Tribunais nos planos nacional e internacional; e) Atuação Institucional: Objetivo 8. Fortalecer e harmonizar as relações entre os Poderes, setores e instituições; Objetivo 9. Disseminar valores éticos e morais por meio de atuação institucional efetiva; Objetivo 10. Aprimorar a comunicação com públicos externos; f) Gestão de Pessoas: Objetivo 11. Desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes dos magistrados e servidores; Objetivo 12. Motivar e comprometer magistrados e servidores com a execução da Estratégia; g) Infraestrutura e Tecnologia: Objetivo 13. Garantir a infraestrutura apropriada às atividades administrativas e judiciais; Objetivo 14. Garantir a disponibilidade de sistemas essenciais de tecnologia de informação; h) Orçamento: Objetivo 15. Assegurar recursos orçamentários necessários à execução da estratégia;

CAPÍTULO II

DO PRAZO E DA FORMA DE IMPLANTAÇÃO Art. 2º O Conselho Nacional de Justiça e os tribunais indicados nos incisos II a VII do art. 92 da

Constituição Federal elaborarão os seus respectivos planejamentos estratégicos, alinhados ao Plano Estratégico Nacional, com abrangência mínima de 5 (cinco) anos, bem como os aprovarão nos seus órgãos plenários ou especiais até 31 de dezembro de 2009. § 1º Os planejamentos estratégicos de que trata o caput conterão: I - pelo menos um indicador de resultado para cada objetivo estratégico; II - metas de curto, médio e longo prazos, associadas aos indicadores de resultado; III - projetos e ações julgados suficientes e necessários para o atingimento das metas fixadas. § 2º Os Tribunais que já disponham de planejamento estratégicos deverão adequá-los ao Plano Estratégico Nacional, observadas as disposições e requisitos do caput e do §1º deste artigo. § 3º As propostas orçamentárias dos tribunais devem ser alinhadas aos seus respectivos planejamentos estratégicos, de forma a garantir os recursos necessários à sua execução. § 4º Os tribunais garantirão a participação efetiva de serventuários e de magistrados de primeiro e segundo graus, indicados pelas respectivas entidades de classe, na elaboração e na execução de suas propostas orçamentárias e planejamentos estratégicos. § 5º O disposto no parágrafo anterior não se aplica aos tribunais superiores, sem prejuízo da participação efetiva de ministros e serventuários na elaboração e na execução de suas estratégias. § 6º O Conselho Nacional de Justiça adotará as providências necessárias para fornecer auxílio técnico-científico aos tribunais na elaboração e na gestão da estratégia. Art. 3º O Núcleo de Gestão Estratégica dos tribunais ou unidade análoga coordenará ou assessorará a elaboração, implementação e gestão do planejamento estratégico, como também atuará nas áreas de gerenciamento de projetos, otimização de processos de trabalho e acompanhamento de dados estatísticos para gestão da informação. § 1º Os tribunais deverão priorizar, inclusive nas suas propostas orçamentárias, a estruturação de Núcleos de Gestão Estratégica ou unidade análoga. § 2º O Conselho Nacional de Justiça encaminhará aos tribunais, por intermédio do Departamento de Gestão Estratégica, sugestão de estruturação das atividades dos Núcleos de Gestão Estratégica.

CAPÍTULO III DO BANCO E DE BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO

DO PODER JUDICIÁRIO Art. 4º O Conselho Nacional de Justiça manterá disponível no seu Portal na Rede Mundial de


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Computadores (internet) o Banco de Boas Práticas de Gestão do Poder Judiciário, a ser continuamente atualizado, com o intuito de promover a divulgação e o compartilhamento de projetos e ações desenvolvidas pelos tribunais. § 1º Os projetos e ações do Banco de Boas Práticas de Gestão do Poder Judiciário serão subdivididos de acordo com os temas da Estratégia Nacional, a fim de facilitar a identificação pelos tribunais interessados na sua utilização. § 2º Os projetos e práticas a serem incluídos no Banco de Boas Práticas de Gestão do Poder Judiciário devem ser encaminhados ao Departamento de Gestão Estratégica do Conselho Nacional de Justiça, órgão responsável pela sua gestão.

CAPÍTULO IV DO ACOMPANHAMENTO DOS RESULTADOS

Art. 5º Os tribunais promoverão Reuniões de Análise da Estratégia - RAE trimestrais para

acompanhamento dos resultados das metas fixadas, oportunidade em que poderão promover ajustes e outras medidas necessárias à melhoria do desempenho.

CAPÍTULO V DOS INDICADORES, METAS E PROJETOS NACIONAIS

Art. 6º Sem prejuízo do planejamento estratégico dos órgãos do Poder Judiciário, o Conselho Nacional de

Justiça coordenará a instituição de indicadores de resultados, metas, projetos e ações de âmbito nacional, comuns a todos os tribunais. Parágrafo Único. As metas nacionais de nivelamento para o ano de 2009 estão descritas no Anexo II desta Resolução. Art. 6º-A (1) O Conselho Nacional de Justiça coordenará a realização de Encontros Anuais do Poder Judiciário, preferencialmente no mês de fevereiro, com os seguintes objetivos, entre outros: (1) Redação dada pelo Plenário do Conselho Nacional de Justiça, na 100ª Sessão Ordinária, de 09 de março de 2010, no julgamento do processo Ato Normativo 0001480-91.2010.2.00.0000. I (1) - avaliar a Estratégia Nacional; (1) Redação dada pelo Plenário do Conselho Nacional de Justiça, na 100ª Sessão Ordinária, de 09 de março de 2010, no julgamento do processo Ato Normativo 0001480-91.2010.2.00.0000. II (1) - divulgar o desempenho dos tribunais no cumprimento das ações, projetos e metas nacionais no ano findo; (1) Redação dada pelo Plenário do Conselho Nacional de Justiça, na 100ª Sessão Ordinária, de 09 de março de 2010, no julgamento do processo Ato Normativo 0001480-91.2010.2.00.0000. III (1) - definir as novas ações, projetos e metas nacionais prioritárias. (1) Redação dada pelo Plenário do Conselho Nacional de Justiça, na 100ª Sessão Ordinária, de 09 de março de 2010, no julgamento do processo Ato Normativo 0001480-91.2010.2.00.0000. § 1º (1) Os Encontros Anuais do Poder Judiciário contarão com a participação dos presidentes e corregedores dos tribunais e dos conselhos, como também das associações nacionais de magistrados, facultado o convite a outras entidades e autoridades. (1) Redação dada pelo Plenário do Conselho Nacional de Justiça, na 100ª Sessão Ordinária, de 09 de março de 2010, no julgamento do processo Ato Normativo 0001480-91.2010.2.00.0000. § 2º (1) O Encontro Anual poderá ser precedido de reuniões preparatórias com representantes dos tribunais e com as associações nacionais de magistrados. (1) Redação dada pelo Plenário do Conselho Nacional de Justiça, na 100ª Sessão Ordinária, de 09 de março de 2010, no julgamento do processo Ato Normativo 0001480-91.2010.2.00.0000. § 3º (1) As deliberações dos Encontros Anuais, mormente as ações, projetos e metas prioritárias estabelecidas, serão comunicadas ao Plenário do CNJ e publicadas como Anexo desta Resolução. (1) Redação dada pelo Plenário do Conselho Nacional de Justiça, na 100ª Sessão Ordinária, de 09 de março de 2010, no julgamento do processo Ato Normativo 0001480-91.2010.2.00.0000. § 4º (1) Caberá ao Conselho Nacional de Justiça a escolha da sede do Encontro Anual, observadas as candidaturas dos tribunais interessados, privilegiando-se a alternância entre as unidades federativas. (1) Redação dada pelo Plenário do Conselho Nacional de Justiça, na 100ª Sessão Ordinária, de 09 de março de 2010, no julgamento do processo Ato Normativo 0001480-91.2010.2.00.0000. § 5º (1) A organização dos Encontros Anuais dar-se-á em parceria entre o Conselho Nacional de Justiça e os


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tribunais-sede. (1) Redação dada pelo Plenário do Conselho Nacional de Justiça, na 100ª Sessão Ordinária, de 09 de março de 2010, no julgamento do processo Ato Normativo 0001480-91.2010.2.00.0000.

CAPÍTULO VI DAS DISPOSIÇÕES FINAIS

Art. 7º Compete à Presidência do Conselho Nacional de Justiça, em conjunto com a Comissão de

Estatística e Gestão Estratégica, assessorados pelo Departamento de Gestão Estratégica, coordenar as atividades de planejamento e gestão estratégica do Poder Judiciário. Parágrafo Único. A Presidência do Conselho Nacional de Justiça instituirá e regulamentará Comitê Gestor Nacional para auxiliar as atividades de planejamento e gestão estratégica do Poder Judiciário, a ser coordenado pelo Presidente da Comissão de Estatística e Gestão Estratégica. Art. 8º Esta Resolução entra em vigor na data de sua publicação.

Ministro GILMAR MENDES * Texto consolidado conforme deliberado pelo Plenário do Conselho Nacional de Justiça na 100ª Sessão

Ordinária, de 09 de março de 2010, no julgamento do processo Ato Normativo 0001480-91.2010.2.00.0000.


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14. Orçamento Público: Conceito.

O orçamento público é uma lei que, entre outros aspectos, exprime em termos financeiros a alocação dos recursos públicos.

Trata-se de um instrumento de planejamento que espelha as decisões políticas, estabelecendo as ações prioritárias para o atendimento das demandas da sociedade, em face da escassez de recursos. Apresenta múltiplas funções - de planejamento, contábil, financeira e de controle. As despesas, para serem realizadas, têm que estar autorizadas na lei orçamentária anual.

No Brasil, como na maioria dos países de regime democrático, o processo orçamentário reflete a co-responsabilidade entre os poderes, caracterizando-se por configurar quatro fases distintas:

1 - a elaboração da proposta, feita no âmbito do Poder Executivo; 2 - a apreciação e votação pelo Legislativo - no caso do governo federal, o Congresso Nacional; 3 - a sua execução; e 4 - o controle, consubstanciado no acompanhamento e avaliação da execução. Com a estabilização econômica, o orçamento se reveste da maior importância, na medida em que os

valores expressos em termos reais tendem a não ficar defasados, como ocorria no período inflacionário. Em consequência, passa a espelhar, com maior nitidez, a alocação dos recursos, favorecendo o acompanhamento e a avaliação das ações governamentais, principalmente pelo contribuinte e seus representantes, colaborando assim, para a construção de um estado moderno, voltado para os interesses da sociedade.

Esta nova realidade demanda a necessidade de difundir amplamente o conteúdo do orçamento, que expressa o esforço do governo para atender à programação requerida pela sociedade, a qual é financiada com as contribuições de todos os cidadãos por meio do pagamento de seus tributos, contribuições sociais e tarifas de serviços públicos.

O que é o Orçamento Público? O Orçamento Geral da União (OGU) prevê todos os recursos e fixa todas as despesas do Governo

Federal, referentes aos Poderes Legislativo, Executivo e Judiciário. As despesas fixadas no orçamento são cobertas com o produto da arrecadação dos impostos federais,

como o Imposto de Renda (IR) e o Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI), bem como das contribuições, como o da Contribuição para Financiamento da Seguridade Social - COFINS, que é calculado sobre o faturamento mensal das empresas, nas vendas de mercadorias, de mercadorias e serviços e de serviços de qualquer natureza, e bem assim do desconto na folha que o assalariado paga para financiar sua aposentadoria. Os gastos do governo podem também ser financiados por operações de crédito - que nada mais são do que o endividamento do Tesouro Nacional junto ao mercado financeiro interno e externo. Este mecanismo implica o aumento da dívida pública.

As receitas são estimadas pelo governo. Por isso mesmo, elas podem ser maiores ou menores do que foi inicialmente previsto.

Se a economia crescer durante o ano, mais do que se esperava, a arrecadação com os impostos também vai aumentar. O movimento inverso também pode ocorrer.

Com base na receita prevista, são fixadas as despesas dos poderes Executivo, Legislativo e Judiciário. Depois que o Orçamento é aprovado pelo Congresso, o governo passa a gastar o que foi autorizado. Se a receita do ano for superior à previsão inicial, o governo encaminha ao Congresso um projeto de lei pedindo autorização para incorporar e executar o excesso de arrecadação. Nesse projeto, define as novas despesas que serão custeadas pelos novos recursos. Se, ao contrário, a receita cair, o governo fica impossibilitado de executar o orçamento na sua totalidade, o que exigirá corte nas despesas programadas.

A inflação crônica, antes do Plano Real, distorcia o orçamento. Quando o governo elaborava a proposta orçamentária, previa uma taxa anual de inflação, a fim de corrigir as dotações orçamentárias para que elas mantivessem o valor real. Mas no início dos anos 90, quando a inflação estava crônica e ascendente, essa taxa estimada quase sempre era menor que a inflação efetivamente ocorrida no ano. Com isso, o processo inflacionário corroia as dotações orçamentárias.

Por exemplo, se o orçamento previa um determinado valor para a construção de uma estrada federal, quando o recurso era liberado, o seu valor real (ou seja, descontada a inflação do período) não era mais suficiente para a execução da obra. Esse problema gerou inúmeras distorções, como a paralisação de projetos pela metade ou a construção de estradas de péssima qualidade.


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15. Princípios orçamentários.

Conceito: Segundo o Prof. Francisco José Carrera Raya (Manual de Derecho Financiero, volumen III, Madrid,

Editorial Tecnos, 1995), os "principios presupuestarios" constituem um "conjunto de regras jurídicas que devem inspirar a elaboração, aprovação, execução e controle do orçamento".

A concepção moderna dos chamados "princípios orçamentários" compreende regras flexíveis, ou seja, que admitem exceções.

Em concursos públicos, muito provavelmente, será exigido do candidato o conhecimento das exceções.

1. PRINCÍPIO DA UNIDADE: O orçamento deve constar de uma peça única

·Fundamento legal: Art. 2°, Lei n° 4.320/64 ·Observação: Cada esfera de governo deve possuir apenas 1 orçamento. O princípio da unidade não

significa que deve existir apenas um orçamento aplicável para todos os entes federados. ·Unidade orçamentária x Unidade de Caixa

Exceções: Entidades Paraestatais dotadas de Autonomia Financeira (ex. Empresas estatais - apenas os seus investimentos devem constar da Lei Orçamentária Anual. O Plano de Dispêndios Globais (PDG), ato infralegal, constitui o orçamento das empresas estatais abrangendo também as despesas de custeio). Questão: A existência do orçamento fiscal, da seguridade social e o de investimentos das estatais viola o princípio da unidade?

2. PRINCÍPIO DA TOTALIDADE ORÇAMENTÁRIA: Admite a coexistência de diversos orçamentos, os quais, entretanto, deverão receber consolidação para que o governo tenha uma visão geral do conjunto das finanças públicas.

O autor James Giacomonni sustenta que a CF/88 estabelece que a LOA respeita o princípio da totalidade orçamentária, pois os três orçamentos (Fiscal, Seguridade Social e Investimento das Estatais) são elaborados de forma independente sofrendo, contudo, consolidação que possibilita o conhecimento do desempenho global das finanças públicas.

