administração

ANALISTA LEGISLATIVO SENADO - ESPECIALIDADE ADMINISTRAÇÃO PROFESSOR: MARCELO CAMACHO

Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br

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Aula 2

Olá, pessoal!

Enfim saiu o edital!

Já comparei com o programa do concurso anterior e houve apenas três

alterações/acréscimos: No item Administração geral incluíram os tópicos

abordagem sistêmica e ética e responsabilidade, e no item

Administração Pública incluíram o tópico Ética profissional.

O item abordagem sistêmica eu abordei na aula demonstrativa, mas irei

enfatizar com mais questões, pois o destaque neste edital aponta para a

intenção da banca em cobrar com mais ênfase este escola da administração.

Estou empenhado em garimpar ainda mais questões da FGV em nossas

aulas. Mesmo que encontre questões após a publicação de um determinado

tópico trarei a questão em uma seção especial. A partir da aula 3

inaugurarei a seção questões adicionais, para assuntos tratados em aulas

anteriores e para os quais eu tenha encontrado mais questões da FGV.

Dos itens programados para hoje eu transferi para a aula 3 o tópico funções

e habilidades do administrador.

A nossa aula desta semana terá os seguintes tópicos

Aula 02 –21/12 Administração Geral administração de operações e da qualidade;; empreendedorismo; cultura e ambiente organizacional; mudança e inovação; gestão da qualidade;



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Sumário

1. Gestão da Qualidade ...........................................................................................................................41.1. Princípios de Deming.................................................................................................................101. 2. Trilogia de Juran ...........................................................................................................................131.3 Gestão da Qualidade no Serviço Público........................................................................................161.3.1. O Modelo de Excelência em Gestão Pública..............................................................................181.3.2. Representação Gráfica do MEGP ...............................................................................................251.4. Ferramentas da Gestão da Qualidade.............................................................................................281.4.1 Matriz GUT .................................................................................................................................281.4.3 Empowerment..............................................................................................................................301.4.4 Ciclo PDCA .................................................................................................................................321.4.5 5W2H.........................................................................................................................................351.4.6 Diagrama de Ishikawa .................................................................................................................361.4.7 Princípio de Pareto.......................................................................................................................391.4.8 Benchmarking..............................................................................................................................411.4.9. Brainstorming .............................................................................................................................431.4.10. Brainwriting ..............................................................................................................................431.4.11. MDPO - Método de Delineamento de Problemas Organizacionais .........................................441.4.12. Carta de Controle ......................................................................................................................441.4.13. Programa 5S..............................................................................................................................472. Administração de Operações ............................................................................................................502.1 Prioridades competitivas da administração de operações ...............................................................542.2 Planejamento Estratégico do Sistema de Operações ......................................................................582.2.1 Projeto de Produto ou Serviço ....................................................................................................582.2.2 Planejamento da capacidade ........................................................................................................592.2.3 Planejamento da Localização.......................................................................................................602.2.4. Planejamento do Processo de Produção......................................................................................602.2.5. Planejamento do arranjo físico - Layout.....................................................................................613. Cultura Organizacional .....................................................................................................................643.1 Ferramentas que ajudam na mudança na Cultura da Organização .................................................653.2. O que é Cultura? ............................................................................................................................673.3 Componentes da Cultura Organizacional .......................................................................................693.4 Tipos de Cultura .............................................................................................................................714. Clima Organizacional .......................................................................................................................734.1Tipos de clima organizacional .........................................................................................................734.2 Como se manifesta / Indicadores do clima organizacional.............................................................744.3.Estratégia de Avaliação # Indicador do Clima Organizacional ......................................................744.4 Variáveis Organizacionais a serem consideradas na Pesquisa .......................................................754.5 Etapas para a montagem e aplicação de uma pesquisa de clima organizacional............................775. Criatividade e Inovação ....................................................................................................................816. Gestão da Mudança Organizacional .................................................................................................897.1 Crescimento e Declínio Organizacional .........................................................................................926.2 Processo de Mudança .....................................................................................................................946.3 Papel dos Agentes de Mudanças.....................................................................................................956.4 Resistência à Mudança ...................................................................................................................976.5 Estratégias para superar a resistência..............................................................................................986.6 Tipologia de Mudanças.................................................................................................................1016.7 Pesquisa-ação como modelo de processo de mudança .................................................................1026.8 As novas tecnologias e seus impactos na administração organizacional......................................1038. Lista de Exercícios..........................................................................................................................1079. Gabarito ..........................................................................................................................................123



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10 -Bibliografia...................................................................................................................................124



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1. Gestão da Qualidade

Vamos começar definindo qualidade. Philip Kotler & Gary Armstrong, mencionam que qualidade do produto significa que o mesmo é capaz de mostrar um alto desempenho, através de alguns critérios, tais como: durabilidade, confiabilidade, precisão, facilidade de operação e reparos, dentre outros. Afirmam que a qualidade precisa ser medida do ponto de vista do consumidor, enfatizando que melhoria da qualidade está além de uma simples redução de defeitos: significa, pois, satisfazer os desejos e necessidades dos clientes melhor que os concorrentes. Expõem ainda que é de fundamental importância que o nível de qualidade seja percebido pelos consumidores, seja através de sua aparência ou de outros elementos do mix de marketing. O consultor brasileiro Vicente Falconi sintetiza o conceito de qualidade nos seguintes termos: “um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente”. Isso significa para o mesmo: um projeto perfeito; sem defeitos; baixo custo; segurança do cliente, entrega no prazo certo, no local certo e na quantidade certa.

Princípios de um programa de qualidade 1. Total satisfação dos Clientes; 2. Gerência Participativa; 3. Desenvolvimento de Recursos Humanos; 4. Constância de Propósitos; 5. Aprimoramento Contínuo; 6. Gerenciamento de Processos; 7. Delegação; 8. Disseminação de Informações; 9. Garantia da Qualidade; 10. Não aceitação de Erros.

ITEM 1. (FGV/ 2010/ CAERN/ Administrador) Os itens a seguir correspondem a aspectos (princípios) que habitualmente são considerados na implantação de um programa de qualidade, À EXCEÇÃO DE UM. Assinale-o.

a) satisfação do cliente b) gerência de processos c) inconstância de propósitos d) melhoria contínua e) não aceitação de erros



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Pessoal, comprando com os princípios vistos acima na aula, vimos que a única opção que está em desacordo com um programa de qualidade é a alternativa C. Houve inversão do princípio: na qualidade o que importa é a constância de propósitos:

Um modelo de gestão neste sentido é a GQT ( Gestão da Qualidade Total). É uma opção para a reorientação gerencial das organizações. Tem como pontos básicos: foco no cliente; trabalho em equipe permeando toda a organização; decisões baseadas em fatos e dados; e a busca constante da solução de problemas e da diminuição de erros.

Qualidade total é uma forma de ação administrativa, que coloca a qualidade dos produtos ou serviços, como o principal foco para toda as atividades da empresa. Já a Gestão pela Qualidade Total é a concretização desta ação, na gestão de todos os recursos organizacionais, bem como no relacionamento entre as pessoas envolvidas na empresa. Esta ação consolida-se através de um agrupamento de idéias e técnicas voltadas para um aumento da competitividade da empresa, principalmente no que diz respeito à melhoria de produtos e processos. A Gestão pela Qualidade Total é um sistema permanente e de longo prazo, voltado para o alcance da satisfação do cliente através de um processo de melhoria contínua dos produtos e serviços gerados pela empresa. Sendo que, de caráter geral, uma gestão pela qualidade total que efetivamente tenha controle sobre a qualidade, tem como necessidade a participação de todos os membros da empresa, incluindo gerentes, supervisares, trabalhadores e seus executivos, na busca do objetivo de melhoria contínua.

Este modelo de gestão também trouxe à tona uma realidade até então desconhecida de muitos administradores ocidentais: a qualidade também tem um impacto positivo na produtividade das organizações, principalmente devido à eliminação dos retrabalhos e dos estoques intermediários. Este fenômeno ficou famoso como o ciclo Deming que, em uma ótica cíclica relaciona uma qualidade melhor com custos menores (por exemplo, advindo de menos retrabalhos), daí gerando um aumento de produtividade que propicia a manutenção e ampliação do mercado, o que acaba por requerer melhor qualidade, e desta forma repetindo o ciclo. Os principais benefícios de um Programa de Qualidade Total são os seguintes: melhorias na qualidade do produto; melhorias na qualidade do projeto; redução de perdas e de custos de operação; maior satisfação dos empregados em relação ao seu trabalho e a empresa como um todo;



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redução dos estrangulamentos das linhas de produção; aprimoramento dos métodos e nos testes de inspeção; meio de otimização do tempo de realização das tarefas; definição dos programas de manutenção preventiva; disponibilidade de dados relevantes para as atividades de marketing da empresa; fornecimento de uma base factual para padrões de custos contábeis dos refugos; base concreta para retrabalho e inspeção, entre outros.

Segundo Vicente Falconi, A gestão pela Qualidade Total é o controle exercido pôr todas as pessoas para a satisfação das necessidades de todas as pessoas. Segundo este autor, os princípios da GQT são:

1. Orientação pelo cliente: Produzir e fornecer serviços e produtos que sejam definitivamente requisitados pelo consumidor.

2. Qualidade em primeiro lugar: Conseguir a sobrevivência através do lucro continuo pelo domínio da qualidade.

3. Ações orientadas por prioridades: Identificar o problema mais critico e solucioná-lo pelo mais alta prioridade.

4. Ação orientada por fatos e dados: Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em fatos.

5. Controle de processos: Uma empresa não pode ser controlada por resultados, mas durante o processo. O resultado final é tardio para se tomar ações corretivas.

6. Controle da dispersão: Observar cuidadosamente a dispersão dos dados e isolar a causa fundamental da dispersão.

7. Próximo processo é seu cliente: O cliente é um rei ou uma rainha com quem não se deve discutir, mas satisfazer os desejos desde que razoáveis. Não deixe passar produto/serviço defeituoso.

8. Controle de monte: A satisfação do cliente se baseia exclusivamente em funções a montante. As contribuições à jusante são pequenas. [Identificar as necessidades verdadeiras dos clientes, assegurar a qualidade em cada estágio, prever falhas, preparar padrão técnico, etc.]

9. Ação de bloqueio: Não permita o mesmo engano ou erro. Não tropece na mesma pedra. Tome ação preventiva de bloqueio para que o mesmo problema não ocorra outra vez pela mesma causa.

10. Respeito pelo empregado como ser humano: Respeitar os empregados como seres humanos independentes. [padronizar tarefa individual; educar e treinar, delegar tarefas, usar sua criatividade, fornecer programa de desenvolvimento pessoal, etc.]



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11. Comprometimento da alta direção: Entender a definição da missão da empresa e a visão e estratégia da alta direção e executar as diretrizes e metas através de todas as chefias. [Publicar definição da missão da empresa, visão e estratégia de alta direção, diretrizes de longo e médio prazo, metais anuais, etc.]

Vejam esta questão da FGV

ITEM 2. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA DE GESTÃO DA QUALIDADE) A qualidade é concebida como um instrumento de gestão que busca a eficiência e eficácia das empresas, o que sugere o entendimento de estar voltada para os processos e seus resultados, tendo como meta a sua manutenção sustentável no mercado. Nessa perspectiva, analise as afirmativas a seguir.

I. A qualidade desejada começa com a intenção, que é determinada pela direção. A intenção tem de ser traduzida para planos, especificações, testes, numa tentativa de oferecer ao cliente a qualidade pretendida, e tudo isso é da área de responsabilidade da administração.

II. O Controle da Qualidade Total é um sistema eficaz para integrar esforços de desenvolvimento, manutenção e melhoria da qualidade dos vários grupos de uma organização, permitindo levar a produção e os serviços aos níveis mais econômicos da operação e que atendam plenamente à satisfação do consumidor.

III. Quanto ao treinamento e à educação, é essencial educar cada um em cada divisão e deixar cada pessoa executar e promover o Controle de Qualidade.

Assinale: (A) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (B) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. (C) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas. (D) se todas as afirmativas estiverem corretas. (E) se somente a afirmativa I estiver correta.

Vamos às afirmativas:

I. CERTO. A qualidade deve ser uma orientação institucional, da empresa, tomada pela direção, e que deve envolver a todos na organização. Exige o comprometimento da alta direção.

II. CERTO. Como vimos, a Gestão pela Qualidade Total é um sistema permanente e de longo prazo, voltado para o alcance da satisfação do cliente através de um processo de melhoria contínua dos produtos e serviços gerados pela empresa.

III. CERTO. Educação e treinamento devem ser constantes emm um sistema de gestão pela qualidade. O indivíduo é responsável pela



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qualidade do que executa, por isto todos na organização devem estar imbuídos da filosofia da qualidade.

Desta forma, o gabarito é a alternativa D.

Vejamos outra questão da FGV

ITEM 3. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA DE GESTÃO DA QUALIDADE)Afirma-se sobre o atual conceito de qualidade:

I. A abordagem da qualidade na atualidade está relacionada às necessidades e aos anseios dos clientes. II. Não importa fazer o melhor produto com os melhores processos, se o que se faz tem de ir ao encontro das expectativas do consumidor, razão de ser de todos os processos organizacionais. III. Não há necessidade de se prover qualificação para funcionários por meio de treinamento adequado pois o que conta para o consumidor é a qualidade do produto.

Assinale: (A) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. (B) se todas as afirmativas estiverem corretas. (C) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas. (E) se somente a afirmativa I estiver correta.

Analisemos as afirmativas:

I. CERTO. Quem diz o que é qualidade é o cliente. II. CERTO. Mais uma vez, quem determina o que é qualidade é o

cliente. Se algo for feito com os melhores processos e não atender as expectativas do cliente,não servirá.

III. ERRADO. A qualidade é feita de inúmeras ações na organização, dentre elas a educação e o treinamento dos funcionários, que devem estar imbuídos do espírito da qualidade total.

Assim, o gabarito é a alternativa C.

Agora, vamos fixar com questões da FCC



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ITEM 4. (FCC/ MPE_RS/2008/ASSESSOR/ÁREA ADMINISTRAÇÃO) A característica central dos modelos de gestão baseados na qualidade total tem o foco

(A) nos usuários/clientes dos produtos e serviços. (B) no aperfeiçoamento contínuo do processo produtivo. (C) na melhoria do desempenho, com base nas melhores práticas dos competidores. (D) no aprendizado e inovação contínuos por meio da experiência. (E) no alinhamento entre processos gerenciais e estratégias de longo prazo.

Fácil, pessoal! A principal característica do modelo de gestão baseado na qualidade é o foco no cliente. Quem diz o que é qualidade é o cliente. Desta forma o gabarito é a alternativa A.

Vamos à outra questão da FCC

ITEM 5. (FCC/ASSEMBLEIA LEGISLATIVA_SP/2010/AGENTE LEGISLATIVO ADMINISTRATIVO)

A qualidade e a excelência organizacional no atendimento são atingidas quando há o envolvimento das pessoas da organização. Considere as afirmativas: I. A qualidade como excelência organizacional é expressada pelo sentido de prazer ou estima pessoal dos consumidores por determinados serviços prestados pela organização. II. Os serviços devem estar de acordo com os projetos e especificações estabelecidos por normas apenas da organização, às quais os clientes devem se adequar. III. Os serviços devem ser adequados às condições e aos propósitos de uso do público. IV. Qualidade é a totalidade de aspectos e características dos serviços prestados ao público que satisfazem as necessidades e os objetivos da organização. V. Os serviços prestados ao público têm como dimensões de qualidade a acessibilidade, a uniformidade, a resposta rápida e a cortesia. Está correto o que se afirma APENAS em

(A) I, II e IV. (B) I, III e V. (C) II, III e IV. (D) II, IV e V. (E) IV e V.

A afirmativa I está CERTA! Sim, lembrem-se que o foco é o cliente, qualidade é conformidade ao uso do cliente. Se ele sente prazer com o produto, a qualidade foi atingida.A afirmativa II está ERRADA! Não, mais uma vez o foco é o cliente. De nada adiantam projetos mirabolantes e em desacordo com a expectativa do cliente. A afirmativa III está CERTA! Certo, é a conformidade ao desejo do usuário, do cliente, do público. A afirmativa IV está ERRADA! Não, devem satisfazer aos objetivos e necessidades daqueles que atendemos, o cliente. A afirmativa V está CERTA! São preceitos do bom atendimento e qualidade no atendimento. Está correto.



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Desta forma o gabarito da questão é a alternativa B.

1.1. Princípios de Deming

Um dos precursores do modelo de gestão baseado na qualidade, William Edwards Deming estabeleceu 14 princípios aos dirigentes das organizações que pretendem utilizar este modelo de gestão. São eles:

1 - estabeleça constância de propósitos para melhoria do produto e do serviço, objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego; 2 - adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econômica. A administração ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderança no processo de transformação; 3 - deixe de depender de inspeção para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeção em massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estágio; 4 - cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Ao invés disto, minimize o custo total. Desenvolva um único fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na confiança; 5 - melhore constantemente o sistema de produção e de prestação de serviços, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, conseqüentemente, reduzir de forma sistemática os custos; 6 - institua o treinamento no local de trabalho; 7 - institua a liderança. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas, as máquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. Tanto a chefia administrativa está necessitando de uma revisão geral, quanto a chefia dos trabalhadores de produção; 8 - elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a organização; 9 - elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas e produção devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produção e de utilização do produto ou serviço; 10 - elimine lemas, exortações e metas para a mão-de-obra que exijam nível zero de falhas e estabeleçam novos níveis de produtividade. Tais exortações apenas geram inimizade, visto que o grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontram-se no sistema estando, portanto, fora do alcance dos trabalhadores;



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11 - a) elimine padrões de trabalho (quotas) na linha de produção. Substitua-os por liderança; b) elimine o processo de administração por cifras, por objetivos numéricos. Substitua- os pela administração por processos por meio de exemplo de líderes; 12- a) remova as barreiras que privam o operário horista de seu direito de orgulhar- se de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudar de números absolutos para a qualidade; b) remova as barreiras que privam as pessoas da administração e da engenharia de seu direito de orgulharem-se de seu desempenho. Isso significa a abolição da avaliação anual de desempenho ou de mérito, bem como da administração por objetivos; 13- institua um forte programa de educação e auto aprimoramento; 14- engaje todos da organização no processo de realizar a transformação. A transformação é da competência de todo mundo.

Agora vejam como a FCC cobrou isto:

ITEM 6. (FCC/TJ_AP/2009/ANALISTA JUDICIÁRIO/ADMINISTRAÇÃO Dentre os princípios de Deming, aquele que afeta diretamente a qualidade nas organizações é (A) tornar mais claras as diferenças entre os departamentos, pois, os colaboradores dos setores de pesquisa, projetos, vendas, compras ou produção devem trabalhar em equipes altamente especializadas. (B) terceirizar os programas de educação e aperfeiçoamento para o pessoal de nível gerencial. (C) eliminar a necessidade de inspeção em massa, priorizando a internalização da qualidade do produto. (D) focalizar a atenção dos supervisores para a produtividade em primeiro lugar. (E) colocar toda alta direção da empresa para supervisionar o trabalho de seus subordinados de modo a realizar a transformação necessária.

Pessoal, poderíamos ficar na dúvida se as alternativas listadas tivessem dois ou mais princípios de Deming, mas não é o caso. Não é necessário decorar, mas entender o espírito das diretrizes dadas. A qualidade é uma filosofia que deve contagiar a todos na organização. Somente a alternativa C atende aos requisitos dos princípios de Deming. Reveja os princípios listados na aula.

Vejamos esta outra questão da FCC



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ITEM 7. (FCC/TJ_AP/2009/ANALISTA JUDICIÁRIO/ADMINISTRAÇÃO Com relação à incorporação da qualidade como fator essencial na gestão das organizações, analise as afirmativas abaixo. I. Enfatiza a gestão participativa, com base em uma estrutura horizontal e descentralizada e na prática de trabalho em equipe. II. Valoriza a centralização das competências e da autoridade, associada à canalização das informações com base no princípio da hierarquização. III. Focaliza a não aceitação do erro, especialmente em processos que não agreguem valor ao serviço e comprometam a qualidade do trabalho. IV. Valoriza a parceria entre usuários e prestador do serviço visando a garantia da qualidade e a melhoria contínua do processo. V. Não se preocupa com a prevenção de problemas, procurando corrigir, quando necessário, processos deficientes, priorizando a velocidade no atendimento.

Está correto o que se afirma SOMENTE em (A) I, II e III. (B) II, III e V. (C) II, III e IV. (D) I, III e IV. (E) I, II, IV e V.

A afirmativa I está CERTA! Perfeito, está presente em um dos princípios de Deming, o da formação das equipes. A qualidade deve ser perseguida por todos na organização. A afirmativa II está ERRADA! Ao contrário, o modelo de gestão da qualidade pressupõe a delegação, a descentralização. A afirmativa III está CERTA! Também correto. A qualidade objetiva perseguir o erro zero. Se não agrega valor e ainda compromete a qualidade aí é que não se deve tolerar mesmo o erro. A afirmativa IV está CERTA! Qualidade tem como foco central o cliente. Então a parceria para entender seus desejos é fundamental. A afirmativa V está ERRADA! Não, a qualidade tem como pressuposto a atuação preventiva, evitar o erro e o desperdício.

Desta forma o gabarito da questão é a alternativa D.

Vejam Agora esta questão do último concurso do Senado

ITEM 8. (FGV/SENADO/2008/ANALISTA/ ADMINISTRADOR) A gestão pela qualidade total é uma tecnologia que se tornou famosa no Brasil no final da década de 80 do século passado. Assinale a alternativa que descreva corretamente uma característica típica dessa tecnologia.

(A) Mudanças imediatas: à semelhança da reengenharia, a gestão pela qualidade total também tinha essa característica, porque seus seguidores insistiam no caráter total da busca pela qualidade.



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(B) Delegação plena de autoridade: a delegação de autoridade é proposta antiga de estudiosos, mas é na gestão pela qualidade total que a delegação plena se tornou uma obsessão. (C) Busca pelo defeito zero: tal busca tem como origem estudos nas indústrias, essencialmente. A busca pelo defeito zero seria aplicável no pátio industrial, embora possa ser aplicada nos escritórios. (D) Horizontalidade na gestão: contrariamente à verticalização, símbolo da cadeia hierárquica, a horizontalidade é um dos postulados ainda apontados por significativo número de estudiosos como excelente alternativa pois gera o fim da hierarquia.

(E) A empresa como um livro aberto: a empresa tem de abrir a sua situação plena e real, financeira, comercial, funcional, legal a toda estrutura social, não importando o estágio atual, que pode ser de falência, concordata ou de aumento da lucratividade; o objetivo maior é conquistar a confiança de todos e assim partir para a busca da qualidade total de uma forma integrada.

Vamos avaliar as alternativas:

A- ERRADO. A gestão pela qualidade preconiza a melhoria contínua, com avanços incrementais.

B- ERRADO. A hierarquia continua existindo na gestão pela qualidade, o que acontece é que todos são responsáveis pela qualidade e há maior discussão e participação.

C- CERTO. Este é o grande objetivo da gestão da qualidade: o defeito zero, como resultado das melhorias contínuas.

D- ERRADO. Como comentei, a gestão pela qualidade não preconiza o fim da hierarquia. As organizações neste modelo continuam sendo verticais.

E- ERRADO. Este não é um pressuposto da gestão pela qualidade. A gestão como um livro aberto é um outro pressuposto teórico de gestão, que enfatiza a transparência nos negócios para funcionários e comunidade.

O gabarito então é a alternativa C.

1. 2. Trilogia de Juran

Juran desenvolveu métodos relativos à engenharia da qualidade e é famoso pelo seu indispensável "Quality Control Handbook" e pela sua trilogia. Para Juran, a qualidade é a aptidão para o uso.

Trilogia de Juran: "A administração para a qualidade se faz com a utilização dos mesmos processos administrativos de planejamento, controle e aperfeiçoamento.



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• Planejamento da Qualidade: é a atividade de desenvolvimento de produtos que atendam às necessidades do cliente.

• Controle da Qualidade: esse processo é usado pelos grupos operacionais como auxílio para atender aos objetivos do processo e do produto. Consiste em avaliar o desempenho operacional real; comparar o desempenho real com os objetivos e agir com base na diferença.

• Aperfeiçoamento da Qualidade: Tem por objetivo atingir níveis de desempenho sem precedentes - níveis significativamente melhores do que qualquer outro no passado.

As ações em cada um das dimensões da trilogia de Juran são as seguintes

Melhoria da qualidade 1 Reconheça as necessidades de melhoria. 2 Transforme as oportunidades de melhoria numa tarefa de todos os trabalhadores. 3 Crie um conselho de qualidade, selecione projetos de melhoria e as equipas de projeto e de facilitadores. 4 Promova a formação em qualidade. 5 Avalie a progressão dos projetos. 6 Premie as equipes vencedoras. 7 Faça publicidade dos seus resultados. 8 Reveja os sistemas de recompensa para aumentar o nível de melhorias. 9 Inclua os objetivos de melhoria nos planos de negócio da empresa.

Planejamento da qualidade 1 Identifique os consumidores. 2 Determine as suas necessidades. 3 Crie características de produto que satisfaçam essas necessidades. 4 Crie os processos capazes de satisfazer essas características. 5 Transfira a liderança desses processos para o nível operacional



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Controle da qualidade 1 Avalie o nível de desempenho atual. 2 Compare-o com os objetivos fixados. 3 Tome medidas para reduzir a diferença entre o desempenho atual e o previsto.

Agora vejamos algumas questões da FGV

ITEM 9.(FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA DE GESTÃO DA QUALIDADE) Com relação aos processos gerenciais conhecidos como a trilogia de Juran, analise as afirmativas a seguir. I. Planejamento da qualidade: processo para assegurar o cumprimento dos objetivos definidos no planejamento, durante as operações. II. Controle da qualidade: processo de preparação para obtenção dos objetivos. III. Melhoria da qualidade: processo de produção com níveis superiores e inéditos de execução. Visa elevar os resultados a novos níveis de desempenho, seja ele incremental (melhoria contínua) ou inovador (melhoria radical). Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas (E) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.

