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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

RAFAEL DA SILVA

ADMINISTRAÇÂO DE RESTAURANTES:

um estudo no bairro Ilhota em Itapema

Balneário Camboriú

2009

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RAFAEL DA SILVA

ADMINISTRAÇÂO DE RESTAURANTES:

um estudo no bairro Ilhota em Itapema

Balneário Camboriú

2009

Monografia apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração – ênfase em Gestão Empreendedora, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação Balneário Camboriú.

Orientador: Prof. Dr. James Luiz Venturi

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RAFAEL DA SILVA

ADMINISTRAÇÂO DE RESTAURANTE:

um estudo no bairro Ilhota em Itapema

Esta Monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em

Administração e aprovada pelo Curso de Administração – ênfase em Gestão

Empreendedora da Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Balneário

Camboriú.

Área de Concentração: Gerência do Restaurante.

Balneário Camboriú, 30 de Junho de 2009.

_________________________________

Prof. Dr. James Luiz Venturi

Orientador

___________________________________

Prof. MSc. Marcio Daniel Kiesel

Avaliador

___________________________________

Prof. MSc. Laércio Antonio Braggio

Avaliador

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EQUIPE TÉCNICA

Estagiário(a): Rafael da Silva

Área de Estágio: Administrativa

Professor Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder

Supervisor da Empresa: Fabiano Vieira

Professor(a) orientador(a): Dr. James Luiz Venturi

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DADOS DA EMPRESA

Razão Social: Fabiano Vieira & LTDA.

Endereço: Rua, 1106.

Setor de Desenvolvimento do Estágio:Gerenciamento do Restaurante.

Duração do Estágio: 240 horas

Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Sócio/gerente.

Carimbo do CNPJ da Empresa:

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AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA

Balneário Camboriú, 30 de Junho de 2009.

A Empresa Fabiano Vieira & LTDA., pelo presente instrumento, autoriza a

Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a divulgar os dados do Relatório de

Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Curricular Obrigatório, pelo

acadêmico Rafael da Silva.

___________________________________

Fabiano Vieira

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AGRADECIMENTOS

Primeiramente agradeço a Deus, por ter permitido que fosse possível a realização

desta pesquisa.

Este trabalho é dedicado a minha mãe, Maria de Lourdes Silva, e meu pai João

Manoel da Rocha.

Agradeço inicialmente ao Prof. Dr. James Luiz Venturi, orientador e amigo, pela

paciência e dedicação na orientação deste estudo. Ao longo dos anos de

convivência, tem sido crescente a minha admiração pelo seu trabalho e caráter. Não

tenho dúvidas de que a sua brilhante trajetória acadêmica é também conseqüência,

além de suas inúmeras qualidades, da postura ética e moral responsável que

sempre o direcionou.

A mesma constatação vale para todos os professores do curso de administração,

que me deram todo o suporte possível para que eu pudesse adquirir conhecimentos

suficientemente para chegar ao final desta pesquisa.

A todos que de alguma forma, contribuíram para a realização deste estudo.

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RESUMO

Este trabalho trata de uma pesquisa de estudo de caso do Restaurante Vieira’s, Martinho´s e Casa da Lagosta , localizados no bairro Ilhota, município de Itapema (SC), objetivando identificar, classificar e avaliar possíveis ações gerenciais adotadas pelos administradores de restaurantes. A metodologia de pesquisa empregada foi método qualitativo; a tipologia foi à pesquisa exploratória e os instrumentos de coleta de dados foram questionários, com uso de dados primários e secundários para poder alcançar os resultados almejados. Foram utilizados questionários e nesses instrumentos utilizadas perguntas abertas, objetivas e escalares. Os dados foram tabulados, cruzadas diversas informações e seus resultados foram bastante satisfatórios, permitindo à empresa reconvir deficiências no sistema de gestão atual. Foi possível ao estagiário propor diversas sugestões para melhorar e adotar novas medidas de gestão no Restaurante Vieira’s, inclusive novos investimentos em infra-estrutura e propaganda.

Palavras-chave: Administração. Turismo. Gestão de Restaurante.

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ABSTRACT

This work is a search for a case study of Vieira's Restaurant, Martinho's e Casa da Lagosta, located in island Ilhota, city of Itapema (SC), to identify, classify and evaluate possible management actions taken by administrators of restaurants. The research methodology employed was qualitative method, the events were the exploratory research and tools for data collection were questionnaires, using primary and secondary data to achieve desired results. We used questionnaires and instruments used in these questions open, objective and scalars. The data were tabulated, several cross-information and its results were very satisfactory, enabling the company to conversion failures in current management system. It was possible to propose several suggestions trainee to improve and adopt new management measures in Vieira's Restaurant, including new investments in infrastructure and advertising.

Keywords: Administration. Tourism. Management of Restaurant.

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LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 - Organograma do Restaurante Vieira´s............................................ 17

Figura 2 - Administração como processo de tomar decisões sobre objetivos

e recursos........................................................................................................

Figura 3 - Recursos, objetivos e decisões............................................................

Figura 4 - O Processo de Gerenciamento de um restaurante.........................

33

37

44

11

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Classificação de restaurantes segundo Fonseca............................... 22

Quadro 2 - Classificação de restaurantes segundo Grimal e Serra..................... 23

Quadro 3 - Classificação das modalidades de restaurantes por ambiente,

serviço e cardápio.................................................................................................

24

Quadro 4 - Grupos de funções que compõe a gestão de uma empresa

segundo Fayol......................................................................................................

26

Quadro 5 - Os três grandes pilares para a sustentação de um restaurante

segundo Venturi ...................................................................................................

27

Quadro 6 - As atribuições e responsabilidades do gerente de um

restaurante............................................................................................................

34

Quadro 7 - De qualificações técnicas e gerenciais que são necessárias para

um gerente............................................................................................................

41

Quadro 8 - Habilidades que um gerente necessita para compreender sobre

relações com pessoas..........................................................................................

43

Quadro 9 - De algumas atividades que os gerentes, mais utilizam, e outras

menos utilizadas...................................................................................................

44

12

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ......................................................................................... 13

1.1 Tema de pesquisa.................................................................................... 13

1.2 Problema ................................................................................................. 13

1.3 Objetivos da pesquisa ............................................................................. 14

1.4 Justificativa............................................................................................... 14

1.5 Contexto do ambiente de estágio............................................................. 15

1.6 Organização do trabalho.......................................................................... 19

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .............................................................. 20

2.1 Conceito e origem dos restaurantes......................................................... 20

2.1.1 Classificação dos restaurantes................................................................. 22

2.2 Gestão de restaurantes............................................................................ 24

2.3 Gerente de restaurante............................................................................. 32

3

METODOLOGIA CIENTÍFICA .................................................................

46

3.1 Tipologia de pesquisa .............................................................................. 46

3.2 Sujeito do estudo ..................................................................................... 47

3.3 Instrumentos de pesquisa ........................................................................ 47

3.4 Análise e apresentação dos dados ......................................................... 47

3.5 Limitações da pesquisa ........................................................................... 48

4 RESULTADOS ........................................................................................ 49

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................... 56

REFERÊNCIAS ....................................................................................... 59

13

1. INTRODUÇÃO

1.1 Tema

A área gerencial é o alicerce de todo estabelecimento, aonde deverá

concentrar a maior concentração e atenção dos gestores de empresa.

Utilizando boas técnicas de gerenciamento, o administrador do restaurante

dá um grande passo para enfrentar os obstáculos e alcançar o sucesso. A

elaboração de uma boa estratégia gerencial é fundamental para superar a

concorrência e a sazonalidade do mercado.

Para Maricato (2001 p. 196), a administração tende no futuro a ser cada vez

mais profissional. Não haverá espaço para o imediatismo, o empirismo e a

informalidade. A informação, a educação, o foco no cliente e no produto serão

elementos imprescindíveis para vencer a concorrência e obter sucesso.

Assim de acordo com Maricato (2001), o gestor de restaurante deve estar

ligado à globalização, à competitividade, e à estabilidade e possuir como

características a eficiência, a capacidade de trabalho, deve saber lidar com pessoas,

ter liderança, conhecimento, ética e responsabilidade sócia, ter ousadia e agilidade,

aperfeiçoar habilidades de planejamento e delegação, além de saber selecionar,

treinar e avaliar os funcionários.

Como atividade típica de um gerente é o controle administrativo de um

gestor, a gestão empresarial torna-se parte importantíssima da estratégia gerencial

para diferencial diante a concorrência e a globalização, cujo propósito central dos

gestores é conseguir liderar, planejar e organizar os recursos financeiros e humanos

em sentido dos objetivos da empresa.

Contudo, são estes recursos que podem ser o diferencial competitivo. Surge

daí a importância de um estudo de administração de restaurantes: um estudo no

bairro ilhota em Itapema.

1.2 Problema

Quais possíveis ações gerenciais são adotadas pelos administradores dos

restaurantes no Bairro Ilhota em Itapema?

14

Hipóteses de pesquisa:

Os gestores utilizam a maior parte do seu tempo, em acompanhar as

áreas operacionais;

A administração familiar torna a gestão inflexível a mudanças;

A principal ação gerencial está relacionada com compras.

1.3 Objetivos da Pesquisa

Objetivo Geral:

Identificar as possíveis ações gerenciais que são adotadas nas

administrações dos restaurantes no Bairro Ilhota em Itapema.

Objetivos Específicos:

Identificar e quantificar os estabelecimentos neste ambiente geográfico;

Identificar as estratégias gerenciais adotadas;

Classificar a tipologia dos estabelecimentos;

Avaliar as percepções dos gestores em relação ao modelo de gestão.

1.4 Justificativa

Com o passar do tempo está cada vez mais difícil administrar um

restaurante, além da globalização e as mudanças de mercado intensamente,

também o crescimento da concorrência e a responsabilidade de ser referencia entre

os melhores restaurantes do Brasil no Guia 4 rodas e na revista Veja considerado

entre os melhores restaurantes de frutos do mar. Aonde a região do bairro Ilhota em

Itapema é reconhecida pela referência no setor gastronômico representada pelos

restaurantes pesquisados Vieira´s, Martinho´s e Casa da Lagosta.

O reconhecimento desses restaurantes desta região é demonstrado na

grande quantidade de clientes que atendem em média por fim de semana entre

4.000 clientes. E dias de semana atendem em média 2100 clientes.

15

Totalizando média semanal 6.100x4 Semanas=24.400 clientes por mês cada

restaurante.

Constatando-se assim que essa é uma região muita movimentada em

relação aos produtos e serviços prestados por esses restaurantes.

A administração é o ponto chave de toda organização. A administração deve

ser mais do que uma atividade orientada para o passado, ou seja, deve estar

orientada para o futuro para poder alcançar todo o sucesso da organização.

Através dessa ferramenta de dados que apontam aonde os gerentes podem

melhorar, e qual a ação que a empresa deve tomar para melhorar o desempenho

dos gerentes e suas ações gerenciais.

1.5 Contexto do ambiente de estágio

O Restaurante Vieira´s, localizado na Rua 1106, nº 100, no bairro Ilhota, em

Itapema (SC), foi fundado em 01 de setembro de 1978, por Martinho Vieira, um

empreendedor que estudou somente até a quarta série do ensino fundamental. E

também nos restaurantes Martinho´s e Casa da Lagosta. Todos com administração

familiar.

O negócio surgiu com a idéia de atender uma necessidade da região, pois

na temporada de verão não havia restaurantes para atender a quantidade de turistas

que vinham ao local e que crescia a cada ano. O fundador, Martinho Vieira, havia

trabalhado no Hotel Plaza Itapema durante cinco anos, no setor de compras e já

tinha experiência no ramo, o que se constituiu, na verdade, uma vantagem

importante para o sucesso do empreendimento.

Sem recursos disponíveis para iniciar a empresa, ele contraiu empréstimos

junto a terceiros e as pessoas da própria família foram envolvidas no negócio, tendo

o fundador convidado dois irmãos para formar a sociedade e outros familiares para

trabalhar no empreendimento.

