DICIPLINA: Administração da Produção

AUTOR: Professor Douglas de Moura Andrade

Período: 2015-1

Apresentação

Caro (a) aluno (a),

A Administração de Produção é a peça fundamental para alavancagem de qualquer negócio,

sendo pilar das decisões e gerenciamentos necessários para o sucesso de cada

empreendimento. Assim, a formação do aluno não seria completa sem a compreensão das

técnicas e conceitos envolvidos na Administração da Produção. A disciplina será abordada

num primeiro momento tratando do histórico da Administração da Produção,em seguida

trabalharemos Sistemas de Produção e Gerenciamento de Processos, conceitos e para

finalizar veremos Organizações Integradas e Flexíveis com modelos de implementação de

melhorias.

Ementa

Histórico da Administração produção, Gestão e Melhoria de Processo,Conceitos, Organização e

Gestão por Processo, Sistemas de Produção, Sistema de Produção Enxuta, Gerenciamento

dos Processos, Organizações Integradas e Flexíveis, Implementação de Melhorias

Competências e Habilidades

-Conhecer como surgiu e como evoluiu a Administração da Produção

-Compreender os conceitos relacionados ao tema

-Utilizar ferramentas que possibilitem implementar melhorias nos processos de produção

-Abordar e mostrar aplicações práticas de Sistemas de Produção

-Mostrar como implementar melhorias nas organizações

Atividades e Exercícios

Para facilitar a fixação dos conteúdos, a cada aula é proposto atividades para

serem resolvidas. São questões subjetivas, perguntas abertas, questões contextualizadas

e textos complementares.

Avaliações

As avaliações serão de modo presencial, conforme calendário do curso,

através das atividades regulares indicadas pelo tutor, além da qualidade de sua

participação e interesse para com a disciplina, observado nos encontros presenciais e no

trabalho de tutoria.

A pontuação das atividades segue o seguinte critério:

- 30% - Cumprindo as tarefas, participando e demonstrando interesse nos

encontros presenciais, atividades e exercícios.

- 70% - Prova presencial.

Metodologia do Estudo

Tendo em vista que o ensino a distância tem suas

particularidades, que normalmente é de pouco conhecimento, uma vez que, o estudo

presencial é o mais comum para a nossa geração, observe nossas orientações para que se

possa alcançar pleno êxito nos estudos.

Para que haja aprendizagem é importante que se tenha disciplina, é preciso que se

reserve um tempo diariamente para leitura, estudo e resolução das atividades. Para facilitar o

entendimento você deve sublinhar os pontos que achar mais importante e deve fazer resenha

de cada assunto em uma linguagem que achar mais fácil de gravar. À medida que for

estudando, formule as perguntas que deverão ser feitas ao tutor nos encontros presenciais ou

através de e-mail ou telefone.

É importante que planeje seu tempo para estudo e para desenvolver as atividades

propostas além das participações em chats e visitas ao tutor. Nunca deixe dúvidas sem

respostas, procure ajuda aos colegas e, principalmente, ao seu tutor.

Eis algumas dicas:

a) Tenha muito cuidado com o tempo! Defina um horário regular para

estudar os guias. Organize-se de tal forma que você possa dedicar aproximadamente 30

minutos para cada tema;

b) Procure, no desenrolar dos temas, cumprir recomendações passo a passo:

refletir com o texto, fazer as leituras sugeridas, responder as questões suscitadas. Leia,

entre a bibliografia complementar sugerida, aquela que você tenha acesso;

c) Esforce-se para que, ao final de cada tema, tenha alcançado os objetivos

propostos. Verifique se eles foram atingidos respondendo aos exercícios disponíveis;

d) Utilize-se de recursos que estão ao seu dispor para buscar esclarecimentos

e para aprofundar as suas reflexões. Estamos nos referindo ao contato com o seu tutor-

orientador, a formação de grupos de estudos com seus colegas mais próximos ou on-

line.

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Competências e Habilidades

Conhecer o histórico da Administração da Produção

Compreender a evolução do tema até os dias atuais

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Caro Aluno,

Antes da Revolução Industrial, a atividade de produção era artesanal e manual, o

surgimento do termo manufatura vem exatamente por conta da realização de trabalhos feitos

de forma manual, com algumas exceções, e em alguns casos usando máquinas muito simples.

Os processos naquela época não eram divididos, os artesões cuidavam, desde a aquisição da

matéria prima, até a sua comercialização. Os trabalhos eram realizados nas casas desses

trabalhadores, que funcionavam como uma espécie de oficinas.

A revolução industrial fez com que os trabalhadores perdessem suas oficinas e

passassem a trabalhar para um patrão, passando a ser empregados e perdendo a posse da

matéria prima, da comercialização e consequentemente do lucro.

Esse momento transitório marca uma verdadeira revolução tecnológica ,

econômica e social que vinha se processando na Europa desde a baixa idade média. Conforme

a teoria geral de Karl Marx a Revolução Industrial iniciada na Grã Bretanha integrou o conjunto

das Revoluções Burguesas responsáveis pela passagem do capitalismo comercial para o

capitalismo industrial, acompanhados pela independência dos EUA e a Revolução Francesa.

Para Karl Marx, o capitalismo seria um produto da Revolução Industrial e não a sua causa.

A Revolução Industrial teve ainda como características:

Situações de extrema pobreza, alta dependência da agricultura, condições

climáticas, doenças e moléstias, expectativa de vida bastante vulneráveis.

Na indústria, base doméstica, subordinadas a agricultura,transferências de

ocupação nas épocas de plantio e colheita, pessoas desenvolvendo ao mesmo tempo

atividades fabris e domésticas.

Tema 1: Histórico da Administração de Produção

Disparidades regionais também se fizeram presentes com baixos níveis de

integração geográfica, sistemas de comunicação precários, maioria das decisões econômicas

considerando apenas as condições do mercado local, baixa taxa de desenvolvimento

econômico.

A Revolução Industrial abrangeu várias áreas, várias linhas de pensamentos,

fazendo-os serem modificados, promovendo uma grande revolução agrária, de transportes e

de mercados, mudando-os completamente em relação aos modelos praticados até então,

culminando na total modificação na forma de produzir bens.

A divisão do trabalho trouxe algumas vantagens:

1. Repetição da mesma operação. Não há a necessidade de pensar no que fazer a

seguir. A operação torna-se quase um reflexo. A repetição aumenta o nível de habilidade;

2. Movimentos secundários são eliminados;

3. Reduz a operação a uma tarefa simplificada. Isso faz com que a mecanização e

outras melhorias sejam facilmente introduzidas;

4. Cria mais oportunidades para trabalhadores desqualificados;

5. O treinamento dos novatos é simplificado. Rapidamente novos trabalhadores

estão aptos à executar a tarefa simplificada;

6. Como as operações são simples e repetitivas, a manutenção da qualidade é

simplificada;

7. A taxa de utilização das máquinas e ferramentas aumenta.

A mesma divisão de trabalho também possuía algumas desvantagens

1. Aumenta a quantidade de áreas de trabalho. Isto cria a necessidade de

transportar as peças entre as diversas áreas;

2. O trabalho repetitivo pode gerar fadiga localizada;

3. A repetição de tarefas simples pode gerar tédio;

4. Uma falha ocorrida em uma operação pode propagar-se rapidamente para

outras operações.

O Taylorismo: Administração Científica

O Taylorismo ou Administração Científica foi o modelo de Administração criado

pelo Americano Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915). Caracteriza-se pela ênfase nas

tarefas, tendo como maior objetivo aumentar a eficiência na empresa através do aumento da

eficiência nos níveis operacionais.

Taylor iniciou seus estudos observando o trabalho de operários , montando um

alicerce da sua teoria de baixo para cima , dando ênfase para as tarefas, partindo do princípio

que das partes se faz um todo.

Os quatro princípios fundamentais da Administração Cientifica são: Planejamento,

preparação dos trabalhadores, controle e execução, onde os operários tinham que executar

exatamente as tarefas que lhes foram atribuídas pelos gerentes.

Abaixo veremos a estratificação e comentários sobre o estudo da Administração

Científica:

1-Estudo dos Movimentos - Análise do Trabalho e melhoria das operações que o

compõem;

2-Estudo dos Tempos – Medição dos tempos das operações aprimoradas e

estabelecimento de tempos padronizados;

3-Tempos-padrão – Como base para o sistema de remuneração;

4-Unificação de ferramentas e utensílios;

5-Seleção do Funcionário, treinamento e formação na empresa.

Dentro desse contexto, temos as funções ou atribuições da Gerência que é

planejar o trabalho e treinar os trabalhadores nos métodos científicos, e a atribuição dos

trabalhadores que é cumprir os procedimentos de trabalho e alcançar o resultado máximo.

O Fordismo: A Produção em Massa

O Fordismo foi idealizado pelo empresário Americano Henry Ford (1863 – 1947). É

um modelo reconhecido universalmente que revolucionou a indústria automobilística por ser

um modelo de produção em massa. Ford usou os princípios de padronização e simplificação de

Taylor e desenvolveu outras técnicas, que para a sua época, eram bastante avançadas. Ele

possuía fábrica de vidros, plantação de seringueiras, além da siderúrgica propriamente dita, ou

seja, 100% do veículo era produzido pelas suas fabricas.

Uma das principais características foi o aperfeiçoamento da linha de montagem ,

onde os veículos eram montados em esteiras, e o funcionário ficava praticamente parado

realizando uma pequena etapa da produção.

Um marco: Ford modelo T, 15 milhões de unidades produzidas entre 1908 e 1927:

Os objetivos de Ford eram reduzir os preços dos produtos, aumentar o

volume de vendas, aumentar a eficiência da produção, beneficiar-se da economia de escala e

repetir o ciclo de produção indefinidamente.

As contribuições desse modelo para os modelos atuais foram trazer o trabalho ao

operário e não o operário ao trabalho, padronização / Intercambiabilidade, Fornecedores

largamente espalhados, responsabilidade individual, sugestões de funcionários e participação

nos lucros, segurança no trabalho, Planos de produção.

As chaves para o sucesso do modelo foram a intercambiabilidade de peças e

ajustagem das peças entre si. Vocês podem se perguntar: E a linha de montagem?

A linha de montagem foi uma conseqüência dos dois fatores citados anteriormente.

Fordismo: A Fábrica da Ford na década de 30

Vista Aérea da Planta Rouge em 1930

Fordismo: A Fábrica da Ford hoje

Vista Aérea do Centro Rouge Hoje

Fordismo: A Linha de Produção

Avaliação

Podemos citar como Pontos Positivos o aumento da eficiência, a divisão do

trabalho, a produção em massa (grandes volumes) e a padronização.

Como pontos negativos notamos que o operário somente executa, as tarefas são

repetitivas, temos eventuais falhas no processo, fadiga do operário, ritmo de trabalho muito

acelerado, valorização da produtividade em detrimento do ser humano, vulnerabilidade no

quesito segurança no trabalho.

Caro aluno, responda os questionamentos a seguir e depois vá a aula 2 onde serão

abordados gestão e melhoria de processos.

Atividade do tema 1:

1 – Em síntese o que foi a teoria científica de Taylor?

Resposta:

2- Quais benefícios foram trazidos para os dias atuais com as inovações dos anos 30

de Ford?

Resposta:

Análise crítica do Tema 1:

1) Com base no texto complementar , em pesquisa a outras referências bibliográficas, ou

a Internet, disserte sobre a importância do Taylorismo e do Fordismo dentro e fora das

organizações:

Texto complementar :

Da rotina a flexibilidade: Análise das características do Fordismo fora da Indústria

Por Alexandre Barbosa Fraga

O FORDISMO E O TAYLORISMO

O conjunto de práticas produtivas cunhado de fordismo é característico da modernidade

sólida ou do capitalismo pesado, para usar expressões de Bauman, sendo importante para a

organização da produção até meados dos anos 70 do século passado. "Entre os principais

ícones dessa modernidade estavam a fábrica fordista, que reduzia as atividades humanas a

movimentos simples, rotineiros e predeterminados, destinados a serem obediente e

mecanicamente seguidos, sem envolver as faculdades mentais e excluindo toda

espontaneidade e iniciativa individual " (Bauman, 2001: 33/34).

O fordismo, método de racionalização da produção em massa, teve início na indústria

automobilística Ford, nos Estados Unidos, onde esteiras rolantes levavam o chassi do carro e

as demais peças a percorrerem a fábrica enquanto os operários, distribuídos lateralmente, iam

montando os veículos. Esse método integrou-se às teorias do engenheiro norte-americano

Frederick Winslow Taylor, que ficaram conhecidas como taylorismo. Ele buscava o aumento da

produtividade através do controle dos movimentos das máquinas e dos homens no processo

de produção. O empregado, seguindo o que foi determinado pelos seus superiores, deveria

executar uma tarefa no menor tempo possível.

