administração da produção i -...

Administração da Produção I Prof. Me. Sandro da Silva Pinto

Agosto de 2015

Material de Apoio Notas de Aula

Lins, SP 2015

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Administração da Produção I

Agosto de 2015

Material de Apoio/Notas de Aula Noções de Gestão da Produção – Manufatura e Serviços

Prof. Me. Sandro da Silva Pinto Engenheiro de Produção (UFSCar)

Mestre em Gestão da Produção (UFSCar)

Lins, SP 2015

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Prof. Me. Sandro da Silva Pinto

Administração da Produção

Material de Apoio/Notas de Aula Noções de Gestão da Produção – Manufatura e Serviços

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Pinto, Sandro da Silva

Administração da Produção / Sandro da Silva Pinto – Lins, 2015.

1. Gestão da Produção II. Título.

CDD – 658.5

Índices para Catálogo Sistemático:

1. Gestão da Produção: Administração da Produção 658.5

3

Sumário 1. Conceitos de Administração da Produção e Operações 5

1.1. Introdução: Evolução da Administração da Produção e Operações 6

1.2. Tipos de Sistemas de Produção 8

1.2.1 Quantidades Fabricadas e Repetitividade 10

1.2.2 Organização do Fluxo de Produção 11

1.2.3 Orientação de Mercado 16

1.2.4 Confiabilidade de Sistemas 17

1.3. Os Fluxos de Materiais e Informações 21

1.4. Layout de Fábrica: Arranjo Físico e Fluxo 23

1.5. Localização de Instalações Industriais 37

2. Planejamento e Controle da Produção I 41

2.1. Planejamento da Produção 41

2.1.1 Planejamento e Processo Decisório 41

2.1.2 Análise e Previsão de Demanda 48

2.1.3 Planejamento Agregado da Produção (PA) – Planejamento de Recursos 55

2.1.4 Plano Mestre da Produção 60

2.1.5 Planejamento das Necessidades de Materiais – Sistema MRP 62

2.1.5.1 MRP I e MRP II 63

2.1.5.2 Planejamento de Capacidade 70

2.1.5.3 Sistemas de Programação e Controle 75

2.1.5.4 MRP III ou Enterprise Resource Planning (ERP)? 80

2.1.5.5 Sistemas de Emissão de Ordens 82

3. Planejamento e Controle da Produção II 84

3.1 Planejamento e Controle da Produção Just in Time (JIT) 84

3.1.1 Introdução: o que é Just-in-Time ? Filosofia 84

3.1.2 Técnicas Just-in-Time 90

3.1.2.1 Determinação do número de Kanbans 90

3.1.2.2 Programação Nivelada (Heijunka) 91

4. Processo de Tomada de Decisão nas Organizações: um problema complexo 94

4.1 Tomadores de Decisão: “A Língua do C” 99

Referências bibliográficas

4

Apresentação

Este texto tem por objetivo estimular os estudantes e “apaixonados” pela Gestão

Empresarial, em nível de planejamento e controle da produção industrial e mesmo aquelas voltadas

quase que exclusivamente para serviços.

Devo ressaltar que este material é ainda experimental, calcado fortemente em grandes

autores já existentes (conforme citação realizada) e apenas é um início de trabalho para que

futuramente possa ser melhor aproveitado, quem sabe na forma de um livro!

Por enquanto deixo a minha gratidão e peço que sugestões e críticas sejam realizadas para

que possam ser incorporadas neste material.

Prof. Sandro

[email protected]

mailto:[email protected]

5

1. Conceitos de Administração da produção e Operações

1.1 Introdução: Evolução da Administração da Produção e Operações

Nas últimas décadas, ocorreram sensíveis mudanças no panorama mundial na área de

produção, e esta tendência foi acompanhada pelo mercado de produtos agroindustriais. Países que

há muito detinham o domínio de mercados de commodities, viram-se repentinamente perdendo

competitividade no cenário internacional frente a países que investiam em agregação de valor a seus

produtos.

Atualmente, a obtenção de vantagens competitivas apresenta um grau de dificuldade

ascendente devido ao aumento da concorrência. A globalização da economia forçou, e continuará

forçando, a redução do grau de protecionismo empregado em muitos países como barreira aos

produtos externos, tornando imperativa a manutenção de preços e padrões de qualidade em nível

internacional, o que leva necessariamente ao investimento em novas técnicas de produção e gestão

da produção como ferramentas essenciais para incrementar a competitividade internacional.

Os novos critérios de competitividade do mercado (custos, qualidade, agilidade, pontualidade

e flexibilidade) estão intrinsecamente relacionados à função de produção, de onde se depreende que

o gerenciamento correto desse processo é um fator condicionante para alcançar com eficácia os

objetivos estratégicos de uma organização.

As novas tecnologias de processo de fabricação resultam no desenvolvimento de

equipamentos cada vez mais “inteligentes” e automatizados, de alta produtividade, flexíveis e que

possibilitam alcançar elevado padrão de qualidade do produto. No que diz respeito à gestão da

produção, visando a dar suporte administrativo a essas tecnologias e romper com práticas

tradicionais, novas abordagens gerenciais foram propostas, enfatizando-se a necessidade de

modernos sistemas de administração da produção.

Essas mudanças na tecnologia de produção influenciaram o comportamento do mercado. Os

reflexos dessas transformações tornaram o consumidor atual mais exigente quanto às expectativas

dos produtos e serviços que lhe são ofertados e o nível de preços praticado. Por outro lado, os

sistemas de fabricação necessitaram voltar sua atenção aos produtos em que a prática concorrencial

poderia ser habilitada através de conhecimentos em recentes tecnologias de produção.

As transformações do meio ambiente de produção forçaram as indústrias a reverem seus

princípios de funcionamento. A redução dos Iead-times1, a elevação do padrão de qualidade do

1 O termo lead time, também denominado tempo de ressuprimento (CORREA, 1993), expressa o tempo dispendido

desde a liberação de uma ordem até sua conclusão. No caso de itens comprados o lead time de compras é o tempo

6

produto, a diversidade, a flexibilidade de produção e a redução de custos são metas conflitantes

que devem ser equacionadas à luz de novos paradigmas.

Exemplo destas transformações evidencia-se quando recordamos a clássica expressão de

composição de preço final2:

Atualmente, é recomendado analisar a expressão por outro prisma:

Apesar da relação matemática equivalente entre as duas expressões, sob o ponto de vista do

sistema de produção, é conveniente lembrar que a primeira considera o elemento preço de venda

como uma variável a ser dimensionada, enquanto, na segunda, o mesmo elemento é considerado

uma constante imposta pela internacionalização do mercado. Dessa análise, conclui-se que para

produtos de mesmo padrão de qualidade, a margem de lucro está hoje fortemente relacionada à

capacidade do sistema produtivo em reduzir custos, não mais permitindo que o consumidor final

fique com os custos extras da ineficácia administrativa.

Para melhor caracterizar essas mudanças, podemos relacionar, desde 1950, três fases no

ambiente industrial. Não existem limites rígidos para a identificação de início e término de cada

fase.

1a. Fase: Oferta inferior à procura (1950 ~ 1973)

Período de intenso crescimento devido à carência do mercado existente, sofrendo muita

influência do pós-guerra. As funções essenciais da empresa são técnicas e industriais. O lema é

produzir e depois vender e as características principais são: altos inventários em processo,

fabricação em série, prazos estipulados pelo próprio ciclo de produção e gestão manual.

2a. Fase: Oferta em equilíbrio com a procura (1973 ~1990)

O consumidor começa a escolher o fornecedor. O lema é produzir o que será vendido e as

contado a partir da co1ocação do pedido de compra até seu recebimento. No caso de itens fabricados ou montados, este

tempo é contado a partir da liberação da ordem de produção até a entrega do mesmo no local apropriado (almoxarifado

ou outro centro produtivo), englobando os tempos improdutivos (filas, setup ...).

2 COURTOIS. A.; PILLET. M.; MARTIN, C. Gestão da Produção. Lisboa, Portugal. Lidel Edições Técnicas, 1991.

CUSTO + MARGEM DE LUCRO = PREÇO DE VENDA

PREÇO DE VENDA – CUSTO = MARGEM DE LUCRO

7

características principais são: necessidade de realizar previsões de vendas, controlar as atividades

de produção, equacionar os estoques e lixar as datas de entrega.

3a. Fase: Oferta excedente a procura (1990 em diante)

A severa concorrência entre as empresas torna o consumidor mais exigente. O lema é

produzir o que já está vendido e as características principais são: perfeito controle de custos,

qualidade irrepreensível, prazos de entregas curtos e pontuais, pequenas séries de produtos

personalizados, aumento renovação dos produtos devido à redução da vida útil dos mesmos e

melhoria das técnicas de fabricação e controle.

Portanto, os principais objetivos dos sistemas de administração da produção podem ser

identificados conforme segue:

Nesse contexto de profundas mudanças, tornam-se claros os objetivos principais da gestão da

produção nos sistemas de produção contemporâneos: reduzir prazos de entrega, manter altos

padrões de qualidade e confiabilidade, aumentar a flexibilidade de produção e de mix de produtos e

finalmente reduzir os custos totais envolvidos no processo produtivo.

No caso específico de alguns setores da agroindústria, particularmente a indústria

agroalimentar, deve-se associar a estes fatores a característica de perecibilidade de matéria prima

(como no caso do tomate, frutas, leite, etc), perecibilidade do produto (DLV - Data Limite de

Venda), sazonalidade (definida pelas condições do meio rural) de oferta de matéria-prima,

sazonalidade de consumo (frutas de época, como verão, inverno), e outros fatores que tornam a

gestão da produção destas empresas uma matéria ainda mais complexa e com um número de

variáveis a ser considerado ainda maior.

CUSTOS

Qualidade

Confiabilidade

Flexibilidade

Mix

Produtos

PRAZOS

ENTREGA

8

Para que se possa avançar no tema, faz-se necessário o conhecimento dos diversos tipos de

sistemas de produção e suas características, o que será mostrado a seguir.

1.2. TIPOS DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO

Os sistemas de produção seguem o conceito básico de sistema em que se reconhece

nitidamente uma entrada (input), um sistema de transformação deste insumo de entrada, que é o

próprio sistema de produção e uma saída (output), que são os produtos e os serviços a eles

associados. Como todo sistema, existe um dispositivo de realimentação destas entradas (feed-back)

que tem por objetivo constatar a eficiência e eficácia3 do sistema de produção.

A palavra sistema evoca a idéia de plano, método, ordem ou arranjo. Por outro lado, o seu

antônimo seria então caótico, em que não existisse a noção de ordem, plano, e assim por diante.

A respeito da notoriedade de emprego, pode-se entender sistema como um conjunto

organizado e complexo, uma reunião ou combinação de coisas ou partes que formam uma unidade,

visando à realização de um objetivo ou conjunto de objetivos: “um conjunto de partes,

funcionalmente inter-relacionadas, cada uma denominada subsistema, organizadas de modo a

alcançar um ou mais objetivos, com a máxima eficiência” (CHIAVENATO, 1994).

A partir de tal constatação, os sistemas podem ser classificados em sistemas fechados e

abertos. Os sistemas fechados são aqueles sistemas que não influenciam externamente nem sofrem

interferências do meio ambiente; já os sistemas abertos4, influenciam e sofrem influencia do meio

ambiente a que pertencem.

3 Eficiência: Ação, força, virtude de produzir um efeito; estabelecimento de formas organizacionais através de

mudanças e métodos tecnológicos e administrativos, obtendo-se a execução de tarefas, atividades e serviços de acordo

com a prescrição idealizada anteriormente, em que a relação custo x benefício seja favorável no sentido econômico.

Assim, diz-se que uma pessoa é eficiente quando o seu volume de produção permite o menor custo por unidade

produzida. Eficácia: qualidade ou propriedade de eficaz, ou seja, que produz o efeito desejado; que dá bom resultado,

independentemente da relação custo x benefício ser favorável no sentido econômico.

4 Os sistemas abertos, numa visão rápida, possuem as seguintes características: a) Importação de energia: estes

sistemas importam alguma forma de energia do ambiente externo. Nesse caso, pode-se entender “energia” como

sendo material, informações, conhecimentos tecnológicos, etc; b) Transformação e exportação de energia para o

ambiente: os sistemas abertos transformam praticamente toda a energia absorvida exportando para o meio ambiente

o produto dessa transformação; c) Ciclo de eventos : o produto exportado para o meio ambiente garante a

continuação das atividades do ciclo. Por exemplo, o dinheiro arrecadado com a venda dos produtos proporcionará a

compra de matérias-primas e demais insumos; d) Perpetuação de atividades: é possível observar que todas as

formas de organização, assim como os organismos vivos, se movem para a desorganização ou morte. No entanto, o

sistema aberto, ao importar mais energia do seu ambiente externo do que aquela que consome, pode armazenar

excedentes e, conseqüentemente, adquirir posição negativa, ou seja, evitar o seu desgaste ou encerramento; e) Equilíbrio dinâmico: a importação de energia em níveis superiores ao de consumo e a exportação de energia para o

ambiente externo impõem certa constância nas operações, de modo que os sistemas abertos que sobrevivem são

caracterizados por uma situação de firmeza ou equilíbrio, entre tais intercâmbios; f) Especialização: nos sistemas

9

Qualquer que seja o sistema administrativo em estudo, o mesmo possuirá os seguintes

elementos básicos: objetivos, entradas, processador, saídas e realimentação (feedback). Entende-se,

no processo sistêmico, o objetivo como sendo a razão da existência do sistema, a entrada como tudo

aquilo que o sistema necessita como “material” (pessoal, conhecimento tecnológico, informações,

etc.) de operação, o processador como a parte do sistema que transforma (processa) as entradas,

produzindo assim os resultados (Saídas5), e a realimentação (feedback) como necessidade de

comparação dos resultados (saídas). Desta maneira, existirá necessariamente um padrão que será

resultante de uma ação prévia de planejamento que estabelece as condições esperadas das saídas.

Assim, podem ser constatadas duas situações análogas, em que na primeira o resultado seria igual

ao padrão, e na segunda, diferente.

Figura 1: Esquema de um sistema

Dentro de cada empresa, existem características específicas da estrutura organizacional e dos

produtos que fabrica que permitem classificá-la como única. No entanto, a característica de cada

processo produtivo é fundamental para a definição estratégica de qual sistema de administração da

produção deve ser implementado. De acordo com as relações entre tempos de fabricação e volumes

produzidos, identificam-se quais modelos são mais adequados à gestão da produção, decisão

fundamental para a eficácia gerencial da manufatura.

Dentro dessa visão, diversos autores propõem uma classificação geral das empresas, o que

permite identificar as características similares dos processos produtivos. Essa classificação é

realizada principalmente em função dos seguintes critérios:

abertos há fortes tendências para a diferenciação de atividades e especialização. Cada dia que passa é possível

observar a notória especialidade, como por exemplo, no campo da engenharia ou da administração geral; g)

Eqüifinalidade: um sistema, por diversas maneiras, pode atingir o mesmo resultado final, mesmo considerando

diferentes informações iniciais. Significa também que as técnicas de processamento a serem adotadas, mesmo que

com diferentes formas de aplicação ou pensamento, podem conduzir os sistemas ao alcance de seus propósitos

fundamentais, inclusive de modo bastante similar (CHIAVENATO, 1994; SLACK et al, 1997). 5 É importante não confundir as saídas com os seus objetivos. Por exemplo, numa indústria sucroalcooleira, assim como

em qualquer outra empresa, o objetivo maior é o lucro, enquanto as saídas são os produtos açúcar, álcool, vinhaça, torta

de filtro, cogeração de energia elétrica, entre outros.

PROCESSAMENTO

Entrada Saída

Ambiente Ambiente

Retroação

10

Quantidades fabricadas e repetitividade;

Organização dos fluxos de produção;

Orientação de mercado (relação com os clientes);

Serviços.

Cada um destes critérios será analisado com maiores detalhes a seguir.

1.2.1 QUANTIDADES FABRICADAS E REPETITIVIDADE

Esta classificação leva em consideração os volumes de produção e a repetitividade com que

os produtos são fabricados. Podem ser divididos basicamente em três grandes grupos:

A. Produção unitária: sistema de produção cujo produto final, geralmente desenvolvido sob

encomenda, requerendo altos “lead-times”. Exemplos deste sistema são obras civis (barragens,

instalação de indústrias, etc. ), equipamentos pesados, navios, entre outros;

B. Produção em pequena e média série: sistema de produção, cujos produtos são fabricados em

lotes, apresentando valores intermediários de “lead-times”. Os tamanhos desses lotes variam de

produto para produto, sendo difícil estimar valores genéricos. Exemplos de produtos são máquinas-

ferramentas, motores, bombas hidráulicas, mobiliário e equipamentos agrícolas.

C. Produção em grandes séries: neste sistema os volumes de produção são bastante elevados e

apresentam “lead-times” individuais tão baixos que a análise por produto individual tende a valores

ínfimos. Apresentam baixa diversificação e alta repetitividade de produção. Exemplos desse sistema

são as indústrias de alimentos, química, derivados de petróleo, entre outras. A maior parte das

indústrias agroalimentares enquadra-se nesta classificação.

Analisando a classificação acima, nota-se uma relação entre as três classes de sistemas

produtivos e seus objetivos mercadológicos. Pode-se identificar o sistema de produção unitária com

aspectos de infra-estrutura, o sistema de produção em pequenas e médias séries, com os bens de

capital, e o sistema de grandes séries, com os bens de consumo de massa.

1.2.2 ORGANIZAÇÃO DO FLUXO DE PRODUÇÃO.

Basicamente existem três classes principais de sistemas produtivos quanto à organização do

fluxo de produção: produção por projeto, produção intermitente e produção contínua.

1.2.2.1. PRODUÇAO POR PROJETO

11

Na tipologia orientada por projeto, o produto a ser manufaturado é único, resultando em um

processo específico para cada produto, geralmente com grandes “Iead-times” e prazos de entrega

fixos, envolvendo altos custos em casos de atraso.

Essas características conferem à administração da produção um caráter permanente de

transformação, sendo que cada produto a ser desenvolvido passa por um processo diferente, fato

que não permite uma produção estabilizada. Nessas circunstâncias o sistema de planejamento da

produção opera geralmente em nível macro, utilizando técnicas para programação de atividades

como PERT/CPM6.

Um dos fatores limitantes de tempo neste tipo de produção não está efetivamente na produção

em si, porém nos períodos anteriores à fabricação, como é o caso do desenvolvimento do projeto do

produto a ser fabricado e seu correspondente processo de fabricação.

Neste caso, pode-se lançar mão de tecnologias modernas para desenvolvimento de projetos e

geração de processos de fabricação. Existem várias técnicas associadas a projeto, porém pode-se

ressaltar duas principais, quais sejam:

CAD - Computer Aided Design, ou Projeto Assistido por Computador, que trata de

automatizar a geração do projeto através de “softwares” de apoio gráfico, dispensando-se o uso da

prancheta para desenho, o que facilita alterações futuras em ante-projetos e auxilia a armazenagem

de grandes volumes de dados;

CAE - Computer Aided Engineering, ou Engenharia Assistida por Computador, que consiste

em um apoio computacional para cálculos estruturais, cálculos de tensão, modelagem de

escoamento de fluidos, transferência de calor, etc.

Exemplos de produção por projeto são a produção de caldeiras, tubulações para usinas de

açúcar e álcool, condensadores para indústrias de sucos, etc.

1.2.2.2 PRODUÇÃO INTERMITENTE - JOB SHOP7

6 PERT (Project Evaluation Review Technique) e CPM (Critical Path Method) são métodos matemáticos utilizados para

coordenação dc atividades interdependentes e identificação de caminho crítico. Maiores detalhes podem ser encontrados

em (ACKOFF, 1979).

7 “Job Shop” é o termo utilizado na língua inglesa para identificar uma indústria que apresenta um processo produtivo

de característica intermitente.

12

Sistemas de produção intermitentes caracterizam-se por pequenas e médias quantidades de

numerosos produtos que utilizam um conjunto comum de equipamentos funcionais (tornos, fresas,

retíficas, centros de usinagem, etc.). Cada componente existente é fabricado mediante uma

seqüência de processos previamente estabelecida, que determina o fluxo dos materiais no chão-de-

fábrica. Essa característica confere ao sistema produtivoalta flexibilidade, visto que um determinado

número de máquinas são capazes de produzir diversos componentes diferentes

Do ponto de vista do planejamento da produção, os sistemas “job-shop” apresentam sérias

dificuldades, pois existem inúmeros componentes a serem produzidos que utilizam os mesmos

equipamentos. Essas concorrências devem ser administradas à luz da estrutura do produto, das

previsões de entregas de matérias-primas e componentes comerciais, da capacidade de produção e

dos prazos estabelecidos.

A administração do fluxo e o acompanhamento da produção das partes são os principais

problemas que este sistema de produção enfrenta. Existem basicamente dois tipos de “layout”

utilizados: layut funcional e Iayout celular, conforme esquematiza a figura 2 a seguir:

No layout funcional os equipamentos são agrupados de acordo com as suas caractrísticas

funcionais.

As principais vantagens desse arranjo referem-se à alta taxa de utilização dos equipamentos e

a flexibilidade de produção. No entanto, o fluxo é bastante complexo e requer controles acurados8.

Atualmente, existem sistemas de produção que utilizam layout funcional e sistemas automatizados

de transporte (AGV - auto guided vehicle) para solucionar essas dificuldades.

8 GONÇALVES, F. E.V. Introdução à tecnologia de grupo: um novo enfoque em sistemas de produção. São Carlos.

Dissertação de mestrado. EESC – USP, 1982.

13

Figura 2: Arranjos físicos funcional e celular

Extraído: STAHLBERG (1996)

O layout celular, ou layout de grupo, caracteriza-se por agrupar máquinas funcionalmente

diferentes de modo que um conjunto de componentes possa ser fabricado em uma mesma célula.

Em outras palavras, a idéia central é dar uma característica de produção contínua à célula9.

O conceito de células de fabricação está intimamente associado com o conceito de

Tecnologia de Grupo.

A Tecnologia de Grupo é uma filosofia que explora similaridades entre componentes

comprados e fabricados e lança mão destas similaridades para otimizar fabricação e projetos.

