administração - aula 04

Questões comentadas de Administração para

Técnico do MPU

Prof. Carlos Xavier – Aula 04

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AULA 04: Liderança. Avaliação de desempenho.

SUMÁRIO PÁGINA 1. Palavras iniciais. 2 2. Lista de questões. 3 2.1. Assunto: liderança. 3 2.2. Assunto: avaliação de desempenho. 13 3. Questões comentadas. 21 3.1. Assunto: liderança. 21 3.2. Assunto: avaliação de desempenho. 44 4. Anexos. 62 5. Liderança. 62 5.1. Estilos de liderança autocrática, democrática e liberal. 68 5.2. Os quatro sistemas de liderança de Likert. 70 5.3. Teorias dos Traços. 71 5.4. Teorias Comportamentais da Liderança. 74 5.4.1. Grade Gerencial de Blake e Mouton. 76 5.5. Teorias Contingenciais da Liderança. 78 5.5.1. Modelo de Liderança de Fiedler. 79 5.5.2. Teoria do Caminho-Meta, de House. 80 5.5.3. Teoria Situacional de Hersey e Blanchard. 81 5.5.4. O continuum do comportamento do líder. 85 5.6. Teoria de troca entre líderes e liderados (LMX). 86 5.7. Liderança Carismática. 87 5.8. Liderança Transformacional. 88 5.9. Liderança Autêntica. 89 5.10. Liderança Servidora. 90 6. Avaliação de desempenho. 91 6.1. Métodos de avaliação de desempenho. 97 2.1.1. Escalas gráficas. 99 6.1.2. Listas de verificação (checklists). 101 6.1.3. Escolha forçada. 102 6.1.4. Pesquisa de campo. 105 6.1.5. Método dos incidentes críticos. 106 6.1.6. Avaliação Participativa por Objetivos (APPO). 107 6.1.7. Avaliação 360 graus. 110 6.1.8. Método comparativo. 112 6.1.9. Padrões de trabalho. 113 6.1.10. Observação direta. 113 6.1.11. Avaliação por escrito. 113 6.1.12. Balanced Scorecard (BSC). 114 6.2. Erros no processo de avaliação do desempenho. 124 7. Gabarito. 126 8. Bibliografia principal. 127


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1. Palavras iniciais.

Oi pessoal!

Estamos de volta para mais uma aula de preparação por meio de

questões para a prova do MPU-2013.

Hoje teremos várias questões anteriores do Cespe sobre os assuntos

de Liderança e Avaliação de desempenho.

Bons estudos.

Prof. Carlos Xavier

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2. Lista de questões

2.1. Assunto: Liderança.

1. (CESPE/STJ/Técnico/2008) O gestor de recursos

humanos que utiliza a liderança centrada nas pessoas se

preocupa em passar o significado das tarefas que os

colaboradores irão desenvolver.

2. (CESPE/MPE-PE/Técnico/2012) A liderança

contemporânea é caracterizada pela capacidade de o

líder conduzir a equipe na direção de objetivos sob a

autoridade do cargo.

3. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) A teoria da

liderança transformacional baseia-se em traços de

personalidade.

4. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) Nas

organizações, tanto as características individuais quanto

as condições organizacionais referentes às interações

entre líder e liderado ou supervisor e subordinado

determinam o exercício do poder.


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5. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) Se uma pessoa

exerce influência sobre outra por saber fazer o trabalho

de forma exemplar, então, nesse caso, a relação de poder

entre ambas baseia-se na referência que uma é para a

outra.

6. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) Os enfoques

comportamental e contingencial enfatizam os

comportamentos do líder. A liderança, sob esses

enfoques, relaciona-se à adoção, pelo líder, de

comportamentos tidos como adequados.

7. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) Teorias baseadas

em traços de personalidade visam determinar as

características pessoais de bons líderes.

8. (CESPE/MPE-PI/Analista/2012) Segundo as teorias

contingenciais de liderança, as metas organizacionais só

são atingidas de maneira eficaz pelo grupo se o seu líder

adota um comportamento democrático.

9. (CESPE/EBC/Técnico-Administração/2011) Liderança é a

habilidade de influenciar pessoas, dirigir seu

comportamento em direção ao alcance de objetivos e

metas, podendo ser orientada para pessoas e também

para tarefas.


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10. (CESPE/EBC/Técnico-Administração/2011) Em uma

organização, existem, basicamente, três estilos de

liderança: o autocrático, voltado para o líder; o

democrático, voltado para o líder e o subordinado; e o

liberal, voltado para o subordinado.

11. (CESPE/EBC/Analista-Administração/2011) O líder

deve despertar virtudes pessoais em cada indivíduo e

apontar um norte para a direção dos esforços do grupo.

12. (CESPE/EBC/Analista-Administração/2011) O

compartilhamento de valores interfere negativamente na

cooperação espontânea em apoio ao líder.

13. (CESPE/EBC/Analista-Administração/2011) Liderança

não é uma qualidade intrínseca da organização formal,

surgindo de forma natural nos agrupamentos humanos.

14. (CESPE/TJ-ES/Analista-Administração/2011) Em

qualquer situação, o estilo de liderança positiva,

participativa e cordial é o mais apropriado.


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(CESPE/PREVIC/Analista-Administração/2011) No

contexto das organizações, pesquisadores ligados ao

estudo da liderança situacional têm apresentado diversas

propostas de modelos para serem aplicados em

instituições. Um desses modelos baseia-se em três

aspectos inter-relacionados: o comportamento de tarefa,

o comportamento de relacionamento e a maturidade dos

subordinados. Com base nessas informações, julgue os

itens que se seguem, referentes à liderança situacional.

15. (CESPE/PREVIC/Analista-Administração/2011) A

maturidade de um grupo ou de um liderado deve ser

considerada globalmente, e não somente em relação à

tarefa específica a ser realizada.

16. (CESPE/PREVIC/Analista-Administração/2011)

Consideram-se comportamento de tarefa o apoio

socioemocional e o encorajamento dado pelo líder.

17. (CESPE/PREVIC/Analista-Administração/2011) O

gestor, utilizando um processo decisório mais

participativo, tende a liderar com mais eficiência e a

aumentar a motivação de seus colaboradores.

18. (CESPE/TRE-ES/Analista-RP/2011) Os líderes

informais influenciam o ambiente de trabalho em menor

grau do que os líderes formalmente designados.


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19. (CESPE/ABIN/Oficial-Administração/2010) A

liderança, por constituir traço de personalidade, não está

relacionada a fatores situacionais relativos à execução de

tarefas em uma organização.

20. (CESPE/ABIN/Agente-Administração/2010) O

investimento de uma organização na capacitação de seus

empregados, com objetivo de obter desempenho

exemplar no trabalho, caracteriza situação de

reciprocidade organizacional.

21. (CESPE/ABIN/Agente-Administração/2010) Estudos

sobre liderança demonstram que há correlação entre a

personalidade do líder e a sua capacidade de influenciar

os funcionários, do que se conclui que a personalidade é

fator decisivo no exercício da liderança.

22. (CESPE/ABIN/Agente-Administração/2010) O líder

cujas ações voltam-se para as tarefas e para o

relacionamento com seus subordinados atua de acordo

com o princípio de liderança comportamental.

23. (CESPE/ABIN/Agente-Administração/2010) A

liderança carismática é exercida mediante apresentação

de meta idealizada, compromisso com essa meta,


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assertividade e autoconfiança na relação com

subordinados.

24. (CESPE/INCA/Analista-RH/2010) Em uma equipe, o

poder deve ser compartilhado entre os membros para que

a liderança não seja confundida com chefia.

25. (CESPE/MS/Administrador/2010) O modelo de

liderança situacional proposto por Hersey e Blanchard,

integrante da abordagem comportamental, vincula a

competência e a motivação como elementos importantes

do processo de liderança, além de reconhecer que a

maturidade dos subordinados define o comportamento do

líder mais orientado para a tarefa ou para o

relacionamento.

26. (CESPE/ANATEL/Técnico Administrativo/2012) Caso

determinado gestor empregue a teoria X para motivar

sua equipe, é correto afirmar que ele adota o estilo de

liderança democrática, ou mesmo laissez-faire, no

relacionamento com sua equipe.

27. (CESPE/TRT-10/Analista Judiciário –

Administração/2013) Quando uma chefia valoriza de

modo mais evidente as habilidades interpessoais de um

subordinado em detrimento de sua capacidade de

realização e entrega de desempenho, pode estar havendo


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a predominância de um estilo de liderança que se baseia

na execução de tarefas e atividades.

28. (CESPE/IBAMA/Técnico Administrativo/2012) Saber

ouvir, trabalhar em equipe e compreender as

necessidades dos colaboradores são características

valorizadas em gestores públicos.

29. (CESPE/ANCINE/Técnico Administrativo/2012) As

lideranças transformacional e transacional assemelham-

se quanto ao estilo comportamental do líder, sendo

elemento comum dessas abordagens a capacidade de

adequação do comportamento de liderança ao contexto.

30. (CESPE/ANCINE/Analista Administrativo –

Contabilidade/2006) O modelo de liderança situacional,

em oposição aos princípios da teoria contingencial, não

busca a eficácia mediante um estilo gerencial ótimo. Na

visão dos defensores do referido modelo, não existe um

melhor estilo de liderança (estilo ideal). Para tanto, o

gerente deve adaptar seu estilo e sua forma de gerenciar

equipes à situação imposta pelo ambiente em que atua.

(CESPE/TCU/Analista de Controle Externo – Gestão de

Pessoas/2008) Em um processo de redução de quadro

em uma organização pública, equipes foram

reestruturadas, o que levou à composição de novas


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equipes, com membros oriundos de áreas diferentes, tais

como a de gestão de pessoas e a de gestão de recursos

patrimoniais. Tendo em vista tal situação hipotética e a

atuação adequada do líder de equipe, visando ao alcance

dos resultados pretendidos, julgue os itens seguintes.

31. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo – Gestão de

Pessoas/2008) O foco do líder deve estar nas tarefas que

devem ser realizadas e nos processos envolvidos na

realização delas, tais como motivação e competências

dos membros da equipe.


Pessoas/2008) A atuação do líder deve buscar o

comprometimento dos membros da equipe, a

interdependência por meio do interesse comum e a

preservação dos valores de confiança e respeito.


Pessoas/2008) Uma vez que a equipe necessita se

consolidar como integrante da nova área, o estilo de

liderança mais indicado é o autocrático, que permite

ampla participação dos membros da equipe nas decisões.


Pessoas/2008) O líder deve observar as características

dos membros de sua equipe e atuar de acordo com o


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nível de conhecimento e de motivação de cada um deles,

entre outras variáveis.


Pessoas/2008) Independentemente do tipo de trabalho

a ser realizado pela nova equipe, uma das preocupações

do líder deve ser a construção dos canais de comunicação

e de relacionamento entre seus membros.

36. (CESPE/INCA/Analista em C&T – RH/2010 - adaptada)

Considere que, a cada quinze dias, uma servidora tenha

organizado uma reunião coletiva para elucidar quaisquer

dúvidas acerca do programa de melhoria da saúde e da

qualidade de vida dos servidores e terceirizados e que,

nessa reunião, tenha buscado apresentar uma visão

realista, atraente e crível do futuro para a saúde e a

qualidade de vida desses participantes. Nessa situação, a

servidora exerce uma liderança caracteristicamente

transacional no exercício das suas atividades

profissionais.

37. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo –

Tecnologia da Informação/2009) O administrador

público, buscando atuar alinhado com um estilo de

liderança pautado em pressupostos de motivação

propostos por Maslow, deve assegurar, como primeiro

aspecto que motivará o seu subordinado, a garantia de


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atendimento das necessidades que geram o

comprometimento e a satisfação do grupo no trabalho.


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2.2. Assunto: Avaliação de desempenho.

38. (CESPE/PREVIC/Analista/2011) O planejamento

estratégico e o sistema de gestão do desempenho

organizacional fornecem insumos relevantes ao processo

de avaliação de necessidades de treinamento.

39. (CESPE/EBC/Analista/2011) As avaliações de

desempenho, instrumentos valiosos para a alta

administração de uma organização, servem como base de

alocação de recompensas, auxiliam a tomada de decisão,

permitem a identificação de necessidades de treinamento

e desenvolvimento e ainda fornecem feedback aos

funcionários.

40. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Os sistemas de

avaliação de desempenho devem enfatizar os métodos

que avaliam traços, que são mais precisos do que os

métodos que avaliam comportamentos e mais úteis no

feedback aos funcionários avaliados.

41. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Os critérios que

definem o que é o bom e o mau desempenho devem ser

estabelecidos na segunda etapa do processo de

avaliação, após a aplicação do diagnóstico de

desempenho pelos supervisores.


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42. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) A avaliação de

desempenho pode ser usada como critério de validação

dos processos de seleção de pessoal.

43. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Uma organização que

deseje elaborar instrumento de avaliação e desempenho

de fácil montagem e de fácil utilização deve evitar a

utilização do método de incidentes críticos.

44. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Considere que, em

determinada organização, se utilize um instrumento de

avaliação em que sejam atribuídas notas de regular a

excelente para diversos aspectos, tais como assiduidade

e capacidade de trabalho. Nessa situação, o instrumento

de avaliação pode ter sido elaborado com base no método

de avaliação do tipo escala gráfica.

45. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Caso um avaliador

atribua a mesma nota para diversos aspectos do

comportamento do avaliado, demonstrando influenciar-se

pelo aspecto que lhe chama mais atenção no desempenho

do avaliado, ele praticará o vício de avaliação

denominado erro de tendência central.


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46. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Se uma organização

pretender adotar método de avaliação de desempenho

que afaste a subjetividade do avaliador do processo de

avaliação, ela deve adotar o método de avaliação

denominado escolha forçada.

47. (CESPE/PREVIC/Analista/2011) O processo de

avaliação de desempenho é livre de interferências

subjetivas e consiste em uma abordagem racional do ser

humano.

48. (CESPE/PREVIC/Analista/2011) A avaliação de

desempenho e a gestão por competências são processos

dissociados.

49. (CESPE/Correios/Analista/2011) Para se garantir a

fidedignidade da avaliação, é necessário que a

administração de desempenho no trabalho especifique

critérios qualitativos e quantitativos de mensuração do

desempenho.

50. (CESPE/Correios/Analista/2011) Na avaliação de

desempenho, os erros estão associados geralmente à

falta de habilidades e de treinamento dos avaliadores —

chefes, gerentes, diretores etc. — nas organizações.


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51. (CESPE/TRE-ES/Analista/2011) A produtividade do

indivíduo, seus hábitos pessoais e suas características

pessoais podem fazer parte da avaliação de desempenho.

52. (CESPE/TRE-ES/Analista-Psicologia/2011) A avaliação

por escalas gráficas permite avaliar o desempenho por

meio de fatores previamente definidos e graduados,

garantindo mais simplicidade e objetividade da avaliação.


de desempenho deve ocorrer uma vez ao ano, em virtude

do dispêndio de tempo e recursos por parte daqueles

envolvidos nas ações de avaliação nas organizações.

(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A avaliação de

desempenho é a apreciação sistemática do desempenho da pessoa no

cargo e do seu potencial de desenvolvimento futuro. Acerca desse

assunto, julgue os itens a seguir.

54. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Na

ausência de métodos apurados para a avaliação de

desempenho, a avaliação por comparação entre os pares

é uma solução eficiente.


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55. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) As

características individuais que favorecem o desempenho

no trabalho são resultantes da responsabilidade da

pessoa no trabalho e independem da atuação da

organização

56. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) A

avaliação de desempenho que aprecia a assiduidade, a

pontualidade, a capacidade de trabalho e o conhecimento

técnico de servidor público, assim como seu

relacionamento com o grupo, atribuindo-lhe notas de 1 a

5, é compreendida pelo método de incidentes críticos.

57. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) Servidor

público avaliado pelo método da escala gráfica sujeita-se

à ocorrência do efeito Halo.

58. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) A forma

mais adequada de avaliar os desempenhos individuais e

coletivos nas organizações públicas é realizar

mensurações anuais com base em indicadores

quantitativos.

59. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) Em

organizações públicas, os resultados obtidos nas

avaliações de desempenho são convertidos em valores


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financeiros de gratificações que caracterizam

remunerações variáveis.

60. (CESPE/ANAC/Técnico Administrativo/2012)

Considere que o desempenho de José, funcionário

ocupante de cargo de gestão na unidade de atendimento

a clientes, tenha sido avaliado por seu superior

hierárquico, por seus subordinados, por gestores de

outras unidades com os quais José se relaciona no

trabalho e por seus clientes. Nessa situação, a avaliação

de desempenho de José denomina-se 360 graus.

61. (CESPE/TJ-AL/Analista Judiciário –Psicologia/2012)

Uma política de avaliação de desempenho individual e

institucional deve conter:

a) instrumentos de escalonamento e classificação de

desempenhos.

b) princípios de justiça distributiva e de procedimentos para a

determinação dos patamares salariais e de remuneração

variável.

c) descrição clara e objetiva de aspectos inerentes à

manutenção e ao desenvolvimento dos recursos humanos das

organizações.

d) descrição clara e objetiva de procedimentos, regras,

condutas, instrumentos e demais aspectos inerentes à gestão e

avaliação de desempenho.


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e) um modelo clássico de aplicação de recursos humanos.

62. (CESPE/ANCINE/Analista Administrativo/2006) A

avaliação de RH visa apontar as deficiências existentes

nos quadros de pessoal tendo como intuito substituir os

que não estiverem dentro dos parâmetros de

desempenho estabelecidos.

63. (CESPE/TST/Técnico Judiciário – Administração/2008)

Na avaliação de desempenho, o método dos incidentes

críticos deve ser empregado quando a organização busca

avaliar características extremas relacionadas a

desempenhos altamente positivos ou altamente

negativos de empregados.