Ford fez um acordo geral que aumentou o salário nominal de 2,5 para 5 dólares ao dia.

Mas o que Ford pretendia ao dobrar o salário de seus trabalhadores? É claro que a explicação

não vem de uma das suas famosas frases "quero que meus trabalhadores sejam pagos

suficientemente bem para comprar meus carros", já que eles eram responsáveis por uma fatia

muito pequena das suas vendas. O five dollars day acabava com a alta rotatividade dos

trabalhadores. Para que continuassem recebendo o salário duplicado, os operários faziam de

tudo para permanecerem na Ford Motor Company. Com isso, as funções na linha de produção

tinham fixas a elas trabalhadores que ficavam por mais tempo na empresa, aumentando a

prática em determinada função e diminuindo o tempo de cada movimento. Além disso, ao

impedir a alta rotatividade dos trabalhadores, economizava-se dinheiro gasto em sua

preparação e treinamento.

O five dollars day não se estendia a todos os trabalhadores. Não se beneficiavam dele, os

operários que tivessem menos de seis meses na empresa, os jovens menores de vinte e um

anos e as mulheres. "Asegurado el aprovisionamiento de una mano de obra seleccionada y

dócil, la expansión de la Ford Motor Company prosigue a un ritmo desconocido hasta

entonces: 200.000 coches fabricados en 1913, 500.000 en 1915, um millón en 1919, dos

millones en 1923. Ha nascido la producción en masa del automóvil" (Coriat, 1994: 59).

Dessa forma, o modelo fordista pode ser entendido por uma série de características:

"meticulosa separação entre projeto e execução, iniciativa e atendimento a comandos,

liberdade e obediência, invenção e determinação, com o estreito entrelaçamento dos opostos

dentro de cada uma das oposições binárias e a suave transmissão de comando do primeiro

elemento de cada par ao segundo" (Bauman, 2001: 68); baixa mobilidade dos trabalhadores;

homogeneização da mão-de-obra; "mão-de-obra numerosa e predominantemente masculina"

(Beynon, 1995: 6); produção em massa; consumo em massa; rotinas de trabalho; controle do

tempo; adaptação ao ritmo da máquina; e homogeneidade dos produtos.

Como mostrou José de Souza Martins, ao serem feitas mudanças tecnológicas "a la Ford"

e "a la Taylor" na produção de uma fábrica de ladrilhos, em São Caetano do Sul, no subúrbio da

cidade de São Paulo, no ano de 1956, "ao operário já não cabia pensar o seu trabalho, mas

apenas reagir interpretativamente aos movimentos que o ritmo do processo de trabalho

impunha ao seu corpo. O processo de trabalho não dependia da mediação de sua

interpretação para que tivesse seqüência. Seu corpo fora transformado num instrumento dos

movimentos automáticos da linha de produção" (Martins, 1994: 18).

De meados dos anos 70 em diante, houve uma transformação organizacional da

produção, como forma de se proteger das mudanças econômicas que estavam em ritmo cada

vez mais veloz. Os mercados eram cada vez mais diversificados e as transformações

tecnológicas faziam com que os equipamentos de produção que tinham apenas um objetivo se

tornassem obsoletos. "O sistema de produção em massa ficou muito rígido e dispendioso para

as características da nova economia. O sistema produtivo flexível surgiu como uma possível

resposta para superar essa rigidez" (Castells, 1999a: 176). O fordismo se enfraqueceu, a partir

do final do século XX, com a introdução de novos métodos de trabalho.

Nesse contexto, surge um modo original e novo de gerenciamento do processo de

trabalho: o toyotismo. Nele os trabalhadores tornam-se especialistas multifuncionais. Ele

elevou a produtividade das companhias automobilísticas japonesas e passou a ser considerado

um modelo adaptado ao sistema produtivo flexível. Dentre as suas características temos: a

existência de um relacionamento cooperativo entre os gerentes e os trabalhadores, ou seja,

uma hierarquia administrativa horizontal; controle rígido de qualidade; e "desintegração

vertical da produção em uma rede de empresas, processo que substitui a integração vertical

de departamentos dentro da mesma estrutura empresarial" (Castells, 1999a: 179). Não há

mais uma rígida separação entre a direção (que pensa) e o operário (que executa).

Ulrich Beck ao ser entrevistado em 1999 por Jonathan Rutherford afirma que estamos

vivendo numa situação em que a primeira modernidade está se transformando em uma

segunda modernidade. Esta última, "se está viendo desafiada por cuatro tipos de desarrollo.

En primer lugar, la individualización. En segundo lugar, la globalización como fenómeno

económico, sociológico y cultural. En tercer lugar, el subempleo o el desempleo, no

simplesmente como consecuencia de la política gubernamental o de un retroceso en la

economía, sino como desarrollo estructural que no puede superarse fácilmente. Y, en cuarto

lugar, la crisis ecológica" (Beck, 2003: 344/345).

Na era contemporânea, o sistema produtivo e o mercado de trabalho são muito

diferentes do que foram na modernidade pesada. Nessa alta modernidade, como diria

Giddens, modernidade reflexiva, como diria Ulrich Beck, ou modernidade líquida, como diria

Bauman, há uma flexibilidade e instabilidade do emprego, uma transformação do capitalismo

que incorporou a tecnologia da informação e sofisticou a forma de ganhar capital, um

crescimento acelerado do setor de serviços, um aumento das mulheres no mercado de

trabalho, aumento estrutural do desemprego, o surgimento de novas formas de gestão

industrial que superaram o fordismo e o taylorismo. Há também uma reestruturação

produtiva, ou seja, o processo pelo qual as empresas passam ao absorver as tecnologias de

informação, que rearticula o trabalho. Dessa forma, o emprego passa a exigir maior

escolaridade.

A qualidade e a quantidade de educação recebida têm um peso importante na

possibilidade de inserir-se no mercado de trabalho formal e de progredir nele, ainda mais na

condição atual em que ele tem a oferecer cada vez menos garantias e estabilidade aos

trabalhadores. A flexibilização do emprego se dá de duas maneiras, "seja legal, por meio de

recente legislação trabalhista, que facilita a flexibilidade para o desempenho de novas tarefas

e, inclusive, a dispensa dos trabalhadores; seja efetivamente, pelo trabalho clandestino ou no

setor informal. A terceirização do emprego (...) contribui, também, para a instabilidade

trabalhista" (Gallart, 2002 : 173).

Na América Latina, por exemplo, como nos mostra Gallart, houve mudanças no mundo

do trabalho entre a segunda metade do século XX e sua década final e início do século XXI.

Nesta parte do Globo, estende-se, na segunda metade do século XX, o modelo produtivo da

substituição de importações. "O fomento do consumo interno de produtos manufaturados,

cobertos por tarifas à importação, a produção em série na indústria têxtil e metalúrgica, o

desenvolvimento de empresas estatais e de serviços públicos contribuíram para a existência de

uma força de trabalho com determinado tipo de qualificações, as necessárias para uma

produção "fordista" e para o desenvolvimento dos serviços e do comércio" (Gallart, 2002 :

170).

Houve o desenvolvimento de uma indústria manufatureira, com o predomínio da

indústria automotriz, que tinha uma produção em cadeia e uma homogeneização do produto.

Nesse contexto, para que a educação pudesse atender a esse modelo de desenvolvimento,

houve a expansão da matrícula na educação básica e privilegiou-se uma formação técnica-

profissional relativamente específica para quadros médios e operários.

A partir da década final do século XX, há a privatização, em muitos países, dos serviços que

eram prestados pelo Estado, levando à limitação do emprego público. Na nova organização do

trabalho é enfatizada a produção flexível. Há também uma modernização tecnológica, cuja

"conseqüência para os trabalhadores é uma maior necessidade de multifuncionalidade e a

exigência de administrar processos ainda em níveis ocupacionais relativamente baixos"

(Gallart, 2002: 172).

A reestruturação do modo capitalista de produção, no final do século XX, deu-se

principalmente através do informacionalismo, ou seja, de uma revolução tecnológica

concentrada nas tecnologias da informação, como nos mostra Castells. "As novas tecnologias

permitem a transformação das linhas de montagem típicas da grande empresa em unidades

de produção de fácil programação que podem atender às variações do mercado (flexibilidade

do produto) e das transformações tecnológicas (flexibilidade do processo)" (Catells, 1999a :

176).

Há uma expansão do emprego no setor de serviços. "Atualmente, os serviços são

responsáveis por mais de 70% dos postos de trabalho na Inglaterra" (Beynon, 1995: 9). Embora

seja difícil trabalhar com um conceito que abarca múltiplas atividades, tudo o que não é

indústria, construção, mineração ou agricultura. Mas vis-à-vis as indústrias, muitos serviços

dependem de ligação direta com elas. Isso põe um pouco em xeque a teoria pós-industrialista.

O que há é uma redução do emprego industrial.

Com o advento da modernidade e da tão em voga globalização, como nos mostra

Giddens, há mudanças na intimidade e na vida das pessoas. Nesse contexto, duas

características polares passam a permear todos os aspectos da vida cotidiana: confiança e

risco. As pessoas constróem confiança em sistemas abstratos. "Com o desenvolvimento dos

sistemas abstratos, a confiança em princípios impessoais, bem como em outros anônimos,

torna-se indispensável à existência social" (Giddens, 1991 : 122). Dentre as quatro formas que

alteram a distribuição objetiva de riscos específicos à modernidade, citadas por Giddens, a que

afeta mais diretamente o mundo do trabalho é a segunda, ou seja, uma extensão quantitativa

de eventos ou ambientes de risco por todo o planeta. "Novos riscos surgiram: recursos ou

serviços já não estão mais sob controle local e não podem portanto ser localmente

reordenados no sentido de irem ao encontro de contingências inesperadas" (Giddens, 1991 :

128). Dessa forma, uma decisão tomada nos Estados Unidos, por exemplo, pode afetar

trabalhadores no mundo todo.

O desemprego e o trabalho informal crescem. Este primeiro torna-se "estrutural"

(eliminação de postos de trabalho que não são recuperados e que ocorre de forma

independente do crescimento ou crise da economia), ou seja, "para cada nova vaga há alguns

empregos que desapareceram, e simplesmente não há empregos suficientes para todos"

(Bauman, 2001: 185). Não se tem a mesma segurança que se tinha no emprego, nem os

mesmos direitos. Uma das respostas ao desemprego é o aumento do setor informal da

economia. Aumenta o número de pessoas que trabalha por conta própria.

Em meio a todas essas transformações no mundo do trabalho, algumas importantes

características do fordismo passam a ser verificadas no setor de serviços e, como eu quero

demonstrar nesse artigo, também no setor informal da economia. Dessa forma, características

do capitalismo pesado estendem-se ao capitalismo leve, mas em setores que atualmente são

importantes empregadores de mão-de-obra e não mais no industrial. Embora, ainda existam,

atualmente, indústrias que têm fortemente características fordistas.

Ritzer[2] mostrou que, na sociedade atual, "à moda do McDonald's", como ele diz,

aspectos do fordismo podem ser encontrados no setor de serviços. "Muitas características do

fordismo também são encontradas no estilo McDonald's: a homogeneidade dos produtos, a

rigidez das tecnologias, as rotinas padronizadas de trabalho, a desqualificação, a

homogeneização da mão-de-obra (e do freguês), o trabalhador em massa e a homogeneização

do consumo (...) nestes e em outros aspectos, o fordismo continua vivo e forte no mundo

moderno" (Ritzer, 1993, p.155, citado em: Beynon, 1995: 12). Em novos setores de serviços há

também um controle do tempo e uma "produção" e venda em massa. "Em todos seus pontos-

de-venda, o McDonald's "tem como meta atender a qualquer pedido em 60 segundos, Na hora

do almoço, num ponto muito concorrido, chegamos a servir 2 mil refeições por hora""(Beynon,

1995: 12).

A falta de emprego leva muitas pessoas a procurarem meios informais para se

manterem. Um desses meios é o que eu chamei de "fordismo" informal. Denominei dessa

maneira porque algumas características vitais do que passou a se chamar fordismo se

encontram presentes nessa atividade.

A atividade a que me refiro é a venda de balas e confeitos em sinais de trânsito. Mas o

interessante é não se tratar de qualquer venda, como observamos em muitos pontos do Rio de

Janeiro e por que não do Brasil. O que chama a atenção é justamente a "especialização" que

tal venda adquiriu em alguns sinais de trânsito na Tijuca, o bairro no qual observei tal prática.

Não sei se ela se estende a outros bairros.

Os trabalhadores a que estou me referindo são jovens rapazes, entre 18 e 25 anos, de

boa condição física. Eles têm, em muitos casos, pouca escolaridade, em torno do ensino

fundamental, e dificuldade em encontrar um emprego formal. Alguns nunca chegaram a ter

emprego com carteira assinada. Encontram no trabalho informal a forma para se manterem.