O caminho percorrido, desde o surgimento da idéia até o início das

atividades, foi muito difícil principalmente pela falta de capital. Uma das principais

dificuldades encontradas consistia na sazonalidade no negócio, porque no verão

havia uma grande demanda dos turistas, concentrada em três a quatro meses,

16

enquanto no resto do ano a escassez de clientes era uma condição normal e

praticamente irreversível.

No início das atividades a demanda era pequena e parte dos clientes era

conseguida através de indicações feitas pelos ex-colegas de trabalho do fundador

junto aos hóspedes do Hotel Plaza, situado a pouca distância do estabelecimento;

outros clientes eram obtidos através de placas colocadas às beiras da BR 101. É

importante se considerar que muitos desses clientes se mantêm fiéis ao restaurante

até hoje.

A lucratividade do negócio era baixa e a operação dificultada por falta de

condições ideais. Não havia, por exemplo, câmara para armazenar os perecíveis.

Depois de pagar os fornecedores e as despesas, do que os sócios consideravam

lucro, parte era investida no negócio e outro dividido entre eles, no começo apenas

para a sua sobrevivência. A prioridade, na época, era a compra de um terreno, para

construir um novo restaurante e deixar de pagar aluguel.

Com o crescimento do turismo na região, também ocorreu o crescimento

constante do negócio, graças a uma administração simples e devido ao

aperfeiçoamento das suas atividades, pois não havia concorrência justamente pela

ausência de estabelecimentos daquele ramo na região. O fato de o fundador ter

trabalhado no setor de compras do Hotel Plaza, facilitou significativamente a

concessão de crédito e o fornecimento de mercadorias, pois ele sabia exatamente

quem poderia colaborar na fase inicial de seu empreendimento.

No começo das atividades eram oferecidos serviços de restaurante e de

camping. Atualmente a empresa se encontra em um novo endereço, o

estabelecimento foi ampliado e a variedade de produtos aumentou. Além dos

serviços de restaurante, são oferecidos serviços para eventos no local e tele-entrega

para clientes que tem mais conhecimento com a empresa, pois a mesma não possui

cadastros de clientes. Por decorrência, houve necessidade de implantação de novos

procedimentos e de aquisição de equipamentos, como:

Um microcomputador para cadastro de pedidos, assim tornando o

serviço de encerramento de notas mais rápido e apresentável.

A máquina de café expresso, que tem vários tipos de café.

17

A implantação do cartão de crédito, devido ao público que freqüenta o

restaurante. Atualmente, 60% deles utilizam o cartão para pagar as suas

contas no restaurante.

Uma máquina de gelo, que funciona direto, provida de um sensor que

alcançando certo nível de congelamento pára de produzir, evitando, assim, a

falta de gelo.

Aquisição de richeau, chapas e caçarolas para que os pratos principais

fiquem aquecidos nas mesas.

Duas câmaras frigoríficas, devido à necessidade de estocagem de

insumos.

Como o maior volume de frutos do mar é preparado no restaurante, houve

necessidade de se montar uma peixaria para realização do serviço.

Como o objetivo principal é atender cada vez mais os clientes, a empresa

utiliza constantemente os recursos auferidos para manutenção de toalhas, pratos,

copos, talheres e guarnições em estado adequado de uso.

Para melhor compreensão da estrutura da empresa, o organograma

funcional que permite identificar como está definida a distribuição de

responsabilidade na figura seguinte:

Figura 01: Organograma do Restaurante Vieira´s. Fonte: Elaborado pelo acadêmico.

18

Pelo organograma apresentado na Figura 01, acima, pode ser compreendido

que quem dirige a empresa é os sócios, comandando todos os colaboradores. A

empresa está dimensionada em três grandes setores. No Setor

Administrativo/Financeiro ele conta com a participação de dois dos seus filhos que

tratam dos recursos humanos, cuidam das atividades e das aplicações financeiras,

além de estarem presentes diariamente na empresa.

O Setor Comercial/Operacional divide-se em cozinha, que conta com uma

cozinheira, esposa de um dos sócios, que é responsável por produzir os alimentos e

coordenar as funções de suas auxiliares, cujas atividades são divididas. Uma é

responsável pela produção dos pratos das saladas e a outra é pelo processo dos

alimentos, para que a cozinheira venha a compor os pratos quentes. Ambas têm a

incumbência de limpar a louça e o ambiente. A chapeira é responsável pelos pratos

grelhados.

A outra parte do Setor Comercial/Operacional é o salão que conta com

nove garçons, cuja responsabilidade é fazer o pedido do cliente, servir as bebidas

solicitadas, recolher as louças sujas das mesas, fazer a limpeza do salão do

restaurante, cuidando do atendimento dos clientes desde sua chegada até sua saída

do restaurante. Um copeiro é o responsável pela parte das bebidas e dos copos,

servindo basicamente aos garçons. O restaurante dispõe de um maitrê que tem a

função de recepção dos clientes e sua acomodação no salão, conforme a ordem de

chegada. Outra função do Setor Comercial/Operacional é o caixa, que conta com a

participação de outros dois filhos dos sócios, cuja responsabilidade é de fechar

todas as contas dos clientes, e ao final de cada turno de serviço, elaborar o

fechamento e apresentar relatórios.

E, por último, o Setor de Compras, que também é dirigido por outros dois

dos filhos dos sócios. Eles são responsáveis pela realização e emissão dos pedidos,

e do controle da qualidade dos insumos adquiridos e pelo recebimento. A política do

setor é ter sempre o cuidado de comprar bons produtos, evitando-se a aquisição de

similares. E todas essas pessoas unidas em busca de satisfazer as vontades de

seus clientes com muita qualidade em seus pratos e atendimento classe A.

E não é por menos, que o restaurante e reconhecido em todo Brasil e pelo

guia quatro rodas e algumas revistas como a veja, pela qualidade de seus alimentos

e atendimento em servir frutos do mar, carnes e bebidas.

19

1.6 Organização do trabalho

Esta pesquisa divide-se em quatro capítulos, além das referências.

No primeiro capítulo, foi apresentada a introdução do trabalho. Iniciou com a

exposição do tema e problema da pesquisa. Na seqüência, foram abordados os

objetivos gerais e específicos do estudo, a justificativa, a apresentação da empresa

e a organização do trabalho.

No segundo capítulo, foi apresentada a fundamentação teórica do referido

estudo, sendo abordadas as definições, conceitos do assunto, características

particulares, com ênfase no tema gestão de restaurantes.

O terceiro capítulo foi direcionado á analise e interpretação dos dados, tendo

como principais tópicos a descrição dos métodos de gestão de restaurantes, a

aplicação das ferramentas de avaliação, a avaliação dos gerentes e as propostas e

sugestões.

O quarto capítulo focou resultados e conclusão e as recomendações sobre o

trabalho, com base nos capítulos anteriores.

20

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 Conceito e origem dos restaurantes

Os restaurantes que resultaram sobre as transformações históricas, que

qualquer série de características específicas de acordo com sua especialidade, isto

nos permite classifica com maior precisão. Para melhor entender estas

classificações, é necessário conhecer um pouco sobre este processo evolutivo, que

segundo Maricato (2001), deu-se inicio muito antes do nascimento de Cristo.

De acordo com Venturi (2008), é muito difícil definir com exatidão as origens

dos estabelecimentos de alimentos e bebidas, dentre eles os restaurantes. Porém a

história secular destes estabelecimentos é muito interessante.

A primeira evidência de um estabelecimento que vendia alimento e bebida

ocorreu há 4.000 anos, há indícios de que os sumérios e os egípcios

comercializavam cerveja e vinho, e teriam sido os sumérios os precursores do

popular “espetinho – de - gato”, que na verdade era pedacinhos de peixes os quais

eles fritavam e vendiam nas ruas.

Aproximadamente 1700 a.C. já existiam as tavernas e suspeita-se de que no

Egito em 512 a.C. havia uma espécie de praça de alimentação pública, que servia

cereal, aves selvagens e cebola.

Mas os primeiros estabelecimentos com as principais características de um

restaurante surgiram em 79 a.C. na cidade de Herculano, que pertencia ao Império

Romano, estes estabelecimentos eram na realidade bares que comercializavam pão,

queijo, vinho, nozes, figos e comidas quentes.

No ano de 1.200 d.C. já existiam em Paris e Londres, muitas casas de

comida, que com o renascimento e o crescimento dos centros urbanos tornaram-se

cada vez mais populares. Nas grandes feiras da época sempre havia alguém que

comercializava comida e vinho para os visitantes.

Na América, acredita-se que os Incas no Peru e os Maias na América Central

fabricavam e comercializava bebidas e comidas típicas da região que habitavam,

como a chich, uma bebida fermentada e adocicada com mel, que resultava numa

aguardente, semelhante a popular cachaça do Brasil.

21

A grande maioria dos autores acredita que os estabelecimentos

considerados restaurantes, surgiram em Paris e em Londres 20 anos antes da

Revolução Francesa de 1789, devido a sofisticação de Paris, as antigas tavernas,

tiveram que se adaptar possibilitando uma maior variação de pratos, melhorando o

atendimento junto à mesa, a aperfeiçoando os serviços prestados ao cliente.

Alguns historiadores, afirmam que um albergue-taverna que se chamava La

Tour d’Argent, situado na Quai de la Tournelle, em 1582, foi o primeiro restaurante a

existir. Outros afirmam que o primeiro restaurante surgiu em 1725, em Madrid na

Espanha, ou ainda o Lê Procope, que teria surgido em 1686 em Paris.

No Brasil, bem como em todo o mundo, não se sabe com certeza a origem do

primeiro restaurante, apenas sabe-se que em 1600 um português chamado Lopes,

abriu uma casa em São Paulo onde atendia os viajantes. Em 1847, já existiam

também na cidade de São Paulo, o Charles e o Fontainne, que ofereciam cardápios

aos clientes.

Não se sabe ao certo onde e nem quando surgiu o primeiro restaurante, mas

sabe-se que o restaurante foi um grande empreendimento, está em constante

evolução, e merece atenção dos futuros empreendedores.

Segundo Venturi (2008), a palavra Restaurant, significava no início, um

caldo fortificante, feito de uma mistura de carne de boi, carneiro, pombo, vitela,

perdiz, cebolas, algumas raízes e cheiro-verde, era servido em um pão, depois

decorado com crista de galo e miúdos refogados com toucinho. Posteriormente o

termo Restaurante, passou a ser utilizado para definir o nome do estabelecimento

que serve comida e bebida.

Segundo o dicionário Aurélio a definição para restaurante é de

“estabelecimento comercial onde se prepara e servem refeições”, ou ainda, um

“lugar onde se servem refeições avulsas a certo número de pessoas”. Assim sendo

“o objetivo do restaurante é claro, o de preparar e servir alimentos e bebidas dentro

de um conceito que se propõe a executar” (FONSECA, 2000, p. 11).

O conceito de restaurante para Grimal e Serra (1997), é o estabelecimento

que em troca de pagamento, oferece ao público ofertas gastronômicas para serem

consumidas no local. Por ser um conceito que pode ser facilmente compreendido,

nos permite aprofundarmos mais significativamente em suas classificações conforme

o perfil do consumidor, ambiente e cardápio oferecido.

22

Segundo Zanella e Cândido (2002), a palavra restaurante não representa

apenas um local onde se come, ela pode representar muito mais. Ela pode inspirar

ambiente, sabor, energia, informalidade, poder, envolvimento e, principalmente,

prazer.

2.1.1 Classificação dos restaurantes

Fonseca (2000) classifica as diversas opções de restaurantes encontrados

nos dias atuais de acordo com o quadro 1:

Tipo Característica

Tradicional Cardápio extenso com preparação tradicional e aceitação geral. Serve um público eclético. A decoração é normalmente simples e as louças sem muito luxo ou sofisticação.

Internacional Na maioria, localizados em hotéis e possuem cardápios com preparações reconhecidas e consagradas internacionalmente. O ambiente é decorado de forma clássica e sóbria, com enxovais e baixelas de primeira linha, com música e eventualmente um piano-bar. Apresentam uma excelente carta de vinhos.

