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Tendências e Mudanças em Administração
Administração Estratégica
Tópicos Avançados em Administração
Origens
• Estratégia – a arte dos generais
• Estrategos – comandantes supremos escolhidos para planejar e fazer a guerra na Grécia antiga.
• Objetivo da estratégia – a vitória
Aspectos conceituais
• O conceito de estratégia surgiu da necessidade de realizar objetivos em situação de concorrência
• A realização do objetivo equivale a deter ou frustrar o objetivo do concorrente.
• “Quando não se tem superioridade absoluta deve-se produzir superioridade relativa por meio do uso habilidoso dos recursos disponíveis.
Estratégia na Administração
• No mundo empresarial a estratégia passou a ocupar espaço na década de 60– como resposta à obsolescência dos planos
tradicionais de médio e longo prazo;– À dificuldade de tais instrumentos se
adaptarem a um ambiente instável e de mudança incessante.
• Na década de 80 o planejamento estratégico ganhou adesões e grande amplitude, profundidade e complexidade
Visões de estratégiaAUTOR VISÃO
MINTZBERG Forma de pensar no futuroProcedimento formalizado e articulador de resultadosProgramação de trabalho
ANSOFF O negócio em que estamosAs tendências que ocorremDecisões
PASCALE Seleção de oportunidadesProdutos e serviçosInvestimentos de recursosObjetivos
CHANDLER Definição de metas e objetivos de longo prazoCursos de açãoAlocação de recursos
HAMPTON Plano para relacionar vantagens internas aos desafios ambientaisAdaptação ao ambiente
Conceito de Estratégia• A antiga abordagem da visão militar define estratégia
como a aplicação de forças em larga escala contra algum inimigo.
• No aspecto empresarial, pode-se definir a estratégia como a direção, o rumo que uma organização ou empresa deseja seguir e uma total mobilização de todos os recursos visando atingir objetivos a longo prazo.
• A estratégia requer uma gama de ações para a sua realização. A estratégia aborda o todo global e as ações nas várias instâncias são táticas que visam garantir a implementação da estratégia.
a estratégia é...• Para Mintzberg:
– Forma de pensar no futuro– Procedimento formalizado que articula resultados– Programação de trabalho
• Para Ansoff:– O negócio em que estamos– As tendências– Decisões– Nicho competitivo– Linhas de produto e serviço (portfolio)
Chandler
• A estratégia é um processo de definição de metas e objetivos de longo prazo e os respectivos cursos de ação e alocação de recursos para atingi-los.
• Principais elementos:– Cursos de ação rumo aos objetivos– Busca da inovação– Processo de formulação de estratégias
A Estratégia para Chandler
• Importância do planejamento estratégico sintonizado com ameaças e oportunidades do ambiente
• Necessidade de adaptação ao ambiente• Estratégia e processo de gestão
– Planejamento – Formulação estratégica– Execução – Implementação da estratégia– Controle – acompanhamento e avaliação
Chandler
• A estratégia é um processo de definição de metas e objetivos de longo prazo e os respectivos cursos de ação e alocação de recursos para atingi-los.
• Principais elementos:– Cursos de ação rumo aos objetivos– Busca da inovação– Processo de formulação de estratégias
Abrangência da Estratégia
• Estratégia corporativa: abrange os objetivos e interesses globais da corporação
• Estratégia de Negócios: aplicada ao ramo ou unidades de negócios específicas
• Estratégia Funcional: aplicadas às funções da organização
• Estratégia Operativa: aplicadas às atividades e rotinas diárias, permitem flexibilização e adaptação às mudanças
Estratégia
• Uma vez escolhidos e fixados os objetivos globais da empresa, o próximo passo é saber como alcançá-los, ou seja, qual será a estratégia empresarial utilizada para atingir os objetivos estabelecidos, e quais serão as melhores táticas que implementam as estratégias adotadas
Processo de planejamento
• Elaboração da Estratégia– Análise de ambiente externo: ameaças e
oportunidades– Diagnóstico interno: análise do desempenho,
pontos fortes e fracos– Preparação de Plano: vislumbrar visão,
missão, objetivos e vantagens competitivas
Análise de SWOT
• Os fundamentos da análise SWOT remontam aos anos de 1950, e preocupam-se com a integração das atividades da empresa, tentando responder à questão “ em que negócios nós estamos?”.
• Peter Drucker (“The Process of Management” 1954) foi o primeiro autor a levantar esta problemática Para Drucker, a estratégia empresarial mais não era do que a resposta à dupla questão:
Análise de SWOT
• Criada por Kenneth Andrews e Roland Christensen, dois professores da Harvard Business School, e posteriormente aplicada por numerosos acadêmicos a SWOT Analysis estuda a competitividade de uma organização segundo quatro variáveis: – strengths (forças), – weaknesses (fraquezas), – opportunities (oportunidades) e– threats (ameaças).
