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Professor: Vinícius Bastos

Abordagens Clássicas: Administração Científica e Administração Clássica

Matéria: Administração Geral

Professor: Vinícius Bastos de R. Lima

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Introdução

As origens da Abordagem Clássica da Administração remontam às consequências geradas pela Revolução Industrial e podem ser resumidas em dois fatos genéricos, a saber:

• O crescimento acelerado e desorganizado das empresas, ocasionando gradativamente a complexidade na sua administração e exigindo uma abordagem científica e mais apurada que substituísse o empirismo e a improvisação até então dominantes.

• A necessidade de aumentar a eficiência e a competência das organizações, no intuito de se obter o melhor rendimento dos recursos e fazer face à concorrência e à competição entre as empresas.

• A Abordagem Clássica é desdobrada em duas orientações diferentes e, até certo ponto, opostas entre si, mas que se complementam com relativa coerência:

1-Escola da Administração Científica - Frederick Winslow Taylor *Ênfase nas tarefas dos indivíduos

2-Corrente Anatômica e Fisiologista (Teoria Clássica) - Henri Fayol *Ênfase na estrutura organizacional

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• ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA – 1903-Fim do século XIX e início do século XX

• Ênfase nas tarefas dos indivíduos

• Frederick Winslow Taylor Administração Científica = Sistema de Taylor = Gerência Científica do Trabalho = Organização Racional do Trabalho

• Em 1903, ele publica o livro “Administração de Oficinas” onde expõe pela primeira vez suas teorias.

• O nome Administração Científica é devido à tentativa de aplicação dos métodos da ciência aos problemas da administração para alcançar a eficiência.

• Princípios da Administração Científica segundo Taylor

• Em seu segundo livro “Principles of Scientific Management” (Princípios de Administração Científica), publicado em 1911, Taylor apresenta seus estudos, porém com maior ênfase em sua filosofia, e introduz os quatro princípios fundamentais da administração científica:

1) Princípio de Planejamento – substituição de métodos empíricos por procedimentos científicos – sai de cena o improviso e o julgamento individual, o trabalho deve ser planejado e testado, seus movimentos decompostos a fim de reduzir e racionalizar sua execução.

2) Princípio de Preparo dos Trabalhadores – selecionar os operários de acordo com as suas aptidões e então prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado para que atinjam a meta estabelecida. Preparar também máquinas e equipamentos através do arranjo físico racional das ferramentas e materiais.

3) Princípio de Controle – controlar o desenvolvimento do trabalho para se certificar de que está sendo realizado de acordo com a metodologia estabelecida e dentro da meta.

4) Princípio da Execução – distribuir as atribuições e responsabilidades para que o trabalho seja o mais disciplinado possível.

• Organização Racional do Trabalho (ORT)

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*Eficiência – Correta utilização dos recursos (meios de produção) disponíveis. Essa tentativa de substituir métodos empíricos e rudimentares pelos métodos científicos recebeu o nome de Organização Racional do Trabalho (ORT).

A Organização Racional do Trabalho (ORT) se fundamenta em:

1- Análise do Trabalho e Estudo dos Tempos e Movimentos- Eliminação dos movimentos inúteis e simplificação dos movimentos necessários, para proporcionar economia de tempo e menor esforço ao operário.

Com isso padronizava-se o método de trabalho e o tempo destinado à sua execução.

• Frank e Lillian Gilbreth – Parceiros de Taylor, foram pioneiros da ergonomia, que significa essencialmente “adaptar o lugar de trabalho ao trabalhador”, onde o objetivo é prevenir lesões e ferimentos em decorrência do trabalho, reduzindo ou eliminando a exposição do trabalhador a riscos como repetições, má postura, compressões mecânicas, altas temperaturas, entre outros.

-Método: é a maneira de se fazer alguma coisa para obter determinado resultado.

-Therbligs (anagrama de Gilbreth) – movimentos elementares que permitem decompor e analisar qualquer tarefa.

• O conceito de eficiência é fundamental para a Administração Científica. A Análise do Trabalho e o estudo de tempos e movimentos focalizam a melhor maneira (the one best way) de executar uma tarefa e elevar a eficiência do operário.

• Eficiência = Correta utilização dos recursos (meios de produção) disponíveis. É a relação entre o que é feito e o que pode ser feito, uma relação entre o custo e o benefício. A consequência direta da eficiência é a produtividade.

2 - Estudo da fadiga humana – Os Gilbreth efetuaram estudos sobre a fadiga na produtividade do operário. A fadiga predispõe o trabalhador para:

- Diminuição da produtividade e qualidade do trabalho;

- Perda de tempo;

- Aumento da rotatividade de pessoal;

- Doenças;

- Acidentes; e

- Diminuição da capacidade de esforço.

3 - Divisão do trabalho e Especialização do trabalhador – Uma das decorrências do estudo de tempos e movimentos. Cada operário passou a ser responsável por uma única operação no processo produtivo.

A ideia predominante era a de que a eficiência aumenta com a especialização: quanto mais especializado for um operário, tanto maior será a sua eficiência.

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4 - Desenho de Cargos e Tarefas – É a maneira pela qual um cargo é criado, projetado e combinado com outros cargos para a execução das tarefas.

- Tarefa: se constitui na menor unidade possível dentro da divisão do trabalho em uma organização.

- Cargo: é um conjunto de tarefas executadas de maneira cíclica ou repetitiva.

5- Incentivos Salariais e Prêmios de Produção - Taylor e seus seguidores entendiam que a remuneração baseada no tempo (salário mensal, diário ou por hora) não estimula ninguém a trabalhar mais e deve ser substituída por uma remuneração baseada na produção de cada operário (salário por peça ou produção). Além disso, introduziu um estímulo salarial para operários que ultrapassassem o tempo padrão.

- Tempo Padrão – Tempo médio necessário para o operário realizar a tarefa racionalizada. Constitui o nível de eficiência equivalente a 100%. A produção individual até o nível de 100% de eficiência é remunerada pelo número de peças produzidas. Acima do nível de 100% de eficiência a remuneração por peça passa a ser acrescida de um prêmio de produção ou incentivo salarial que aumenta na medida em que se eleva a eficiência do operário.

Exemplo Hipotético

Pré Taylor: Remuneração por período – $200,00

- Operário “A”: 80 peças = $200,00

- Operário “B” 100 peças = $200,00

- Despesas com salário = $ 400,00

Taylor: Remuneração por tarefa: $2,00/peça

-Operário “A”: 80 peças x $2,00 = $160,00

-Operário “B”: 100 Peças x $2,00 = $200,00

-Despesas com salário = $360,00

Incentivo Salarial e Prêmio de Produção

Condições:

-$/peça = $2,00

-Tempo Padrão: 180 peças/2 = 90 peças

-$/peça acima do Tempo Padrão: $3,00

Remunerações:

-Operário “A”: 80 peças x $2,00 = $160,00

-Operário “B”: (90 peças x $2,00 + 10 x $3,00) = $210,00

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6 - Conceito do “Homo Economicus” - O homem procura o trabalho não porque gosta dele, mas como meio de ganhar a vida por meio do salário que o trabalho proporciona. A Administração Científica fundamenta-se no conceito de que o trabalhador é influenciado exclusivamente por recompensas salariais, econômicas e materiais.

7 - Condições de Trabalho – Conjunto de condições de trabalho que garantam o bem-estar físico do trabalhador e diminuem a fadiga. O conforto do operário e a melhoria do ambiente físico passam a ser valorizados, não porque as pessoas o merecessem, mas porque eram essenciais para a melhoria da eficiência do trabalhador.

8 - Racionalização do Trabalho - A contribuição de Taylor à Administração foi logo enriquecida com uma torrente de outras contribuições feitas por contemporâneos. Henry Lawrence Gantt, engenheiro americano que trabalhou com Taylor entre 1887 e 1902, passou a se dedicar a uma nova profissão liberal: a de engenheiro consultor em racionalização do trabalho. Enquanto Taylor dava ênfase à análise e à organização do trabalho em si como solução para os problemas de eficiência e produtividade, Gantt dava maior atenção às pessoas que executam o trabalho. Enquanto um se preocupava com o aspecto tecnológico e metodológico (Taylor) , o outro se voltava para o aspecto psicológico e humano (Gantt).

OBS: Gráfico de Gantt: É um cronograma muito aplicado atualmente na metodologia administrativa, como instrumento de planejamento e controle. É uma tabela de dupla entrada que retrata e mede a atividade e o tempo necessários para seu desempenho, permitindo a comparação entre o desempenho real e o desempenho planejado.

9 - Padronização - Uniformidade de métodos, processos, equipamentos, matérias-primas, visando reduzir a variabilidade e a diversidade no processo produtivo e, daí, eliminar o desperdício e aumentar a eficiência.

- Padrão é uma unidade de medida adotada e aceita comumente como critério. A padronização é a aplicação de normas em uma organização para obter uniformidade e, consequentemente, redução de custos.

10- Supervisão Funcional - A especialização do operário deve ser acompanhada da especialização do supervisor e não de uma centralização da autoridade. Taylor propunha a chamada supervisão funcional, que nada mais é do que a existência de diversos supervisores, cada qual especializado em determinada área e que tem autoridade funcional (relativa apenas a sua especialidade) sobre os mesmos representa a aplicação da divisão do trabalho.

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• Especialização- especialistas no nível dos supervisores e chefes, - e não mestres - transmitam a cada operário o conhecimento e orientação.

• Apreciação crítica da Administração Científica

1) Mecanicismo da Administração Científica

A Administração Científica restringiu-se às tarefas e aos fatores diretamente relacionados com o cargo e a função do operário. Muito embora a organização seja constituída de pessoas, deu-se pouca atenção ao elemento humano e concebeu-se a organização como “um arranjo rígido e estático de peças”, ou seja, como uma máquina. Daí a denominação “Teoria de Máquina” dada a essa abordagem.

2) Superespecialização do Operário

A fragmentação das tarefas (especialização) tornou supérflua a qualificação do operário, levando-o à bitolação e à desmotivação. Até certo ponto, esse esquema será o responsável pelo alcance de altos lucros em curto prazo, com baixo nível salarial e à custa de tensões sociais e sindicais. A proposição de Taylor de que “a eficiência administrativa aumentava com a especialização do trabalhador” não encontrou amparo nos resultados de pesquisas posteriores.

3) Visão Microscópica do Homem

A utilização dos seres humanos na organização limitou-se às tarefas na linha de produção, abrangendo apenas as variáveis fisiológicas, tanto assim que a Administração Científica é chamada de Teoria Fisiológica da Organização. Taylor considerou os recursos humanos como um apêndice da maquinaria industrial.

4) Ausência de comprovação científica

A Administração Científica é criticada por pretender criar uma ciência, sem apresentar comprovação científica das suas proposições e princípios. Os engenheiros americanos utilizaram pouquíssima pesquisa e experimentação científica para comprovar sua tese.

5) Abordagem incompleta da organização

A Administração Científica é considerada incompleta, parcial e inacabada, por se restringir apenas aos aspectos formais da organização, omitindo completamente a organização informal e os aspectos humanos da organização.

6) Limitação do campo de aplicação

As ideias de Taylor e seus seguidores limitaram-se aos problemas de produção localizados na fábrica, não considerando os demais aspectos da vida da empresa (financeiras, comerciais, etc).

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7) Abordagem Prescritiva e Normativa

A Administração Científica se caracteriza pela preocupação em prescrever princípios normativos que devem ser aplicados como receituário em todas as circunstâncias para que o administrador possa ser bem-sucedido. Essa perspectiva visualiza a organização como ela deveria funcionar, em vez de explicar seu funcionamento.

8) Abordagem de Sistema Fechado

Se caracteriza pelo fato de visualizar somente aquilo que acontece dentro de uma organização, sem levar em conta o meio ambiente em que ela está situada. O comportamento de um sistema fechado é mecânico, previsível e determinístico. Porém, as organizações nunca se comportam como um sistema fechado nem podem ser reduzidas a algumas poucas variáveis ou a alguns poucos aspectos importantes.

9) Pioneirismo na Administração

A Escola da Administração Científica constitui o ponto de partida da administração contemporânea, principalmente nos seguintes aspectos.

a) É o primeiro desenvolvimento científico que se propõe a analisar e a padronizar os processos produtivos com o objetivo de aumentar a produtividade e a eficiência.

b) Obteve êxito na racionalização e eficiência dentro do contexto de sua época.

c) Complementou a tecnologia de então, desenvolvendo métodos que racionalizaram a produção, logrando aumento técnicas e de produtividade.

• TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

Henri Fayol *Ênfase na estrutura que a organização deveria possuir para ser eficiente. Enquanto Taylor e outros engenheiros desenvolviam a Administração Científica nos Estados Unidos, em 1916, surgia na França, espraiando-se rapidamente pela Europa, a Teoria Clássica da Administração. Na realidade, o objetivo de ambas as teorias era o mesmo: a busca da eficiência das organizações

Segundo a Administração Científica, a eficiência é alcançada por meio da racionalização do trabalho do operário e na somatória das eficiências individuais.

-Na Teoria Clássica, ao contrário, partia-se do todo organizacional e da sua estrutura, para garantir a eficiência de todas as partes envolvidas.

• Funções Básicas da Empresa segundo Fayol

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• A obra de Fayol Funções básicas da empresa

1) Funções Técnicas: produção

2) Funções Comerciais: compra, venda e permuta

3) Funções Financeiras: procura e gerência de capitais

4) Funções de Segurança: proteção e preservação de bens e pessoas

5) Funções Contábeis: inventários, registros, balanços, custos

6) Funções Administrativas: coordenam e sincronizam as demais funções

Funções Administrativas segundo Fayol

• FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS

- Prever (Previsão) - Avaliação do futuro. Determinar antecipadamente o que deve ser feito.

- Organizar (Organização) - Constituir o duplo organismo material e social da empresa.

- Comandar (Comando) - Dirigir e orientar o pessoal

- Coordenar (Coordenação) - Ligar, unir, harmonizar atos e esforços coletivos.

- Controlar (Controle) - Verificar se tudo ocorre conforme o previsto e estabelecer a ação corretiva, se necessário.

• Elementos da Administração

Ao definir Administração, Fayol implicitamente definiu os elementos que a compõem: Previsão, Organização, Comando, Coordenação e Controle. Esses cinco elementos constituem as chamadas funções do administrador. Contudo, os seguidores de Fayol definiram, a seu modo, os seus elementos da administração, mas não se afastaram muito da concepção fayoliana.

• Princípios gerais da Administração para Fayol

Como toda ciência, a Administração deve se basear em leis ou em princípios. Fayol tentou definir os “princípios gerais” de Administração, sem muita originalidade, baseado em diversos autores da época. Fayol adota a denominação de princípio, afastando dela qualquer ideia de rigidez, pois nada existe de rígido ou de absoluto em matéria de administração

1- Divisão do trabalho - Constitui a base da organização. Especialização e à diferenciação de tarefas (heterogeneidade).

2- Autoridade e Responsabilidade

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• Autoridade - Poder de mandar e se fazer obedecer

• Responsabilidade - Dever de fazer e prestar contas do que foi feito. A autoridade deve ser acompanhada da responsabilidade correspondente. Ambas devem estar equilibradas entre si.

3- Disciplina – É essencial para que a organização funcione bem e depende da obediência, aplicação, energia e respeito aos acordos estabelecidos

4- Unidade de comando - Cada empregado deve receber ordens de um único superior. É o princípio da autoridade única.

5- Unidade de direção – Todas as atividades direcionadas a um único objetivo, devem ser coordenadas por único plano e por um único responsável.

6 - Subordinação dos interesses individuais aos gerais – Os interesses gerais da empresa devem sobrepor-se aos interesses particulares das pessoas.

7 - Remuneração do pessoal – Deve haver justa e garantida satisfação para os empregados e para a organização em termos de retribuição.

8 - Centralização – Refere-se à concentração de autoridade no topo da hierarquia da organização.

*Delegação → processo pelo qual a autoridade é distribuída pelos níveis mais baixos da organização (descentralização).

9 - Hierarquia ou cadeia escalar – A comunicação deve fluir segundo a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao escalão mais baixo em função do princípio de comando.

10 - Ordem - Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. É a ordem material e humana.

11 - Equidade - Justiça para alcançar a lealdade do pessoal.

12 - Estabilidade - A rotatividade do pessoal é prejudicial para a eficiência da empresa. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer no cargo, tanto melhor para a empresa.

13 - Iniciativa – Todas as pessoas devem ser encorajadas a ter iniciativa dentro dos limites impostos pela necessidade de autoridade e disciplina.

14 - Espírito de equipe - A harmonia e a união entre as pessoas são fundamentais para a organização.

Apreciação crítica da Teoria Clássica

1) Abordagem simplificada da organização

Os autores clássicos partem do pressuposto de que a simples adoção dos princípios gerais de administração - como a divisão do trabalho, a especialização, a unidade de comando - permite uma organização formal da empresa capaz de proporcionar-lhe a máxima eficiência possível. Daí, a crítica quanto a essa visão simplória e reducionista da atividade organizacional.

2) Ausência de trabalhos experimentais

O fato de denominarem de princípios a muitas de suas proposições acaba sendo criticado, utilizado como um procedimento presunçoso, pois como sinônimo de lei deve envolver um princípio alto grau de regularidade e consistência, permitindo razoável previsão em sua aplicação, tal como acontece nas outras ciências. Porém, como Taylor, Fayol fundamenta seus conceitos na observação e no senso comum. Seus princípios carecem de apresentação metódica. Seu método é empírico e concreto, baseado na experiência direta e no pragmatismo.

3) Extremo racionalismo na concepção da administração

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A insistência sobre a concepção da Administração como um conjunto de princípios universalmente aplicáveis, provocou a denominação Escola Universalista. O abstracionismo e o formalismo são criticados por levarem a análise da Administração à superficialidade, à super simplificação e à falta de realismo.

Princípios Universais – Únicos; válidos para quaisquer situações, quaisquer empresas.

Alguns autores preferem, pelo espírito pragmático e utilitarista, a denominação de Teoria Pragmática Pragmatismo (do grego pragmata = atos ou negócios) – Doutrina ou atitude de conformidade com a qual a verdade nasce da relação existente entre a experiência humana e seus efeitos práticos

4) Teoria da máquina

A Teoria Clássica recebe o nome de teoria da máquina pelo fato de considerar a organização sob o prisma do comportamento mecânico de uma máquina: a determinadas causas decorrerão determinados efeitos ou consequências dentro de uma correlação determinística. Os modelos administrativos de Taylor-Fayol correspondem à divisão mecanicista do trabalho, em que o parcelamento das tarefas é a mola do sistema.

5) Abordagem incompleta da organização

Tal como aconteceu com a Administração Científica, também a Teoria Clássica somente se preocupou com a organização formal, descuidando-se da organização informal.

6) Abordagem de sistema fechado

Da mesma maneira como ocorreu com a Administração Científica, a Teoria Clássica trata a organização como se ela fosse um sistema fechado, composto de poucas variáveis, perfeitamente conhecidas e previsíveis que podem ser manipuladas pelos princípios gerais da administração.

7) Conclusão

Apesar de todas as críticas, a Teoria Clássica é ainda a abordagem mais utilizada para os iniciantes em Administração, pois permite uma visão sistemática e ordenada. Embora, em uma era de mudança e instabilidade como a que atravessamos, a abordagem clássica mostre-se rígida, inflexível e conservadora, pois ela foi concebida em uma época de estabilidade e permanência, ainda assim, tem a sua utilidade no mundo de hoje. Os seus princípios proporcionam guias gerais que permitem ao gerente manipular os deveres do cotidiano do seu trabalho com mais segurança e confiança.

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Abordagem Sistêmica ou Teoria Geral dos Sistemas Matéria: Administração Geral

Introdução

O biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy elaborou, ao redor da década de 1950, uma teoria interdisciplinar para transcender os problemas exclusivos de cada ciência e proporcionar princípios e modelos gerais para todas as ciências envolvidas, de modo que as descobertas efetuadas por uma pudessem ser utilizadas pelas demais. Essa teoria interdisciplinar – denominada Teoria Geral dos Sistemas (TGS) se baseia na compreensão da dependência recíproca de todas as disciplinas e da necessidade de sua integração. Os vários ramos do conhecimento passaram a tratar seus objetivos de estudo como sistemas, inclusive a Administração.

Logo, o que é um Sistema ?

• Um sistema, é um conjunto de elementos interdependentes de modo a formar um todo organizado. É uma definição que acontece em várias disciplinas, como biologia, medicina, informática, administração, direito.

• Vindo do grego o termo "sistema" significa "combinar", "ajustar", "formar um conjunto".

• Todo sistema possui um objetivo geral a ser atingido. O sistema é um conjunto de órgãos funcionais, componentes, entidades, partes ou elementos e as relações entre eles, a integração entre esses componentes pode se dar por fluxo de informações, fluxo de matéria, fluxo de sangue, fluxo de energia, enfim, ocorre comunicação entre os órgãos componentes de um sistema.

• Na sua época, a abordagem clássica havia sido influenciada por três princípios intelectuais dominantes em quase todas as ciências no início do século XX: o reducionismo, o pensamento analítico e o mecanicismo.

• Com o advento da Teoria Geral dos Sistemas, esses princípios passam a ser substituídos pelos princípios opostos, do expansionismo, do pensamento sintético e da teleologia.

• A TGS não busca solucionar problemas ou tentar soluções práticas, mas produzir teorias e formulações conceituais para aplicações na realidade empírica.

• OBS:

- O mecanicismo é uma teoria filosófica determinista segundo a qual todos os fenômenos se explicam pela causalidade mecânica ou em analogia à causalidade mecânica (causalidade linear ou, instrumentalmente, como meio para uma causa final).

- A teleologia é o estudo filosófico dos fins, isto é, do propósito, objetivo ou finalidade. Embora o estudo dos objetivos possa ser entendido como se referindo aos objetivos que os homens se colocam em suas ações, em seu sentido filosófico, teleologia refere-se ao estudo das finalidades do universo.

• Pressupostos Básicos da TGS

1. Existe uma tendência para a integração das ciências naturais e sociais.

https://pt.wikipedia.org/wiki/Sistema_(biologia)

https://pt.wikipedia.org/wiki/Sistema_(biologia)

https://pt.wikipedia.org/wiki/Engenharia_de_software

https://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o

https://pt.wikipedia.org/wiki/Direito

https://pt.wikipedia.org/wiki/L%C3%ADngua_grega

https://pt.wikipedia.org/wiki/%C3%93rg%C3%A3o_(anatomia)

https://pt.wikipedia.org/wiki/Componente

https://pt.wikipedia.org/wiki/Entidade

https://pt.wikipedia.org/wiki/Elemento

https://pt.wikipedia.org/wiki/Informa%C3%A7%C3%A3o

https://pt.wikipedia.org/wiki/Mat%C3%A9ria

https://pt.wikipedia.org/wiki/Energia_e%C3%B3lica

https://pt.wikipedia.org/wiki/Filosofia

https://pt.wikipedia.org/wiki/Determinismo

https://pt.wikipedia.org/wiki/Mec%C3%A2nica_cl%C3%A1ssica

https://pt.wikipedia.org/wiki/Analogia

https://pt.wikipedia.org/wiki/Causalidade

https://pt.wikipedia.org/wiki/Estudo

https://pt.wikipedia.org/wiki/Filosofia

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2. Esta integração parece orientar-se rumo a uma teoria dos sistemas.

3. A teoria dos sistemas constitui o modo mais abrangente de estudar os campos não físicos do conhecimento científico, como as ciências sociais.

4. A teoria dos sistemas desenvolve princípios unificadores que atravessam verticalmente os universos particulares das diversas ciências envolvidas, visando ao objetivo da unidade da ciência.

5. Isto conduz a uma integração na educação científica.

• Classificação arbitrária dos sistemas

Beer propõe uma classificação arbitrária dos sistemas para facilitar o seu estudo. Essa classificação baseia-se em dois critérios:

1) Quanto à complexidade:

a) Complexos simples, mas dinâmicos: são os sistemas menos complexos.

b) Complexos descritivos: são sistemas altamente elaborados e profusamente inter-relacionados.

c) Excessivamente complexos: extremamente complicados e não podem ser descritos de forma precisa e detalhada.

2) Quanto ao desempenho:

a) Determinísticos: nos quais as partes integrantes interagem de uma forma perfeitamente previsível, não dando lugar a dúvidas.

b) Probabilísticos: são os sistemas que não permitem uma previsão de seu comportamento futuro. Podem ser previstos probabilisticamente frente a determinadas circunstâncias.

• Parâmetros dos sistemas

São constantes arbitrárias que caracterizam, por suas propriedades, o valor e a descrição dimensional de um sistema ou componente de um sistema. Os parâmetros dos sistemas são:

1. Entrada ou insumo (input)

2. Processamento ou transformação (throughput)

3. Saída ou resultado (output)

4. Retroação ou retroalimentação ou retroinformação (feedback)

5. Ambiente (environment)

• Conceito de Entrada (Input) : A entrada de um sistema é tudo o que o sistema importa ou recebe de seu mundo exterior. Pode ser constituída de informação, energia ou materiais.

• Conceito de Saída (Output) : É o resultado final da operação de um sistema. Todo sistema produz uma ou várias saídas. Através da saída, o sistema exporta o resultado de suas operações para o meio ambiente.

• Conceito de Retroação (Feedback) : A retroação é um mecanismo segundo o qual uma parte da energia de saída de um sistema volta à entrada. A retroação (do inglês feedback), serve para comparar a maneira como um sistema funciona em relação ao padrão estabelecido para ele funcionar.