Gastronômico Associação de um chef de cozinha de renome e um cardápio com grande inventividade. Apresentam ambientes decorados de maneira muito elegante e com uma brigada de sala e cozinha bem treinada. Possui a figura do sommelier,

profissional responsável pela carta de vinhos. São de dimensões reduzidas, ficando entre 60 e 80 pax, não ultrapassando os 100 a 120. O Chef está sempre presente e costuma apresentar o menu confiance ou menu degustation – combinação que pode variar de 7 a 14 produções, composta por entradas, pratos quentes e sobremesas. A rotatividade é de aproximadamente uma (1) pessoa por assento.

Especialidades Apresentam cardápios restritos dentro de uma especialidade, como: comida baiana, comida brasileira, gralhados, etc.

Grill Casa especializada em grelhados, a palavra vem do inglês que significa “grelha”. Apresentam um ambiente elegante.

Brasseries É um restaurante e casa de bebidas ao mesmo tempo. Típica da Braviera. Existem dois salões, um para a comida e outro para a bebida.

Choperias São adaptações das brasseries européias. O cardápio sofre a maior alteração, pois serve petiscos ao invés de comida típica alemã. Não diferenciam os ambientes e servem comidas e bebidas no mesmo local. A rotatividade é baixa, mas o consumo é relativamente alto.

Fusion Food É a mescla de elementos de várias culturas, que podem ser diversos, como os métodos de cocção, apresentação dos alimentos, molhos ou ingredientes. É uma culinária da criação, da combinação e de laboratório. Tem sido uma tendência mundial.

Típicos Apresentam as seguintes variações: por país (Japonês, Francês, etc.); por região (Mineiro, Romano, etc.); por gênero (Pizzaria, Churrascaria, etc.). Além da culinária típica existe a preparação do ambiente de acordo com a cultura e hábitos relacionados com a proposta.

Fast-Food Comida rápida, os produtos são vendidos de forma simples e descomplicados.

Coffee shop São restaurantes com cardápios de fácil preparação e apresentação. Funcionam 24 horas com comidas de preparo rápido e variado.

Casual Dinning Restaurantes com características de coffee shop mesclado com fusion food e grill. Cardápio mais representativo em termos gastronômicos.

Self-Service Restaurantes de auto-serviço. Reduz custos e aumenta a rapidez no serviço.

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Visa clientes com limitação de tempo ou de orçamento. Existe a modalidade de “comida por quilo”.

Coletividade Restaurantes situados em prédios ou complexos industriais e comerciais com o intuito de oferecer alimentação para os empregados da respectiva empresa.

Catering Especializado em preparação de alimentos em meios de transporte com exceção de navios. Prepara alimentos para trens, ônibus e aviões. Exigem uma série de preocupações e detalhes.

Buffet Especializada no fornecimento de serviços de alimentação em domicílio ou em lugar definido pelo cliente ou ainda em espaço reservado para um evento específico.

Casas noturnas Lugares de distração com música e dança que servem alimentos e bebidas.

Rotisseries Casas de massas frescas ou italianas, que vendem pratos prontos e para viagem, carnes assadas ou grelhadas, massas e molhos prontos.

Casas de chá O serviço vai do mais simples com apenas chá e biscoito, até o mais requintado com diversos chás, leite, chocolate, bolachas, torradas, bolos, tortas e salgados. Ambientação colonial e clientela diversificada.

Docerias Variam muito de configuração, com lojas muito pequenas como quiosques ou grandes lojas. Além de doces oferecem salgados que podem ser consumidos no local.

Sorveterias Os sorvetes artesanais são o grande diferencial deste segmento.

Pubs Fenômeno tipicamente inglês. Bares onde as pessoas se reúnem para beber e tem hora marcada para abrir e fechar e servem basicamente bebidas.

Drugstore Designa um conjunto de drogaria/casa de especiarias e snack-bar onde se encontra de tudo. No Brasil surgiram com o nome de lojas de conveniência.

Casa de sucos e vitaminas

Oferecem todo tipo de sucos, vitaminas e produtos à base de leite. Está associado ao comércio de frutas exóticas.

Quadro 1: Classificação de restaurantes segundo Fonseca. Fonte: Fonseca (2000, p. 52).

Para somar-se à classificação de Fonseca (2000), podemos acrescentar a

classificação de Grimal e Serra (1997), que se apresenta da seguinte forma:

Tipo Característica

Buffet Oferece um serviço onde se colocam sobre a mesa várias opções que o cliente irá chegar de acordo com sua vontade.

Self-service Também chamamos de auto-serviço, servem para restaurantes, sorveterias e comida rápida.

Free-flow Lugar onde os alimentos são distribuídos em várias ilhas para evitar filas e esperas é usado em eventos que envolvam muitas pessoas e que precisam estar juntas no mesmo momento.

Fast-food Trata-se de um serviço de alimentação rápida, dentro ou fora de um local específico.

Drugstore Estabelecimento aberto durante a noite em que se oferecem vários produtos e comida rápida.

Restaurante ativo

É um serviço de alimentação que se complementa com um espetáculo de música ou dança.

Take-away Trata-se de um serviço de comida e bebida para se levar e consumir fora do estabelecimento.

Serviço de coletividade

Estabelecimento que oferece grande quantidade de alimentos a preços baixos e para um grande número de pessoas.

Catering São serviços de alimentação para atender o transporte aéreo, o terrestre e o ferroviário.

Franquias Modalidade de negócio comercial envolvendo a distribuição de produtos ou serviços mediante condições estabelecidas em contrato, entre o franqueador e o franqueado. As franquias envolvem a concessão e transferência de marca,

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tecnologia, consultoria operacional, produtos e serviços.

Quadro 2: Classificação de restaurantes segundo Grimal e Serra. Fonte: Grimal e Serra (1997, p. 183).

Segundo (VENTURI, 2003, p. 22); “... modalidades de restaurantes e afins

podem ser classificadas considerando os pilares de restauração, sendo o ambiente,

o serviço e o cardápio. Assim podemos ter um quadro comparativo entre estes

pilares e os tipos de restaurantes”.

Ambiente Serviço Cardápio

Tradicional, internacional, choperia, lanchonete, coletividade, casas noturnas e free-flow.

Restaurante ativo, brasseries, casas de chá, fast-food, coffee shop, self-service, catering, buffets, take-away, drugstore e casas de sucos e vitaminas.

Gastronômico, especialidade, fusion food, grill, típicos, casual dinning, rotisseries, docerias e sorveterias.

Quadro 3: Classificação das modalidades de restaurantes por ambiente, serviço e cardápio. Fonte: Venturi (2003, p. 22).

Para Venturi (2003), é indispensável aos empreendedores que atuam no

segmento de restaurantes, conhecerem estas modalidades para assim poder definir

melhor o seu posicionamento e suas estratégias administrativas.

2.2 Gestão de restaurantes

A gestão de serviços precisa estar sempre aprimorar como todos outros

tipos de gestão, pois a sua qualidade se converte em lucro para a maioria das

empresas. Albrecht (1998, p. 21), define a gestão de serviços como “um enfoque

organizacional global que faz a qualidade do serviço, tal como sentida pelo cliente, a

principal força motriz do funcionamento da empresa”. O grande diferencial existente

entre as organizações é o serviço que oferecem aos seus clientes. Normann (1993,

p. 203), encina que:

Um serviço não pode ser tão facilmente especificado nem realmente

demonstrado antes da compra. Uma maneira de conceber um serviço em

ofertas/benefícios oferecidos ao cliente em um sistema de serviços é usar um

produto físico como metáfora e listar o mais claramente possível o que está sendo

oferecido ou o que deve ser obtido como resultado da prestação do serviço.

Seguindo os conceitos de Normann (1993), o sistema de gestão de serviços

compreende cinco componentes:

25

O segmento de mercado em que a empresa atua;

O conceito do serviço que a empresa deseja prestar;

O sistema de prestação de serviços, aí compreendidos os recursos

humanos disponibilizados, a relação com os clientes e os apoios

tecnológicos e físicos;

A imagem da empresa; e, finalmente;

A sua cultura e filosofia. Como se verifica, é possível à gestão de

serviços utilizarem todo o contexto mercadológico utilizado em bens, com

as devidas adaptações.

No caso de restaurante o cliente tem algumas expectativas: deseja ter

opções de escolha, um atendimento imediato e, o que solicitou seja servido com

qualidade, com bom aspecto e rapidamente. Depois, que o sabor corresponda ao

que aparenta. E ainda que o ambiente seja agradável, com temperatura amena e

que, lá fora, por exemplo, o seu carro esteja bem guardado. Além disso, se houver

uma eventualidade, que um garçom se aproxime, solícito. Cabe aos gestores do

restaurante procurar formas de cumprir tais requisitos atendê-lo melhor e o mais

rápido possível.

Um dos segredos para o sucesso de um restaurante está no

profissionalismo da equipe; outra, na harmonia entre a cozinha e o serviço prestado.

O serviço, aliás, talvez seja o item mais importante em um restaurante.

A gestão de Serviços exige uma nova maneira de tratar o cliente, pois as

características dos serviços são bem mais sensíveis e representam mais riscos que

a dos produtos. Para Cobra (1992, p. 373) são indispensáveis “[...] que os gestores

coordenam a preparação de todos os meios necessários para permitir que a

empresa aproxime permanentemente e no interesse comum, as necessidades e

desejos do consumidor e as necessidades da organização”.

Como em todo empreendimento, os gestores de um restaurante devem estar

sempre atentos a uma série de funções que devem ser desempenhadas com

eficiência dentro da empresa, para Fayol (1989) estas funções podem ser

representadas como no seguinte quadro.

26

Função Administrativa Consiste em planejar, organizar, comandar coordenar e controlar o setor.

Função Técnica Produção de bens ou serviços, ou seja, o objetivo da empresa.

Função Comercial Compra e venda.

Função Contábil Inventário, balanço, custos e estatísticas.

Função Financeira Procura e gerência de capitais.

Função de Segurança Proteção de bens e de pessoas.

Quadro 4: Grupos de funções que compõe a gestão de uma empresa segundo Fayol. Fonte: Fayol (1989).

Para desempenhar estas funções com eficácia, o gestor deve atribuir os

devidos cargos a pessoas competentes e preparadas para desempenhar seu papel

dentro da empresa. Segundo (MEZOMO, 2002, p. 77); “Em qualquer organização

há papéis (cargos) a serem desempenhados e expectativas a serem atendidas;

entretanto, há o individuo que tem personalidade e necessidade a serem satisfeitas,

o que gera o binômio ou conflito da organização”.

Para ter a capacidade de atender as variedades de serviços em restaurante,

o nível de qualificação é fundamental, de acordo com (LIONEL, 1990,p. 11).

[...] é imprescindível que o restaurante ou hotel tenha à testa das principais áreas que compõe sua estrutura organizacional pessoas que saibam gerir com qualidade as atividades e elas inerente. É, pois necessário dotar tais pessoas de melhor qualificação técnica e capacidade gerencia.

Como citado em Leis (1999), atualmente, é de grande importância que os

gestores busquem para sua empresa produzir produtos e serviços com

sustentabilidade, para conseguir junto com a sociedade garantir recursos naturais

para gerações futuras. O papel dos restaurantes é fundamental para o

desenvolvimento sustentável do turismo; e os aspectos do desenvolvimento

sustentável devem incluir três dimensões, sendo:

a) A sustentabilidade ambiental do desenvolvimento que se refere à base física

do processo produtiva e da vida social, que toma direção a maior proteção e melhor

utilização dos recursos naturais e maiores proteções dos ecossistemas, naturais,

mantendo suas condições paisagísticas, proporcionando melhor capacidade de

absorver os acometimentos entrópicos;

b) A sustentabilidade social do desenvolvimento que se refere à qualidade de

vida das populações;

c) A sustentabilidade econômica do desenvolvimento que é a mais clara que

significa um crescimento econômico constante sem ser um crescimento não

predatório, ou seja, garantir riqueza e para exterminar a pobreza e fazendo

27

investimentos buscando um modelo produtivo que permita tecnologias mais

sofisticadas e aprimoradas.

“De que forma um negócio pode atender novas e futuras necessidades dos

clientes? Uma indagação desta natureza, antes restrita a poucas e grandes

empresas deve estar presente no quotidiano de qualquer empreendedor”.