A Tecnologia de Grupo tem sido utilizada para identificar as famílias de peças que serão

processadas em uma mesma célula. Existem diversos métodos para este fim. Basicamente são

analisadas quais máquinas são utilizadas para cada peça, procedendo-se depois algoritmos

matemáticos que permitam relacionar famílias de peças e grupos de máquinas. Feito isto, são

analisadas as possíveis combinações e os equipamentos são re-arranjados.

O layout celular facilita as atividades de planejamento da produção, pois simplifica e acelera

9 COURTOIS, op.cit.; VOLLMAN, T. E. et alli. Manufacturing Planning and Control Systems. USA. Richard D. Irwin,

Inc. 1992.

14

o fluxo de materiais e reduz os tempos de setup10

, porém ocorre perda de flexibilidade e redução

na taxa de utilização dos equipamentos por dificuldades de programação.

O desenvolvimento da automação flexível tem proposto soluções aos problemas acima. As

células flexíveis de manufatura, compostas de máquinas CNC (comando numérico

computadorizado), sistemas de armazenagem, carregador automático de peças, sistema de troca de

ferramentas e sistema de controles que gerenciam a distribuição dos programas de controle

numérico (DNC – Direct Numerical Control), conferem às células de produção aumento na taxa de

utilização e agregam flexibilidade interna.

Neste contexto, no final da década de 80, surgem os Sistemas Flexíveis de Manufatura - FMS.

Um FMS consiste basicamente em uma célula de fabricação montada com máquinas de controle

numérico, carga e descarga automática com transporte automático e fluxo de informações integrado,

controlados por um computador central.

Os sistemas flexíveis de manufatura (FMS-Flexible Manufacturing Systems) vêm

complementar as necessidades de flexibilidade do sistema produtivo como um todo, uma vez que

consistem na integração dos fluxos de informações, de material e de processamento.

Portanto, pode-se dizer que a flexibilidade do FMS se dá devido à, basicamente, seus tempos

de preparação bastante reduzidos, versatilidade das estações, possibilidade de buscar rapidamente

um novo roteiro contornando problemas de parada de máquina e disponibilidade de operações

alternativas, possibilitando assim um balanceamento da carga de máquina.

1.2.2.3 PRODUÇÃO CONTÍNUA – FLOW SHOP

Neste tipo de sistema de produção, os equipamentos utilizados são dedicados à execução de

produtos muito similares, em altos volumes de produção, e o fluxo de materiais é linear, ou seja,

praticamente não ocorrem variações no fluxo da produção. Como os equipamentos são dedicados

aos produtos, a flexibilidade do sistema é limitada.

O balanceamento da capacidade deve ser bastante rigoroso, eliminando-se gargalos de

produção para permitir um fluxo ininterrupto de produção. Exemplos são as indústrias químicas,

farmacêutica e fábricas de cimento, indústria de bebidas, alimentos em conserva, etc

Esse tipo de produção é acompanhado por intensa automação dos processos de produção

assim como dos sistemas de manutenção. A automação tornou-se necessária pela necessidade de se

10 O tempo de setup é considerado o tempo necessário para alterar a configuração de um determinado equipamento e

torná-lo apto a processar outro componente.

15

obter custos baixos, um nível de qualidade elevado e estável, reduzir os inventários em processo e

contribuir para uma rápida circulação dos produtos. A automação tem por conseqüência a obrigação

de recorrer a sistemas de manutenção preditiva e preventiva das máquinas, reduzindo possibilidades

de paralisação da fábrica.

Pode-se identificar um subtipo contínuo de característica repetitiva. Esse sistema apresenta

altos volumes de produção e fluxo constante. Entretanto, existe um mix de produtos finais

diferentes, que utilizam a mesma seqüência de operações. O número de componentes dos produtos

finais apresenta valores intermediários entre o sistema contínuo e o intermitente, como é o caso da

indústria de calçados.

No aspecto dos sistemas de administração da produção, o sistema produtivo de característica

contínua apresenta maior facilidade de gestão, pois o fluxo é constante e as variações de produção

são pequenas.

A figura abaixo apresenta a relação entre os sistemas de produção por fluxo (flow shop),

células de manufatura e intermitente (job-shop).

Flow shop

Células

Job shop

Diversificação

Volume

16

1.2.3 OR1ENTAÇÃO DE MERCADO

Os sistemas de produção podem ser classificados com base em sua relação com o cliente, ou

seja, qual a orientação de mercado que determina a produção. Dentro dessa abordagem, existem

dois tipos principais: produção para estoque e produção sob encomenda.

1.2.3.1 Produção para estoque.

Neste tipo de sistema, a produção visa manter um nível de estoques de produtos acabados,

que estarão disponíveis para atender às necessidades de vendas.

A orientação de produção para estoque é indicada quando os tempos de fabricação e

distribuição, geralmente, são maiores do que o prazo necessário para o atendimento dos pedidos.

Nas indústrias de bens de consumo de massa, por exemplo, o produto deve estar no varejo quando o

consumidor necessita. Nesses casos, praticamente não existe tolerância na espera do produto.

Conforme as restrições do sistema de distribuição, apesar do tempo de produção ser inferior

ao tempo de espera admissível, o produto poderá não estar disponível para o consumidor quando

este o desejar, fato que pode forçar a abordagem de produção para estoques.

A economia de escala estabelece a relação entre quantidade e custos e, assim, também

influencia a orientação da produção. Empresas que produzem os componentes intermediários do

produto final utilizam lotes econômicos de produção, gerando volumes para estoque, mesmo que a

orientação principal seja voltada para encomenda.

A principal característica da produção para estoques está centrada na previsão de demanda.

Quando se produz para estoque, pressupõe-se que o produto será vendido. A eficácia das previsões

afeta sensivelmente a conquista dos objetivos da empresa. Uma previsão de vendas que não se

confirme no futuro afeta negativamente a empresa. Quando a previsão é maior que a demanda

efetiva, ocorre um aumento do capital imobilizado da empresa, gerando encalhe da produção e

aumento dos custos financeiros, que, conforme as dimensões, pode encerrar a participação da

mesma no mercado. Do mesmo modo, uma previsão inferior à demanda efetiva pode gerar

desabastecimento do produto, levando o consumidor a procurar por alternativas na concorrência,

refletindo em perda de mercado.

Empresas agroindustriais podem eventualmente utilizar esta alternativa. No entanto deve-se

limitar esta opção ao caso de produtos não perecíveis ou pouco perecíveis. No caso de produtos

17

perecíveis, esta opção deve ser avaliada com muita cautela.

1.2.3.2 Produção por encomenda.

A produção por encomenda baseia-se no comprometimento comercial entre fornecedor e

cliente, e a garantia das transações geralmente é firmada contratualmente. Esse tipo de sistema de

produção permite manter baixos níveis de inventário e, assim, reduzir os custos financeiros de

imobilização de capital.

Empresas que produzem por encomenda devem apresentar alta flexibilidade para adaptação

e/ou desenvolvimento de produtos orientados aos clientes, característica que influencia a estrutura

do planejamento da produção, visto que constantemente os produtos existentes estão se alterando e

novos produtos sendo desenvolvidos.

A grande maioria dos sistemas de administração da produção atualmente desenvolvidos

foram concebidos para atender a sistemas de produção orientados para clientes11

, já que aqui

residem as principais dificuldades do planejamento e do controle da produção12

. A alta diversidade

de produtos, aliada aos pequenos lotes de produção, força esse sistema produtivo a ser ágil e

flexível. A administração do fluxo de materiais e o acompanhamento do andamento dos pedidos no

chão-de-fábrica (shop-floor) são tarefas que necessitam de sistemas de informação eficientes.

1.2.4 CONFIABILIDADE DE SISTEMAS13

1.2.4.1 INTRODUÇÃO

Este capitulo tem por objetivo introduzir o leitor no importante campo da confiabilidade,

proporcionando um melhor entendimento sobre esta variável que influencia diretamente a

competitividade da sua empresa. Assim, apresenta-se o conceito de confiabilidade nesta seção 1.2.4

para que posteriormente a noção de informatização seja compreendida.

11 SCHERR, A. W. CIM: Evoluindo para a fábrica do futuro. (CIM: towards the factory of the future). Rio de Janeiro.

Editora Quality Mark, 1993. 12 CORRÊA, H. L.; GIANESI, l. G.N. Just in Time, MRP II e OPT. Um enfoque estratégico. São Paulo. Editora Atlas,

1993; RESENDE, M. O.; SACOMANO, J. B. Princípios dos sistemas de planejamento e controle da produção. São

Carlos. Publicações da EESC-USP, 1989; SACOMANO, J. B. Uma análise da estrutura funcional do planejamento e

controle da produção e suas técnicas auxiliares. São Carlos, 1990. Tese de doutorado, EESC-USP Departamento de

Engenharia Mecânica; Vollman, op.cit. 13 Todo o item 1.2.4 Confiabilidade de Sistemas foi extraído do livro Análise Sistêmica de Falhas, capítulo 1, de Carlos

Alberto Scapin da Editora EDG do site www.edg.org.br em fevereiro/2001.

http://www.edg.org.br/

18

1.2.4.2 O QUE É CONFIABILIDADE

Confiabilidade, no conceito genérico, pode ser definida como a probabilidade de um sistema

ou um produto executar sua função de maneira satisfatória, dentro de um intervalo de tempo e

operando conforme certas condições.

O fator de probabilidade está relacionado ao número de vezes que o sistema opera

adequadamente. Uma probabilidade de 95% por exemplo, significa, na média, que o sistema opera

adequadamente em 95 vezes das 100 vezes que executou a função.

De acordo com a British Standard (BS 4778), confiabilidade é a capacidade de um item

desempenhar satisfatoriamente a função requerida, sob condições de operação estabelecidas, por um

período de tempo determinado.

Com base no manual APQP (Advanced Product Quality Planning and Control Plan),

desenvolvido em conjunto pelas empresas Chrysler, Ford e General Motors, temos outra definição

para confiabilidade, qual seja, a “probabilidade de que um item continuará a funcionar de acordo

com os níveis de expectativa do usuário a um ponto mensurável, sob um ambiente específico e nas

condições cíclicas determinadas”.

O conceito de performance satisfatória utilizado nas definições de confiabilidade, está

relacionado a combinação dos fatores qualitativos e quantitativos que definem a função de sistemas

através de seus requisitos. Podendo ser aplicado a qualquer tipo de sistema, seja ele um serviço, um

simples componente, um eletrodoméstico utilizado por uma dona de casa, etc.

O elemento tempo é muito significativo, porque ele representa a medida em relação à qual o

sistema é avaliado. Um sistema é projetado para desempenhar uma função, mas por quanto tempo?

Um particular interesse nesta análise está relacionado à habilidade de se definir a probabilidade de

um sistema desempenhar sua função durante um intervalo de tempo sem falhas. Estas medições são

efetuadas através do MTBF (Mean Time Between Failures).

O quarto elemento utilizado na definição de confiabilidade está relacionado às condições de

operação, relacionado ao cenário no qual o sistema opera.

Os fatores do ambiente são fatores críticos nas condições da confiabilidade de um sistema,

incluindo ciclo de temperatura, umidade, vibração, aspiração de pó, salt spray, etc.

Estas considerações devem representar não somente as condições de operação do sistema,

mas também as condições de operação das atividades de manutenção. A aplicação dos requisitos de

confiabilidade em um sistema requer sempre uma análise quantitativa na maioria das vezes,

definindo-se sua probabilidade de operação, portanto.

19

A função básica da confiabilidade pode ser descrita como:

R = 1 – F,

em que “R” é a confiabilidade do sistema e “F” é a probabilidade de que o sistema falhe num

instante qualquer.

Quando se está analisando a distribuição de falhas, geralmente se quer obter o valor das

falhas em um determinado período de tempo.

Para se efetuar esta estimativa, a distribuição de passos (esta distribuição é de alguma forma

análoga à distribuição binomial) pode ser aplicada.

Por esta distribuição, quando a taxa média de falhas de um componente sob estudo é

conhecida, é possível calcular a probabilidade de um número de falhas (0,1,2,3....) quando este

componente está funcionando em estado normal, durante um determinado intervalo de tempo.

A Figura 3 representa a tradicional curva exponencial de confiabilidade. A consideração

básica nesta curva é que se admite que a taxa de falha é constante.

Figura 3: Curva de confiabilidade

Fonte: SCAPIN (2001).

A figura 4 representa a curva da banheira que, de alguma forma, é dependente do tipo de

EQUIPAMENTO (eletrônico ou mecânico) analisado.

Usualmente, sempre existe break-in ou mortalidade infantil, período em que problemas de

projeto e de processo ocorrem. Nesta fase, se introduzidas ações corretivas o sistema vai atingir seu

valor natural de confiabilidade sem a presença de causas especiais.

Posteriormente a esta fase obtém-se a estabilização da taxa de falha, tornando-a

relativamente constante, até o ponto em que seus componentes se desgastam e a taxa de falha volta

novamente a aumentar.

20

A utilização do “FTA” num programa de confiabilidade visando à redução de falhas em

um produto constituído de sistemas complexos é crucial. Principalmente em decorrência de sua

abordagem sistêmica, definindo e priorizando sistemas críticos para introdução de ações corretivas

visando a uma melhor performance, ao longo do tempo.

Figura 4: Curva de banheira

Fonte: SCAPIN (2001).

1.2.4.3 FUNDAMENTOS DE CONFIABILIDADE

Com o objetivo de que a teoria da confiabilidade seja entendida e seja utilizada de uma

forma consistente e precisa, alguns termos utilizados neste livro são agora definidos.

No contexto de análise de confiabilidade, o termo “componente” é a unidade básica de um

sistema. O que é considerado como uma unidade básica” depende do nível da análise de

confiabilidade de um sistema. O que é considerado como componente em uma análise de

confiabilidade pode ser tratado como um sistema em outra análise de confiabilidade.

A expressão “módulo de falha” é utilizada para se referir às possibilidades de um

componente falhar. Um componente pode ter um ou vários módulos de falha. Ocorre uma falha

quando um componente ou sistema deixa de desempenhar sua função. Um defeito, por conseguinte,

ocorre quando um componente ou sistema não atende a uma especificação técnica mensurável.

Considera-se que um componente está operando em seu estado normal se não se encontrar

no estado de falha. Lembre-se do exemplo do avião: um defeito pode não derrubar uma aeronave,

porém uma falha certamente provocará um desastre aéreo. O termo “falha básica” é comumente

utilizado para indicar aquelas falhas que não ocorrem em razão de outras falhas. É o nível mais

básico da falha, considerado em uma análise de confiabilidade Um componente é classificado como

21

reparável quando, ao ser trocado, é considerado tão bom quanto novo e se eliminou o

defeito/falha e seu potencial de ocorrência. Se um componente não puder restabelecer esta

condição, o componente é classificado como irreparável.

Exemplo:

Se um componente de uma aeronave, de difícil acesso, falhar, durante um vôo, talvez não

seja possível repará-lo. Entretanto, este componente pode ser reparado após a aterrissagem do

avião. Neste caso, mesmo que um componente seja passível de reparo após detecção da falha, se os

procedimentos de manutenção definem que seja reparável somente no período de manutenção, este

componente é classificado como irreparável.

1.3 Os Fluxos de Materiais e Informações

Os processos industriais podem ser vistos como sendo constituídos de duas maneiras: um processo

físico, incluindo equipamentos mecânicos, materiais e insumos sendo processados; e um fluxo de

informação, atuando no controle operacional e gerencial, fornecendo informações sobre o estado dos

equipamentos, as variáveis do processo, o desempenho econômico e operacional, entre tantos.

Como minimizar as perturbações ?

Por que controlar o processo ?

Como controlar o processo ?

22

O comportamento de todos os processos industriais é afetado por perturbações e devem ser

controlados para garantir que a operação seja segura, confiável, rentável, e que a qualidade do produto esteja

dentro de limites aceitáveis. A operação de um processo é afetada por perturbações não controláveis, como

variações nas características da matéria-prima, nas condições do ambiente do processo, ruídos provenientes

do ambiente do processo externo, falhas em sensores e atuadores, flutuações de mercado, políticas

econômicas, entre outros. No entanto, variáveis de controle podem ser utilizadas para compensar ou

minimizar o efeito de perturbações com as mais diversas características (freqüência de ocorrência,

amplitudes, origens, etc.). Por este motivo a automação industrial integrada é útil.

Se não existissem perturbações, nenhum processo necessitaria de uma ação de controle, uma vez

atingindo seu estado estacionário desejado (regime permanente). As perturbações provocam um desvio das

variáveis de saída com relação aos valores desejados (referências). Conseqüentemente, uma ou mais

variáveis de controle devem ser modificadas para que as saídas permaneçam nos seus valores de referência.

Para atingir este objetivo é necessário uma estratégia de controle, que consiste num conjunto de regras que

determinam a ação de controle quando a saída se afasta de seu valor desejado. É usualmente representada por

um algoritmo, uma equação ou um procedimento. A figura abaixo mostra uma malha de controle por

realimentação típica no controle de processos.

perturbação

referência

controlador atuador processo saída

sensor

Figura 5: Esquema de uma malha de controle

1.4 Layout de Fábrica: Arranjo Físico e Fluxo14

14 Baseado em Slack et all (1997); Administração da Produção, editora Atlas.

Processos

Industriais

Processo

Físico

Fluxo de

Informações

Perturbações

23

1.4.1 Conceitos

O layout da fábrica, durante muito tempo, foi considerado como uma disposição física do

equipamento industrial. Inclui o espaço necessário para movimentação de material, armazenamento,

mão-de-obra indireta e todas as outras atividades e serviços dependentes além do equipamento de

operação e o pessoal que o opera. Layout, portanto, pode ser uma instalação real, um projeto ou um

trabalho.

Podemos destacar como objetivos básicos do layout:

Integração total de todos os fatores que afetam o arranjo físico;

Movimentação de materiais por distância mínimas;

Trabalho fluindo através da fábrica;

Todo o espaço efetivamente utilizado;

Satisfação e segurança para os empregados;

Um arranjo flexível que possa facilmente ser reajustado.

A decisão de alterar o arranjo físico é particularmente importante porque mudar o arranjo

físico é em geral uma tarefa difícil e longa, que além de custosa, é prejudicial ao funcionamento

suave da organização. Por essa razão, não é uma decisão tomada com freqüência. Entretanto, se o

arranjo físico torna-se inadequado, o fluxo de pessoas e materiais através da operação pode torna-se

confuso e “caro”.

O procedimento para a decisão de alterar o arranjo físico começa com a decisão do tipo de

processo, que será influenciada pela característica de volume-variedade da operação, assim como

por seus objetivos de desempenho estratégicos. O tipo de processo influencia até certo ponto a

decisão sobre qual dos tipos básicos de arranjo físico tem maior probabilidade de adequar-se às

necessidades da operação. Uma vez que o tipo básico de arranjo físico é escolhido, o projeto

detalhado do arranjo físico pode ser iniciado.

Existem quatro tipos básicos de arranjo físico: arranjo físico posicional; arranjo físico por

processo; arranjo físico celular; arranjo físico por produto.

O arranjo físico posicional é normalmente usado quando os materiais e pessoas

transformados são, ou muito grandes, ou muito delicados, ou opõem-se (não podem) a serem

movidos. Em vez de materiais, informações ou clientes fluírem através de uma operação (industrial

ou de serviço), quem sofre o processamento fica estacionário, enquanto equipamento, maquinário,

instalações e pessoas movem-se de e para a cena do processamento na medida do necessário.

24

Exemplos: construção de uma rodovia (o produto é muito grande para ser movido); cirurgia de

coração aberto (pacientes estão em estado delicado para serem movidos); restaurante de alta classe

(clientes objetariam (seriam contra) em mover-se para onde a comida é preparada – ou colocada;

canteiro de obra (quantidade de espaço limitada que deve ser alocada aos vários recursos

transformadores), etc.

Vantagens:

O transporte de unidades montadas é reduzido;

Não é afetado por mudanças nos produtos;

Não requer estudo muito custoso.

Extraído: SLACK et alli (1999:165)

O arranjo físico por processo (funcional), conforme figura acima, é assim chamado

porque as necessidades e conveniências dos recursos transformadores que constituem o processo na

operação industrial ou de serviços dominam a decisão sobre o arranjo físico. O arranjo físico por

processo mantém juntos todos os recursos similares da operação. Os diferentes tipos de recursos

que sofrem transformação percorrerão seus roteiros ao longo da operação de acordo com suas

necessidades de processamento. Arranjo físico por processo é em geral usado quando a variedade é

relativamente alta. Exemplos: Hospitais – alguns processos (aparelhos de raios-x e laboratórios são

necessários a um grande número de diferentes tipos de pacientes); supermercado (alguns processos,

25

como a área que dispõe de vegetais enlatados, oferecem maior facilidade na reposição dos

produtos se mantidos agrupados; biblioteca ( os vários processos, como livros de referência, mesa

de informações, periódicos e assim por diante, são localizados em partes diferentes da operação. O

cliente fica livre para mover-se entre processos conforme a sua conveniência); etc.

Vantagens:

Melhor utilização das máquinas;

É adaptado a uma variedade de produtos e mudanças na seqüência e operação;

É adaptado à demanda intermitente;

É mais fácil manter a continuidade de produção no caso de quebra de máquina, falta de

material, faltas.

O arranjo físico celular é aquele em que os recursos transformados, entrando na operação,

são pré-selecionados (ou pré-selecionam-se a si próprios) para movimentar-se para uma parte

específica da operação industrial ou de serviço (ou célula) na qual todos os recursos

transformadores necessários a atender a suas necessidades imediatas de processamento se

encontram. A célula em si pode ser arranjada segundo um arranjo físico por processo ou por

produto. O arranjo físico celular é uma tentativa de trazer alguma ordem para a complexidade de

fluxo que caracteriza o arranjo físico por processo. Mas sobretudo, o arranjo físico celular é aquele

em que os recursos necessários para uma classe particular de produtos são agrupados juntos de

alguma forma. Arranjo físico do tipo “loja-dentro-da-loja” em operações de varejo e maternidades

em hospitais (clientes que necessitam de atendimento formam um grupo bem definido que pode ser

tratado junto) são exemplos de arranjo físico celular.