Verifiquemos as afirmativas:

I. ERRADO. O planejamento da qualidade na trilogia de Juran envolve o desenvolvimento de produtos que atendam as necessidades dos clientes.

II. ERRADO. O controle é usado como auxílio para atender aos objetivos do processo e do produto. Consiste em avaliar o desempenho operacional real e comparar com os objetivos, agindo nas eventuais diferenças.

III. CERTO. A Melhoria da qualidade tem por objetivo atingir níveis significativamente melhores do que qualquer outro no passado.

Portanto, o gabarito é a alternativa C.

Vamos à outra da FGV

ITEM 10. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA DE GESTÃO DA QUALIDADE) Com relação ao processo gerencial melhoria da qualidade, da trilogia de Juran, assinale a afirmativa incorreta. (A) Estabelecer a infra-estrutura necessária para assegurar uma constante melhoria. (B) Identificar as necessidades específicas para a criação de projetos de melhoria.



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(C) Definir as características dos produtos que respondam às características dos clientes. (D) Criar, para cada projeto, uma equipe com a responsabilidade de torná-lo bem-sucedido. (E) Fornecer os recursos e o treinamento necessários às equipes para diagnosticar as causas, estimular o estabelecimento de uma solução e implementar controles para manter os resultados.

Pessoal analisemos as alternativas:

A) CERTO. Para existir melhoria deve haver a necessária infra-estrutura para apoiar este processo.

B) CERTO. Para executar projetos de melhoria deve-se avaliar as oportunidades de aperfeiçoamento.

C) ERRADO. Na perspectiva de Juran, a melhoria deve trazer avanços significativos, não é um conserto de algo que não funciona ou um aperfeiçoamento simples. Desta forma a melhoria deve ser algo inesperado pelo cliente.

D) CERTO. Fundamental no projeto de melhoria é ter equipe responsável por ele.

E) CERTO. Perfeito, treinamento e recursos para avaliar necessidades e alcançar resultados são premissas da dimensão Melhoria da Qualidade de Juran.

Sendo assim, o gabarito é a alternativa C.

1.3 Gestão da Qualidade no Serviço Público

O Governo Federal, mediante o Decreto Nº 5.378, de fevereiro de 2005, instituiu o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – GESPÚBLICA, nomenclatura que substituiu a anterior: Programa da Qualidade no Serviço Público – PQSP. Uma das razões que motivaram a substituição foi o entendimento de que a Desburocratização é uma vertente das quais não se pode prescindir quando o propósito institucional é o de pautar suas práticas nos critérios de excelência em gestão pública.

O Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, na qualidade de organização que ancora o GESPÚBLICA, editou o Manual "Avaliação Continuada da Gestão Pública", e, ao conceituar Qualidade no Serviço Público – PQSP e a Desburocratização, afirmou que são em essência duas grandes estratégias nacionais voltadas para um objetivo comum: promover a qualidade dos serviços públicos e das ações do estado, tendo em vista a satisfação do cidadão e a melhoria da qualidade de vida no País . Continuando, argumenta que se tratam de estratégias que atuam



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diretamente nas organizações públicas mobilizando e apoiando as ações de melhoria das práticas de gestão e da qualidade do atendimento ao cidadão; sensibilizando-o diretamente para o exercício do controle social, da participação e avaliação do grau de satisfação e insatisfação com os serviços prestados pelo poder público.

Portanto, a busca pela qualidade na prestação do serviço ao público tornou-se um imperativo em face da nova postura adotada pela Administração pública, de focar sempre o cidadão, seu fim e razão de existir, a ele dispensando um atendimento de excelência, que coloque os serviços, rotinas, normas e condutas a seu serviço, de forma transparente, participativa e indutora do controle social.

Vejamos os objetivos do Gespública nesta questão da FGV

ITEM 11. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA DE GESTÃO DA QUALIDADE) Com relação aos objetivos gerenciais do Programa de Qualidade “Gestão Pública” do Governo Federal (2001), analise as afirmativas a seguir.

I. Promover a adesão das organizações públicas brasileiras ao Programa da Qualidade no Serviço Público. II. Apoiar e avaliar as ações que visem ao aprimoramento e à melhoria da qualidade dos serviços prestados pelas organizações públicas ao cidadão e à sociedade. III. Sensibilizar os servidores para participar no esforço de melhoria da qualidade da gestão pública e dos serviços prestados ao cidadão e à sociedade.

Assinale: (A) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. (B) se todas as afirmativas estiverem corretas. (C) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas. (E) se somente a afirmativa I estiver correta

Analisemos as alternativas.

I. CERTO. Qualquer organização pública brasileira (federal, estadual ou municipal) pode aderir ao programação de qualidade. É isto mesmo: a participação no programa não é compulsória, mas sim por adesão de cada organização pública.

II. CERTO. Sim, o programa conta com consultores e equipes prontas a apoiar as organizações públicas em sua busca pela melhoria da prestação de serviços à sociedade.

III. CERTO. Como todo programa de qualidade, a busca pela qualidade implica em sensibilizar todos os membros da organização.



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Portanto, o gabarito é a alternativa B.

1.3.1. O Modelo de Excelência em Gestão Pública

A principal referência do Programa GesPública é o Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP), que é baseado no atendimento aos princípios constitucionais da administração pública (impessoalidade, legalidade, moralidade, publicidade e eficiência) e em fundamentos contemporâneos de boa gestão listados abaixo. Antes de passarmos aos fundamentos um esclarecimento é necessário. O MPEG tem como fundamento a melhoria contínua, neste sentido três instrumentos de avaliação foram concebidos: 1) O de 1000 pontos, o de 500 pontos e o de 250 pontos. Estes têm a finalidade de facilitar o processo de avaliação continuada da gestão. Os três instrumentos sugerem um caminho progressivo do processo de autoavaliação, conforme sugere o quadro a seguir.

Segundo o Instrumento de Avaliação 250 e 500 pontos:

Os três instrumentos contêm o mesmo conjunto de conceitos e parâmetros de avaliação da gestão, variando apenas o nível de exigência de cada um. O Instrumento de Avaliação da Gestão Pública utiliza uma escala de pontuação de 0 a 1000 pontos, sendo que 1000 pontos equivalem à plena aplicação dos princípios, fundamentos e conceitos de excelência em gestão pública.



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Os Instrumentos para Avaliação da Gestão Pública de 250 e 500 Pontos utilizam uma escala de pontuação de 0 a 250 pontos e de 0 a 500 pontos respectivamente. A finalidade desses instrumentos é facilitar o início do processo de avaliação da gestão pelas organizações públicas. Na constituição do Instrumento para Avaliação da Gestão Pública, cada parte do MEGP foi desdobrada em critérios de avaliação. As alíneas de cada critério de avaliação não são prescritivas em termos de métodos, técnicas e ferramentas. Cabe a cada organização definir em seu Plano de Melhoria da Gestão (PMG) o que fazer para responder às oportunidades de melhorias identificadas durante a avaliação. No entanto, os critérios de avaliação estabelecem o que se espera de uma gestão pública de qualidade. Os princípios e características de uma gestão de qualidade constituem o cerne do processo de avaliação e devem ser evidenciados pelas práticas de gestão da organização e pelos resultados decorrentes dessas práticas.

Os três instrumentos compõem assim uma única metodologia e os fundamentos de gestão são os mesmos. Alguns itens dos instrumentos estou reproduzindo na íntegra. Abaixo reproduzo o texto sobre os fundamentos de gestão. Importante frisar novamente: são os mesmos para os três instrumentos!

1 – Pensamento sistêmico Entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo, com foco na sociedade. Como este conceito é colocado em prática As organizações são constituídas por uma complexa combinação de recursos humanos e organizacionais, cujo desempenho pode afetar, positiva ou negativamente, a organização em seu conjunto. As organizações públicas são vistas como sistemas vivos, integrantes de ecossistemas complexos que devem interagir com o meio e se adaptar. Assim, é importante que o seu sistema de gestão seja dinâmico e capaz de contemplar a organização como um todo para rever e consolidar os seus objetivos e suas estratégias, observando o alinhamento e a interconexão dos seus componentes, ou seja, a consistência entre os seus objetivos, planos, processos, ações e as respectivas mensurações. Como sistemas vivos, as organizações precisam aprender a valorizar as redes formais com cidadãos-usuários, interessados e parceiros, bem como as redes que emergem informalmente, entre as pessoas que as integram, e destas com pessoas de outras organizações e entidades. Dessa forma, o pensamento sistêmico pressupõe que as pessoas da organização entendam o seu papel no todo (as interrelações entre os elementos que compõem a organização – a dimensão interna e a dimensão externa). 2 – Aprendizado organizacional Busca contínua e alcance de novos patamares de conhecimento, individuais e coletivos, por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de informações e experiências.



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Como este conceito é colocado em prática Na medida em que a organização busca de maneira estruturada, específica e proativa, o conhecimento compartilhado, incentiva a experimentação, utiliza o erro como instrumento pedagógico, dissemina suas melhores práticas, desenvolve soluções e implementa refinamentos e inovações de forma sustentável, coloca em prática o aprendizado organizacional. Preservar o conhecimento que a organização tem de si própria, de sua gestão e de seus processos é fator básico para a sua evolução. 3 – Cultura da inovação Promoção de um ambiente favorável à criatividade, à experimentação e à implementação de novas idéias que possam gerar um diferencial para a atuação da organização.

Como este conceito é colocado em prática Buscar e desenvolver continuamente idéias originais e incorporá-las a seus processos, produtos, serviços e relacionamentos, associado ao rompimento das barreiras do serviço público antiquado e burocrático de forma a otimizar o uso dos recursos públicos e produzir resultados eficientes para a sociedade, são alternativas para tornar possível a cultura da inovação. 4 – Liderança e constância de propósitos A liderança é o elemento promotor da gestão, responsável pela orientação, estímulo e comprometimento para o alcance e melhoria dos resultados organizacionais e deve atuar de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando o desenvolvimento da cultura da excelência, a promoção de relações de qualidade e a proteção do interesse público. É exercida pela alta administração, entendida como o mais alto nível gerencial e assessoria da organização. Como este conceito é colocado em prática A participação pessoal, ativa e continuada da alta administração é fundamental para dar unidade de propósitos à organização. Seu papel inclui a criação de um ambiente propício à inovação e ao aperfeiçoamento constantes, à gestão do conhecimento, ao aprendizado organizacional, ao desenvolvimento da capacidade da organização de se antecipar e se adaptar com agilidade às mudanças no seu ecossistema e de estabelecer conexões estratégicas. A alta administração deve atuar como mentora, precisa ter visão sistêmica e abrangente, ultrapassando as fronteiras da organização e as restrições de curto prazo, mantendo comportamento ético e habilidade de negociação, liderando pelo exemplo. A sua ação da liderança deve conduzir ao cumprimento da missão e alcance da visão de futuro da organização. 5 – Orientação por processos e informações Compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e a execução de ações devem ter como base a medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis.



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Como este conceito é colocado em prática Compreensão do processo como um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos/serviços (saídas) com alto valor agregado. Os fatos e dados gerados em cada um desses processos, bem como os obtidos externamente à organização, se transformam em informações que subsidiam a tomada de decisão e alimentam a produção de conhecimentos. Esses conhecimentos dão à organização pública alta capacidade para agir e poder para inovar. A tomada de decisões e a execução de ações devem estar suportadas por medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis, além de incluir os riscos identificados. As informações e dados definem tendências, projeções e causas e efeitos e devem, portanto, subsidiar o planejamento, a avaliação, a tomada de decisões e a implementação de melhorias. A excelência em gestão pressupõe: obtenção e tratamento sistemáticos de dados e informações de qualidade, alinhados às suas necessidades; sistemas de informações estruturados e adequados; e obtenção e uso sistemáticos de informações comparativas. A orientação por processos permite planejar e executar melhor as atividades pela definição adequada de responsabilidades, uso dos recursos de modo mais eficiente, realização de prevenção e solução de problemas, eliminação de atividades redundantes, aumentando a produtividade. A orientação por processos e informações implica postura pró-ativa relacionada à noção de antecipação e resposta rápida às mudanças do ambiente – percepção dos sinais do ambiente e antecipação – com vistas a evitar problemas e/ou aproveitar oportunidades. A resposta rápida agrega valor à prestação dos serviços públicos e aos resultados do exercício do poder de Estado.

6 – Visão de futuro Indica o rumo de uma organização e a constância de propósitos que a mantém nesse rumo. Está diretamente relacionada à capacidade de estabelecer um estado futuro desejado que dê coerência ao processo decisório e que permita à organização antecipar- se às necessidades e expectativas dos cidadãos e da sociedade. Inclui, também, a compreensão dos fatores externos que afetam a organização com o objetivo de gerenciar seu impacto na sociedade.

Como este conceito é colocado na prática É na formulação das estratégias que a organização prepara-se para colocar em prática sua Visão de Futuro. O alcance dessa visão é o resultado da implementação dessas estratégias sistematicamente monitoradas, levando em consideração as tendências do ambiente externo, as necessidades e expectativas das partes interessadas, os



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desenvolvimentos tecnológicos, os requisitos legais, as mudanças estratégicas dos concorrentes e as necessidades da sociedade, no sentido de readequá-las e redirecioná-las, quando for o caso. Assim uma organização com Visão de Futuro pensa, planeja e aprende estrategicamente, obtendo resultados de alto desempenho e sustentáveis.

7 – Geração de valor Alcance de resultados consistentes, assegurando o aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas. Como este conceito é colocado em prática Gerar valor para todas as partes interessadas visa aprimorar relações de qualidade e assegurar o desenvolvimento da organização. Ao agir desta forma a organização enfatiza o acompanhamento dos resultados em relação às suas finalidades e às suas metas, a comparação destes com referenciais pertinentes e o monitoramento da satisfação de todas as partes interessadas, obtendo sucesso de forma sustentada e adicionando valor para todas elas. A geração de valor depende cada vez mais dos ativos intangíveis, que atualmente representam a maior parte do valor das organizações públicas. Isto implica visão estratégica das lideranças para possibilitar à sociedade a percepção da utilidade e da credibilidade da própria organização. 8 – Comprometimento com as pessoas Estabelecimento de relações com as pessoas, criando condições de melhoria da qualidade nas relações de trabalho, para que elas se realizem profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, de oportunidade para desenvolver competências e de empreender, com incentivo e reconhecimento. Como este conceito é colocado em prática Pressupõe dar autonomia para atingir metas e alcançar resultados, assumir riscos, criar oportunidade de aprendizado e desenvolvimento de competência e reconhecendo o bom desempenho, criando práticas flexíveis e produtivas para atrair e reter talentos, propiciando um clima organizacional participativo e agradável. Criar um ambiente flexível e estimulante à geração do conhecimento, disseminando os valores e as crenças da organização e assegurando um fluxo aberto e contínuo de informações é fundamental para que as pessoas se motivem e atuem com autonomia. 9 – Foco no cidadão e na sociedade Direcionamento das ações públicas para atender, regular e continuamente, as necessidades dos cidadãos e da sociedade, na condição de sujeitos de direitos, beneficiários dos serviços públicos e destinatários da ação decorrente do poder de Estado exercido pelas organizações públicas. Como este conceito é colocado em prática Os cidadãos usuários, atuais e potenciais, e a sociedade são sujeitos de direitos e as organizações públicas têm obrigação de atender, com qualidade e presteza, às suas necessidades e às suas demandas, de forma regular e contínua.



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Nesse sentido, a organização tem que alinhar as suas ações e os seus resultados às necessidades e às expectativas dos cidadãos e da sociedade e antecipar suas necessidades futuras o que implica estabelecer um compromisso com a sociedade no sentido de fazer o melhor no cumprimento da sua missão institucional considerando o interesse público. A administração pública tem o dever de garantir o direito dos cidadãos de acesso dos serviços públicos de maneira contínua (princípio da Continuidade do Serviço Público), com o objetivo de não prejudicar o atendimento à população, particularmente no que se refere aos serviços essenciais.

10 – Desenvolvimento de parcerias Desenvolvimento de atividades conjuntamente com outras organizações com objetivos específicos comuns, buscando o pleno uso das suas competências complementares para desenvolver sinergias. Como este conceito é colocado em prática As organizações modernas reconhecem que no mundo de hoje – de mudanças constantes e aumento da demanda - o sucesso pode depender das parcerias que elas desenvolvem. Essas organizações procuram desenvolver maior interação, relacionamento e atividades compartilhadas com outras organizações, de modo a permitir a entrega de valor agregado a suas partes interessadas por meio da otimização das suas competências essenciais. Essas parcerias podem ser com clientes, fornecedores, organizações de cunho social, ou mesmo com competidores e são baseadas em benefícios mútuos claramente identificados. O trabalho conjunto dos parceiros, apoiado nas competências, no conhecimento e nos recursos comuns, assim como o relacionamento baseado em confiança mútua, respeito e abertura facilitam o alcance dos objetivos. As parcerias são usualmente estabelecidas para atingir um objetivo estratégico ou entrega de um produto ou serviço, sendo formalizadas por um determinado período e envolvem a negociação e o claro entendimento das funções de cada parte, bem como dos benefícios decorrentes. 11 – Responsabilidade social Atuação voltada para assegurar às pessoas a condição de cidadania com garantia de acesso aos bens e serviços essenciais, e ao mesmo tempo tendo também como um dos princípios gerenciais a preservação da biodiversidade e dos ecossistemas naturais, potencializando a capacidade das gerações futuras de atender suas próprias necessidades. Como este conceito é colocado em prática Pressupõe o reconhecimento da sociedade como parte integrante do ecossistema da organização, com necessidades e expectativas que precisam ser identificadas, compreendidas e atendidas. Trata-se do exercício constante da consciência moral e cívica da organização, advinda da ampla compreensão de seu papel no desenvolvimento da sociedade.



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O respeito à individualidade, ao sentimento coletivo e à liberdade de associação, assim como a adoção de políticas não-discriminatórias e de proteção das minorias são regras básicas nas relações da organização com as pessoas. A organização deve buscar o desenvolvimento sustentável, identificar os impactos na sociedade que possam decorrer de suas instalações, processos, produtos e serviços e executar ações preventivas para eliminar ou minimizar esses impactos em todo o ciclo de vida das instalações, produtos e serviços. Adicionalmente, deve preservar os ecossistemas naturais, conservar os recursos não-renováveis e racionalizar o uso dos recursos renováveis. Além do atendimento e superação dos requisitos legais e regulamentares associados aos seus bens, serviços, processos e instalações. O exercício da cidadania pressupõe o apoio a ações de interesse social e pode incluir: a educação e a assistência comunitária; a promoção da cultura, do esporte e do lazer; e a participação no desenvolvimento nacional, regional ou setorial. 12 – Controle social Atuação que se define pela participação das partes interessadas no planejamento, acompanhamento e avaliação das atividades da Administração Pública e na execução das políticas e dos programas públicos. Como este conceito é colocado em prática A alta administração das organizações públicas tem que estimular a sociedade a exercer ativamente o seu papel de guardiã de seus direitos e de seus bens comuns. A transparência e a participação social são os requisitos fundamentais para a efetivação do controle social. Assim, a gestão pública de excelência pressupõe viabilizar as condições necessárias para que o controle social possa ser exercido pela sociedade. Nesse sentido, a administração pública deve garantir visibilidade de seus atos e ações e implementar mecanismos de participação social. Propiciar transparência significa democratizar o acesso às informações sobre o funcionamento da organização, o que implica: • disponibilizar informações sobre as ações públicas em condições de serem entendidas, interpretadas e de possibilitarem efetivamente o controle social (informações claras, detalhadas, completas e com dados desagregados); • tornar acessíveis aos cidadãos as informações sobre o funcionamento da administração pública. Participação social é ação democrática dos cidadãos nas decisões e ações que definem os destinos da sociedade. Colocá-la em prática implica aprender a lidar e interagir com as mobilizações e movimentos sociais. 13 – Gestão participativa Estilo de gestão que determina uma atitude gerencial da alta administração que busque o máximo de cooperação das pessoas, reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho. Como este conceito é colocado em prática Uma gestão participativa é implementada dando-se às pessoas autonomia para o alcance de metas e cobrando a cooperação, o compartilhamento de informações e a confiança para delegar. Como resposta, as pessoas tomam posse dos desafios e



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dos processos de trabalho dos quais participam, tomam decisões, criam, inovam e geram um clima organizacional saudável.

Agora vejam como a FCC cobrou conhecimentos deste assunto:

ITEM 12. (FCC/TRE_RS/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO/AREA ADMINISTRATIVA) No instrumento para avaliação da Gestão Pública 250 e 500 pontos (MEGP − Modelo de Excelência em Gestão Pública), o fundamento que se refere a atuação voltada para assegurar às pessoas a condição de cidadania com garantia de acesso aos bens e serviços essenciais, e, ao mesmo tempo, tendo também como um dos princípios gerenciais a preservação da biodiversidade e dos ecossistemas naturais, potencializando a capacidade das gerações futuras de atender suas próprias necessidades, denomina-se

(A) foco no cidadão e na sociedade. (B) liderança e constância de propósito. (C) visão de futuro. (D) gestão participativa. (E) responsabilidade social.

Vejam que é a literalidade da definição apresentada no texto acima. Corresponde ao fundamento da Responsabilidade Social. Portanto o Gabarito é a alternativa E.

Segundo o guia Instrumentos para Avaliação da Gestão Pública “o Modelo de Excelência em Gestão Pública deve orientar as organizações na busca da transformação gerencial e, ao mesmo tempo, permitir avaliações comparativas de desempenho entre organizações públicas brasileiras e estrangeiras e com organizações do setor privado”.

Diz ainda o Guia: A estratégia utilizada pelo Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização foi a de adaptação da linguagem, de forma a respeitar a natureza pública de nossas organizações e, ao mesmo tempo, preservar as características que definem todos os modelos

analisados como de excelência em gestão.

1.3.2. Representação Gráfica do MEGP

Vejamos abaixo como o Instrumento para Avaliação da Gestão Pública estrutura o MEGP. Mais uma vez reproduzo na íntegra o texto do instrumento:



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O Modelo de Excelência em Gestão Pública é a representação de um sistema gerencial constituído de oito partes integradas, que orientam a adoção de práticas de excelência em gestão com a finalidade de levar as organizações públicas brasileiras a padrões elevados de desempenho e de excelência em gestão. A Figura abaixo representa graficamente o Modelo, destacando a relação entre suas partes.

O primeiro bloco – Liderança, Estratégias e Planos, Cidadãos e Sociedade - pode ser denominado de planejamento. Por meio da liderança forte da alta administração, que focaliza as necessidades dos cidadãos- usuários, os serviços, os produtos e os processos são planejados conforme os recursos disponíveis, para melhor atender esse conjunto de necessidades. O segundo bloco – Pessoas e Processos - representa a execução do planejamento. Nesse espaço, concretizam-se as ações que transformam objetivos e metas em resultados. São as pessoas, capacitadas e motivadas, que operam esses processos e fazem com que cada um deles produza os resultados esperados. O terceiro bloco – Resultados – representa o controle, pois serve para acompanhar o atendimento à satisfação dos destinatários dos serviços e da ação do Estado, o orçamento e as finanças, a gestão das pessoas, a gestão de suprimento e das parcerias institucionais, bem como o desempenho dos serviços/produtos e dos processos organizacionais. O quarto bloco – Informações e Conhecimento – representa a inteligência da organização. Nesse bloco, são processados e avaliados os dados e os fatos da organização (internos) e aqueles provenientes do ambiente (externos), que não estão sob seu controle direto, mas, de alguma forma, influenciam o seu desempenho. Esse bloco dá à organização



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a capacidade de corrigir ou melhorar suas práticas de gestão e, conseqüentemente, seu desempenho. A figura também apresenta o relacionamento existente entre os blocos (setas maiores) e entre as partes do Modelo (setas menores), evidenciando o enfoque sistêmico do modelo de gestão. Para efeito de avaliação da gestão pública, as oito partes do Modelo de Excelência em Gestão Pública foram transformadas em Critérios para Avaliação da Gestão Pública; a esses critérios foram incorporados referenciais de excelência (requisitos) a partir dos quais a organização pública pode implementar ciclos contínuos de avaliação e melhoria de sua gestão.

Agora vejam esta questão da FCC

ITEM 13. (FCC/TRE_RS/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO/AREA ADMINISTRATIVA) No MEGP − Modelo de Excelência em Gestão Pública, em sua representação gráfica, o módulo onde são processados e avaliados os dados e os fatos da organização (internos) e aqueles provenientes do ambiente (externos), que não estão sob seu controle direto, mas, de alguma forma, podem influenciar o seu desempenho, denomina-se

(A) planos e resultados. (B) estratégias e planos. (C) pessoas e processos. (D) informação e conhecimento. (E) resultados e conhecimento.

Observem que o comando da questão é cópia do texto do instrumento citado acima. O conceito refere-se ao quarto bloco Informação e Conhecimento. Desta forma o gabarito da questão é a alternativa D.

Para encerrarmos este tópico vejamos outra questão da FCC

ITEM 14. (FCC/TJ_AP/2009/ANALISTA JUDICIÁRIO/ADMINISTRAÇÃO)Em organizações públicas, a ênfase no cliente deve ser entendida como (A) a prestação de serviços de qualidade em troca de taxas compatíveis com a renda da clientela. (B) a preocupação com a eficiência na prestação de serviços para aqueles que pagam impostos. (C) o fornecimento de bens e serviços padronizados já que todos pagam impostos. (D) a incorporação dos cidadãos aos processos de gestão como virtuais proprietários dos bens públicos. (E) o reconhecimento de que o cliente é também um cidadão com o direito de ser sempre respeitado e bem atendido.