(VENTURI, 2003, p. 27)

Segundo Maricato (2001), um empreendedor organizado, capacitado e

eficiente, deve estar ligado às tendências de mercado (globalização, concorrências,

estabilidade) e possuir habilidade e capacidade de trabalho, saber lidar com

pessoas, ter liderança, conhecimento, ética e responsabilidade social, ter ousadia e

agilidade, se adaptar as habilidades de planejamento e delegar tarefas, ter

capacidade de saber selecionar, treinar e avaliar os colaboradores.

Até porque, concordando com Lenzi (2002), esta é uma realidade palpável

que o nível dos serviços apresentados em geral pelos restaurantes em nossa região

é baixo. O que falta é justamente o envolvimento com o negócio por parte dos

empreendedores e um conhecimento mais profundo na área dos serviços.

Para atender a essa gama de novas necessidades alimentares geradas sobre tudo pela Revolução Industrial é que a criatividade e o bom serviço devem estar presentes em todos aqueles profissionais que se dedicam à arte de bem servir. Para tanto, devem aliar conhecimento e técnicas. (LIONEL, 1990, p. 15).

Segundo Fonseca (2000), o gestor deve estabelecer os processos os

objetivos, planejar como alcançá-los e então organizar todos os seus recursos para

que os objetivos sejam alcançados. O gestor deve ter consciência de que para um

bom desempenho de sua atividade, é necessário também, que exista uma boa

técnica de gerenciamento. E para Venturi (2008), existem três grandes pilares para a

sustentação de um restaurante, são eles no seguinte quadro:

Dimensão Característica

Formato Não só em relação aos aspectos decorativos, mas o ambiente todo o conjunto humano e físico

Especialidade Que precisa estar em perfeita sintonia com todos os elementos componentes desse conceito e em sincronia com os anseios e expectativas do público-alvo

Serviço Que também deve ser adequado ao conceito do estabelecimento e sua proposta de atendimento ao nicho específico de mercado

Quadro 5: Os três grandes pilares para a sustentação de um restaurante segundo Venturi. Fonte: Venturi (2008, p. 131).

28

E por isto, a gestão de um restaurante não é apenas gerenciar processos,

mas é obter resultados através de pessoas que neles trabalham, e é necessário que

os gestores fiquem atentos nos mínimos detalhes que estejam ligados aos

sentimentos e as reações e as manifestações de satisfação e insatisfação dos seus

colaboradores. Pois, pessoas infelizes no trabalho ou casa, perdem rendimento na

realização de suas tarefas.

De acordo Davies (2001), o gestor deve decidir quem irá orientar e treinar os

novos funcionários, desenvolver e programar treinamentos que irão preparar os

funcionários para atingir os padrões e metas requeridas de desempenho, planejar o

horário de limpeza e manutenção das áreas do restaurante e solucionar os

problemas dos clientes entre outras atribuições. Também é de responsabilidade dos

gestores a manutenção das normas que regem o restaurante.

Ainda para Daives (2001), esta é uma tarefa difícil porque requer do gerente

a capacidade de ajustar, simultaneamente, as exigências do cliente com os

interesses do estabelecimento. Para isso, gestores treinam seus funcionários e

certificam-se de que utilizem sempre alguns princípios como: proporcionar produtos

da melhor qualidade, agir com perfeita cortesia, apresentar uma eficiência discreta,

que é uma das regras da casa, manter em ordem a área do restaurante, fazer um

esforço para agradar aos clientes e empreender todos os esforços para satisfazer as

preferências pessoais dos clientes mais sofisticados.

Para Powers (2004), a primeira tarefa administrativa é assistir ao gerente

geral e seus funcionários. A manutenção da imagem do restaurante aos olhos do

público e o pagamento pontual das faturas são de extrema importância não só para

ganhar a confiança da comunidade e dos fornecedores, como para manter esta

confiança.

“A gerência em qualquer empresa pode ser definida como o elemento em

um empreendimento que planeja, organiza, define a equipe e controla etapas do

processo, para que o objetivo seja alcançado.” (FONSECA 2000, p.139).

Estas ações, segundo Venturi (2008), estão relacionadas a alguns aspectos

gerais, como planejar o cardápio, organizar a equipe de trabalho, controlar as

compras de mercadorias e liderar e motivar os colaboradores. Levando em

consideração outras ações importantes e fundamentais, como a negociação com

fornecedores e o pronto atendimento ao cliente. No ramo de restaurante, trabalha-se

29

com pessoas e para pessoas. Precisa-se uma série de fatores, observar e

compreender suas motivações, necessidades e expectativas, fazer desse conjunto

de fatores ultrapasse as expectativas e passe a um momento especial.

O gestor de estabelecimentos de alimentos e bebidas deve estar atento aos sinais de mudanças do setor em que atua e também possuir como características a busca constante pela eficiência; a capacidade de trabalharem equipe; a liderança; a ética e a responsabilidade social; saber fazer planejamento constante e buscar inovação e a melhoria contínua (kaizen). (VENTURI, 2008, p129).

Segundo Powers (2004), é essencial desde a abrir e fechar o restaurante, a

presença do gerente para verificar e controlar os processos junto com toda á equipe

para manter os padrões (qualidade e custo) e assegurar a melhor experiência

possível a seus clientes.

De acordo Davies (2001), o gestor deve decidir quem irá orientar e treinar os

novos funcionários, desenvolver e programar treinamentos que irão preparar os

funcionários para atingir os padrões e metas requeridas de desempenho, planejar o

horário de limpeza e manutenção das áreas do restaurante e solucionar os

problemas dos clientes entre outras atribuições. Também é de responsabilidade dos

gestores a manutenção das normas que regem o restaurante. Esta é uma tarefa

difícil porque requer do gerente a capacidade de ajustar, simultaneamente, as

exigências do cliente com os interesses do estabelecimento. Para isso, gestores

treinam seus funcionários e certificam-se de que utilizem sempre alguns princípios

como: proporcionar produtos da melhor qualidade, agir com perfeita cortesia,

apresentar uma eficiência discreta, que é uma das regras da casa, manter em ordem

a área do restaurante, fazer um esforço para agradar aos clientes e empreender

todos os esforços para satisfazer as preferências pessoais dos clientes mais

sofisticados.

Buscando sempre estar se aperfeiçoando nas atividades diárias junto com

toda equipe, e todos trabalhando em conjunto para que todos os fatores desde o

processo de elaboração dos pratos até o pagamento da conta na nenhuma falha,

para que o processo inteiro seja concretizado com plena perfeição.

Segundo Venturi (2003), o treinamento, a motivação, o reconhecimento, o

incentivo, a abertura, o respeito e a disciplina são fatores de suma importância no

relacionamento entre a gerência e equipe. A cordialidade, o respeito, o

30

profissionalismo e a eficiência são pontos importantes na relação entre clientes e

equipe.

Antes que os clientes comprem um serviço, eles possuem uma expectativa

sobre a sua qualidade, com base em suas necessidades pessoais, em experiências

passadas, em recomendações de terceiros e na propaganda do fornecedor. Após

comprarem e consumirem o serviço, os clientes, quase que imperceptivelmente,

comparam aquilo que esperavam com aquilo que realmente receberam. Se a

avaliação for positiva, ele continua a consumir; se, ao contrário, for inferior ao

previsto, ele abandona o fornecedor ou, pelo menos, fica suscetível para procurar

outros fornecedores.

Para Kotler e Armstrong (1999, p. 394), “As expectativas baseiam-se nas

experiências de compras anteriores do cliente, na opinião de amigos e parceiros, e

também nas informações e promessas de gestores com que tenham tido contato”.

Segundo Lovelock (2001, p. 107), os gerentes devem planejar e o organizar

os processos de gerenciamento para buscar excelente qualidade no atendimento

“[...] são avaliações cognitivas de longo prazo, por parte dos clientes, sobre a

entrega do serviço de uma empresa”. Se a entrega do serviço cair dentro de sua

zona de tolerância, achará que ele é adequado, caso contrário ocorre uma lacuna

entre o desempenho do fornecedor de serviço e as expectativas do cliente.

No entendimento de Campos (1992), uma empresa somente pode

sobreviver na sociedade se contribuir para a satisfação das necessidades das

pessoas, sendo esse o seu objetivo principal.

As falhas de atendimento podem ocorrer em várias etapas do desempenho

de um serviço. A meta da empresa, para obter melhoria da qualidade do serviço, é o

papel dos gestores junto com sua equipe é evitar que as aconteçam falhas. No

conceito de Kotler e Armstrong (1998), os clientes de serviços utilizam critérios para

avaliar os serviços. Eles consideram cinco dimensões, a saber:

a) Confiabilidade, que é a habilidade de desempenhar o serviço prometido

com segurança e precisão;

b) Tangibilidade, na qual a aparência das instalações físicas, dos

equipamentos, da presença dos funcionários e dos materiais de comunicação, dá

um contexto real ao serviço executado;

31

c) Sensibilidade, que o cliente reconhece na capacidade demonstrada em

ajudá-lo e em oferecer rápida solução ao seu caso;

d) Segurança, que é um sentimento que os funcionários, com a sua

habilidade e atitude, inspiram ao cliente;

e) Empatia, onde o cuidado e atenção ao cliente deixam a entender uma

exclusividade que aumenta a relação entre as partes. Dessas cinco dimensões, a

confiabilidade tem constantemente se mostrada o fator mais importante na avaliação

da qualidade do serviço pelos clientes.

Conforme Malhotra (2001, p. 113) “para melhorar os níveis de satisfação do

cliente, os gestores devem inicialmente descobrir o quanto seus clientes estão

realmente satisfeitos ou insatisfeitos”. A qualidade dos serviços de um restaurante é

avaliada através da percepção dos clientes através dos seus componentes tangíveis

e intangíveis; os tangíveis consistem naquilo que o cliente sente e vê, ou seja,

conservação do prédio, jardins bem cuidados, iluminação interna e externa,

sinalização, decoração, limpeza do ambiente, acesso, uniforme, asseio e

apresentação dos funcionários, restaurantes; os intangíveis são representados pela

amabilidade, pela cordialidade e pela cooperação.

A cordialidade é traduzida através de um sorriso, de expressões

adequadas, de uma atitude que traduza a disposição de servir. Embora os serviços

incluam elementos tangíveis, como obter reparo de um equipamento danificado, a

realização de um serviço é basicamente intangível.

Segundo Kotler e Armstrong (1999), os gestores devem elaborar um plano

de marketing, devendo considerar as características dos serviços: a intangibilidade,

a inseparabilidade, a variabilidade e a perecibilidade. Conforme aqueles autores, os

serviços não podem ser tocados, sentidos ou cheirados (intangibilidade) nem

separados dos seus fornecedores (inseparabilidade); não podem ser estocados

(perecibilidade) e são afetados constantemente pela variabilidade, pois dependem

de quem os presta e quando e onde são proporcionados.

Para Chiavenato (1983), a ênfase passa pelo bom gerenciamento do gestor

de um restaurante, portanto da inspeção do resultado do processo para o controle

do processo propriamente dito. A produção e o consumo do serviço de um

restaurante ocorrem, em sua maioria, de forma simultânea, de tal forma que não há

como produzir um serviço antes e inspecionar sua qualidade depois. Além disso, o

32

processo de prestação de serviços é praticamente tão importante na formação da

percepção de qualidade do cliente quanto o próprio resultado final.

De acordo com Octávio Horta (apud BARRETO, 2000), as três grandes

bases no setor de alimentação são como já foi citado anteriormente, em primeiro

lugar o ambiente – não somente na parte de decoração, mas num contexto geral

englobando toda parte física e humana; em segunda parte o serviço – devendo ser

apropriado para as funções de restaurante e ao mercado que atua; e por ultimo, o

cardápio – que necessita estarem de acordo com todos os elementos expostos

nesse conceito e em proporcionalidade as necessidades e expectativas do seu

público alvo.

E para Venturi (2008), simplificando o processo de gerenciar um restaurante

passa por varias etapas e envolve os procedimentos de planejamento e

administração estratégica; os controles financeiros e custos; a logística e o

marketing; a produção e a cozinha; compras e estoques e junto a todo processo a

gestão e liderança de pessoas e o treinamento. Que é de suma importância se

interliga todo um conjunto, sendo colocado em pratica com planejamento e

organização, dentro dos objetivos organizacionais.