O arranjo físico por produto (linear) é aquele em que os recursos de transformação estão

configurados na seqüência específica para a melhor conveniência do produto ou tipo de produto.

Cada produto, elemento de informação ou cliente segue um roteiro predefinido no qual a seqüência

de atividades requerida coincide com a seqüência na qual os processos foram arranjados

fisicamente. Este é o motivo pelo qual às vezes este tipo de arranjo físico é chamado de arranjo

físico em “fluxo” ou em “linha”. Exemplos: montagem de automóveis (quase todas as variantes do

mesmo modelo requerem a mesma seqüência de processos); programa de vacinação em massa

(todos os clientes requerem a mesma seqüência de atividades burocráticas – preenchimento das

cadernetas de vacinação – médicas e de aconselhamento; restaurante self-service (a seqüência de

serviços requeridos pelo cliente – entrada, prato principal, sobremesa, bebidas – é comum para

26

todos os clientes, mas o arranjo físico auxilia também a manter controle sobre o fluxo de clientes.

Segue abaixo um exemplo de arranjo físico por produto:

Vantagens:

Manuseio reduzido de materiais;

Quantidades reduzidas de material em processo;

Uso mais efetivo da mão-de-obra;

Facilidade de controle;

Melhor uso do espaço.


Assim, tendo em vista o exposto até então, percebe-se que o fluxo de pessoas, informações e

materiais através de uma operação industrial ou de serviço, é determinado pelo tipo de arranjo físico

escolhido. Num extremo, em arranjo físico posicional, o fluxo pode ser intermitente. No outro

extremo, no arranjo físico por produto, o fluxo torna-se mais contínuo.

27


Arranjos físicos mistos combinam elementos de alguns ou todos os tipos básicos de arranjo

físico ou, alternativamente, usam tipos básicos de arranjo físico de forma “pura” em diferentes

partes da operação (industrial ou de serviço). A figura anterior ilustra bem esta forma combinatória

de arranjos. Como exemplo tem-se que um hospital normalmente seria arranjado conforme os

princípios do arranjo físico por processo (cada departamento representando um tipo particular de

processo – departamento de radiologia, salas de cirurgia, etc. Ainda assim, dentro de cada

departamento, diferentes tipos de arranjo físico são utilizados. O departamento de radiologia

provavelmente é arranjado por processo, as salas de cirurgia segundo um arranjo físico posicional, e

assim por diante.

28


O esquema acima apresenta uma maneira de relacionar a variedade com o volume de um

sistema de produção qualquer. O que se pode perceber é que os extremos conciliam mais ou menos

volume e mais ou menos variedade. Desta forma o arranjo físico por produto e o arranjo físico

posicional encontram-se em posições opostas, o que não significa que seriam excludentes num

determinado sistema de produção.

Por outro lado, devemos considerar que os tipos básicos de arranjo físico têm características

diferentes de custos fixos e variáveis que parecem determinar qual utilizar. Na prática, a incerteza

sobre os custos fixos e variáveis de cada tipo de layout significa que raramente a decisão pode

basear-se exclusivamente em custos. Os dois gráficos abaixo demonstram isso:


1.4.2 Que tipo usar?

29

Segundo o consultor de empresas Antõnio Carlos de Matos, em artigo publicado em

“Empresário On Line” em novembro de 199815

, temos tipos e fatores influenciadores na decisão de

como e quando utilizar um determinado arranjo físico (layout):

Usa-se Layout posicional quando:

As operações de conformação do material utilizarem apenas ferramentas manuais ou

máquinas simples;

Estiverem sendo feitas poucas unidades de certo tipo;

O custo de movimentação for alto.

Usa-se Layout por processos (funcional) quando:

As máquinas forem de difícil movimentação;

Tiver grande variedade de produtos;

Tiver grandes variações nos tempos requeridos para diferentes operações;

Tiver demanda pequena ou intermitente.

Usa-se Layout por produto (linear) quando:

Tiver grandes quantidades de peças;

O produto for mais ou menos padronizado;

A demanda for estável;

Puder ser mantida a continuidade do fluxo de material - operações balanceadas.

1.4.3 Fatores que influem no Layout16

1) Fator Material - incluindo projeto, variedades, quantidades, as operações necessárias e a

sua seqüência.

2) Fator Maquinaria - incluindo o equipamento produtivo, ferramentas e sua utilização.

3) Fator Homem - incluindo supervisão e apoio, além do trabalho direto.

4) Fator Movimento - incluindo transporte inter e intradepartamental e o transporte às várias

operações, armazenagens e inspeções.

5) Fator Espera - incluindo estoques temporários e permanentes e atrasos.

6) Fator Serviço - incluindo manutenção, inspeção, programação e expedição.

7) Fator Construção - incluindo as características externas e internas do edifício e a

distribuição do equipamento.

8) Fator Mudança - incluindo versatilidade, flexibilidade e expansibilidade.

15 MATOS, A. C. Layout. Empresário On Line. Extraído do site www.empresario-online.com.br em dez/01. 16 Conforme já mencionado, de acordo com artigo de Antônio Carlos de Matos (1998).

http://www.empresario-online.com.br/

30

1) Material

Características do Material Envolvido

o Matéria-prima

o Material que entra

o Material em processo

o Produto acabado

o Material que sai ou é embalado

o Material usado no processo e suprimento

o Rejeições, reparos ou correções

o Recuperação de material

o Sucata, resíduos

o Embalagem

o Materiais de manutenção, ferramentaria e outros serviços

Considerações que podem afetar o Layout

o Projeto do Produto e Especificações

o Características físicas e químicas (tamanho, forma, peso, temperatura, etc.)

o Quantidade e variedade de produtos e materiais (tempos de produção de cada item)

o Materiais componentes e Seqüência de operações

2) Maquinaria

Características da Maquinaria Envolvida

o Apetrechos especiais

o Ferramentas (dispositivos, gabaritos, matrizes)

o Dispositivos, aparelhos de medida e de testes

o Ferramentas manuais

o Máquinas em desuso ou obsoletas

o Maquinaria de manutenção, ferramentaria e outros serviços


o Processos ou métodos (novos desenvolvimentos)

o Número requerido de equipamentos

o Utilização (balanceamento, eficiência)

o Requisitos da maquinaria (dimensões, peso, painéis, tubulações, acesso)

31

Há fabricantes de equipamentos que orientam o comprador sobre a forma mais

adequada de layout para seu melhor aproveitamento. Algumas máquinas exigem um layout

certo. Instaladas aleatoriamente, podem não conservar a produção adequadamente.

3) Pessoal

Homens Envolvidos

o Pessoal direto

o Pessoal indireto e auxiliares

o Pessoal administrativo


o Condições de segurança (piso, materiais e processos perigosos, saídas bloqueadas)

o Condições de trabalho (temperatura, iluminação, ventilação, ruído, espaço)

o Força produtiva (quantidade de pessoas por atividade, turnos e horas de trabalho)

o Utilização do homem (economia de movimentos, uso de auxiliares)

4) Movimentação

Características do Transporte Envolvido

o Transportadores

o Trilhos, condutos

o Veículos

o Pontes, guindastes

Recipientes para materiais

o Caixas, tambores

o Tanques, reservatórios

o Estantes, prateleira


o Fluxo e Rota

o Redução do transporte antieconômico e desnecessário (evitar retornos e

cruzamentos, esperas, esforço físico)

o Tirar vantagem da gravidade

32

o Transporte combinado (com mesa de trabalho, com aparelho de medição, com

pesagem)

o Espaço para movimento

5) Espera

Dispositivos de Armazenamento Envolvido

o Área de material recebido

o Armazenamento de matérias-primas e materiais

o Armazenamento em processo

o Demora entre operações

o Armazenamento de produto acabado ou a ser expedido

o Armazenamento de refugos

o Localização dos pontos de estocagem ou de espera (para balancear operações,

proteção)

o Espaço para cada ponto de espera (acesso, limitações)

o Método de estocagem (espaço tridimensional, largura de corredores)

o Segurança dos estoques (fogo, umidade, deterioração, roubo)

o Equipamentos para estocagem (capacidade, quantidade)

6) Serviços

Características do Serviço Envolvidas

o Características relacionadas ao homem (vias de acesso, estacionamento, vestiário,

local para fumar, banheiros, relógio de ponto, quadros de avisos, café, refeições)

o Características relativas ao material (Qualidade e inspeção, controle de produção,

controle de perdas)

o Características da maquinaria (manutenção, distribuição de linhas de serviços

auxiliares)


o Procedimentos do planejamento de produção

o Métodos e procedimentos de inspeção

o Tamanho dos lotes de produção

o Procedimentos de manutenção

33

7) Edifício

Características do Edifício

o Construção para finalidade especial ou geral

o Construção de um ou mais andares

o Forma do edifício

o Pisos, janelas, forros, paredes, escadas, elevadores

Características do Local

o Áreas (estocagens, estacionamento, jardins)

o Abastecimento de água, tanques, incinerador

o Rodovias

o Canais, pontes


o Resistência do piso e da estrutura, localização de colunas

o Tipo e localização, largura, altura de portas

o Localização das linhas de serviços auxiliares

o Localização do serviço de recebimento e expedição

o Estrutura da vizinhança

o Restrições ambientais

8) Mudanças


o Mudanças de material (projeto, modelo, materiais, demanda)

o Mudanças de maquinaria (processos, métodos, ferramentas)

o Mudança da mão-de-obra (especialização, organização, horários)

o Mudanças nas atividades de manutenção (métodos, equipamentos, serviços)

o Mudanças externas (local, nacional, industrial)

1.4.4 Fundamentos de um Layout17

Planeje o todo e depois os detalhes. Comece o estudo tomando o local ou a fábrica como um

todo, os requisitos gerais em relação ao volume de produção, e depois estude os detalhes, o

posicionamento de homens, materiais, máquinas e atividades de manutenção.

Planeje o ideal e depois o prático. Faça os ajustes para incorporar as limitações práticas do

edifício e dos outros fatores.

Planeje os processos e maquinaria pelos requisitos dos materiais. O projeto do produto e as

especificações de fabricação determinam o processo a ser usado.

17 Os itens 1.4.4 até 1.4.11 foram extraídos de Antônio Carlos de Matos (1998).

34

Planeje o arranjo físico tendo em vista os processos e a maquinaria. Considerar as

características do equipamento - peso, tamanho, forma, etc.

Projete o edifício baseado nos layouts. Quando se deve fazer um layout para um edifício já

existente, as principais características da estrutura estarão fixadas. Identificam-se estas

restrições quando se começa o ajuste "do ideal para o prático". Uma regra fundamental é:

projete as modificações no prédio baseado no layout.

Projete com a ajuda de uma visualização clara.

Projete com a ajuda de outros. Layout é um trabalho que exige cooperação de todas as

pessoas envolvidas.

Confia o layout. Cada fase deve ser conferida para assegurar a integração de cada área no

plano geral.

1.4.5 Formas de Abordagem

Apresente o problema. A natureza e o objetivo do trabalho devem estar bem definidos.

Junte os fatos. Se obtivermos os dados, a solução aparece mais facilmente. Colher dados

para todos os fatores envolvidos - materiais, produtos, maquinaria, pessoal, etc.

Torne mais claro o problema à luz dos fatos. Verifique as inconsistências ou falhas.

Compare as alternativas e decida qual a melhor solução

1.4.6 Áreas a serem consideradas

O layout é um arranjo de espaço. Uma vez determinados os requisitos dos materiais e da

maquinaria, planeja-se o espaço necessário, considerando-se áreas para:

Máquinas e equipamentos. Inclui área entre máquinas para operadores, material em

processo, acessos, transporte e manutenção.

Demora em processo. O tamanho básico varia com os métodos de estocagem; a quantidade

varia com o tamanho do lote.

Serviços. Inclui oficinas, despacho, recepção.

Corredores, escadas.

1.4.7 Visualização do Layout

A única maneira de se conseguir um bom layout é visualizando como ele irá funcionar.

Deve-se pelo menos ter um desenho claro para análise e discussão. Os meios de visualização são:

Desenho e diagramas

Modelos bidimensionais e plantas

Modelos tridimensionais

35

Os desenhos e diagramas são os mais básicos. São fáceis de fazer, de alterar e não custam

caro. Os modelos bidimensionais são mais úteis e podem ser usados de diversas maneiras. Permitem

a análise de várias alternativas pelo simples rearranjo dos modelos na superfície. Quando se decide

qual será o arranjo final, os modelos bidimensionais são fixados.

1.4.8 Avaliação das Alternativas

O melhor layout é o que oferece melhor interação entre vários fatores, considerações,

objetivos e tipos. Várias técnicas podem ser usadas, sendo que em cada caso existem algumas

especialmente aplicáveis:

Lista de prós e contras - são as vantagens e desvantagens de cada alternativa.

Classificação

Atribuição de valores - cada consideração tem um peso

Comparação de custos - inclui todo o custo de implantação e operação

1.4.9 Verificação

É comum esquecer-se de algumas considerações que afetam o layout. O fato das pessoas

envolvidas serem chamadas para opinar é uma satisfação para elas. Elas estarão sendo reconhecidas

como elementos importantes para o problema. Ao conferir o layout, deve-se usar as características e

considerações nas "Listas Guias" como uma lista de verificação. Também podem ser usadas as

"perguntas de verificação", que são perguntas do tipo "irá isto":

Produzir um produto melhor?

Eliminar acidentes?

Reduzir custos?

Aumentar a produção?

Liberar espaço?

Melhorar a armazenagem?

Reduzir as perdas e desperdícios?

Melhorar higiene?

Melhorar condições de trabalho?

Diminuir a manutenção?

1.4.10 Implantação

A implantação deve ser cuidadosamente planejada. As informações necessárias para a

implantação incluem:

36

Uma lista do que será instalado e o que mudará de posição

Uma folha de especificações, mostrando como cada máquina deve ser desligada, movida e

ligada novamente

Um programa de mudanças. Uma vez que os programas de produção não devem ser

interrompidos, todas as mudanças devem ser cuidadosamente planejadas e programadas

Um desenho explicando detalhes das novas posições

1.4.11 Planejamento da Implantação

Um planejamento detalhado, além de prever uma época menos inconveniente, deve ser

constituída de algumas etapas: plano, providências, preparação, movimentos, instalação, início e

limpeza.

Plano. Determine a seqüência observando problemas práticos de operação. Prepare um

cronograma com datas e tempos específicos.

Providências. Considere a necessidade de uso de serviços de terceiros e a necessidade de

aluguel de equipamentos de movimentação.

Preparação. Prepare os novos locais - linhas de serviços auxiliares, pintura, limpeza.

Movimentos. Tente mover os equipamentos sem desmontá-los, e mova-os o mais próximo

possível do novo local.

Instalação. Use ligações temporárias antes de fazer conexões permanentes. Esteja preparado

para emergências.

Início. Confira a instalação e as ligações.

Limpeza. Delimite uma área para limpeza. Inspecione a instalação

1.5 Localização de Instalações Industriais

A localização é a posição geográfica de uma operação relativamente aos recursos, clientes e

outras operações com os quais uma determinada empresa pode reagir.

Lord Seif, chefe da Marks and Spencer, uma organização varejista situada no Reino Unido,

disse uma vez: “Há três coisas importantes em vendas no varejo – localização, localização e

localização”.

Existem duas categorias de estímulos que influem nas decisões de localização das

organizações:

alterações na demanda de bens e serviços;

alterações na oferta de insumos para a operação.

37

Por outro lado, o objetivo da decisão de localização é atingir um equilíbrio adequado entre

três objetivos relacionados: a) os custos espacialmente variáveis da operação (algo se altera com a

localização geográfica); b) o serviço que a operação é capaz de prestar a seus clientes; e c) a receita

potencial da operação.

Podemos citar, conforme SLACK et alli (1999) algumas influências pelo lado dos

fornecedores que afetam diretamente a tomada de decisão quanto à localização industrial/serviços:

Custos da mão-de-obra;

Custos da terra;

Custos da energia;

Custos de transporte;

Fatores da comunidade (impostos locais, língua, restrições ambientais, etc...)

Pelo lado da demanda destacariam-se:

Habilidade da mão-de-obra;

Adequação do local em si;

Imagem do local;

Conveniência para os clientes

Os níveis de decisão em relação ao posicionamento de uma empresa podem variar desde a

escolha da região ou País, passando pela escolha da área dentro da região ou País até o local

propriamente pretendido.

A seguir serão mostradas as duas técnicas mais utilizadas na prática para a escolha em

localização: o método da pontuação ponderada e o método do centro de gravidade.

a) Método da Pontuação Ponderada

O procedimento envolve a identificação de critérios que podem ser usados para avaliar as

diversas localizações. Posteriormente envolve a definição da importância relativa de cada critério e

a atribuição de fatores de ponderação (pesos) para cada um deles. E por fim, avaliar cada

localização segundo cada critério.

A escala de pontuação é arbitrária e como exemplo será utilizado aqui uma escala de 0 a

100, em que 0 seria a pior pontuação possível e 100 a melhor.

Exemplo:

38

1) Uma empresa francesa, que imprime e faz materiais de embalagens especiais para a indústria

farmacêutica, decidiu construir uma nova fábrica em algum local dos países do leste europeu.

Para escolher o local, decidiu avaliar todas as alternativas em relação a diversos critérios,

conforme mostrado na tabela abaixo:

Critérios Ponderação da importância Pontuação

Locais

A B C D

Custo do local 4 80 60 70 50

Impostos locais 2 30 55 90 20

Disponibilidade de mão-de-obra capacitada 1 70 70 40 70

Acesso a auto-estradas 1 60 60 20 80

Acesso a aeroporto 1 20 60 50 90

Potencial para expansão 1 75 50 50 90

Total

A tabela acima mostra resumidamente todos os critérios, locais e pontuação já determinados

pela empresa. Determine em qual local esta empresa deveria se instalar. Você concordaria com esta

escolha baseada nos cálculos? Por quê?

A técnica consiste simplesmente em tirarmos uma média ponderada da tabela acima. Desta

forma, para a localidade A teríamos:

Local A: [ (80x4) + (30x2) + (70x1) + (60x1) + (20x1) + (75x1)] = 605

Analogamente para as demais localidades teremos:

Local B = 590

Local C = 620

Local D = 570

Como a pontuação dada privilegia o que “gostamos” mais em um determinado critério, uma

nota maior corresponde a um conjunto melhor de critérios. Portanto, para o exemplo acima o Local

C seria, de acordo com os cálculos, o Local mais indicado.

Vale destacar que a localidade D possui as piores notas em relação às demais localidades

nos quesitos custos do local e impostos locais. Neste caso, valeria “ à pena ” tentar negociar mais

uma vez com tal localidade na tentativa de se conseguir menores custos (o que corresponderia a

uma nota maior).

b) Método do Centro de Gravidade

39

Esse método é utilizado para encontrar uma localização que minimize os custos de

transporte. Basea-se na idéia de que todas as localizações possíveis têm um “valor” que é a soma de

todos os custos de transporte associados à localização. Desta forma, a melhor localização seria

representada por um ponto central. Trata-se de uma analogia física com o centro de gravidade de

um corpo.


Vamos utilizar um exemplo para ilustrar tal situação.

2) Uma empresa que opera 4 lojas de artigos para jardinagem fora da cidade decidiu manter

todos os estoques de produtos em um único armazém. Assim, cada loja, ao invés de manter grandes

estoques de produtos, fará seus pedidos ao pessoal do armazém, que enviará estoques de reposição a

cada loja, conforme o necessário. A localização física de cada loja foi sobreposta no mapa físico

abaixo - (mapa de uma parte da cidade). As demandas semanais (em cargas de caminhão) de cada

loja estão na tabela abaixo. Determine a melhor localização.

LOJAS VENDAS POR SEMANA

(CARGAS/CAMINHÃO)

LOJA A 5

LOJA B 10

LOJA C 12

LOJA D 8

Vamos definir as variáveis que nos ajudarão no processo de cálculo que se seguirá:

Xg = coordenada „x‟ do centro de gravidade da localização;

Yg = coordenada „y‟ do centro de gravidade da localização;

Xi = coordenada „x‟ da fonte ou destino;

Yi = coordenada „y‟ da fonte ou destino;

40

Vi = quantidade a ser enviada de ou para a fonte/destino „i‟.

Xg = XiVi = [ (1x5) + (5x10) + (5x12) + (9x8))] = 5,34

Vi ( 5 + 10 + 12 + 8 )

Yg = YiVi = [ (2x5) + (3x10) + (1x12) + (4x8))] = 2,40

Vi ( 5 + 10 + 12 + 8 )


Logo, a localização de custo mínimo para o armazém é o ponto (5,34; 1,14) conforme mapa

acima. Contudo, a rede de transporte também pode influenciar a localização. Por exemplo se a

localização ótima encontra-se em um ponto com acesso ruim a uma rodovia, deveremos readaptar o

ponto ótimo de tal forma que não fuja muito de seu centro de gravidade.

2. Planejamento e Controle da Produção I

2.1 Planejamento da Produção

2.1.1 Planejamento e Processo Decisório

Existem muitas definições relacionadas ao termo planejamento. A definição de ACROFF18

resume muito bem o conceito de planejamento da seguinte maneira:

“(...) pode-se dizer que o planejamento é um processo sistemático que envolve a contínua

avaliação de alternativas e a tomada de um conjunto de decisões interrelacionadas, antes que a

ação se faça, em um momento que se acredita que uma futura situação desejável, provavelmente

18 ACROFF, Russel, L.; SASIENE, Maurice, W. Pesquisa Operacional. Rio de Janeiro. Livros Técnicos Editora, 1979.

41

não ocorrerá, a menos que alguma coisa seja feita e que, sendo tomada a providência

adequada, a probabilidade de um resultado favorável pode ser aumentada,”

Dentro desta visão, apresenta-se então uma divisão do planejamento, a saber:

FINS .............................................. Especificação dos objetivos e metas;

MEIOS .............................................. Seleção de políticas, programas, procedimentos

e práticas pelas quais os objetivos e metas

devem

ser alcançados;

RECURSOS .............................................. Determinação dos tipos e quantidade dos

recursos necessários, como devem ser gerados

ou obtidos, e como devem ser alocados às

atividades;

INSTRUMENTOS ................................... Definição dos procedimentos decisórios e o

modo de organizá-los para que o plano possa ser

realizado;

CONTROLE ................................................ Definição dos procedimentos para prevenir ou

detectar erros ou falhas, para evitá-los

permanentemente.