• Conceitos Importantes da TGS

• Homeostasia ou Homeostase

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A homeostasia é um equilíbrio dinâmico obtido através da autorregulação, ou seja, através do autocontrole. É a capacidade que tem o sistema de manter certas variáveis dentro de limites, mesmo quando os estímulos do meio externo forçam essas variáveis a assumirem valores que ultrapassam os limites da normalidade. Todo mecanismo homeostático é um dispositivo de controle para manter certa variável dentro de limites desejados (como é o caso do piloto automático em aviação).

A homeostase é obtida através de dispositivos de retroação (feedback), chamados de servomecanismos.

• Entropia

É um processo pelo qual todas as formas organizadas tendem à exaustão, desorganização, desintegração e, no fim à morte devido à falta de abastecimento de energia.

• Entropia Negativa / Negentropia ou Neguentropia

Reabastecimento do sistema com reservas de energia e de informação.

• Sinergia

Quando as partes de um todo trabalham de maneira coordenada e integrada, produzem um resultado melhor do que a simples soma das partes consideradas individualmente. É um efeito multiplicador.

Em fisiologia, sinergia é o ato em que vários órgãos ou músculos se movem para o mesmo fim, com o mesmo objetivo.

‘‘Sinergia é o momento em que o todo é maior que a soma das partes’’.

• Morfogênese

É a capacidade de modificar a si próprio e sua estrutura básica.

Ex: A organização pode modificar sua constituição e estrutura por um processo cibernético (comparação dos resultados, retroação e correção).

Significa "desenvolvimento da forma". Para a biologia, morfogênese é um processo de modelagem dos organismos, ou seja, do seu desenvolvimento a partir do zigoto, através da formação dos tecidos, órgãos e sistemas.

• Resiliência

É a capacidade do sistema de superar o distúrbio imposto por um fenômeno externo e manter-se inalterado. É a resiliência que determina o grau de defesa ou de vulnerabilidade do sistema a pressões ambientais externas.

• Informação

O conceito de informação, tanto do ponto de vista popular como do ponto de vista científico, envolve um processo de redução de incerteza. Informação é o conhecimento (não qualquer conhecimento) disponível para uso imediato e que permite orientar a ação, ao reduzir a margem de incerteza que cerca as decisões cotidianas.

O conceito de informação requer dois outros conceitos:

Dados e Comunicação.

1. Dado: É um registro ou anotação a respeito de um evento ou ocorrência.

2. Informação: É um conjunto de dados com um significado, que reduz a incerteza ou que aumenta o conhecimento a respeito de algo.

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3. Comunicação: É quando uma informação é transmitida a alguém, sendo, então, compartilhada também por essa pessoa. Para que haja comunicação, é necessário que o destinatário da informação a receba e a compreenda.

Teoria da Informação ramo da matemática aplicada que utiliza o cálculo de probabilidades. Originou-se em 1920, com os trabalhos de Leo Szilar e H. Nyquist, desenvolvendo-se com as contribuições de Hartley, Claude Shannon, Kolmogorov, Norbert Wiener e outros.

1832 – Um dos precursores da teoria da informação, Samuel Morse, cria o “Código Morse”, que consistia numa codificação de pontos e traços. Para economizar tempo, associou sinais mais curtos às letras mais frequentemente utilizadas.

O sistema de comunicação tratado pela Teoria da Informação consiste em seis componentes:

1. Fonte: Emite ou fornece as mensagens por intermédio do sistema.

2. Transmissor: É o processo ou equipamento que opera a mensagem, transmitindo-a da fonte ao canal.

3. Canal: é o equipamento ou espaço intermediário entre o transmissor e o receptor.

4. Receptor: é o processo ou equipamento que recebe a mensagem no canal. O receptor decodifica mensagem para colocá-la à disposição do destino.

5. Destino: é o processo a quem é destinada mensagem no ponto final do sistema de comunicação.

6. Ruído: significa a quantidade de perturbações indesejáveis, que tendem a deturpar e alterar, de maneira imprevisível, as mensagens transmitidas.

• Redundância

É a repetição da mensagem para que sua recepção correta seja mais garantida. A redundância introduz no sistema de comunicação uma certa capacidade de eliminar o ruído e prevenir distorções e enganos na recepção da mensagem.

• A Organização como um Sistema Aberto

O conceito de Sistema Aberto é perfeitamente aplicável à organização empresarial. A organização é um sistema aberto criado pelo homem e mantém uma dinâmica de interação com seu meio ambiente, sejam clientes, fornecedores, concorrentes, entidades sindicais, órgãos governamentais e outros agentes externos. Influi sobre o meio ambiente e recebe influência dele.

Características das Organizações como sistemas abertos:

• Comportamento probabilístico e não determinístico

O ambiente não tem fronteiras e inclui variáveis desconhecidas e incontroláveis. Por essa razão, as consequências dos sistemas sociais são probabilísticas e não determinísticas e o seu comportamento nunca é totalmente previsível.

• As organizações como parte de uma sociedade maior e constituída de partes menores

As organizações são vistas como sistemas dentro de sistemas. Os sistemas são “complexos de elementos colocados em interação”.

A focalização incide mais sobre as relações entre os elementos interagentes, cuja interação produz uma totalidade que não pode ser compreendida pela simples análise das várias partes tomadas isoladamente.

• Interdependência das partes

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A organização é um sistema social com partes independentes, mas interrelacionadas. “O sistema organizacional compartilha com os sistemas biológicos a propriedade de uma intensa interdependência de suas partes, de modo que a mudança em uma das partes provoca impacto sobre as outras. Devido à diferenciação provocada pela divisão do trabalho, as partes precisam ser coordenadas através de meios de integração e controle.”

• Homeostase ou “Estado Firme”

A organização alcança um estado firme (ou de equilíbrio) quando satisfaz dois requisitos: a unidirecionalidade e o progresso.

a) Unidirecionalidade ou constância de direção: apesar das mudanças no ambiente ou da organização, os mesmos resultados são atingidos.

b) Progresso com relação ao fim: o sistema mantém, em relação ao fim desejado, um grau de progresso dentro dos limites definidos como toleráveis.

Modelos de Organização segundo Katz e Kahn

1- Modelo de Katz e Kahn- A organização apresenta as características típicas de um sistema aberto:

a) A Organização como um Sistema Aberto: Todos os sistemas sociais – inclusive as organizações – consistem em atividades padronizadas de uma quantidade de indivíduos que são complementares ou interdependentes em relação a alguma saída ou resultado comum.

b) Cultura Organizacional e Clima Organizacional: Para Katz e Kahn, cada organização cria sua própria cultura, com seus próprios tabus, costumes e usos. Do conceito de cultura decorre o conceito de clima organizacional, que representa as percepções que as pessoas têm a respeito da organização da qual são membros.

c) Conceito de Eficiência e de Eficácia Organizacional: A eficiência busca incrementos através de soluções técnicas e econômicas, enquanto a eficácia procura a maximização do rendimento para a organização, por meios técnicos e econômicos.

d) Organização como um sistema de papéis: Papel é conjunto de atividades solicitadas de um indivíduo que ocupa uma determinada posição em uma organização. Assim, a organização consiste em papéis ou aglomerados de atividades esperadas dos indivíduos e que se superpõem.

• Apreciação Crítica da Teoria dos Sistemas

1- Confronto entre Teoria de Sistema Aberto e Sistema Fechado

A abordagem de sistema aberto trouxe uma nova e moderna concepção para a Administração. Ao contrário da abordagem de sistema aberto, a velha perspectiva de sistema fechado levou a TGS às seguintes distorções:

a) O estudo e a prática da administração ficaram limitados às regras de funcionamento interno, à apologia da eficiência como critério básico de produtividade.

b) A insensibilidade da teoria administrativa tradicional às diferenças entre ambientes organizacionais e sua interdependência com o ambiente. É isso que explica a importação inadequada de soluções e técnicas eficazes em alguns ambientes e ineficazes em outros.

c) Já que o ambiente não faz diferença, a perspectiva da organização como sistema fechado, resulta na insensibilidade para a necessidade de mudanças e adaptação contínua e urgente das respostas da organização ao ambiente

2- O efeito sinergético das organizações como sistemas abertos

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Sinergia é o esforço simultâneo de vários órgãos que provoca um resultado ampliado e potenciado. A sinergia faz com que o resultado de uma organização seja diferente em quantidade ou qualidade da soma de suas partes. Emergente sistêmico: Característica ou propriedade que o todo possui, mas que não é encontrada em nenhuma de suas partes isoladamente.

3- O Homem Funcional

A Teoria dos Sistemas utiliza o conceito do “homem funcional”, contrastando com o conceito do “homo economicus” da Teoria Clássica, do “homem social” da Teoria das Relações Humanas, do “homem organizacional” da Teoria Estruturalista e do “homem administrativo” da Teoria Behaviorista.

Nas suas ações em um conjunto de papéis, o “homem funcional” mantém expectativas quanto ao papel dos demais participantes e procura enviar aos outros as suas expectativas de papel. Essa interação altera ou reforça o papel. As organizações são sistemas de papéis, nas quais os indivíduos agem, desempenhando papéis.

4- Ordem e Desordem

A principal deficiência que se constata na noção de sistemas abertos, é conceito de equilíbrio. O ciclo contínuo e ininterrupto de funcionamento de um sistema cibernético tem como produto final, a busca do equilíbrio. Modernamente – e ao contrário do que se costumava acreditar antigamente – percebe-se que na natureza, as situações de equilíbrio se constituem exceção e não a regra. Essa parece ser a falha maior de um modelo de descrição de realidade que procura compreendê-la como estando sempre em equilíbrio ou retornando sempre ao equilíbrio, após ter sido afetada por alguma perturbação, ruído ou mudança.

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Histórico, reformas e evolução da Administração Pública no Brasil • Administração pública no Brasil de 1808 a 1930

- O Estado no Brasil nunca foi obra da sociedade, mas antecedeu a nação. Foi implantado da metrópole, sob um modelo patrimonialista e centralizador. Por isso, sempre foi poderoso, autoritário, autolegitimado, estabelecendo com a sociedade uma relação de total subordinação. Nunca definiu limites claros entre o público e o privado, estabelecendo; como moeda de troca política, terras e cargos públicos.

- O marco para a construção do Estado nacional e da Administração Pública brasileira ocorreu em 1808, com a chegada da corte portuguesa ao Brasil, na cidade do Rio de janeiro.

"O fato é que a transferência da corte e, mais tarde, a elevação do Brasil a parte integrante do Reino Unido de Portugal constituíram as bases do Estado nacional, com todo o aparato necessário à afirmação da soberania e ao funcionamento do autogoverno" (Frederico Costa, 2008)

- No período compreendido entre a proclamação da República e a era Vargas (1889-1930), o Brasil não teve uma Administração Pública organizada. A ação estatal sofria forte influência do coronelismo, que atendia aos interesses da burguesia rural em detrimento dos interesses puros do Estado e da sociedade. As políticas sociais eram relegadas a um segundo plano e, em regra, assumidas por organizações religiosas (algumas Santas Casas de misericórdia surgiram nesse período).

Na década 1920 havia motivos que pressionavam os governos a realizar reformas na administração, dentre eles:

- O surgimento de organizações de grande porte;

- As demandas sociais emergentes;

- A necessidade de combater a corrupção e o nepotismo vigentes; e

- A necessidade de organizar a Administração Pública para alavancar o desenvolvimento da nação brasileira.

• A Reforma Burocrática e a criação do Dasp (Departamento Administrativo do Serviço Público)

- DASP: É a 1ª Reforma Administrativa do Estado Brasileiro- Foi uma ‘‘Reforma Burocrática’’, pois visava superar o modelo Patrimonialista vigente no Brasil

-No Brasil, o modelo de administração burocrática emerge a partir dos anos 1930. Ela surge num quadro de aceleração da industrialização brasileira, em que o Estado assume papel decisivo intervindo pesadamente no setor produtivo de bens e serviços.

- A implantação da Administração Pública burocrática é uma consequência clara da emergência de um capitalismo moderno no país.

- O Governo Vargas chegou num momento de forte crise financeira do Estado brasileiro decorrente do "crash" (quebra) da Bolsa de Nova York-1929. Como o café era na época nosso principal produto de exportação, a crise dos EUA causou tanto a queda no volume das exportações, como a queda nos preços da saca do café.

- As primeiras medidas adotadas por Vargas foram de cunho saneador das finanças públicas, e de racionalização administrativa. Fato decorrente, seguiu-se uma significativa centralização no nível político, econômico e administrativo, emergindo um Estado autoritário, que deu início ao processo de modernização da Administração Pública e de industrialização do país. Vê-se um novo Estado, que ultrapassa as funções tradicionais de regulação social e econômica, e que intervém fortemente na economia com vistas a promover o desenvolvimento econômico do país.

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DASP- Departamento Administrativo do Serviço Público

Com o objetivo de realizar a modernização administrativa, foi criado o Departamento Administrativo do Serviço Público- DASP, em 1936.

Em 1937, Vargas deflagra um golpe de Estado instituindo o chamado Estado Novo, sendo o DASP o órgão central encarregado de comandar as reformas.

• A Reforma Administrativa da década de 1930:

- Importante inflexão na tentativa de superar o modelo Patrimonialista

- Durante o período autoritário de Getúlio Vargas houve uma importante tentativa de reforma burocrática, que envolveu, principalmente, a criação do Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP) previsto em lei em 1936 e criado em 1938.

- O tripé da reforma era a busca da eficiência e profissionalismo na:

• Administração de Materiais • Administração de Pessoal • Administração Financeira

- Competia ao DASP:

• Racionalizar a Administração Pública para gerar economia e eficiência em termos de estrutura, orçamento, condições e processos de trabalho, relações entre pessoas e com o público;

• Organizar a proposta orçamentária; • Fiscalizar a execução orçamentária • Selecionar candidatos aos cargos públicos federais, com algumas exceções; • Promover readaptação e aperfeiçoamento dos funcionários civis da União; • Estudar e fixar padrões e especificações do material para uso nos serviços públicos; • Auxiliar o Presidente da República no exame dos projetos de lei submetidos a sanção; • Inspecionar os Serviços Públicos; • Apresentar anualmente ao Presidente da República Relatório pormenorizado dos trabalhos

realizados e em andamento;

Logo, os principais objetivos do DASP podem ser assim resumidos:

• Centralizar e reorganizar a administração pública mediante ampla reforma;

• Definir política para a gestão de pessoal; e racionalizar métodos, procedimentos e processos administrativos em geral;

• Em um sentido mais amplo, o objetivo era combater as práticas patrimonialistas de gestão;

• Ênfase no controle e não na orientação;

• A unificação dos recursos humanos, mediante a universalização do sistema de mérito;

• Padronização dos materiais permanentes e de consumo a ser utilizada por toda a administração.

Apesar da tentativa de profissionalizar com base na burocracia, o serviço público continuava com muitas marcas negativas.

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Na contratação de pessoal, criam-se os ‘‘EXTRANUMERÁRIOS’’, a serem contratados por critérios políticos e pessoais, ao contrário dos ‘‘funcionários’’ que teriam que passar por concursos públicos.

O DASP passou a ser utilizado como instrumento de poder pelo Chefe do Poder Executivo, desvirtuando sua função de racionalizar e mostrando uma grande disfunção do modelo escolhido: a apropriação discricionária das funções do DASP pelo Presidente.

A partir de 1945, com a deposição do Regime Vargas, o DASP perdeu força e importância, se tornando mero ente consultivo, trazendo grande desorganização das contas públicas e um fortalecimento das antigas práticas patrimonialistas.

O DASP foi esvaziado no regime militar e transformado em Departamento Administrativo do Serviço Público, tendo sido extinguido em 1986.

• Tentativas de modernização, o DL nº 200/1967 e o PND-Plano Nacional de Desburocratização

O 1º marco de Reforma Administrativa Gerencial no Brasil foi o Decreto-Lei 200/1967, durante a Ditadura Militar

O decreto-lei 200/67 após o governo Vargas, a ausência do autoritarismo acabou impactando em perdas de atribuições do DASP, enquanto práticas clientelistas acabaram por ganhar mais espaço. Quando Vargas retornou ao governo em 1952 acabou por ter mais limitações devido à Constituição de 1946. Já após 1964, com os militares novamente no poder, o foco foi o centralismo político e a ampliação de ações intervencionistas do Estado, mediante a expansão da Administração Indireta com o Decreto Lei 200/1967. Tal decreto apontou para dois problemas chave a serem solucionados:

-A centralização excessiva da Administração nos órgãos de cúpula; e

- A ausência de coordenação nas ações do governo.

• A Reforma Administrativa da década de 1967:

Não se acreditava na capacidade do estado gerenciar tudo com centralização, por isso a aposta era no fortalecimento da administração indireta para gerar eficiência, dando foco na DESCENTRALIZAÇÃO.

O DL 200/1967 permitiu às empresas estatais condições de funcionamento compatíveis com as do setor privado, gerando maior competitividade.

Apesar disso, o núcleo burocrático central continuava do mesmo jeito, com práticas ineficientes, passando a conviver com a maior eficiência da administração indireta.

OBS:

*DASP- 1930: Foi a primeira Reforma da Administração, implementando a Burocracia no Estado Brasileiro.

*DL 200/67: Foi a segunda Reforma da Administração, porém, a primeira reforma de cunho Gerencial.

Como consequência dessa reforma, foram criados ‘‘bolsões de eficiência’’ em partes específicas da Administração Pública, mas ela não mudou como um todo.

Práticas patrimonialistas, burocráticas e gerenciais passaram a conviver na prática, o que acontece até hoje.

Características e alterações importantes geradas pelo decreto, conforme Paludo (2013) e Rezende (2004):

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1) Instituição dos princípios do Planejamento, Coordenação, Descentralização, Delegação de Competência e Controle;

Conforme o DL 200/67:

TÍTULO II DOS PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS

Art. 6º As atividades da Administração Federal obedecerão aos seguintes princípios fundamentais:

I - Planejamento.

II - Coordenação.

III - Descentralização.

IV - Delegação de Competência.

V - Controle.

[...] 2) Acerca da estrutura da administração pública:

Administração Indireta: expandiu as Empresas Públicas, Sociedades de Economia Mista, fundações públicas e autarquias

Administração Direta: foi reorganizada em 16 ministérios, a saber: Justiça, Fazenda, Planejamento, Educação e Cultura, Saúde, Interior, Relações Exteriores, Agricultura, Indústria e Comércio, Minas e Energia, Transportes, Trabalho e Previdência Social, Comunicação, Exército, Marinha e Aeronáutica

• Quanto aos procedimentos administrativos internos, estabeleceu regras para a aquisição direta de bens e serviços, ou mediante contratação;

• Quanto aos recursos humanos, expandiu o sistema de mérito e estabeleceu diretrizes para elaboração de plano de classificação de cargos;

• Acabou por ocasionar a proliferação descontrolada de empresas estatais e outras organizações descentralizadas;

• Muitas empresas e organizações foram criadas, mas não eram submetidas a controle em termos de desempenho;

• Resultado: complexidade do sistema, alta fragmentação e problemas de controle.

• Plano Nacional de Desburocratização no final da década de 1970 ocorreu a criação do Ministério Extraordinário de Desburocratização. Esta foi a primeira tentativa oficial de direcionar as atividades da Administração Pública para o atendimento das demandas dos cidadãos. Entre as atuações do programa estavam:

• Simplificação de procedimentos;

• Eliminação de informações desnecessárias;

• Desestatização, por meio de privatizações;

• Ideia de transferir para a iniciativa privada as atividades e serviços não essenciais;

• Governo atuando por meio de fomento e apoio, mantendo as atividades de controle.

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• Nova República, transição democrática e Retrocesso Administrativo

- A ditadura cedeu lugar à democracia, com José Sarney assumindo a Presidência da República em face da morte de Tancredo Neves. O Governo Sarney tentou conter os gastos públicos mediante a racionalização das estruturas administrativas e de recursos humanos. Com o retorno da democracia, em 1985, houve descentralização política, com a retomada de poder pelos governadores estaduais, e maior autonomia foi concedida aos Estados e Municípios. Passado o regime militar e vigente o regime democrático, "as iniciativas no campo da Administração Pública continuaram mesclando iniciativas burocráticas com medidas de cunho gerencial"

• O Retrocesso Administrativo e a Constituição de 1988

- A Constituição de 1988 ampliou os direitos e garantias individuais e sociais, mas em termos de reforma administrativa o que se viu foi um retrocesso, um engessamento e encarecimento do aparelho estatal.

- As duas principais causas de entraves administrativos foram:

1) Estender as regras rígidas da Administração direta para a Administração indireta (o que reduziu a flexibilidade operacional da Administração indireta);

2) E a perda de autonomia do Poder Executivo para organizar a Administração Pública e para a criação, transformação e extinção de cargos.

Além dessas, houve aumento dos gastos relativos ao custeio da máquina administrativa e ao aumento da ineficiência dos serviços públicos.

- Se por um lado a Constituição de 1988 limitou a discricionariedade administrativa exagerada que existia no período autoritário-militar, por outro, engessou a atuação do Executivo, além de conceder aos órgãos de controle (Tribunais de Contas) prerrogativas capazes de cercear a ação administrativa (possibilidade de sustar unilateralmente atos, e, em situações específicas, até mesmo contratos).

Ressalte-se, ainda, que o fenômeno da judicialização impôs mais interferência do Poder judiciário - mediante decisões judiciais - na atuação político-administrativa.

Esse conjunto de fatores enfraqueceu a capacidade do Poder Executivo na execução das políticas públicas e demais atividades de rotina administrativa como: reorganização da estrutura administrativa, licitação, terceirização, admissão de pessoal etc.

As principais mudanças constitucionais de 1988 relacionadas à administração e aos servidores públicos foram:

• Necessidade de autorização do Poder Legislativo quanto à criação, transformação e extinção de órgãos/entidades, e criação de cargos, empregos e funções públicas;

• Extensão às entidades da Administração indireta de procedimentos e mecanismos de controle aplicáveis à Administração direta, ocasionando perda de flexibilidade;

• Descentralização para Estados e Municípios de parcela de recursos tributários e da responsabilidade pela execução de serviços públicos (repartição de competências).

• Resumo da Redemocratização e do Retrocesso Burocrático de 1988:

Com a redemocratização e a Constituição de 1988, o Brasil tentou voltar a um modelo mais burocrático, voltado para o controle. Alguns aspectos importantes desse movimento foram:

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- A retirada da autonomia do Poder Executivo para estruturar órgãos públicos, que passaram a precisar de leis instituidoras ou autorizativas;

- A obrigatoriedade do Regime Jurídico Único para os servidores civis da União, Estados e Municípios;

-Redução da Flexibilidade da Administração Indireta, que passou a funcionar com normas praticamente iguais às da Administração Direta. Assim, os entes descentralizados ficaram sujeitos às mesmas regras de controle formal utilizadas na Administração Pública Direta.

• Mudanças do Governo Collor- 1990-1992

Na busca da melhoria do desempenho da máquina, o governo Collor implantou medidas desastrosas, fazendo com que o Brasil tivesse importantes retrocessos institucionais. Essas medidas incluíram:

- Redução do tamanho da máquina estatal

- Redução dos salários de servidores públicos (‘‘Caça aos Marajás’’ )

- Redução do número de servidores públicos (‘‘Anistiados’’)

Esse processo gerou um desmonte da capacidade de atuação do estado e de milhares de ações na justiça que geraram muito ônus para a máquina estatal, já que muitas das ações eram contrárias às determinações legais.

Após a destituição de Collor do poder, o Governo Itamar Franco buscou recompor a remuneração dos servidores.

• Governos Fernando Henrique Cardoso- FHC- 1995-2003

Reforma do Estado é algo maior que Reforma do ‘’Aparelho do Estado’’ (que é a própria Administração Pública, sendo o conjunto de servidores, processos, regras e normas, enfim, a ‘‘máquina pública’’)

Só no governo FHC que o movimento de reforma administrativa voltou a tomar força, sendo a 3ª grande tentativa de reforma no Brasil (Lembrando: 1ª DASP; 2ª DL 200/67)

Foi criado o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE) com o objetivo de enfrentar a baixa eficiência da máquina pública

• Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado-PDRAE (1995)

Foi a 3ª Reforma do Estado no Brasil e a 2ª de cunho Gerencial.

Segundo Bresser-Pereira (2001), a "grande crise" enfrentada pela nação brasileira começara nos anos 1980, "era uma crise do Estado, mas uma crise cíclica", decorrente das distorções que o Estado sofrera nas últimas cinco décadas. A solução "não era substituir o Estado pelo mercado, mas reformar e reconstruir o Estado" a fim de que pudesse se tornar um "agente efetivo e eficiente de regulação do mercado e de capacitação das empresas no processo competitivo internacional". - Como ministro do Mare, Bresser-Pereira elabora o Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado a partir da análise das reformas ocorridas em outros países, como a Inglaterra e Estados Unidos, e das ideias contidas no livro Reinventando o governo.

• Crise do Estado

- É em meio a um intenso debate sobre a redefinição do papel do Estado que surge o Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado-PDRAE. No que se refere aos países em geral: a maciça interferência do Estado no mercado acarretou-lhe distorções crescentes, o Estado passou a conviver com artificialismos que se tornaram insustentáveis na década de 1990. Essas distorções deram origem à crise econômica, e tornou-se inadiável equacionar a questão da reforma ou da reconstrução do Estado, que já não conseguia atender com eficiência à sobrecarga de demandas a ele dirigidas, sobretudo na área social. - A crise do

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Estado teve início nos anos 1970, mas somente nos anos 1980 se tornou evidente, haja vista o descontrole fiscal em face do qual houve redução nas taxas de crescimento econômico, aumento do desemprego e elevados índices de inflação.

A causa da desaceleração econômica nos países desenvolvidos e dos graves desequilíbrios na América Latina e no Leste Europeu era a crise do Estado/ Administração, que não soube processar de forma adequada a sobrecarga de demandas a ele dirigidas.

A crise do Estado/ Administração definiu-se então: como uma crise fiscal, caracterizada pela crescente perda do crédito por parte do Estado e pela poupança pública que se torna negativa; como o esgotamento da estratégia estatizante de intervenção do Estado, a qual se reveste de várias formas: o Estado do Bem-estar Social nos países desenvolvidos, a estratégia de substituição de importações no Terceiro Mundo e o estatismo nos países comunistas; e como a superação da forma de administrar o Estado, isto é, a superação da Administração Pública burocrática. - O mesmo Estado -que interviera na economia para alavancar seu desenvolvimento -agora deve se concentrar na regulação e controle, mantendo apenas as atividades essenciais, e deixando para o terceiro setor e o mercado as demais atividades: o Estado afasta-se da função de executor/ promotor e agente ativo do processo de desenvolvimento econômico e social -para atuar no fomento, regulação, fiscalização e controle.

No Brasil a crise estava presente desde os anos 1970, mas se tornou clara a partir da segunda metade dos anos 1980. As causas foram:

-A crise fiscal do Estado;

-O esgotamento da estratégia de intervenção no mercado via substituição de importações;

-E a superação da administração burocrática, que, centralizada, tornou-se inflexível, cara e ineficiente.

• A reforma do Aparelho do Estado deveria passar pelas seguintes dimensões:

- Dimensão Institucional-legal: Relacionada aos obstáculos de ordem legal para a eficiência. O regime jurídico dos servidores, regras de licitação, estabilidade absoluta dos servidores, etc., se encontram nessa dimensão.

- Dimensão Cultural: Definida pela coexistência de valores patrimonialistas, burocráticos e gerenciais na prática. Impõe-se uma mudança cultural para que os princípios da administração pública gerencial fossem completamente aceitos e a visão patrimonialista fosse completamente rejeitada. (Das 3, essa foi a dimensão que mais avançou)

- Dimensão Gerencial (ou dimensão-gestão): Dimensão associada às práticas administrativas. Diz respeito a ‘‘como fazer’’ na administração pública. A boa gestão é aquela que define claramente objetivos, recruta as melhores pessoas por meio de concurso público ou processos seletivos, treina permanentemente os funcionários, desenvolve sistemas de medição abordagens e cobra os resultados.

• Diretrizes principais do PDRAE:

1. Institucionalização, considera que a reforma só pode ser concretizada com a alteração da base legal, a partir da reforma da própria Constituição;

2. Racionalização, que busca aumentar a eficiência, por meio de cortes de gastos, sem perda de "produção", fazendo a mesma quantidade de bens ou serviços (ou até mesmo mais), com o mesmo volume de recursos;

3. Flexibilização, que pretende oferecer maior autonomia aos gestores públicos na administração dos recursos humanos, materiais e financeiros colocados à sua disposição, estabelecendo o controle e cobrança a posteriori dos resultados;

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4. Publicização, que constitui uma variedade de flexibilização, baseada na transferência para organizações públicas não estatais de atividades não exclusivas do Estado (devolution), sobretudo nas áreas de Saúde, Educação, Cultura, Ciência e Tecnologia e Meio Ambiente;

5. Desestatização, que compreende a privatização, a terceirização e a desregulamentação.

• Os Setores do PDRAE:

Os 4 Setores identificados, com suas respectivas formas de propriedade ideal, foram:

1) Núcleo Estratégico: É o setor que define as leis e políticas públicas. O regime de propriedade típico é público-estatal, já que não se pode delegar decisões estratégicas com poder extroverso. (É a essência da Administração Pública) *OBS: O poder extroverso pode der definido como o poder que o Estado tem de constituir, unilateralmente, obrigações para terceiros, com extravasamento dos seus próprios limites.

2) Núcleo de Atividades Exclusivas: É onde o Estado presta serviços governamentais para a sociedade, como de previdência, trânsito, segurança, etc. A propriedade é público-estatal, por meio de órgãos públicos e agências autônomas. Nessa etapa, entra na prática, o poder extroverso do Estado, como exemplo: o poder de regulamentar, fiscalizar, fomentar, sendo possível destacar: a cobrança e fiscalização dos impostos, a polícia, a previdência social básica, a fiscalização do cumprimento de normas sanitárias, o serviço de trânsito, a compra de serviços de saúde pelo Estado, o controle do meio ambiente, o subsídio à educação básica, o serviço de emissão de passaportes, etc.

3) Serviços Não-exclusivos: Envolvem o interesse público, mas o Estado concorre com o setor privado. É preciso buscar maior eficiência e eficácia de gestão. O regime de propriedade é público não-estatal, através da atuação de organizações sociais que contratam objetivos com o setor público. Ex: São os órgãos de saúde e educação.

4) Produção de Serviços para o Mercado: São as atividades que visam ao lucro e que o mercado pode atuar com eficiência. O regime de propriedade deve ser o privado, e o Estado só deve atuar apenas quando for imprescindível.

• Os principais projetos do PDRAE foram:

-Projeto Avaliação Estrutural: Examinar, de forma global, a estrutura do estado para criar uma estrutura organizacional moderna, ágil e permeável à participação popular.

-Projeto Agências Autônomas: Na área de atividades exclusivas do estado, o que se buscava era a transformação de fundações e autarquias em agências autônomas com maior flexibilidade de gestão e maior facilidade para atingir os fins públicos.

-Projeto Organizações Sociais: Nos serviços não exclusivos, permitindo à descentralização de atividades para que a qualidade dos serviços públicos seja maior e que eles sejam prestados de forma mais eficiente.

• Consequências do PDRAE:

Promulgada a Emenda Constitucional nº 19 de 1998, que realizou algumas importantes mudanças na dimensão institucional-legal da administração pública, como:

- Inclusão do princípio da eficiência na Constituição;

- Previsão de uma Lei que trata da participação do usuário na Administração Pública; (lei nº 13.460/2017)

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- Previsão de maior autonomia gerencial, orçamentária e financeira através do uso de contratos de gestão (acordo-programa), para um maior foco em resultados. (Exemplo as Agências Executivas e as Organizações Sociais)

- Fim do Regime Jurídico Único dos servidores civis (que foi derrubado pelo STF, voltando, portanto, o RJU)

Também foram criadas novas possibilidades de perda do cargo público pelo servidor:

- Por meio de Avaliação Periódica de Desempenho;

-Exoneração dos servidores públicos em virtude de excesso de gastos de pessoal a serem definidos em Lei Complementar (no caso, a Lei de Responsabilidade Fiscal, Lei Complementar 101/2000).

- A constituição passou a possibilitar a exoneração tanto de servidores estáveis quanto de não estáveis, em casos específicos.

• A Revitalização do Estado- Governo Lula- 2003-2011

Apesar de não constituir uma reforma administrativa, o Governo Lula lançou o Plano de Gestão Pública para um País de Todos, que buscava:

- Reduzir o déficit institucional, ou seja, fazer com que o estado tenha instituições solidas para atuar onde se faz necessário;

- Ampliar a governança pública- ligada à capacidade governamental de planejar e implementar políticas públicas efetivas. Neste sentido, o plano previa a necessidade de alcance de maior eficiência, transparência, participação e alto nível ético.

Os seguintes princípios eram a base do plano:

- O Estado como parte essencial da solução;

- O cidadão como beneficiário principal;

- O Plano de Gestão Pública como uma definição de Governo;

- Integração do Plano de Gestão Pública às demais políticas de Governo;

- Envolvimento, mobilização, incentivo e participação dos servidores e demais atores envolvidos, são aspectos fundamentais;

- Problemas em busca de solução

- Pluralismo de instrumentos, ferramentas e metodologias.

Esse plano não trouxe um novo modelo de gestão pública, apenas tentou trazer novos princípios a serem considerados. A principal consequência observada foi o retorno da crise fiscal.

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Modelos Teóricos da Administração Pública: Patrimonialismo/Burocracia/Gerencialismo

Matéria: Administração Pública

• Administração Pública Patrimonialista- Início: Idade Média. Suas origens remontam a cultura lusitana e a expansão ultramarina do século XIV

O Patrimonialismo foi o primeiro modelo de administração do Estado. Nele não havia distinção entre a administração de bens públicos e bens particulares: tudo que existia nos limites territoriais de seu "reinado" era tido como domínio do soberano, que podia utilizar livremente os bens sem qualquer prestação de contas à sociedade.

No patrimonialismo não existiam carreiras organizadas no serviço público e nem se estabeleceu a divisão do trabalho. Os cargos eram todos de livre nomeação do soberano, que os direcionava a parentes diretos e demais amigos da família, concedendo-lhes parcelas de poder diferenciadas, de acordo com os seus critérios pessoais de confiança.

O Estado era tido como propriedade do soberano, e o aparelho do Estado (a administração) funcionava como uma extensão de seu poder. Em face da não distinção entre o público e o privado, a corrupção e o nepotismo foram traços marcantes desse tipo de administração. Nesse período histórico, o Estado-Administração não pensava de forma coletiva e não procurava prestar serviços à população, que era relegada ao descaso.

Consequentemente, o foco das ações não era o atendimento das necessidades sociais e nem o desenvolvimento da nação, e os benefícios oriundos do Estado e da Administração não eram destinados ao povo, mas para um pequeno grupo encabeçado pelo chefe do Executivo (o soberano).

O Patrimonialismo se refere às formas tradicionais de dominação que contrastavam à concepção de Estado moderno, racional e legal. A marca do modelo patrimonialista se dá a partir da sobreposição do privado sobre o público na organização da vida política, econômica e social - Neste modelo não vigoram os princípios de um estado democrático de direito como, por exemplo, a finalidade da ação pública e da indisponibilidade do interesse público.

O Patrimonialismo enquanto modelo de administração vigorou, nos Estados, de forma predominante, até a segunda metade do século XIX - Com o advento do capitalismo e da democracia, houve a necessidade da adoção de um novo paradigma capaz de combatê-los e de proteger o patrimônio - O patrimonialismo foi extinto enquanto modelo de gestão, porém, continua entranhado na cultura brasileira como um traço característico.

• Principais características da administração Patrimonialista:

• Confusão entre a propriedade privada e a propriedade pública;

• Endeusamento do soberano;

• Corrupção e Nepotismo;

• Caráter discricionário e arbitrário das decisões;

• Ausência de carreiras administrativas;

• Desorganização do Estado e da Administração;

• Cargos denominados prebendas ou sinecuras;

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• OBS:

- Prebenda: Nome utilizado ao rendimento que recebe o pastor, o bispo e outros que ocupam cargos eclesiásticos, benefício eclesiástico.

- Sinecuras: Emprego remunerado, de pouco ou nenhum trabalho/ Emprego cujas funções não se exercem.

• Burocracia (Max Weber)

A Administração Pública Burocrática surge na segunda metade do século XIX, na época do Estado Liberal, como forma de combater a corrupção e o nepotismo patrimonialista. Constituem princípios orientadores do seu desenvolvimento a profissionalização, a ideia de carreira, a hierarquia funcional, a impessoalidade, o formalismo, em síntese: o poder racional-legal. Os controles administrativos visando evitar a corrupção e o nepotismo são sempre a priori. Parte-se de uma desconfiança prévia nos administradores públicos e nos cidadãos que a eles dirigem demandas. Por isso são sempre necessários controles rígidos dos processos, como, por exemplo, na admissão de pessoal, nas compras e no atendimento a demandas.

“A Burocracia corresponde a uma instituição Administrativa (pública ou privada) cujos pilares são o caráter legal das normas e procedimentos, a racionalidade e a formalidade. Apresenta a característica de ser uma forma superior de organização capaz de realizar, de modo eficiente e em grande escala, as atividades administrativas, através do trabalho de muitos funcionários, organizado de maneira racional”

Augustinho Paludo (2013)

Por outro lado, o controle garantia do poder do Estado transforma-se na própria razão de ser do funcionário. Em consequência, o Estado volta-se para si mesmo, perdendo a noção de sua missão básica, que é servir à sociedade. A qualidade fundamental da Administração Pública burocrática é a efetividade no controle dos abusos; seu defeito, a ineficiência, a autorreferência e a incapacidade de voltar-se para o serviço aos cidadãos. Este defeito, entretanto, não se revelou determinante na época do surgimento da Administração Pública burocrática porque os serviços do Estado eram muito reduzidos. Nessa época, o Estado limitava-se a manter a ordem e administrar a justiça, a garantir os contratos e a propriedade.

Na teoria de Max Weber originava-se a definição de sociedade legal, racional ou burocrática, fundamentada em regras impessoais; no formalismo, na racionalidade, na definição dos meios e dos fins; na profissionalização do servidor público com carreira e hierarquia funcional. A garantia de que as normas seriam cumpridas provinha da autoridade institucionalizada pela lei, visto que o poder legal permite impor obrigações e normas de conduta às pessoas, pois quem governa/administra detém o poder legítimo sobre seus subordinados. Assim, o comando derivado das normas legais é tido como legítimo pelos subalternos.

• Características da Burocracia como modelo de gestão:

• Legalidade – poder decorre da norma legal;

• Comunicação Formal – usa textos formais escritos;

• Racionalidade – divisão horizontal do trabalho;

• Hierarquia de autoridade – estrutura vertical em níveis;

• Padronização – norma técnica e regras;

• Impessoalidade – foco no cargo e não na pessoa;

• Competência Técnica – contratação mediante critério;

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• Especialização – separação entre o público e o privado;

• Profissionalização – administração profissional;

• Previsibilidade – normas preveem as ocorrências e padronizam.

A Burocracia está sob a regência de áreas de jurisdição fixas e oficiais, ordenadas por leis e normas administrativas. Ela estabelece relações de autoridade, delimitada por normas relativas aos meios de coerção e de consenso.

É a substituição do carisma e da tradição pela racionalidade instrumental-legal na mediação das relações sociais. Pode ser entendida também como um sistema social burocraticamente organizado como um tipo de poder e dominação

- Poder - Toda oportunidade de impor sua própria vontade, no interior de uma relação social, até mesmo contra resistências

- Dominação - Caso especial de poder. Inclui a legitimidade que é o motivo que explica porque um determinado número de pessoas obedece às ordens de alguém, conferindo-lhe poder

• Sistemas Sociais e Tipos de Dominação

O tema Burocracia e seus desdobramentos, invariavelmente, nos levam até Max Weber. Weber considerava a burocracia como "um sistema social burocraticamente organizado", como "um tipo de poder ou de dominação", da mesma forma que considerava o poder carismático, o patriarcalismo, o patrimonialismo, o feudalismo. Weber não se referia ao Estado políticointangível, mas aos Governos-Agentes desses Estados que exerciam o poder. Assim, é possível atrelar a burocracia a uma forma de poder ou dominação, que os governantes exerciam sobre seus governados.

• Tipos de sistemas sociais

- Sistemas Sociais Praticamente Desorganizados, como a multidão, os diversos públicos e as classes sociais, como os grupos de idade, a região etc.;

- Sistemas Sociais Semiorganizados, como a família, a tribo, o clã, o feudo, a pequena empresa familiar etc.;

- Sistema Social Organizado ou Burocrático, organizações formais e organizadas

• Tipos de Dominação (Poder + Legitimidade)

1) Tradicional

2) Carismática

3) Burocrática (ou Racional-legal)

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- A Dominação Tradicional: tem como fundamento o tradicionalismo, que se ampara na crença dos hábitos de rotina. A tradição é considerada uma espécie de "santidade", visto que as crenças dos antepassados são consideradas verdadeiras e plenamente aceitas pelas novas gerações. A legitimidade da dominação tradicional repousa nos costumes, na tradição, e o detentor da autoridade é soberano: atua discricionária e arbitrariamente, e todos devem servi-lo independentemente da classe social a que pertençam. Esse tipo de dominação amparada na legitimidade tradicional "é a que exerciam os patriarcas e os príncipes".

- A Dominação Carismática: está vinculada ao "carisma", definido como qualidade superior e extraordinária de uma pessoa, na qual os demais acreditam e por isso lhe conferem poder. Segundo Weber, apud Diggins (1999), "o poder carismático não é estabelecido nem pelo direito, nem pela tradição, mas extrai sua significação da maneira espontânea, como surge para desafiar convenções e conquistar a fidelidade do povo em virtude do caráter profético ou heroico do líder" ... "figura carismática-seja um salvador místico ou líder revolucionário".

- Dominação burocrática (ou racional-legal): é aquela em que o Direito -as normas legais racionalmente definidas -confere legitimidade e poder à autoridade formalmente constituída. Para Weber (apud Diggins, 1999) "a dominação racional significa poder legal, em que a obediência se deve a regras, estatutos, contratos, decisões judiciais e outras convenções legalmente estabelecidas que são impessoais e sistemáticas por natureza, ou impostas ou aceitas pelos indivíduos". A legitimidade da dominação burocrática está baseada na "legalidade", na crença nos preceitos legais e na "competência" objetiva fundada sobre normas racionalmente criadas. Como forma de poder/dominação, a Burocracia utiliza o caráter racional e o conhecimento técnico para assegurar a eficiência de sua atuação. Guia-se por regras formais padronizadas que asseguram tratamento igualitário para casos semelhantes, e define com perfeição as relações de poder e de subordinação, bem como a distribuição das atividades para o alcance dos fins estabelecidos.

• Resumo das principais características das Dominações:

• Paradigma Pós-Burocrático

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O paradigma pós-burocrático constitui "um meio-termo" entre a gestão pública Burocrática e a administração Gerencial. Embora Weber tenha idealizado a burocracia como forma superior de administração, ele mesmo previu que ela poderia se tornar rígida demais e causar ineficiência. Weber descreveu a burocracia como um tipo ideal, que funcionava bem em períodos de crise ou de guerras, em que as regras, a hierarquia e o controle asseguravam a realização dos objetivos. Como o tipo "ideal" definido por Weber não existe, logo os governos começaram a ser acusados de ineficientes, ineficazes e excessivamente custosos

“O paradigma pós-burocrático corresponde a um conjunto de ideias contrárias às práticas burocráticas, e é baseado nos princípios da confiança, descentralização, flexibilidade, orientação para o cidadão e para o mercado e busca por resultados”

Augustinho Paludo (2013)

O mundo evoluiu num curto espaço de tempo. As novas ideias de gestão contemporânea, fundamentadas nos princípios da confiança e da descentralização das decisões, exigiam formas flexíveis de gestão, horizontalização de estruturas, descentralização de funções e incentivos à criatividade. Essas ideias contrapõem-se à ideologia do formalismo e do rigor técnico da burocracia tradicional.

No entanto, não se pretendia mudar tudo: à avaliação sistemática, à recompensa pelo desempenho e à capacitação permanente -que eram características de uma boa administração burocrática- acrescentam-se os princípios da orientação para o cidadão-cliente, do controle por resultados e da competição administrada. Não se trata simplesmente de descartar a administração burocrática, mas considerar os aspectos em que está superada e as características que ainda se mantêm válidas como formas de garantir mais eficiência, eficácia e efetividade à Administração Pública.

• Principais vantagens da Burocracia na atualidade:

- O caráter racional: decisões racionais para utilizar adequadamente os meios/recursos com vistas ao alcance dos objetivos;

- A meritocracia: sistema de seleção e de recompensa de funcionários baseado na competência e na avaliação de desempenho;

• Principais desvantagens (disfunções) da burocracia:

-Apego exagerado às regras e regulamentos internos - o servidor burocrático era mais valorizado por conhecer as regras e procedimentos do que pelos conhecimentos técnico-profissionais: fato decorrente é que se transforma essas regras em objetivos a perseguir, deixando em segundo plano os fins visados pela organização. Para Robert Kaplan (1966), o apego é exagerado quando a "observação rigorosa das normas interfere na consecução dos fins da organização";

- Formalismo exagerado e excesso de papelório -todos os atos deveriam ser formais e escritos (documentados), o que gerava uma enorme quantidade de pastas contendo documentos, em grande parte desnecessários.

• Administração Pública Gerencial

A partir da déc. de 70 ( Crise do Welfare State) ocorreram mudanças no modelo de Estado até então idealizado. - Características desse modelo: Intervencionismo econômico; - Garantir o pleno emprego; - Promover políticas públicas na área social (saúde, educação, previdência social, habitação, entre outros); - Funcionamento interno baseado no modelo burocrático weberiano.

A administração pública gerencial emerge na segunda metade do século XX, como resposta a:

a) Expansão das funções econômicas e sociais do Estado;

b) Desenvolvimento tecnológico emergente;

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c) Globalização da economia mundial.

A Administração Pública gerencial constitui um avanço, e, até certo ponto, um rompimento com a Administração Pública burocrática. Isso não significa, entretanto, que negue todos os seus princípios. Pelo contrário, a Administração Pública gerencial está apoiada na anterior, da qual conserva alguns de seus princípios fundamentais, como a admissão segundo rígidos critérios de mérito, a existência de um sistema estruturado e universal de remuneração, as carreiras, a avaliação constante de desempenho, o treinamento sistemático. A diferença fundamental está na forma de controle, que deixa de basear-se nos processos para concentrar-se nos resultados.

Na Administração Pública Gerencial a estratégia volta-se: para a definição precisa dos objetivos que o administrador público deverá atingir em sua unidade; para a garantia de autonomia do administrador na gestão dos recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem colocados à disposição para que possa atingir os objetivos contratados; para o controle ou cobrança a posteriori dos resultados; adicionalmente, pratica-se a competição administrada no interior do próprio Estado, quando há a possibilidade de estabelecer concorrência entre unidades internas.

No plano da estrutura organizacional, a descentralização e a redução dos níveis hierárquicos tornam-se essenciais. Em suma, afirma-se que a Administração Pública deve ser permeável à maior participação dos agentes privados e/ou das organizações da sociedade civil, e deslocar a ênfase dos procedimentos (meios) para os resultados (fins).

A Administração Pública Gerencial inspira-se na administração de empresas privadas, mas não pode ser confundida com esta. Enquanto a receita das empresas depende dos pagamentos que os clientes fazem livremente na compra de seus produtos e serviços, a receita do Estado deriva de impostos, ou seja, de contribuições obrigatórias, sem contrapartida direta. Enquanto o mercado controla a administração das empresas, a sociedade -por meio de políticos eleitos- controla a Administração Pública.

Enquanto a administração de empresas está voltada para o lucro privado, para a maximização dos interesses dos acionistas, esperando que, através do mercado, o interesse coletivo seja atendido, a Administração Pública gerencial está explícita e diretamente voltada para o interesse público.

A Administração Pública Gerencial vê o cidadão como contribuinte de impostos e como cliente dos seus serviços. Os resultados das ações do Estado são considerados bons -não porque os processos administrativos estão sob controle e são seguros, como quer a Administração Pública burocrática, mas porque as necessidades do cidadão-cliente estão sendo atendidas.

• Principais características da Administração Pública Gerencial:

• Orientação da ação do Estado para o cidadão-usuário ou cidadão-cliente;

• Ênfase no controle dos resultados através dos contratos de gestão;

• Fortalecimento e aumento da autonomia da burocracia estatal, organizada em carreiras de Estado, e valorização do seu trabalho técnico e político de participar, juntamente com os políticos e a sociedade, da formulação e gestão das políticas públicas;

• Separação entre as secretarias formuladoras de políticas públicas, de caráter centralizado, e as unidades descentralizadas, executoras dessas mesmas políticas;

• Terceirização das atividades auxiliares ou de apoio, que passam a ser licitadas competitivamente no mercado.

• Maior possibilidade à participação dos agentes privados e/ou organizações da sociedade civil e um foco maior nos resultados (fins) em detrimento aos procedimentos (meios)

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a) Definição precisa de objetivos;

b) Garantia de autonomia;

c) Controle e cobrança nos resultados;

d) Descentralização.

• Modelo de gestão das organizações públicas que tem como fundamento a eficiência nos serviços, a avaliação de desempenho e o controle dos resultados.

• Tem como foco a descentralização política e administrativa, redução de níveis hierárquicos, flexibilidade organizacional, controle dos resultados e busca pela excelência no atendimento ao cidadão.

• A Reforma Gerencial no Brasil tem origem na década de 90 com o Plano Diretor da Reforma do Estado. Seu objetivo era contribuir para a formação no Brasil de um aparelho de Estado forte e eficiente

• O Novo Gerencialismo Público ou Nova Gestão Pública

Em termos mais simples possíveis, a New Public Management nada mais é que "um conjunto de doutrinas administrativas", surgidas na década 1970, que orientaram as reformas realizadas na Administração Pública em nível mundial. A NPM pretendia que os princípios gerenciais utilizados nas empresas privadas fossem também aplicados no meio público.

