administração geral e pública - igepp · hierarquia e amplitude (3) fatores (de bardkull) para...

CD 2013

Aula 4

Empresas Públicas

Sociedades de Economia Mista

Autarquias

Fundações

Direito Privado

Direito Público

Legislativo

Poder Executivo

ADMINISTRAÇÃO DIRETA: Órgãos

ADMINISTRAÇÃO INDIRETA: Entidades

Judiciário

Entidades

Paraestatais

ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA SETOR PÚBLICO

NÃO-ESTATAL

Autarquia

Ministério da Fazenda

ADMINISTRAÇÃO DIRETA: Órgãos

ADMINISTRAÇÃO INDIRETA: Entidades

ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

Ministério da Educação

...

Desconcentração

Descentralização

Órgão 1 Órgão 2

Órgão 3 Órgão 4Desconcentração

Dentro da mesma Pessoa Jurídica

Dentro da mesma Pessoa Jurídica

Para outra Pessoa Jurídica

Entidades Exemplos

Autarquias

Fundações

Empresas

Públicas

Sociedades

de Economia

Mista

Bacen Anatel Inmetro

IBGE CNPq Funasa

Embrapa CEF Correios

Petrobrás BB Eletrobrás

Agência Reguladora Agência Executiva

Questão de Prova - Cespe

Na desconcentração, transfere-se a execução de

determinados serviços de uma esfera da administração para

outra, o que pressupõe, na relação entre ambas, um poder de

controle. Já na descentralização, distribuem-se as

competências no âmbito da mesma pessoa jurídica, mantido

o liame unificador da hierarquia.

E


A administração direta é o conjunto de órgãos que integram

a União e exercem seus poderes e competências de modo

centralizado, ao passo que a administração indireta é

formada pelo conjunto de pessoas administrativas, como

autarquias e empresas públicas, que exercem suas atividades

de forma descentralizada.

C


Em regra, os órgãos, por não terem personalidade jurídica,

não têm capacidade processual, salvo nas hipóteses em que os

órgãos são titulares de direitos subjetivos, o que lhes confere

capacidade processual para a defesa de suas prerrogativas e

competências.

C


Autarquias compreendem o serviço autônomo, criado por lei,

com personalidade jurídica, patrimônio e receita próprios,

para executar atividades típicas da administração pública,

que requeiram, para seu melhor funcionamento, gestão

administrativa e financeira descentralizadas.

C


As agências reguladoras são autarquias sob regime especial,

as quais têm, regra geral, a função de regular e fiscalizar os

assuntos relativos às suas respectivas áreas de atuação. Não

se confundem os conceitos de agência reguladora e de

agência executiva, caracterizando-se esta última como a

autarquia ou fundação que celebra contrato de gestão com o

órgão da administração direta a que se acha

hierarquicamente subordinada, para melhoria da eficiência e

redução de custos.

E

Necessidade de

Coordenação (1)

A divisão da Administração Pública em Direta e Indireta,

formando órgãos e entidades, e, posteriormente, a subdivisão

em unidades administrativas internas, serve ao propósito de

estruturar a atividade governamental.

No entanto, ao mesmo tempo em que se desenha uma

“organização” apropriada para a divisão de competências na

Administração Pública, são criados centros administrativos

com interesses próprios e sujeitos a interferências diversas,

de origens internas e/ou externas.

Necessidade de

Coordenação (2)

Assim, cada ministério é um órgão do governo, mas em certa

medida dispõe de autonomia administrativa e concentra

certo nível de poder de decisão ou controle de recursos, que

permitem a proteção dos seus interesses e visões próprias,

provenientes dos seus quadros técnicos e gerenciais, ou de

forças externas da sociedade que atuam sobre o órgão.

Várias políticas públicas, todavia, necessitam da atuação de

diferentes órgãos e entidades, razão pela qual é preciso criar

mecanismos que assegurem a atuação harmônica e

coordenada de todos os entes governamentais.

ORGANIZAR!

Definindo a estrutura organizacional:

1. Analisar os objetivos

2. Dividir o trabalho segundo critérios adequados

3. Definir responsabilidades

4. Definir níveis de autoridade

5. Desenhar a estrutura da organização

Divisão do Trabalho

Processo por meio do qual as atividades são divididas

em partes e as partes são atribuídas a pessoas ou

equipes

O trabalho é dividido em unidades, de acordo com

critérios adequados a cada caso.