Análise de SWOT
• Por meio desta metodologia poderá fazer-se a avaliação das forças e fraquezas da empresa; das oportunidades e ameaças do meio ambiente; e do grau de adequação entre elas.
• Quando os pontos fortes de uma organização estão de acordo com os fatores críticos de sucesso para satisfazer as oportunidades de mercado a empresa será, por certo, competitiva no longo prazo.
Análise de SWOT
Análise Swot - Passos1. Analisar o ambiente interno da organização,
identificando pontos fortes e pontos fracos;2. Analisar o ambiente externo da organização
identificando ameaças e oportunidades;3. Combinar:
a) Pontos fracos e ameaçasb) Pontos fortes com ameaçasc) Pontos fortes com oportunidadesd) Pontos fracos e oportunidades
4. Desenvolver estratégias p/as combinações que apresentem relevância para a organização
Estratégias genéricas
Michael Porter
• Liderança de custos:oferecer produtos/serviços de menor preço– Commodities e outros produtos
• Diferenciação: projeção de identidade, marca visando distinção e ênfase em determinada vantagem– Qualidade, rapidez no atendimento, praticidade, avanço
tecnológico, estilo• Enfoque – selecionar um nicho de mercado, dominar
os recursos e explorar da melhor forma possível– Região geográfica– Produtos e serviços específicos– Clientela específica
Estratégias Adaptativas
Miles & Snow
ESTRATÉGIAS ADAPTATIVASTipologia de Miles & Snow
• As empresas desenvolvem padrões de comportamento relativamente estáveis na busca de um alinhamento com as condições ambientais percebidas pela administração.
• Baseado nisso propõem a existência de 4 estratégias genéricas:– Defensiva– Prospectora– Analítica– Reativa
ESTRATÉGIAS ADAPTATIVASTipologia de Miles & Snow
• Comportamento defensivo –– característico de empresas que têm foco muito
estreito. – São especializadas e proeminentes em “seu
mercado”.– Têm ênfase na eficiência e relutam em
procurar novas oportunidades ou atuar em situações diferentes do que estão acostumadas.
– Raramente mudam sua tecnologia, sistemas operacionais ou sua estrutura.
– Sofrem de síndrome de Gabriela.
• Comportamento prospectivo–típico de empresas que buscam
novas oportunidades no mercado e tentam lidar com ameaças emergentes.
–São organizações que criam exemplos, incertezas e desafios para as demais. Têm foco na inovação e por isso apresentam tendência à ineficiência.
• Comportamento Analítico– Típico de organizações que atuam em 2 tipos de
mercados: Um relativamente estável e outro em processo de mudança.
• No mercado estável atuam de forma rotineira, usando seus processos e estruturas consolidadas.
• No mercado em mudança elas procuram acompanhar e se adaptar às inovações mais promissoras introduzidas pela concorrência. Não são inovadoras, por si mesmas, mas inovam a partir do conhecimento do que a concorrência faz.
• Comportamento Reativo–Típico de empresas que atuam em
ambientes turbulentos e em constante mudança, mas sua administração é incapaz de dar respostas eficazes. Só agem mediante intensa pressão do ambiente.
Matriz BCG
• O BCG – Boston Consulting Group, desenvolveu na década de 60 sua versão da curva de aprendizagem, a curva de experiência (análise correlacional de variáveis) para tentar explicar preço e comportamento competitivo em segmentos de crescimento rápido
• Na década de 70 criou a análise de portfólio relativa a matriz de crescimento-participação para analisar o potencial de negócios.
Matriz BCG
estre la
Interrogaç ão
vac asle ite iras
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ação
de
Caix
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Adaptado para Geração de Caixa e Volume
MATRIZ “BCG” – Boston Consulting Group
Volume +-
-
+
• ESTRELAS - São negócios ou produtos de alto crescimento e alta participação. São ganhadores de dinheiro. Precisam de altos investimentos para financiá-los. Quando desaceleram tornam-se Vacas Leiteiras.
• VACA LEITEIRA - Negócio ou produto de lento crescimento e forte participação. Precisam de menos investimento para manter a participação, pois estão bem estabeleidos e bem sucedidos e geram bastante recurso e sustentam as contas da empresa.
• PONTOS DE INTERROGAÇÃO OU CRIANÇA-PROBLEMA - Negócio ou produto de pequena participação, mas de grande crescimento no mercado. Exigem grande volume de investimento para manter a participação e mais ainda para aumentá-la. O retorno de dinheiro é incerto. Devem-se considerar as oportunidades de transformá-lo em estrelas ou então verificar a possibilidade de descartá-los.
• CACHORROS OU ABACAXIS - Negócio ou produto de baixo crescimento e de fraca participação. Podem gerar dinheiro suficiente para se sustentarem, mas não prometem grandes retornos ou fontes de recursos. Não são boas oportunidades de investimento.