O efeito halo deve ser evitado no processo de avaliação

de desempenho, por se tratar de generalização de

comportamentos positivos ou negativos observados em

relação a um empregado.

65. (CESPE/ANEEL/Técnico Administrativo/2010) A

avaliação de desempenho 360o busca, antes de tudo,

oferecer suporte à demissão de funcionários.


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66. (CESPE/ANEEL/Analista Administrativo/2010) Para

avaliar os colaboradores de sua organização, mensurando

diversos aspectos do desempenho desses colaboradores

em quesitos como regular, bom e excelente, o gerente de

RH pode utilizar o método denominado escala gráfica.

67. (CESPE/ANEEL/Analista Administrativo/2010) O

gerente de RH que pretende evitar o efeito halo deve

utilizar métodos de avaliação de desempenho como a

comparação binária e a escala gráfica.


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3. Questões comentadas.

3.1. Assunto: Liderança.

1. (CESPE/STJ/Técnico/2008) O gestor de recursos

humanos que utiliza a liderança centrada nas pessoas se

preocupa em passar o significado das tarefas que os

colaboradores irão desenvolver.

Comentário:

A liderança centrada nas pessoas é aquela que se pauta pelos

funcionários, dando ênfase às relações interpessoais. Por isso, sob este tipo de

liderança, os funcionários compreendem o significado das tarefas que estão

realizando.

GABARITO: Certo.

2. (CESPE/MPE-PE/Técnico/2012) A liderança

contemporânea é caracterizada pela capacidade de o

líder conduzir a equipe na direção de objetivos sob a

autoridade do cargo.

Comentário:

As teorias contemporâneas da liderança possuem uma visão mais

voltada para a capacidade do líder de inspirar comportamento nas pessoas,

transformando sua visão pessoal em uma visão de terceiros. O foco não está

no exercício do poder do cargo, como previsto pelo item. Por isto, está errado.


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GABARITO: Errado.

3. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) A teoria da

liderança transformacional baseia-se em traços de

personalidade.

Comentário:

A liderança transformacional é aquela para a qual o líder inspira seus

seguidores de modo a causar impactos profundos. É uma visão mais

contemporânea, que acredita que a liderança pode ser desenvolvida. Neste

caso específico, a liderança estaria ligada à comunicação, ao estímulo, à

consideração, e a outros fatores, que não dependem de traços inatos da

personalidade.

PS.: em geral, para as questões de concurso, a liderança com base

em traços de personalidade é uma ideia antiquada. A visão contemporânea é

de que a liderança pode ser aprendida!

GABARITO: Errado.

4. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) Nas

organizações, tanto as características individuais quanto

as condições organizacionais referentes às interações

entre líder e liderado ou supervisor e subordinado

determinam o exercício do poder.

Comentário:

Pode-se considerar que tanto as características do líder, dos

liderados, das tarefas e da conjuntura influenciam a liderança. É o que está no

item avaliado, só que com outras palavras.


Técnico do MPU



GABARITO: Certo.

5. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) Se uma pessoa

exerce influência sobre outra por saber fazer o trabalho

de forma exemplar, então, nesse caso, a relação de poder

entre ambas baseia-se na referência que uma é para a

outra.

Comentário:

A influência que se exerce por conta de saber fazer o trabalho de

forma exemplar caracteriza o poder de especialização/de perito.

O poder de referência é aquele que se dá por conta da legitimidade

do conhecimento e por conta do carisma.

GABARITO: Errado.

6. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) Os enfoques

comportamental e contingencial enfatizam os

comportamentos do líder. A liderança, sob esses

enfoques, relaciona-se à adoção, pelo líder, de

comportamentos tidos como adequados.

Comentário:

As teorias comportamentais da liderança se opõem radicalmente à

teoria dos traços. Enquanto para a teoria dos traços a liderança se explica por

traços inatos, para as teorias comportamentais a liderança se explica por

comportamentos típicos de líderes.


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As teorias contingenciais da liderança representam uma importante

mudança em relação às teorias dos traços e comportamentais. Isso porque as

teorias contingenciais partem do principio de que para cada situação

apresentada haverá um estilo de liderança com comportamentos adequados,

ao contrário das anteriores, que consideravam que traços ou características

absolutas eram suficientes para caracterizar a liderança.

Assim, o que está previsto pelo item está correto!

GABARITO: Certo.

7. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) Teorias baseadas

em traços de personalidade visam determinar as

características pessoais de bons líderes.

Comentário:

A Teoria dos Traços diz que os lideres possuem traços que os ajuda a

exercer a liderança. Ela tenta explicar o que destaca os grandes líderes, como

Napoleão Bonaparte, Moisés, Jesus Cristo, etc., do resto da população.

Neste sentido, a premissa central é que certos traços se relacionam

ao sucesso de uma pessoa enquanto líder. Assim, as pessoas detentoras dos

traços corretos poderiam ser identificadas pelas organizações e selecionados

para serem lideres.

É exatamente o que está dito pelo item!

Vale lembrar que além dos traços de personalidade, traços físicos

também são considerados para este enfoque do estudo da liderança. Além

disso, para futuras questões, lembre-se que esta não é uma perspectiva aceita

como correta no mundo atual!

GABARITO: Certo.


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8. (CESPE/MPE-PI/Analista/2012) Segundo as teorias

contingenciais de liderança, as metas organizacionais só

são atingidas de maneira eficaz pelo grupo se o seu líder

adota um comportamento democrático.

Comentário:

A liderança contingencial é aquela onde o estilo de comportamento do

líder dependerá da situação apresentada. Não se pode falar que a única forma

possível é a de uma liderança com perfil democrático.

GABARITO: Errado.

9. (CESPE/EBC/Técnico-Administração/2011) Liderança é a

habilidade de influenciar pessoas, dirigir seu

comportamento em direção ao alcance de objetivos e

metas, podendo ser orientada para pessoas e também

para tarefas.

Comentário:

Liderança é a capacidade de influenciar o comportamento das

pessoas para que elas possam desejar executar as atividades propostas para o

atingimento da visão do líder. Ela pode ser de diversos tipos e abordar

diferentes questões. Uma dessas visões considera que ela pode ser orientada

para as pessoas ou para as tarefas. Assim, a questão está correta.

GABARITO: Certo.


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10. (CESPE/EBC/Técnico-Administração/2011) Em uma

organização, existem, basicamente, três estilos de

liderança: o autocrático, voltado para o líder; o

democrático, voltado para o líder e o subordinado; e o

liberal, voltado para o subordinado.

Comentário:

Trata-se da visão de Kurt Lewin, para quem a liderança poderia

adotar esses três estilos.

GABARITO: Certo.

11. (CESPE/EBC/Analista-Administração/2011) O líder

deve despertar virtudes pessoais em cada indivíduo e

apontar um norte para a direção dos esforços do grupo.

Comentário:

Trata-se de uma questão mais genérica sobre liderança. Sabe-se que

o líder deve inspirar as pessoas para que elas adotem a sua visão e trabalhem

na sua concretização. Para isso, ele deve buscar despertar as virtudes de cada

um e aplicá-las na busca de uma visão de futuro, que é o norte para os

esforços do grupo.

GABARITO: Certo.

12. (CESPE/EBC/Analista-Administração/2011) O

compartilhamento de valores interfere negativamente na

cooperação espontânea em apoio ao líder.

Comentário:


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Esta questão pedia que o candidato conhecesse também sobre

cultura organizacional. A existência de valores profundamente arraigados e

compartilhados é algo que torna a cultura mais forte e o relacionamento coeso.

Com isso, certamente fica facilitado o exercício da liderança, pois as pessoas

tendem a colaborar de forma mais espontânea.

Como o item analisado diz exatamente o contrário, deve ser

considerado incorreto!

GABARITO: Errado.

13. (CESPE/EBC/Analista-Administração/2011) Liderança

não é uma qualidade intrínseca da organização formal,

surgindo de forma natural nos agrupamentos humanos.

Comentário:

O que decorre da organização formal é a autoridade formal da chefia,

e não a liderança, que é algo mais amplo e que existe de forma natural nos

grupos humanos, como previsto pela questão.

GABARITO: Certo.

14. (CESPE/TJ-ES/Analista-Administração/2011) Em

qualquer situação, o estilo de liderança positiva,

participativa e cordial é o mais apropriado.

Comentário:

De acordo com a visão situacional, o estilo de liderança decorrerá da

situação enfrentada pelo líder. Não existe um único estilo adequado para todas

as situações. Assim, o que está dito pelo item analisado está incorreto.


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GABARITO: Errado.

(CESPE/PREVIC/Analista-Administração/2011) No

contexto das organizações, pesquisadores ligados ao

estudo da liderança situacional têm apresentado diversas

propostas de modelos para serem aplicados em

instituições. Um desses modelos baseia-se em três

aspectos inter-relacionados: o comportamento de tarefa,

o comportamento de relacionamento e a maturidade dos

subordinados. Com base nessas informações, julgue os

itens que se seguem, referentes à liderança situacional.

15. (CESPE/PREVIC/Analista-Administração/2011) A

maturidade de um grupo ou de um liderado deve ser

considerada globalmente, e não somente em relação à

tarefa específica a ser realizada.

Comentário:

Segundo a Teoria da Liderança de Hersey e Blanchard, a maturidade

do funcionário deve ser considerada em relação as tarefas e responsabilidades

a serem assumidas:

• Maturidade 1: as pessoas demonstram pouca capacidade e

disposição para realizar as tarefas e assumir responsabilidades

(motivação e capacidade baixas).

• Maturidade 2: as pessoas possuem motivação para o trabalho

mas não possuem as competências necessárias para realizá-lo

(baixa capacidade e alta motivação).


Técnico do MPU



• Maturidade 3: as pessoas possuem as competências

necessárias para a realização da tarefa, mas não estão

motivadas para tal (alta capacidade e baixa motivação).


necessárias para a realização do trabalho e desejam realizar as

tarefas que lhe são passadas (alta capacidade e alta

motivação).

Deste modo, o item está errado quando diz que tal maturidade deve

ser considerada de forma global.

GABARITO: Errado.

16. (CESPE/PREVIC/Analista-Administração/2011)

Consideram-se comportamento de tarefa o apoio

socioemocional e o encorajamento dado pelo líder.

Comentário:

O apoio emocional e encorajamento dado pelo líder são o núcleo do

comportamento de relacionamento, segundo a Teoria de Hersey e Blanchard.

O comportamento de tarefa dá foco nas tarefas e na produção.

GABARITO: Errado.

17. (CESPE/PREVIC/Analista-Administração/2011) O

gestor, utilizando um processo decisório mais

participativo, tende a liderar com mais eficiência e a

aumentar a motivação de seus colaboradores.

Comentário:


Técnico do MPU



Essa questão envolve conhecimentos amplos sobre liderança e

motivação, além do relacionamento dos dois construtos.

Um processo decisório mais participativo certamente tende a

aumentar a motivação dos funcionários, que passam a ter suas opiniões

levadas em consideração no trabalho, o que torna mais interessante o

conteúdo das tarefas a serem realizadas.

A percepção de uma palavra-chave faria com que o candidato

entendesse onde o Cespe quis complicar: na palavra “tende”. A banca não

disse que o processo participativo fará com que a liderança seja mais eficiente.

Disse apenas que tende, ou seja, há uma tendência, de que isso aconteça.

GABARITO: Certo.

18. (CESPE/TRE-ES/Analista-RP/2011) Os líderes

informais influenciam o ambiente de trabalho em menor

grau do que os líderes formalmente designados.

Comentário:

Os lideres informais exercem grande influência sobre o ambiente de

trabalho, muitas vezes maior até do que a influência dos lideres designados

pela estrutura organizacional.

GABARITO: Errado.

19. (CESPE/ABIN/Oficial-Administração/2010) A

liderança, por constituir traço de personalidade, não está

relacionada a fatores situacionais relativos à execução de

tarefas em uma organização.


Técnico do MPU



Comentário:

Num contexto contemporâneo, não se pode considerar que a

liderança é baseada em traços de personalidade, mas sim em uma interação

situacional entre líderes e liderados.

GABARITO: Errado.

20. (CESPE/ABIN/Agente-Administração/2010) O

investimento de uma organização na capacitação de seus

empregados, com objetivo de obter desempenho

exemplar no trabalho, caracteriza situação de

reciprocidade organizacional.

Comentário:

A reciprocidade, segundo a ideia do equilíbrio organizacional, acontece

quando os participantes oferecem esforços e recebem incentivos em

contrapartida. É o que acontece no caso mencionado por este item.

GABARITO: Certo.

21. (CESPE/ABIN/Agente-Administração/2010) Estudos

sobre liderança demonstram que há correlação entre a

personalidade do líder e a sua capacidade de influenciar

os funcionários, do que se conclui que a personalidade é

fator decisivo no exercício da liderança.

Comentário:

Mais uma questão que traz a ideia de que os traços de personalidade

são fundamentais para o exercício da liderança. Essa ideia é errada, não sendo


Técnico do MPU



mais aceita nos dias de hoje. Não há comprovação em estudos de que os

traços são decisivos na liderança. Em questões do Cespe, a maior parte das

vezes que se mencionam traços de personalidade, a questão está querendo

confundir o candidato!

GABARITO: Errado.

22. (CESPE/ABIN/Agente-Administração/2010) O líder

cujas ações voltam-se para as tarefas e para o

relacionamento com seus subordinados atua de acordo

com o princípio de liderança comportamental.

Comentário:

Segundo a grade gerencial de Blake e Mouton (integrante da liderança

comportamental), o comportamento do líder pode ser orientado para as tarefas

ou para o relacionamento com as pessoas (funcionários). É o que diz a

questão, que está correta.

GABARITO: Certo.

23. (CESPE/ABIN/Agente-Administração/2010) A

liderança carismática é exercida mediante apresentação

de meta idealizada, compromisso com essa meta,

assertividade e autoconfiança na relação com

subordinados.

Comentário:

A liderança carismática possui as seguintes características:

1. Visão do líder e articulação para tornar clara essa visão.


Técnico do MPU



2. Risco pessoal que o líder está disposto a tomar para atingir

sua visão.

3. Sensibilidade às necessidades dos liderados. O líder

percebe a capacidade dos outros e é sensível às suas

necessidades e sentimentos.

4. Comportamentos não convencionais. Os líderes apresentam

comportamentos que são tidos como inovadores e contra as

normas vigentes.

Neste sentido, os líderes possuem idealização e compromisso com

uma visão (meta) e assertividade e autoconfiança para transmitir essa visão

com sensibilidade às necessidades dos liderados.

GABARITO: Certo.

24. (CESPE/INCA/Analista-RH/2010) Em uma equipe, o

poder deve ser compartilhado entre os membros para que

a liderança não seja confundida com chefia.

Comentário:

Na chefia, detentora da autoridade formal, o poder vem diretamente

do cargo. Na liderança, o poder está nos liderados, não sendo necessárias

imposições por parte do líder.

Assim, o poder compartilhado é característica da liderança. Ao não se

compartilhar o poder, se está diante de uma chefia.

GABARITO: Certo.


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25. (CESPE/MS/Administrador/2010) O modelo de

liderança situacional proposto por Hersey e Blanchard,

integrante da abordagem comportamental, vincula a

competência e a motivação como elementos importantes

do processo de liderança, além de reconhecer que a

maturidade dos subordinados define o comportamento do

líder mais orientado para a tarefa ou para o

relacionamento.

Comentário:

O erro desse item está em dizer que o modelo de liderança de Hersey

e Blanchard faz parte da abordagem comportamental, quando na verdade ele

pertence à abordagem contingencial (situacional) da liderança.

GABARITO: Errado.

26. (CESPE/ANATEL/Técnico Administrativo/2012) Caso

determinado gestor empregue a teoria X para motivar

sua equipe, é correto afirmar que ele adota o estilo de

liderança democrática, ou mesmo laissez-faire, no

relacionamento com sua equipe.

Comentário:

Relembrando das teorias de motivação: a teoria X é aquela na qual o

funcionário não gosta de trabalhar, e por isso a supervisão deve ser mais

próxima e coordenar de perto o desempenho das tarefas, não dando espaço

para o funcionário simplesmente “ficar de bobeira”.

Deste modo, como a supervisão será mais “fiscalizatória” o estilo de

liderança que melhor se relaciona é o autocrático, e não o democrático ou o

liberal, como proposto pela questão.


Técnico do MPU



GABARITO: Errado.

27. (CESPE/TRT-10/Analista Judiciário –

Administração/2013) Quando uma chefia valoriza de

modo mais evidente as habilidades interpessoais de um

subordinado em detrimento de sua capacidade de

realização e entrega de desempenho, pode estar havendo

a predominância de um estilo de liderança que se baseia

na execução de tarefas e atividades.

Comentário:

Vamos lá: os dois estilos típicos que a questão alude são 1) Voltado

para as tarefas; 2) Voltado para o relacionamento.

Quando a liderança está mais preocupada com características

interpessoais dos subordinados, buscando agradá-los para que as tarefas

sejam bem executadas se estará tratando da liderança baseada no

relacionamento. Caso o foco seja no trabalho em si e em como desempenhá-

lo, o foco será nas tarefas.

Nesta questão, fala-se na valorização de aspectos interpessoais e

depois se associa com a liderança voltada para a tarefa! É exatamente o

contrário! A questão trata de aspectos da liderança voltada para os

relacionamentos interpessoais!

GABARITO: ERRADO.

28. (CESPE/IBAMA/Técnico Administrativo/2012) Saber

ouvir, trabalhar em equipe e compreender as


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necessidades dos colaboradores são características

valorizadas em gestores públicos.