A ideia de reformar o setor governamental, no sentido de aprimorá-lo, é algo tão antigo como a própria ideia de governo", porém, o esforço despendido nas décadas de 1970, 1980 e 1990, certamente, foram os maiores. Dois grandes fatores 'impulsionaram esses esforços: a democracia e a globalização. A democracia cobra eficiência, participação nas decisões e accountability governamental, e a globalização traz as tecnologias da informação e da comunicação, e a competitividade

Às vésperas das grandes reformas, tanto as mundiais quanto a brasileira, ganha destaque a afirmação de que "os estados encontravam-se com menos recursos e com menos poder": a maioria dos governos não tinha mais como financiar seus déficits públicos. O fato é que as reformas se tornaram indispensáveis: tanto no que se refere à promoção do desenvolvimento econômico num mundo globalizado, quanto ao bem-estar geral da sociedade de cada nação, com a prestação de serviços e a redução das desigualdades sociais (estas, especialmente na América Latina).

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Não obstante as reformas, é possível afirmar que o Estado continua a atuar como o principal instrumento de desenvolvimento econômico, social e político das nações. Ao mesmo tempo em que se afasta da produção direta de bens e serviços, amplia sua atuação no campo da regulação, fiscalização e controle.

• Dentro desse novo modelo de gestão pública gerencial, ou novo Gerencialismo, foram identificados três estágios:

• O Gerencialismo puro;

• O Consumetism; e o

• Public Service Orientation (PSO).

No entanto, essa separação consiste em alguns traços apenas, visto que a maior parte das ideias são comuns aos três estágios.

- Gerencialismo puro ou Managerialism - Esse primeiro estágio gerencial foi "inspirado" na administração de empresas privadas e surgiu na Administração Pública como resposta à crise fiscal do Estado, voltando-se para a busca no incremento da eficiência no setor público. Buscava reconstruir o Estado em bases pós-burocráticas e identificou-se com as ideias neoliberais, introduzindo técnicas de gerenciamento concomitantes com programas de ajuste estrutural.

Os programas implementados eram focados na redução de custos, enxugamento de pessoal e aumento da eficiência, com clara definição das responsabilidades, dos objetivos organizacionais, e maior consciência acerca do valor dos recursos públicos.

- Consumerism - Nesse segundo estágio (meados da década 1980, na Inglaterra e Estados Unidos), o foco da administração passa a ser o cliente-usuário dos serviços públicos, e a qualidade é tida como a satisfação de suas necessidades. A ideia de "redução de custos e eficiência a qualquer preço" é incompatível com os valores democráticos e com as necessidades dos usuários: agora a questão do custo está subordinada à avaliação do destinatário dos serviços, o cliente-cidadão

O foco das ações decorre de um novo modo de se perceber o cidadão: se num primeiro momento ele era apenas quem financiava a prestação dos serviços públicos, agora ele é muito mais: é o cliente-destinatário das ações do Estado e da administração. O que se procura agora é melhorar a prestação de serviços, a fim de que o cidadão fique satisfeito.

- Public Service Orientation - PSO - Este terceiro estágio, ainda vigente, surgiu na Inglaterra e nos Estados Unidos no final da década 1980 e início da década de 1990, e agregou princípios mais ligados à cidadania, como accountability e equidade, buscando superar a ideia de que a Administração Pública deve tratar os administrados somente como clientes. O PSO inclui a participação do cidadão e da sociedade nas decisões públicas.

Nesse estágio mais atual, o termo cliente-embora ainda utilizado-fica em segundo plano, e o termo cidadão ganha força. O termo cliente levaria a tratamento desigual (os clientes mais bem organizados teriam tratamento melhor e melhores serviços). O termo cidadão traz consigo a noção de tratamento isonômico e a noção de bem comum. Assim, destaca-se a busca pela equidade, ou seja, a busca por um tratamento igual para os iguais (os que se encontram em situações semelhantes). O termo cidadão não é uma via de mão única, não tem apenas direitos, mas também obrigações, como a de fiscalizar a coisa pública e cobrar o accountability (prestação de contas dos responsáveis) dos gestores pelos atos praticados.

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Gestão de Processos Administração Geral

• O que é Gestão de Processos?

Gestão de Processos é que um conjunto de metodologias e ferramentas que objetivam avaliar, aperfeiçoar e monitorar os processos empresariais, visando a sua integração, melhoria contínua e, consequentemente, a eficiência e eficácia de custos e a satisfação dos seus clientes.

• Definição de Gestão de Processos segundo O Guia BPM CBOK

“Gestão de Processos de negócio ou BPM – Business Process Modeling (Modelagem de Processos) é uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar (ou projetar), executar, medir, monitorar e controlar processos de negócio, automatizados ou não, para alcançar consistência e resultados alinhados aos objetivos estratégicos da organização, envolvendo, ainda, com ajuda de tecnologia, formas de agregar valor, melhorias, inovações e o gerenciamento dos processos ponta a ponta, levando a uma melhoria do desempenho organizacional e dos resultados de negócios”. (2009)

• Para facilitar a visualização do que ocorre em um processo, podemos imaginá-lo como um fluxo. Na entrada existem demandas e recursos (informações, materiais, ferramentas, etc.), ou seja, os inputs. Estas demandas e recursos serão trabalhados de diversas formas para gerar valor. Assim, várias atividades são executadas dentro do processo. Finalmente, o processo gera algum produto ou serviço para um cliente, que pode ser interno ou externo. Este produto ou serviço é o que chamamos de outputs.

O que é um modelo? Um modelo nada mais é do que uma representação simplificada da realidade. Falar em modelo de processo talvez fique um pouco distante de assimilar para quem não tem experiência ou ainda não teve contato. Por isso, vou recorrer a um exemplo mais palpável para todos: a construção civil.

O que é um modelo de uma casa? Partindo do pressuposto que um modelo é a representação simplificada da realidade, a planta baixa e as demais plantas podem ser consideradas um modelo da casa pronta, que é a realidade. Se você souber interpretar as plantas, certamente terá a capacidade de imaginar aquela casa pronta. Em geral, quanto mais detalhado e próximo da realidade, mais difícil e trabalhosa é a produção do modelo.

O que é um processo de negócio? Um processo de negócio nada mais é do que uma sequência de atividades iniciadas a partir de uma demanda e com o objetivo de entregar algum resultado. Por exemplo, em uma indústria de manufatura existem diversos processos de negócios, que integrados entre si são disparados a partir de demandas internas, de clientes, de fornecedores, do governo, de órgãos da sociedade e entregam produtos prontos, relatórios financeiros, guias de impostos a pagar, níveis aceitáveis de emissão de poluentes, materiais em estoque para a produção, etc. O que é a modelagem de processos de negócios? Juntando os dois “o que é” anteriores, fica mais fácil definir a modelagem de processos de negócios. A BPM é o trabalho realizado para se representar processos de negócios em modelos, utilizando determinadas metodologias e técnicas. Você já viu fluxogramas? Um fluxograma é um modelo de um processo. Ao ler um fluxograma, você provavelmente irá imaginar o processo real, mesmo sem ter contato com a realidade. Obviamente que se o fluxograma tiver objetos com formatos que têm alguma representação ou significado específico e se você nunca

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tiver tido contato com a notação e não souber o significado de cada forma, você terá mais dificuldades em interpretar o modelo.

• Finalidade da Gestão de Processos

A gestão de processos organizacionais tem como finalidade:

• Implementar rotinas que promovam a sistematização das atividades;

• Facilitar o entendimento e o relacionamento dos diversos setores da organização;

• Facilitar o planejamento, o monitoramento e a avaliação dos processos da organização;

• Possibilitar a implantação de melhorias nos diferentes processos organizacionais desenvolvidos pela organização.

• Objetivos da Gestão de Processos

• Conhecer e mapear os processos organizacionais;

• Disponibilizar as informações sobre os processos em manuais de gestão;

• Promover a uniformização dos processos;

• Identificar, desenvolver e difundir internamente metodologias e melhores práticas para gestão dos processos;

• Promover o monitoramento e a avaliação de desempenho dos processos;

• Implantar melhorias contínuas nos processos, visando alcançar maior eficiência e eficácia.

• Mapeamento de Processos

O mapeamento de processos se caracteriza pela atividade de identificar e representar graficamente os processos de uma organização e suas relações internas e externas.

A técnica de mapeamento de processo fornece uma representação gráfica das operações sob análise.

Evidencia a ordem das atividades, os executores envolvidos, os prazos e o fluxo de informações em uma organização ou área.

• Fluxogramas

• Essas informações deverão ser colocadas em fluxogramas, que serão o mapeamento do processo propriamente dito.

• O desenho do fluxograma permite o devido conhecimento das atividades englobadas pelo processo analisado, com suas devidas interações.

http://www.gestaodesegurancaprivada.com.br/processo-organizacional-conceito/

http://www.gestaodesegurancaprivada.com.br/planejamento-organizacional-o-que-e-conceitos/

http://www.gestaodesegurancaprivada.com.br/indicadores-de-desempenho-processo/

http://www.gestaodesegurancaprivada.com.br/fluxograma-de-processo-conceito-o-que-e/

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• Os fluxogramas são diagramas (representações gráficas) da forma como as atividades acontecem.

• Eles têm a função de simplificar e tornar claro o entendimento sobre os processos organizacionais além de auxiliar na compreensão da inter-relação de suas variáveis (pessoas, processos, sistemas), eventos, resultados etc.

O Fluxograma permite:

- Visão sistêmica e integrada do processo de trabalho;

- Visualização e identificação de detalhes críticos dos processos de trabalho;

- Identificação do caminho do processo de trabalho, bem como das suas interações com os subprocessos;

- Identificação dos potenciais pontos de controle;

- Identificação das oportunidades de melhoria e de vulnerabilidades.

• Tipos de Processos

O primeiro tipo divide os processos em três: processos de negócios, os processos organizacionais e os processos gerenciais

• Os processos de negócio são aqueles mais “centrais” para que a organização cumpra sua missão e atenda aos seus clientes. São, portanto, os que caracterizam a atuação da empresa.

• Os processos organizacionais são aqueles que integram todos os setores da instituição e viabilizam os subsistemas da organização. São processos que não “aparecem” para os clientes externos, mas são vitais para que a organização funcione.

• Os processos gerenciais. Estes últimos incluiriam todos os processos que facilitam a tomada de decisão gerencial, como os processos de avaliação de desempenho, bem como as pesquisas de opinião.

Outra classificação envolve a geração de valor para o cliente. Esta classificação divide os processos em processos primários e processos de suporte

• Os processos primários são aqueles que geram os produtos e serviços. Seriam os processos principais e que “definem” o sucesso da organização.

• Já os processos de suporte são todos os demais, que naturalmente são necessários para que os processos primários possam existir.

Outra classificação divide os processos em verticais e horizontais. Esta classificação entende os processos como fluxos de informação e decisão.

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• Processos verticais envolveriam fluxos de “cima para baixo”ou de “baixo para cima”. Seriam relacionados, por exemplo, com o processo de planejamento estratégico da instituição.

• Processos horizontais seriam todos os processos principais, ou de negócio, que geram os produtos e serviços das instituições. São eles que integram as diversas áreas e profissionais da empresa na produção destes bens e possibilitam a satisfação dos clientes finais.

Outra classificação divide os processos em processos internos e processos externos.

• Processos internos são aqueles que começam e terminam dentro de uma mesma empresa ou órgão público.

• Processos externos são aqueles que não se limitam à apenas uma empresa. Eles dependem da atuação de mais de uma instituição para que sejam realizados. Naturalmente, são os mais complexos e difíceis de gerenciar. São muito comuns nos órgãos públicos.

• Níveis de detalhamento dos processos

O nível de detalhamento dos processos, do maior para o menor, pode ser definido assim: macroprocesso, processo, subprocessos, atividade e tarefa.

• Ferramentas Típicas da Gestão de Processos

Além do Fluxograma, que serve para mapear os Processos, podemos citar também como ferramentas típicas da Gestão de Processos o Ciclo PDCA (ou Ciclo de Melhoria Contínua) e o BPM- Business Process Management (Gerenciamento de Processos de Negócios)

• Ciclo PDCA

É uma ferramenta da Qualidade típica do nível Operacional, pois ajuda na melhoria e aperfeiçoamento dos Processos desenvolvidos pelas empresas, órgãos etc. (Cuidado: É uma ferramenta típica do nível Operacional, mas que também pode ser utilizada sem problema nenhum nos níveis Estratégico e Tático)

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• BPM- Business Process Management BPM é a abreviação de Business Process Management, que traduzido para o português significa Gerenciamento de Processos de Negócio. É uma abordagem de gerenciamento adaptável, desenvolvido com a finalidade de sistematizar e facilitar processos organizacionais individuais complexos, dentro e fora das empresas. O BPM tem como intuito trazer a tona informações pertinentes de como os processos são executados para que melhorias possam ser realizadas e para que os processos possam ser gerenciados possibilitando uma melhor tomada de decisões e visão do negócio como um todo. A grande vantagem do BPM para uma empresa é a melhora continua dos processos permitindo que as organizações sejam mais eficientes, mais assertivas e mais capazes de mudanças do que aquelas com foco funcional, com abordagem de gerenciamento tradicional hierárquico. Inovação, flexibilidade e integração com a tecnologia. O BPM tem como foco alcançar os objetivos das organizações, sejam elas grandes ou pequenas, por meio de melhorias, gestão e controle de métodos, técnicas e ferramentas para analisar, modelar, publicar, otimizar e controlar processos envolvendo recursos humanos, aplicações, documentos e outras fontes de informação.

Algumas das vantagens do BPM para a empresa:

• Transparência em todas as etapas do processo; • Maior controle administrativo; • Aumento de produtividade; • Redução de custos; • Automação de processos e geração de evidências.

http://en.wikipedia.org/wiki/Business_process_management

http://www.venki.com.br/blog/gestao-de-micro-e-pequenas-empresas/

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• BPMN (Business Process Modeling Notation)

BPMN (Business Process Modeling Notation) é uma notação para modelagem de processos de negócio. Em outras palavras, o BPMN estabelece um padrão para representar os processos graficamente, por meio de diagramas. Esse padrão possui um conjunto de símbolos e regras que permite modelar diferentes fluxos de processos, com vários níveis de detalhamento. A notação BPMN surgiu a partir do esforço coletivo entre várias empresas de ferramentas de modelagem. Cada uma delas possuía sua própria notação, mas isso se mostrou muito improdutivo, pois dificultava a vida de usuários e clientes. Hoje, a notação é mantida pelo Object Management Group (OMG), uma entidade internacional sem fins lucrativos que regulamenta padrões tecnológicos. A solução encontrada foi uniformizar o jeito de modelar processos. Assim originou-se um novo código, o BPMN, capaz de maximizar a compatibilidade entre sistemas de informação e facilitar a comunicação entre stakeholders. Por isso, esse padrão se tornou tão popular nas organizações. Hoje as principais ferramentas de modelagem de processos oferecem suporte ao BPMN, que pode ser considerada a notação mais aceita, discutida e utilizada para modelar e automatizar processos.

Como funciona o BPMN? Cada símbolo da notação BPMN representa algo que acontece ou pode acontecer dentro do processo. De acordo com o BPM CBOK®, guia para gerenciamento de processos de negócio, “símbolos descrevem relacionamentos claramente definidos, tais como fluxo de atividades e ordem de precedência”. É importante ressaltar que o nível de detalhamento do processo vai depender do objetivo da modelagem do processo. Se você deseja apenas um panorama, não precisará de muitos detalhes. No entanto, se você quiser entender o processo com mais profundidade, um detalhamento maior será necessário.

O ideal é que os processos sejam modelados a partir de uma visão ponta a ponta. Isso significa enxergar os processos de forma holística e compreender que o resultado é fruto do engajamento entre diversos departamentos da organização (e não apenas de um único setor), com o objetivo de gerar valor para o cliente e promover uma experiência positiva. Vamos tomar como exemplo uma pizzaria. Até chegar no resultado do processo é preciso passar por várias etapas, que vão do atendimento à entrega dos pedidos. Este é o macroprocesso, isto é, o processo visto de uma ponta a outra.

https://www.euax.com.br/2017/02/o-que-sao-e-como-identificar-os-stakeholders-do-seu-projeto/

https://c.ymcdn.com/sites/www.abpmp.org/resource/resmgr/Docs/ABPMP_CBOK_Guide__Portuguese.pdf

https://c.ymcdn.com/sites/www.abpmp.org/resource/resmgr/Docs/ABPMP_CBOK_Guide__Portuguese.pdf

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Perceba que o processo possui uma entrada e pelo menos uma saída, sendo que a entrada adiciona valor ao processo e a saída gera um produto valorado. Para percorrer este caminho da entrada à saída do processo é preciso realizar um trabalho, também chamado de atividade ou tarefa. O trabalho é executado por pessoas que desempenham alguns papéis, conforme o processo. Ao utilizar BPMN para fazer a modelagem de processos deste último subprocesso (cobrança dos pedidos) teríamos algo muito parecido com o desenho abaixo:

Aplicações da Notação BPMN O BPM CBOK elenca três principais finalidades para o uso do BPMN:

• Apresentar um modelo de processos para públicos-alvo diferentes; • Simular um processo de negócio com um motor de processo; • Gerar aplicações em BPMS a partir de modelos de processos.

De forma simplificada podemos dizer que o BPMN serve para:

• Criar processos de negócio; • Definir melhorias em processos já existentes; • Documentar e disseminar processos (novos ou existentes); • Definir novos processos e fluxos de trabalho; • Ajudar na identificação dos requisitos de software (mais especificamente para a área de TI –

Tecnologia da Informação); • Automatizar processos.

Mas, por que usar BPMN na Modelagem de Processos? A notação BPMN é extremamente útil para descrever a lógica passo a passo de um processo por meio de desenhos em forma de diagramas. A partir dessa modelagem, é possível ter uma visão gráfica que expressa de maneira simples e direta todo o processo de negócio. Assim, dá para visualizar melhor todas as etapas do processo e analisá-las sem muita dificuldade, além de tornar explícita a responsabilidade de cada papel. Isso é muito útil para empresários, gestores e administradores, para que possam compreender o funcionamento do seu negócio com clareza. A modelagem também é importante para a automatização de processos complexos. Elementos de BPMN para Modelagem de Processos: principais símbolos e regras O BPMN oferece um conjunto muito rico e completo de símbolos. Por esse motivo, muitas pessoas acreditam que isso prejudica o entendimento da linguagem pelos stakeholders. Mas para modelar processos não é preciso decorar todos esses símbolos e regras. Lembre-se disso! Os elementos de BPMN estão organizados em quatro grupos: - Objetos de fluxo;

https://www.euax.com.br/2016/10/bpm-quais-os-beneficios-da-otimizacao-de-processos/

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- Artefatos; - Objetos de conexão; e - Swimlanes. Vamos explicar cada um deles a seguir: Objetos de Fluxo (Flow Objects)

Os objetos de fluxo (Flow Objects) são os elementos gráficos descritivos dentro do BPMN. Eles se dividem em atividades, eventos e decisores.

• Atividades (Activities): uma atividade é um trabalho que precisa ser executado dentro do processo. Atividades podem ser divididas em subprocessos e tarefas. (Exemplo: preparar a pizza) • Subprocesso: tem uma sequência de passos. • Tarefas: é o menor nível de trabalho, indica as ações executadas por uma pessoa/papel para

agregar valor ao resultado do processo.

• Eventos (Events): referem-se a alguma situação que pode acontecer ou que acontece em um processo. Geralmente, os eventos afetam diretamente o fluxo e têm uma causa (trigger) e um impacto (result). Os eventos podem ser de início, intermediários e de fim. (Exemplo: receber ligação)

• Decisores (Gateways): representam um ponto onde o fluxo precisa ser controlado: os gateways separam e juntam o fluxo. Já os marcadores representados em seu centro indicam diferentes tipos de comportamento. (Exemplo: a decisão da forma de pagamento)

Artefatos (Artifacts)

Os artefatos são utilizados para agregar informações adicionais ao processo que está sendo desenvolvido. Existem três tipos comuns de artefatos:

• Objetos de dados: mostram como os dados são requeridos ou produzidos por atividades; • Grupos: empregados para realizar a documentação ou análise; • Anotações: usadas para transmitir ao leitor mais informações sobre uma atividade.

https://www.euax.com.br/2016/04/elementos-de-bpmn-entenda-as-atividades/

https://www.euax.com.br/2016/03/entenda-os-eventos-do-bpmn/

https://www.euax.com.br/2016/04/elementos-de-bpmn-o-que-sao-os-decisores-gateway/

https://www.euax.com.br/2016/04/elementos-do-bpmn-o-que-sao-artefatos/

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Objetos de Conexão (Connecting Objects)

Os objetos de conexão representam a maneira pela qual os objetos de fluxo se conectam entre si. Eles também se dividem em três tipos:

• Associação: associa os artefatos ao fluxo do processo; • Fluxo de mensagem: representa a troca de informações do processo com o mundo externo; • Fluxo de sequência: sequência ou ordem do fluxo, ou seja, das atividades do processo.

Swimlanes

As swimlanes organizam as atividades em categorias visuais separadas, que agem de forma semelhante a um contêiner para os objetos de fluxos. Elas se dividem em:

• Piscina (Pool): retrata a organização em si e traz os fundamentos e princípios mais importantes do processo. Sua utilização ocorre quando o diagrama abrange dois participantes ou entidades de negócio (que não estão fisicamente no mesmo lugar no diagrama) e detalha o que cada um faz, separando os processos e eventos em áreas protegidas, chamados de pools.

• Raia (Lane): são as subdivisões existentes no pool. Sua função é manter todas as atividades do processo organizadas. As atividades podem ser separadas conforme as atividades associadas, que podem ser função ou papel. Por exemplo, a representação da lane pode se referir a um setor ou área dentro da companhia que é apresentada pelo pool.

Em resumo: • Pools separam entidades de negócio. • Lanes separam as atividades por departamentos ou papéis.

Agora fica fácil de identificar os símbolos do BPMN no Processo:

https://www.euax.com.br/2016/03/elementos-do-bpmn-o-que-sao-swimlanes/

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Gestão Estratégica e Planejamento Estratégico

O planejamento estratégico veio surgir em meados da década de 60, através das metodologias de planejamento propostas pelo professor Igor Ansoff e dos pesquisadores do Stanford Research Institute (Taylor, 1975). Segundo Kotler, "o planejamento estratégico se trata de uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização, visando um maior grau de interação com o ambiente". A direção escolhida pela empresa engloba de forma significativa as questões de macro política, macro estratégias e dos objetivos funcionais. Já em relação à interação da organização com seu ambiente, esta pode variar de acordo com o alinhamento dos objetivos com o mesmo, podendo ser positiva, neutro ou negativa. Mas o que é planejamento estratégico?

É um processo gerencial que permite a uma organização estabelecer um direcionamento a ser seguido e também permite instrumentalizar a resposta que a organização precisa apresentar ao seu ambiente diante de um contexto de mudanças.

O objetivo do planejamento é fornecer aos gestores e suas equipes uma ferramenta de informações para a

tomada de decisão, ajudando-os a atuar de forma a antecipar as mudanças que ocorrem no mercado.

Em resumo, podemos dizer que o planejamento estratégico é o processo de analisar uma organização sob diversos ângulos, direcionando seus rumos e monitorando suas ações de forma concreta. O monitoramento e controle são resultados práticos da utilização do que conhecemos como Plano Estratégico. Segundo Peter Drucker, o planejamento estratégico é um processo contínuo e sistemático, que possui o maior conhecimento possível acerca do futuro. São tarefas que fazem parte do planejamento estratégico de uma organização:

• Tomar decisões que envolvem riscos; • Organizar sistematicamente as ações necessárias para uma boa execução das decisões

e retroalimentar; e • Medir os efeitos dessas decisões.

• O Plano Estratégico (Etapas do Planejamento e início da Gestão Estratégica)

O Planejamento Estratégico serve como um mapa, um roteiro para ajudar a organização a descobrir como ir aonde precisa. O processo inclui a análise de pontos fortes, fraquezas, oportunidades e ameaças, além do planejamento das operações futuras de uma maneira priorizada e realista.