2.3. Gerente de restaurante

Até hoje, nenhuma definição para a Administração foi universalmente aceita,

pois as definições mudam com o passar do tempo.

O administrador está comprometido com a leitura da realidade, o uso de sua

inteligência, bom senso e pragmatismo, distanciando-se de velhos paradigmas na

busca das melhores alternativas.

Chiavenato (1994, p. 3) define administração como:

A palavra administração tem sua origem no latim (ad direção para, tendência; minister, comparativo de inferioridade; e sufixo ter, que serve como termo de comparação; significando subordinação ou obediência, isto é, aquele que realiza uma função abaixo do comando de outrem, aquele que presta um serviço a outro) e seu significado original implica subordinação e serviço. Em sua origem, a palavra administração se refere a uma função que se desenvolve sob o comando de outro, de um serviço que se presta a outro.

De acordo com Silva (2001), a administração é de suma importância quando

pessoas trabalham juntas em uma organização em busca dos mesmos objetivos. As

33

funções gerenciais devem ser desempenhadas por pessoas com competência e

especificação adequada para a função, e essa pessoa são responsáveis por

atividades organizadas, funções estas desempenhadas em todos os níveis

organizacionais, independentemente do tipo ou tamanho da organização.

Segundo Drucker (1989), o administrador é o elemento dinâmico e vital de

toda e qualquer empresa. Sem a sua liderança, os recursos de produção

permanecem recursos e nunca se tornam produção. Percebe-se que a função da

administração é garantir que os resultados sejam atingidos.

Já Maximiniano (1995, p. 60) afirma que:

A administração é um processo inerente a qualquer situação em que haja recursos que procuram atingir algum tipo de objetivo. O processo de administrar compreende decisões de quatro tipos: planejamento, organização, direção e controle.

Este fundamento pode ser observado através da figura 2.

Figura 2: Administração como processo de tomar decisões sobre objetivos e recursos. Fonte: Maximiniano (2000).

A administração é um fenômeno universal e moderno. Cada organização

requer tomada de decisões, a coordenação de múltiplas atividades, a condução de

pessoas, a avaliação de desempenho dirigido a objetivos determinados, a obtenção

e alocação de diferentes recursos etc. Numerosas atividades administrativas

desempenhadas por diversos administradores, voltadas para tipos específicos de

áreas e de problemas, precisam ser realizadas em cada organização.

Para Stoner e Freeman (1999, p. 5), “a administração já foi chamada como a

arte de fazer as coisas através de pessoas”.

Competência administrativa são um conjunto de conhecimentos, habilidades,

comportamentos e atitudes que um gerente necessita, para ser eficaz num vasto

campo de atividades administrativas, em vários tipos de organização.

Pessoas

Dinheiro

Materiais

Informações

Planejamento

Organização

Direção

Controle

OBJETIVOS

34

Conforme SILVA (2001, p.19), algumas competências pessoais para o

sucesso gerencial estão listadas a seguir, extraídas da American Assembly of

Collegiate Schools of Business (AACSB):

Liderança - habilidade em influenciar outros a realizar tarefas;

Auto-objetividade – habilidade de avaliar a si mesmo realisticamente;

Pensamento analítico – habilidade de modificar o comportamento pessoal para

alcançar uma meta;

Comunicação escrita – habilidade de expressar-se claramente por escrito;

Comunicação verbal – habilidade de expressar claramente idéias em

apresentações orais;

Impacto pessoal – habilidade de criar uma boa impressão e instigar confiança;

Resistência ao stress – habilidade de realizar tarefas sob condições estressantes;

Tolerância na incerteza – habilidade de produzir em situações adversas.

Os gestores tendem a aprimorar essas habilidades e competências

administrativas se apoiando na aprendizagem, definida como qualquer mudança de

comportamento como resultado da experiência. E de acordo com SILVA (2001), a

aprendizagem é uma habilidade também, que pode modificar o crescimento e

desenvolvimento pessoal e profissional de uma pessoa. Pode se disser que essa

seja a habilidade mais importante e a mais difícil de ser desenvolvida por

administrador.

Para Chiavenato (1983), a palavra administração vem do latim ad (direção

para, tendência para) e minister (subordinação ou obediência), e significa aquele

que presta um serviço ao outro.

Segundo Zanella e Cândido (2002), as atribuições e responsabilidades do

gerente de um restaurante, seguem conforme:

Administração geral Responsável pelo planejamento, organização, controle e supervisão geral das atividades operacionais, técnicas e administrativas dos setores de um restaurante, inclusive os contratados e terceirizados.

Estruturação de cardápios

Coordena à e Elaborar e revisa as fichas técnicas de pratos e bebidas, zelando pela sua manutenção atualizada; Organizar e planejar testes experimentais de elaboração de novos pratos e bebidas; Supervisiona a qualidade dos alimentos preparados.

Preços e mercado Acompanhar as tendências e as condições de mercado,

35

colaborando no planejamento de vendas e marketing; Esta sempre analisando a evolução de custos e preços; Elaborar orçamento de preços para promoção de eventos; Pesquisar preços, a qualidade dos serviços e cardápio dos concorrentes.

Controle de qualidade dos materiais

Supervisiona os processos e procedimentos relacionados com o recebimento e a verificação dos materiais e gêneros alimentícios;

Atendimentos dos clientes

Estabelecer e criar normas, sistemas e técnicas de atendimento aos clientes; Mantém contatos diretos e permanentes com os clientes para verificar as condições de atendimento e serviços; Supervisiona os locais de atendimento, objetivando a melhoria das condições ambientais, decoração e funcionalidades de serviços;

Compras e estoques Acompanha as tendências e a disponibilidade de materiais e produtos sujeitos a variações sazonais; Acompanha e sugere níveis de estoque dos materiais, bem como as condições de armazenagem e transporte; Analisa as soluções providência a compra de materiais e utensílios; Pesquisa novos produtos e equipamentos, integrado com a área de compras, mantendo contatos permanentes com os fornecedores; Supervisiona a realização de inventários e balancetes.

Controles internos Analisa os relatórios e estatísticas de produção; Emite relatórios de desempenho operacional, estabelecendo comparativo entre o previsto e o realizado.

Administração de pessoal

Autoriza a admissão do pessoal permanente ou eventual; Auxilia e participa com o setor de pessoal na definição de políticas e práticas relacionadas com a admissão, treinamento, motivações e estímulos, disciplina, férias, demissões, etc.; Efetua entrevistas de seleção de pessoal; Estabelece as escalas de trabalho e folgas; Estabelece e fiscaliza a aplicação de normas disciplinares relacionada com a conduta e a higiene pessoal dos funcionários; Promove a realização de cursos e programas de treinamento interno e externo.

Quadro6: As atribuições e responsabilidades do gerente de um restaurante. Fonte: (Zanella e Cândido, 2002 p. 26)

De acordo com Lacombe e Heilborn (2003), o papel do administrador é a

obtenção de resultados por meio de terceiros, no meio da era da informação se torna

primordial lidar com capital de terceiros, para obter resultados. E através do

desempenho da equipe que ele supervisiona e coordena, pois o conhecimento está

na mente dessas pessoas e a capacidade do administrador para saber transformar

conhecimento em resultados requer grande habilidade, experiência,

comportamentos e atitudes para lidar com pessoas além dos conhecimentos de

administração. Para liderar os membros da sua equipe e de tomar decisões em

nome desta equipe.

Drucker (1981) entende que o objeto da Administração é bem explícito:

relações concretas que busquem satisfazer necessidades sociais, tanto de clientes

quanto de participantes. Toda organização, seja ela industrial ou comercial e

prestadora de qualquer tipo de serviço, precisa ser administrada adequadamente

36

para alcançar os seus objetivos com maior eficiência e economia de recursos, pois a

cada dia que passa, fica mais difícil sobreviver no mundo dos negócios.

Segundo Chiavenato (1994, p. 28):

A Administração é um fenômeno universal no mundo moderno. Na sociedade moderna cada organização e cada empresa requerem a tomada de decisões, a coordenação de múltiplas atividades, a condução de pessoas, a obtenção e alocação de diferentes recursos.

Para Venturi (2008), nos processos de gerenciamento existem diversas

etapas, envolvendo procedimentos de planejamento e administração estratégica; os

controles financeiros e custos; a logística e o marketing; a produção; compras e

estoques e o gerente tem a responsabilidade de envolver e integrar essas variáveis,

que está ligado a esses recursos, através de um bom gerenciamento.

O processo de administrar exige competência e conhecimento, não apenas

nas relações com métodos, equipamentos e rotinas, mas principalmente com

pessoas.

Para Stoner e Freeman (1999, p. 5), “a administração já foi chamada como a

arte de fazer as coisas através de pessoas”.

Até hoje, nenhuma definição para a Administração foi universalmente aceita,

pois as definições mudam com o passar do tempo, a administração vai se adaptando

ao mercado e as mudanças no mundo dos negócios.

Existem administrações de muitas organizações, que possuem

administração familiar que podem ser deficientes na suas gestões como cita Biosca

(1997), que notoriamente os restaurantes que possuem administração familiar por

este motivo tendem a possuir gestão obsoleta e estática, que busca responsáveis

pelos erros que acontecem, sustenta desculpas e pode levar as crises.

Maximiniano (2000, p. 25) conceitua administração como um “processo de

tomar decisões e realizar ações, que compreende quatro processos principais

interligados: planejamento, organização, execução e controle”, como demonstram na

figura seguinte:

37

Figura 3: Recursos, objetivos e decisões. Fonte: Maximiniano (2000, p. 25).

Para Fayol (1968, p. 21) “a administração não é nem privilégio exclusivo

nem encargo pessoal do chefe ou dos dirigentes da empresa, é uma função que se

reparte como as outras funções essenciais, entre a cabeça e os membros do corpo

social”. Por esta definição se compreende que algumas funções são essenciais na

administração.

Para Hampton (1990, p. 25) “a visão tradicional da administração a define

como um conjunto de processos os quais, quando competentemente executados,

contribuem para eficiência e eficácia organizacional”. Autores como Chiavenato

(1999), Silva (2001) e o próprio Hampton (1990) concordam que este conjunto de

processos é constituído de quatro pontos: o planejamento, a organização, a direção

e o controle.

Planejar significa selecionarem objetivas e diretrizes, programas e

procedimentos para atingir o que a empresa deseja, seja em seu conjunto ou em

parte. O planejamento exige tomado de decisões, pois envolve escolher as variáveis

entre muitas alternativas.

Para Hampton (1990), o planejamento conduz à reflexão sobre a natureza

fundamental da organização, decidindo como precisa desenvolver as suas forças e

como tratar as ameaças e as oportunidades no ambiente. O planejamento é uma

RECURSOS

Pessoas

Informação e Conhecimento

Espaço

Tempo

Dinheiro

Instalações

DECISÕES

Planejamento

Organização

Execução e Direção

Controle

OBJETIVOS

Resultados esperados

Do sistema

38

das funções chave da administração, estabelecendo metas para a empresa e

projetando os meios e instrumentos de que ela necessita para cumprir os seus

objetivos.

Chiavenato (1999), com o mesmo pensamento, considerando que o

planejamento informa o melhor método para que os objetivos sejam atingidos,

indicando os recursos adequados necessários para sua realização.

O segundo aspecto importante da administração é a função de organizar,

pois estabelece as atividades necessárias para a consecução de objetivos da

empresa, tais como a delegação de autoridade para que elas sejam

desempenhadas e a coordenação das relações de autoridade.

Para Hampton (1990, p. 26):

A organização refere-se ao ato de dividir toda uma organização em unidades, comumente chamadas de divisões ou departamentos, e em subunidades, comumente chamadas de seções, tendo responsabilidades específicas e uma hierarquia de relacionamentos: a estrutura organizacional.

A organização é muito importante na empresa porque todos serão

incentivados para trabalhar pelo mesmo ideal, cada um com seu papel, para cumprir

as metas da empresa e de suas partes. Outro conceito de Maximiano (2000), sobre

a organização caminha no mesmo sentido afirmando que consiste em dividir tarefas

entre grupos, de modo que cada um contribua para a realização de uma tarefa

maior.