No entanto, o processo de planejamento e tomada de decisão deve ser hierarquizado e

integrado, em nível de informação, ou seja, pode-se, de maneira aproximada, verificar três níveis de

tomada de decisão, cada um com um grau diferente de detalhes no que diz respeito à produção

propriamente dita, e cuja responsabilidade e horizonte de planejamento diferem entre si. Os níveis

são:

42

a) Planejamento de Longo Prazo

O objeto de análise de decisão nesta fase diz respeito, basicamente, à criação de cenários para os

próximos anos, estudo de tendências de consumo, desenvolvimento de novos produtos, estratégias

de marketing, investimentos em ampliação da capacidade de produção, infra-estrutura, estratégias

de consolidação ou substituição de produtos.

Neste nível de planejamento, o administrador vê a empresa num horizonte que pode variar entre

2 e 5 anos, divididos em períodos que podem ser trimestres, semestres ou até anos.

b) Planejamento de Médio Prazo

O planejamento de médio prazo tem horizonte que pode variar entre 6 meses e 2 anos.

Encontra-se maispróximo do processo operacional da produção.

Neste nível de planejamento são analisados os produtos que serão fabricados neste horizonte,

quer sejaem nível de famílias de componentes, quer seja em nível de componentes individuais,

tomando-se por base as alternativas de menor custo e prazo.

São avaliados os recursos necessários para compra de materiais utilizados na fabricação de

produtos, a carga necessária para a fabricação, processos e seqüência de fabricação; a subdivisão do

tempo pode ser de meses ou semanas.

c) Planejamento de Curto Prazo

Neste são abertas e controladas as ordens de fabricação e compra para o cumprimento do plano

executado nos níveis anteriores. São avaliados os roteiros e o seqüenciamento de fabricação,

controle de estoque em processo e finalmente o planejamento fino da produção.

Todas estas atividades devem ser integradas dentro de um modelo de informações que possa dar

suporte à tomada de decisão. É neste contexto que surgem os SAP (Sistemas de Administração da

Produção).

Sistemas de Administração da Produção

43

Todo sistema produtivo possui uma estrutura administrativa para gerir seu negócio. A

administração engloba um conjunto de funções empresariais voltadas à conquista dos objetivos

estabelecidos pela alta administração. Nessa seção apresentam-se os principais conceitos dos

Sistemas de Administração da Produção (SAP), enfocando diferentes abordagens.

Conforme já visto anteriormente, já no final dos anos 60, vários autores começaram a reconhecer

e chamar a atenção para o papel estratégico que a produção exerce dentro das organizações. Os

reflexos dessas considerações resultaram no desenvolvimento de novos conceitos gerenciais

aplicados à manufatura, principalmente em relação às atividades de planejamento e controle da

produção. Várias definições de Sistemas de Planejamento e Controle da Produção foram propostos.

A definição abaixo representa uma síntese moderna da abrangência e do papel dos SAP proposta

por VOLLMAN:

“ (...) basically the MPC Systems (Manufacturing Planning and Control Systems) provides

information to efficiently manage the flow of materials, effectively utilize people and equipment,

coordinate internal activities with those of supliers, and communicate with customers about

market requirements. (...) “

A premissa básica da definição acima considera que os administradores precisam utilizar as

informações para tomar decisões inteligentes, uma vez que os SAP não tomam decisões nem

gerenciam sistemas. Eles dão suporte para que os administradores o façam.

Dentro dessa visão, podem ser citadas algumas atividades gerenciais típicas, às quais os SAP

devem suportar:

Planejar necessidades futuras de capacidade (qualitativa e quantitativamente) do processo produtivo,

de forma que haja disponibilidade para atender ao mercado com níveis de serviço compatíveis com as

necessidades competitivas da organização;

Planejar materiais comprados, de modo que eles cheguem no momento e nas quantidades certas,

necessárias a manter o processo produtivo funcionando, sem rupturas prejudiciais aos níveis pretendidos de

utilização de seus recursos;

Planejar níveis apropriados de estoques de matérias-primas, semi-acabados e produtos finais nos

pontos corretos, a fim de garantir que as incertezas do processo afetem o menos possível o nível de serviços

oferecidos aos clientes e o funcionamento suave da fábrica;

Programar atividades de produção, para que as pessoas e os equipamentos envolvidos no processo

estejam, em cada momento, executando tarefas certas e prioritárias, evitando, assim, dispersão desnecessária

de esforços;

Ser capaz de saber da situação corrente das pessoas, dos equipamentos, dos materiais, das ordens e de

outros recursos produtivos da fábrica, de modo a poder informar e, de maneira geral, comunicar-se de forma

adequada com fornecedores e clientes;

44

Ser capaz de reagir eficazmente, reprogramando atividades bem e rápido, quando algo ocorrer mal

no processo ou quando situações ambientais inesperadas ocorrerem;

Prover informações a outras funções a respeito das implicações físicas e financeiras das atividades,

presentes e prospectivas, da manufatura, contribuindo para que os esforços de todas as funções possam ser

integrados e coerentes;

Ser capaz de prometer prazos com precisão aos clientes e cumpri-los, mesmo em situações ambientais

dinâmicas e, muitas vezes, difíceis de prever.

Com base nas atividades gerenciais acima, torna-se evidente a influência estratégica dos SAP na

conquista dos objetivos da empresa de manufatura. A figura abaixo apresenta a estrutura de um

SAP moderno.

Figura 6 : Esquema Básico de um SAP19

A estrutura simplificada de um SAP, apresentada anteriormente, distingue 3 níveis de atividades

distintas.

No terço superior as atividades estão relacionadas à definição dos objetivos da companhia para o

planejamento e o controle da produção. A administração da demanda traduz em produtos finais a

necessidade dos consumidores, levando em consideração os prazos admissíveis. O planejamento da

produção, ou planejamento agregado da produção, é o elemento do SAP que fornece subsídios à

19 Extraído e modificado parcialmente de VOLLMAN, T. E., BERRY, W. L., WHYBARK, D. C. Manufacturing

planning and control systems. 3a. ed. Irwin, 1992, pg. 122.

Planejamento de

Recursos

Planejamento

Agregado

Gerenciamento da

Demanda

Plano Mestre da

Produção

Planejamento Detalhado

de Materiais

Planejamento Detalhado de

Capacidade

Plano de Materiais e

Capacidade

Sistemas de Fornecedores Sistemas de Chão-de-Fábrica

45

alta administração para a elaboração da estratégia de produção da empresa. Este plano de

produção associa os objetivos estratégicos da companhia à produção, em sincronia com os objetivos

de vendas, às disponibilidades de recursos e aos orçamentos financeiros. Trata-se, portanto, da

interface existente entre a alta administração e a produção propriamente dita.

O plano mestre de produção desagrega o plano de produção mediante análise “grosseira” da

capacidade (rough cut capacity), apresentando quantidades de produtos finais e prazos de

fabricação, de tal forma que a administração da demanda possa efetivar as promessas de entrega aos

clientes. Por fim, o Planejamento dos Recursos provê a base para conciliar os planos de manufatura

e a capacitação do sistema produtivo. Estas atividades mantém uma grande interface com níveis

hierárquicos mais altos da empresa, conforme figura abaixo:

Limite dos SAP

Figura 7: Relação entre o planejamento da produção e o plano estratégico da companhia (Company Plan).

No terço médio encontram-se os subsistemas do SAP, cuja função é determinar planos

detalhados de materiais e capacidade. As informações do Plano Mestre são as principais entradas

para o Planejamento Detalhado de Materiais, gerando a explosão das necessidades (MRP – Material

Requirements Planning). Esse plano de materiais é a entrada do Planejamento Detalhado da

Capacidade, que determina a carga de cada recurso de produção. O resultado final é um Plano de

Materiais e de Capacidade sincronizado com o plano mestre.

O terço inferior apresenta os sistemas de execução e controle dos planos definidos. Nesta etapa,

o sistema de chão-de-fábrica é responsável pelo envio, orientação e controle das ordens de produção

para que os prazos estabelecidos no Plano Mestre sejam monitorados. Cabe aqui o importante papel

de feedebach (realimentação) às etapas anteriores de planejamento.

Uma característica importante desta abordagem é que conforme vai se caminhando pela estrutura

para baixo, o nível de detalhes considerados no planejamento aumenta e o horizonte de

planejamento vai diminuindo, ou seja, enquanto se monta o Plano Agregado, o horizonte de

Planejamento de

Marketing

Alta Administração

“Company Plan” Planejamento Financeiro

Planejamento da

Produção

Administração da

Demanda

Planejamento dos Recursos

Plano Mestre da Produção

46

planejamento é de anos, com subdivisões mensais de tempo, considerando famílias de produtos;

quando se chega em nível de controle de chão-de-fábrica, o horizonte de planejamento e controle é

diário, com subdivisões de tempo que podem chegar até a minutos.

Atualmente existem diversos softwares que suportam a estrutura dos sistemas de administração

da produção, suprindo a elaboração do Plano Mestre até a elaboração da programação e controle do

chão-de-fábrica. Os requisitos desejáveis de um SAP estão diretamente associados à natureza do

processo de produção, das expectativas dos consumidores e da estrutura organizacional. A definição

de um SAP para uma empresa específica é um processo complexo. A reestruturação física do chão-

de-fábrica, as transformações comportamentais dos consumidores e a constante evolução da

tecnologia de informação conferem aos sistemas produtivos modernos um caráter dinâmico, e são

responsáveis, entre outros, pelas dificuldades na definição dos SAP‟s.

Conforme pode-se observar, um Sistema de Planejamento e Controle da Produção (PCP) tem

como INPUT um Sistema de Previsão de Demanda (através de modelos de previsão), que pode ser

sistematizado como uma análise de tendências econômicas, ou a adoção de algum modelo

específico. Esta representação deve ser analisada como um desmembramento do processo decisório

em termos de diferentes níveis de tomada de decisão.

No entanto, não se pressupõe que o desenvolvimento de uma solução específica para uma

determinada empresa deva ser seguido à risca. Devem ser respeitadas as características culturais e

os outros fatores intrínsecos ao produto, ao mercado, e à empresa, conforme características

observadas anteriormente.

Na seqüência, serão comentados um a um os módulos apresentados na figura 6.

47

2.1.2 Análise e Previsão de Demanda

“Previsão” e “Predição” de demanda são métodos utilizados para tentar determinar o que

pode vir a acontecer em um certo horizonte de tempo no que diz respeito àquilo que o mercado

deve consumir de um determinado produto, ou um “mix”de produtos.

Trata-se de um “INPUT”, o INPUT de mercado para o planejamento da produção num certo

período de tempo.

A predição é utilizada em situações desconhecidas, sobre as quais não se tem experiência.

Exemplos de métodos de predição são o “Método Delphi” e a “Pesquisa de Mercado”.

Estes métodos (previsão e predição) são utilizados para a determinação de: demanda de

produtos já fabricados; demanda de produtos que serão lançados; necessidades futuras de

equipamentos e/ou instalações; comportamento futuro dos mercados consumidor e

fornecedor.

2.1.2.1 Métodos de Previsão

A previsão é utilizada para antecipação de dados futuros quando existem dados passados, os

quais são projetados para que se determine o futuro.

Os métodos de previsão são baseados em:

Análise de Séries de Tempo – utilizada quando as tendências parecem ser estáveis. A partir

de dados passados tomados a intervalos regulares, estima-se os valores futuros da série;

Técnicas de projeção – também utilizadas quando as tendências parecem ser estáveis.

Consiste no desenvolvimento de uma linha de tendência que represente os dados, o qual é

estendida para que se determine o futuro destes dados.

Estas análises podem ser representadas na forma gráfica, fornecendo assim um padrão de

demanda no tempo e se baseiam na presunção de que este padrão de demanda continuará no

futuro.

2.1.2.2 Padrões de Demanda

O padrão de demanda pode ser descrito como estável (quando mantém um determinado

perfil durante o tempo) ou instável (quando apresenta variação aleatória em torno da média).

Esta apresentação facilita a identificação de possíveis sazonalidades do produto.

A demanda é composta por: demanda média; tendência (gradual alteração de longo prazo

nos dados); sazonalidade (mudanças periódicas na demanda relacionadas a um determinado

48

período); variação cíclica (alterações na demanda, para cima ou para baixo, que duram mais de

um ano e se relacionam com fatores políticos e econômicos; aleatoriedade (parte inexplicada da

demanda total, o que sobra depois da remoção dos componentes acima citados).

A previsão, assim, pode ser estimada através de técnicas, como a média simples, média

móvel simples, média móvel ponderada e métodos exponenciais (com séries temporais).

2.1.2.3 Média Simples

O mais simples dos indicadores de demanda futura, pois utiliza pesos iguais para as

demandas de todos os períodos passados, que foram usados no cálculo da média:

Dn+1 = D1 + D2 + ... + Dn

n

Assim, a previsão da (n+1)ésima demanda equivale à média das n demandas prévias. Ao

calcular-se a média simples, as variações no padrão de demanda (se houverem) são perdidas,

devido ao fato de todos os dados terem pesos iguais. No entanto, isto torna-se uma vantagem

quando estas variações não possuem efeitos na previsão.

Exemplo 1:

Os embarques anuais (em toneladas) de tubos soldados por um produtor de alumínio a

fabricantes de máquinas são apresentados abaixo. Qual a previsão de embarque para décimo

segundo ano? Ver tabela 1 abaixo:

Ano Embarque (ton)

1 2

2 3

3 6

4 10

5 8

6 7

7 12

8 14

9 14

10 18

11 19

12 ?

D12= d1 + d2 + ... d11 = 2+3+6+...+19 = 10,3 = 10

11 11

49

Entretanto, neste exemplo dado, esta técnica seria extremamente inviável, já que a

demanda dada nos 11 anos anteriores carrega uma tendência. Por isso existem várias técnicas, ou

seja, dependendo da situação, utiliza-se a técnica mais adequada.

A média simples é utilizada quando os dados fornecidos oscilam em torno de uma certa

média, como por exemplo na tabela 2 abaixo:

Ano Embarques (T)

1 10

2 8

3 11

4 9

Neste caso, se fossemos calcular o quinto ano, teríamos o valor de 9,5 que corresponderia a

um valor inteiro de 9 (ou 10).

2.1.2.4 Média Móvel Simples

Este indicador calcula a previsão da mesma maneira que o anterior, porém, utiliza os “n”

(valor predeterminado) últimos dados de demanda. Ao se incluir novos dados na média, os mais

antigos são desprezados, mantendo-se sempre um número constante de dados.

Dn+1 = D1 + D2 + ... + Dn

n “n” representa a quantidade predeterminada.

Exemplo 2:

Continuando a simulação do exemplo 1 , se calculássemos agora a média móvel simples,

considerando “n” num intervalo de três anos (no caso, como queremos o d12, calculamos os últimos

três anos):

n=3

d12 = d9 + d10 + d11 = 17

3

Se aplicássemos, agora, a média móvel simples para toda a tabela 1 utilizada anteriormente,

teríamos:

Ano Embarques (T) Total Móvel (3 anos) Média Móvel - 3 anos

1 2 - - -

2 3 11 Dividido por 3 3,7



50






10 18 51 Dividido por 3 17,0

11 19 - - -

Conforme pode-se perceber, a média móvel adapta-se muito bem à demanda inicial dada

(conforme confrontação). Na verdade, as médias móveis removem as flutuações, enquanto

preservam o padrão geral de dados (médias longas resultam em maior regularidade). Elas podem ser

aplicadas a qualquer dado, mas não geram valores para os finais das séries de dados, nem produzem

uma equação de previsão.

2.1.2.5 Média Móvel Ponderada

Neste cálculo, assim como no anterior, é usada uma quantidade predeterminada de dados,

porém, aqui, a cada dado passado é atribuído um peso proporcional ao seu efeito na previsão.

Dn+1 = w1.d1 + w2.d2 + ... wn.dn em que 0 wt 1

t = 1, 2, ... n

* w representa o peso, em porcentagem. A somatória de todos os “w” deve ser igual a 1.

Para obtenção de resultados satisfatórios é necessário que se faça uma correta atribuição de

pesos. Para auxiliar nesta atribuição, são utilizadas técnicas de suavização exponencial. Através

desta técnica, os pesos dos dados decrescem exponencialmente à medida que eles se tornam mais

antigos, enfatizando, assim, os períodos mais recentes.

Existem vários métodos de suavização exponencial, dentre eles o método da “Média

Exponencial Móvel”, ao qual nos dedicaremos a seguir.

51

a) Média Exponencial Móvel

A média exponencial móvel é a técnica de previsão de média móvel que pondera os dados

anteriores exponencialmente tal que os dados mais recentes têm maior efeito na média móvel. Com

o simples ajuste exponencial, a previsão “P(t)” é feita a partir do último período de previsão “P(t-

1)” mais uma porção “” da diferença entre a demanda real do último período A(t-1) e a última

previsão do período P(t-1):

P(t) = P(t-1) + [A(t-1) – P(t-1)]

A constante “” é um número entre 0 e 1 que tem efeito multiplicativo em cada previsão,

mas cuja influência declina exponencialmente quando os dados se tornam mais antigos. Um baixo

“” fornece mais peso aos dados anteriores. Um “” de 1 refletiria uma adaptação total à demanda

recente, e a previsão seria a demanda real do último período.

Exemplo 3: Uma empresa usa a média exponencial móvel com = 0,1 para a previsão de demanda.

A previsão para a semana de 1 de fevereiro foi de 500 unidades, ao passo que a demanda real resultou em 450 unidades.

a) Preveja a demanda para a semana de 8 de fevereiro;

b) Suponha que a demanda real durante a semana de 8 de fevereiro resultou em 505 unidades. Preveja a demanda para

a semana de 15 de fevereiro. Continue a previsão para 15 de março, supondo que as demandas subseqüentes foram

realmente de 516, 488, 467, 554 e 510 unidades.

a.1) P(t) = P(t-1) + [A(t-1) – P(t-1)]

P(t) = 500 + 0,1(450 – 500)

P(t) = 495 unidades

a.2) Dispondo o processo numa forma tabular, temos o seguinte:

Semana Demanda Real

A(t-1)

Previsão Antiga

P(t-1)

Erro de Previsão

A(t-1) – P(t-1)

Correção

[A(t-1) – P(t-1)]

Nova Previsão P(t)

P(t) = P(t-1) + [A(t-1) – P(t-1)]

Fev. 1

8

15

22

Março 1

8

15

450

505

516

488

467

554

510

500

495

496

498

497

494

500

-50

10

20

-10

-30

60

10

-5

1

2

-1

-3

6

1

495

496

498

497

494

500

501

A escolha de “” depende das características da demanda. Os altos valores de “” são mais

susceptíveis às oscilações da demanda. Os baixos valores de “” são adequados para a demanda

52

relativamente estável (nenhuma demanda tendente ou cíclica), mas com uma elevada quantidade

de variação aleatória.

A média exponencial móvel é somente uma média com acerto centrada no período corrente.

Ela não extrapola para efeitos de tendência, e assim nenhum valor de “” compensará totalmente

para uma tendência nos dados. Os valores típicos de “” vão de 0,01 a 0,40. Os baixos valores de

“” efetivamente diminuem a variação (ruído). Os altos valores são mais susceptíveis às mudanças

em demanda (introduções de novos produtos, campanhas promocionais). Um “” satisfatório pode,

em geral, ser determinado pelo teste de tentativa e erro, para ver que valor minimiza o erro de

previsão. Isso pode ser feito muito facilmente modelando-se a previsão em um programa de

computador, tal como o VisiCalc, e tentando valores diferentes de “”. Um valor de “” que produz

um grau quase equivalente de acerto, quando uma média móvel de “n“ períodos é igual a:

= 2

n + 1

b) Média Exponencial Móvel Ajustada

Os modelos de média exponencial móvel ajustada têm todas as características dos modelos

da média exponencial simples e, além disso, projetam-se no futuro (por exemplo, para o período de

tempo P(t +1) adicionando-se um incremento de correção de tendência, T(t), para a média

exponencial do período corrente, P(t):

P(t+1) = P(t) + T(t)

A média exponencial móvel ajustada utiliza-se de um segundo coeficiente . O valor de

determina a extensão em que o ajuste apóai-se na última diferença de previsão [ P(t) – P(t-1) ]

versus a tendência inicial, T(t-1). Assim:

P(t) = .A(t-1) + (1-).[P(t-1) + T(t-1) e

T(t) = .[P(t) – P(t-1)] + (1-). T(t-1)

Um baixo valor de proporciona maior correção na tendência, e será útil se esta não estiver

bem estabelecida. Um alto deverá acentuar a última tendência e ser mais susceptível às recentes

mudanças. O ajuste inicial de tendência T(t-1) é, às vezes, admitido como igual a zero.

Modelos de auto-adaptação (computadores) mudam os valores dos coeficientes alfa e beta, de

forma auto-adaptiva e estão sendo aperfeiçoados cada vez mais, diminuindo assim os erros de

previsão.

53

Exemplo 4: Desenvolva uma previsão pela média exponencial móvel ajustada para a semana de

5/14 para uma empresa com a demanda mostrada na tabela abaixo. Considere = 0,1 e = 0,2.

Inicie com uma média inicial de F(t-1) = 650 e faça o ajuste da tendência inicial, T(t-1) = 0.

Semana 3/19 3/26 4/2 4/9 4/16 4/23 4/30 5/7

Demanda 700 685 648 717 713 728 754 762

Para a semana 3/19 temos:

P(t) = .A(t-1) + (1-).[P(t-1) + T(t-1) = 0,1.(700) + 0,9 (650 + 0) = 655,00

T(t) = .[P(t) – P(t-1)] + (1-). T(t-1) = 0,2.(655 – 650) + 0,8.(0) = 1,0 + 0 = 1,00

P(t+1) = P(t) + T(t) = 655 + 1 = 656,00

Assim temos que 656,00 é a previsão ajustada para a semana 3/26.

Para a semana 3/26

P(t) = .A(t-1) + (1-).[P(t-1) + T(t-1) = 0,1.(685) + 0,9 (655 + 1) = 658,90

T(t) = .[P(t) – P(t-1)] + (1-). T(t-1) = 0,2.(658,9 – 655) + 0,8.(1) = 1,58

P(t+1) = P(t) + T(t) = 658,9 + 1,58 = 660,48

O restante dos cálculos estão na tabela a seguir.

(1) Semana

(2) Média Prévia P(t-

1)

(3) Demanda Real A(t-

1)

(4) Média

Ajustada P(t)

(5) Tendência

Ajustada T(t)

(6) Próximo Período de Projeção P(t+1)

Março 19 650,00 700 655,00 1,00 656,00

26 655,00 685 658,90 1,58 660,48

Abril 2 658,90 648 659,23 1,33 660,56

9 659,23 717 666,20 2,46 669,06

16 660,20 713 673,09 3,35 676,44

23 673,09 728 681,60 4,39 685,99

30 681,60 754 691,79 5,74 698,53

Maio 7 692,79 762 704,88 7,01 711,89

14 770

A previsão, portanto, ajustada à tendência para a semana de 5/14 é de 711,89, ou seja, 712

unidades.

2.1.3 Planejamento Agregado da Produção (PA) - Planejamento de Recursos

Este módulo de planejamento está associado com a disponibilidade de recursos fabris em

nível de plano agregado envolvendo horizontes de tempo dilatados. Os recursos fabris do sistema

600

650

700

750

800

Semanas

Dem

andas

Demanda Real Previsão

54

produtivo não são disponibilizados a curto prazo. Sendo assim, este módulo atua basicamente em

duas abordagens:

a) Uma vez analisadas as tendências de demanda para um horizonte de tempo que pode ser de até

dois anos, e caso a infra-estrutura fabril não seja suficiente para o cumprimento da demanda

prevista, esta atividade analisa e informa níveis gerenciais mais altos das necessidades de infra-

estrutura necessária para o cumprimento do plano agregado. Os principais recursos aqui

abordados são: infra-estrutura, equipamentos, mão-de-obra especializada e capital de giro;

b) No curto prazo (que é um horizonte de tempo em que não haja tempo hábil para investimentos

em infra-estrutura), esta atividade serve como um guia para o estabelecimento do Plano

Agregado (P.ª), informando sistematicamente o P.ª das limitações de recursos para que o Plano

Agregado não seja efetuado de forma irreal.

É importante observar que os limites de produção aqui estabelecidos são determinísticos, ou

seja, se nesta etapa de planejamento a disponibilidade de recursos não for suficiente para o

cumprimento do plano, necessariamente haverão dificuldades em níveis mais detalhados de

planejamento.

Outra função importante deste módulo é criar alternativas de produção, caso a capacidade

instalada não seja suficiente para o cumprimento d metas estratégicas. Estas alternativas podem ser

relacionadas a desenvolvimento de sub-fornecedores, terceirização, etc.

O Plano Agregado de Produção (P.A) é baseado nas diretrizes estratégicas do planejamento

de longo prazo. O intervalo de tempo a ser planejado varia de acordo com a realidade específica de

cada negócio. No entanto, costuma abranger um período de 1 a 2 anos, subdivididos mensal ou

semanalmente.

O P.A. caracteriza-se por uma análise macro da capacidade de produção necessária (baseada

em famílias de produtos), das necessidades de mão-de-obra e dos níveis de estoque. Este plano

apresenta uma composição de produtos agrupados em famílias, não especificando produtos

individuais. Nessa fase são analisados os impactos financeiros dos investimentos necessários, taxas

de retorno esperadas e grau de risco dos investimentos, sempre optando-se por alternativas de

menor custo operacional e maior retorno do capital investido.

As estratégias apresentadas no P.A. podem ser puras ou mistas. Uma estratégia pura é aquela

que adota apenas uma abordagem de produção, como a geração de estoques para cumprimento da

demanda. A estratégia mista pode envolver geração de estoques antecipados à previsão de demanda,

associados a estratégias de geração de horas extras, subcontratações, etc.

55

Como exemplo, segue abaixo todo um exercício para melhor compreensão de tudo que foi

exposto acima.

Exemplo 1: Uma empresa do ramo de móveis fabrica dois tipos diferentes de cadeiras. A Cadeira

Confortável e a Cadeira Extra. Os dados de previsão de demanda para a família de cadeiras

projetado para os próximos 12 meses são;

Tabela 1: Dados de previsão de demanda e disponibilidade de trabalho.

Meses Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

Dias/Mês 22 18 21 22 22 20 21 22 20 23 19 20

Demanda 1700 400 1600 3490 5760 6500 3290 1700 1150 950 1500 1200

A primeira etapa é identificar qual a taxa de produção diária para que seja cumprida a

demanda. Este cálculo é efetuado acumulando-se a demanda ao longo do ano e os dias disponíveis

para trabalho para que se harmonize o fluxo de produção, conforme se segue:

Demanda Total: 29240 unidades (1700 + 400 + ... + 1200)

Dias Úteis do Ano: 250 (22 + 18 + ... + 20)

Tx de Prod. Diária: 29240/250 = 116,96

Portanto, pode-se assumir que a taxa de produção diária necessária para se cumprir a

demanda ao longo do ano é de 117 unidades/dia.

Uma vez calculada a taxa de produção diária, pode-se verificar graficamente se a produção

será suficiente para se cumprir a demanda, comparando-se essas taxas mês a mês, conforme mostra

o gráfico abaixo. As áreas em cinza representam a demanda e as áreas em branco representam a

produção. Os dados referentes à produção foram obtidos através da multiplicação da produção

diária pelo número de dias disponíveis para trabalho mês a mês.

Meses Dias Úteis/mês Taxa Mensal Produção Mensal Demanda Mensal

Jan 22 117 2574 1700

Fev 18 117 2106 400

Mar 21 117 2457 1600

Abr 22 117 2574 3490

Mai 22 117 2574 5760

Jun 20 117 2340 6500

56

Jul 21 117 2457 3290

Ago 22 117 2574 1700

Set 20 117 2340 1150

Out 23 117 2691 950

Nov 19 117 2223 1500

Dez 20 117 2340 1200

Como se pode observar, a produção anual é suficiente para se cumprir a demanda destes

produtos; no entanto, nos meses de abril a julho a produção não é compatível com a demanda.

Monta-se, portanto, uma tabela comparativa para que se possa verificar analiticamente a

situação da demanda versus produção (supondo-se estoques iniciais igual a zero), conforme segue:

Tabela 2: Análise de Demanda versus Produção

Meses Dias Trabalhados Produção Demanda Var. dos Estoques Saldo

Estoque Inicial 0

Janeiro 22 2574 1700 874 874

Fevereiro 18 2106 400 1706 2580

Março 21 2457 1600 857 3437

Abril 22 2574 3490 -916 2521

Maio 22 2574 5760 -3186 -665

Junho 20 2340 6500 -4160 -4825

Julho 21 2457 3290 -833 -5658

Agosto 22 2574 1700 874 -4784

Setembro 20 2340 1150 1190 -3594

Outubro 23 2691 950 1741 -1853

Novembro 19 2223 1500 723 -1130

Dezembro 20 2340 1200 1140 10

Total 250 29250 29240

Para que seja possível o cumprimento da demanda ao longo dos meses, é necessário que seja

gerado um estoque inicial de 5658 unidades destes produtos. Os dados resultantes deste

planejamento estão na tabela 3 abaixo:

Tabela 3: Posição de estoques necessária para o cumprimento da demanda.

0

2

4

6

8

Mil

ha

res

Valo

res

jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez

Produção

Demanda

Comparação entre Produção e Demanda Mensais

57

Meses Dias Trabalhados

Produção

Demanda

Variação dos

Estoques

Saldo

Saldo Real

Estoque Inicial 0 5658

Janeiro 22 2574 1700 874 874 6532

Fevereiro 18 2106 400 1706 2580 8238

Março 21 2457 1600 857 3437 9095

Abril 22 2574 3490 -916 2521 8179

Maio 22 2574 5760 -3186 -665 4993

Junho 20 2340 6500 -4160 -4825 833

Julho 21 2457 3290 -833 -5658 0

Agosto 22 2574 1700 874 -4784 874

Setembro 20 2340 1150 1190 -3594 2064

Outubro 23 2691 950 1741 -1853 3805

Novembro 19 2223 1500 723 -1130 4528

Dezembro 20 2340 1200 1140 10 5668

Total

Total

Total

Estoque

Médio

Total 250 29250 29240 4567,42

O passo seguinte é verificar o custo desta alternativa de geração de estoques (que se

caracteriza pelo fato do estoque absorver todas as oscilações de demanda), que é dado pela

expressão:

Em que:

O custo de transporte relaciona o capital investido em estoque e a remuneração que o

mercado financeiro realizaria sobre o mesmo capital. Para tanto, é necessário avaliar-se o estoque

médio ao longo do ano e a taxa de juros praticada pelo mercado. Por outro lado, o custo de

armazenagem pode ser calculado através da seguinte expressão:

Este componente de custos relaciona-se com a infra-estrutura necessária para a manutenção

de estoques. Neste caso é analisado o estoque máximo, porque a empresa tem que manter uma

estrutura de armazenagem que é necessária para se manter o mais alto volume de estoques ao longo

de um horizonte de tempo. Este conceito é de fácil compreensão, quando se associa com a

armazenagem de bens perecíveis.

Custo de Estoque = Custo de Transporte + Custo de armazenagem

Custo de Transporte = Estoque Médio x Custo Unitário x Taxa de Oportunidade

Custo de Armazenagem = Estoque Máximo x Custo Unitário de Armazenagem

58

Imaginem produtos que devam ser armazenados sob refrigeração, e ao longo de um

horizonte de tempo o maior volume a ser armazenado seja de 10 m3 de um produto durante um

mês, e 5m3 ao longo de todos os outros meses. A estrutura a ser mantida deve ser suficiente para

armazenar 10 m3, pois em algum período de tempo este estoque será armazenado.

Para o prosseguimento deste exemplo, quantificaremos os valores iniciais de custos:

Dados:

Custo Unitário do Produto = 100

Custo Unitário de Armazenagem = 0,10/unidade

Taxa de oportunidade de mercado = 30 % aa

Os outros dados podem ser tirados do caso anterior estudado, ou seja:

Estoque Médio = 4567,42 (Ver tabela 3)

Estoque Máximo = 9095 (Ver tabela 3)

Custo de Transporte = 4567,42 x 100 x 0,3 = 137.022,60

Custo de Armazenagem = 9095 x 0,10 = 909,50

Logo, sendo o Custo Estoque = Custo de Transporte + Custo de Armazenagem,

Custo Estoque = 137.022,60 + 909,50 = 137.932,10

O planejamento agregado (PA) prevê a comparação desta alternativa com outras alternativas

de produção, quais sejam:

Reduzir a taxa diária de produção e subcontratar quando se faltar produtos para se cumprir a

demanda;

Criação de horas extras para cumprimento de falta;

Dobra de turno quando possível;

Não cumprimento da demanda, o que acarretará um custo chamado custo de falta;

Outras alternativas.

O resultado do P.A. é a escolha pela alternativa de menor custo entre todas as alternativas

levantadas.

2.1.4 Plano Mestre da Produção

O Plano Mestre de Produção pode ser definido como a desagregação do Planejamento

Agregado em produtos individuais, utilizando-se como base o dimensionamento macro da

59

capacidade de produção, permitindo associar produtos individuais a equipamentos, sem entrar

ainda no planejamento detalhado de carga dos centros produtivos. As análises de capacidade

instalada são denominadas de capacidade “aproximada” (rough cut capacity planning)20

.

Esse plano de produção apresenta uma visão global da produção de médio/curto prazo em

níveis individuais de produtos, sendo o guia para todas operações de curto prazo. Esta característica

do Plano Mestre evidencia a importância da etapa anterior do planejamento agregado. As diferenças

existentes entre as estimativas de vendas e a realidade comercial de curto prazo devem alimentar

constantemente o plano agregado, de tal modo que o Plano Mestre esteja em perfeita sincronia com

as necessidades de vendas.

Em empresas que possuem sistema de antecipação de pedidos vinculado ao sistema de

distribuição, os volumes de vendas já confirmados são utilizados no Plano Mestre para ajustar as

variações do Plano Agregado de curto prazo.

É importante registrar que a elaboração do Plano Mestre de Produção, geralmente, é a última

etapa do planejamento da produção na qual as informações comerciais (vendas de produtos) são

analisadas, vindo a seguir o planejamento de necessidades de materiais e a programação da

produção.

A grande diferença entre o planejamento agregado de produção e o plano mestre de produção

é que enquanto o planejamento agregado leva em consideração prioritariamente a abordagem

econômico-financeira, vinculada com quantidades agregadas de produtos em horizontes longos de

tempo, o plano mestre de produção determina as quantidades de produtos a serem fabricadas em

horizontes menores de tempo, servindo como “input” para atividades operacionais, como o

planejamento de materiais e o planejamento detalhado de carga.

No caso da fábrica de móveis, o Plano Mestre de Produção poderia ter o seguinte formato

para os 6 primeiros meses do ano:

Jan Fev Mar Abr Mai Jun

Cad.Confortável 1000,00 900,00 957,00 1755,00 1755,00 1407,00

Cad. Extra 1574,00 1106,00 1500,00 1219,00 1219,00 933,00

Neste caso, o Plano Mestre de Produção tem horizonte de 6 meses e a unidade de controle de

tempo é de 1 mês. Como se pode perceber, os volumes totais de produtos a serem fabricados ao

20 Rough cut capacity plans é o nome do módulo dos sistemas MRP II uti1izado para determinar os valores

aproximados da capacidade requerida durante a definição do plano mestre de produção.

60

longo de um mês são compatíveis com os valores estabelecidos pelo Planejamento Agregado, no

entanto, estão já desagregados em produtos individuais.

É também neste nível onde se faz o planejamento de necessidade de recursos produtivos

utilizados para a fabricação destes produtos, porém ainda em nível macro. Faz-se aqui um cálculo

aproximado da capacidade necessária de carga de máquina para o cumprimento deste plano,

conforme se segue:

Sabe-se que para a execução do produto A, são necessárias 2,3 horas de máquinas,

distribuídas em 4 centros produtivos, e para o produto B, 1,6 horas de máquina, distribuídas nos

mesmos centros produtivos.

Tomando-se por base os dados do Plano Mestre de Produção acima, verificamos inicialmente

qual a necessidade de horas de fábrica que devem ser consumidas para o cumprimento do plano

mestre determinado, conforme é anotado na tabela abaixo:

Jan Fev Mar Abr Mai Jun

Cad.Confortável 1000,00 900,00 957,00 1755,00 1755,00 1407,00

Cad. Extra 1574,00 1106,00 1500,00 1219,00 1219,00 933,00

HORAS TOTAIS 4818,40 3839,60 4601,10 5986,90 5986,90 4728,90

Percebe-se, portanto, que serão necessárias 4818,40 horas de fábrica no mês de Janeiro,

3839,60 horas no mês de Fevereiro, e assim sucessivamente. Com esses valores em mãos,

comparam-se os resultados obtidos com a capacidade disponível da fábrica.

Pode-se ainda analisar as necessidades de capacidade de uma maneira um pouco mais

detalhada. Por exemplo: Sabe-se que em média, para a fabricação dos produtos A e B nos Centros

de Trabalho 1, 2, 3, e 4, historicamente o consumo de recursos (horas trabalhadas) é dividido na

seguinte proporção: 13,6% no Centro de Trabalho 1, 14% no Centro de Trabalho 2, 35,4% no

Centro de Trabalho 3 e 37% no Centro de Trabalho 4. O quadro assumiria então as seguintes

proporções (em horas):

Janeiro fevereiro Marco abril maio Junho

CT1 655,30 522,19 625,75 814,22 814,22 643,13

CT2 674,58 537,54 644,15 838,17 838,17 662,05

CT3 1705,71 1359,22 1628,79 2119,36 2119,36 1674,03

CT4 1782,81 1420,65 1702,41 2215,15 2215,15 1749,69

Desta forma, quando se monta o Plano Mestre de Produção, pode-se avaliar se ocorrerão

“gargalos” de fabricação ao longo deste horizonte de tempo.

61

É necessário observar-se que, se houver algum problema de carga em algum centro de

trabalho neste nível de planejamento, com certeza haverá problemas em outros níveis. A recíproca

não é verdadeira. Se não houver problemas neste nível, é possível que surjam gargalos em níveis

mais baixos de planejamento, como função de seqüenciamento e/ou outros problemas de trabalho,

conforme será observado mais adiante.

2.1.5 Planejamento das Necessidades de Materiais – Sistema MRP

Nesta etapa do processo decisório, são levantadas as necessidades de materiais que permitam

a execução do plano mestre, gerando para tal um plano detalhado de aquisição de matéria-prima e

componentes comerciais, bem como as necessidades de submontagens. Esse plano detalhado leva

em consideração os lead times de compra, fabricação e montagem, equacionando as necessidades

de acordo com a seqüência de fabricação dos determinados produtos conforme informações do

plano mestre.

Quando são determinados planos de necessidades de materiais para fabricação de produtos,

são levadas em consideração, basicamente, as listas de materiais por produto (BOM - Bills of

Materials), os lead times de aquisição (compras, fabricação e montagem), os prazos estipulados e as

políticas de estoque da empresa. E é nesse momento que as políticas de estoque exercem forte

influência no planejamento da produção. A definição de políticas não apropriadas a um determinado

sistema de produção pode afetar significativamente o desempenho da empresa, comprometendo,

entre outros, os custos de manufatura e os prazos de entrega.

A técnica mais difundida é o MRP e seus desdobramentos (MRP II e MRP III), que serão

comentados a seguir como modelo preliminar para a formação conceitual do leitor.

2.1.5.1 MRP I e MRP II

O termo MRP (Material Requeriments Planning), proposto por Joe Orlicky nos EUA, em

1975, tem por característica principal apresentar um método para planejamento das necessidades de

materiais, baseado na utilização da tecnologia de informação. A lógica do cálculo das necessidades

de materiais remonta ao surgimento da manufatura, visto que para se fabricar qualquer produto, é

imprescindível conhecer os materiais e componentes que fazem parte do produto final, e assim

provê-los. O problema principal é que método utilizar para prever tais necessidades.

Tradicionalmente, as empresas mantêm políticas de estoques (estoques de segurança, lotes de

reposição, estoques mínimos...) visando reduzir os tempos de atendimento dos pedidos, o que gera

altos investimentos em inventário, pressionando os custos indiretos do produto final. Quando um

62

determinado pedido é colocado, faz-se um levantamento dos materiais necessários (matéria-

prima, componentes comerciais, fabricados e montados) e ordens de compra, fabricação e

montagem são geradas. Essa metodologia apresenta sérias dificuldades nos dias de hoje,

principalmente no tocante ao gerenciamento das ordens planejadas. A alta diversificação de

produtos, as oscilações de um mercado internacionalizado, a necessidade de redução dos custos e o

comprometimento com prazos impõem ao ambiente da manufatura a necessidade de um sistema de

administração da produção ágil e eficaz para administrar os estoques, o fluxo de materiais e o

andamento das ordens, entre outros.

Com a evolução da informática nos últimos 30 anos, o processamento de dados deixou de ser

um limitador no desenvolvimento de novas técnicas administrativas. Exemplo disto é o MRP, cuja

lógica é bastante simples.

Partindo do princípio de que um produto final pai é composto por componentes

intermediários filhos (estrutura do produto), é estabelecida uma relação de dependência hierárquica.

Esta dependência é utilizada para, frente a uma demanda do produto pai, planejar as necessidades

de componentes filhos.

Esquema representativo de uma árvore de produto.

Percebe-se que na relação de dependência qualquer item posterior (de cima para baixo) que

tenha filhos é considerado um item pai. O principal conceito dessa abordagem do cálculo das

necessidades está relacionado aos princípios da demanda dependente e demanda independente.

Itens de demanda independente são aqueles que não dependem da demanda de outros itens.

O produto final é um item de demanda independente, já que sua demanda depende apenas do

mercado consumidor.

Itens de demanda dependente são os que dependem da demanda de outros itens. Todos

componentes utilizados em um produto final são dependentes da demanda deste.

O cálculo das necessidades proposto define as necessidades brutas dos componentes. Essas

PAI

Filho 1 Filho 2 Filho 3

Filho 3.1 Filho 3.2

63

necessidades não levam em consideração as quantidades de componentes em estoque ao longo do

tempo. Para suprir tal deficiência, a lógica do MRP planeja as necessidades líquidas, mediante

análise dos estoques e levando em consideração os estoques de segurança, o tamanho dos lotes e os

lead times de aquisição, fabricação e montagem dos diversos componentes. Para realizar as

previsões das necessidades, o MRP pode utilizar dois princípios distintos: parte da data final de

entrega do produto, planejando para trás (backward scheduling), definindo as datas mais tarde

possível para liberação das ordens, ou, planejando para frente (forward scheduling), partindo da

data mais cedo possível para liberação das ordens. Independentemente do princípio utilizado, a

determinação precisa dos lead times é fator chave para validar a prática do MRP, pois este os utiliza

como dados fixos informados ao sistema.

Em síntese, os sistemas MRP são responsáveis pelo cálculo das necessidades brutas e líquidas

de materiais, gerando ordens de compra, fabricação e montagem sincronizadas com o plano mestre

de produção, de tal modo que somente estejam disponíveis no momento necessário.

Uma grande crítica que se faz ao sistema MRP refere-se ao planejamento das necessidades do

MRP não levar em consideração o planejamento detalhado das capacidades, considerando, para tal,

capacidades infinitas. O mecanismo do MRP será exemplificado, tomando-se como base o exemplo

que está sendo desenvolvido desde o Plano Agregado de Produção.

O MRP trabalha tomando-se como base para a produção o Plano Mestre; porém neste caso, o

Plano Mestre de Produção será detalhado com uma base de tempo menor, semana a semana, para

melhor adaptação de seu conceito com o mecanismo de cálculo de necessidades de material. Serão

selecionados, portanto, os meses de Janeiro e Fevereiro, divididos em 8 semanas, focando-se a

Cadeira Confortável, cujas características serão mostradas na figura abaixo:

Montagem da Cadeira Confortável (Cadeira A)

64

Extraído: STAHLBERG (1996).