Um bom Planejamento Estratégico deve pensar em:

1. Determinar objetivos a longo termo 2. Analisar os fatores internos que causam as questões mais importantes 3. Gerar opções de estratégicas que abordem essas questões, as priorizando 4. Decidir entre as opções 5. Monitorar os resultados das etapas de processo de planejamento estratégico

http://www.portal-administracao.com/2017/04/peter-drucker-o-pai-da-administracao.html

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O plano estratégico se trata da consolidação de ideias, que por si só não produzem resultado algum, pois é na implementação integrada dessas ideias que a organização vai obter o melhor da estratégia. É importante lembrar que a estratégia precisa ser constantemente reavaliada e reformulada, uma vez que o processo de formulação e implementação não é construído por base somente de questões concretas, mais sim como produto de mecanismos complexos e variáveis. As estratégias reunidas e descritas no plano estratégico determinam o rumo ou as formas com as quais a empresa irá atingir seus objetivos. Ele é concebido através de uma análise de cenários, e culmina na elaboração de uma matriz (análise Swot) que demonstre as ameaças e oportunidades, sob os pontos de vista interno e externo da organização. O plano irá ajudar a esclarecer também seis pontos específicos, que fazem parte do planejamento estratégico: - Missão; - Visão; - Valores; - Objetivos; - Estratégia da organização; e os -Desdobramentos dessa mesma estratégia. Por fim, após observar a situação atual da companhia e as possíveis ameaças e oportunidades, obtêm-se o feedback do plano estratégico, findando no controle e prováveis reajustes que venham a ocorrer. > Missão: É o objetivo fundamental de uma organização, pois traduz a finalidade última da empresa e consiste na definição dos seus fins estratégicos gerais. É o enunciado dos propósitos gerais que expressam intenções fundamentais da gestão global. Basicamente, se trata do ponto de partida para a definição dos objetivos, sendo formalmente expressa e servindo de guia para os colaboradores da empresa. > Visão: É o estado futuro desejado e alinhado com as aspirações de uma organização, algo que a organização pode definir e redigir após decidir "para onde pretende ir". A visão compreende algo que ainda não se tem, podendo ser um sonho, ou algo que se acredita que pode vir a ser real. Além de utópica a visão deve ser também, motivadora e mobilizadora, conduzindo a organização para o futuro. > Valores: São o conjunto de sentimentos que estrutura, ou pretende estruturar a cultura organizacional e a prática de uma empresa. Comumente, os valores surgem agregados à missão como uma simples relação, ou de forma mais elaborada, como crenças ou políticas organizacionais. Os valores representam um conjunto de princípios que informam como as pessoas devem reger seus comportamentos na empresa.

http://www.portal-administracao.com/2014/01/analise-swot-conceito-e-aplicacao.html


http://www.portal-administracao.com/2014/10/cultura-organizacional-conceito-aspectos.html

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> Objetivos: No geral, os objetivos traduzem os resultados essenciais a serem atingidos pela organização no cumprimento da sua missão, seguindo de acordo com a forma que sua visão se comunica. Eles são resultados qualitativos ou quantitativos que a empresa pretende alcançar num determinado período. Os objetivos são definidos de forma concreta e devem apresentar determinadas características que totalizam cinco e formam o anagrama: ‘‘SMART’’: Specific (específico), Measurable (mensuráveis), Achievable (alcançáveis), Realistics (realistas) e Time Bound (temporais). Quando os objetivos satisfazem as características acima, contribuem de forma significativa para a criação de diversas vantagens para a organização. > Estratégia: As estratégias são descritas com base na análise de ambiente levantada após o agrupamento por temas e da priorização dos principais objetivos. A estratégia precisa estar voltada para o futuro da empresa, como também estar de acordo com as etapas anteriores (missão, visão e valores). No geral, é uma ação de médio e longo prazo necessária para atingir a visão de futuro da organização. Pode ser desdobrada em três níveis: corporativo, empresarial e unidade estratégica de negócio (UEN). > Desdobramentos da Estratégia: De acordo com Maximiano (2006), o planejamento estratégico deve-se desdobrar em outros planos e meios, sendo eles: o planejamento de áreas funcionais, políticas, planos operacionais, projetos e estrutura organizacional. O processo de desdobramento da estratégia torna-se fundamental para que haja planos e ações estratégicas bem definidas e que permitam um bom processo de gestão estratégica na organização. Um dos principais modelos de desdobramento de estratégias corporativas é o famoso modelo proposto pelo Balanced Scorecard (BSC), uma vez que ele foi criado com a finalidade de desenvolver um novo grupo de medidas de desempenho integradas ao planejamento estratégico da organização, sem desprezar as medidas financeiras, mas integrando-as em um modelo único.

• Modelos de Processos de Planejamento Estratégico

Existem 5 modelos entre os quais você pode escolher quando aplicando o planejamento estratégico em sua empresa. Eles são todos eficientes, e você deve selecionar aquele que melhor serve a sua organização.

1 – Estratégica básica de planejamento

Esse modelo de planejamento é o mais básico e é adequado para novas organizações que nunca fizeram o projeto antes, empresas pequenas ou muito ocupadas. As etapas desse processo de planejamento estratégico são as seguintes:

• Identifique o propósito • Identifique abordagens e estratégias especificas • Identifique planos de ação para atingir a estratégia • Monitore e atualize o plano

2 – Processo de planejamento estratégico baseado em questões

Essa estratégia é uma melhoria do plano básico, e é usado por empresas que querem ir mais fundo no planejamento estratégico. Suas etapas do processo são:

• Análise SWOT – pontos fortes, fraquezas, oportunidades e ameaças

http://www.portal-administracao.com/2014/03/o-que-e-balanced-scorecard-bsc.html

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• As partes interessadas identificam as maiores questões e os objetivos • Revisar a missão, visão e valores da empresa • Desenvolver planos de ação (se possível anuais) • Estabelecer o orçamento • Executar e monitorar

3 – Plano estratégico de alinhamento

O foco desse modelo de processo de planejamento estratégico é alinhar a missão da empresa com seus recursos.

Pode ser útil para negócios que querem entender porque seus objetivos não estão alcançando os resultados esperados, ou que querem ajustar suas metas.

• Delinear a missão, os recursos e as ações • Identificar o que está funcionando e o que necessita mudança • Determinar como essas mudanças irão ocorrer • Adicionar as mudanças ao processo de planejamento estratégico

4 – Planejamento estratégico de cenários (Esse é o mais importante dos 5, aparece em prova)

Melhor utilizado juntamente com outros modelos para assegurar que o pensamento estratégico é incorporado no processo. As etapas desse processo de planejamento estratégico são:

• Os participantes projetam diferentes cenários que podem ocorrer externamente e afetar a empresa • Para cada cenário, se projetam três possibilidades: a pior (pessimista), a melhor (otimista), e a

razoável • Se faz um brainstorm de como a organização responderia a cada uma da melhor maneira possível • Adicione isso ao planejamento estratégico

5 – Processo de planejamento estratégico orgânico

Esse plano estratégico é diferente dos outros. Se desenvolve de uma maneira muito mais natural que os anteriores, que seguem uma formação mais linear e estruturada. Ele progride naturalmente através de um foco continuo em valores comuns e comunicação consistente entre todos os participantes.

• Clarifique os valores culturais da empresa • Articule a visão • Dialogue sobre que processos são necessários para chegar nessa visão e como eles serão conduzidos • Estabeleça uma cultura que lembre a todos que esse tipo de processo de planejamento estratégico

nunca está terminado, e deve ser sempre atualizado • Foque no aprendizado e na reflexão

• A Gestão Estratégica como pilar do Planejamento

É um processo contínuo e integrado que visa auxiliar a administração no gerenciamento da organização e se baseia em três pilares fundamentais, que são: - O Planejamento Estratégico; - A Execução da Estratégia; e o - Acompanhamento da Estratégia.

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O Planejamento Estratégico, como fora explicado acima, trata do estabelecimento da diretriz organizacional, ou seja, a missão, visão e os objetivos da empresa. Já a Execução da Estratégia se trata da conversão do curso de ação escolhido para o alcance dos objetivos, por meio dos projetos e processos. Por fim, o Acompanhamento Estratégico cuida da monitoração e avaliação do processo da Gestão Estratégica, visando melhorá-lo e assegurando de forma concreta que tudo ocorra conforme o planejado. Para um fácil entendimento, podemos dizer que a Gestão Estratégica é a arte de aplicar com eficácia os recursos de que se dispõe ou de explorar as condições favoráveis de que porventura se desfrute, visando o alcance de determinados objetivos previamente estabelecidos no planejamento estratégico. No todo, conseguimos perceber que se trata da tarefa de direcionar o conjunto de recursos organizacionais (esforço dos colaboradores) e a aplicação dos meios materiais disponíveis para fazer o que a empresa faz, com a finalidade de alcance do desejo coletivo da organização. O maior desafio da Gestão Estratégica está relacionado à sua efetividade prática no alcance dos objetivos organizacionais, ou seja, na sua capacidade de alinhar a organização, com a adaptabilidade exigida, no mesmo sentido do direcionamento proposto pelo plano estratégico.

Como toda função de gestão, a Gestão Estratégica necessita de uma dinâmica permanente de planejamento, execução, monitoramento, avaliação, ajustes e reajustes. Ela é tão importante quanto a formulação e implementação da estratégia. De forma resumida, podemos dizer que o seu ciclo é composto de quatro etapas, que são: a análise do ambiente de negócios, a formulação, a implementação e a avaliação e aprendizado. É importante salientarmos que o conceito de estratégia relaciona-se diretamente com a visão de futuro, por isso, uma empresa precisa manter a administração estratégica (monitoramento e acompanhamento) em relação aos possíveis riscos e oportunidades que possam surgir. Esse posicionamento requer ações antecipadas e contramedidas por parte da companhia, visando manter sua sobrevivência, crescimento e vantagens competitivas. Conclusão Portanto, o planejamento estratégico deve ser executado e alinhado com a missão e valores da empresa, sendo muito importante que os gestores participem do processo de criação e supervisão deste planejamento. Uma organização que possui um bom plano estratégico consegue enxergar de forma eficaz o caminho para crescer e ganhar espaço no mercado em que atua. De forma genérica, através do presente artigo percebemos que o planejamento estratégico, juntamente com a gestão estratégica auxiliam a empresa a prever o seu possível futuro. Ele consiste em saber o que deve ser executado e de que maneira deve ser executado, sendo crucial para o sucesso de toda e qualquer organização. Enquanto o Planejamento Estratégico cuida da elaboração dos objetivos da empresa e dos programas

http://www.portal-administracao.com/2014/07/administracao-estrategica-conceito-etapas.html

http://www.portal-administracao.com/2014/02/a-estrategia-competitiva-de-porter.html

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de ação para sua execução, a Gestão Estratégica por sua vez, acrescenta medidas de acompanhamento, controle e correções a fim de se manter o domínio sobre as variáveis que podem influenciar nos resultados das ações, como também, dos objetivos previamente estabelecidos no planejamento estratégico.

• Planejamento Estratégico, Tático e Operacional

Entenda a diferença entre Planejamento Estratégico, Tático e Operacional

Toda empresa ou organização conta com três níveis de administração, decisão e operação. Podemos dizer que, o planejamento é um processo desenvolvido com o objetivo de alcançar uma determinada situação almejada, ou seja, é a preparação para o alcance dessa "situação", que ocorre através de um planejamento bem feito, otimizando os recursos da organização e tornando-os mais eficiente e eficaz em sua aplicabilidade. Os principais fundamentos de um bom planejamento, são: a definição dos objetivos e a concepção de planos que integram e coordenam as atividades da organização de forma a atingir esses objetivos. Um planejamento empresarial é importante por diversos fatores, entretanto, podemos destacar os que seriam chamados e conhecidos por "fatores essenciais", como por exemplo: o senso de direção, a maximização da eficiência, a redução dos impactos ambientais (internos e externos), a definição dos parâmetros de controle administrativo e a potencialização do autoconhecimento organizacional. Podemos dizer, que no geral, existem três níveis de planejamento empresarial, a diferenciação deles ocorre em termos relativos e se fundamenta em quatro aspectos, onde nós temos o nível de decisão, o horizonte temporal, a especificidade e a amplitude de efeitos. Esses aspectos definem os três níveis de planejamento empresarial, podendo ele ser, Estratégico, Tático ou Operacional.

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• Planejamento Estratégico e a visão futura da empresa O planejamento estratégico é aquele que define as estratégias de longo prazo da empresa. Esse planejamento contribui na definição da visão, missão e valores da organização. Também colabora com a concepção dos objetivos (metas), e da análise dos fatores internos e externos da companhia. O planejamento estratégico é o mais amplo dos três e abrange toda a organização. No geral, podemos resumi-lo como um processo gerencial que possibilita estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com o seu ambiente. O Planejamento Estratégico é um processo permanente e contínuo, sendo sempre voltado para o futuro. Ele visa a racionalidade das tomadas de decisão e a alocação dos recursos organizacionais da forma mais eficiente possível, o que acaba gerando mudanças e inovações na companhia. Em sua maioria, as decisões estratégicas da empresa são tomadas pelos proprietários, CEO (Chief Executive Officer- Diretor Executivo ou Diretor Geral), presidente, diretoria, porém, dependendo da forma como a organização concebe seus processos. É importante lembrar que os ocupantes de cargos estratégicos devem evitar ao máximo atividades administrativas de nível tático e atividades de execução de nível operacional.

• Planejamento Tático e a elaboração do ato O planejamento tático é aquele que faz a intermediação entre o nível estratégico e o operacional. Geralmente, o Planejamento Tático é projetado a médio prazo e abrange cada unidade da organização, ele traduz e interpreta as decisões do planejamento estratégico e os transforma em planos concretos dentro das unidades da empresa. Cada unidade, em específico, procura atingir seus próprios objetivos, que varia desde otimizar determinada área de resultado até utilizar de modo eficiente os recursos disponíveis. O Planejamento Tático também integra a estrutura da organização para fazer frente aos desafios estratégicos, desdobrando os objetivos institucionais em objetivos departamentais. No geral, os integrantes desse nível devem se apropriar da estratégia para desdobrá-la em ações concretas nas suas áreas e processos ou sub processos de atuação. É o nível da gerência média ou intermediária. Podemos dizer que o plano tático tem por finalidade especificar de que modo o seu setor, processo ou projeto ajudará a alcançar os objetivos gerais da organização.

• Planejamento Operacional e a formalização da Ação O Planejamento Operacional, é a formalização dos objetivos e procedimentos, ou seja, a implementação das ações previamente desenvolvidas e estabelecidas pelos baixos níveis de gerência (nível tático). Tem como principal finalidade desdobrar os planos táticos de cada departamento em planos operacionais para cada tarefa. É de conhecimento mútuo que o Planejamento Operacional possui um curto alcance (o menor dos três níveis de planejamento), estando diretamente ligado com a área técnica de execução de um determinado plano de ação. Podemos dizer, que ele envolve cada tarefa ou atividade de forma isolada, preocupando-se com o alcance de metas bastante específicas. O planejamento operacional ajuda a colocar em prática os planos táticos de

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cada setor da empresa, criando condições para a realização mais adequada dos trabalhos diários que são executados dentro da organização. Uma de suas principais características é a formalização, principalmente, por meio das metodologias estabelecidas e formalmente designadas em documentos corporativos. É importante lembrar que, cada Planejamento Operacional deve conter: os recursos necessários para sua implantação, os procedimentos básicos a serem adotados, os resultados esperados, prazos estabelecidos e os responsáveis pela sua execução.

Análise SWOT (Matriz): Conceito e aplicação

• O que é a Matriz de análise SWOT? Nos dias de hoje uma palavra é fundamental em praticamente todo tipo de negócio: Planejamento. É justamente disso que a Análise SWOT trata. O termo "SWOT" é um acrônimo das palavras strengths, weaknesses, opportunities e threats que significam respectivamente: forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, mas é bastante comum aqui no Brasil algumas pessoas usarem a sigla FOFA, ao invés da tradicional. Conceitualmente falando, a Análise SWOT se trata de uma ferramenta estrutural da administração, que possui como principal finalidade avaliar os ambientes internos e externos, formulando estratégias de negócios para a empresa com a finalidade de otimizar seu desempenho no mercado. A Análise SWOT também é utilizada para identificar os pontos fortes e fracos de uma organização, assim como as oportunidades e ameaças das quais a mesma está exposta. Essa ferramenta é geralmente aplicada durante o planejamento estratégico, promovendo uma análise do cenário interno e externo, com o objetivo de compilar tudo em uma matriz e assim facilitar a visualização das características que fazem parte da sigla. Sabe-se que a técnica foi fundamentada por Kenneth Andrews e Roland Christensen, e tinha por objetivo auxiliar e aprimorar o planejamento estratégico empresarial, que já vinha sendo bastante estimulado nas escolas tradicionais americanas ao longo das décadas de 60 e 70.

• Características da Análise SWOT Em seu desenvolvimento a Análise SWOT divide-se em dois ambientes: o interno e o externo. - O primeiro ambiente (interno) se refere basicamente a própria organização e conta com as forças e fraquezas que a mesma possui.


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-Já o segundo ambiente refere-se às questões externas, ou seja, questões de força maior, que estão fora do controle da empresa. As forças e fraquezas são avaliadas a partir do momento atual da organização. Elas serão seus pontos fracos, recursos, experiências, conhecimentos e habilidades. As oportunidades e ameaças serão as previsões de futuro que estão ligadas direto ou indiretamente aos fatores externos. Segue abaixo uma análise detalhada de cada uma das características da Análise SWOT.

Forças: Está relacionado as vantagens que sua empresa possui em relação aos concorrentes. Podemos dizer que são as aptidões mais fortes de sua empresa. Para ajudar a defini-las, é possível fazer uso de algumas perguntas: - Quais as suas melhores atividades? - Quais seus melhores recursos? - Qual sua maior vantagem competitiva? - Qual o nível de engajamento dos clientes? O principal aspecto é a vantagem competitiva que tais forças podem trazer para o negócio. Quanto mais vantagem em relação à concorrência ela trouxer, mais relevante ela será para a Análise SWOT. Fraquezas: As fraquezas são as aptidões que interferem ou prejudicam de algum modo o andamento do negócio. É muito importante haver sinceridade nesta etapa da análise. Pode-se encontrar as fraquezas de acordo com as seguintes perguntas: - A mão-de-obra é capacitada? - Existem lacunas de treinamento? - Por quê a concorrência foi escolhida? - Por quê meu engajamento não funciona? As fraquezas encontradas precisam ser examinadas e observadas de forma isolada, para que assim, seja possível nulificar os problemas que ocasionam. Se não for possível corrigir as fraquezas a curto prazo, o ideal é que sejam estudados métodos para minimizar seus efeitos ou tentar contorná-los de modo que se tornem forças relevantes para o negócio. Ameaças: Ao contrário das oportunidades, as ameaças são forças externas que influenciam e atacam negativamente a empresa. Elas devem ser tratadas com bastante cautela, pois podem prejudicar não somente o planejamento estratégico e o funcionamento da companhia, como também, diretamente em seus objetivos e resultados. Oportunidades: São forças externas que influenciam positivamente a empresa. Não existe controle sobre essas forças, pois elas podem ocorrer de diversas formas, como por exemplo - mudanças na política econômica

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do governo, alterações em algum tributo, investimentos externos, ampliação do crédito ao consumidor, etc. Porém, podem ser feitas pesquisas ou planejamentos que preveem o acontecimento desses fatos. A Análise SWOT deve ser desenvolvida e interpretada de forma com que consiga unir os principais componentes que atuam como elementos da análise externa e interna. O seu "diagnóstico", por assim dizer, deve ser confiável na informação que oferece, integrando as necessidades apresentadas no gestão estratégica com o intuito de fundamentar o planejamento de médio e longo prazo da organização. Essa ferramenta da administração, auxilia a empresa em diversos aspectos, principalmente, na tomada de decisão. O SWOT consegue maximizar as oportunidades do ambiente através dos pontos fortes da empresa e ainda minimizar as ameaças e pontos fracos que a mesma possui. Conclusão Resumindo, nós conseguimos perceber que a Análise SWOT se trata de uma ferramenta para uma ampla análise ambiental corporativa, que atua como um pilar de sustentação da gestão e do planejamento estratégico de uma organização. É válido ressaltarmos que devido a sua simplicidade a Matriz pode ser usada em empresas de qualquer porte ou tamanho, não sendo exclusiva de grandes corporações ou multinacionais. Balanced Scorecard - BSC

• Origem e Conceito do Balanced Scorecard (BSC)

Inicialmente o Balanced Scorecard surgiu através de um estudo realizado entre diversas empresas, denominado como: "Measuring Performance in the Organization of the Future", e que foi patrocinado pelo instituto Nolan e Norton, em 1990. Esse estudo foi motivado pela crença de que grande parte dos métodos existentes de medição de desempenho empresarial naquela época estavam se tornando insuficientes. A ferramenta BSC foi apresentada pelos professores da Harvard Business School, Robert S. Kaplan e David P. Norton, em 1992, como um modelo inovador de avaliação e performance empresarial, que atua como um sistema de suporte à decisão e à gestão estratégica. Devido ao seu grande sucesso, o Balanced Scorecard se tornou uma metodologia de gestão estratégica e desde então vem sendo aplicada com êxito no mundo inteiro em centenas de organizações do setor privado, público e não governamental. O BSC, traduzido em sua forma literal, significa algo como "indicadores balanceados de desempenho", que possuem a capacidade de reunir elementos importantes para facilitar e acompanhar o andamento da estratégia. O Balanced Scorecard também leva à criação de uma rede de desempenho que atinge todos os níveis organizacionais, tornando-se assim uma ferramenta para comunicar e promover o comprometimento geral com a estratégia da corporação.

• Perspectivas do Balanced Scorecard (BSC)

http://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%E3o_estrat%E9gica_de_empresas

http://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%E3o_estrat%E9gica_de_empresas

https://pt.wikipedia.org/wiki/Universidade_Harvard

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O BSC vai além de medidas de curto prazo, revelando os principais vetores que uma organização necessita para possuir um desempenho financeiro competitivo e de longo prazo. Sua estrutura é formada por quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e perspectiva de aprendizado e crescimento. Através de suas perspectivas, podemos perceber que a ideia principal do Balanced Scorecard é fornecer uma visão de desempenho integrada, englobando seus quatro indicadores, como mostra a imagem acima. Vale ressaltar que, a perspectiva financeira pode divergir dependendo de cada fase do ciclo de vida da empresa. Com isso em vista, Kaplan e Norton definiram os ciclos em apenas três fases, que são: o crescimento, a sustentação e a colheita.

> Perspectiva dos Clientes: Essa perspectiva está intimamente ligada à visão da empresa e ao negócio como um todo. Ela pressupõe definições sobre o mercado e segmento nos quais a organização deseja competir. Sua proposta é monitorar a maneira pela qual a empresa entrega valor ao cliente, definindo indicadores de satisfação e trabalhando em cima dos resultados relacionados ao mesmo. O enquadramento dos desejos dos clientes tende a ser feito em quatro categorias: prazo, qualidade, desempenho e serviços, e custo.

> Perspectiva Financeira: Nesta perspectiva as medidas financeiras receita e produtividade são valiosas e ajudam a demonstrar as consequências econômicas de ações já realizadas. Com a elaboração do balanced scorecard os objetivos financeiros devem estar vinculados à estratégia da empresa, mostrando se sua implementação e execução estão contribuindo para a melhoria do resultado ou não. Esta perspectiva também pode ser chamada de "perspectiva do acionista", em virtude de serem os principais interessados na empresa, procurando a melhor rentabilidade para o capital investido.

> Perspectiva dos Processos Internos: Nesta perspectiva as organizações identificam os processos críticos para a realização dos objetivos das duas perspectivas anteriores. Os processos devem criar condições para que a organização forneça propostas de valor ao cliente e que seja capaz de atraí-lo e retê-lo nos seus segmentos de atuação, e ao mesmo tempo, criar valor para os stakeholders. Essa perspectiva do balanced scorecard cria uma visão de processo através de uma análise sequencial, o que permite aos gestores identificar novos caminhos para melhorar a performance da empresa diante dos clientes e acionistas.

> Perspectiva de Aprendizado e Crescimento: Essa perspectiva está relacionada com o desenvolvimento de objetivos e medidas para orientar o aprendizado e o crescimento organizacional. É o ponto no qual a empresa deve identificar qual estrutura deverá ser adotada, para poder crescer e se desenvolver no longo prazo. A capacitação da organização se dará por meio do investimento em novos equipamentos, em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, em sistemas e nos recursos humanos.

OBS: Stakeholder é uma pessoa ou grupo que possui participação, investimento ou ações e que possui interesse em uma determinada empresa ou negócio. O inglês stake significa interesse, participação, risco. Enquanto holder significa aquele que possui. Stakeholder também pode significar partes interessadas, sendo pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelos projetos e processos de uma empresa. Como exemplos de stakeholders imaginamos que estes estão relacionados ao projeto, e por isso, seriam o gerente, o patrocinador, a equipe e o cliente do projeto em questão, mas na prática, existem diversas outras partes interessadas, dentre as quais podemos citar: concorrentes, fornecedores e investidores, por exemplo.

Conclusão Recapitulando, podemos entender o Balanced Scorecard como um instrumento que expõe à estratégia da organização através de um mapa alinhado aos seus objetivos e as medidas de desempenho que possui. Kaplan e Norton não inovaram a ideia de utilizar indicadores de desempenho financeiros e não financeiros. Seus objetivos eram descrever, implementar e gerenciar estratégias em todos os níveis de uma empresa. A ideia principal dos autores com o BSC era a de alinhar os objetivos e iniciativas à estratégia da organização, fornecendo a empresa uma visão de desempenho integrada e abrangente.

Devemos ter em mente que o Balanced Scorecard (BSC) é um plano de comunicação entre um conjunto de pessoas envolvidas com a organização, principalmente os colaboradores, executivos de nível corporativo e conselheiros. Ele deve fornecer o detalhamento da estratégia de diferentes perspectivas e auxiliar na comunicação entre os principais setores da empresa. O alinhamento desses profissionais facilitará o estabelecimento das metas, do feedback organizacional e da responsabilidade estratégica do negócio, como também poderá auxiliar no esclarecimento de como e para quem a empresa deve criar valor.

Portanto, para um bom funcionamento do BSC fica claro que é necessário o entendimento de todos de como os processos da empresa contribuem para os objetivos primários dela. Não basta medir a empresa sob uma única ótica, mas por um conjunto adequado de indicadores que reflitam a organização de forma dinâmica e integrada com sua meta, objetivos e estratégia.

https://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard

http://www.portal-administracao.com/2014/07/stakeholders-significado-classificacao.html

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Tomada de Decisão nas Organizações A tomada de decisão é um processo responsável pela escolha da melhor solução para um problema ou oportunidade. Dependendo do contexto, o processo decisório é considerado difícil e uma vez feito poderá ocasionar em consequências positivas ou negativas.