Pessoal, qualidade é adequação ao uso e foco no cliente. Em organizações públicas o cliente é o cidadão. De acordo com o fundamento 9 de gestão do Gespública (Foco no cidadão e na sociedade) as ações públicas tem de estar



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direcionadas para atender, regular e continuamente, as necessidades dos cidadãos e da sociedade, na condição de sujeitos de direitos, beneficiários dos serviços públicos e destinatários da ação decorrente do poder de Estado exercido pelas organizações públicas. Desta forma o gabarito é a alternativa E.

1.4. Ferramentas da Gestão da Qualidade

Vejamos algumas ferramentas utilizadas na gestão da qualidade.

1.4.1 Matriz GUT

Uma ferramenta que pode ser utilizada no processo de gestão estratégica é a Matriz GUT, que significa o seguinte:

G = Gravidade, U = Urgência e T = Tendência. A matriz GUT é uma ferramenta de priorização, em que listamos diversos problemas e atribuímos valores à gravidade, urgência e tendência, de forma a encontrar o problema que precisa ser resolvido mais rapidamente. Normalmente, utilizamos esta matriz para priorizar problemas não-quantificados. Os elementos desta matriz podem ser entendidos assim:

G (gravidade): refere-se ao custo, o quanto se perderia (em dinheiro ou outra base quantitativa), pelo fato de não se tomar uma ação para solucionar o problema). U (urgência): refere-se ao prazo em que é necessário agir para evitar o dano. T (tendência): refere-se à tendência ou à propensão que o problema poderá assumir no futuro breve, se a ação não for tomada. As grandes tendências possíveis podem ser: estabilidade, agravamento ou atenuação dos efeitos do problema, supondo que nada seja feito.

A cada um destes fatores, vamos atribuir valores, de 1 a 5, e no final vamos multiplica-los. O problema com o maior resultado é o que deverá ser priorizado.



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Segundo o Guia de Simplificação do Gespública, devemos aplicar os pontos da seguinte maneira:

No contexto organizacional, esta ferramenta pode ser aplicada à análise e melhoria de processos. Vamos supor que um processo de trabalho esteja enfrentando alguns problemas: atrasos, entrega de produtos com defeito, custo maior do que o planejado etc. Poderemos aplicar a matriz acima para ver qual dos problemas priorizar. A matriz GUT pode ser utilizada também na análise de ambiente.

Vejam uma questão da FCC:

ITEM 15. (FCC/TRE_AC/2010/TECNICO JUDICIÁRIO/AREA ADMINISTRATIVA) A matriz GUT é uma ferramenta utilizada para

(A) verificar o treinamento e conhecimento do pessoal. (B) analisar o grau técnico e único de pessoal. (C) análise das priorizações na empresa. (D) comparar e garantir a agilidade nos trâmites processuais e administrativos. (E) analisar os resultados projetados com os resultados obtidos.

Agora que já sabemos o que é a Matriz GUT ficou muito fácil, não é mesmo!? Esta é uma ferramenta utilizada para estabelecer quais são as prioridades na organização, avalia a gravidade, a urgência e a tendência de evolução de um problema ou situação. Sendo assim o gabarito é a alternativa C.

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A banca afirmou que o gabarito é a alternativa A! Eu discordo, a única alternativa correta é a C! Acabamos de ver isto. O empoderamento aumenta a motivação dos empregados e isto proporciona maior satisfação. Então a relação é positiva com a satisfação. Assim a alternativa A está errada! Absurdo, não é mesmo?!! Esta era uma prova de certificação do Banco de Brasil para a área de gestão de pessoas e a banca já havia anulado 2 questões. Precisamos ficar atentos! A alternativa B também está errada. Como consequência do empoderamento temos maior uso da criatividade.

A alternativa C está correta e deveria ser o gabarito. É isto o empoderamento proporciona maior autonomia no trabalho por meio de maior acesso às informações e controle sobre o seu próprio desempenho. Veja abaixo quadro esquemático com o continuum do Empowerment. A afirmativa D está flagrantemente errada, pois no empoderamento não pode haver mão única, mas sim grandes vias duplas. A afirmativa E também está errada. O empowerment requer reconhecer os resultados, fazer com que todos participem dele.

1.4.4 Ciclo PDCA

O ciclo PDCA, também conhecido como ciclo de Shewhart, seu idealizador, ou ciclo de Deming, seu maior divulgador, é uma ferramenta importante, tanto para gerenciar a rotina como para promover melhorias. O PDCA visa a promover a padronização por meio da melhoria contínua. Essa ferramenta é utilizada nas mais diversas atividades e áreas. É um método muito utilizado, pois é bastante simples e de fácil entendimento para qualquer pessoa dentro da organização.

As fases do ciclo estão representadas na sua sigla: Plan (planejar), Do (Executar), Check (verificar) e Act (Agir Corretivamente). Vejam o quadro abaixo:



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1ª Fase – Planejar: É o momento em que são definidas as metas e métodos para determinada atividade. É quando se fazem as seguintes perguntas: O que queremos alcançar? Como faremos para atingir essa meta? 2ª Fase – Executar: Nessa fase coloca-se em prática o que foi planejado. Em muitos casos é necessário educar e treinar as pessoas antes que elas comecem a executar efetivamente as ações planejadas. O treinamento e a educação também fazem parte dessa fase. 3ª Fase – Verificar: Nessa fase é feito um controle para comparar se os resultados que estão sendo alcançados estão de acordo com as metas e métodos estabelecidos no planejamento. Essa comparação deve ser feita objetivamente, com base em fatos e dados concretos e não em opiniões subjetivas. 4ª Fase – Agir corretivamente: É o momento em que são feitos os ajustes para corrigir os desvios identificados na fase de verificação. Essa fase irá retroalimentar o ciclo, dando insumos para um novo planejamento e promovendo a melhoria contínua. O PDCA é uma ferramenta importante na análise e melhoria de processos. É desejável e necessário que todo processo e subprocesso da organização tenha no mínimo uma vez cada uma das etapas do PDCA (planejar, executar, verificar e agir corretivamente). “Os melhores resultados de realização de quaisquer processos e de seus subprocessos são conseguidos fazendo girar continuamente o ciclo PDCA”

Vamos à uma questão da FGV



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ITEM 18. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA DE GESTÃO DA QUALIDADE) De acordo com o método gerencial PDCA (Shewhart e Deming) usado para a promoção da melhoria contínua, correlacione as fases apresentadas na coluna da esquerda, com os procedimentos da coluna da direita.

Assinale a alternativa que apresenta a correlação correta. (A) 4 – 3 – 2 – 1 (B) 1 – 2 – 3 – 4 (C) 2 – 3 – 1 – 4 (D) 3 – 4 – 1 – 2 (E) 3 – 4 – 2 – 1

Façamos a correlação pessoal: Verificação é comparar os resultados que estão sendo alcançados. Número 3 no primeiro parêntese.

Agir corretivamente é padronizar ou corrigir, caso seja necessário. Número 4 no segundo parêntese. Planejamento é definir metas e métodos. Número 1 no terceiro parêntese. Execução é treinamento, educação e realização. Número 2 no quarto parêntese

Sendo assim, o gabarito é a alternativa D.

Vejam como a ESAF cobrou este assunto. A repetição é a mãe da retenção!

ITEM 19. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006) Selecione a opção que completa corretamente a frase a seguir. O ciclo de melhoria de processo ... a) tem a sua origem na reengenharia. b) pressupõe a implantação de melhorias pontuais. c) constitui-se de planejamento, implementação, verificação e ação. d) dá início à análise do ambiente externo da organização. e) foca a manualização da estrutura organizacional.



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Trata-se do ciclo PDCA que vimos na aula. Plan (planejar), Do (implementar), Check (verificar) e Act (agir). O gabarito é a alternativa C.

Outra questão da ESAF

ITEM 20. (ESAF / ANEEL 2006) Assinale a assertiva que identifica o método básico de gerenciamento utilizado pela qualidade.

a) O ciclo PDCA (planejamento, execução, controle e ação corretiva). b) A matriz de ameaças e oportunidade e de pontos fortes e oportunidades de melhoria. c) O planejamento estratégico. d) O monitoramento de resultados por processos. e) O planejamento estratégico situacional.

Em programas de qualidade total, o ciclo PDCA é o método básico para aperfeiçoar processos de trabalho. Trata-se de método de simples compreensão, barato e altamente difundido.

O gabarito é a alternativa A.

Agora vejamos uma questão da FCC

ITEM 21. (FCC/TRT_PI/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO/AREA ADMINISTRATIVA) Na gestão da qualidade dos serviços públicos o ciclo PDCA (plan, do, check, action) é uma prática gerencial que promove a melhoria contínua e sistemática da organização, cujo fornecimento de educação e treinamento ocorre

(A) nas fases de Execução (do) e de Verificação (check). (B) na fase de Planejamento (plan). (C) na fase de Execução (do). (D) na fase de Correção da ação (action). (E) nas fases de Verificação e de Correção (check e action).

Pessoal, vimos isto no gráfico da aula. Treinamento e Educação ocorrem na fase da Execução (Do). Portanto o gabarito é a alternativa C.

1.4.5 5W2H

Esta ferramenta era originalmente chamada de 5W1H. Posteriormente, incluiu-se o custo (how much), passando a ser chamada 5W2H.



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É uma ferramenta que auxilia no planejamento das ações que se deseja desenvolver. Esse quadro é uma ferramenta utilizada para planejar a implementação de uma solução, sendo elaborado em resposta as questões a seguir:

1.4.6 Diagrama de Ishikawa

Também conhecido como espinha de peixe, tem por objetivo organizar o raciocínio e a discussão sobre as causas de um problema. Originalmente a ferramenta foi concebida em torno de 4 causas principais: mão-de-obra, máquinas, métodos e materiais. Por isto foi denominado também de diagrama 4M. As pessoas encarregadas de estudar o problema listam embaixo de cada uma das quatro categorias as causas relacionadas, perguntado-se porque eles acontecem. Desta forma desdobra-se os problemas até encontrar as causas originais. Naturalmente a esquematização com as quatro categorias serve muito bem para um ambiente fabril.



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Para outros casos o diagrama pode ser adaptado criando-se outras categorias ou critérios de organização. Vejam abaixo os exemplos dos dois modelos.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA TRADICIONAL

Fonte: Maximiano (2008)

DIAGRAMA DE ISHIKAWA COM CRITÉRIOS ADAPTADOS

Princípio de Pareto

Fonte: Maximiano (2008)

Agora analisemos as questões abaixo

ITEM 22. (CESPE - 2010 - BASA - Técnico Científico – Administração) O diagrama de Ishikawa pode estar relacionado a aspectos como mão de obra, materiais, máquinas e métodos, entre outros.

A afirmativa está CERTA! O Diagrama de Ishikawa, também conhecido como "Diagrama de Causa e Efeito" ou "Espinha-de-peixe", é uma

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ferramenta gráfica utilizada pela Administração para o Gerenciamento e o Controle da Qualidade (CQ) em processos diversos de manipulação das fórmulas. Originalmente proposto pelo engenheiro químico Kaoru Ishikawa em 1943 e aperfeiçoado nos anos seguintes.

Este diagrama também é conhecido como 6M pois em sua estrutura, todos os tipos de problemas podem ser classificados como sendo de seis tipos diferentes: Método, Matéria-prima, Mão-de-obra, Máquinas, Medição, Meio ambiente.

ITEM 23. (CESPE - 2010 - BASA - Técnico Científico – Administração) Para se elaborar o diagrama de Ishikawa, deve-se construir uma tabela de forma que os dados estejam em ordem crescente.

A afirmativa está ERRADA! O Diagrama de Causa e Efeito, Diagrama de Ishikawa ou Diagrama Espinha de Peixe é uma ferramenta gráfica e não uma tabela.

Agora vejamos uma questão da FCC

ITEM 24. (FCC/BAHIAGAS/2010/TECNICO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS/ ADMINISTRAÇÃO) O diagrama Ishikawa é uma ferramenta importante para o gestor no processo de tomada de decisão, porque (A) categoriza o processo decisório primário e de apoio da organização relacionando-os a máquinas, mão de obra, materiais e métodos de trabalho. (B) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado o fluxo das informações de toda organização necessárias às decisões do gestor. (C) define as atividades coordenadas que envolvem pessoas, procedimentos, recursos e tecnologia. (D) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado a causa do problema e seu efeito, relacionando-os a máquinas, mão de obra, materiais e métodos de trabalho. (E) relaciona causa e efeito com o ciclo PDCA permitindo a gestão do processo decisório da organização.

Pessoal, fácil, fácil! A banca quis confundir os candidatos com argumentos estapafúrdios, mas a resposta está colocada de forma simples na alternativa D. O diagrama de Ishikawa tem por objetivo relacionar causa e efeito em torno de quatro matrizes principais, os quatro M, mão-de-obra, máquinas, métodos e materiais.



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1.4.7 Princípio de Pareto

Esta é uma técnica que permite selecionar prioridades dentre os problemas existentes. Segundo o princípio de pareto a maior parte dos efeitos ou conseqüências de problemas são causados pelo menor número de causas. Para Pareto 80% dos efeitos são causados por 20% dos problemas. Em outras palavras, poucas causas são significativas. Focalizar atenção nestas causas dará, portanto, uma resposta maior quando pensamos em resolução de problemas. Em termos práticos, uma forma de utilizar o princípio de Pareto, por exemplo, para responder a pergunta “Por que os clientes reclamam do serviços de uma empresa?” é listar as reclamações feitas e categorizá-las. As categorias com maior número de reclamações devem ser priorizadas para solução.

Para montar o Diagrama de Pareto, as fontes podem ser: a) Brainstorming; b) Dados coletados através de planilhas; É importante destacar algumas regras durante a análise do Diagrama de Pareto:

a) Os problemas mais frequentes nem sempre são os mais caros; b) Construa o gráfico indicando corretamente as grandezas e a que elas se referem (unidades de medida); c) O gráfico deverá possuir títulos e nomenclatura para os eixos X-Y. Passos para a construção do Diagrama de Pareto:

1) Coletar os dados (brainstorming ou apontamentos); 2) Organização dos dados; 3) Contagem dos números, separados por categoria; 4) Reescrever as categorias, por ordem de ocorrência; 5) Juntar as categorias com menos frequência sob o nome de “outros”; 6) Construir uma tabela; 7) Elaborar o gráfico (barras ou linhas);

Vamos ver algumas questões sobre esta ferramenta



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ITEM 25. (CESPE - 2010 - BASA - Técnico Científico – Administração) O diagrama de Pareto pode ser adotado quando se está diante de problemas e busca-se identificar quais são os itens responsáveis pela maior parcela deles

A afirmativa está CERTA! O Diagrama de Pareto (ou 80-20 ou 70-30) é um gráfico de barras que ordena os problemas, identificando os mais importantes e medindo-os em diversas escalas, permitindo usar a teoria de Pareto (poucos essenciais, muito triviais), ou seja, há muitos problemas sem importância diante de outros mais importantes. Além disso, o Diagrama de Pareto permite agrupar os dados de diferentes formas, medem o impacto de mudanças no processo e quebra causas genéricas em causas específicas.

ITEM 26. (FCC/TRE_AC/2010/TECNICO JUDICIÁRIO/AREA ADMINISTRATIVA) Sobre o Gráfico de Pareto, considere: I. Mostra a importância relativa de diferentes aspectos de um problema, facilitando a identificação dos aspectos a serem enfocados e solucionados primeiro. II. É usado para identificar uma ou duas categorias de situação nas quais a maioria dos problemas ocorre. O gráfico enfoca o esforço nas categorias que oferecem maior potencial de melhoria, exibindo suas frequências relativas. III. Mostra a importância relativa de diferentes aspectos de um problema, porém sem identificar quais aspectos devem ser solucionados primeiro.

Está correto o que se afirma APENAS em (A) I. (B) I e II. (C) II. (D) II e III. (E) III.

A afirmativa I está CERTA! Sim, o objetivo é verificar as importâncias relativas de cada problema, identificar aqueles poucos problemas que tem maior impacto na organização. A afirmativa II está CERTA! Perfeito, afirmação parecida coma anterior. Lembrem-se que o princípio de Pareto está caucado na relação 80/20, isto é, 80% dos efeitos são causados por 20% dos problemas. A afirmativa III está ERRADA! Não, o objetivo é identificar os problemas que causam os maiores efeitos e atacá-los prioritariamente.

Desta forma o gabarito é a alternativa B.



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1.4.8 Benchmarking

Benchmarking é um processo contínuo de comparação dos produtos, serviços e práticas empresarias entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como líderes. É um processo de pesquisa que permite realizar comparações de processos e práticas "companhia-a-companhia" para identificar o melhor do melhor e alcançar um nível de superioridade ou vantagem competitiva.

Benchmarking é... Benchmarking não é...

um processo contínuo um evento isolado

uma investigação que fornece informações valiosas

uma investigação que fornece respostas simples e "receitas"

um processo de aprendizado com outros

cópia, imitação

um trabalho intensivo, consumidor de tempo, que requer disciplina

rápido e fácil

uma ferramenta viável a qualquer organização e aplicável a qualquer processo

mais um modismo da administração

Benchmarking surgiu como uma necessidade de informações e desejo de aprender depressa, como corrigir um problema empresarial.

Na aplicação do Benchmarking, como todo o processo, é preciso respeitar e seguir algumas regras e procedimentos para que os objetivos sejam alcançados e exista uma constante melhoria do mesmo. Neste processo existe um controle constante desde sua implantação (plano do processo) até a sua implementação (ação do processo).

Outra vantagem do benchmarking é a mudança da maneira de uma organização pensar sobre a necessidade para melhoria. Benchmarkingfornece um senso de urgência para melhoria, indicando níveis de desempenho atingidos previamente num processo de parceiro do estudo. Um senso de competitividade surge à medida que, uma equipe, reconhece oportunidades de melhorias além de suas observações diretas, e os membros da equipe tornam-se motivados a se empenhar por excelência,



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inovação e aplicação de pensamento inovador a fim de conseguir sua própria melhoria de processo.

Tipos de Benchmarking

1. Benchmarking interno;São comparados valores ou processos entre unidades internas da organização com vista a disseminar as melhores práticas por todas unidades. 2. Benchmarking Competitivo; São comparados produtos, serviços ou processos entre várias organizações concorrentes, com vista a superá-las. 3. Benchmarking Funcional;São comparados processos similares entre organizações independentemente do sector de actividade (empresas não concorrentes). 4. Benchmarking com Cooperação;São comparados processos entre duas organizações, com a colaboração do “benchmark partner”, que poderá ter vantagens diversas em permitir que sejam dissecados os seus processos (notoriedade, prestígio, volume de negócios, etc.).

Vejamos algumas questões

ITEM 27. (CESPE/INMETRO/2009/GESTÃO PÚBLICA) A finalidade do benchmarking é descobrir e mensurar o gap entre uma organização e outra que seja 100% eficiente em determinada atividade. Trata-se de uma tecnologia de absorver e copiar a melhor solução empregada por uma organização.

A afirmativa está ERRADA! Como vimos benchmarking não é cópia simples, é um processo de aprendizagem sobre as melhores práticas.

ITEM 28. (CESPE/INMETRO/2009/GESTÃO PÚBLICA) O benchmarking interno caracteriza-se por pesquisar, dentro da organização, práticas que se tenham revelado as melhores e por identificar líderes em funções, qualquer que seja o ramo de atuação em que estejam atuando. Em tal espécie de benchmarking, torna-se mais difícil sua implantação, pois, geralmente, há rivalidade acirrada entre os indivíduos componentes das organizações.



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A afirmativa está ERRADA! No Benchmarking interno não há dificuldade de implementação pois trata-se de difundir as melhores práticas entre as unidades. Não é possível afirmar de antemão de forma genérica que há rivalidade entre os indivíduos de uma organização ´so por serem de unidades diferentes.

Vejamos uma questão da FCC

ITEM 29. (FCC/TRT_PI/2010/TECNICO JUDICIÁRIO/AREA ADMINISTRATIVA) Na gestão da qualidade da administração pública a pesquisa, a avaliação e a apropriação dos melhores modelos de serviços e processos de trabalho de organizações reconhecidas como representantes das melhores práticas, denomina-se

(A) Reengenharia. (B) Benchmarking. (C) Matriz GUT. (D) Método Ishikawa. (E) Método de Pareto.

Fácil, Fácil! Vimos isto nesta seção da aula: O Benchmarking é um processo de pesquisa que permite realizar comparações de processos e práticas "companhia-a-companhia" para identificar o melhor do melhor e alcançar um nível de superioridade ou vantagem competitiva. Sendo assim, o gabarito é a alternativa B.

1.4.9. Brainstorming

É uma técnica que consiste em reunir uma equipe responsável pela solução de um problema e, dentro de um período de tempo previamente estipulado, incentiva-se esta equipe a exprimir idéias ide idéias. A o final as idéias são sintetizadas e agrupadas em categorias. Somente então estas idéias serão avaliadas e criticadas.

1.4.10. Brainwriting

Técnica similar ao Brainstorming. A diferença é que as pessoas não exprimem as idéias verbalmente, mas por escrito. Cada pessoa anota uma idéia em uma folha de papel e em seguida passa para outra participante da sessão. Os participantes incluem novas idéias nas folhas recebidas. Quando as idéias se esgotam, procede-se como no Brainstorming.



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1.4.11. MDPO Método de Delineamento de Problemas Organizacionais

Esta técnica é também conhecida como Paradigma de Rubinstein. Consiste em organizar em um diagrama as relações de causa e efeito existentes em um problema. Nesta técnica as perguntas devem começar com “Como”. Por exemplo, “Como melhorar o atendimento de um Hotel?”.

Pra responder a pergunta o primeiro passo é listar os efeitos desejados, ou seja, os indicadores de solução do problema. No cso do exemplo acima, um efeito possível a elevação da taxa de ocupação para 95%. Isto indicaria de certa forma que a avaliação do atendimento no hotel é boa.

Em seguida, lista-se os fatores que podem ser manipulados e os que não são passíveis de manipulação. Voltando ao exemplo acima, um fator que é não é passível de manipulação é a localização do hotel. Mas temos alguns que podemos manipular, como a qualidade do atendimento, o valor das diárias e a limpeza dos apartamentos. Desta forma foram geradas alternativas de solução para o problema.

1.4.12. Carta de Controle

As cartas de controle são o processo mais usual para monitorar um processo. Estas são construídas baseadas num histórico do processo, em controle, e possibilitam a supervisão do sistema. Por amostragens ao longo do tempo, obtêm-se conjuntos de dados, e calculam-se as estatísticas, (média, amplitude , variância), que são confrontadas com os limites das cartas. As cartas mais comuns são elaboradas para a média (X-CHART), e amplitude da amostra, (R-CHART).

É simplesmente um gráfico de acompanhamento com uma linha superior (linha superior de controle) e uma linha inferior (linha inferior de controle) em cada lado da linha média do processo. Todos os dados são estatisticamente determinados. Estes limites são determinados considerando-se a operação normal do processo (isto é, sem controles especiais), coletando-se amostras e aplicando-se a média destas amostras à fórmula apropriada. Daí se pode locar as médias das amostras na carta para verificar se os pontos estão fora dos limites de controle ou se formam padrões “não definidos”. Se qualquer um destes casos ocorrer, o processo é considerado “fora de controle”.

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(A) a Carta de Controle. (B) o Fluxograma. (C) o Histograma. (D) o Gráfico de Pareto. (E) o Diagrama Espinha-de-Peixe.

Fácil, Fácil! Vimos acima que a ferramenta que controla as variações por faixas de tolerância é a carta de controle! Assim, o gabarito é a alternativa A.

Mais uma questão da FCC

ITEM 31. (FCC/TRE_RS/2010/TECNICO JUDICIÁRIO/ AREA ADMINISTRATIVA) Na gestão da qualidade I. o ciclo PDCA é um método gerencial para a promoção da melhoria contínua e reflete, em suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento contínuo. II. no diagrama de causa e efeito as causas são agrupadas por categorias (máquinas, métodos, mão de obra, materiais) e semelhanças previamente estabelecidas, ou percebidas durante o processo de classificação. III. a matriz GUT é o gráfico de causa e efeito que representa os riscos potenciais, por meio de quantificações que buscam estabelecer resultados para abordá-los, visando minimizar os custos do processo. IV. a ferramenta 5W2H é utilizada principalmente no mapeamento e padronização de processos, na elaboração de planos de ação e no estabelecimento de procedimentos associados a indicadores. V. processo é um grupo de atividades realizadas numa sequência intermitente com o objetivo de produzir bem ou serviço que tem valor para a empresa.

Está correto o que consta SOMENTE em (A) II, III e V. (B) I, II e IV. (C) III e IV. (D) II e V. (E) I, III e IV.

A afirmativa I está CERTA! Perfeito, a essência do PDCA é a melhoria contínua. Roda-se o PDCA incessantemente, perseguindo a correção das falhas. A afirmativa II está CERTA! Exato, vimos em aula: o diagrama de Ishikawa ou de causa e efeito, agrupa as causas dos problemas em quatro categorias, os quatro M, máquinas, métodos, mão de obra, materiais. A afirmativa III está ERRADA! A matriz GUT é uma ferramenta de priorização dos problemas. A afirmativa IV está CERTA! Perfeito , como vimos é usada na planejamento e implementação de ações.



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A afirmativa V está ERRADA! Processo é um grupo de atividades realizadas em uma sequência lógica com o objetivo de produzir bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes.

Desta forma o gabarito é a alternativa B.

1.4.13. Programa 5S

O Método "5S" foi base da implantação do Sistema de Qualidade Total nas empresas. O programa tem este nome por tratar-se de um sistema de cinco conceitos básicos e simples, porém essenciais e que fazem a diferença no Sistema da Qualidade. É possível eliminar o desperdício (tudo o que gera custo extra) em cinco fases, com base no método "5S".