Embora sonhem com a proteção social e com a formalização das relações de trabalho.

A prática se dá da seguinte maneira, os vendedores deixam na calçada diversas caixas

com pequenos sacos de balas e confeitos industrializados, estes últimos são dois pacotes que

estão ligados um ao outro, de forma que se tenha o equilíbrio necessário para pendurá-los nos

retrovisores dos carros dos possíveis fregueses. Quando o sinal fecha, uma seqüência de

passos e ações é instantaneamente acionada e praticada com rapidez e precisão.

Embora nos parágrafos seguintes sejam apresentadas semelhanças entre o fordismo e o

"fordismo" informal, de modo a ratificar as características do primeiro que se encontram no

segundo, faz-se mister iniciar com uma de suas importantes diferenças. No fordismo há um

antagonismo entre capital e trabalho, entre os vendedores da força de trabalho e os

compradores da mesma. No "fordismo" informal não há isso. Os vendedores dos quais estou

falando são trabalhadores por conta própria. Mas se utilizam de algumas das características do

fordismo, como a rotina e o controle do tempo, como estratégia para aumentar as vendas.

Estratégia essa que impõe ao corpo movimentos frenéticos e rotineiros do ritmo do processo

de trabalho.

O interessante é a busca a todo custo da eficiência. Da mesma forma que no fordismo

havia um controle rígido do que estava sendo produzido em relação ao tempo gasto, no

"fordismo" informal há uma busca de atender ao maior número de carros no menor tempo

possível. Tanto no fordismo, que é um modo de produção, quanto no "fordismo" informal, que

é um modo de venda informal, há uma homogeneidade do produto.

O vendedor já tem internalizado o tempo exato e a forma certa e mais eficaz para no

tempo rígido do intervalo entre o fechamento e a abertura do sinal, conseguir pendurar um

saco de confeito ou bala no retrovisor de cada carro de uma das fileiras que se formam, já

sabendo o número certo de veículos que o tempo permite. Após ter feito isso, ele volta

correndo para o começo da fileira e vai recolhendo cada saco (ou dinheiro) em ritmo rápido.

Os vendedores poderiam colocar em menos carros e sobrar algum tempo, mas eles colocam os

sacos de confeitos em um número de veículos tão de acordo com o tempo que têm, que ao

pegarem o último pacote de volta, o sinal abre demonstrando quanto eficientes eles se

tornaram.

Uma certa "subjetividade", que ainda se fazia presente nas relações produtivas pré-

fordismo, foi "controlada" com o surgimento do fordismo, que trouxe a necessidade de uma

objetividade e atenção rígida ao trabalho para aumentar a produtividade. Nessa nova forma de

vender balas em sinal, a subjetividade também deu lugar à objetividade. Na atividade de

vendedor de balas no sinal havia uma subjetividade necessária para comover o possível

comprador. Havia uma relação mais pessoal de convencimento e apelação, que levava para o

lado da "pena". Nessa nova forma de venda em sinais, isso não existe mais, em nome da

eficiência e da rapidez, a prática adotada é uma relação não pessoal. O rapaz vem correndo e

coloca o pacote pendurado no retrovisor do carro. O contato dura poucos segundos.

Da mesma forma em que no fordismo o ritmo era tão rígido que uma quebra dele

poderia provocar uma baixa na produtividade e trazer uma punição ao operário, no "fordismo"

informal, um erro do vendedor e uma demora a mais pode trazer a punição dos carros

começarem a andar e deixarem os pacotes caírem no chão. A prática do fordismo trouxe

ganhos em produtividade, no "fordismo" informal, a "produtividade" também é maior, tanto

que a caixa levada nas mãos, em outras formas mais subjetivas de venda em sinal, é

substituída por caixas e mais caixas na calçada. Em uma das observações eu notei a existência

de 12 caixas.

Com o advento do fordismo, os operários passaram a ser um prolongamento das

máquinas, seus corpos passaram a funcionar no ritmo imposto por elas. Nessa nova forma de

venda de balas no sinal, os vendedores passam a ser também um prolongamento da máquina,

nesse caso do semáforo. Seus corpos, braços e pernas se movem num ritmo determinado por

ela.

Competências e Habilidades

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- Entender as influências na Administração da Produção

- Conhecer as novas tendências da Administração da Produção

Com a Globalização , a vantagem competitiva tornou-se requisito básico para a

sobrevivência das organizações . Cada vez mais as organizações necessitam se tornar

“mundiais” , com total foco no cliente, processos enxutos, baixos custos , sem perder a

capacidade de apresentar bons indicadores de produtividade perante seus concorrentes a

Tema 2: Gestão e Melhoria de Processo

nível global e buscar de forma rotineira a melhoria contínua . A otimização dos

recursos através do uso de técnicas da Administração da Produção é fator primordial

para o sucesso na gestão e efetivamente conseguir melhorias nos processos de produção.

Alguns fatores se destacam nesse novo cenário e influencia de forma direta a Gestão da

Produção, são eles:

Competitividade Global: Empresas em várias localizações do planeta concorrendo

entre si nas mais diversas áreas do globo, não existem mais fronteiras, todos concorrem

com todos.

Tecnologia: Os avanços tecnológicos estão diretamente ligados a essa “nova

revolução” . Tecnologia usada de forma devida naturalmente quer dizer maior

competitividade.

Consciência da Qualidade: A abertura total dos mercados, a oferta maior que a

demanda forçam as organizações buscar excelência em seus processos, visando a

qualidade em seu produto final.

Crescimento do Setor de Serviços: Se torna cada vez maior a cada dia, em alguns

países chega a ser o setor que mais emprega.

Escassez de Recursos: Com o passar dos anos, fundamentalmente por conta do

aumento da população global , os recursos naturais se tornam cada vez mais escassos. Já

podemos observar em alguns segmentos uma competição intensa por esses recursos nos

mercados internacionais.

Questões de Responsabilidade Social: São o cumprimento dos deveres e

obrigações das empresas e indivíduos perante a sociedade que formam as questões de

responsabilidade social. Abrangem economia, educação, meio ambiente, saúde,

transporte, moradia. Essas ações são consideradas ações sociais corporativas. Em

empresas que possuem uma gestão que minimize os impactos na comunidade e no meio

ambiente, são consideradas empresas que possuem Responsabilidade Social

Empresarial.

Novas tendências:

Organizações Integradas e Flexíveis

A competição globalizada leva as organizações a inovarem para permanecerem

competitivas. Empresas e países tem intensificado esforços na busca de novos produtos,

com maior aceitação de mercado, melhor preço, custo e qualidade.

Isso mostra que os modelos taylorista e fordista de Administração da Produção,

sendo apenas eles aplicados, deixam de ser favoráveis para os objetivos inovadores

dentro das organizações globalizadas.

A incorporação aos “antigos modelos”, com modelos “mais modernos”, modelos

flexíveis, como o da Toyota por exemplo, é uma tendência e uma necessidade para as

organizações que pretendem continuar competitivas e lucrativas.

Dentro desse contexto diversas abordagens precisam ser consideradas:

Estrutura de gestão: É preciso dimensionar a estrutura de forma a torná-la ágil ,

eficiente e eficaz.

Comportamento organizacional: Não é possível atingir os objetivos previstos sem

que todos na organização estejam empenhados em busca do mesmo objetivo.

Automação: Quanto maior o avanço tecnológico do parque industrial, melhores

serão os resultados de performance, consequentemente teremos bons indicadores de

produtividade.

Organização do trabalho: Dentro dos princípios da Administração Planejamento,

Organização e Controle são requisitos básicos para obter resultados satisfatórios na

organização do trabalho.

Organização e gestão por processo: Aplicando os princípios das Administração

citados no tópico anterior e estratificando esses princípios dentro dos processos

existentes seguramente a organização atingirá os objetivos previstos.

Coordenação das atividades no nível operacional: A operação (chão de fábrica)

precisa estar segura na execução do seu gerenciamento de rotina, e supervisionada

diariamente a fim de evitar desvios em relação ao que é para ser feito.

Trabalhos em grupo semi-autônomo: Desejável que dentro do grupo tenham

pessoas que conheçam na íntegra todas as operações inerentes a sua célula de produção.

Polivalência como uma multiqualificação: O rodízio dentro das várias células feito

de forma planejada e com acompanhamento promove polivalência entre os membros da

equipe, ou seja, todos são capazes de atuar em qualquer um dos processos sem perder

performance.

Produção enxuta: É o Sistema Toyota de produção que consiste em produção de

lotes menores, consequentemente permitindo a abertura dentro da unidade fabril em ter

uma maior variedade de produtos, abertura para promover inovações, em outras

palavras, atender a um mercado globalizado cada vez mais exigente.

Gestão integrada qualidade, meio ambiente, segurança e saúde e responsabilidade

social: As exigências nos mercados nacionais e internacionais em adquirir produtos de

empresas que possuem certificações de Qualidade, Meio Ambiente, Saúde e Segurança

e Responsabilidade Social são uma realidade. Num futuro muito próximo as

organizações que não se encaixarem nesses requisitos, fatalmente tendem a morrer, sair

do mercado de forma definitiva.

Atividade do tema 2:

1- Com base nos tópicos apresentados faça seus comentários sobre as influências na

Administração da Produção.

2 – Qual o objetivo da Administração da Produção?

3 - Cite alguns tópicos que fazem parte das novas tendências dentro da Administração

da Produção.

Análise crítica do tema 2:

1 – Debata com o tutor e colegas de disciplina quais as conseqüências de uma má gestão

da produção.

Tema 3: Conceitos

Competências e Habilidades

1- Conhecer conceitos relacionados a Qualidade

2- Entender conceitos de produção

3- Aprender conceitos de sistema

Conceito Geral de Qualidade

Fazendo um breve histórico sobre o tema Qualidade, observamos que até os anos

20 a qualidade se resumia a inspeção dos produtos, entre os anos 30 e 40 passou a ser

feito o controle estatístico de qualidade , dos anos 50 aos anos 60 foi implementado o

conceito de garantia da qualidade, e finalmente a partir dos anos 70 chegamos a gestão

da qualidade ou qualidade total.

Em síntese podemos dizer que qualidade é a capacidade do produto entusiasmar o

cliente, maximizar o valor o seu valor, atender e exceder as expectativas do clientes,

atender e exceder todos os requisitos pré-estabelecidos.

Isto significa que não pode haver qualidade total de um produto ou serviço sem

que este atenda às dimensões da qualidade. Isto é, um produto que tenha apenas um

preço considerado baixo não terá qualidade total, pois pode ser responsável pela

poluição de uma área extensa, quando da sua fabricação. Todas as dimensões da

qualidade estão inter-relacionadas e constituem a qualidade do produto final de uma

empresa.

Produção

Produção (função) – parte da organização que produz os bens e serviços para os

consumidores externos da organização.

Produção (atividade) – qualquer transformação de recursos de entrada para

produzir bens e serviços, sejam para clientes internos ou externos.

Produção (Dicionário) – 1. Ato ou efeito de produzir; fabricação, manufatura;

extração; geração. 2. Coisa produzida. 3. Realização

Sistemas

Sistema é um conjunto de elementos dinamicamente relacionados entre si,

formando uma atividade para atingir um objetivo, operando sobre entradas e fornecendo

saídas.

Idalberto Chiavenato

Sistemas de Produção

Conceito:

“É a maneira pela qual as organizações produzem bens e serviços.”

Nigel Slack

“Conjunto de atividades inter-relacionadas envolvidas na produção de bens/

serviços”.

Norman Gath

Atividades do tema 3:

1- Crie o seu próprio conceito de qualidade.

2- Conceitue produção conforme seu entendimento.

3- O que são sistemas?

Análise crítica do tema 3

1- Pesquise mais sobre sistemas de produção e abra um debate com o tutor e os

colegas de disciplina

Tema 4: Organização e gestão por processo

Competências e habilidades

1- Entender como funciona a organização e sua gestão por processos

2- Conhecer as partes de um sistema de Produção

3- Conceituar os tipos de Sistema de Produção

Conceitos: Sistemas de Produção

Sistema de Produção é a maneira pela qual a empresa se organiza para realizar

suas atividades de operação da produção, normalmente adotando uma dependência

lógica e seqüencial entre todas as etapas de seus processos de produção desde a entrada

da matéria prima até a chegada do produto no DPA (Depósito de Produtos Acabados),

em resumo é a forma como um produto é fabricado.

Fazendo uma sequência lógica e macro do sistema de produção temos:

Os insumos adquiridos junto a fornecedores entram na empresa e são alojados nos

almoxarifados de materiais e depósitos de matérias primas.

A produção processa e transforma esses materiais e matérias primas em produtos

acabados que devem ser estocados no DPA até sua entrega para consumidores e

clientes.