Comentário:

Questão bastante genérica e de nível fácil. Para ter certeza sobre o

gabarito, pensemos juntos:

Valoriza-se nos gestores, seja do setor público ou privado:

1) saber ouvir? SIM

2) trabalhar em equipe? SIM

3) compreender as necessidades dos subordinados? SIM

Deste modo, está tudo certo!

GABARITO: Certo.

29. (CESPE/ANCINE/Técnico Administrativo/2012) As

lideranças transformacional e transacional assemelham-

se quanto ao estilo comportamental do líder, sendo

elemento comum dessas abordagens a capacidade de

adequação do comportamento de liderança ao contexto.

Comentário:

A liderança transacional é aquela na qual o líder atua realizando

trocas com os seus subordinados. O seu pensamento funciona assim: “se eu

der uma recompensa, o funcionário fará um bom trabalho em troca”.

A liderança transformacional vai muito além, sendo diferente da

anterior e possibilitando uma complementação prática na ação do líder. Sob

ela, o líder deve buscar criar inspiração para a transformação do


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comportamento do indivíduo, de modo que ele se comprometa de verdade com

a causa para a qual está se esforçando.

Assim, quando a questão afirma que ambas estão assemelhadas

quanto ao comportamento do líder, ela está errada!

GABARITO: Errado.

30. (CESPE/ANCINE/Analista Administrativo –

Contabilidade/2006) O modelo de liderança situacional,

em oposição aos princípios da teoria contingencial, não

busca a eficácia mediante um estilo gerencial ótimo. Na

visão dos defensores do referido modelo, não existe um

melhor estilo de liderança (estilo ideal). Para tanto, o

gerente deve adaptar seu estilo e sua forma de gerenciar

equipes à situação imposta pelo ambiente em que atua.

Comentário:

Atenção, pessoal: a liderança situacional (de Hersey e Blanchard) é

um dos modelos de liderança contingencial. Na verdade, costuma-se falar de

forma ampla como lideranças do tipo contingencial/situacional. Nesta

perspectiva geral, ambas se referem à liderança que depende da situação real

que é vivenciada pelo líder.

Assim, quando a questão afirma que liderança situacional é um

modelo oposto à liderança contingencial, ela está errada!

GABARITO: Errado.

(CESPE/TCU/Analista de Controle Externo – Gestão de

Pessoas/2008) Em um processo de redução de quadro


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em uma organização pública, equipes foram

reestruturadas, o que levou à composição de novas

equipes, com membros oriundos de áreas diferentes, tais

como a de gestão de pessoas e a de gestão de recursos

patrimoniais. Tendo em vista tal situação hipotética e a

atuação adequada do líder de equipe, visando ao alcance

dos resultados pretendidos, julgue os itens seguintes.


Pessoas/2008) O foco do líder deve estar nas tarefas que

devem ser realizadas e nos processos envolvidos na

realização delas, tais como motivação e competências

dos membros da equipe.

Comentário:

Esta questão combina conhecimentos sobre liderança com a

motivação dos funcionários e até mesmo o trabalho em equipe – tendo uma

ampla visão sobre o tópico. Com um Edital que mencione qualquer desses

tópicos você poderia esperar uma questão como esta!

Conforme a situação descrita, não há elementos claros que remetam

a alguma teoria de qualquer um dos tópicos. Trata-se, na verdade, de uma

interpretação mais ampla sobre todos eles em conjunto.

Numa situação conforme a descrita, diferentes pessoas estarão

formando uma nova equipe, que deverá ter os seus interesses comuns

estabelecidos e um claro direcionamento para que a equipe possa produzir

mais do que a simples soma de indivíduos.

Assim, o líder deverá ter a preocupação geral de estabelecer a equipe

e o senso de equipe, além de definir os objetivos a serem atingidos. No que diz

respeito a um foco de liderança (mais voltado para tarefas ou


Técnico do MPU



relacionamentos), não há elementos específicos que indiquem uma provável

resposta.

Como não existem elementos que garantem que o foco deve estar

nas tarefas e nos processos, a questão está errada.

GABARITO: Errado.


Pessoas/2008) A atuação do líder deve buscar o

comprometimento dos membros da equipe, a

interdependência por meio do interesse comum e a

preservação dos valores de confiança e respeito.

Comentário:

Esta alternativa utiliza o mesmo texto de referencia da anterior.

Como o líder deverá se preocupar, ao menos nesse primeiro

momento, com o estabelecimento de um senso de equipe, integração e com os

objetivos da equipe, ele deverá buscar que as pessoas se comprometam,

tenham confiança uma na outra, respeito, e que os trabalhos estejam

integrados (interdependente).

Assim, a questão está correta!

GABARITO: Certo.


Pessoas/2008) Uma vez que a equipe necessita se

consolidar como integrante da nova área, o estilo de


Técnico do MPU



liderança mais indicado é o autocrático, que permite

ampla participação dos membros da equipe nas decisões.

Comentário:

Para que haja integração das pessoas em uma equipe, o melhor é que

elas possam participar das decisões.

Os estilos de liderança mais adequados seriam o liberal e o

democrático. O autocrático é exatamente o oposto: é o que não permite

participação dos liderados no processo decisório!

Assim, a questão está errada!

GABARITO: Errado.


Pessoas/2008) O líder deve observar as características

dos membros de sua equipe e atuar de acordo com o

nível de conhecimento e de motivação de cada um deles,

entre outras variáveis.

Comentário:

A questão faz uma clara referência às teorias contingenciais da

liderança, em especial à teoria da liderança situacional de Hersey e Blanchard!

Para ela, o comportamento do líder deverá variar de aordo com o

conhecimento e a motivação de cada um dos funcionários.

Como existem outras teorias que falam em outras coisas, a banca foi

esperta e colocou o “entre outras variáveis”, para o candidato se confundir.

Mesmo assim, a questão está certíssima!

GABARITO: Certo.


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Pessoas/2008) Independentemente do tipo de trabalho

a ser realizado pela nova equipe, uma das preocupações

do líder deve ser a construção dos canais de comunicação

e de relacionamento entre seus membros.

Comentário:

O tipo de trabalho influencia no fato do líder buscar construir canais

de comunicação com os liderados? Não mesmo! Ele irá buscar construir canais

de um modo ou de outro!

Além disso, o tipo do trabalho influencia na preocupação do líder com

o relacionamento entre os membros? Também não! Independentemente do

tipo do trabalho, o líder pode buscar que o relacionamento entre os membros

seja bom (o que é o padrão) ou um pouco mais instável, gerando

competitividade (o que é aceito por algumas teorias sobre conflito entre as

pessoas).

Deste modo, questão certa!

GABARITO: Certo.

36. (CESPE/INCA/Analista em C&T – RH/2010 - adaptada)

Considere que, a cada quinze dias, uma servidora tenha

organizado uma reunião coletiva para elucidar quaisquer

dúvidas acerca do programa de melhoria da saúde e da

qualidade de vida dos servidores e terceirizados e que,

nessa reunião, tenha buscado apresentar uma visão

realista, atraente e crível do futuro para a saúde e a

qualidade de vida desses participantes. Nessa situação, a


Técnico do MPU



servidora exerce uma liderança caracteristicamente

transacional no exercício das suas atividades

profissionais.

Comentário:

Se a servidora está buscando inspirar as pessoas para uma realidade

futura atraente e que as pessoas consigam acreditar que se torne verdade, ela

está exercendo uma liderança mais alinhada com a transformacional do que

com a transacional – que é aquela que realiza transações entre líderes e

liderados.

GABARITO: Errado.

37. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo –

Tecnologia da Informação/2009) O administrador

público, buscando atuar alinhado com um estilo de

liderança pautado em pressupostos de motivação

propostos por Maslow, deve assegurar, como primeiro

aspecto que motivará o seu subordinado, a garantia de

atendimento das necessidades que geram o

comprometimento e a satisfação do grupo no trabalho.

Comentário:

A teoria de Maslow diz que as pessoas irão ter comportamentos para

buscar satisfazer suas necessidades, conforme uma hierarquia pré-

estabelecida.

A questão faz pensar: se o gerente garantir a satisfação das

necessidades dos membros do grupo, eles irão trabalhar ativamente para

buscar satisfazê-las? Não, pois elas já vão estar satisfeitas! A máxima é:

necessidade satisfeita não motiva comportamento!


Técnico do MPU



GABARITO: Errado.


Técnico do MPU



3.2. Assunto: Avaliação de desempenho.

38. (CESPE/PREVIC/Analista/2011) O planejamento

estratégico e o sistema de gestão do desempenho

organizacional fornecem insumos relevantes ao processo

de avaliação de necessidades de treinamento.

Comentário:

A avaliação das necessidades de treinamento deve levar em conta as

competências que a organização deseja construir, as necessidades do cargo e

da organização, assim como aspectos como motivação e estratégia

organizacional.

Assim, certa a resposta!

GABARITO: Certo.

39. (CESPE/EBC/Analista/2011) As avaliações de

desempenho, instrumentos valiosos para a alta

administração de uma organização, servem como base de

alocação de recompensas, auxiliam a tomada de decisão,

permitem a identificação de necessidades de treinamento

e desenvolvimento e ainda fornecem feedback aos

funcionários.

Comentário:


Técnico do MPU



Está correto! A avaliação de desempenho permite muito mais do que

simplesmente o pagamento de remuneração variável ou a promoção do melhor

candidato. Elas possibilitam ainda diversas outras coisas, como as

mencionadas pela questão.

GABARITO: Certo.

40. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Os sistemas de

avaliação de desempenho devem enfatizar os métodos

que avaliam traços, que são mais precisos do que os

métodos que avaliam comportamentos e mais úteis no

feedback aos funcionários avaliados.

Comentário:

O foco da avaliação do desempenho humano deve ser sobre o

comportamento das pessoas e sobre os resultados obtidos através desses

comportamentos, não sobre os traços pessoais de cada um.

GABARITO: Errado.

41. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Os critérios que

definem o que é o bom e o mau desempenho devem ser

estabelecidos na segunda etapa do processo de

avaliação, após a aplicação do diagnóstico de

desempenho pelos supervisores.

Comentário:


Técnico do MPU



O que a questão está dizendo é que primeiro o desempenho é medido

e depois são estabelecidos os critérios para dizer o que é um desempenho bom

e um desempenho ruim.

Está errado! É exatamente o contrário!

GABARITO: Errado.

42. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) A avaliação de

desempenho pode ser usada como critério de validação

dos processos de seleção de pessoal.

Comentário:

De fato, a avaliação de desempenho pode ser utilizada para que se

verifique se os processos de recrutamento e seleção de pessoas estão

funcionando bem: o funcionário bem avaliado indica que ele foi bem recrutado

e selecionado!

GABARITO: Certo.

43. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Uma organização que

deseje elaborar instrumento de avaliação e desempenho

de fácil montagem e de fácil utilização deve evitar a

utilização do método de incidentes críticos.

Comentário:

O método dos incidentes críticos é um método que consiste em

identificar os picos de desempenho positivos e negativos do funcionário, sendo

de fácil estabelecimento e implementação.


Técnico do MPU



É o contrário do que está dito na questão, que está errada!

GABARITO: Errado.

44. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Considere que, em

determinada organização, se utilize um instrumento de

avaliação em que sejam atribuídas notas de regular a

excelente para diversos aspectos, tais como assiduidade

e capacidade de trabalho. Nessa situação, o instrumento

de avaliação pode ter sido elaborado com base no método

de avaliação do tipo escala gráfica.

Comentário:

Está totalmente de acordo com o método das escalas gráficas, que

permite a atribuição de notas já previstas à critérios pré-estabelecidos.

GABARITO: Certo.

45. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Caso um avaliador

atribua a mesma nota para diversos aspectos do

comportamento do avaliado, demonstrando influenciar-se

pelo aspecto que lhe chama mais atenção no desempenho

do avaliado, ele praticará o vício de avaliação

denominado erro de tendência central.

Comentário:

A questão estaria correta se tivesse falado em efeito de Halo, pois é

este que está descrito.

GABARITO: Errado.


Técnico do MPU



46. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Se uma organização

pretender adotar método de avaliação de desempenho

que afaste a subjetividade do avaliador do processo de

avaliação, ela deve adotar o método de avaliação

denominado escolha forçada.

Comentário:

Em outras palavras, a questão quer que você diga se o método da

escolha forçada afasta a subjetividade do avaliador. Trata-se de uma de suas

características, uma vez que ele é bastante objetivo ao obrigar o avaliador a

escolher entre uma ou mais das alternativas disponíveis.

GABARITO: Certo.

47. (CESPE/PREVIC/Analista/2011) O processo de

avaliação de desempenho é livre de interferências

subjetivas e consiste em uma abordagem racional do ser

humano.

Comentário:

Por mais que se busque, o processo de avaliação de desempenho

sempre terá alguma influência subjetiva, já que trata-se de seres humanos

avaliando seres humanos.

GABARITO: Errado.


Técnico do MPU



48. (CESPE/PREVIC/Analista/2011) A avaliação de

desempenho e a gestão por competências são processos

dissociados.

Comentário:

A gestão por competências e a avaliação de desempenho são

processos relacionados: a avaliação de desempenho serve de base para que se

possa estabelecer as competências atuais da organização para posterior

desenvolvimento.

GABARITO: Errado.

49. (CESPE/Correios/Analista/2011) Para se garantir a

fidedignidade da avaliação, é necessário que a

administração de desempenho no trabalho especifique

critérios qualitativos e quantitativos de mensuração do

desempenho.

Comentário:

O estabelecimento de critérios qualitativos e quantitativos é

fundamental para que a avaliação de desempenho funcione bem. É preciso

saber os resultados que devem ser alcançados, mas também os

comportamentos tidos como corretos.

A banca forçou um pouco a barra ao dizer que “é necessário”, mas é

possível que exista algum livro muito específico que diga exatamente isso, com

essas palavras.

Como são centenas de autores sobre o tema só no Brasil, impossível

dizer qual foi.


Técnico do MPU



GABARITO: Certo.

50. (CESPE/Correios/Analista/2011) Na avaliação de

desempenho, os erros estão associados geralmente à

falta de habilidades e de treinamento dos avaliadores —

chefes, gerentes, diretores etc. — nas organizações.

Comentário:

Isso mesmo! Errar é humano, e em geral esses erros estão

associados à falta de treinamento e de habilidades específicas por parte dos

avaliadores.

GABARITO: Certo.

51. (CESPE/TRE-ES/Analista/2011) A produtividade do

indivíduo, seus hábitos pessoais e suas características

pessoais podem fazer parte da avaliação de desempenho.

Comentário:

Características pessoais do indivíduo que não tenham relação com o

trabalho não devem fazer parte da avaliação de desempenho, assim a questão

está errada!

GABARITO: Errado.


por escalas gráficas permite avaliar o desempenho por


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meio de fatores previamente definidos e graduados,

garantindo mais simplicidade e objetividade da avaliação.

Comentário:

É exatamente isso pessoal! A avaliação por escalas gráficas permite a

avaliação por meio de fatores e escalas já definidas, sendo simples e objetivo

na aplicação.

GABARITO: Certo.


de desempenho deve ocorrer uma vez ao ano, em virtude

do dispêndio de tempo e recursos por parte daqueles

envolvidos nas ações de avaliação nas organizações.

Comentário:

Não existe nenhuma regra que diga que a avaliação de desempenho

deva ocorrer apenas uma vez por ano. Ao contrário, idealmente ela deveria ser

aplicada constantemente, para abrir a possibilidade de correção de rumos pelo

funcionário, proporcionando um senso de direção a ser seguido.

GABARITO: Errado.

(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A avaliação de

desempenho é a apreciação sistemática do desempenho da pessoa no

cargo e do seu potencial de desenvolvimento futuro. Acerca desse

assunto, julgue os itens a seguir.


Técnico do MPU



54. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Na

ausência de métodos apurados para a avaliação de

desempenho, a avaliação por comparação entre os pares

é uma solução eficiente.

Comentário:

É exatamente isso! O método de comparação por pares é eficiente

quando não se dispõe de métodos mais refinados, pois é de simples aplicação,

apesar de poder se tornar muito longo quando o número de funcionários a se

comparar é muito grande.

GABARITO: Certo

55. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) As

características individuais que favorecem o desempenho

no trabalho são resultantes da responsabilidade da

pessoa no trabalho e independem da atuação da

organização

Comentário:

Esta questão mistura um pouco o assunto com a visão de

competências.

O candidato deveria lembrar que as características individuais que

favorecem o desempenho são as competências do funcionário: conhecimentos,

habilidades, atitudes e a geração de resultados. Não há uma relação exclusiva

com a “responsabilidade” como a questão afirma.


Técnico do MPU



Além disso, a visão moderna é que tanto o funcionário quanto a

organização devem buscar o desenvolvimento das competências do indivíduo

para que elas possam gerar o sucesso individual e organizacional.

GABARITO: Errado.

56. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) A

avaliação de desempenho que aprecia a assiduidade, a

pontualidade, a capacidade de trabalho e o conhecimento

técnico de servidor público, assim como seu

relacionamento com o grupo, atribuindo-lhe notas de 1 a

5, é compreendida pelo método de incidentes críticos.

Comentário:

Na verdade, a avaliação de desempenho que estabelece notas e

critérios em uma tabela de dupla entrada é a escala gráfica, e não o método

dos incidentes críticos.

Este último na verdade é o método que se resume a levantar

informações sobre incidentes memoráveis no desempenho do trabalho, sejam

positivos ou negativos. Em outras palavras, o gestor se pergunta: “o que eu

consigo me lembrar que o funcionário fez muito bem e muito mal ao longo do

período de avaliação?” Cada incidente lembrado será um incidente crítico!

GABARITO: Errado.

57. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) Servidor

público avaliado pelo método da escala gráfica sujeita-se

à ocorrência do efeito Halo.