3. PRINCÍPIO DA UNIVERSALIDADE: O orçamento (uno) deve conter todas as receitas e todas as despesas do Estado. · Art. 2°, Lei n° 4.320/64

· Art. 3° e 4°, da Lei n° 4.320/64 · Art. 165, §5°, CF/88 Exceções: Vide as exceções do Princípio da Unidade. Por exemplo, as receitas e despesas operacionais

das estatais não estão contidas no Orçamento de Investimentos das Estatais, que compõe a LOA.

4. PRINCÍPIO DO ORÇAMENTO BRUTO: (corolário do princípio da universalidade): Todas as parcelas da receita e da despesa devem aparecer no orçamento em seus valores brutos, sendo vedada qualquer dedução.

· Art. 6°, da Lei n° 4.320/64 Existem despesas que, ao serem realizadas, geram receitas ao Ente Público. Por outro lado, existem receitas que, ao serem arrecadadas, geram despesas. O princípio do orçamento bruto veda que as despesas ou receitas sejam incluídas no orçamento, nos seus

montantes líquidos.

Exemplo: No exemplo abaixo, não poderá ser incluída, no orçamento, somente a Despesa Pessoal Líquida (R$ 700.000,00), mas deverão ser previstas as receitas de IRRF e a da Contribuição Social e autorizada a Despesa de Pessoal Bruta (R$ 1.000.000,00).


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Realização da Despesa de Pessoal Valor (R$) Despesa de Pessoal Bruta (+) R$ 1.000.000,00 Receita de IRRF (-) R$ 200.000,00 Receita de Contribuições Sociais (-) R$ 100.000,00 Despesa de Pessoal Líquida (=) R$ 700.000,00 5. PRINCÍPIO DA ANUALIDADE (OU PERIODICIDADE): O orçamento autoriza a realização das despesas por um período (exercício financeiro). Os créditos orçamentários tem vigência durante o período fixado.

No Brasil, o exercício financeiro coincidirá com o Ano Civil (art. 34, Lei n° 4.320/64). A não coincidência do exercício financeiro com o ano civil não implica em violação o princípio da

anualidade. Existem Estados em que o orçamento tem vigência iniciando-se em 01.Ago.X1 e terminando em 31.07.X2, sem que se possa falar em violação ao princípio da anualidade.

A existência do PPA também não viola o princípio da anualidade. O PPA, segundo JAMES GIACOMONNI, não tem caráter autorizativo, mas informativo.

6. PRINCÍPIO DA NÃO AFETAÇÃO OU NÃO VINCULAÇÃO

· Art. 167, IV, CF/88 - veda a vinculação de impostos à órgão, fundo ou despesa. Art. 167 - São vedados: IV - a vinculação de receita de impostos a órgão, fundo ou despesa, ressalvadas a repartição do produto

da arrecadação dos impostos a que se referem os arts. 158 e 159, a destinação de recursos para as ações e serviços públicos de saúde, para manutenção e desenvolvimento do ensino e para realização de atividades da administração tributária, como determinado, respectivamente, pelos arts. 198, § 2º, 212 e 37, XXII, e a prestação de garantias às operações de crédito por antecipação de receita, previstas no art. 165, § 8º, bem como o disposto no § 4º deste artigo;

Exceções:

a) Repartição dos impostos cf. arts. 158/159, CF/88; b) Destinação de recursos para a Saúde; c) Destinação de recursos para o desenvolvimento do ensino; d) Destinação de recursos para a atividade de administração tributária; e) Prestação de garantias às operações de crédito ARO; f) Art. 167, §4°, CF/88 - garantia, contragarantia à União e pagamento de débitos para com esta.

No tocante a este Princípio, convém esclarecer que os impostos são tributos destinados a cobertura dos Serviços Públicos Gerais "Uti universi".

FUNDOS: FORMAS DE VINCULAÇÃO

Art. 71, Lei n° 4.320/64: Constitui fundo especial o produto de receitas especificadas que, por lei, se vinculam à realização de determinados objetivos ou serviços.

Art. 167, IX, CF/88 - Vedação à instituição de fundos de qualquer natureza sem autorização legislativa. 7. PRINCÍPIO DA DISCRIMINAÇÃO OU ESPECIFICAÇÃO: discriminação ou detalhamento das receitas e despesas no orçamento.

Art. 5°, Lei n° 4.320/64: Vedação às dotações globais destinadas a atender indiferentemente as despesas de pessoal, materiais e serviços de terceiros, etc.

As entidades públicas podem realizar detalhamentos ainda maiores que os da Lei.

8. PRINCÍPIO DA EXCLUSIVIDADE · Art. 165, § 8°, CF/88 e art. 7°, da Lei n° 4.320/64. Regra: Matérias Exclusivas da LOA: Fixação da Despesa + Previsão da Receita


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Exceções: a) autorização para a abertura de créditos suplementares; b) autorização para a realização de operações de crédito, ainda que por antecipação de receita

orçamentária. Finalidade: Evitar as chamadas "caudas orçamentárias", comuns na época da 1a. República.

9. PRINCÍPIO DO EQUILÍBRIO: Receita Prevista = Despesa Fixada CF/88 - Preocupação com o déficit corrente Art. 167, III, CF/88 (REGRA DE OURO): Veda a realização de operações de crédito que excedam o

montante das despesas de capital. Exceção: operações de crédito autorizadas mediante créditos suplementares ou especiais com finalidade

precisa, aprovados pelo Poder Legislativo por maioria absoluta; Finalidade: Evitar que as operações de crédito (receitas de capital) sejam usadas para financiar despesas

correntes (custeio, despesas com manutenção das atividades, etc.). Receitas Correntes + Receitas de Capital = Despesas Correntes + Despesas de Capital.

10. PRINCÍPIO DA CLAREZA: O orçamento deve ser apresentado em linguagem clara e compreensível para todas as pessoas que necessitam, de alguma forma, manipulá-lo.

11. PRINCÍPIO DA PUBLICIDADE: Publicidade Formal: Publicação no Diário Oficial

12. PRINCÍPIO DA EXATIDÃO: Preocupação com a realidade. Incide sobre os setores encarregados da estimativa de receitas e dos setores que solicitam recursos para a execução das suas atividades/projetos.

13. PRINCÍPIO DA PROGRAMAÇÃO: O orçamento deve expressar as realizações e objetivos da forma programada.


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16. Receitas e despesas extraorçamentárias.

Lei nº 4.320, que trata o Orçamento Público e Conceitos Gerais Da Receita Art. 9º Tributo e a receita derivada instituída pelas entidades de direito publico, compreendendo os

impostos, as taxas e contribuições nos termos da constituição e das leis vigentes em matéria financeira, destinado-se o seu produto ao custeio de atividades gerais ou especificas exercidas por essas entidades (Veto rejeitado no D.O. 05/05/1964)

Art. 10. (Vetado). Art. 11 - A receita classificar-se-á nas seguintes categorias econômicas: Receitas Correntes e Receitas de

Capital. § 1º - São Receitas Correntes as receitas tributária, de contribuições, patrimonial, agropecuária, industrial,

de serviços e outras e, ainda, as provenientes de recursos financeiros recebidos de outras pessoas de direito público ou privado, quando destinadas a atender despesas classificáveis em Despesas Correntes

§ 2º - São Receitas de Capital as provenientes da realização de recursos financeiros oriundos de constituição de dívidas; da conversão, em espécie, de bens e direitos; os recursos recebidos de outras pessoas de direito público ou privado, destinados a atender despesas classificáveis em Despesas de Capital e, ainda, o superávit do Orçamento Corrente. (Redação dada pelo Decreto Lei nº 1.939, de 20.5.1982)

§ 3º - O superávit do Orçamento Corrente resultante do balanceamento dos totais das receitas e despesas correntes, apurado na demonstração a que se refere o Anexo nº 1, não constituirá item de receita orçamentária. (Redação dada pelo Decreto Lei nº 1.939, de 20.5.1982)

§ 4º - A classificação da receita obedecerá ao seguinte esquema: (Redação dada pelo Decreto Lei nº 1.939, de 20.5.1982)

RECEITAS CORRENTES RECEITA TRIBUTÁRIA Impostos Taxas Contribuições de Melhoria RECEITA DE CONTRIBUIÇOES RECEITA PATRIMONIAL RECEITA AGROPECUÁRIA RECEITA INDUSTRIAL RECEITA DE SERVIÇOS TRANSFERÊNCIAS CORRENTES OUTRAS RECEITAS CORRENTES RECEITAS DE CAPITAL OPERAÇÕES DE CRÉDITO ALIENAÇÃO DE BENS AMORTIZAÇÃO DE EMPRÉSTIMOS TRANSFERÊNCIAS DE CAPITAL OUTRAS RECEITAS DE CAPITAL RECEITAS EXTRA-ORÇAMENTÁRIAS Conceituação Quando ouvimos falar em “Receita Extra-Orçamentária” logo nos vem à mente a idéia de algo “que não

está contido no orçamento público”. Esta noção, contudo, merece ser recebida com cautelas. Isto porque o parâmetro por ela adotado – ausência da receita na peça orçamentária – não se mostra como um parâmetro seguro, mas incompleto. Incompleto porque nem toda receita que está fora do orçamento deverá ser classificada, necessariamente, como uma receita extra-orçamentária. Ao contrário, há receitas que estão fora do orçamento e que possuem natureza orçamentária. Neste sentido, o exemplo mais clássico são os conhecidos excessos de arrecadação.

Conforme todos nós sabemos “excessos de arrecadação” são receitas que chegam aos cofres públicos, mas que não foram previstas. Ora, se não foram previstas é porque estão fora do orçamento. Logo, tratar-se-iam de receitas extra-orçamentárias? Certamente que não! Ousamos afirmar que dez entre dez especialistas versados


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na prática da elaboração orçamentária indubitavelmente classificariam tais valores como receita orçamentária e não como extra-orçamentária.

Por outro lado, há valores que estão contidos na lei orçamentária, mas que se transformam em receitas extra-orçamentárias. É o caso, por exemplo, dos valores reservados para o custeio da folha de pagamento do quadro de pessoal de uma instituição pública. Antes de sua confecção estes valores possuem natureza orçamentária. Terminada a folha, muda a natureza da disponibilidade financeira: já não se trata mais de receita orçamentária, mas de valores que devem ser contados como itens extra-orçamentários. Por que? Porque o parâmetro que deverá ser tomado para que se proceda a uma classificação mais próxima da realidade é de natureza jurídica e não contábil.

Explicamos. Todo valor que ingressa nos cofres públicos poderá ser classificado em dois grandes grupos: ou

corresponderão a recursos pertencentes ao próprio Poder Público, ou pertencerão a terceiros. Em outras palavras (e recorrendo a uma linguagem jurídica): há valores que pertencem ao Poder Público e que estão em sua posse (física). Tais valores chamaremos de Receita Orçamentária. Entretanto, poderá ocorrer que o Estado arrecade valores que não lhe pertence. Portanto, ele disporá da posse (física) desses valores, mas não será proprietário dos mesmos. Neste caso, estaremos diante de uma Receita Extra-Orçamentária.

Vamos a algumas exemplificações de receitas extra-orçamentárias: a) o depósito em dinheiro feito por alguém contratado pelo Poder Público para garantir a execução de seu

contrato; b) as antecipações de receitas orçamentárias; c) os recursos provenientes do empréstimo compulsório previsto no art. 148 da Constituição Federal. Todas estas exemplificações têm um ponto em comum: diante de todas elas o Estado assemelha-se a

uma instituição bancária. Apenas guarda valores pertencentes a outras pessoas que, por isso mesmo, terá de devolver a elas no futuro. Numa palavra: o Estado é um mero agente arrecadador. Nos exemplos dados os proprietários serão, respectivamente, o contratado, a instituição financeira que efetivou a antecipação (no caso de a transação ocorrer perante uma instituição financeira) e o cidadão (do qual o empréstimo compulsório foi tomado). Dessa forma, podemos concluir que em cada uma das situações apontadas o Estado conta apenas com a posse (física) do valor, mas não dispõe de sua propriedade. Esta peculiaridade tem uma importância brutal para as Finanças Públicas: é que as Instituições Públicas não poderão lançar mão de tais valores para custear suas despesas. Esse, sim, o fundamento primeiro de uma receita extra-orçamentária.

Fazendo um paralelo com as instituições bancárias, poderíamos mesmo afirmar, guardadas as devidas proporções, que elas trabalham, essencialmente, com receitas extra-orçamentárias, uma vez que a grande massa de recursos que circula no Sistema Financeiro Nacional pertence a pessoa diversa daquela que é sua guardiã, isto é, que dispõe de sua posse (física). O mesmo acontece, em determinadas situações, com as instituições públicas.

É bem verdade que em certas ocasiões um valor antes classificado como receita extra-orçamentária poderá se transformar em receita-orçamentária. Neste caso, o valor incorporar-se-á, em definitivo, à peça orçamentária, merecendo, portanto, ser classificado como receita orçamentária. É o caso, por exemplo, do depósito feito pelo contratado para a garantia de seu contrato ajustado com uma Instituição Pública. Caso este último torne-se inadimplente a Lei n° 8.666/93 autoriza o Poder Público a ficar com a quantia depositada, total ou parcialmente, objetivando ressarcir-se pelos prejuízos porventura por ele causados. Esta transformação, contudo, jamais poderá ocorrer quanto às outras duas situações apontadas (antecipações das receitas orçamentárias e empréstimos compulsórios). Em relação a eles, os valores ingressam nos cofres públicos como receitas extra-orçamentárias permanecendo nessa condição até o momento em que são entregues (entenda-se, devolvidas) aos seus legítimos proprietários.

Por outro lado, conforme dissemos, há receitas que estão contidas na peça orçamentária, mas que, no momento seguinte, transformam-se em receitas extra-orçamentária. E em que momento isso ocorre? No momento da liquidação da despesa.


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Lei nº 4.320, que trata o Orçamento Público e Conceitos Gerais Da Despesa Art. 12. A despesa será classificada nas seguintes categorias econômicas: DESPESAS CORRENTES Despesas de Custeio Transferências Correntes DESPESAS DE CAPITAL Investimentos Inversões Financeiras Transferências de Capital § 1º Classificam-se como Despesas de Custeio as dotações para manutenção de serviços anteriormente

criados, inclusive as destinadas a atender a obras de conservação e adaptação de bens imóveis. § 2º Classificam-se como Transferências Correntes as dotações para despesas as quais não corresponda

contraprestação direta em bens ou serviços, inclusive para contribuições e subvenções destinadas a atender à manifestação de outras entidades de direito público ou privado.

§ 3º Consideram-se subvenções, para os efeitos desta lei, as transferências destinadas a cobrir despesas de custeio das entidades beneficiadas, distinguindo-se como:

I - subvenções sociais, as que se destinem a instituições públicas ou privadas de caráter assistencial ou cultural, sem finalidade lucrativa;

II - subvenções econômicas, as que se destinem a emprêsas públicas ou privadas de caráter industrial, comercial, agrícola ou pastoril.