Existe grande interdependência entre as áreas de almoxarifado , produção e DPA.

Qualquer alteração em uma delas tem influência direta sobre os demais, pois de forma

virtual estão diretamente interligados.

Dentro desse contexto existem três sistemas de gestão de produção:

Sob encomenda: Como o nome mesmo já diz, a produção só é disparada quando o

cliente encomenda determinado produto, nesse caso não existe estoque, a produção só é

acionada quando efetivamente o pedido estiver na empresa.Exemplo: Fábrica de Aviões

Em lotes: Lote de produção é a quantidade física de produto obtida em um ciclo de

produção , nas condições operacionais estabelecidas para a unidade produtora.

Exemplo: Fábrica de Tecidos.

Em linha: Forma de Produção em série, onde vários operários com ajuda de

máquinas , trabalhando de uma forma seqüencial chega a fabricação de um produto

acabado.Exemplo: Fábrica de automóveis.

A figura abaixo ilustra de forma macro um sistema de produção:

Atividade do tema 4 :

1- O que é um sistema de gestão de Produção ?

2- Quais são as partes de um Sistema de gestão Produção?

3- Quais são os tipos de sistema de Produção?

4 – Num sistema de produção as áreas são interdependentes? Comente sua resposta.

Analise critica do tema 4:

1- Pesquise em outras fontes bibliográficas mais detalhes e informações sobre Sistemas

de Produção.

Competencias e habilidades

1 – Exemplificar modelos de transformação

2 – Conceituar processos

3 –Compreender os Sistemas de Gestão Integrado

O conceito de sistema de produção está relacionado ao modelo de transformação

que se utiliza de um conjunto de entradas para o processamento em si, e que gera uma

saída: O produto ou serviço.

Dentro desse conceito as transformações podem ocorrer em pessoas, materiais,

informações. Todo sistema de produção pode ser entendido como transformador de

pessoas, material ou informação

Na figura abaixo podemos observar de forma sistêmica um modelo de transformação:

Modelo de Transformação

Tema 5: Sistemas de Transformação e Sistemas de Gestão Integrado

Outro exemplo de Modelo de Transformação

Exemplo: Uma Indústria de Calçados

Tipo de Processamento:

Material

Processos:

Corte, Costura, Montagem, Acabamento e Inspeção

Recursos a serem transformados:

Couro, Materiais Sintéticos, Linhas, Enfeites Galvanizados, Palmilha e Solado em Borracha,

Poliuretano e EVA.

Recursos de Transformação:

Equipamentos, Ferramentas, Informações, Recursos Humanos, Energia Elétrica, Água e

Instalações.

Na figura abaixo temos um Modelo de Transformação de uma industria de calçado

Mais um Modelo de Transformação

Exemplo: Um Hospital

Tipo de Processamento:

Pessoas

Processos:

Urgência, Emergência, Apartamentos, Enfermarias, Centro Cirúrgico, UTI, CTI e Laboratório

Recursos a serem transformados:

Paciente Enfermo

Recursos de Transformação:

Equipamentos, Ferramentas, Remédios, Informações, Recursos Humanos, Energia Elétrica,

Água e Instalações.

Abaixo mais um Modelo de Transformação, agora usamos o exemplo de um Hospital

Conceito de Processo

É um conjunto de fatores orientados para a produção de um resultado específico

Exemplo: Processo de Manufatura

Organizações integradas e flexíveis: Organização por processo

Modelo de implantação:

Modelo tradicional

Exemplo: Empresa industrial

Características:

No exemplo o gestor do processo pessoas atua sobre a área de manutenção através da sua

gerencia de administração que interage com a gerencia de produção para a realização dos

trabalhos.

A departamentalização prevalece sobre a atividade funcional

Exemplo: Empresa Industrial

Características:

Cada processo tem a exata dimensão dos seus produtos e serviços; dos resultados a serem

alcançados e das entradas necessárias.

Cada processo tem autonomia para realiza as atividades necessárias aos seus resultados por

toda a organização

Organização por Processo

Conceito

A organização por processo não significa exatamente uma nova divisão das unidades

organizacionais de uma empresa, mas sim uma conseqüência de uma nova forma de

coordenar e gerir atividades, a partir do desdobramento da estratégia de negócios

Características

Todos os processos estão conceitualmente alinhados com os objetivos da empresa e

ligados ao cliente final

Os processos cortam as atividades da empresa transversalmente

Propicia uma maior velocidade na tomada de decisão

Integra processo diferente

Indicadores de desempenho ligados

aos pontos críticos da organização

Problemas da Organização por Processo

Podemos considerar alguns tópicos problemáticos nas organizações por processo

conforme abaixo:

Dualidade de subordinação

Minimiza, mas não elimina a formação de uma orientação local (neste caso voltada

exclusivamente para um segmento definido como processo)

A gerência dos processos tem a mesma rigidez e fonte de prestígio que as gerências de

departamento dos sistemas tradicionais

Indução a uma abordagem operacional perdendo-se o ponto de vista da dinâmica das

questões estratégicas

Modelo de Gerenciamento de Processo

A figura abaixo mostra um modelo de gerenciamento de processo:

O gerenciamento por processos originalmente praticado considerava que a rotina era

estática, e que não havia melhorias nesta fase, como nos mostra o gráfico anterior

inicial.

Atualmente, as empresas que são consideradas como referência em gestão também se

utilizam do processo de rotina para realizar melhorias incrementais em seus processos,

como mostrado no gráfico anterior atual.

Gerenciamento de Processos e da Produção

Gerenciamento de Processos e da Produção

É a definição , análise e melhoria contínua dos processos produtivos com o objetivo de

minimizar perdas, maximizar produtividade e atender as expectativas do mercado.

Análise dos Processos

Para uma perfeita análise dos processos se faz necessário :

identificar os produtos finais, os processos de produção , os clientes e fornecedores

internos e externos

Mapear o fluxo de atividades e informações definindo indicadores de

acompanhamento e controle

Identificar as oportunidades de melhoria

Garantir a melhoria contínua dos processos

Atividades do tema 5

1 – Dê exemplos pesquisados em bibliografias diferentes de sistemas de

transformação.

2 – Quem pode ser modificado num modelo de transformação?

3 –Quais são as características e os potencias problemas nas organizações por

processo?

4 – O que é organização por processo?

5 Faça uma correlação entre organizações tradicionais e organizações integradas e

flexíveis.

Analise critica do tema 5

1 –Faça uma pesquisa em uma empresa identificando as características do seu

modelo de transformação detalhando como funciona sua organização dentro dos

seus respectivos processos.

Competências e habilidades

1- Conceituar o sistema de produção enxuta

2- Conhecer o sistema de produção enxuta

3- Mostrar as perdas fundamentais

4- Conhecer modelos de otimização da produção e minimização de perdas

Produção Enxuta

Conceito:

“Conjunto de atividades inter-relacionadas envolvidas na produção de bens/ serviços”.

Norman Gather

“Sistema de Produção muito mais eficiente, flexível, ágil e inovador do que o sistema

de produção em massa. Um sistema habilitado a enfrentar melhor um mercado em

constante mudança”.

Tema 6: Sistemas de Produção Enxuta

International Motor Vehicle Program – IMVP

Elementos do Processo:

Mecanismo da Função Produção - MFP:

Mecanismo da Função Produção - MFP:

As melhorias devem ser dirigidas prioritariamente aos processos. Quando as oportunidades

de melhorias nos processos se esgotam deve-se iniciar as melhorias nas operações.

As funções processos têm precedência sobre as funções operações.

Essência:

Aumento do lucro Redução dos custos

Identificação e eliminação das Perdas

Perda – São atividades completamente desnecessárias que geram custos e que não agregam

valor ao produto ou serviço.

As Sete Perdas Fundamentais que veremos detalhadamente abaixo são:

Superprodução;

Transporte;

Processamento em si;

Movimentação;

Espera;

Defeituosos;

Estoque.

Perda por Superprodução:

É a mais danosa e a mais difícil de se eliminar.

Superprodução por Antecipação – Produzir “antes” do necessário.

Superprodução por Quantidade – Produzir “além” do necessário.

Superprodução por Antecipação:

A produção é realizada antes do momento necessário.

As Peças ou Produtos ficarão estocadas aguardando o processamento.

Superprodução por Quantidade:

Produzir além do volume programado ou requerido

Sobram Peças ou Produtos

Perda por Transporte:

Melhorias mais significativas:

• Processos de Transporte – Alteração de Lay-outs;

• Operações de Transporte – Aplicação de esteiras rolantes, transportadores suspensos,

braços mecânicos, pontes rolantes...

Perda no Processamento em si:

São parcelas do processamento que poderiam ser eliminadas sem afetar as

características e funções básicas do produto.

Perda por Movimentação:

As perdas por movimentação relacionam-se aos movimentos desnecessários

realizados pelos operadores na execução de uma operação.

Perda por Espera:

Intervalo de tempo no qual nenhum processamento, transporte ou inspeção é

executado.

• Perda por espera no processo – o lote inteiro aguarda o término da operação que

está sendo executada no lote anterior;

• Perda por espera do lote – É a espera que cada peça que compõe um lote é

submetida, até que todas as peças do lote tenham sido processadas para, então,

seguir ao próximo passo.

Perda por Fabricação de Produtos Defeituosos:

Geração de produtos que apresentem alguma de suas características de qualidade fora

de uma determinada especificação, e que por esta razão não satisfaçam a requisitos

de aplicação.

Produtos Inadequados ao uso.

Conseqüências – Retrabalho ou Sucateamento.

Perda por Estoque:

Perda na forma de estoques de matéria-prima, material em processamento e produto

acabado.

Barreira ao ataque às perdas por estoque – Vantagem por aliviar os problemas de

sincronia entre os processos.

A geração de estoques faz parte da natureza humana.

Perda por Estoque:

O Princípio do não Custo:

Perseguição e eliminação de toda e qualquer perda

Equação Tradicional:

Custo + Lucro = Preço de Venda

Deve ser substituída:

Preço de Venda – Custos = Lucro

Just in Time:

Definição:

JIT significa que cada processo deve ser suprido com os itens certos, no momento

certo, na quantidade certa e no local certo

Técnica de gerenciamento que se utiliza de várias normas e regras para modificar o

ambiente produtivo e que tem como objetivo garantir um fluxo contínuo de produção.

Kanban (Produção Puxada):

Kanban (Produção Puxada):

Modelo de Kanban (Produção Puxada):

Autonomação (Jidoka):

Definição:

Jidoka significa, simplificadamente, que a máquina é dotada de inteligência e toque

humano.

É uma idéia de autonomia e não de automação, pois consiste em separar o homem da

máquina.

Objetivo:

Impedir a geração e propagação de defeitos e eliminar qualquer anormalidade no

processamento e fluxo de produção.

Poka-yoke:

Definição:

O dispositivo “poka-yoke” é um mecanismo de detecção de anormalidades que,

aplicado em regime de inspeção 100%, dispensa a atenção do operador, impedindo a

execução irregular de uma atividade.

Objetivo:

Evitar a ocorrência dos defeitos através da detecção e imediata correção dos erros.

Exemplo: Poka-yoke:

Descrição do Processo: Na próxima operação, as peças são usinadas na mesma

posição em que chegam.

Problema: Peças fornecidas de cabeça para baixo para uma máquina automática.

A detecção e o Custo dos Defeitos:

Regras para Implementação do Poka-yoke:

Tomar um processo piloto e fazer uma lista dos erros mais comuns cometidos pelos

trabalhadores;

Priorizar os erros em ordem de freqüência;

Priorizar os erros em ordem de importância;

Projetar dispositivos “poka-yoke” para impedir os erros mais importantes das duas

listas;

Sempre analisar a freqüência de ocorrência dos erros e o custo, antes de decidir se

devem ser eliminados através do sistema poka-yoke ou por inspeção convencional.

Sempre que economicamente viável, preferir a aplicação de dispositivos como forma

de substituição de outros métodos de inspeção.

Shojinka – Flexibilização da Mão-de-Obra:

Definição:

É a capacidade do sistema em responder às variações de demanda através da

flexibilização do número de trabalhadores na linha de produção.

Três pré-requisitos para a realização do Shojinka:

1. Layout de máquinas adequado (Tipo U);

2. Operadores multifuncionais;

3. Avaliação contínua e revisões periódicas das rotinas de operações padronizadas.

4.

Shojinka – Layout Celular do tipo U:

Kaizen – Melhoria Contínua:

Definição:

Melhoramento incremental e contínuo de uma atividade, focado na

eliminação de perdas, de forma a agregar mais valor ao produto / serviço com um

mínimo de investimento.

Características:

Depende de avaliação contínua;

Depende de disciplina;

Utiliza o ciclo PDCA;

Enfatiza o uso de documentação;

Depende da padronização da melhor solução e subsequente melhoria do padrão;

Depende do gerenciamento do tempo.

Gerenciamento de Processos

Modelo de implantação:

Aspectos da Qualidade

NBR ISO 9001

Característica da qualidade do produto ou serviço

Indicadores de Desempenho

Produto Cliente Dimensão AspectoIndicador de

Desempenho/Qualidade

Conceito

São representações numéricas do desempenho de uma variável do processo

Características

Simplicidade de compreensão

Facilidade de obtenção

Representatividade do desempenho da variável

Indicadores de Desempenho

Indicadores de Desempenho

Produto Cliente Dimensão AspectoIndicador de

Desempenho/Qualidade

Monitoramento dos Indicadores de Desempenho

Objetivo

Avaliar o desempenho do indicador ao longo do tempo comparando-o com valores

previamente estabelecidos

Elementos do Monitoramento

Limites de controle

Método

Freqüência de medição

Responsável pela medição

Registro

Ação em caso de anormalidade

Monitoramento de Indicadores

max minFreqüência Resp. Registro

Ação em caso de

anormalidadeIndicador Uni

Valor LimiteMétodo

Avaliação de Resultados

Princípio

Quando a rotina está sob controle é possível comprovar estatisticamente a

capacidade dos processo em atender as especificações

Resultado

Os indicadores de desempenho apresentam distribuição normal com limites definidos

por média ± 3 onde é o desvio padrão da distribuição

Histograma

Cp e Cpk

Método

Descreve a maneira de se obter o valor do indicador

Exemplo:

Freqüência

Descreve a periodicidade com que a medição e o registro do indicador que devem ser

realizados. A freqüência deve ser compatível com as condições de controle de

processo da variável, ou seja, quanto mais estável for desempenho do indicador do

processo maior pode ser a freqüência de verificação.

Exemplo:

Aspecto Indicador Freqüência

Geração do lixo

comum

Quantidade de lixo

gerada Mensal

Contato com

eletricidade

Nº de acidentes /

incidentes Mensal

Aquisição de

produtos

licenciados

Índice de legalização

de produtos Semestral

Práticas de

governança com

constrangimento

Clima organizacional Semestral

Cortesia no

atendimento

Índice de satisfação c/

atendimento Mensal

Responsável pela Medição

Define a função da organização que tem a responsabilidade de obter a informação e

documentar o sistema. Quando a obtenção da informação envolver várias pessoas e

processos o responsável é a função que deve coordenar todo o processo

Exemplo

Registro

Define o nome e a identificação do documento que deve conter as informações

coletadas

Exemplo

Ação em caso de anormalidade

Orientar os usuários quanto às medidas a serem adotadas quando o valor do

indicador, naquele momento ultrapassar os limites estabelecidos

Atividade do tema 6:

1- O que você entende por sistema de produção enxuta?

2- Quais são as perdas fundamentais?

3- Quais os modelos vistos de maximização da produção e minimização de perdas?

4- Qual o modelo de produção é aplicável a algum negócio que você conheça? Por

que?

5- Quais são as etapas para montar o gerenciamento de processo?

6- Qual o objetivo da NBRISO 9001?

7- O que são indicadores de desempenho ?

8-Quais características devem ter indicadores de desempenho?

Analise crítica do tema 6:

1 – Debata com o tutor e colegas de disciplina as conseqüências de um mal

dimensionamento no modelo de transformação de uma determinada organização

e a ausência de uma política de qualidade.

Competências e habilidades

1 – Mostrar a importância de ter os processos documentados

2 – Explicar a importância das mudanças nas funções nas organizações

3 - Aprender sobre a importância dos trabalhos feitos em grupo

4 – Mostrar o papel do planejamento estratégico

Definição de Atividades para Garantir a Reprodutibilidade dos Indicadores

Estas atividades podem envolver:

Pessoal

Equipamentos

Materiais

Aspectos ambiente

Aspectos de segurança

Tema 7: Gerenciamento de Processos

Método de trabalho

Medida

Para cada atividade definida é necessário documentar (no mínimo):

Resultado desejado

Responsável

Freqüência

Método

Registros requeridos e

Ação a ser adotada quando forem encontradas não conformidades

Gerenciamento de Processo

A documentação do método de trabalho poder ser apresentada em forma de;

Texto

Fluxo

Organizações integradas e flexíveis

Abordagem do comportamento organizacional

Coordenação das atividades no nível operacional

Trabalhos em grupo semi-autônomo

Polivalência como uma multiqualificação

Incorporação de atividades de apoio ao nível operacional

ENFOQUES UTILIZADOS:

Alargamento de função

Rotação de função

Enriquecimento de função

Esta abordagem procura associar os resultados dos processos ao potencial intelectual e

emocional das pessoas, onde a satisfação destas pessoas no trabalho é um fator

determinante da qualidade e produtividade

Alargamento de função:

As pessoas devem ser capacitadas para executar várias atividade do trabalho total

Rotação de função:

As pessoas mudam de função em períodos determinados

Enriquecimento de função:

Transferência para uma função de atividades com maior responsabilidade ou exigência

técnica

Trabalhos em Grupo

Elevados índices de retorno foram obtidos com a reorganização da produção

via desenvolvimento de grupos de trabalho interfuncionais;

46% das empresas listadas na revista Fortune empregam o que autores

chamam de “equipes auto gerenciadas”;

No Brasil, em 1994, 52% das indústrias que responderam a um questionário

afirmarampossuir algum tipo de trabalho em grupo.

Trabalhos em Grupo

Definição

São pessoas que interagem e se influenciam diretamente, são mutuamente

dependentes, têm papéis entrelaçados, normas comuns e que se vêem como uma

unidade na busca de objetivos comuns.

Denominação Usual:

Grupos semi-autônomos

Autonomia

É a capacidade de um grupo/indivíduo de projetar, decidir e implementar alterações

de rítimo, métodos, alocação interna e controle das atividades de produção, dado um

determinado aparato técnico-organizacional onde o grupo/indivíduo atua.

Elementos da Autonomia

Equipes Autogerenciáveis

Uma equipe autogerenciável é um grupo de colaboradores que tem a responsabilidade

de gerenciar a si próprio e o trabalho que realizam. Normalmente, os membros das

equipes autogerenciáveis cuidam das seguintes atribuições:

Planejam e programam o trabalho

Decidem sobre assuntos relacionados à produção

Solucionam problemas

Supervisionam o trabalho

Uma característica destas equipes é que elas trabalham com um mínimo de supervisão

direta.

Polivalência Operária e Enriquecimento

Descentralização dos Serviços de Apoio

Definição

Trata-se da transferência de atividades inerentes aos órgãos de apoio para serem

desenvolvidas no próprio grupo

Atividades Mais Comuns

Manutenção

Controle da Qualidade

Programação da Produção

Controle de Desempenho

Papel da Chefia Direta

Redução do nível de supervisão

Ampliação da função de formação da mão-de-obra

Assume características de staff técnico

Assume atividades de coordenação)

Implementação de Melhorias

Atividades do tema 7:

1- Por que é importante documentar os processos?

2- De que forma os documentos podem ser apresentados?

3 – O que é alargamento de função e quais as vantagens e desvantagens do

alargamento de função?

4 - O que é rotação de função e quais as vantagens e desvantagens do rotação de

função?

5- O que é enriquecimento de função e quais as vantagens e desvantagens do

enriquecimento de função?

6- O que é trabalho em grupo?

7– Quais são os elementos da autonomia?

8– O que é uma equipe auto gerenciável ?

9– Em que consiste a descentralização dos serviços de apoio?

10- Fale sobre a implementação de melhorias nas organizações e como devem ser

implementadas?

Análise critica do tema 7:

1 – Com base no texto complementar, faça uma reflexão com o Tutor e colegas de

disciplina, sobre o papel do planejamento estratégico nas organizações.

CONSTRUÇÃO E PROPOSIÇÃO DE UM MODELO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

BASEADO EM 10 ANOS DE EXPERIÊNCIA

Por Carlos Alberto Vargas Rossi

A proposição de um modelo de planejamento estratégico baseado em

pesquisa-ação realizada pelos autores nos últimos dez anos é o tema deste trabalho.

Totalmente derivado desta viva (e longa) experiência de formulação e

acompanhamento da implementação de planos estratégicos nas empresas, o modelo

representa o produto (em 2002) de uma construção paulatina de conhecimento,

fundamentada na teoria e verificada na prática.

A seqüência do artigo inclui uma introdução, seguida de revisão teórica sobre o

planejamento estratégico, alcançando tanto tradição quanto contemporaneidade

nesta análise. O método utilizado para a construção do modelo proposto, logo a

seguir, oferece uma discussão sobre aspectos epistemológicos da pesquisa em

estratégia, denotando a pertinência da pesquisa-ação diante do objetivo do artigo.

Descreve-se, então, o longo trabalho de campo. Resultam o modelo de planejamento

estratégico, detalhadamente descrito e, por fim, as conclusões.

A realidade nunca parou de mudar.

Moeda e inflação estáveis já foram cenários distantes ou até quiméricos no

Brasil. Crises do petróleo nos anos 70, explosão dos juros internacionais no início dos

80, guerra do Golfo em 1991, crise cambial em 1999, furacão da Internet com a

ascensão e queda das pontocom, todos foram eventos externos que sacudiram as

condições de gerenciamento das empresas. A crise a partir dos atentados terroristas

de setembro de 2001, ao fazer balançar temporariamente o “capitalismo organizado”

de todo o mundo, notabilizou o poder dos impactos externos sobre a vida das

empresas.

Mas, se não há novidades na mudança constante da realidade, é necessário

concordar que a velocidade das mudanças é, no mínimo, impressionante.

Por que, então, fazer planejamento estratégico, hoje, impõe-se como prática

recomendável para a gestão saudável das organizações?

Algumas razões óbvias num quadro como o brasileiro: juros altos, poupança

baixa, câmbio em realinhamento permanente, concentração sem precedentes do

controle das tecnologias e dos mercados, fusões e aquisições de empresas, hiper-

sensibilidade dos nossos mercados financeiros, exposição desregulada à volatilidade

do financiamento internacional que dificulta todo tipo de crescimento auto-

sustentado, queda dos gastos sociais em função do aumento dos encargos financeiros

públicos, esfacelamento dos sistemas e dos direitos de proteção social, dificuldades de

controle do desemprego, contenção das taxas de crescimento, ascendência dos

serviços no sistema econômico, velocidade hipersônica das comunicações e das

informações.

E, como se não bastasse, escancara-se a inserção das empresas no cenário de negócios

internacional, tanto competindo com companhias estrangeiras no mercado interno quanto

se propondo a competir com elas em outros mercados.

Mas as obviedades representam, tão somente, a essência do cotidiano.

Amanhã, algumas dessas evidências ainda estarão aí, outras virarão fumaça e novas

aparecerão. A mais importante razão para que se faça planejamento estratégico, hoje,

é que, como sempre, a realidade continua a mudar. Cada vez menos há espaço para

improvisações e delongas em questões estratégicas, bem como, cada vez mais, a

realidade empresarial se mostra inclemente e fulminante com as empresas amadoras,

diletantes ou meramente intuitivas.

E como lidamos, na gestão dos negócios e das instituições em geral, com toda

esta permanente descontinuidade? Sob o prisma da estratégia empresarial, o

planejamento estratégico tem representado, nas últimas décadas, uma das mais

virtuosas formas de estabelecer um convívio saudável e profícuo com este signo de

inevitável instabilidade. Pesquisado, analisado e construtivamente criticado pela

academia, além de amplamente utilizado pelas empresas, o planejamento estratégico

não é panacéia, solução geral, grande e única ferramenta, sabedoria superior ou poder

invisível e inacessível. É, isto sim, a peça de Administração encarregada da estratégia e

de seus movimentos. É a principal tecnologia gerencial de Alta Administração, que

permite à empresa governar o seu futuro e ser pró-ativa, vindo estabelecer uma

relação dialética com o ambiente. Essa relação pressupõe que a empresa seja capaz de

vir a influenciar esse ambiente, e não apenas ser influenciada por suas transformações

cada vez mais intensas.

É neste contexto que emerge o objetivo do presente artigo: propor um modelo

de planejamento estratégico baseado em pesquisa-ação realizada pelos autores nos

últimos dez anos. Totalmente derivado desta viva (e longa) experiência de formulação

e acompanhamento da implementação de planos estratégicos nas empresas, o modelo

representa o produto (em 2002) de uma construção paulatina de conhecimento,

fundamentada na teoria e verificada na prática.

Na seqüência desta introdução, revisa-se teoricamente o planejamento

estratégico, alcançando tanto tradição quanto contemporaneidade nesta análise. O

método utilizado para a construção do modelo proposto, logo a seguir, oferece uma

discussão sobre aspectos epistemológicos da pesquisa em estratégia, denotando a

pertinência da pesquisa-ação diante do objetivo do artigo. Descreve-se, então, o longo

trabalho de campo. Resultam o modelo de planejamento estratégico, detalhadamente

descrito e, por fim, as conclusões.

O que une os militares prussianos Karl von Clausewitz e Helmut von Moltke com os

extraordinariamente bem sucedidos executivos Jack Welch e Michael Eisner?

Por outro lado, o que aproxima precursores teóricos como H. Igor Ansoff e Russell

Ackoff de pesquisadores dos efeitos da estratégia sobre a performance, como Brian Boyd e

Christopher Bart?

E, mais importante ainda, quais os pontos em comum entre todos estes variegados

atores da cena da estratégia?

Para responder esta terceira pergunta faz-se necessário, antes, trazer resposta às duas

primeiras. Pelas partes, então, cheguemos ao todo. E, com a integralidade do raciocínio

instaurada, perceber-se-á a malha de convicções que origina e esculpe o modelo de

planejamento estratégico proposto no presente trabalho.

Comecemos, pois, pelos insights de von Clausewitz e von Moltke. Acima dos detalhes

do clássico “On War”, publicado pela primeira vez em 1832, um ano após a morte de seu autor

(von Clausewitz), mais vale destacar a essência do texto: a “fina arte de estar preparado”,

como propugnou recentemente a The Economist (2002). Esta preparação privilegia aspectos

mais humanos do que técnicos na condução da estratégia: liderança, honestidade, moral e

frugalidade, temperados pelas capacidades de ser flexível e saber adaptar-se (já pregadas por

Sun Tzu em “Art of War” há mais de 2.500 anos), destilam muito mais sabedoria e são muito

mais importantes para o sucesso da estratégia do que a matemática e as obsessivamente

minuciosas análises que levam aos minimalistas business plans.

O que une os estrategistas (militares) prussianos do século XIX aos executivos (do

mundo dos negócios) do final do século XX e início do século XXI é a constatação de que é

preciso estar preparado para as complexidades do futuro. Quando Jack Welch, menos de dois

anos depois de assumir como CEO, fechou em 1983 o departamento de planejamento da GE,

então com 200 pessoas, ele não sepultou o planejamento estratégico da empresa, mas, sim,

despediu os planejadores estratégicos profissionais, que (como staff) só faziam isto na GE. Foi-

se o pesado staff, ficou o novo planejamento estratégico, conduzido nos 20 anos seguintes por

Welch e pelos executivos de linha de todas as unidades de negócios da GE. Em outras palavras,

prevaleceu a máxima “planeja quem faz”.

Consideremos, agora, os fatores de aproximação entre os teóricos originais Ansoff-

Ackoff e os (mais recentes) pesquisadores que se ocupam da verificação de relações entre a

prática da estratégia e a performance organizacional. O elo comum a todos estes autores, bem

como os que se notabilizaram pelo estudo de estratégia e planejamento estratégico nestas

últimas décadas (como Mintzberg, 1994; Mintzberg et al., 1998; Quinn, 1992), é avançar

prodigamente na pesquisa e no debate sobre o que constitui a estratégia empresarial e,

ultimamente, quais os seus efeitos nos resultados das organizações (Bart e Baetz, 1998; Boyd,

1991; Boyd e Reuning-Elliott, 1998; Hopkins e Hopkins, 1997; Ramanujan e Venkatraman,

1987; Robinson e Pierce, 1983). Desde as concepções mais originais até as rotas de pesquisa

atuais observa-se, ainda que por caminhos diferentes, o mesmo impulso pró-construção do

conhecimento e pró-habilitação empresarial para o aproveitamento dos benefícios da gestão

estratégica.

No terreno mais contemporâneo, que inclui as implicações da estratégia sobre a

performance empresarial, deve-se contextualizar este movimento de pesquisa no espectro

mais amplo da imposição de produtividade no emprego de todos os recursos da empresa (em

marketing, por exemplo, ver Sheth e Sisodia, 2002); o planejamento estratégico, objeto deste

artigo, vem integrar-se a estes esforços. As evidências científicas dos benefícios do

planejamento estratégico para as empresas, a propósito, têm-se acumulado nas principais

publicações internacionais sobre estratégia.

Uma das mais importantes está na pesquisa de Willie Hopkins e Shirley Hopkins

(1997). Utilizando a modelagem de equações estruturais (mais especificamente pelo software

LISREL), que representa o estado-da-arte em termos de pesquisa quantitativa, modelaram

explicitamente e testaram empiricamente a relação causal existente entre planejamento

estratégico e resultado financeiro de bancos. Principais resultados: a intensidade com que os

bancos se engajam em processos de planejamento estratégico afeta positivamente o resultado

financeiro, assim como melhores resultados financeiros causam maior intensidade de

engajamento com o planejamento estratégico.

Mais topicamente, nestas verificações de diferentes efeitos do planejamento estratégico

sobre a performance, encontra-se o artigo de Bart e Baetz (1998) sobre o relacionamento

entre tipos de missão empresarial e performance da empresa. Em pesquisa junto a grandes

empresas do Canadá, os resultados demonstraram que as declarações de missão e algumas

de suas características estavam positivamente associadas com elevados níveis de

performance organizacional. Entre tais características encontram-se:

- a satisfação dos executivos da empresa com a missão declarada; - o processo de elaboração da missão (quanto mais participativo, mais

correlacionado com alta performance); - o tamanho da missão (quanto mais concisa, mais correlacionada com alta

performance); - o alinhamento da missão com o sistema de avaliação de desempenho utilizado

pela empresa.

Mais além das conexões do planejamento estratégico com a performance

organizacional, outro ponto que continua a merecer grande atenção é o tratamento

das informações que alimentam o raciocínio executivo no processo de formulação dos

planos estratégicos, procurando, sempre que possível, reduzir a incerteza acerca do

futuro. O planejamento do processo de informações para o planejamento estratégico,

consagrado na literatura de desenvolvimento de cenários, ganha força e eloqüência

em pesquisas como a de Rogers e Bamford (2002), que verificaram a importância do

ajuste entre o processo de planejamento das informações e a orientação estratégica

das empresas. O trabalho de campo foi realizado junto a bancos de alta performance

nos Estados Unidos e os resultados apontaram para a importância do alinhamento

entre estratégia, planejamento e informações no esforço de elevação da performance

organizacional.

De posse destas informações, dentre tantas outras que povoam a literatura

sobre estratégia e planejamento estratégico, pode-se encaminhar resposta àquela

terceira pergunta: quais os pontos em comum entre todos estes atores da cena da

estratégia?

Desde a riquíssima fonte dos que pensam e fazem a estratégia, sejam militares

ou homens e mulheres de negócios, até a igualmente sábia fonte acadêmica, mais

ocupada com a construção e organização do conhecimento sobre estratégia,

sintetizamos as comunalidades no indiscutível avanço da fronteira deste

conhecimento. A consciência deste status de edificação de teoria e de experiência

empresarial acumulada reforça os nós da malha de convicções que dá sustentação ao

modelo de planejamento estratégico que será proposto na seqüência deste trabalho.

Alguns destes esteios de convicção são apresentados a seguir, no acabamento da

revisão teórica:

- o planejamento estratégico não é uma fórmula, nem tem receita específica ou standard;

- o planejamento estratégico deve ser formulado e implementado por executivos de linha, por gente que faz;

- a capacitação estratégica destes executivos é condição importante tanto para o êxito da formulação (o pensar) quanto da implementação (o fazer, o executar) dos planos estratégicos;

- a judiciosa elaboração de cada etapa (ou momento, como definiremos mais adiante) do planejamento estratégico é crucial para a boa performance do plano estratégico como um todo;

- o planejamento de cenários (em uma palavra, das informações) é essencial para a formulação dos planos estratégicos;

- o acervo de conhecimento construído pela teoria e prática de planejamento estratégico (P.E.), até hoje, viabiliza a instrumentação de praticamente todos os momentos do P.E.;

- para perseverar como tecnologia de gestão em cada organização, o planejamento estratégico precisa melhorar os resultados destas organizações.

- Todo o presente artigo funda-se sobre extenso trabalho de campo realizado

pelos autores (professores e pesquisadores de Administração) nos últimos dez anos.

A rota para construção de conhecimento sobre planejamento estratégico, que

culmina na proposição do modelo, principia com um breve contorno epistemológico às

pesquisas sobre estratégia. Sustenta-se, então, a abordagem construtivista como

inspiração para a arquitetura do artigo.

Sobrevêm, imediatamente, a pesquisa-ação e a descrição do trabalho de

campo que serviu de base para o desenvolvimento do modelo de planejamento

estratégico proposto. Este modelo arraiga-se profundamente na realidade

empresarial, aqui representada pelas 107 unidades de intervenção pesquisadas.

Comecemos, então, pelos aspectos epistemológicos.

Epistemologia da pesquisa sobre estratégia

Os paradigmas tradicionais da pesquisa em ciências sociais são o positivista, o

construtivista ou interpretativo e o realismo crítico (Santos, 2002).

O paradigma positivista concentra-se nos fatos observáveis, almejando a

objetividade; assim fazendo, refuta a especulação e a pessoalidade. Sua abordagem é

predominantemente empírica e quantitativa, buscando conexões entre causa e efeito

(Deacon, 1999).

Já o construtivismo, originado nos estudos etnográficos de antropólogos norte-

americanos no início do século XX, é uma corrente alternativa ao positivismo,

preocupando-se em entender como as pessoas interpretam a realidade e a

reproduzem ou modificam a partir de atividades cotidianas e de uma série de

categorias de significado. O construtivismo valoriza a imersão do cientista no

fenômeno estudado, encorajando o diálogo entre o pesquisador e o objeto pesquisado

(Thiollent, 1996; Bourdieu, 1996). As abordagens interpretativistas voltam-se para o

reforço do reconhecimento mútuo e do respeito pela diferença, algo crucial para a

vida em comunidade em um mundo cada vez mais dividido (Deacon, 1999).

O terceiro paradigma é o realismo crítico (ou teoria crítica) que, por sua vez,

diferencia-se do construtivismo por rejeitar o idealismo filosófico que assinala a

existência da realidade social na maneira como as pessoas escolhem imaginá-la

(Deacon, 1999). O objetivo principal do realismo crítico é denunciar a assimetria nos

contratos econômicos, sociais e políticos do sistema capitalista, que produzem pobreza

e desigualdade entre as classes (Santos, 2002). A tarefa do pesquisador, aqui, é

entender como a estrutura social está formada a fim de estimular uma ação

informada, voltada para eliminar ou, pelo menos, corrigir as desigualdades (Giddens,

1984).

Dentro da literatura mais focada em estratégia empresarial, a propósito da

mesma discussão, Kwan e Tsang (2001) defenderam a relevância do realismo crítico na

pesquisa sobre estratégia, indo além das formas mais tradicionais de investigação na

área. Mir e Watson (2001), levando em consideração o referido artigo de Kwan e Tsang

(2001), constróem interessante síntese entre o construtivismo e o realismo crítico

neste mesmo campo de pesquisa, valorizando ambas as abordagens na construção de

teoria a respeito de estratégia.

Respeitando este pano-de-fundo epistemológico, percebe-se a adequação da

orientação construtivista/interpretativista para um estudo como o desenvolvido neste

trabalho. O realismo crítico, também defendido (conforme visto) como rota de

pesquisa em estratégia, não confere a inspiração fundamental deste artigo.

É, pois, com estas fundações e com este contorno que se chega à pesquisa-

ação como caminho para a proposição de nosso modelo de planejamento estratégico.

A pertinência da pesquisa-ação com a natureza deste trabalho pode ser observada a

partir de sua própria definição:

“A pesquisa-ação é um tipo de pesquisa social com base empírica que é

concebida e realizada em estreita associação com uma ação ou com a resolução

de um problema coletivo e no qual os pesquisadores e os participantes

representativos da situação ou do problema estão envolvidos de modo

cooperativo ou participativo” (Thiollent, 1996, p.xx).

A profunda e variada experiência acumulada pelos autores ao longo de dez anos de

ativo desenvolvimento de planos estratégicos, em dezenas de circunstâncias empresariais,

fornece rica fonte de verificação da evolução e da eficácia do modelo aqui proposto.

Ao reconhecer que a estrutura metodológica da pesquisa-ação alberga uma

grande diversidade de propostas de pesquisa nos diversos campos de atuação social,

contextualiza-se a pesquisa no locus empresarial. Neste meio, a pesquisa-ação atua

como uma proposta eficientizante da área organizacional (Thiollent, 1996), onde os

pesquisadores desempenham um papel ativo no equacionamento dos problemas

encontrados, no acompanhamento e na avaliação das ações desencadeadas em função

destes problemas. Afinal, é da natureza mesma da pesquisa-ação ser uma forma de

experimentação em situação real, na qual os pesquisadores intervêm conscientemente

no processo.

Thiollent (1996) reforça esta essência ao salientar que toda pesquisa-ação é do tipo

participativo, ou seja, a participação das pessoas implicadas é absolutamente necessária. E

este foi, em todos os 107 casos de intervenções em planejamento estratégico, o modus

operandi fundamental de nosso trabalho. Sempre foi utilizado o modelo de planejamento

estratégico dos autores, tal como se apresentava naquele momento de sua evolução; e

sempre os planos estratégicos foram formulados, implementados e revisados pelos próprios

participantes de todas as organizações, com a orientação e supervisão dos autores deste

artigo. Trata-se, no âmago deste ponto da discussão, de um longo processo de

desenvolvimento de um modelo de planejamento estratégico claramente evolucionário,

forjado e adaptado através de robusta experiência de aplicações em casos reais.

E, como em todo método de pesquisa, eleva-se a questão da amostragem e da

representatividade que, na pesquisa-ação, é assunto controvertido. Entre as diferentes

posições a respeito, pode-se mencionar (Thiollent, 1996):

a) exclui-se a idéia de pesquisa por amostra, o que é viável quando a população tem tamanho limitado;

b) recomenda-se o uso da amostragem, com determinação de tamanho da amostra, controle de sua representatividade e cálculo de confiabilidade realizados a partir de regras estatísticas;

c) valoriza-se os critérios de representatividade qualitativa, onde sobressai o uso de amostras intencionais.

No caso deste trabalho, ao considerar as variadas possibilidades acima arroladas, a

amostragem respeita o critério de representatividade qualitativa. A amostra intencional

consistiu das 48 organizações e 107 unidades de intervenção onde os autores realizaram

trabalhos de formulação e acompanhamento da implementação de planos estratégicos nos

últimos dez anos. A noção de “unidade de intervenção” deve-se a Thiollent (1996) e é própria

da pesquisa-ação. Significa, no caso desta pesquisa, cada situação de trabalho de

planejamento estratégico realizada pelos autores junto às 48 organizações. Depreende-se,

portanto, que, em muitas destas empresas e instituições, houve mais de uma intervenção por

parte dos professores que subscrevem este artigo.

Os detalhes de todo este trabalho de campo é apresentado a seguir.

As experiências de formulação e acompanhamento da implementação destes

planos estratégicos ocorreram junto a 48 organizações (na maioria, empresas

privadas), compreendendo 107 unidades de intervenção. Todas estas intervenções

decorreram de trabalhos onde os professores atuaram como consultores de

planejamento estratégico destas organizações.

A natureza de tais trabalhos sempre incluiu:

- forte aproximação dos professores-consultores com os empresários e executivos destas organizações antes, durante e depois da elaboração dos planos estratégicos;

- utilização do modelo de planejamento estratégico dos professores-consultores como método de trabalho;

- coordenação das reuniões de formulação do planejamento estratégico (com o pessoal destas organizações) sob responsabilidade dos professores-consultores;

- coordenação das reuniões de acompanhamento da implementação do planejamento estratégico (com o pessoal destas organizações) sob responsabilidade dos professores-consultores.

As empresas onde estes trabalhos foram realizados são, em sua esmagadora

maioria, privadas e com faturamento anual superior a R$ 50 milhões (sendo

aproximadamente 40% com faturamento anual acima de R$ 100 milhões). As poucas

estatais podem ser identificadas com um * na relação a seguir. Em seu conjunto, estas

empresas apresentam as seguintes características:

- as brasileiras têm sede nos Estados do Rio Grande do Sul, Santa Catarina, São Paulo e Pernambuco, possuindo plantas industriais e escritórios também em outros Estados e no exterior;

- há uma empresa norte-americana e uma uruguaia, cujos planos estratégicos foram totalmente elaborados nos Estados Unidos e no Uruguai;

- os setores de atividades destas empresas são: - indústria de artefatos de borracha (2 empresas); - indústria de plásticos; - indústria de pincéis (2 empresas); - indústria de produtos de limpeza (2 empresas); - processamento de dados (3 empresas, sendo 2 *); - indústria de silos para armazenagem de grãos; - indústria metalúrgica (2 empresas); - grupo industrial químico (plano estratégico corporativo); - grupo industrial metalúrgico (plano estratégico corporativo); - indústria calçadista; - indústria química de laminados; - indústria química de adesivos; - indústria de componentes para a indústria automobilística;

- indústria madeireira; - indústria de filmes de polietileno (2 empresas); - indústria de móveis; - indústria de produtos de higiene pessoal (2 empresas); - indústria de máquinas e implementos agrícolas; - indústria de fundição; - indústria de automação comercial e bancária; - indústria de tecidos e não-tecidos; - produtora de grãos (agricultura); - hospital privado; - hospital público (2 empresas*); - seguradora; - escola privada; - agência de propaganda; - escritório de advocacia (2 empresas); - concessionária de veículos; - comércio atacadista generalista; - comércio atacadista de M.R.O. (suprimentos industriais de manutenção

e reparo); - comércio varejista (lojas de eletrodomésticos); - comércio varejista (lojas de pneus e acessórios para veículos); - geração de energia elétrica*; - distribuição de energia elétrica. Além das empresas, também incluem-se outros tipos de organizações:

- ministério público estadual; - universidade pública; - sindicato de indústrias.

Ao longo de toda esta trajetória, nosso modelo de planejamento estratégico foi sendo

adaptado a partir da construção de conhecimento que se desenvolvia nas experiências com

estas dezenas de casos reais. O fruto deste denso relacionamento com a realidade

empresarial é o modelo de planejamento estratégico que propomos no tópico 4.

Neste tópico abordam-se dois aspectos constituintes do modelo proposto.

Inicialmente o processo de formulação do plano e, na seqüência, seus principais

conteúdos. Finalizando apresentam-se comentários sobre o processo de

implementação.

Para a condução do processo de elaboração do plano estratégico faz-se

necessário o envolvimento direto dos principais executivos da organização – seus

diretores e, se for o caso, seus gerentes, que são os participantes do que chamamos

Grupo de Planejamento Estratégico (GPE) – no processo de planejamento estratégico.

As atividades desenvolvidas neste processo são as seguintes:

- tomada de posição dos professores-consultores com o propósito de

familiarizá-los com a empresa/organização e mapear as suas principais necessidades

(projetos prioritários, questões estratégicas, efeitos sobre a performance da empresa,

por exemplo) para os anos subseqüentes ao planejamento estratégico. O horizonte de

tempo do plano depende das peculiaridades da indústria e da organização e de

eventuais necessidades específicas (urgência de determinadas decisões, por exemplo).

- seminários coordenados pelos professores-consultores com as áreas

funcionais da empresa, incluindo as chefias e seus principais colaboradores, para

obtenção dos inputs das áreas na elaboração do plano; estes seminários têm o

propósito de oportunizar a participação e o envolvimento dos chefes e das lideranças

no processo de planejamento por reconhecer a essencialidade de uma participação,

mesmo que indireta, destes colaboradores para o êxito da implementação do plano

estratégico.

- convites a convidados externos (fornecedores e clientes, por exemplo) à

empresa com a finalidade de construção, com uma visão externa, do planejamento de

cenário para o planejamento estratégico; essa atividade contribui, também, como

subsídio aos participantes do GPE para a elaboração do plano estratégico da

empresa/organização.

- reuniões do GPE para a elaboração do plano estratégico.

- processo de implementação.

Os conteúdos do Modelo

Nosso modelo de plano estratégico compreende basicamente três grandes

momentos que ocorrem seqüencialmente. Há o momento filosófico, que define o

negócio da empresa, caracteriza a sua ideologia e os seus valores centrais com a

missão e os princípios, e adiciona a dimensão de longo prazo com a intenção

estratégica. Depois, o momento analítico que dá sustentação a todo o conjunto de

decisões estratégicas subseqüentes, englobando o cenário de trabalho, a análise SWOT

e a definição das questões estratégicas. E, finalizando, o momento das decisões e das

ações que é a etapa mais concreta e culminante do plano estratégico, pois define o

conjunto de decisões e ações estratégicas da empresa.

Nestes momentos, percebe-se claramente que o ponto de partida é um estado

ou uma situação genérica, às vezes um tanto abstrata, que finaliza com uma dimensão

de concretude evidente. Assim sendo, no início há uma lateralidade e abrangência

que, ao longo do desenvolvimento do plano estratégico, cedem lugar a um foco cada

vez mais concentrado nas principais questões estratégicas da organização.

A metáfora que utilizamos para o plano estratégico é a de um funil, onde a

definição do negócio constitui a boca ou entrada do funil. E, à medida em que avança a

formulação do plano, mais se estreita o foco das discussões até que se chega à saída

do funil, ou seja, a cada ação emanada do plano.

Cada um destes três grandes momentos será apresentado e discutido na

seqüência.

O momento filosófico inicia com a definição do negócio. Abell e Hammond

(1980) já enfatizavam a sua importância quando afirmavam que a definição do negócio

é o primeiro passo do planejamento estratégico, pois, além de ser um processo

marcadamente criativo, é capaz de afetar todo o desenvolvimento das demais

decisões estratégicas do plano estratégico.

A definição do negócio representa a explicitação do âmbito da atuação da

organização. Há duas maneiras de compreender-se a definição do negócio. A primeira,

com uma ótica de mercados atendidos/servidos e a segunda com uma perspectiva

centrada nos produtos e serviços ofertados (Abell e Hammond, 1980). Philip Kotler

(1980) denominou a primeira como uma definição de negócios centrada nos benefícios

ofertados ao cliente e a segunda uma definição de negócio míope em uma alusão às

proposições de Levitt (1960). A primeira das duas abordagens para a definição de

negócio é sempre a preferida, pois, além de muito mais desafiadora, é algo que

efetivamente abre o horizonte para descortinar novas oportunidades de expansão da

empresa.

A missão, outro elemento do momento filosófico, representa o papel

desempenhado pela organização em seu negócio. A missão oferece uma certa

tangibilidade à definição do negócio à medida que procura explicitar o que somos e/ou

fazemos, como desempenharemos o papel (uma indicação da estratégia, da

organização e do eventual posicionamento) e para quem (os beneficiários da missão).

A missão deve ser singular, exclusiva, de modo que cada participante da organização

sinta-se engajado nos propósitos essenciais da missão. Essas orientações são

consentâneas com a profunda revisão teórica realizada por Bart e Baetz (1998).

Os princípios, por alguns denominados também credos ou valores, são

orientadores para o processo decisório e para o comportamento da organização no

cumprimento de sua missão. Os princípios, isoladamente, não fazem sentido. Sua

vinculação com a missão é indispensável, pois juntos podem ser denominados de a

Constituição da organização.

O último elemento do momento filosófico é a intenção estratégica que deve

representar um desafio, para os próximos 10 anos, que esteja muito além dos

recursos e capacidades atuais da empresa. O conceito de intenção estratégica foi

proposto por Hamel e Prahalad (1989, p. 64), quando afirmaram que “empresas que

chegaram à liderança global nos últimos 20 anos, invariavelmente, começaram com

ambições desproporcionadas aos seus recursos e capacidades. Mas elas criaram, em

todos os níveis da organização, uma obsessão por vencer e sustentaram esta obsessão

por 10, 20 anos na busca da liderança global. A esta obsessão damos o nome de

Intenção Estratégica”. Uma alternativa à intenção estratégica poderia ter sido, em um

certo momento, a utilização da visão propugnada por Collins e Porras (1996). Para

esses autores a visão tem dois elementos: uma ideologia central e um futuro ainda não

imaginado. Entretanto, preferimos continuar utilizando nossa proposição original para

o momento filosófico, pois o que está contido na visão já está contemplado no

modelo, uma vez que a ideologia propugnada está claramente expressa na missão e

nos princípios e a visão de futuro, com propósitos claramente identificados, ainda que

quase utópicos, na intenção estratégica.

O momento analítico é uma atividade essencial do plano estratégico, pois deve

dar sustentação a todo o conjunto de decisões estratégicas subseqüentes. Ele inclui:

- o planejamento de cenários;

- a análise SWOT, com oportunidades, ameaças, pontos fortes e pontos fracos;

- a Matriz da SWOT, que sintetiza o extenso material produzido na análise

SWOT e aponta as principais questões estratégicas e as prioridades para as ações.

O planejamento de cenários representa um entendimento adotado pela

empresa sobre algumas variáveis externas que constituem o seu cenário de negócios.

Nesta etapa, a organização precisa coletar materiais, efetuar análises e promover

entendimentos sobre os elementos externos que podem afetar o desenvolvimento de

suas atividades. De fato, trata-se de um planejamento de cenários de longo prazo,

relacionando variáveis de análise externa e entendendo seus efeitos combinados, ao

invés de, simplesmente, fazer previsões sobre o futuro. O cenário de trabalho

constitui-se em ferramental essencial para uma adequada análise do ambiente, que

integra a SWOT, abaixo comentada.