Direção é a maneira pela qual os gestores da empresa dirigem os seus

esforços para alcançar o objetivo comum. Para Chiavenato (1997, p. 441), “a função

de direção se relaciona diretamente com a maneira pela qual o objetivo ou os

objetivos que devem ser alcançados pelas atividades das pessoas que compõe a

organização”.

Silva (2001, p. 10), se refere à “influência para que outras pessoas realizem

as suas tarefas de modo a alcançar os objetivos estabelecidos, envolvendo

energização, ativação e persuasão daquelas pessoas.” Os autores americanos

costumam indicar esta parte como liderança, mas Silva (2001) contesta por entender

que liderança é uma condição da direção e não a direção em si.

Por controle em administração se entende o processo de acompanhar as

ações realizadas para avaliar como estão sendo conduzidas e até, eventualmente,

agir sobre os desvios para reconduzir a empresa aos rumos anteriormente

39

planejados. Ou conforme Chiavenato (1994, p. 435) “é a fase do processo

administrativo que mede e avalia o desempenho e toma a ação corretiva, quando

necessária.” Para o autor o controle é um processo essencialmente regulatório. É

através do controle, igualmente, que podem ser avaliadas as ações das pessoas

dentro da empresa. Silva (2001, p. 10) define controle como “função que se

encarrega de comparar o desempenho atual com os padrões predeterminados, isto

é, com o planejado.”.

Para exercer esse controle segundo Davies (2001), é necessário que o

gerente tenha boa formação técnica e bom nível de educação. Esse cargo também

requer um forte comprometimento pessoal com os níveis de qualidade do serviço, e

pra isso é preciso demonstrar qualidades de liderança, necessárias para comandar

uma equipe numerosa de funcionários e realizar, no restaurante, suas diversas e

imprescindíveis atribuições. Terá que ser criativo, planejar fontes de lucro para fazer

face aos custos e promover a venda do restaurante.

Segundo Fonseca (1999), direção e supervisão são as palavras por vezes

associadas a poder, mas negativamente. “Seu significado, segundo o “dicionário

Aurélio” ter o direito, razão ou motivo de”. Esse processo se torna extremamente

negativo quando é incondicional, sem contexto. Positiva é a gerencia pela

associação dos diversos significados de poder, que ainda segundo o dicionário

Aurélio pode ser:

“Ter a faculdade de”-a gerencia deve ter a faculdade de discernir entre os

caminhos a serem seguidos, aqueles que poderão apresentar o melhor resultado

com os recursos disponíveis, com um menor esforço e emprego de capitais e

pessoas.

“Ter a possibilidade de, ou a autorização para”-a possibilidade de agregar

valores ao negocio e a possibilidade de identificar potencia de expansão.

“Estar arriscado ou exposto”-o erro deve ser de liderança e o acerto, da

equipe. Arriscar-se a propor ao grupo os caminhos a serem seguidos, expor suas

idéias diante do grupo e deixá-los interferir e opinar.

“Ter a ocasião ou a oportunidade, meio de conseguir”- a oportunidade de

liderar, de fazer com que os elementos sigam as mesmas regras e tenham os

mesmos objetivos. Ter a oportunidade de criar algo positivo.

40

“Ter a força para”-continuar focado nos objetivos em momento nem tão

alegres ou em que existir duvidas. Ter a força para aglutinar esforços.

“Ter a calma, paciência”-para discernir entre erros ou desvios de conduta,

para discernir entre grave ou ameno. Calma para que,quando todos acharem que

tudo este perdido, que o gerente indique o caminho e a melhor maneira.

“Ter força de animo, energia, vontade”- a liderança é dada pelo exemplo. Que

exemplo pode dar uma liderança sem força de vontade, sem a garra para atingir os

objetivos sem esmorecer?

“Ter o direito e a razão”-para decidir pelo caminho mais justo, pelo caminho

da razão e da sensatez.

“Ter vigor, robustez ou capacidade para agüentar, para suportar”- vigor é

importante para que todas as expectativas, de todas as partes, sejam alcançadas a

contento.

A definição de metas e objetivos, coerentes e possíveis, é fundamental para

esse direcionamento, prazos e tarefas devem ser muito bem delegados, combinados

e de conhecimento comum. Dirigir um negócio de alimentação pressupõe muita

coordenação entre os diferentes processos, que só podem podem ser efetivos se

houver um controle bem executado das atividades e das responsabilidades.

De acordo com Freund, (2005), alem da criatividade, liderança e capacidade

de comunicação com subalternos, além de outras características como: ser

honestos, acessíveis, tem consciência de qualidade, fluência em idiomas,

diplomacia, energia e lealdade ao estabelecimento e boa aparência. Mas talvez

nenhum desses itens seja tão importante quanto à marca pessoal, aquela que dá

personalidade a um estabelecimento. Todos os excelentes gerentes de restaurantes

têm sua marca.

Como Freund (2005), tem a sua, que se baseia em alguns preceitos com os

quais ele se compromete. São eles:

O cliente deve ser tratado como rei.

Escute seu consumidor.

Utilize produtos regionais.

Avalie a sazonabilidade dos ingredientes.

Sirva alimentos saudáveis.

41

Utilize equipamentos modernos.

Não abuse dos preços.

Avalie positivamente seu concorrente.

Treine e valorize seus funcionários.

Esteja sempre atualizado.

O padrão de qualidade dos serviços prestados pela gerencia de alimentos e

bebidas é decisivo na definição do nível de satisfação da clientela.

Para Fonseca (2000), o gestor deve estabelecer um posicionamento dentro

do mercado, para em seguida utilizar seus recursos como um investimento.

Investimentos são recursos financeiros que dão sustentação ao empreendimento e

concretizam uma idéia. Todo o trabalho de um restaurante comercial será para

amortizar esse montante financeiro em um determinado prazo, gerando uma

determinada rentabilidade, que é a razão de existir do investimento, para um sócio

capitalista. Fazer com que com que esses recursos gerem maior volume de capital

possível, dentro dos padrões estipulados e limitados pelo conceito, é a tarefa da

gerência.

Fonseca (2000), ainda afirma que um bom gerenciamento consiste na

habilidade de planejar a operação inteligentemente e de selecionar as pessoas

corretas para desempenhar as tarefas de maneira adequada, para que as metas

traçadas sejam alcançadas. A melhor gerência é aquela que provê aos outros as

adequadas condições de trabalho. Essas condições podem ser as mais variadas, de

simples utensílios às mais complexos operações e soluções físicas.

Segundo Venturi (2008), nas operações dos restaurantes o gerente é

responsável pelas tarefas relacionadas ao serviço e, geralmente, essa pessoa

necessita de conhecer sobre atividades especificas e de suma importância que

atribua conhecimento técnico, motivacional, gerencial sendo o gerente do

restaurante. Para gerenciar com competência as atividades inerentes à gestão, é

necessário reunir tanto uma qualificação técnica quanto gerencial, conforme o

seguinte quadro:

Qualificação Técnica Qualificação Gerencial

Conhecimento sobre aspectos nutricionais dos alimentos

Conhecimento sobre marketing

Conhecimento sobre técnicas de cocção Conhecimento sobre custos e formação de

42

Quadro7: De

qualificações técnicas e gerenciais que são necessárias para um gerente. Fonte: Venturi (2008, p. 128).

E nos dias de hoje o gestor tem que estar ligado às tendências do mercado

aonde atua e também possuir habilidade de buscar sempre pela eficiência; a ética e

responsabilidade social; e fazer planejamento de curto, médio e longo prazo e

sempre buscar inovar junto com toda equipe.

Para a Administração, existe uma constante busca pela eficácia e eficiência

dos processos. Conforme Robbins (2003), a eficiência refere-se à relação entre

insumos e produtos, fazer a coisa certa, não bastando fazer as coisas com

eficiência, mas sim, estar concentrado na conclusão das atividades, para que seja

alcançada a eficácia. Deste modo, conclui-se que eficiência significa fazer as coisas

direito e eficácia fazer a coisa certa.

Para Certo (2005, p.4), o papel da administração é encorajar a atividade

individual que leve ao alcance das metas organizacionais e desencorajar a atividade

individual que atrapalhe a realização dessas metas.

As organizações obtêm, em média, desempenho tão superior aos indivíduos, que na maioria dos casos, fica difícil de uma pessoa competir sozinha com aquilo que está sendo executado pela organização. (LACOMBE, 2006, p.21)

Segundo Drucker (1989), a administração e os administradores constituem

necessidades específicas de todas as entidades, da menor para a maior. Constituem

o órgão especifico de toda entidade. São eles que mantêm sua coesão e a fazem

trabalhar.

De acordo com Freund (2005), um bom gerente tem que ser criativo, saber

liderar e facilidade de comunicação com subalternos, colegas gerentes de outras

características: ser honesto, acessível e ter conhecimentos entre pessoas da

preço de venda

Conhecimento de técnicas de armazenamento de alimentos

Conhecimento sobre finanças

Conhecimento para harmonização de alimentos e bebidas

Conhecimento sobre controle de estoques

Conhecimento gastronômico Conhecimento de gestão de pessoas

Conhecimento e domínio de serviços de restaurantes

Conhecimento sobre legislação

Conhecimento de técnicas de apresentação de pratos

Conhecimento sobre gerência e liderança

Conhecimento técnico de bebidas Conhecimento sobre técnicas de relacionamento com cliente

43

sociedade, tem consciência de qualidade, fluência em idiomas, diplomacia, energia e

lealdade ao estabelecimento e boa aparência.

E também o gerente necessita compreender sobre relações com pessoas, e

isto requer algumas habilidades conforme o quadro 8:

Habilidades Empreendedoras Capacidade de projetar o futuro, agir para concretizá-lo, através de planejar, estabelecer metas, persistir, comprometimento, criatividade e inovar.

Habilidades Técnicas Capacidade de compreender os processos internos de uma cozinha e conhecimento básico sobre alimentos

Habilidades humanas Capacidade de se relacionar com pessoas e trabalhar em equipe, reunindo habilidades de liderança.

Habilidades Administrativas ou conceituais

Conhecimento e domínio de técnicas de gestão de empresas, como finanças, custos, marketing e visão estratégicas.

Habilidades para a Formação de Redes

Pré-disposição para o desenvolvimento de redes de empresas, desenvolvimento integrado e fortalecimento do associativismo.

Quadro8: Habilidades que um gerente necessita para compreender sobre relações com pessoas. Fonte: Venturi (2008, p.130).

Segundo Davies (2001), o gerente decide quem irá orientar e treinar os

novos funcionários, desenvolver e programar treinamentos que irão preparar os

funcionários para atingir os padrões requeridos de desempenho, planejar o horário

de limpeza e manutenção das áreas do restaurante e solucionar os problemas dos

clientes.

Outros pontos importantes e necessários que o gestor compreenda e procure desenvolver são, por exemplo, a motivação dos colaboradores, logicamente uma pessoa não pode motivar a outra, mas o gestor precisa criar um ambiente propicio ao desenvolvimento das pessoas, eliminando os conflitos, zelando pela unidade, a compreensão e o trabalho em equipe. (VENTURI, 2008, p. 133).

O processo de gestão de uma empresa de alimentação compreende em

diversas etapas e diferentes processos que envolvem a atividade da empresa, Jack

Ninemeier (1984), demonstra estas etapas como na figura seguinte:

44

Figura 4: O Processo de Gerenciamento de um restaurante. Fonte: Ninemeier (1984, p.67).

“Saber delegar é outra função gerencial, até para evitar que o gestor acabe

realizando atividades operacionais, deixando de se preocupar com os aspectos

estratégicos”. (VENTURI, 2008, p. 134)

Segundo pesquisas realizadas com gerentes, entende-se que existem

algumas atividades principais e outras secundárias que possuem menor ênfase de

importância, e ainda algumas atividades que não estão sendo realizadas conforme o

quadro:

ATIVIDADES PRINCIPAIS ATIVIDADES SECUNDÁRIAS

ATIVIDADES IMPORTANTES QUE NÃO ESTÃO SENDO REALIZADAS

Comprar mercadorias; Controlar estoques; Receber mercadorias; Pagar fornecedores; Ir ao banco; Supervisionar a empresa; Organizar o serviço; Controlar as finanças.

Verificar documentos; Controlar o caixa; Controlar a qualidade dos produtos; Limpar e higienizar o local; Realizar o mise-em-place.

Fazer planos de marketing; Calcular os custos; Buscar novas tecnologias; Fazer melhorias; Montar a ficha técnica; Prospectar clientes; Pesquisar preços; Estar junto aos clientes.

Quadro 9: De algumas atividades que os gerentes, mais utilizam, e outras menos utilizadas. Fonte: Venturi (2008, p. 136).

E com isto se compreende que os gestores de restaurante têm que estão

conscientes que essas atividades são primordiais, principalmente as atividades que

45

resultam em resultados a médio e curto prazo. Favorecendo identificar e se

antecipar a situações que influenciaram o desempenho de um estabelecimento.

O teste decisivo da administração é o resultado da empresa. O que interessa é a realização e não o conhecimento. Administração, em outras palavras, é a pratica, e não uma ciência ou profissão, embora contenha elementos de ambas. Drucker (1989, p.9)

Até hoje, nenhuma definição para a Administração foi universalmente aceita,

pois as definições mudam com o passar do tempo. Uma grande transformação vem

acontecendo nas organizações na última década, o que vem a mostrar que a

preocupação com as pessoas e o que elas significam para a empresa está cada vez

mais clara, pois fabricar produtos e adquirir tecnologia está ao alcance das

organizações, o que diferencia uma das outras é seu capital humano.

46

3 METODOLOGIA CIENTÍFICA

Este capítulo trata da metodologia que norteou a estrutura da pesquisa

realizada na empresa Restaurante Vieira´s Ltda. Visando estudar as técnicas de

gerenciamento de um gestor de restaurante.

3.1Tipologias de pesquisa:

Utilizou-se como estratégia de pesquisa um estudo de caso, através de

pesquisa exploratória e delineamento qualitativo para uma análise mais detalhada

da pesquisa.

Segundo Malhotra (2006), as pesquisas exploratórias têm como principal

finalidade de ajudar a compreender, desenvolver, esclarecer o problema enfrentado

pelo pesquisador, tendo em vista a definição de problemas mais precisos e

identificar cursos relevantes de ação de obter dados adicionais antes de poder

desenvolver uma abordagem.

Dessa forma, a pesquisa exploratória pretende compreender melhor o

comportamento e as ações dos gestores da empresa Restaurante Vieira´s,

localizada em Itapema, em relação aos objetivos propostos por este trabalho, pois

nesse tipo de pesquisa torna-se possível a elaboração do problema e o seu

conseqüente esclarecimento.

Já o estudo de caso, de acordo com Zikmund (2006), consiste em um tipo de

pesquisa que visa o exame detalhado e análise profunda de um ambiente ou de uma

situação em particular, tem como objetivo a compreensão; proporcionando vivência

da realidade por meio da análise e tentativa de solução de um problema, procurando

estabelecer relação entre a teoria e a prática. Ele é útil quando o fenômeno em

estudo não pode ser estudado fora do contexto no qual ele naturalmente ocorre.

De acordo com Cervo e Bervian (1996, p.26), uma pesquisa qualitativa pode

ser caracterizada como a tentativa de uma compreensão detalhada dos significados

e características situacionais apresentados pelos entrevistados em lugar da

produção de medidas quantitativas de características ou comportamentos.

47

3.1 Sujeito do estudo:

O universo da pesquisa é definido como sendo a totalidade dos indivíduos

que se esteja analisando. Destaca Malhotra (2001), que a população é um grupo de

pessoas ou empresas que se interessa entrevistar ou questionar para o propósito

específico de um estudo. Assim, a população englobou os gestores da área

gerencial das empresas Restaurante Vieira´s, Restaurante Martinho´s e Restaurante

Casa da Lagosta situados no bairro Ilhota em Itapema. Para fins de estudo, todos

entrevistados foram o gerente de cada restaurante e no caso todo sócios-gerentes.

3.2 Instrumentos de pesquisa:

Para a coleta dos dados foi adotado entrevista em profundidade, conforme

Malhotra (2001), aonde com questões que analisam os modos de gerenciamento de

organizações independentemente do ramo de atuação.

Assim, este instrumento de coleta de dados buscou avaliar as ações

gerenciais dos gerentes dos restaurantes pesquisados, localizados na cidade de

Itapema, bairro Ilhota, Santa Catarina. O roteiro de entrevista continha 12 perguntas

com base na teoria estudada e na experiência empírica.

3.3 Análise e apresentação dos dados:

Os dados são apresentados através de textos com transcrições das

entrevistas realizadas. A análise dos dados que segundo Patton (1980), é o

processo de ordenação dos dados, organizando-os em padrões, categorias e

unidades básicas descritivas; a interpretação envolve a atribuição de significado à

análise, explicando os padrões encontrados e procurando por relacionamentos entre

as dimensões descritivas.

48

3.4 Limitações da pesquisa:

A principal limitação do método de pesquisa de estudos de caso está

relacionada com a validação externa dos resultados, ou seja, com o nível de

generalização dos resultados obtidos com o estudo. A generalização requer

processos de amostragem rigorosos e testes estatísticos não possíveis numa

pesquisa baseada em estudos de caso.

Outra limitação do método está relacionada à confiabilidade, que indica se

as operações envolvidas no estudo de caso (coleta e análise de dados) podem ser

repetidas com os mesmos resultados. Entretanto, o método estudo de casos pode

ser útil no auxílio ao aprimoramento de teorias, conforme já mencionado, sendo esta

a situação da presente pesquisa. A despeito das limitações, espera-se que este

estudo tenha propiciado um melhor entendimento das ações gerenciais dos

restaurantes do bairro ilhota.

49

4 RESULTADOS

Este capítulo apresenta as considerações feitas pelos gestores, no que diz respeito

ao modelo gerencial coletado, como segue:

1-Como o restaurante faz para aprimorar seus processos?

R1: Contratando, treinando, gerenciando pessoas com perfil adequado para

determinada vaga. Trabalhando com produtos de alta qualidade, padronizado com o

ambiente (maquinário e espaço físico) e matéria-prima junto processos bem

gerenciados.

R2: Procuramos realizar nossos processos com agilidade e qualidade enfocar a

excelência em nossos serviços.

R3: Trabalhando com pessoas capazes (inteligente), realizando um trabalho

honesto, com qualidade dos produtos e serviços, e sempre em busca de novas

tendências para poder evoluir.

Analise: De acordo com a pesquisa os restaurantes pesquisados, priorizam os

processos principalmente com produtos e serviços de qualidade, e pessoas

capazes, assim tentando gerar lucro como cita Venturi (2003), que a gestão de

serviços precisa estar sempre se aprimorando como todos outros tipos de gestão,

pois a sua qualidade se converte em lucro para a maioria das empresas. Se

baseando em Venturi (2003), eu penso que falta aos restaurantes profissionalizar a

gestão desses processos. Contratando pessoas especificadas na área.

2-O gestor do restaurante acompanha e coordena todos os processos de

preparação dos produtos e serviços? Como faz isso?

R1: Sim, pois é de fundamental importância, acompanho junto com os sócios, assim

os sócios ajudam á gerenciar os processos, dividindo horários e tarefas, para poder

acompanhar os processos dentro de todos os setores do restaurante desde abrir até

fechar.

R2: Em nosso estabelecimento contamos com dois gestores, que também são

sócios - proprietários, um fica encarregado de coordenar os processos de retaguarda

do restaurante, e outro coordena a frente, o atendimento ao cliente.

R3: Sim, claro é importante acompanhar juntos os processos, e para isto conto com

o auxilio dos outros sócios, cada dia dividimos as tarefas.

50

Analise: O que chamou atenção em todos os restaurantes entrevistados terem

sócios-gerentes e de todos esses gerentes só em um restaurante a um gerente com

formação acadêmica. Assim concordando com Lenzi (2002), esta é uma realidade

palpável que o nível baixo de conhecimento e envolvimento com o negócio por parte

dos empreendedores e seria de suma importância conhecimento mais profundo na

área de gestão dos serviços. E outro ponto foi á divisão de tarefas entre sócios para

acompanhar os processos, é interessante essa divisão de tarefas, pois como o

trabalho de um restaurante é uma tarefa árdua na sobre carregada só uma pessoa.

3-Qual é a função de um gerente de restaurante?

R1: Acompanhar os processos, simplificando lidar com pessoas desde os

colaboradores aos clientes e a sociedade abrangida no negócio.

R2: Na minha concepção, o gerente de um restaurante tem como principais funções

organizar e coordenar os processos que ocorrem dentro do estabelecimento.

R3: O gerente é a pessoa líder de uma organização que planeja tudo que envolve a

parte de liderar uma empresa.

Analise: Os gestores dos restaurantes entrevistados entendem pouco sobre um

gerente sabem o básico, o que a maioria sabe e por experiência de ter trabalhado na

área. O gerente para exercer a função segundo Davies (2001) é necessário que o

gerente tenha boa formação técnica e bom nível de educação. Esse cargo também

requer um forte comprometimento pessoal com os níveis de qualidade do serviço, e

pra isso é preciso demonstrar qualidades de liderança, necessárias para comandar

uma equipe numerosa de funcionários e realizar, no restaurante, suas diversas e

imprescindíveis atribuições. Terá que ser criativo, planejar fontes de lucro para fazer

face aos custos e promover a venda do restaurante.

E segundo Lenzi (2002), que falta especificação dos empreendedores da área de

restaurantes na nossa região.

4-De que forma o restaurante pode atender e antecipar novas e futuras

necessidades dos clientes?

R1: Sempre tentamos se antecipar as mudanças do mercado. Buscando

informações sobre tecnologias e tendências de mercado e também copiar algumas

estratégias de mercado.

51

R2: Através de um marketing de relacionamento podemos criar um vinculo com o

cliente, e através deste, procurar saber sobre suas necessidades e futuras

expectativas sobre o restaurante.

R3: Com um bom relacionamento com os clientes, sempre em busca de novas

tecnologias dentro da gastronomia, e também sempre tentando inovar os produtos e

processos para atender e suprir as necessidades dos nossos clientes.

Analise: Conforme os restaurantes pesquisados, é constante á preocupação em

atender e antecipar as necessidades dos seus clientes, tanto em conhecer-los

melhor com praticas de marketing de relacionamento e buscando novas tecnologias

no ramo gastronômico, de acordo com Maricato (2001), um empreendedor

organizado, capacitado e eficiente, deve estar ligado às tendências de mercado

(globalização, concorrências, estabilidade) e possuir habilidade e capacidade de

trabalho, saber lidar com pessoas, eu penso que nesse ponto faltou focar os

colaboradores que é de suma importância liderar e treinar pessoas para chegar a

resultados.

5-Como o restaurante desenvolve sua imagem no mercado? Como é feita a

propaganda?

R1: Damos valor á pessoas da comunidade e valorizamos essas pessoas tanto em

ações beneficentes, e dentro da comunidade contratamos e treinamos essas

pessoas pagando salários mais altos que os de mercado, pagamos todos nossos

impostos, participamos de programas junto á prefeitura com ajuda aos mais

necessitados da comunidade.

R2: O restaurante mantém com uma imagem bem posicionada da nossa rede de

restaurante que já é bastante conhecida na região e Brasil. A propaganda é feita

principalmente através de placas em locais estratégicos.

R3: Trabalhando com seriedade e qualidade. Procuramos ajudar a comunidade a

onde o restaurante está inserido com ações sociais e priorizamos contratar e treinar

pessoas da comunidade. A propaganda é feita em rádios, placas e panfletos.

Analise: Segundo os restaurantes entrevistados a preocupação em manter a sua

imagem perante a sociedade, tanto no pagamento de impostos que é já uma

obrigação das empresas e como desenvolver ações sociais na comunidade, a

valorização em contratar e treinar pessoas dentro da comunidade para trabalhar nos

52

restaurantes. E todos os restaurantes baseiam suas propagandas em placas e

rádios. Poderiam ampliar as alternativas, pois temos tantos meios de mídia como

internet, televisão e outros que iriam acrescentar em muito na propaganda dos

restaurantes.

6-Qual é visão do restaurante sobre os seus colaboradores?E se á algum

incentivo e benefícios?

R1: As pessoas da nossa empresa são importantes. Pois as estruturas de

restaurantes são praticamente iguais, e eu acredito que os colaboradores que fazem

á diferença. E pagamos salários assim do mercado também á festas de

confraternização entre os funcionários.

R2: Os colaboradores são fundamentais para o sucesso do restaurante. Os

incentivos variam de acordo com a função e as necessidades. (ajuda com saúde ou

outro).

R3: As pessoas são a nossa empresa e por isso elas são valorizadas, isto é feito de

acordo com seu cargo. Também á política de participação de lucros e a

confraternização entre os funcionários e quando os colaboradores precisam de

ajuda (doenças), a empresa ajuda.

Analise: Todos os restaurantes sabem da importância das pessoas por que elas são

o maior diferencial da empresa. Ficou claro na pesquisa que o pagamento dos

salários e festas de confraternização e alguma ajuda com remédios é visto como

incentivo e benefícios. Eu penso que para incentivar é importante pagar bons

salários sim, mas o gerente saber lidar e liderar pessoas, um bom ambiente de

trabalho, um plano de cargos e salários e benefícios como planos de saúde, vale

transporte.

7-Qual é a rotina do dia-dia de trabalho do gestor do restaurante?

R1: Abrir o restaurante, os processos já estão padronizados em relação

padronizados em relação á limpeza, pela manhã é feito a compra de pequenas

coisas que faltam nos setores, após acompanho as rotinas desde cozinha

(elaboração dos pratos) até servir os pratos, almoço e janta, até fechar com divisão

de tarefas e horários entre os sócios.

53

R2: Eu e os dois sócios dividimos as tarefas diárias desde abrir até fechar

acompanhamos todos os processos. Ajudando e coordenando tarefas

R3: Como a três sócios – proprietários, um cuida os processos de frente

(atendimento), outro a retaguarda (cozinha, bar) e faço compras e cuido da

administração junto com eles também. A divisão de tarefas por que todos conhecem

pouco de administração através de experiência

Analise: Todos os dias os gestores dos restaurantes entrevistados acompanham os

processos entre abrir e fechar, na parte de limpeza, nas compras para os setores

pela manhã, na elaboração dos pratos e bebidas (almoço e janta), e atendimento até

lacrar as portas. Concordando com Powers (2004), é essencial desde a abrir e

fechar o restaurante, a presença do gerente para verificar e controlar os processos

junto com toda á equipe para manter os padrões (qualidade e custo) e assegurar a

melhor experiência possível a seus clientes.

8-O restaurante propicia algum tipo de treinamento para os seus

colaboradores?Como é feito isto?Tanto para os colaboradores quanto para a

gerência?

R1: É feito treinamento - acompanhamento para qualquer funcionário em qualquer

área. O funcionário que entra, é acompanhado por um funcionário da mesma área

que da instrução necessária para desenvolver sua função.

R2: Quando contratamos um novo funcionário, encarregamos algum funcionário que

realize a mesma atividade pelo qual ele foi contratado para explicar os

procedimentos e as políticas da empresa.

R3: A gerência é familiar, minha irmã é formada em administração e eu em

engenharia e o meu pai tem experiência, pois foi um dos fundadores e sócios do

restaurante Vieira´s. E nossos funcionários são treinados dentro do nosso

restaurante.

Analise: Os restaurantes pesquisados não treinam seus funcionários, apenas há um

acompanhamento dos novos funcionários da empresa. Para Davies (2001), o gestor

deve decidir quem irá orientar e treinar os novos funcionários, desenvolver e

programar treinamentos que irão preparar os funcionários para atingir os padrões e

metas requeridas de desempenho, planejar o horário de limpeza e manutenção das

áreas do restaurante e solucionar os problemas dos clientes entre outras atribuições.

54

Baseando-se em Devies(2001), para esse restaurantes falta treinamento

especificado para adquirir,manter e melhorar procedimentos e desempenhos para

atingir padrões altos de qualidade para atingir metas.

9-O restaurante possui ações de marketing?Quais são?

R1: Sim, possuem parcerias e convênios com agências de turismo, hotéis, pousadas

e empresas com incentivo de atrair clientes. Também possui propagandas com

placas pela região, rádio e folders.

R2: Desenvolvemos ações de marketing de propaganda com placas em lugares

estratégicos. E também marketing de relacionamento com cadastro de clientes e

procurando conhecê-los melhor.

R3: Temos parcerias com empresas de turismo, alguns hotéis, realizando

convenções e festas em convênio com essas parcerias. Além de propaganda com

folders, rádio e placas.

Analise: Os restaurantes possuem ações de marketing voltadas em parcerias com

agências de turismo, hotéis do ramo hoteleiro, e também trabalhando com marketing

de relacionamento. E todos praticam propaganda com placas pelas rodovias que

dão acesso aos restaurantes tem seu publico alvo, pessoas que andam por essas

rodovias tanto turistas e pessoas a trabalho.

10-O restaurante possui alguma reserva de recursos financeiros, para

imprevistos ou reformas?

R1: Não possui, quando acontece imprevisto adquiri recursos com os sócios ou

terceiros.

R2: Possui, contamos com uma reserva financeira para possíveis imprevistos. Está

reserva é retirada na divisão de lucros para os sócios.

R3: Sim, é de suma importância para imprevistos ou reformas ou até por motivos

investimentos para acompanhar tendências do mercado globalizado.

Analise: A maioria dos restaurantes tem reserva financeira e um apenas não tem

reserva financeiro, pois que tem reserva financeira se tiver algum imprevisto ou

investimento, irar precisar contrair empréstimos com terceiros que assim paga juros

e adquiri dividas.

55

11-Quais ações são desenvolvidas para manter o cliente?

R1: Sempre buscando superar as expectativas dos nossos clientes tanto nos

serviços e produtos de alta qualidade.

R2: Focamos na satisfação do cliente como base em fidelizar o cliente, o vinculo de

amizade criado através do marketing de relacionamento contribui para que o cliente

volte ao nosso restaurante.

R3: Tentamos sempre superar as expectativas dos nossos clientes em relação aos

produtos/serviços, com atendimento de alta qualidade junto com os produtos de

primeira qualidade assim procuramos manter nossos clientes.

Analise: Os restaurantes investem na qualidade e excelência de seus produtos e

serviços, para manter e conquistar novos clientes.

12-Qual a percepção de futuro que você tem em relação ao restaurante?

R1: Sempre aprimorar os serviços, produtos e instalações para que o restaurante

continue sendo referência em servir frutos do mar em todo território nacional e até no

exterior. E talvez abrir uma filial fora do estado.

R2: Nossa percepção é seguir a tendência de crescimento registrada nos últimos

anos tanto no nosso restaurante, quanto no setor gastronômico do litoral catarinense

em geral.

R3: Manter e buscar aprimorar nossos produtos e serviços, para estar sempre

superando as expectativas dos clientes, assim buscar reconhecimento no território

nacional.

Analise: Segundo Maricato (2001), um empreendedor organizado, capacitado e

eficiente, deve estar ligado às tendências de mercado (globalização, concorrências,

estabilidade). Percebeu-se com a pesquisa que existe pouca preocupações com o

futuro em relação à procura em novas tecnologias de mercado, novos modos de

técnicas de administração ou uma profissionalização da gerência.

56

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O estudo de caso contribui para elucidar uma série de questões e evidenciar

as hipóteses e os objetivos sugeridos neste trabalho, classificar, identificar e avaliar

possíveis ações gerências adotadas pelos restaurantes citados na pesquisa.

Nesta pesquisa foi criado o marco teórico de acordo com os objetivos

propostos, assim alcançou-se um bom nível de satisfação que contribui para

classificar e identificar os restaurantes conforme a sua gastronomia, foi possível

observar que o setor gastronômico está em constante evolução durante a história

até os dias de hoje. O marco teórico também permitiu a compreensão de como

funciona o processo de gestão de um estabelecimento do tipo restaurante, assim

podendo o estagiário alcançar um dos objetivos que era identificar as possíveis

ações gerenciais dos restaurantes no Bairro Ilhota em Itapema.

Umas das características marcante da pesquisa é que todos os restaurantes

têm em média entre dois e três sócios/ proprietários da mesma família que são

também os gestores e exercem as suas tarefas gerenciais divididas entre os sócios,

com foco principal em compras e acompanhando os processos operacionais,

deixando em segundo plano a gestão financeira e de pessoas.

Ficou evidente na pesquisa que dentre os restaurantes pesquisados todos

possuem administração familiar, um dos grandes fatores para essas gerências não

serem profissionalizadas, pois as administrações desses restaurantes são pessoas

da família, sendo que essas pessoas extremamente inflexíveis a mudanças, pensão

que sempre deu certo assim para que mudar. Assim identificando algumas

deficiências na gestão desses restaurantes como:

Falta de profissionalização, podendo ser um ponto determinante para o

pouco conhecimento cientifico sobre gestão;

Os gestores dedicam maior parte de seu tempo apenas aos processos

operacionais;

Baixo controle na entrada e saídas dos produtos do estoque;

Não há treinamento e desenvolvimento, apenas acompanhamento;

Não existe uma área de Recursos Humanos;

Pouca preocupação em deixar recursos financeiros retidos, para possíveis

investimentos ou imprevistos;

57

Inflexibilidade para mudanças.

E notoriamente os restaurantes com administração familiar tendem a possuir

gestão obsoleta e estática, que busca responsáveis pelos erros que acontecem,

sustenta desculpas e pode levar as crises.

Nestas deficiências apontadas, observa-se a confirmação da primeira

hipótese de pesquisa, referente ao foco dos gestores nos processos operacionais,

deixando de lado outros processos importantes em um gerenciamento eficiente, para

solucionar esta deficiência seria necessário que os gestores distribuíssem melhor o

seu tempo dentre as atividades.

Outra hipótese confirmada é a de que a administração familiar identificada

em todos os estabelecimentos pesquisados torna a gestão inflexível a mudanças, os

gestores não adaptam suas técnicas de gerenciamento com as tendências do

mercado, a falta de inovação pode se tornar um fator muito negativo para o

restaurante em um mercado tão competitivo como este.

A última hipótese confirmada é a de que a principal atividade realizada pelos

gestores esta relacionada com as compras, deixando de lado outras atividades que

possuem grande significado em um processo de gerenciamento eficaz.

Apesar do baixo nível de gestão caracterizado na pesquisa, assim mesmo

os restaurantes pesquisados possuem grande clientela e satisfazem as

necessidades de grande parte de seus clientes, e são restaurantes de referência em

nível nacional na gastronomia. Pois esse baixo nível de gestão é de suma

importância que os gestores desses restaurantes se preocuparem em buscar

melhorias sobre a gestão e as técnicas de gerenciamento, devido o aumento e

melhorias da concorrência, mudanças e tendências do mercado, e clientes mais

exigentes.

Sugestões para as empresas:

Profissionalizar a gerência dos restaurantes;

Desenvolver e instalar sistema de gestão;

Conter uma reserva financeira para possíveis investimentos ou imprevistos;

58

Procurar conhecer melhor seus concorrentes e clientes para desenvolver

estratégias por eles;

Desenvolver métodos de acompanhamentos para dividir as tarefas, assim

dividir o tempo disponível para poder executar melhor todas as tarefas de um

gerente;

Desenvolver estratégias de marketing, para conhecer melhor seus clientes,

assim fidelizar esses mesmos e conquistar novos clientes, explorar meios de

comunicação para divulgar o restaurante;

Desenvolver métodos de motivação, treinamento e desenvolvimentos de

habilidades para seus funcionários e gestores.

Sugestões de pesquisas futuras:

O trabalho alcançou todos os objetivos traçados inicialmente, sendo

propostas sugestões para melhorias do sistema de gestão da empresa:

Aplicar estudos relacionados administração familiar de restaurantes e outros

estabelecimentos;

Aplicar estudos sobre gestão de restaurantes de regiões turísticas;

Aplicar estudos relacionados aos processos de restaurantes;

Aplicar estudos relacionados a técnicas motivação e treinamento de

funcionários de restaurantes.

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