administração estratégica - versão 2.0 - mauricio faganelo

APOSTILA DE ADMINISTRAO ESTRATGICA Faganelo & Machado

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ADMINISTRAO ESTRATGICA

Prof. Lh Machado & Prof. Mauricio Faganelo

Edio 2.0 Outubro / 2008



1.) INTRODUO

2.) MODELOS DE GESTO

3.) O QUE ADMINISTRAO ESTRATGICA ?

4.) VISO, MISSO, VALORES, OBJETIVOS

4.1) VISO

4.2) MISSO

4.3) VALORES

4.4) OBJETIVOS

5.) CENRIOS E ESQUEMA METODOLGICO

6.) AMBIENTE DE MERCADO

7.) COMO O CONSUMIDOR PENSA

8.) FERRAMENTAS DE ADMINISTRAO ESTRATGICA

8.1) PFOA ( SWOT)

8.2) MATRIZ DE PORTER

8.3) MATRIZ BCG (Boston Consulting Group)

8.4) ANLISE DE GRUPOS ESTRATGICOS

8.5) MATRIZ GE

8.6) CICLO DE VIDA

9.) ANLISE DO MERCADO

10.) OBJETIVOS ESTRATGICOS

11.) ESTRATGIAS DE COMPETIO

11.1) ESTRATGIAS ESPECFICAS

11.2) ESTRATGIAS GENRICAS

11.3) BAIXO CUSTO, NICHO E DIFERENCIAO

12.) MATRIZ DE ANSOFF

13.) EFICCIA

14.) POSICIONAMENTO E ATIVIDADES

14.1) TRADE OFFS

15.) COMO IMPLEMENTAR A ESTRATGIA

16.) ORAMENTO ESTRATGICO

17.) REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS



1.) INTRODUO

Enquanto cincia, a administrao estuda as necessidades scio-tcnicas da organizao, seu conjunto de diretrizes, cultura, processos, recursos e capital, possibilitando a realizao de seu negcio de forma estruturada, integrada e consolidada.

Na concepo sistmica, a administrao entendida como um mecanismo estruturador e articulador de processos e recursos empresariais para a consecuo dos resultados almejados: gerao de bens, lucro e promoo do bem-estar social.

A administrao convencional enfoca o presente pela anlise dos indicadores de desempenho e resultados dos processos responsveis pela atual vantagem competitiva, enfim pela sustentao da organizao, enquanto que a estratgica visa a vantagem competitiva futura para melhor posicionamente frente concorrncia, pelo desenvolvimento de competncias de vanguarda.

Hoje daremos mais um passo no sentido de conceituarmos uma disciplina, um ramo do extenso corpo do conhecimento da Administrao A Administrao Estratgica.

Definies: Administrao estratgica um conjunto de orientaes, decises e aes estratgicas que determinam o desempenho superior de uma empresa longo prazo, a saber: Anlise profunda dos ambientes internos e externos. Formulao da estratgia (planejamento estratgico de longo prazo) Implementao da estratgia. Avaliao e controle.

ou

Administrao Estratgica o processo contnuo e interativo que visa manter uma organizao como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente.

O administrador estratgico o executivo que analisa o contexto de sua empresa e, com base nos resultados desta anlise, estabelece a estratgia, ou caminho, que a empresa vai adotar para atingir seus objetivos de planejamento.

uma administrao que, de forma estruturada, sistmica ou intuitiva, consolida um conjunto de princpios normas e funes para alavancar harmonicamente o processo de planejamento da situao futura desejada da empresa como um todo e seu posterior controle dos fatores ambientais, bem como a organizao e direo dos recursos empresariais de forma otimizada com a realidade ambiental e com a maximizao das relaes pessoais.

Resumidamente poderamos conceitu-la com sendo a administrao voltada a fortalecer as competncias da organizao com vistas a obteno da vantagem competitiva ante concorrncia. Mas isto muito pouco para vislumbrarmos todo o escopo nela contida.



Ento, comeamos por fatorar o ambiente empresarial em suas duas grandes dimenses: a externa e a interna empresa.

No cenrio externo esto os atores com os quais a organizao se relaciona e outros, ainda, que a influenciam indiretamente: clientes, concorrentes, fornecedores, os agentes de governana (stakeholders), a sociedade, tecnologias, elementos conjunturais (economia, poltica, meio-ambiente...), etc., enfim, eventos e processos sobre os quais a empresa no tem governana, mas que necessita conhecer o como, o porqu e o quando dos acontecimentos que provocam ameaas ou possibilitam oportunidades para organizao. Para maior compreenso, vide artigo Inteligncia Competitiva neste sitio.

Neste ambiente, a organizao s pode valer-se da inteligncia nas inmeras perspectivas: a inteligncia do cliente, a inteligncia do concorrente e a inteligncia de mercado, pois como num jogo de xadrez, vence que consegue perceber antecipadamente os movimentos do oponente e aplica tticas eficazes de ataque.

Na dimenso interna temos a inteligncia organizacional o conhecimento que a organizao tem de si mesmo - suas foras e fraquezas e neste sentido consegue implementar programas de aprendizagem e desenvolvimento de seu capital humano, posto que se traduz, nesta era do conhecimento, como o ativo de maior relevncia (embora seja um passivo!).

Seu grande foco a estruturao da organizao com o objetivo de instalar as condies exigidas no esforo de um planejamento estratgico que promover a organizao nveis de maior competitividade e conseqente vantagem no mercado de insero. Comeando com as premissas bsicas (negcio, misso, viso, objetivos permanentes), diretrizes, polticas, anlise do ambiente externo (oportunidades, fraquezas, concorrncia...), do ambiente interno (foras, fraquezas), enfim todas as variveis relevantes para a formulao do plano estratgico.

O administrador estratgico o responsvel por criar um clima organizacional propcio para a implementao do plano a partir do envolvimento da alta-administrao e lideranas intermedirias, criando sincronia, sintonia e sinergia em todos os envolvidos no processo, o que somente ocorrer com a clara comunicao dos benefcios almejados, uma vez que empreitadas de longo prazo tendem a perder foco e fora com o passar do tempo.

A escalada dos objetivos ensejados exige monitoramento constante e conseqente correo e reorientao do plano (orientaes emergentes), esta etapa de controle o PDCA (plan-do-check-act) parte integrante e importante em qualquer esforo de planejamento.

Boa Leitura !

Prof. Mauricio Faganelo



ALGUMAS IDIAS ...

Mahatma Gandhi

"Se queremos progredir,no devemos repetir a histria,mas fazer uma histria nova."

O CLIENTE O VISITANTE MAIS IMPORTANTE EMNOSSO NEGCIO. ELE NO DEPENDE DE NS. AO

CONTRRIO, NS QUE DEPENDEMOS DELE.

ELE NO UMA INTERRUPO EM NOSSO TRABALHO.ELE A SUA RAZO DE SER. ELE NO UM ESTRANHO.

ELE PARTE INTEGRANTE DO NOSSO NEGCIO.

NO LHE FAZEMOS NENHUM FAVOR, AO SERVI-LO.ELE QUE NOS FAZ UM FAVOR, DANDO-NOS A

OPORTUNIDADE DE SERVI-LO.

CLIENTECLIENTE

MAHATMA GHANDI

4

A maneira de gerenciar as pessoas seruma das mais significantes vantagens

competitivas que uma empresa poder ter,porque as vantagens competitivas

tradicionais desapareceram.

Dr. Edward E. Lawler(Center for Effective Organizations)

O FATOR HUMANO ...O FATOR HUMANO ...



2.) MODELOS DE GESTO

Estamos passando por uma transformao silenciosa que muitos consideram como uma poca de mudana, mas que na verdade trata-se de uma mudana de poca. Uma poca em que as relaes entre capital e trabalho, empresa e funcionrios tambm sofrem mudanas, principalmente se levarmos em considerao fatores como a globalizao e a maior facilidade de acesso as informaes, o que aumenta o nvel de competitividade no mercado mundial.

H trs formas de exerccio de poder que so atravs da violncia, riqueza e informao. Podemos relacionar essas trs formas de poder as trs ondas de Toffler que envolvem a revoluo agrcola, revoluo industrial e a revoluo da informao. Antes da revoluo agricola, o poder era exercido atravs da violncia. Na revoluo agricola e industrial, o poder passa a ser exercido pelo acumulo de riquezas como posse de terras, ou pela posio hierrquica dentro do organograma da empresa caracterizados pelos altos salrios.

Nessas duas revolues, a quantidade de cursos nveis superiores e de pessoas que possuiam os titulos referentes a esses cursos era um nmero pequeno e, na sua grande



maioria, disponveis no continente europeu, ou seja, a graduao somente era vivel economicamente aos filhos dos grandes fazendeiros ou grandes industriais, principalmente nos pases mais pobres.

Com o aumento do nmero de faculdades e com o acesso a informao cada vez mais facilitado, principalmente com o advento da internet, o trabalhador comeou a possuir mais informao e, conseqentemente, a formar mais conhecimento. Apenas, para exemplificar, h dez anos atrs era possvel que a maioria das pessoas em uma empresa de tecnologia no possuissem nvel superior, realidade completamente diferente dos tempos atuais onde as pessoas possuem, no minimo, um curso de nvel superior.

Agora, prestem ateno na figura abaixo :

Existe alguma diferena entre esses objetos? Se analisarmos conceitualmente, no houve nenhuma mudana, todos eles so, em essncia, jogos ou brinquedos para entretenimento. O que mudou foi a forma de oferecer esse entretenimento, a tecnologia ofereceu novas possibilidades permitindo que o joguinho de basquete do aquaplay pudesse ser jogado com maior interatividade, com maior proximidade de um ambiente de um jogo de basquete e com imagens mais precisas.

Utilizando esse ltimo pargrafo como analogia, eu pergunto o que mudou nos modelos de gesto das empresas? Ser que eles se adaptaram aos novos tempos onde os trabalhadores possuem acesso mais fcil a informao e possuem um nvel de escolaridade maior que os trabalhadores do sculo passado incluindo faculdades, MBAs e em alguns casos at mestrado e doutorado?

Na minha opinio, a resposta no. Os modelos de gesto ainda esto baseados no exerccio do poder atravs da hierarquia, da posio superior no organograma da empresa, no comando e controle das atividades pelo supervisionamento. No h nenhum erro nesses modelos, afinal de contas, eles nos trouxeram at os dias de hoje e so



responsveis por muitas das facilidades que a nossa vida atual possui. O que ocorre que eles no evoluiram, no se adaptarem aos novos tempos, tempos de maior instabildade em que o conhecimento passa a ser o bem mais valioso de uma empresa, onde o talento humano escasso e valioso.

Toda a empresa construdo sobre trs pilares: Processos, Ferramentas e Pessoas. Processos para definir o que deve ser desenvolvido e como deve ser desenvolvido, ferramentas como os computadores para otimizar a execuo dos processos com maior agilidade, preciso e segurana. Mas o que faz a diferena nesse mundo cada vez mais globalizado so as pessoas. Pessoas com talento, com vontade de empreender, de assumir riscos. Pessoas dispostas a se adaptarem com rapidez as mudanas do ambiente competitivo, capazes de criar e inovar, de trabalhar em equipe e com tica.

Mas processos e ferramentas no so importantes tambm? Claro que so, mas esto disponveis para todas as empresas, tornaram-se commodities. O servidor de ltima gerao que voc adquire para sua empresa, tambm pode ser comprado pelo seu concorrente. Implantar um processo de gesto de projetos pode ser feito por qualquer empresa, mas o que vai tornar a sua empresa diferente do seu concorrente o nvel de talento que as pessoas da sua empresa apresentam. A pessoa de talento diferenciada, no todo mundo que tem e no so todas as empresas que esto dispostas a pagar por essas pessoas talentosas que fazem a diferena.

EVOLUO ORGANIZACIONALMUDANAS AMBIENTAIS

Sociais Econmicas Polticas Tecnolgicas Culturais

SITUAOATUAL

(Cenrio Atual)

SITUAOFUTURA

DESEJADA(Cenrio Futuro)

MUDANAORGANIZACIONAL

PLANEJADAMUDANAS INTERVENES

Estratgicas Estruturais De Sistemas / Processos Comportamentais

Planejamento Reorganizao Capacitao Motivao



3.) O QUE ADMINISTRAO ESTRATGICA ?

As empresas precisam se antecipar e se preparar para futuras mudanas e, assim, evitar problemas. Isso pode ser conseguido por meio de planejamento e desenvolvimento de uma estratgia. Seguem alguns conceitos principais que devem ser compreendidos:

ADMINISTRAO ESTRATGICA

O PROCESSO CONTNUO E INTERATIVO QUE VISA MANTER UMA ORGANIZAO COMO UM CONJUNTO APROPRIADAMENTE

INTEGRADO A SEU AMBIENTE.

O ADMINISTRADOR ESTRATFIGO

O EXECUTIVO QUE ANALISA O CONTEXTO DE SUA EMPRESA E, COM BASE NOS RESULTADOS DESSA ANLISE, ESTABELECE A

ESTRATGIA, OU CAMINHO, QUE A EMPRESA QUE A EMPRESA VAI ADOTAR PARA ATINGIR SEUS OBJETIVOS DE PLANEJAMENTO.

ESTRATGIA

UM CONJUNTO INTEGRADO DE AES DESTINADAS A GERAR E MANTER VANTAGENS COMPETITIVAS E DURADOURAS.

PLANEJAMENTO ESTRATGIGO

PROCESSO GERENCIAL ESTRUTURADO A PARTIR DE UM MTODO QUE PRIVILEGIA A VISO SISTMICA DA EMPRESA INSERIDA EM

AMBIENTES, EM COMO A PARTICIPATIVIDADE DE SUAS LIDERANAS NO SEU DESENVOLVIMENTO.



MAS E O QUE QUE SE FAZ COM O PLANEJAMENTO ESTRGICO ? QUAL A NECESSIDADE DE SE DESENVOLVER PLANEJAMENTO ESTRATGICO?

PLANEJAMENTOESTRATGICO

GERENCIAMENTOESTRATGICOx

A ALOCAO DERECURSOS CALCULADOS

PARA ATINGIR DETERMINADOS OBJETIVOS,

EM UM AMBIENTECOMPETITIVO E

DINMICO

ENCARAR O PENSAMENTO ESTRATGICO COMO FATORINERENTE CONDUO DOS

NEGCIOS E O PLANEJAMENTOESTRATGICO COMO

INSTRUMENTO, EM TORNO DOQUAL TODOS OS SISTEMAS

ORGANIZACIONAISPODEM SER INTEGRADOS

OBJETIVOS DOPLANEJAMENTO ESTRATGICO

Visa a orientar ou a reorientar os negcios e produtosda empresa de modo a que gere lucros e crescimento

satisfatrios, por meio do desenvolvimento e manutenode uma adequao razovel entre objetivos e recursosda empresa e mudanas de oportunidades de mercado

(marketing-oriented)



QUESTES BSICAS Qual o nosso negcio?

Para onde caminhamos, isto , no que vamostransformar-nos se as coisas continuaremcomo esto?

O que gostaramos de vir a ser? E o que fazerpara que o sejamos efetivamente?

Peter Drucker

GESTOEMPRESARIAL

NOVAS ASPIRAESINDIVIDUAIS

ESCASSEZ DERECURSOS

PLURALIDADE DOSCONSUMIDORES

GLOBALIDADE

ACIRRAMENTODA COMPETIO

INCERTEZA

CRESCENTE COMPLEXIDADE DA REALIDADE TRAZ CONSIGO A NECESSIDADE DE UM MODELO DE PLANEJAMENTO MAIS SOFISTICADO (MAIS ABRANGENTE)

NECESSIDADE DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO



O crescimento da empresa faz crescer acomplexidade de seus processos, o que exige um maiornmero de decises de longo-prazo e de longo alcance(que implicam investimentos)

A

escassez de recursos obriga a opes e renncias,buscando a melhor relao custo-benefciodos investimentos

O crescimento da competio exige a renovaodo esprito empreendedor dos primeiros diasda empresa

IMPORTNCIA DOPLANEJAMENTO ESTRATGICO

ENFIM, PODEMOS CONCLUIR QUE:

PLANEJAMENTO ESTRATGICO A ARTE DE CRIAR O FUTURO

O PENSAMENTO CRIATIVOALIADO ANLISE ESTRUTURADA

NECESSRIA PARADESENVOLVER UMA ESTRATGIA



DECISES X HIERARQUIA

ESTRATGICO

TTICO

OPERACIONAL

NVEL DEDECISO

NVELHIERRQUICO

DIREO

GERNCIAS

CHEFIAS

A ADMINISTRAO ESTRATGICA AJUDA NO DESENVOLVIMENTO ESTRATGICO, SENDO ESTA UMA DAS MELHORES FERRAMENTAS PARA SE ATINGIR OS OBJETIVOS DESEJADOS PELA EMPRESA.

PROJEOMEDOCRE

SONHO

DELRIO

ONDE SE SITUA UM SONHO ...

CONCRETO

REAL



4.) VISO, MISSO, VALORES, OBJETIVOS

O que somos ?

No que acreditamos ?

O que queremos ser ?

Misso

Valores

Objetivos

VISOCOMPONENTES:

FORMULA O DIRECIONAMENTO ESTRATGICO PARA O FUTURO

NEGCIO GENRICOCARACTERIZAO DO NEGCIOCategoria genrica de indstria / comrcio / servio em que a empresa compete

CORE BUSINESSNegcio bsico / essencial da empresa e que deve receber a sua ateno preferencial

NEGCIOS COMPLEMENTARESSo os outros negcios da empresa, que complementam o seu core business



4.1) VISO

A VISO E OS OBJETIVOS DE LONGO-PRAZO

A Viso dever refletir um SONHO criado e assumidooficialmente pela gesto do empreendimento paradirecionar o desenvolvimento de longo-prazo donegcio (OBJETIVOS), expressando a SITUAO IDEALFUTURA

a ser buscada incessantemente pelos gestores,em todas as suas aes

RUPTURA DE PARADIGMA: : do aceito como bom nopresente (que confortvel), evoluindo para o que seacredita que poder, no futuro, representar a melhorexpresso da

CAPACIDADE REALIZADORA

do negcio(que desafiador). O foco muito mais no querer eno no poder

4.2) MISSO

Maneira pela qual a empresa exerce o seu core business

Diretiva, mas no limitadora e indica: Onde concentrar recursos Onde procurar novas oportunidades Onde construir o sucesso da empresa

Contm: O negcio da empresa (necessidades a atender) O cliente da empresa e o que valor para o mesmo

(segmentos de mercado) As competncias bsicas da empresa e a forma de atuao do

negcio (conhecimentos e tecnologias a empregar)DEFINE A RAZO DE SER DA ORGANIZAO



Explicita por que a organizaExplicita por que a organizao existe e o existe e qual a sua contribuiqual a sua contribuio para o ambiente.o para o ambiente.

a primeira diretriz estrata primeira diretriz estratgica a ser tratada gica a ser tratada e requer como caractere requer como caractersticas sticas

fundamentais:fundamentais:



CARACTERSTICAS DA MISSO DEVE CONTER ELEMENTOS-CHAVE E NO GENERALIDADES, SENDO

EXPRESSA DE MODO CONDENSADO E IMPACTANTE DEVE ESPECIFICAR O MBITO DO NEGCIO:

DEVE LIBERTAR-SE DAS LIMITAES ATUAIS, USANDO REFERENCIALDE TEMPO SUFICIENTEMENTE EXTENSO

ORIENTADA A SATISFAZER S NECESSIDADES DOS CLIENTES DEVE CRIAR MOTIVAO, SENDO DESAFIANTE, INSPIRADORA

E ENTUSIASMANTE DEVE POLARIZAR A ATENO DE TODOS OS COLABORADORES

NECESSIDADES DOS CLIENTES A ATENDER GRUPOS DE CLIENTES A ATENDER CONHECIMENTOS E TECNOLOGIAS A UTILIZAR

MULTI INTERACTIVE SYSTEM

O que somos (Misso)Nossa misso proporcionar entretenimento, diversoe informao aos proprietrios de microcomputadorespessoais de uso domstico, oferecendo produtos eservios abrangidos pelo conceito de multimdia, pormeio de um sistema de distribuio caracterizadopela automao e pela interatividade

Exemplo de misso de uma Exemplo de misso de uma organizaorganizao com fins lucrativoso com fins lucrativos

Desenvolver, produzir e Desenvolver, produzir e comercializar produtos alimentcomercializar produtos alimentcios cios

dentro do mercado nacional, dentro do mercado nacional, perseguindo o adequado retorno para perseguindo o adequado retorno para

o empreso empresriorio..