Conforme se percebe, a lógica do MRP “explode” o produto da frente para trás em seus

subcomponentes e calcula as necessidades de material ao longo do tempo, para que se tenha,

sempre, “a coisa certa na hora certa, nas quantidades adequadas”, com o objetivo de se minimizar

os estoques.

O plano mestre de produção (planejamento ao longo do tempo do produto final) da cadeira

para os meses de janeiro e fevereiro (de acordo com o planejamento agregado já realizado

anteriormente, ou seja, Cad. Conf: janeiro - 1000; fevereiro - 900 ) é mostrado na tabela abaixo:

Janeiro Fevereiro

Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4

Cad. Conf. 250 250 250 250 250 225 225 225

O MRP segue a lógica da Árvore do Produto, e a base de tempo para o planejamento de

subcomponentes é o lead-time. A figura abaixo mostra a árvore do produto e o cronograma de

fabricação tomando-se por base os lead-times individuais. Percebemos que a Cadeira Confortável

(Cadeira A) tem 1s (1 semana) de lead time, com quantidade igual a 1 (quantas cadeiras a fazer). A

Base B tem um lead time de 2s para uma quantidade igual a 1 (ou seja, preciso de apenas 1 base

para cada cadeira fabricada). A Estrutura E possui um lead time de 2s e quantidade igual a 2 (ou

seja, precisamos de duas estruturas, sempre, para cada base). As Travessas T possuem um lead time

de 1s e uma quantidade de 4 (ou seja, para cada base necessita-se de 4 travessas). E por fim, o

Assento AS tem um lead time de 1s para 1 quantidade (novamente, precisamos de 1 assento para

cada cadeira feita).

65


Os números abaixo das “caixinhas” (1 s, 2s, ...) representam os lead-times em semanas para

cada produto e os números internos às “caixinhas” representam a quantidade deste item que entra

em cada nível da estrutura.

O MRP é calcado em uma forte estrutura computacional e por esta característica as operações

de cálculo de necessidades de materiais são desenvolvidas seguindo-se uma lógica sistemática

baseada em um registro básico, que é o guia para todas as operações do sistema.

Registro Básico de lançamento MRP

Cadeira Confortável Janeiro Fevereiro

Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8

Necessidades Brutas 10 40 10

Rec. Programados 50

Estoque Projetado 4 54 44 44 4 44

Plano Liberação Ordens 50

Lead Time = 1 período qtdade = 1 cadeira lote = 50 unidades

Conforme o exemplo acima, o mecanismo de funcionamento deste registro indica que se

iniciou a programação com um estoque anterior de 4 unidades. Os recebimentos planejados, que

mostram as Ordens de Fabricação liberadas em períodos anteriores, indicam que a partir do início

do período 1 ficarão prontas mais 50 unidades do produto tratado, o que projeta um estoque de 54

unidades para o período 1.

No período 2 foi identificada a necessidade de demanda de 10 unidades do produto, o que

projeta um estoque de 44 unidades para o final do período 2. Esta situação se mantém até o período

3. No período 4 foi identificada a demanda de 40 unidades do produto, projetando um estoque de 4

66

unidades para o final deste período, quantidade esta que é insuficiente para cumprir a demanda de

10 unidades no período 5.

Como o lead-time de fabricação deste produto é de 1 período (no caso 1 semana), programa-

se então a fabricação de um lote de 50 unidades a ser liberado no início do período 4. Este lote deve

estar concluído ao final do período 4, disponibilizando-se então este lote para o início do período 5,

o que leva o estoque a 54 unidades que, descontada a demanda prevista, projeta um estoque de 44

unidades ao final do período 5.

É importante observar que não existe um recebimento programado de 50 unidades para o

início do período 5. Isto ocorre pelo fato de que esta ordem está apenas planejada para liberação no

período 4, e quando ocorrer a liberação de fato, esta quantidade se transferirá para recebimento

programado, entrando assim no registro como ordem firme.

Este cuidado é muito importante, pois é possível que haja alguma modificação no

planejamento de fabricação até a chegada do período 4, quando ainda então o sistema é passível de

correção, quer aumentando o tamanho do lote, quer cancelando-se a ordem de fabricação.

Este registro é repetido para todos os itens da estrutura de forma encadeada, permitindo-se,

portanto, montar o planejamento de materiais período-a-período, de forma a integrar as atividades

de compra e fabricação de todos os materiais constantes na árvore do produto.

O sistema de encadeamento destes registros é mostrado a seguir, onde se planeja a

necessidade de materiais da Cadeira Confortável e todos os seus subcomponentes (Base B,

Estrutura E, Travessa T e Assento AS) num horizonte de tempo de 8 períodos (jan e fev).

67


Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8

Necessidades Brutas 500 500 450 225 225

Rec. Programados 200

Estoque Projetado 350 550 50 50 0 0 0 0 0

Plano Liberação Ordens 450 450 225 225

Lead Time =01 qtd =01

O Plano de Liberação de Ordens, na Base B, somente libera quantidades múltiplas de 100

Base B Janeiro Fevereiro

Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8

Necessidades Brutas 450 450 225 225

Rec. Programados

Estoque Projetado 100 100 100 50 50 0 75 50



Estoque Mínimo de 100

Estrutura E Janeiro Fevereiro

Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8



Estoque Projetado 500 100 100 100 100

Plano Liberação Ordens 800 600 400

Lead Time = 02 qtd =02

Lote Mínimo de 2000 (para liberação de ordens)

Travessa T Janeiro Fevereiro

Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8


Rec. Programados


Plano Liberação Ordens 2000 2000


Assento AS Janeiro Fevereiro

Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8


Rec. Programados




OBS: Necessidades Brutas = Plano Mestre da Produção

A planilha mostra que o produto pai (cadeira confortável) inicia o período de planejamento

com um estoque de 350 unidades, tendo um lote de 200 unidades projetado para o primeiro

período.

A primeira necessidade bruta vem no período 2, com um lote de 500 unidades; porém não é

necessária a fabricação desta cadeira em função dos estoque projetados. No entanto, na semana 4

existe a necessidade de 500 unidades no início deste período, o que sugere a necessidade de

x4

x2

x1

x1

68

liberação de um lote de 450 unidades no inicio do período 3.

A fabricação, então, começa no início do período 3, e deverá estar finalizada ao final do

período 3, disponível para utilização e/ou venda para o início do período 4.

A ordem de fabricação a ser liberada no início do período 3 requer um lote de 450 bases B e

450 assentos AS para sua montagem.

A liberação da ordem de montagem da cadeira promove uma necessidade de se disponibilizar

450 unidades de bases e assentos no início do mesmo período.

Como o estoque inicial de bases é de 100 unidades e o lead-time das bases é de 2 semanas,

esta demanda não será cumprida apenas com os estoques iniciais, gerando portanto a liberação de

uma ordem no início do período 1, de no mínimo 400 unidades.

A fabricação começa no início do período 1, tomando este período mais o período 2 para seu

término, disponibilizando-se, então, 500 unidades no total (com o estoque) para o início do período

3. Esta lógica se repete para todos os níveis da estrutura do produto, e por se tratar de um

mecanismo sujeito a tratamento computacional, a possibilidade de re-alocação e replanejamento não

é difícil, porém bastante demorada quando se trata de produtos com muitos níveis em sua estrutura

e muitos produtos a serem planejados.

A lógica do MRP é simples e sistemática, porém esbarra em um problema. O MRP não leva

em consideração as limitações de recursos de fabricação, tais como disponibilidade de

equipamentos, mão de obra, etc.

O conceito de Plano Mestre de Produção é um guia em empresas que trabalham com grande

diversificação de produtos, porém a grande limitação do uso desta técnica em indústrias

agroalimentares, por exemplo, é que o MRP, muito embora seja uma técnica que busque inventário

zero, ou seja, o estoque de produtos em processo tenderia a ser nulo, na realidade isto não acontece.

O uso do MRP requer um tamanho de lote definido previamente para fins de facilidade de

planejamento, mas esta ainda não é a maior restrição; o conceito de lead time envolve em seu

cálculo a existência de desvios no sistema produtivo, como filas, seqüenciamento falho, tempos de

preparação de equipamentos e muitas outras variáveis que acabam “engordando” os tempos reais de

fabricação.

Na indústria de alimentos, por exemplo, esta falha é capital, pois a matéria-prima

normalmente é recebida in natura (perecível), devendo ser processada o mais rapidamente possível.

Juntamente a tal fato, associa-se a necessidade de colocar o produto o mais cedo no mercado,

69

devido à existência de DLV‟s, ou Datas Limite de Venda. Quanto mais cedo o produto chegar às

prateleiras dos distribuidores, maior o prazo que estes produtos terão para ser vendidos, logo, mais

atraentes em relação à sua demanda. No entanto, pode-se utilizar o conceito do MRP para compra

de materiais não perecíveis, tais como embalagens, reagentes, e outros produtos que devam estar

disponíveis na linha de produção e que não tenham esta limitação. Esta questão será tratada em

maiores detalhes mais à frente.

Devido à constatação de possíveis falhas do MRP frente ao planejamento da capacidade

requerida e o aumento da aplicação da metodologia do MRP, principalmente nos EUA, tornaram-se

claras semelhanças nas tarefas de planejamento de materiais e de capacidade. Em meados dos anos

80 surge um novo conceito de SAP (sistema de administração da produção) denominado MRP II.

Aqui, o termo MRP não significa mais Material Requeriments Planning, mas sim Manufacturing

Resource Planning, ou seja, Planejamento dos Recursos de Manufatura, englobando, além de

materiais, as necessidades de mão-de-obra e equipamentos. Os sistemas MRP II também

apresentam um módulo de chão-de-fábrica (shop floor control - SFC) responsável pelo

encadeamento das ordens nos centros de produção, bem como pelo controle da produção da fábrica.

2.1.5.2 Planejamento de Capacidade

Conforme visto anteriormente, e evidenciado no modelo reduzido do processo decisório

proposto, o planejamento de capacidade é utilizado no estágio do plano mestre (rough cut capacity

planning) com vistas às estimativas aproximadas de utilização dos equipamentos.

Nessa fase, o Planejamento de Capacidade, baseado no planejamento de materiais, na

seqüência de operações para cada produto e nos lead limes, determina as cargas de trabalho para

cada centro de produção ao longo do tempo.

É no planejamento de capacidade que são identificados os gargalos da produção e as taxas de

utilização dos equipamentos, subsídios fundamentais para a programação da produção. Outro dado

importante é permitir a identificação da viabilidade, ou não, dos prazos estabelecidos para futuras

encomendas.

Existem vários métodos para o dimensionamento de carga para os centros de trabalho. Muitas

empresas utilizam gráficos de carga, preenchidos manualmente. Esse método apresenta a vantagem

da visualização das cargas por equipamento, no entanto, sua principal desvantagem está na

dificuldade de atualização e no re-planejamento de ordens quando ocorrem fatores não planejados

(quebras de equipamentos, absenteísmo, paralisações...). Atualmente, com a evolução da

70

informática já existem no mercado Sistemas de Programação Visual e Controle da Produção que

utilizam modernas técnicas computacionais para gerar um ambiente gráfico de planejamento e

controle.

Com a evolução dos sistemas de planejamento da produção foram desenvolvidos módulos

integrados de planejamento de capacidades. Dentro da abordagem do MRP II, é apresentado o CRP

(capacity resource planning), sistema de apoio à tomada de decisão que será descrito

posteriormente neste capitulo, visto ser a principal distinção entre os sistemas MRP e MRP II.

O modelo de alocação de recursos pode ser exemplificado tomando-se como base a produção

da cadeira confortável, que vem sendo desenvolvido ao longo deste trabalho. A estrutura E é

recebida de sub-fornecedores já montada21

, passando por uma operação de acabamento (lixa e

montagem) no posto de trabalho 4. Esta operação demanda 1 hora por cada conjunto de 2 estruturas.

As travessas T são recebidas em estado bruto, porém com dimensões ligeiramente maiores

que as necessárias, o que possibilita ajustes posteriores. Esta operação é efetuada no posto de

trabalho 3 e demora 0,6 horas para cada conjunto de 4 travessas.

As travessas são montadas às estruturas no posto de trabalho 1, e esta operação demora 0,5

horas por unidade, formando a base B. O assento AS é comprado e vem já inspecionado do

fornecedor.

Finalmente, o conjunto é montado no posto de trabalho 2 (base + assento), e esta operação

demora 0,2 horas por unidade.

Tomando-se por base a explosão de necessidades já demonstrada anteriormente, teremos

então o seguinte gráfico de carga (em horas):


Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8

Necessidades Brutas 500 500 450 225 225


Estoque Projetado 350 550 50 50 0 0 0 0 0



21 Para fins de simplificação, neste exemplo não será considerado o tempo que o fornecedor demora para entregar a estrutura montada. Considera-se que sempre que exista a necessidade de utilização da estrutura como estado bruto, a

mesma estará disponível para uso.

P.T. 02

71

O Plano de Liberação de Ordens, na Base B, somente libera quantidades múltiplas de 100

Base B Janeiro Fevereiro

Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8


Rec. Programados




Estoque Mínimo de 100

Estrutura E Janeiro Fevereiro

Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8



Estoque Projetado 500 100 100 100 100

Plano Liberação Ordens 800 600 400

Lead Time = 02 qtd =02

Lote Mínimo de 2000 (para liberação de ordens)

Travessa T Janeiro Fevereiro

Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8


Rec. Programados


Plano Liberação Ordens 2000 2000


Assento AS Janeiro Fevereiro

Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8


Rec. Programados




Planilha de Liberação de Ordens

Plano Liberação Ordens

Janeiro Fevereiro

1 2 3 4 5 6 7 8

Estrutura E 800 600 400

Travessa T 2000 2000

Base B 400 400 300 200

Assento AS 350 450 225 225

Cadeira Confortável 450 450 225 225

Conforme tabela acima, para que tenhamos 450 cadeiras confortáveis montadas ao final do

período 3 (que é o plano de liberação de ordens da cadeira confortável), precisamos ter 800

estruturas e 400 bases ao final do período 1, 350 assentos, 2000 travessas e 600 estruturas ao final

do período 2 e finalmente 2000 travessas, 400 estruturas e 400 bases ao final do período 3.

Sobre a Estrutura E no posto de trabalho 4, como esta operação demanda 1 hora por cada

72

conjunto de 2 estruturas, de acordo com a explosão acima verificamos que existe um Plano de

Liberação de Ordens (PLO) de 800 Estruturas para o período 1. Desta maneira, temos:

Se 1 hora = 2 Estruturas, então quantas horas seriam necessárias para produzirmos 800? Basta

realizarmos uma regra de três e chegaremos ao valor de 400 horas para o período 1. Analogamente,

ao fazermos para os demais períodos temos então 300 horas para o período 2 e 200 horas para o

período 3.

Para as travessas T, cuja operação é efetuada no posto de trabalho 3 e demora 0,6 horas para

cada conjunto de 4 travessas, temos então:

Se 0,6 hora = 4 Travessas, então quantas horas seriam necessárias para produzirmos 2000 no

período 2 e 3? Basta realizarmos uma regra de três e chegaremos aos valores de 300 horas para o

período 2 e 3.

Sobre as travessas que são montadas às estruturas no posto de trabalho 1, temos: a operação

demora 0,5 horas por unidade, formando a base B. Então:

Se 0,5 hora = 1 Base, então quantas horas seriam necessárias para produzirmos 400 bases no

período 1 e 3, 300 bases no período 4 e 200 no 5? Basta realizarmos uma regra de três e chegaremos

aos valores respectivos de 200, 200, 150 e 100.

Finalmente, o conjunto é montado no posto de trabalho 2 (base + assento), e esta operação

demora 0,2 horas por unidade. Novamente temos: Se 0,2 hora = 1 Cadeira montada, então quantas

horas seriam necessárias para produzirmos 450 cadeiras no período 3 e 5, 225 no período 6 e 7?

Com a regra de três chegaremos aos valores respectivos de 90, 90, 45 e 45.

Planilha de carga (horas dispendidas por posto de trabalho)

1 2 3 4 5 6 7 8

P.T. 1 200 200 150 100

P.T. 2 90 90 45 45

P.T. 3 300 300

P.T.4 400 300 200

Total 600 600 790 150 190 45 45

Conforme pode-se perceber, esta planilha de carga não confere exatamente com a carga

planejada ao nível do plano mestre de produção. Muito embora se tenha fabricado, por exemplo,

apenas 100 produtos A nos primeiros 4 períodos (correspondentes ao mês de Janeiro), a carga de

trabalho no centro de trabalho 2 (montagem do produto final), foi bem menor que a carga planejada.

Por outro lado, a carga do posto de trabalho 1, que havia sido computada como 655,30 horas

para a fabricação dos dois produtos foi aumentada consideravelmente.

73

Isto se deve ao fato de que naquele caso, não foram computados os estoques iniciais, e todo

o tempo de fabricação foi “empacotado” dentro de um mesmo mês. Se observarmos bem, o

aumento da carga de trabalho no posto de trabalho 1 corresponde a demandas futuras do produto

final, e não simplesmente a necessidade planejada para o período corrente.

Este tipo de distorção é que torna desafiante o processo de planejamento de produção. Se não

for encarado por uma ótica integrada, cujo nível de tomada de decisão seja sistemático e

hierárquico, o planejador corre sérios riscos de se comprometer a cumprir uma demanda futura e

isto não ocorrer conforme o planejado, acarretando atrasos na entrega e desperdício de material,

dimensionamento de recursos fabris, etc. A figura abaixo ilustra a chamada alocação de recursos,

muito utilizada para o planejamento de capacidade de qualuqer organização.

Gráfico de Alocação de Recursos

Fonte: Extraído de http://www.bessa-consultores.com/ em janeiro/2002.

2.1.5.3 Sistemas de Programação e Controle

A Programação da Produção é a última fase de planejamento e tem como horizonte o

curtíssimo prazo, sendo considerada a etapa de programação e liberação das ordens de produção e

de compras, em sincronia com o planejamento de necessidades e de capacidades. Nesses estágios

são definidos onde e quando cada item deve ser fabricado, de modo que os prazos estabelecidos

sejam atingidos.

O Controle da Produção é o sistema de retroalimentação que fornece às etapas anteriores de

planejamento e programação informações que possibilitam analisar se os planos e os programas

http://www.bessa-consultores.com/

74

implementados estão realmente se concretizando. O Controle ou Acompanhamento da Produção é

de fundamental importância aos sistemas de planejamento da produção, pois consiste na

confrontação dos planos com a realidade, permitindo a tomada de decisões para ajuste dos possíveis

desvios.

A programação e o controle da produção estão hierarquicamente na seqüência do

planejamento. A função principal é traduzir os planos em ordens de produção e garantir o seu

cumprimento, tendo como horizonte de tempo o curto prazo.

A programação da produção implica em determinar a seqüência das ordens de produção,

definindo datas e horários de inicio e fim para os recursos envolvidos e maximizando os critérios de

desempenho. A seqüência das ordens é determinada pelas restrições tecnológicas e gerenciais, e

deve atender às necessidades planejadas. O controle de produção deve coletar os dados corretos

sobre o andamento da produção no chão-de-fábrica, na hora correta, de forma que a reprogramação

seja feita com dados atualizados. O relacionamento entre programação e controle é vital para o

atendimento dos planos. Mecanismos adequados de controle da produção auxiliam na redução e na

minimização dos efeitos negativos de ocorrências inesperadas, já que medidas corretivas podem ser

tomadas antes que o problema se avolume.

O controle da produção deve ter acesso a bases de dados da produção no tempo adequado ao

sistema produtivo em questão, permitindo ações corretivas; no entanto, de acordo com as

características da produção (lead limes, volumes, número de ordens, etc.), o tempo de resposta

adequado pode ser semanal, diário, horário ou em tempo real.

Os sistemas produtivos possuem características próprias que influenciam na definição do

sistema de programação e controle a ser implementado. A literatura na área dos Sistemas de

Administração da Produção abrange todos horizontes do planejamento. No planejamento de

médio/longo prazo, existem profundas abordagens conceituais, visto o nível macro da tomada de

decisão. Quando o horizonte é de curto prazo (programação e controle), a abordagem conceitual é

generalista, uma vez que existem inúmeras características específicas da produção que devem ser

consideradas no processo de tomada de decisões. Exemplo disto são as técnicas e as abordagens

desenvolvidas para programação da produção, baseadas em modelos que simplificam a realidade,

não levando em consideração as relações informais existentes no chão de fábrica.

Outro fator importante a ser considerado na programação é a necessidade de alteração dos

programas. A ocorrência de eventos aleatórios no sistema de produção, como intervenções

corretivas e alterações nos cronogramas de manutenção, fornecendo aos sistemas de programação e

75

controle uma característica dinâmica. Logo, a reprogramação é freqüente, sendo preferível a

interação com o homem, que possui melhor conhecimento de detalhes e fatores situacionais do

momento.

Os conceitos envolvidos na programação e controle da produção são encontrados em diversas

técnicas existentes. Dentre as principais destacam-se: os módulos rough cut capacity plans

(RCCP) e capacity requeriments plans (CRP) dos sistemas MRP II; o kanhan; a pesquisa

operacional; os sistemas especialistas; entre outros.

A utilização da lógica do Gráfico de Gantt em um sistema visual de programação e controle

da produção traz inúmeras facilidades para os administradores da produção e elimina a principal

dificuldade para utilização deste modelo no passado: a dificuldade de atualização dos programas.

Trata-se de uma ferramenta simples (descrita primeiramente por H. L. Gantt em 1917) que

representa o tempo como uma barra num gráfico. Freqüentemente os gráficos são feitos, na prática,

de canaletas longas de plástico, onde podem ser colocados pedaços de papel para indicar o que está

acontecendo com o trabalho ou com o centro de trabalho.

Os momentos de início e fim de atividades pode ser indicados no gráfico e algumas vezes o

progresso real do trabalho também pode ser indicado no mesmo gráfico. Por exemplo, para ilustrar,

podemos considerar uma pequena manufatura especializada em móveis. A figura abaixo refere-se a

um gráfico de Gantt de andamento de trabalho. Indica quando cada trabalho está programado para

começar e terminar e o momento atual da operação.


