administraÇÃo estratÉgica - versÃo 2.0 - mauricio faganelo

5/10/2018 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA - VERSÃO 2.0 - MAURICIO FAGANELO - slidepdf.com

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APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado

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ADMINISTRAÇÃOESTRATÉGICA

Prof. Lh Machado & Prof. Mauricio FaganeloEdição 2.0

Outubro / 2008





1.) INTRODUÇÃO

2.) MODELOS DE GESTÃO

3.) O QUE É ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ?

4.) VISÃO, MISSÃO, VALORES, OBJETIVOS

4.1) VISÃO4.2) MISSÃO

4.3) VALORES

4.4) OBJETIVOS

5.) CENÁRIOS E ESQUEMA METODOLÓGICO

6.) AMBIENTE DE MERCADO

7.) COMO O CONSUMIDOR PENSA

8.) FERRAMENTAS DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA8.1) PFOA ( SWOT)

8.2) MATRIZ DE PORTER

8.3) MATRIZ BCG (Boston Consulting Group)

8.4) ANÁLISE DE GRUPOS ESTRATÉGICOS

8.5) MATRIZ GE

8.6) CICLO DE VIDA

9.) ANÁLISE DO MERCADO

10.) OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

11.) ESTRATÉGIAS DE COMPETIÇÃO

11.1) ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS

11.2) ESTRATÉGIAS GENÉRICAS

11.3) BAIXO CUSTO, NICHO E DIFERENCIAÇÃO

12.) MATRIZ DE ANSOFF

13.) EFICÁCIA

14.) POSICIONAMENTO E ATIVIDADES

14.1) TRADE OFF’S

15.) COMO IMPLEMENTAR A ESTRATÉGIA

16.) ORÇAMENTO ESTRATÉGICO

17.) REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS





1.) INTRODUÇÃO

Enquanto ciência, a administração estuda as necessidades sócio-técnicas da organização,seu conjunto de diretrizes, cultura, processos, recursos e capital, possibilitando arealização de seu negócio de forma estruturada, integrada e consolidada.

Na concepção sistêmica, a administração é entendida como um mecanismo estruturador earticulador de processos e recursos empresariais para a consecução dos resultadosalmejados: geração de bens, lucro e promoção do bem-estar social.

A administração convencional enfoca o presente pela análise dos indicadores dedesempenho e resultados dos processos responsáveis pela atual vantagem competitiva,enfim pela sustentação da organização, enquanto que a estratégica visa a vantagemcompetitiva futura para melhor posicionamente frente à concorrência, pelodesenvolvimento de competências de vanguarda.

Hoje daremos mais um passo no sentido de conceituarmos uma disciplina, um ramo doextenso corpo do conhecimento da Administração – A Administração Estratégica.

Definições:“Administração estratégica é um conjunto de orientações, decisões e ações estratégicasque determinam o desempenho superior de uma empresa longo prazo”, a saber:• Análise profunda dos ambientes internos e externos.• Formulação da estratégia (planejamento estratégico de longo prazo)• Implementação da estratégia.• Avaliação e controle.

ou

“Administração Estratégica é o processo contínuo e interativo que visa manter umaorganização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente.

O administrador estratégico é o executivo que analisa o contexto de sua empresa e, combase nos resultados desta análise, estabelece a estratégia, ou caminho, que a empresavai adotar para atingir seus objetivos de planejamento.

É uma administração que, de forma estruturada, sistêmica ou intuitiva, consolida umconjunto de princípios normas e funções para alavancar harmonicamente o processo deplanejamento da situação futura desejada da empresa como um todo e seu posteriorcontrole dos fatores ambientais, bem como a organização e direção dos recursosempresariais de forma otimizada com a realidade ambiental e com a maximização dasrelações pessoais.

Resumidamente poderíamos conceituá-la com sendo a administração voltada a fortaleceras competências da organização com vistas a obtenção da vantagem competitiva ante àconcorrência. Mas isto é muito pouco para vislumbrarmos todo o escopo nela contida.





Então, começamos por fatorar o ambiente empresarial em suas duas grandes dimensões:a externa e a interna à empresa.

No cenário externo estão os atores com os quais a organização se relaciona e outros,ainda, que a influenciam indiretamente: clientes, concorrentes, fornecedores, os agentesde governança (stakeholders), a sociedade, tecnologias, elementos conjunturais

(economia, política, meio-ambiente...), etc., enfim, eventos e processos sobre os quais aempresa não tem governança, mas que necessita conhecer o como, o porquê e o quandodos acontecimentos que provocam ameaças ou possibilitam oportunidades paraorganização. Para maior compreensão, vide artigo “Inteligência Competitiva” neste sitio.

Neste ambiente, a organização só pode valer-se da inteligência nas inúmerasperspectivas: a inteligência do cliente, a inteligência do concorrente e a inteligência demercado, pois como num jogo de xadrez, vence que consegue perceber antecipadamenteos movimentos do oponente e aplica táticas eficazes de ataque.

Na dimensão interna temos a inteligência organizacional – o conhecimento que a

organização tem de si mesmo - suas forças e fraquezas e neste sentido consegueimplementar programas de aprendizagem e desenvolvimento de seu capital humano,posto que se traduz, nesta era do conhecimento, como o ativo de maior relevância(embora seja um passivo!).

Seu grande foco é a estruturação da organização com o objetivo de instalar as condiçõesexigidas no esforço de um planejamento estratégico que promoverá a organização à níveisde maior competitividade e conseqüente vantagem no mercado de inserção. Começandocom as premissas básicas (negócio, missão, visão, objetivos permanentes), diretrizes,políticas, análise do ambiente externo (oportunidades, fraquezas, concorrência...), doambiente interno (forças, fraquezas), enfim todas as variáveis relevantes para a

formulação do plano estratégico.

O administrador estratégico é o responsável por criar um clima organizacional propíciopara a implementação do plano a partir do envolvimento da alta-administração e liderançasintermediárias, criando sincronia, sintonia e sinergia em todos os envolvidos no processo,o que somente ocorrerá com a clara comunicação dos benefícios almejados, uma vez queempreitadas de longo prazo tendem a perder foco e força com o passar do tempo.

A escalada dos objetivos ensejados exige monitoramento constante e conseqüentecorreção e reorientação do plano (orientações emergentes), esta etapa de controle – oPDCA (plan-do-check-act) é parte integrante e importante em qualquer esforço de

planejamento.

Boa Leitura !

Prof. Mauricio Faganelo





ALGUMAS IDÉIAS ...

Mahatma Gandhi

"Se queremos progredir,não devemos repetir a história,mas fazer uma história nova."

“O CLIENTE É O VISITANTE MAIS IMPORTANTE EMNOSSO NEGÓCIO. ELE NÃO DEPENDE DE NÓS. AO

CONTRÁRIO, NÓS É QUE DEPENDEMOS DELE.

ELE NÃO É UMA INTERRUPÇÃO EM NOSSO TRABALHO.ELE É A SUA RAZÃO DE SER. ELE NÃO É UM ESTRANHO.

ELE É PARTE INTEGRANTE DO NOSSO NEGÓCIO.

NÃO LHE FAZEMOS NENHUM FAVOR, AO SERVI-LO.ELE É QUE NOS FAZ UM FAVOR, DANDO-NOS A

OPORTUNIDADE DE SERVI-LO.”

CLIENTE CLIENTE

MAHATMA GHANDI

4

“A maneira de gerenciar as pessoas será

uma das mais significantes vantagens

competitivas que uma empresa poderá ter,

porque as vantagens competitivas

tradicionais desapareceram.” Dr. Edward E. Lawler

(Center for Effective Organizations)

O FATOR HUMANO ...O FATOR HUMANO ...





2.) MODELOS DE GESTÃO

Estamos passando por uma transformação silenciosa que muitos consideram como umaépoca de mudança, mas que na verdade trata-se de uma mudança de época. Uma épocaem que as relações entre capital e trabalho, empresa e funcionários também sofrem

mudanças, principalmente se levarmos em consideração fatores como a globalização e amaior facilidade de acesso as informações, o que aumenta o nível de competitividade nomercado mundial.

Há três formas de exercício de poder que são através da violência, riqueza e informação.Podemos relacionar essas três formas de poder as três ondas de Toffler que envolvem a

revolução agrícola, revolução industrial e a revolução da informação. Antes da revoluçãoagricola, o poder era exercido através da violência. Na revolução agricola e industrial, opoder passa a ser exercido pelo acumulo de riquezas como posse de terras, ou pelaposição hierárquica dentro do organograma da empresa caracterizados pelos altossalários.

Nessas duas revoluções, a quantidade de cursos níveis superiores e de pessoas quepossuiam os titulos referentes a esses cursos era um número pequeno e, na sua grande





maioria, disponíveis no continente europeu, ou seja, a graduação somente era viáveleconomicamente aos filhos dos grandes fazendeiros ou grandes industriais, principalmentenos países mais pobres.

Com o aumento do número de faculdades e com o acesso a informação cada vez maisfacilitado, principalmente com o advento da internet, o trabalhador começou a possuir mais

informação e, conseqüentemente, a formar mais conhecimento. Apenas, para exemplificar,há dez anos atrás era possível que a maioria das pessoas em uma empresa de tecnologianão possuissem nível superior, realidade completamente diferente dos tempos atuais ondeas pessoas possuem, no minimo, um curso de nível superior.

Agora, prestem atenção na figura abaixo :

Existe alguma diferença entre esses objetos? Se analisarmos conceitualmente, não houvenenhuma mudança, todos eles são, em essência, jogos ou brinquedos paraentretenimento. O que mudou foi a forma de oferecer esse entretenimento, a tecnologiaofereceu novas possibilidades permitindo que o joguinho de basquete do aquaplaypudesse ser jogado com maior interatividade, com maior proximidade de um ambiente deum jogo de basquete e com imagens mais precisas.

Utilizando esse último parágrafo como analogia, eu pergunto o que mudou nos modelos degestão das empresas? Será que eles se adaptaram aos novos tempos onde os

trabalhadores possuem acesso mais fácil a informação e possuem um nível deescolaridade maior que os trabalhadores do século passado incluindo faculdades, MBAs eem alguns casos até mestrado e doutorado?

Na minha opinião, a resposta é não. Os modelos de gestão ainda estão baseados noexercício do poder através da hierarquia, da posição superior no organograma daempresa, no comando e controle das atividades pelo supervisionamento. Não há nenhumerro nesses modelos, afinal de contas, eles nos trouxeram até os dias de hoje e são





responsáveis por muitas das facilidades que a nossa vida atual possui. O que ocorre é queeles não evoluiram, não se adaptarem aos novos tempos, tempos de maior instabildadeem que o conhecimento passa a ser o bem mais valioso de uma empresa, onde o talentohumano é escasso e valioso.

Toda a empresa é construído sobre três pilares: Processos, Ferramentas e Pessoas.

Processos para definir o que deve ser desenvolvido e como deve ser desenvolvido,ferramentas como os computadores para otimizar a execução dos processos com maioragilidade, precisão e segurança. Mas o que faz a diferença nesse mundo cada vez maisglobalizado são as pessoas. Pessoas com talento, com vontade de empreender, deassumir riscos. Pessoas dispostas a se adaptarem com rapidez as mudanças do ambientecompetitivo, capazes de criar e inovar, de trabalhar em equipe e com ética.

Mas processos e ferramentas não são importantes também? Claro que são, mas estãodisponíveis para todas as empresas, tornaram-se commodities . O servidor de últimageração que você adquire para sua empresa, também pode ser comprado pelo seuconcorrente. Implantar um processo de gestão de projetos pode ser feito por qualquer

empresa, mas o que vai tornar a sua empresa diferente do seu concorrente é o nível detalento que as pessoas da sua empresa apresentam. A pessoa de talento édiferenciada, não é todo mundo que tem e não são todas as empresas que estãodispostas a pagar por essas pessoas talentosas que fazem a diferença.

EVOLUÇÃO ORGANIZACIONAL

MUDANÇAS AMBIENTAIS

• Sociais• Econômicas• Políticas• Tecnológicas• Culturais

SITUAÇÃOATUAL

(Cenário Atual)

SITUAÇÃOFUTURA

DESEJADA(Cenário Futuro)

MUDANÇAORGANIZACIONAL

PLANEJADAMUDANÇAS INTERVENÇÕES

• Estratégicas

• Estruturais• De Sistemas / Processos• Comportamentais

• Planejamento

• Reorganização• Capacitação• Motivação





3.) O QUE É ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ?

As empresas precisam se antecipar e se preparar para futuras mudanças e, assim, evitar problemas. Issopode ser conseguido por meio de planejamento e desenvolvimento de uma estratégia.Seguem alguns conceitos principais que devem ser compreendidos”:

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

É O PROCESSO CONTÍNUO E INTERATIVO QUE VISA MANTER UMAORGANIZAÇÃO COMO UM CONJUNTO APROPRIADAMENTE

INTEGRADO A SEU AMBIENTE.

O ADMINISTRADOR ESTRATÉFIGO

É O EXECUTIVO QUE ANALISA O CONTEXTO DE SUA EMPRESA E, COMBASE NOS RESULTADOS DESSA ANÁLISE, ESTABELECE A

ESTRATÉGIA, OU CAMINHO, QUE A EMPRESA QUE A EMPRESA VAIADOTAR PARA ATINGIR SEUS OBJETIVOS DE PLANEJAMENTO.

ESTRATÉGIA

É UM CONJUNTO INTEGRADO DE AÇÕES DESTINADAS A GERAR EMANTER VANTAGENS COMPETITIVAS E DURADOURAS.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGIGO

PROCESSO GERENCIAL ESTRUTURADO A PARTIR DE UM MÉTODOQUE PRIVILEGIA A VISÃO SISTÊMICA DA EMPRESA INSERIDA EM

AMBIENTES, EM COMO A PARTICIPATIVIDADE DE SUAS LIDERANÇASNO SEU DESENVOLVIMENTO.





MAS E O QUE É QUE SE FAZ COM O PLANEJAMENTO ESTRÉGICO ? QUAL A NECESSIDADE DE SE DESENVOLVER PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO?

PLANEJAMENTOESTRATÉGICO

GERENCIAMENTOESTRATÉGICOx

É A ALOCAÇÃO DE

RECURSOS CALCULADOS

PARA ATINGIR

DETERMINADOS OBJETIVOS,

EM UM AMBIENTE

COMPETITIVO E

DINÂMICO

É ENCARAR O PENSAMENTO

ESTRATÉGICO COMO FATOR

INERENTE À CONDUÇÃO DOS

NEGÓCIOS E O PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO COMO

INSTRUMENTO, EM TORNO DO

QUAL TODOS OS SISTEMAS

ORGANIZACIONAIS

PODEM SER INTEGRADOS

OBJETIVOS DOPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Visa a orientar ou a reorientar os negócios e produtos

da empresa de modo a que gere lucros e crescimentosatisfatórios, por meio do desenvolvimento e manutenção

de uma adequação razoável entre objetivos e recursos da empresa e mudanças de oportunidades de mercado

(“marketing-oriented ”)





QUESTÕES BÁSICAS

• Qual é o nosso negócio?

• Para onde caminhamos, isto é, no que vamostransformar-nos se as coisas continuaremcomo estão?

• O que gostaríamos de vir a ser? E o que fazerpara que o sejamos efetivamente?

Peter Drucker

GESTÃOEMPRESARIAL

NOVAS ASPIRAÇÕESINDIVIDUAIS

ESCASSEZ DERECURSOS

PLURALIDADE DOSCONSUMIDORES

GLOBALIDADE

ACIRRAMENTODA COMPETIÇÃO

INCERTEZA

CRESCENTE COMPLEXIDADE DA REALIDADE TRAZ CONSIGO A NECESSIDADEDE UM MODELO DE PLANEJAMENTO MAIS SOFISTICADO (MAIS ABRANGENTE)

NECESSIDADE DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO





• O crescimento da empresa faz crescer acomplexidade de seus processos , o que exige um maiornúmero de decisões de longo-prazo e de longo alcance(que implicam investimentos )

• A escassez de recursos obriga a opções e renúncias ,buscando a melhor relação custo-benefício

dos investimentos

• O crescimento da competição exige a renovaçãodo “espírito empreendedor” dos primeiros diasda empresa

IMPORTÂNCIA DO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

ENFIM, PODEMOS CONCLUIR QUE:

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOÉ A ARTE DE “CRIAR” O FUTURO

É O PENSAMENTO CRIATIVO

ALIADO À ANÁLISE ESTRUTURADANECESSÁRIA PARADESENVOLVER UMA ESTRATÉGIA





DECISÕES X HIERARQUIA

ESTRATÉGICO

TÁTICO

OPERACIONAL

NÍVEL DE

DECISÃO

NÍVEL

HIERÁRQUICO

DIREÇÃO

GERÊNCIAS

CHEFIAS

A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA AJUDA NO DESENVOLVIMENTO ESTRATÉGICO,SENDO ESTA UMA DAS MELHORES FERRAMENTAS PARA SE ATINGIR OSOBJETIVOS DESEJADOS PELA EMPRESA.

PROJEÇÃO

MEDÍOCRE

SONHO

DELÍRIO

ONDE SE SITUA UM SONHO ...

CONCRETO

REAL





4.) VISÃO, MISSÃO, VALORES, OBJETIVOS

O que somos ?

No que acreditamos ?

O que queremos ser ?

Missão

Valores

Objetivos

VISÃOCOMPONENTES:

FORMULA O “DIRECIONAMENTO ESTRATÉGICO” PARA O FUTURO

• NEGÓCIO GENÉRICO

CARACTERIZAÇÃO DO NEGÓCIO

Categoria genérica de indústria / comércio /serviço em que a empresa compete

• “CORE BUSINESS”Negócio básico / essencial da empresa e que

deve receber a sua atenção preferencial

• NEGÓCIOS COMPLEMENTARESSão os outros negócios da empresa, que

complementam o seu “core business”





4.1) VISÃO

A VISÃO E OS OBJETIVOS DE LONGO-PRAZ

• A Visão deverá refletir um SONHO criado e assumidooficialmente pela gestão do empreendimento paradirecionar o desenvolvimento de longo-prazo donegócio (OBJETIVOS ), expressando a SITUAÇÃO IDEALFUTURA a ser buscada incessantemente pelos gestores,em todas as suas ações

• RUPTURA DE PARADIGMA:: do aceito como bom nopresente (que é confortável), evoluindo para o que seacredita que poderá, no futuro, representar a melhorexpressão da CAPACIDADE REALIZADORA do negócio(que é desafiador). O foco é muito mais no “querer” enão no “poder”

4.2) MISSÃO

Maneira pela qual a empresa exerce o seu“core business”

Diretiva, mas não limitadora e indica: Onde concentrar recursos Onde procurar novas oportunidades Onde construir o sucesso da empresa

Contém: O negócio da empresa (necessidades a atender) O cliente da empresa e o que é valor para o mesmo

(segmentos de mercado) As competências básicas da empresa e a forma de atuação do

negócio (conhecimentos e tecnologias a empregar)

DEFINE A RAZÃO DE SER DA ORGANIZAÇÃO





Explicita por que a organizaExplicita por que a organizaçção existe eão existe equal a sua contribuiqual a sua contribuiçção para o ambiente.ão para o ambiente.

ÉÉ a primeira diretriz estrata primeira diretriz estratéégica a ser tratadagica a ser tratadae requer como caractere requer como caracteríísticassticas

fundamentais:fundamentais:





CARACTERÍSTICAS DA MISSÃO

DEVE CONTER ELEMENTOS-CHAVE E NÃO GENERALIDADES, SENDOEXPRESSA DE MODO CONDENSADO E IMPACTANTE

DEVE ESPECIFICAR O ÂMBITO DO NEGÓCIO:

DEVE LIBERTAR-SE DAS LIMITAÇÕES ATUAIS, USANDO REFERENCIALDE TEMPO SUFICIENTEMENTE EXTENSO

ORIENTADA A SATISFAZER ÀS NECESSIDADES DOS CLIENTES

DEVE CRIAR MOTIVAÇÃO, SENDO DESAFIANTE, INSPIRADORAE ENTUSIASMANTE

DEVE POLARIZAR A ATENÇÃO DE TODOS OS COLABORADORES

NECESSIDADES DOS CLIENTES A ATENDER GRUPOS DE CLIENTES A ATENDER CONHECIMENTOS E TECNOLOGIAS A UTILIZAR

MULTI INTERACTIVE SYSTEM

O que somos (Missão)

Nossa missão é proporcionar entretenimento, diversão

e informação aos proprietários de microcomputadores

pessoais de uso doméstico, oferecendo produtos e

serviços abrangidos pelo conceito de multimídia, por

meio de um sistema de distribuição caracterizado

pela automação e pela interatividade

Exemplo de missão de umaExemplo de missão de umaorganizaorganizaçção com fins lucrativosão com fins lucrativos

“ “Desenvolver, produzir eDesenvolver, produzir ecomercializar produtos alimentcomercializar produtos alimentíícioscios

dentro do mercado nacional,dentro do mercado nacional,perseguindo o adequado retorno paraperseguindo o adequado retorno para

o empreso empresááriorio””..





4.3) VALORES

No que acreditamos (Valores)

• No respeito ao ser humano

• No trabalho honesto

• No trabalho em grupo

• Em assumir responsabilidades

• No direito à participação

• Na importância do lucro na atividade

VISÃO: EXEMPLO CONCEITUAL





4.4) OBJETIVOS

Determinam o rumo a ser seguido pela empresa Identificam o que se deseja realizar

(situações ou estados futuros desejados)

ESTADOS OU CONDIÇÕES FUTURAS A ATINGIR

Devem ser

• REALISTAS• DESAFIADORES• REPRESENTAR UMA

REAL NECESSIDADE

O que queremos (Objetivos) Ser a maior cadeia de lojas de produtos e serviços

de multimídia da América Latina, em número deestabelecimentos e em faturamento

Estar presente em todos os grandes centrosurbanos, operando:

Em lojas de auto-serviço totalmente informatizadas, comterminais eletrônicos de atendimento interativo Por meio de um sistema de atendimento via telemarketing,

que venha a ser acionado pelos proprietários demicrocomputadores, a partir de suas próprias residências





O que queremos (Objetivos)

• Ser vista como uma empresa associada a um estilo de vida

ao mesmo tempo descontraído e sofisticado, em razão doemprego da mais alta tecnologia disponível para o seutipo de atividade

• Contar com colaboradores orgulhosos de pertencer a umaempresa onde a pessoa humana é igualmente importanteem “ambos os lados do balcão de atendimento”

• Ter parte do capital pertencente a seus principaisfornecedores e colaboradores, como modo de torná-los

parceiros de seu sucesso

PALAVRAS-CHAVE

MISSÃO CUMPRIR

OBJETIVO ATINGIR

ESTRATÉGIA SEGUIR

AÇÃO IMPLEMENTAR

DIRETRIZ OBEDECER





5.) CENÁRIOS E ESQUEMA METODOLÓGICO

EVOLUÇÃO DO CENÁRIO

ATUAL PARA O FUTURO CENÁRIO FUTURO

CENÁRIOSINTERMEDIÁRIOS

CENÁRIO ATUAL

FORNE-

CEDORES

SOCIALECONÔMICOPOLÍTICOTECNOLÓGICOCULTURAL

EMPRESA

CONCORRENTE

AMBIENTE

DEMANDAMERCADO

PRODUTOS

PRODUTOS

EMPRESA

CONCORRENTE

DEMANDAMERCADO

PROD

UTOS

PRODUTOS

AMBIENTE

SOCIALECONÔMICOPOLÍTICOTECNOLÓGICOCULTURAL

FORNE-CEDORES

RESULTADOS(sucesso)

Ter e ManterVantagens

CompetitivasDuradouras

NEGÓCIO (visão)

FATORES-CHAVEDE SUCESSO

AMBIENTE

V

ARIÁVEISCRÍTICAS

EXTERNAS

• Oportunidades• Ameaças

C

ENÁRIO SETORIAL

VARIÁVEIS

CRÍTICASINTERNAS

• Pontos Fortes• Pontos Fracos

CAPACITAÇÃO

ANÁLISE ESTRATÉGICAFORMULAÇÃOESTRATÉGICA

AÇÕES

AÇÕES

• OBJETIVOS

• DIRETRIZES

• ESTRATÉGIAS

AÇÕESESTRATÉGICAS

• ORÇAMENTO• PLANO

HORIZONTE DEPLANEJAMENTO

criação:Prof. Claudinei P. Santos





ESQUEMA METODOLÓGICO

• VISÃO

- Missão- Valores- Objetivos

• FATORES-CHAVEDE SUCESSO

• VARIÁVEIS

AMBIENTAISCRÍTICAS

- Externas- Internas

• SETOR (industry)

• CONCORRÊNCIA

• MERCADO

- Externo- Interno

CENÁRIO SETORIAL

CAPACITAÇÃO

• Oportunidades• Ameaças

• Pontos Fortes• Pontos Fracos

• OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS• DIRETRIZESESTRATÉGICAS

• ESTRATÉGIAS

• AÇÕESESTRATÉGICAS

CARACTERIZAÇÃODO NEGÓCIO

ANÁLISEESTRATÉGICA

FORMULAÇÃOESTRATÉGICA

• CORE BUSINESS

(comportamentodas variáveis)

(situação dasvariáveis)

• AMBIENTAL

PLANO DE AÇÕES

(Horizonte dePlanejamento)

ORÇAMENTOESTRATÉGICO

• Análises Econômico-Financeiras

• Estudos deViabilidade

• Projeções deResultados


CENÁRIO SETORIAL• OPORTUNIDADES• AMEAÇAS

CAPACITAÇÃO• PONTOS FORTES• PONTOS FRACOS

1. CARACTERIZAÇÃO DO NEGÓCIO

PLANO DE AÇÕES

2. ANÁLISE ESTRATÉGICAANÁLISE AMBIENTAL EXTERNA

(COMPORTAMENTO DAS VARIÁVEIS)ANÁLISE AMBIENTAL INTERNA

(SITUAÇÃO DAS VARIÁVEIS)

VARIÁVEIS CRÍTICAS

FATORES-CHAVE DE SUCESSO

EXTERNAS INTERNAS

AÇÕES ESTRATÉGICAS ORÇAMENTO ESTRATÉGICO

3. FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA

OBJETIVOS DIRETRIZESESTRATÉGIAS

• ANÁLISES COMPLEMENTARES• Setor (industry)• Concorrência• Mercado

VISÃO MISSÃO OBJETIVOSVALORESCORE BUSINESS

METODOLOGIA BÁSICA

HORIZONTE DEPLANEJAMENTO







atributos que a empresa deve ter paraser sucesso no seu ramo de negócio

(condições necessárias e suficientes para o sucesso)

OS FATORES - CHAVE DE SUCESSO DEPENDEM DA DEFINIÇÃO DA MISSÃO

OS FATORES - CHAVE DE SUCESSO DEPENDEM DA DEFINIÇÃO DA MISSÃO

VARIÁVEIS AMBIENTAIS CRÍTICAS

variáveis externas ou internas,cujo comportamento afeta um ou mais

fatores-chave de sucesso

FATORES ECONÔMICOS, POLÍTICOS,SOCIAIS E TECNOLÓGICOS,

CONCORRÊNCIA, HÁBITOS DE CONSUMO

EXTERNAS INTERNAS

FATORES LIGADOS À OPERAÇÃO,MARKETING, ADMINISTRAÇÃO, QUALIDADE,

ESTRUTURA, RECURSOS HUMANOS, MATERIAIS





6.) AMBIENTE DE MERCADO


VARIÁVEIS AMBIENTAIS CRÍTICAS

EXTERNAS

ANÁLISE AMBIENTAL

(Cenário)

COMPORTAMENTO FUTURO

GERA• OPORTUNIDADES• AMEAÇAS

INTERNAS

SITUAÇÃO ATUAL

CARACTERIZA

• PONTOS FORTES• PONTOS FRACOS

(Capacitação)

AMBIENTE DE MARKETINGAMBIENTE DE MARKETING

PRODUÇÃO FINANÇAS COMERCIAL RH etc

ECONOMIA LEGISLAÇÃO TECNOLOGIA CULTURA POLÍTICA GOVERNO etc

CONSUMIDOR INTERMEDIÁRIO CONCORRENTE FORNECEDOR

EMPRESAEMPRESA MERCADOMERCADO AMBIENTEAMBIENTE





A EMPRESA, SEUS FORNECEDORES, INTERMEDIÁ-RIOS, CLIENTES, CONCORRENTES E PÚBLICOSOPERAM EM UM GRANDE MACRO-AMBIENTE COMFORÇAS E MEGATENDÊNCIAS QUE CRIAM OPOR-TUNIDADES E AMEAÇAS PARA OS NEGÓCIOS

ESSAS FORÇAS SÃO INCONTROLÁVEIS MAS AEMPRESA DEVE MONITORAR E RESPONDER AELAS


A ANÁLISE DO AMBIENTE DE MARKETING CONSISTE NASELEÇÃO DAS TENDÊNCIAS QUE POSSAM IMPACTAR OS MERCADOS E A MISSÃO DA EMPRESA, NO HORIZONTE DE TEMPO DO PLANEJAMENTO

AMBIENTEECONÔMICO AMBIENTE

TECNOLÓGICO

AMBIENTES

POLÍTICO E LEGAL

AMBIENTESDEMOGRÁFICO ESÓCIO-CULTURAL

TENDÊNCIAS TENDÊNCIAS

TENDÊNCIASTENDÊNCIAS

ANÁLISE DO

MACRO-AMBIENTE






ANÁLISE DE TENDÊNCIAS DAS VARIÁVEIS ECONÔMICAS QUEAFETAM FUNDAMENTALMENTE A DEMANDA E A OFERTA DEPRODUTOS E SERVIÇOS NOS MERCADOS EM QUE A EMPRESAATUA OU PRETENDE VIR A ATUAR.

EXEMPLOS: CRESCIMENTO DO PRODUTO E DA RENDA REAL

CLASSES DE RENDA NÍVEIS DE CONSUMO E POUPANÇA INFLAÇÃO PADRÕES DE GASTOS DO CONSUMIDOR (TIPOS DE BENS)

AMBIENTE ECONÔMICOAMBIENTE ECONÔMICO

FOCO

FOCO

ANÁLISE DE TENDÊNCIAS RELATIVAS A LEIS, CÓDIGOS,INSTITUIÇÕES GOVERNAMENTAIS E CORRENTES IDEOLÓ-GICAS QUE POSSAM AFETAR A EMPRESA

EXEMPLOS:

REGULAMENTAÇÃO GOVERNAMENTAL CRESCIMENTO DE GRUPOS DE INTERESSE PÚBLICO CÓDIGO DE DEFESA DO CONSUMIDOR

AMBIENTE POLAMBIENTE POLÍ Í TICOTICO--LEGALLEGAL





ANÁLISE DE TENDÊNCIAS RELATIVAS AO CONHECIMENTOHUMANO QUE POSSAM INFLUENCIAR A EMPRESA (OU TOR-NAR OBSOLETOS) O USO DE DETERMINADAS MATÉRIAS-PRIMAS E INSUMOS OU O EMPREGO DE DETERMINADOSPROCESSOS OPERACIONAIS E GERENCIAIS

EXEMPLOS:

VELOCIDADE DE MUDANÇA PROGRAMABILIDADE INFORMATIZAÇÃO VELOCIDADE DA INFORMAÇÃO

AMBIENTE TECNOLAMBIENTE TECNOLÓÓGICOGICO

FOCO

FOCO ANÁLISE DE TENDÊNCIAS RELATIVAS A CRENÇAS BÁSICAS,

VALORES, NORMAS E COSTUMES SOCIAIS NAS SOCIEDADESCOM AS QUAIS A EMPRESA INTERAGE, DE FORMA A PERCE-BER SITUAÇÕES QUE POSSAM AFETAR O DESENVOLVIMENTOFUTURO DA EMPRESA.

EXEMPLOS: MUDANÇAS NAS CRENÇAS, VALORES E NORMAS SOCIAIS RELAÇÃO DAS PESSOAS CONSIGO MESMAS E COM

TERCEIROS HÁBITOS/MODAS/COSTUMES

AMBIENTE SAMBIENTE SÓÓCIOCIO--CULTURALCULTURAL





FOCO

ANÁLISE DE TENDÊNCIAS RELATIVAS A CARACTERÍSTICASDE POPULAÇÕES E MATÉRIAS PRIMAS QUE POSSAM TERIMPLICAÇÕES NO DIRECIONAMENTO DAS ATIVIDADESFUTURAS DA EMPRESA

EXEMPLOS:

CRESCIMENTO POPULACIONAL/ ESCOLARIDADE FAIXAS ETÁRIAS E ETNIAS DISPONIBILIDADE/ESCASSEZ DE MATÉRIAS-PRIMAS CUSTO DE ENERGIA

AMBIENTE DEMOGRAMBIENTE DEMOGRÁÁFICO/FISFICO/FISÍ Í COCO





7.) COMO O CONSUMIDOR PENSA

HIERARQUIA DEHIERARQUIA DENECESSIDADES DE MASLOWNECESSIDADES DE MASLOW

NECESSIDADESDE AUTO

REALIZAÇÃO (DESENV.PESSOAL E CONQUISTAS)

NECESSIDADES DE ESTIMA (AUTO -ESTIMA, RECONHECIMENTO, STATUS)

NECESSIDADES SOCIAIS (SENTIMENTO

DE POSSE, AMOR)

NECESSIDADES DE SEGURANÇA(DEFESA/PROTEÇÃO)

NECESSIDADES FISIOLÓGICAS (FOME, SEDE)

MODELO DE COMPORTAMENTOMODELO DE COMPORTAMENTODE COMPRADE COMPRA

ESTÍMULOS DE

MARKETING

4 P’S

OUTROS ESTÍMULOS =

ECONÔMICOS

TECNOLÓGICO

CULTURAIS

ETC.COMPRADOR

CARACTERÍSTICAS

SÓCIO-CULTURAIS

PESSOAIS

PSICOLÓGICAS

PROCESSO DE DECISÃO DE

COMPRA





8.) FERRAMENTAS DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

8.1) PFOA ( SWOT)

CARACTERÍSTICAS DA CAPACITAÇÃO

PONTO FORTE

CARACTERÍSTICA DA EMPRESA QUE A COLOCA EM POSIÇÃOESTRATEGICAMENTE FAVORÁVEL PARA UM DESEMPENHO EFICAZ,

RELATIVAMENTE A UM OU MAIS FATORES-CHAVE DE SUCESSO

PONTO FRACO

CARACTERÍSTICA DA EMPRESA QUE A COLOCA EM POSIÇÃOESTRATEGICAMENTE DESFAVORÁVEL PARA UM DESEMPENHO EFICAZ,


(situação atual das variáveis ambentais críticas internas)

CARACTERÍSTICAS DO CENÁRIO

OPORTUNIDADE

SITUAÇÃO FAVORÁVEL DO AMBIENTE EXTERNO, QUE A EMPRESA PODEAPROVEITAR PARA MELHORAR QUANTITATIVAMENTE OU QUALITATIVAMENTE

SEU DESEMPENHO, RELATIVAMENTE A UM OU MAIS FATORES-CHAVE DE SUCESSO

AMEAÇA

SITUAÇÃO DESFAVORÁVEL DO AMBIENTE EXTERNO, QUE PODE PREJUDICARQUANTITATIVAMENTE OU QUALITATIVAMENTE O DESEMPENHO DA EMPRESA,


(comportamento futuro das variáveis ambientais críticas externas)





MATRIZ PFOAMATRIZ PFOA

POTENCIALIDADES FRAGILIDADES

OPORTUNIDADES AMEAÇAS

EMPRESA

MERCADO

A MATRIZ P F O A REPRESENTA UM PROCESSO

DINÂMICO ONDE OS QUADRANTES PODEM SERMODIFICADOS POR:

AJUSTES INTERNOS NA EMPRESA

AÇÕES DAS FORÇAS DE MERCADO





8.2) MATRIZ DE PORTER

AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS BÁSICAS(Michael Porter)

~ AMEAÇA DENOVOS ENTRANTESBarreiras de Entrada

SUBSTITUTOS

ENTRANTESPOTENCIAIS

CONCORRENTESNO RAMO

RIVALIDADE ENTREEMPRESAS

AMEAÇA DE PRODUTOS ESERVIÇOS SUBSTITUTOS

FORNECEDORES

PODER DE BARGANHADOS FORNECEDORES

COMPRADORES

PODER DE BARGANHADOS COMPRADORES

Barreiras de Saída





FORNECEDORES(CIRCUNSTÂNCIAS QUE AUMENTAM SEU PODER DE BARGANHA)

São concentrados e vendem para compradores pulverizados Não concorrem contra produtos substitutos A Indústria não é um cliente importante para os

fornecedores O produto dos fornecedores é um insumo importante para

negócio dos compradores Os produtos dos fornecedores são diferenciados

ou conseguem criar custos de mudança

Os fornecedores são uma ameaça concreta de integraçãopara frente

AÇÕES ESTRATÉGICAS PARA DIMINUIRO PODER DOS FORNECEDORES

DISPERSAR COMPRAS

EVITAR CUSTOS DE MUDANÇA

IDENTIFICAR E DESENVOLVER FONTESALTERNATIVAS DE SUPRIMENTO

PROMOVER PADRONIZAÇÃO

CRIAR AMEAÇA DE INTEGRAÇÃO PARA TRÁSOU REALIZÁ-LA PARCIALMENTE





COMPRADORES(CIRCUNSTÂNCIAS QUE AUMENTAM SEU PODER DE BARGANHA)

São concentrados e compram grandes volumes em relação àsvendas do vendedor

Os produtos que compram da Indústria representam parcelasignificativa dos seus custos ou compras

Os produtos que compram são padronizados ou sem diferenciação

Enfrentam custos baixos de mudança

Têm lucros baixos

São uma ameaça concreta de integração para trás

O produto não é importante para a qualidade dosprodutos/serviços dos compradores

Os compradores possuem bom nível de informações

AÇÕES ESTRATÉGICAS PARA DIMINUIR OPODER DOS COMPRADORES

DISPERSAR VENDAS

CRIAR DIFERENCIAÇÃO

CRIAR CUSTOS DE MUDANÇA (VIA DIFERENCIAÇÃO)

CRIAR AMEAÇA DE INTEGRAÇÃO PARA FRENTEOU REALIZÁ-LA PARCIALMENTE





ENTRANTES AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES

Novas empresas não atuantes no setor, com desejo

de conquistar fatias de mercado e, freqüentemente,com novas capacidades e recursos substanciaispara investir.

PREÇOSPuxados para baixo.

CUSTOSInflacionados.

NÍVEL DA AMEAÇAFunção das barreiras de entrada.

ECONOMIAS DE ESCALA

DIFERENCIAÇÃO DO PRODUTO

NECESSIDADES DE CAPITAL

CUSTOS DE MUDANÇA

ACESSO AOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO

DESVANTAGENS DE CUSTO INDEPENDENTESDE ESCALA

POLÍTICA GOVERNAMENTAL

BARREIRAS DE ENTRADA





SUBSTITUTOS

AMEAÇA DE SUBSTITUTOSProdutos de outras Indústrias que satisfazem à mesmanecessidade ou desempenham a mesma função que os produtosda Indústria.

RENTABILIDADEPodem reduzir a rentabilidade potencial da Indústria comoum todo (relação preço-desempenho relativo).

NÍVEL DA AMEAÇAOs substitutos são mais perigosos quando:

Têm melhor competitividade quanto a preços. São produzidos por empresas que têm altos lucros. Trazem inovações tecnológicas. Apresentam vantagens quanto a custos relativos e qualidade.

AUMENTO DA RIVALIDADE

ENTRE OS CONCORRENTES FATORES ESTRUTURAIS

CONCORRENTES NUMEROSOS E EQUILIBRADOS

CRESCIMENTO LENTO DA INDÚSTRIA

CUSTOS FIXOS OU DE ARMAZENAMENTO ALTOS

AUSÊNCIA DE DIFERENCIAÇÃO OU DE CUSTOSDE MUDANÇA

CRESCIMENTO DA CAPACIDADE EM GRANDESINCREMENTOS

CONCORRENTES COM OBJETIVOS E ESTRATÉGIASDIVERGENTES

BARREIRAS DE SAÍDA ELEVADAS





BARREIRAS DE SAÍDA

ATIVOS ESPECIALIZADOS

CUSTOS FIXOS DE SAÍDA

INTER-RELAÇÕES ESTRATÉGICAS

BARREIRAS EMOCIONAIS

RESTRIÇÕES GOVERNAMENTAIS E SOCIAIS

BARREIRAS E LUCRATIVIDADE

RETORNOSALTOS EESTÁVEIS

RETORNOSALTOS E

ARRISCADOS

RETORNOSBAIXOS EESTÁVEIS

RETORNOSBAIXOS E

ARRISCADOS

ALTAS

BAIXAS

BARREIRAS DE SAÍDA B A R R E I R

A S D E E N T R A D A

BAIXAS ALTAS





8.3) MATRIZ BCG (Boston Consulting Group)

MATRIZ BCG

ESTRELA DÚVIDA

CÃOVACA LEITEIRA

FLUXO DE CAIXAEQUILIBRADO

(POSITIVO OU NEGATIVO)

FLUXO DE CAIXAELEVADO E NEGATIVO

FLUXO DE CAIXAMODESTO

(POSITIVO OU NEGATIVO)

FLUXO DE CAIXAELEVADO E POSITIVO

ALTA BAIXAPARTICIPAÇÃO RELATIVA DE MERCADO

B A I X A

A L T A

T A X A

D E C R E S

C I M E N T O D

O

M E R C A D O

( U s o

d e C a i x a )

(Geração de Caixa)





MATRIZ BCGMATRIZ BCG

1. ESTRELA1. ESTRELA

ALTO CRESCIMENTO DO MERCADO E ALTAPARTICIPAÇÃO RELATIVA DE MERCADO.

NECESSITA DE ALTOS INVESTIMENTOS DEMARKETING PARA SE MANTER NESSAPOSIÇÃO.

DE UMA FORMA GERAL TEM FLUXO DE CAIXANEUTRO.






2. GERADOR DE CAIXA2. GERADOR DE CAIXA

BAIXO CRESCIMENTO DO MERCADO E ALTAPARTICIPAÇÃO RELATIVA DE MERCADO

NÃO NECESSITA DE GRANDES INVESTIMENTOSPARA SE MANTER

COM FLUXO DE CAIXA POSITIVO SEUS LUCROSPODEM SER UTILIZADOS POR OUTROS PRODU-TOS.

MATRIZ BCGMATRIZ BCG3. D3. DÚÚVIDAVIDA

ALTO CRESCIMENTO DO MERCADO

BAIXA PARTICIPAÇÃO RELATIVA DE MERCADO

NECESSITA DE INVESTIMENTOS PARA AUMENTARA SUA PARTICIPAÇÃO DE MERCADO

TEM FLUXO DE CAIXA NEGATIVO






4. GERADOR DE PROBLEMAS4. GERADOR DE PROBLEMAS

BAIXO CRESCIMENTO DO MERCADO E BAIXAPARTICIPAÇÃO RELATIVA DE MERCADO

TEM FLUXO DE CAIXA NEUTRO OU PREJUÍZO

REQUER DECISÃO GERENCIAL.





8.4) ANÁLISE DE GRUPOS ESTRATÉGICOS

~

GRUPOS ESTRATÉGICOS

GRUPO A GRUPO B

GRUPO D

GRUPO C

GRUPO E

EMPRESA

SUBSTITUTOS

ENTRANTESPOTENCIAIS

CONCORRENTESNO RAMO

FORNECEDORES COMPRADORES

RUPO DE EMPRESAS DE UMAINDÚSTRIA QUE SEGUEM ESTRATÉGIA

EMELHANTE, SEGUNDO ALGUMASDIMENSÕES ESTRATÉGICAS

GRUPO ESTRATÉGICO

(ANÁLISE DA INDÚSTRIA, “DENTRO” DA INDÚSTRIA)

• “INDÚSTRIA” DENTRO DA INDÚSTRIA• EMPRESAS COM MESMO PERFILESTRATÉGICO

BARREIRAS DE MOBILIDADE

EQUIVALEM ÀS BARREIRAS DEENTRADA COM RELAÇÃO AOSGRUPOS ESTRATÉGICOS

GRUPOS E PERFIS ESTRATÉGICOS

Grupos estratégicos se configuram pela reunião dasempresas que, consistentemente, possuem o mesmo“perfil estratégico” (forma de ação estratégica)

Em função de suas estratégias semelhantes, as empresaspertencentes a um grupo estratégico específico tendem a

ter parcelas de mercados semelhantes, além de seremafetadas e reagirem de forma semelhante a acontecimentosexternos ou a movimentos competitivos

Não confundir grupos estratégicos com segmentosde mercado.





BARREIRAS DE MOBILIDADE

EMBORA EXISTAM BARREIRAS DE ENTRADA QUE“PROTEGEM” TODAS AS EMPRESAS DE UMA INDÚSTRIA,O GRAU DE DIFICULDADE PARA O ENTRANTE PODE VARIAR

BASTANTE, EM FUNÇÃO DO GRUPO ESTRATÉGICO ESCOLHIDO

É MAIS DIFÍCIL...PENETRAR NA INDÚSTRIA DE ELETRODOMÉSTICOS, SENDO EMPRESACOM GRANDE INTEGRAÇÃO PARA TRÁS, COM ATUAÇÃO NACIONAL EAMPLA LINHA DE PRODUTOS (GRUPO ESTRATÉGICO “FORTE”)

DO QUE...PENETRAR NA MESMA INDÚSTRIA, COMO MONTADOR DE UMA LINHAREDUZIDA DE PRODUTOS SEM MARCA DEFINIDA, PARA ATENDER APEQUENOS CONTRATOS (GRUPO ESTRATÉGICO “FRACO”)

EM QUE GRUPO COMPETIR ?

• Com a introdução do conceito de gruposestratégicos, a formulação da estratégia competitivapode ser vista como a escolha do grupo estratégico em que competir

• A escolha deve levar em consideração:

Potencial de lucro do grupo Custos para se entrar no grupo Possibilidade de criar um grupo inteiramente novo





GRUPOS: OPORTUNIDADESESTRATÉGICAS

• Criação de um grupo estratégico novo• Mudança para um grupo estratégico em posiçãomais favorável

• Fortalecimento da posição estrutural do grupoexistente ou da posição da empresa no grupo

• Mudança para um novo grupo e fortalecimento daposição estrutural deste grupo

SITUAÇÃO QUE PROPORCIONA O MAIOR RETORNO: CRIAR UM NOVOGRUPO ESTRATÉGICO ANTES QUE OS CONCORRENTES PERCEBAM!

GRUPO A

LINHA COMPLETA, INTEGRADAVERTICALMENTE, BAIXO CUSTODE FABRICAÇÃO, ATENDIMENTOREDUZIDO, QUALIDADE MÉDIA

GRUPO C

LINHA MÉDIA, MONTADORPREÇO MÉDIO, ALTO GRAU DEATENDIMENTO AO CLIENTE,QUALIDADE BAIXA

GRUPO D

LINHA REDUZIDA, MONTADOR,PREÇO ALTO, ALTA TECNOLOGIA,

ALTA QUALIDADEGRUPO B

LINHA REDUZIDA, ALTAMENTEAUTOMATIZADA, PREÇO BAIXO,BAIXO GRAU DE ATENDIMENTO

LINHACOMPLETA

LINHAREDUZIDA

ALTA BAIXAINTEGRA ÃO VERTICAL

MAPA DOS GRUPOS ESTRATÉGICOS(EXEMPLO)

E S P E C I A L I Z A Ç Ã O





8.5) MATRIZ GE

MATRIZ ATRATIVIDADE X FORÇA DO NEGÓCIO - GE

FORÇADO NEGÓCIO

POSIÇÃO EXCITANTE INVESTIRPARA CRESCIMENTO

POSIÇÃO SELETIVA INVESTIRPARA CRESCIMENTO

PROTEGER / REFOCALIZAR INVESTIR SELETIVAMENTEPARA GANHOS

POSIÇÃO DESAFIANTE INVESTIRPARA CRESCIMENTO

“PRIME” INVESTIR SELETIVAMENTEPARA GANHOS

REESTRUTURAR COLHER OUDESINVESTIR

POSIÇÃO DESFAVORÁVEL COLHER OUDESINVESTIR

OPORTUNISTA PRESERVARPARA COLHER

OPORTUNISTA INVESTIR SELETIVAMENTEPARA GANHOS

ALTA

MÉDIA

BAIXA

ALTA MÉDIA BAIXA

ATRATIVIDADEDO RAMO

FORÇA DO NEGÓCIO(FATORES INTERNOS)

• PARTICIPAÇÃO DE MERCADO

• FORÇA DE VENDAS

• MARKETING

• SERVIÇO AO CLIENTE

• P & D

• PRODUTIVIDADE

• DISTRIBUIÇÃO

• RECURSOS FINANCEIROS

• IMAGEM

• FÔLEGO DA LINHA DE PRODUTOS

• QUALIDADE

• CAPACITAÇÃO GERENCIAL

ATRATIVIDADE DO RAMO(FATORES EXTERNOS)

• TAMANHO DO MERCADO

• TAXA DE CRESCIMENTO DO MERCADO

• SAZONALIDADE

• ESTRUTURA COMPETITIVA

• BARREIRAS DE ENTRADA

• LUCRATIVIDADE DO RAMO• TECNOLOGIA

• REGULAMENTAÇÃO

• DISPONIBILIDADE DE MÃO-DE-OBRA

• QUESTÕES SOCIAIS

• QUESTÕES AMBIENTAIS

• QUESTÕES POLÍTICAS

• QUESTÕES LEGAIS

FATORES DE AVALIAÇÃO





MODELO DE CÁLCULO PARA PLOTAGEM

Fatores de Avaliação Peso Avaliação Valor(1-10)

ATRATIVIDADE DA INDÚSTRIA

TAMANHO DO MERCADO 0,25 8 2,00TAXA DE CRESCIMENTO ANUAL DO MERCADO 0,30 10 3,00MARGEM DE LUCRO HISTÓRICO 0,15 9 1,35EXIGÊNCIAS TECNOLÓGICAS 0,20 7 1,40INTENSIDADE COMPETITIVA 0,10 9 0,90

1,00 - 8,65

FORÇA DA EMPRESA

QUALIDADE DO PRODUTO 0,30 6 1,80CONHECIMENTO DO MERCADO 0,25 8 2,00

CRESCIMENTO DA PART. RELATIVA DE MERCADO 0,20 7 1,40PARTICIPAÇÃO RELATIVA DE MERCADO 0,15 8 1,20EFICÁCIA DAS VENDAS 0,10 8 0,80

1,00 - 7,20

(EXEMPLO)

MATRIZ ATRATIVIDADE X FORÇA DO NEGÓCIO - GE

FORÇA DA EMPRESA

POSIÇÃO EXCITANTE INVESTIRPARA CRESCIMENTO

POSIÇÃO SELETIVA INVESTIRPARA CRESCIMENTO

PROTEGER / REFOCALIZAR INVESTIR SELETIVAMENTEPARA GANHOS

POSIÇÃO DESAFIANTE INVESTIRPARA CRESCIMENTO

“PRIME” INVESTIR SELETIVAMENTEPARA GANHOS

REESTRUTURAR COLHER OUDESINVESTIR

POSIÇÃO DESFAVORÁVEL COLHER OUDESINVESTIR

OPORTUNISTA PRESERVARPARA COLHER

OPORTUNISTA INVESTIR SELETIVAMENTEPARA GANHOS

A

M

B

A M B

ATRATIVIDADE DA INDÚSTRIA

1,0

10,0

10,0 1,0

7,0

4,0

4,07,07,20

8,65





ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS DA MATRIZ GE

FORÇA DO NEGÓCIOAlta Média Baixa

ATRATIVIDADE DO RAMO

- MANTER A ESTRATÉGIAATUAL

- AVALIAR EXISTÊNCIADE RECURSOS

- AVALIAR CAPACIDADENECESSÁRIA

- ESFORÇO ESTRATÉGICOIMPORTANTE

- CERTIFICAR-SE QUE AESTRATÉGIA É IMPLANTÁVEL

- AVALIAR TODAS ASOPÇÕES CUIDADOSAMENTE

- ANÁLISE CUIDADOSA

- IDENTIFICAR POSSÍVELESTRATÉGIA VIÁVEL

- PREPARAR-SE PARADEIXAR O SEGMENTO

INVESTIMENTO E

CRESCIMENTO

CRESCIMENTOSELETIVO

CRESCIMENTO

SELETIVO

SELETIVIDADE

SELETIVIDADE

SELETIVIDADE

COLHEITA OUDESINVESTIMENTO



A l t a

M é d i a

B a i x a

PERFIL DOS CONCORRENTES

CARACTERÍSTICAS

ESTRATÉGIAATUAL

METASFUTURAS

PREMISSAS HABILIDADES

• Satisfeito com situação atual ?

• Quais suas prováveis ações ?

• Quais seus pontos vulneráveis ?

• Quais ações nossas provocariam reações ?

• Quais as reações mais prováveis ?

• As reações seriam eficazes ?

motivaçõesdo

concorrente

intenções ecapacidade

do concorrente





AVALIAÇÃO DE COMPETITIVIDADE

**** ** *muito bom

CARACTERÍSTICAS PESO EMPRESA CONCORR.A

CONCORR.B

CONCORR.C

DURABILIDADE

VERSATILIDADE

PREÇO

EMBALAGEM

PRAZO ENTREGA

******

*****

**********

********

***

**

**

*****

******

*****

*****

3

2

2

1

2

***** ***excelente bom

deficientefraco

(EXEMPLO DE APLICAÇÃO)

AVALIAÇÃO DE COMPETITIVIDADE

**** ** *muito bom (8)

CARACTERÍSTICAS PESO EMPRESA CONCORR.

A

CONCORR.

B

CONCORR.

CDURABILIDADE

VERSATILIDADE

PREÇO

EMBALAGEM

PRAZO ENTREGA

******

***

**

********

**

*****

***

***

**

**

**

***

***

***

*****

****

*

3

2

2

1

2

***** ***excelente (10) bom (7) deficiente (1)fraco (4)

(21)

( 8)

( 8)

( 8)

( 8)

(21)

(14)

(14)

( 8)

(14)

(12)

(14)

( 8)

( 7)

( 8)

(21)

(14)

(20)

( 1)

(16)

TOTAIS (53) (71) (49) (72)

(EXEMPLO DE APLICAÇÃO)





ANÁLISE DE POSICIONAMENTO(EX.: FERRAMENTAS PARA CONSTRUÇÃO CIVIL)

EMPRESA

Concorrente A

Concorrente B

Concorrente C

Concorrente D

Concorrente EConcorrente F

Concorrente G

FACILIDADEDE MANUSEIO

DURABILIDADE





8.6) CICLO DE VIDA

VENDAS

LUCROS

CAIXA

0

NOVOS JOVENS MADUROS VELHOS (introdução) (crescimento) (maturidade) (declínio)

VOLUME

T E M P O

CICLO DE VIDA (produtos e negócios)

CURVA DE EXPERIÊNCIA

0

120

140VOLUME DE PRODUÇÃO ACUMULADO

(quantidades)

CUSTOUNITÁRIO

(reais)

85%

(GRADIENTE)

30

Gradiente da curva de 85% ⇒ O custo unitário caí 15%, cada vezque a produção acumulada dobra





CURVA DE EXPERIÊNCIAFÓRMULA DE CÁLCULO

Ci = ( )Co

Pi

Po

-a

C = Custo UnitárioP = Produção Acumulada

a = Constante da Indústria (<1,0) - índice de aprendizadoi = Data Atual

O = Data Inicial


CAUSAS DA REDUÇÃO DE CUSTOS

• APRENDIZADO

• ESPECIALIZAÇÃO

• MELHORIAS DE PRODUTO / PROCESSO

• RACIONALIZAÇÃO DE MÉTODOS / SISTEMAS• ECONOMIAS DE ESCALA

• AUMENTO DE “KNOW HOW”






IMPLICAÇÕES ESTRATÉGICAS

MAIOR

COMPETITIVIDADE

MENORCUSTO

UNITÁRIO

MAIORVOLUME

ACUMULADO

MAIORPARTICIPAÇÃONO MERCADO

MAIOR

RENTABILIDADE





9.) ANÁLISE DO MERCADO

ANÁLISE DE MERCADO

• A Análise de Mercado consiste em um processoem que uma empresa estuda os mercados emque atua, em termos de suas características , seudesenvolvimento e suas tendências

• A análise tem por finalidade:

– Aprofundar o conhecimento da empresa comrelação ao mercado em que atua – Avaliar a posição relativa da empresa no mercado – Avaliar possibilidades de segmentação de mercado

ESTUDO QUANTITATIVO DO MERCADO

RETROSPECTIVA DAS VENDAS NO MERCADO,EM SEUS “CORTES” MAIS SIGNIFICATIVOS:

● totais por empresa● por tipo de produto/serviço● por área geográfica● por canal de distribuição● por grandes categorias de clientes (segmentos)

DIMENSIONAMENTO DE POTENCIAL DE

MERCADO E PROJEÇÕES DE CRESCIMENTONÍVEIS DE PREÇOS PRATICADOS

ESTUDO DE SAZONALIDADES





• IDENTIFICAÇÃO DE “NICHOS” DE MERCADO, ou seja,

grupos de clientes com expectativas, necessidadese desejos peculiares (Matriz de Produtos / Mercados):

– Perfil dos consumidores e “heavy-users” – Hábitos, motivação e forma de consumo dos produtos

• POSICIONAMENTO E IMAGEM das empresas perantecompradores, consumidores e distribuidores

• “SHARE OF MIND” dos produtos oferecidos

ESTUDO QUALITATIVO DO MERCADO





10.) OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

SÃO ALVOS (DESEMPENHOS ESPERADOS OU ESTADOS FUTUROS

DESEJADOS) A SEREM ATINGIDOS PELA EMPRESA, EM UMDETERMINADO HORIZONTE DE PLANEJAMENTO.

• REPRESENTAR UMA REAL NECESSIDADE,COERENTE COM A MISSÃO DA EMPRESA

• REPRESENTAR UMA PRIORIDADE DENTRO DO

CONJUNTO DE NECESSIDADES• SER CLARO, DEFINIDO E CONCRETO• SER VIÁVEL, TÉCNICA E ECONOMICAMENTE• SER DESAFIADOR• SER APRAZADOS E QUANTIFICADOS (sempre que possível)

O OBJETIVO ESTRATÉGICO DEVE:

(O alcance dos objetivos deve levar à obtenção dos resultados)

OBJETIVO: forma de expressar RESULTADO (aquilo que resulta da operação)

CONCEITOS DEOBJETIVOS / METAS / COTAS

OBJETIVOS

METAS

QUOTAS

FORMA CONCRETA DE EXPRESSAR RESULTADOS QUEDEVEM SER OBTIDOS PELA ORGANIZAÇÃO, DE FORMAEFICIENTE E EFICAZ.

DISTRIBUIÇÃO DAS METAS ENTRE OS MEMBROS DASÁREAS DA ORGANIZAÇÃO, COMO EXPRESSÃO DO QUESE PRETENDE DE SEU TRABALHO EM PARTICULAR.

FORMA DE EXPRESSAR RESULTADOS, EM CIFRASMESURÁVEIS, QUE SE ESPERAM DAS DIFERENTES ÁREASDA ORGANIZAÇÃO, A SEREM ATINGIDOS EM PERÍODOS DTEMPO CURTOS (em geral, mas não necessariamente,inferiores a 1 ano).





DIREÇÃO

GERÊNCIA

SUPERVISÃO

ESTRATÉGICOS

TÁTICOS

OPERAÇÃO(rotina)

LOGÍSTICOS

NÍVEIS DE OBJETIVOS

LONGO

MÉDIO

CURTO

NÍVEL HIERÁRQUICO PRAZO

NÍVEIS DE OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS

LOGÍSTICOS

TÁTICOS

• IMPLICAM A SOBREVIVÊNCIA E O DESENVOLVIMENTODA ORGANIZAÇÃO

• LINHAS MESTRAS QUE NORTEIAM O COMPORTAMENTODOS MEMBROS

• SÃO DE DIFÍCIL REVERSÃO

• REFEREM-SE ÀS ATIVIDADES DE PROVER RECURSOSE SUA TRANSFORMAÇÃO EM MEIOS UTILIZÁVEISPELA OPERAÇÃO

• INTERFACE ENTRE A ESTRATÉGIA E A OPERAÇÃO

• SITUAM-SE NO NÍVEL OPERATIVO• APLICAÇÃO CONCRETA DOS MEIOS PROPORCIONADOS

PELA LOGÍSTICA• PODEM SER IDENTIFICADOS COM AS METAS





11.) ESTRATÉGIAS DE COMPETIÇÃO

PONTOS FORTESE PONTOS FRACOS

DA EMPRESA

AMEAÇAS EOPORTUNIDADES

DA INDÚSTRIA

ESTRATÉGIA

COMPETIVA

ESPECTATIVASMAIS AMPLAS

DA SOCIEDADE

VALORES PESSOAISDOS PRINCIPAIS

EMPEENDEDORES

FATORESINTERNOS À

EMPRESA

FATORESEXTERNOS À

EMPRESA

CONTEXTO ONDE A ESTRATÉGIA É FORMULADA(MICHAEL PORTER)

• LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL• DIFERENCIAÇÃO• FOCO

ESTRATÉGIAS DE COMPETIÇÃO

GENÉRICAS

ESPECÍFICAS

• FINANCEIRAS

• MARKETING

• TECNO-ECONÔMICAS DO PRODUTO

• AUTO-CONTROLE OU LIMITAÇÃO

(Michael E. Porter)

(Francisco Gracioso)





11.1) ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS

FINANCEIRASCARACTERIZAM-SE COMO O USO AGRESSIVO, PARA ATACAR,DE RECURSOS FINANCEIROS, OBJETIVANDO A ACELERAÇÃODOS PLANOS DA EMPRESA

EX.: FUSÕES E AQUISIÇÕES DE EMPRESAS

• DIVERSIFICAÇÃO (vantagens de sinergia)

• INTEGRAÇÃO VERTICAL (vantagens de custo)

• ABSORÇÃO DOS CONCORRENTES (vantagens de escalaou experiência)

ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS

OBJETIVOS


MARKETINGCARACTERIZAM-SE COMO A SEGMENTAÇÃO E A CONCENTRAÇÃODOS RECURSOS EM SEGMENTOS DE MERCADO ESCOLHIDOS,DEFININDO-SE, PARA CADA SEGMENTO, UM DETERMINADOMARKETING MIX

1a O MERCADO PODE SER SEGMENTADO? (EXPECTATIVAS AINDA NÃO ATENDIDAS DE PARCELA DO MERCADO)

2a O SEGMENTO PODERÁ SER DEFENDIDO? (QUANTO MENOR O SEGMENTO, MAIS FÁCIL SUA DEFESA)

3a QUE TIPO DE COMPETIÇÃO PREVALECE NO MERCADO? (MERCADOS NÃO SEGMENTADOS OU ALTAMENTE SEGMENTADOS)

PRECAUÇÕES





ESTRATÉGIAS DE MARKETING

MERCADODIFERENCIAÇÃO

SEGMENTAÇÃO

(difusão)

(concentração)

EMPRESA

EXEMPLO: MARGARINA

A. DIFERENCIAÇÃO (difusão)DIVERSAS MARCAS, DIFERENCIADASEM RELAÇÃO À MANTEIGA, COMPETEMNO MERCADO COMO UM TODO.

MARCA A

MARCA C

MERCADOMARCA B





B. SEGMENTAÇÃO (concentração)PRODUTOS DISTINTOS

PARA USOS ESPECÍFICOS

MARGARINA

MARGARINA

MARGARINA

PARA OS QUE PREFEREMCOMBATER O COLESTEROL

PARA USOSINSTITUCIONAIS

PARA A COZINHAE O FORNO

EXEMPLO: MARGARINA

ESTRATÉGIAS ESPECÍFICASTECNO-ECONÔMICAS DO PRODUTORELACIONAM OS ESTÁGIOS DO CICLO DE VIDA DE UM PRODUTOEM SEU MERCADO E O “FATOR DOMINANTE ” DAS ESTRATÉGIASQUE TÊM MAIOR ÊXITO EM CADA ESTÁGIO

ESTÁGIO DO PRODUTONO MERCADO

“FATOR DOMINANTE”

INTRODUÇÃO DIFERENÇA DE QUALIDADE OU PERFORMANCE,BASEADA EM LIDERANÇA TECNOLÓGICA

CRESCIMENTO RECURSOS FINANCEIROS PARA GARANTIR A EXPANSÃO

MATURIDADE CAPACIDADE PARA FORMULAR E IMPLEMENTARESTRATÉGIAS SÓLIDAS - HABILIDADE GERENCIALE EFICIÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO/ESTRUTURA

DECLÍNIO( OU RETOMADA )

“AÇÕES DILATÓRIAS” PARA CONSERVARO MARKET-SHARE






APARENTES VANTAGENS

DESVANTAGENS REAIS

• MINIMIZAM A NECESSIDADE DE INVESTIMENTOS EM TECNOLOGIA• ACOBERTAM A INEFICIÊNCIA• POSIÇÃO DE FORÇA FRENTE AOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO

• DEFASAM TECNOLOGICAMENTE A INDÚSTRIA, AUMENTANDO

SUA VULNERABILIDADE• AUMENTAM A INEFICIÊNCIA• PROPICIAM INTERVENÇÕES DO GOVERNO• DESPERTAM A IRA DOS CONSUMIDORES

CONSISTEM EM NEGOCIAR ACORDOS DE DIVISÃO DOS MERCADOSE ESTABILIZAÇÃO DAS PARTICIPAÇÕES DE CADA CONCORRENTE.

AUTO-CONTROLE OU LIMITAÇÃO





11.2) ESTRATÉGIAS GENÉRICAS

ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO

VANTAGEM ESTRATÉGICAExclusividade Percebida

pelo Consumidor Posição de Baixo Custo

DIFERENCIAÇÃOLIDERANÇA NOCUSTO TOTAL

FOCO

No Âmbito deToda a Indústria

Apenas em umSegmento Particular A

L V O E

S

T R A T É G I C O

ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO

DIFERENCIAÇÃO

LIDERANÇA NOCUSTO TOTAL

FOCO

(Caracterização)• Conseguir os menores custos de produção e distribuição,na Indústria como um todo, para obter maior rentabilidade.

• Praticar preços equivalentes ou mais baixos que os dosconcorrentes e oferecer produtos com qualidade aceitável.

• Atingir desempenho superior (singular) em alguma áreaimportante de benefício ao cliente (serviços, qualidade,estilo, tecnologia), considerando o mercado como um todo.

• Obtenção de rentabilidade via preço-prêmio, tendo custossimilares aos dos concorrentes.

• Abordar um ou poucos segmentos menores de mercado, aoinvés de abordar o mercado todo, e procurando atendermelhor às necessidades desses segmentos.

• Buscar liderança em custo ou diferenciação, dentro domercado-alvo, usando um único marketing mix.





LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL

CAPACITAÇÕES REQUERIDAS

Investimento e acesso ao capital necessário

Boa capacidade de engenharia de processo

Supervisão intensa de mão-de-obra

Produtos projetados para facilitar a fabricação

Sistema de distribuição com baixo custo

REQUISITOS ORGANIZACIONAIS

Controle de custo rígido

Relatórios de controle freqüentes e detalhadosOrganização e responsabilidades estruturadas

Incentivos baseados em metas quantitativas

RISCOS

Mudança tecnológica, anulando investimento ouaprendizado anteriores

Aprendizado de baixo custo por novas empresasentrantes ou por seguidores (imitação ou capacidadede investir em instalações mais eficientes)

Incapacidade de ver a mudança necessária noproduto ou no seu marketing em virtude da atençãocolocada no custo (miopia)

Inflação de custos afetando o diferencial de preço





DIFERENCIAÇÃO


Grande habilidade em marketing

Boa capacidade em engenharia de produtoCapacidade criativa elevadaGrande capacidade em pesquisa básicaReputação da empresa como líder em qualidade

ou tecnologiaLonga tradição na indústria ou combinação ímpar

de habilidades trazidas de outros negóciosForte cooperação dos canais


Forte coordenação entre funções de P&D,produção e marketing

Avaliações e incentivos subjetivose qualitativos

Ambiente adequado para atrair mão-de-obraaltamente qualificada, cientistas,pesquisadores ou pessoas criativas

RISCOS

O diferencial de custos entre os concorrentescom produtos de baixo custo e a empresa comprodutos diferenciados torna-se muito grande,

para que se consiga manter a lealdade à marca Necessidades ou desejos dos compradores

em relação ao fator de diferenciação diminui

Imitação reduzindo a diferenciação percebidapelos consumidores





FOCO


Habilidades necessárias para obterdiferenciação ou vantagem de custo,para atender o segmento-alvo


Processos necessários para obterdiferenciação ou vantagem de custo,para atender o segmento-alvo

RISCOS

O diferencial de custos em relação aos concorrentesque atuam em todo o mercado se amplia de tal modo,que elimina as vantagens de custo de atender umalvo estreito ou anula a diferenciação alcançadaspelo foco

As diferenças nos produtos ou serviços pretendidosentre o alvo estratégico e o mercado como um todose reduzem