A tomada de decisões está relacionada, muitas vezes, com os nossos valores e, também, com parte daquilo que conhecemos ou do que experimentamos. Sempre, o ser humano teve que decidir, ora por questões complexas, ora mais simples. E, conforme o contexto, dar a devida importância ou não para saber qual medida tomar.

A partir de vários conhecimentos e experiências, o processo decisório pode ser um facilitador na tomada de decisões. A palavra decisão, vem do latim dis caedere “dis”, parar, interromper, fora e "caedere" cindir, cortar, cujo significado é “deixar fluir” ou "cortar fora". Ao decidir, retiramos algo que está nos atrapalhando e ficamos com o que é importante. Atualmente, com a globalização, as decisões humanas receberam um novo pensamento, um pensar de forma geral, utilizando a informação e a comunicação para facilitar o processo.

Atores do Processo Decisório

Todas as atividades que envolvem o planejamento precisam passar por um processo cuidadoso. Nos ambientes organizacionais existem várias atividades em que o gestor deve tomar as decisões corretas, ao longo do processo. O indivíduo responsável por tomar decisões pode ser um governador, o presidente da organização, um diretor técnico de uma escola, ou grupos, como entidades, conselhos de ministros, comitês, juri, etc. Estes são conhecidos como os atores do processo decisório que irão avaliar e se basear nos valores do sistema que está inserido.

Juntamente com os atores estão todos aqueles que sofrem as consequências das decisões. Tanto para organizações públicas, quanto para privadas existem processos que envolvem o planejamento de projetos que necessitam do processo decisório para evitar possíveis problemas futuros e garantir a eficácia na decisão.

Etapas do Processo Decisório

Em Administração, Herbert Simon, um economista americano, foi um dos precursores da Teoria das Decisões. Sua teoria foi capaz de explicar sobre o comportamento humano dentro das organizações, no livro ‘‘O Comportamento Administrativo’’.

Ele enfatizou também que, as organizações são sistemas de decisões e de acordo com a Teoria Comportamental, cada funcionário dentro de uma organização participa da tomada de decisões individuais sobre determinado assunto na empresa, sempre considerando os critérios racionais e buscando resultados futuros.

Existem teóricos que se baseiam na tomada de decisão por várias perspectivas, mas conforme os estudos de diversos autores sobre o tema, as organizações seguem os seguintes passos:

-Expor o problema;

-Fazer um esqueleto do problema e relacionar suas partes, afim de construir um modelo;

-Montar o problema de forma técnica;

-Fazer uma simulação ou teste do modelo e as possíveis soluções;

-Determinar e delimitar uma forma de controle sobre a situação;

http://www.okconcursos.com.br/apostilas/apostila-gratis/111-administracao-geral/162-tomada-de-decisao-nas-organizacoes

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-Colocar em prática a melhor solução dentro da organização.

Os teóricos Koontz e O`Donnell, entendem a tomada de decisões como parte do planejamento administrativo. Já Chiavenato delimita e explica que o processo decisório deve ser o foco do administrador. A cada dia as teorias sobre o processo decisório evoluem e novas perspectivas surgem para descobrir o melhor método para a tomada de decisões.

De acordo com o “pai” da tomada de decisões, Simon define decisão como um processo de análise e escolha das alternativas que uma pessoa poderá definir, sendo parte do processo administrativo a tomada de decisões. Assim, nesse processo existem os seguintes elementos:

» Tomador de decisões – aquele que decide ou escolhe um conjunto de alternativas para a ação;

» Objetivos – que o tomador de decisões quer alcançar;

» Preferências – critérios usados na hora da escolha;

» Estratégia – planos de ação utilizados para atingir determinados objetivos, dependendo dos recursos que possui;

» Situação – compreensão do contexto e do ambiente que irá ser atingido pela sua decisão;

» Resultado – consequência da estratégia utilizada pelo tomador de decisões.

• Modelos de Tomada de Decisões

Os modelos organizacionais que envolvem a tomada de decisões são importantes para entender quais suas características principais e quais poderão se adaptar numa possível resolução de problema. Veja alguns deles:

-Modelo Racional de Decisão

Também conhecido como Modelo Decisório Racional da Economia Clássica ou Burocrático é considerado o primeiro modelo de processo decisório e é caracterizado por elevar os objetivos da organização como um todo, levando em consideração as alternativas para atingir esses objetivos. Esse modelo é baseado num raciocínio técnico, em que o tomador de opinião se baseavam na lógica e na objetividade para a resolução de problemas.

É muito criticado por acreditar que o tomador de decisões possui toda a informação necessária para resolver o problema. As etapas desse modelo seriam: Identificar e definir o problema; Identificar as possíveis soluções; Selecionar e aplicar a solução escolhida.

-Modelo da Racionalidade Limitada ou de Carnegie

É caracterizado pelo critério de que: não é possível conhecer todas as possibilidades para tomar uma decisão, por falta de recursos, informações e análise das mesmas. Esse modelo defende a tese de Herbert Simon, que a racionalidade é baseada no tomador de decisões e não existe uma racionalidade superior. Segundo o autor, as organizações são um sistema de decisões e cada indivíduo faz parte do processo de tomada de decisões.

Esse modelo entra em contradição com o modelo Decisório Racional da Economia Clássica ou Burocrático que se baseia em uma racionalidade absoluta. Esse modelo utiliza a racionalidade limitada e a heurística (fazer inovações imediatas para atingir metas).

-Modelo Incrementalista

É caracterizado pela praticidade e aliado a realidade que o cerca, esse modelo demonstra que o racionalismo é limitado e que é necessário focar nas informações essenciais para se resolver o problema.

Esse modelo foi criado por Lindblom e Quinn, em 1959, e mostra que não há somente uma decisão correta, mas várias outras que por meio de análises e testes podem se tornar a melhor decisão até alcançar o resultado esperado.

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-Modelo Desestruturado

É caracterizado pela tomada de decisões estratégicas desestruturadas que são provenientes de problemas desconhecidos e de difícil resolução. No início da tomada de decisões o problema é desconhecido. Não se conhece alternativas e nem soluções para a resolução. Assim, o processo decisório é um pouco turbulento e sofre alterações quando os gestores enfrentam dificuldades no processo e buscam uma alternativa que se encaixe no contexto. Esse modelo foi proposto por Mintzberg e é aplicado quando o problema está em uma situação de incerteza extrema.

-Modelo da Lata de Lixo

Conhecido também como Modelo da Decisão por Omissão é caracterizado pela tomada de decisões, na qual as soluções pensadas não são analisadas criteriosamente. Foi criado por Cohen, March e Olsen e, inicialmente, o problema não é analisado, mas as alternativas são delimitadas.

Esse modelo, segundo os autores, é utilizado em ambientes ambíguos, chamados de “anarquias organizadas”, assim a busca pelas soluções vem antes do problema existir, as pessoas buscam na “lata de lixo” os problemas para serem resolvidos.

-Modelo Comportamentalista

Caracterizado pela tomada de decisão mais adequada e baseada no comportamento dos indivíduos dentro das organizações, os gestores devem prever o impacto de suas decisões sobre os indivíduos para evitar conflitos com os mesmos.

Algumas das características do modelo de Carnegie se encontram nesse modelo, como: as informações não são totalmente corretas, são limitadas, algumas alternativas são desconhecidas e o tomador de decisões deve escolher a alternativa mais aceitável. Nesse modelo o indivíduo é visto como homem administrativo, sendo que cada pessoa deve decidir, em todas as áreas da organização e essa decisão irá gerar ações ou comportamentos diferenciados.

• Processo decisório e Resolução de Problemas

Decisão é a escolha entre alternativas ou possibilidades, efetuada quando o gestor se depara com uma situação-problema, visando à sua solução ou ao aproveitamento de oportunidades, em prol da maior eficiência organizacional. (CASSARO, 1999; MAXIMIANO, 2004)

O processo decisório, por sua vez, é assim conceituado: O processo de tomada de decisão pode ser definido como o conjunto de ações e fatores dinâmicos que têm início com a identificação de um problema desencadeador de uma ação e termina com a escolha específica de uma determinada ação. (MINTZBERG; RAISINGHANI; THÉORÊT, 1976).

O processo decisório é por vezes entendido como o ato de administrar em si (SIMON, 1972). Ao estudar o modo como o gestor lida com o seu ambiente, delineando situações passíveis de serem moldadas e melhoradas por meio de sua interferência, vem ao encontro da melhor compreensão do trabalho gerencial e do desenvolvimento do trabalho do administrador.

• Tipos de decisão:

De modo geral, a literatura da área é pacífica em apontar dois tipos principais de decisão, moldados de acordo com as especificidades da situação problema a ser enfrentada. Falamos, então, das decisões, programadas (estruturadas) e das não-programadas (não-estruturadas), assim descritas:

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• Decisões Programadas (Estruturadas) - São inerentes aos “problemas que são bem compreendidos, altamente estruturados, rotineiros e repetitivos e que se prestam aos procedimentos e regras sistemáticos. Assim, estas decisões são sempre semelhantes” (MORITZ; PEREIRA, 2006, p. 81). O processo de pagamento de uma fatura a um fornecedor é possivelmente um bom exemplo de decisão programada. Trata-se de uma ação rotineira, na qual as variáveis são usualmente bem conhecidas, havendo muitos precedentes na organização.

• Decisões Não-Programadas (Não-Estruturadas) - “destinam-se àqueles problemas que não são bem compreendidos, carecem de estruturação, tendem a ser singulares e não se prestam aos procedimentos sistêmicos ou rotineiros” (MORITZ; PEREIRA, 2006, p. 81). Em geral, há um caráter de ineditismo que reveste as decisões não-estruturadas ou, ainda, de rara ocorrência, havendo, assim, uma lacuna de precedentes que possam servir de base para estas decisões.

Em geral, as decisões não-programadas demandam uma maior capacidade de análise e de posicionamento do gestor. Como exemplos, podemos citar as decisões afetas à fusão de empresas, à definição de objetivos estratégicos, à busca por alternativas de financiamento etc.

• Categorias de Tipos de Decisão:

1) Em função do nível hierárquico:

a) Decisões Estratégicas: são as decisões tomadas essencialmente pela cúpula organizacional, afetando toda a organização. Geralmente trazem visam à consecução de objetivos definidos em longo prazo. São marcadas, usualmente, pela incerteza, aproximando-se de definições não-programadas;

b) Decisões Táticas (ou administrativas): normalmente tomadas no nível de gestores intermediários na organização, referem-se aos meios que dão o suporte necessário às decisões estratégicas, provendo a ligação necessária entre o estratégico e o operacional;

c) Decisões Operacionais: tomadas, comumente, no nível dos grupos operacionais de trabalho, destinam-se a lidar com problemas de rotina, visando à execução de atividades.

2) Em função do grau de participação das pessoas no processo: a) Decisões Individuais: são tomadas pelo gerente, sem a participação efetiva do grupo por ele

gerenciado. Podem ser unilaterais, quando a decisão é tomada sem nenhuma consulta (geralmente em face de situações de emergência), ou consultiva, quando há falta de informações ou significativo grau de incerteza (mas a decisão em si é tomada apenas pelo gerente);

b) Decisões Coletivas: são tomadas pelo grupo. Podem ser de duas formas: com e sem a participação do gerente. Neste último caso, a decisão participativa é inerente a grupos ou equipes autogeridas, com relação às quais houve delegação da tomada de decisão.

3) Em função do resultado almejado:

a) Decisões Satisfatórias: são decisões tomadas sem que todo o contexto seja considerado, aceitando-se “a primeira solução que aparece”. Pode ser motivada por falta de tempo ou de informação, por exemplo. Seria o caso da compra de um produto com base unicamente no preço, sem a ponderação sobre critérios de qualidade (MAXIMIANO, 2000);

b) Decisões Otimizadas: procura-se uma solução média, que atenda um determinado número de critérios. Seria o caso, por exemplo, da decisão pela compra de um produto que demonstre certo equilíbrio entre qualidade e preço (MAXIMIANO, 2000);

c) Decisões Maximizadas: busca-se o melhor resultado possível, com o melhor custo-benefício. É o caso da compra do melhor produto, pelo menor preço (MAXIMIANO, 2000).

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Resoluções de problemas:

Etapas do Processo Decisório:

Vejamos como as principais características dessas etapas:

1) Análise e identificação da situação: trata-se de uma fase inicial de diagnóstico, aplicado tanto no que concerne às variáveis inseridas nos ambientes interno e externo da organização e que guardam relação com a situação-problema em estudo. Nesta etapa, oportunidades, ameaças, fraquezas e pontos fortes são identificados;

2) Desenvolvimento de alternativas: a partir do diagnóstico da etapa anterior, parte-se para o esboço de hipóteses acerca das linhas de ação passíveis de serem tomadas. Nem sempre um problema terá alternativas para sua solução. Neste caso, considera-se que está, por si só, resolvido, pelo menos momentaneamente, já que há uma limitação do processo de decisão;

3) Comparação entre as alternativas: as vantagens e as desvantagens de cada linha de ação são levantadas e, posteriormente, procede-se à comparação entre elas, visando à obtenção de uma visão mais acuradas das consequências quer poderão advir;

4) Classificação dos riscos de cada alternativa: trata-se de avaliar o grau de risco inerente a cada uma das linhas de ação já levantadas. Há de se ponderar acerca dos riscos sempre tendo como pano de fundo os objetivos a serem atingidos: por vezes grandes objetivos envolvem caminhos de grande risco;

5) Escolha da melhor alternativa: trata-se da decisão em si, em sentido estrito. De posse de todo o diagnóstico, das vantagens e das desvantagens das alternativas, bem como dos riscos envolvidos, é possível a escolha da linha de ação derradeira a ser tomada;

6) Execução e avaliação: uma vez feita a opção por determinada alternativa, procede-se à sua execução, mantendo-se, contudo, um monitoramento constante, a fim de se efetuarem eventuais correções de rumo.

Modelos racionais e intuitivos do processo decisório:

Para Maximiano (2000), a depender da quantidade de informação e de opinião envolvida na tomada de decisão, o processo decisório pode tender a ser Racional ou Intuitivo.

Modelos do processo decisório

Racional Intuitivo Foco na informação (tida como a priori, perfeita). Foco na opinião.

Baseia-se totalmente em informações, e não em sentimentos.

Baseia-se na opinião, na percepção e na sensibilidade do tomador de decisão.

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Pressupõe-se a ordenação lógica do processo decisório, seguindo-se todas suas etapas (identificação do problema – diagnóstico – análise de alternativas – decisão)

Pode haver a formulação de conclusões apressadas, havendo a supressão de etapas no processo decisório (por exemplo, ir diretamente da identificação do problema à decisão, sem passar pelo diagnóstico)

Impossível o tomador de decisão adotar um comportamento totalmente racional, haja vista ser impraticável obtenção (e a compreensão) de todas as informações em jogo.

Quanto maior a disponibilidade de informações de conteúdo técnico, menos apropriado é o comportamento intuitivo.

• Fatores que afetam a decisão Esse é um tópico bastante lógico. Na hora da prova, usando bom senso, você matará a questão. Seguem uma lista de alguns fatores que afetam uma decisão:

- Certeza É o melhor dos mundos. Certeza é a condição sob a qual os indivíduos estão completamente informados acerca do problema, em que as soluções alternativas são obvias e os resultados prováveis de cada solução são claros. Esta condição significa que o problema e as soluções alternativas são conhecidas e bem definidas. - Risco É o meio termo. Trabalhamos com probabilidades. Risco é uma condição sob a qual os indivíduos podem definir um problema, especificar a probabilidade de certos acontecimentos, identificar soluções alternativas e formular a probabilidade de cada solução levar aos resultados desejados. - Incerteza É o pior dos mundos. É a condição sob a qual um indivíduo não tem a informação necessária para atribuir probabilidades para os resultados das soluções alternativas. É possível que o indivíduo não seja capaz de definir o problema, quanto mais identificar soluções alternativas e possíveis resultados. A incerteza frequentemente sugere que o problema e as soluções alternativas são ambos ambíguos e altamente incomuns.

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Gestão de Projetos Administração Geral

O conceito de Gestão de Projetos

Antes de falarmos sobre os conceitos da gestão de projetos, é importante entendermos também um pouco sobre a própria definição do que é um projeto. Basicamente, pode-se dizer que um projeto é uma iniciativa única, a qual possui um objetivo específico, um início e um fim bem definidos (deadline). Um projeto se trata de um conjunto de atividades temporárias, que são realizadas geralmente em grupos e destinadas a produzir um resultado único dentro da organização. Vale ressaltar ainda que um projeto é temporário, uma vez que ele possui seu início e fim previamente definidos, como também o seu escopo e recursos. Já em relação à gestão de projetos, podemos dizer que esta se trata da aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas que visam realizar um conjunto de objetivos para garantir que um projeto tenha sucesso. As práticas da gestão de projetos podem ser mais facilmente descritas em seus processos, que se classificam em cinco grupos (início, planejamento, execução, controle e fim) e também em áreas do conhecimento. No geral, essa forma de gerenciamento visa definir e alcançar o objetivo de um projeto, ao mesmo tempo em que otimiza o uso de seus recursos e minimiza seus riscos.

O que é gerenciar um projeto?

De forma simples, podemos dizer que se trata da aplicação de técnicas que visam garantir o sucesso de um projeto, envolvendo desde o seu início até o fim, passando pelas etapas de planejamento, execução e atividades de controle. É certo dizer que a gestão de projetos varia a partir de cada projeto, uma vez que estes possuem suas particularidades e níveis de dificuldade distintos, mas que ao mesmo tempo também possuem um conjunto de ações que giram em torno da estratégia da empresa É possível que certos projetos sejam gerenciados apenas utilizando poucas pessoas e ferramentas, enquanto que para outros seja necessário práticas mais avançadas e equipes mais amplas. Para que o projeto ocorra dentro dos padrões desejados, por vezes, é necessário que exista uma boa metodologia e integração entre os participantes. Esta metodologia será o conjunto de processos, documentos e regras que irão auxiliar o desenvolvimento do trabalho dentro da organização. Para facilitar o entendimento, Project Management Institute compilou as melhores práticas aplicadas ao redor do mundo em uma única obra - chamada de Guia PMBOK. Esse guia possui inúmeros processos, técnicas e ferramentas a serem usadas ao longo das cinco fases de um projeto. O Guia PMBOK é mundialmente conhecido e aceito como uma diretriz padrão, ou um conjunto de técnicas modernas de gerenciamento de projetos que aumentam a probabilidade do mesmo de atingir o objetivo para o qual ele foi criado. Além disso, é importante ressaltarmos que a gestão de projetos também é uma competência estratégica para a organização, pois ela habilita a união entre os resultados alcançados com os objetivos do negócio, aumentando ainda mais sua estratégia competitiva e melhorando seu desempenho no mercado. Lembre-se que comunicação, integração e monitoramento também são fundamentais para o sucesso do projeto e a boa gestão do mesmo. Abordagens da Gestão de Projetos? Sabe-se que vários autores abordam a gestão de projetos atualmente, mas no geral existem poucas variações de conceito. Quando reduzimos à sua forma mais simples, especificando também algumas de suas áreas do conhecimento, a gestão de projetos pode ser aplicada como um instrumento capaz de manter os riscos do ciclo de vida de um projeto em um nível tão baixo quanto necessário, facilitando ao mesmo tempo as oportunidades de eventos favoráveis para o mesmo. É importante lembrar que os riscos decorrem das ameaças, que por sua vez possuem origem nas incertezas que envolvem o projeto e seus eventos.

https://pt.wikipedia.org/wiki/Projeto

https://brasil.pmi.org/brazil/AboutUs/WhatIsProjectManagement.aspx

https://brasil.pmi.org/

https://brasil.pmi.org/

http://www.portal-administracao.com/2014/01/entendendo-o-guia-pmbok.html

http://www.portal-administracao.com/2014/02/a-estrategia-competitiva-de-porter.html

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A variação entre a abordagem do PMBOK, comumente utilizada nas indústrias, e as demais abordagens da gestão de projetos não chega a serem tão extremas entre si. O mais importante é lembrar que nem todos os projetos irão seguir os mesmos estágios, assim como uns podem ser encerrados em tempos menores do que outros e vice-versa. O correto é lembrar de que a elaboração de um projeto visa o atendimento de uma necessidade (ou oportunidade), seja para o cliente ou para a empresa em si e que embora os nomes técnicos variem, os estágios "reais" comumente seguem os mesmos passos em busca do objetivo final. O que é um Gerente de Projetos? Atualmente estamos assistindo ao crescimento acelerado de uma nova profissão na área de gestão empresarial. Podemos constatar o nascimento de um novo mecanismo estratégico de execução de projetos dentro das organizações, ao mesmo tempo em que diante da necessidade de condução desse mecanismo, surge um novo departamento chamado de gerenciamento ou gestão de projetos. E com a criação desse novo departamento, também foram criadas novas funções e tarefas, sendo a mais importante a do gerente de projetos. Entretanto, o que sabemos sobre essa função? O que seria ser um Gerente de Projetos? Desde a década de 50, os projetos, ainda que de forma empírica, começaram a exercer um papel cada vez mais estratégico nas organizações. A medida que essa tendência se fortificava, novos mecanismos e novas necessidades na forma de conduzir os mais variados projetos foram surgindo. E foi justamente a partir da década de 80 que a gestão de projetos se tornou uma realidade estruturada, possuindo padrões e sendo cada vez mais estudada por áreas específicas da administração e de outros setores corporativos. Como reflexo dessa estrutura, normas e regras começaram a serem estabelecidas, criadas e incorporadas. Nasce o PMI (Process Management Institute) e com ele o PMBOK, um guia com a intenção de nortear os caminhos a serem tomados pelos responsáveis na condução dos projetos de forma mais eficaz. Este é mais um capítulo na história da ciência da administração que vem sendo escrito desde mais de meio século. O Gerenciamento de Projetos vem assumindo cada vez mais importância no âmbito organizacional, culminando no aumento da necessidade de profissionais capacitados para ocupar sua condução. Assim como todas as demais ciências existentes, a administração também está em constante evolução e mudança contínua. Quanto mais essa ciência evolui e se desenvolve, mais ela direciona-se ao atendimento das necessidades das organizações de gerar novos mecanismos de gestão capazes de mantê-las ativas e competitivas perante o mercado. Contudo, hoje em dia, não basta apenas ter mecanismos adequados para manter uma empresa ativa e competitiva. É necessário ter o capital financeiro e humano atuando e atuante também. Cada profissional envolvido na atmosfera de uma organização tem sim um papel a ser desempenhado isoladamente, em equipe, e de forma padronizada para conseguir alcançar seu objetivo. Porém, atualmente, nenhum novo projeto seja ele de inovação, de criação, de serviço ou de manutenção, dentro de uma grande corporação, vai adiante sem a coordenação de um Gerente de Projetos. E o que é um Gerente de Projetos afinal? O Gerente de Projetos é aquela pessoa, de dentro ou de fora da organização, que precisa conhecer de tudo um pouco. Ter habilidades diversas e ser capaz de utilizá-las em conjunto ou separadamente, visando sempre o bom desempenho e desenvolvimento do projeto. No Guia PMBOK, 5ª edição, o Gerente de Projetos é descrito como alguém que precisa reconhecer quais pessoas na organização são influentes formadoras de opinião e tomadora de decisões para trabalhar com elas, a fim de aumentar as chances de sucesso do projeto que faz parte e gerencia. Ainda segundo o guia, o gestor de projetos precisa ter: liderança, habilidade para construir boas equipes, motivação própria ao mesmo tempo em que sabe motivar sua equipe, ter boa comunicação, ser influente, saber tomar decisões, ter habilidade de negociação, saber gerenciar conflitos e ser um bom coaching. “O Gerente de Projetos é o elo entre a estratégia organizacional e sua equipe. Ele precisa ter habilidades técnicas para gerenciar o projeto alinhando-o à estratégica organizacional. Os gerentes de projetos eficazes devem possuir uma combinação equilibrada de habilidades éticas, interpessoais e conceituais para ajudá-los a analisar situações e interagir de maneira apropriada’’. A dinâmica do mundo corporativo fez nascer uma nova forma de potencializar seus planos estratégicos, e essa novidade trouxe outras anexas: novas ferramentas de

http://www.portal-administracao.com/2015/09/gestao-de-projetos-conceito.html




http://www.portal-administracao.com/2016/03/o-que-faz-um-gerente-de-projetos.html

http://www.portal-administracao.com/2017/08/negociacao-definicao-e-tipos.html

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trabalho, mecanismos de execução, monitoração, avaliação, novas etapas no processo organizacional e novos postos de trabalho que precisavam ser preenchidos. Entre esses novos postos está o de gerente de projetos. É ele quem vai conduzir um projeto que a organização considerou estrategicamente válido e importante. A importância desse profissional tem se mostrado tão essencial que já foi motivo de matérias em jornais de grande circulação e em revistas de credibilidade internacional. Segundo estimativas do Project Management Institute (PMI), até 2020 devem ser criados 13 milhões de novos postos para Gerentes de Projetos no mundo inteiro. Além disso, a estimativa salarial de um Gestor de projetos tem sido satisfatória para aqueles que já trabalham na área. Um Gerente de projetos precisa ser o agente de mudanças que a empresa precisa para conciliar o potencial tecnológico com o potencial do capital humano que a empresa dispõe. Precisa visar e trabalhar com o intuito de alcançar um dos principais objetivos da organização que é ter sucesso na realização de seus projetos. Um gerente de projetos é, portanto, um agente facilitador e incentivador das mudanças, criações, aquisições, serviços ou qualquer tipo de projeto que tenha como resultado o alcance de um objetivo estratégico da organização. Como reflexo dessas aptidões, esse profissional vem ganhando espaço no mercado de trabalho e sendo cada vez mais requisitado com o passar dos anos. As funções do gerente de projetos A gerência de um projeto é frequentemente objeto sob responsabilidade de um indivíduo (ainda pouco conhecido no mercado nacional) chamado de gerente de projetos. O gerente de projetos é a pessoa responsável por alinhar todo o projeto, integrando a equipe e os recursos e trabalhando para que o projeto alcance seu objetivo. Por outro lado, em algumas empresas também podemos identificar um PMO, ou Project Management Office, que é um grupo de pessoas os quais são responsáveis pelo gerenciamento dos projetos (treinamentos e padronizações) e geralmente são lideradas por um gerente ou diretor. Em grande parte das empresas, o gerente de projetos não chega a participar diretamente das atividades operacionais do projeto, ou que produzem os resultados mais visíveis, mas sim atuando de maneira mais estratégica exercendo a função de gerenciar e acompanhar o progresso do empreendimento, verificando seus desvios e mantendo o foco nas três principais variáveis do projeto (escopo, tempo e custo). Existem variáveis previsíveis e controláveis, mas também existem as variáveis incontroláveis que necessitam de uma análise mais aprofundada por parte do gerente de projetos, bem como de um plano capaz de saná-la. No geral, o gerente de projetos é a pessoa que determina e executa as necessidades do cliente, seja por indicação deste, ou baseado em seus próprios conhecimentos. A habilidade de adaptar-se aos diversos procedimentos pode lhe proporcionar um melhor gerenciamento das variáveis apresentadas durante o projeto, ocasionando assim uma maior satisfação e segurança para o cliente. Por fim, o gerente de projetos deve ser capaz de imaginá-lo por inteiro, desde seu início ao término, trabalhando para manter o progresso e a interação mútua dos participantes, reduzindo o risco de fracasso e assegurando que o mesmo seja realizado. O que é um Escritório de Projetos? (Project Management Office – PMO) O Escritório de Projetos (Project Management Office – PMO) é uma unidade formal criada para tornar a gestão de projetos mais profissional na organização, padronizando procedimentos, orientando os gerentes de projetos técnica e metodologicamente e dando suporte à alta administração. As funções e abrangência do Escritório de Projetos variam com o estágio de implantação e com as necessidades de cada organização. Há escritórios de projetos que apenas prestam serviços aos projetos, mas há os que têm grande autoridade gerencial sobre estes e sobre os recursos da organização.

Principais funções: • Assessoria à alta administração • Assessoria aos gerentes e às equipes de projeto • Auditoria

https://pt.wikipedia.org/wiki/Gerente_de_projetos

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• Padronização • Treinamento • Garantia da qualidade do projeto • Registro das melhores práticas e das lições aprendidas

Guia PMBOK: Métodos da Gestão de Projetos Do que se trata o Guia PMBOK? O Guia do corpo de conhecimentos da administração de projetos, ou Guia PMBOK (como é mais conhecido), é a principal obra do PMI (Project Management Institute) - Instituto sem fins lucrativos, criado no final da década de 1960, para promover a pesquisa, a sistematização e a divulgação dos conceitos e técnicas da administração de projetos. O Guia PMBOK identifica um subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos. Podemos dizer, que o PMBOK possui informações consensuais identificadas por profissionais da área e que se usadas, aumentam relativamente as chances de sucesso dos projetos. O PMBOK não se trata apenas de uma metodologia de gerenciamento de projetos, mas sim de uma padronização das diversas teorias sobre o assunto, por meio da qual são nomeados e identificados todos os processos, técnicas, regras, métodos e áreas do conhecimento. Ele é uma norma reconhecida dentre todos aqueles que trabalham com gerenciamento de projetos. O PMBOK introduz conceitos da gestão de projetos, resumindo todos os seus processos, entradas e saídas, assim como todas as boas práticas de gerenciamento. Ele ainda fornece diretrizes individuais, definindo o ciclo de vida e os processos dos projetos. Gerenciamento de Projetos orientado pelo PMBOK Na última década duas formas de gerenciamento de projetos se destacaram e até hoje são amplamente utilizadas nas organizações. A primeira se baseia no manifesto ágil, que busca valorizar a interação e a colaboração entre os indivíduos e a segunda se baseia em técnicas, normas e procedimentos bem estruturados. A segunda forma é baseada no Guia PMBOK, que fornece um conjunto de práticas e processos de gerenciamento de projetos nas mais diversas áreas de conhecimento, desde o gerenciamento de escopo até, por exemplo, o gerenciamento das aquisições relacionadas a este. O PMBOK também fornece e promove um conjunto de vocabulários comum à profissão de gestão de projetos, que é considerado um padrão e um elemento essencial à mesma. O PMI considera esta norma como uma referência para o gerenciamento de projetos, mas ressalta que serve apenas de guia e não como uma metodologia em si. De acordo com o PMBOK, Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto a fim de atender seus requisitos. Cada fase do projeto em si é planejada, executada e concluída. Um dos principais princípios da administração de projetos é o planejamento do planejamento de todas as fases do mesmo, sempre com mais precisão no início. É importante ressaltar, que devido a integração dos processos ao longo do projeto, todas as fases das áreas de conhecimento (escopo, tempo e custo) precisam ser minuciosamente administradas. O Guia PMBOK é amplamente reconhecido e contém diversas práticas que são aplicáveis a maioria dos processos. Para os profissionais da área o guia é um consenso em gerenciamento de projetos, principalmente, em razão das práticas que possui. Podemos dizer também que o PMP (certificação criada pelo PMI para atestar o conhecimento e a experiência dos gerentes de projetos a fim de credenciá-los como aptos para exercer a profissão) é a mais importante certificação em gestão de projetos criada e gerenciada pelo Project Management Institute, existindo mais de 400.000 profissionais em mais de 165 países certificados em PMP. Conceitos do Guia PMBOK:



http://pt.wikipedia.org/wiki/Project_Management_Body_of_Knowledge

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Projetos são criados em todos os níveis e setores da organização, podendo ser em um único departamento da empresa ou fora de suas fronteiras. Geralmente, os projetos se apresentam como componentes críticos da estratégia de negócio da companhia, atuando como um empreendimento colaborativo planejado para alcançar um objetivo particular. Por isso, o Guia PMBOK é tão importante, uma vez que ele explora três conceitos centrais e que são de suma importância para os projetos empresariais, que são: o ciclo de vida do projeto, o processo administrativo do projeto e as áreas do conhecimento. > Ciclo de vida: Os projetos podem ser empreendimentos finitos ou temporários. Eles são orientados para fornecer um resultado singular, ou "entregável", por isso, todo projeto passa por diferentes fases antes de ser concretizado, e cada fase tem o seu próprio ciclo interno, ou subciclos. O ciclo de vida pode variar dependendo do projeto a ser iniciado. Em geral as fases apresentam algumas características distintas, na qual podemos citar: a revisão do desempenho a cada fim de fase, o overlapping de fases (uma fase começa quando outra termina) e que custos são geralmente crescentes, porém, os riscos são decrescentes.

> Processo da administração dos projetos: A administração de um projeto, segundo o próprio Guia PMBOK, é um macroprocesso formado por cinco grupos de processos principais e interligados, que são: a iniciação, o planejamento, a execução, o monitoramento e o controle e o encerramento. Esses grupos se subdividem em 47 processos menores. No entendimento do Project Management Institute, os processos gerenciais começam e terminam ao longo de todas as fases do ciclo de vida do projeto. Sua base encontra-se na teoria de Henri Fayol sobre as funções da administração e no Ciclo PDCA.

http://pt.wikipedia.org/wiki/Projeto

http://www.portal-administracao.com/2016/04/administracao-conceito-aplicacao.html

http://www.portal-administracao.com/2014/01/fayol-e-processo-administrativo.html

http://www.portal-administracao.com/2014/08/ciclo-pdca-conceito-e-aplicacao.html

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> Áreas de Conhecimento: De acordo com o PMBOK, uma área é definida por seus requisitos de conhecimentos e descrita por seus termos dos processos que a compõe, como por exemplo suas práticas, entradas, saídas, ferramentas e técnicas. Ainda segundo o Guia PMBOK (5º edição), existem dez áreas de conhecimento, que são: o gerenciamento de escopo, o gerenciamento do tempo, o gerenciamento dos custos, o gerenciamento da qualidade, o gerenciamento de recursos humanos, o gerenciamento das comunicações, o gerenciamento de riscos, o gerenciamento de suprimentos (aquisição), o gerenciamento da integração e o gerenciamento das partes interessadas (stakeholders). Conclusão - Guia PMBOK Sendo assim, com a crescente aceitação do gerenciamento de projetos, nós podemos deduzir que a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas adequadas podem resultar num impacto bastante significativo para o projeto. Por isso, o Guia PMBOK auxilia na identificação do subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento, reconhecido como boa prática. A questão do termo "boa prática" em si, significa que existe um consenso geral de que a aplicação correta dessas indicações consegue aumentar a chance de sucesso em uma ampla gama de projetos. O gerente de projetos é a pessoa designada pela organização para atingir os objetivos do projeto. O papel de um gerente de projetos é diferente de um gerente tradicional (funcional ou de operações). Dependendo da forma da estrutura organizacional, o gerente de projetos pode se reportar à um gerente funcional, ou ainda, pode ser um dentre diversos gerentes de projetos, que se reportam à um gerente de portfólios que seria, em última instância, o responsável pelos projetos da empresa. Neste modelo, o trabalho entre ambos é estreito, visando facilitar o alcance dos objetivos do projeto e assegurando que o seu plano esteja devidamente alinhado. Portanto, nós podemos perceber que o PMBOK se trata de um guia que visa oferecer uma visão geral sobre o gerenciamento de projetos. O Guia possui diversas informações consensuais que foram identificadas pelos profissionais da área e que, se bem aplicadas, aumentam exponencialmente as chances de sucesso de um projeto. Ele representa todo o universo de conhecimentos sobre gestão de projetos, já que se trata do somatório de contribuições e conhecimentos já aprovados e que estão sempre em constante atualização pelos integrantes do PMI. A gestão de projetos vem ganhando bastante notoriedade entre as empresas, por isso, o profissional da área deve cada vez mais buscar aperfeiçoar sua qualificação, a fim de otimizar a vantagem competitiva da empresa em que atua. Áreas do conhecimento


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De forma resumida, uma vez que o termo "gestão" se refere ao ato de gerir, gerenciar ou administrar, também podemos perceber a gestão de projetos como um ramo específico da administração. Naturalmente, devemos levar em consideração o fato de que a gestão de projetos possui seu tempo de execução bem definido, ao contrário das demais que possuem um caráter mais permanente. Além disso, devemos lembrar também que o "gerenciamento" envolve lidar com pessoas em todas as suas etapas, seja a equipe, o cliente, investidor, fornecedores, entre outros. Por isso, algumas habilidades são essenciais para os gestores de projetos, tais como: habilidades de liderança e gerenciamento estratégico. Os projetos são uns dos principais responsáveis por viabilizar as mudanças nas organizações, sendo em grande parte, mudanças positivas para a mesma. Devido a competitividade do ambiente de negócios, toda empresa deve buscar a inovação constante, lançando novos produtos, criando novos processos, ou otimizando o atendimento das necessidades de seus clientes de alguma maneira. Realizar uma gestão efetiva dos seus projetos é crucial para uma empresa, pois além de ser um diferencial competitivo, consegue torná-la mais ágil, dinâmica, e capaz de entregar muito mais valor para seu cliente externo. Nas últimas décadas, o uso e a valorização da gestão de projetos cresceu de maneira incrível. As organizações que são líderes em seus segmentos utilizam com bastante sucesso a gestão de projetos, a fim de aprimorar sua vantagem competitiva dentro do mercado em que atua. Tais empresas, ao agregarem maior valor ao seu produto ou serviço, provavelmente serão muito mais valorizadas por seus clientes do que as demais, gerando assim maior satisfação e fidelização dos mesmos. Portanto, os benefícios de se utilizar da gestão de projetos, que vão desde o melhor uso dos recursos até incríveis reduções de custos corporativos, são fundamentais para garantir a sobrevivência e longevidade da empresa como um todo. Áreas do conhecimento Em relação a nova edição do Guia PMBOK (5º), existem dez áreas de conhecimento no total, são elas: Integração, Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, Recursos Humanos, as Comunicações, os Riscos, Aquisições e as Partes Interessadas. Veremos abaixo o objetivo de cada área e quais são os seus processos. > Área de Conhecimento - Integração: Esta área de conhecimento descreve os processos que integram elementos do gerenciamento de projetos, que são identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. Os processos dessa área são: - Desenvolver o termo de abertura do projeto; - Desenvolver o plano de gerenciamento de projeto; - Orientar e gerenciar a execução do projeto; - Monitorar e controlar o trabalho do projeto;

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- Realizar o controle integrado de mudanças; e - Encerrar o projeto ou fase. > Área de Conhecimento - Escopo: Esta área descreve os processos envolvidos na verificação de que o projeto inclui todo o trabalho necessário e apenas o trabalho necessário, para que seja concluído com sucesso. Existem três processos de planejamento (três primeiros) e dois processos de controle e monitoramento (dois últimos). Os Processos de Planejamento criam um plano para o Gerenciamento de Escopo. Os Processos de Controle e Monitoramento controlam se o escopo está sendo cumprido conforme foi definido nos processos de planejamento e a verificação confirma com o cliente se está tudo correto. Os processos dessa área são: - Coletar requisitos; - Definir o escopo; - Criar a EAP (Estrutura Analítica de Projeto, verificar o escopo e controlar o escopo). OBS: A Estrutura Analítica de Projeto (EAP) é uma representação visual da estrutura do projeto, na qual se apresentam, de forma hierárquica, todas as entregas, subdividindo-se os produtos e o trabalho em componentes, para facilitar o gerenciamento das atividades do projeto. > Área de Conhecimento - Tempo: Está área descreve os processos relativos ao término do projeto no prazo correto. Os cinco primeiros processos são de planejamento e apenas o último é de controle. Os processos de planejamento definem as atividades que vão para o cronograma, a ordem de precedência das atividades, determinam o tipo e a quantidade de recursos necessários, o tempo necessário para concluir as atividades, associam as atividades às datas do cronograma e por fim verificam se o andamento dos trabalhos está de acordo com o cronograma. Os processos dessa área são: - Definir atividades, sequenciar as atividades; - Estimar os recursos da atividade; - Estimar as durações da atividade; - Desenvolver o cronograma e controlar o cronograma. > Área de Conhecimento - Custo: Esta área descreve os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que o projeto termine dentro do orçamento aprovado. Os primeiros dois processos são de planejamento e temos que os processos nesta área de conhecimento determinam o custo de cada atividade levando em consideração o recurso alocado na atividade além dos períodos de trabalho que o recurso estará trabalhando na atividade, determinam que os custos de cada atividade sejam somados a fim de gerar uma linha de base de custos e acompanham a execução para verificar se as coisas estão ocorrendo conforme o orçamento definido. Os processos dessa área são: - Estimar custos; - Determinar o orçamento; e - Controlar os custos. > Área de Conhecimento - Qualidade: Esta área descreve os processos envolvidos na garantia de que o projeto irá satisfazer os objetivos para os quais foi realizado. Os processos dessa área de conhecimento determinam padrões ou normas de qualidade que devem ser seguidos durante o projeto, realizam a auditoria da qualidade, ou seja, se o trabalho está sendo seguido conforme foi planejado, tentando impedir um produto ruim, e garantindo que o que está sendo entregue está de acordo com os padrões e normas pré-definidos. Os processos dessa área são: - Planejar a qualidade; - Realizar a garantia da qualidade; e - Realizar o controle da qualidade.

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> Área de Conhecimento – Recursos Humanos: Esta área descreve os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. Os processos desta área de conhecimento têm como objetivo determinar os tipos e o perfil dos profissionais, além da hierarquia desses profissionais e quem é responsável por cada parte do projeto quando ele estiver em execução, determinam como mobilizar as pessoas que foram requisitadas no projeto, se preocupando com o treinamento da equipe além da integração e geração de conhecimento e determinando também como resolver conflitos antes que eles afetem o projeto. Os processos dessa área são: - Desenvolver o plano de recursos humanos; - Mobilizar a equipe do projeto; - Desenvolver a equipe do projeto; e - Gerenciar a equipe do projeto. > Área de Conhecimento – Comunicações: Esta área descreve os processos relativos à geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das informações do projeto de forma oportuna e adequada. Os processos desta área de conhecimento determinam quem está envolvido no projeto, definem como as comunicações vão ocorrer quando o projeto iniciar e determina o tipo de informações gerada, quem é o responsável, qual o meio, quem receberá as informações geradas, qual a periodicidade, indicando como serão distribuídas as informações e como podemos gerenciar as expectativas dos interessados a partir do grau de satisfação ou insatisfação das pessoas interessadas. Esta área também gera relatórios que permitem o acompanhamento e o controle do que está acontecendo com o tempo, custo, escopo, etc. Os processos dessa área são: - Planejar as comunicações; - Gerenciar as comunicações; e - Controlar/reportar as comunicações. > Área de Conhecimento – Riscos: Esta área descreve os processos relativos à realização do gerenciamento de riscos em um projeto. Temos cinco processos de planejamento e um de controle. Os processos desta área de conhecimento tem como objetivo determinar como os riscos serão identificados, analisados e como as respostas serão planejadas e como risco será planejado, criam uma lista de riscos identificados no projeto com diversas técnicas que ajudam a gerar essa lista de riscos, buscam priorizar os riscos com base no grau de criticidade, permitem atribuir probabilidade numérica aos riscos, definem estratégias e ações para lidar com os riscos negativos e positivos, monitoram os riscos com novos riscos sendo identificados, revisão das análises de riscos, definição de outras prioridades de riscos, etc. Os processos dessa área são: - Planejar o gerenciamento dos riscos; - Identificar os riscos; - Realizar a análise qualitativa de riscos; - Realizar a análise quantitativa dos riscos; - Planejar as respostas aos riscos e monitorar; e - Controlar os riscos. > Área de Conhecimento – Aquisições: Esta área descreve os processos que compram ou adquirem produtos, serviços ou resultados, além dos processos de gerenciamento de contratos. Os processos desta área de conhecimento têm como objetivo determinar o que se quer adquirir, de quem se quer adquirir, receber as respostas dos fornecedores e selecionar o fornecedor, como se dará o gerenciamento dos contratos, pagamentos, se as entregas estão de acordo com o que foi estabelecido, pagar o fornecedor, e por último formalizar a finalização do contrato. Os processos dessa área são: - Planejar as aquisições; - Realizar as aquisições; - Administrar as aquisições; e - Encerrar as aquisições.

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> Área de Conhecimento - Partes interessadas: A maior mudança na 5º Edição do Guia PMBOK, foi a inclusão de uma décima área do conhecimento - as partes interessadas. Essa mudança afetou principalmente os processos de comunicações, embora alguns especialistas pensem que as partes interessadas estejam associadas a área de recursos humanos, a sua criação tem total fundamento, uma vez que o gerenciamento dos stakeholders vai muito além da comunicação. Com isso o gerenciamento dos issues (questões/problemas) também recebe uma maior atenção, incentivando um maior envolvimento das partes interessadas nas decisões e atividades do projeto. Seus principais processos são: - Identificar as partes interessadas; - Planejar o gerenciamento das partes interessadas; - Gerenciar o envolvimento das partes interessadas; e - Monitorar e controlar o envolvimento das partes interessadas. Ferramentas que são utilizadas na Gestão de Projetos: - Gráfico de Gantt O Diagrama de Gantt é um gráfico usado para ilustrar o avanço das diferentes etapas de um projeto. Os intervalos de tempo representando o início e fim de cada fase aparecem como barras coloridas sobre o eixo horizontal do gráfico. Desenvolvido em 1917 pelo engenheiro mecânico Henry Gantt, esse gráfico é utilizado como uma ferramenta de controle de produção. Nele podem ser visualizadas as tarefas de cada membro de uma equipe, bem como o tempo utilizado para cumpri-la. Assim, pode-se analisar o empenho de cada membro no grupo, desde que estejam associados, à tarefa, como um recurso necessário ao desempenho dela. Por que usar

• Segmentação de tarefas Ao colocar o Gráfico de Gantt no papel, na planilha ou no software, você automaticamente desmembra as atividades do projeto em tarefas menores, o que permite visualizar com muito mais detalhes exatamente o que deve ser feito, quando e por quem.

• Distribuição de responsabilidades Incluindo uma coluna a mais no seu gráfico, você pode determinar, ao lado de cada atividade, os responsáveis por tais ações. Com essa simples inclusão você mantém todos devidamente informados sobre suas atribuições dentro do projeto.

• Interdependência de atividades No gerenciamento de projetos é mais que comum ter atividades interdependentes, ou seja, com uma tarefa precisando ser concluída para que outra seja iniciada. No Gráfico de Gantt você ordena as atividades de modo a identificar essas interdependências e conscientizar a equipe sobre a necessidade do cumprimento de prazos para que o cronograma não seja impactado.

• Definição de prazos Ao iniciar um Gráfico de Gantt, você pode testar diferentes arranjos entre atividades e prazos, o que permite ter uma visão mais abrangente de todo o esforço a ser despendido ao longo do projeto. Com isso você identifica o caminho crítico e define os prazos com uma maior assertividade, deixando de correr o risco de dimensionar mal a data de entrega do produto final.

• Controle do desenvolvimento

Após finalizado o Gráfico de Gantt, compartilhe-o com sua equipe e monitore os avanços para ver se os prazos estão mesmo sendo cumpridos. Como essa é uma ferramenta bastante visual, o ideal é que você a disponibilize em um mural ou dashboard de controle para que todos tenham acesso à informação a qualquer hora.


https://pt.wikipedia.org/wiki/Projeto

https://pt.wikipedia.org/wiki/Tempo

https://pt.wikipedia.org/wiki/Abcissa

https://pt.wikipedia.org/wiki/Abcissa

https://pt.wikipedia.org/wiki/1917

https://pt.wikipedia.org/wiki/Henry_Gantt

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- EAP- Estrutura Analítica de Projeto A Estrutura Analítica de Projeto (EAP) é um dos pilares do desenvolvimento de um trabalho. Consiste no escopo de um projeto, que divide uma grande entrega (o projeto) em entregas menores, de forma hierárquica, facilitando a gestão e ajudando a cumprir os objetivos do Projeto. A EAP melhora a comunicação entre as equipes, ajuda na identificação dos riscos e ainda contribui para o entendimento das etapas e do andamento do projeto. A EAP normalmente é representada de forma gráfica para facilitar o entendimento e a visualização.

- Gráfico PERT/CPM PERT e CPM- Na Administração, o Program Evaluation ad Review Tcchinique (PERT) e o Critical Path Method (CPM) são ferramentas utilizadas no Gerenciamento de Projetos. As técnicas denominadas PERT e CPM foram independentemente desenvolvidas para a Gestão e Controle de Projetos em torno de 1958, porém a grande semelhança entre estas fez com que o termo PERT e CPM fosse utilizado corriqueiramente como apenas uma técnica.

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O PERT foi desenvolvido pela NASA com o fim de controlar o tempo e a execução de tarefas realizadas pela primeira vez. O CPM foi criado na empresa norte-americana Dupont com o objetivo de realizar as paradas de manutenção no menor prazo possível e com o nível constante de utilização dos recursos. Os dois métodos são quase idênticos, porém, as empresas, em termos de manutenção, adotam basicamente o CPM. O planejamento com os métodos PERT e CPM é realizado através de uma rede, apresentando uma sequência lógica do planejamento, com as interdependências entre as operações, a fim de alcançar um determinado objetivo, sendo colocadas na rede, a duração das tarefas, para permitir uma análise de otimização de tempo e/ou de custo e programação.

O PERT é um método de planejamento, replanejamento e avaliação de progresso, com a finalidade de melhor controlar a execução de um programa. Seu princípio fundamental é que o planejamento e programação constituem funções distintas e, portanto, devem ser tratadas separadamente (Stanger, 1976). Segundo Stoner (1985), a principal diferença entre os métodos PERT e CPM encontra-se no tratamento das estimativas e na capacidade de incluir atividades repetitivas ou não repetitivas. Boiteux (1985) afirma que o CPM (Critical Path Method) utiliza uma única estimativa de tempo (mais provável) para cada atividade, baseada no conhecimento prévio adquirido em trabalhos idênticos. Enquanto PERT é o cálculo a partir da média ponderada de 3 durações possíveis de uma atividade (otimista, mais provável e pessimista), CPM é um método de apuração do caminho crítico dada uma sequência de atividades, isto é, quais atividades de uma sequência não podem sofrer alterações de duração sem que isso reflita na duração total de um projeto. Desta maneira, classificando-os em função do tratamento: - A rede PERT é probabilística; e - O CPM é determinístico.

Gestão de Risco A gestão do risco é uma disciplina muito específica e pouco cobrada em concursos públicos na área de administração geral. Na nossa área, o mais importante é entendermos um pouco mais sobre a gestão de risco num contexto administrativo, e não numa visão de atuária e contabilidade. Neste sentido, o risco deve ser compreendido como um evento ou condição que pode ocorrer no futuro e que, caso ocorra, trará impactos sobre as atividades e seus resultados. É possível dizer que os riscos estão relacionados a três categorias gerais:

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• Riscos relacionados ao projeto: afetam os recursos, a programação e os objetivos do projeto; • Riscos relacionados ao produto: estão ligados à qualidade ou desempenho do produto; • Riscos relacionados ao negócio: são os riscos que afetam a organização como um todo.