Cargos e Responsabilidades

CARGO:

◦ Menor unidade de trabalho da estrutura

organizacional, correspondendo a um conjunto de

atividades que seu ocupante deverá realizar.

RESPONSABILIDADES:

◦ Deveres das pessoas para a realização de

atividades. A descrição do cargo corresponde ao

conjunto das responsabilidades a ele atribuídas.

Hierarquia e Amplitude (1)

Direção

Gerência Gerência Gerência

AMPLITUDE DE CONTROLE

HIERARQUIA


Estrutura ACHATADA:

◦ Grande número de subordinados por chefe

◦ Pequeno número de chefes

Estrutura AGUDA:

◦ Pequeno número de subordinados por chefe

◦ Grande número de chefes


FATORES (de Bardkull) para determinar a

amplitude de controle ideal:

◦ Similaridades das funções supervisionadas

◦ Proximidades dos funcionários

◦ Complexidades das funções

◦ Grau de controle e direção requeridos

◦ Grau de coordenação requeridos

◦ Relevância e complexidades das tarefas

Centralização e

Descentralização

Estrutura CENTRALIZADA:

◦ Concentração de autoridade em poucas pessoas

Estrutura DESCENTRALIZADA :

◦ Distribuição do poder de decisão, mediante

delegação de atribuições e autoridade

◦ A delegação pode se dar entre pessoas e entre

unidades organizacionais

Organização Centralizada

VANTAGENS:

◦ Uniformidade das atividades

◦ Facilidade de controle

◦ Comunicação vertical mais rápida

◦ Acesso rápido a informação

◦ Redução da duplicação de esforços

Organização Centralizada

DESVANTAGENS:

◦ Dependência da hierarquia para decidir

◦ A uniformidade pode reduzir a competição

◦ Dependência da hierarquia para avaliar gerentes

◦ Não há incentivo à criatividade

◦ Pode levar à ineficiência no uso de recursos

Organização Descentralizada

VANTAGENS:

◦ Autonomia elevada dos gerentes

◦ Facilidade de avaliação dos gerentes

◦ Competição incentivada

◦ Criatividade incentivada

◦ Agilidade para decidir

Organização Descentralizada

DESVANTAGENS:

◦ Perda da Uniformidade

◦ Tendência à duplicação de esforços

◦ Dispersão da comunicação

◦ Dificuldade de identificar responsáveis

◦ Dificuldade de controle

Departamentalização

Principais critérios:

◦ Funcional

◦ Geográfico

◦ Produto

◦ Cliente

◦ Áreas de conhecimento

◦ Projetos

◦ Processos

◦ Unidade de negócios

Questão de Prova

Selecione a opção correta.

a) A departamentalização funcional tem como principal

característica a existência de uma estrutura funcional por produto.

b) A departamentalização por produto foca o desempenho técnico,

financeiro e econômico dos nichos de mercado.

c) A departamentalização por clientes concentra competências

semelhantes do seu corpo de funcionários em uma mesma unidade.

d) A departamentalização geográfica pode apresentar a duplicação

de atividades funcionais e concentra a sua atenção em cada

território de atuação da organização.

e) A departamentalização por fases do processo produtivo facilita o

monitoramento das tendências do mercado e garante a

verticalização da organização.

Gabarito: D

Estrutura Linear

D

G

S S

G

S S

Vantagens

Estrutura simples e de fácil compreensão, pois a

estrutura é claramente expressa no organograma.

Clara definição das atribuições e responsabilidades;

Facilidade de implantação;

Estabilidade, pois, como as relações de autoridade e as

funções são bem definidas, a organização tende a um

funcionamento constante;

Ideal para pequenas empresas: fácil operacionalização e

pela economia que sua estrutura simples pode oferecer;

Ideal para situações de permanência e estabilidade.

Desvantagens

A estabilidade das relações formais dificulta a ocorrência

de transformações e mudanças, de forma que não é

adequada para ambientes turbulentos;

A autoridade linear, baseada no comando único, pode

tornar-se autocrática, aumentando a rigidez das relações

hierárquicas;

A unidade de comando torna o chefe um generalista, pois

pelo chefe, transitam todos os produtos de seus

subordinados;

Com o crescimento da organização, conduz ao

congestionamento das linhas formais de relacionamento

e comunicação, devido à centralização da supervisão.

Estrutura Linha-Estafe

D

G G G

A

Vantagens

Inclui assessoria especializada e potencialmente

inovadora para a organização, mas preservando o

princípio da unicidade de comando;

Permite a atuação conjunta e coordenada de órgãos de

linha e de estafe.

Desvantagens

Possibilidade de conflito entre órgãos de linha e de

estafe;

Dificuldades na obtenção e manutenção do equilíbrio

entre linha e estafe.

Estrutura Matricial

Presidente

ProduçãoControle

FinanceiroVendas Pessoal

Projeto A

Projeto B

Projeto C

Vantagens

Combinação dos benefícios e minimização das

desvantagens referentes às estruturas funcionais e por

projeto / produto;

Combinação de esforços de especialização e

coordenação;

Facilita o foco no lucro e no aproveitamento dos

recursos;

É uma possível resposta à crescente complexidade das

organizações;

É uma possível resposta à turbulência do ambiente em

que as organizações estão inseridas.

Desvantagens

Ocasiona dupla subordinação, encerrando a unicidade

de comando;

Enfraquece a coordenação vertical;

O êxito depende essencialmente da coordenação e

colaboração das unidades.

Questão de Prova

Complete a frase com a opção correta.

A essência da organização que adota uma estrutura ..........................

é combinar duas formas de departamentalização – a funcional com

a de produto ou projeto.

Isso significa que há um balanço delicado de dupla subordinação.

a) matricial

b) por equipes

c) hierárquica

d) em redes

e) Adhocrática

Gabarito: A

Estrutura Funcional

Presidente

Diretor de Produção

Planejamento e controle de produção

Compras Fabricação

Diretor de Marketing

Estudos de Mercado

Vendas Propaganda

Diretor de Pessoal

Recrutamento e seleção

Treinamento Salários

Diretor Financeiro

Contabilidade CustosAnálise

Financeira

Comitê de planejamento administrativo

Assessor Jurídico

Organização Funcional

Consiste em determinar as unidades responsáveis

pelas funções organizacionais

Pode ser usado sucessivamente dentro dos

departamentos

Pode ser usadas em pequenas e grandes organizações

Nem sempre haverá um departamento exclusivo

para cada função

Vantagens

Proporciona o máximo de especialização;

Permite melhor supervisão técnica, devido à

especialização;

Permite o desenvolvimento de comunicações diretas;

Proporciona a segregação das funções de planejamento e

de controle das funções de execução.

Desvantagens

Resulta na diluição da autoridade, com situações de

múltipla supervisão;

Pode ocorrer uma tendência de concorrência entre os

especialistas;

Pode resultar em excessiva especialização;

Pode resultar em confusão quanto aos objetivos.

Questão de Prova

Assinale como verdadeira (V) ou falsa (F) as afirmativas a respeito dos

tipos tradicionais de organização.

( ) A estrutura funcional é caracterizada por uma autoridade funcional ou

dividida de acordo com as funções exercidas por cada um dentro da

organização.

( ) Na estrutura linha-staff a especialização é substituída por uma

abordagem holística da organização onde cada setor é simultaneamente

operação e assessoria.

( ) A estrutura linear é baseada na autoridade linear, que significa que cada

superior tem autoridade única e absoluta sem reparti-la com ninguém.

( ) Na estrutura linha-staff as áreas responsáveis pelos objetivos vitais da

empresa estão ligadas em linha enquanto os órgãos de assessoria não

possuem uma autoridade linear.

Questão de Prova (cont.)

( ) A estrutura linear é caracterizada por uma ênfase na especialização.

Cada órgão contribui com sua especialidade para a organização sem

diluição da unidade de comando.

Escolha a opção correta.

a) V, F, V, V, V

b) F, V, F, V, F

c) V, V, F, F, V

d) V, F, V, V, F

e) F, F, V, V, V

Gabarito: D

Organizações de Projeto

Organizações para executar atividades temporárias

com o objetivo de fornecer um produto ou serviço

específico (Projetos)

Tipos principais de organização de projetos:

◦ Projetos funcionais

◦ Projetos autônomos

◦ Projetos matriciais

Especialização

VANTAGENS

• Maior qualidade de trabalho.

• Maior eficiência (o indivíduo faz mais vezes o trabalho).

• Maior facilidade de treinar os funcionários.

• Mais barato operacionalizar as atividades.