Neste caso, a mesa já foi completada, apesar de não ter sido ainda programado o seu término

até o final do dia seguinte. Por outro lado, tanto as prateleiras como a cama estão atrasadas e as

76

unidades de cozinha irão começar dentro de mais um dia!

Podemos representar também no gráfico de Gantt os Centros de Trabalho. A figura a seguir

ilustra tal situação:

Extraído: SLACK et alli (1997:332)22

Aqui podemos verificar que as prateleiras parecem ter sido retidas no centro de trabalho de

preparo da madeira, enquanto a cama ainda tem que completar as suas operações programadas de

pintura.

Devemos ressaltar que o gráfico de Gantt proporciona uma representação simples do que

deveria estar realmente acontecendo na operação, não se traduzindo em hipótese alguma em

otimização do sistema. Outro exemplo de gráfico de Gantt poderia ser:

Gráfico de Gantt

22 As letras internas à figura, como T, S, K e B indicam o seu correspondente em português como mesa (T = Table),

prateleira (S = Shelf), unidade de cozinha (K = Kitchen) e cama (B = Bed).

77

Fonte: Bessa Consultores Associados, em http://www.bessa-consultores.com (janeiro/2002).

Além do gráfico de Gantt, para o desenvolvimento do sistema de programação e controle da

produção existe a técnica da lista de capacidade (bill of capacity), o mesmo conceito presente nos

módulos RCCP e CRP. Essa técnica baseia-se na criação de uma lista semelhante à lista de

materiais, no entanto, contendo informações da necessidade de capacidade para produção dos itens,

permitindo que, a partir de um plano mestre, seja determinada a capacidade requerida para cada

setor de produção. A partir desta lista de capacidade podem ser seqüenciadas ordens de produção

utilizando o gráfico de gantt para seqüenciamento de atividades.

O módulo de chão-de-fábrica é utilizado para seqüenciar as ordens nos centros de produção e

controlar a execução das mesmas, fornecendo feed-back aos níveis anteriores de planejamento

(MRP e CRP). Nesta fase são realizadas as funções de programação e controle da produção.

Existem diversas abordagens para a execução destas funções. No entanto, a definição de uma

solução específica está diretamente relacionada às características do sistema produtivo.

Os sistemas MRP II apresentam duas metodologias básicas para realizar o planejamento da

produção: regenerativo e net-change.

Regenerativo

O método de planejamento regenerativo utiliza os dados do plano mestre de produção para

realizar todos os replanejamentos, recalculando as necessidades líquidas. Desta forma todas as

ordens são replanejadas, com exceção das ordens já liberadas. Esse procedimento é demorado

http://www.bessa-consultores.com/

78

devido ao excessivo volume de informações a serem geradas. Normalmente, as empresas utilizam

o regenerativo para atualização semanal ou quinzenal das ordens.

Net-change

Este método permite replanejar ordens de itens que apresentem alterações. Quando um

determinado item apresenta uma distorção frente ao planejado, o sistema o “marca”, de modo que,

quando for feito o processamento net-change, somente as ordens afetadas por este desvio serão

reprogramadas. Esse princípio gera ordens suplementares para completar ordens já existentes.

A principal vantagem obtida com a implementação dos sistemas MRP II é a facilidade de

reagir a mudanças. Apesar de aparentemente simples, uma alteração do plano mestre de produção

pode afetar centenas de componentes, e, por conseguinte, suas ordens. Identificar e administrar a

influência das alterações do plano mestre no gerenciamento das ordens, sem um sistema MRP II, é

uma tarefa bastante complexa. Outra vantagem do MRP II está relacionada ao tratamento das

demandas dependentes, pois o sistema convencional, baseado no ponto de reposição, não se

demonstra eficaz no cenário competitivo atual, pois não sintoniza os níveis de estoque à realidade

comercial da empresa.

As principais críticas ao MRP II referem-se à softwares caros, complexos e pouco

customizáveis23

, dificultando sua adequação às características da empresa; alto volume de dados

que devem ser informados ao sistema, necessitando procedimentos disciplinados por parte dos

diversos usuários; e possui uma característica “passiva” frente ao processo produtivo, porque não

propõe um questionamento dos parâmetros informados (lead times, set-up times, ...) ao) longo do

tempo.

Quanto ao princípio do planejamento da produção utilizado pelo MRP e MRP II, ambos são

sistemas que “empurram”24

a produção, ou melhor, como resultado final do planejamento, ordens

são enviadas aos centros produtivos e, assim, empurram a produção. Conforme será apresentado a

seguir, existem sistemas de administração da produção que “puxam” a produção, como o Just in

Time.

23 Processo de adequação dos sistemas computacionais existentes a uma realidade específica. 24 Na verdade, em teoria a proposta do sistema MRP é de programação para trás, explodindo as necessidades de materiais, ou seja, de uma certa maneira puxando a produção. Contudo, o que se verifica na prática é uma necessidade

de estoques intermediários excessivos para que a explosão não fique comprometida, levando tal sistema a comportar-se

numa programação dita “empurrada”.

79

2.1.5.4 MRP III ou Enterprise Resource Planning (ERP)?

Com o avanço da tecnologia de informação, as empresas passaram a utilizar sistemas

computacionais para suportar suas atividades. O desenvolvimento de tais sistemas ficavam

limitados a áreas específicas da organização, tornando as informações fragmentadas, ocasionando

uma dificuldade de consolidação de informações, que muitas vezes eram inconsistentes e

redundantes , armazenados em mais de um sistema.

ERP (Enterprise Resource Planning) é um sistema integrado, que possibilita um fluxo de

informações único, contínuo e consistente por toda a empresa sob uma única base de dados. É um

instrumento para a melhoria de processos de negócio, tais como produção, compras ou distribuição,

orientado por estes processos e não as funções/departamentos da empresa, com informações on-line

e em tempo real.

Possui uma arquitetura aberta, a qual viabiliza operar com diversos sistemas operacionais,

banco de dados e plataformas de hardware. Desta forma, o ERP permite visualizar por completo as

transações efetuadas pela empresa, desenhando um amplo cenário de seus processos de negócios.

Imagine por exemplo um vendedor de cervejas que fecha uma venda grande para um cliente,

ao inserir o pedido no sistema, ele automaticamente verifica o estoque disponível; caso não seja

suficiente, o sistema verifica no almoxarifado o estoque de matéria-primas; não sendo suficiente,

ativa o pedido para o fornecedor, incluindo a produção adicional na programação de produção da

empresa. Posteriormente, conectando-se à área de vendas, ativa a programação da entrega,

garantindo assim a agilidade do processo de vendas em todas as suas interações com os diversos

departamentos envolvidos no fluxo.

Os sistemas ERP surgiram da evolução dos sistemas MRP (Material Resourse Planning).

Neles, foram agregados as funções de programação mestre da produção, cálculo grosseiro de

necessidades de capacidade, cálculo detalhado da necessidade de capacidade, controle do chão-de-

fábrica, controle de compras e, mais recentemente, planejamento de operações e vendas. Desta

forma, os sistemas MRP deixaram de atender apenas as necessidades de informação referentes aos

cálculos da necessidade de materiais, para atender às necessidades de informação para a tomada de

decisão gerencial sobre outros recursos de manufatura (MRP II). Entretanto, tal sistema ainda era

falho quando se necessitava de agilidade frente às mudanças abruptas de mercado25

. Com o objetivo

de ampliar a abrangência dos produtos vendidos, os fornecedores desenvolveram mais módulos

integrados aos módulos de manufatura, ultrapassando os seus limites. Foram criados, por exemplo,

25 Naturalmente o objetivo aqui é redução de custos e de prazos de entrega com melhorias para a qualidade

(produto/processo/vendas), flexibilidade de operações e mix de produtos.

80

módulos de gerenciamento de recursos humanos, vendas e distribuição, finanças e controladoria,

entre outros. Assim é que esses novos sistemas, capazes de suportar as necessidades de informação

de todo o empreendimento, foram denominados de ERP.

Para implementar um sistema ERP, os usuários têm que determinar que objetivos

(estratégias) eles querem obter do sistema, como a funcionalidade do sistema pode alcançar isto, e

como customizar, configurar e tecnicamente implementar o sistema. O ERP, pelas suas

características, contribui para aumentar a eficiência da empresa como um todo, otimizando sua

capacidade para fazer negócios em qualquer lugar do mundo, a qualquer hora, 24 horas por dia, 365

dias ao ano26

.

Muitas são as variáveis que determinam o sucesso de uma implementação de um sistema

deste porte, mas talvez a principal seria uma previsão real do impacto que um sistema deste iria

trazer para a empresa. Mas o que acontece na prática é que muitas organizações não levam em

consideração todas as mudanças e reengenharias necessárias para uma implementação de sucesso.

São mudanças que envolvem estrutura, operação, estratégias, e até mesmo a cultura da empresa.

Um ERP não é apenas um software.

O ERP foca hoje , principalmente , transações de dados estruturados dentro da empresa, com

orientação de processo de dentro para fora . Por outro lado, softwares de gerenciamento de cadeia

de fornecimento visam uma integração de fora para dentro. A medida que nós nos aproximamos de

uma economia de rede, estas duas iniciativas deverão convergir. Uma arquitetura baseada em ERP

facilitará este desenvolvimento.

Poucos tópicos em gerenciamento de operação e produção tem tido o impacto, tanto na

indústria como na academia, como o gerenciamento por cadeia de fornecimento (SCM27

). Gerentes

de todas as indústrias têm começado a se dar conta que a competição do século 21 não será mais de

empresa contras empresa, mas de cadeia de fornecimento contra cadeia de fornecimento.

Com o advento da Web, o e-commerce tem liderado uma transformação neste

gerenciamento, isto é, porque revendedores, distribuidores e manufaturas querem dividir

informações de logística, dando aos parceiros de comércio e até aos consumidores, acesso direto

pela Web aos seus sistemas de SCM que trabalham em conjunto com o banco de dados dos ERP

instalados nestas empresas.

26 Entretanto vale destacar que o processo de implementação é extremamente caro e demorado,mas segundo Hooman

Azmoodeh, um analista de sistemas da JBL Professional, Inc - Califórnia, que passou por um processo deste: “Pode ser

o pior pesadelo se feito incorretamente, mas implementado corretamente, vale cada centavo.” 27 Supply Chain Management. Prática de gerenciar o fluxo de bens dos fornecedores, a manufatura de produtos

vendáveis, a distribuição e estocagem destes produtos e finalmente, sua entrega para o consumidor final.

81

2.1.5.5 Sistemas de Emissão de Ordens

Os sistemas de emissão de ordens estão relacionados com a estrutura burocrática de controle

de fabricação e compras em fornecedores.

Existem muitos sistemas e formas de sistemas de emissão de ordens, porém, pode-se definir

de forma bastante abrangente um sistema de emissão de ordens como um conjunto de normas e

procedimentos para decidir sobre a emissão de ordens. Por sua vez, pode-se definir uma ordem de

fabricação como um conjunto de informações que tem como objetivo integrar e controlar os vários

setores da empresa através de um fluxo de informações que privilegie todos os setores que se

interfaceiam com a fabricação28

.

Por esta definição, percebe-se que uma ordem de fabricação ou um sistema de emissão de

ordens estão intimamente ligados com a operação do fluxo de informações que ocorrem em nível de

chão-de-fábrica e que tem como objetivo documentar sistematicamente as informações geradas pelo

processo produtivo, possibilitando controle destas informações.

Esta sistemática de controle de informações possibilita a retroalimentação de sistemas de

mais alto nível, possibilitando ainda a tomada de decisão em curto prazo.

Uma ordem de fabricação deve conter informações que possibilitem a integração e controle

de:

• Roteiros e processos de fabricação e seus respectivos tempos;

• Estoques em processo;

• Custos (função das informações de processos e valores de estoque de componentes

comprados);

Um sistema de emissão de ordens pode ser monitorado por computador ou não. O

importante é verificar a carga de informações constantes numa ordem e sua consistência. Segue

abaixo um esquema de um possível sistema de emissão de ordens.

28 ZACCARELLI, S.B. Planejamento e Controle da Produção. São Paulo. Editora Pioneira, 1976.

82


3. Planejamento e Controle da Produção II

3.1 Planejamento e Controle da Produção Just in Time (JIT)

3.1.1 Introdução: o que é Just in Time - Filosofia

Em 1950 Eiji Toyoda, engenheiro da Toyota, visitou a fábrica Rouge da Ford em Detroit, até

então o maior e mais eficiente complexo fabril do mundo. Depois de ter estudado esta fábrica, Eiji

concluiu que era possível melhorar o sistema de produção da Toyota, mas que copiar e aperfeiçoar

83

o modelo americano não seria suficiente. Voltando ao Japão, Eiji e Taiichi Ohno (pioneiro na

introdução deste sistema na Toyota), chegaram a conclusão de que a produção em massa nunca

funcionaria no Japão e, a partir daí, nascia o que a Toyota veio a chamar de Sistema de Produção

Toyota.


O Sistema de Produção Toyota tem como objetivo principal a eliminação total dos

desperdícios através do melhoramento contínuo e, para cumprir este objetivo, apoia-se no sistema

Just in Time. O Just in Time utiliza o conceito de “puxar” a produção a partir da demanda,

produzindo unidades necessárias nas quantidades necessárias e no momento necessário. Este

sistema ficou conhecido no Ocidente como sistema Kanban, que é o nome dado aos cartões

utilizados para autorizar a produção e a movimentação de itens ao longo do processo produtivo. O

objetivo fundamental do sistema JIT é a melhoria contínua do processo produtivo através,

principalmente, da redução de estoques. A figura acima analisa exatamente a noção dos modelos

tradicional e Just in Time.

84


O estoque assume o papel de um investimento necessário quando existem problemas

relativos a variabilidades nos tempos de processamento como perdas por refugo, quebras e

flutuações nos tempos de operação e setup ao longo do processo produtivo. Visando a proteção do

fluxo de materiais, tais estoques servem como um meio de se criar uma independência entre as

etapas do processo de produção, isto é, a produção de cada estação de trabalho torna-se

desvinculada das flutuações dos demais elementos produtivos do sistema. O objetivo do JIT é

reduzir os estoques, para que os problemas, como os acima citados, fiquem visíveis e possam ser

eliminados através de esforços priorizados e concentrados.

Através dessa prática o sistema produtivo alcança melhores índices de qualidade, maior

confiabilidade de seus equipamentos e fornecedores além de maior flexibilidade de resposta,

principalmente através da redução dos tempos de preparação de máquinas, possibilitando a

produção de lotes menores e mais adequados à demanda do mercado

O sistema Kanban faz parte de uma filosofia mais ampla de administração denominada de

Sistema de Produção da Toyota desenvolvida pela Toyota Motor Corporation, que foi adotada por

muitas empresas japonesas em conseqüência do impacto do petróleo após 1973. Este sistema pode

ser considerado como um sistema de administração da produção inovador, compartilhando

características do sistema Taylor (Administração Científica) e do sistema Ford (Linha de Montagem

em Massa).

85


O Sistema de Produção da Toyota é um método racional de fabricar produtos pela completa

eliminação de elementos desnecessários na produção com o objetivo de reduzir os custos. A idéia

básica neste sistema é produzir as unidades necessárias no tempo necessário e na quantidade

necessária. Com a realização deste conceito podem ser eliminados os inventários intermediários e

os de produtos acabados, então desnecessários.

86

Mais especificamente, para se entender o funcionamento do sistema Kanban é necessário

ver o fluxo de produção inversamente; em outras palavras, o pessoal de um certo processo vai ao

processo precedente retirar as unidades necessárias na quantidade necessária e no tempo necessário.

Assim, o processo precedente tem que produzir somente a quantidade suficiente de unidades para

repor aquelas que foram retiradas. Neste sistema, a quantidade e o tipo de unidades necessárias são

descritos num cartão pequeno chamado kanban. O kanban é enviado para as pessoas de um

processo precedente através do processo subseqüente. Tal mecanismo é chamado de produção

puxada. Como resultado, muitos processos na fábrica são interligados uns aos outros.

Há dois procedimentos que podem governar o uso dos kanbans e são conhecidos como

sistema de cartão único e sistema de dois cartões. O sistema de cartão único é o mais utilizado

porque é mais simples de operar fazendo uso apenas de kanbans de transporte (ou kanbans de

fornecedor quando o fornecimento de materiais é de uma fonte externa). O sistema de dois kanbans

utiliza o kanban de transporte e o de produção.

Sistema de cartão único:

O procedimento para este cartão é o seguinte:

i) Um kanban-T (kanban de transporte) é anexado a cada contenedor.

ii) Quando um contenedor é esvaziado no ponto de consumo, um operador coloca um kanban-T

em um depósito de kanbans.

iii) Em um intervalo regular de tempo, um operador vai ao depósito de kanbans, descarrega as

caixas cheias e os kanbans-T e recolhe os kanbans-T dos depósitos. Após esta operação, o operador

vai ao centro produtor anexar o kanban-T a uma caixa cheia e transportar até o centro consumidor.

iv) As caixas vazias são recolhidas periodicamente dos centros usuários e levadas aos centros

produtores.

O sistema kanban de cartão único funciona como um sistema de duas gavetas. Este sistema é

uma técnica que emprega o ponto de reposição do pedido - quando percebe-se que o consumo de

determinada peça passou para a segunda caixa, o pedido é repetido.

É mais simples começar com um sistema de cartão único e, posterioremnte, se for

necessário, passar para o sistema de dois cartões.

87

Sistema de dois cartões:

Como já foi dito anterioremente, este sistema utiliza dois cartões: o de transporte e o de

produção. O kanban-P (kanban produção) funciona como uma ordem de produção; quando a

produção de um contenedor é concluída anexa-se a ele o kanban-P, colocando-o na área de saída.

Quando ocorre a demanda do processo seguinte, este kanban-P volta ao painel porta kanban

autorizando a produção de outro contenedor. Quando retira-se o kanban-P do contenedor, este é

prontamente substituído pelo kanban-T, que é a autorização para transportar o contenedor para a

área de entrada do processo consumidor.

Produção Enxuta

Logo após o fim da segunda grande guerra, os japoneses iniciaram a produção de carros de

passeio. A princípio desejavam utilizar métodos da produção em massa, que haviam sido estudados

por diversos administradores japoneses nos Estados Unidos. No entanto, a tentativa em produzir

automóveis em larga escala esbarrou numa série de problemas: o mercado japonês era limitado e

demandava diversos modelos diferentes de automóveis, sendo que cada modelo não possibilitava

escala para produção em massa; a força de trabalho nativa do Japão se organizou formando

sindicatos fortes que exigiam maiores garantias de emprego, conseguindo restringir bastante os

direitos das empresas de demitir empregados, o que ocorre com freqüência na produção em massa;

e a economia do país, devastada pela guerra, não dispunha de recursos para realizar os altos

investimentos necessários para a implantação da produção em massa.

Premidas por essas dificuldades, a Toyota, inicialmente, e a Nissan, posteriormente, criaram

novos métodos de produção e administração, conseguindo, simultaneamente, produzir modelos em

pequena escala e diminuindo os custos. O conjunto desses métodos foi denominado de Produção

Enxuta e suas principais características são:

a força de trabalho passa a ser remunerada de acordo com o tempo de serviço e parte do

salário é transformado em bônus vinculado à rentabilidade da companhia. Além disso, passa

a existir um vínculo permanente entre empregado e empresa, pois o trabalhador passa a ter a

garantia de emprego permanente e, em contrapartida, tem a remuneração reduzida em

épocas de baixa rentabilidade da empresa;

a linha de produção passa a funcionar em função da demanda real do mercado e não mais

em função de previsões de mercado feitas por departamentos internos. Assim, só são

produzidos os modelos para os quais há demanda;

88

os novos métodos de produção permitem grande flexibilidade da linha de montagem com

reduzidos tempos de ajuste de máquinas e trocas de ferramentas;

os estoques são reduzidos praticamente a zero e os fornecedores passam a produzir e

entregar na linha de montagem pequenos lotes de peças;

o número de peças compradas de terceiros aumenta ao mesmo tempo em que o número de

fornecedores diminui. A relação entre montadora e fornecedores passa a ser de parceria e a

longo prazo;

os funcionários são conscientizados através de programas de treinamento e passam a buscar

sempre a melhor qualidade, o que permite a diminuição do número de trabalhadores

indiretos como supervisores e inspetores de qualidade e, ainda, elevar muito o nível de

qualidade dos produtos, reduzindo os índices de refugos, de reclamações e de retrabalho;

as engenharias de fábrica e de manufatura são incorporadas pela engenharia de produtos

fazendo com que ferramentas, máquinas e processos de fabricação possam ser definidos e

projetados em paralelo ao projeto do veículo, reduzindo o tempo total de projeto e

desenvolvimento de um novo veículo;

o objetivo principal da Produção Enxuta é o de atender às necessidades dos consumidores.

Para isso, foram montados enormes bancos de dados sobre os consumidores japoneses e

americanos, seus lares e suas preferências de compras.

No Quadro 1 são apresentados dados sobre o desempenho dos produtores de automóveis

japoneses no desenvolvimento de produtos, comparados com os de outras regiões, mostrando os

resultados positivos alcançados pela Produção Enxuta.

Quadro 1 - Desempenho no desenvolvimento de produtos por regiões da indústria automobilística

mundial (metade dos anos 80)

Item Japoneses Norte-americanos

Europeus

grandes

Europeus especialistas

Média das horas de engenharia por novo carro (milhões)

1,7 3,1 2,9 3,1

Desenvolvimento médio de novo carro (meses)

46,2 60,4 57,3 59,9

Número de funcionários nas equipes de projeto

485 903 904 904

Tipos de carroceria por novo carro

2,3 1,7 2,7 1,3

Percentual médio de peças compartilhadas

18% 38% 28% 30%

Participação de fornecedores na engenharia

51% 14% 37% 32%

89

Partic. Dos custos das mudanças no custo total dos moldes

10-20% 30-50% 10-30% 10-30%

Produtos com atraso 1 em 6 1 em 2 1 em 3 1 em 3

Tempo de desenvolvimento dos moldes (meses)

13,8 25,0 28,0 28,0

Tempo de fabricação do protótipo (meses)

6,2 12,4 10,9 10,9

Tempo entre início da produção e primeira venda (meses)

1 4 2 2

Retorno à produtiv. Normal após novo modelo (meses)

4 5 12 12

Retorno à qualidade normal após novo modelo (meses)

1,4 11 12 12

Fonte: Womack, Jones, & Roos (1992) 29.