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PARTICIPAÇÃO RELATIVA NO MERCADOBAIXAALTA
ALTA
BAIXA
MATRIZ “BCG” – Boston Consulting Group
Alta participação num mercado com alta taxa de crescimento.Mercados com crescimento rápido tendem a atrair muita concorrência, fazendo com que a empresa gaste muito para proteger e ampliar a participação de mercado de suas estrelas.O ideal é que as estrelas transformem-se em vacas leiteiras
vac asle ite iras
TAXA
DE
CRES
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NO
MER
CAD
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PARTICIPAÇÃO RELATIVA NO MERCADOBAIXAALTA
ALTA
BAIXA
MATRIZ “BCG” – Boston Consulting Group
Alta participação num mercado de crescimento mais lento.
A concorrência menos intensa associada a uma liderança no mercado geram as vacas leiteiras, ou seja, unidades cujas receitas podem ir para outros
negócios ou para pesquisa e desenvolvimento.
Interrogaç ão
TAXA
DE
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ENTO
NO
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CAD
OPARTICIPAÇÃO RELATIVA NO MERCADOBAIXAALTA
ALTA
BAIXA
MATRIZ “BCG” – Boston Consulting Group
Baixa participação em mercado de alto crescimento.Obter participação de mercado pode ser dispendioso, mas, se os pontos de interrogação tiverem potencial de longo prazo para tornarem-se estrelas ou vacas leiteiras, vale a pena investir neles.
abac axis
TAXA
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NO
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OPARTICIPAÇÃO RELATIVA NO MERCADOBAIXAALTA
ALTA
BAIXA
MATRIZ “BCG” – Boston Consulting Group
Baixa participação num mercado de crescimento lento.Às vezes, os abacaxis servem um grupo leal de clientes e são lucrativos, porém tendem a não ser uma fonte importante de receita para a empresa e, se não gerarem lucros, geralmente são eliminados
estre la
Interrogaç ão
vac asle ite iras abac axis
TAXA
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CRES
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NO
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PARTICIPAÇÃO RELATIVA NO MERCADO
BAIXAALTAALTA
BAIXA
MATRIZ “BCG” – Boston Consulting Group
ESTRATÉGIAS DE INTERNACIONALIZAÇÃO
MODELO DE ORGANIZAÇÃO INTERNACIONAL
• Utiliza subsidiárias nos países controladas pela empresa-mãe. As subsidiárias têm uma autonomia mínima para adaptar os produtos às condições locais, mas a pesquisa e desenvolvimento é centralizada, requerendo alto grau de dependência da matriz. – Ex: ibm, xerox.
MODELO DE ORGANIZAÇÃO MULTINACIONAL -
• Utiliza subsidiárias e provê uma grande dose de autonomia para essas subsidiárias para que respondam às condições locais. Cada subsidiária é uma unidade autocontida que tem suas próprias funções de produção, operaçãoe marketing, rh e p&d e adapta seus produtos e estratégias às demandas locais. Ex: unilever, royal dutch shell.
MODELO DE ORGANIZAÇÃO GLOBAL
• Projetado para permitir à empresa a comercialização de um produto padronizado e fabricar esse produto em alguns locais onde o custo seja mais baixo, tendo as operações controladas no escritório central ou na matriz. – Ex: a sonny.
MODELO DE ORGANIZAÇÃO TRANSNACIONAL -
• Esta forma centraliza algumas funções no país de origem e outras em localidades ou países diferentes, de acordo com a necessidade de competências e habilidades, baixo custo, mão de obra intensiva.
• Outras funções, como marketing e montagem final instalam-se junto às subsidiárias nacionais e assim, os principais componentes são fabricados em vários lugares centralizados e embarcados para montagem final.
Exportação Licenciamento Franquia Joint Venture Subsidiárias próprias no exterior
O que é Fabrica o produto num local centralizado e vende para outros mercados
Empresa de outro país compra o direito de fabricar os produtos via taxa (royaltie)
Similar ao licenciamento Venda de direito limitado de uso do nome de marca, com regras expressas
Acordo formal de negócios entre empresas de paises diferentes
Uma empresa independente de propriedade da empresa-mãe
Vantagem Economia de escalaÉ consistente com uma estratégia global pura
Menor custo de desenvolverMenor risco político
Menor custo de desenvolverMenor risco político
Conhecimento localCustos e riscos compartilhadosPode ser a única opção
Mantém controle sobre a tecnologia e sobre as operações
Desvantagem Baixo custo local de fabricação no país de destino Altos custos de transporteBarreiras tarifárias
Perda de controle sobre a tecnologia
Perda de controle sobre a qualidade
Perda de controle sobre a tecnologia
Alto custoAlto risco
ESTRATÉGIAS DE INTERNACIONALIZAÇÃO: