administração estratégica versão 2.0 - mauricio faganelo (1)

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APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 1 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Prof. Lh Machado & Prof. Mauricio Faganelo Edição 2.0 Outubro / 2008

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APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado

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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Prof. Lh Machado & Prof. Mauricio Faganelo

Edição 2.0 Outubro / 2008

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1.) INTRODUÇÃO

2.) MODELOS DE GESTÃO

3.) O QUE É ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ?

4.) VISÃO, MISSÃO, VALORES, OBJETIVOS

4.1) VISÃO

4.2) MISSÃO

4.3) VALORES

4.4) OBJETIVOS

5.) CENÁRIOS E ESQUEMA METODOLÓGICO

6.) AMBIENTE DE MERCADO

7.) COMO O CONSUMIDOR PENSA

8.) FERRAMENTAS DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

8.1) PFOA ( SWOT)

8.2) MATRIZ DE PORTER

8.3) MATRIZ BCG (Boston Consulting Group)

8.4) ANÁLISE DE GRUPOS ESTRATÉGICOS

8.5) MATRIZ GE

8.6) CICLO DE VIDA

9.) ANÁLISE DO MERCADO

10.) OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

11.) ESTRATÉGIAS DE COMPETIÇÃO

11.1) ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS

11.2) ESTRATÉGIAS GENÉRICAS

11.3) BAIXO CUSTO, NICHO E DIFERENCIAÇÃO

12.) MATRIZ DE ANSOFF

13.) EFICÁCIA

14.) POSICIONAMENTO E ATIVIDADES

14.1) TRADE OFF’S

15.) COMO IMPLEMENTAR A ESTRATÉGIA

16.) ORÇAMENTO ESTRATÉGICO

17.) REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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1.) INTRODUÇÃO Enquanto ciência, a administração estuda as necessidades sócio-técnicas da organização, seu conjunto de diretrizes, cultura, processos, recursos e capital, possibilitando a realização de seu negócio de forma estruturada, integrada e consolidada. Na concepção sistêmica, a administração é entendida como um mecanismo estruturador e articulador de processos e recursos empresariais para a consecução dos resultados almejados: geração de bens, lucro e promoção do bem-estar social. A administração convencional enfoca o presente pela análise dos indicadores de desempenho e resultados dos processos responsáveis pela atual vantagem competitiva, enfim pela sustentação da organização, enquanto que a estratégica visa a vantagem competitiva futura para melhor posicionamente frente à concorrência, pelo desenvolvimento de competências de vanguarda. Hoje daremos mais um passo no sentido de conceituarmos uma disciplina, um ramo do extenso corpo do conhecimento da Administração – A Administração Estratégica. Definições: “Administração estratégica é um conjunto de orientações, decisões e ações estratégicas que determinam o desempenho superior de uma empresa longo prazo”, a saber: • Análise profunda dos ambientes internos e externos. • Formulação da estratégia (planejamento estratégico de longo prazo) • Implementação da estratégia. • Avaliação e controle. ou “Administração Estratégica é o processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente. O administrador estratégico é o executivo que analisa o contexto de sua empresa e, com base nos resultados desta análise, estabelece a estratégia, ou caminho, que a empresa vai adotar para atingir seus objetivos de planejamento. É uma administração que, de forma estruturada, sistêmica ou intuitiva, consolida um conjunto de princípios normas e funções para alavancar harmonicamente o processo de planejamento da situação futura desejada da empresa como um todo e seu posterior controle dos fatores ambientais, bem como a organização e direção dos recursos empresariais de forma otimizada com a realidade ambiental e com a maximização das relações pessoais. Resumidamente poderíamos conceituá-la com sendo a administração voltada a fortalecer as competências da organização com vistas a obtenção da vantagem competitiva ante à concorrência. Mas isto é muito pouco para vislumbrarmos todo o escopo nela contida.

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Então, começamos por fatorar o ambiente empresarial em suas duas grandes dimensões: a externa e a interna à empresa. No cenário externo estão os atores com os quais a organização se relaciona e outros, ainda, que a influenciam indiretamente: clientes, concorrentes, fornecedores, os agentes de governança (stakeholders), a sociedade, tecnologias, elementos conjunturais (economia, política, meio-ambiente...), etc., enfim, eventos e processos sobre os quais a empresa não tem governança, mas que necessita conhecer o como, o porquê e o quando dos acontecimentos que provocam ameaças ou possibilitam oportunidades para organização. Para maior compreensão, vide artigo “Inteligência Competitiva” neste sitio. Neste ambiente, a organização só pode valer-se da inteligência nas inúmeras perspectivas: a inteligência do cliente, a inteligência do concorrente e a inteligência de mercado, pois como num jogo de xadrez, vence que consegue perceber antecipadamente os movimentos do oponente e aplica táticas eficazes de ataque. Na dimensão interna temos a inteligência organizacional – o conhecimento que a organização tem de si mesmo - suas forças e fraquezas e neste sentido consegue implementar programas de aprendizagem e desenvolvimento de seu capital humano, posto que se traduz, nesta era do conhecimento, como o ativo de maior relevância (embora seja um passivo!). Seu grande foco é a estruturação da organização com o objetivo de instalar as condições exigidas no esforço de um planejamento estratégico que promoverá a organização à níveis de maior competitividade e conseqüente vantagem no mercado de inserção. Começando com as premissas básicas (negócio, missão, visão, objetivos permanentes), diretrizes, políticas, análise do ambiente externo (oportunidades, fraquezas, concorrência...), do ambiente interno (forças, fraquezas), enfim todas as variáveis relevantes para a formulação do plano estratégico. O administrador estratégico é o responsável por criar um clima organizacional propício para a implementação do plano a partir do envolvimento da alta-administração e lideranças intermediárias, criando sincronia, sintonia e sinergia em todos os envolvidos no processo, o que somente ocorrerá com a clara comunicação dos benefícios almejados, uma vez que empreitadas de longo prazo tendem a perder foco e força com o passar do tempo. A escalada dos objetivos ensejados exige monitoramento constante e conseqüente correção e reorientação do plano (orientações emergentes), esta etapa de controle – o PDCA (plan-do-check-act) é parte integrante e importante em qualquer esforço de planejamento. Boa Leitura ! Prof. Mauricio Faganelo

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ALGUMAS IDÉIAS ...

Mahatma Gandhi

"Se queremos progredir,não devemos repetir a história,mas fazer uma história nova."

“O CLIENTE É O VISITANTE MAIS IMPORTANTE EMNOSSO NEGÓCIO. ELE NÃO DEPENDE DE NÓS. AO

CONTRÁRIO, NÓS É QUE DEPENDEMOS DELE.

ELE NÃO É UMA INTERRUPÇÃO EM NOSSO TRABALHO.ELE É A SUA RAZÃO DE SER. ELE NÃO É UM ESTRANHO.

ELE É PARTE INTEGRANTE DO NOSSO NEGÓCIO.

NÃO LHE FAZEMOS NENHUM FAVOR, AO SERVI-LO.ELE É QUE NOS FAZ UM FAVOR, DANDO-NOS A

OPORTUNIDADE DE SERVI-LO.”

CLIENTECLIENTE

MAHATMA GHANDI

4

“A maneira de gerenciar as pessoas seráuma das mais significantes vantagens

competitivas que uma empresa poderá ter,porque as vantagens competitivas

tradicionais desapareceram.”

Dr. Edward E. Lawler(Center for Effective Organizations)

O FATOR HUMANO ...O FATOR HUMANO ...

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2.) MODELOS DE GESTÃO Estamos passando por uma transformação silenciosa que muitos consideram como uma época de mudança, mas que na verdade trata-se de uma mudança de época. Uma época em que as relações entre capital e trabalho, empresa e funcionários também sofrem mudanças, principalmente se levarmos em consideração fatores como a globalização e a maior facilidade de acesso as informações, o que aumenta o nível de competitividade no mercado mundial.

Há três formas de exercício de poder que são através da violência, riqueza e informação. Podemos relacionar essas três formas de poder as três ondas de Toffler que envolvem a revolução agrícola, revolução industrial e a revolução da informação. Antes da revolução agricola, o poder era exercido através da violência. Na revolução agricola e industrial, o poder passa a ser exercido pelo acumulo de riquezas como posse de terras, ou pela posição hierárquica dentro do organograma da empresa caracterizados pelos altos salários. Nessas duas revoluções, a quantidade de cursos níveis superiores e de pessoas que possuiam os titulos referentes a esses cursos era um número pequeno e, na sua grande

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maioria, disponíveis no continente europeu, ou seja, a graduação somente era viável economicamente aos filhos dos grandes fazendeiros ou grandes industriais, principalmente nos países mais pobres. Com o aumento do número de faculdades e com o acesso a informação cada vez mais facilitado, principalmente com o advento da internet, o trabalhador começou a possuir mais informação e, conseqüentemente, a formar mais conhecimento. Apenas, para exemplificar, há dez anos atrás era possível que a maioria das pessoas em uma empresa de tecnologia não possuissem nível superior, realidade completamente diferente dos tempos atuais onde as pessoas possuem, no minimo, um curso de nível superior. Agora, prestem atenção na figura abaixo : Existe alguma diferença entre esses objetos? Se analisarmos conceitualmente, não houve nenhuma mudança, todos eles são, em essência, jogos ou brinquedos para entretenimento. O que mudou foi a forma de oferecer esse entretenimento, a tecnologia ofereceu novas possibilidades permitindo que o joguinho de basquete do aquaplay pudesse ser jogado com maior interatividade, com maior proximidade de um ambiente de um jogo de basquete e com imagens mais precisas. Utilizando esse último parágrafo como analogia, eu pergunto o que mudou nos modelos de gestão das empresas? Será que eles se adaptaram aos novos tempos onde os trabalhadores possuem acesso mais fácil a informação e possuem um nível de escolaridade maior que os trabalhadores do século passado incluindo faculdades, MBAs e em alguns casos até mestrado e doutorado? Na minha opinião, a resposta é não. Os modelos de gestão ainda estão baseados no exercício do poder através da hierarquia, da posição superior no organograma da empresa, no comando e controle das atividades pelo supervisionamento. Não há nenhum erro nesses modelos, afinal de contas, eles nos trouxeram até os dias de hoje e são

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responsáveis por muitas das facilidades que a nossa vida atual possui. O que ocorre é que eles não evoluiram, não se adaptarem aos novos tempos, tempos de maior instabildade em que o conhecimento passa a ser o bem mais valioso de uma empresa, onde o talento humano é escasso e valioso. Toda a empresa é construído sobre três pilares: Processos, Ferramentas e Pessoas. Processos para definir o que deve ser desenvolvido e como deve ser desenvolvido, ferramentas como os computadores para otimizar a execução dos processos com maior agilidade, precisão e segurança. Mas o que faz a diferença nesse mundo cada vez mais globalizado são as pessoas. Pessoas com talento, com vontade de empreender, de assumir riscos. Pessoas dispostas a se adaptarem com rapidez as mudanças do ambiente competitivo, capazes de criar e inovar, de trabalhar em equipe e com ética. Mas processos e ferramentas não são importantes também? Claro que são, mas estão disponíveis para todas as empresas, tornaram-se commodities. O servidor de última geração que você adquire para sua empresa, também pode ser comprado pelo seu concorrente. Implantar um processo de gestão de projetos pode ser feito por qualquer empresa, mas o que vai tornar a sua empresa diferente do seu concorrente é o nível de talento que as pessoas da sua empresa apresentam. A pessoa de talento é diferenciada, não é todo mundo que tem e não são to das as empresas que estão dispostas a pagar por essas pessoas talentosas que fazem a diferença.

EVOLUÇÃO ORGANIZACIONAL

MUDANÇAS AMBIENTAIS• Sociais• Econômicas• Políticas• Tecnológicas• Culturais

SITUAÇÃOATUAL

(Cenário Atual)

SITUAÇÃOFUTURA

DESEJADA(Cenário Futuro)

MUDANÇAORGANIZACIONAL

PLANEJADAMUDANÇAS INTERVENÇÕES

• Estratégicas• Estruturais• De Sistemas / Processos• Comportamentais

• Planejamento• Reorganização• Capacitação• Motivação

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3.) O QUE É ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ? As empresas precisam se antecipar e se preparar para futuras mudanças e, assim, evitar problemas. Isso pode ser conseguido por meio de planejamento e desenvolvimento de uma estratégia. Seguem alguns conceitos principais que devem ser compreendidos”:

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

É O PROCESSO CONTÍNUO E INTERATIVO QUE VISA MANTER UMA ORGANIZAÇÃO COMO UM CONJUNTO APROPRIADAMENTE

INTEGRADO A SEU AMBIENTE.

O ADMINISTRADOR ESTRATÉFIGO

É O EXECUTIVO QUE ANALISA O CONTEXTO DE SUA EMPRESA E, COM BASE NOS RESULTADOS DESSA ANÁLISE, ESTABELECE A

ESTRATÉGIA, OU CAMINHO, QUE A EMPRESA QUE A EMPRESA VAI ADOTAR PARA ATINGIR SEUS OBJETIVOS DE PLANEJAMENTO.

ESTRATÉGIA

É UM CONJUNTO INTEGRADO DE AÇÕES DESTINADAS A GERAR E MANTER VANTAGENS COMPETITIVAS E DURADOURAS.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGIGO

PROCESSO GERENCIAL ESTRUTURADO A PARTIR DE UM MÉTODO

QUE PRIVILEGIA A VISÃO SISTÊMICA DA EMPRESA INSERIDA EM AMBIENTES, EM COMO A PARTICIPATIVIDADE DE SUAS LIDERANÇAS

NO SEU DESENVOLVIMENTO.

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MAS E O QUE É QUE SE FAZ COM O PLANEJAMENTO ESTRÉGICO ? QUAL A NECESSIDADE DE SE DESENVOLVER PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO?

PLANEJAMENTOESTRATÉGICO

GERENCIAMENTOESTRATÉGICOx

É A ALOCAÇÃO DE

RECURSOS CALCULADOS

PARA ATINGIR

DETERMINADOS OBJETIVOS,

EM UM AMBIENTE

COMPETITIVO E

DINÂMICO

É ENCARAR O PENSAMENTO

ESTRATÉGICO COMO FATOR

INERENTE À CONDUÇÃO DOS

NEGÓCIOS E O PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO COMO

INSTRUMENTO, EM TORNO DO

QUAL TODOS OS SISTEMAS

ORGANIZACIONAIS

PODEM SER INTEGRADOS

OBJETIVOS DOPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Visa a orientar ou a reorientar os negócios e produtosda empresa de modo a que gere lucros e crescimento

satisfatórios, por meio do desenvolvimento e manute nçãode uma adequação razoável entre objetivos e recursosda empresa e mudanças de oportunidades de mercado

(“ marketing-oriented ”)

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QUESTÕES BÁSICAS

• Qual é o nosso negócio?

• Para onde caminhamos, isto é, no que vamostransformar-nos se as coisas continuaremcomo estão?

• O que gostaríamos de vir a ser? E o que fazerpara que o sejamos efetivamente?

Peter Drucker

GESTÃOEMPRESARIAL

NOVAS ASPIRAÇÕESINDIVIDUAIS

ESCASSEZ DERECURSOS

PLURALIDADE DOSCONSUMIDORES

GLOBALIDADE

ACIRRAMENTODA COMPETIÇÃO

INCERTEZA

CRESCENTE COMPLEXIDADE DA REALIDADE TRAZ CONSIGO A NECESSIDADE DE UM MODELO DE PLANEJAMENTO MAIS SOFISTICADO (M AIS ABRANGENTE)

NECESSIDADE DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

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• O crescimento da empresa faz crescer acomplexidade de seus processos , o que exige um maiornúmero de decisões de longo-prazo e de longo alcanc e(que implicam investimentos )

• A escassez de recursos obriga a opções e renúncias ,buscando a melhor relação custo-benefíciodos investimentos

• O crescimento da competição exige a renovaçãodo “espírito empreendedor” dos primeiros diasda empresa

IMPORTÂNCIA DOPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

ENFIM, PODEMOS CONCLUIR QUE:

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO É A ARTE DE “CRIAR” O FUTURO

É O PENSAMENTO CRIATIVOALIADO À ANÁLISE ESTRUTURADA

NECESSÁRIA PARADESENVOLVER UMA ESTRATÉGIA

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DECISÕES X HIERARQUIA

ESTRATÉGICO

TÁTICO

OPERACIONAL

NÍVEL DEDECISÃO

NÍVELHIERÁRQUICO

DIREÇÃO

GERÊNCIAS

CHEFIAS

A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA AJUDA NO DESENVOLVIMENTO ESTRATÉGICO, SENDO ESTA UMA DAS MELHORES FERRAMENTAS PARA SE ATINGIR OS OBJETIVOS DESEJADOS PELA EMPRESA.

PROJEÇÃO

MEDÍOCRE

SONHO

DELÍRIO

ONDE SE SITUA UM SONHO ...

CONCRETO

REAL

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4.) VISÃO, MISSÃO, VALORES, OBJETIVOS

O que somos ?

No que acreditamos ?

O que queremos ser ?

Missão

Valores

Objetivos

VISÃOCOMPONENTES:

FORMULA O “ DIRECIONAMENTO ESTRATÉGICO” PARA O FUTURO

• NEGÓCIO GENÉRICO

CARACTERIZAÇÃO DO NEGÓCIO

�Categoria genérica de indústria / comércio / serviço em que a empresa compete

• “CORE BUSINESS”�Negócio básico / essencial da empresa e que deve receber a sua atenção preferencial

• NEGÓCIOS COMPLEMENTARES�São os outros negócios da empresa, que complementam o seu “core business”

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4.1) VISÃO

A VISÃO E OS OBJETIVOS DE LONGO-PRAZO

• A Visão deverá refletir um SONHO criado e assumidooficialmente pela gestão do empreendimento paradirecionar o desenvolvimento de longo-prazo donegócio ( OBJETIVOS ), expressando a SITUAÇÃO IDEALFUTURA a ser buscada incessantemente pelos gestores,em todas as suas ações

• RUPTURA DE PARADIGMA : : do aceito como bom nopresente (que é confortável), evoluindo para o que seacredita que poderá, no futuro, representar a melho rexpressão da CAPACIDADE REALIZADORA do negócio(que é desafiador). O foco é muito mais no “querer” enão no “poder”

4.2) MISSÃO

�Maneira pela qual a empresa exerce o seu “core business”

�Diretiva, mas não limitadora e indica:� Onde concentrar recursos� Onde procurar novas oportunidades� Onde construir o sucesso da empresa

�Contém:� O negócio da empresa (necessidades a atender)� O cliente da empresa e o que é valor para o mesmo

(segmentos de mercado)� As competências básicas da empresa e a forma de atuação do

negócio (conhecimentos e tecnologias a empregar)

DEFINE A RAZÃO DE SER DA ORGANIZAÇÃO

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Explicita por que a organizaExplicita por que a organizaçção existe e ão existe e qual a sua contribuiqual a sua contribuiçção para o ambiente.ão para o ambiente.

ÉÉ a primeira diretriz estrata primeira diretriz estratéégica a ser tratada gica a ser tratada e requer como caractere requer como caracteríísticas sticas

fundamentais:fundamentais:

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CARACTERÍSTICAS DA MISSÃO

� DEVE CONTER ELEMENTOS-CHAVE E NÃO GENERALIDADES, SE NDO EXPRESSA DE MODO CONDENSADO E IMPACTANTE

� DEVE ESPECIFICAR O ÂMBITO DO NEGÓCIO:

� DEVE LIBERTAR-SE DAS LIMITAÇÕES ATUAIS, USANDO REFE RENCIALDE TEMPO SUFICIENTEMENTE EXTENSO

� ORIENTADA A SATISFAZER ÀS NECESSIDADES DOS CLIENTES

� DEVE CRIAR MOTIVAÇÃO, SENDO DESAFIANTE, INSPIRADORAE ENTUSIASMANTE

� DEVE POLARIZAR A ATENÇÃO DE TODOS OS COLABORADORES

� NECESSIDADES DOS CLIENTES A ATENDER� GRUPOS DE CLIENTES A ATENDER� CONHECIMENTOS E TECNOLOGIAS A UTILIZAR

MULTI INTERACTIVE SYSTEM

O que somos (Missão)

Nossa missão é proporcionar entretenimento, diversã o

e informação aos proprietários de microcomputadores

pessoais de uso doméstico, oferecendo produtos e

serviços abrangidos pelo conceito de multimídia, po r

meio de um sistema de distribuição caracterizado

pela automação e pela interatividade

Exemplo de missão de uma Exemplo de missão de uma organizaorganizaçção com fins lucrativosão com fins lucrativos

““Desenvolver, produzir e Desenvolver, produzir e comercializar produtos alimentcomercializar produtos alimentíícios cios

dentro do mercado nacional, dentro do mercado nacional, perseguindo o adequado retorno para perseguindo o adequado retorno para

o empreso empresááriorio””..

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4.3) VALORES

No que acreditamos (Valores)

• No respeito ao ser humano

• No trabalho honesto

• No trabalho em grupo

• Em assumir responsabilidades

• No direito à participação

• Na importância do lucro na atividade

VISÃO: EXEMPLO CONCEITUAL

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4.4) OBJETIVOS

� Determinam o rumo a ser seguido pela empresa

� Identificam o que se deseja realizar (situações ou estados futuros desejados)

ESTADOS OU CONDIÇÕES FUTURAS A ATINGIR

Devem ser

• REALISTAS• DESAFIADORES• REPRESENTAR UMAREAL NECESSIDADE

O que queremos (Objetivos)

� Ser a maior cadeia de lojas de produtos e serviçosde multimídia da América Latina, em número deestabelecimentos e em faturamento

� Estar presente em todos os grandes centrosurbanos, operando:

� Em lojas de auto-serviço totalmente informatizadas , comterminais eletrônicos de atendimento interativo

� Por meio de um sistema de atendimento via telemarke ting,que venha a ser acionado pelos proprietários demicrocomputadores, a partir de suas próprias residê ncias

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O que queremos (Objetivos)

• Ser vista como uma empresa associada a um estilo de vidaao mesmo tempo descontraído e sofisticado, em razão doemprego da mais alta tecnologia disponível para o s eutipo de atividade

• Contar com colaboradores orgulhosos de pertencer a umaempresa onde a pessoa humana é igualmente important eem “ambos os lados do balcão de atendimento”

• Ter parte do capital pertencente a seus principaisfornecedores e colaboradores, como modo de torná-lo sparceiros de seu sucesso

PALAVRAS-CHAVE

MISSÃO CUMPRIR

OBJETIVO ATINGIR

ESTRATÉGIA SEGUIR

AÇÃO IMPLEMENTAR

DIRETRIZ OBEDECER

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5.) CENÁRIOS E ESQUEMA METODOLÓGICO

EVOLUÇÃO DO CENÁRIOATUAL PARA O FUTURO CENÁRIO FUTURO

CENÁRIOSINTERMEDIÁRIOS

CENÁRIO ATUAL

FORNE-CEDORES

SOCIALECONÔMICOPOLÍTICOTECNOLÓGICOCULTURAL

EMPRESA

CONCORRENTE

AMBIENTE

DEMANDA MERCADO

PRODUTOS

PRODUTOS

EMPRESA

CONCORRENTE

DEMANDAMERCADO

PRODUTOS

PRODUTOS

AMBIENTE

SOCIALECONÔMICOPOLÍTICOTECNOLÓGICOCULTURAL

FORNE-CEDORES

RESULTADOS(sucesso)

Ter e ManterVantagens

CompetitivasDuradouras

NEGÓCIO (visão)

FATORES-CHAVE DE SUCESSO

AMBIENTE VARIÁVEIS CRÍTICAS EXTERNAS

• Oportunidades• Ameaças

CENÁRIO SETORIAL

VARIÁVEIS CRÍTICAS

INTERNAS

• Pontos Fortes• Pontos Fracos

CAPACITAÇÃO

ANÁLISE ESTRATÉGICA FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA

AÇÕES

AÇÕES

• OBJETIVOS

• DIRETRIZES

• ESTRATÉGIAS

AÇÕESESTRATÉGICAS

• ORÇAMENTO• PLANO

HORIZONTE DE PLANEJAMENTO

criação:Prof. Claudinei P. Santos

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ESQUEMA METODOLÓGICO

• VISÃO

- Missão- Valores- Objetivos

• FATORES-CHAVE DE SUCESSO

• VARIÁVEIS AMBIENTAIS CRÍTICAS

- Externas- Internas

• SETOR (industry)

• CONCORRÊNCIA

• MERCADO

- Externo- Interno

CENÁRIO SETORIAL

CAPACITAÇÃO

• Oportunidades• Ameaças

• Pontos Fortes• Pontos Fracos

• OBJETIVOS ESTRATÉGICOS• DIRETRIZES ESTRATÉGICAS• ESTRATÉGIAS

• AÇÕES ESTRATÉGICAS

CARACTERIZAÇÃODO NEGÓCIO

ANÁLISEESTRATÉGICA

FORMULAÇÃOESTRATÉGICA

• CORE BUSINESS

(comportamento das variáveis)

(situação das variáveis)

• AMBIENTAL

PLANO DE AÇÕES

(Horizonte dePlanejamento)

ORÇAMENTOESTRATÉGICO

• Análises Econômico- Financeiras

• Estudos de Viabilidade

• Projeções de Resultados

criação:Prof. Claudinei P. Santos

CENÁRIO SETORIAL• OPORTUNIDADES• AMEAÇAS

CAPACITAÇÃO• PONTOS FORTES• PONTOS FRACOS

1. CARACTERIZAÇÃO DO NEGÓCIO

PLANO DE AÇÕES

2. ANÁLISE ESTRATÉGICAANÁLISE AMBIENTAL EXTERNA

(COMPORTAMENTO DAS VARIÁVEIS)ANÁLISE AMBIENTAL INTERNA

(SITUAÇÃO DAS VARIÁVEIS)

VARIÁVEIS CRÍTICAS

FATORES-CHAVE DE SUCESSO

EXTERNAS INTERNAS

AÇÕES ESTRATÉGICAS ORÇAMENTO ESTRATÉGICO

3. FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA

OBJETIVOS DIRETRIZESESTRATÉGIAS

• ANÁLISES COMPLEMENTARES• Setor (industry)• Concorrência• Mercado

VISÃO MISSÃO OBJETIVOSVALORESCORE BUSINESS

METODOLOGIA BÁSICA

HORIZONTE DE PLANEJAMENTO

criação:Prof. Claudinei P. Santos

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FATORES-CHAVE DE SUCESSO

atributos que a empresa deve ter para ser sucesso no seu ramo de negócio

(condições necessárias e suficientes para o sucesso )

OS FATORES - CHAVE DE SUCESSO DEPENDEM DA DEFINIÇÃO DA MISSÃOOS FATORES - CHAVE DE SUCESSO DEPENDEM DA DEFINIÇÃO DA MISSÃO

VARIÁVEIS AMBIENTAIS CRÍTICAS

variáveis externas ou internas,cujo comportamento afeta um ou mais

fatores-chave de sucesso

FATORES ECONÔMICOS, POLÍTICOS, SOCIAIS E TECNOLÓGICOS,

CONCORRÊNCIA, HÁBITOS DE CONSUMO

EXTERNAS INTERNAS

FATORES LIGADOS À OPERAÇÃO, MARKETING, ADMINISTRAÇÃO, QUALIDADE,

ESTRUTURA, RECURSOS HUMANOS, MATERIAIS

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6.) AMBIENTE DE MERCADO

FATORES-CHAVE DE SUCESSO

VARIÁVEIS AMBIENTAIS CRÍTICAS

EXTERNAS

ANÁLISE AMBIENTAL

(Cenário)

COMPORTAMENTO FUTURO

GERA• OPORTUNIDADES• AMEAÇAS

INTERNAS

SITUAÇÃO ATUAL

CARACTERIZA

• PONTOS FORTES• PONTOS FRACOS

(Capacitação)

AMBIENTE DE MARKETINGAMBIENTE DE MARKETING

� PRODUÇÃO� FINANÇAS� COMERCIAL� RH� etc

� ECONOMIA� LEGISLAÇÃO� TECNOLOGIA� CULTURA� POLÍTICA� GOVERNO� etc

� CONSUMIDOR� INTERMEDIÁRIO� CONCORRENTE� FORNECEDOR

EMPRESAEMPRESA MERCADOMERCADO AMBIENTEAMBIENTE

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� A EMPRESA, SEUS FORNECEDORES, INTERMEDIÁ-RIOS, CLIENTES, CONCORRENTES E PÚBLICOS OPERAM EM UM GRANDE MACRO-AMBIENTE COM FORÇAS E MEGATENDÊNCIAS QUE CRIAM OPOR-TUNIDADES E AMEAÇAS PARA OS NEGÓCIOS

� ESSAS FORÇAS SÃO INCONTROLÁVEIS MAS A EMPRESA DEVE MONITORAR E RESPONDER A ELAS

AMBIENTE DE MARKETINGAMBIENTE DE MARKETING

A ANÁLISE DO AMBIENTE DE MARKETING CONSISTE NA SELEÇÃO DAS TENDÊNCIAS QUE POSSAM IMPACTAR OS MERCADOS E A MISSÃO DA EMPRESA, NO HORIZONTE DE TEMPO DO PLANEJAMENTO

AMBIENTEECONÔMICO AMBIENTE

TECNOLÓGICO

AMBIENTESPOLÍTICO E LEGAL

AMBIENTESDEMOGRÁFICO ESÓCIO-CULTURAL

TENDÊNCIAS TENDÊNCIAS

TENDÊNCIASTENDÊNCIAS

ANÁLISE DO

MACRO-AMBIENTE

AMBIENTE DE MARKETINGAMBIENTE DE MARKETING

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� ANÁLISE DE TENDÊNCIAS DAS VARIÁVEIS ECONÔMICAS QUE AFETAM FUNDAMENTALMENTE A DEMANDA E A OFERTA DE PRODUTOS E SERVIÇOS NOS MERCADOS EM QUE A EMPRESA ATUA OU PRETENDE VIR A ATUAR.

EXEMPLOS:� CRESCIMENTO DO PRODUTO E DA RENDA REAL� CLASSES DE RENDA� NÍVEIS DE CONSUMO E POUPANÇA� INFLAÇÃO� PADRÕES DE GASTOS DO CONSUMIDOR (TIPOS DE BENS)

AMBIENTE ECONÔMICOAMBIENTE ECONÔMICO

FOCO

FOCO

� ANÁLISE DE TENDÊNCIAS RELATIVAS A LEIS, CÓDIGOS, INSTITUIÇÕES GOVERNAMENTAIS E CORRENTES IDEOLÓ-GICAS QUE POSSAM AFETAR A EMPRESA

EXEMPLOS:

� REGULAMENTAÇÃO GOVERNAMENTAL � CRESCIMENTO DE GRUPOS DE INTERESSE PÚBLICO� CÓDIGO DE DEFESA DO CONSUMIDOR

AMBIENTE POLAMBIENTE POL ÍÍTICOTICO--LEGALLEGAL

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� ANÁLISE DE TENDÊNCIAS RELATIVAS AO CONHECIMENTO HUMANO QUE POSSAM INFLUENCIAR A EMPRESA (OU TOR-NAR OBSOLETOS) O USO DE DETERMINADAS MATÉRIAS-PRIMAS E INSUMOS OU O EMPREGO DE DETERMINADOS PROCESSOS OPERACIONAIS E GERENCIAIS

EXEMPLOS:

� VELOCIDADE DE MUDANÇA� PROGRAMABILIDADE� INFORMATIZAÇÃO� VELOCIDADE DA INFORMAÇÃO

AMBIENTE TECNOLAMBIENTE TECNOL ÓÓGICOGICO

FOCO

FOCO� ANÁLISE DE TENDÊNCIAS RELATIVAS A CRENÇAS BÁSICAS,

VALORES, NORMAS E COSTUMES SOCIAIS NAS SOCIEDADES COM AS QUAIS A EMPRESA INTERAGE, DE FORMA A PERCE-BER SITUAÇÕES QUE POSSAM AFETAR O DESENVOLVIMENTO FUTURO DA EMPRESA.

EXEMPLOS:

� MUDANÇAS NAS CRENÇAS, VALORES E NORMAS SOCIAIS � RELAÇÃO DAS PESSOAS CONSIGO MESMAS E COM

TERCEIROS� HÁBITOS/MODAS/COSTUMES

AMBIENTE SAMBIENTE S ÓÓCIOCIO--CULTURALCULTURAL

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FOCO

� ANÁLISE DE TENDÊNCIAS RELATIVAS A CARACTERÍSTICAS DE POPULAÇÕES E MATÉRIAS PRIMAS QUE POSSAM TER IMPLICAÇÕES NO DIRECIONAMENTO DAS ATIVIDADES FUTURAS DA EMPRESA

EXEMPLOS:

� CRESCIMENTO POPULACIONAL/ ESCOLARIDADE � FAIXAS ETÁRIAS E ETNIAS� DISPONIBILIDADE/ESCASSEZ DE MATÉRIAS-PRIMAS� CUSTO DE ENERGIA

AMBIENTE DEMOGRAMBIENTE DEMOGR ÁÁFICO/FISFICO/FISÍÍCOCO

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7.) COMO O CONSUMIDOR PENSA

HIERARQUIA DE HIERARQUIA DE NECESSIDADES DE MASLOWNECESSIDADES DE MASLOW

NECESSIDADESDE AUTO

REALIZAÇÃO (DESENV. PESSOAL E CONQUISTAS)

NECESSIDADES DE ESTIMA (AUTO -ESTIMA, RECONHECIMENTO, STATUS)

NECESSIDADES SOCIAIS (SENTIMENTO

DE POSSE, AMOR)

NECESSIDADES DE SEGURANÇA (DEFESA/PROTEÇÃO)

NECESSIDADES FISIOLÓGICAS (FOME, SEDE)

MODELO DE COMPORTAMENTOMODELO DE COMPORTAMENTODE COMPRADE COMPRA

ESTÍMULOS DE

MARKETING

4 P’S

OUTROS ESTÍMULOS =

�ECONÔMICOS

�TECNOLÓGICO

�CULTURAIS

�ETC.COMPRADOR

CARACTERÍSTICAS

�SÓCIO-CULTURAIS

�PESSOAIS

�PSICOLÓGICAS

PROCESSO DE DECISÃO DE

COMPRA

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8.) FERRAMENTAS DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 8.1) PFOA ( SWOT)

CARACTERÍSTICAS DA CAPACITAÇÃO

PONTO FORTE

CARACTERÍSTICA DA EMPRESA QUE A COLOCA EM POSIÇÃOESTRATEGICAMENTE FAVORÁVEL PARA UM DESEMPENHO EFIC AZ,

RELATIVAMENTE A UM OU MAIS FATORES-CHAVE DE SUCESSO

PONTO FRACO

CARACTERÍSTICA DA EMPRESA QUE A COLOCA EM POSIÇÃOESTRATEGICAMENTE DESFAVORÁVEL PARA UM DESEMPENHO E FICAZ,

RELATIVAMENTE A UM OU MAIS FATORES-CHAVE DE SUCESSO

(situação atual das variáveis ambentais críticas in ternas)

CARACTERÍSTICAS DO CENÁRIO

OPORTUNIDADE

SITUAÇÃO FAVORÁVEL DO AMBIENTE EXTERNO, QUE A EMPRE SA PODEAPROVEITAR PARA MELHORAR QUANTITATIVAMENTE OU QUAL ITATIVAMENTE

SEU DESEMPENHO, RELATIVAMENTE A UM OU MAIS FATORES- CHAVE DE SUCESSO

AMEAÇA

SITUAÇÃO DESFAVORÁVEL DO AMBIENTE EXTERNO, QUE PODE PREJUDICAR QUANTITATIVAMENTE OU QUALITATIVAMENTE O DESEMPENHO DA EMPRESA,

RELATIVAMENTE A UM OU MAIS FATORES-CHAVE DE SUCE SSO

(comportamento futuro das variáveis ambientais crít icas externas)

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MATRIZ PFOA MATRIZ PFOA

POTENCIALIDADES FRAGILIDADES

OPORTUNIDADES AMEAÇAS

EMPRESA

MERCADO

� A MATRIZ P F O A REPRESENTA UM PROCESSO DINÂMICO ONDE OS QUADRANTES PODEM SER MODIFICADOS POR:

� AJUSTES INTERNOS NA EMPRESA

� AÇÕES DAS FORÇAS DE MERCADO

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8.2) MATRIZ DE PORTER

AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS BÁSICAS(Michael Porter)

~ AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTESBarreiras de Entrada

SUBSTITUTOS

ENTRANTESPOTENCIAIS

CONCORRENTESNO RAMO

RIVALIDADE ENTREEMPRESAS

AMEAÇA DE PRODUTOS E SERVIÇOS SUBSTITUTOS

FORNECEDORES

PODER DE BARGANHADOS FORNECEDORES

COMPRADORES

PODER DE BARGANHADOS COMPRADORES

Barreiras de Saída

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FORNECEDORES(CIRCUNSTÂNCIAS QUE AUMENTAM SEU PODER DE BARGANHA)

� São concentrados e vendem para compradores pulveriz ados� Não concorrem contra produtos substitutos� A Indústria não é um cliente importante para os

fornecedores� O produto dos fornecedores é um insumo importante p ara

negócio dos compradores� Os produtos dos fornecedores são diferenciados

ou conseguem criar custos de mudança� Os fornecedores são uma ameaça concreta de integraç ão

para frente

AÇÕES ESTRATÉGICAS PARA DIMINUIRO PODER DOS FORNECEDORES

� DISPERSAR COMPRAS

� EVITAR CUSTOS DE MUDANÇA

� IDENTIFICAR E DESENVOLVER FONTESALTERNATIVAS DE SUPRIMENTO

� PROMOVER PADRONIZAÇÃO

� CRIAR AMEAÇA DE INTEGRAÇÃO PARA TRÁSOU REALIZÁ-LA PARCIALMENTE

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COMPRADORES(CIRCUNSTÂNCIAS QUE AUMENTAM SEU PODER DE BARGANHA)

� São concentrados e compram grandes volumes em relaç ão àsvendas do vendedor

� Os produtos que compram da Indústria representam pa rcelasignificativa dos seus custos ou compras

� Os produtos que compram são padronizados ou sem dif erenciação

� Enfrentam custos baixos de mudança

� Têm lucros baixos

� São uma ameaça concreta de integração para trás

� O produto não é importante para a qualidade dosprodutos/serviços dos compradores

� Os compradores possuem bom nível de informações

AÇÕES ESTRATÉGICAS PARA DIMINUIR OPODER DOS COMPRADORES

� DISPERSAR VENDAS

� CRIAR DIFERENCIAÇÃO

� CRIAR CUSTOS DE MUDANÇA (VIA DIFERENCIAÇÃO)

� CRIAR AMEAÇA DE INTEGRAÇÃO PARA FRENTEOU REALIZÁ-LA PARCIALMENTE

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ENTRANTES� AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES

Novas empresas não atuantes no setor, com desejode conquistar fatias de mercado e, freqüentemente,com novas capacidades e recursos substanciaispara investir.

� PREÇOSPuxados para baixo.

� CUSTOSInflacionados.

� NÍVEL DA AMEAÇAFunção das barreiras de entrada.

� ECONOMIAS DE ESCALA

� DIFERENCIAÇÃO DO PRODUTO

� NECESSIDADES DE CAPITAL

� CUSTOS DE MUDANÇA

� ACESSO AOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO

� DESVANTAGENS DE CUSTO INDEPENDENTES DE ESCALA

� POLÍTICA GOVERNAMENTAL

BARREIRAS DE ENTRADA

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SUBSTITUTOS

� AMEAÇA DE SUBSTITUTOSProdutos de outras Indústrias que satisfazem à mesm anecessidade ou desempenham a mesma função que os pr odutosda Indústria.

� RENTABILIDADEPodem reduzir a rentabilidade potencial da Indústri a comoum todo (relação preço-desempenho relativo).

� NÍVEL DA AMEAÇAOs substitutos são mais perigosos quando:

� Têm melhor competitividade quanto a preços.� São produzidos por empresas que têm altos lucros.� Trazem inovações tecnológicas.� Apresentam vantagens quanto a custos relativos e qu alidade.

AUMENTO DA RIVALIDADEENTRE OS CONCORRENTES

� FATORES ESTRUTURAIS� CONCORRENTES NUMEROSOS E EQUILIBRADOS

� CRESCIMENTO LENTO DA INDÚSTRIA

� CUSTOS FIXOS OU DE ARMAZENAMENTO ALTOS

� AUSÊNCIA DE DIFERENCIAÇÃO OU DE CUSTOSDE MUDANÇA

� CRESCIMENTO DA CAPACIDADE EM GRANDESINCREMENTOS

� CONCORRENTES COM OBJETIVOS E ESTRATÉGIASDIVERGENTES

� BARREIRAS DE SAÍDA ELEVADAS

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BARREIRAS DE SAÍDA

� ATIVOS ESPECIALIZADOS

� CUSTOS FIXOS DE SAÍDA

� INTER-RELAÇÕES ESTRATÉGICAS

� BARREIRAS EMOCIONAIS

� RESTRIÇÕES GOVERNAMENTAIS E SOCIAIS

BARREIRAS E LUCRATIVIDADE

RETORNOSALTOS E ESTÁVEIS

RETORNOSALTOS E

ARRISCADOS

RETORNOSBAIXOS E ESTÁVEIS

RETORNOSBAIXOS E

ARRISCADOS

ALTAS

BAIXAS

BARREIRAS DE SAÍDABA

RR

EIR

AS

DE

EN

TR

AD

A

BAIXAS ALTAS

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8.3) MATRIZ BCG (Boston Consulting Group)

MATRIZ BCG

ESTRELA DÚVIDA

CÃOVACA LEITEIRA

FLUXO DE CAIXA EQUILIBRADO

(POSITIVO OU NEGATIVO)

FLUXO DE CAIXAELEVADO E NEGATIVO

FLUXO DE CAIXAMODESTO

(POSITIVO OU NEGATIVO)

FLUXO DE CAIXA ELEVADO E POSITIVO

ALTA BAIXAPARTICIPAÇÃO RELATIVA DE MERCADO

BA

IXA

ALT

A

TA

XA

DE

CR

ES

CIM

EN

TO

DO

ME

RC

AD

O(U

so d

e C

aixa

)

(Geração de Caixa)

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MATRIZ BCGMATRIZ BCG

1. ESTRELA1. ESTRELA

� ALTO CRESCIMENTO DO MERCADO E ALTA PARTICIPAÇÃO RELATIVA DE MERCADO.

� NECESSITA DE ALTOS INVESTIMENTOS DE MARKETING PARA SE MANTER NESSA POSIÇÃO.

� DE UMA FORMA GERAL TEM FLUXO DE CAIXA NEUTRO.

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MATRIZ BCGMATRIZ BCG

2. GERADOR DE CAIXA2. GERADOR DE CAIXA

� BAIXO CRESCIMENTO DO MERCADO E ALTA PARTICIPAÇÃO RELATIVA DE MERCADO

� NÃO NECESSITA DE GRANDES INVESTIMENTOS PARA SE MANTER

� COM FLUXO DE CAIXA POSITIVO SEUS LUCROS PODEM SER UTILIZADOS POR OUTROS PRODU-TOS.

MATRIZ BCGMATRIZ BCG

3. D3. DÚÚVIDAVIDA

� ALTO CRESCIMENTO DO MERCADO

� BAIXA PARTICIPAÇÃO RELATIVA DE MERCADO

� NECESSITA DE INVESTIMENTOS PARA AUMENTAR A SUA PARTICIPAÇÃO DE MERCADO

� TEM FLUXO DE CAIXA NEGATIVO

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MATRIZ BCGMATRIZ BCG

4. GERADOR DE PROBLEMAS4. GERADOR DE PROBLEMAS

� BAIXO CRESCIMENTO DO MERCADO E BAIXA PARTICIPAÇÃO RELATIVA DE MERCADO

� TEM FLUXO DE CAIXA NEUTRO OU PREJUÍZO

� REQUER DECISÃO GERENCIAL.

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8.4) ANÁLISE DE GRUPOS ESTRATÉGICOS

~

GRUPOS ESTRATÉGICOS

GRUPO A GRUPO B

GRUPO D

GRUPO C

GRUPO E

EMPRESA

SUBSTITUTOS

ENTRANTESPOTENCIAIS

CONCORRENTESNO RAMO

FORNECEDORES COMPRADORES

GRUPO DE EMPRESAS DE UMAINDÚSTRIA QUE SEGUEM ESTRATÉGIASEMELHANTE, SEGUNDO ALGUMASDIMENSÕES ESTRATÉGICAS

GRUPO ESTRATÉGICO

(ANÁLISE DA INDÚSTRIA, “DENTRO” DA INDÚSTRIA)

• “INDÚSTRIA” DENTRO DA INDÚSTRIA• EMPRESAS COM MESMO PERFIL ESTRATÉGICO

BARREIRAS DE MOBILIDADE

EQUIVALEM ÀS BARREIRAS DEENTRADA COM RELAÇÃO AOSGRUPOS ESTRATÉGICOS

GRUPOS E PERFIS ESTRATÉGICOS

� Grupos estratégicos se configuram pela reunião dasempresas que, consistentemente, possuem o mesmo“perfil estratégico” (forma de ação estratégica)

� Em função de suas estratégias semelhantes, as empre saspertencentes a um grupo estratégico específico tend em ater parcelas de mercados semelhantes, além de seremafetadas e reagirem de forma semelhante a acontecim entosexternos ou a movimentos competitivos

� Não confundir grupos estratégicos com segmentosde mercado.

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BARREIRAS DE MOBILIDADE

EMBORA EXISTAM BARREIRAS DE ENTRADA QUE “PROTEGEM” TODAS AS EMPRESAS DE UMA INDÚSTRIA,

O GRAU DE DIFICULDADE PARA O ENTRANTE PODE VARIAR BASTANTE, EM FUNÇÃO DO GRUPO ESTRATÉGICO ESCOLHIDO

É MAIS DIFÍCIL...PENETRAR NA INDÚSTRIA DE ELETRODOMÉSTICOS, SENDO EM PRESA COM GRANDE INTEGRAÇÃO PARA TRÁS, COM ATUAÇÃO NACION AL EAMPLA LINHA DE PRODUTOS (GRUPO ESTRATÉGICO “FORTE”)

DO QUE...PENETRAR NA MESMA INDÚSTRIA, COMO MONTADOR DE UMA L INHA REDUZIDA DE PRODUTOS SEM MARCA DEFINIDA, PARA ATEND ER A PEQUENOS CONTRATOS (GRUPO ESTRATÉGICO “FRACO”)

EM QUE GRUPO COMPETIR ?

• Com a introdução do conceito de gruposestratégicos, a formulação da estratégia competitiv apode ser vista como a escolha do grupo estratégicoem que competir

• A escolha deve levar em consideração:

�Potencial de lucro do grupo�Custos para se entrar no grupo�Possibilidade de criar um grupo inteiramente novo

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GRUPOS: OPORTUNIDADESESTRATÉGICAS

• Criação de um grupo estratégico novo• Mudança para um grupo estratégico em posição

mais favorável• Fortalecimento da posição estrutural do grupo

existente ou da posição da empresa no grupo• Mudança para um novo grupo e fortalecimento da

posição estrutural deste grupo

SITUAÇÃO QUE PROPORCIONA O MAIOR RETORNO: CRI AR UM NOVOGRUPO ESTRATÉGICO ANTES QUE OS CONCORRENTES PERCEBAM!

GRUPO A

LINHA COMPLETA, INTEGRADAVERTICALMENTE, BAIXO CUSTODE FABRICAÇÃO, ATENDIMENTOREDUZIDO, QUALIDADE MÉDIA

GRUPO C

LINHA MÉDIA, MONTADORPREÇO MÉDIO, ALTO GRAU DEATENDIMENTO AO CLIENTE,QUALIDADE BAIXA

GRUPO D

LINHA REDUZIDA, MONTADOR, PREÇO ALTO, ALTA TECNOLOGIA,ALTA QUALIDADEGRUPO B

LINHA REDUZIDA, ALTAMENTEAUTOMATIZADA, PREÇO BAIXO,BAIXO GRAU DE ATENDIMENTO

LINHACOMPLETA

LINHAREDUZIDA

ALTA BAIXAINTEGRAÇÃO VERTICAL

MAPA DOS GRUPOS ESTRATÉGICOS(EXEMPLO)

ES

PE

CIA

LIZ

ÃO

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8.5) MATRIZ GE

MATRIZ ATRATIVIDADE X FORÇA DO NEGÓCIO - GE

FORÇADO NEGÓCIO

POSIÇÃO EXCITANTE INVESTIR PARA CRESCIMENTO

POSIÇÃO SELETIVA INVESTIR PARA CRESCIMENTO

PROTEGER / REFOCALIZAR INVESTIR SELETIVAMENTEPARA GANHOS

POSIÇÃO DESAFIANTE INVESTIR PARA CRESCIMENTO

“PRIME” INVESTIR SELETIVAMENTEPARA GANHOS

REESTRUTURAR COLHER OU DESINVESTIR

POSIÇÃO DESFAVORÁVEL COLHER OU DESINVESTIR

OPORTUNISTA PRESERVAR PARA COLHER

OPORTUNISTA INVESTIR SELETIVAMENTEPARA GANHOS

ALTA

MÉDIA

BAIXA

ALTA MÉDIA BAIXA

ATRATIVIDADEDO RAMO

FORÇA DO NEGÓCIO(FATORES INTERNOS)

• PARTICIPAÇÃO DE MERCADO

• FORÇA DE VENDAS

• MARKETING

• SERVIÇO AO CLIENTE

• P & D

• PRODUTIVIDADE

• DISTRIBUIÇÃO

• RECURSOS FINANCEIROS

• IMAGEM

• FÔLEGO DA LINHA DE PRODUTOS

• QUALIDADE

• CAPACITAÇÃO GERENCIAL

ATRATIVIDADE DO RAMO(FATORES EXTERNOS)

• TAMANHO DO MERCADO

• TAXA DE CRESCIMENTO DO MERCADO

• SAZONALIDADE

• ESTRUTURA COMPETITIVA

• BARREIRAS DE ENTRADA

• LUCRATIVIDADE DO RAMO

• TECNOLOGIA

• REGULAMENTAÇÃO

• DISPONIBILIDADE DE MÃO-DE-OBRA

• QUESTÕES SOCIAIS

• QUESTÕES AMBIENTAIS

• QUESTÕES POLÍTICAS

• QUESTÕES LEGAIS

FATORES DE AVALIAÇÃO

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MODELO DE CÁLCULO PARA PLOTAGEM

Fatores de Avaliação Peso Avaliação Valor(1-10)

ATRATIVIDADE DA INDÚSTRIA

TAMANHO DO MERCADO 0,25 8 2,00TAXA DE CRESCIMENTO ANUAL DO MERCADO 0,30 10 3,00MARGEM DE LUCRO HISTÓRICO 0,15 9 1,35EXIGÊNCIAS TECNOLÓGICAS 0,20 7 1,40INTENSIDADE COMPETITIVA 0,10 9 0,90

1,00 - 8,65

FORÇA DA EMPRESA

QUALIDADE DO PRODUTO 0,30 6 1,80CONHECIMENTO DO MERCADO 0,25 8 2,00CRESCIMENTO DA PART. RELATIVA DE MERCADO 0,20 7 1,40PARTICIPAÇÃO RELATIVA DE MERCADO 0,15 8 1,20EFICÁCIA DAS VENDAS 0,10 8 0,80

1,00 - 7,20

(EXEMPLO)

MATRIZ ATRATIVIDADE X FORÇA DO NEGÓCIO - GE

FORÇA DA EMPRESA

POSIÇÃO EXCITANTE INVESTIR PARA CRESCIMENTO

POSIÇÃO SELETIVA INVESTIR PARA CRESCIMENTO

PROTEGER / REFOCALIZAR INVESTIR SELETIVAMENTEPARA GANHOS

POSIÇÃO DESAFIANTE INVESTIR PARA CRESCIMENTO

“PRIME” INVESTIR SELETIVAMENTEPARA GANHOS

REESTRUTURAR COLHER OU DESINVESTIR

POSIÇÃO DESFAVORÁVEL COLHER OU DESINVESTIR

OPORTUNISTA PRESERVAR PARA COLHER

OPORTUNISTA INVESTIR SELETIVAMENTEPARA GANHOS

A

M

B

A M B

ATRATIVIDADE DA INDÚSTRIA

1,0

10,0

10,0 1,0

7,0

4,0

4,07,07,20

8,65

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ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS DA MATRIZ GE

FORÇA DO NEGÓCIOAlta Média Baixa

ATRATIVIDADE DO RAMO

- MANTER A ESTRATÉGIA ATUAL

- AVALIAR EXISTÊNCIA DE RECURSOS

- AVALIAR CAPACIDADE NECESSÁRIA

- ESFORÇO ESTRATÉGICO IMPORTANTE

- CERTIFICAR-SE QUE A ESTRATÉGIA É IMPLANTÁVEL

- AVALIAR TODAS AS OPÇÕES CUIDADOSAMENTE

- ANÁLISE CUIDADOSA

- IDENTIFICAR POSSÍVEL ESTRATÉGIA VIÁVEL

- PREPARAR-SE PARA DEIXAR O SEGMENTO

INVESTIMENTO ECRESCIMENTO

CRESCIMENTOSELETIVO

CRESCIMENTOSELETIVO

SELETIVIDADE

SELETIVIDADE

SELETIVIDADE

COLHEITA OU DESINVESTIMENTO

COLHEITA OU DESINVESTIMENTO

COLHEITA OU DESINVESTIMENTO

Alta

Méd

iaB

aixa

PERFIL DOS CONCORRENTES

CARACTERÍSTICAS

ESTRATÉGIAATUAL

METASFUTURAS

PREMISSAS HABILIDADES

• Satisfeito com situação atual ?

• Quais suas prováveis ações ?

• Quais seus pontos vulneráveis ?

• Quais ações nossas provocariam reações ?

• Quais as reações mais prováveis ?

• As reações seriam eficazes ?

motivaçõesdo

concorrente

intenções ecapacidade

do concorrente

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AVALIAÇÃO DE COMPETITIVIDADE

**** ** *muito bom

CARACTERÍSTICAS PESO EMPRESA CONCORR.A

CONCORR.B

CONCORR.C

DURABILIDADE

VERSATILIDADE

PREÇO

EMBALAGEM

PRAZO ENTREGA

******

***

**

**********

*****

***

***

**

**

*****

***

***

*****

*****

3

2

2

1

2

***** ***excelente bomdeficiente

fraco

(EXEMPLO DE APLICAÇÃO)

AVALIAÇÃO DE COMPETITIVIDADE

**** ** *muito bom (8)

CARACTERÍSTICAS PESO EMPRESA CONCORR.A

CONCORR.B

CONCORR.C

DURABILIDADE

VERSATILIDADE

PREÇO

EMBALAGEM

PRAZO ENTREGA

******

***

**

**********

*****

***

***

**

**

*****

***

***

*****

*****

3

2

2

1

2

***** ***excelente (10) bom (7) deficiente (1)fraco (4)

(21)

( 8)

( 8)

( 8)

( 8)

(21)

(14)

(14)

( 8)

(14)

(12)

(14)

( 8)

( 7)

( 8)

(21)

(14)

(20)

( 1)

(16)

TOTAIS (53) (71) (49) (72)

(EXEMPLO DE APLICAÇÃO)

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ANÁLISE DE POSICIONAMENTO(EX.: FERRAMENTAS PARA CONSTRUÇÃO CIVIL)

EMPRESA

Concorrente A

Concorrente B

Concorrente C

Concorrente D

Concorrente EConcorrente F

Concorrente G

FACILIDADEDE MANUSEIO

DURABILIDADE

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8.6) CICLO DE VIDA

VENDAS

LUCROS

CAIXA

0

NOVOS JOVENS MADUROS VELHOS (introdução) (crescimento) (maturidade) (declínio)

VOLUME

T E M P O

CICLO DE VIDA (produtos e negócios )

CURVA DE EXPERIÊNCIA

0

120

140VOLUME DE PRODUÇÃO ACUMULADO

(quantidades)

CUSTOUNITÁRIO (reais)

85%(GRADIENTE)

30

Gradiente da curva de 85% ⇒ O custo unitário caí 15%, cada vez que a produção acumulada dobra

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CURVA DE EXPERIÊNCIAFÓRMULA DE CÁLCULO

Ci = ( )Co

Pi

Po

-a

C = Custo UnitárioP = Produção Acumuladaa = Constante da Indústria (<1,0) - índice de apren dizadoi = Data Atual

O = Data Inicial

CURVA DE EXPERIÊNCIA

CAUSAS DA REDUÇÃO DE CUSTOS

• APRENDIZADO

• ESPECIALIZAÇÃO

• MELHORIAS DE PRODUTO / PROCESSO

• RACIONALIZAÇÃO DE MÉTODOS / SISTEMAS

• ECONOMIAS DE ESCALA

• AUMENTO DE “KNOW HOW”

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CURVA DE EXPERIÊNCIA

IMPLICAÇÕES ESTRATÉGICAS

MAIOR

COMPETITIVIDADE

MENORCUSTO

UNITÁRIO

MAIORVOLUME

ACUMULADO

MAIOR PARTICIPAÇÃONO MERCADO

MAIOR

RENTABILIDADE

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9.) ANÁLISE DO MERCADO

ANÁLISE DE MERCADO

• A Análise de Mercado consiste em um processoem que uma empresa estuda os mercados emque atua, em termos de suas características, seudesenvolvimento e suas tendências

• A análise tem por finalidade:– Aprofundar o conhecimento da empresa com

relação ao mercado em que atua– Avaliar a posição relativa da empresa no mercado– Avaliar possibilidades de segmentação de mercado

ESTUDO QUANTITATIVO DO MERCADO

• RETROSPECTIVA DAS VENDAS NO MERCADO,EM SEUS “CORTES” MAIS SIGNIFICATIVOS:

● totais por empresa● por tipo de produto/serviço● por área geográfica● por canal de distribuição● por grandes categorias de clientes (segmentos)

• DIMENSIONAMENTO DE POTENCIAL DEMERCADO E PROJEÇÕES DE CRESCIMENTO

• NÍVEIS DE PREÇOS PRATICADOS

• ESTUDO DE SAZONALIDADES

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• IDENTIFICAÇÃO DE “NICHOS” DE MERCADO , ou seja,grupos de clientes com expectativas, necessidadese desejos peculiares (Matriz de Produtos / Mercados) :– Perfil dos consumidores e “heavy-users”– Hábitos, motivação e forma de consumo dos produtos

• POSICIONAMENTO E IMAGEM das empresas perantecompradores, consumidores e distribuidores

• “SHARE OF MIND” dos produtos oferecidos

ESTUDO QUALITATIVO DO MERCADO

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10.) OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

SÃO ALVOS (DESEMPENHOS ESPERADOS OU ESTADOS FUTUROS DESEJADOS) A SEREM ATINGIDOS PELA EMPRESA, EM UM

DETERMINADO HORIZONTE DE PLANEJAMENTO.

• REPRESENTAR UMA REAL NECESSIDADE, COERENTE COM A MISSÃO DA EMPRESA

• REPRESENTAR UMA PRIORIDADE DENTRO DO CONJUNTO DE NECESSIDADES

• SER CLARO, DEFINIDO E CONCRETO• SER VIÁVEL, TÉCNICA E ECONOMICAMENTE• SER DESAFIADOR• SER APRAZADOS E QUANTIFICADOS (sempre que possível)

O OBJETIVO ESTRATÉGICO DEVE:

(O alcance dos objetivos deve levar à obtenção dos resultados)

OBJETIVO : forma de expressar RESULTADO (aquilo que resulta da operação)

CONCEITOS DE OBJETIVOS / METAS / COTAS

OBJETIVOS

METAS

QUOTAS

FORMA CONCRETA DE EXPRESSAR RESULTADOS QUE DEVEM SER OBTIDOS PELA ORGANIZAÇÃO, DE FORMA EFICIENTE E EFICAZ.

DISTRIBUIÇÃO DAS METAS ENTRE OS MEMBROS DASÁREAS DA ORGANIZAÇÃO, COMO EXPRESSÃO DO QUE SE PRETENDE DE SEU TRABALHO EM PARTICULAR.

FORMA DE EXPRESSAR RESULTADOS, EM CIFRASMESURÁVEIS, QUE SE ESPERAM DAS DIFERENTES ÁREASDA ORGANIZAÇÃO, A SEREM ATINGIDOS EM PERÍODOS DE TEMPO CURTOS (em geral, mas não necessariamente, inferiores a 1 ano).

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DIREÇÃO

GERÊNCIA

SUPERVISÃO

ESTRATÉGICOS

TÁTICOS

OPERAÇÃO(rotina)

LOGÍSTICOS

NÍVEIS DE OBJETIVOS

LONGO

MÉDIO

CURTO

NÍVEL HIERÁRQUICO PRAZO

NÍVEIS DE OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS

LOGÍSTICOS

TÁTICOS

• IMPLICAM A SOBREVIVÊNCIA E O DESENVOLVIMENTO DA ORGANIZAÇÃO

• LINHAS MESTRAS QUE NORTEIAM O COMPORTAMENTODOS MEMBROS

• SÃO DE DIFÍCIL REVERSÃO

• REFEREM-SE ÀS ATIVIDADES DE PROVER RECURSOS E SUA TRANSFORMAÇÃO EM MEIOS UTILIZÁVEIS PELA OPERAÇÃO

• INTERFACE ENTRE A ESTRATÉGIA E A OPERAÇÃO

• SITUAM-SE NO NÍVEL OPERATIVO• APLICAÇÃO CONCRETA DOS MEIOS PROPORCIONADOS

PELA LOGÍSTICA• PODEM SER IDENTIFICADOS COM AS METAS

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11.) ESTRATÉGIAS DE COMPETIÇÃO

PONTOS FORTESE PONTOS FRACOS

DA EMPRESA

AMEAÇAS EOPORTUNIDADES

DA INDÚSTRIA

ESTRATÉGIACOMPETIVA

ESPECTATIVASMAIS AMPLAS

DA SOCIEDADE

VALORES PESSOAISDOS PRINCIPAIS

EMPEENDEDORES

FATORESINTERNOS À

EMPRESA

FATORESEXTERNOS À

EMPRESA

CONTEXTO ONDE A ESTRATÉGIA É FORMULADA(MICHAEL PORTER)

• LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL• DIFERENCIAÇÃO• FOCO

ESTRATÉGIAS DE COMPETIÇÃO

� GENÉRICAS

� ESPECÍFICAS

• FINANCEIRAS

• MARKETING

• TECNO-ECONÔMICAS DO PRODUTO

• AUTO-CONTROLE OU LIMITAÇÃO

(Michael E. Porter)

(Francisco Gracioso)

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11.1) ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS

FINANCEIRASCARACTERIZAM-SE COMO O USO AGRESSIVO, PARA ATACAR, DE RECURSOS FINANCEIROS, OBJETIVANDO A ACELERAÇÃO DOS PLANOS DA EMPRESA

EX.: FUSÕES E AQUISIÇÕES DE EMPRESAS• DIVERSIFICAÇÃO (vantagens de sinergia)

• INTEGRAÇÃO VERTICAL (vantagens de custo)

• ABSORÇÃO DOS CONCORRENTES (vantagens de escalaou experiência)

ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS

OBJETIVOS

ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS

MARKETING

CARACTERIZAM-SE COMO A SEGMENTAÇÃO E A CONCENTRAÇÃO DOS RECURSOS EM SEGMENTOS DE MERCADO ESCOLHIDOS, DEFININDO-SE, PARA CADA SEGMENTO, UM DETERMINADO MARKETING MIX

1a O MERCADO PODE SER SEGMENTADO? (EXPECTATIVAS AINDA NÃO ATENDIDAS DE PARCELA DO MER CADO)

2a O SEGMENTO PODERÁ SER DEFENDIDO? (QUANTO MENOR O SEGMENTO, MAIS FÁCIL SUA DEFESA)

3a QUE TIPO DE COMPETIÇÃO PREVALECE NO MERCADO? (MERCADOS NÃO SEGMENTADOS OU ALTAMENTE SEGMENTADOS)

PRECAUÇÕES

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ESTRATÉGIAS DE MARKETING

MERCADODIFERENCIAÇÃO

SEGMENTAÇÃO

(difusão)

(concentração)

EMPRESA

EXEMPLO: MARGARINA

A. DIFERENCIAÇÃO (difusão )DIVERSAS MARCAS, DIFERENCIADASEM RELAÇÃO À MANTEIGA, COMPETEMNO MERCADO COMO UM TODO.

MARCA A

MARCA C

MERCADOMARCA B

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B. SEGMENTAÇÃO (concentração )PRODUTOS DISTINTOSPARA USOS ESPECÍFICOS

MARGARINA

MARGARINA

MARGARINA

PARA OS QUE PREFEREMCOMBATER O COLESTEROL

PARA USOSINSTITUCIONAIS

PARA A COZINHA E O FORNO

EXEMPLO: MARGARINA

ESTRATÉGIAS ESPECÍFICASTECNO-ECONÔMICAS DO PRODUTORELACIONAM OS ESTÁGIOS DO CICLO DE VIDA DE UM PRODU TO EM SEU MERCADO E O “ FATOR DOMINANTE ” DAS ESTRATÉGIAS QUE TÊM MAIOR ÊXITO EM CADA ESTÁGIO

ESTÁGIO DO PRODUTONO MERCADO

“FATOR DOMINANTE”

INTRODUÇÃO DIFERENÇA DE QUALIDADE OU PERFORMANCE,BASEADA EM LIDERANÇA TECNOLÓGICA

CRESCIMENTO RECURSOS FINANCEIROS PARA GARANTIR A EXP ANSÃO

MATURIDADE CAPACIDADE PARA FORMULAR E IMPLEMENTAR ESTRATÉGIAS SÓLIDAS - HABILIDADE GERENCIAL E EFICIÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO/ESTRUTURA

DECLÍNIO( OU RETOMADA )

“AÇÕES DILATÓRIAS” PARA CONSERVAR O MARKET-SHARE

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ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS

APARENTES VANTAGENS

DESVANTAGENS REAIS

• MINIMIZAM A NECESSIDADE DE INVESTIMENTOS EM TECNOL OGIA• ACOBERTAM A INEFICIÊNCIA• POSIÇÃO DE FORÇA FRENTE AOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO

• DEFASAM TECNOLOGICAMENTE A INDÚSTRIA, AUMENTANDO SUA VULNERABILIDADE• AUMENTAM A INEFICIÊNCIA• PROPICIAM INTERVENÇÕES DO GOVERNO• DESPERTAM A IRA DOS CONSUMIDORES

CONSISTEM EM NEGOCIAR ACORDOS DE DIVISÃO DOS MERCAD OS E ESTABILIZAÇÃO DAS PARTICIPAÇÕES DE CADA CONCORREN TE.

AUTO-CONTROLE OU LIMITAÇÃO

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11.2) ESTRATÉGIAS GENÉRICAS

ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO

VANTAGEM ESTRATÉGICAExclusividade Percebida

pelo Consumidor Posição de Baixo Custo

DIFERENCIAÇÃOLIDERANÇA NOCUSTO TOTAL

FOCO

No Âmbito deToda a Indústria

Apenas em umSegmento ParticularA

LVO

ES

TR

AT

ÉG

ICO

ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO

DIFERENCIAÇÃO

LIDERANÇA NOCUSTO TOTAL

FOCO

(Caracterização)• Conseguir os menores custos de produção e distribu ição, na Indústria como um todo, para obter maior renta bilidade.

• Praticar preços equivalentes ou mais baixos que os dos concorrentes e oferecer produtos com qualidade ac eitável.

• Atingir desempenho superior (singular) em alguma á rea importante de benefício ao cliente (serviços, qua lidade, estilo, tecnologia), considerando o mercado como um todo.

• Obtenção de rentabilidade via preço-prêmio, tendo custos similares aos dos concorrentes.

• Abordar um ou poucos segmentos menores de mercado, ao invés de abordar o mercado todo, e procurando ate nder melhor às necessidades desses segmentos.• Buscar liderança em custo ou diferenciação, dentro do mercado-alvo, usando um único marketing mix.

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LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL

CAPACITAÇÕES REQUERIDAS

�Investimento e acesso ao capital necessário�Boa capacidade de engenharia de processo�Supervisão intensa de mão-de-obra�Produtos projetados para facilitar a fabricação�Sistema de distribuição com baixo custo

REQUISITOS ORGANIZACIONAIS

�Controle de custo rígido�Relatórios de controle freqüentes e detalhados�Organização e responsabilidades estruturadas� Incentivos baseados em metas quantitativas

RISCOS

�Mudança tecnológica, anulando investimento ouaprendizado anteriores

�Aprendizado de baixo custo por novas empresasentrantes ou por seguidores (imitação ou capacidadede investir em instalações mais eficientes)

� Incapacidade de ver a mudança necessária noproduto ou no seu marketing em virtude da atençãocolocada no custo (miopia)

� Inflação de custos afetando o diferencial de preço

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DIFERENCIAÇÃO

CAPACITAÇÕES REQUERIDAS

�Grande habilidade em marketing�Boa capacidade em engenharia de produto�Capacidade criativa elevada�Grande capacidade em pesquisa básica�Reputação da empresa como líder em qualidade

ou tecnologia�Longa tradição na indústria ou combinação ímpar

de habilidades trazidas de outros negócios�Forte cooperação dos canais

REQUISITOS ORGANIZACIONAIS

�Forte coordenação entre funções de P&D,produção e marketing

�Avaliações e incentivos subjetivose qualitativos

�Ambiente adequado para atrair mão-de-obraaltamente qualificada, cientistas,pesquisadores ou pessoas criativas

RISCOS

� O diferencial de custos entre os concorrentescom produtos de baixo custo e a empresa comprodutos diferenciados torna-se muito grande,para que se consiga manter a lealdade à marca

� Necessidades ou desejos dos compradoresem relação ao fator de diferenciação diminui

� Imitação reduzindo a diferenciação percebidapelos consumidores

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FOCO

CAPACITAÇÕES REQUERIDAS

Habilidades necessárias para obter diferenciação ou vantagem de custo, para atender o segmento-alvo

REQUISITOS ORGANIZACIONAIS

Processos necessários para obter diferenciação ou vantagem de custo, para atender o segmento-alvo