§ 4º Classificam-se como investimentos as dotações para o planejamento e a execução de obras, inclusive as destinadas à aquisição de imóveis considerados necessários à realização destas últimas, bem como para os programas especiais de trabalho, aquisição de instalações, equipamentos e material permanente e constituição ou aumento do capital de emprêsas que não sejam de caráter comercial ou financeiro.

§ 5º Classificam-se como Inversões Financeiras as dotações destinadas a: I - aquisição de imóveis, ou de bens de capital já em utilização; II - aquisição de títulos representativos do capital de emprêsas ou entidades de qualquer espécie, já

constituídas, quando a operação não importe aumento do capital; III - constituição ou aumento do capital de entidades ou emprêsas que visem a objetivos comerciais ou

financeiros, inclusive operações bancárias ou de seguros. § 6º São Transferências de Capital as dotações para investimentos ou inversões financeiras que outras

pessoas de direito público ou privado devam realizar, independentemente de contraprestação direta em bens ou serviços, constituindo essas transferências auxílios ou contribuições, segundo derivem diretamente da Lei de Orçamento ou de lei especialmente anterior, bem como as dotações para amortização da dívida pública.

Art. 13. Observadas as categorias econômicas do art. 12, a discriminação ou especificação da despesa por elementos, em cada unidade administrativa ou órgão de govêrno, obedecerá ao seguinte esquema:

DESPESAS CORRENTES Despesas de Custeio Pessoa Civil Pessoal Militar Material de Consumo Serviços de Terceiros Encargos Diversos Transferências Correntes Subvenções Sociais Subvenções Econômicas Inativos Pensionistas

Salário Família e Abono Familiar Juros da Dívida Pública Contribuições de Previdência Social Diversas Transferências Correntes.


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DESPESAS DE CAPITAL Investimentos Obras Públicas Serviços em Regime de Programação Especial Equipamentos e Instalações Material Permanente Participação em Constituição ou Aumento de Capital de Emprêsas ou Entidades Industriais ou Agrícolas Inversões Financeiras Aquisição de Imóveis Participação em Constituição ou Aumento de Capital de Emprêsas ou Entidades Comerciais ou

Financeiras Aquisição de Títulos Representativos de Capital de Emprêsa em Funcionamento Constituição de Fundos Rotativos Concessão de Empréstimos Diversas Inversões Financeiras Transferências de Capital Amortização da Dívida Pública Auxílios para Obras Públicas Auxílios para Equipamentos e Instalações Auxílios para Inversões Financeiras Outras Contribuições. Art. 14. Constitui unidade orçamentária o agrupamento de serviços subordinados ao mesmo órgão ou

repartição a que serão consignadas dotações próprias. (Veto rejeitado no D.O. 05/05/1964) Parágrafo único. Em casos excepcionais, serão consignadas dotações a unidades administrativas

subordinadas ao mesmo órgão. Art. 15. Na Lei de Orçamento a discriminação da despesa far-se-á no mínimo por elementos. (Veto

rejeitado no D.O. 05/05/1964) § 1º Entende-se por elementos o desdobramento da despesa com pessoal, material, serviços, obras e

outros meios de que se serve a administração publica para consecução dos seus fins. (Veto rejeitado no D.O. 05/05/1964)

§ 2º Para efeito de classificação da despesa, considera-se material permanente o de duração superior a dois anos.

Conceituação Despesa extra-orçamentária: é a despesa que não consta na lei orçamentária anual, compreendendo as

diversas saídas de numerários, decorrentes do pagamento ou recolhimento de depósitos, pagamentos de restos a pagar, resgate de operações crédito por antecipação de receita e saídas de recursos transitórios.


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17. Orçamento-programa: conceitos e objetivos.

Evolução do Orçamento Público

Pode-se dizer que foi na Inglaterra em 1217 que começou a surgir o orçamento público. Desde então as técnicas orçamentárias vêm sendo gradualmente aperfeiçoadas.

O orçamento tradicional refletia apenas os meios que o Estado dispunha para executar suas tarefas. O orçamento de Desempenho ou Performance Budget procura estabelecer as coisas que o governo

realiza (ações governamentais) e não apenas as coisas que o governo compra (elementos de despesas). Este orçamento representa uma evolução do orçamento tradicional.

Um orçamento incremental é quando a definição dos montantes de recursos a serem alocados para os programas, ações, órgãos ou despesas se realiza mediante incorporação de acréscimos marginais em cada item de despesa, mantendo-se o mesmo conjunto de despesas do orçamento anterior (ou com pequenos ajustes). Ou seja, o orçamento de cada período mantém a mesma estrutura de despesas do orçamento do período anterior, realizando-se apenas incremento nos montantes de cada despesa. Desta forma, as opções e prioridades estabelecidas no passado tendem a permanecer inalteradas ao longo do tempo, e o orçamento termina não refletindo uma reavaliação quanto a novas necessidades e prioridades da sociedade. Portanto, é fácil perceber que este orçamento não privilegia a eficiência do gasto e a evolução da ação governamental.

O orçamento base zero ou estratégia constitui um contraponto do orçamento incremental. O orçamento base zero é uma técnica para a elaboração do orçamento, cujas principais características são a revisão crítica dos gastos tradicionais de cada área e a criação de alternativas para facilitar a escala de prioridades a serem levadas para decisão superior. Para implantação desta técnica é necessário que os executivos estabeleçam os parâmetros de cada programa, a identificação das áreas de decisão, permitam também que cada gerente destas áreas estabeleça três níveis de gasto para cada programa (nível mínimo, atual e mais elevado) e que em cada nível da organização seja efetuada a classificação (atribuição de prioridades).

O orçamento base zero é basicamente um orçamento por programas, utiliza-se de todo o processo operacional de planejamento e orçamento, fundamentado na preparação de pacotes de decisão, para escolha do nível de objetivo ditado pela ponderação da equação de custos e benefícios.

O pacote de decisão será submetido ao Colégio de Decisão, que é o nível organizacional que os classifica. A priorização pode ser feita em diversos escalões, antes que toda a organização seja classificada. Além disso, um pacote de decisão deverá ser preparado no nível de esforço mínimo, corrente e de expansão.

O orçamento participativo caracteriza-se por uma participação direta e efetiva das comunidades na elaboração da proposta orçamentária do governo.

O orçamento programa é um instrumento de planejamento que permite identificar os programas, os projetos e as atividades que o Governo pretende realizar, além de estabelecer os objetivos, as metas, os custos e os resultados esperados e oferecer maior transparência dos gastos públicos. A concepção e a técnica deste orçamento são conhecidas há bastante tempo, inclusive no Brasil. Apesar dos avanços ocorridos durante a segunda metade do século XX, representados, por exemplo, pela adoção, em 1974, da chamada classificação funcional-programática, foi apenas com a edição do Decreto 2.829/1998 e das demais normas que disciplinaram a elaboração do Plano Plurianual 2000-2003 e dos orçamentos anuais a ele vinculados, que os esforços de implantação do orçamento-programa na área federal tiveram início efetivamente.


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Orçamento tradicional -Documento apenas de previsão de receitas e fixação de despesas, -Há somente a preocupação com a classificação das despesas por objeto do gasto; - Principal critério de classificação são as unidades administrativas e elementos.

Orçamento desempenho - Preocupa-se com o que o governo faz (realizações) e não o que o governo compra; - Ênfase aos resultados, porém ainda não se podia falar em orçamento programa, pois não havia vinculação com o planejamento.

Orçamento incremental - O orçamento de cada período mantém a mesma estrutura de despesas do orçamento do período anterior, realizando-se apenas incremento nos montantes de cada despesa; - As opções e prioridades estabelecidas no passado tendem a permanecer inalteradas ao longo do tempo; - Não privilegia a eficiência do gasto e a evolução da ação governamental.

Orçamento estratégia ou base zero

- Análise, revisão e avaliação de todas as despesas propostas e não apenas das solicitações que ultrapassam o nível do gasto já existente; - Programas devem ser justificados; - Criação de alternativas para facilitar a escala de prioridades a serem levadas para decisão superior - não há direitos adquiridos.


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Vantagens: - Atenção na análise de objetivos e necessidades; - conjuga planejamento e elaboração do orçamento no mesmo processo; - faz os gerentes de todos os níveis avaliarem melhor a aplicação eficiente das dotações em suas atividades; - aumenta a participação dos gerentes de todos os níveis no planejamento das atividades e na elaboração dos orçamentos Desvantagens: - No início, o preparo é mais demorado e mais caro; - a preparação dos resumos produz montanhas de papel; - a implantação exige motivação dos funcionários e treinados; - um grande percentual do orçamento é intocável devido às exigências legais; - pouca participação dos níveis hierárquicos superiores.

Orçamento participativo

- Busca decisão descentralizada; - cria conselhos populares; - faz com que o cidadão desloque seu centro de atenção para questões locais; - gera consciência da participação do cidadão; - dá nascimento a dois focos de poder democrático: um pelo voto; outro, pelas instituições diretas de participação.

Orçamento programa

- Integração planejamento-orçamento; - quantificação dos objetivos e fixação de metas; - relação insumo-produto; - alternativas programáticas; -acompanhamento físico financeiro; - avaliação de resultados e gerência por objetivos.


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18. Orçamento na Constituição Federal.

CAPÍTULO II DAS FINANÇAS PÚBLICAS Seção I NORMAS GERAIS

Art. 163. Lei complementar disporá sobre: I - finanças públicas; II - dívida pública externa e interna, incluída a das autarquias, fundações e demais entidades controladas

pelo Poder Público; III - concessão de garantias pelas entidades públicas; IV - emissão e resgate de títulos da dívida pública; V - fiscalização financeira da administração pública direta e indireta; (Redação dada pela Emenda

Constitucional nº 40, de 2003) VI - operações de câmbio realizadas por órgãos e entidades da União, dos Estados, do Distrito Federal e

dos Municípios; VII - compatibilização das funções das instituições oficiais de crédito da União, resguardadas as

características e condições operacionais plenas das voltadas ao desenvolvimento regional. Art. 164. A competência da União para emitir moeda será exercida exclusivamente pelo banco central. § 1º - É vedado ao banco central conceder, direta ou indiretamente, empréstimos ao Tesouro Nacional e a

qualquer órgão ou entidade que não seja instituição financeira. § 2º - O banco central poderá comprar e vender títulos de emissão do Tesouro Nacional, com o objetivo de

regular a oferta de moeda ou a taxa de juros. § 3º - As disponibilidades de caixa da União serão depositadas no banco central; as dos Estados, do

Distrito Federal, dos Municípios e dos órgãos ou entidades do Poder Público e das empresas por ele controladas, em instituições financeiras oficiais, ressalvados os casos previstos em lei. Seção II DOS ORÇAMENTOS

Art. 165. Leis de iniciativa do Poder Executivo estabelecerão: I - o plano plurianual; II - as diretrizes orçamentárias; III - os orçamentos anuais. § 1º - A lei que instituir o plano plurianual estabelecerá, de forma regionalizada, as diretrizes, objetivos e

metas da administração pública federal para as despesas de capital e outras delas decorrentes e para as relativas aos programas de duração continuada.

§ 2º - A lei de diretrizes orçamentárias compreenderá as metas e prioridades da administração pública federal, incluindo as despesas de capital para o exercício financeiro subseqüente, orientará a elaboração da lei orçamentária anual, disporá sobre as alterações na legislação tributária e estabelecerá a política de aplicação das agências financeiras oficiais de fomento.

§ 3º - O Poder Executivo publicará, até trinta dias após o encerramento de cada bimestre, relatório resumido da execução orçamentária.

§ 4º - Os planos e programas nacionais, regionais e setoriais previstos nesta Constituição serão elaborados em consonância com o plano plurianual e apreciados pelo Congresso Nacional.

§ 5º - A lei orçamentária anual compreenderá: I - o orçamento fiscal referente aos Poderes da União, seus fundos, órgãos e entidades da administração

direta e indireta, inclusive fundações instituídas e mantidas pelo Poder Público; II - o orçamento de investimento das empresas em que a União, direta ou indiretamente, detenha a

maioria do capital social com direito a voto; III - o orçamento da seguridade social, abrangendo todas as entidades e órgãos a ela vinculados, da

administração direta ou indireta, bem como os fundos e fundações instituídos e mantidos pelo Poder Público. § 6º - O projeto de lei orçamentária será acompanhado de demonstrativo regionalizado do efeito, sobre as

receitas e despesas, decorrente de isenções, anistias, remissões, subsídios e benefícios de natureza financeira, tributária e creditícia.


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§ 7º - Os orçamentos previstos no § 5º, I e II, deste artigo, compatibilizados com o plano plurianual, terão entre suas funções a de reduzir desigualdades inter-regionais, segundo critério populacional.

§ 8º - A lei orçamentária anual não conterá dispositivo estranho à previsão da receita e à fixação da despesa, não se incluindo na proibição a autorização para abertura de créditos suplementares e contratação de operações de crédito, ainda que por antecipação de receita, nos termos da lei.

§ 9º - Cabe à lei complementar: I - dispor sobre o exercício financeiro, a vigência, os prazos, a elaboração e a organização do plano

plurianual, da lei de diretrizes orçamentárias e da lei orçamentária anual; II - estabelecer normas de gestão financeira e patrimonial da administração direta e indireta bem como

condições para a instituição e funcionamento de fundos. Art. 166. Os projetos de lei relativos ao plano plurianual, às diretrizes orçamentárias, ao orçamento anual e

aos créditos adicionais serão apreciados pelas duas Casas do Congresso Nacional, na forma do regimento comum.

§ 1º - Caberá a uma Comissão mista permanente de Senadores e Deputados: I - examinar e emitir parecer sobre os projetos referidos neste artigo e sobre as contas apresentadas

anualmente pelo Presidente da República; II - examinar e emitir parecer sobre os planos e programas nacionais, regionais e setoriais previstos nesta

Constituição e exercer o acompanhamento e a fiscalização orçamentária, sem prejuízo da atuação das demais comissões do Congresso Nacional e de suas Casas, criadas de acordo com o art. 58.

§ 2º - As emendas serão apresentadas na Comissão mista, que sobre elas emitirá parecer, e apreciadas, na forma regimental, pelo Plenário das duas Casas do Congresso Nacional.

§ 3º - As emendas ao projeto de lei do orçamento anual ou aos projetos que o modifiquem somente podem ser aprovadas caso:

I - sejam compatíveis com o plano plurianual e com a lei de diretrizes orçamentárias; II - indiquem os recursos necessários, admitidos apenas os provenientes de anulação de despesa,

excluídas as que incidam sobre: a) dotações para pessoal e seus encargos; b) serviço da dívida; c) transferências tributárias constitucionais para Estados, Municípios e Distrito Federal; ou III - sejam relacionadas: a) com a correção de erros ou omissões; ou b) com os dispositivos do texto do projeto de lei. § 4º - As emendas ao projeto de lei de diretrizes orçamentárias não poderão ser aprovadas quando

incompatíveis com o plano plurianual. § 5º - O Presidente da República poderá enviar mensagem ao Congresso Nacional para propor

modificação nos projetos a que se refere este artigo enquanto não iniciada a votação, na Comissão mista, da parte cuja alteração é proposta.

§ 6º - Os projetos de lei do plano plurianual, das diretrizes orçamentárias e do orçamento anual serão enviados pelo Presidente da República ao Congresso Nacional, nos termos da lei complementar a que se refere o art. 165, § 9º.

§ 7º - Aplicam-se aos projetos mencionados neste artigo, no que não contrariar o disposto nesta seção, as demais normas relativas ao processo legislativo.

§ 8º - Os recursos que, em decorrência de veto, emenda ou rejeição do projeto de lei orçamentária anual, ficarem sem despesas correspondentes poderão ser utilizados, conforme o caso, mediante créditos especiais ou suplementares, com prévia e específica autorização legislativa.

Art. 167. São vedados: I - o início de programas ou projetos não incluídos na lei orçamentária anual; II - a realização de despesas ou a assunção de obrigações diretas que excedam os créditos orçamentários

ou adicionais; III - a realização de operações de créditos que excedam o montante das despesas de capital, ressalvadas

as autorizadas mediante créditos suplementares ou especiais com finalidade precisa, aprovados pelo Poder Legislativo por maioria absoluta;

IV - a vinculação de receita de impostos a órgão, fundo ou despesa, ressalvadas a repartição do produto da arrecadação dos impostos a que se referem os arts. 158 e 159, a destinação de recursos para as ações e serviços públicos de saúde, para manutenção e desenvolvimento do ensino e para realização de atividades da administração tributária, como determinado, respectivamente, pelos arts. 198, § 2º, 212 e 37, XXII, e a prestação


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de garantias às operações de crédito por antecipação de receita, previstas no art. 165, § 8º, bem como o disposto no § 4º deste artigo; (Redação dada pela Emenda Constitucional nº 42, de 19.12.2003)

V - a abertura de crédito suplementar ou especial sem prévia autorização legislativa e sem indicação dos recursos correspondentes;

VI - a transposição, o remanejamento ou a transferência de recursos de uma categoria de programação para outra ou de um órgão para outro, sem prévia autorização legislativa;

VII - a concessão ou utilização de créditos ilimitados; VIII - a utilização, sem autorização legislativa específica, de recursos dos orçamentos fiscal e da

seguridade social para suprir necessidade ou cobrir déficit de empresas, fundações e fundos, inclusive dos mencionados no art. 165, § 5º;

IX - a instituição de fundos de qualquer natureza, sem prévia autorização legislativa. X - a transferência voluntária de recursos e a concessão de empréstimos, inclusive por antecipação de

receita, pelos Governos Federal e Estaduais e suas instituições financeiras, para pagamento de despesas com pessoal ativo, inativo e pensionista, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios.(Incluído pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998)

XI - a utilização dos recursos provenientes das contribuições sociais de que trata o art. 195, I, a, e II, para a realização de despesas distintas do pagamento de benefícios do regime geral de previdência social de que trata o art. 201. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 20, de 1998)

§ 1º - Nenhum investimento cuja execução ultrapasse um exercício financeiro poderá ser iniciado sem prévia inclusão no plano plurianual, ou sem lei que autorize a inclusão, sob pena de crime de responsabilidade.

§ 2º - Os créditos especiais e extraordinários terão vigência no exercício financeiro em que forem autorizados, salvo se o ato de autorização for promulgado nos últimos quatro meses daquele exercício, caso em que, reabertos nos limites de seus saldos, serão incorporados ao orçamento do exercício financeiro subseqüente.

§ 3º - A abertura de crédito extraordinário somente será admitida para atender a despesas imprevisíveis e urgentes, como as decorrentes de guerra, comoção interna ou calamidade pública, observado o disposto no art. 62.

§ 4.º É permitida a vinculação de receitas próprias geradas pelos impostos a que se referem os arts. 155 e 156, e dos recursos de que tratam os arts. 157, 158 e 159, I, a e b, e II, para a prestação de garantia ou contragarantia à União e para pagamento de débitos para com esta. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 3, de 1993)

Art. 168. Os recursos correspondentes às dotações orçamentárias, compreendidos os créditos suplementares e especiais, destinados aos órgãos dos Poderes Legislativo e Judiciário, do Ministério Público e da Defensoria Pública, ser-lhes-ão entregues até o dia 20 de cada mês, em duodécimos, na forma da lei complementar a que se refere o art. 165, § 9º. Redação dada pela Emenda Constitucional nº 45, de 2004)

Art. 169. A despesa com pessoal ativo e inativo da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios não poderá exceder os limites estabelecidos em lei complementar.

Parágrafo único. A concessão de qualquer vantagem ou aumento de remuneração, a criação de cargos ou alteração de estrutura de carreiras, bem como a admissão de pessoal, a qualquer título, pelos órgãos e entidades da administração direta ou indireta, inclusive fundações instituídas e mantidas pelo Poder Público, só poderão ser feitas:

§ 1º A concessão de qualquer vantagem ou aumento de remuneração, a criação de cargos, empregos e funções ou alteração de estrutura de carreiras, bem como a admissão ou contratação de pessoal, a qualquer título, pelos órgãos e entidades da administração direta ou indireta, inclusive fundações instituídas e mantidas pelo poder público, só poderão ser feitas: (Renumerado do parágrafo único, pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998)

I - se houver prévia dotação orçamentária suficiente para atender às projeções de despesa de pessoal e aos acréscimos dela decorrentes; (Incluído pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998)

II - se houver autorização específica na lei de diretrizes orçamentárias, ressalvadas as empresas públicas e as sociedades de economia mista. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998)

§ 2º Decorrido o prazo estabelecido na lei complementar referida neste artigo para a adaptação aos parâmetros ali previstos, serão imediatamente suspensos todos os repasses de verbas federais ou estaduais aos Estados, ao Distrito Federal e aos Municípios que não observarem os referidos limites. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998)

§ 3º Para o cumprimento dos limites estabelecidos com base neste artigo, durante o prazo fixado na lei complementar referida no caput, a União, os Estados, o Distrito Federal e os Municípios adotarão as seguintes providências: (Incluído pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998)


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I - redução em pelo menos vinte por cento das despesas com cargos em comissão e funções de confiança; (Incluído pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998)

II - exoneração dos servidores não estáveis. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998) § 4º Se as medidas adotadas com base no parágrafo anterior não forem suficientes para assegurar o

cumprimento da determinação da lei complementar referida neste artigo, o servidor estável poderá perder o cargo, desde que ato normativo motivado de cada um dos Poderes especifique a atividade funcional, o órgão ou unidade administrativa objeto da redução de pessoal. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998)

§ 5º O servidor que perder o cargo na forma do parágrafo anterior fará jus a indenização correspondente a um mês de remuneração por ano de serviço. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998)

§ 6º O cargo objeto da redução prevista nos parágrafos anteriores será considerado extinto, vedada a criação de cargo, emprego ou função com atribuições iguais ou assemelhadas pelo prazo de quatro anos. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998)

§ 7º Lei federal disporá sobre as normas gerais a serem obedecidas na efetivação do disposto no § 4º. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998)


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19. Competência interpessoal.

Conceito de Competência Em seu original latino, Competentia significava proporção, simetria [Houaiss 2001]. Um indivíduo

competente era aquele capaz de avaliar e agir adequadamente frente a uma determinada situação, tomando providências proporcionais à gravidade dos fatos ocorridos, ou seja, reagir na mesma medida (simetria) deles. Ampliando tal conceito, Perrenoud [2000] define Competência como a mobilização correta, rápida, pertinente e criativa de múltiplos recursos cognitivos (saberes, informações, valores, atitudes, habilidades, inteligências, esquemas de percepção, de avaliação e de raciocínio) para solucionar um problema de uma família de situações análogas. Para Fleury & Fleury [2001] o termo pode ser sumarizado como um saber agir (savoir faire) responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar e transferir conhecimentos, recursos e habilidades para agregar valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.

Comum às três visões estão as noções de que: a) Competência é um processo, cujos resultados podem ser medidos; e b) Competência é um conceito indissociavelmente ligado a Pessoa.

De fato, uma competência de alguém se forja, se refina e se exterioriza cada vez que esta pessoa tem a chance de agir em resposta a uma situação do ambiente.

Toda vez que é instigado a agir, o indivíduo precisa mobilizar e aplicar adequadamente seus recursos cognitivos, sendo que a experiência coletada nas ações passadas influencia as decisões futuras. Este processo é permanente e é a ele que o termo Competência, da forma como é usado neste texto, se aplica.

Exatamente por ser um processo pessoal, não há que se cogitar em Competência sem associá-la a um indivíduo. Não obstante, é corriqueiro encontrar-se o termo Competência sendo usado sem referência direta a uma pessoa, mas sim em relação à uma atividade (ou conhecimento) passível de ser aprendida por pessoas. Por exemplo, ao se dizer “a competência ‘fluência em Inglês’ é requisito para o emprego” ocorre o aparente descolamento entre a definição da competência (fluência em Inglês) e a pessoa que a detém (quem quer que seja que vá ocupar a vaga de emprego). Na verdade, porém, a construção trata-se de uma metonímia e pode ser rescrita como: “o candidato ser fluente em Inglês é requisito para o emprego”. Ter em mente esta sutil diferença é importante para que não se esqueça de que são as pessoas quem detêm competências, e não o contrário. E também para que não se incorra no erro de pensar que uma Competência é meramente um fato, e não um processo. Enxergar uma Competência como um fato implica negar-lhe seu aspecto dinâmico, cristalizando-a em uma mera declaração (como a “fluência em Inglês”). Ao revés, concebê-la como um processo significa reconhecê-la como uma manifestação da atividade humana, compreendendo-se, inclusive, que avaliar a Competência de alguém não é apenas analisar sua habilidade, mas também outros fatores como o interesse da pessoa em exercer sua competência na prática.

Para reforçar esta diferença, o ideal seria dispor de uma palavra que pudesse cunhar os conhecimentos ou atividades nos quais uma pessoa pode vir a ser competente. Dentro do contexto do ambiente AulaNet, este termo existe. Trata-se da palavra Tópico. Um tópico é a descrição de uma expertise mapeada dentro do ambiente, que pode ser associada, por exemplo, a cursos e conteúdos educacionais. “Fluência em Inglês”, então, seria o nome de um Tópico e não de uma Competência. Tópicos possuem Níveis de Proficiência com os quais pessoas podem mapear o quão competentes elas são em cada tópico. Desta forma, Competência passa a ser vista como a associação de um Tópico com uma Pessoa.

Competência versus Capacidade ou Potencial Posto que Competência é processo, os resultados que tal processo alcança podem ser medidos. De fato,

para o escopo desta dissertação, Competência é sempre vista como algo mensurável, requisito necessário para que se possa criar uma modelagem computacional.

Aliás, pouca seria a serventia de se gerir pessoas através de suas competências se estas não pudessem ser quantificáveis de algum modo. Os critérios de avaliação das competências podem até ser bastante subjetivos. O que importa é que existam e possam ser aplicados.

O fato de a Competência ser mensurável é a cardinal distinção dela para expressões como Capacidade ou Potencial. Segundo Ramos [2002], Capacidade é um eixo de desenvolvimento a ser trilhado por um ser humano. É uma hipótese, uma direção de trabalho e, como tal, não é observável nem avaliável.

O termo Potencial também se alinha com este significado. A palavra se refere a algo que existe em estado latente, inativo. Apenas como possibilidade ou faculdade, não como realidade [Houaiss 2001]. A potencialidade de uma pessoa é a sua capacidade de realização, porém vista como algo genérico, a ser desenvolvido e especializado para o futuro.


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Enfim, Competência não é a “capacidade” de reagir adequadamente. É, antes, o resultado mensurável de como o indivíduo reagiu ao estímulo externo.

Uma Competência aponta para o passado para tecer hipóteses sobre o desempenho futuro (por isso que Competência é um processo). A expectativa de como o indivíduo irá reagir é uma informação extraída do registro de sua Competência.

Estimar o potencial, portanto, é conseqüência de se saber a Competência de alguém. Daí a importância do foco estar na Competência, e não no potencial ou capacidade.

As três dimensões de uma Competência Quantificar a competência de alguém é um assunto delicado, pois, levado ao extremo, pode degenerar-se

na tentativa de se representar a pessoa como se fosse meramente um número. Para evitar que isto aconteça, o modelo de competências proposto neste trabalho (vide capítulo 4) nunca

expressa uma Competência em um valor numérico. Antes, propõe que qualquer Competência compreende um conjunto de elementos (dimensões) cuja importância depende do contexto em que a competência é utilizada. Ademais, os valores das dimensões de uma Competência são sempre conseqüência da interação de vários atores do ambiente, não ficando estanques à visão de uma só pessoa. A seguir tais conceitos são explicados em maior detalhe.

As três dimensões que compõem uma Competência como descrita no modelo deste trabalho são: Qualificação, Interesse e Performance. As dimensões Qualificação e Performance, juntas, compõem a Habilidade da pessoa na competência. Em razão desta definição para Competências, o modelo deste trabalho é denominado The QuIP Model, acrônimo das dimensões que o compõem: Qualification, Interest e Performance.

Qualificação reflete como uma pessoa se declara (novato, perito etc.) em relação à Competência. A dimensão existe para representar o estoque de conhecimentos que a pessoa adquiriu ‘no mundo exterior’, como em cursos de graduação, seminários, etc. ou mesmo a título de experiência profissional. Esta declaração pode ou não ser fundamentada em documentos que atestem saber teórico ou prático, como diplomas ou certificados. E, apesar de ser primordialmente uma atividade feita pela própria pessoa detentora da Competência, é recomendável que em seu preenchimento ela conte com o apoio de um mentor. Dentro de uma corporação, um mentor é tipicamente alguém em um nível hierárquico superior ou mesmo um consultor especificamente contratado para a tarefa de mentoria de funcionários. Já na Academia, é um papel tipicamente incorporado por orientadores em face de seus alunos de mestrado ou doutorado.

A dimensão Interesse mede a predisposição de um indivíduo para atividades que envolvam a competência em questão. Nisto se busca reconhecer que ser competente é antes de tudo estar interessado em exercer sua competência na prática. Realmente, é praxe de várias iniciativas em gerência por competências considerar a atitude ou motivação das pessoas como pedra angular do processo de gestão. Kellner [2002], por exemplo, sustenta a metáfora de um modelo de competências com a forma de uma árvore, cujas raízes correspondem às Atitudes, isto é, aos valores, crenças e princípios cujo manejo no contexto do ambiente de trabalho irão determinar o grau de envolvimento e comprometimento das pessoas com os projetos da organização.

Fatores que influenciam o valor de uma Competência Ao se comparar Competências, é comum perguntar como estabelecer se uma pessoa é mais competente

que outra. Em outras palavras: dados n indivíduos, qual o percentual da competência de cada um deles em relação aos outros? E a resposta para este tipo de questionamento é: a pergunta está incompleta!

Não é possível, por exemplo, dizer simplesmente que “o sujeito A é 32,8% mais competente em Cálculo


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Diferencial do que o sujeito B”. As razões pelas quais uma pergunta assim não faz sentido estão elencadas a seguir:

• Finalidade: Não há razão prática pare se perquirir a Competência de alguém sem associá-la a uma tarefa ou projeto a ser executado. O que se deseja saber, na verdade, é se um certo indivíduo é competente para exercer uma certa atividade que, aliás, pode se relacionar com mais de uma competência. Assim, não basta apenas demonstrar o quão hábil alguém é em uma Competência. É preciso saber levantar outros aspectos ligados à relação entre tarefa, competências e pessoa:

o Relevância: é comum a uma atividade, seja tarefa, projeto, curso etc., estar associada a mais de uma competência (aqui no sentido de competence, tópico do saber). Tal associação pode se dar tanto em termos de pré-requisitos para exercer a atividade quanto em relação a aptidões que a atividade busca desenvolver. E é também rotineiro que, nesta associação, algumas competências sejam mais importantes que outras para a atividade. Por isso, é preciso valorar a relevância de uma competência para uma atividade.

o Motivação: a pessoa quer trabalhar no projeto em questão? Sob quais condições? o Disponibilidade: ela tem tempo para alocar de modo a poder cumprir o cronograma da

atividade? o Sociabilidade: com quem esta pessoa prefere trabalhar neste projeto? Ou, dito de outra

forma: com quem ela possivelmente teria atritos pessoais que prejudicariam o andar do projeto?

• Confiabilidade: sabendo-se que a habilidade de alguém é estimada a partir de dados sobre o passado desta pessoa (diplomas, depoimentos, avaliações etc.), o quão confiável é esta estimativa? Como saber a precisão do valor que se estima para a habilidade de um indivíduo? São elementos a se considerar:

o Origem: não basta saber se a fonte dos dados é, em si, autêntica. É preciso ainda determinar a equivalência entre estes dados e o novo contexto em que eles serão agora utilizados. Por exemplo: receber uma certa nota em Cálculo Diferencial pela instituição X equivale a receber qual nota na instituição Y? Ampliando este conceito: o diploma da universidade Z vale o mesmo que o conferido pela instituição W? É claro que estas considerações, apesar de importantes, são complexas e muitas vezes carecem de métricas estabelecidas ou de dados comparativos confiáveis.

o Quantidade: uma única evidência é menos crível do que um grande número de evidências do mesmo tipo. No senso comum, estimar a habilidade de alguém baseado em uma única nota é menos seguro do que fazê-lo através da média de um conjunto de resultados colhidos do indivíduo ao longo do tempo. Evidentemente, a relação exata entre o número de evidências e a confiabilidade do valor da habilidade de alguém é muito difícil de ser determinada, caindo por vezes em critérios subjetivos e, portanto, inexatos.

o Tipo: Qual o tipo da evidência que forneceu os dados sobre a habilidade da pessoa? Um simples teste em múltipla escolha, por exemplo, tem menor relevância do que o resultado de uma extensa avaliação colaborativa feita por superiores, subordinados e colegas de trabalho.

• Obsolescência: com o tempo, evidências de habilidade perdem sua importância. Quanto mais antiga a

evidência, mais provável que esteja desatualizada, posto que Competências são processos e, como tais, são dinâmicas. Uma pessoa que não exercite sua competência fatalmente a verá diminuída com o tempo. Outrossim, uma evidência antiga não reflete o quanto alguém evoluiu naquela Competência desde então. Além disto, a própria definição de um Tópico (Competence) é sujeita a mudanças. Alterar a descrição de uma Competence pode implicar em repensar toda a escala de valores para as Competências a ela associadas.

Assim, é importante levar em consideração a obsolescência da evidência que entra no cálculo da habilidade.

Classificações de Competências Há várias formas de se classificar competências. Apesar deste trabalho sugerir que se pense em uma

classificação a partir dos ingredientes de competência, existem muitas outras possibilidades. A decisão deve ser tomada de acordo com a estratégia da empresa, no momento de implantação da gestão de pessoas por competências. A Tabela 3 reúne exemplos bem difundidos de classificações de competências, propostas por diversos autores e usadas na prática.


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Rabaglio [2001] agrupa competências em dois tipos: Técnicas e Comportamentais. As primeiras se

referem às habilidades para a realização propriamente dita de uma tarefa (por exemplo: pilotar avião). As outras englobam requisitos psicológicos desejáveis em pessoas exercendo tarefas dentro da companhia (ex.: manter a calma em situações de emergência, ter bom relacionamento com a tripulação).

Na mesma linha é a proposta em de Benjamins em [iSOCO 2002], que separa competências em Específicas (Hard) e Sociais (Soft). Competências hard estão ligadas diretamente à atividade a ser feita. Já as soft formam a infra-estrutura social onde as pessoas interagem para cumprir suas tarefas.

Focalizando a importância chave da Comunicação no trabalho, Marcket [apud Ramos 2002] se assemelha aos autores acima ao identificar como categorias centrais do seu conceito de Competência: a competência Técnica, que a aptidão para o próprio trabalho, o domínio do processo de trabalho em si; e a competência Comunicativa, direcionada para as relações humanas.

Já Zarifian [1999, apud Ramos 2002] estende a classificação para 4 tipos de competências: de processo, Técnico-Formativa, de Serviço e Social. As duas primeiras são competências ténicas, porém subdivididas do ponto de vista dos conteúdos concretos do trabalho. As duas últimas se referem ao modo de trabalhar em relação à comunidade interna e externa à empresa. Uma competência de processo é usada quando se dá maior ênfase aos processos do que aos instrumentos de trabalho. Mede a necessidade de o trabalhador elaborar uma representação mental sobre um processo na empresa e, assim, poder interferir quando da ocorrência de um evento inesperado. Assim, desenvolver competências de processo significa deslocar a atenção do trabalhador da conduta individual das máquinas para os processos de produção. Já a competência técnico-formativa (também chamada de técnico-econômica ou, ainda, técnico-performativa), tem conotação de performance. O trabalhador deve integrar os objetivos organizacionais (eficiência, qualidade etc.) aos seus atos técnicos. Na classe de competências de serviço se agrupam aquelas relacionadas ao julgamento da utilidade do serviço para seus destinatários finais. O empregado deve perguntar-se sobre o impacto que seus atos profissionais provocariam, direta ou indiretamente, sobre a maneira de produzir e sobre a vida dos clientes. Finalmente, as competências sociais dizem respeito ao comportamento e às atitudes do trabalhador.

Já com o foco na corporação, Gramigna [2002] classifica competências sob a ótica do planejamento estratégico corporativo. Para ela, indo das competências descritas de forma mais genérica e abrangente para aquelas mais específicas, as categorias de competências são: Diferenciais, Essenciais, Básicas ou Terceirizáveis. As primeiras estabelecem a vantagem competitiva da empresa, tanto que permeiam os objetivos da Missão da empresa. Já as competências Essenciais compõem os fatores críticos para o sucesso da empresa. Devem ser percebidas pelos clientes. As competências Básicas são as necessárias para manter a companhia funcionando, enquanto que competências terceirizáveis não estão ligadas à atividade-fim da organização e, por isso, podem ser repassadas a fontes externas mais competentes e que tragam maior valor agregado.

Também pensando na estratégia da empresa, Fonseca [2003] , além de dividir competências em Essenciais e Básicas do ponto de vista da instituição, olha ainda para o ponto de vista individual para subclassificá-las em Gerenciais, Técnicas e Sociais.

Dos exemplos expostos, percebe-se que não é prudente, no ambiente computacional, engessar a modelagem de competências, obrigando quem o utilize a adotar uma ou outra classificação. Mesmo porque determinar que tipos adotar depende fortemente dos propósitos e políticas da instituição na qual a cópia do ambiente será instanciada.


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20. Administração de Recursos Materiais.

Objetivo e Função da Administração de Materiais Pesquisas feitas em algumas empresas revelaram os seguintes dados: 30% a 60% do estoque de ferramentas ficam espalhados pelo chão das fábricas, perdidos, deteriorando-

se ou não disponíveis ( dentro de caixas de ferramentas pessoais); o que resulta em média de 20% do tempo dos operadores desperdiçado procurando por ferramentas. Se somarmos meia hora por turno, chegaremos em mais de três semanas de trabalho perdidas por ano.

Imagine quanto estas empresas deixaram de ganhar por não estarem gerenciando de maneira eficaz estes recursos do processo produtivo.

A administração de materiais é muito mais do que o simples controle de estoques, envolve um vasto campo de relações que são interdependentes e que precisam ser bem geridos para evitar desperdícios.

A meta principal de uma empresa é maximizar o lucro sobre o capital investido e para atingir mais lucro ela deve usar o capital para que este não permaneça inativo. Espera-se então, que o dinheiro que está investido em estoque seja necessário para a produção e o bom atendimento das vendas. Contudo, a manutenção de estoques requer investimentos e gastos elevados ; evitar a formação ou, quando muito, tê-los em número reduzidos de itens e em quantidade mínimas , sem que , em contrapartida, aumente o risco de não ser satisfeita a demanda dos usuários é o conflito que a administração de materiais visa solucionar.

O objetivo, portanto, é otimizar o investimento em estoques , aumentando o uso eficiente dos meios internos da empresa, minimizando as necessidades de capital investido.

A grande questão é poder determinar qual a quantidade ideal de material em estoque, onde tanto os custos, como os riscos de não poder satisfazer a demanda serão os menores possíveis.

PLANEJAMENTOS DE MATERIAS Segundo Faria (1985) o conceito de planejamento de estoques seria: O estabelecimento da distribuição

racional no tempo e no espaço dos recursos disponíveis, como o objetivo de atender um menor desperdício possível a hierarquia de prioridades necessárias para a realização, com êxito, de um propósito previamente definido”.

O dilema do gerenciamento de estoques está fundamentado em dois fatores: - O primeiro consiste em manter estoques a níveis aceitáveis de acordo com o mercado, evitando a sua

falta e o risco de obsolescência; - O segundo trata dos custos que esses proporcionam em relação aos níveis e ao dimensionamento do

espaço físico. Assim nenhuma organização pode planejar detalhadamente todos os aspectos de suas ações atuais ou

futuras, mas todas podem e devem ter noção para onde estão dirigindo-se e determinar como podem chegar lá, ou seja, precisam de uma visão estratégica de todo o complexo produtivo.

Neste posicionamento todas as empresas devem constituir políticas para a administração de materiais, que atribui grande ênfase às compras, criando a cada dia parcerias com fornecedores qualificados, mantendo a qualidade de seus produtos e o bom atendimento a seus clientes, ou seja, buscando criar uma economia de escala que é aquela que organiza o processo produtivo de maneira que se alcance a máxima utilização dos fatores produtivos envolvidos no processo, buscando como resultado baixos custos de produção e o incremento de bens e serviços. Ela ocorre quando a expansão da capacidade de produção de uma empresa ou indústria provoca um aumento na quantidade total produzida sem um aumento proporcional no custo de produção. Como resultado, o custo médio do produto tende a ser menor com o aumento da produção.

CONFLITOS A administração de materiais envolve vários departamentos, desde a aquisição até a venda para o

consumidor, durante esse processo, é normal surgirem conflitos sobre a quantidade a ser adquirida, o prazo de entrega, os custos envolvidos, veremos agora em sentido estrito, o ponto de vista de alguns departamentos sobre a quantidade de matéria prima a ser adquirida.

Departamento de compras: é a favor de grande quantidade , pois obtém grandes descontos, reduzindo assim, os custos e consequentemente aumentando os lucros.

Departamento de produção: o maior medo deste departamento é que falte MP, pois sem ela a produção fica parada, ocasionando atrasos podendo até mesmo perder o cliente, portanto. Ele é a favor de grande quantidade para produzir grandes lotes de fabricação e diminuir o risco de não ter satisfeita a demanda de


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consumidores. Departamentos de vendas e marketing: é a favor de grande quantidade de matéria-prima, pois significa

grandes lotes de fabricação e consequentemente, grande quantidade de material no estoque para que as entregas possam ser realizadas rapidamente, o que resultará em uma boa imagem da empresa, aumentará as vendas e consequentemente os lucros.

Departamentos financeiro: è a favor de pequena quantidade de material no estoque, pois a medida que aumenta a quantidade significa:

• alto investimento de capital - caso não venda, este capital fica inativo; • alto risco - as perdas podem ser maiores, obsolescência, • altos custos de armazenagem. A administração de matérias visado harmonizar os conflitos existentes entres os departamentos e para

poder determinar a quantidade ideal que deve ter no estoque adota a seguinte política de estoques: • Estabelece metas para entregas dos produtos aos clientes; • Quantidade / capacidade dos almoxarifados • Previsão de estoques • Lote econômico • Rotatividade, prazo médio em dias • Até que nível deverão oscilar os estoques para atender uma alteração de consumo • Até que ponto será permitida a especulação com estoques, fazendo compra antecipada com preços mais

baixos ou comprando uma quantidade maior para obter desconto. Em função desses critérios apresentados acima, a administração de materiais irá determinar a quantidade

ideal a se ter no estoque. Portanto, a quantidade ideal a permanecer no estoque é o mínimo, porém, o mínimo necessário para satisfazer a demanda.

PREVISÃO DE ESTOQUES Normalmente, a previsão dos estoques é fundamentada de acordo com a área de vendas, mas em muitos

casos de logística, em específico a Administração de Estoques, precisa prover os fornecedores de informações quanto a necessidades de materiais para atender a demanda mesmo não tendo dados da área de vendas/ marketing.

A previsão das quantidades futuras é uma tarefa importantíssima no planejamento empresarial e esta deverá levar em consideração os fatores que mais afetam o ambiente e que possam interferir no comportamento dos clientes.

Segundo DIAS, 1996 devemos considerar duas categorias de informações as quais são: 1) Informações quantitativas : • Eventos • Influencia da propaganda. • Evolução das vendas no tempo. • Variações decorrentes de modismos. • Variações decorrentes de situações econômicas. • Crescimento populacional. 2) Informações Qualitativas • Opinião de gerentes. • Opinião de vendedores. • Opinião de compradores. • Pesquisa de mercado. É bom reforçar, que por si só não são suficientes as informações quantitativas e qualitativas, é necessário

também, a utilização de modelos matemáticos. Analisando os gráficos de evolução de demanda de mercado esboçados a seguir, podemos verificar: Quanto a Evolução de Consumo Constante (ECC), notamos que o volume de consumo permanece

constante, sem alterações significativas. Como exemplo, estão as empresas que mantêm suas vendas estáveis, seja lá qual for seu produto, mercado ou concorrentes.


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Quanto a Evolução de Consumo Sazonal (ECS), o volume de consumo passa por oscilações regulares no

decorrer de certos período ou do ano, sendo influenciado por fatores culturais e ambientais, com desvios de demanda superiores/inferiores a 30% de valores médios é o caso de: sorvetes, enfeites de natal, ovos de páscoa etc.

Em relação a Evolução de Consumo e Tendências (ECT), o volume de consumo aumenta ou diminui

drasticamente no decorrer de um período ou do ano, sendo influenciado por fatores culturais, ambientais, conjunturais e econômicos, acarretando desvios de demanda positiva ou negativa. Exemplos: negativos serão os produtos que ficaram ultrapassados no mercado(maquina de escrever) ou que estão sofrendo grande concorrência ou ainda, por motivos financeiros (a empresa perde seu crédito e passa a reduzir sua produção). Em relação aos desvios positivos, temos as industrias de computadores com uma crescimento ascendente no mercado

Na prática podemos visualizar combinações dos diversos modelos de evolução de demanda, em decorrência das variáveis que influenciam as empresas, mas num percentual maior pela qualidade da administração empresarial realizada.