Para que serve o Programa 5s? Para promover o bem estar do homem Para a melhorar a qualidade de vida Para prevenir acidentes Para aumentar a produtividade Para melhorar o moral dos empregados Para melhorar o ambiente de trabalho Para mudar de comportamentos e hábitos Para incentivar a criatividade Para prevenir quebras Para eliminar desperdícios Para desenvolver elementos básicos do GQT

Os 5 conceitos são: 1.º S - SEIRI - SENSO DE UTILIZAÇÃO CONCEITO: "separar o útil do inútil, eliminando o desnecessário".

2.º S - SEITON - SENSO DE ARRUMAÇÃO CONCEITO: "identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa possa localizar facilmente".

3.º S - SEISO - SENSO DE LIMPEZA

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49

“Todo o trabalho tem de ser feito em equipe.” “ A tolerância também é uma ferramenta de trabalho, desde que usada na medida certa.”

ITEM 32. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA DE GESTÃO DA QUALIDADE) Com relação aos resultados esperados do método “5S”, assinale a alternativa correta.

(A) Eliminação de estoques intermediários. (B) Aumento da lucratividade. (C) Melhoria das comunicações internas. (D) Melhoria geral do ambiente de trabalho. (E) Maior conforto e comodidade.

Pessoal a banca confirmou o gabarito como alternativa B. De fato há aumento da lucratividade, com a redução dos desperdícios. Porém, em minha opinião, a questão deveria ser anulada pois é perfeitamente plausível afirmarmos que o 5s em como resultado a melhoria do ambiente de trabalho. Porém a banca não anulou!

Vejamos algumas questões da CESPE para fixarmos os conceitos de cada Senso.

ITEM 33. (CESPE/FUB/2010/SECRETÁRIO EXECUTIVO) O Shitsuke ou senso de disciplina é o compromisso pessoal com o cumprimento dos padrões éticos, morais e técnicos definidos pelo programa 5S.

Perfeito! Lembram do conceito? "fazer dessas atitudes um hábito, transformando os 5s's num modo de vida". Isto significa que os valores definidos pelo programa serão os valores defendidos pelas pessoas envolvidas na qualidade. Afirmativa está CERTA!

ITEM 34. (CESPE/FUB/2010/SECRETÁRIO EXECUTIVO) O senso de utilização ou organização, denominado Seiri, um dos cinco S do programa, consiste em uma técnica para identificação e eliminação de objetos e informações desnecessárias existentes no local de trabalho.

Também está correto! Relembrando o conceito:"separar o útil do inútil, eliminando o desnecessário". Afirmativa está CERTA!



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ITEM 35. (CESPE/FUB/2010/SECRETÁRIO EXECUTIVO) O senso de arrumação ou Seiton refere-se à limpeza da área de trabalho e investigação das rotinas que geram sujeira, objetivando modificá-las.

Negativo Pessoal! O Seiton refere-se a : "IDENTIFICAR E ARRUMAR TUDO, PARA QUE QUALQUER PESSOA POSSA LOCALIZAR FACILMENTE”. O senso que se refere à limpeza da área de trabalho é o SEISO. Afirmativa ERRADA!

ITEM 36. (CESPE/FUB/2010/SECRETÁRIO EXECUTIVO) O senso de limpeza ou Seiso consiste em atividades de arrumação ou ordenação dos objetos e informações que restaram após o Seiri, como, por exemplo, guardar materiais em lugar de fácil acesso.

Pessoal também está incorreto! O Seiso consiste em: "MANTER UM AMBIENTE SEMPRE LIMPO, ELIMINANDO AS CAUSAS DA SUJEIRA E APRENDENDO A NÃO SUJAR”. O senso que refere-se à arrumação é o SEITON. Afirmativa ERRADA!

2. Administração de Operações

Segundo Sobral e Pecci, o núcleo de uma organização é seu sistema de operações, responsável pela transformação dos insumos em produtos ou serviços concretos.

Administração de operações é a área ou campo da administração responsável pelo planejamento, operação e controle do processo de transformação que converte insumos e recursos (mão-de-obra, capital, suprimentos, informação ou equipamentos) em produtos bens ou serviços. É a maneira como as organizações produzem. É responsabilidade da administração de operações garantir que o processo transversal de produção de uma organização se realize com máximo de eficiência, eficácia e produtividade.

Em geral a administração de operações é tarefa do gerente de operações (ou gerente administrativo, ou gerente de loja, dependendo do tipo de negócio).

Organizações de manufatura e de serviços

Toda organização é responsável pela produção de algo, mesmo que não seja visível ou perceptível. A administração, portanto, engloba os processos presentes em todas as organizações, sejam elas de serviços ou de produção. É possível distinguir dois tipos de organizações:



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• Organizações de manufatura: responsáveis por produzir bens físicos; • Organizações de serviços : responsáveis por produzir bens não tangíveis,

denominados serviços.

Diferenças entre organizações de manufatura e de serviçosOrganizações de Manufatura Organizações de ServiçosProduzem bens tangíveis e duráveis Produzem bens intangíveisBens podem ser armazenados para consumoposterior

O consumo e a produção dos serviços são simultâneos.

A quantidade e a qualidade dos bens produzidossão facilmente mensuráveis

A qualidade dos serviços é percebida, mas muito difícil deser medida

O resultado é padronizado O resultado é customizadoPouca participação e pouco contato com oconsumidor

Amplo contato e participação do consumidor durante oprocesso de transformação

A localização é menos importante para o sucessoda organização

A localização é crucial para o sucesso da organização

Emprego intensivo de capital Emprego intensivo de trabalho

Vejamos uma questão da CESGRANRIO

ITEM 37. (CESGRANRIO/2010/ELETROBRÁS/Analista de Sistemas Júnior - Processos de Negócios) Como exemplo de recurso tangível de uma organização observa(m)-se

a) confiança nos recursos humanos. b) capacidade de inovação. c) reputação. d) equipamentos de produção. e) marca.

Pessoal o gabarito é a alternativa D. Fácil esta questão! Para fixarmos: Recursos tangíveis: máquinas, instalações, quantidade de matéria-prima, de trabalho e etc. Recursos intangíveis: gestão, cultura organizacional, conhecimento e etc.

Vamos à outras questões, desta vez da CESPE.



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ITEM 38. (CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTÃO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO)

A tangibilidade é uma característica intrínseca dos serviços.

Pessoal a afirmativa está ERRADA! A tangibilidade é uma característica dos produtos manufaturados.


A estocabilidade é uma característica dos bens.

Perfeito a Afirmativa está CERTA! Os bens manufaturados podem ser armazenados, enquanto os serviços não.


A simultaneidade entre a produção e o consumo é uma característica geral tanto dos bens produzidos quanto dos serviços.

Pessoal, a afirmativa está ERRADA! A simultaneidade entre produção e consumo é característica exclusiva dos serviços.

Organizações como sistemas de operações Administrar operações implica em perceber a organização como um sistema responsável por transformar recursos e insumos em produtos ou serviços.

O sistema de operações de uma organização inclui três componentes: os insumos, o processo de transformação e as saídas.

Segundo Sobral e Pecci, os insumos podem ser classificados como recursos transformados ou de transformação.

• Recursos Transformados: são os materiais, informações e consumidores, que são tratados, transformados ou convertidos. Um exemplo: uma clínica “processa” pacientes (consumidores) para tentar encontrar as causas de suas doenças e curá-las.

• Recursos de transformação: são aqueles que agem sobre os recursos transformados, como os trabalhadores envolvidos no processo, instalações, equipamentos e a tecnologia.

Existem vários tipos de processos de transformação:



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• Processamento de materiais: os materiais podem ser transformados através da alteração de suas propriedades físicas (indústria), de sua localização (transportadoras) e pela estocagem (armazéns);

• Processamento de informações: a informação pode ser processada pela modificação de suas características e forma (empresa de contabilidade), alteração da posse (empresas de pesquisa de mercado), estoque da informação (arquivos ou bibliotecas) ou mudança da localização da informação (empresas de telecomunicações);

• Processamento de consumidores: podem ser processados pela alteração de sua localização (empresas de viagem e turismo), mudança de seu estado físico ou psicológico (clínicas médicas) ou pela acomodação ( hotéis).

As saídas do processo de transformação são os bens ou serviços que a organização produz. Estas saídas serão consumidas ou entrarão em novos processos de transformação.

Vejamos outra questão da CESPE


O processamento de materiais não pode alterar suas propriedades físicas, sob o risco de comprometer o processo de transformação.

Pessoal, a afirmativa está ERRADA! O processo de transformação implica a transformação dos insumos (processamento de materiais), o que acarreta a alteração de suas propriedades físicas.

Vejam o quadro abaixo com a esquematização do sistema de operações para algumas atividades de produção.



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2.1 Prioridades competitivas da administração de operações

As prioridades estratégicas da administração de operações podem ser mensuradas pelo alcance de cinco objetivos de desempenho: custo, qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade. Essas prioridades constituem-se como critérios que permitem às organizações desenvolver vantagens competitivas.

Sistemas de OperaçõesOrganização Insumos Processo de

TransformaçãoSaídas

Companhia Aérea Aeronave Movimentação depassageiros e cargas

Passageiros ecargas

transportadasPilotos e equipe de bordo

Equipe de terra

Passageiros e cargas

Clínica Odontológica Cirurgiôes dentistas Exame e tratamentodentário; orientação

preventiva

Pacientes comdentes egengivassaudáveis

Equipamento Dentário

Enfermeiras

Pacientes

Fábrica de Automóveis Peças e Pneus Montagem e teste deautomóveis

Automóveisnovos

Trabalhadores fabris

Equipamentos de montagem

Tecnologia de Produção

Empresa de Contabilidade Contadores Escrituração de Contas eorientação contábil

Contas edemonstrativosfinanceiros deempresas

Informações

Computadores

Software de Contabilidade



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CUSTO – a empresa pode competir oferecendo produtos a preços menores que seus concorrentes. Isto produz dois efeitos: aumenta a demanda por produtos e serviços e reduz a margem de lucro da organização. Para poder competir com base no preço a organização precisa reduzir seus custos. Muitas vezes isto requer investimento adicional em tecnologia e equipamentos.

QUALIDADE- a empresa pode competir pela qualidade de seus produtos. A competição pela qualidade engloba duas dimensões:

• O projeto para o alto desempenho, que inclui atributos superiores, pequenos níveis de tolerância, maior durabilidade do produto ou serviço, assistência técnica, conveniência, segurança, etc.

• A consistência da qualidade, isto é, a medida da freqüência com que os produtos ou serviços cumprem as especificações fornecidas pela empresa, em atendimento às expectativas dos consumidores.

RAPIDEZ – outra forma de competição é através da redução da duração do ciclo de exploração com a conseqüente redução do tempo de entrega dos seus produtos ou serviços aos clientes. A rapidez reduz estoques de produtos em processo e o risco da organização. São três as dimensões da rapidez:

• Rapidez da entrega – tempo gasto entre o pedido ou solicitação e a entrega do produto ou prestação do serviço;

• Rapidez da operação interna – tempo gasto para produzir os bens ou serviços;

• Velocidade de desenvolvimento- rapidez com que um produto ou serviço é introduzido no mercado, isto é, o tempo entre a geração da idéia, o projeto final e a produção.

CONFIABILIDADE – É o desenvolvimento de relações sustentáveis com seus clientes. Implica em fazer as coisas de acordo com as expectativas dos clientes e com pontualidade, honrando os compromissos, evitando cancelamentos e atrasos. É uma vantagem competitiva de longo prazo.

FLEXIBILIDADE – a empresa pode competir pela capacidade de mudar as operações, de acordo com as demandas dos consumidores. Pode referir-se tanto ao produto quanto ao volume:



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• A flexibilidade de produto implica em preocupar-se com a personalização dos produtos ou serviços conforme as preferências dos clientes.

• A flexibilidade de volume refere-se á capacidade de acelerar ou desacelerar os níveis de produção para lidar com flutuações na demanda.

Vejamos um conjunto de questões da CESPE

(CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTÃO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO O gerente de produção do complexo hospitalar ALFA planeja efetivar algumas providências em sua organização, de forma a contribuir para a melhora de seu desempenho. Para tanto, realizou uma pesquisa com os pacientes do próprio hospital. O resultado da pesquisa apontou que os quesitos mais valorizados no hospital eram: 1.º — qualidade dos serviços, 2.º — variedade de serviços e 3.º — confiabilidade nos serviços. Acerca dos objetivos de desempenho da produção do hospital ALFA, julgue os itens subseqüentes.

ITEM 42. (CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTÃO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO Se a pesquisa apontasse que os pacientes do hospital ALFA valorizavam o critério velocidade no atendimento, a produção deveria concentrar esforços em desempenho com qualidade.

Pessoal, a afirmativa está ERRADA! Como vimos rapidez é uma prioridade de competição diferente da estratégia competitiva de qualidade. A Rapidez implica em entregar serviços com velocidade maior, em prazos menores. A Qualidade implica em produtos de qualidade superior e que estejam em conformidade com as expectativas do cliente.

ITEM 43. (CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTÃO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO Apesar da pesquisa não apontar o quesito custo, o gerente de produção pode buscar a flexibilidade da produção ao minimizar os custos dos serviços prestados no hospital ALFA.

A afirmativa está ERRADA!

A flexibilidade de produto implica em preocupar-se com a personalização dos produtos ou serviços conforme as preferências dos clientes. Isto tem a ver com as as características do produto ou serviço, e não com seu custo. A



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estratégia de custos é que se preocupa com a redução dos custos, para competir pelo preço.

ITEM 44. (CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTÃO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO Um melhor desempenho em confiabilidade será obtido no hospital ALFA ao se garantir que o tempo necessário para a realização de cada serviço seja utilizado.

A afirmativa está CERTA!

Confiabilidade é uma estratégia competitiva de longo prazo que implica no em fazer as coisas de acordo com as expectativas dos clientes e com pontualidade, honrando os compromissos, evitando cancelamentos e atrasos. Ao solicitar um serviço no hospital o usuário confiará que este será executado dentro do tempo esperado.

ITEM 45. (CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTÃO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO A eficácia do hospital ALFA está relacionada com o desempenho de qualidade e a eficiência está relacionada com o desempenho de rapidez.

A afirmativa está CERTA! Eficácia é medida de alcance dos resultados. Como a pesquisa aponta que os usuários esperam atendimento de qualidade, então ter um desempenho de qualidade garantirá a eficácia. Eficiência é medida relacionada ao uso de recursos na busca pelo resultado. Para ser eficiente preciso economizar os recursos, utilizar o mínimo possível. Se eu economizo tempo, se sou mais rápido, então sou eficiente.

ITEM 46. (CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTÃO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO Um hospital concorrente não tem influência nos objetivos de desempenho do hospital ALFA.

A afirmativa está ERRADA!

A construção da estratégia do Hospital ALFA deverá considerar as estratégias de competição dos concorrentes, de forma que os usuários percebam diferenciação no hospital ALFA.



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ITEM 47. (CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTÃO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO Melhor desempenho em flexibilidade pode ser obtido por meio da oferta de serviços inovadores pelo hospital ALFA.

A afirmativa está CERTA!

Flexibilidade é uma estratégia que consiste em adaptar-se às necessidades dos clientes. Se o hospital consegue criar novos serviços, mais aderentes à estas necessidades, está então competindo pelo critério da flexibilidade.

2.2 Planejamento Estratégico do Sistema de Operações

Após a definição das prioridades competitivas a organização precisa planejar as operações da organização para concretizar os objetivos estratégicos. Isto inclui as seguintes etapas: projeto de produto, especificação da capacidade de produção, localização das instalações, a escolha dos processos de produção e dos arranjos físicos.

2.2.1 Projeto de Produto ou Serviço

É o início do processo de planejamento das operações. Consiste na decisão dos produtos ou serviços que a organização deve produzir.

Esta decisão é dividida em três etapas:

Planejamento eprojeto de produto ouserviço

Planejamento dacapacidade

Planejamento dalocalização

Planejamento doProcesso de Produção

Planejamento doLayout



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1. Coleta das opiniões de outros membros da organização ou de clientes para gerar novas idéias e conceitos para novos produtos ou serviços;

2. Escolha das idéias que se adéqüem com a estratégia da organização, que seja viável tecnologicamente e que tenha receptividade comercial;

3. Produção de um protótipo do produto pra avaliá-lo antes de iniciar a produção em série e a oferta para o público.

Uma análise que deve ser feita neta etapa é a da produtibilidade do projeto de produto ou serviço. Consiste na avaliação da capacidade da empresa para produzir determinado produto ou serviço com um custo razoável em níveis aceitáveis de qualidade e confiabilidade. Algumas técnicas para avaliação da produtibilidade são:

Desdobramento da função qualidade: Técnica que consiste em avaliar se o produto ou serviço atende de fato aos requisitos do consumidor.

Engenharia de valor: método que procura reduzir custos desnecessários antes de produzir o produto ou serviço, eliminando os custos desnecessários.

Métodos de Taguchi: métodos que testam a robustez de um produto, verifica se o produto mantém requisitos e desempenho em condições extremas.

2.2.2 Planejamento da capacidade

Decididos quais produtos ou serviços serão produzidos a etapa seguinte é decidir a capacidade de produção. Esta decisão está estreitamente relacionada com as expectativas acerca da demanda futura da empresa.

O primeiro passo então é estimar a demanda futura. Nem a estimação da demanda nem a adequação da capacidade são tarefas fáceis.

As organizações podem aumentar ou diminuir sua capacidade produtiva alterando o quantitativo de força de trabalho empregada (se for por horas-extras, é orientação de curto prazo, se for por contratação de novos empregados, é orientação de longo prazo), expandindo as instalações (longo prazo) ou subcontrantando outras empresas.



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As empresas podem adotar três estratégias de capacidade para lidar com flutuações de demanda:

1. Estratégia de antecipação: a empresa ajusta sua capacidade antes que ocorram aumentos de demanda. É arriscado, pois a organização fica dependente do aumento da demanda.

2. Estratégia de reação: a empresa aguarda o aumento da demanda se concretizar para aumentar sua capacidade. A vantagem é que reduz riscos, mas pode impedir o aproveitamento de oportunidades.

3. Estratégia de acompanhamento: a empresa oscila com pequenos aumentos e decréscimos de capacidade, reagindo às mudanças do mercado. Isto reduz riscos, mas gera instabilidade entre os funcionários.

Alternativamente a organização pode atuar sobre a demanda e não sobre a capacidade. Isto pode ser feito através da alteração dos preços dos produtos ou serviços.

2.2.3 Planejamento da Localização

Este é o processo que envolve a escolha da localização geográfica das instalações de uma organização. É uma decisão importante, pois exerce grande impacto na lucratividade da empresa. Esta decisão deve considerar os custos envolvidos (mão-de-obra, construção, impostos, energia, logística) e a infra-estrutura da região.

2.2.4. Planejamento do Processo de Produção

Consiste em determinar quais são os métodos ou técnicas de produção mais adequados para as operações de uma organização. O processo de produção depende, essencialmente, do volume e da variedade dos produtos ou serviços produzidos. A posição no continuum volume-variedade determina a abordagem mais adequada para gerenciar os processos de produção.

Sobral e Peci, mencionam que nas organizações de manufaturas é possível distinguir os tipos abaixo de processo de produção:



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1. Produção por projeto: caracterizado por reduzido volume e elevada variedade, típico de produtos customizados. O processo é único para cada produto e a duração do processo de transformação é longo. Exemplos: construção de naviose produção de filmes.

2. Produção Artesanal: baixos volumes e elevada variedade. Diferente da produção por projetos, produz mais produtos. Cada produto compartilha recursos com outros, enquanto na produção por projetos os recursos são dedicados. Exemplos: alfaiates e restauradores.

3. Produção por lotes: volume médio e variedade média. Aqui cada tipo de produto tem seu processo, sendo geralmente fabricado sob encomenda. Exemplos: fabricação de roupas.

4. Produção em massa: alto volume e pouca variedade. Operações repetitivas e previsíveis, com produtos altamente padronizados. Exemplos: fábricas de refrigerantes e de eletrodomésticos.

5. Produção Contínua. Volume elevado e pequena variedade. É literalmente contínuo, pois não há interrupção no processo de produção. Exemplo: refinarias de petróleo e siderúrgicas.

2.2.5. Planejamento do arranjo físico Layout

É a última etapa do planejamento da produção e consiste nas decisões sobre como organizar espacialmente as instalações, posicionamento e localização

Volume

Variedade

ProduçãoporProjeto

Produçãoartesanal

Produçãopor lotes

Produçãoem massa

Produçãocontínua



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das máquinas e equipamentos, estações de trabalho, áreas de atendimento aos clientes, áreas de armazenamento de materiais, banheiros, refeitórios, escritórios, salas de reuniões, assim como a definição dos fluxos de materiais, informações e pessoas.

A escolha do Layout não depende somente do tipo de processo de produção, mas tambéexibm dos objetivos de desempenho das operações, por exemplo, o custo de produção ou a flexibilidade.

Há quatro tipo básicos de Layout: de posição fixa ou posicional, de processo ou funcional, celular e de produto.

Layout de Posição Fixa ou Posicional. neste tipo de arranjo o produto permanece fixo enquanto é processado. Utilizado quando o produto é grande, único ou delicado.Exemplo: construção de rodovias, produção de navios e aviões, ou realização de cirurgias. A flexibilidade de produto e alta variedade de tarefas constituem vantagens deste arranjo. As desvantagens são: custo unitário elevado, programação complexa e movimentação excessiva de equipamentos e mão-de-obra.

Layout de Processo ou Funcional. Neste arranjo os recursos de transformação são agrupados de acordo com o tipo de processo que é executado. Busca-se minimizar as distâncias percorridas por estes recursos. Usados em sistemas de operações que lidam com volumes relativamente pequenos e ampla variedade. Exemplos: hospitais, bancos e supermercados. A vantagem deste layout é a maior flexibilidade do produto e a facilidade de supervisão de equipamentos, instalações ou funcionários. A desvantagem é que o produto poder percorrer uma distância real muito longa.

Layout Celular. É a combinação do layout de processo e o de produto. Os recursos de transformação (máquinas, equipamentos e pessoas) são agrupados em células e funcionam de forma semelhante ao layout de processo, enquanto o fluxo de materiais e peças é similar ao layout de produto. É típico de lojas de departamentos, organizadas em várias seções específicas. As vantagens deste layout é a maior eficiência no manuseio de materiais, ferramentas e estoques. Outra vantagem é é que o trabalho em equipe é facilitado. Como desvantagem, este tipo de arranjo pode demandar capacidade adicional ou reduzir os níveis de utilização dos equipamentos ou máquinas. Layout de Produto. É o arranjo no qual os recursos de transformação e as tarefas são projetados para permitir um fluxo linear e seqüencial de materiais ao longo da linha de produção. Está associado à produção contínua e repetitiva e a operações que envolvem grandes volumes de produtos idênticos. As vantagens deste layout são a especialização de equipamentos, maior rapidez do processamento e movimentação mais conveniente de clientes e materiais. A desvantagem é a falta de flexibilidade.



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Vejam o quadro abaixo com as vantagens e desvantagens dos tipos de layout.

Vejamos agora algumas questões da CESPE:

Tipos de LayoutTipo Vantagens DesvantagensLayout Posicional Elevada Flexibilidade nas operações Necessidade de uma força de trabalho

qualificada e versátil

Minimização de possíveis estragos e custos com amovimentação dos produtos

A movimentação de pessoas e equipamentospode ser complexa e dispendiosa

Maior continuidade dos trabalhadores designadospara o projeto

Custos unitários de produção mais elevados

Maior satisfação dos trabalhadores em virtude davariedade de tarefas

Possível subutilização de recursos

Layout deProcesso

Elevada flexibilidade nas operações Menor eficiência do processo de produção

Menores investimentos em equipamentos emenores custos fixos

Lentidão no atravessamento dos produtos ouserviços

Sistema robusto contra interrupções em etapas doprocesso produtivo

Pode gerar elevados estoques de produtosem processo ou filas de clientes

Maior satisfação dos trabalhadores em razão dadiversidade de tarefas

Fluxo de recursos complexo que pode serdifícil de planejar e controlar

Layout Celular Bom equilíbrio entre custos e flexibilidade nasoperações com um volume e uma variabilidademédios

Menor flexibilidade nas operações

Estoques reduzidos de produtos em processo. Possível subutilização de máquinas eequipamentos

Maior eficiência no manuseio de materiais e deferramentas

Possível necessidade de capacidade adicionaldo sistema

Melhor clima organizacional e maior motivaçãodos trabalhadores

Maior duração do processo de produção epossibilidade de atrasos na produção

Layout de Produto Movimentação fácil e conveniente de recursos epessoas ao longo do processo de produção

Reduzida flexibilidade nas operações, tantono tempo quanto no mix de produtos

Custos unitários mais baixos para volumes deprodução elevados

Custos fixos mais elevados, em função danecessidade de elevados investimentos

Atravessamento rápido do produto ou serviçodurante o processo de produção

Sistema muito dependente de etapasanteriores do processo de produção

Planejamento e controle da produção de maneiramais simples

Maior desmotivação dos trabalhadores emvirtude da excessiva repetição de tarefas

Maior especialização de equipamentos etrabalhadores



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ITEM 48. (CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTÃO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO O aumento no volume produzido dificulta a sistematização e a especialização no trabalho realizado.

A afirmativa está ERRADA! Um volume maior de produção aumenta a sistematização e a especialização do trabalho, facilitando a adoção de luxos lineares contínuos.

ITEM 49. (CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTÃO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO Um aumento na variedade de bens produzidos pode trazer como conseqüência um aumento no custo unitário.

A afirmativa está CERTA! O aumento da variedade provoca diminuição no volume, o que ocasiona maior custo unitário em virtude da perda de escala no volume.

ITEM 50. (CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTÃO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO Quanto menor for a variação na demanda pelo bem produzido, maior será a utilização dos recursos envolvidos na produção, devido à previsibilidade do mercado.

A afirmativa está CERTA! Se inexiste variação na demanda, será possível realizar a alocação ótima de recursos na produção, pois se sabe exatamente quanto se deve produzir

3. Cultura Organizacional

A cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da organização. Ela refere-se ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma organização das demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organização. A essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneira como ela faz seus negócios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritórios e o grau de lealdade expresso por seus funcionários com relação à empresa. A cultura organizacional representa as percepções dos dirigentes e funcionários da



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organização e reflete a mentalidade que predomina na organização. Por esta razão, ela condiciona a administração das pessoas.

Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais. No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organização. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e ações da organização como planejamento, organização, direção e controle para que se possa melhor conhecer a organização.

Para que a organização possa sobreviver e se desenvolver, para que existam revitalização e inovação, deve-se mudar a cultura organizacional. A revitalização e a inovação são fatores importantes para as empresas, e de certo modo só se consegue isso mudando a cultura da organização.

O esforço de entendimento mútuo dentro da empresa é uma maneira de garantir uma estrutura consistente e manter o ritmo de produtividade da organização. Para montar as equipes com um perfil variado é preciso de um enfoque cultural e escolher as pessoas que são diferentes. O que faz uma empresa forte é o respeito mútuo interno, é ele que poderá gerar respostas rápidas e eficientes. Se as diversidades forem integradas em torno de um único compromisso, a empresa estará sempre pronta para administrar as mudanças que forem necessárias. Só se consegue isso com uma cultura organizacional forte, onde as pessoas têm os valores e princípios da empresa disseminados de forma clara, onde todos tem orgulho de fazer parte de uma organização transparente e focada no sucesso.

3.1 Ferramentas que ajudam na mudança na Cultura da Organização

Clareza de objetivos, valores e princípios: Onde a empresa tem seus objetivos claros, definidos, formalmente estabelecidos e orientados para médio e longo prazo. Para dar certo a empresa deve fazer com que todos funcionários tenham acesso aos seus objetivos, ter definidos os valores e princípios, sendo relembrados periodicamente (Ex. reunião mensal), isso auxilia no processo de mudança e seu retorno pode ser de médio prazo, caso bem divulgado e aplicado.

Imagem de produtos e serviços: Grau em que os vários públicos (internos e externos) percebem a qualidade dos produtos e serviços



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oferecidos. Não basta o cliente externo ter percepção da empresa, mas também os funcionários, a "venda" interna é muito importante, divulgação de projetos que estão sendo executados, conquistas, detalhes sobre a qualidade de seus produtos e serviços, devem ser do conhecimento dos clientes internos e externos, fazendo com que o funcionário tenha orgulho do seu trabalho. Seu resultado na mudança pode ser notado no longo prazo. Deve ser também ser trabalhado constantemente, para manter os funcionários informados.

Integração e comunicação: Onde a estrutura da organização permite a comunicação interna entre os diversos níveis de forma simples e aberta. Tendo também a colaboração e parceria como meio existente como auxílio mútuo, sendo tanto internamente (funcionários) quanto externamente (fornecedores). A comunicação flexível, entre subordinados e gestores, caso a empresa for muito fechada se dará num período de longo prazo, porém sendo um pouco mais flexível, se dará no curto ou médio prazo. A política de "portas abertas" deve ser incentivada pelos gestores até se tornar comum na organização.

Abertura a novas idéias: Grau em que a empresa é dinâmica, está atenta às mudanças, tem senso de oportunidade, estabelece objetivos arrojados, é líder de tendências e cria um ambiente motivador. Nesse ambiente a empresa valoriza e incentiva as novas idéias de seus colaboradores. Pode ser feito incentivos financeiros como premiações por economia na mudança de algum processo, criar uma caixa de sugestões, ter reuniões periódicas entre setores na busca de melhorias, criar um grupo de melhoria, etc. Depende muito da comunicação, ela deve ser aberta a ponto do funcionário ter a ousadia de expor e criar novos métodos e procedimentos. É um trabalho que pode trazer resultados no curto, médio, ou longo prazo.

Desempenho profissional: O trabalho é estimulante para os funcionários e oferece desafios profissionais, possibilidade de crescimento e valorização pessoal. A própria prática de idéias faz com que o profissional sinta-se mais valorizando, pode-se também fazer rodízios, onde o funcionário deixa de ser um especialista numa função e começa a ter conhecimento de outras atividades, ajudando no entendimento do todo do processo e seu objetivo final. A construção de um plano de carreira também é importante, mas certamente é mais viável em empresas de grande porte. Seus resultados são de médio a longo prazo.

Aprendizado: A empresa estimula e proporciona oportunidade de desenvolvimento profissional para os funcionários. A empresa não passa da



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fase de apenas cobrar qualificação do quadro funcional, mas passa a incentivar. Pode-se fazer isso com cursos internos, auxílio financeiro nos estudos (faculdade, curso de línguas, cursos profissionalizantes específicos, etc.). Pode ser implantado com divulgação de uma nova política de valorização dos funcionários incentivando aos estudos, tem um reflexo muito bom, e seus resultados podem ser de curto prazo.

Critérios para recrutamento, seleção, promoção de empregados. Os tipos de pessoas que são contratadas e os que têm sucesso são aqueles que aceitam e comportam-se de acordo com os valores da organização. É fundamental não ter o favoritismo de algumas pessoas, onde o caráter paternalista, pode ser visto muito fortemente em empresas familiares acontecer tornando a organização desacreditada internamente. Aplica-se com um recrutamento e seleção feita por profissionais qualificados, onde são buscados profissionais que se encaixam com o perfil da vaga e os objetivos da organização. Seu retorno é de longo prazo.

É importante porém ressaltar que antes de qualquer atitude deve-se primeiramente fazer um diagnóstico da atual cultura da organização, para poder assim fazer um plano de ação e finalmente executa-lo e controla-lo.

Os mecanismos acima citados, realmente podem ser aplicados, e são formas de fazer com que a organização mude sua cultura corporativa, claro que se deve observar o tamanho e a estrutura de cada empresa e adaptar a ferramenta conforme sua situação.

A mudança da cultura certamente começa de cima para baixo, e podem e devem ser executadas pela Diretoria (CEO). Os gerentes intermediários, supervisores, ou chefes de departamentos, devem obrigatoriamente fazer parte do processo, ou etapas como a de comunicação não funcionariam, é seu papel também incentivar as mudanças propostas, é por eles que as instruções normalmente chegam, e se falhar nessa etapa todo o processo pode vir por água abaixo.

Dessa forma conclui-se que apenas com a integração de todos é possível fazer com que se mude a cultura de uma organização.

3.2. O que é Cultura?

Cultura é o termo genérico usado para significar duas acepções diferentes. De um lado, o conjunto de costumes, civilização e realizações de uma época



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ou povo, e, de outro lado, artes, erudição e demais manifestações mais sofisticadas do intelecto e da sensibilidade humana, consideradas coletivamente. A cultura organizacional nada tem a ver com isto. No estudo das organizações, a cultura equivale ao modo de vida da organização em todos os seus aspectos, como idéias, crenças, costumes, regras, técnicas, etc. Neste sentido, todos os seres humanos são dotados de cultura, pois fazem parte de algum sistema cultural. Em função disso, toda pessoa tende a ver e julgar as outras culturas a partir do ponto de vista de sua própria cultura. Daí o relativismo: as crenças e comportamentos só podem ser compreendidos em relação ao seu contexto cultural.

Cada organização cultiva e mantém a sua própria cultura. É por este motivo que algumas empresas são conhecidas por algumas peculiaridades próprias. Os administradores da Procter & Gamble fazem memorandos que não ultrapassam uma página. Todas as reuniões da Du Pont começam com um comentário obrigatório sobre segurança. O pessoal da Toyota está concentrado em perfeição.

A cultura representa o universo simbólico da organização e proporciona um referencial de padrões de desempenho entre de padrões de desempenho, entre os funcionários, influenciando a pontualidade, a produtividade e a preocupação com qualidade e serviço ao cliente.

A cultura exprime a identidade da organização. Ela é construída ao longo do tempo e passa a impregnar todas as práticas, impregnar todas as práticas, constituindo um complexo de representações mentais e um sistema coerente de significados que une todos os membros em torno dos mesmos objetivos e dos mesmos modos de agir. Ela serve de elo entre o presente e o passado e contribui para a permanência e a coesão da organização. Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais. No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organização. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e ações da organização como planejamento, organização, direção e controle para que se possa melhor conhecer a organização.



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3.3 Componentes da Cultura Organizacional

Toda cultura se apresenta em três diferentes níveis: artefatos, valores compartilhados e pressuposições básicas.

Artefatos: Constituem o primeiro nível da cultura, o mais superficial, visível e perceptível. Artefatos são as coisas concretas que cada um vê, ouve e sente quando se depara com uma organização. Incluem os produtos, serviços, e os padrões, de comportamento dos membros de uma organização. Quando se percorre os escritórios de uma organização, pode-se notar como as pessoas se vestem, como elas falam, sobre o que conversam, como se comportam, o que são importantes e relevantes para elas. Os artefatos são todas ou eventos que podem nos indicar visual ou auditivamente como é a cultura da organização. Os símbolos, as histórias, os heróis, os lemas, as cerimônias anuais são exemplos de artefatos.

Valores compartilhados: Constituem o segundo nível da cultura. São os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros. Em muitas culturas organizacionais os valores são criados originalmente pelos fundadores da organização.

Pressuposições básicas: Constituem o nível mais íntimo, profundo e oculto da cultura organizacional. São as crenças inconscientes, percepções, sentimentos e pressuposições dominantes nos quais as pessoas acreditam. A cultura prescreve a maneira de fazer as coisas adotadas na organização, muitas vezes através de pressuposições não escritas e nem sequer faladas.

Os funcionários aprendem a cultura organizacional através de várias formas, como histórias, rituais, símbolos materiais e linguagem.

Histórias: Contos e passagens sobre o fundador da companhia, lembranças, sobre dificuldades ou eventos especiais, regras de conduta, corte e recolocação de funcionários. Acertos e erros do passado geralmente ancoram o presente no passado e explicam a legitimação das práticas atuais.

Rituais e Cerimonias: São seqüências repetitivas de atividades que expressam e reforçam os valores principais da organização. As cerimônias de fim de ano e as comemorações do aniversário da organização são rituais



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que reúnem e aproximam a totalidade dos funcionários para motivar e reforçar aspectos da cultura da organização, bem como reduzir os conflitos.

Símbolos Materiais: A arquitetura do edifício, as salas e mesas, o tamanho e arranjo físico dos escritórios constituem símbolos materiais que definem o grau de igualdade ou diferenciação entre as pessoas e o tipo de comportamento ( como assumir riscos ou seguir a rotina, autoritarismo ou espírito democrático, estilo participativo ou individualismo, atitude conservadora ou inovadora) desejado pela organização. Os símbolos materiais constituem a comunicação não verbal.

Linguagem: Muitas organizações e mesmo unidades dentro das organizações utilizam a linguagem como um meio de identificar membros de uma cultura ou subcultura. Ao aprender a linguagem, o membro confirma a aceitação da cultura e ajuda a preserva-la. As organizações desenvolvem termos singulares para descrever equipamentos, escritórios, pessoas - chaves, fornecedores, clientes ou produtos. Também a maneira como as pessoas se vestem e os documentos utilizados constituem formas de expressar a cultura organizacional.

A cultura organizacional se caracteriza pela sua aceitação implícita pelos seus membros. Ela é também reforçada pelo próprio processo de seleção, que elimina as pessoas com características discrepantes com os padrões estabelecidos e ajuda a preservar a cultura.

ITEM 51. (FCC/ MPE_SE/2009/ANALISTA/ESPECIALIDADE ADMINISTRAÇÃO) Valores, ritos, mitos e tabus são componentes

(A) das variáveis estratégicas não controláveis. (B) dos objetivos e metas. (C) do planejamento estratégico organizacional. (D) da gestão por competências. (E) da cultura organizacional.

Fácil, Fácil! Vimos acima que alguns dos elementos da cultura organizacional são os valores, rituais (ritos), histórias (mitos e tabus) . Desta forma o gabarito é a alternativa E.



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3.4 Tipos de Cultura

Culturas Adaptativas Caracterizam-se pela sua maleabilidade e flexibilidade e são voltadas para a inovação e a mudança. São organizações que adotam e fazem constantes revisões e atualizações, em suas culturas adaptativas se caracterizam pela criatividade, inovação e mudanças. De um lado, a necessidade de mudança e a adaptação para garantir a atualização e modernização, e de outro, a necessidade de estabilidade e permanência para garantir a identidade da organização. O Japão, por exemplo, é um país que convive com tradições milenares ao mesmo tempo em que cultua e incentiva a mudança e a inovação constantes. Culturas Conservadoras Se caracterizam pela manutenção de idéias, valores, costumes e tradições que permanecem arraigados e que não mudam ao longo do tempo. São organizações conservadoras que se mantêm inalteradas como se nada tivesse mudado no mundo ao seu redor.

Culturas Fortes Seus valores são compartilhados intensamente pela maioria dos funcionários e influencia comportamentos e expectativas. Empresas como IBM, 3M, Merk, Sony, Honda, estão entre aquelas que ostentam culturas fortes.

Culturas Fracas São culturas mais facilmente mudadas. Como exemplo, seria uma empresa pequena e jovem, como está no início, é mais fácil para a administração comunicar os novos valores, isto explica a dificuldade que as grandes corporações tem para mudar sua cultura. ITEM 52. (FCC/TCE_GO/2009/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/GESTÃO DE PESSOAS) Em ambientes altamente competitivos, em que predominam a mudança e a incerteza, a cultura organizacional

(A) representa aspectos irracionais profundamente enraizados na organização que devem ser removidos. (B) deve ser tratada como mais um elemento do planejamento estratégico da organização. (C) terá um impacto significativo sobre o desempenho econômico da organização apenas no curto prazo. (D) exerce maior influência sobre o desempenho e os resultados da empresa do que os aspectos físicos, estruturais e estratégias organizacionais. (E) dificulta a sobrevivência de uma organização no longo prazo, quando baseada em valores centrais que transcendem considerações econômicas.



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Pessoal, em ambientes que predominam mudanças e incertezas, é necessário uma cultura adaptativa, que torne possível a reinvenção, a inovação. Ora, neste sentido mais do que os aspectos financeiros, a estrutura e as estratégias, importa mesmo é que a organização esteja preparada para inovar e se reinventar, e isto é papel da cultura organizacional. Por isto, o gabarito é a alternativa D.

Agora uma questão da FGV

ITEM 53. (FGV/FIOCRUZ/2010/GESTÃO DO TRABALHO) A cultura de uma organização pode, resumidamente, ser definida como um conjunto de hábitos, crenças, valores e símbolos que a particularizam frente às demais. Sob o ponto de vista de um agente público ingressante na organização, a cultura organizacional pode representar uma barreira ou um molde comportamental. Para ele abrem-se as seguintes possibilidades:

I. A adesão plena aos padrões. II. A reação refratária. III. A transformação parcial dos padrões culturais e a adaptação à nova realidade.

Assinale: (A) se somente a possibilidade I estiver correta. (B) se somente a possibilidade II estiver correta. (C) se somente a possibilidade III estiver correta. (D) se as possibilidades II e III estiverem corretas. (E) se as possibilidades I, II e III estiverem corretas.

Vamos analisar as afirmativas

I. CORRETO. É uma possibilidade real. O novo agente público pode aderir plenamente à nova cultura, pois se sente confortável com a cultura prevalente.

II. CORRETO. Também é uma possibilidade: a do novo agente não perceber que os valores da instituição são compatíveis com seus valores próprios e por isto renegar a cultura da organização.

III. CORRETO. É a alternativa do meio: o agente não se enxerga na nova cultura, mas empreende esforços para se adaptar à medida que a própria organização também toma ações para transformar sua cultura organizacional.

Sendo assim, o gabarito é a alternativa E.



73

4. Clima Organizacional

O clima organizacional é de certa forma, o reflexo da cultura da organização, ou melhor dizendo, o reflexo dos efeitos dessa cultura na organização como um todo.

• “Clima Organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional, que é percebida ou experimentada pelos membros da organização e influencia o seu comportamento”. (George Litwin)

• “O clima é o indicador do grau de satisfação dos membros de uma empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organização, tais como políticas de RH, modelo de gestão, missão da empresa, processo de comunicação, valorização profissional e identificação com a empresa”.(Roberto Coda,prof. USP)

Porque se deve avaliar o clima organizacional? • Os objetivos da Administração de Recursos Humanos são:.criar,

manter, desenvolver um contingente de recursos humanos, com habilidade e motivação para realizar os objetivos da organização;...” Chiavenato

• “A administração de pessoal procura conciliar os interesses complementares da empresa (eficiência, produtividade, lucro, continuidade no negócio) com os interesses individuais (realização pessoal, possibilidade de desenvolvimento, participação, aceitação, bem-estar pessoal).”

4.1Tipos de clima organizacional

O clima pode ser bom, prejudicado ou ruim

BOM: predomina atitudes positivas, confiança, entusiasmo, alegria, engajamento, participação, motivação, comprometimento,baixo turnover.

PREJUDICADO OU RUIM: tensão, discórdia, rivalidades, animosidades, conflitos, desinteresses pelo cumprimento da tarefa, resistência manifesta ou passiva às ordens, ruim nas comunicações



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4.2 Como se manifesta / Indicadores do clima organizacional

• Turnover • Absenteísmo • Programas de sugestões malsucedidos • Avaliação de desempenho • Greves • Conflitos interpessoais e interdepartamentais • Desperdícios de materiais • Queixas no serviço médico

4.3.Estratégia de Avaliação # Indicador do Clima Organizacional

Estratégia de Avaliação: meio utilizado pela empresa para conhecer, detalhadamente, o seu clima. (pesquisa de clima)

Indicador do Clima Organizacional: apenas um indício um sinal, um alerta sobre o clima. (turnouver

Técnicas de Pesquisa de Clima Organizacional

1º Questionário • Permite aplicação maciça, mesmo em áreas geográficas distantes; • Custo relativamente baixo; • Geralmente é o mais aceito pelos respondentes, pelo anonimato; • Permite o uso de questões abertas ou fechadas; • Não utiliza um número elevado de questões, de 40 a 80 • Permite a inclusão de perguntas cruzadas; • Questionário pode ser enviado aos respondentes; • Pode ser aplicado para todos os funcionários; • Permite o sigilo; • Permite a aplicação eletrônica das perguntas; • Não exige espaço físico (local). • 2º Entrevista

• Quebra o anonimato da pesquisa; • Método mais demorado do que o questionário; • Mais dispendioso que o questionário



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• Exige pessoas tecnicamente habilitadas para conduzí-las; Obtém respostas verbais

3º Painel de Debates

• Mais econômico que a entrevista, entrevistados em conjunto; • Grupos de 5 a 8 pessoas por sessão; • A grande vantagem desta técnica é que ela permite que um

funcionário levante uma questão, podendo ser discutida no grupo; • Quebra o anonimato dos participantes; • Exige um espaço físico adequado

4.4 Variáveis Organizacionais a serem consideradas na Pesquisa

• O trabalho realizado pelos funcionários: Avalia a adaptação dos funcionários, volume de trabalho, horário, se é justa a distribuição dos trabalhos...

• Salário: essa é uma das principais variáveis a serem pesquisadas, analisa a percepção deles quanto à compatibilidade dos salários da empresa com os praticados no mercado.

• Benefícios: avalia o quanto eles atendem as necessidades dos funcionários, a qualidade da prestação desses serviços.

• Integração entre os departamentos da empresa: avalia o grau de relacionamento.

• Supervisão (liderança) Estilo Gerência/Gestão: satisfação dos funcionários com os seus gestores, qualidade da supervisão, capacidade técnica, humana e administrativa, grau de feedback dado por eles.

• Comunicação: satisfação quanto aos canais de comunicação utilizados pela empresa;

• Treinamento/Desenvolvimento: avalia as oportunidades que os trabalhadores tem de se qualificar, de se atualizar...

• Possibilidades de Progresso Profissional: satisfação quanto as promoções e possibilidades de crescimento.

• Estabilidade de emprego: grau de segurança que os funcionários sentem.

• Relacionamento Interpessoal: qualidade das relações entre funcioná

• Processo decisório: avalia a opinião do quanto a empresa é ágil, participativa, centralizada em suas decisões.



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• Condição física de trabalho: qualidade das instalações. • Relacionamento empresa/sindicato: analisa a postura de como a

empresa se relaciona com os sindicatos. • Participação: grau de envolvimento com os assuntos relevantes na

empresa. • Pagamento de salário: avalia a incidência de erros na folha de

pagamento. • Segurança do trabalho: satisfação quanto as estratégias de

prevenção. • Objetivos organizacionais: transparência quanto aos objetivos da

empresa. • Orientação da empresa para os resultados: avalia o nível de

orientação dos funcionários para a consecução de seus resultados. • Disciplina: grau de rigidez da disciplina praticada pela empresa e a

justiça nas aplicações das punições. • Imagem da empresa: opinião dos funcionários sobre como a

empresa é percebida no mercado. • Ética e responsabilidade social: o quanto a empresa é ética cumpre

com sua responsabilidade social. • Qualidade e satisfação do cliente: compromisso da empresa em

relação a qualidade dos produtos e satisfação dos clientes. • Reconhecimento: quanto a empresa adota mecanismos de

valorização e reconhecimento para com os funcionários. • Vitalidade organizacional: avalia o ritmo das mudanças da empresa

e velocidade dos trabalhos • Direção e estratégias: qualidade da direção, quanto a qualidade das

estratégias • Valorização dos funcionários: o quanto a empresa valoriza,

respeita, dá oportunidades. • Envolvimento/Comprometimento: avalia quanto os funcionários

se sentem envolvidos e comprometidos com os objetivos e os resultados da empresa, assim como o quanto essa adesão é voluntário ou compulsória.

• Trabalho em Equipe: o quanto a empresa avalia o trabalho em equipe.

• Modernidade: a relação da empresa quanto a inovação. • Planejamento Organizacional: avalia o planejamento e organização

dos gestores



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• Fatores Motivacionais: procura verificar quais os fatores do ambiente de trabalho são percebidos pelos funcionários como o de maior contribuição para a motivação deles.

• Fatores Desmotivacionais: quais fatores do ambiente de trabalho são percebidos como de maior contribuição para a desmotivação deles

4.5 Etapas para a montagem e aplicação de uma pesquisa de clima organizacional

• Obtenção da aprovação e do apoio da diretoria; • Planejamento da pesquisa - Definição do objetivo, quem vai conduzir,

técnica a ser usada, periodicidade, tabulação, divulgação, público-alvo preparação das chefias, etc..

• Definição das variáveis a serem pesquisadas; • Montagem e validação dos cadernos de pesquisas; Escolha das

perguntas para cada variável, escolha opção de resposta • Parametrização para a tabulação das opções de respostas; Exemplos: O ambiente de trabalho no seu setor é bom? Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Não tenho opinião ( )

Opção de resposta Parâmetro

Sempre Satisfeito Quase sempre Raramente Insatisfeito Não tenho opinião

• Divulgação da pesquisa; • Aplicação e coleta da pesquisa; Respondida no próprio local de

trabalho,urnas, questionário pelo correio, eletronicamente,etc.. • Tabulação da pesquisa; Por pergunta, conjunto de variável, por

diretoria, por região, por turno, etc... • Emissão de relatórios;Gráficos, comentários, etc... • Divulgação dos resultados da pesquisa; • Definição plano de ação.

Vamos à algumas questões da FCC



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ITEM 54. (FCC/TRT_PR/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO/AREA ADMINISTRATIVA) O conjunto de percepções, opiniões e sentimentos que se expressam no comportamento de um grupo ou uma organização, em um determinado momento ou situação, é denominado

(A) liderança situacional. (B) padrão valorativo. (C) cultura organizacional. (D) clima organizacional. (E) cultura corporativa.

Pessoal, vimos isto na definição de Clima organizacional: é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional, que é percebida ou experimentada pelos membros da organização e influencia o seu comportamento. Portanto, o gabarito é a alternativa D.

ITEM 55. (FCC/TCE_GO/2009/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/GESTÃO DE PESSOAS) Em relação à gestão do clima organizacional. (A) (B) (C) (D) (E) I. O clima organizacional é resultante dos aspectos conflitantes da cultura das organizações. II. O clima organizacional é sempre o reflexo dos efeitos de uma cultura na organização como um todo. III. O clima organizacional sempre influencia e é influenciado pelo comportamento dos indivíduos na organização. IV. O clima organizacional permite mapear o ambiente interno, que varia segundo a motivação dos agentes. V. Enquanto mudanças na cultura organizacional levam mais tempo para acontecer, mudanças no clima podem ser administradas tanto a curto quanto a medio prazo.

(A) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II. (B) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V. (C) Estão corretas APENAS as afirmativas I, III e V. (D) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. (E) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.

Vamos à analise das afirmativas:

I. ERRADO. O Clima Organizacional é reflexo da cultura, e não dos seus conflitos.

II. CERTO. Foi o que vimos em aula e comentei acima. III. CERTO. Sim, o clima, por definição, influencia o comportamento, e

podemos dizer que reciprocidade nisto: o comportamento dos membros de uma organização é que dita o clima, produz indicadores sobre ele.

IV. CERTO. Sim, o clima varia segundo a motivação, os sentimentos, o comportamento dos membros de uma organização.



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V. CERTO. Perfeito, mudanças culturais sçao lentas, mas mudanças no clima são imediatas.

Desta forma, o gabarito é a alternativa E.

ITEM 56.(FCC/ MPE_RS/2008/ASSESSOR/ÁREA ADMINISTRAÇÃO) Considere as afirmações sobre o conceito de clima organizacional. I. A pesquisa de clima organizacional permite ligar as variáveis psicológicas às organizacionais através da dimensão transacional das organizações, ou seja, como as pessoas avaliam recompensas e todas as diferentes formas de reconhecimento que estão recebendo da organização pelas contribuições que estão prestando ao exercer diferentes funções. II. As pesquisas de clima organizacional procuram avaliar os valores, normas e crenças mobilizados pelos membros da organização em suas relações com as lideranças. III. As pesquisas de clima organizacional incluem as seguintes dimensões: comunicação, integração entre as diferentes áreas funcionais, estilo de gerência, administração de recursos humanos (principalmente salários, benefícios e carreira), modelo de gestão adotado pela organização, natureza do trabalho realizado, relacionamento interpessoal, grau de identificação com a organização e clareza de objetivos. IV. As pesquisas de clima organizacional envolvem avaliações de todos os membros da organização, além de parceiros e clientes. Nestes casos, todos se avaliam mutuamente levando em conta o nível de satisfação com a atuação das lideranças. V. As pesquisas de clima organizacional levam em consideração fatores externos, enquanto ameaças e oportunidades, e fatores internos, como forças e fraquezas da organização na avaliação das relações cotidianas entre lideranças e colaboradores.

São verdadeiras APENAS as afirmações (A) I, II e V. (B) III. (C) I e III. (D) I e IV. (E) I, III e V.

Vamos à análise das afirmativas:

I. CERTO. Perfeito, o clima é resultante da percepção dos membros da organização (variáveis psicológicas) sobre o retorno vindo da organização acerca de suas contribuições.

II. ERRADO. Valores, normas e crenças são elementos da cultura organizacional, e não do clima organizacional.

III. CERTO. Perfeito, vimos isto na extensa lista dada em aula. Peço que, por favor, releia a lista.

IV. ERRADO. Clima organizacional não é avaliação de desempenho, tampouco das lideranças apenas. Vimos que existem uma série de



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variáveis que provocam, em conjunto, um dado sentimento de satisfação ou insatisfação com a organização.

V. ERRADO. Não, estas são variáveis analisadas para a elaboração do planejamento estratégico. Não dizem respeito ao clima organizacional.

Sendo assim, o gabarito é a alternativa C.

Agora vejamos esta questão da FGV, do último concurso para o Senado

ITEM 57. (FGV/SENADO/2008/ANALISTA ADMINISTRAÇÃO) O clima organizacional refere-se ao ambiente interno existente entre os membros da organização. O clima organizacional é favorável quando proporciona satisfação das necessidades pessoais dos participantes e elevação do moral e é desfavorável quando proporciona a frustração daquelas necessidades. O clima organizacional está intimamente relacionado com:

(A) o processo de seleção dos integrantes do grupo pertencente à organização. (B) o grau de motivação dos participantes da organização. (C) as características extrínsecas à organização. (D) o treinamento dos integrantes do grupo pertencente à organização. (E) a cultura existente na organização que, em geral, compõe um bom clima organizacional.

Pessoal, analisemos as alternativas:

A) ERRADO. O clima organizacional não é influenciado pelo processo de seleção. O inverso poderia ser, em relação ao recrutamento: um bom clima organizacional como instrumento de atração de candidatos.

B) CERTO. Como vimos o clima organizacional afeta a motivação das pessoas em uma organização.

C) ERRADO. Extrínseco é algo que não faz parte da essência de algo, é exterior. O clima certamente é pertencente à organização, é intrínseco.

D) ERRADO. Não é o treinamento, em maior ou menor quantidade, que vai influenciar o clima da organização.

E) ERRADO. Embora o clima seja de certa forma reflexo da cultura, não podemos afirmar que irá compor um bom clima. A cultura pode influenciar no clima ruim da organização.

Sendo assim, o gabarito é a alternativa B



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5. Criatividade e Inovação

Alguns autores, entre os quais Gundling (1999), Hamel (2000), Reis (2004), definem a inovação como um processo de produção, de criação de novos conceitos ou de novos produtos, capazes de gerar resultados econômicos para as empresas. Outros autores como Rocha Neto (2003), Sbragia (2006) e May (2007), conceituam inovação como sendo o resultado científico, que incorporados aos bens e serviços, são úteis à sociedade. O manual de Oslo, elaborado pela Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento Econômico (OCDE), terceira edição, define inovação como: Uma inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas. Segundo o manual de Inovação do Movimento Brasil Competitivo (MBC), a inovação pode ser (2008, p. 12):

• Inovação incremental – quando existe melhoria no que se faz e/ou aperfeiçoamento do modo de fazer o produto, processo ou serviço, por acrescentar novos materiais, ou desenhos ou embalagens que tornam mais práticos produtos ou processos já anteriormente existentes, ou ainda, quando se acrescentam utilidades diferenciadas ou melhoras evidentes que os tornam mais desejados pelos seus clientes/consumidores.

• Inovação radical – quando as novas ideias resultam em produtos ou processos totalmente novos, que antes não existiam no mercado.

Esta classificação feita pelo MBC corresponde à classificação realizada por Richard Daft em seu livro “Organizações: teoria e projetos”. Importante enfatizar que Daft usa no lugar da expressão “inovação” a expressão “mudança”.

Vejam esta questão da FGV

ITEM 58. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA DE GESTÃO DE SAÚDE/GESTÃO DA INOVAÇÃO) No que concerne a inovação, assinale a afirmativa correta. (A) Inovação é uma idéia ou um objeto percebido como novo pelo indivíduo. (B) Inovação corresponde à efetiva aplicação prática de uma invenção. (C) Inovação é o ato de criar uma nova tecnologia, processo ou objeto. (D) Inovação é a aquisição de um conhecimento novo por acaso ou sem esforço determinado, sem aplicação prática. (E) Inovação é a criação de uma solução técnica para um determinado problema.

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Ficou fácil, quando olhamos o quadro de Daft. Esta foi a perspectiva cobrada na questão. Segundo o quadro acima, criação de novos mercados não é uma característica da inovação incremental, mas sim da inovação radical. Portanto o gabarito é a alternativa B.

Vamos à outra questão da FGV sobre este assunto

ITEM 60. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA DE GESTÃO DE SAÚDE/GESTÃO DA INOVAÇÃO) No que concerne a inovação radical, assinale a afirmativa correta.

(A) Inovação radical consiste de pequenos avanços em tecnologias, produtos, processos ou serviços, tendo como objetivo melhorar o sistema existente, possuindo alta taxa de sucesso e baixo nível de incertezas envolvido. (B) Inovação radical é um produto, processo ou serviço que apresenta características de desempenho já conhecidas, que promovam melhorias significativas de desempenho ou custo. (C) Inovação radical abrange aperfeiçoamentos em layouts e processos, em novos arranjos logísticos e organizacionais e em novas práticas de suprimentos e vendas. (D) Inovação radical ocorre quando um produto ou mercadoria já existente recebe melhorias e ganha novo valor de mercado. (E) Inovação radical geralmente é fruto de atividades de P&D e tem um caráter descontínuo no tempo e nos setores, isto é, inaugura uma nova rota tecnológica.

Bem, já vimos acima que a inovação radical é que introduz processos ou produtos totalmente novos, que não existiam anteriormente. Também vimos que, em geral, são resultado de ações de P&D (pesquisa e desenvolvimento). Sendo assim, o gabarito é a alternativa E. Todas as outras alternativas dizem respeito às características da inovação incremental.

Outra questão no mesmo sentido:

ITEM 61. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA DE GESTÃO DE SAÚDE/GESTÃO DA INOVAÇÃO) Sobre as inovações incrementais, analise as afirmativas a seguir:

I. Abrangem melhorias feitas no design ou na qualidade dos produtos e aperfeiçoamentos em processos. II. Ocorrem de forma contínua em qualquer indústria, embora possam variar conforme o setor. III. Derivam exclusivamente de atividades de P&D.

Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas.



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Analisemos as afirmativas:

I. Perfeito! Inovação incremental relaciona à melhoria de algo já existente.

II. Também correto! Partem do pressuposto da Qualidade Total, que vimos na aula, a melhoria deve ser realizada de forma contínua.

III. ERRADO! As inovações que derivam de atividades de P&D (pesquisa e desenvolvimento) são as radicais.

Portanto, o gabarito é a alternativa C.

Os diversos tipos de inovação são classificados segundo o manual de Inovação do MBC, (2008, p.11), em:

• Inovação em Produtos – quando há introdução de um novo produto ou serviço, há melhoramento na especificação técnica, nos componentes ou materiais já existentes, atendendo melhor às necessidades do mercado.

• Inovação em Processos – quando há implementação de novas formas de fabricação ou de distribuição de bens e novos meios de prestação de serviços.

• Inovação Organizacional – quando são adotados ou desenvolvidos novos métodos organizacionais nas práticas de negócio empresarial, seja no local de trabalho ou nas relações com o mercado, fornecedores e distribuidores.

• Inovação em Marketing ou Modelos de Negócio – quando são adotados ou desenvolvidos novos métodos de marketing e comercialização, com mudanças significativas na concepção do produto ou na sua embalagem, no posicionamento do produto no mercado, em sua promoção ou na fixação de preços.

Já Daft faz outra classificação para os tipos estratégicos de Mudança ou Inovação. Segundo este autor são quatro os tipos de inovações para obter vantagem estratégica:

1. Mudanças na Tecnologia: são modificações no processo de produção da organização, incluindo sua base de conhecimentos e



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habilidades, que capacitam a competência distintiva. Incluem métodos de trabalho, equipamentos e fluxo de trabalho.

2. Mudanças nos Produtos ou Serviços: referem-se aos resultados em produtos ou serviços de uma organização. Novos produtos incluem pequenas adaptações de produtos existentes ou linhas inteiramente novas de produtos.

3. Mudanças na Estratégia e Estrutura: referem-se ao domínio administrativo da organização, que envolve a supervisão e a administração da organização. Incluem modificações na estrutura da organização, na administração estratégica, nas políticas, nos sistemas de recompensas, nas relações trabalhistas, nos dispositivos de coordenação, nos sistemas de informações gerenciais e de controle e nos sistemas de contabilidade e orçamento. As mudanças de estrutura são geralmente realizadas de cima para baixo (determinadas pela alta direção), enquanto as mudanças de produtos e de tecnologia muitas vezes ocorrem de baixo para cima.

4. Mudanças na cultura:referem-se a modificações nos valores, atitudes, expectativas, crenças, aptidões e comportamento dos funcionários. Consistem em mudanças na forma como os funcionários pensam.

Os quatro tipos de mudanças são interdependentes. Uma alteração em um deles geralmente implica mudança em outro.

É importante enfatizar as estratégias utilizadas em cada um destes elementos. Na Mudança de Tecnologia Daft traz à tona a discussão entre organizações mecanísticas e orgânicas e defende que, às vezes, uma estrutura orgânica gera idéias inovadoras, mas não é a melhor estrutura para utilização destas idéias, sendo mais produtivo a estrutura mecânica. A esta combinação de estruturas orgânicas para gerar idéias e mecânicas para implementação, Daft chama de abordagem ambidestra.

Na mudança nos Produtos Daft enfatiza o Modelo de Conexões Horizontais, composto pela especialização departamental, amplitude de fronteiras e conexões horizontais. Para Daft os principais departamento na inovação são P&D, Marketing e Produção. O elemento Amplitude de fronteiras implica em que o departamentos especializados tenham , necessariamente, excelentes ligações com setores importantes do ambiente



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externo. E as conexões horizontais implicam em que os departamentos especializados compartilhem idéias e informações.

Para as estratégias de mudança na estrutura Daft sugere a abordagem de núcleo dual, que consiste na comparação entre modificações administrativas e técnicas. Para as mudanças administrativas a estrutura mecanística é a mais adequada para produzir mudanças. Aqui as decisões são tomadas de cima para baixo.

Já nas inovações técnicas a estrutura orgânica é a mais adequada mudanças técnicas, pois em geral são realizadas de baixo para cima.

Já para as estratégias de mudança cultural, Daft menciona tendências utilizadas nos últimos anos para estas transformações, como a Reengenharia, Gestão da Qualidade Total, Organizações de Aprendizagem e Desenvolvimento Organizacional.

Reengenharia é repensar a empresa ou organização a partir do zero e reestruturá-la em torno dos processos. Esta foi uma idéia muito criticada por acarretar em perda de capital intelectual, uma vez que reestruturando processos haverá uma redução de pessoal. Consistia em implantar nova cultura, com mudança de valores, exigência de maior qualificação do pessoal, maior valorização das atividades que agregam valor ao produto ou serviço. Há grande impacto sobre o pessoal em virtude das demissões em função da reestruturação, diminuindo a lealdade e aumentando o clima de incerteza entre os empregados.

Outra técnica parecida com a Reengenharia é o Downsizing. Aqui o objetivo não é a reestruturação de processos, mas o corte de pessoal para diminuir níveis hierárquicos e tentar obter maior flexibilidade. Trata-se de adaptar a quantidade de pessoas às necessidades ou possibilidades da empresa. A experiência demonstrou que as empresas que a adotaram até criaram algumas vantagens de curto prazo, mas que se revelaram insípidas e pouco eficazes no longo prazo.

Qualidade Total é um sistema de administração que visa obter qualidade em todas as áreas de atuação. A qualidade começa com o projeto, incluindo todas as especificações do produto ou serviço, passa pelas etapas de produção ou operação, e abrange o atendimento ao cliente e a assistência técnica. Como o foco é o cliente, a organização está voltada para



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o mercado. O objetivo não são mudanças radicais, mas incrementais para aperfeiçoar progressivamente os processos e métodos de trabalho.

Na perspectiva da Qualidade Total quem decide se um produto é ou não de boa qualidade é o cliente.

Da afirmação acima, podemos entender Qualidade Total como um sistema de gestão centrado na qualidade, baseado na participação de todos na organização, visando o sucesso a longo prazo, através da satisfação do cliente.

Na gestão pela Qualidade Total todas as pessoas são responsáveis pela qualidade, e por isto aumenta a participação e o comprometimento de todos com a organização.

Um dos aspectos mais importantes deste sistema é a educação e treinamento das pessoas.

Uma Organização de Aprendizagem é aquela que tem a habilidade de criar, adquirir e transferir conhecimento e de modificar seu comportamento para refletir sobre novos conhecimentos e insights. Nas organizações de aprendizagem as pessoas não são treinadas para exercer suas funções, mas sim educadas a desempenhar com satisfação suas atividades, desenvolvendo o espírito de equipe e a criatividade A expressão “Organizações em Aprendizagem” (do inglês "Learning Organization") é um conceito criado por Chris Argyris, professor em Harvard e especialista em comportamento organizacional, e que descreve uma organização em constante aprendizagem e que se desenvolve à medida que os seus colaboradores vão ganhando novos conhecimentos. Em 1990, Peter Senge, professor do MIT, popularizou o conceito através do seu best-seller A Quinta Disciplina.

Desenvolvimento Organizacional é uma mudança planejada em qualquer parte do sistemas, sistema concreto (linha de produção) ou sistema de valores (cultura) de uma organização. As mudanças decorrem da necessidade de modernizar, atualizar. Para ser DO é necessário que a mudança interfira no ambiente, no processo ou no comportamento das pessoas. Ao dissertar sobre os elementos da mudança é interessante a distinção trazida por Daft para Mudança Organizacional e Inovação Organizacional. Por Mudança Organizacional o autor diz que a literatura considera que é a adoção de uma nova idéia ou comportamento por uma organização ao passo que Inovação Organizacional, ao contrário, é a adoção de uma idéia ou comportamento que são novos para o ramo de atividade, mercado ou o ambiente geral da organização. Exemplifica os dois conceitos mencionando



88

que a primeira organização a lançar um conceito ou produto é inovadora, e as que copiam são as que realizam mudanças. No entanto, defendendo o emprego do termo mudança no lugar de inovação em seu livro, Daft diz que os termos são intercambiáveis porque o processo de mudança nas organizações tende a ser idêntico quer uma modificação seja feita cedo quer tarde em relação a outras organizações no ambiente.

Os elementos da mudança bem sucedida, segundo Daft, estão explicitados no quadro abaixo.

Para Daft uma idéia é uma nova maneira de fazer coisas. A mudança é a expressão exterior destas idéias.

Já as necessidades são a percepção de mudança, a urgência de se levar a sério as idéias apresentadas. Geralmente está associada à crises e pressões do ambiente.

A adoção ocorre quando os tomadores de decisão decidem seguir adiante com uma idéia proposta.

A implementação ocorre quando os membros da organização utilizam uma nova idéia.

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89

Os recursos dizem respeito à energia e atividade humana necessários à implementação, uma vez que as mudanças não acontecem por si mas apenas em decorrência da aplicação de tempo e recursos.

Não há primazia cronológica entre idéias e necessidades. Qualquer uma destas podem ocorrer primeiro.

6. Gestão da Mudança Organizacional

O edital fala também em gestão da mudança organizacional. Neste sentido, esta é uma perspectiva diferente da Mudança, enquanto inovação, mas em como as transformações podem ser geridas. Esta é a perspectiva conceitual que abordaremos abaixo.

Mudança é a alteração de um estado de coisas para outro. Segundo Chiavenato é “a transição de uma situação para outra situação diferente.. Representa transformação, perturbação, interrupção, fratura.” Todos nós passamos por situações de mudança. Algumas pequenas e com pouco impacto e outras grandes, com impactos significativos. Podemos sofrer com o fechamento de uma rua para trânsito de veículos e pedestres ou sermos impactados pelas transformações advindas de crises financeiras. Também podemos ser impactados com mudanças felizes, como o casamento e o nascimento de filhos. O que importa é que toda mudança traz conseqüências e desestrutura o status quo. Ela rompe um estado de equilíbrio e provoca um estado de tensão, de desconforto, de incômodo. Em especial as organizações de trabalho são impactadas cotidianamente pelas mudanças. Do lado de fora ou externo à organização ela é impactada pelas mudanças de hábitos e preferências dos consumidores, pela alteração de características dos produtos e matérias-primas dos fornecedores, concorrentes mudam suas estratégias, etc. Do lado de entro ou interno, para fazer face às necessidades de adaptação externa e às suas próprias estratégias de desenvolvimento as empresas precisam reconfigurar processos de trabalho, adquirir e modificar equipamentos, as pessoas precisam aprender novos conhecimentos, etc. Vejam que não só a tecnologia causa impactos internos e externos, mas também outros fatores dissociados da tecnologia, como a evolução do sistema social, muitas vezes exigindo formas de produção ecologicamente aceitáveis ou aderentes à outros princípios. O quadro abaixo demonstra o

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CHOQUES ECONÔMICOS • Desvalorização da moeda• Mudanças nos preços do petróleo• Recessão nos Estados Unidos, Europa e

JapãoPOLÍTICA INTERNACIONAL • Colapso da União Soviética

• Abertura dos mercados na China• Fim do Apartheid na África do Sul

Fonte: Chiavenato (2005)

Uma característica essencial às organizações nos tempos modernos é sua agilidade e flexibilidade para agir frente às mudanças que se apresentam e desafiam as organizações.

Vejam esta questão da CESPE:

ITEM 62. (CESPE/BANCO DA AMAZÔNIA/2009/ PSICOLOGIA DO TRABALHO) O desenvolvimento de tecnologias de trabalho constitui fonte de mudança organizacional.

A afirmativa está CERTA! Perfeita a afirmação! Quando são desenvolvidas novas tecnologias de trabalho estamos alimentando o canal de mudança da organização. A tecnologia (incluindo tecnologias duras – equipamentos – e tecnologias leves - novos processos de trabalho) estão incluídos entre as fontes de mudanças citadas na aula.

Vejam esta outra questão:

ITEM 63. (CESPE/IPEA/2008/ GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS) As turbulências do ambiente externo podem ser corretamente consideradas como o principal gatilho para a mudança organizacional, na medida em que as organizações são altamente dependentes do seu ambiente externo.



92

A afirmativa está ERRADA! Não é correto dizer que as turbulências no ambiente externo são o principal motivo para a mudança. Podemos ter causas internas que descompassam a organização em relação ao ambiente. Existem diversas forças que atuam sobre a organização e podem causar mudanças, conforme vimos em aula. Algumas são internas e outras são externas.

7.1 Crescimento e Declínio Organizacional

Larry Greiner construiu um modelo para caracterizar as mudanças ns organizações durante o seu crescimento, desde sua criação. São cinco as etapas do modelo, conforme veremos abaixo: meio

Crescimento por meio da criatividade: refere-se ao momento da criação da organização. A ênfase está na criação de seus produtos ou saídas para a sociedade. Prevalece a informalidade e o controle é feito pessoalmente pelos fundadores ou donos. Os processos de gerenciamento são deixados de lado e em dado momento, quando a organização começa a cresce e o número de funcionários aumenta, isto gera uma crise de liderança, solucionada por se atrair gerentes profissionais para a organização.

Crescimento por meio de direção: o estágio seguinte, após a crise de liderança. Prevalece a formalidade, introduzida pelos gerentes profissionais, e ocorre maior burocratização, com mais departamentos e conseqüente especialização de funções. A maior especialização pode provocar desejo de autonomização e de autodireção. Ocorre uma crise com os gerentes graduados (maior nível hierárquico) ao não delegarem poder de decisão para baixo. Esta crise é solucionada com a delegação de poder de tomada de decisões para os níveis hierarquicamente inferiores. Crescimento por meio de delegação: é o estágio que vem logo após a crise de autonomia. Neste momento o alto escalão concentra-se no planejamento de longo prazo. Verificam, no entanto, que a delegação dada aos níveis inferiores ocasiona que os gerentes dos departamentos agem em direções diferentes. Ocorre a crise de controle, que é contornada pela implantação de um sistema de coordenação.

Crescimento por meio de coordenação: resolvida a crise de controle segue-se o estágio onde impera a coordenação. Para isto são criados grupos de projetos para criar vínculos entre membros de diferentes equipes e melhorar a comunicação. Também podem ser contratados consultores para ajudar na tarefa de consolidar a coordenação. Isto pode provocar uma crise

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96

do que um elemento interno. Por outro lado, não conhecem os procedimentos operacionais, compreendem pouco a história, a cultura e as pessoas da organização. Embora os agentes tenham papel importante como instrumento da mudança, são aqueles que realizam as tarefas diárias, do cotidiano os grandes responsáveis pela mudança. Convencê-los da necessidade da mudança e ganhar o apoio para as ações traçadas é fator de sucesso para mudança.

Vamos dar uma olhada em uma questão da Esaf

ITEM 65. (ESAF/ EPPGG/2009) Ao ser designada(o) como responsável por um processo de mudança organizacional, você saberá ser capaz de fazê-lo desde que não incorra no seguinte erro conceitual: a) no âmbito da administração pública, o marco legal burocrático constitui-se em um forte limitador para a implementação de mudanças que, de regra, na administração privada, dependeriam apenas da visão do agente de mudanças. b) mudanças causam os mais diferentes tipos de reação dos atores organizacionais, desde a adesão imediata à proposta de mudança até à resistência completa a qualquer tipo de mudança, sendo esta a mais frequente. c) a resistência à mudança pode se dar nos âmbitos individual e organizacional. d) embora fundamental em um processo de mudança, o papel da alta gerência não pode ser considerado como fator determinante de sucesso. e) mudanças que implicam em alterações na estrutura organizacional, com reflexo nos níveis de autoridade e responsabilidade, decorrem, quase sempre, da introdução de novas tecnologias.

A questão pede a afirmativa incorreta.Muita atenção com os enunciados das questões. Muita gente boa erra questões facílimas em virtude de desatenção ao enunciado.Vamos às alternativas: Alternativa A está CERTA. No âmbito público a lei é um fator restritivo à mudança. Qualquer ação só pode ser tomada se estiver de acordo com a legislação. Em outras palavras na administração pública só podemos fazer aquilo que a lei autoriza. Alternativa B está CERTA. Conforme vimos em aula as reações dos atores à mudança podem ser as mais diversas. Gerenciar a reação à mudança exige inclusive que o patrocinador da mudança tenha a sutileza de diagnosticar a reação e seu grau, para adaptar suas ações. Alternativa C está CERTA. Podemos ter reações de indivíduos e reação da organização,localizadas na cultura daquela organização. Alternativa D está CERTA. A alta gerência exerce papel fundamental como agente de mudança, mas são os que realizam as ações cotidianas que garantirão a mudança plenamente. Alternativa E está ERRADA. É o gabarito da questão! As mudanças em estruturas organizacionais não ocorrem apenas em função da introdução de novas tecnologias. Existem outras variáveis, inclusive mais importantes, que pressionam a mudança de estrutura organizacional, como a necessidade de



97

adequar o processo de tomada de decisão (agilizá-lo) em função de novos produtos e/ou concorrentes, ou também em função de uma revisão da estratégia da empresa, etc.

6.4 Resistência à Mudança

Mudar uma realidade organizacional não é uma tarefa simples. Crenças arraigadas podem provocar resistência e impedir a transformação desejada. Lembram do campo de forças de Kurt Lewin? Pois é, mudanças, em alguns casos, provocam sentimentos de insegurança. A resistência à mudança pode ser conseqüência de aspectos lógicos, psicológicos ou sociológicos, conforme o quadro abaixo.

TIPOS DE RESISTÊNCIAS CARACTERÍSTICASASPECTOS LÓGICOS

(Objeções racionais e lógicas)• Interesses pessoais: desejo de não perder posições

conquistadas• Tempo requerido para ajustar‐se às mudanças• Esforço extra requerido para reaprender as coisas• Custos econômicos da mudança• Questionamento da viabilidade técnica da mudança

ASPECTOS PSICOLÓGICOS(Atitudes emocionais e psicológicas)

• Medo do desconhecido• Dificuldade em compreender a mudança• Baixa tolerância pessoal à mudança• Antipatia quanto ao agente de mudança• Falta de confiança nas outras pessoas• Necessidade de segurança íntima• Desejo de manter o status quo

ASPECTOS SOCIOLÓGICOS • Coalisões políticas• Valores sociais opostos• Visão estreita e paroquial• Interesses afetados• Desejo de reter os colegas atuais

Vamos a outra questão da CESPE

ITEM 66. (CESPE/BANCO DA AMAZÔNIA/2009/ PSICOLOGIA DO TRABALHO) A inércia estrutural das organizações é fonte de resistência à mudança organizacional, pois a estrutura de uma organização produz estabilidade organizacional.