RISCOS

� O diferencial de custos em relação aos concorrentesque atuam em todo o mercado se amplia de tal modo,que elimina as vantagens de custo de atender umalvo estreito ou anula a diferenciação alcançadaspelo foco

� As diferenças nos produtos ou serviços pretendidosentre o alvo estratégico e o mercado como um todose reduzem

� Concorrentes descobrem submercados dentro doalvo estratégico, “desfocando” a empresa

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11.3) BAIXO CUSTO, NICHO E DIFERENCIAÇÃO OUTRAS ESTRATÉGIAS

O PROBLEMA DO MEIO-TERMO

• A empresa que não tiver uma estratégia bem definida teráo pior desempenho (indefinição estratégica)

• Empresas “em crise existencial” procuram ser superi oresem todas as dimensões estratégicas e acabam não sen doboas em nenhuma dimensão específica

MOTIVOS:� As estratégias genéricas são alternativas e exigem meios

diferentes ou até inconsistentes de organização

� Uma empresa indefinida é um conjunto conflitante de arranjosorganizacionais e sistemas internos de motivação

DIFERENTES VANTAGENS COMPETITIVAS LEVAM A DIFERENTES ESTRATÉGIAS

(Quadrado de Gilbert)

INOVAÇÃO

PRODUTIVIDADE

VANTAGENS DE MERCADO

AUMENTO DAS VANTAGENS

COMPETITIVAS(Melhoria da Posição

Competitiva)

DIFERENCIAÇÃO (Vantagens exclusivas)

“NICHO”

VANTAGENS DE PRODUÇÃO

CONCORRÊNCIAPERFEITA BAIXO

CUSTO

DIFERENCIAÇÃO COM VANTAGENS

DE CUSTO

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A CONCORRÊNCIA PERFEITA É A MAIS INDESEJÁVEL POSIÇÃO COMPETITIVA

(Mercado de “Commodities”)

ESTRATÉGIA

• Produto-padrão, sem vantagem de custo

IMPLICAÇÕES

• Causa freqüente de fracasso• Nenhuma vantagem competitiva• Leva à proliferação da linha de produtos• Parceiro do desemprego

CONSELHO

• SAIA DA “VALA COMUM” OU CAIA FORA

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A ESTRATÉGIA DE BAIXO CUSTO BASEIA-SEEM MELHORIA DE PRODUTIVIDADE

ESTRATÉGIA• Desenvolver vantagens de custo

IMPLICAÇÕES• Relações com os fornecedores• Intensidade de capital• Engenharia de processo• Administração de materiais• Padronização• “Mass Marketing”• Distribuição• Administração e controle

CONSELHO• PROCURE MAIOR DIFERENCIAÇÃO

� PRODUTIVIDADE É O NOME DO JOGO

A ESTRATÉGIA DE NICHO BASEIA-SE EM INOVAÇÕES

ESTRATÉGIA• Oferecer produtos diferenciados para necessidades de segmentos de mercado selecionados (vantagens ou características exclusivas)

IMPLICAÇÕES • Cooperação com os fornecedores• Engenharia e tecnologia de produto• Pessoal especializado• Conhecimento de marketing• Ênfase na promoção de vantagens tangíveis e intangíveis para segmentos selecionados• Apoio administrativo para inovação e descentraliçã o

CONSELHO• COMECE A RACIONALIZAR E A GANHAR PRODUTIVIDADE

� INOVAÇÃO É O NOME DO JOGO

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ESTRATÉGIA• Esforço contínuo para melhorar a diferenciação e reforçar vantagens de custo

IMPLICAÇÕES• Administração de fornecedores• Controle e procura de vantagens de custo• Desenho do produto para otimizar o uso de forneced ores e linha de produção• Administração da engenharia de processo e de mater iais• "Mass Marketing" e distribuição• Vantagens de custo financiam a diferenciação

CONSELHO• LEMBRE QUE A ADMINISTRAÇÃO DA IMPLEMENTAÇÃO É QUE FAZ A DIFERENÇA

� PRONTA REAÇÃO SEGUIDA DE IMPLEMENTAÇÃO DETALHADA É O NOME DO JOGO

A ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO, COM VANTAGENSDE CUSTO, GERA POSIÇÃO COMPETITIVA IDEAL,

MAS EXIGE EXCELÊNCIA ADMINISTRATIVA

MOVIMENTOS ESTRATÉGICOS

PRODUTIVIDADE/CUSTO

DIFERENCIAÇÃO/QUALIDADE

INFERNOCOMPETITIVO

PARAÍSOCOMPETITIVO

(+)(-)

(+)

(-)

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12.) MATRIZ DE ANSOFF

ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO

ATUAIS

NOVOS

NOVOSATUAIS

PRODUTOS

ME

RC

AD

OS PENETRAÇÃO

DE MERCADODESENVOLVIMENTO

DE PRODUTOS

DESENVOLVIMENTO DE MERCADOS

DIVERSIFICAÇÃO

(ANSOFF)

VETORES DE CRESCIMENTO(ANSOFF)

� "GAP" ESTRATÉGICO : DIFERENÇA ENTRE OS OBJETIVOS DESEJADOS DE VENDAS E LUCROS E DESEMPENHO DE UM EMPREENDIMENTO

� ELIMINAÇÃO DO "GAP": 3 CAMINHOS (ESTRATÉGIAS), DENOMINADOS VETORES DE CRESCIMENTO

� CRESCIMENTO INTENSO :

� CRESCIMENTO INTEGRADO :

� CRESCIMENTO DIVERSIFICADO :

AÇÕES QUE INCORPORAM NOVAS ESTRUTURASAOS NEGÓCIOS EXISTENTES (AMPLIAÇÃODA CADEIA DE VALORES) - INTEGRAÇÃO PARAA FRENTE / PARA TRÁS / LATERAL

AÇÕES QUE VISAM A MELHORAR O DESEMPENHODOS NEGÓCIOS EXISTENTES - PENETRAÇÃO DEMERCADO / DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS /DESENVOLVIMENTO DE MERCADOS

AÇÕES QUE INCORPORAM NOVOS NEGÓCIOSAO EMPREENDIMENTO - DIVERSIFICAÇÃO CONCÊNTRICA / HORIZONTAL / CONGLOMERADA

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ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO

ATUAIS

NOVOS

NOVOSATUAIS

PRODUTOS

ME

RC

AD

OS

PENETRAÇÃODE MERCADO

DESENVOLVIMENTODE PRODUTOS

DESENVOLVIMENTO DE MERCADOS

DIVERSIFICAÇÃO

(ANSOFF)

• concêntrica• horizontal• conglomerada

(crescimento intenso) (crescimento intenso)

(crescimento intenso)

CRESCIMENTO INTEGRADO

� INTEGRAÇÃO PARA TRÁS :

� INTEGRAÇÃO PARA FRENTE:

� INTEGRAÇÃO LATERAL :

AÇÕES QUE VISAM A INCORPORARFORNECEDORES OU CRIAR ESTRUTURAS QUE OS SUBSTITUAM

AÇÕES QUE VISAM A INCORPORARATACADISTAS OU VAREJISTAS OU CRIAR ESTRUTURAS QUE OS SUBSTITUAM

AÇÕES QUE VISAM A INCORPORAR CONCORRENTES (compra de market share)

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CRESCIMENTO DIVERSIFICADO(NOVOS PRODUTOS PARA NOVOS MERCADOS)

• CONCÊNTRICO :

• HORIZONTAL :

• CONGLOMERADO :

EXPLORAÇÃO DE SINERGIAS TECNOLÓGICAS(PRODUÇÃO) COM AS LINHAS DE PRODUTOS ATUAIS (automóveis / caminhões / motocicletas)

APROVEITAMENTO DE SINERGIASMERCADOLÓGICAS - CANAIS COMUNS OUSEGMENTOS DE CONSUMIDORES COM PERFÍSPARECIDOS (vídeocassetes / toca-fitas / CD players)

SEM EXPLORAÇÃO DE QUALQUER SINERGIA(tintas / alimentos / eletro-domésticos)

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13.) EFICÁCIA

• Consiste em aplicar a melhor prática nas atividades empresariais, levando as operações da empresa o mai spróximo possível da fronteira da produtividade

• Melhorias na Eficácia Operacional são obtidas media nte:

� Uso dos mais avançados equipamentos e tecnologias� Eliminação de desperdícios, defeitos e atrasos� Estímulo à melhoria contínua

EFICÁCIA OPERACIONAL

�Gestão da Qualidade Total�Benchmarking�Concorrência baseada no tempo�Terceirização, empresa virtual�Parcerias�Reengenharia�Gestão de mudanças�Learning Organization

MELHORIA DA EFICÁCIA OPERACIONAL

• A busca por produtividade, qualidade e rapidez gero uum grande número de ferramentas administrativas:

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• Melhorar a Eficácia Operacional é um dos fatores de terminantespara se obter um melhor desempenho, em termos de lu cratividade

• Mas a melhoria pura e simples da Eficácia Operacion al não é suficiente para sustentar um desempenho superior,em função da rápida difusão das técnicas administrativasentre as empresas e da convergência competitiva

(obtêm-se ganhos absolutos, mas estes não são sustentáveis em termos relativos )

MELHORIA DA EFICÁCIA OPERACIONAL

�prover um VALOR maior aos compradores (aumentandoseu desempenho ou reduzindo o seu custo)

A lucratividade superior é sustentada por preços mé dios unitários mais altos que seus concorrentes

�ou criar um valor comparável a um CUSTO MAIS BAIXO, sendo sua lucratividade sustentada por custos médio s unitários mais baixos que o de seus concorrentes

� ou AMBOS

EFICÁCIA OPERACIONAL NÃO É ESTRATÉGIA !

• Uma empresa só consegue superar seus concorrentesse puder manter uma diferença

• Em função desta diferença, uma empresa pode:

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As diferenças entre as empresas em custo ou valor derivam das ATIVIDADES de criar, produzir, vender e distribuir produtos ou serviços (unidades básicas d a VANTAGEM COMPETITIVA)

Enquanto a Eficácia Operacional significa realizar atividades semelhantes melhor do que os concorrente s, ESTRATÉGIA significa realizar atividades diferentes daquelas realizadas pelos concorrentes ou realizar atividades semelhantes, de forma diferente

EFICÁCIA OPERACIONAL NÃO É ESTRATÉGIA !