Concorrentes descobrem submercados dentro doalvo estratégico, “desfocando” a empresa





11.3) BAIXO CUSTO, NICHO E DIFERENCIAÇÃO

OUTRAS ESTRATÉGIAS

O PROBLEMA DO MEIO-TERMO

• A empresa que não tiver uma estratégia bem definida teráo pior desempenho (indefinição estratégica)

• Empresas “em crise existencial” procuram ser superioresem todas as dimensões estratégicas e acabam não sendoboas em nenhuma dimensão específica

MOTIVOS: As estratégias genéricas são alternativas e exigem meiosdiferentes ou até inconsistentes de organização

Uma empresa indefinida é um conjunto conflitante de arranjosorganizacionais e sistemas internos de motivação

DIFERENTES VANTAGENS COMPETITIVAS

LEVAM A DIFERENTES ESTRATÉGIAS(Quadrado de Gilbert)

INOVAÇÃO

PRODUTIVIDADE

VANTAGENSDE MERCADO

AUMENTO DASVANTAGENS

COMPETITIVAS(Melhoria da Posição

Competitiva)

DIFERENCIAÇÃO(Vantagens exclusivas)

“NICHO”

VANTAGENSDE PRODUÇÃO

CONCORRÊNCIA

PERFEITA BAIXOCUSTO

DIFERENCIAÇÃOCOM VANTAGENS

DE CUSTO





A CONCORRÊNCIA PERFEITA É A MAISINDESEJÁVEL POSIÇÃO COMPETITIVA(Mercado de “Commodities”)

ESTRATÉGIA

• Produto-padrão, sem vantagem de custo

IMPLICAÇÕES

• Causa freqüente de fracasso• Nenhuma vantagem competitiva• Leva à proliferação da linha de produtos• Parceiro do desemprego

CONSELHO

• SAIA DA “VALA COMUM” OU CAIA FORA





A ESTRATÉGIA DE BAIXO CUSTO BASEIA-SEEM MELHORIA DE PRODUTIVIDADE

ESTRATÉGIA• Desenvolver vantagens de custo

IMPLICAÇÕES• Relações com os fornecedores• Intensidade de capital• Engenharia de processo• Administração de materiais• Padronização• “Mass Marketing”• Distribuição• Administração e controle

CONSELHO• PROCURE MAIOR DIFERENCIAÇÃO

PRODUTIVIDADE É O NOME DO JOGO

ESTRATÉGIA DE NICHO BASEIA-SE EM INOVAÇÕES

ESTRATÉGIA

• Oferecer produtos diferenciados para necessidadesde segmentos de mercado selecionados(vantagens ou características exclusivas)

IMPLICAÇÕES• Cooperação com os fornecedores• Engenharia e tecnologia de produto• Pessoal especializado• Conhecimento de marketing• Ênfase na promoção de vantagens tangíveis

e intangíveis para segmentos selecionados• Apoio administrativo para inovação e descentralição

CONSELHO• COMECE A RACIONALIZAR E A GANHAR PRODUTIVIDADE

INOVAÇÃO É O NOME DO JOGO





ESTRATÉGIA• Esforço contínuo para melhorar a diferenciação

e reforçar vantagens de custo

IMPLICAÇÕES• Administração de fornecedores• Controle e procura de vantagens de custo• Desenho do produto para otimizar o uso de fornecedorese linha de produção

• Administração da engenharia de processo e de materiais• "Mass Marketing" e distribuição

• Vantagens de custo financiam a diferenciaçãoCONSELHO• LEMBRE QUE A ADMINISTRAÇÃO DA IMPLEMENTAÇÃOÉ QUE FAZ A DIFERENÇA

PRONTA REAÇÃO SEGUIDA DE IMPLEMENTAÇÃODETALHADA É O NOME DO JOGO

A ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO, COM VANTAGENSDE CUSTO, GERA POSIÇÃO COMPETITIVA IDEAL,

MAS EXIGE EXCELÊNCIA ADMINISTRATIVA

MOVIMENTOS ESTRATÉGICOS

PRODUTIVIDADE/CUSTO

DIFERENCIAÇÃO/QUALIDADE

INFERNOCOMPETITIVO

PARAÍSOCOMPETITIVO

(+)(-)

(+)

(-)





12.) MATRIZ DE ANSOFF

ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO

ATUAIS

NOVOS

NOVOSATUAIS

PRODUTOS

M E R C A D O S PENETRAÇÃO

DE MERCADODESENVOLVIMENTO

DE PRODUTOS

DESENVOLVIMENTODE MERCADOS

DIVERSIFICAÇÃO

(ANSOFF)

VETORES DE CRESCIMENTO(ANSOFF)

"GAP" ESTRATÉGICO : DIFERENÇA ENTRE OS OBJETIVOS DESEJADOSDE VENDAS E LUCROS E DESEMPENHODE UM EMPREENDIMENTO

ELIMINAÇÃO DO "GAP": 3 CAMINHOS (ESTRATÉGIAS), DENOMINADOS VETORESDE CRESCIMENTO

CRESCIMENTO INTENSO :

CRESCIMENTO INTEGRADO :

CRESCIMENTO DIVERSIFICADO :

AÇÕES QUE INCORPORAM NOVAS ESTRUTURAS

AOS NEGÓCIOS EXISTENTES (AMPLIAÇÃODA CADEIA DE VALORES) - INTEGRAÇÃO PARAA FRENTE / PARA TRÁS / LATERAL

AÇÕES QUE VISAM A MELHORAR O DESEMPENHODOS NEGÓCIOS EXISTENTES - PENETRAÇÃO DEMERCADO / DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS /DESENVOLVIMENTO DE MERCADOS

AÇÕES QUE INCORPORAM NOVOS NEGÓCIOSAO EMPREENDIMENTO - DIVERSIFICAÇÃOCONCÊNTRICA / HORIZONTAL / CONGLOMERADA





ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO

ATUAIS

NOVOS

NOVOSATUAIS

PRODUTOS

M E R C A D O S

PENETRAÇÃODE MERCADO

DESENVOLVIMENTODE PRODUTOS

DESENVOLVIMENTODE MERCADOS

DIVERSIFICAÇÃO

(ANSOFF)

• concêntrica• horizontal• conglomerada

(crescimento intenso) (crescimento intenso)

(crescimento intenso)

CRESCIMENTO INTEGRADO

INTEGRAÇÃO PARA TRÁS :

INTEGRAÇÃO PARA FRENTE:

INTEGRAÇÃO LATERAL :

AÇÕES QUE VISAM A INCORPORARFORNECEDORES OU CRIAR ESTRUTURASQUE OS SUBSTITUAM

AÇÕES QUE VISAM A INCORPORARATACADISTAS OU VAREJISTAS OU CRIARESTRUTURAS QUE OS SUBSTITUAM

AÇÕES QUE VISAM A INCORPORARCONCORRENTES (compra de market share)





CRESCIMENTO DIVERSIFICADO(NOVOS PRODUTOS PARA NOVOS MERCADOS)

• CONCÊNTRICO :

• HORIZONTAL :

• CONGLOMERADO :

EXPLORAÇÃO DE SINERGIAS TECNOLÓGICAS(PRODUÇÃO) COM AS LINHAS DE PRODUTOSATUAIS (automóveis / caminhões / motocicletas)

APROVEITAMENTO DE SINERGIASMERCADOLÓGICAS - CANAIS COMUNS OUSEGMENTOS DE CONSUMIDORES COM PERFÍSPARECIDOS (vídeocassetes / toca-fitas / CD players)

SEM EXPLORAÇÃO DE QUALQUER SINERGIA(tintas / alimentos / eletro-domésticos)





13.) EFICÁCIA

• Consiste em aplicar a melhor prática nas atividadesempresariais, levando as operações da empresa o maispróximo possível da fronteira da produtividade

• Melhorias na Eficácia Operacional são obtidas mediante:

Uso dos mais avançados equipamentos e tecnologias Eliminação de desperdícios, defeitos e atrasos Estímulo à melhoria contínua

EFICÁCIA OPERACIONAL

Gestão da Qualidade TotalBenchmarkingConcorrência baseada no tempo

Terceirização, empresa virtualParceriasReengenhariaGestão de mudançasLearning Organization

MELHORIA DA EFICÁCIA OPERACIONAL

• A busca por produtividade, qualidade e rapidez gerouum grande número de ferramentas administrativas:





• Melhorar a Eficácia Operacional é um dos fatores determinantespara se obter um melhor desempenho, em termos de lucratividade

• Mas a melhoria pura e simples da Eficácia Operacionalnão é suficiente para sustentar um desempenho superior,em função da rápida difusão das técnicas administrativas

entre as empresas e da convergência competitiva (obtêm-se ganhos absolutos, mas estes não sãosustentáveis em termos relativos)

MELHORIA DA EFICÁCIA OPERACIONAL

prover um VALOR maior aos compradores (aumentandoseu desempenho ou reduzindo o seu custo)

A lucratividade superior é sustentada por preços médiosunitários mais altos que seus concorrentes

ou criar um valor comparável a um CUSTO MAIS BAIXO,sendo sua lucratividade sustentada por custos médiosunitários mais baixos que o de seus concorrentes

ou AMBOS

EFICÁCIA OPERACIONAL NÃO É ESTRATÉGIA !

• Uma empresa só consegue superar seus concorrentesse puder manter uma diferença

• Em função desta diferença, uma empresa pode:





As diferenças entre as empresas em custo ou valorderivam das ATIVIDADES de criar, produzir, vender edistribuir produtos ou serviços (unidades básicas daVANTAGEM COMPETITIVA)

Enquanto a Eficácia Operacional significa realizaratividades semelhantes melhor do que os concorrentes,ESTRATÉGIA significa realizar atividades diferentesdaquelas realizadas pelos concorrentes ou realizar

atividades semelhantes, de forma diferente

EFICÁCIA OPERACIONAL NÃO É ESTRATÉGIA !





14.) POSICIONAMENTO E ATIVIDADES

EMPRESA COMO UM SISTEMA DE ATIVIDADESInfraestrutura da Empresa

Gerenciamento dos Recursos Humanos

Desenvolvimento Tecnológico

Compras

Logísticade Entrada

Logísticade Saída

Marketinge Vendas

Serviçospós-Venda

Operações

(Financiamento, Planejamento, Relações com Investidores)

(Recrutamento, Treinamento, Sistema de Compensação)

(Design de Produtos, Teste, Design de Processo, Pesquisa de Materiais, Pesquisa de Mercado)

(Almoxarifado,coleta de Dados,Atendimento,Acesso aoCliente)

(Montagem,Fabricação deComponentes,Operaçõesdas Filiais)

(Processamentode Pedidos,Armazenagem,Preparação deRelatórios)

(Força deVendas,Propaganda,Feira e Shows,Redação dePropostas)

(Instalação,Apoio ao Cliente,AssistênciaTécnica)

(Componentes, Maquinário, Propaganda, Serviços)

M

A

R

G

E

M

Atividadesde Apoio

Atividades Principais

• Empresas são sistemas de atividades distintas nasquais reside a vantagem competitiva

• Posições competitivas significativas traduzem-seem uma configuração exclusiva de atividades

• Posicionamentos:

POSICIONAMENTO E ATIVIDADES

baseado em VARIEDADE

baseado em NECESSIDADES

baseado em ACESSO





• Configuração do melhor conjunto de atividadespara oferecer determinadas variedades escolhidas de produtos e serviços(satisfazem apenas a um subconjunto dasnecessidades dos clientes)

• O posicionamento faz sentido econômicoquando uma empresa pode produzir melhorprodutos ou serviços específicos usando um

conjunto distinto de atividades (em relação à concorrência)