A afirmativa está CERTA! As organizações podem resistir à mudança em função de suas culturas e de suas estruturas organizacionais. Estruturas arraigadas há muito tempo oferecem resistência à sua transformação. O sentimento de estabilidade está na manutenção da estrutura.



98

6.5 Estratégias para superar a resistência

No processo de realização de mudança a resistência não deve ser menosprezada. Kotter e Schlensiger aconselham seis estratégias para vencer a resistência à mudança. Estas estratégias estão sintetizadas no quadro abaixo:


ABORDAGEM CONTEÚDO QUANDO UTILIZARComunicação e Educação Explicação da necessidade e

da lógica da mudança às pessoas, aos grupos e à organização

• A mudança é eminentemente técnica • As pessoas precisam de informação

para compreender a mudança • As informações sobre a mudança são

ambíguas e inexatas Participação e Envolvimento

Solicitação às pessoas que ajudem a desenhar e implementar a mudança

• As pessoas precisam sentir-se envolvidas na mudança

• A mudança requer informação a partir das pessoas

Facilitação e Apoio Oferta de treinamento, apoio emocional e de compreensão às pessoas afetadas pela mudança

• A mudança envolve vários departamentos

• A mudança requer realocação de recursos

• As pessoas resistem devido a problemas psicológicos, emocionais e de ajustamento pessoal

Negociação e Acordo Negociação e barganha com os resistentes e aceitando sugestões

• O grupo tem poder e força sobre a implementação

• O grupo pode perder algo com a mudança

Manipulação e Cooptação Dando às pessoas-chave um papel importante no desenho e na implementação da mudança

• As pessoas tem poder e força para resistir à mudança

• As outras estratégias de mudança não funcionam bem

• A s outras estratégias de mudança tem um custo elevado

Coerção Ameaça com perda do cargoou do emprego, outransferência ou ainda, perdade promoções

• Quando a rapidez é essencial paraenfrentar a crise

• Os iniciadores da mudança têm podersobre as pessoas

• Outras táticas de mudança não deramresultado



99

Vejamos como a CESPE cobrou isto em concurso:

ITEM 67. (CESPE/BANCO DA AMAZÔNIA/2009/ PSICOLOGIA DO TRABALHO) Envolver os funcionários de uma organização em uma mudança planejada afeta a efetividade da mudança, ocasionando maior resistência.

A afirmativa está ERRADA! Participação e Envolvimento são estratégias para superar a resistência à mudança, conforme vimos em aula. Ajudam a reduzir a resistência e não aumentá-la.

Vejam esta outra questão da CESPE:

ITEM 68. (CESPE/IPEA/2008/ GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS) A persuasão é a ferramenta suprema para a criação de um ambiente receptivo, principalmente no que se refere à atuação da liderança de topo.

A afirmativa está ERRADA! A persuasão é uma ferramenta de manipulação. Como vimos em aula esta é uma estratégia que é usada quando o patrocinador da mudança tem muito poder e se tem urgência. Esta estratégia não resulta em ambiente receptivo, por sua própria natureza autoritária.

As estratégias listadas podem ser usadas em conjunto. Aplicá-las exige

sensibilidade para avaliar a situação e os resultados esperados.

A utilização destas estratégias deve ser consideradas em função do tipo e da

velocidade da mudanças. Abaixo reproduzo um quadro do professor

Chiavenato que apresenta o continuum da mudança. No lado direito está as

estratégias que forçam as pessoas a mudarem rapidamente, e isso provoca

efeitos colaterais para a organização. A s estratégias do lado esquerdo

ajudam a desenvolver a organização. Abaixo estão quatro variáveis

situacionais que precisam ser consideradas na escolha das estratégias:

1. Volume e tipo de resistência previsto. Quanto maior a resistência,

maior será a dificuldade para superá-la e tanto mais lenta será a

mudança. Em relação ao quadro seguinte (continuum da mudança),

nesta situação os patrocinadores da mudança precisam se deslocar

para o lado esquerdo do continuum para buscar a maneira mais

adequada de reduzir a resistência.



100

2. Posição do iniciador diante dos resistentes. Quanto menor o poder

do iniciador ou patrocinador da mudança em relação à outras

pessoas, mais ele deverá se deslocar para a esquerda do

continuum. Se for mais forte deverá se deslocar para a direita.

3. Posse dos dados para projetar a mudança e da energia para

implementá-la. Quanto mais precisar de informações de outras

pessoas, tanto mais deverá se deslocar para a esquerda. Do

contrário deverá se deslocar para a direita.

4. Riscos envolvidos. Quanto maior for o risco de sobrevivência da

organização caso a situação não seja mudada, tanto mais o

patrocinador deverá se deslocar para a direita. Se os riscos forem

pequenos e pressionarem pouco deverá se deslocar para a

esquerda.

Continuum da Mudança

Vamos olhar uma questão da CESPE?

ITEM 69. (CESPE/IPEA/2008/ GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS) Existem mudanças graduais, de tipo evolutivo, e outras radicais, de tipo revolucionário. Essa caracterização está profundamente relacionada à visão de organização que prepondera na investigação dos processos de mudança.

A afirmativa está CERTA! Algumas mudanças podem ser realizadas de forma gradual (lenta) e outras de forma mais imediata (rápidas). Lembram do continuum da mudança visto em aula e das estratégias de superação da

• Mudança Lenta• As pessoas têm tempo suficiente para mudar• Muito envolvimento das pessoas• Tentativa de reduzir qualquer resistência

• Mudança Rápida• As pessoas têm pouco tempo para mudar• Mudança claramente planejada• Pequeno envolvimento das pessoas• Tentativa de superar qualquer resistência




101

resistência? Pois é, dependendo do que a situação requer escolhe-se a estratégia de superação de resistência.

6.6 Tipologia de Mudanças

Existem algumas tipologias de mudanças feitas por diversos autores. Lima e

Bressan (2003) apresentam uma síntese destas tipologias, que reproduzo

abaixo.



102

Veremos que é importante enfatizarmos as tipologias que dividem as

mudanças em primeira ordem e segunda ordem. Vamos enfatizar, neste

sentido, a definição de Robbins, que é um autor muito cobrado.

Mudança de primeira ordem é uma mudança linear e contínua. Não

implica mudanças fundamentais nas pressuposições dos funcionários sobre o

ambiente e sobre aspectos que podem causar melhorias nas empresas.

Ocorre sem causar quebras nos aspectos-chave da organização.

Mudança de segunda ordem é uma mudança multidimensional,

multinível, descontínua e radical, que envolve reenquadramento de

pressupostos sobre a empresa e o ambiente em que ela se insere. Envolve a

quebra de paradigmas organizacionais.

Vejam como a CESPE cobrou este assunto:

ITEM 70. (CESPE/BANCO DA AMAZÔNIA/2009/ PSICOLOGIA DO TRABALHO) A mudança transformacional, ou de segunda ordem, refere-se ao reenquadramento de pressupostos de uma organização, com alteração de sua missão e objetivo.

A afirmativa está CERTA! É a perspectiva teórica de Robbins vista em aula: “Mudança de segunda ordem é uma mudança multidimensional, multinível, descontínua e radical, que envolve reenquadramento de pressupostos sobre a empresa e o ambiente em que ela se insere. Envolve a quebra de paradigmas organizacionais”. Alteração da missão e objetivo são alterações de paradigmas organizacionais.

6.7 Pesquisaação comomodelo de processo de mudança

Constitui-se como uma coleta sistemática de dados, seguida da seleção de uma ação de mudança com base no que indicam as análises. São cinco etapas: diagnóstico, análise, retroação, ação e avaliação.

1. Diagnóstico. É a etapa de levantamento de dados, através de entrevistas, exame de documentos e das preocupações de todos na organização, para descobrir o que aflige a organização. 2. Análise. É a fase de síntese e análise das informações para listar problemas e possíveis ações. 3. Retroação.É a fase de compartilhamento das descobertas com as pessoas na organização e de envolvê-las no processo de mudança.



103

4. Ação. É o momento de colocar em prática as ações planejadas para provocar a mudança e/ou corrigir os problemas identificados. 5. Avaliação. É a fase em que se comparam os dados coletados no diagnóstico com as mudanças realizadas.

A principal vantagem deste modelo é o foco no problema e não na solução. Os problemas é que vão determinar o curso de ação da mudança.

Para encerrar este tópico, vejamos uma questão da CESPE:

ITEM 71. (CESPE/IPEA/2008/ GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS) Uma das etapas do processo de mudança está associada à criação de um senso de urgência, uma necessidade que justifique a realização do processo.

A afirmativa está CERTA! Mudamos por algum motivo. A mudança é realizada quando se conclui que o modo de se realizar uma tarefa, processo ou como a organização está estruturada não responde aos atuais requisitos do mercado que atende (seja público ou privado) ou quando se conclui que não responderá aos cenários vindouros.

6.8 As novas tecnologias e seus impactos na administração organizacional

O mundo desde a década de 1970 sofre de forma acelerada transformações advindas das novas tecnologias, principalmente da tecnologia da informação, isto é, convergência entre computador, televisão e telecomunicações. A internet mudou a forma como as organizações se estruturam para funcionar. Três inovações tecnológicas aprofundaram o fenômeno da globalização: A digitalização do som e da imagem, o desenvolvimento da microeletrônica e as tecnologias de transmissão pelas ondas de rádios de alta freqüência e pelas modernas redes de informação. Com estas inovações a velocidade de circulação da informação aumentou exponencialmente. A internet tem se consolidado como um símbolo destas transformações. Algumas das tendências da Internet são:

1. As organizações se vêem obrigadas pela Internet a se transformarem. Cada dia se fortalece o comércio eletrônico dando maior importância às redes eletrônicas de clientes, fornecedores e parceiros. 2. A rede de intermediação dos canais de distribuição de produtos está sendo desbaratado pela internet que aproxima produtores de consumidores. À medida que as organizações se aproximam dos



104

clientes, evitando os usuais distribuidores, melhora-se a relação com os usuários finais, os serviços e reduz-se os custos. 3. O cliente está se tornando cada vez mais poderoso, em conseqüência da disponibilidade de informações na Internet. A exigência crescente dos consumidores por melhores produtos pressiona as organizações. 4. As organizações utilizam a Internet para se tornarem mais inovadoras e eficientes e isto muda o cenário de competição. 5. A velocidade dos negócios muda drasticamente com a Internet. Os horizontes de planejamento ficam cada vez menores, em função do imediatismo da Internet e das expectativas de clientes e fornecedores. 6. A fronteira das organizações se amplia através da Internet. As extranets estão possibilitando a cooperação com fornecedores para ter acesso aos planos e processos operacionais. 7. A aceleração tecnológica provocou a valorização do conhecimento como ativo das empresas e como vantagem competitiva. O maior valor das empresa são seus ativos intangíveis.

Vamos à uma questão da ESAF

ITEM 72. (ESAF/ EPPGG/2009) Reduzindo, cada vez mais, o lapso que vai da ficção à realidade, o avanço tecnológico a todos impacta. No campo das organizações, é correto afirmar que:

a) o desenvolvimento da robótica interessa mais às organizações industriais e menos às agropecuárias ou de serviços. b) em um país como o Brasil, dada a rigidez da legislação, as relações de trabalho são pouco afetadas pela incorporação de novas tecnologias. c) o domínio do ferramental tecnológico, por si só, é suficiente para garantir a empregabilidade de um indivíduo. d) as organizações virtuais se valem da tecnologia para unir pessoas, ideias e bens sem, todavia, ser necessário reuní-los em um mesmo espaço físico simultaneamente. e) a incorporação de uma nova tecnologia garante o alcance de melhores resultados em comparação aos que seriam obtidos caso a tecnologia anterior fosse mantida.

Vamos examinar as afirmativas para encontrar a correta.

Alternativa A está ERRADA. Todos os tipos de organizações precisam se adequar aos novos tempos e utilizar maciçamente as novas tecnologias. O agronegócio brasileiro está repleto de exemplos de organizações que utilizam intensamente as tecnologias modernas, inclusive robótica.Alternativa B está ERRADA. Pelo contrário, as relações de trabalho tem sido fortemente afetadas pelas tecnologias. A implantação de novos



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processos baseados em utilização intensiva de tecnologia, impacta a forma em que os sindicatos atuam na defesa de suas categorias. Temos como exemplos o setor bancário: a notória eficiência do auto-atendimento em equipamentos bancários e pela internet, enfraqueceu os argumentos de dispensa em massa. Os bancários precisaram se reorganizar e pautar suas lutas com outros argumentos. Alternativa C está ERRADA. Empregabilidade é um conceito que abrange o domínio de competências amplas para o novo mundo de trabalho, o que garantia a possibilidade de se estar empregado em qualquer circunstância e a qualquer momento. Domínio tecnológico é apenas uma destas competências. Sozinha não garante a empregabilidade. Alternativa D está CERTA. Fácil, Fácil! Ora organizações virtuais são aquelas que utilizam a tecnologia para reunir pessoas, de diferentes lugares, sem necessidade de deslocamento, de forma assíncrona, ou seja, em momentos distintos. Eventualmente estes encontros podem ser feitos de forma síncrona, todos conectados ao mesmo tempo por computadores para uma conferência. Alternativa E está ERRADA. Nem sempre a incorporação de uma nova tecnologia é garantia de sucesso. Existem outras variáveis envolvidas, como o custo da nova tecnologia versus o benefício para a produção, muitas vezes a escala em que se produz não justifica uma ova tecnologia. Outro exemplo: um processo realizado de forma equivocada, que continua a ser executada de forma errônea com a implantação da nova tecnologia. O rearranjo do processo talvez desse mais resultado.

Sendo assim, o gabarito é a alternativa D.

E para finalizar esta aula, vamos ver uma questão da CESPE.

ITEM 73. (CESPE/SEBRAE/2008/ GESTÃO DE PESSOAS) A rápida evolução das novas tecnologias da informação e comunicação aumentou a rapidez da comunicação entre pessoas, rompeu barreiras físicas e temporais entre pessoas, bem como redefiniu os contornos das estruturas hierárquicas nas organizações. Esse cenário marcado por mudanças tecnológicas, estruturais e políticas afetou as atividades tradicionais de gestão de pessoas.

A afirmativa está CERTA! Exato! As novas tecnologias da informação alteraram a forma de relacionamento, aproximou as pessoas, mesmo que distantes fisicamente, forçou a horizontalização das organizações, enfim provocou transformações



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Bem, pessoal, chegamos ao final de nossa segunda aula! É hora de descansar e tomar um café! Recomendo que refaçam os exercícios sem consultar o gabarito.

Lembrem-se: foco e persistência!

Não esqueçam do fórum de dúvidas!

Até a próxima aula!



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8. Lista de Exercícios

ITEM 1. (FGV/ 2010/ CAERN/ Administrador) Os itens a seguir correspondem a aspectos (princípios) que habitualmente são considerados na implantação de um programa de qualidade, À EXCEÇÃO DE UM. Assinale-o.

a) satisfação do cliente b) gerência de processos c) inconstância de propósitos d) melhoria contínua e) não aceitação de erros

ITEM 2. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA DE GESTÃO DA QUALIDADE) A qualidade é concebida como um instrumento de gestão que busca a eficiência e eficácia das empresas, o que sugere o entendimento de estar voltada para os processos e seus resultados, tendo como meta a sua manutenção sustentável no mercado. Nessa perspectiva, analise as afirmativas a seguir.

I. A qualidade desejada começa com a intenção, que é determinada pela direção. A intenção tem de ser traduzida para planos, especificações, testes, numa tentativa de oferecer ao cliente a qualidade pretendida, e tudo isso é da área de responsabilidade da administração.

II. O Controle da Qualidade Total é um sistema eficaz para integrar esforços de desenvolvimento, manutenção e melhoria da qualidade dos vários grupos de uma organização, permitindo levar a produção e os serviços aos níveis mais econômicos da operação e que atendam plenamente à satisfação do consumidor.

III. Quanto ao treinamento e à educação, é essencial educar cada um em cada divisão e deixar cada pessoa executar e promover o Controle de Qualidade.

Assinale: (A) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (B) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. (C) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas. (D) se todas as afirmativas estiverem corretas. (E) se somente a afirmativa I estiver correta.

ITEM 3. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA DE GESTÃO DA QUALIDADE)Afirma-se sobre o atual conceito de qualidade:



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I. A abordagem da qualidade na atualidade está relacionada às necessidades e aos anseios dos clientes. II. Não importa fazer o melhor produto com os melhores processos, se o que se faz tem de ir ao encontro das expectativas do consumidor, razão de ser de todos os processos organizacionais. III. Não há necessidade de se prover qualificação para funcionários por meio de treinamento adequado pois o que conta para o consumidor é a qualidade do produto.

Assinale: (A) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. (B) se todas as afirmativas estiverem corretas. (C) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas. (E) se somente a afirmativa I estiver correta.

ITEM 4. (FCC/ MPE_RS/2008/ASSESSOR/ÁREA ADMINISTRAÇÃO) A característica central dos modelos de gestão baseados na qualidade total tem o foco

(A) nos usuários/clientes dos produtos e serviços. (B) no aperfeiçoamento contínuo do processo produtivo. (C) na melhoria do desempenho, com base nas melhores práticas dos competidores. (D) no aprendizado e inovação contínuos por meio da experiência. (E) no alinhamento entre processos gerenciais e estratégias de longo prazo.

ITEM 5. (FCC/ASSEMBLEIA LEGISLATIVA_SP/2010/AGENTE LEGISLATIVO ADMINISTRATIVO)

A qualidade e a excelência organizacional no atendimento são atingidas quando há o envolvimento das pessoas da organização. Considere as afirmativas: I. A qualidade como excelência organizacional é expressada pelo sentido de prazer ou estima pessoal dos consumidores por determinados serviços prestados pela organização. II. Os serviços devem estar de acordo com os projetos e especificações estabelecidos por normas apenas da organização, às quais os clientes devem se adequar. III. Os serviços devem ser adequados às condições e aos propósitos de uso do público. IV. Qualidade é a totalidade de aspectos e características dos serviços prestados ao público que satisfazem as necessidades e os objetivos da organização. V. Os serviços prestados ao público têm como dimensões de qualidade a acessibilidade, a uniformidade, a resposta rápida e a cortesia. Está correto o que se afirma APENAS em

(A) I, II e IV. (B) I, III e V. (C) II, III e IV. (D) II, IV e V. (E) IV e V.

ITEM 6. (FCC/TJ_AP/2009/ANALISTA JUDICIÁRIO/ADMINISTRAÇÃO Dentre os princípios de Deming, aquele que afeta diretamente a qualidade nas organizações é



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(A) tornar mais claras as diferenças entre os departamentos, pois, os colaboradores dos setores de pesquisa, projetos, vendas, compras ou produção devem trabalhar em equipes altamente especializadas. (B) terceirizar os programas de educação e aperfeiçoamento para o pessoal de nível gerencial. (C) eliminar a necessidade de inspeção em massa, priorizando a internalização da qualidade do produto. (D) focalizar a atenção dos supervisores para a produtividade em primeiro lugar. (E) colocar toda alta direção da empresa para supervisionar o trabalho de seus subordinados de modo a realizar a transformação necessária.

ITEM 7. (FCC/TJ_AP/2009/ANALISTA JUDICIÁRIO/ADMINISTRAÇÃO Com relação à incorporação da qualidade como fator essencial na gestão das organizações, analise as afirmativas abaixo. I. Enfatiza a gestão participativa, com base em uma estrutura horizontal e descentralizada e na prática de trabalho em equipe. II. Valoriza a centralização das competências e da autoridade, associada à canalização das informações com base no princípio da hierarquização. III. Focaliza a não aceitação do erro, especialmente em processos que não agreguem valor ao serviço e comprometam a qualidade do trabalho. IV. Valoriza a parceria entre usuários e prestador do serviço visando a garantia da qualidade e a melhoria contínua do processo. V. Não se preocupa com a prevenção de problemas, procurando corrigir, quando necessário, processos deficientes, priorizando a velocidade no atendimento.

Está correto o que se afirma SOMENTE em (A) I, II e III. (B) II, III e V. (C) II, III e IV. (D) I, III e IV. (E) I, II, IV e V.

ITEM 8. (FGV/SENADO/2008/ANALISTA/ ADMINISTRADOR) A gestão pela qualidade total é uma tecnologia que se tornou famosa no Brasil no final da década de 80 do século passado. Assinale a alternativa que descreva corretamente uma característica típica dessa tecnologia.

(A) Mudanças imediatas: à semelhança da reengenharia, a gestão pela qualidade total também tinha essa característica, porque seus seguidores insistiam no caráter total da busca pela qualidade. (B) Delegação plena de autoridade: a delegação de autoridade é proposta antiga de estudiosos, mas é na gestão pela qualidade total que a delegação plena se tornou uma obsessão. (C) Busca pelo defeito zero: tal busca tem como origem estudos nas indústrias, essencialmente. A busca pelo defeito zero seria aplicável no pátio industrial, embora possa ser aplicada nos escritórios. (D) Horizontalidade na gestão: contrariamente à verticalização, símbolo da cadeia hierárquica, a horizontalidade é um dos postulados ainda apontados por significativo número de estudiosos como excelente alternativa pois gera o fim da hierarquia.



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(E) A empresa como um livro aberto: a empresa tem de abrir a sua situação plena e real, financeira, comercial, funcional, legal a toda estrutura social, não importando o estágio atual, que pode ser de falência, concordata ou de aumento da lucratividade; o objetivo maior é conquistar a confiança de todos e assim partir para a busca da qualidade total de uma forma integrada.

ITEM 9.(FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA DE GESTÃO DA QUALIDADE) Com relação aos processos gerenciais conhecidos como a trilogia de Juran, analise as afirmativas a seguir. I. Planejamento da qualidade: processo para assegurar o cumprimento dos objetivos definidos no planejamento, durante as operações. II. Controle da qualidade: processo de preparação para obtenção dos objetivos. III. Melhoria da qualidade: processo de produção com níveis superiores e inéditos de execução. Visa elevar os resultados a novos níveis de desempenho, seja ele incremental (melhoria contínua) ou inovador (melhoria radical). Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas (E) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.

ITEM 10. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA DE GESTÃO DA QUALIDADE) Com relação ao processo gerencial melhoria da qualidade, da trilogia de Juran, assinale a afirmativa incorreta. (A) Estabelecer a infra-estrutura necessária para assegurar uma constante melhoria. (B) Identificar as necessidades específicas para a criação de projetos de melhoria. (C) Definir as características dos produtos que respondam às características dos clientes. (D) Criar, para cada projeto, uma equipe com a responsabilidade de torná-lo bem-sucedido. (E) Fornecer os recursos e o treinamento necessários às equipes para diagnosticar as causas, estimular o estabelecimento de uma solução e implementar controles para manter os resultados.

ITEM 11. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA DE GESTÃO DA QUALIDADE) Com relação aos objetivos gerenciais do Programa de Qualidade “Gestão Pública” do Governo Federal (2001), analise as afirmativas a seguir.

I. Promover a adesão das organizações públicas brasileiras ao Programa da Qualidade no Serviço Público. II. Apoiar e avaliar as ações que visem ao aprimoramento e à melhoria da qualidade dos serviços prestados pelas organizações públicas ao cidadão e à sociedade. III. Sensibilizar os servidores para participar no esforço de melhoria da qualidade da gestão pública e dos serviços prestados ao cidadão e à sociedade.

Assinale: (A) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.



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(B) se todas as afirmativas estiverem corretas. (C) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas. (E) se somente a afirmativa I estiver correta

ITEM 12. (FCC/TRE_RS/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO/AREA ADMINISTRATIVA) No instrumento para avaliação da Gestão Pública 250 e 500 pontos (MEGP − Modelo de Excelência em Gestão Pública), o fundamento que se refere a atuação voltada para assegurar às pessoas a condição de cidadania com garantia de acesso aos bens e serviços essenciais, e, ao mesmo tempo, tendo também como um dos princípios gerenciais a preservação da biodiversidade e dos ecossistemas naturais, potencializando a capacidade das gerações futuras de atender suas próprias necessidades, denomina-se

(A) foco no cidadão e na sociedade. (B) liderança e constância de propósito. (C) visão de futuro. (D) gestão participativa. (E) responsabilidade social.

ITEM 13. (FCC/TRE_RS/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO/AREA ADMINISTRATIVA) No MEGP − Modelo de Excelência em Gestão Pública, em sua representação gráfica, o módulo onde são processados e avaliados os dados e os fatos da organização (internos) e aqueles provenientes do ambiente (externos), que não estão sob seu controle direto, mas, de alguma forma, podem influenciar o seu desempenho, denomina-se

(A) planos e resultados. (B) estratégias e planos. (C) pessoas e processos. (D) informação e conhecimento. (E) resultados e conhecimento.

ITEM 14. (FCC/TJ_AP/2009/ANALISTA JUDICIÁRIO/ADMINISTRAÇÃO)Em organizações públicas, a ênfase no cliente deve ser entendida como (A) a prestação de serviços de qualidade em troca de taxas compatíveis com a renda da clientela. (B) a preocupação com a eficiência na prestação de serviços para aqueles que pagam impostos. (C) o fornecimento de bens e serviços padronizados já que todos pagam impostos. (D) a incorporação dos cidadãos aos processos de gestão como virtuais proprietários dos bens públicos. (E) o reconhecimento de que o cliente é também um cidadão com o direito de ser sempre respeitado e bem atendido.