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14.) POSICIONAMENTO E ATIVIDADES

EMPRESA COMO UM SISTEMA DE ATIVIDADES

Infraestrutura da Empresa

Gerenciamento dos Recursos Humanos

Desenvolvimento Tecnológico

Compras

Logísticade Entrada

Logísticade Saída

Marketinge Vendas

Serviçospós-Venda

Operações

(Financiamento, Planejamento, Relações com Investid ores)

(Recrutamento, Treinamento, Sistema de Compensação)

(Design de Produtos, Teste, Design de Processo, Pes quisa de Materiais, Pesquisa de Mercado)

(Almoxarifado,coleta de Dados,Atendimento,Acesso aoCliente)

(Montagem,Fabricação deComponentes,Operaçõesdas Filiais)

(Processamentode Pedidos,Armazenagem,Preparação de Relatórios)

(Força deVendas,Propaganda,Feira e Shows,Redação dePropostas)

(Instalação,Apoio ao Cliente,Assistência Técnica)

(Componentes, Maquinário, Propaganda, Serviços)

M

A

R

G

E

M

Atividades de Apoio

Atividades Principais

• Empresas são sistemas de atividades distintas nasquais reside a vantagem competitiva

• Posições competitivas significativas traduzem-se em uma configuração exclusiva de atividades

• Posicionamentos:

POSICIONAMENTO E ATIVIDADES

�baseado em VARIEDADE�baseado em NECESSIDADES�baseado em ACESSO

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• Configuração do melhor conjunto de atividadespara oferecer determinadas variedadesescolhidas de produtos e serviços (satisfazem apenas a um subconjunto das necessidades dos clientes)

• O posicionamento faz sentido econômicoquando uma empresa pode produzir melhorprodutos ou serviços específicos usando um conjunto distinto de atividades(em relação à concorrência)

POSICIONAMENTO BASEADO EM VARIEDADE

SOUTHWEST: SISTEMA DE ATIVIDADES

Semtransferênciade bagagem

Semconexões

com outrascompanhias

aéreas

Máquinasde emissão

automática debilhetes nos

terminais

Contratossindicaisflexíveis

Horáriosregulares

e confiáveis

Serviçoslimitados

“Tripulações”de terra

reduzidas ealtamenteprodutivas

Preçosmuitobaixos

Semmarcação

delugares

Tempode conexão:15 minutos

Frotapadronizada

de aviões 737

Uso limitadodos agentesde viagem

Altouso das

aeronaves

Semtransferênciade bagagem

Semconexões

com outrascompanhias

aéreas

Contratossindicaisflexíveis

Horáriosregulares

e confiáveis

limitados

“Tripulações”de terra

reduzidas ealtamenteprodutivas

Tempode conexão:15 minutos

Frotapadronizada

de aviões 737

Altouso das

aeronaves

Preçosmuitobaixos

Serviços

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• Configuração do melhor conjunto de atividades parasatisfazer a maioria ou todas as necessidades de umgrupo particular de clientes da Indústria(variante: ocasião de compra distinta )

• É o posicionamento que mais se aproxima do pensamen totradicional de visar a um segmento de consumidores

POSICIONAMENTO BASEADO EM NECESSIDADES

IKEA: SISTEMA DE ATIVIDADES

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• Configuração do melhor conjunto de atividadespara atender às necessidades de segmentosacessíveis de maneiras diferentes

• As necessidades dos clientes nestes segmentos são semelhantes àquelas dos outros clientes, mas a melhor configuração de atividades para alcançá-los é diferente (em função da geografia, escala, etc)

Exemplos:- clientes rurais x urbanos- pequenos x grandes - densamente concentrados x dispersamente situados

Posicionamento Baseado em Acesso

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14.1) TRADE OFF’S

• Sustentar uma posição exclusiva implica em se fazer Compensações (ou “trade offs”)

• Compensação: tipo de decisão que envolve a trocade uma coisa por outra , implicando em renunciar a um benefício ou vantagem, em troca de outro considerado mais proveitoso

• As compensações refletem incompatibilidadesentre posições, onde mais de uma coisa exige menos de outra

EXIGÊNCIA DE SE FAZER COMPENSAÇÕES

• As compensações protegem o empreendimento contra os reposicionadores e aqueles que querem ser tudo para todos, uma vez que a imitação prejudica suas estratégias, em função:

EXIGÊNCIA DE SE FAZER COMPENSAÇÕES

�da inconsistência na imagem ou reputação

�das diferenças na configuração ideal das atividades (ineficiências decorrentes do super ousubdimensionamento de atividades)

�dos limites sobre coordenação e controles internos

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15.) COMO IMPLEMENTAR A ESTRATÉGIA

IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS(QUESTÕES CRÍTICAS)

• ASSEGURAR A ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO A LONGO PRAZO, SENDO A PONTE ENTRE A ESTRATÉGIA E A TOMADA DE DECISÃO

• DESATIVAÇÃO DE PRODUTOS OU MERCADOS

• DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

• MELHORAR A "EXPLORAÇÃO" DO AMBIENTE

IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS(POSTURAS)

3. INDECISÃOOcorre quando a organização apresenta alto nívelde sensibilidade às mudanças, mas aresponsabilidade é fraca, no sentido de rapidez eprontidão para aceitar as inovações impostas peloambiente; daí, a acomodação (que pressupõe umexcessivo temor do risco de mudar), em nome da"segurança".

4. ADAPTAÇÃOÉ a situação desejável, em que a alta sensibilidadepara a ocorrência das mudanças determina umaresposta de forte intensidade, no sentido daassimilação das inovações pela sistemáticaadequação da organização ao ambiente: é asobrevivência adaptativa.

1. INÉRCIA

É a situação da organização que, apresentando umbaixo nível sensibilidade às mudanças, não sesente ameaçada e, portanto , permanece (alienada)ao que se passa no ambiente, em uma falsaconcepção de "tradição".

2. INADEQUAÇÃO

Ocorre quando o baixo nível de sensibilidade (o quepressupõe despreparo para interpretar os fatos) levaa equívocos e incompreensões quanto aosignificado das mudanças.

SE

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INTENSIDADE DA RESPOSTA

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FRACA FORTE

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CRITÉRIOS PARA AVALIAÇÃODE UMA ESTRATÉGIA

• DEVE CRIAR VANTAGENS COMPETITIVAS DURADOURAS

- APROVEITAR AS OPORTUNIDADES E REDUZIR AS AMEAÇAS DO AMBIENTE EXTERNO- CAPITALIZAR OS PONTOS FORTES E NEUTRALIZAR OS PONTOS FRACOS DA EMPRESA

• DEVE SER COMPATÍVEL COM OS RECURSOS DISPONÍVEIS E ACULTURA DA ORGANIZAÇÃO, BEM COMO COM A CAPACITAÇÃO E OCOMPROMETIMENTO DAS PESSOAS

• DEVE SER CONSISTENTE PARA O CONJUNTO DAS ÁREAS FUNC IONAIS

• DEVE MANTER OS RISCOS (Operacional / Financeiro / Mercadológico )DENTRO DE LIMITES ESTABELECIDOS

• DEVE "CRIAR VALOR" PARA OS ACIONISTAS E PARA OS CLI ENTES

• DEVE BASEAR-SE EM PRESSUPOSTOS VÁLIDOS E CONSISTENT ES

FATORES PARA ESCOLHADE UMA ESTRATÉGIA

ECONÔMICOS Base na Rentabilidade Econômica (Risco X Retorn o)

- BENEFÍCIOS ECONÔMICOS GERADOS- CRIAÇÃO DE VALOR PARA O ACIONISTA

NÃO ECONÔMICOS Base em Fatores Intangíveis

- NECESSIDADES / OBJETIVOS INDIVIDUAIS / GRUPAIS- PERCEPÇÃO DOS ADMINISTRADORES- ATIVOS INVISÍVEIS

� CULTURA DA ORGANIZAÇÃO� HABILIDADES GERENCIAIS� IMAGEM DA MARCA� CONFIANÇA DO CONSUMIDOR� CONTROLE DO SISTEMA DE DISTRIBUIÇÃO

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PLANO DE AÇÕES ESTRATÉGICAS

• PROGRAMAÇÃO DAS ATIVIDADES- ESTRUTURAÇÃO- DISTRIBUIÇÃO NO TEMPO- INVESTIMENTO NECESSÁRIO

• CRONOGRAMA DE IMPLEMENTAÇÃO- PRAZOS- RESPONSÁVEIS

PROGRAMAÇÃO DE ATIVIDADES(Exemplo)

AÇÃO PERÍODO RESP.GASTOS (US$ mil)

1. ESTRUTURAÇÃO DO SISTEMA DE DISTRIBUIÇÃO

2. CONSTRUÇÃO DE UNIDADE FABRIL NO NORDESTE

3. IMPLANTAÇÃO DE NOVO SISTEMA DE INFORMAÇÕES

jul/99 a dez/00 MARKETING 2.500

jan/00 a jun/02 PRODUÇÃO 1.400

abr/02 a dez/03 FINANÇAS 800

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CRONOGRAMA

AÇÃO

1

2

3

1999 2000 2001 2002 2003

(Exemplo)

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16.) ORÇAMENTO ESTRATÉGICO

INSTRUMENTOS:

• PROJEÇÃO DA DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS

• ANÁLISE DE MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO

• PROJEÇÃO DO FLUXO DE CAIXA

• ESTUDO DE VIABILIDADE DOS INVESTIMENTOS

DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS(Exemplo - Valores em R$ milhões)

RECEITA BRUTA 32,6 (128%)(-) IMPOSTOS 3,9 ( 15%)(-) DEDUÇÕES 3,3 ( 13%)(=) RECEITA LÍQUIDA 25,4 (100%)

(-) CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS 14,5 ( 57%)(=) LUCRO BRUTO 10,9 MARGEM BRUTA ( 43%)

(-) DESPESAS OPERACIONAIS 5,3 ( 21%)• ADMINISTRATIVAS 1,8 ( 7%)• COMERCIAIS 2,7 ( 11%)• DEPRECIAÇÃO 0,3 ( 1%)

(=) LUCRO OPERACIONAL 5,6 MARGEM OPERACIONAL ( 22%)

(+) RECEITAS NÃO OPERACIONAIS 0,3 ( 1%)

(-) DESPESAS NÃO OPERACIONAIS 0,0 ( 0%)

(=) LUCRO ANTES DO IMPOSTO DE RENDA 5,3 ( 21%)

(-) IMPOSTO DE RENDA (Provisão) 1,5 ( 6%)

(=) LUCRO LÍQUIDO 3,8 MARGEM LÍQUIDA ( 15%)

• FINANCEIRAS ( - receitas financeiras) 0,5 ( 2%)

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MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO(Exemplo - Valores em R$ milhões)

RECEITA BRUTA 32,6 (128%)

(-) IMPOSTOS 3,9 ( 15%)

(-) DEDUÇÕES 3,3 ( 13%)

(=) RECEITA LÍQUIDA 25,4 (100%)

(=) MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO 8,2 ( 32%)

(-) CUSTOS VARIÁVEIS 10,8 ( 43%)

(-) DESPESAS VARIÁVEIS 6,4 ( 25%)

ANÁLISE DE CONTRIBUIÇÃO MARGINALPOR LINHA DE PRODUTOS

(Exemplo - Valores em R$ mil)CONSTRUÇÃO

CIVILAGRICULTURA/

MINERAÇÃOMARCENARIA/CARPINTARIA PINTURA

Vendas Líquidas 7.500 3.750 2.250 1.500

3.800 (50%) 2.600 (70%) 1.250 (56%) 900 (60%) (-) Custos Variáveis Fabricação

3.700 (50%) 1.150 (30%) 1.000 (44%) 600 (40%) (=) Contribuição de Fábrica

1.200 (16%) 670 (17%) 330 (14%) 300 (20%) (-) Custos de comercialização (comissões / transporte /salários vendas / outros

2.500 (34%) 480 (13%) 670 (30%) 300 (20%) (=) Margem de Contribuição

ALTA BAIXA MÉDIA MÉDIA• ImportânciaALTA BAIXA MÉDIA MÉDIA• Contribuição $ÓTIMA RUIM MUITO BOA RAZOÁVEL• Contribuição %

AVALIAÇÃO

SUGESTÃO INCENTIVAR ELIMINAR PROMOVER REVER

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FLUXO DE CAIXA(Exemplo - Valores em R$ milhões)

SALDO INICIAL 12,3 21,9 25,2ENTRADAS• Receita Líquida 18,4 16,2 11,8• Venda Ativo 3,1 - - • Empréstimo Bancário 8,2 - - • Rend. Aplicações Financeiras 1,5 0,2 - TOTAL ENTRADAS 31,2 16,4 11,8

• Despesas Operacionais 3,2 2,7 4,1• Custo Produtos 10,3 9,8 9,2• Compra Imóvel 8,1 - -

SAÍDAS

• Amortização Empréstimo - - 4,5• Juros Empréstimos - 0,6 0,6

TOTAL SAÍDAS 21,6 13,1 18,4

SALDO NO ANO 9,6 3,3 (6,6)

JAN. FEV. MAR.

SALDO ACUMULADO 21,9 25,2 18,6

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17.) REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Administração Estratégica – Miguel Ângelo Hemzo e Rita de Cássia T. Prado – Catho Educação Executiva Management – Peter Drucker – 1996 Marketing Estratégico – Prof. Claudinei Santos – ES PM 1998 Planejamento Estratégico – Prof. Claudinei Santos – ESPM 1998