Técnico do MPU



Comentário:

O efeito Halo é aquele segundo o qual há uma “generalização” na

hora de preencher os critérios por parte do avaliador. Ele pega uma

característica marcante e tende a avaliar as outras com base nesta.

O método da escala gráfica possibilita sim a ocorrência deste erro!

GABARITO: Certo.

58. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) A forma

mais adequada de avaliar os desempenhos individuais e

coletivos nas organizações públicas é realizar

mensurações anuais com base em indicadores

quantitativos.

Comentário:

Questão que busca uma compreensão geral sobre o assunto. Na

verdade, não há nenhuma regra que force que as avaliações sejam anuais para

que sejam melhores. Além disso, os indicadores podem ser quantitativos e

qualitativos também!

Em outras palavras: não há uma única forma melhor de fazer a

avaliação de desempenho. As técnicas a serem utilizadas devem ser escolhidas

considerando-se as características da organização e de suas pessoas!

GABARITO: Errado.

59. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) Em

organizações públicas, os resultados obtidos nas


Técnico do MPU



avaliações de desempenho são convertidos em valores

financeiros de gratificações que caracterizam

remunerações variáveis.

Comentário:

Olha que interessante! Misturou com o conhecimento prático sobre

como as coisas estão sendo feitas na administração pública brasileira.

Com certeza há uma tendência de haver parte da remuneração do

servidor variável com base no desempenho. Esta já é uma realidade de

dezenas de carreiras no setor executivo federal!

GABARITO: Certo.

60. (CESPE/ANAC/Técnico Administrativo/2012)

Considere que o desempenho de José, funcionário

ocupante de cargo de gestão na unidade de atendimento

a clientes, tenha sido avaliado por seu superior

hierárquico, por seus subordinados, por gestores de

outras unidades com os quais José se relaciona no

trabalho e por seus clientes. Nessa situação, a avaliação

de desempenho de José denomina-se 360 graus.

Comentário:

Questão delicada. A avaliação 360 graus é aquela que deve ser

realizada por todos ao redor de um individuo, inclusive por si próprio (em uma

autoavaliação), de modo que todas as visões sobre o seu desempenho possam

ser captadas na avaliação.


Técnico do MPU



O único escorregão da questão é “esquecer” de mencionar que ele

próprio também deve fazer a avaliação, portanto ela está errada!

GABARITO: Errado.

61. (CESPE/TJ-AL/Analista Judiciário –Psicologia/2012)

Uma política de avaliação de desempenho individual e

institucional deve conter:


desempenhos.



variável.



organizações.





Comentário:

Questão interpretativa, mas esquisita para os padrões do Cespe.

Como foi de múltipla escolha, vamos analisar juntos cada uma das alternativas

para ver o que faz sentido e o que não faz no que diz respeito ao que a

avaliação de desempenho deve conter:


Técnico do MPU




desempenhos.

Errado. Como o objetivo da avaliação não é simplesmente comparar

pessoas, mas sim possibilitar que se identifique as lacunas para o bom

desempenho do cargo, não necessariamente será necessário que os

instrumentos escalonem e classifiquem o desempenho.



variável.

Errado. Como o objetivo da avaliação não é simplesmente oferecer

remuneração variável, não é obrigatório que isso exista!



organizações.

Errado. É bom que a organização tenha descrições claras sobre como

vai buscar manter e desenvolver os recursos humanos. A avaliação de

desempenho vai servir como insumo para isso, mas não vai, por si só, pensar

em como manter e desenvolver as pessoas!




Certo. Trata-se de uma descrição clara sobre como a avaliação de

desempenho vai funcionar, para minimizar os erros na sua condução.



Técnico do MPU



Errado. Assim como a alternativa C, a aplicação dos recursos

humanos se utiliza da avaliação de desempenho, mas não está dentro dela –

sendo outra coisa!

GABARITO: D.

62. (CESPE/ANCINE/Analista Administrativo/2006) A

avaliação de RH visa apontar as deficiências existentes

nos quadros de pessoal tendo como intuito substituir os

que não estiverem dentro dos parâmetros de

desempenho estabelecidos.

Comentário:

Quando a questão fala de “avaliação de RH”, você deve entender

“avaliação de desempenho dos recursos humanos” ou seja, das pessoas que

trabalham na organização.

O “intuito” da avaliação é identificar as lacunas de competências para

que elas possam ser minimizadas através de treinamento, desenvolvimento,

educação, e seleção de novas pessoas. O seu objetivo não é demitir ninguém,

como está dito na questão (ao menos, em teoria...)!

GABARITO: Errado.


Na avaliação de desempenho, o método dos incidentes

críticos deve ser empregado quando a organização busca

avaliar características extremas relacionadas a


Técnico do MPU



desempenhos altamente positivos ou altamente

negativos de empregados.

Comentário:

O método dos incidentes críticos é aquele que se preocupa em marcar

os incidentes memoráveis – positivos e negativos – tidos por um funcionário. É

exatamente o que está nesta questão!

GABARITO: Certo.


O efeito halo deve ser evitado no processo de avaliação

de desempenho, por se tratar de generalização de

comportamentos positivos ou negativos observados em

relação a um empregado.

Comentário:

De forma geral, todos os erros devem ser evitados, não é?! Então o

efeito Halo, que de fato é um erro, também deve!

O ponto agora é saber se o efeito Halo está corretamente descrito na

questão. Na verdade sim! Ele é um efeito de generalização.

Entretanto cuidado: há autores que falam que ele trata apenas de

generalizações positivas, havendo um outro nome para os efeitos de

generalização negativa: Efeito Horn.

O histórico das bancas em geral é que você deve aceitar das duas

formas! =/

GABARITO: Certo.


Técnico do MPU



65. (CESPE/ANEEL/Técnico Administrativo/2010) A

avaliação de desempenho 360o busca, antes de tudo,

oferecer suporte à demissão de funcionários.

Comentário:

De forma geral, as avaliações de desempenho não servem como base

para a demissão de funcionários. O mesmo acontece com todos os métodos de

avaliação, inclusive o 360 graus.

GABARITO: Errado.

66. (CESPE/ANEEL/Analista Administrativo/2010) Para

avaliar os colaboradores de sua organização, mensurando

diversos aspectos do desempenho desses colaboradores

em quesitos como regular, bom e excelente, o gerente de

RH pode utilizar o método denominado escala gráfica.

Comentário:

O método da escala gráfica é o que estabelece critérios e pontuações

(notas) que o avaliador poderá dar para cada critério de um funcionário

avaliado. É exatamente o que está dito na questão.

GABARITO: Certo.

67. (CESPE/ANEEL/Analista Administrativo/2010) O

gerente de RH que pretende evitar o efeito halo deve


Técnico do MPU



utilizar métodos de avaliação de desempenho como a

comparação binária e a escala gráfica.

Comentário:

A escala gráfica, por ter vários critérios e padrões de notas a serem

dados, favorece a ocorrência do efeito Halo. Assim, quando o gerente utiliza

este método ele não estará evitando o mesmo, mas possibilitando que sua

incidência aumente!

GABARITO: Errado.


Técnico do MPU



4. Anexos.

5. Liderança.

Em primeiro lugar, é preciso estabelecer com clareza o que significa

liderança. São vários os conceitos possíveis, então o melhor é que você

entenda, e não simplesmente decore. Para isso, o melhor é começar dizendo

que a simples chefia não caracteriza liderança.

- O que isso quer dizer?!

R.: Quer dizer que nem todo chefe é líder! Na verdade, ser chefe é

ocupar uma posição hierarquicamente superior a outras pessoas na estrutura

organizacional, possibilitando o uso do poder legítimo para forçar as pessoas a

fazer o que o chefe quer. Diferentemente do chefe, o líder é a pessoa que guia

o comportamento das outras para algo além de seus próprios objetivos

pessoais, fazendo com que eles queiram executar aquilo que o líder acha que

deve ser feito.

- E o chefe pode ser líder?

R.: Sim, claro! Na verdade, espera-se que o ocupante de um cargo de

chefia consiga influenciar as pessoas para que elas busquem a realização dos

objetivos organizacionais com “boa vontade”. O problema é que nem sempre

isso acontece, então muitos chefes terminam não sendo verdadeiros líderes.

- E qualquer pessoa pode ser líder, independente de possuir

um cargo de chefia?

R.: Sim! Nos grupos informais de uma organização surgem muitos

líderes, que mesmo não possuindo autoridade formal conseguem influenciar o

comportamento de outras pessoas para algo além de seus próprios interesses.


Técnico do MPU



Podemos traçar algumas diferenças entre o chefe e o líder:

Chefe/Gerente Líder

Dá ordens aos subordinados Atua como facilitador das ações

organizacionais

Exerce o controle dos subordinados Trabalha com base em mudanças

Responde aos questionamentos do

funcionário

Antencipa-se aos questionamentos e

incentiva as pessoas

Estabelece limites para os

funcionários

Potencializa as competências

individuais no trabalho

Assegura a disciplina dos funcionários Estimula a criatividade do grupo

Realiza avaliação de desempenho dos

funcionários

Negocia ações e resultados com os

membros da organização

Atua com base na estrutura

hierárquica da organização

Atua com base nas situações que se

apresentam.

Administra Inova

Tem visão de curso prazo Tem visão de longo prazo

É uma cópia É o original

Pergunta como e quanto Pergunta o que e por quê

Tem visão limitada Observa os horizontes

Dá as limitações Dá as origens

Aceita o status quo Desafia o status quo

É um bom soldado É a própria pessoa

Faz certo as coisas Faz as coisas certas!

Outra forma de perceber essas diferenças vem da comparação que

pode ser feita entre a influência por meio da autoridade formal e da liderança.

Vejamos algumas diferenças:


Técnico do MPU



Autoridade Formal Liderança A autoridade formal está fundamentada em leis aceitas de comum acordo que criam figuras de autoridade possuidoras de poder para comandar.

A liderança está fundamentada nas crenças dos seguidores a respeito das qualidades do líder e da sua vontade de segui-lo.

O seguidor obedece às leis e regras que dão o poder ao cargo com autoridade, e não a pessoa que o ocupa.

O liderado segue o líder e busca a missão que o líder representa.

A lei (regras) é o instrumento para possibilitar o convívio entre os membros do grupo.

O líder resolve os problemas do grupo.

É limitada no tempo e no espaço, tendo sua área de atuação definida por limites.

É limitada apenas pelo grupo que o segue por acreditar ou precisar dele. Os limites da liderança definem a sua área de influência.

A pessoa que tem autoridade formal a possui em caráter temporário.

A liderança dura pelo tempo que for útil para o grupo de seguidores.

Usa a força do cargo para impor obediência.

O poder do líder está nos próprios liderados, não sendo necessária imposição.

É um atributo singular, que deriva da lei (regras).

É produto de vários fatores, não sendo qualidade pessoal singular.

Devo destacar que é possível dizer que a chefia está baseada na

autoridade formal que lhe é concedida por meio da aceitação da estrutura

organizacional e das regras que determinam o poder de comando do chefe.

Assim, comandar é fazer com que as pessoas façam o que o chefe deseja que

seja feito.

Enquanto isso, a liderança está mais ligada à capacidade de

influenciar o comportamento dos outros para que eles realizem (com vontade!)

ações que vão além dos próprios interesses individuais. Pode-se dizer que

liderar é fazer com que as pessoas tenham vontade de realizar aquilo que o

líder acredita que deve ser feito.

Para os humanistas, a liderança pode ser vista de diferentes ângulos:


Técnico do MPU



1. A liderança como um fenômeno de influência

interpessoal.

Sob essa visão, a liderança decorre dos relacionamentos entre

as pessoas, sendo resultado da influência que efetivamente se

exerce em uma determinada situação para que determinados

objetivos sejam realizados.

Algumas coisas são fundamentais para o exercício da liderança:

a. A comunicação humana, pela qual a influência é exercida;

b. O controle, que representa as tentativas de influência bem

sucedidas;

c. O poder, que é o potencial de influência que pode ser exercido.

d. A autoridade, que é o poder que se tem em virtude do cargo. É

o poder legítimo.

2. A liderança como um processo de redução da incerteza de

um grupo.

Sob essa visão, a liderança seria consequência da capacidade do

líder de dar maior assistência e orientação para que os liderados

alcancem seus objetivos.

3. A liderança como uma relação funcional entre líder e

subordinados.

Neste caso, o grupo de liderados perceberia no líder a

capacidade de satisfazer suas necessidades, por isso o

seguiriam.

4. A liderança como um processo em função do líder, dos

seguidores e variáveis da situação.


Técnico do MPU



Sob essa visão, a liderança dependeria do seguinte:

• Características do líder. O líder pode adotar uma

postura básica autocrática (orientada para as tarefas) ou

democrática (orientada para as pessoas), surgindo

variações. Há várias teorias nesse sentido, como veremos

mais à diante;

• Características dos liderados. Os liderados podem agir

de diferentes maneiras e influenciar a liderança. Uma das

classificações propõe que eles podem ser fiéis (quando

seguem a liderança por razões morais, ideológicas ou de

fé), ou mercenários (quando seguem os líderes em busca

de alguma recompensa pela qual se interessa).

• Características da tarefa (e da organização). A tarefa

ou missão é o que liga o líder aos liderados. Podem existir

dois tipos: a tarefa moral (trata-se de uma missão que

gera apelo pelos valores, vontades, desejos, moral ... dos

liderados. Há uma missão a ser cumprida com

compromisso e comprometimento pelos liderados, que

podem agir como fiéis); e a tarefa calculista (se refere a

uma missão na qual os seguidores obedecem ao líder em

troca de benefícios).

• Conjuntura econômica, social e política. São os

aspectos mais amplos que envolvem a tarefa e a

organização como um todo.

Apenas combinando-se essas características é que se

chegaria à liderança.


Técnico do MPU



Como vimos, sob determinada ótica, as lideranças exercem, de fato,

determinado tipo de poder sobre as pessoas para influenciá-las. Geralmente a

ênfase é sobre um dos tipos de poder existentes, que podem ser:

1. Poder de recompensa: é o poder de dar alguma recompensa

por determinado tipo de comportamento ou meta atingida,

servindo como reforço;

2. Poder legítimo: é o poder inerente ao cargo ou função na

estrutura organizacional;

3. Poder coercitivo: representa a possibilidade de agir

coercitivamente na aplicação de punições, visando eliminar,

reduzir ou controlar comportamentos e atitudes indesejados

pela organização;

4. Poder de especialização/perito/competência: quando o

líder possui algum tipo de especialização para o trabalho, por

meio de experiências, conhecimento, talento, etc., essa

especialização serve como mecanismo de poder dentro da

organização em relação aos liderados.

5. Poder de referência: é um tipo de poder que está diretamente

associado ao fato de determinada pessoa (o líder) ser tido como

referencia em algum assunto. É a legitimidade do conhecimento

detido por uma pessoa e é também associado ao carisma

pessoal do líder, afeição e respeito por suas opiniões;

6. Poder de informação: trata-se do poder que se pode exercer

por deter informações que orientem processos decisórios,

escolhas e que ajudem a organização em determinadas

situações. Para que haja esse poder, a informação detida pelo

líder tem que ser pouco ou nada conhecida.


Técnico do MPU



Agora que você já entendeu o fenômeno da liderança de uma forma

mais ampla, vamos partir para as teorias da liderança propriamente ditas. De

forma geral, vários autores agregam as teorias de liderança em:

• Teorias de traços: dão relevo aos traços que os líderes

possuem naturalmente;

• Teorias dos estilos de liderança: enfocam os estilos que os

lideres podem adotar e que os levaria a serem líderes.

• Teorias comportamentais da liderança: consideram a

liderança um comportamento que pode ser aprendido.

Há autores que classificam de outras formas, incluindo ainda o grupo

das teorias contingenciais da liderança e destacando algumas outras

teorias em separado. Para evitar confusões, o melhor é agregarmos as teorias

conforme feito por autores consagrados.

Vamos então estudar as teorias de liderança!

5.1. Estilos de liderança autocrática, democrática e liberal.

Com base nos estudos de Kurt Lewin, da década de 1930, foi proposta

a existência de três estilos de liderança distintos: a liderança autocrática, a

democrática e a liberal (laissez-faire).

A liderança autocrática está ligada a líderes mais autoritários no

exercício da liderança. Está voltada para o líder. Pode-se dizer que ela produz


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mais resultados, porém a frustração dos indivíduos e sua agressividade

tendem a ser maiores. A liderança democrática se refere ao estilo que

considera a opinião e participação dos liderados no processo de liderança. Esta

voltada para os liderados e o líder. A liderança liberal dá grande liberdade ao

grupo – apresenta as alternativas para o grupo mas cabe a eles tomar

decisões. O líder só participa quando solicitado pelo grupo. Trata-se de uma

liderança voltada para os liderados.

Vejamos uma tabela organizada com base nas características de cada um desses tipos de liderança:

Liderança Autocrática

Liderança Democrática

Liderança Liberal (laissez-faire)

Tomada de decisões

O líder toma decisões sozinho, sem a participação do

grupo.

As decisões são coordenadas pelo líder em conjunto com o grupo.

O grupo toma suas próprias decisões,

com mínima intervenção do líder.

Programação dos trabalhos

O líder dá ordens e determina

providências para a realização das

tarefas, sem explicar ao grupo.

Aconselha e dá orientação para que o

grupo possa desenvolver objetivos e ações. As tarefas ganham perspectiva através de debates.

A participação do líder na programação

dos trabalhos é limitada. Informações

e orientação são dadas quando solicitadas pelo

grupo.

Divisão do trabalho

O líder realiza a divisão do trabalho, indicando, a cada um, o que deve ser feito e

com quem.