ITEM 15. (FCC/TRE_AC/2010/TECNICO JUDICIÁRIO/AREA ADMINISTRATIVA) A matriz GUT é uma ferramenta utilizada para



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(A) verificar o treinamento e conhecimento do pessoal. (B) analisar o grau técnico e único de pessoal. (C) análise das priorizações na empresa. (D) comparar e garantir a agilidade nos trâmites processuais e administrativos. (E) analisar os resultados projetados com os resultados obtidos.

ITEM 16. (CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH) Empowerment é a criação do poder decisório para os chefes de uma organização ou o fortalecimento do poder que eles detêm.

ITEM 17. (CESPE/ BB/2010/CERTIFICAÇÃO GESTÃO DE PESSOAS) O empoderamento (empowerment) é uma estratégia bastante utilizada nas organizações modernas. Acerca desse processo e de seus impactos no comportamento dos funcionários, assinale a opção correta. A) As pesquisas apontam que o empoderamento tem uma relação negativa com a satisfação dos empregados. B) A percepção de empoderamento dos empregados leva à diminuição da criatividade da força de trabalho. C) O empoderamento diz respeito a qualquer processo que proporcione ao funcionário maior autonomia no trabalho por meio do compartilhamento de informações e do controle sobre o seu desempenho. D) O modelo de liderança no empoderamento é o de mão única, com o líder concedendo liberdade ao funcionário sem reciprocidade. E) O sucesso do empoderamento independe da relação entre os benefícios e os custos da participação

ITEM 18. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA DE GESTÃO DA QUALIDADE) De acordo com o método gerencial PDCA (Shewhart e Deming) usado para a promoção da melhoria contínua, correlacione as fases apresentadas na coluna da esquerda, com os procedimentos da coluna da direita.

Assinale a alternativa que apresenta a correlação correta. (A) 4 – 3 – 2 – 1 (B) 1 – 2 – 3 – 4 (C) 2 – 3 – 1 – 4 (D) 3 – 4 – 1 – 2 (E) 3 – 4 – 2 – 1

ITEM 19. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006)



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Selecione a opção que completa corretamente a frase a seguir. O ciclo de melhoria de processo ... a) tem a sua origem na reengenharia. b) pressupõe a implantação de melhorias pontuais. c) constitui-se de planejamento, implementação, verificação e ação. d) dá início à análise do ambiente externo da organização. e) foca a manualização da estrutura organizacional.

ITEM 20. (ESAF / ANEEL 2006) Assinale a assertiva que identifica o método básico de gerenciamento utilizado pela qualidade.

a) O ciclo PDCA (planejamento, execução, controle e ação corretiva). b) A matriz de ameaças e oportunidade e de pontos fortes e oportunidades de melhoria. c) O planejamento estratégico. d) O monitoramento de resultados por processos. e) O planejamento estratégico situacional.

ITEM 21. (FCC/TRT_PI/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO/AREA ADMINISTRATIVA) Na gestão da qualidade dos serviços públicos o ciclo PDCA (plan, do, check, action) é uma prática gerencial que promove a melhoria contínua e sistemática da organização, cujo fornecimento de educação e treinamento ocorre

(A) nas fases de Execução (do) e de Verificação (check). (B) na fase de Planejamento (plan). (C) na fase de Execução (do). (D) na fase de Correção da ação (action). (E) nas fases de Verificação e de Correção (check e action).

ITEM 22. (CESPE - 2010 - BASA - Técnico Científico – Administração) O diagrama de Ishikawa pode estar relacionado a aspectos como mão de obra, materiais, máquinas e métodos, entre outros.

ITEM 23. (CESPE - 2010 - BASA - Técnico Científico – Administração) Para se elaborar o diagrama de Ishikawa, deve-se construir uma tabela de forma que os dados estejam em ordem crescente.

ITEM 24. (FCC/BAHIAGAS/2010/TECNICO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS/ ADMINISTRAÇÃO)



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O diagrama Ishikawa é uma ferramenta importante para o gestor no processo de tomada de decisão, porque (A) categoriza o processo decisório primário e de apoio da organização relacionando-os a máquinas, mão de obra, materiais e métodos de trabalho. (B) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado o fluxo das informações de toda organização necessárias às decisões do gestor. (C) define as atividades coordenadas que envolvem pessoas, procedimentos, recursos e tecnologia. (D) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado a causa do problema e seu efeito, relacionando-os a máquinas, mão de obra, materiais e métodos de trabalho. (E) relaciona causa e efeito com o ciclo PDCA permitindo a gestão do processo decisório da organização.

ITEM 25. (CESPE - 2010 - BASA - Técnico Científico – Administração) O diagrama de Pareto pode ser adotado quando se está diante de problemas e busca-se identificar quais são os itens responsáveis pela maior parcela deles

ITEM 26. (FCC/TRE_AC/2010/TECNICO JUDICIÁRIO/AREA ADMINISTRATIVA) Sobre o Gráfico de Pareto, considere: I. Mostra a importância relativa de diferentes aspectos de um problema, facilitando a identificação dos aspectos a serem enfocados e solucionados primeiro. II. É usado para identificar uma ou duas categorias de situação nas quais a maioria dos problemas ocorre. O gráfico enfoca o esforço nas categorias que oferecem maior potencial de melhoria, exibindo suas frequências relativas. III. Mostra a importância relativa de diferentes aspectos de um problema, porém sem identificar quais aspectos devem ser solucionados primeiro.

Está correto o que se afirma APENAS em (A) I. (B) I e II. (C) II. (D) II e III. (E) III.

ITEM 27. (CESPE/INMETRO/2009/GESTÃO PÚBLICA) A finalidade do benchmarking é descobrir e mensurar o gap entre uma organização e outra que seja 100% eficiente em determinada atividade. Trata-se de uma tecnologia de absorver e copiar a melhor solução empregada por uma organização.

ITEM 28. (CESPE/INMETRO/2009/GESTÃO PÚBLICA) O benchmarking interno caracteriza-se por pesquisar, dentro da organização, práticas que se tenham revelado as melhores e por identificar líderes em funções, qualquer que seja o ramo de atuação em que estejam atuando. Em tal espécie de benchmarking, torna-se mais difícil sua implantação, pois, geralmente, há rivalidade acirrada entre os indivíduos componentes das organizações.

ITEM 29. (FCC/TRT_PI/2010/TECNICO JUDICIÁRIO/AREA ADMINISTRATIVA)



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Na gestão da qualidade da administração pública a pesquisa, a avaliação e a apropriação dos melhores modelos de serviços e processos de trabalho de organizações reconhecidas como representantes das melhores práticas, denomina-se

(A) Reengenharia. (B) Benchmarking. (C) Matriz GUT. (D) Método Ishikawa. (E) Método de Pareto.

ITEM 30. (FCC/TJ_AP/2009/ANALISTA JUDICIÁRIO/ADMINISTRAÇÃO) A ferramenta de qualidade que permite acompanhar sistematicamente as variações de qualidade de um produto entre faixas de tolerância superior e inferior e a linha média é

(A) a Carta de Controle. (B) o Fluxograma. (C) o Histograma. (D) o Gráfico de Pareto. (E) o Diagrama Espinha-de-Peixe.

ITEM 31. (FCC/TRE_RS/2010/TECNICO JUDICIÁRIO/ AREA ADMINISTRATIVA) Na gestão da qualidade I. o ciclo PDCA é um método gerencial para a promoção da melhoria contínua e reflete, em suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento contínuo. II. no diagrama de causa e efeito as causas são agrupadas por categorias (máquinas, métodos, mão de obra, materiais) e semelhanças previamente estabelecidas, ou percebidas durante o processo de classificação. III. a matriz GUT é o gráfico de causa e efeito que representa os riscos potenciais, por meio de quantificações que buscam estabelecer resultados para abordá-los, visando minimizar os custos do processo. IV. a ferramenta 5W2H é utilizada principalmente no mapeamento e padronização de processos, na elaboração de planos de ação e no estabelecimento de procedimentos associados a indicadores. V. processo é um grupo de atividades realizadas numa sequência intermitente com o objetivo de produzir bem ou serviço que tem valor para a empresa.

Está correto o que consta SOMENTE em (A) II, III e V. (B) I, II e IV. (C) III e IV. (D) II e V. (E) I, III e IV.

ITEM 32. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA DE GESTÃO DA QUALIDADE)



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Com relação aos resultados esperados do método “5S”, assinale a alternativa correta.

(A) Eliminação de estoques intermediários. (B) Aumento da lucratividade. (C) Melhoria das comunicações internas. (D) Melhoria geral do ambiente de trabalho. (E) Maior conforto e comodidade.

ITEM 33. (CESPE/FUB/2010/SECRETÁRIO EXECUTIVO) O Shitsuke ou senso de disciplina é o compromisso pessoal com o cumprimento dos padrões éticos, morais e técnicos definidos pelo programa 5S.

ITEM 34. (CESPE/FUB/2010/SECRETÁRIO EXECUTIVO) O senso de utilização ou organização, denominado Seiri, um dos cinco S do programa, consiste em uma técnica para identificação e eliminação de objetos e informações desnecessárias existentes no local de trabalho.

ITEM 35. (CESPE/FUB/2010/SECRETÁRIO EXECUTIVO) O senso de arrumação ou Seiton refere-se à limpeza da área de trabalho e investigação das rotinas que geram sujeira, objetivando modificá-las.

ITEM 36. (CESPE/FUB/2010/SECRETÁRIO EXECUTIVO) O senso de limpeza ou Seiso consiste em atividades de arrumação ou ordenação dos objetos e informações que restaram após o Seiri, como, por exemplo, guardar materiais em lugar de fácil acesso.

ITEM 37. (CESGRANRIO/2010/ELETROBRÁS/Analista de Sistemas Júnior - Processos de Negócios) Como exemplo de recurso tangível de uma organização observa(m)-se

a) confiança nos recursos humanos. b) capacidade de inovação. c) reputação. d) equipamentos de produção. e) marca.


A tangibilidade é uma característica intrínseca dos serviços.


A estocabilidade é uma característica dos bens.



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A simultaneidade entre a produção e o consumo é uma característica geral tanto dos bens produzidos quanto dos serviços.


O processamento de materiais não pode alterar suas propriedades físicas, sob o risco de comprometer o processo de transformação.

(CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTÃO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO O gerente de produção do complexo hospitalar ALFA planeja efetivar algumas providências em sua organização, de forma a contribuir para a melhora de seu desempenho. Para tanto, realizou uma pesquisa com os pacientes do próprio hospital. O resultado da pesquisa apontou que os quesitos mais valorizados no hospital eram: 1.º — qualidade dos serviços, 2.º — variedade de serviços e 3.º — confiabilidade nos serviços. Acerca dos objetivos de desempenho da produção do hospital ALFA, julgue os itens subseqüentes.

ITEM 42. (CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTÃO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO Se a pesquisa apontasse que os pacientes do hospital ALFA valorizavam o critério velocidade no atendimento, a produção deveria concentrar esforços em desempenho com qualidade.

ITEM 43. (CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTÃO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO Apesar da pesquisa não apontar o quesito custo, o gerente de produção pode buscar a flexibilidade da produção ao minimizar os custos dos serviços prestados no hospital ALFA.

ITEM 44. (CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTÃO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO Um melhor desempenho em confiabilidade será obtido no hospital ALFA ao se garantir que o tempo necessário para a realização de cada serviço seja utilizado.

ITEM 45. (CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTÃO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO A eficácia do hospital ALFA está relacionada com o desempenho de qualidade e a eficiência está relacionada com o desempenho de rapidez.



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ITEM 46. (CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTÃO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO Um hospital concorrente não tem influência nos objetivos de desempenho do hospital ALFA.

ITEM 47. (CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTÃO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO Melhor desempenho em flexibilidade pode ser obtido por meio da oferta de serviços inovadores pelo hospital ALFA.

ITEM 48. (CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTÃO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO O aumento no volume produzido dificulta a sistematização e a especialização no trabalho realizado.

ITEM 49. (CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTÃO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO Um aumento na variedade de bens produzidos pode trazer como conseqüência um aumento no custo unitário.

ITEM 50. (CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTÃO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO Quanto menor for a variação na demanda pelo bem produzido, maior será a utilização dos recursos envolvidos na produção, devido à previsibilidade do mercado.

ITEM 51. (FCC/ MPE_SE/2009/ANALISTA/ESPECIALIDADE ADMINISTRAÇÃO) Valores, ritos, mitos e tabus são componentes

(A) das variáveis estratégicas não controláveis. (B) dos objetivos e metas. (C) do planejamento estratégico organizacional. (D) da gestão por competências. (E) da cultura organizacional.

ITEM 52. (FCC/TCE_GO/2009/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/GESTÃO DE PESSOAS) Em ambientes altamente competitivos, em que predominam a mudança e a incerteza, a cultura organizacional

(A) representa aspectos irracionais profundamente enraizados na organização que devem ser removidos. (B) deve ser tratada como mais um elemento do planejamento estratégico da organização. (C) terá um impacto significativo sobre o desempenho econômico da organização apenas no curto prazo. (D) exerce maior influência sobre o desempenho e os resultados da empresa do que os aspectos físicos, estruturais e estratégias organizacionais. (E) dificulta a sobrevivência de uma organização no longo prazo, quando baseada em valores centrais que transcendem considerações econômicas.



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ITEM 53. (FGV/FIOCRUZ/2010/GESTÃO DO TRABALHO) A cultura de uma organização pode, resumidamente, ser definida como um conjunto de hábitos, crenças, valores e símbolos que a particularizam frente às demais. Sob o ponto de vista de um agente público ingressante na organização, a cultura organizacional pode representar uma barreira ou um molde comportamental. Para ele abrem-se as seguintes possibilidades:

I. A adesão plena aos padrões. II. A reação refratária. III. A transformação parcial dos padrões culturais e a adaptação à nova realidade.

Assinale: (A) se somente a possibilidade I estiver correta. (B) se somente a possibilidade II estiver correta. (C) se somente a possibilidade III estiver correta. (D) se as possibilidades II e III estiverem corretas. (E) se as possibilidades I, II e III estiverem corretas.

ITEM 54. (FCC/TRT_PR/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO/AREA ADMINISTRATIVA) O conjunto de percepções, opiniões e sentimentos que se expressam no comportamento de um grupo ou uma organização, em um determinado momento ou situação, é denominado

(A) liderança situacional. (B) padrão valorativo. (C) cultura organizacional. (D) clima organizacional. (E) cultura corporativa.

ITEM 55. (FCC/TCE_GO/2009/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/GESTÃO DE PESSOAS) Em relação à gestão do clima organizacional. (A) (B) (C) (D) (E) I. O clima organizacional é resultante dos aspectos conflitantes da cultura das organizações. II. O clima organizacional é sempre o reflexo dos efeitos de uma cultura na organização como um todo. III. O clima organizacional sempre influencia e é influenciado pelo comportamento dos indivíduos na organização. IV. O clima organizacional permite mapear o ambiente interno, que varia segundo a motivação dos agentes. V. Enquanto mudanças na cultura organizacional levam mais tempo para acontecer, mudanças no clima podem ser administradas tanto a curto quanto a medio prazo.

(A) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II. (B) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V. (C) Estão corretas APENAS as afirmativas I, III e V. (D) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. (E) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.



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ITEM 56.(FCC/ MPE_RS/2008/ASSESSOR/ÁREA ADMINISTRAÇÃO) Considere as afirmações sobre o conceito de clima organizacional. I. A pesquisa de clima organizacional permite ligar as variáveis psicológicas às organizacionais através da dimensão transacional das organizações, ou seja, como as pessoas avaliam recompensas e todas as diferentes formas de reconhecimento que estão recebendo da organização pelas contribuições que estão prestando ao exercer diferentes funções. II. As pesquisas de clima organizacional procuram avaliar os valores, normas e crenças mobilizados pelos membros da organização em suas relações com as lideranças. III. As pesquisas de clima organizacional incluem as seguintes dimensões: comunicação, integração entre as diferentes áreas funcionais, estilo de gerência, administração de recursos humanos (principalmente salários, benefícios e carreira), modelo de gestão adotado pela organização, natureza do trabalho realizado, relacionamento interpessoal, grau de identificação com a organização e clareza de objetivos. IV. As pesquisas de clima organizacional envolvem avaliações de todos os membros da organização, além de parceiros e clientes. Nestes casos, todos se avaliam mutuamente levando em conta o nível de satisfação com a atuação das lideranças. V. As pesquisas de clima organizacional levam em consideração fatores externos, enquanto ameaças e oportunidades, e fatores internos, como forças e fraquezas da organização na avaliação das relações cotidianas entre lideranças e colaboradores.

São verdadeiras APENAS as afirmações (A) I, II e V. (B) III. (C) I e III. (D) I e IV. (E) I, III e V.

ITEM 57. (FGV/SENADO/2008/ANALISTA ADMINISTRAÇÃO) O clima organizacional refere-se ao ambiente interno existente entre os membros da organização. O clima organizacional é favorável quando proporciona satisfação das necessidades pessoais dos participantes e elevação do moral e é desfavorável quando proporciona a frustração daquelas necessidades. O clima organizacional está intimamente relacionado com:

(A) o processo de seleção dos integrantes do grupo pertencente à organização. (B) o grau de motivação dos participantes da organização. (C) as características extrínsecas à organização. (D) o treinamento dos integrantes do grupo pertencente à organização. (E) a cultura existente na organização que, em geral, compõe um bom clima organizacional.

ITEM 58. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA DE GESTÃO DE SAÚDE/GESTÃO DA INOVAÇÃO) No que concerne a inovação, assinale a afirmativa correta. (A) Inovação é uma idéia ou um objeto percebido como novo pelo indivíduo. (B) Inovação corresponde à efetiva aplicação prática de uma invenção. (C) Inovação é o ato de criar uma nova tecnologia, processo ou objeto. (D) Inovação é a aquisição de um conhecimento novo por acaso ou sem esforço determinado, sem aplicação prática. (E) Inovação é a criação de uma solução técnica para um determinado problema.



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ITEM 59. (FGV/SEFAZ/2009) Assinale a alternativa que não pode ser uma característica de inovação incremental.

(A) Avanço contínuo. (B) Criação de novos mercados. (C) Inovações criadas por meio das estruturas e decisões organizacionais normais. (D) Melhorias tecnológicas. (E) Melhorias em produtos.

ITEM 60. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA DE GESTÃO DE SAÚDE/GESTÃO DA INOVAÇÃO) No que concerne a inovação radical, assinale a afirmativa correta.

(A) Inovação radical consiste de pequenos avanços em tecnologias, produtos, processos ou serviços, tendo como objetivo melhorar o sistema existente, possuindo alta taxa de sucesso e baixo nível de incertezas envolvido. (B) Inovação radical é um produto, processo ou serviço que apresenta características de desempenho já conhecidas, que promovam melhorias significativas de desempenho ou custo. (C) Inovação radical abrange aperfeiçoamentos em layouts e processos, em novos arranjos logísticos e organizacionais e em novas práticas de suprimentos e vendas. (D) Inovação radical ocorre quando um produto ou mercadoria já existente recebe melhorias e ganha novo valor de mercado. (E) Inovação radical geralmente é fruto de atividades de P&D e tem um caráter descontínuo no tempo e nos setores, isto é, inaugura uma nova rota tecnológica.

ITEM 61. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA DE GESTÃO DE SAÚDE/GESTÃO DA INOVAÇÃO) Sobre as inovações incrementais, analise as afirmativas a seguir:

I. Abrangem melhorias feitas no design ou na qualidade dos produtos e aperfeiçoamentos em processos. II. Ocorrem de forma contínua em qualquer indústria, embora possam variar conforme o setor. III. Derivam exclusivamente de atividades de P&D.

Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas.

ITEM 62. (CESPE/BANCO DA AMAZÔNIA/2009/ PSICOLOGIA DO TRABALHO) O desenvolvimento de tecnologias de trabalho constitui fonte de mudança organizacional.



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ITEM 63. (CESPE/IPEA/2008/ GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS) As turbulências do ambiente externo podem ser corretamente consideradas como o principal gatilho para a mudança organizacional, na medida em que as organizações são altamente dependentes do seu ambiente externo.

ITEM 64. (CESPE/BANCO DA AMAZÔNIA/2009/ PSICOLOGIA DO TRABALHO) O modelo clássico de mudança organizacional de Kurt Lewin baseia-se na mudança da estrutura organizacional como forma de produção da mudança.

ITEM 65. (ESAF/ EPPGG/2009) Ao ser designada(o) como responsável por um processo de mudança organizacional, você saberá ser capaz de fazê-lo desde que não incorra no seguinte erro conceitual: a) no âmbito da administração pública, o marco legal burocrático constitui-se em um forte limitador para a implementação de mudanças que, de regra, na administração privada, dependeriam apenas da visão do agente de mudanças. b) mudanças causam os mais diferentes tipos de reação dos atores organizacionais, desde a adesão imediata à proposta de mudança até à resistência completa a qualquer tipo de mudança, sendo esta a mais frequente. c) a resistência à mudança pode se dar nos âmbitos individual e organizacional. d) embora fundamental em um processo de mudança, o papel da alta gerência não pode ser considerado como fator determinante de sucesso. e) mudanças que implicam em alterações na estrutura organizacional, com reflexo nos níveis de autoridade e responsabilidade, decorrem, quase sempre, da introdução de novas tecnologias.

ITEM 66. (CESPE/BANCO DA AMAZÔNIA/2009/ PSICOLOGIA DO TRABALHO) A inércia estrutural das organizações é fonte de resistência à mudança organizacional, pois a estrutura de uma organização produz estabilidade organizacional.

ITEM 67. (CESPE/BANCO DA AMAZÔNIA/2009/ PSICOLOGIA DO TRABALHO) Envolver os funcionários de uma organização em uma mudança planejada afeta a efetividade da mudança, ocasionando maior resistência.

ITEM 68. (CESPE/IPEA/2008/ GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS) A persuasão é a ferramenta suprema para a criação de um ambiente receptivo, principalmente no que se refere à atuação da liderança de topo.

ITEM 69. (CESPE/IPEA/2008/ GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS) Existem mudanças graduais, de tipo evolutivo, e outras radicais, de tipo revolucionário. Essa caracterização está profundamente relacionada à visão de organização que prepondera na investigação dos processos de mudança.

ITEM 70. (CESPE/BANCO DA AMAZÔNIA/2009/ PSICOLOGIA DO TRABALHO) A mudança transformacional, ou de segunda ordem, refere-se ao reenquadramento de pressupostos de uma organização, com alteração de sua missão e objetivo.



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ITEM 71. (CESPE/IPEA/2008/ GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS) Uma das etapas do processo de mudança está associada à criação de um senso de urgência, uma necessidade que justifique a realização do processo.

ITEM 72. (ESAF/ EPPGG/2009) Reduzindo, cada vez mais, o lapso que vai da ficção à realidade, o avanço tecnológico a todos impacta. No campo das organizações, é correto afirmar que:

a) o desenvolvimento da robótica interessa mais às organizações industriais e menos às agropecuárias ou de serviços. b) em um país como o Brasil, dada a rigidez da legislação, as relações de trabalho são pouco afetadas pela incorporação de novas tecnologias. c) o domínio do ferramental tecnológico, por si só, é suficiente para garantir a empregabilidade de um indivíduo. d) as organizações virtuais se valem da tecnologia para unir pessoas, ideias e bens sem, todavia, ser necessário reuní-los em um mesmo espaço físico simultaneamente. e) a incorporação de uma nova tecnologia garante o alcance de melhores resultados em comparação aos que seriam obtidos caso a tecnologia anterior fosse mantida.

ITEM 73. (CESPE/SEBRAE/2008/ GESTÃO DE PESSOAS) A rápida evolução das novas tecnologias da informação e comunicação aumentou a rapidez da comunicação entre pessoas, rompeu barreiras físicas e temporais entre pessoas, bem como redefiniu os contornos das estruturas hierárquicas nas organizações. Esse cenário marcado por mudanças tecnológicas, estruturais e políticas afetou as atividades tradicionais de gestão de pessoas.

9. Gabarito

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10C D C A B C D C C C11 12 13 14 15 16 17 18 19 20B E D E C ERRADO A(C) D C A21 22 23 24 25 26 27 28 29 30C CERTO ERRADO D CERTO B ERRADO ERRADO B A31 32 33 34 35 36 37 38 39 40B B CERTO CERTO ERRADO ERRADO D ERRADO CERTO ERRADO41 42 43 44 45 46 47 48 49 50ERRADO ERRADO ERRADO CERTO CERTO ERRADO CERTO ERRADO CERTO CERTO51 52 53 54 55 56 57 58 59 60E D E D E C B B B E61 62 63 64 65 66 67 68 69 70C CERTO ERRADO CERTO E CERTO ERRADO ERRAADO CERTO CERTO71 72 73CERTO D CERTO



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10 -Bibliografia

1. Comportamento Organizacional;a dinâmica do sucesso das organizações. Chiavenato, Idalberto. Rio de Janeiro: Campus, 2005.

2. Fundamentos do Comportamento Organizacional. Griffin, Ricky W.;Moorhead, Gregory.São Paulo: Ática, 2006.

3. Introdução à Administração. Maximiano, Antônio César Amaru. São Paulo: Atlas, 2008.

4. Recursos Humanos: Princípios e Tendências. Lacombe, Francisco.São Paulo: Saraiva, 2005

5. Gestão de Pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Chiavenato, Idalberto. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

6. Introdução à Teoria Geral da Administração. Chiavenato, Idalberto. São Paulo: Makron Books, 1999.

7. Manual de Inovação do MBC, disponível em:

http://www.inovacao.usp.br/images/pdf/Manual%20de%20Inovacao%20-%20MBC%20-%202008.pdf

8. Organizações: Teoria e Projetos. Daft, Richard.São Paulo: Thomson Learning,

9. Djalma De Oliveira. Sistemas, Organizações e Métodos

administração

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semelhanas

transcendem

analista legislativo

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