POSICIONAMENTO BASEADO EM VARIEDADE

SOUTHWEST: SISTEMA DE ATIVIDADES

Semtransferênciade bagagem

Semconexões

com outrascompanhias

aéreas

Máquinasde emissão

automática debilhetes nos

terminais

Contratossindicaisflexíveis

Horáriosregulares

e confiáveis

Serviços

limitados

“Tripulações”de terra

reduzidas ealtamente

produtivas

Preçosmuitobaixos

Semmarcação

delugares

Tempode conexão:15 minutos

Frotapadronizada

deaviões 737

Uso limitadodos agentesde viagem

Altouso das

aeronaves

Semtransferênciade bagagem

Semconexões

com outrascompanhias

aéreas

Contratossindicaisflexíveis

Horáriosregulares

e confiáveis

limitados

“Tripulações”de terra

reduzidas ealtamente

produtivas

Tempode conexão:15 minutos

Frotapadronizada

deaviões 737

Altouso das

aeronaves

Preçosmuitobaixos

Serviços





• Configuração do melhor conjunto de atividades parasatisfazer a maioria ou todas as necessidades de umgrupo particular de clientes da Indústria(variante: ocasião de compra distinta )

• É o posicionamento que mais se aproxima do pensamentotradicional de visar a um segmento de consumidores

POSICIONAMENTO BASEADO EM NECESSIDADES

IKEA: SISTEMA DE ATIVIDADES





• Configuração do melhor conjunto de atividades

para atender às necessidades de segmentosacessíveis de maneiras diferentes

• As necessidades dos clientes nestes segmentos sãosemelhantes àquelas dos outros clientes, mas amelhor configuração de atividades para alcançá-losé diferente (em função da geografia, escala, etc)

Exemplos:

- clientes rurais x urbanos- pequenos x grandes- densamente concentrados x dispersamente situados

Posicionamento Baseado em Acesso





14.1) TRADE OFF’S

• Sustentar uma posição exclusiva implica em sefazer Compensações (ou “trade offs”)

• Compensação: tipo de decisão que envolve a troca de uma coisa por outra , implicando em renunciar aum benefício ou vantagem, em troca de outroconsiderado mais proveitoso

• As compensações refletem incompatibilidadesentre posições, onde mais de uma coisaexige menos de outra

EXIGÊNCIA DE SE FAZER COMPENSAÇÕES

• As compensações protegem o empreendimento contraos reposicionadores e aqueles que querem ser tudopara todos, uma vez que a imitação prejudicasuas estratégias, em função:

EXIGÊNCIA DE SE FAZER COMPENSAÇÕES

da inconsistência na imagem ou reputação

das diferenças na configuração ideal das atividades(ineficiências decorrentes do super ousubdimensionamento de atividades)

dos limites sobre coordenação e controles internos





15.) COMO IMPLEMENTAR A ESTRATÉGIA

IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS(QUESTÕES CRÍTICAS)

• ASSEGURAR A ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTOA LONGO PRAZO, SENDO A PONTE ENTRE A ESTRATÉGIAE A TOMADA DE DECISÃO

• DESATIVAÇÃO DE PRODUTOS OU MERCADOS

• DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

• MELHORAR A "EXPLORAÇÃO" DO AMBIENTE

IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS(POSTURAS)

3. INDECISÃOOcorre quando a organização apresenta alto nívelde sensibilidade às mudanças, mas aresponsabilidade é fraca, no sentido de rapidez eprontidão para aceitar as inovações impostas peloambiente; daí, a acomodação (que pressupõe umexcessivo temor do risco de mudar), em nome da"segurança".

4. ADAPTAÇÃOÉ a situação desejável, em que a alta sensibilidadepara a ocorrência das mudanças determina umaresposta de forte intensidade, no sentido daassimilação das inovações pela sistemáticaadequação da organização ao ambiente: é asobrevivência adaptativa.

1. INÉRCIA

É a situação da organização que, apresentando umbaixo nível sensibilidade às mudanças, não sesente ameaçada e, portanto , permanece (alienada)ao que se passa no ambiente, em uma falsaconcepção de "tradição".

2. INADEQUAÇÃO

Ocorre quando o baixo nível de sensibilidade (o quepressupõe despreparo para interpretar os fatos) levaa equívocos e incompreensões quanto aosignificado das mudanças.

S E N S I B I L

I D A D E À S M U D A N Ç A S

INTENSIDADE DA RESPOSTA

A L T A

B A I X A

FRACA FORTE





CRITÉRIOS PARA AVALIAÇÃODE UMA ESTRATÉGIA

• DEVE CRIAR VANTAGENS COMPETITIVAS DURADOURAS

- APROVEITAR AS OPORTUNIDADES E REDUZIR ASAMEAÇAS DO AMBIENTE EXTERNO

- CAPITALIZAR OS PONTOS FORTES E NEUTRALIZAROS PONTOS FRACOS DA EMPRESA

• DEVE SER COMPATÍVEL COM OS RECURSOS DISPONÍVEIS E ACULTURA DA ORGANIZAÇÃO, BEM COMO COM A CAPACITAÇÃO E OCOMPROMETIMENTO DAS PESSOAS

• DEVE SER CONSISTENTE PARA O CONJUNTO DAS ÁREAS FUNCIONAIS

• DEVE MANTER OS RISCOS (Operacional / Financeiro / Mercadológico)DENTRO DE LIMITES ESTABELECIDOS

• DEVE "CRIAR VALOR" PARA OS ACIONISTAS E PARA OS CLIENTES

• DEVE BASEAR-SE EM PRESSUPOSTOS VÁLIDOS E CONSISTENTES

FATORES PARA ESCOLHADE UMA ESTRATÉGIA

ECONÔMICOS Base na Rentabilidade Econômica(Risco X Retorno)

- BENEFÍCIOS ECONÔMICOS GERADOS- CRIAÇÃO DE VALOR PARA O ACIONISTA

NÃO ECONÔMICOS Base em Fatores Intangíveis

- NECESSIDADES / OBJETIVOS INDIVIDUAIS / GRUPAIS- PERCEPÇÃO DOS ADMINISTRADORES- ATIVOS INVISÍVEIS

CULTURA DA ORGANIZAÇÃO HABILIDADES GERENCIAIS

IMAGEM DA MARCA

CONFIANÇA DO CONSUMIDOR CONTROLE DO SISTEMA DE DISTRIBUIÇÃO





PLANO DE AÇÕES ESTRATÉGICAS

• PROGRAMAÇÃO DAS ATIVIDADES- ESTRUTURAÇÃO- DISTRIBUIÇÃO NO TEMPO- INVESTIMENTO NECESSÁRIO

• CRONOGRAMA DE IMPLEMENTAÇÃO- PRAZOS- RESPONSÁVEIS

PROGRAMAÇÃO DE ATIVIDADES(Exemplo)

AÇÃO PERÍODO RESP.GASTOS

(US$ mil)

1. ESTRUTURAÇÃO DO SISTEMADE DISTRIBUIÇÃO

2. CONSTRUÇÃO DE UNIDADEFABRIL NO NORDESTE

3. IMPLANTAÇÃO DE NOVOSISTEMA DE INFORMAÇÕES

jul/99 a dez/00 MARKETING 2.500

jan/00 a jun/02 PRODUÇÃO 1.400

abr/02 a dez/03 FINANÇAS 800





CRONOGRAMA

AÇÃO

1

2

3

1999 2000 2001 2002 2003

(Exemplo)





16.) ORÇAMENTO ESTRATÉGICO

INSTRUMENTOS:• PROJEÇÃO DA DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS

• ANÁLISE DE MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO

• PROJEÇÃO DO FLUXO DE CAIXA

• ESTUDO DE VIABILIDADE DOS INVESTIMENTOS

DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS(Exemplo - Valores em R$ milhões)

RECEITA BRUTA 32,6 (128%)

(-) IMPOSTOS 3,9 ( 15%)(-) DEDUÇÕES 3,3 ( 13%)(=) RECEITA LÍQUIDA 25,4 (100%)

(-) CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS 14,5 ( 57%)(=) LUCRO BRUTO 10,9 MARGEM BRUTA ( 43%)

(-) DESPESAS OPERACIONAIS 5,3 ( 21%)• ADMINISTRATIVAS 1,8 ( 7%)• COMERCIAIS 2,7 ( 11%)• DEPRECIAÇÃO 0,3 ( 1%)

(=) LUCRO OPERACIONAL 5,6 MARGEM OPERACIONAL ( 22%)

(+) RECEITAS NÃO OPERACIONAIS 0,3 ( 1%)

(-) DESPESAS NÃO OPERACIONAIS 0,0 ( 0%)

(=) LUCRO ANTES DO IMPOSTO DE RENDA 5,3 ( 21%)

(-) IMPOSTO DE RENDA (Provisão) 1,5 ( 6%)

(=) LUCRO LÍQUIDO 3,8 MARGEM LÍQUIDA ( 15%)

• FINANCEIRAS ( - receitas financeiras) 0,5 ( 2%)





MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO(Exemplo - Valores em R$ milhões)

RECEITA BRUTA 32,6 (128%)

(-) IMPOSTOS 3,9 ( 15%)

(-) DEDUÇÕES 3,3 ( 13%)

(=) RECEITA LÍQUIDA 25,4 (100%)

(=) MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO 8,2 ( 32%)

(-) CUSTOS VARIÁVEIS 10,8 ( 43%)

(-) DESPESAS VARIÁVEIS 6,4 ( 25%)

ANÁLISE DE CONTRIBUIÇÃO MARGINALPOR LINHA DE PRODUTOS

(Exemplo - Valores em R$ mil)CONSTRUÇÃO

CIVILAGRICULTURA/

MINERAÇÃOMARCENARIA/CARPINTARIA PINTURA

Vendas Líquidas 7.500 3.750 2.250 1.500

3.800 (50%) 2.600 (70%) 1.250 (56%) 900 (60%)(-) Custos Variáveis Fabricação

3.700 (50%) 1.150 (30%) 1.000 (44%) 600 (40%)(=) Contribuição de Fábrica

1.200 (16%) 670 (17%) 330 (14%) 300 (20%)(-) Custos de comercialização(comissões / transporte /salários vendas / outros

2.500 (34%) 480 (13%) 670 (30%) 300 (20%)(=) Margem de Contribuição

ALTA BAIXA MÉDIA MÉDIA• ImportânciaALTA BAIXA MÉDIA MÉDIA• Contribuição $ÓTIMA RUIM MUITO BOA RAZOÁVEL• Contribuição %

AVALIAÇÃO

SUGESTÃO INCENTIVAR ELIMINAR PROMOVER REVER





FLUXO DE CAIXA(Exemplo - Valores em R$ milhões)

SALDO INICIAL 12,3 21,9 25,2ENTRADAS

• Receita Líquida 18,4 16,2 11,8• Venda Ativo 3,1 - -• Empréstimo Bancário 8,2 - -• Rend. Aplicações Financeiras 1,5 0,2 -TOTAL ENTRADAS 31,2 16,4 11,8

• Despesas Operacionais 3,2 2,7 4,1• Custo Produtos 10,3 9,8 9,2• Compra Imóvel 8,1 - -

SAÍDAS

• Amortização Empréstimo - - 4,5

• Juros Empréstimos - 0,6 0,6

TOTAL SAÍDAS 21,6 13,1 18,4

SALDO NO ANO 9,6 3,3 (6,6)

JAN. FEV. MAR.

SALDO ACUMULADO 21,9 25,2 18,6




17.) REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Administração Estratégica – Miguel Ângelo Hemzo eRita de Cássia T. Prado – Catho Educação Executiva

Management – Peter Drucker – 1996

Marketing Estratégico – Prof. Claudinei Santos – ESPM1998

Planejamento Estratégico – Prof. Claudinei Santos –

ESPM 1998

administraÇÃo estratÉgica - versÃo 2.0 - mauricio faganelo

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