DESVANTAGENS

• Funcionário perde a visão do conjunto.

• Pode provocar desmotivação para os vários funcionários.

• Maior dependência entre as várias unidades. A falta de um funcionário pode provocar problemas nas etapas posteriores.

• Menor flexibilidade pela maior rigidez de alocação das atividades.

Enriquecimento

do Trabalho

Ampliação Vertical

Ampliação Horizontal

Rodízio de cargos

Participação em Grupos de Aprimoramento

Treinamento

Questão de Prova

A estrutura organizacional, em que cada empregado é subordinado

ao mesmo tempo a um gerente funcional ou de divisão e a um

gerente de projeto ou de grupo, é chamada de

a) estrutura por processos.

b) estrutura funcional.

c) estrutura radial.

d) estrutura matricial.

e) estrutura em linha.

Gabarito: D

Questão de Prova

A estrutura organizacional que subordina um funcionário a dois

chefes simultaneamente se denomina estrutura linear.

E

Questão de Prova

Uma das conseqüências da estrutura matricial é evitar a

ambigüidade.

E

Questão de Prova

Se, no Ministério das Comunicações, existir um servidor que esteja

subordinado direta e unicamente a um chefe, mas receba

orientações técnicas de outro órgão, essa situação caracterizará

uma estrutura linha-estafe.

C

Questão de Prova

Caso o Ministério das Comunicações busque contemplar uma

estrutura que disponha seus órgãos componentes em áreas

especializadas em assuntos específicos e que possua servidores

especialistas nestes temas, essa disposição caracterizará uma

estrutura funcional.

C

Flexibilidade

Organizacional

Devemos entender "flexibilidade organizacional" como

a capacidade de resposta da organização aos

movimentos de inovação e mudança dos mercados,

correspondendo a uma vantagem competitiva de alta

relevância no atual contexto.

Abordagem Contingencial a defende a adoção de

modelos organizacionais diferentes, de acordo com o

contexto e os objetivos a serem alcançados.

Flexibilidade

Organizacional

MECÂNICO X ORGÂNICO

Modelo Mecânico: Caracterizado por uma divisão

administrativa mais rígida, baseada na especialização do

trabalho e no controle hierárquico forte, no qual

predominam a padronização das tarefas e a

centralização da autoridade. Em relação ao ambiente,

trata-se de modelo mais apropriado a condições de

estabilidade de mercado e de tecnologia.

Flexibilidade

Organizacional

MECÂNICO X ORGÂNICO

Modelo Orgânico: Baseado em equipes multifuncionais,

nas quais as funções não são rigidamente estabelecidas.

Predomina a autonomia das equipes e a valorização da

competência técnica das pessoas, constituindo um

modelo descentralizado e submetido a poucos controles

burocráticos. A estrutura dinâmica e versátil torna o

Modelo Orgânico mais apropriado para ambientes

turbulentos, sujeitos a grandes variações de mercado e a

bruscas mudanças de tecnologia.

Flexibilidade

Organizacional

Sobre o Decreto Lei nº 200/1967:

“O Decreto Lei 200/1967 estabeleceu uma radical

reestruturação na administração pública Federal, baseada em

princípios como planejamento, organicidade, centralização

decisória e normativa; e desconcentração (descentralização

funcional, no texto legal), notadamente por intermédio da

administração indireta, quer para atuar em setores produtivos

da economia, quer para o cumprimento, com mais

flexibilidade, de funções típicas de estado.”

Humberto Falcão Martins

Flexibilidade

Organizacional

Sobre as Reformas Gerenciais:

“Apresentam uma caracterização genérica dos modelos de

administração pública da revolução gerencial: a) caráter

estratégico ou orientado por resultado do processo decisório;

b) descentralização; c) flexibilidade; d) desempenho crescente;

e) competitividade interna e externa; f) direcionamento

estratégico; g) transparência e cobrança de resultados

(accountability)”

Humberto Falcão Martins

Flexibilidade:

Redes Organizacionais

Estrutura em Rede

Formada por um conjunto de organizações com

atividades coordenadas, por meio de contratos,

acordos ou relações interpessoais.

Surgem como alternativa às estruturas

hierárquicas rígidas e formais.

Características

Uma estrutura em rede, uma alternativa à

estrutura piramidal, tem seus integrantes ligados

“horizontalmente” a todos os demais, diretamente

ou através dos que os cercam.