3.1.2 Técnicas Just in Time

3.1.2.1 Determinação do número de Kanbans

Em qualquer sistema que não seja um fluxo seqüencial bastante simples, o número de

kanbans em cada estágio irá variar dependendo da natureza do trabalho realizado. As taxas de

produção, os tempos de setup e o número de componentes por contenedor podem variar. Para

relacionar todas essas variáveis, necessárias para o desenvolvimento kanban, temos, de acordo com

SLACK (1997):

n = d x t x (1 + e)

c

Em que:

n = número de kanbans necessários (transporte ou produção);

d = produção diária média planejada para o estágio (em unidades);

t = tempo médio (preparo de máquina, transporte, etc...);

e = varia entre 0 e 1: trata-se da eficácia da estação de trabalho (quando se referir aos

kanbans de produção) ou nível d estoque de segurança (para kanbans de transporte);

c = capacidade do contenedor (em unidades).

3.1.2.2 Programação Nivelada (Heijunka)

29 A Máquina que Mudou o Mundo - Womack, James P., Jones, Daniel T,& Roos, Daniel - Editora Campus, 1992.

90

Heijunka é a palavra japonesa para o nivelamento do planejamento da produção, de modo

que o mix e o volume sejam constantes ao longo do tempo.

Por exemplo, ao invés de se produzir 500 unidades em um lote que seria suficiente para

cobrir as necessidades dos próximos três meses, a programação nivelada iria requerer da produção a

produção de somente uma peça por hora, de forma regular.

A diferença entre a programação convencional e a nivelada é mostrada na figua abaixo.

Convencionalmente, se é necessária a produção de um determinado mix de produtos num

determinado período (normalmente 1 mês), seriam calculados os lotes econômicos de produção

(LEP) para cada produto, numa determinada seqüência.

A figura abaixo mostra três produtos que são produzidos num período de 20 dias numa

determinada unidade de produção.

Quantidade necessária de produtos A = 3000

Quantidade necessária de produtos B = 1000

Quantidade necessária de produtos C = 1000

LEP para o produto A = 600

LEP para o produto B = 200

LEP para o produto C = 200

No primeiro dia de produção a fábrica inicia a fabricação do produto A. Durante o dia 3, o

lote de 600 unidades de A é terminado e transferido para o próximo estágio. O lote de produto B é

iniciado, sendo somente terminado no dia 4. O restante do dia 4 é gasto com a produção do lote de

produtos C, sendo os dois lotes transferidos ao final do dia.O ciclo então se repete.

As conseqüências da utilização de grandes lotes são os altos estoques de material acumulado

na unidade produtiva e entre os setores produtivos, além do fato de que, na maioria, cada dia é

diferente do outro em termos do que se deve produzir.

Agora, vamos supor que a unidade produtiva possa reduzir o tamanho do lote de produção a

um quarto dos níveis anteriores, ou seja:

LEP para o produto A = 150

LEP para o produto B = 50

LEP para o produto C = 50

91


Portanto, agora um lote de cada produto poderá ser completado em um dia, ao final do qual

os três lotes serão transferidos para o próximo estágio. Lotes menores de material estarão se

movendo entre cada estágio, o que irá reduzir o nível global de estoque em processo na produção.

Tão importante quanto a redução do estoque em processo será a regularidade no ritmo da

produção. Desta forma, cada dia do mês é igual em termos do que será necessário produzir.Isso fará

com que o planejamento e controle em cada estágio da produção seja muito mais fácil. Por

exemplo, se no primeiro dia do mês o lote diário de produtos A terminar às 11:00 horas da manhã e

os demais lotes forem completados ao longo do dia, no dia seguinte a produção saberá que se o lote

de A for completado novamente até às 11:00 horas, ela estará no horário. Assim, o controle torna-se

visível e transparente para todos.

92

4. Processo de Tomada de Decisão nas Organizações: um problema complexo

Em época presente, em se a palavra “globalização” tem sido utilizada indiscriminadamente,

a obsessão global pelo crescimento tem sido acompanhada de uma idolatria do gigantismo que se

espalha por todos os ramos de atividade. Há uma crença generalizada de que o que é grande é

melhor e mais eficaz. No entanto, para o prof. Dr. Fauzi N. Mattar (FEA/USP), o que se observa na

atividade econômica é que essa crença na verdade é uma falácia. É verdade que para certas

atividades econômicas as grandes empresas são mais eficazes; no entanto, do ponto de vista

econômico-social, na grande maioria das atividades, as pequenas e médias empresas são mais

eficazes.

Mas o que mais preocupa a atividade econômica de um país é saber que os índices de

mortalidade das pequenas são elevados. Quais seriam os motivos que levam a empresa a essa baixa

sobrevivência?

93

Para Fauzi, esses motivos são de duas ordens: motivos externos e motivos internos. Os

motivos externos dizem respeito ao que ocorre no meio ambiente da empresa, que está fora de seu

controle e que lhe dificulta a sobrevivência. Os motivos internos dizem respeito aos pontos fracos

das pequenas empresas que também contribuem para reduzir sua sobrevivência.

Dentre os motivos externos, o "efeito sanduíche" é aquela que compra de grandes

fornecedores e vende para grandes clientes. A pequena empresa nesta situação tem grandes

dificuldades de sobreviver pois os preços de compra são impostos pelos fornecedores e os de venda

pelos clientes, e no meio desse sanduíche a empresa acabará sendo devorada. Um segundo motivo

externo advém do tratamento indiferenciado da legislação (tributária, trabalhista e social) a qualquer

tipo de empresa, seja ela pequena, média ou grande, nacional, multinacional ou governamental, de

capital intensivo ou mão-de-obra intensiva, no início de atividade ou já adulta. Tratar entes

econômicos tão diferentes é, para dizer o mínimo, injusto. Com a legislação das microempresas

reduziu-se um pouco a injustiça que, no entanto, permanece para as demais. Esse motivo acaba

trazendo para a pequena empresa grandes ônus tributários, trabalhistas e sociais, os quais ela não

tem condições de atender, bem como grandes ônus administrativos para estar em dia com suas

obrigações legais. Um terceiro motivo externo diz respeito ao baixo volume de crédito disponível

para estas empresas. Tantos os banqueiros quanto as grandes empresas classificam estas empresas

como de alto risco e por isso evitam conceder-lhes crédito ou reduzem-no ao mínimo, aquém das

suas necessidades. Mais um motivo externo que enfraquece a pequena empresa é a grande

atratividade que as grandes empresas exercem sobre o mercado de trabalho. De fato, a grande

empresa, além de melhores salários, oferece um grande número de benefícios que estão fora do

alcance da pequena oferecer (tais como: plano de carreira, restaurante, creche, assistência médica,

seguro em grupo, transporte, clube, etc.). Este motivo resulta que toda mão-de-obra mais

qualificada e treinada acaba sendo empregada pela grande empresa, ficando a pequena totalmente

desfalcada de bons profissionais.

Paralelamente a estas grandes dificuldades externas, a pequena empresa possui grandes

problemas de ordem interna. Dos motivos internos, para Fauzi, um dos que mais a prejudica é a sua

baixa capacidade de adaptação a mudanças no seu meio ambiente. Peter Drucker, por exemplo,

apresenta uma interessante classificação de pequenas empresas segundo este critério: empresa

"bebê", empresa "pig-meu" e empresa "anã". A empresa "bebê" é pequena, está ainda em

desenvolvimento e é eficaz pois apresenta as características adequadas para o momento em que está

vivendo. Deverá passar algum tempo para que se desenvolva e se torne adulta, caso mantenha a

característica de adaptabilidade. Caso contrário, desaparecerá durante esse processo. A empresa

94

"pigmeu" é pequena porque faz parte do seu papel de permanecer pequena; se está adulta e é

eficaz é porque preenche o seu espaço no mercado permanecendo em equilíbrio com seu meio

ambiente. Reúne todos os requisitos necessários à sua vida e enfrenta com segurança condições

ambientais hostis. Isto é possível porque superou a fase crítica de implantação e evolui para

empresa adulta, apresentando, no entanto, estrutura própria à sua pequenez. A empresa "anã" é

pequena porque sofreu alguma distorção estrutural durante sua implantação ou durante o seu

desenvolvimento, que em muitos casos é irreparável. Em função disso, ela é ineficaz e tem

propensão a minguar cada vez mais até desaparecer, pois não reúne condições de enfrentar a

concorrência com sucesso e muito menos de permanecer sintonizada com as contínuas mudanças

ambientais.

Para Fauzi, um segundo motivo interno é a estreita vinculação empresa-empresário. Nas

pequenas empresas não há separação entre a figura do empresário e a da empresa. A empresa não

tem objetivos, ou melhor, a empresa é tocada segundo os objetivos pessoais do empresário. A

empresa é utilizada para lhe dar "status" social e é administrada de forma emotiva. Os bens da

empresa se confudem com os do empresário. Quando a empresa vai bem, o empresário a

descapitaliza para atender os seus objetivos pessoais. Quando a empresa vai mal, o seu grande

temor não é o de perdê-la e sim o de ser arrastado junto com ela.

Um terceiro motivo interno diz respeito aos poucos recursos financeiros da pequena

empresa. São raras as pequenas empresas que dispõem de todo capital necessário para o seu bom

funcionamento. Quando a margem de lucro com que opera for suficientemente elevada para pagar

os custos de capital de terceiros e ainda sobrar recursos para constituição de capital próprio, a

empresa sobreviverá e se tornará adulta, caso contrário vira empresa "anã" e tenderá a desaparecer.

A falta crônica de recursos financeiros leva a empresa a não se adequar em capacidade produtiva e

instalações, a não dispor de giro para financiar seus estoques, produção e vendas, a não cumprir

suas obrigações tributárias e até a perder o crédito na praça pelo não cumprimento dos seus

compromissos financeiros.

Um quarto motivo para Fauzi, que segundo ele é conseqüência de um outro motivo externo

já visto, é a baixa qualidade dos empregados da pequena empresa. Porém, este motivo estende-se ao

próprio proprietário, geralmente alguém com alguma especialidade profissional operacional que

resolveu abrir o seu próprio negócio, sem possuir nenhuma noção de negócios e sem nenhuma

formação adequada para tocar um. Esta fraqueza do pequeno empresário, que não pode ser suprida

por empregados, acaba criando infindáveis problemas para a empresa tanto no seu dia-a-dia quanto

no seu desenvolvimento: ausência de objetivos não realísticos, estrutura organizacional informal e

95

inadequada, ausência total de sistemas administrativos e de controles, o tipo de liderança exercida

é o autocrático e as decisões são todas centralizadas no empresário, o nível de informação sobre o

mercado e sobre a concorrência é baixo, o que leva a inúmeras decisões erradas, pelo mesmo

motivo não são feitas previsões de vendas e de resultados confiáveis, as ações da empresa estão

voltadas exclusivamente para vendas, desconhecendo-se totalmente as modernas técnicas de

marketing, há má gestão financeira, há má gestão dos estoques, há má gestão da atividade

produtiva.

Diante deste contexto de uma tentativa de identificação dos motivos que podem levar a

pequena/média empresa à morte, cabe agora definir o chamado “processo de tomada de decisão”.

Uma pergunta que nos vem a mente é a seguinte: ”(...) é possível tomar sempre uma decisão bem-

feita em uma organização?”. Percebemos que se trata de uma questão de fundo em que a resposta,

naturalmente, é uma busca constante, dia-a-dia, pelos tomadores de decisão, pesquisadores,

instituições, entre outros.

Como já menciona Tamio Shimizu (2001) em seu recente livro “Decisão nas Organizações”:

“(...) Com exceção dos problemas de rotina, bem conhecidos e com estrutura de opções bem

definida, o processo de formular alternativas de decisão e escolher a melhor delas é quase

sempre caótico e complexo. Caótico porque os indivíduos e as organizações não possuem

visão clara e completa dos objetivos e dos meios que definem o problema de decisão.

Complexo porque a incerteza, a falta de estruturação e o tamanho do problema podem

inviabilizar a aplicação sistemática da maior parte das metodologias de decisão, as quais

freqüentemente utilizam julgamentos subjetivos.” (Shimizu, 2001:15).

Mas quais seriam as razões principais para que isso ocorresse? De fato, muitas razões são

conflitantes, mas o que se percebe é que a ignorância do real problema associado a sua

complexidade com o conflito de interesses, comum em qualquer organização, a imprecisão ou

ambigüidade no tratamento das informações e julgamentos, que são quase sempre subjetivos, fazem

com que a primeira questão colocada no início deste texto tenha uma resposta negativa.

As organizações contemporâneas, devido à concorrência de mercados que, com a chamada

globalização aumentou, vêm buscando a chamada inteligência organizacional na tentativa de fazer

com que as decisões, tanto em nível estratégico, tático ou operacional, sejam estruturadas. Contudo,

sabe-se que na verdade as decisões, quando tomadas, podem ter problemas de decisão do tipo

estruturados, semi-estruturados e não-estruturados (Turban e Aronson, 1998).

Nesta perspectiva, as organizações esperam um conjunto máximo de alternativas de

decisões, em que façam parte uma decisão do tipo “ótimo” ou pelo menos “bom”. Herbert Simon

96

(1957, 1997) propõe o modelo de decisão do administrador que admite a existência de uma

racionalidade limitada. Assim, tal autor trabalha com um modelo simplificado da realidade. Tal

modelo de racionalidade de Simon pode ser, por exemplo, o modelo da empresa moderna, definido

por Cyert e March (1963), que basicamente se refere a uma empresa de grande porte que produz

múltiplos produtos e opera sob incerteza em um mercado imperfeito30

. Entretanto, conforme analisa

Shimizu (2001), dependendo do tipo de problema e do nível de estruturação da decisão, os modelos

e métodos de decisão devem ser alterados na medida em que exista incompatibilidade entre, por

exemplo, os objetivos almejados e resultados esperados. Assim, um problema local pode torna-se

geral, de objetivo único pode ser um problema de objetivos múltiplos, um problema de incerteza

que usa probabilidade clássica somente poderia ser explicado por meio de novas regras da teoria

difusa, e assim por diante.

Contudo, não podemos esquecer que antes da estruturação do problema para a tomada de

decisão, existe um processo muito importante, talvez o mais problemático, que é o processo de

análise e organização dos dados coletados e problemas reais. Tal processo31

, segundo Shimizu

(2001) é variado, extenso, mal definido e complexo. Para este autor, o sucesso de tomada de decisão

depende ainda, além do processo mencionado anteriormente, de outros fatores, como por exemplo a

responsabilidade perante leis e penalidades, a especialização32

, a coordenação33

, o cacife34

e o

tempo35

. Enfim, o que se percebe é que definir e estruturar um modelo de decisão exige

conhecimentos e habilidades variados. Podemos destacar assim os modelos normativos (ou

prescritivos) como a teoria dos jogos, máximos-mínimos, teoria bayseana, os modelos matemáticos,

etc e os modelos descritivos (heurísticos ou meta-heurísticos) que se baseiam em como as pessoas

decidem na realidade. Todavia, muitos dos modelos estudados e por vezes consagrados trazem

consigo algum tipo de paradoxo, como por exemplo o paradoxo do dilema do prisioneiro na teoria

dos jogos, de St. Petersburg para a teoria da probabilidade, de Allais para a teoria da utilidade, de

Ellsberg‟s para a teoria difusa e assim por diante.

Por outro lado, dado que os problemas de decisão são dependentes de conflitos de interesses,

ambigüidades, incertezas e imprecisões, conforme apresentado até o momento, podemos supor,

30 Segundo este modelo, em um processo de tomada de decisão, uma empresa deve levar em consideração os seguintes

quatro conceitos que representam a essência da teoria da tomada de decisão, isto é, a quase resolução do conflito, a

minimização da incerteza, a busca da solução em torno do objetivo central e por fim a aprendizagem. 31 Alguns métodos conhecidos e utilizados para a coleta e organização de dados são: Delphi, Q-Sort, ISM, Soda, TOC e

NGT. Referências importantes são Clemen (1986), Goodwin e Wright (1996), Poulton (1994) e Hammond, Keeney e

Raiffa (1998). 32 Baseada em conhecimentos teóricos e práticosde especialistas. 33 Para transmitir as ordens que devem ser cumpridas e coordenar o processo de decisão. 34 Para cobrir eventuais fracassos em algumas frentes. 35 Tempo curto pode minimizar a incerteza mas aumentar o risco de uma decisão apressada e tempo longo pode trazer

novas perspectivas de decisão mas em contrapartida aumenta a incerteza.

97

baseado em CHOO (1998)36

, uma certa classificação, sem necessariamente com a delimitação de

fronteiras específicas, para os problemas de decisão. Tal classificação, conforme mostra a figura

abaixo, pode ser considerada como referência para os modelos existentes na literatura.

Figura 1: Classificação dos problemas de decisão.

Fonte: Extraído de Choo (1998) em uma adaptação de Shimizu (2001:32).

Conforme já argumentado, não existe fronteira bem delimitada entre os modelos e muitos

problemas apresentam as características de mais de um modelo. De acordo com Shimizu (2001)

podemos ter para o modelo racional os modelos de decisão com certeza, com otimização, que

utilizem heurísticas e meta-heurísticas, na administração da produção, no planejamento econômico

que usem análise de entrada/saída de Leontief, e em planejamento da cadeia de suprimentos. Para o

modelo processual, modelos de decisão em situação de incerteza ou risco, ou que utilizem

processos estocásticos. Para o modelo político, modelos de decisão com incerteza, múltiplos

objetivos e cenários, com competidor ou com conflito (Teoria do jogo, Jogo de Guerra e Jogo de

Empresas Virtuais), em portfólio de ações e em problemas de tecnologia da informação. E por fim,

para o modelo ambíguo, modelos que envolvam passagem ou vista grossa (modelo da lata de lixo),

pelo voto e modelos que utilizem sistemas especialistas difusos.

4.1. Tomadores de Decisão: a língua do “C”

Existem muitos cargos herdados da concepção “norte-americana” de tomadores de decisão,

associados a diretores, presidentes, vices, etc. Por alguma razão inexplicável, a simples conjunção

36 Citado e utilizado por Shimizu (2001:32).

Incertezas e

Imprecisão

Conflito de objetivos e ambigüidade

Modelo Ambíguo

Problema anárquico,

impreciso (fuzzy),

mal formulado.

Modelo Processual Múltiplos cenários, objetivos e alternativas.

Processo semi-estruturado

orientado a objeto.

Modelo Racional

Regras e rotinas bem

estruturadas.

Modelo Político

Objetivos múltiplos e

conflito de interesses

Negociação.

98

de algumas letrinhas parece fazer com que a pessoa que detém um cargo tenha poderes

“inimagináveis”.

Depois da onda do “Chief Executive Officer” (CEO), a onda de executivos-chefe-de-não-

sei-o-que vem se espalhando numa velocidade espantosa nos organogramas. O resultado é muita

gente perdida, sem entender direito o que esses profissionais fazem. Algumas possíveis explicações

para a existência deles:

1. Estratégia – o profissional recebe o nome de principal executivo de alguma coisa – logística, por exemplo – para

indicar tanto internamente quanto para o mercado que se trata de uma área absolutamente estratégica para a

empresa. "Normalmente quem é chief está no conselho de decisões e tem peso de voto igual ao do CEO".

2. Globalização – ter um cargo que faz parte da terminologia corporativa mundial pode facilitar a comunicação entre

empresa e profissionais.

3. “Status” - há donos de pequenas empresas se intitulando “chief executive officers”. Ou diretores de finanças que

depois de colocar CFO no cartão, acreditam dar uma roupagem toda nova ao charmoso carde de ... diretor

financeiro.

Para dar “nome aos bois”, ou melhor, aos cargos, segue uma relação dos principais chiefs

que estão por ai.

CEO – Chief Executive Officer

Facilmente identificado, é o cara que manda em todo mundo – menos no “chairmam” (ou

presidente do conselho) a menos que ele seja poderosíssimo e acumule as duas funções.

Pode ser chamado de principal executivo, presidente, superintendente, diretor-geral. As pessoas

costumam fazer confusão quando a empresa tem os dois, CEO e presidente. Nesse caso a função do

segundo é mais representativa.

COO – Chief Operating Officer

Seu nome é executivo-chefe de operações, mas você pode chamá-lo de braço direito do

CEO. Enquanto o chefe pensa a estratégia, o COO cuida mais de perto da rotina do negócio.

CFO – Chief Financial Officer

Principal executivo de finanças.

99

CHRO – Chief Human Resources Officer

Principal executivo de recursos humanos.

CIO – Chief Information Officer

Era mais fácil identificá-lo quando ele era o único executivo responsável pelo planejamento

e pela implementação da tecnologia no pedaço. Mas aí surgiu o chamado CTO.

CTO – Chief Technology officer

Há muita confusão. Em linhas gerais, o chamado CIO cuida da estratégia por trás da

tecnologia – como ele pode mudar a forma como a empresa faz negócios, enquanto o CTO

comanda a arquitetura e a infra-estrutura dos sistemas. Há empresas com os dois profissionais.

CKO – Chief Knowledge officer

Também chamado de chief learning officer (CLO), é quem administra o capital intelectual

da empresa, reúne e gerencia todo o conhecimento da organização. Entende tanto de tecnologia e

processos quanto de pessoas. É um sujeito-chave, por exemplo, nas consultorias.

CRO – Chief Risk Officer

O cargo surgiu quando empresas de todas as áreas, e não somente os bancos, passaram a se

preocupar com a administração de riscos. Além de questões financeiras, o CRO avalia itens como

estratégia do negócio, concorrência, legislação e problemas ambientais.

CMO – Chief Marketing Officer

Executivo-chefe de marketing certo? Na subsidiaria brasileira do “BankBoston”, por

exemplo, não é tão simples assim. Lá ele cuida também de novos negócios e Intenet.

CIO – Chief Imagination Officer

100

A fabricante de computadores americana “Gateway” tem um executivo-chefe de

imaginação, responsável por promover a criatividade entre o pessoal.

Referências Bibliográficas

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