4.3) VALORES

No que acreditamos (Valores)

No respeito ao ser humano No trabalho honesto No trabalho em grupo Em assumir responsabilidades No direito participao Na importncia do lucro na atividade

VISO: EXEMPLO CONCEITUAL



4.4) OBJETIVOS

Determinam o rumo a ser seguido pela empresa

Identificam o que se deseja realizar (situaes ou estados futuros desejados)

ESTADOS OU CONDIES FUTURAS A ATINGIR

Devem ser REALISTAS DESAFIADORES REPRESENTAR UMAREAL NECESSIDADE

O que queremos (Objetivos) Ser a maior cadeia de lojas de produtos e servios

de multimdia da Amrica Latina, em nmero deestabelecimentos e em faturamento

Estar presente em todos os grandes centrosurbanos, operando: Em lojas de auto-servio totalmente informatizadas, com

terminais eletrnicos de atendimento interativo Por meio de um sistema de atendimento via telemarketing,

que venha a ser acionado pelos proprietrios demicrocomputadores, a partir de suas prprias residncias



O que queremos (Objetivos) Ser vista como uma empresa associada a um estilo de vida

ao mesmo tempo descontrado e sofisticado, em razo doemprego da mais alta tecnologia disponvel para o seutipo de atividade

Contar com colaboradores orgulhosos de pertencer a umaempresa onde a pessoa humana igualmente importanteem ambos os lados do balco de atendimento

Ter parte do capital pertencente a seus principaisfornecedores e colaboradores, como modo de torn-losparceiros de seu sucesso

PALAVRAS-CHAVE

MISSO CUMPRIR

OBJETIVO ATINGIR

ESTRATGIA SEGUIR

AO IMPLEMENTAR

DIRETRIZ OBEDECER



5.) CENRIOS E ESQUEMA METODOLGICO

EVOLUO DO CENRIOATUAL PARA O FUTURO CENRIO FUTURO

CENRIOSINTERMEDIRIOS

CENRIO ATUAL

FORNE-CEDORES

SOCIALECONMICOPOLTICOTECNOLGICOCULTURAL

EMPRESA

CONCORRENTE

AMBIENTE

DEMANDA MERCADO

PRODUTOS

PRODUTOS

EMPRESA

CONCORRENTE

DEMANDA MERCADOPRODUTOS

PRODUTOS

AMBIENTE

SOCIALECONMICOPOLTICOTECNOLGICOCULTURAL

FORNE-CEDORES

RESULTADOS(sucesso)

Ter e ManterVantagens

CompetitivasDuradouras

NEGCIO (viso)

FATORES-CHAVE DE SUCESSO

AMBIENTE VARIVEIS CRTICAS EXTERNAS

Oportunidades Ameaas

CENRIO SETORIAL

VARIVEIS CRTICAS

INTERNAS

Pontos Fortes Pontos Fracos

CAPACITAO

ANLISE ESTRATGICA FORMULAO ESTRATGICA

AES

AES

OBJETIVOS

DIRETRIZES

ESTRATGIAS

AESESTRATGICAS

ORAMENTO PLANO

HORIZONTE DE PLANEJAMENTO

criao:Prof. Claudinei P. Santos



ESQUEMA METODOLGICO

VISO- Misso- Valores- Objetivos


VARIVEIS AMBIENTAIS CRTICAS

- Externas- Internas

SETOR (industry) CONCORRNCIA MERCADO

- Externo- Interno

CENRIO SETORIAL

CAPACITAO

Oportunidades Ameaas

Pontos Fortes Pontos Fracos

OBJETIVOS ESTRATGICOS DIRETRIZES ESTRATGICAS ESTRATGIAS AES ESTRATGICAS

CARACTERIZAODO NEGCIO

ANLISEESTRATGICA

FORMULAOESTRATGICA

CORE BUSINESS

(comportamento das variveis)

(situao das variveis)

AMBIENTAL

PLANO DE AES

(Horizonte dePlanejamento)

ORAMENTOESTRATGICO

Anlises Econmico- Financeiras

Estudos de Viabilidade

Projees de Resultados


CENRIO SETORIAL OPORTUNIDADES AMEAAS

CAPACITAO PONTOS FORTES PONTOS FRACOS

1. CARACTERIZAO DO NEGCIO

PLANO DE AES

2. ANLISE ESTRATGICAANLISE AMBIENTAL EXTERNA

(COMPORTAMENTO DAS VARIVEIS)ANLISE AMBIENTAL INTERNA

(SITUAO DAS VARIVEIS)

VARIVEIS CRTICASFATORES-CHAVE DE SUCESSO

EXTERNAS INTERNAS

AES ESTRATGICAS ORAMENTO ESTRATGICO

3. FORMULAO ESTRATGICAOBJETIVOS DIRETRIZESESTRATGIAS

ANLISES COMPLEMENTARES Setor (industry) Concorrncia Mercado

VISO MISSO OBJETIVOSVALORESCORE BUSINESSMETODOLOGIA BSICA

HORIZONTE DE PLANEJAMENTO





atributos que a empresa deve ter para ser sucesso no seu ramo de negcio

(condies necessrias e suficientes para o sucesso)

OS FATORES - CHAVE DE SUCESSO DEPENDEM DA DEFINIO DA MISSOOS FATORES - CHAVE DE SUCESSO DEPENDEM DA DEFINIO DA MISSO


variveis externas ou internas,cujo comportamento afeta um ou mais

fatores-chave de sucesso

FATORES ECONMICOS, POLTICOS, SOCIAIS E TECNOLGICOS,

CONCORRNCIA, HBITOS DE CONSUMO

EXTERNAS INTERNAS

FATORES LIGADOS OPERAO, MARKETING, ADMINISTRAO, QUALIDADE,

ESTRUTURA, RECURSOS HUMANOS, MATERIAIS



6.) AMBIENTE DE MERCADO



EXTERNAS

ANLISE AMBIENTAL

(Cenrio)

COMPORTAMENTO FUTURO

GERA OPORTUNIDADES AMEAAS

INTERNAS

SITUAO ATUAL

CARACTERIZA PONTOS FORTES PONTOS FRACOS

(Capacitao)

AMBIENTE DE MARKETINGAMBIENTE DE MARKETING

PRODUO FINANAS COMERCIAL RH etc

ECONOMIA LEGISLAO TECNOLOGIA CULTURA POLTICA GOVERNO etc

CONSUMIDOR INTERMEDIRIO CONCORRENTE FORNECEDOR

EMPRESAEMPRESA MERCADOMERCADO AMBIENTEAMBIENTE



A EMPRESA, SEUS FORNECEDORES, INTERMEDI-RIOS, CLIENTES, CONCORRENTES E PBLICOS OPERAM EM UM GRANDE MACRO-AMBIENTE COM FORAS E MEGATENDNCIAS QUE CRIAM OPOR-TUNIDADES E AMEAAS PARA OS NEGCIOS

ESSAS FORAS SO INCONTROLVEIS MAS A EMPRESA DEVE MONITORAR E RESPONDER A ELAS


A ANLISE DO AMBIENTE DE MARKETING CONSISTE NA SELEO DAS TENDNCIAS QUE POSSAM IMPACTAR OS MERCADOS E A MISSO DA EMPRESA, NO HORIZONTE DE TEMPO DO PLANEJAMENTO

AMBIENTEECONMICO AMBIENTE

TECNOLGICO

AMBIENTESPOLTICO E LEGAL

AMBIENTESDEMOGRFICO ESCIO-CULTURAL

TENDNCIAS TENDNCIAS

TENDNCIASTENDNCIAS

ANLISE DOMACRO-AMBIENTE




ANLISE DE TENDNCIAS DAS VARIVEIS ECONMICAS QUE AFETAM FUNDAMENTALMENTE A DEMANDA E A OFERTA DE PRODUTOS E SERVIOS NOS MERCADOS EM QUE A EMPRESA ATUA OU PRETENDE VIR A ATUAR.

EXEMPLOS: CRESCIMENTO DO PRODUTO E DA RENDA REAL CLASSES DE RENDA NVEIS DE CONSUMO E POUPANA INFLAO PADRES DE GASTOS DO CONSUMIDOR (TIPOS DE BENS)

AMBIENTE ECONMICOAMBIENTE ECONMICOFOCO

FOCO ANLISE DE TENDNCIAS RELATIVAS A LEIS, CDIGOS,

INSTITUIES GOVERNAMENTAIS E CORRENTES IDEOL-GICAS QUE POSSAM AFETAR A EMPRESA

EXEMPLOS:

REGULAMENTAO GOVERNAMENTAL CRESCIMENTO DE GRUPOS DE INTERESSE PBLICO CDIGO DE DEFESA DO CONSUMIDOR

AMBIENTE POLAMBIENTE POLTICOTICO--LEGALLEGAL



ANLISE DE TENDNCIAS RELATIVAS AO CONHECIMENTO HUMANO QUE POSSAM INFLUENCIAR A EMPRESA (OU TOR-NAR OBSOLETOS) O USO DE DETERMINADAS MATRIAS-PRIMAS E INSUMOS OU O EMPREGO DE DETERMINADOS PROCESSOS OPERACIONAIS E GERENCIAIS

EXEMPLOS:

VELOCIDADE DE MUDANA PROGRAMABILIDADE INFORMATIZAO VELOCIDADE DA INFORMAO

AMBIENTE TECNOLAMBIENTE TECNOLGICOGICO

FOCO

FOCO ANLISE DE TENDNCIAS RELATIVAS A CRENAS BSICAS,

VALORES, NORMAS E COSTUMES SOCIAIS NAS SOCIEDADES COM AS QUAIS A EMPRESA INTERAGE, DE FORMA A PERCE-BER SITUAES QUE POSSAM AFETAR O DESENVOLVIMENTO FUTURO DA EMPRESA.

EXEMPLOS: MUDANAS NAS CRENAS, VALORES E NORMAS SOCIAIS RELAO DAS PESSOAS CONSIGO MESMAS E COM

TERCEIROS HBITOS/MODAS/COSTUMES

AMBIENTE SAMBIENTE SCIOCIO--CULTURALCULTURAL



FOCO

ANLISE DE TENDNCIAS RELATIVAS A CARACTERSTICAS DE POPULAES E MATRIAS PRIMAS QUE POSSAM TER IMPLICAES NO DIRECIONAMENTO DAS ATIVIDADES FUTURAS DA EMPRESA

EXEMPLOS: CRESCIMENTO POPULACIONAL/ ESCOLARIDADE FAIXAS ETRIAS E ETNIAS DISPONIBILIDADE/ESCASSEZ DE MATRIAS-PRIMAS CUSTO DE ENERGIA

AMBIENTE DEMOGRAMBIENTE DEMOGRFICO/FISFICO/FISCOCO



7.) COMO O CONSUMIDOR PENSA

HIERARQUIA DE HIERARQUIA DE NECESSIDADES DE MASLOWNECESSIDADES DE MASLOW

NECESSIDADESDE AUTO

REALIZAO (DESENV. PESSOAL E CONQUISTAS)

NECESSIDADES DE ESTIMA (AUTO -ESTIMA, RECONHECIMENTO, STATUS)

NECESSIDADES SOCIAIS (SENTIMENTO

DE POSSE, AMOR)

NECESSIDADES DE SEGURANA (DEFESA/PROTEO)

NECESSIDADES FISIOLGICAS (FOME, SEDE)

MODELO DE COMPORTAMENTOMODELO DE COMPORTAMENTODE COMPRADE COMPRA

ESTMULOS DE

MARKETING

4 PS

OUTROS ESTMULOS =

ECONMICOS

TECNOLGICO

CULTURAIS

ETC.COMPRADOR

CARACTERSTICAS

SCIO-CULTURAIS

PESSOAIS

PSICOLGICAS

PROCESSO DE DECISO DE

COMPRA



8.) FERRAMENTAS DE ADMINISTRAO ESTRATGICA

8.1) PFOA ( SWOT)

CARACTERSTICAS DA CAPACITAO

PONTO FORTE

CARACTERSTICA DA EMPRESA QUE A COLOCA EM POSIOESTRATEGICAMENTE FAVORVEL PARA UM DESEMPENHO EFICAZ,

RELATIVAMENTE A UM OU MAIS FATORES-CHAVE DE SUCESSO

PONTO FRACO

CARACTERSTICA DA EMPRESA QUE A COLOCA EM POSIOESTRATEGICAMENTE DESFAVORVEL PARA UM DESEMPENHO EFICAZ,


(situao atual das variveis ambentais crticas internas)