O grupo é responsável por decidir sobre a

divisão das tarefas. Cada membro da

equipe tem liberdade para escolher seus

colegas.

O líder não participa do processo. O

próprio grupo é quem divide as tarefas e escolhe os colegas.

Comportamento do líder

Adota uma postura dominadora e pessoal nos elogios e críticas

aos liderados.

O líder adota uma postura objetiva,

limitada aos fatos, no que diz respeito a críticas e elogios.

O líder só comenta sobre as atividades quando solicitado

pelo grupo.

Fonte: Elaborado pelo autor com base em Chiavenato (2007)


Técnico do MPU



5.2. Os quatro sistemas de liderança de Likert.

Outra visão sobre o comportamento dos líderes é a dada por Likert.

Para ele, a organização pode adotar diferentes estilos de liderança em relação

aos seus subordinados. Neste sentido, os sistemas organizacionais podem ser

quatro:

• Sistema I - Autoritário-coercitivo: os líderes são

autocráticos, muito arbitrários e organizam e controlam tudo

que acontece na organização. O processo decisório é bastante

centralizado e as comunicações são fortemente verticais e

descendentes. As relações interpessoais podem gerar

desconfiança e a organização informal chega a ser indesejada.

O foco do líder está nas punições e medidas disciplinares como

forma de controlar o desempenho, e não em recompensas, que

são raras.

• Sistema II – Autoritário-benevolente: os líderes são

autoritários e impositivos, mas atuam de forma menos rígida do

que no sistema autoritário-coercitivo. Neste caso, a decisão

ainda é concentrada, mas já há delegação das tarefas mais

simples. As comunicações funcionam um pouco melhor do que

no sistema I, mas ainda são precárias. As relações interpessoais

são toleradas, mas a existência de uma organização informal é

tida como uma ameaça à organização formal. As recompensas

salariais começam a aparecer, mas as recompensas sociais são

raras. Além disso, as punições e medidas disciplinares são

utilizadas com menor frequência e intensidade do que no

sistema I.

• Sistema III – Consultivo: neste estilo, há menos

arbitrariedades do que nos anteriores, pois as pessoas da

organização são ouvidas pela liderança. Na tomada de decisão,


Técnico do MPU



a liderança consulta a opinião de sua equipe e realiza delegação

em alguns casos. As comunicações fluem ainda melhor, tanto

verticalmente quanto horizontalmente. As pessoas recebem

mais confiança e os relacionamentos que geram uma

organização informal eficaz são estimulados. As punições aos

comportamentos “errados” deixam de ser o foco. É dada grande

ênfase às recompensas materiais, havendo também certo nível

de recompensas sociais.

• Sistema IV – Participativo: trata-se de um sistema

organizacional com estilo democrático. Nesse estilo, a liderança

enfoca o controle dos resultados, definindo políticas e objetivos

e deixando as demais decisões para serem resolvidas de forma

descentralizada. Trabalhando de forma mais orgânica, as

comunicações são centrais para o sucesso, sendo a base para o

compartilhamento de informações. O trabalho é realizado em

equipe e a existência de uma organização informal se torna

muito positiva para o bom funcionamento da organização. Ao

recompensar sua equipe, os gestores dão ênfase às

recompensas sociais, mas também oferecem recompensas

materiais com certa frequência. As punições são raras e, para

que ocorram, a opinião do grupo é fundamental.

5.3. Teorias dos Traços.

A Teoria dos Traços diz que os lideres possuem traços que os ajuda a

exercer a liderança. Ela tenta explicar o que destaca os grandes líderes, como

Napoleão Bonaparte, Moisés, Jesus Cristo, etc., do resto da população.

Neste sentido, a premissa central é que certos traços se relacionam

ao sucesso de uma pessoa enquanto líder. Assim, as pessoas detentoras dos


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traços corretos poderiam ser identificadas pelas organizações e selecionados

para serem lideres.

De qualquer forma, diferentes autores argumentam estruturas

diferentes para a Teoria dos Traços. Bryman (1992, apud Limongi-França e

Arellano, 2002) cita a existência de três grandes tipos de traço:

• Fatores físicos: que tem relação com as características físicas

do indivíduo, como peso, altura, aparência, etc. Esses aspectos

marcam as pessoas de formas distintas. Pessoas altas e com

voz firme são percebidas de forma diferente do que pessoas

mais baixas e com vozes mais fracas.

• Habilidades: as habilidades que cada um possui, como sua

inteligência, fluência ao falar, nível de escolaridade,

conhecimentos específicos e formas de aplicá-los, etc.

• Aspectos da personalidade: aqui se encontram questões

como a forma de agir, a extroversão, a autoconfiança, a

sensibilidade pessoal e o controle emocional.

Outra classificação é proposta por Robbins et al (2010). Esses autores

acredita que o foco da teoria dos traços está sobre os traços de personalidade,

que são os últimos apresentados na lista anterior. Esses autores propõem que

os traços de personalidade podem ser apoiados no modelo de personalidade

dos cinco fatores (Big Five), apresentado a seguir:

• Extroversão: é a dimensão que se refere ao nível de conforto

de uma pessoa com seus relacionamentos. Quanto mais

confortáveis, mais extrovertidos. As pessoas extrovertidas

costumam ser mais agregadoras, assertivas e sociáveis do que

as introvertidas.


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• Amabilidade: trata-se de uma dimensão que se refere à

propensão que um indivíduo tem de aceitar as ideias dos outros.

Pessoas amáveis costumam ser mais cooperativas, receptivas e

confiáveis do que as pessoas pouco amáveis, que são mais

frias, desagradáveis e geradoras de conflitos.

• Conscienciosidade: é o nível de confiabilidade das ações que

uma pessoa toma. Alguém consciencioso é persistente e

responsável quando vai realizar determinada tarefa, ao

contrário dos que não possuem essa característica, que são

distraídos, desorganizados e pouco confiáveis quanto à sua

realização.

• Estabilidade emocional: é uma dimensão ligada ao quão

calmas, autoconfiantes e seguras as pessoas são. O oposto

disso seria o nervosismo, a depressão e insegurança.

• Abertura para experiências: trata-se de uma dimensão que

se refere ao interesse de um individuo por novidades. As

pessoas mais abertas costumam ser mais criativas e curiosas do

que as pouco abertas, que tendem a ser convencionais e

conservadoras.

As características que parecem ter maior importância para o

surgimento da liderança é a extroversão, pois sem ela é difícil manter um alto

nível de interação entre lideres e liderados de modo que aquele influencie o

comportamento destes.

O enfoque dado pela teoria dos traços foi a principal forma de explicar

a liderança até a década de 1950. Várias limitações dessa teoria fizeram com

que ela não fosse bem aceita nos dias de hoje. Algumas limitações são as

seguintes:


Técnico do MPU



• Não há traços universais que possam prever a liderança em

todas as situações;

• Os traços são melhores em prever o surgimento da liderança

em situações pouco relevantes do que em situações de grande

importância;

• Não há claras evidências entre causa e efeito dos traços sobre a

capacidade de exercício da liderança;

• Os traços funcionam melhor para prever o surgimento da

liderança do que para distinguir entre líderes eficazes e

ineficazes.

Vamos ver agora como funciona o conjunto de teorias

comportamentais da liderança.

5.4. Teorias Comportamentais da Liderança.

As teorias comportamentais da liderança se opõem radicalmente à

teoria dos traços. Enquanto para a teoria dos traços a liderança se explica por

traços inatos, para as teorias comportamentais a liderança se explica por

comportamentos típicos de líderes.

- E como isso coloca as duas em campos opostos?

R.: Deixem que eu explique: A teoria dos traços, quando posta em

prática, faria com que a organização procurasse por pessoas com traços

específicos, pois elas seriam “líderes naturais”, já que não haveria a

possibilidade de alguém aprender a liderar. Já as teorias comportamentais

consideram que a liderança se explica pelos comportamentos adotados pelo

líder, e não por seus traços inatos. Com isso, os comportamentos típicos de


Técnico do MPU



um líder poderiam ser ensinados e aprendidos por qualquer pessoa,

diferentemente do que acontecia com a Teoria dos Traços.

Duas grandes correntes se destacam nas teorias comportamentais da

liderança:

• O pensamento da Universidade Estadual de Ohio (Ohio

State University). Para essa corrente de pensamento os líderes

possuem dois tipos de comportamentos:

o Estrutura de iniciação: trata-se da capacidade do líder

de estruturar não só o trabalho de seus subordinados,

mas também o seu próprio trabalho. Líderes com alta

pontuação nessa dimensão definem o padrão de

desempenho dos trabalhos, delegam tarefas específicas e

enfatizam o cumprimento dos prazos acordados.

o Consideração: essa dimensão se refere a capacidade de

uma pessoa manter relacionamentos de trabalho de

mútua confiança, de respeito as ideias dos outros e

respeito pelos seus sentimentos.

• O pensamento da Universidade de Michigan. Assim como

no caso anterior, a o grupo de pesquisadores que estudavam

liderança na Universidade de Michigan propôs a existência de

duas dimensões comportamentais dos lideres. Para eles os

lideres poderiam adotar os seguintes comportamentos:

o Liderança orientada para a produção: é o tipo de

liderança que dá maior ênfase aos aspectos práticos das

tarefas a serem realizadas no trabalho. O foco está em

fazer com que as pessoas realizem a tarefa, mesmo que

não compreendam o porquê de fazê-lo. É semelhante à


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dimensão “estrutura de iniciação”, da Universidade

Estadual de Ohio.

o Liderança orientada para as pessoas: a liderança

deste tipo dá maior ênfase às relações interpessoais no

trabalho, sendo pautadas pelo interesse nos funcionários e

suas necessidades e na aceitação das diferenças entre as

pessoas. É importante que os funcionários compreendam

o significado das tarefas realizadas. É semelhante à

dimensão “consideração” da Universidade Estadual de

Ohio.

5.4.1. Grade Gerencial de Blake e Mouton.

Com base nos estudos das duas correntes teóricas da liderança

comportamental, foi desenvolvida a teoria da Grade Gerencial de Blake e

Mouton que buscava caracterizar o estilo de liderança adotado na organização

com base em duas dimensões: preocupação com as pessoas e preocupação

com a produção.

Vamos visualizar a Grade Gerencial de Blake e Mouton:


Técnico do MPU



Como vocês observaram na Grade, das várias possibilidades de

gestão 5 se destacam como formas típicas de gestão/liderança:

• Gestão Clube de Campo, ou country club (1,9). Trata-se da

um tipo de gerencia que se preocupa muito com a necessidade

das pessoas na organização em busca de relacionamentos

amigáveis, mas que dá foco muito baixo à produção.

• Gestão de equipes (9,9). É o estilo de liderança que leva em

consideração máxima tanto as pessoas na organização quanto

os trabalhos a serem realizados.

• Gerencia de Organização Humana, ou gestão meio-termo

(5,5). É um estilo de liderança equilibrado que busca manter a

moral do pessoal elevada, ao mesmo tempo em que consegue


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um nível satisfatório de desempenho, já que há uma

preocupação média tanto com as pessoas quanto com a

produção.

• Gestão empobrecida ou enfraquecida (1,1). Trata-se do

estilo de liderança que possui pouca preocupação com as

pessoas e com as tarefas. É um tipo de gestão que busca o

mínimo esforço para o desempenho do trabalho esperado com

o menor nível de conflitos.

• Obediência-Autoridade, autoridade-submissão, ou tarefa

(9,1). A forma de trabalho do líder está mais ligada à produção

do que a eventuais preocupações com as pessoas, de modo que

o foco está na busca de mínima interferência do elemento

humano sobre a produção.

5.5. Teorias Contingenciais da Liderança.

As teorias contingenciais da liderança representam uma importante

mudança em relação às teorias dos traços e comportamentais. Isso porque as

teorias contingenciais partem do principio de que para cada situação

apresentada haverá um estilo de liderança com comportamentos adequados,

ao contrário das anteriores, que consideravam que traços ou características

absolutas eram suficientes para caracterizar a liderança.

Neste sentido, o primeiro modelo abrangente da liderança

contingencial foi o modelo de Fiedler.


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5.5.1. Modelo de Liderança de Fiedler.

Segundo o Modelo de Liderança de Fiedler, o desempenho do

grupo depende não só do estilo de liderança, mas também do grau de controle

proporcionado ao líder pela situação, conforme apresentado a seguir:

• Estilo do líder:

o Orientado para o relacionamento: quando o foco do

líder está nos relacionamentos interpessoais.

o Orientado para a tarefa: quando o foco do líder está no

desempenho das tarefas na organização.

• Grau de controle proporcionado pela situação:

o Relação líder-liderados: trata-se da avaliação de se os

membros do grupo confiam, acreditam e respeitam o

líder. Pode ser classificada como boa ou ruim.

o Estrutura da tarefa: as tarefas e procedimentos a serem

executados possuem estruturação e formalização alta ou

baixa.

o Poder da posição: trata-se de uma avaliação sobre o

grau de poder que o líder possui em virtude de sua

posição para intervir sobre os liderados por meio de

demissões, contratações, ações disciplinares, etc. Pode

ser forte ou fraco.

Combinando-se o estilo do líder com as três variáveis contingenciais,

chega-se ao modelo de contingência de Fiedler propriamente dito, que

apresenta como resposta o resultado do desempenho previsto, podendo ser

bom ou fraco. Apresento, a seguir, o referido modelo, conforme apresentado

por Robbins et al (2010):


Técnico do MPU



Fonte: Robbins et. al. (2010).

Com base nessa figura, é possível perceber que, em determinadas

condições, a liderança orientada para a tarefa apresentará melhores resultados

do que a liderança orientada para o relacionamento, enquanto em outras será

o contrário!

5.5.2. Teoria do Caminho-Meta, de House.

A Teoria do Caminho-Meta foi desenvolvida por Robert House e é

também conhecida como Teoria da Liderança em Passos Gradativos, Teoria

Caminho-Objetivos, entre outros. Para ela, o líder deve esclarecer o caminho

que seus seguidores deverão tomar para que possam atingir determinados

objetivos do trabalho. Com isso, pretende-se reduzir obstáculos e barreiras à


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execução dos objetivos, aumentando a motivação dos funcionários para que

eles possam atingir seus próprios objetivos e os objetivos da organização.

House visualizava a existência de quatro diferentes tipos de liderança

que poderiam ser praticadas pelo mesmo líder a depender de cada situação.

Trata-se, deste modo, de uma perspectiva ampla e dinâmica da liderança

contingencial. Os quatro tipos de liderança são:

• Líder apoiador: é aquele que trata os subordinados

igualmente, e se preocupa com o seu bem-estar.

• Líder diretivo: é extremamente objetivo, usando a

comunicação para dizer exatamente o que pretende. Planos e

padrões são os seus objetos de trabalho e a base de seu

comportamento.

• Líder participativo: valoriza e encoraja os subordinados a

participarem da tomada de decisões.

• Líder orientado para objetivos ou resultados: é o líder que

prepara objetivos desafiadores e que se preocupa com o

desempenho atingido, buscando os melhores resultados.

5.5.3. Teoria Situacional de Hersey e Blanchard.

A Teoria Situacional de Hersey e Blanchard enfoca os liderados. Nesse

sentido, o estilo de liderança a ser utilizado depende da maturidade dos

funcionários, que pode atingir um dos quatro estágios seguintes:

• Maturidade 1: as pessoas demonstram pouca capacidade e

disposição para realizar as tarefas e assumir responsabilidades

(motivação e capacidade baixas).


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• Maturidade 2: as pessoas possuem motivação para o trabalho

mas não possuem as competências necessárias para realizá-lo

(baixa capacidade e alta motivação).


necessárias para a realização da tarefa, mas não estão

motivadas para tal (alta capacidade e baixa motivação).


necessárias para a realização do trabalho e desejam realizar as

tarefas que lhe são passadas (alta capacidade e alta

motivação).

Como se vê, o foco está na prontidão dos seguidores para definir

como o líder deverá agir. A prontidão é caracterizada por duas dimensões: 1)

o desejo dos seguidores cumprirem determinada tarefa; 2) a capacidade dos

seguidores cumprirem as tarefas.

Com base nessas duas dimensões é possível elaborar a seguinte

matriz a respeito de como os lideres devem agir em cada situação:

Funcionários capazes Funcionários incapazes

Funcionários

motivados

O líder não precisará fazer

muita coisa, dado que os

funcionários já estão

motivados e são capazes de

desempenhar as tarefas.

O líder deverá oferecer

orientação para a realização

das tarefas, demonstrando

apoio para conquistar o grupo.

Funcionários

desmotivados

O líder deverá dar apoio aos

funcionários e permitir sua

participação, como forma de

melhorar a motivação do

O líder precisará dar

orientações claras e

específicas para cada tarefa.

Ele pode buscar melhorar a

capacidade e a motivação dos


Técnico do MPU



grupo. funcionários.

Em outras palavras, considerando o estágio da maturidade do grupo,

o líder deverá adotar uma das formas de liderança possíveis, considerando

tanto o comportamento de relacionamento (ou foco no apoio às pessoas),

quanto o comportamento de tarefa (ou foco nas tarefas/produção),

conforme apresentado a seguir:

• Estilo 1: Narrar/Determinar/Dirigir (Alto comportamento de

tarefa e baixo comportamento de relacionamento): é o estilo

para grupos com a menor maturidade (M1). Nesse caso, o líder

orienta claramente as tarefas a serem realizadas.