O conjunto resultante é uma malha de linhas

múltiplas, que pode se espalhar indefinidamente

para todos os lados, sem que nenhum dos seus nós

seja considerado principal.

Prevalece a vontade coletiva de realizar

determinado objetivo.

Questão de Prova

Assinale a opção que exprime corretamente características de

uma estrutura organizacional em rede.

a) Na estrutura em rede a organização é vista como um sistema

fechado.

b) Na estrutura em rede prevalece a uniformidade e

conformidade.

c) Na estrutura em rede prevalece o compartilhamento de

autoridade e responsabilidade.

d) Na estrutura em rede as células são formadas considerando a

especialização do trabalho.

e) Na estrutura em rede conjugam-se aspectos funcionais com a

de produto e/ou processo.

Resposta: C

Flexibilidade:


São constituídas por um conjunto de unidades ou

organizações com atividades coordenadas, por meio de

contratos, acordos ou relações interpessoais;

Surgem como alternativa às estruturas hierárquicas rígidas e

formais;

Proporcionam flexibilidade e dinamismo estrutural;

Caracterizam-se pela descentralização da autoridade;

Apresentam maiores níveis de democracia nas decisões (o que

pode resultar em lentidão nos processos decisórios);

Flexibilidade:


Proporcionam alto grau de autonomia aos seus membros;

Baseiam-se no compartilhamento de informações,

conhecimentos e diversas formas de recursos;

Podem dificultar a prestação de contas e a responsabilização

dos atores participantes;

Demandam formas eficientes de comunicação e coordenação;

Requerem um equilíbrio preciso entre integração e

independência dos participantes da rede;

Requerem novos métodos de gestão e controle.


A organização em rede tem sido um instrumento facilitador na

formação de monopólios sobre tecnologias e meios de produção,

assim como na exclusão de diversas empresas em diferentes

mercados, sendo marcada pela individualidade das organizações.

E


Organizações horizontais e não burocráticas se utilizam, mais

comumente, de uma estrutura linear, basicamente caracterizada

por flexibilidade estrutural, favorecimento do trabalho em equipes

de cooperação e descentralização de autoridade/responsabilidade.

E

Flexibilidade:

ADHOCRACIA

A Adhocracia pode ser considerada como o oposto da

Burocracia: modelo descentralizado, de atuação livre e menos

normatizada, baseada em equipes e estruturas horizontais.

Valoriza a inovação contínua e busca o êxito da organização

em ambientes turbulentos e sujeitos a rápidas mudanças.

Aspectos Organizacionais:

◦ Propósito: Os empregados devem estar comprometidos com a

qualidade e o alcance dos resultados, e não simplesmente com o

cumprimento das normas e regulamentos.

◦ Técnicas: Baseia-se no desenvolvimento da cultura corporativa, na

utilização de equipes de trabalho, no autocontrole e na interação

entre indivíduos e grupos.

Flexibilidade:

ADHOCRACIA

Aspectos Organizacionais (continuação):

◦ Desempenho: Ênfase no alto desempenho e orientação para as

expectativas do mercado, não se restringindo ao atendimento de

padrões mínimos de resultado.

◦ Estrutura: Horizontalizada, com compartilhamento de

conhecimento, valores e objetivos. A autoridade não deriva do

cargo, mas do conhecimento do indivíduo.

◦ Recompensas: Baseadas nos resultados do grupo, e não do

indivíduo. Consideram a questão da equidade, de forma a

assegurar relações justas entre desempenho e retribuição

organizacional.

◦ Participação: Altamente estimulada.

(Chiavenato)

Trabalho em Equipe

Grupos

Para Robbins:

“Um grupo é definido como o conjunto de dois ou mais

indivíduos, interdependentes e interativos, que se reúnem

visando à obtenção de um determinado objetivo.”

O conceito proposto engloba grupos formais, que são

definidos pela estrutura da organização; e grupos informais,

ou seja, alianças que se formam de maneira natural no

ambiente de trabalho e não são determinadas pela estrutura

ou pelas normas da instituição, com propósitos de trabalho ou

não.

Trabalho em Equipe

Grupos

Modelo de Cinco Estágios de Desenvolvimento:

Estágio I FORMAÇÃO

Estágio II TORMENTA

Estágio III NORMALIZAÇÃO

Estágio IV DESEMPENHO

Estágio V INTERRUPÇÃO

Trabalho em Equipe

Grupos x Equipes

Para Robbins:

“Um grupo de trabalho interage basicamente para

compartilhar informações e tomar decisões para ajudar cada

membro em seu desempenho na sua área de

responsabilidade.”

“Uma equipe de trabalho gera uma sinergia positiva por

meio do esforço coordenado. Os esforços individuais resultam

em um nível de desempenho maior do que a soma das

contribuições individuais.”

Trabalho em Equipe

Grupos x Equipes

Fator GRUPO EQUIPE

ObjetivoCompartilhar

informações

Desempenho

coletivo

SinergiaNeutra (pode ser

negativa)Positiva

Responsabilidade Individual Individual e mútua

Habilidades Aleatórias Complementares

Metáforas de Morgan

MÁQUINA

O conceito de organização é o de uma estrutura

estática e fechada.


ORGANISMO

O conceito de organização é o de uma entidade viva,

em constante mutação, interagindo com seu ambiente

na tentativa de satisfazer suas necessidades e

adaptar-se a circunstâncias ambientais.


CÉREBRO

Sistema de processamento de informações capaz de

aprender a aprender, e através da aprendizagem,

num processo que estimule flexibilidade e

criatividade, recriar-se.


CULTURA

É a cultura que delineia o caráter da organização. A

cultura corporativa pode facilitar ou dificultar a

atividade organizacional, pois uma mudança efetiva

depende de mudanças nos valores que guiam ações.


SISTEMA POLÍTICO

Pessoas interdependentes com interesses divergentes

se unem com o propósito de satisfazer as suas

necessidades básicas, desenvolver uma carreira

profissional ou perseguir metas.


PRISÃO PSÍQUICA

As pessoas podem ficar prisioneiras de idéias,

pressupostos falsos, crenças preestabelecidas, regras

operacionais sem questionamento, o que causa

resistência inconsciente a mudanças na organização.


FLUXO DE TRANSFORMAÇÃO

Indivíduos e organização podem escolher o tipo de

auto imagem que irá guiar suas ações e delinear seu

futuro. Deve-se considerar que as organizações se

transformam em conjunto com seu meio ambiente,

segundo um padrão evolutivo.

Metáforas de MorganINSTRUMENTO DE DOMINAÇÃO

As formas mais racionais e democráticas de

organização podem resultar em modelos de

dominação (ex.: maior rentabilidade pode significar

maior esforço dos funcionários, sem que implique em

melhoria salarial).

Em Morgan e suas metáforas, as organizações podem ser

vistas como máquinas, ou seja, são burocracias, feitas de

partes que se interligam, cada uma desempenhando um

papel claramente definido no funcionamento do todo. Nas

organizações-máquinas, predominam:

A) o uso de métodos científicos para determinar o

trabalho a ser realizado; manuais que estabelecem

padrões e codificam o desempenho nos mínimos detalhes;

planos de recrutamento e treinamento bem desenvolvidos; e

sistemas abrangentes de avaliação de cargos.

B) muitos técnicos e consultores especializados, que saibam

usar recursos diversificados para lidar com as turbulências

enfrentadas pelas unidades organizacionais carentes de

ajustes e adaptações às mudanças instrumentais.

Questão de Prova

C) o encorajamento de iniciativas e a adoção de práticas

flexíveis para corrigir consequências disfuncionais e resolver

conflitos pessoais, interdepartamentais e grupais.

D) ferramentas e instrumentos mecânicos utilizados em todas

as etapas do trabalho realizado na organização para atingir

seus objetivos operacionais.

E) elevado número de contatos pessoais, comunicações

verbais, telefonemas, bate-papos

A

Questão de Prova

Mintzberg: Organizações

Design: Configurações

As CONFIGURAÇÕES ORGANIZACIONAIS

dependem dos atributos das organizações:

• Parâmetros de Design

• Partes Básicas

• Mecanismos de Coordenação

• Fatores Situacionais


Parâmetros de Design

1. Especialização do trabalho

2. Formalização de comportamento

3. Treinamento

4. Doutrinamento

5. Agrupamento unitário

6. Tamanho de unidade

7. Sistemas de controle planejamento

8. Dispositivos de ligação

9. Descentralização


6 Partes Básicas

1. Vértice Estratégico

2. Linha Hierárquica

Média

3. Centro Operacional

4. Tecnoestrutura

5. Logística

6. Ideologia

Ideologia

Vértice Estratégico: Gestores de topo

(administração) e pelo seu pessoal de apoio.

Linha Hierárquica: Gestores intermediários,

diretores funcionais, que fazem a ligação entre o

vértice estratégico e núcleo operacional.

Centro Operacional: Operacionais que fazem o

trabalho básico.


6 Partes Básicas

Tecnoestrutura: Analistas, engenheiros,

responsáveis pelo planejamento e métodos de

trabalho da organização.

Logística: Serviços de apoio, serviços jurídicos,

investigação.

Ideologia: Crença ou ideia que une os membros

da organização.


6 Partes Básicas


6 Mecanismos de Coordenação

1. Ajuste Mútuo: Pelo processo de comunicação informal

2. Supervisão Direta: Líder como gerente

3. Padronização de Trabalho: Definir o que deve ser feito

4. Padronização de Outputs: Especificar os Resultados

5. Padronização de Habilidades: Pessoas (CHA)

6. Padronização de Normas: Crenças em comum


6 Formas de Descentralização

1. Centralização V e H: Todo poder no ápice estratégico

2. Desc. H seletiva: Ápice compartilha poder com a

Tecnoestrutura, que padroniza o trabalho de todos.

3. Desc. V paralela (limitada): Gerentes de unidades de

com poder para decidir na suas unidades de linha

4. Desc.V e H: Poder no operacional

5. Desc. V e H seletiva: Poder disperso para vários locais

da organização, em vários níveis

6. Desc. Pura: Poder compartilhado por todos


Fatores Situacionais

1. Idade e Tamanho: Formalização, Especialização,

Desenvolvimento dos Componentes

2. Sistema Técnico: Regulamentação, Complexidade,

Automação

3. Ambiente: Dinamismo, Complexidade, Diversificação,

Hostilidade

4. Poder: Coalizões, Influências Externas (“moda”)

Partes Básicas: “Atrações”

Ideologia

Liderar

CooperarRacionalizar

Seccionar

Profissionalizar

Atração Conjunta

Atração Separatista

Política

Mintzberg – Desenhos Organizacionais

1: Empreendedora (Estrutura Simples)

Principal Mecanismo de Coordenação:

Supervisão direta

Parte-chave: Ápice estratégico

Centralização V e H

Estrutura simples, pouca formalização,

planejamento, treinamento

Sem padronização, estrutura orgânica

Desnecessário analistas de staff

Organização flexível

Sistema de produção simples

Organização pequena

Clássico: Pequena empresa, com controle

rígido pelo proprietário


2: Mecânica (Máquina)


Padronização de Processos de Trabalho

Parte-chave: Tecnoestrutura

Descentralização H limitada

Emprego especializado, com trabalho

altamente padronizado

Tecnoestrutura com poder informal para

manter a padronização

Racionalização de processos

Poder formal centralizado no topo

Ambiente de produção simples e

automatizado.

Clássico: Produção em massa


3: Profissional


Padronização de Habilidades

Parte-chave: Essência Operacional

Descentralização Horizontal

Atração para profissionalizar.

Sistema de produção: pouco automatizado.

Poder mais distribuído para profissionais

Tecnoestrutura pouco necessária:

padronização resulta de treinamento fora

da organização.

Grande staff de suporte: apoio a

profissionais de altos salários.

Clássico: Hospitais e Universidades


4: Diversificada (Divisionalizada)


Padronização de Outputs

Parte-chave: Linha Intermediária

Descentralização Vertical Limitada

Atividades independentes, unidas por

estrutura não muito rigorosa.

Substitui unidades funcionais por divisões

baseadas em mercado (linhas de produto)

Estruturas parciais sobrepostas: divisões

com estruturas próprias, com autonomia

Organizações maiores e maduras ou

fechadas em mercados tradicionais

Controles da matriz: jogo de poder


5: Inovadora (Adhocracia)


Ajuste mútuo

Parte-chave: Staff de suporte

Descentralização Seletiva V e H.

Adhocracia: sistema temporário,

variável e adaptativo, de natureza

orgânica

Poder baseado na perícia, no

conhecimento – distribuído

Requerem estruturas de projetos, com

equipes cooperativas

Adaptada ao Séc. XXI: aeroespacial,

petroquímica, consultoria, virtuais,

cinema e TV


6: Missionária


Padronização de normas

Parte-chave: Ideologia

Descentralização Pura

Membros encorajados a se unir – divisão

de trabalho pouco rígida, pouca

especialização de cargos e redução nas

formas de diferenciação

Compartilhamento de valores e crenças

entre todos os membros, com pouca

necessidade de formalização e controles

Não depende de treinamento externo

Clássico: Ordens religiosas e

cooperativas rurais


7: Política


Nenhum

Parte-chave: Nenhuma

Forma de centralização ou

descentralização: Variável

Não tem parte dominante, tende à

desintegração de suas partes

Temporárias: em casos de transições

ou conflitos.

Permanentes: casos de competição

interna; decadência política

Clássicos: monopólios, organizações

protegidas pelo governo, algumas

estatais

Mintzberg

Tipos de Organizações (1)

TIPOSPARTE MAIS

IMPORTANTECARACTERÍSTICAS

EmpresarialCúpula

estratégica

Centralização na figura de um executivo ou

empreendedor; Tem pouca atividade de

planejamento ou treinamento formal

Máquina Tecnoestrutura

Energia produzida por técnicos especializados e

gerentes; Não depende de uma única pessoa;

Controladas por cúpula corporativa ou pelo

governo.

ProfissionalNúcleo

operacional

Controle exercido por especialistas independentes.

Ex.: médicos e enfermeiros; professores, etc.

É influenciada por padrões externos.

Diversificada Linha média

Gerentes de gerentes, administram unidades de

negócios; Tendência ao feudalismo; Mais vulnerável

para lidar com mudanças sociais / legislação.

Mintzberg

Tipos de Organizações (2)

TIPOSPARTE MAIS

IMPORTANTECARACTERÍSTICAS

Inovadora ou

Adhocracia

Pessoal de

pesquisa e

desenvolvimento

Ênfase na busca de novos conhecimentos para lidar

com ambiente dinâmico; Indefinição de

responsabilidades; Organização do futuro.

Missionária Ideologia

Organizações religiosas, empresas japonesas e

ocidentais tais como McDonald’s e Amway;

Controle das pessoas por meio de crenças e

símbolos.

Política Não há

Ocorre na Adm. Pública e em empresas privadas

que passam por processos de fusão ou

incorporação; Conflito e mudança.

Questão de Prova

Mintzberg identifica sete configurações da organização, contribuindo para

uma nova forma de pensar, de ver os problemas, as situações e as

mudanças organizacionais.Assinale a resposta que caracteriza

corretamente algumas das configurações propostas pelo autor.

a) A organização empresarial está centrada na figura de um executivo ou

empreendedor, é o tipo mais simples de organização com hierarquia

mínima, própria de organizações que iniciam seu trabalho. Já a

organização política não tem partes importantes e é caracterizada pelo

conflito. O conflito é visto como uma possibilidade de mudança mas, se

generalizado, pode comprometer o funcionamento da organização.

b) A organização missionária está centrada na figura de um grupo de

pessoas que exerce o poder, a ênfase é na busca do conhecimento para lidar

com ambientes dinâmicos. Já a organização política não tem partes

importantes e é caracterizada pelo conflito. O conflito é visto como uma

possibilidade de mudança mas, se generalizado, pode comprometer o

funcionamento da organização.

Questão de Prova (cont.)

c) A organização empresarial está centrada na figura de um executivo ou

empreendedor, é o tipo mais simples de organização com hierarquia

mínima, própria de organizações que iniciam seu trabalho. A organização

inovadora tem como objetivo o controle das pessoas por meio de crenças e

símbolos de modo a garantir a manutenção da ideologia organizacional.

d) A organização missionária está centrada na figura de um grupo de

pessoas que exerce o poder, a ênfase é na busca do conhecimento para lidar

com ambientes dinâmicos. Já a organização inovadora tem como objetivo

o controle das pessoas por meio de crenças e símbolos de modo a garantir a

manutenção da ideologia organizacional.

e) A organização empresarial está centrada na tecnoestrutura onde o

controle é exercido por técnicos e especialistas através da padronização e

rotinização de tarefas. Já a organização política está centrada na figura de

um executivo que exerce o poder. Os conflitos são pouco percebidos e

resolvidos pelo apelo à hierarquia superior .

Gabarito: A

administração geral e pública - igepp · hierarquia e amplitude (3) fatores (de bardkull) para...

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