CARACTERSTICAS DO CENRIO

OPORTUNIDADE

SITUAO FAVORVEL DO AMBIENTE EXTERNO, QUE A EMPRESA PODEAPROVEITAR PARA MELHORAR QUANTITATIVAMENTE OU QUALITATIVAMENTE

SEU DESEMPENHO, RELATIVAMENTE A UM OU MAIS FATORES-CHAVE DE SUCESSO

AMEAASITUAO DESFAVORVEL DO AMBIENTE EXTERNO, QUE PODE PREJUDICAR QUANTITATIVAMENTE OU QUALITATIVAMENTE O DESEMPENHO DA EMPRESA,


(comportamento futuro das variveis ambientais crticas externas)



MATRIZ PFOA MATRIZ PFOA

POTENCIALIDADES FRAGILIDADES

OPORTUNIDADES AMEAAS

EMPRESA

MERCADO

A MATRIZ P F O A REPRESENTA UM PROCESSO DINMICO ONDE OS QUADRANTES PODEM SER MODIFICADOS POR: AJUSTES INTERNOS NA EMPRESA AES DAS FORAS DE MERCADO



8.2) MATRIZ DE PORTER

AS CINCO FORAS COMPETITIVAS BSICAS(Michael Porter)

~AMEAA DE NOVOS ENTRANTESBarreiras de Entrada

SUBSTITUTOS

ENTRANTESPOTENCIAIS

CONCORRENTESNO RAMO

RIVALIDADE ENTREEMPRESAS

AMEAA DE PRODUTOS E SERVIOS SUBSTITUTOS

FORNECEDORES

PODER DE BARGANHADOS FORNECEDORES

COMPRADORES

PODER DE BARGANHADOS COMPRADORES

Barreiras de Sada



FORNECEDORES(CIRCUNSTNCIAS QUE AUMENTAM SEU PODER DE BARGANHA)

So concentrados e vendem para compradores pulverizados No concorrem contra produtos substitutos A Indstria no um cliente importante para os

fornecedores O produto dos fornecedores um insumo importante para

negcio dos compradores Os produtos dos fornecedores so diferenciados

ou conseguem criar custos de mudana Os fornecedores so uma ameaa concreta de integrao

para frente

AES ESTRATGICAS PARA DIMINUIRO PODER DOS FORNECEDORES

DISPERSAR COMPRAS EVITAR CUSTOS DE MUDANA IDENTIFICAR E DESENVOLVER FONTES

ALTERNATIVAS DE SUPRIMENTO PROMOVER PADRONIZAO CRIAR AMEAA DE INTEGRAO PARA TRS

OU REALIZ-LA PARCIALMENTE



COMPRADORES(CIRCUNSTNCIAS QUE AUMENTAM SEU PODER DE BARGANHA)

So concentrados e compram grandes volumes em relao svendas do vendedor

Os produtos que compram da Indstria representam parcelasignificativa dos seus custos ou compras

Os produtos que compram so padronizados ou sem diferenciao Enfrentam custos baixos de mudana Tm lucros baixos So uma ameaa concreta de integrao para trs O produto no importante para a qualidade dos

produtos/servios dos compradores Os compradores possuem bom nvel de informaes

AES ESTRATGICAS PARA DIMINUIR OPODER DOS COMPRADORES

DISPERSAR VENDAS

CRIAR DIFERENCIAO CRIAR CUSTOS DE MUDANA (VIA DIFERENCIAO) CRIAR AMEAA DE INTEGRAO PARA FRENTE

OU REALIZ-LA PARCIALMENTE



ENTRANTES AMEAA DE NOVOS ENTRANTES

Novas empresas no atuantes no setor, com desejode conquistar fatias de mercado e, freqentemente,com novas capacidades e recursos substanciaispara investir.

PREOSPuxados para baixo.

CUSTOSInflacionados.

NVEL DA AMEAAFuno das barreiras de entrada.

ECONOMIAS DE ESCALA

DIFERENCIAO DO PRODUTO NECESSIDADES DE CAPITAL

CUSTOS DE MUDANA ACESSO AOS CANAIS DE DISTRIBUIO DESVANTAGENS DE CUSTO INDEPENDENTES DE ESCALA

POLTICA GOVERNAMENTAL

BARREIRAS DE ENTRADA



SUBSTITUTOS AMEAA DE SUBSTITUTOS

Produtos de outras Indstrias que satisfazem mesmanecessidade ou desempenham a mesma funo que os produtosda Indstria.

RENTABILIDADEPodem reduzir a rentabilidade potencial da Indstria comoum todo (relao preo-desempenho relativo).

NVEL DA AMEAAOs substitutos so mais perigosos quando: Tm melhor competitividade quanto a preos. So produzidos por empresas que tm altos lucros. Trazem inovaes tecnolgicas. Apresentam vantagens quanto a custos relativos e qualidade.

AUMENTO DA RIVALIDADEENTRE OS CONCORRENTES

FATORES ESTRUTURAIS CONCORRENTES NUMEROSOS E EQUILIBRADOS CRESCIMENTO LENTO DA INDSTRIA CUSTOS FIXOS OU DE ARMAZENAMENTO ALTOS AUSNCIA DE DIFERENCIAO OU DE CUSTOS

DE MUDANA CRESCIMENTO DA CAPACIDADE EM GRANDES

INCREMENTOS CONCORRENTES COM OBJETIVOS E ESTRATGIAS

DIVERGENTES

BARREIRAS DE SADA ELEVADAS



BARREIRAS DE SADA

ATIVOS ESPECIALIZADOS

CUSTOS FIXOS DE SADA INTER-RELAES ESTRATGICAS BARREIRAS EMOCIONAIS

RESTRIES GOVERNAMENTAIS E SOCIAIS

BARREIRAS E LUCRATIVIDADE

RETORNOSALTOS E ESTVEIS

RETORNOSALTOS E

ARRISCADOS

RETORNOSBAIXOS E ESTVEIS

RETORNOSBAIXOS E

ARRISCADOS

ALTAS

BAIXAS

BARREIRAS DE SADABAR

REI

RA

S D

E EN

TRA

DA

BAIXAS ALTAS



8.3) MATRIZ BCG (Boston Consulting Group)

MATRIZ BCG

ESTRELA DVIDA

COVACA LEITEIRA

FLUXO DE CAIXA EQUILIBRADO

(POSITIVO OU NEGATIVO)

FLUXO DE CAIXAELEVADO E NEGATIVO

FLUXO DE CAIXAMODESTO

(POSITIVO OU NEGATIVO)

FLUXO DE CAIXA ELEVADO E POSITIVO

ALTA BAIXAPARTICIPAO RELATIVA DE MERCADO

BA

IXA

ALT

A

TAXA

D

E CR

ESCI

MEN

TO D

O M

ERCA

DO

(Uso

de

Ca

ixa)

(Gerao de Caixa)



MATRIZ BCGMATRIZ BCG

1. ESTRELA1. ESTRELA

ALTO CRESCIMENTO DO MERCADO E ALTA PARTICIPAO RELATIVA DE MERCADO.

NECESSITA DE ALTOS INVESTIMENTOS DE MARKETING PARA SE MANTER NESSA POSIO.

DE UMA FORMA GERAL TEM FLUXO DE CAIXA NEUTRO.




2. GERADOR DE CAIXA2. GERADOR DE CAIXA

BAIXO CRESCIMENTO DO MERCADO E ALTA PARTICIPAO RELATIVA DE MERCADO

NO NECESSITA DE GRANDES INVESTIMENTOS PARA SE MANTER

COM FLUXO DE CAIXA POSITIVO SEUS LUCROS PODEM SER UTILIZADOS POR OUTROS PRODU-TOS.


3. D3. DVIDAVIDA

ALTO CRESCIMENTO DO MERCADO

BAIXA PARTICIPAO RELATIVA DE MERCADO NECESSITA DE INVESTIMENTOS PARA AUMENTAR

A SUA PARTICIPAO DE MERCADO TEM FLUXO DE CAIXA NEGATIVO




4. GERADOR DE PROBLEMAS4. GERADOR DE PROBLEMAS

BAIXO CRESCIMENTO DO MERCADO E BAIXA PARTICIPAO RELATIVA DE MERCADO

TEM FLUXO DE CAIXA NEUTRO OU PREJUZO

REQUER DECISO GERENCIAL.



8.4) ANLISE DE GRUPOS ESTRATGICOS

~

GRUPOS ESTRATGICOS

GRUPO A GRUPO B

GRUPO D

GRUPO C

GRUPO E

EMPRESA

SUBSTITUTOS

ENTRANTESPOTENCIAIS

CONCORRENTESNO RAMO

FORNECEDORES COMPRADORES

GRUPO DE EMPRESAS DE UMAINDSTRIA QUE SEGUEM ESTRATGIASEMELHANTE, SEGUNDO ALGUMASDIMENSES ESTRATGICAS

GRUPO ESTRATGICO

(ANLISE DA INDSTRIA, DENTRO DA INDSTRIA)

INDSTRIA DENTRO DA INDSTRIA EMPRESAS COM MESMO PERFIL ESTRATGICO

BARREIRAS DE MOBILIDADEEQUIVALEM S BARREIRAS DEENTRADA COM RELAO AOSGRUPOS ESTRATGICOS

GRUPOS E PERFIS ESTRATGICOS Grupos estratgicos se configuram pela reunio das

empresas que, consistentemente, possuem o mesmoperfil estratgico (forma de ao estratgica)

Em funo de suas estratgias semelhantes, as empresaspertencentes a um grupo estratgico especfico tendem ater parcelas de mercados semelhantes, alm de seremafetadas e reagirem de forma semelhante a acontecimentosexternos ou a movimentos competitivos

No confundir grupos estratgicos com segmentosde mercado.



BARREIRAS DE MOBILIDADE

EMBORA EXISTAM BARREIRAS DE ENTRADA QUE PROTEGEM TODAS AS EMPRESAS DE UMA INDSTRIA,

O GRAU DE DIFICULDADE PARA O ENTRANTE PODE VARIAR BASTANTE, EM FUNO DO GRUPO ESTRATGICO ESCOLHIDO

MAIS DIFCIL...PENETRAR NA INDSTRIA DE ELETRODOMSTICOS, SENDO EMPRESA COM GRANDE INTEGRAO PARA TRS, COM ATUAO NACIONAL EAMPLA LINHA DE PRODUTOS (GRUPO ESTRATGICO FORTE)

DO QUE...PENETRAR NA MESMA INDSTRIA, COMO MONTADOR DE UMA LINHA REDUZIDA DE PRODUTOS SEM MARCA DEFINIDA, PARA ATENDER A PEQUENOS CONTRATOS (GRUPO ESTRATGICO FRACO)

EM QUE GRUPO COMPETIR ?