• Estilo 2: Vender/Guiar/Persuadir (alto comportamento de

tarefa e alto comportamento de relacionamento): Quando a

maturidade está entre baixa e moderada (M2), esse é o estilo

ideal. Nele, o líder, ao mesmo tempo em que convence as

pessoas, apoia o seu desenvolvimento, pois elas possuem baixa

capacitação;

• Tipo 3: Participar (baixo comportamento de tarefa e alto

comportamento de relacionamento): é o estilo correto para a

maturidade de média a alta (M3). Aqui, o papel do líder é muito

mais de apoiar as pessoas, enfatizando a criação de motivação,

do que de dirigi-las para a realização das tarefas, já que elas

são capazes;

• Tipo 4: Delegar (baixo comportamento de tarefa e baixo

comportamento de relacionamento): trata-se do estilo

adequado para liderar pessoas com o maior nível de maturidade

(M4). Nessa condição, a maturidade dos liderados permite que


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eles executem os planos com maior liberdade e menor controle,

possibilitando ao líder a delegação das tarefas.

Elaborei uma representação gráfica do modelo, para que vocês

possam responder a uma questão de prova se ela cobra dessa forma:

M4 M3 M2 M1

Comporta

mento de

relaciona

mento

Delegar

Participar/

Compartilhar

Narrar/

Determinar

Vender/

Persuadir

Maturidade dos funcionários

Comportamento de tarefa


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5.5.4. O continuum do comportamento do líder.

Essa Teoria, de Tannenbaum e Schimidt, afirma que os lideres

assumem comportamentos que variam em um continuum entre dois extremos:

• De um lado, a liderança é focada no administrador, que utiliza

seu poder de autoridade para liderar;

• De outro lado, a liderança focada nos funcionários, que recebem

delegações para trabalhar livremente dentro de certos limites.

Referindo-se a essa teoria, Chiavenato (2007) afirma que “cada tipo

de comportamento está relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo

líder e o grau de liberdade concedido aos subordinados na tomada de decisões,

dentro de um continuum de padrões de liderança”.

Para este autor, o administrador deverá escolher seu estilo de

liderança para cada um dos subordinados e para cada situação, partindo das

seguintes forças:

• Forças no administrador (sua personalidade e convicções);

• Forças nos subordinados (sua personalidade e experiências);

• Forças na situação (tipo de organização e de tarefa/missão a ser

cumprida).

Com base nisso, o estilo de liderança será escolhido conforme o

continuum apresentado a seguir:


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Fonte: Chiavenato (2007)

5.6. Teoria de troca entre líderes e liderados (LMX).

Quem anda lendo jornais e revistas viu a sigla pode ter pensado: -

será uma Teoria do Eike Batista sobre liderança?! É que as empresas dele

tem siglas assim: MMX, OGX, EBX, ...

Não é pessoal! Mas você pode tentar associar com o Eike Batista

para ajudar a memorizar! =)


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Na verdade, essa sigla significa Leader-Member Exchange, cuja

tradução livre seria “Troca Líder-Membro”, representando as trocas que

ocorrem entre o líder e os membros do seu grupo de liderados.

Neste sentido, o argumento central dessa teoria é que, por conta da

pressão do tempo no dia a dia, os líderes estabelecem um relacionamento

mais próximo com alguns de seus liderados, constituindo um pequeno grupo

de confiança, chamado de grupo de dentro. As pessoas que participam desse

grupo geralmente são escolhidas inconscientemente pelo líder com base em

sua competência e no fato de possuírem atitudes e características similares às

do líder. Os membros desse grupo costumam receber atenção desproporcional

por parte do líder e podem até receber privilégios adicionais aos que os outros

recebem.

Os que não participam do grupo de dentro estão no grupo de fora.

Trata-se do grupo de pessoas com quem o líder costuma manter uma postura

mais centrada nas interações formais de autoridade.

Essa teoria tem recebido bastante respaldo em estudos recentes,

confirmando que essa categorização realmente tende a acontecer.

5.7. Liderança Carismática.

Segundo Robbins et. al. (2010) o primeiro pesquisador a considerar a

liderança carismática e sua relação com o comportamento organizacional foi

Robert House.

Para essa teoria, os seguidores atribuem características heroicas ou

extraordinárias quando observam determinados comportamentos de seus

lideres. As características centrais para a liderança carismática são:

1. Visão do líder e articulação para tornar clara essa visão.


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2. Risco pessoal que o líder está disposto a tomar para atingir

sua visão.

3. Sensibilidade às necessidades dos liderados. O líder

percebe a capacidade dos outros e é sensível às suas

necessidades e sentimentos.

4. Comportamentos não convencionais. Os líderes apresentam

comportamentos que são tidos como inovadores e contra as

normas vigentes.

A liderança carismática é potencializada por traços inatos que o

individuo possui naturalmente, mas também pode ser aprendida. Para isso, é

preciso desenvolver uma aura de carisma, estar rodeado de pessoas, criando

vínculos inspiradores e trazer a tona o potencial dos seguidores, mexendo com

suas emoções.

5.8. Liderança Transformacional.

Trata-se de um modelo de liderança que busca complementar uma

visão de liderança transacional.

A liderança transacional é aquela na qual o líder realiza transações

com os liderados cotidianamente, com o objetivo de fazer com que cada tarefa

seja realizada conforme solicitado. Os modelos da Universidade de Ohio, de

Fiedler e a teoria do caminho-meta descrevem lideranças transacionais.

A liderança transformacional, por outro lado, possui “lideres que

inspiram seus seguidores a transcenderem os próprios interesses e que são

capazes de causar um impacto profundo e extraordinário em seus liderados”

(Robbins et. al., 2010).


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É importante entender que a liderança transacional não é o oposto da

transformacional. Na verdade, a liderança transformacional é construída com

base na liderança transacional, produzindo um desempenho bastante superior

ao que seria conseguido apenas com essa última abordagem.

Líderes transacionais e transformacionais apresentam características

distintas, como pode ser observado no quadro a seguir:

Liderança Transacional Liderança Transformacional • Recompensa contingente:

negocia a troca de recompensas por esforço, promete recompensas pelo bom desempenho, reconhece as conquistas.

• Administração por exceção (ativa): procura e observa desvios das regras e padrões, tomando as atitudes corretivas necessárias.

• Administração por exceção (passiva): intervém apenas quando os padrões não são alcançados.

• Laissez-faire: abdica das responsabilidades, evita tomar decisões.

• Influência idealizada: oferece uma visão e o sentido da missão, estimula o orgulho, ganha respeito e confiança.

• Motivação inspiracional: comunica suas altas expectativas, utiliza símbolos para focas os esforços, expressa propósitos importantes de maneira simples.

• Estímulo intelectual: promove a inteligência, a racionalidade e a cuidadosa resolução de problemas.

• Consideração individualizada: dá atenção personalizada, trata cada funcionário individualmente, aconselha, orienta.

Fonte: adaptado de Bass (apud Robbins et al., 2010).

5.9. Liderança Autêntica.

A teoria da liderança autêntica considera que os lideres verdadeiros

agem de forma honesta e aberta perante seus liderados, conhecendo de si a


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ponto de saber quem são e poder agir exatamente conforme seus valores e

crenças.

Essa teoria considera dois fundamentos da liderança:

• Ética: os líderes devem ser modelos de conduta ética para os

seus liderados.

• Confiança: é o que acontece quando uma pessoa está de

acordo em se tornar vulnerável a outra, tomando por base as

expectativas de como a situação irá evoluir.

5.10. Liderança Servidora.

Acontece quando o líder age como “servo” dos liderados. Ele favorece

o trabalho dos liderados, ajudando-os sempre que necessário, removendo as

barreiras e dificuldades que possam dificultar a realização do trabalho e o

serviço ao cliente. Em essência, o líder-servo, conforme proposto por James

Hunter no livro O Monge e o Executivo, é aquele que trata as pessoas como

gostaria de ser tratado.


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6. Avaliação de desempenho.

A avaliação de desempenho busca medir o desempenho que as

pessoas têm no exercício de suas atribuições na organização em relação aos

padrões estabelecidos, metas e resultados esperados, competências e seu

potencial de desenvolvimento.

Ela julga o desempenho das pessoas buscando relacioná-lo com os

objetivos da própria organização. É importante que a avaliação considere qual

a contribuição que o trabalho de cada funcionário dá à organização como um

todo.

Antigamente, a avaliação de desempenho era um processo mecânico

cuja execução estava centralizada em áreas da organização que eram tidas

como especialistas na área. Hoje em dia, ao contrário, ela é vista de forma

dinâmica, abrangendo a pessoa que está sendo avaliada, o seu gerente e os

relacionamentos que ela mantém na organização.

Apesar disso, a avaliação de desempenho pode variar bastante de

uma organização para outra. Algumas delas podem, por exemplo, enfocar o

desempenho do individuo no cargo enquanto outras enfatizam a avaliação das

competências de um individuo em relação às competências necessárias para o

sucesso organizacional.

De qualquer forma, deve-se ter em conta que o desempenho das

pessoas na organização não é algo padronizado. A mesma pessoa não terá

sempre o mesmo desempenho ao longo do tempo. Além disso, pessoas

diferentes podem ter desempenhos similares independentemente do momento

da avaliação.

Na verdade, o desempenho humano nas organizações depende de

vários fatores, incluindo o próprio trabalhador, o momento no tempo, as

tarefas desempenhadas, o tipo de liderança, os fatores motivacionais e


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ambientais, etc. Em outras palavras, é possível dizer que o desempenho

humano nas organizações é contingencial!

Já vimos que a avaliação de desempenho pode servir em todo o

processo de gestão de pessoas (DRAMMA). Em aspectos mais próximos ao dia-

a-dia organizacional, a avaliação de desempenho costuma ser realizada pelas

seguintes possibilidades que ela levanta:

1. Atribuir recompensas às pessoas, como promoções, prêmios,

aumentos salariais, bônus, etc. Subsidiariamente, sabe-se que

as organizações utilizam a avaliação como fundamento até

mesmo para demitir os funcionários, apesar de não ser esse o

seu objetivo.

2. Oferecer feedback às pessoas sobre o seu desempenho no

trabalho para que elas saibam se estão indo no caminho certo

ou se precisam corrigir os rumos do seu desempenho.

3. Levantar o potencial de desenvolvimento das pessoas na

organização;

4. Possibilitar ao colaborador o seu desenvolvimento com base nas

lacunas percebidas ao se comparar requisitos do cargo ou

competências requeridas com desempenho no cargo e

competências apresentadas pelo funcionário;

5. Melhorar a percepção que o avaliado tem quanto ao que os

outros pensam sobre o seu desempenho no trabalho.

6. Facilitar o relacionamento entre as pessoas no trabalho, que

passam a saber o que os outros pensam a respeito do seu

desempenho no trabalho;

7. Tornar possível o funcionamento efetivo de programas de

aconselhamento e orientação aos funcionários da organização.


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Tendo isso em mente, é importante que se entenda o processo de

avaliação de desempenho na organização.

Ele começa com o estabelecimento do objetivo da avaliação do

desempenho, que podem ser vários, como já vimos.

Em seguida, é necessário que se estabeleçam os objetivos a serem

atingidos pelos funcionários. Eles devem ser eficazmente transmitidos para os

colaboradores que serão avaliados, estabelecendo as expectativas em relação

ao que deverá ser avaliado. Neste momento, é importante que os futuros

avaliador e avaliado concordem sobre a fixação das metas a serem atingidas,

para que isto sirva como uma espécie de contrato psicológico entre as partes.

Em um terceiro momento, o trabalho desempenhado será

examinado para, em seguida, ser avaliado em relação aos aspectos definidos

no início do processo.

Com base nessa avaliação de desempenho, a liderança deverá

oferecer feedback ao funcionário sobre a sua avaliação, discutindo os

resultados alcançados e as deficiências, o que pode servir de insumo para um

processo de treinamento e desenvolvimento do funcionário. O resultado final

da avaliação também deverá ser aceito tanto por avaliador quanto pelo

avaliado, considerando os objetivos fixados e o processo de avaliação que foi

conduzido. Com isso, é possível que novas metas sejam fixadas para que o

processo de avaliação venha a se desenrolar em um novo ciclo.

Apesar de ser algo muito positivo para as organizações, a avaliação

de desempenho também pode gerar alguns problemas. Quando as pessoas

sentem que a avaliação serve apenas como subsídio para punição ou

premiação por um desempenho passado, elas não se convencem da

necessidade da avaliação de desempenho, e podem reagir negativamente. Por

isso, o foco da avaliação de desempenho deve ser o futuro, não perdendo de

vista “o olho no retrovisor” típico de quem realmente está preocupado com a


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estrada à frente. Assim, tanto a organização quanto o colaborador podem se

beneficiar do processo de avaliação de desempenho.

Outro ponto fraco da avaliação de desempenho pode acontecer

quando a organização não internaliza o sentido da avaliação, enfocando

apenas o preenchimento dos relatórios, e não o conteúdo e os porquês da

avaliação.

Além desses problemas, avaliações inócuas, processos avaliativos

injustos, e comentários negativos não aceitos pelos avaliados podem resultar

em situações negativas para a organização e para o clima organizacional, além

de poder, até mesmo, gerar impactos inesperados no desempenho dos

funcionários.

Uma grande questão que gera muitas dúvidas é a seguinte: quem

deve realizar a avaliação de desempenho? Em cada organização isso acontece

de forma diferente, mas vale a pena entender as diversas possibilidades de

quem pode assumir a posição de avaliador do desempenho:

• O órgão de RH: nesse caso, o próprio órgão de recursos

humanos é quem realiza a avaliação de desempenho de forma

centralizada. Trata-se de uma perspectiva ainda muito utilizada

nas organizações, mas que deve ser, cada vez mais,

abandonada. Isso porque, quando conduzida de forma

centralizada pelo órgão de RH, a avaliação de desempenho se

torna muito distante da realidade do trabalho, além de se tornar

uma ferramenta burocrática monopolizada por uma área

exclusiva da organização, o que não é desejável.

• Uma comissão de avaliação de desempenho: trata-se de uma

possibilidade que consiste no estabelecimento de uma comissão

centralizada na organização, com o objetivo de avaliar o

desempenho de todos os seus funcionários. Essa comissão pode


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ser integrada também por membros específicos para cada caso,

como o gerente de linha de um setor - quando um funcionário

desse setor estiver sendo avaliado. É uma prática bastante

centralizadora e ainda muito distante da realidade do trabalho

do colaborador, por isso é bastante criticada. Além disso, ela

traz à tona a ideia da formação de um “tribunal” para julgar o

funcionário, o que tende a fazer com que os funcionários criem

animosidades para com a comissão e com o próprio processo de

avaliação de desempenho, correndo o risco de não percebê-lo

como justo quando não forem bem avaliados;

• A avaliação pelo próprio funcionário: trata-se de autoavaliação

de desempenho. O ideal seria que as organizações estabelecem

que o próprio individuo deveria avaliar o seu desempenho, pois

isso facilitaria a aceitação dos resultados da avaliação. Para

isso, seria necessário que fossem estabelecidos previamente

padrões de desempenho a serem utilizados como referencia.

Nesse caso especifico é ainda mais importante que o individuo

concorde com os padrões, para que realize uma autoavaliação

justa. Apesar de não parecer, existem organizações onde o

próprio funcionário avalia o seu desempenho. É uma forma que

a organização tem de fazer com que as pessoas estejam

constantemente cientes dos objetivos que devem atingir e do

desempenho que efetivamente estão realizando. A avaliação de

desempenho, neste caso, agiria como um mecanismo

autoadministrado de feedback, o que tende a melhorar a

motivação e o desempenho do funcionário.

• Avaliação pelo gerente: na maioria das organizações é o gerente

quem realiza a avaliação de desempenho. É como se diz: a

gestão das pessoas é responsabilidade de linha e função de

assessoria (staff). Assim, a responsabilidade pelo desempenho


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dos funcionários é do gerente, mas ele deve (idealmente) ser

assessorado pelo departamento de recursos humanos (ou

similar) na condução da avaliação de desempenho. Desta forma,

a avaliação se torna um mecanismo interessante para que o

gestor possa gerenciar o desempenho dos seus funcionários,

pois ele se torna responsável pela fixação das metas,

acompanhamento do trabalho e avaliação do desempenho.

• A avaliação pelo funcionário + gerente: trata-se de uma

abordagem ainda mais interessante. Ela congrega a participação

do gerente com a autogestão do desempenho pelo funcionário,

o que serve para o aumento do seu desempenho e da sua

motivação. A avaliação de desempenho realizada dessa forma

possibilita que o funcionário se autoavalie, mas ele recebe uma

orientação próxima do gerente, que acompanha essa auto

avaliação e dá feedback para o funcionário sobre o desempenho

realmente percebido.

• A avaliação pela equipe de trabalho: é uma modalidade de

avaliação na qual a equipe de trabalho define previamente as

metas a serem atingidas para cada um e, posteriormente,

realiza a avaliação do desempenho efetivamente realizado.

• A avaliação para cima: é uma modalidade de avaliação

diferente, que parte do princípio de que a equipe subordinada é

quem deve avaliar o seu líder. Quando esse tipo de avaliação é

posto em prática, há a tendência de que o estilo de liderança se

torne menos autocrática e mais democrática, melhorando a

fluidez da comunicação e o entrosamento da equipe.

• A avaliação 360 graus: é a avaliação na qual todas as pessoas

ao redor do individuo o avaliam. Na verdade, constitui uma

técnica de avaliação por si só. Ela traz um grande efeito


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positivo: congrega as opiniões de todas as pessoas que estão no

entorno do individuo em um mecanismo de avaliação que

possibilita que a percepção de cada grupo seja avaliada de

forma distinta. Assim, subordinados, superiores, equipe,

parceiros comerciais e até o próprio individuo participam da

avaliação, gerando informações mais completas do que

qualquer um dos avaliadores poderia levantar individualmente.

Apesar disso, esse modelo traz uma grande desvantagem: o

avaliado deve estar com a mente aberta para receber o

conteúdo da avaliação, dado que ele terá que lidar com a

opinião de vários grupos diferentes sobre o seu trabalho,

opinião esta que poderá ser conflituosa e diferente para cada

grupo de avaliadores.