A análise SWOT (do original inglês: Strengths – pontos fortes; Weaknesses –

pontos fracos; Opportunities – oportunidades; e Threats – ameaças), proposta

originalmente por Andrews em 1971 é a combinação da análise do ambiente

(externa) e da análise interna. No entendimento dos diferentes componentes da

SWOT e seus respectivos conceitos, procuramos enfatizar dois níveis de impacto e

conseqüente avaliação: a dimensão competitiva e as questões de natureza interna,

como objetivos e rentabilidade. Assim, temos os seguintes conceitos:

Oportunidade é uma situação externa que dá à empresa a possibilidade de

facilitar o atingimento dos objetivos ou de melhorar sua posição competitiva e/ou sua

rentabilidade.

Ameaça é uma situação externa que coloca a empresa diante de dificuldades

para o atingimento dos objetivos ou de perda de mercado e/ou redução de

rentabilidade.

Ponto Forte é uma característica interna ou um ativo que dá à empresa uma

vantagem competitiva sobre seus concorrentes ou uma facilidade para o atingimento

dos objetivos (que podem incluir rentabilidade).

Ponto Fraco uma característica interna ou uma limitação em um ativo que

coloca a empresa em situação de desvantagem em relação com seus concorrentes ou

de dificuldade para o atingimento dos objetivos (que podem incluir rentabilidade).

A Matriz da SWOT, originalmente proposta por Piercy (1992), procura sintetizar

o extenso material produzido na análise SWOT e deduz as principais questões

estratégicas e as prioridades para as ações.

Por meio da Matriz da SWOT, procura-se aproveitar as oportunidades,

precaver-se das ameaças, capitalizar nos pontos fortes e corrigir os pontos fracos, pela

combinação adequada desses componentes. Assim sendo, as alternativas derivadas da

matriz da SWOT podem ser:

Pontos fortes combinados com oportunidades para o aproveitamento das

capacidades.

Pontos fracos combinados com oportunidades buscando a minimização das

limitações.

Pontos fracos combinados com ameaças para a conversão das desvantagens.

Essas alternativas são denominadas questões estratégicas, que são temas que

devem merecer especial atenção para garantir o sucesso competitivo da empresa no

futuro.

Se a análise SWOT for adequadamente desenvolvida e a Matriz da SWOT

identificar precisamente as diferentes possibilidades de combinações entre os

elementos da SWOT, tem-se um conjunto de questões estratégicas que conduzem às

possíveis estratégias e ações que incluem: Projetos (ou Planos de Ação ou Planos

Táticos) e Decisões.

O Momento das Decisões e das Ações define o conjunto de decisões e ações

estratégicas da empresa. Ele inclui:

- encaminhamento das questões estratégicas por meio de decisões advindas do

GPE e de Projetos (ou Planos de Ação ou Planos Táticos) do plano estratégico;

- o núcleo de objetivos estratégicos;

- o princípio da estratégia.

Decisões advindas do plano estratégico são aquelas situações em que uma

questão estratégica é resolvida e/ou encaminhada por uma decisão. Assim sendo,

não precisa de um plano de ação para ser resolvida e/ou encaminhada.

Projetos do P.E. são aquelas situações em que uma questão estratégica, para

ser resolvida e/ou encaminhada, precisa de um plano de ação específico.

E o Núcleo de Objetivos Estratégicos constitui o conjunto de objetivos

relacionados ao plano estratégico. Compreendem, genericamente, um D.R.E. resumido

em suas 4 a 5 principais rubricas e outros objetivos peculiares ao negócio, à

semelhança de modelos de gestão por indicadores, como o balanced scorecard (Kaplan

e Norton, 1992).

Com o propósito de disseminar o âmago da estratégia para toda a organização,

Gadiesh e Gilbert (2001) propuseram o Princípio da Estratégia que é uma frase

inesquecível e desencadeadora de ações que destila a estratégia da empresa na sua

essência, comunicando-a para toda a organização. Trata-se de um grande esforço de

síntese ao final de todo o processo de elaboração do plano estratégico para consolidar

a estratégia da organização tal como expressa em seu plano.

Afora o método e sua condução, há dois condicionantes que são verdadeiros

passaportes para implementações bem-sucedidas do planejamento estratégico: o

engajamento dos recursos humanos (por meio de procedimentos simples, rápidos e

eficazes, sem pseudo-democracias internas) e o processo de revisão do plano

estratégico.

O engajamento dos recursos humanos deve conquistar o comprometimento,

desde as gerências e chefias que não participam do GPE até as lideranças informais dos

diversos níveis da estrutura organizacional. Este comprometimento, iniciado nos já

citados seminários com estes públicos, necessariamente, decorre do

compartilhamento das noções de rumo da empresa e do papel de cada um nesta

caminhada, sempre em função do seu nível na organização.

O processo de revisão do plano estratégico, por sua vez, ajuda a empresa a

dominar o processo de implementação, monitorando a sua evolução e fazendo a

“prestação de contas” de cada executivo sobre o seu papel e responsabilidade no

planejamento estratégico. Já o timing da revisão é definido em função do histórico de

planejamento estratégico da empresa. No caso de um planejamento estratégico que

esteja sendo realizado pela primeira vez ou sendo “ressuscitado”, há a necessidade de

reuniões trimestrais de revisão, pelo menos no primeiro ano após a sua formulação. Se

o planejamento estratégico já se tornou um hábito na empresa e funciona bem, basta

uma revisão semestral.

Nunca é demais reforçar que o processo de revisão do plano estratégico

cumpre dois objetivos cruciais: a) manter o plano sempre atualizado, combatendo

eventuais engessamentos e ajustando a empresa a uma realidade que sempre muda, e

cada vez com mais intensidade; e b) aculturar, sempre mais, a organização ao

planejamento estratégico, tornando essa tecnologia gerencial mais um saudável hábito

de gestão na empresa. O planejamento estratégico (não exclusivamente o documento

ou plano, mas o processo inteiro) passa a ser o grande companheiro das decisões e a

referência essencial nas discussões estratégicas.

Fazer planejamento estratégico compreende, inicialmente, dominar seus dois

níveis fundamentais: (a) em corporações (ou grupos empresariais) ou (b) em empresas

isoladamente (ou unidades de negócio em uma corporação). A primeira aplicação

denomina-se planejamento estratégico corporativo, e a segunda, planejamento

estratégico de negócio. Mas a essência do planejamento estratégico compreende,

também, captar os benefícios do espírito do tempo. Esta tecnologia, hoje com quase

quarenta anos de aplicação, incorporou o ensinamento de que, além de dominar o

método (formulação), se fixa a necessidade de fazer o plano funcionar

(implementação). O modelo apresentado no item anterior compreende o

planejamento estratégico de negócio.

A formulação do planejamento estratégico corporativo, por sua vez, consiste

de: missão corporativa, princípios (credos, valores) corporativos, intenção estratégica

corporativa, competências centrais da corporação, planejamento de cenários, análise

do ambiente externo, análise interna, decisões estratégicas corporativas, objetivos

estratégicos corporativos e planos de ação estratégica. Mais importante do que

conhecer o método e suas etapas é extrair do plano estratégico corporativo:

- uma orientação filosófica para todas as empresas ou unidades de negócio da

corporação;

- objetivos estimulantes e desafiadores para toda a corporação;

- planejamento de cenários de longo prazo, relacionando variáveis de análise

externa e entendendo seus efeitos combinados para todas as empresas ou

unidades de negócio da corporação;

- decisões estratégicas de natureza essencialmente corporativa, tais como

diversificar ou concentrar no core business, investir ou desinvestir nas

empresas ou unidades de negócio.

O modelo de planejamento estratégico que construímos no transcorrer dos

últimos dez anos, e que foi proposto no presente artigo, está sendo utilizado pela

quase totalidade das 48 organizações onde trabalhamos. Esta tecnologia gerencial

segue funcionando autonomamente, sob condução dos próprios executivos, em

muitas delas; continuamos revisando, em periodicidades variadas, muitos dos planos

que ajudamos a conceber e implementar. E passamos, no corrente ano de 2002, a

vivenciar novas situações de aplicação de nosso modelo que, dada a recentidade

destas experiências, não incluímos entre os casos aqui registrados.

Levamos, deste conjunto de mais de uma centena de intervenções, lições

múltiplas derivadas do privilégio de poder construir, em tantas situações reais, um

modelo de planejamento estratégico que sempre estribamos nas melhores

contribuições teóricas ao nosso alcance. A gratificação de acompanhar o usufruto dos

benefícios do planejamento estratégico nestas organizações é inexcedível; a

possibilidade de transformar esta satisfação íntima em texto de natureza científica, por

seu turno, apraz-nos com não menos intensidade.

Assim, o fato é que se tomam decisões todos os dias em qualquer empresa ou

instituição congênere. E, sabe-se bem, as decisões costumam derivar de convicções.

Hoje, mais do que nunca, as convicções não necessariamente devem seguir sendo as

mesmas. As fórmulas bem-sucedidas do passado podem carecer de revisão. Não se

trata de revoluções, quebra geral de paradigmas ou admirável mundo novo, mas, sim,

da necessidade de revisão, atualização, adaptação e criação de (muito provavelmente)

novas convicções. Afinal, como diz o professor Paul Shoemaker, da Wharton School, ao

contemplar o futuro, deparamo-nos com três formas de conhecimento:

- coisas que sabemos que sabemos;

- coisas que sabemos que não sabemos;

- coisas que não sabemos que não sabemos.

A esmagadora maioria das decisões empresariais liga-se a questões e fatos

rotineiros, mas ainda assim fundamentais para a melhor condução operacional dos

negócios. Outras, no entanto, transcendem a rotina e acarretam efeitos muito mais

duradouros; às vezes, até, definitivos. São as decisões de estratégia e, para tomá-las, a

melhor tecnologia de gestão continua sendo o planejamento estratégico.

O número de organizações onde a experiência com planejamento estratégico

foi desenvolvida é uma limitação do estudo. A amostra intencional, assim como o

elevado número de empresas privadas, também restringem qualquer possibilidade de

generalização de resultados da pesquisa.

Vislumbrando oportunidades para futuras pesquisas a respeito do tema,

sugere-se a consideração às assimetrias nas práticas (e na necessidade destas práticas)

entre as empresas privadas, as empresas estatais e outros tipos de instituições, bem

como quais as circunstâncias de mercado que influenciam o sucesso da

implementação dos planos estratégicos.

E, na esteira das verificações de relacionamento do planejamento estratégico

com a performance empresarial, estimula-se o emprego do recurso da modelagem de

equações estruturais para examinar diferentes efeitos desta conexão.

Resumo da discilpina

A disciplina será abordada num primeiro momento tratando do histórico da

Administração da Produção,em seguida trabalharemos Sistemas de Produção e

Gerenciamento de Processos e , conceitos. Para finalizar veremos Organizações

Integradas e Flexíveis com modelos de implementação de melhorias com a utilização

da ferramenta de planejamento estratégico.

Bibliografia básica

MOREIRA, Daniel A. Administração da Produção e Operações. 3ª. Ed. São Paulo: Pioneira,

1998.

O livro mostra a teoria da Administração da Produção com as respectivas aplicações práticas

através de exercícios que possibilitam ao aluno simular situações reais da aplicação dos

assuntos abordados. As informações estão estruturadas da seguinte forma: Introdução a

Administração da Produção e Operações, Processo de Tomada de Decisões, Projeto do Sistema

de Produção, Operação do Sistema de Produção, Controle do Sistema de Produção.

GAITHER, Norman & FRAZIER , Greg. Administração da Produção e Operações. 8ª. Ed. São

Paulo: Thonson, 2002.

O livro mostra ao leitor como enfrentar os novos desafios da Administração da Produção

promovendo uma integração entre as áreas operacionais e estratégicas, buscando um

equilíbrio entre ambas, aliadas a ferramentas de qualidade com foco no objetivo final que é a

satisfação do cliente.

Bibliografia complementar

ARNOLD, Tony J.R. Administração de Materiais. 1ª. Ed. São Paulo: Atlas, 1999.

O livro descreve os fundamentos de administração da cadeia de suprimentos, sistemas de

planejamento e controle da produção. Destacam-se os capítulos de produtos e processos que

examinam alguns dos fatores e conceitos básicos para o projeto de produtos de fácil

fabricação e a administração da qualidade total.

Bibliografia

CHIAVENATO, Idalberto.

SLACK, Nigel.

GATH, Norman

FRAGA, Alexandre Barbosa. Da rotina a flexibilidade – Análise das características do Fordismo

fora da Industria

ROSSI, Carlos Alberto Vargas. Construção e proposição de um modelo de Planejamento

Estratégico baseados em 10 anos de experiência.