Com a introduo do conceito de gruposestratgicos, a formulao da estratgia competitivapode ser vista como a escolha do grupo estratgicoem que competir

A escolha deve levar em considerao:

Potencial de lucro do grupoCustos para se entrar no grupoPossibilidade de criar um grupo inteiramente novo



GRUPOS: OPORTUNIDADESESTRATGICAS

Criao de um grupo estratgico novo Mudana para um grupo estratgico em posio

mais favorvel Fortalecimento da posio estrutural do grupo

existente ou da posio da empresa no grupo Mudana para um novo grupo e fortalecimento da

posio estrutural deste grupo

SITUAO QUE PROPORCIONA O MAIOR RETORNO: CRIAR UM NOVOGRUPO ESTRATGICO ANTES QUE OS CONCORRENTES PERCEBAM!

GRUPO A

LINHA COMPLETA, INTEGRADAVERTICALMENTE, BAIXO CUSTODE FABRICAO, ATENDIMENTOREDUZIDO, QUALIDADE MDIA

GRUPO C

LINHA MDIA, MONTADORPREO MDIO, ALTO GRAU DEATENDIMENTO AO CLIENTE,QUALIDADE BAIXA

GRUPO D

LINHA REDUZIDA, MONTADOR, PREO ALTO, ALTA TECNOLOGIA,ALTA QUALIDADEGRUPO B

LINHA REDUZIDA, ALTAMENTEAUTOMATIZADA, PREO BAIXO,BAIXO GRAU DE ATENDIMENTO

LINHACOMPLETA

LINHAREDUZIDA

ALTA BAIXAINTEGRAO VERTICAL

MAPA DOS GRUPOS ESTRATGICOS(EXEMPLO)

ESPE

CIAL

IZA

O



8.5) MATRIZ GE

MATRIZ ATRATIVIDADE X FORA DO NEGCIO - GE

FORADO NEGCIO

POSIO EXCITANTE

INVESTIR PARA CRESCIMENTO

POSIO SELETIVA


PROTEGER / REFOCALIZAR

INVESTIR SELETIVAMENTEPARA GANHOS

POSIO DESAFIANTE


PRIME


REESTRUTURAR

COLHER OU DESINVESTIR

POSIO DESFAVORVEL


OPORTUNISTA

PRESERVAR PARA COLHER

OPORTUNISTA


ALTA

MDIA

BAIXA

ALTA MDIA BAIXA

ATRATIVIDADEDO RAMO

FORA DO NEGCIO(FATORES INTERNOS)

PARTICIPAO DE MERCADO FORA DE VENDAS MARKETING SERVIO AO CLIENTE P & D PRODUTIVIDADE DISTRIBUIO RECURSOS FINANCEIROS IMAGEM FLEGO DA LINHA DE PRODUTOS QUALIDADE CAPACITAO GERENCIAL

ATRATIVIDADE DO RAMO(FATORES EXTERNOS)

TAMANHO DO MERCADO TAXA DE CRESCIMENTO DO MERCADO SAZONALIDADE ESTRUTURA COMPETITIVA BARREIRAS DE ENTRADA LUCRATIVIDADE DO RAMO TECNOLOGIA REGULAMENTAO DISPONIBILIDADE DE MO-DE-OBRA QUESTES SOCIAIS QUESTES AMBIENTAIS QUESTES POLTICAS QUESTES LEGAIS

FATORES DE AVALIAO



MODELO DE CLCULO PARA PLOTAGEM

Fatores de Avaliao Peso Avaliao Valor(1-10)

ATRATIVIDADE DA INDSTRIA

TAMANHO DO MERCADO 0,25 8 2,00TAXA DE CRESCIMENTO ANUAL DO MERCADO 0,30 10 3,00MARGEM DE LUCRO HISTRICO 0,15 9 1,35EXIGNCIAS TECNOLGICAS 0,20 7 1,40INTENSIDADE COMPETITIVA 0,10 9 0,90

1,00 - 8,65

FORA DA EMPRESA

QUALIDADE DO PRODUTO 0,30 6 1,80CONHECIMENTO DO MERCADO 0,25 8 2,00CRESCIMENTO DA PART. RELATIVA DE MERCADO 0,20 7 1,40PARTICIPAO RELATIVA DE MERCADO 0,15 8 1,20EFICCIA DAS VENDAS 0,10 8 0,80

1,00 - 7,20

(EXEMPLO)

MATRIZ ATRATIVIDADE X FORA DO NEGCIO - GE

FORA DA EMPRESA

POSIO EXCITANTE


POSIO SELETIVA


PROTEGER / REFOCALIZAR


POSIO DESAFIANTE


PRIME


REESTRUTURAR


POSIO DESFAVORVEL


OPORTUNISTA

PRESERVAR PARA COLHER

OPORTUNISTA


A

M

B

A M B

ATRATIVIDADE DA INDSTRIA

1,0

10,0

10,0 1,0

7,0

4,0

4,07,07,20

8,65



ORIENTAES ESTRATGICAS DA MATRIZ GE

FORA DO NEGCIOAlta Mdia Baixa

ATRATIVIDADE DO RAMO

- MANTER A ESTRATGIA ATUAL- AVALIAR EXISTNCIA DE RECURSOS- AVALIAR CAPACIDADE NECESSRIA

- ESFORO ESTRATGICO IMPORTANTE- CERTIFICAR-SE QUE A ESTRATGIA IMPLANTVEL- AVALIAR TODAS AS OPES CUIDADOSAMENTE

- ANLISE CUIDADOSA

- IDENTIFICAR POSSVEL ESTRATGIA VIVEL- PREPARAR-SE PARA DEIXAR O SEGMENTO

INVESTIMENTO ECRESCIMENTO

CRESCIMENTOSELETIVO

CRESCIMENTOSELETIVO

SELETIVIDADE

SELETIVIDADE

SELETIVIDADE

COLHEITA OU DESINVESTIMENTO



Alta

Md

iaB

aixa

PERFIL DOS CONCORRENTES

CARACTERSTICAS

ESTRATGIAATUAL

METASFUTURAS

PREMISSAS HABILIDADES

Satisfeito com situao atual ? Quais suas provveis aes ? Quais seus pontos vulnerveis ? Quais aes nossas provocariam reaes ? Quais as reaes mais provveis ? As reaes seriam eficazes ?

motivaesdo

concorrente

intenes ecapacidade

do concorrente



AVALIAO DE COMPETITIVIDADE

**** ***muito bom

CARACTERSTICAS PESO EMPRESA CONCORR.A

CONCORR.B

CONCORR.C

DURABILIDADE

VERSATILIDADE

PREO

EMBALAGEM

PRAZO ENTREGA

***

***

***

**

********

**

**

***

***

***

**

**

**

***

***

***

*****

****

*

3

2

2

1

2

***** ***excelente bom

deficientefraco

(EXEMPLO DE APLICAO)

AVALIAO DE COMPETITIVIDADE

**** ***muito bom (8)

CARACTERSTICAS PESO EMPRESA CONCORR.A

CONCORR.B

CONCORR.C

DURABILIDADE

VERSATILIDADE

PREO

EMBALAGEM

PRAZO ENTREGA

***

***

***

**

********

**

**

***

***

***

**

**

**

***

***

***

*****

****

*

3

2

2

1

2

***** ***excelente (10) bom (7) deficiente (1)

fraco (4)

(21)

( 8)

( 8)

( 8)

( 8)

(21)

(14)(14)

( 8)

(14)

(12)

(14)

( 8)

( 7)

( 8)

(21)

(14)

(20)

( 1)

(16)TOTAIS (53) (71) (49) (72)

(EXEMPLO DE APLICAO)



ANLISE DE POSICIONAMENTO(EX.: FERRAMENTAS PARA CONSTRUO CIVIL)

EMPRESA

Concorrente A

Concorrente B

Concorrente C

Concorrente D

Concorrente EConcorrente F

Concorrente G

FACILIDADEDE MANUSEIO

DURABILIDADE



8.6) CICLO DE VIDA

VENDAS

LUCROS

CAIXA

0

NOVOS JOVENS MADUROS VELHOS (introduo) (crescimento) (maturidade) (declnio)

VOLUME

T E M P O

CICLO DE VIDA (produtos e negcios)

CURVA DE EXPERINCIA

0

120

140VOLUME DE PRODUO ACUMULADO

(quantidades)

CUSTOUNITRIO (reais)

85%(GRADIENTE)

30

Gradiente da curva de 85% O custo unitrio ca 15%, cada vez que a produo acumulada dobra



CURVA DE EXPERINCIAFRMULA DE CLCULO

Ci = ( )Co PiPo -a

C = Custo UnitrioP = Produo Acumuladaa = Constante da Indstria (



CURVA DE EXPERINCIA

IMPLICAES ESTRATGICAS

MAIOR

COMPETITIVIDADE

MENORCUSTO

UNITRIO

MAIORVOLUME

ACUMULADO

MAIOR PARTICIPAONO MERCADO

MAIOR

RENTABILIDADE



9.) ANLISE DO MERCADO

ANLISE DE MERCADO A Anlise de Mercado consiste em um processo

em que uma empresa estuda os mercados emque atua, em termos de suas caractersticas, seudesenvolvimento e suas tendncias

A anlise tem por finalidade: Aprofundar o conhecimento da empresa com

relao ao mercado em que atua Avaliar a posio relativa da empresa no mercado Avaliar possibilidades de segmentao de mercado

ESTUDO QUANTITATIVO DO MERCADO RETROSPECTIVA DAS VENDAS NO MERCADO,

EM SEUS CORTES MAIS SIGNIFICATIVOS: totais por empresa por tipo de produto/servio por rea geogrfica por canal de distribuio por grandes categorias de clientes (segmentos)

DIMENSIONAMENTO DE POTENCIAL DEMERCADO E PROJEES DE CRESCIMENTO

NVEIS DE PREOS PRATICADOS ESTUDO DE SAZONALIDADES



IDENTIFICAO DE NICHOS DE MERCADO, ou seja,grupos de clientes com expectativas, necessidadese desejos peculiares (Matriz de Produtos / Mercados): Perfil dos consumidores e heavy-users Hbitos, motivao e forma de consumo dos produtos

POSICIONAMENTO E IMAGEM das empresas perantecompradores, consumidores e distribuidores

SHARE OF MIND dos produtos oferecidos

ESTUDO QUALITATIVO DO MERCADO



10.) OBJETIVOS ESTRATGICOS

OBJETIVOS ESTRATGICOSSO ALVOS (DESEMPENHOS ESPERADOS OU ESTADOS FUTUROS

DESEJADOS) A SEREM ATINGIDOS PELA EMPRESA, EM UM DETERMINADO HORIZONTE DE PLANEJAMENTO.

REPRESENTAR UMA REAL NECESSIDADE, COERENTE COM A MISSO DA EMPRESA

REPRESENTAR UMA PRIORIDADE DENTRO DO CONJUNTO DE NECESSIDADES

SER CLARO, DEFINIDO E CONCRETO SER VIVEL, TCNICA E ECONOMICAMENTE SER DESAFIADOR SER APRAZADOS E QUANTIFICADOS (sempre que possvel)

O OBJETIVO ESTRATGICO DEVE:

(O alcance dos objetivos deve levar obteno dos resultados)OBJETIVO: forma de expressar RESULTADO (aquilo que resulta da operao)

CONCEITOS DE OBJETIVOS / METAS / COTAS

OBJETIVOS

METAS

QUOTAS

FORMA CONCRETA DE EXPRESSAR RESULTADOS QUE DEVEM SER OBTIDOS PELA ORGANIZAO, DE FORMA EFICIENTE E EFICAZ.

DISTRIBUIO DAS METAS ENTRE OS MEMBROS DASREAS DA ORGANIZAO, COMO EXPRESSO DO QUE SE PRETENDE DE SEU TRABALHO EM PARTICULAR.

FORMA DE EXPRESSAR RESULTADOS, EM CIFRASMESURVEIS, QUE SE ESPERAM DAS DIFERENTES REASDA ORGANIZAO, A SEREM ATINGIDOS EM PERODOS DE TEMPO CURTOS (em geral, mas no necessariamente, inferiores a 1 ano).



DIREO

GERNCIA

SUPERVISO

ESTRATGICOS

TTICOS

OPERAO(rotina)

LOGSTICOS

NVEIS DE OBJETIVOS

LONGO

MDIO

CURTO

NVEL HIERRQUICO PRAZO

NVEIS DE OBJETIVOS

ESTRATGICOS

LOGSTICOS

TTICOS

IMPLICAM A SOBREVIVNCIA E O DESENVOLVIMENTO DA ORGANIZAO

LINHAS MESTRAS QUE NORTEIAM O COMPORTAMENTODOS MEMBROS

SO DE DIFCIL REVERSO

REFEREM-SE S ATIVIDADES DE PROVER RECURSOS E SUA TRANSFORMAO EM MEIOS UTILIZVEIS PELA OPERAO

INTERFACE ENTRE A ESTRATGIA E A OPERAO

SITUAM-SE NO NVEL OPERATIVO APLICAO CONCRETA DOS MEIOS PROPORCIONADOS

PELA LOGSTICA PODEM SER IDENTIFICADOS COM AS METAS



11.) ESTRATGIAS DE COMPETIO

PONTOS FORTESE PONTOS FRACOS

DA EMPRESA

AMEAAS EOPORTUNIDADES

DA INDSTRIA

ESTRATGIACOMPETIVA

ESPECTATIVASMAIS AMPLAS

DA SOCIEDADE

VALORES PESSOAISDOS PRINCIPAIS

EMPEENDEDORES

FATORESINTERNOS

EMPRESA

FATORESEXTERNOS

EMPRESA

CONTEXTO ONDE A ESTRATGIA FORMULADA(MICHAEL PORTER)

LIDERANA NO CUSTO TOTAL DIFERENCIAO FOCO

ESTRATGIAS DE COMPETIO GENRICAS

ESPECFICAS FINANCEIRAS MARKETING TECNO-ECONMICAS DO PRODUTO AUTO-CONTROLE OU LIMITAO

(Michael E. Porter)

(Francisco Gracioso)



11.1) ESTRATGIAS ESPECFICAS

FINANCEIRASCARACTERIZAM-SE COMO O USO AGRESSIVO, PARA ATACAR, DE RECURSOS FINANCEIROS, OBJETIVANDO A ACELERAO DOS PLANOS DA EMPRESA

EX.: FUSES E AQUISIES DE EMPRESAS DIVERSIFICAO (vantagens de sinergia) INTEGRAO VERTICAL (vantagens de custo) ABSORO DOS CONCORRENTES (vantagens de escala

ou experincia)

ESTRATGIAS ESPECFICAS

OBJETIVOS

ESTRATGIAS ESPECFICASMARKETINGCARACTERIZAM-SE COMO A SEGMENTAO E A CONCENTRAO DOS RECURSOS EM SEGMENTOS DE MERCADO ESCOLHIDOS, DEFININDO-SE, PARA CADA SEGMENTO, UM DETERMINADO MARKETING MIX

1a O MERCADO PODE SER SEGMENTADO? (EXPECTATIVAS AINDA NO ATENDIDAS DE PARCELA DO MERCADO)2a O SEGMENTO PODER SER DEFENDIDO? (QUANTO MENOR O SEGMENTO, MAIS FCIL SUA DEFESA)3a QUE TIPO DE COMPETIO PREVALECE NO MERCADO? (MERCADOS NO SEGMENTADOS OU ALTAMENTE SEGMENTADOS)

PRECAUES



ESTRATGIAS DE MARKETING

MERCADODIFERENCIAO

SEGMENTAO

(difuso)

(concentrao)

EMPRESA

EXEMPLO: MARGARINAA. DIFERENCIAO (difuso)

DIVERSAS MARCAS, DIFERENCIADASEM RELAO MANTEIGA, COMPETEMNO MERCADO COMO UM TODO.

MARCA A

MARCA C

MERCADOMARCA B



B. SEGMENTAO

(concentrao)PRODUTOS DISTINTOSPARA USOS ESPECFICOS

MARGARINA

MARGARINA

MARGARINA

PARA OS QUE PREFEREMCOMBATER O COLESTEROL

PARA USOSINSTITUCIONAIS

PARA A COZINHA E O FORNO

EXEMPLO: MARGARINA

ESTRATGIAS ESPECFICASTECNO-ECONMICAS DO PRODUTORELACIONAM OS ESTGIOS DO CICLO DE VIDA DE UM PRODUTO EM SEU MERCADO E O FATOR DOMINANTE DAS ESTRATGIAS QUE TM MAIOR XITO EM CADA ESTGIO

ESTGIO DO PRODUTONO MERCADO

FATOR DOMINANTE

INTRODUO DIFERENA DE QUALIDADE OU PERFORMANCE,BASEADA EM LIDERANA TECNOLGICA

CRESCIMENTO RECURSOS FINANCEIROS PARA GARANTIR A EXPANSOMATURIDADE CAPACIDADE PARA FORMULAR E IMPLEMENTAR

ESTRATGIAS SLIDAS - HABILIDADE GERENCIAL E EFICINCIA DA ORGANIZAO/ESTRUTURA

DECLNIO( OU RETOMADA )

AES DILATRIAS PARA CONSERVAR O MARKET-SHARE



ESTRATGIAS ESPECFICAS

APARENTES VANTAGENS

DESVANTAGENS REAIS

MINIMIZAM A NECESSIDADE DE INVESTIMENTOS EM TECNOLOGIA ACOBERTAM A INEFICINCIA POSIO DE FORA FRENTE AOS CANAIS DE DISTRIBUIO

DEFASAM TECNOLOGICAMENTE A INDSTRIA, AUMENTANDO SUA VULNERABILIDADE AUMENTAM A INEFICINCIA PROPICIAM INTERVENES DO GOVERNO DESPERTAM A IRA DOS CONSUMIDORES

CONSISTEM EM NEGOCIAR ACORDOS DE DIVISO DOS MERCADOS E ESTABILIZAO DAS PARTICIPAES DE CADA CONCORRENTE.

AUTO-CONTROLE OU LIMITAO



11.2) ESTRATGIAS GENRICAS

ESTRATGIAS GENRICAS DE COMPETIOVANTAGEM ESTRATGICA

Exclusividade Percebidapelo Consumidor Posio de Baixo Custo

DIFERENCIAO LIDERANA NOCUSTO TOTAL

FOCO

No mbito deToda a Indstria

Apenas em umSegmento ParticularA

LVO

ES

TRA

TG

ICO

ESTRATGIAS GENRICAS DE COMPETIO

DIFERENCIAO

LIDERANA NOCUSTO TOTAL

FOCO

(Caracterizao) Conseguir os menores custos de produo e distribuio, na Indstria como um todo, para obter maior rentabilidade. Praticar preos equivalentes ou mais baixos que os dos concorrentes e oferecer produtos com qualidade aceitvel.

Atingir desempenho superior (singular) em alguma rea importante de benefcio ao cliente (servios, qualidade, estilo, tecnologia), considerando o mercado como um todo. Obteno de rentabilidade via preo-prmio, tendo custos similares aos dos concorrentes.

Abordar um ou poucos segmentos menores de mercado, ao invs de abordar o mercado todo, e procurando atender melhor s necessidades desses segmentos. Buscar liderana em custo ou diferenciao, dentro do mercado-alvo, usando um nico marketing mix.



LIDERANA NO CUSTO TOTALCAPACITAES REQUERIDAS

Investimento e acesso ao capital necessrioBoa capacidade de engenharia de processoSuperviso intensa de mo-de-obraProdutos projetados para facilitar a fabricaoSistema de distribuio com baixo custo

REQUISITOS ORGANIZACIONAIS

Controle de custo rgidoRelatrios de controle freqentes e detalhadosOrganizao e responsabilidades estruturadas Incentivos baseados em metas quantitativas

RISCOSMudana tecnolgica, anulando investimento ou

aprendizado anterioresAprendizado de baixo custo por novas empresas

entrantes ou por seguidores (imitao ou capacidadede investir em instalaes mais eficientes)

Incapacidade de ver a mudana necessria noproduto ou no seu marketing em virtude da atenocolocada no custo (miopia)

Inflao de custos afetando o diferencial de preo



DIFERENCIAOCAPACITAES REQUERIDAS

Grande habilidade em marketingBoa capacidade em engenharia de produtoCapacidade criativa elevadaGrande capacidade em pesquisa bsicaReputao da empresa como lder em qualidade

ou tecnologiaLonga tradio na indstria ou combinao mpar

de habilidades trazidas de outros negciosForte cooperao dos canais


Forte coordenao entre funes de P&D,produo e marketing

Avaliaes e incentivos subjetivose qualitativos

Ambiente adequado para atrair mo-de-obraaltamente qualificada, cientistas,pesquisadores ou pessoas criativas

RISCOS

O diferencial de custos entre os concorrentescom produtos de baixo custo e a empresa comprodutos diferenciados torna-se muito grande,para que se consiga manter a lealdade marca

Necessidades ou desejos dos compradoresem relao ao fator de diferenciao diminui

Imitao reduzindo a diferenciao percebidapelos consumidores



FOCOCAPACITAES REQUERIDAS

Habilidades necessrias para obter diferenciao ou vantagem de custo, para atender o segmento-alvo


Processos necessrios para obter diferenciao ou vantagem de custo, para atender o segmento-alvo

RISCOS O diferencial de custos em relao aos concorrentes

que atuam em todo o mercado se amplia de tal modo,que elimina as vantagens de custo de atender umalvo estreito ou anula a diferenciao alcanadaspelo foco

As diferenas nos produtos ou servios pretendidosentre o alvo estratgico e o mercado como um todose reduzem

Concorrentes descobrem submercados dentro doalvo estratgico, desfocando a empresa



11.3) BAIXO CUSTO, NICHO E DIFERENCIAO

OUTRAS ESTRATGIAS

O PROBLEMA DO MEIO-TERMO

A empresa que no tiver uma estratgia bem definida tero pior desempenho (indefinio estratgica)

Empresas em crise existencial procuram ser superioresem todas as dimenses estratgicas e acabam no sendoboas em nenhuma dimenso especfica

MOTIVOS: As estratgias genricas so alternativas e exigem meios

diferentes ou at inconsistentes de organizao

Uma empresa indefinida um conjunto conflitante de arranjosorganizacionais e sistemas internos de motivao

DIFERENTES VANTAGENS COMPETITIVAS LEVAM A DIFERENTES ESTRATGIAS

(Quadrado de Gilbert)

INOVAO

PRODUTIVIDADE

VANTAGENS DE MERCADO

AUMENTO DAS VANTAGENS

COMPETITIVAS(Melhoria da Posio

Competitiva)

DIFERENCIAO (Vantagens exclusivas)

NICHO

VANTAGENS DE PRODUO

CONCORRNCIAPERFEITA BAIXO

CUSTO

DIFERENCIAO COM VANTAGENS

DE CUSTO



A CONCORRNCIA PERFEITA A MAIS INDESEJVEL POSIO COMPETITIVA

(Mercado de Commodities)ESTRATGIA Produto-padro, sem vantagem de custo

IMPLICAES Causa freqente de fracasso Nenhuma vantagem competitiva Leva proliferao da linha de produtos Parceiro do desemprego

CONSELHO SAIA DA VALA COMUM OU CAIA FORA



A ESTRATGIA DE BAIXO CUSTO BASEIA-SEEM MELHORIA DE PRODUTIVIDADE

ESTRATGIA Desenvolver vantagens de custo

IMPLICAES Relaes com os fornecedores Intensidade de capital Engenharia de processo Administrao de materiais Padronizao Mass Marketing Distribuio Administrao e controle

CONSELHO PROCURE MAIOR DIFERENCIAO

PRODUTIVIDADE O NOME DO JOGO

A ESTRATGIA DE NICHO BASEIA-SE EM INOVAESESTRATGIA Oferecer produtos diferenciados para necessidades de segmentos de mercado selecionados (vantagens ou caractersticas exclusivas)

IMPLICAES Cooperao com os fornecedores Engenharia e tecnologia de produto Pessoal especializado Conhecimento de marketing nfase na promoo de vantagens tangveis e intangveis para segmentos selecionados Apoio administrativo para inovao e descentralio

CONSELHO COMECE A RACIONALIZAR E A GANHAR PRODUTIVIDADE

INOVAO O NOME DO JOGO



ESTRATGIA Esforo contnuo para melhorar a diferenciao e reforar vantagens de custo

IMPLICAES Administrao de fornecedores Controle e procura de vantagens de custo Desenho do produto para otimizar o uso de fornecedores e linha de produo Administrao da engenharia de processo e de materiais "Mass Marketing" e distribuio Vantagens de custo financiam a diferenciaoCONSELHO LEMBRE QUE A ADMINISTRAO DA IMPLEMENTAO QUE FAZ A DIFERENA

PRONTA REAO SEGUIDA DE IMPLEMENTAO DETALHADA O NOME DO JOGO

A ESTRATGIA DE DIFERENCIAO, COM VANTAGENSDE CUSTO, GERA POSIO COMPETITIVA IDEAL,

MAS EXIGE EXCELNCIA ADMINISTRATIVA

MOVIMENTOS ESTRATGICOS

PRODUTIVIDADE/CUSTO

DIFERENCIAO/QUALIDADE

INFERNOCOMPETITIVO

PARASOCOMPETITIVO

(+)(-)

(+)

(-)



12.) MATRIZ DE ANSOFF

ESTRATGIAS DE CRESCIMENTO

ATUAIS

NOVOS

NOVOSATUAIS

PRODUTOS

MER

CAD

OS PENETRAO

DE MERCADODESENVOLVIMENTO

DE PRODUTOS

DESENVOLVIMENTO DE MERCADOS DIVERSIFICAO

(ANSOFF)

VETORES DE CRESCIMENTO(ANSOFF)

"GAP" ESTRATGICO : DIFERENA ENTRE OS OBJETIVOS DESEJADOS DE VENDAS E LUCROS E DESEMPENHO DE UM EMPREENDIMENTO

ELIMINAO DO "GAP": 3 CAMINHOS (ESTRATGIAS), DENOMINADOS VETORES DE CRESCIMENTO

CRESCIMENTO INTENSO :

CRESCIMENTO INTEGRADO :

CRESCIMENTO DIVERSIFICADO :

AES QUE INCORPORAM NOVAS ESTRUTURASAOS NEGCIOS EXISTENTES (AMPLIAODA CADEIA DE VALORES) - INTEGRAO PARAA FRENTE / PARA TRS / LATERAL

AES QUE VISAM A MELHORAR O DESEMPENHODOS NEGCIOS EXISTENTES - PENETRAO DEMERCADO / DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS /DESENVOLVIMENTO DE MERCADOS

AES QUE INCORPORAM NOVOS NEGCIOSAO EMPREENDIMENTO - DIVERSIFICAO CONCNTRICA / HORIZONTAL / CONGLOMERADA



ESTRATGIAS DE CRESCIMENTO

ATUAIS

NOVOS

NOVOSATUAIS

PRODUTOSM

ERCA

DO

S PENETRAODE MERCADODESENVOLVIMENTO

DE PRODUTOS

DESENVOLVIMENTO DE MERCADOS

DIVERSIFICAO

(ANSOFF)

concntrica horizontal conglomerada

(crescimento intenso) (crescimento intenso)

(crescimento intenso)

CRESCIMENTO INTEGRADO

INTEGRAO PARA TRS :

INTEGRAO PARA FRENTE:

INTEGRAO LATERAL :

AES QUE VISAM A INCORPORARFORNECEDORES OU CRIAR ESTRUTURAS QUE OS SUBSTITUAM

AES QUE VISAM A INCORPORARATACADISTAS OU VAREJISTAS OU CRIAR ESTRUTURAS QUE OS SUBSTITUAM

AES QUE VISAM A INCORPORAR CONCORRENTES (compra de market share)



CRESCIMENTO DIVERSIFICADO(NOVOS PRODUTOS PARA NOVOS MERCADOS)

CONCNTRICO :

HORIZONTAL :

CONGLOMERADO :

EXPLORAO DE SINERGIAS TECNOLGICAS(PRODUO) COM AS LINHAS DE PRODUTOS ATUAIS (automveis / caminhes / motocicletas)

APROVEITAMENTO DE SINERGIASMERCADOLGICAS - CANAIS COMUNS OUSEGMENTOS DE CONSUMIDORES COM PERFSPARECIDOS (vdeocassetes / toca-fitas / CD players)

SEM EXPLORAO DE QUALQUER SINERGIA(tintas / alimentos / eletro-domsticos)



13.) EFICCIA

Consiste em aplicar a melhor prtica nas atividades empresariais, levando as operaes da empresa o maisprximo possvel da fronteira da produtividade

Melhorias na Eficcia Operacional so obtidas mediante:

Uso dos mais avanados equipamentos e tecnologias Eliminao de desperdcios, defeitos e atrasos Estmulo melhoria contnua

EFICCIA OPERACIONAL

Gesto da Qualidade TotalBenchmarkingConcorrncia baseada no tempoTerceirizao, empresa virtualParceriasReengenhariaGesto de mudanasLearning Organization

MELHORIA DA EFICCIA OPERACIONAL

A busca por produtividade, qualidade e rapidez gerouum grande nmero de ferramentas administrativas:



Melhorar a Eficcia Operacional um dos fatores determinantespara se obter um melhor desempenho, em termos de lucratividade

Mas a melhoria pura e simples da Eficcia Operacional no suficiente para sustentar um desempenho superior,em funo da rpida difuso das tcnicas administrativasentre as empresas e da convergncia competitiva(obtm-se ganhos absolutos, mas estes no so sustentveis em termos relativos)

MELHORIA DA EFICCIA OPERACIONAL

prover um VALOR maior aos compradores (aumentandoseu desempenho ou reduzindo o seu custo)A lucratividade superior sustentada por preos mdios unitrios mais altos que seus concorrentes

ou criar um valor comparvel a um CUSTO MAIS BAIXO, sendo sua lucratividade sustentada por custos mdios unitrios mais baixos que o de seus concorrentes

ou AMBOS

EFICCIA OPERACIONAL NO ESTRATGIA ! Uma empresa s consegue superar seus concorrentesse puder manter uma diferena

Em funo desta diferena, uma empresa pode:



As diferenas entre as empresas em custo ou valor derivam das ATIVIDADES de criar, produzir, vender e distribuir produtos ou servios (unidades bsicas da VANTAGEM COMPETITIVA)

Enquanto a Eficcia Operacional significa realizar atividades semelhantes melhor do que os concorrentes, ESTRATGIA significa realizar atividades diferentes daquelas realizadas pelos concorrentes ou realizar atividades semelhantes, de forma diferente

EFICCIA OPERACIONAL NO ESTRATGIA !



14.) POSICIONAMENTO E ATIVIDADES

EMPRESA COMO UM SISTEMA DE ATIVIDADES

Infraestrutura da Empresa

Gerenciamento dos Recursos Humanos

Desenvolvimento Tecnolgico

Compras

Logsticade Entrada

Logsticade Sada

Marketinge Vendas

Serviosps-Venda

Operaes

(Financiamento, Planejamento, Relaes com Investidores)

(Recrutamento, Treinamento, Sistema de Compensao)

(Design de Produtos, Teste, Design de Processo, Pesquisa de Materiais, Pesquisa de Mercado)

(Almoxarifado,coleta de Dados,Atendimento,Acesso aoCliente)

(Montagem,Fabricao deComponentes,Operaesdas Filiais)

(Processamentode Pedidos,Armazenagem,Preparao de Relatrios)

(Fora deVendas,Propaganda,Feira e Shows,Redao dePropostas)

(Instalao,Apoio ao Cliente,Assistncia Tcnica)

(Componentes, Maquinrio, Propaganda, Servios)

MA

R

GE

M

Atividades de Apoio

Atividades Principais

Empresas so sistemas de atividades distintas nasquais reside a vantagem competitiva

Posies competitivas significativas traduzem-se em uma configurao exclusiva de atividades

Posicionamentos:

POSICIONAMENTO E ATIVIDADES

baseado em VARIEDADEbaseado em NECESSIDADESbaseado em ACESSO



Configurao do melhor conjunto de atividadespara oferecer determinadas variedadesescolhidas de produtos e servios (satisfazem apenas a um subconjunto das necessidades dos clientes)

O posicionamento faz sentido econmicoquando uma empresa pode produzir melhorprodutos ou servios especficos usando um conjunto distinto de atividades(em relao concorrncia)

POSICIONAMENTO BASEADO EM VARIEDADE

SOUTHWEST: SISTEMA DE ATIVIDADESSem

transfernciade bagagem

Semconexes

com outrascompanhias

areas

Mquinasde emisso

automtica debilhetes nos

terminais

Contratossindicaisflexveis

Horriosregulares

e confiveis

Servioslimitados

Tripulaesde terra

reduzidas ealtamenteprodutivas

Preosmuitobaixos

Semmarcao

delugares

Tempode conexo:15 minutos

Frotapadronizada

de avies 737

Uso limitadodos agentesde viagem

Altouso das

aeronaves

Semtransfernciade bagagem

Semconexes

com outrascompanhias

areas

Contratossindicaisflexveis

Horriosregulares

e confiveis

limitados

Tripulaesde terra

reduzidas ealtamenteprodutivas

Tempode conexo:15 minutos

Frotapadronizada

de avies 737

Altouso das

aeronaves

Preosmuitobaixos

Servios



Configurao do melhor conjunto de atividades parasatisfazer a maioria ou todas as necessidades de umgrupo particular de clientes da Indstria(variante: ocasio de compra distinta)

o posicionamento que mais se aproxima do pensamentotradicional de visar a um segmento de consumidores

POSICIONAMENTO BASEADO EM NECESSIDADES

IKEA: SISTEMA DE ATIVIDADES



Configurao do melhor conjunto de atividadespara atender s necessidades de segmentosacessveis de maneiras diferentes

As necessidades dos clientes nestes segmentos so semelhantes quelas dos outros clientes, mas a melhor configurao de atividades para alcan-los diferente (em funo da geografia, escala, etc)

Exemplos:- clientes rurais x urbanos- pequenos x grandes - densamente concentrados x dispersamente situados

Posicionamento Baseado em Acesso



14.1) TRADE OFFS

Sustentar uma posio exclusiva implica em se fazer Compensaes (ou trade offs)

Compensao: tipo de deciso que envolve a trocade uma coisa por outra, implicando em renunciar a um benefcio ou vantagem, em troca de outro considerado mais proveitoso

As compensaes refletem incompatibilidadesentre posies, onde mais de uma coisa exige menos de outra

EXIGNCIA DE SE FAZER COMPENSAES

As compensaes protegem o empreendimento contra os reposicionadores e aqueles que querem ser tudo para todos, uma vez que a imitao prejudica suas estratgias, em funo:

EXIGNCIA DE SE FAZER COMPENSAES

da inconsistncia na imagem ou reputaodas diferenas na configurao ideal das atividades

(ineficincias decorrentes do super ousubdimensionamento de atividades)

dos limites sobre coordenao e controles internos



15.) COMO IMPLEMENTAR A ESTRATGIA

IMPLEMENTAO DE ESTRATGIAS(QUESTES CRTICAS)

ASSEGURAR A ELABORAO DO PLANEJAMENTO A LONGO PRAZO, SENDO A PONTE ENTRE A ESTRATGIA E A TOMADA DE DECISO

DESATIVAO DE PRODUTOS OU MERCADOS

DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

MELHORAR A "EXPLORAO" DO AMBIENTE

IMPLEMENTAO DE ESTRATGIAS(POSTURAS)

3. INDECISOOcorre quando a organizao apresenta alto nvelde sensibilidade s mudanas, mas aresponsabilidade fraca, no sentido de rapidez eprontido para aceitar as inovaes impostas peloambiente; da, a acomodao (que pressupe umexcessivo temor do risco de mudar), em nome da"segurana".

4. ADAPTAO a situao desejvel, em que a alta sensibilidadepara a ocorrncia das mudanas determina umaresposta de forte intensidade, no sentido daassimilao das inovaes pela sistemticaadequao da organizao ao ambiente: asobrevivncia adaptativa.

1. INRCIA

a situao da organizao que, apresentando umbaixo nvel sensibilidade s mudanas, no sesente ameaada e, portanto , permanece (alienada)ao que se passa no ambiente, em uma falsaconcepo de "tradio".

2. INADEQUAO

Ocorre quando o baixo nvel de sensibilidade (o quepressupe despreparo para interpretar os fatos) levaa equvocos e incompreenses quanto aosignificado das mudanas.

SEN

SIB

ILID

AD

E S

M

UDAN

AS

INTENSIDADE DA RESPOSTA

ALT

AB

AIX

A

FRACA FORTE



CRITRIOS PARA AVALIAODE UMA ESTRATGIA

DEVE CRIAR VANTAGENS COMPETITIVAS DURADOURAS- APROVEITAR AS OPORTUNIDADES E REDUZIR AS AMEAAS DO AMBIENTE EXTERNO- CAPITALIZAR OS PONTOS FORTES E NEUTRALIZAR OS PONTOS FRACOS DA EMPRESA

DEVE SER COMPATVEL COM OS RECURSOS DISPONVEIS E ACULTURA DA ORGANIZAO, BEM COMO COM A CAPACITAO E OCOMPROMETIMENTO DAS PESSOAS

DEVE SER CONSISTENTE PARA O CONJUNTO DAS REAS FUNCIONAIS DEVE MANTER OS RISCOS (Operacional / Financeiro / Mercadolgico)

DENTRO DE LIMITES ESTABELECIDOS DEVE "CRIAR VALOR" PARA OS ACIONISTAS E PARA OS CLIENTES DEVE BASEAR-SE EM PRESSUPOSTOS VLIDOS E CONSISTENTES

FATORES PARA ESCOLHADE UMA ESTRATGIA

ECONMICOS Base na Rentabilidade Econmica (Risco X Retorno)

- BENEFCIOS ECONMICOS GERADOS- CRIAO DE VALOR PARA O ACIONISTA

NO ECONMICOS Base em Fatores Intangveis- NECESSIDADES / OBJETIVOS INDIVIDUAIS / GRUPAIS- PERCEPO DOS ADMINISTRADORES- ATIVOS INVISVEIS

CULTURA DA ORGANIZAO HABILIDADES GERENCIAIS IMAGEM DA MARCA CONFIANA DO CONSUMIDOR CONTROLE DO SISTEMA DE DISTRIBUIO



PLANO DE AES ESTRATGICAS

PROGRAMAO DAS ATIVIDADES- ESTRUTURAO- DISTRIBUIO NO TEMPO- INVESTIMENTO NECESSRIO

CRONOGRAMA DE IMPLEMENTAO- PRAZOS- RESPONSVEIS

PROGRAMAO DE ATIVIDADES(Exemplo)

AO PERODO RESP. GASTOS (US$ mil)

1. ESTRUTURAO DO SISTEMA DE DISTRIBUIO

2. CONSTRUO DE UNIDADE FABRIL NO NORDESTE

3. IMPLANTAO DE NOVO SISTEMA DE INFORMAES

jul/99 a dez/00 MARKETING 2.500

jan/00 a jun/02 PRODUO 1.400

abr/02 a dez/03 FINANAS 800



CRONOGRAMA

AO

1

2

3

1999 2000 2001 2002 2003

(Exemplo)



16.) ORAMENTO ESTRATGICO

INSTRUMENTOS: PROJEO DA DEMONSTRAO DE RESULTADOS ANLISE DE MARGEM DE CONTRIBUIO PROJEO DO FLUXO DE CAIXA ESTUDO DE VIABILIDADE DOS INVESTIMENTOS

DEMONSTRAO DE RESULTADOS(Exemplo - Valores em R$ milhes)

RECEITA BRUTA 32,6 (128%)(-) IMPOSTOS 3,9 ( 15%)(-) DEDUES 3,3 ( 13%)(=) RECEITA LQUIDA 25,4 (100%)(-) CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS 14,5 ( 57%)(=) LUCRO BRUTO 10,9 MARGEM BRUTA ( 43%)(-) DESPESAS OPERACIONAIS 5,3 ( 21%)

ADMINISTRATIVAS 1,8 ( 7%) COMERCIAIS 2,7 ( 11%) DEPRECIAO 0,3 ( 1%)

(=) LUCRO OPERACIONAL 5,6 MARGEM OPERACIONAL ( 22%)(+) RECEITAS NO OPERACIONAIS 0,3 ( 1%)(-) DESPESAS NO OPERACIONAIS 0,0 ( 0%)(=) LUCRO ANTES DO IMPOSTO DE RENDA 5,3 ( 21%)(-) IMPOSTO DE RENDA (Proviso) 1,5 ( 6%)(=) LUCRO LQUIDO 3,8 MARGEM LQUIDA ( 15%)

FINANCEIRAS ( - receitas financeiras) 0,5 ( 2%)



MARGEM DE CONTRIBUIO(Exemplo - Valores em R$ milhes)

RECEITA BRUTA 32,6 (128%)

(-) IMPOSTOS 3,9 ( 15%)(-) DEDUES 3,3 ( 13%)

(=) RECEITA LQUIDA 25,4 (100%)

(=) MARGEM DE CONTRIBUIO 8,2 ( 32%)

(-) CUSTOS VARIVEIS 10,8 ( 43%)(-) DESPESAS VARIVEIS 6,4 ( 25%)

ANLISE DE CONTRIBUIO MARGINALPOR LINHA DE PRODUTOS

(Exemplo - Valores em R$ mil)CONSTRUO

CIVILAGRICULTURA/

MINERAOMARCENARIA/CARPINTARIA PINTURA

Vendas Lquidas 7.500 3.750 2.250 1.5003.800 (50%) 2.600 (70%) 1.250 (56%) 900 (60%) (-) Custos Variveis Fabricao3.700 (50%) 1.150 (30%) 1.000 (44%) 600 (40%) (=) Contribuio de Fbrica

1.200 (16%) 670 (17%) 330 (14%) 300 (20%) (-) Custos de comercializao (comisses / transporte /salrios vendas / outros

2.500 (34%) 480 (13%) 670 (30%) 300 (20%) (=) Margem de Contribuio

ALTA BAIXA MDIA MDIA ImportnciaALTA BAIXA MDIA MDIA Contribuio $TIMA RUIM MUITO BOA RAZOVEL Contribuio %

AVALIAO

SUGESTO INCENTIVAR ELIMINAR PROMOVER REVER



FLUXO DE CAIXA(Exemplo - Valores em R$ milhes)SALDO INICIAL 12,3 21,9 25,2ENTRADAS Receita Lquida 18,4 16,2 11,8 Venda Ativo 3,1 - - Emprstimo Bancrio 8,2 - - Rend. Aplicaes Financeiras 1,5 0,2 - TOTAL ENTRADAS 31,2 16,4 11,8

Despesas Operacionais 3,2 2,7 4,1 Custo Produtos 10,3 9,8 9,2 Compra Imvel 8,1 - -

SADAS

Amortizao Emprstimo - - 4,5 Juros Emprstimos - 0,6 0,6

TOTAL SADAS 21,6 13,1 18,4SALDO NO ANO 9,6 3,3 (6,6)

JAN. FEV. MAR.

SALDO ACUMULADO 21,9 25,2 18,6



17.) REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

Administrao Estratgica Miguel ngelo Hemzo e Rita de Cssia T. Prado Catho Educao Executiva

Management Peter Drucker 1996

Marketing Estratgico Prof. Claudinei Santos ESPM 1998

Planejamento Estratgico Prof. Claudinei Santos ESPM 1998

administração estratégica - versão 2.0 - mauricio faganelo

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