Agora que já tivemos uma visão geral sobre avaliação de

desempenho, vamos estudar os métodos que podem ser aplicados nesse

processo.

6.1. Métodos de Avaliação de desempenho

Os métodos de avaliação do desempenho mais tradicionais e aplicados

ao longo da história das organizações são os seguintes:

1. Escalas gráficas;

2. Listas de verificação;

3. Escolha forçada;

4. Pesquisa de campo;

5. Método dos incidentes críticos.


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Além deles, existem também os métodos mais modernos e também

muito utilizados por organizações contemporâneas. Dentre eles deve-se

destacar:

6. Avaliação Participativa por objetivos.

7. Avaliação 360º

Existem ainda outros métodos de avaliação, considerados por poucos

autores na literatura, mas que vale à pena você ter em mente para o seu

concurso. Os seguintes devem ser destacados:

8. Método comparativo;

9. Padrões de trabalho;

10. Observação direta;

11. Avaliação por escrito;

12. Balanced Scorecard.

Deve-se destacar que, na prática, esses métodos não são excludentes

um do outro, mas sim complementares.

- Vamos estudá-los um a um nas próximas páginas!


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6.1.1. Escalas gráficas.

As escalas gráficas são elaboradas como uma tabela de dupla entrada

onde os fatores de avaliação ocupam as linhas e os graus de medição do

desempenho ocupam as colunas. Neste contexto, os fatores representam os

critérios de avaliação que a organização levará em conta e os graus de

medição indicam as “notas” que poderão ser atribuídas ao funcionário avaliado

em cada critério.

A escolha dos fatores a serem utilizados é um passo muito importante

neste modelo de avaliação. Perceba que o conhecimento dos fatores de

avaliação a serem utilizados nas escalas gráficas já é uma forte sinalização

para os funcionários sobre o que a organização espera deles, pois representam

aquilo que é valorizado pela organização. Se, por exemplo, uma organização

escolhe a “pontualidade” como um critério de avaliação a ser utilizado, ela está

demonstrando para todos os seus funcionários, independentemente do cargo

ocupado, que este é um aspecto do comportamento que é bastante desejado.

Deve-se destacar ainda que os fatores de avaliação são previamente

definidos com uma descrição sumária, para que fique claro para o avaliador o

que está sendo avaliado em cada fator. Além disso, eles são previamente

graduados, para que o avaliador seja obrigado a dar uma das notas

previamente padronizadas.

Após a escolha dos fatores, a organização deve realizar a graduação

dos graus de avaliação (notas) que poderão ser atribuídos aos seus

funcionários. Geralmente são utilizados de três a cinco graus (ex.: excelente,

bom, regular, ruim, péssimo).

Percebe-se que as possibilidades de avaliação ficam limitadas pelo

instrumento construído, tanto em termos dos fatores a serem avaliados quanto

em relação às notas que se pode atribuir.


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Neste sentido, Chiavenato (2010) destaca que este modelo “é

também muito criticado, quando reduz os resultados da avaliação a expressões

numéricas através de tratamentos estatísticos ou matemáticos para

proporcionar valores objetivos para a avaliação das pessoas. É o caso em que

os graus recebem valores numéricos, como ótimo = 5, bom=4, regular =3,

sofrível=2, e fraco=1”. Por outro lado, Araújo e Garcia (2009) argumentam

que esta técnica envolve tanto uma avaliação qualitativa quanto quantitativa.

Assim, a avaliação numérica seria algo natural, e não um ponto negativo.

- Carlos, e o que eu levo para o concurso?

- Resposta: Nunca sabemos o que a banca vai pedir, mas na dúvida,

lembre-se que há autores que dizem que a atribuição de números aos fatores

é algo ruim, enquanto outros dizem que é algo normal!

Apresento, a seguir, um exemplo de formulário de avaliação de

desempenho pelo método das escalas gráficas:

Nome do funcionário: Data:

Fator Bom (3) Regular (2) Ruim (1)

Assiduidade

☺ Sempre está

presente.

� Às vezes falta

� Falta com

frequência


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Responsabilidade

☺ Sempre cumpre

responsabilidades.

� Costuma cumprir

responsabilidades

� Descumpre

responsabilidades

com frequência.

Qualidade do

trabalho

☺ Trabalho de

excelente

qualidade.

� O trabalho

costuma ser bom.

� Apresenta trabalho

de baixa

qualidade.

6.1.2. Listas de verificação (checklists).

Este método pode ser considerado uma simplificação do método das

escalas gráficas. Consiste em considerar uma relação de fatores de

desempenho na avaliação de cada funcionário. Com base nesta relação, o

gestor deverá assinalar uma avaliação quantitativa para cada fator avaliado.

A lista de verificação funciona como uma lista de compras, mostrando

ao avaliador cada um dos critérios que ele deve utilizar para avaliar o

desempenho do funcionário.

A seguir, apresento um exemplo de formulário para uso nesta técnica:


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Nome do funcionário: Data:

Nota atribuída

(1 é péssimo/5 é ótimo)

Fator a ser avaliado

1 2 3 4 5

Assiduidade

Pontualidade

Qualidade do trabalho

Capacidade de liderança

Iniciativa pessoal

Criatividade

Relacionamento com colegas

6.1.3. Escolha forçada.

Este método busca avaliar o desempenho do funcionário com base em

um conjunto de frases organizadas em blocos. A ideia geral é que, em cada

bloco, o avaliador escolha a frase que melhor representa o comportamento do

funcionário, deixando de lado as demais.


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Esta técnica surgiu com o objetivo de acabar com a superficialidade e

a subjetividade do método da escala gráfica, assim como do erro de

generalização, típico daquele método. Deste modo, este método é mais

objetivo e eficaz do que o da escala gráfica.

O essencial desta metodologia é que as frases presentes em cada

bloco deverão caracterizar possíveis desempenhos do funcionário, para que se

escolha aquela que é mais apropriada. A escolha de uma (ou mais) frases

deixará algumas outras sem ser escolhidas, daí o nome “escolha forçada” dado

a este método de avaliação de desempenho.

Trata-se, deste modo, de um método não comparativo, pois não há

uma comparação direta entre um comportamento esperado e o

comportamento real, em gradações. Neste sentido, Araújo e Garcia (2009)

argumentam que o papel do avaliador é de considerar o resultado do

desempenho do indivíduo na tarefa e não a sua personalidade. Eles destacam

ainda que o papel do gestor de pessoas deve ser o de não permitir um

entendimento incorreto da ferramenta, evitando que os seus resultados não

traduzam a realidade.

Cabe destacar alguns detalhes da ferramenta:

Quanto ao número de frases em cada bloco de avaliação, há quem

diga que podem ser duas, quatro, ou mais (Chiavenato, 2010; Carvalho, 2012)

ou quatro ou cinco (Boas e Andrade, 2009). Lembre que a única restrição real

é que precisa ser mais de uma frase em cada bloco!

Além disso, enquanto Carvalho (2012) aponta que apenas uma frase

deverá ser escolhida, Chiavenato (2010) ressalta que poderão ser escolhidas

até duas frases que representem o funcionário, ou ainda a frase que mais

representa o desempenho e a que mais se distancia.


Técnico do MPU



A seguir, apresento um exemplo simplificado de instrumento para

avaliação de desempenho por escolha forçada. Perceba que a sua elaboração é

complexa, envolvendo estudos sobre que frases devem estar em cada bloco.

Nome do Funcionário: Data:

Identifique a frase que mais se relaciona com o funcionário em cada

Bloco:

Bloco 1:

( ) É muito produtivo

( ) É muito sociável

( ) Tem dificuldade com números

( ) É proativo a maior parte do tempo.

Bloco 2:

( ) Conhece suas rotinas de trabalho

( ) Tem facilidade em lidar com colegas e clientes

( ) Possui facilidade para tomar decisões

( ) Não assume riscos


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6.1.4. Pesquisa de campo.

Este método tradicional de avaliação de desempenho é tido como um

dos mais completos, pois considera o princípio de responsabilidade de linha e

função de Staff da gestão de pessoas, ou seja, a gestão de pessoas deve ser

conduzida (realizada) pelos gerentes dos departamentos e áreas da

organização com o apoio de uma área especializada em gestão de pessoas.

Na pesquisa de campo acontece a aplicação desse princípio à

avaliação de desempenho: os gestores (linha) avaliam o desempenho do

funcionário em conjunto com um especialista em avaliação de desempenho

(staff). Esta avaliação se dá a partir de entrevistas realizadas pelo especialista

em avaliação com os gerentes de linha, de modo a cobrir os tópicos previstos

em formulário próprio.

Araújo e Garcia (2009) destacam que essa forma de avaliação reforça

a validade do processo de avaliação de desempenho, diminuindo a

tendenciosidade dos gestores e permitindo ainda que a administração da

organização conheça o grau de brandura ou severidade existentes nos

avaliadores (gestores) de cada unidade ou departamento.

Você deve saber ainda que este método se desenvolve em quatro

etapas:

1. Entrevista para análise inicial;

2. Entrevista para análise complementar;

3. Planejamento de medidas necessárias;

4. Acompanhamento dos resultados.

É só memorizar!


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6.1.5. Método dos incidentes críticos.

Nesse método, o avaliador deve identificar os incidentes críticos do

desempenho do funcionário, que representam as características mais extremas

e memoráveis que se relacionam com desempenhos altamente positivos

(representando o sucesso) ou altamente negativos (representando o fracasso).

Este tipo de avaliação não se preocupa com o desempenho tido como

normal, mas sim com o desempenho excepcionalmente bom ou ruim. Neste

sentido, Chiavenato (2010) afirma que esta avaliação aproxima-se da técnica

de administração por exceções de Taylor.

Percebe-se, deste modo, que trata-se de uma forma de enfocar os

pontos fortes e fracos do funcionário, não se importando com alguns

aspectos de sua personalidade.

Um ponto importante a ser destacado aqui é que, em geral, não é

recomendado que se espere longos intervalos de tempo para registrar os

incidentes críticos. Boas e Andrade (2009) chegam a sugerir que o responsável

pela avaliação pode optar por atualizar a ficha de incidentes críticos do

funcionário ao final de cada jornada de trabalho, a cada dois dias ou

semanalmente.

Além disso, deve ser destacado também que a organização precisa

estar atenta para evitar injustiças com base na aplicação deste método, dado

que ele pode ser influenciado por tendências gerais dos gestores de preferirem

determinados comportamentos, estilos pessoais, etc.


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6.1.6. Avaliação Participativa Por Objetivos (APPO).

A avaliação participativa por objetivos (AAPO) é uma técnica mais

moderna de avaliação do desempenho, sendo mais aberta à participação do

funcionário no próprio processo de avaliação - do início ao fim - o que

possibilita maior envolvimento e motivação dos funcionários para atingir os

objetivos definidos.

Você deve ter atenção. Não se trata de administração por objetivos,

mas avaliação. E ela é participativa! Sobre isto, Chiavenato (2010) destaca:

E aqui ressurge a velha Administração por

Objetivos (APO) agora com novas roupagens e sem

aqueles conhecidos traumas provocados pela antiga

arbitrariedade, autocracia e contínuo estado de tensão

e aflição dos envolvidos que caracterizaram a sua

implantação na maioria das organizações.

Apesar dessa ressalva feita por Chiavenato, você deve ter em conta

que a APO, por si só, não era autocrática e arbitrária. Na verdade, os seus

princípios buscavam um sistema democrático e participativo na organização. O

que aconteceu na prática foi diferente: as ideias básicas de fixar objetivos

foram deturpadas pelas organizações, que passaram a conviver com um clima

negativo de cobranças excessivas e autocracia.

Entendendo esta diferença, podemos passar para a compreensão das

seis etapas da APPO:

1. Formulação de objetivos em consenso: trata-se do primeiro

passo para a realização da avaliação participativa por objetivos.

Os objetivos a serem atingidos pelo funcionário não são

impostos de cima para baixo, mas sim negociados entre gerente

e funcionário. Perceba como esta ideia traz em si conceitos


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modernos de motivação, como os da Teoria de Fixação de

Objetivos e os da Autoeficácia.

2. Comprometimento do pessoal quanto ao alcance dos

objetivos ficados: quando disse que os objetivos devem ser

formulados em consenso, quer dizer consenso de verdade! Os

funcionários e os gerentes tem que concordar de fato com o que

está sendo combinado. Não cabe ao gerente coagir o funcionário

para que este assine um papel concordando com os objetivos

se, na verdade, este não está comprometido com os mesmos. O

processo de negociação e aceite dos objetivos em consenso

busca fazer com que o funcionário se comprometa no seu íntimo

em alcança-los. Assim, ele certamente se motivará mais para a

busca dos resultados. Veja, mais uma vez, como a Teoria da

Fixação de Objetivos é uma boa referência. Além dela a

Autoeficácia também se faz presente, pois o funcionário só

concordará e entrará em consenso com um objetivo se acreditar

que possui a capacidade para atingi-lo, o que demonstra

autoeficácia, melhorando, por si só, o desempenho;

3. Negociação com o gestor para a alocação de recursos

necessários para o alcance dos objetivos: uma vez

definidos os objetivos a serem atingidos com a aceitação e

comprometimento do funcionário, deverá haver uma negociação

entre o gestor e o funcionário quanto aos recursos a serem

alocados para a realização dos objetivos. Neste sentido, os

recursos representam os meios para atingir os fins fixados,

podendo ser de diversos tipos, como treinamentos, verba para

viagens, máquinas e equipamentos, etc.. Imagine uma situação

na qual seja fixado o objetivo de vender 100 aviões de uma

nova linha, em um ano, para um vendedor da EMBRAER. Para

vender este tipo de produto, ele deve possuir conhecimento


Técnico do MPU



técnico e recursos para viajar em busca de compradores em

potencial. Se estes recursos não estiverem disponíveis, o

objetivo não poderá ser atingido! Por isso, é papel do gestor

proporcionar o apoio e recursos necessários para que os

objetivos possam ser alcançados;

4. Desempenho: é a realização do trabalho pelo funcionário no

sentido de atingir os objetivos consensuais fixados. Para

Chiavenato (2010) o aspecto principal do sistema de APPO está

aqui. O funcionário deve escolher livremente a estratégia

pessoal a ser utilizada para alcançar os objetivos, com

autonomia e liberdade para conduzir o trabalho da forma que

achar mais apropriada. O papel do gerente não é o de impor e

controlar o trabalho do funcionário, mas sim o de oferecer

aconselhamento e orientação, sempre com foco nos objetivos a

serem atingidos.

5. Contínuo monitoramento e comparação dos resultados

com os objetivos fixados: é nesta etapa que os resultados

vão sendo medidos conforme vão sendo obtidos, o que

possibilita o acompanhamento do esforço empreendido e dos

resultados alcançados. É importante que a ferramenta de

medição apresente resultados reais e que, sempre que possível,

o próprio avaliado acompanhe seu resultado. Neste caso, o

papel do gestor é ajudar o funcionário em sua autoavaliação,

isto é, a comparação do desempenho real com o fixado

inicialmente. Note que fica cada vez mais clara a aproximação

desta metodologia com a Teoria da Fixação de Objetivos;

6. Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta: trata-

se de um dos aspectos mais importantes do sistema APPO. É

aqui que o funcionário deverá receber informações sobre como

está caminhando para o atendimento dos objetivos fixados.


Técnico do MPU



Além disso, ele deve receber suporte de comunicação para

reduzir dissonâncias entre o que ele percebe e a realidade. O

foco estará no aumento das consistências informacionais. Com

base nas informações repassadas e no monitoramento contínuo,

o funcionário avaliará em conjunto com o seu gerente a relação

esforço realizado/desempenho obtido.

Note que esse processo descrito nas etapas acima é um processo

interativo, ou seja, as etapas não se isolam completamente uma da outra,

acontecendo de forma inter-relacionada. Entenda o conceito geral de cada uma

sabendo que elas se misturam.

Perceba ainda que o foco deste modelo de avaliação não está em

olhar o desempenho que o funcionário teve no passado e avaliá-lo, mas sim

em conseguir que um desempenho futuro seja alcançado.

6.1.7. Avaliação 360 graus.

Esta moderna técnica de avaliação de desempenho é bastante

cobrada em concursos de todas as bancas! Tenha bastante atenção!

Os modelos que discutimos anteriormente são executados por uma

pessoa ou um grupo de pessoas (que representa o avaliador) e um funcionário

(que representa o avaliado). Diferentemente deles, a avaliação 360 graus

busca dar maior abrangência à dinâmica de quem é o responsável pela


Neste sentido, sua principal característica é que todas as pessoas que

orbitam em torno do profissional avaliado podem participar da avaliação de

desempenho, incluindo seu superior, seus colegas de trabalho, os fornecedores


Técnico do MPU



e cliente internos e externos com quem o profissional se relaciona, e até

mesmo o próprio avaliado (através de uma autoavaliação), além de outras

pessoas com quem ele tenha contato no exercício de suas atividades.

A vantagem central desta técnica é fazer com que os funcionários

possam estar ajustados às demandas de todos os stakeholders interessados no

seu trabalho, seja interna ou externamente à organização.

Vamos ter uma ideia visual da técnica:

Uma das principais desvantagens da avaliação 360 graus é o fato de

que o avaliado deve estar com a mente aberta para receber o conteúdo da

avaliação, dado que ele terá que lidar com a opinião de vários grupos

diferentes sobre o seu trabalho, opinião esta que poderá ser conflituosa e

diferente para cada grupo de avaliadores. Caso ele não consiga ter essa

maturidade emocional, poderá interpretar as opiniões como uma série de

críticas pessoais, o que poderá prejudicar o seu desempenho futuro e até o

clima organizacional.