Se conhecermos bem a evolução de demanda, ficará mais fácil elaborarmos a previsão futura de demanda, podemos classificar a demanda em :

ltens de demanda independente: são aqueles cuja demanda não depende da demanda de nenhum outro item. Típico exemplo de um item de demanda independente é um produto final. Um produto final tem sua demanda dependente do mercado consumidor e não da demanda de qualquer outro item.

Itens de demanda dependente: são aqueles cuja demanda depende da demanda de algum outro item. A demanda de um componente de um produto final, por exemplo, é dependente da demanda do produto final. Para a produção de cada unidade de produto final, uma quantidade bem definida e conhecida do componente será sempre necessária. Os itens componentes de uma montagem são chamados de itens “filhos” do item “pai”, que representa a montagem.

Quantos copos de liquidificador se deve comprar? Depende da quantidade de motorzinho fabricado. A diferença entre os dois itens (demanda independente e demanda dependente) é que a demanda do

primeiro tem de ser prevista com base nas características do mercado consumidor e a demanda do segundo por dependente de outro item, é calculada com base na demanda deste.

A Previsão de Estoques é o ponto de partida, a base da administração de materiais. Qualquer tipo de


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consumo deve ser previsto e se possível calculado, e para tanto poderemos usar diversos modelos disponíveis no mercado como:

• Método do Último Período (MUP) É o mais simples, sem fundamento matemático, utiliza como previsão para o próximo período o valor real

do período anterior. Exemplo: A VIPAS, teve neste ano o volume de vendas de vidros : Janeiro, 5. 000; Fevereiro 4.400; Março

5.300; Abril 5.600; Maio 5.700, Junho5.800; e Julho 6.000. De acordo com o método MUP calcular a previsão de demanda para agosto.

Para agosto(MUP)= o último período foi julho, 6.000 unidades portanto, a previsão para agosto será de 6.000 unidades. Verificamos a precariedade deste método e infelizmente é muito utilizado nas empresas devido as vezes pela própria falta de maiores conhecimentos por parte dos responsáveis pelas previsões na empresa.

• Método da Média Móvel (média aritmética) (MMM) A previsão do próximo período é obtida por meio de cálculo da media aritmética do consumo dos períodos

anteriores. Como resultado desse modelo teremos valores menores que os ocorridos caso o consumo tenha tendências crescente, e maiores se o consumo tiver tendências decrescentes, nos últimos períodos.

Verificamos também, que trata de um modelo muito utilizado por empresas sem muito conhecimento sobre o assunto em questão, não traz tal modelo confiabilidade de previsão pelos motivos informados anteriormente.

Exemplo: Usando os mesmos valores do exemplo anterior temos: P (MMM)= (C1+C2+C3+...............+ Cn) : n P = Previsão para o próximo período C1,C2,C3,Cn = Consumo nos períodos anteriores n = número de períodos

• Método da Média Móvel Ponderada (MMP) A previsão é dada através de ponderação dada a cada período, de acordo com a sensibilidade do

administrador, obedecendo algumas regras: 1ª O período mais próximo recebe peso de maior ponderação entre 40% a 60%, e para os outros haverá

uma redução gradativa para os mais distantes. 2ª O período mais antigo recebe peso de menor ponderação e deve ser igual a 5%. 3ª A soma das ponderações deve ser sempre 100% (40 a 60 % para o mais recente e para o ultimo, 5%). Este modelo elimina em parte algumas precariedades dos modelos anteriores, mas mesmo assim verifica

alguns problemas como a alocação dos percentuais será sempre função da sensibilidade do responsável pela previsão portanto, se não for bem analisado as variáveis, poderá ocasionar erros de previsão.

Exemplo: Usando os mesmos parâmetros dos consumos nos exemplos anteriores teremos: Janeiro 5.000 Fevereiro 4.400 Março 5.300 Abril 5.600 Maio 5.700 Junho 5.800 Julho 6.000 P(MMP)= (C1 x P1) + (C2xP2) + (C3xP3)+ ........+(CnxPn) Onde P(MMP)= Previsão próximo período através do método da média ponderada. C1,C2,C3,Cn= Consumo nos períodos anteriores P1,P2,P3,Pn = Ponderação dada a cada período Para exemplo em questão daremos as ponderações para cada período , conforme o enunciado Julho 40% Junho 20% Maio 15% Abril 8%


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Março 7% Fevereiro 5% Janeiro 5% Total 100% Obs.: Reforçando o enunciado anterior, as ponderações são fundamentadas de acordo com influência do mercado. A soma deverá ser 100% sendo o maior valor para o ultimo período (o anterior ao que será calculado), para o período mais recente (40% a 60%) e para o último (5%). Podemos também para melhor aprimoramento da previsão usarmos os 4 últimos períodos, principalmente pela tendência positiva observada. Julho 6.000 50% Junho 5.800 30% Maio 5.700 15% Abril 5.600 5% PP(MMP)=(6.000x0,50)+(5.800x0,30)+(5.700x0,15)+(5.600x0,05) Ppp(MMP)=3.000+1740+855+280 Ppp(MMP)=5.875 (Previsão para Agosto) • Método da Média com Suavização Exponencial (MMSE) ou Método da Média Exponencialmente

Ponderada (MMEP) Neste método, a previsão é obtida de acordo com o consumo do último período, e teremos que utilizar

também a previsão do último período. Ele procura fazer a eliminação das situações exageradas que ocorreram em período anteriores. É simples de usar e necessita de poucos dados acumulados sendo auto-adaptável, corrigindo-se constantemente de acordo com as mudanças dos volumes das vendas. A ponderação utilizada é denominada constante de suavização exponencial que tem o símbolo (@) e pode variar de 1>@>0.

Na prática @ tem uma variação de 0,1 a 0,3 dependendo dos fatores que afetam a demanda. Para melhor entendimento teremos: P(MMSE)= [(Ra x @) + (1 - @) x P a] Onde: P(MMSE)= Previsão próximo período através do método da média com suavização exponencial Ra = Consumo real no período anterior Pa = Previsão do período anterior @ = Constante de suavização exponencial ( desvio – padrão) Exemplo: Usando os mesmos valores dos exemplos anteriores e sabendo-se que a previsão de julho foi

de 6.200 (calculada anteriormente no final de junho), calcule a previsão para agosto com uma constante de suavização exponencial de 15%.

Ppp (MMSE)= [(Ra x@) + (1 - @) x Pa] Ppp (MMSE)= [(6.000x0,15)+(1-0,15)x 6.200] Ppp(MMSE)=[900+(0,85x6.200)] Ppp(MMSE)=900+5.270) Ppp(MMSE)=6.170 Unidades A previsão para agosto será 6.170 Unidades Este método permite que obtenhamos um padrão de condução das previsões com valores próximos da

realidade. Assim as vendas reais e as previsões seguem uma tendência que facilita as projeções do administrador.

• Método da Média dos Mínimos Quadrados (MMNQ) De fato é o melhor em relação aos outros relacionados, pois é um processo de ajuste que aproxima os

valores existentes, minimizando as distâncias entre cada consumo realizado. Baseia-se na equação da reta [Y=a+bx] para o calculo da previsão de demanda, portanto permite um traçado bem realista do que poderá ocorrer, com a projeção da reta. Usando a equação da reta, teremos que calcular a,b e x. Para o calculo dos mesmos usaremos as equações normais, onde os dados são obtidos da tabulação dos dados existentes.

P(MMQ)= a + bx Onde: a = valor a ser obtido na equação normal por meio da tabulação de dados; b = valor a ser obtido na equação normal mediante a tabulação de dados;


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x = quantidades de períodos de consumo utilizados para calcular a previsão. Para calcularmos os termos a e b, é necessário tabularmos os dados existentes para preparar as

equações normais, dadas por:

CUSTOS DE ESTOQUES Custo de armazenagem São diretamente proporcionais ao estoque médio e ao tempo de permanência em estoques. A medida que

aumenta a quantidade de material em estoque, aumenta os custos de armazenagem que podem ser agrupados em diversas modalidades:

- Custos de capital: juros,depreciação ( o capital investido em estoque deixa de render juros) - Custos com pessoal: salários encargos sociais ( mais pessoas para cuidar do estoque) - Custos com edificações: aluguel, imposto, luz (maior área para guardar e conservar os estoques) - Custos de manutenção: deterioração, obsolescência, equipamento (maiores as chances de perdas e

inutilização, bem como mais custos de mão-de-obra e equipamentos). Este custo gira aproximadamente em 25% do valor médio de seus produtos.

Também estão envolvidos os custos fixos (que independem da quantidade), como por exemplo o aluguel de um galpão.

Custo de pedido São inversamente proporcionais aos estoques médios. Quanto mais vezes se comprar ou se preparar a

fabricação, menores serão os estoques médios e maiores serão os custos decorrentes do processo tanto de compras como de preparação, ou seja, maior estoque requer menor quantidade de pedidos,com lotes de compras maiores, o que implica menor custo de aquisição e menores problemas de falta ou atraso e , consequentemente, menores custos . O total das despesas que compõem os custos de pedidos incluem os custos fixos(os salários do pessoal envolvidos na emissão dos pedidos- que independem da quantidade) e variáveis (referentes ao processo de emissão e confecção dos produtos).

NÍVEIS DE ESTOQUES Uma vez que aprendemos como determinar a quantidade mínima que deve ter no estoque , iremos

aprender agora como controlar essa quantidade de modo que não falte produtos para satisfazer a demanda. Sistema de Reposição Periódica Consiste em fazer pedidos para reposição dos estoques em intervalos de tempo pré-estabelecidos para

cada item. Estes intervalos, para minimizar o custo de estoque, devem variar de item para item. A quantidade a ser comprada em cada encomenda é tal que, somada com a quantidade existente em estoque, seja suficiente para atender a demanda até o recebimento da encomenda seguinte. Logicamente, este sistema obriga a manutenção de um estoque reserva. Deve-se adotar períodos iguais para um grande número de itens em estoque pois, procedendo a compra simultânea de diversos itens, pode-se obter condições vantajosas na transação (compra e transporte).

Sistema de Reposição Contínua 1. Sistema de Duas Gavetas - Consiste na separação física em duas partes. Uma parte será utilizada

totalmente até a data da encomenda de um novo lote e a outra será utilizada entre a data da encomenda e a data do recebimento do novo lote. A grande vantagem deste sistema está na substancial redução do processo burocrático de reposição de material. A denominação “DUAS GAVETAS” decorre da idéia de guardar um mesmo lote em duas gavetas distintas. É um método simples recomendado para produtos classe “C”.

2. Sistema de Estoque Mínimo-Máximo (sistema de quantidades fixas) - É usado principalmente quando a separação entre as duas partes do estoque não é feita fisicamente, mas apenas registrada na ficha de controle de estoque, com o ponto de separação entre as partes. Enquanto o estoque mínimo estiver sendo utilizado, o Departamento de Compras terá prazo suficiente para adquirir e repor o material no estoque.


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TEMPO DE REPOSIÇÃO (RESSUPRIMENTO, ATENDIMENTO) a) emissão do pedido - Tempo que se leva desde a emissão do pedido de compras até ele chegar ao

fornecedor; b) preparação do pedido - Tempo que leva o fornecedor para fabricar os produtos, separar, emitir

faturamento e deixá-los em condições de serem transportados. c) Transportes - Tempo que leva da saída do fornecedor até o recebimento pela empresa dos materiais

encomendados. Em virtude de sua grande importância, este tempo deve ser determinado de modo mais realista possível,

pois as variações ocorridas durante esse tempo podem alterar toda a estrutura do sistema de estoques. INVENTÁRIOS (controle de estoque) Periódicos – Contagem física Rotativo - É realizado no decorrer do exercício financeiro envolvendo grupos de itens específicos em

determinados períodos (dias, semanas ou meses). Uma das vantagens deste inventario é que não tem necessidade de interromper o processo operacional.

Geral - É realizado no final do exercício envolvendo todos os itens de uma só vez (“Fechado para balanço”). Uma das desvantagens é que interrompe o processo operacional.

Permanente – Registra constantemente todas as entradas e saídas, há um controle contínuo dos estoques.

Entre os métodos de avaliação e controle de estoques existentes, podemos destacar os seguintes: • Método PEPS (primeiro a entrar, primeiro a sair) - Nesse método, dá-se primeiro saída nas mercadorias

mais antigas( primeiras que entraram), ficando nos estoques as mais recentes. Num regime inflacionário (tendência crescente de preços ao longo do tempo), os valores do Estoque Final

e do CMV ( Custo das Mercadorias Vendidas) são, respectivamente, maiores e menores, pois, na venda, sairão primeiro as mercadorias mais “baratas”, ficando nos estoques as mais “caras”. Conseqüentemente, o LUCRO é o maior possível e o CMV, o menor possível. Caso haja deflação (preços decrescentes no decorrer do tempo), sairão primeiro as mais caras (maior CVM), ficando nos estoques as mais baratas (menor Estoque Final). Conseqüentemente, o LUCRO será o menor possível, tendo em vista que o CMV será o maior possível. No caso de estabilidade econômica de preços, os valores do Estoque Final, do CMV e do LUCRO serão os mesmos que aqueles encontrados em qualquer outro método.

TIPOS DE ESTOQUES Existem diversos tipos de estoques que são estocados em diversos almoxarifados os quais mencionamos

as principais categorias : 1) Almoxarifados de matérias-primas: - Materiais diretos: são aqueles que entram diretamente na elaboração e transformação dos produtos, ou

seja, todos os materiais que se agregam ao produto, fazendo parte integrante de seu estado. Podem também ser itens comprados prontos ou já processados por outra unidade ou empresa.

- Materiais indiretos (auxiliares) : são aqueles que ajudam na elaboração, execução e transformação do produto, porém diferenciam dos anteriores pois não se agregam a ele, mas são imprescindíveis no processo de fabricação.

2) Almoxarifados de produtos em processos (intermediários) : são os itens que entraram no processo produtivo, mas ainda não são produtos acabados.

3) Almoxarifado de produtos acabados: é o local dos produtos prontos e embalados os quais serão distribuídos aos clientes. O seu planejamento e controle é de suma importância tendo em vista que o não giro do mesmo irá onerar o custo do produto, além de forte injeção á obsolescência.

4) Almoxarifado de manutenção: é o local onde estão as peças de reposição,apoio e manutenção dos equipamentos e edifícios ou ainda os materiais de escritório “papel e caneta” usados na empresa.

Obsimp: Os estoques de produtos acabados matérias-primas e material em processo não podem ser

vistos como independentes. Quaisquer que forem as decisões sobre um dos tipos de estoque, elas terão influência sobre os outros tipos de estoques. Esta regra às vezes é esquecida nas estruturas de organização mais tradicionais e conservadoras.


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Classificação Sem o estoque de certas quantidades de materiais que atendam regularmente às necessidades dos vários

setores da organização, não se pode garantir um bom funcionamento e um padrão de atendimento desejável. Estes materiais, necessários à manutenção, aos serviços administrativos e à produção de bens e serviços,

formam grupos ou classes que comumente constituem a classificação de materiais. Estes grupos recebem denominação de acordo com o serviço a que se destinam (manutenção, limpeza, etc.), ou à natureza dos materiais que neles são relacionados (tintas, ferragens, etc.), ou do tipo de demanda, estocagem, etc.

Classificar um material então é agrupá-lo segundo sua forma, dimensão, peso, tipo, uso etc. A classificação não deve gerar confusão, ou seja, um produto não poderá ser classificado de modo que seja confundido com outro, mesmo sendo semelhante. A classificação, ainda, deve ser feita de maneira que cada gênero de material ocupe seu respectivo local. Por exemplo: produtos químicos poderão estragar produtos alimentícios se estiverem próximos entre si. Classificar material, em outras palavras, significa ordená-lo segundo critérios adotados, agrupando-o de acordo com a semelhança, sem, contudo, causar confusão ou dispersão no espaço e alteração na qualidade.

OBJETIVO DA CLASSIFICAÇÃO O objetivo da classificação de materiais é definir uma catalogação, simplificação, especificação,

normalização, padronização e codificação de todos os materiais componentes do estoque da empresa. IMPORTÃNCIA DA CLASSIFICAÇÃO O sistema de classificação é primordial para qualquer Departamento de Materiais, pois sem ele não

poderia existir um controle eficiente dos estoques, armazenagem adequada e funcionamento correto do almoxarifado.

CRITÉRIOS DE CLASSIFICAÇÃO Entre outros, costuma-se dividir os materiais segundo os seguintes critérios: 1 - Quanto À Sua Estocagem a) Materiais estocáveis São materiais que devem existir em estoque e para os quais serão determinados critérios de

ressuprimento, de acordo com a previsão de consumo. b) Materiais não-estocáveis São materiais não destinados à estocagem e que não são críticos para a operação da organização; Por

isso, seu ressuprimento não é feito automaticamente. Sua aquisição se dá mediante solicitação dos setores usuários, e sua utilização geralmente é imediata.

c) Materiais de estocagem permanente São materiais mantidos em nível normal de estoque, para garantir o abastecimento ininterrupto de

qualquer atividade. Aconselha-se o sistema de renovação automática. d) Materiais de estocagem temporária Não são considerados materiais de estoque e por isso são guardados apenas durante determinado tempo, até sua utilização. 2 - Quanto À Sua Aplicação a) Materiais de consumo geral São materiais que a empresa utiliza em seus diversos setores, para fins diretos ou indiretos de produção. b) Materiais de manutenção São os materiais utilizados pelo setor específico de manutenção da organização. 3 - Quanto À Sua Perecibilidade É o critério de classificação pelo perecimento (obsolescência) significa evitar o desaparecimento das

propriedades físico-químicas do material. Muitas vezes, o fator tempo influencia na classificação, assim, a empresa adquire determinado material para ser utilizado em data oportuna, e, se porventura não houver consumo, sua utilização poderá não ser mais necessária, o que inviabiliza a estocagem por longos períodos.

Existem recomendações quanto a preservação dos materiais e sua adequada embalagem para proteção à umidade, oxidação, poeira, choques mecânicos, pressão etc.

4 - Quanto À Sua Periculosidade A adoção dessa classificação visa a identificação de materiais, como, por exemplo, produtos químicos e

gases, que, por suas características físico-químicas, possuam incompatibilidade com outros, oferecendo riscos à segurança.


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A adoção dessa classificação é de muita utilidade quando do manuseio, transporte e armazenagem de materiais.

PRINCÍPIOS DA CLASSIFICAÇÃO A classificação de materiais está relacionada à: 1 - Catalogação A Catalogação é a primeira fase do processo de classificação de materiais e consiste em ordenar, de

forma lógica, todo um conjunto de dados relativos aos itens identificados, codificados e cadastrados, de modo a facilitar a sua consulta pelas diversas áreas da empresa.

2 - Simplificar material É, por exemplo, reduzir a grande diversidade de um item empregado para o mesmo fim. Assim, no caso

de haver duas peças para uma finalidade qualquer, aconselha-se a simplificação, ou seja, a opção pelo uso de uma delas. Ao simplificarmos um material, favorecemos sua normalização, reduzimos as despesas ou evitamos que elas oscilem. Por exemplo, cadernos com capa, número de folhas e formato idênticos contribuem para que haja a normalização.

Ao requisitar uma quantidade desse material, o usuário irá fornecer todos os dados (tipo de capa, número de folhas e formato), o que facilitará sobremaneira não somente sua aquisição, como também o desempenho daqueles que se servem do material, pois a não simplificação (padronização) pode confundir o usuário do material, se este um dia apresentar uma forma e outro dia outra forma de maneira totalmente diferente.

3 – Especificação Aliado a uma simplificação é necessária uma especificação do material, que é uma descrição minuciosa

para possibilitar melhor entendimento entre consumidor e o fornecedor quanto ao tipo de material a ser requisitado.

4 - Normalização A normalização se ocupa da maneira pela qual devem ser utilizados os materiais em suas diversas

finalidades e da padronização e identificação do material, de modo que tanto o usuário como o almoxarifado possam requisitar e atender os itens utilizando a mesma terminologia. A normalização é aplicada também no caso de peso, medida e formato.

5 - Codificação É a apresentação de cada item através de um código, com as informações necessárias e suficientes, por

meio de números e/ou letras. É utilizada para facilitar a localização de materiais armazenados no almoxarifado, quando a quantidade de itens é muito grande.

Em função de uma boa classificação do material, poderemos partir para a codificação do mesmo, ou seja, representar todas as informações necessárias, suficientes e desejadas por meios de números e/ou letras.

Os sistemas de codificação mais comumente usados são: o alfabético (procurando aprimorar o sistema de codificação, passou-se a adotar de uma ou mais letras o código numérico), alfanumérico e numérico, também chamado “decimal”. A escolha do sistema utilizado deve estar voltada para obtenção de uma codificação clara e precisa, que não gere confusão e evite interpretações duvidosas a respeito do material.

Este processo ficou conhecido como “código alfabético”. Entre as inúmeras vantagens da codificação está a de afastar todos os elementos de confusão que porventura se apresentarem na pronta identificação de um material.

a) Objetivos da codificação • Desenvolver métodos de codificação que por um modo simples, racional, metódico e claro, identifique-se

os materiais; • Facilitar o controle de estoques; • Evitar duplicidade de itens em estoque; • Facilitar as comunicações internas da organização no que se refere a materiais e compras; • Permitir atividades de gestão de estoques e compras; • Definir instruções, técnicas de controle de estoques e compras, indispensáveis ao bom desempenho das

unidades da empresa. b) Métodos de codificação - Número Seqüencial É o método pelo qual se distribui seqüencialmente números arábicos a casa material que se deseja

codificar. Este método embora simples, não deixa de ser bastante eficaz, especialmente em empresas de pequeno e médio portes.


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- Método Alfabético A codificação pelo sistema alfabético é a que utiliza letras em vez de números, para a identificação dos

materiais. É um sistema bastante limitado especialmente hoje, quando as máquinas que não aceitam símbolos alfabéticos já são tão largamente aceitas nas empresas modernas.

No sistema alfabético o material é codificado segundo uma letra, sendo utilizado um conjunto de letras suficientes para preencher toda a identificação do material. Pelo seu limite em termos de quantidade de itens e uma difícil memorização, este sistema esta em desuso.

- Método Alfanumérico ou Misto Este método caracteriza-se pela associação de letras e algarismos. Permite certa flexibilidade porquanto

as letras que antecedem os números poderão indicar lotes ou representar a inicial do material codificado. Apesar de ser o método mais difundido no Brasil, apresenta o problema da não aceitação das letras pelos

sistemas mecanizados. O sistema alfanumérico é uma combinação de letras e números e permite um número de itens em estoque

superior ao sistema alfabético. Normalmente é dividido em grupos e classes, assim: A C --- 3721 (classe, grupo e código indicador) - Método decimal (simplificado) Este método de codificação apoia-se na “Decimal Classification”, do famoso bibliotecário norte americano

Melville Louis Kossuth Dervey. É uma adaptação de idéia genial de Dervey, uma simplificação de seu sistema. Consiste basicamente na associação de três grupos e sete algarismos. É o método mais utilizado nos

almoxarifados para a codificação dos materiais. 1º Grupo-00 - Classificador: designa as grandes “ Classes ” ou agrupamentos de materiais em estoque; 2º Grupo-00 - Individualizador: identifica cada um dos materiais do 1º grupo; 3º Grupo-000 - Caracterizador: descreve os materiais pertencentes ao 2º grupo, de forma definitiva, com

todas as suas características, a fim de torná-los inconfundíveis. Sendo o mais usado nas empresas, pela sua simplicidade e com possibilidades de itens em estoque e

informações incomensuráveis. - Exemplo Suponhamos que uma empresa utilize a seguinte classificação para especificar os diversos tipos de

materiais em estoque: • Matéria-prima; • Óleos, combustíveis e lubrificantes; • Produtos em processos; • Produtos acabados; • Material de escritório; • Material de limpeza. Podemos verificar que todos os materiais estão classificados sob títulos gerais, de acordo com suas

características. É uma classificação bem geral. Cada um dos títulos da classificação geral é submetido a uma nova divisão

que individualiza os materiais. para exemplificar tomemos o título 05 – materiais de escritório, da classificação geral, e suponhamos que tenha a seguinte divisão:

05 - Material de Escritório lápis canetas esferográficas blocos pautados papel carta Devido ao fato de um escritório ter diversos tipos de materiais, esta classificação torna-se necessária e

chama-se classificação individualizadora. Esta codificação ainda não é suficiente, por faltar uma definição dos diversos tipos de materiais. Por esta razão, cada título da classificação individualizadora recebe uma nova codificação, por exemplo, temos o título 02 - caneta esferográfica, da classificação individualizadora, e suponhamos que seja classificada da maneira seguinte:

02 - canetas esferográficas marca alfa, escrita fina, cor azul marca gama, escrita fina, cor preta


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Esta nova classificação é chamada de “codificação definidora” e, quando necessitamos referir-nos a qualquer material, basta que informemos os números das três classificações que obedecem à seguinte ordem:

• Nr da classificação geral; • Nr da classificação individualizadora; • Nr da classificação definidora. Por exemplo, quando quisermos referir-nos a “caneta esferográfica marca alfa, cor vermelha, escrita fina”,

basta que tomemos os números: 05 da classificação geral; 02 da classificação individualizadora; e 003 da classificação definidora, e escrevemos:

05 - 02- 003 O sistema numérico pode ter uma amplitude muito grande e com enormes variações, sendo uma delas o

sistema americano “Federal Supply Classification” que tem a seguinte estrutura: XX ---- XX ---- XXXXXX ---- X Dígito de controle Código de identificação Classe Grupo Assim mesmo, ele pode ser subdividido em subgrupos e subclasses, de acordo com a necessidade da

empresa e volume de informações que se deseja obter de um sistema de codificação. Para comparação com o exemplo anterior, a classificação geral seria o grupo, o subgrupo a classificação individualizadora, e a classe, a classificação definidora, e os quatros dígitos faltantes do código de identificação serviriam para qualquer informação que se deseja acrescentar.

6 - Padronização É o processo pelo qual se elimina variedades desnecessárias, que, sendo geralmente adquiridas em

pequenas quantidades, encarecem sobremaneira os materiais de uso normal. Dentro desta conceituação de padronização estabelecem-se padrões de medição, qualidade, peso, dimensão do material, etc.

No estudo de padrões, deve-se atentar para os organismos de padronização em geral (ABNT, ISO, ASTM, NEMA, ANSI, etc.), procurando-se normas impostas por legislação e de maior uso no mercado fornecedor.

A ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas é o organismo oficial de normalização no Brasil, representando-o nos organismos internacionais.

a) Objetivo da padronização Eliminar as variedades desnecessárias, excluindo desta forma os desperdícios e as sobras, economizando

tempo, espaço e dinheiro. A padronização deve ser de acordo com o padrão de mercado, com maior número de fornecedores, facilitando sua aquisição e minimização dos custos.

b) Vantagens da padronização • Favorece a diminuição do número de itens; • Simplifica o trabalho de estocagem; • Permite a obtenção de melhores preços; • Reduz o trabalho de compras; • Diminui os custos de estocagem; • Permite a aquisição dos materiais com maior rapidez e economiza com consertos e substituições de

peças. Pela padronização se adquire a certeza de não haver confusão entre os tipos de materiais que se

assemelham sem se equiparem, ficando, portanto, distintamente classificados pela própria especificação. c) Desvantagem da padronização • Um programa de padronização, se não for sabiamente realizado, poderá acarretar muita confusão; • As Normas para Padronização seguem algumas recomendações previamente utilizáveis na aplicação da

técnica de padronização de materiais: Consulta de Catálogos; Informações dos Fornecedores; Análise dos Estoques existentes; Informações do Setor Usuário.

7 – Identificação a) Conceito de item O termo item de material é aplicável a um conjunto de objetos (materiais) que possuem as mesmas

características. Como exemplo, consideremos as latas de cerveja de 330 ml em uma caixa de latas de um supermercado. Apesar de poder haver diferença entre uma lata e outra (pequenas diferenças dimensionais, de peso, etc.), para o cliente que adquire uma lata da caixa essas diferenças praticamente não têm interesse algum.


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A lata de cerveja do exemplo acima é um item de material (o código de barras que identifica o produto é o mesmo para as diversas latas). As características que definem essa lata (volume líquido, composição, tipo de lata, marca, tipo de cerveja, data de validade etc.) são as mesmas para as diversas latas da caixa.

Um item pode especificar, também, um produto vendido a granel. Quando colocamos combustível em um posto, o álcool comum é um item.

Um item pode se referir, ainda, a um conjunto de peças iguais em uma embalagem (uma caixa de borracha escolar com várias borrachas) ou a um conjunto de peças diferentes (um “kit” de ferramentas, por exemplo).

Numa empresa existem itens que são estocados e itens que são utilizados imediatamente após a aquisição (ou que se comportam, para fins contábeis, como se fossem utilizados imediatamente após a aquisição).

Geralmente são denominados, respectivamente, “itens de estoque“e “itens não de estoque”. A embalagem com que o material é comercializado, por ser uma característica que pode ser importante

para o cliente, pode determinar a existência de itens diferentes para o mesmo material básico. Como exemplo, álcool em embalagens de 1 litro é um item diferente de álcool em embalagens de ½ litro.

A marca do produto é uma característica importante para o cliente em um supermercado, devido ao preço, à confiança na marca, à forma da embalagem etc. No supermercado, para cada marca tem-se um item diferente. Em um setor de manutenção de uma empresa a marca do álcool utilizado para a limpeza não é importante, desde que o produto tenha a qualidade requerida. Neste caso, para as várias marcas tem-se um só item.

b) Conceito de número da parte A identificação de itens de material em uma organização pode ser feita de diversas formas, dependendo

de onde é utilizada: código interno, número de desenho, código do fabricante, código do fornecedor, número de catálogo, amostra, protótipo, modelo, aplicação, nome, descrição, norma técnica, especificação, código internacional de produtos (código de barras) etc.

Os códigos de identificação de itens de material são geralmente conhecidos, na indústria, como “número de parte”. No comércio costuma-se dar a denominação de “código do produto”. Às vezes são denominados “número de peça”, o que nem sempre é adequado, principalmente para materiais vendidos a granel (exemplo: mangueira vendida em metros) ou vendidos em caixas com várias peças (exemplo: caixa com 4 velas para um motor de automóvel).

c) Conceito de número de série Há situações em que se torna importante a distinção de cada uma das peças de um item. Como exemplo

típico, os itens que possuem garantia (televisores, máquinas em geral, etc.) tornam necessária a identificação de cada peça isoladamente. Essa identificação é feita por um código denominado “número de série”. O número de série é, portanto, uma espécie de detalhamento do número de parte. Os itens onde há necessidade de utilização de número de série são conhecidos, habitualmente, como “serializados”.

O número do chassi de um automóvel é um número de série típico. Na fábrica de automóveis todos os chassis com as mesmas características correspondem ao mesmo item, porém possuem números de série diferentes. O número de série individualiza o material.

d) Identificação de lotes Certos materiais, tanto por necessidade legal como por interesse de controle de qualidade, devem ser

identificados por lotes de fabricação. Essa identificação pode ser feita no próprio produto ou em sua embalagem e visa localizar todos os produtos (peças, remédios, produtos metalúrgicos, alimentos, etc.), com algum tipo de problema detectado tanto pelos clientes como pela própria empresa.

Uma empresa que fabrica parafusos, por exemplo, pode detectar uma incidência muito grande de refugos no processo de fabricação. É importante, nesse caso, que o controle de produção permita rastrear o processo de fabricação até a identificação do lote da matéria prima utilizada no processo, para poder pesquisar as possíveis causas do problema. Essa característica de “rastreabilidade” é muito importante no processo de fabricação para se poder ter garantia de qualidade do processo.

A identificação por lotes é uma espécie de intermediário entre o número de série e o número de parte. Nos produtos serializados o lote fica facilmente identificado pela faixa de números de série. e) Identificação pelos atributos A descrição de um item através de suas características (atributos, propriedades), conhecida por “nome”,

“nomenclatura”, “descrição”, ”denominação”, “designação”, ” especificação”, etc., é uma das formas de identificação de materiais. O termo especificação é, em geral, empregado com o significado de identificar precisamente o material, de modo a torná-lo inconfundível (ou seja, específico), principalmente para fins de aquisição.

O conjunto de descrições de materiais forma a nomenclatura de materiais da empresa. É altamente


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interessante a padronização da nomenclatura. Uma nomenclatura padronizada é formada por uma estrutura de nomes ou palavras-chaves (nome básico e nomes modificadores), dimensões, características físicas em geral (tensão, cor, etc.), embalagem, aplicação, características químicas, etc. É conhecida, também, como “nomenclatura estruturada”.

O “nome básico” é a denominação inicial da descrição (exemplo: arruela, parafuso, etc.), enquanto o “nome modificador” é um complemento do nome básico (exemplo para arruela: pressão, lisa, cobre, etc.).

Um nome básico pode estar associado a vários modificadores. Exemplo: arruela lisa de cobre, espessura 0,5 mm, diâmetro interno 6 mm, diâmetro externo 14 mm (nome básico = arruela e modificadores = lisa, cobre)

A nomenclatura deve ser apresentada em catálogos em diversas ordens, para facilidade de se encontrar o código de identificação a partir do nome ou vice-versa, ou então para se encontrar o material pretendido a partir de características conhecidas.


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21. Lei nº 10.520/2002.

LEI No 10.520, DE 17 DE JULHO DE 2002. Institui, no âmbito da União, Estados, Distrito Federal e Municípios, nos termos do art. 37, inciso XXI, da

Constituição Federal, modalidade de licitação denominada pregão, para aquisição de bens e serviços comuns, e dá outras providências.

O PRESIDENTE DA REPÚBLICA Faço saber que o Congresso Nacional decreta e eu sanciono a seguinte Lei:

Art. 1º Para aquisição de bens e serviços comuns, poderá ser adotada a licitação na modalidade de pregão, que será regida por esta Lei.

Parágrafo único. Consideram-se bens e serviços comuns, para os fins e efeitos deste artigo, aqueles cujos padrões de desempenho e qualidade possam ser objetivamente definidos pelo edital, por meio de especificações usuais no mercado.

Art. 2º (VETADO) § 1º Poderá ser realizado o pregão por meio da utilização de recursos de tecnologia da informação, nos

termos de regulamentação específica. § 2º Será facultado, nos termos de regulamentos próprios da União, Estados, Distrito Federal e

Municípios, a participação de bolsas de mercadorias no apoio técnico e operacional aos órgãos e entidades promotores da modalidade de pregão, utilizando-se de recursos de tecnologia da informação.

§ 3º As bolsas a que se referem o § 2o deverão estar organizadas sob a forma de sociedades civis sem fins lucrativos e com a participação plural de corretoras que operem sistemas eletrônicos unificados de pregões.

Art. 3º A fase preparatória do pregão observará o seguinte: I - a autoridade competente justificará a necessidade de contratação e definirá o objeto do certame, as

exigências de habilitação, os critérios de aceitação das propostas, as sanções por inadimplemento e as cláusulas do contrato, inclusive com fixação dos prazos para fornecimento;

II - a definição do objeto deverá ser precisa, suficiente e clara, vedadas especificações que, por excessivas, irrelevantes ou desnecessárias, limitem a competição;

III - dos autos do procedimento constarão a justificativa das definições referidas no inciso I deste artigo e os indispensáveis elementos técnicos sobre os quais estiverem apoiados, bem como o orçamento, elaborado pelo órgão ou entidade promotora da licitação, dos bens ou serviços a serem licitados; e

IV - a autoridade competente designará, dentre os servidores do órgão ou entidade promotora da licitação, o pregoeiro e respectiva equipe de apoio, cuja atribuição inclui, dentre outras, o recebimento das propostas e lances, a análise de sua aceitabilidade e sua classificação, bem como a habilitação e a adjudicação do objeto do certame ao licitante vencedor.

§ 1º A equipe de apoio deverá ser integrada em sua maioria por servidores ocupantes de cargo efetivo ou emprego da administração, preferencialmente pertencentes ao quadro permanente do órgão ou entidade promotora do evento.

§ 2º No âmbito do Ministério da Defesa, as funções de pregoeiro e de membro da equipe de apoio poderão ser desempenhadas por militares

Art. 4º A fase externa do pregão será iniciada com a convocação dos interessados e observará as seguintes regras:

I - a convocação dos interessados será efetuada por meio de publicação de aviso em diário oficial do respectivo ente federado ou, não existindo, em jornal de circulação local, e facultativamente, por meios eletrônicos e conforme o vulto da licitação, em jornal de grande circulação, nos termos do regulamento de que trata o art. 2º;

II - do aviso constarão a definição do objeto da licitação, a indicação do local, dias e horários em que poderá ser lida ou obtida a íntegra do edital;

III - do edital constarão todos os elementos definidos na forma do inciso I do art. 3º, as normas que disciplinarem o procedimento e a minuta do contrato, quando for o caso;

IV - cópias do edital e do respectivo aviso serão colocadas à disposição de qualquer pessoa para consulta e divulgadas na forma da Lei no 9.755, de 16 de dezembro de 1998;

V - o prazo fixado para a apresentação das propostas, contado a partir da publicação do aviso, não será inferior a 8 (oito) dias úteis;

VI - no dia, hora e local designados, será realizada sessão pública para recebimento das propostas, devendo o interessado, ou seu representante, identificar-se e, se for o caso, comprovar a existência dos


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necessários poderes para formulação de propostas e para a prática de todos os demais atos inerentes ao certame;

VII - aberta a sessão, os interessados ou seus representantes, apresentarão declaração dando ciência de que cumprem plenamente os requisitos de habilitação e entregarão os envelopes contendo a indicação do objeto e do preço oferecidos, procedendo-se à sua imediata abertura e à verificação da conformidade das propostas com os requisitos estabelecidos no instrumento convocatório;

VIII - no curso da sessão, o autor da oferta de valor mais baixo e os das ofertas com preços até 10% (dez por cento) superiores àquela poderão fazer novos lances verbais e sucessivos, até a proclamação do vencedor;

IX - não havendo pelo menos 3 (três) ofertas nas condições definidas no inciso anterior, poderão os autores das melhores propostas, até o máximo de 3 (três), oferecer novos lances verbais e sucessivos, quaisquer que sejam os preços oferecidos;

X - para julgamento e classificação das propostas, será adotado o critério de menor preço, observados os prazos máximos para fornecimento, as especificações técnicas e parâmetros mínimos de desempenho e qualidade definidos no edital;

XI - examinada a proposta classificada em primeiro lugar, quanto ao objeto e valor, caberá ao pregoeiro decidir motivadamente a respeito da sua aceitabilidade;

XII - encerrada a etapa competitiva e ordenadas as ofertas, o pregoeiro procederá à abertura do invólucro contendo os documentos de habilitação do licitante que apresentou a melhor proposta, para verificação do atendimento das condições fixadas no edital;

XIII - a habilitação far-se-á com a verificação de que o licitante está em situação regular perante a Fazenda Nacional, a Seguridade Social e o Fundo de Garantia do Tempo de Serviço - FGTS, e as Fazendas Estaduais e Municipais, quando for o caso, com a comprovação de que atende às exigências do edital quanto à habilitação jurídica e qualificações técnica e econômico-financeira;

XIV - os licitantes poderão deixar de apresentar os documentos de habilitação que já constem do Sistema de Cadastramento Unificado de Fornecedores – Sicaf e sistemas semelhantes mantidos por Estados, Distrito Federal ou Municípios, assegurado aos demais licitantes o direito de acesso aos dados nele constantes;

XV - verificado o atendimento das exigências fixadas no edital, o licitante será declarado vencedor; XVI - se a oferta não for aceitável ou se o licitante desatender às exigências habilitatórias, o pregoeiro

examinará as ofertas subseqüentes e a qualificação dos licitantes, na ordem de classificação, e assim sucessivamente, até a apuração de uma que atenda ao edital, sendo o respectivo licitante declarado vencedor;

XVII - nas situações previstas nos incisos XI e XVI, o pregoeiro poderá negociar diretamente com o proponente para que seja obtido preço melhor;

XVIII - declarado o vencedor, qualquer licitante poderá manifestar imediata e motivadamente a intenção de recorrer, quando lhe será concedido o prazo de 3 (três) dias para apresentação das razões do recurso, ficando os demais licitantes desde logo intimados para apresentar contra-razões em igual número de dias, que começarão a correr do término do prazo do recorrente, sendo-lhes assegurada vista imediata dos autos;

XIX - o acolhimento de recurso importará a invalidação apenas dos atos insuscetíveis de aproveitamento; XX - a falta de manifestação imediata e motivada do licitante importará a decadência do direito de recurso

e a adjudicação do objeto da licitação pelo pregoeiro ao vencedor; XXI - decididos os recursos, a autoridade competente fará a adjudicação do objeto da licitação ao licitante

vencedor; XXII - homologada a licitação pela autoridade competente, o adjudicatário será convocado para assinar o

contrato no prazo definido em edital; e XXIII - se o licitante vencedor, convocado dentro do prazo de validade da sua proposta, não celebrar o

contrato, aplicar-se-á o disposto no inciso XVI. Art. 5º É vedada a exigência de: I - garantia de proposta; II - aquisição do edital pelos licitantes, como condição para participação no certame; e III - pagamento de taxas e emolumentos, salvo os referentes a fornecimento do edital, que não serão

superiores ao custo de sua reprodução gráfica, e aos custos de utilização de recursos de tecnologia da informação, quando for o caso.

Art. 6º O prazo de validade das propostas será de 60 (sessenta) dias, se outro não estiver fixado no edital.

Art. 7º Quem, convocado dentro do prazo de validade da sua proposta, não celebrar o contrato, deixar de entregar ou apresentar documentação falsa exigida para o certame, ensejar o retardamento da execução de seu objeto, não mantiver a proposta, falhar ou fraudar na execução do contrato, comportar-se de modo inidôneo ou


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cometer fraude fiscal, ficará impedido de licitar e contratar com a União, Estados, Distrito Federal ou Municípios e, será descredenciado no Sicaf, ou nos sistemas de cadastramento de fornecedores a que se refere o inciso XIV do art. 4o desta Lei, pelo prazo de até 5 (cinco) anos, sem prejuízo das multas previstas em edital e no contrato e das demais cominações legais.

Art. 8º Os atos essenciais do pregão, inclusive os decorrentes de meios eletrônicos, serão documentados no processo respectivo, com vistas à aferição de sua regularidade pelos agentes de controle, nos termos do regulamento previsto no art. 2º.

Art. 9º Aplicam-se subsidiariamente, para a modalidade de pregão, as normas da Lei nº 8.666, de 21 de junho de 1993.

Art. 10. Ficam convalidados os atos praticados com base na Medida Provisória nº 2.182-18, de 23 de agosto de 2001.

Art. 11. As compras e contratações de bens e serviços comuns, no âmbito da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios, quando efetuadas pelo sistema de registro de preços previsto no art. 15 da Lei nº 8.666, de 21 de junho de 1993, poderão adotar a modalidade de pregão, conforme regulamento específico.

Art. 12. A Lei nº 10.191, de 14 de fevereiro de 2001, passa a vigorar acrescida do seguinte artigo: “Art. 2-A. A União, os Estados, o Distrito Federal e os Municípios poderão adotar, nas licitações de

registro de preços destinadas à aquisição de bens e serviços comuns da área da saúde, a modalidade do pregão, inclusive por meio eletrônico, observando-se o seguinte:

I - são considerados bens e serviços comuns da área da saúde, aqueles necessários ao atendimento dos órgãos que integram o Sistema Único de Saúde, cujos padrões de desempenho e qualidade possam ser objetivamente definidos no edital, por meio de especificações usuais do mercado.

II - quando o quantitativo total estimado para a contratação ou fornecimento não puder ser atendido pelo licitante vencedor, admitir-se-á a convocação de tantos licitantes quantos forem necessários para o atingimento da totalidade do quantitativo, respeitada a ordem de classificação, desde que os referidos licitantes aceitem praticar o mesmo preço da proposta vencedora.

III - na impossibilidade do atendimento ao disposto no inciso II, excepcionalmente, poderão ser registrados outros preços diferentes da proposta vencedora, desde que se trate de objetos de qualidade ou desempenho superior, devidamente justificada e comprovada a vantagem, e que as ofertas sejam em valor inferior ao limite máximo admitido.”

Art. 13. Esta Lei entra em vigor na data de sua publicação. Brasília, 17 de julho de 2002; 181º da Independência e 114º da República.

22. Ciclo PDCA: planejar, fazer, verificar, agir. Tratado no Ponto 9.

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