Funcionário

(auto-avaliação)

Gerentes

Colegas

Subordinados

Fornecedores

Clientes


Técnico do MPU



Ao final do processo avaliativo, o funcionário recebe feedback sobre o

resultado da avaliação de acordo com os diferentes “grupos” de avaliadores

(stakeholders) para que possa ter uma percepção consistente sobre o seu

desempenho, diminuindo as dissonâncias e maximizando as consonâncias.

Neste sentido, é importante que um que o feedback seja passado para

o funcionário avaliado com as devidas explicações, como uma forma de

mostrá-lo onde ele precisa se desenvolver, para que este não perceba a

avaliação como uma série de críticas vindas de todos os lados.

Assim, o resultado da avaliação de desempenho 360 graus servirá

também para que seja elaborado, em conjunto com o gerente e com o suporte

da área especializada em gestão de pessoas, um plano de desenvolvimento

para o funcionário.

6.1.8. Método comparativo.

É o método de avaliação de desempenho que consiste em comparar

uma pessoa com outra, ou com o grupo no qual ela se insere. É também

conhecido como comparação aos pares.

E como se realizam essas comparações? Na verdade, trata-se de um

cruzamento dos resultados das avaliações de desempenho individuais. Com

isso, é possível o estabelecimento de padrões desejáveis e indesejáveis de

comportamento dos indivíduos no grupo, possibilitando que o seu desempenho

seja também comparado a esses padrões. É de simples aplicação, sendo útil

quando não se dispõe de um método mais refinado.


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6.1.9. Padrões de trabalho.

Este método é uma variação do método comparativo, uma vez que

através dele a organização estabelece metas de trabalho e administração para

que as pessoas da organização possam seguir, sendo destinadas à melhora da

produtividade. (Oberg, 1997, apud Araújo e Garcia, 2009)

6.1.10. Observação direta.

A observação direta é a simples observação do desempenho pelo

avaliador. Devo reforçar que esta técnica (assim como as outras) não exclui o

uso das demais. Apesar de parecer ultrapassada, ela ainda é bastante

utilizada.

Araújo e Garcia (2009), aplicando esta técnica à avaliação da

participação dos alunos em uma sala de aula por um professor, destacam que

“é bom ressaltar que a observação direta pode ser desastrosa, porque,

nesse caso, o avaliador pode dar a interpretação que desejar a determinado

comportamento, atitude ou algum gesto mesmo ou até um olhar do alunado

em observação”.

6.1.11. Avaliação por escrito.

A avaliação por escrito é de forma indefinida, consistindo apenas em

uma avaliação escrita sem restrições de critérios a serem avaliados.

Assemelha-se aos incidentes críticos na medida em que o enfoque é dado a

uma avaliação dos pontos positivos e negativos do funcionário, mas é muito

mais ampla por considerar que o avaliador pode escrever livremente sobre o


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desempenho e suas consequências, podendo, por exemplo, apresentar as

potencialidades de desenvolvimento do avaliado, se julgar interessante.

Uma importante desvantagem é que, por não haver critérios pré-

estabelecidos, fica difícil a comparação entre diferentes classificações

atribuídas pelos avaliadores, o que não impossibilita o uso desta técnica.

6.1.12. Balanced Scorecard (BSC).

Você deve estar estranhando o Balanced Scorecard, ferramenta típica

da disciplina de estratégia empresarial, sendo apresentado aqui como

ferramenta de avaliação de desempenho.

Trata-se de uma possibilidade bastante atual, segundo Araújo e

Garcia (2009), pois esta ferramenta desdobra a estratégia da empresa em

indicadores para cada funcionário, alinhando o desempenho a ser realizado

com a estratégia da organização como um todo.

Por isso, resolvi trazer uma discussão mais completa sobre esse tema

em nossa aula, para você não ser pego(a) de surpresa na hora da prova!

O Balanced Scorecard (BSC) é uma importante ferramenta para a

gestão estratégica. Ele consiste em desdobrar os objetivos de uma empresa

em indicadores de desempenho para o monitoramento estratégico, ligando o

planejamento estratégico à gestão do dia a dia organizacional.

Esta ferramenta parte do princípio de que as medidas financeiras

tradicionais não captam a totalidade do esforço organizacional em busca de

objetivos futuros. Para os autores desta ferramenta (Kaplan e Norton),

questões financeiras e não financeiras podem servir como medidas de

desempenho. Até mesmo os sistemas de mensuração organizacionais podem

exercer forte influencia sobre os gestores e os empregados!


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De outro modo, podemos definir Balanced Scorecard como um

sistema de integração da gestão estratégica de curto, médio e longo prazo,

traduzindo visão de futuro, missão e estratégia organizacional em indicadores

e metas atribuíveis a cada indivíduo, de forma integrada.

O BSC dá a devida importância aos indicadores financeiros

tradicionais, como o retorno sobre o investimento, o lucro por ação e a

margem de contribuição, mas também considera outras perspectivas

estratégicas para a organização, num total de quatro:

1. Perspectiva financeira

Esta perspectiva, que também pode ser chamada de

perspectiva do acionista, considera que os indicadores

financeiros são medidas objetivas para acompanhar como as

ações estratégicas (desdobradas dos objetivos de longo prazo)

contribuem para o resultado da organização.

Busca relacionar os objetivos de longo prazo com metas e

indicadores de curto e médio prazo, a serem monitorados

estrategicamente em busca do sucesso da organização.

Geralmente é nesta perspectiva que se encontram os principais

objetivos organizacionais de uma empresa - de retorno ao

acionista.

Organizações públicas e sem fins lucrativos raramente têm

objetivos centrais na perspectiva financeira, que geralmente

representa, para estas organizações, uma restrição e não o

foco.

2. Perspectiva do cliente


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Esta perspectiva traduz em indicadores como o cliente percebe

a organização e o seu impacto estratégico, geralmente ligado à

missão da organização.

É possível enquadrar os interesses dos clientes em quatro

categorias: prazo, qualidade, desempenho e serviços.

As organizações públicas e sem fins lucrativos geralmente têm

foco em seus públicos-alvo, que se encontram,

tradicionalmente, nesta perspectiva.

3. Perspectiva dos processos internos

Deve refletir os processos organizacionais que exercem maior

impacto sobre a satisfação do cliente e os resultados da

organização.

4. Perspectiva da aprendizagem e crescimento (ou

inovação).

Esta perspectiva se relaciona com os indicadores de melhorias

contínuas na organização em termos de capacitação do pessoal

e dos sistemas, de motivação, de competências, etc.

É aqui que se encontram os principais ativos intangíveis da

organização.

Apesar de estas quatro perspectivas representarem o padrão para

aplicação do BSC, elas podem ser adaptadas para cada realidade.

A título de exemplo podemos imaginar organizações no setor público

substituindo a perspectiva financeira por uma perspectiva de custos, ou de

recursos necessários. Esta perspectiva, em organizações do setor público e


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sem fins lucrativos, raramente será tida como o objetivo fundamental, mas sim

como uma restrição para que os objetivos principais sejam atingidos.

A perspectiva do cliente, no setor público, poderia ser substituída por

perspectiva do cidadão, do público interessado, dos participantes, etc..

Geralmente é nesta perspectiva que está o foco principal deste tipo de

organização, que deverá incluir a perspectiva dos públicos interessados e dos

participantes. É uma visão moderna, alinhada com o modelo de administração

pública gerencial.

Como vimos, para efeito de adaptação do modelo, o nome das

perspectivas pode mudar, mas o importante é que a ideia central de cada uma

delas seja mantida. Em concursos geralmente se pede o nome das

perspectivas tradicionais, mas nunca se sabe... por isso eu prefiro deixar vocês

prevenidos(as)!

Vamos visualizar as quatro perspectivas tradicionais:


Técnico do MPU



Por conta dessas diversas perspectivas, o BSC capacita a organização

para que ela possa acompanhar os resultados financeiros, ao mesmo tempo

em que monitora o progresso do desenvolvimento dos diversos tipos de ativos

intangíveis necessários para um bom desempenho. O BSC considera tudo,

tanto o tangível quanto o intangível!

Como vimos, a proposta do BSC é centrada sobre os principais

processos gerenciais da organização relacionados à elaboração e

implementação da estratégia, como planejamento dos recursos, orçamentos e

relatórios.

Observem que, para esta ferramenta, a visão, a estratégia e a

alocação dos recursos vêm de cima para baixo na organização.

Já a implementação, a inovação, o feedback e a aprendizagem

fluem de baixo para cima!

Aprendizagem e crescimento

Clientes

Financeira

Balanced Scorecard

Processos Internos


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- OK, E para que serve o BSC?

As principais funções do BSC são:

1. Esclarecer e atualizar a estratégia;

2. Divulgar a estratégia de toda a empresa (comunicar!);

3. Alinhar as metas das unidades e dos indivíduos com a

estratégia;

4. Conectar os objetivos estratégicos às metas de longo prazo e

aos orçamentos anuais;

5. Identificar e alinhar as iniciativas estratégicas;

6. Conduzir avaliações do desempenho periódicas para conhecer

melhor a estratégia.

Para que a organização consiga utilizar o BSC com eficácia e atingir

suas funções, alguns princípios devem ser observados:

1. Princípio 1: Traduzir a estratégia em termos

operacionais.

A estratégia deve se desdobrar em metas e estas devem se

decompor em indicadores específicos para que a empresa possa

ser administrada estrategicamente. Este princípio traduz a

integração entra a estratégia e os níveis tático e operacional da

organização.

2. Princípio 2: Alinhar a organização à estratégia.

Toda a organização deve estar alinhada à estratégia. Até

mesmo a estrutura organizacional deve ser estruturada em

função da estratégia a ser adotada.


Técnico do MPU



3. Princípio 3: Transformar a estratégia em uma atividade

do dia a dia de todos.

A estratégia da organização precisa ser comunicada com

eficácia para todos os membros da organização, de modo que

cada um a compreenda e possa contribuir para que a estratégia

seja concretizada. Assim como nos princípios anteriores, trata-

se de uma integração da organização à estratégia.

4. Princípio 4: Estratégia é um processo contínuo.

Todos os membros da organização devem entender que a

estratégia é um processo contínuo, e não estanque. As

estratégias são definidas, implementadas, monitoradas,

corrigidas, melhoradas... E todos tem seu papel para que a

estratégia funcione!

O acompanhamento deve ser contínuo e o estabelecimento de

reuniões de monitoramento, encontros e momentos para

verificação do andamento da estratégia facilita a ligação entre a

estratégia e o dia-a-dia organizacional.

5. Princípio 5: Mobilizar as mudanças através da liderança

executiva.

Como o ambiente está em constante mudança e a estratégia,

enquanto processo contínuo, está sempre buscando se adaptar,

é fundamental a mobilização da liderança executiva para

equilibrar a tensão entre a mudança necessária para que a

estratégia seja cumprida e a estabilidade necessária para o dia-

a-dia organizacional.


Técnico do MPU



Tendo estes princípios em mente, e com base nos objetivos

estratégicos definidos, é possível a utilização do BSC. Neste sentido, dois

documentos devem ser elaborados:

1. O Mapa Estratégico;

2. O Painel de Desempenho / Painel Estratégico.

Vamos estudar melhor cada um deles?!

O Mapa Estratégico

O mapa estratégico busca estabelecer uma relação de causa e efeito

que conecta os resultados desejados com os seus vetores ou impulsionadores -

que podem levar ao resultado pretendido. Estas relações buscam tornar claros

os vínculos mais significativos das relações estabelecidas entre os objetos

centrais localizados em cada perspectiva do BSC. As relações de causa e efeito

podem ser claramente identificadas pelas setas do mapa.

Para ilustrar, localizei um mapa estratégico parcial levantado em uma

pesquisa sobre uma grande empresa feita por Igarashi et al. (2007) :


Técnico do MPU



Veja como a leitura deve ser feita de baixo para cima, indicando com

clareza a relação de causa-efeito. Percebam ainda que o efeito final que se

busca é o lucro, dentro da perspectiva financeira!

O Painel de Desempenho / Painel Estratégico

Enquanto o mapa estratégico mostra a relação de causa e efeito

entre diferentes objetos do mapa, o painel estratégico, enquanto quadro de

bordo da estratégia, busca traduzir em metas, indicadores e ações os objetivos

estratégicos e sua localização no mapa estratégico. Este documento é de

grande importância para deixar claro a toda a organização o papel de cada um

na implementação da estratégia com o uso do BSC.

A mesma pesquisa mencionada anteriormente (IGARASHI et al.,

2007) apresenta um destes painéis (parcial) como consequência da elaboração

do mapa estratégico:


Técnico do MPU



Note que este painel considerou apenas alguns dos vetores

abordados pelo mapa estratégico e seus objetivos relacionados, buscando

traduzi-los em metas, indicadores e ações a serem tomadas.

Este mapa está incompleto, pois foi elaborado com base em

informações de uma empresa real, que não quis divulgar toda a sua estratégia.

Em um mapa real, espera-se que haja desdobramentos em metas,

indicadores e ações para cada um dos objetivos estratégicos e vetores

identificados no mapa estratégico.


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6.2. Erros no processo de avaliação do desempenho.

Durante a realização da avaliação de desempenho diversos erros

podem ocorrer, afinal de contas, errar é humano! Na verdade, os erros

ocorrem principalmente por conta da falta de habilidade e treinamento dos

avaliadores! Assim, é fundamental que a organização treine os avaliadores

para que o processo de avaliação de desempenho seja bem conduzido!

Os principais erros que podem acontecer e que você deve ter em

mente para o seu concurso são:

Efeito Halo

É a tendência que uma pessoa pode ter de generalizar

avaliações positivas com base em poucos fatores

observados. Há autores que dizem que ele é efeito de

generalização (em geral!), desconsiderando o Efeito

Horn (que falarei a seguir). Tenha atenção!

Efeito Horn

É o oposto do efeito Halo. É a tendência que uma pessoa

pode ter de generalizar avaliações negativas com base

em poucos fatores observados.

Erro de tendência

central

É a tendência que a pessoa pode ter a não atribuir notas

nem muito altas nem muito baixas para um candidato,

tendendo sempre a uma avaliação “média”.

Recência

É o erro que decorre do fato de que as pessoas se

lembram mais dos fatos recentes. Se o examinador só

anotar as percepções sobre os candidatos após várias

entrevistas, é mais provável que incorra nesse erro. A

solução é realizar anotações frequentes.

Leniência Este erro decorre da dificuldade do examinador de

observar diferenças entre os candidatos, tendendo a


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realizar uma avaliação positiva.

Severidade

É o reverso da moeda da leniência. Aqui o avaliador não

consegue ver diferenças entre os candidatos, tendendo

a caracterizá-los negativamente.

Contraste

É quando o avaliador erra por se tomar como referência

de comparação. A comparação é feita ao avesso: “o que

eu tenho e o candidato não tem”

Similaridade

É o parecido com o contraste. O examinador continua se

tendo por referencia, mas busca características similares

a si próprio no candidato.

Tendenciosidade

Trata-se do erro que decorre da avaliação com base em

preconceitos ou tendências pessoais do avaliador. Ex.:

Se um candidato chega à entrevista sem fazer a barba

pode ser tido como preguiçoso, mesmo que seja um

bom profissional.

Erro de cansaço O avaliador, quando cansado pela rotina, pode começar

a errar na avaliação.

Não compreensão

dos fatores

avaliados

Se o avaliador não conhecer claramente os fatores de

avaliação, poderá avaliá-los de forma incorreta, gerando

distorções no processo.


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7. Gabarito.

1-C 11-C 21-E 31-E 41-E 51-E 61-D

2-E 12-E 22-C 32-C 42-C 52-C 62-E

3-E 13-C 23-C 33-E 43-E 53-E 63-C

4-C 14-E 24-C 34-C 44-C 54-C 64-C

5-E 15-E 25-E 35-C 45-E 55-E 65-E

6-C 16-E 26-E 36-E 46-C 56-E 66-C

7-C 17-C 27-E 37-E 47-E 57-C 67-E

8-E 18-E 28-C 38-C 48-E 58-E

9-C 19-E 29-E 29-C 49-C 59-C

10-C 20-C 30-C 40-E 50-C 60-E


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8. Bibliografia principal.

• ARAÚJO, Luis C. G. GARCIA, Adriana A. G. Gestão de Pessoas:

estratégias e integração organizacional. 2ª Ed. São Paulo: Atlas,

2009.

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Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.

• CARVALHO, Antonio V. de. NASCIMENTO, Luiz P. do. SERAFIM, Oziléia C.

G. Administração de Recursos Humanos. 2ª Ed. Vol. 1. São Paulo:

Cengage Learning, 2012.

• CHIAVENATO, Idalberto. Administração: Teoria, Processo e Prática. Rio

de Janeiro: Elsevier, 2007.

• CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier,

2010.

• CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da

Administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.

• IGARASHI. Deisy C. C. IGARASHI, Wagner. GASPARETTO, Valdirene.

MARTINS, Kátia R. G. Mapa Estratégico e Painel de Desempenho:

um estudo numa empresa da grande Florianópolis. Gestão &

Regionalidade - V. 23, N. 67, Mai.-Ago. 2007.

• KANAANE, Roberto. Comportamento Humano nas Organizações: o

homem rumo ao século XXI. São Paulo: Atlas, 1999.

• LIMONGI-FRANÇA, Ana Cristina. ARELLANO, Eliete Bernal. Liderança,

poder e comportamento organizacional. In: As pessoas na

organização. São Paulo: Editora Gente, p. 259-270, 2002.

• ROBBINS, Stephen P. JUDGE, Timothy A. SOBRAL, Filipe.

Comportamento Organizacional: teoria e prática no contexto

brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.

administração - aula 04

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