O risco está ligado às várias incertezas sobre o futuro. Neste sentido, os riscos podem ser positivos (oportunidades) ou negativos (ameaças). Existem diferentes estratégias para gerenciar os riscos de diferentes tipos. Estratégias para gerenciar os riscos positivos:

• Explorar: é a estratégia que busca fazer com que a incerteza do risco seja eliminada para que ele se concretize e os seus impactos positivos sejam garantidos.

• Compartilhar: é uma estratégia focada em compartilhar a propriedade do risco, integral ou

parcialmente, com outra parte que tenha uma maior capacidade de fazer com que a oportunidade se concretize.

• Melhorar: é uma estratégia que busca identificar e maximizar as forças que impulsionam o risco, para

aumentar sua probabilidade de ocorrência e/ou seu impacto.

• Aceitar: é a estratégia de estar preparado para aproveitar a oportunidade caso ela ocorra, sem que seja necessário persegui-la.

Estratégias para gerenciar os riscos negativos:

• Eliminar: significa acabar com o risco que provoca a ameaça, para que ela não ocorra, ou isolar os objetivos que seriam alcançados caso a ameaça se concretize.

• Transferir: é quando a responsabilidade pelo risco é transferida para outro que assuma o ônus de todos ou alguns riscos. Neste caso, podem ser usados contratos, seguros, garantias, fianças, etc.

• Mitigar: é a tomada de ações prévias para a redução da probabilidade de ocorrência ou do impacto que pode ser causado por uma determinada ameaça.

• Aceitar: é a estratégia de não alterar a probabilidade do risco ou seus impactos quando não se consegue eliminar as ameaças, ou quando não há interesse. Pode ser de dois tipos – a aceitação ativa, onde o gestor estabelece reservas de recursos para lidar com o risco caso ele ocorra; ou aceitação passiva, quando apenas se documentam os riscos para que se lide com eles na eventualidade de ocorrerem.

De outro modo, falando de riscos de uma empresa no mercado competitivo, Ghemawat (2007, p. 118) menciona a existência de quatro diferentes riscos na busca para o estabelecimento da sustentabilidade de um desempenho superior:

• A imitação dos recursos que sustentam o desempenho superior até o ponto em que não sejam mais suficientemente escassos é uma ameaça direta à capacidade de manutenção de valor agregado. A imitação pode ser considerada como a extensão em que o elemento imitado pudesse ser esquecido se simplesmente desaparecesse (...)

• A substituição de recursos que sustentam o desempenho superior é uma ameaça indireta à

sustentabilidade do valor agregado, estimulada mais pelo deslocamento do que pela duplicação. Isso posto, ameaças à escassez relacionadas à substituição são frequentemente mais difíceis de se lidar do que as ameaças por imitação.

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• A violação (da relação) é uma ameaça à apropriação, ou captura, de um valor agregado sustentável que é frequentemente baseada na co-especialização de recursos. A co-especialização pode ser essencial à criação de valor, mas provoca certamente um problema: à medida que a empresa e sua complementar (por exemplo) se co -especializam, seus valores agregados se sobrepõem, tornando impossível uma apropriação total por parte de ambas. Cada uma delas enfrenta a ameaça de ser violada pela outra.

• A lassidão é uma ameaça interna à apropriação, ou captura de valor, que reflete uma tendência

persistente para dissipar o excedente econômico potencial. O alcance da lassidão depende de êxitos passados ou de valor agregado corrente: firmas com um pouco desses fatores enfrentam dificuldades em sobreviver, ao persistentemente subotimizarem suas atividades.

Percebe-se que a imitação possui relação com a rivalidade dos concorrentes da indústria, que podem imitar o que a empresa está fazendo com objetivo de manter uma vantagem competitiva duradoura. Associa-se diretamente com a manutenção do nível de confidencialidade das informações, além da retenção da mão de obra que possui conhecimento estratégico. Enquanto isso, os riscos de substituição e violação estão ligados ao poder de barganha do fornecedor e do comprador. Imagine que o fornecedor desloque o seu suprimento para outra empresa. Neste caso, haveria a substituição e a escassez de recursos, o que é mais difícil de lidar do que a imitação. Em outro exemplo, imagine uma parceria para desenvolvimento de novas tecnologias, no qual sempre haverá um risco de que uma das partes rompa o acordo, violando a relação, e passando a atuar como concorrente no mercado. O risco de lassidão, por sua vez, é inerente à própria empresa, que por questões internas não consegue se apropriar de seus lucros de forma permanente (mantendo uma vantagem competitiva). Outra classificação de risco – mais ligada à administração de carteiras de investimentos, estabelece que os riscos podem ser de dois tipos: sistemático e não sistemático.

• Risco sistemático: é o risco que qualquer empresa (investimento) estará sujeita, pois está ligado ao mercado como um todo e seus fatores macro, como taxa de juros, câmbio, desemprego, etc.

• Risco não-sistemático (ou diversificável): é o risco que está associado com fatores específicos de

uma empresa (investimento), podendo ser diversificado em uma carteira de investimentos através da composição de um portfólio que inclua diferentes empresas.

OBS: A ABNT trata a gestão de riscos através da Norma NBR ISO 31.000:2009. ATENÇÃO: O gerenciamento de riscos vai melhorar a gestão como um todo, então saiba que tudo melhora com o gerenciamento de riscos, como a eficiência, eficácia, fluxos de informação, governança, relacionamento com partes interessadas, redução das perdas e desperdícios, etc.

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FNQ- Fundação Nacional da Qualidade e o MEG- Modelo de Excelência da Gestão

FNQ- Fundação Nacional da Qualidade

A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) é um centro brasileiro de estudo, debate e irradiação de conhecimento sobre excelência em gestão. Criada em 1991, a FNQ é uma instituição sem fins lucrativos, fundada por 39 organizações, privadas e públicas, cujo objetivo é disseminar amplamente os Fundamentos e os Critérios de Excelência em Gestão para organizações de todos os setores e portes, contribuindo para o aperfeiçoamento da gestão, o aumento da competitividade das organizações e, consequentemente, para a melhoria da qualidade de vida do povo brasileiro.

• Quais são as principais atividades da FNQ?

Para cumprir seus objetivos, a FNQ desenvolve atividades voltadas à educação, à mobilização, à inovação e à premiação, vinculadas à gestão estratégica e operacional das organizações, a fim de promover a geração e troca de conhecimentos sobre a excelência da gestão entre seus públicos de relacionamento. Com isso, desenvolve e oferece cursos e workshops de capacitação, seminários nacional e internacional, publicações especializadas, webcasts mensais sobre a temática da gestão, programa de visitas às empresas vencedoras do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), além de organizar e promover o Prêmio Nacional da Qualidade.

• O que é o Prêmio Nacional da Qualidade?

O Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) é utilizado para promover a melhoria da qualidade da gestão e o aumento da competitividade das organizações. Por isso, o PNQ é considerado o maior reconhecimento à excelência na gestão das organizações sediadas no Brasil. O processo visa:

• Estimular o desenvolvimento cultural, político, científico, tecnológico, econômico e social do Brasil; • Fornecer para as organizações, um referencial (modelo) para um contínuo aperfeiçoamento; • Conceder reconhecimento público e notório à excelência da qualidade da gestão para organizações

Classe Mundial; • Divulgar as práticas de gestão bem-sucedidas, com vistas ao benchmarking.

• O que são os Fundamentos da Excelência disseminados pela FNQ?

Os Fundamentos da Excelência expressam conceitos reconhecidos internacionalmente e que se traduzem em práticas encontradas em organizações líderes de classe mundial. São valores organizacionais facilmente percebidos como parte de uma cultura organizacional, sendo praticados por seus líderes e profissionais de todos os níveis. Identificados estes valores, foram, portanto, considerados como Fundamentos para formar uma cultura de gestão voltada para resultados e competitivas para o mercado, tais como:

1. Pensamento sistêmico 2. Atuação em rede 3. Aprendizado organizacional 4. Inovação 5. Agilidade 6. Liderança transformadora 7. Olhar para o futuro 8. Conhecimento sobre clientes e mercados 9. Responsabilidade social 10. Valorização das pessoas e da cultura 11. Decisões fundamentadas 12. Orientação por processos 13. Geração de valor

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• MEG- Um Guia de Referência da Gestão para Excelência

O novo Modelo de Excelência da Gestão (MEG), lançado em outubro de 2016, em sua 21ª edição, é o carro-chefe da FNQ (Fundação Nacional da Qualidade) para a concretização da sua missão, que é a de estimular e apoiar as organizações brasileiras no desenvolvimento e na evolução de sua gestão para que se tornem sustentáveis, cooperativas e gerem valor para a sociedade e outras partes interessadas. Em sua 21ª edição, o MEG incorpora as mais recentes e emergentes questões concernentes à gestão e, ao mesmo tempo, representa uma mudança significativa na forma como ele é proposto. O novo MEG mitiga a dificuldade para o uso do modelo, tornando-o de mais fácil absorção e entendimento, sem, no entanto, afetar o rigor técnico com que os temas são tratados. Ele continua sendo único e incomparável em sua abrangência e visão holística da gestão. Os Fundamentos da Excelência foram sincopados em oito, desdobrando-se diretamente em Temas que, por sua vez, abrem-se em processos para os quais são indicados o ferramental mais adequado. A 21ª edição do MEG traz, ainda, todo o referencial bibliográfico utilizado na publicação, reunindo conteúdos nos mais diversos subcampos da gestão. A antiga mandala dá lugar ao Diagrama do MEG, com seus oito Fundamentos da Gestão para Excelência, que substituem os antigos Critérios de Excelência. Na figura a seguir, temos a nova representação gráfica do MEG, baseada no ‘‘Tangram’’ (quebra-cabeça de sete peças de origem chinesa), criada com inspiração nas cores da bandeira do Brasil e no Ciclo PDCL. Ao utilizar o MEG como referência, a organização deve adaptá-lo (remontá-lo) na melhor forma que defina seu modelo de gestão. A figura simboliza um modelo de relacionamento entre a organização - considerada como um sistema adaptável, gerador de produtos e informações - e seu ambiente organizacional e tecnológico, além do próprio ambiente externo.

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OBS: Esse é a ‘‘mandala’’ antiga do MEG, só a título de curiosidade, não precisa decorar!

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• Características do MEG

O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) é um modelo de referência e aprendizado que serve para todo tipo e porte de empresa. Suas principais características são: 1) Modelo Sistêmico Possui um conceito de aprendizado e melhoria contínua, pois seu funcionamento é inspirado no ciclo do PDCL (Plan, Do, Check, Learn). 2) Não é prescritivo O MEG é considerado um modelo de referência e aprendizado, no qual não existe prescrição na sua implementação de práticas de gestão. O modelo levanta questionamentos, permitindo um exercício de reflexão sobre a gestão e a adequação de suas práticas aos conceitos de uma empresa classe mundial. 3) Adaptável a todo tipo de organização O MEG permite às organizações adequar suas práticas de gestão aos conceitos de uma empresa classe mundial, respeitando a cultura existente. O modelo tem como foco o estímulo à organização para obtenção de respostas, por meio de práticas de gestão, sempre com vistas à geração de resultados que a tornem mais competitiva. O Modelo estimula o alinhamento, a integração, o compartilhamento e o direcionamento em toda a organização, para que atue com excelência na cadeia de valor e gere resultados a todas as partes interessadas. Além disso, ao adotar o MEG, os vários elementos da organização e as partes interessadas interagem de forma harmônica nas estratégias e resultados, estabelecendo uma orientação integrada e interdependente de gerenciamento.

• Benefícios ao adotar o MEG

O MEG pode ser aplicado em qualquer tipo de organização. São diversos os benefícios da adoção do modelo. - Promove a competitividade e a sustentabilidade. - Proporciona um referencial para a gestão de organizações. - Promove o aprendizado organizacional. - Possibilita a avaliação e a melhoria da gestão de forma abrangente. - Prepara a organização para participar do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ). - Melhora a compreensão de anseios das partes interessadas. - Mensura os resultados do negócio de forma objetiva. - Desenvolve a visão sistêmica dos executivos. - Estimula o comprometimento e a cooperação entre as pessoas. - Incorpora a cultura da excelência. - Uniformiza a linguagem e melhora a comunicação gerencial. - Permite um diagnóstico objetivo e a mensuração do grau de maturidade da gestão. - Enfatiza a integração e o alinhamento sistêmico. Vale ressaltar que o MEG não é um sistema prescritivo quanto à ferramenta, à estrutura ou à forma de gerir o negócio. Ele estimula a organização a estar atenta às necessidades e às expectativas das diversas partes interessadas e utiliza essas informações para formular o planejamento estratégico e os seus desdobramentos.

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• Fundamentos de Excelência Os oito Fundamentos da Excelência, na 21ª edição do MEG, são: 1. Pensamento sistêmico; 2. Aprendizado organizacional e inovação; 3. Liderança transformadora; 4. Compromisso com as partes interessadas; 5. Adaptabilidade; 6. Desenvolvimento sustentável; 7. Orientação por processos; 8. Geração de valor.

• História do MEG Hoje, o Modelo de Excelência da Gestão (MEG) reflete a experiência, o conhecimento e o trabalho de pesquisa de diversas organizações e especialistas do Brasil e do exterior. Mas antes de ser consolidado como MEG, a FNQ adotava outras metodologias internacionais. De 1992 a 1996, era utilizado o modelo americano da Fundação Baldridge da Gestão Qualidade Total. Algumas mudanças foram feitas no modelo a partir de 1995, mas sempre acompanhando a estrutura do Malcolm Baldridge National Quality Award, até 2000, quando foi lançada a primeira versão do MEG, o primeiro modelo genuinamente brasileiro de gestão. A cada ano, o MEG vem sendo aperfeiçoado por meio do Núcleo Técnico Critérios de Excelência, da Fundação, que promove a sua atualização e o coloca na vanguarda dos modelos de gestão.

Atualmente, o MEG é o único modelo no mundo que está em sua 21ª edição, o que demonstra a preocupação da FNQ em mantê-lo atual e alinhado ao cenário mundial. EXCELÊNCIA NOS SERVIÇOS PÚBLICOS

Inovações tecnológicas, tem sido determinante para o acirramento da competitividade internacional. A qualidade das instituições públicas afeta a competitividade do Brasil.

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A missão do Estado é dar condições estruturais favoráveis ao desenvolvimento econômico e social. Para fazer frente a competitividade internacional é necessário ter produtividade.

Um dos fatores que mais provoca perda de produtividade nos serviços públicos é o excesso de burocracia, que além de não impedir corrupções e fraudes, tem inibido o desempenho das empresas, motivado a sonegação fiscal e incentivado a informalidade. Longas filas nas repartições públicas, morosidade do andamento de processos judiciais, demora na aprovação de projetos e regulamentação de leis e exigências exageradas para abertura de empresas são alguns indicadores de baixo índice de produtividade.

Agregar valor na gestão pública significa investir em projetos que aumentem a produtividade oferecendo à população um dos mais valiosos bens da atualidade – a praticidade.

A chave da eficácia encontra-se na redução das atividades-meios (Eficiência) e na eliminação das formalidades que não agregam valores às atividades-fins (Eficácia).

O maior desafio da classe política e dos gestores públicos é transformar uma instituição Mecânica, em Orgânica. Gestão transparente, interativa e que coloque (mesmo) o cidadão em primeiro lugar – é um modelo exemplar.

Entre os seus objetivos destaque para a melhoria da qualidade, aumento da produtividade, redução do ‘‘Custo Brasil’’, praticidade no atendimento aos cidadãos e valorização dos servidores públicos.

Somente a consolidação da cultura de responsabilidade social, que deve nortear a gestão pública.

‘’Conforme enfatiza Augustinho Vicente Paludo, “a questão da excelência em serviços públicos está atrelada às melhorias acumuladas no decorrer do processo de modernização, à utilização de ferramentas da qualidade, à situação orçamentário-financeira do Estado para custeio da prestação dos serviços e ao padrão de relacionamento entre o Estado e a sociedade”.

MEGP- Modelo de Excelência em Gestão Pública

O Modelo de Excelência em Gestão Pública – MEGP, objetiva construir organizações públicas orientadas para resultados com foco no cidadão.

Tem como base os princípios constitucionais da administração pública, e como pilares os fundamentos da excelência gerencial.

Se constitui em representação de um sistema de gestão que atua no sentido de aumentar a eficiência, a eficácia e a efetividade das ações executadas. É constituído por uma série de elementos integrados, que orientam a adoção de práticas de excelência em gestão com a finalidade de levar as organizações públicas brasileiras a padrões elevados de desempenho e de qualidade em gestão.

Fortalecer os sistemas de gestão da Administração Pública implica adotar práticas e tecnologias gerenciais que contribuam para a ampliação da capacidade de Governança e Governabilidade das suas estruturas executivas e que promovam o aprofundamento dos princípios definidos na Constituição Federal.

É fundamental respeitar o processo de aprendizagem e maturidade dos agentes públicos e da própria sociedade brasileira e buscar soluções que possam, de fato, responder aos problemas internos.

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O Modelo de Excelência em Gestão Pública, referenciado nos valores e fundamentos consignados, especialmente, nas disposições da Constituição Federal Brasileira e no ordenamento legal, que orientam e delimitam as formas de funcionamento e organização da Administração Pública.

O ponto de partida da construção do Modelo de Excelência em Gestão Pública repousa sobre a premissa de que a administração pública tem que ser excelente, conciliando esse imperativo com os princípios que deve obedecer, os conceitos e a linguagem que caracterizam a natureza pública.

• GESPÚBLICA

‘‘Com a revogação do Programa GESPÚBLICA, a partir da publicação do Decreto 9.094/17, este Portal, enquanto estiver no ar, não será mais atualizado. Servirá, portanto, para consultas ao material pertinente ao Programa, incluindo a biblioteca de documentos, listas de organizações adesas e outros’’. – sexta-feira, 22 de setembro 2017- 10:24

O que é o GESPÚBLICA?

O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização- GESPÚBLICA (Decreto 5378- Lula) é um programa Nacional, vinculado ao Ministério do Planejamento Orçamento e Gestão- MPOG, que tem a finalidade de contribuir para a melhoria da qualidade dos Serviços Públicos prestados aos cidadãos e para o aumento da competitividade do País.

• Fundamentos do GESPÚBLICA:

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1 – Pensamento sistêmico

Entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo, com foco na sociedade.

2 – Aprendizado organizacional

Busca contínua e alcance de novos patamares de conhecimento, individuais e coletivos, por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de informações e experiências.

3 – Cultura da Inovação

Promoção de um ambiente favorável à criatividade, à experimentação e à implementação de novas ideias que possam gerar um diferencial para a atuação da organização.

4 – Liderança e constância de propósitos

A liderança é o elemento promotor da gestão, responsável pela orientação, estímulo e comprometimento para o alcance e melhoria dos resultados organizacionais e deve atuar de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelência, a promoção de

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relações de qualidade e a proteção do interesse público. É exercida pela alta administração, entendida como o mais alto nível gerencial e assessoria da organização.

5 – Orientação por processos e informações

Compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e a execução de ações devem ter como base a medição e análise do desempenho, levando em consideração as informações disponíveis.

6 – Visão de Futuro

Indica o rumo de uma organização e a constância de propósitos que a mantém nesse rumo. Está diretamente relacionada à capacidade de estabelecer um estado futuro desejado que garanta coerência ao processo decisório e que permita à organização antecipar- se às necessidades e expectativas dos cidadãos e da sociedade. Inclui, também, a compreensão dos fatores externos que afetam a organização com o objetivo de gerenciar seu impacto na sociedade.

7 – Geração de Valor

Alcance de resultados consistentes, assegurando o aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas.

8 – Comprometimento com as pessoas

Estabelecimento de relações com as pessoas, criando condições de melhoria da qualidade nas relações de trabalho, para que elas se realizem profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, de oportunidade para desenvolver competências e de empreender, com incentivo e reconhecimento.

9 – Foco no cidadão e na sociedade

Direcionamento das ações públicas para atender, regular e continuamente, as necessidades dos cidadãos e da sociedade, na condição de sujeitos de direitos, beneficiários dos serviços públicos e destinatários da ação decorrente do poder de Estado exercido pelos órgãos e entidades públicos.

10 – Desenvolvimento de parcerias

Desenvolvimento de atividades conjuntamente com outras organizações com objetivos específicos comuns, buscando o pleno uso das suas competências complementares para desenvolver sinergias.

11 – Gestão participativa

Estilo de gestão que determina uma atitude gerencial da alta administração que busque o máximo de cooperação das pessoas, reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho.

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• Princípios Constitucionais do GESPÚBLICA:

• Os 8 Critérios de Excelência- 2003/2008

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Visão sistêmica do Modelo de Excelência em Gestão Pública

A excelência da gestão pública implica a adoção de métodos e instrumentos de gestão adequados, eficazes e eficientes, que favoreçam o alcance de padrões elevados de desempenho e qualidade em cada uma dessas dimensões.

O investimento permanente e contínuo em práticas de excelência em todas as dimensões do sistema.

• As Dimensões do MEGP

O MEGP organiza a gestão com alto desempenho institucional e excelência gerencial e subsidia a promoção da melhoria da Gestão do órgão/entidade pública.

1- Dimensão Governança (Liderança): Governança pode ser entendida como o exercício de autoridade, controle, gerenciamento e poder de governo. É a maneira pela qual o poder é exercício no gerenciamento dos recursos econômicos, políticos e sociais para o desenvolvimento do país.

2- Dimensão Estratégia e Planos: Uma gestão pública de excelência deve contemplar processos formais de formulação e implementação da estratégia, fundamentados no exercício de pensar o futuro e integrados ao processo decisório.

3- Dimensão Público Alvo (Sociedade): Esta dimensão refere-se às práticas gerenciais direcionadas ao relacionamento do órgão/entidade com a sociedade e abrange a imagem institucional, o conhecimento que a sociedade tem do órgão ou entidade e a maneira como se relaciona com a sociedade e induz sua participação.

4- Dimensão Interesse Público e Cidadania (Cidadãos): A Dimensão Interesse Público e Cidadania diz respeito à observância do interesse público e ao regime administrativo e a participação e o controle social.

5- Dimensão Informação e Conhecimento: A Dimensão representa a capacidade de gestão das informações e do conhecimento, especialmente a implementação de processos gerenciais que contribuam diretamente para a seleção, coleta, armazenamento, utilização, atualização e disponibilização sistemática de informações atualizadas, precisas e seguras aos usuários internos e externos, com o apoio da tecnologia da informação.

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6- Dimensão Pessoas: A excelência da gestão pública pressupõe sistemas de trabalho estruturados, que considerem as competências, os requisitos técnicos, tecnológicos e logísticos necessários para a execução dos processos institucionais, de forma a cumprir as finalidades do órgão ou entidade.

7- Dimensão Processos: A Gestão pública de excelência exige processos finalísticos e de apoio adequadamente estruturados, a partir da estratégia institucional, com base nos recursos disponíveis, nos requisitos dos públicos alvos e nas possibilidades e limitações jurídico-legais.

8- Dimensão Resultados: De nada adianta o investimento nas sete primeiras dimensões se esse investimento não gerar os resultados esperados para a sociedade, o mercado e o próprio setor público.

A Gestão orientada para Resultados é considerada uma poderosa ferramenta metodológica de monitoramento e avaliação das ações dos governos em sistemas políticos democráticos.

Avaliar os resultados obtidos nas ações de governo, respeitando as dimensões de eficiência, eficácia e efetividade, permite aos agentes políticos estabelecer correções nos rumos dos seus processos de trabalho, como também propicia oportunidades de desenvolver estratégias de acompanhamento aos cidadãos.

• Guia de Gestão de Processos

É o instrumento que orienta a modelagem e a gestão de processos voltados ao alcance de resultados. A descrição envolve a reflexão acerca de características de validade dos produtos e serviços prestados, de referências (normas e conhecimentos) observadas, de recursos consumidos e dos insumos necessários à tomada de decisão com qualidade pelas pessoas e pelas instituições públicas.

• Simplificação Administrativa

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O Guia “d” Simplificação Administrativa foi elaborado para auxiliar qualquer organização pública interessada em simplificar seus processos e normas, eliminando exigências de rotinas que geram fluxos desconexos na tramitação de documentos que não agregam valor ao serviço prestado pela organização e, por consequência, pelo Estado. O Guia deve ser entendido como uma ferramenta de trabalho, eminentemente prática, para realizar a análise e melhoria de processos organizacionais. O documento está organizado em uma sequência lógica de 10 passos, subdivididos em 4 grandes etapas: planejamento da simplificação; mapeamento do processo; análise e melhoria dos processos; e implementação das melhorias.

• Carta de Serviços

A Carta de Serviços ao Cidadão é um documento elaborado por uma organização pública que visa informar aos cidadãos quais os serviços prestados por ela, como acessar e obter esses serviços e quais são os compromissos com o atendimento e os padrões de atendimento estabelecidos.

A sua prática implica para a organização um processo de transformação sustentada em Princípios Fundamentais:

- Participação e comprometimento,

-Informação e transparência,

- Aprendizagem e Participação do Cidadão.

Esses princípios têm como premissas o Foco no Cidadão e a indução do controle social.

• Indicadores de Gestão

A primeira parte deste material traz o Guia Referencial para Medição de Desempenho na Administração Pública. Trata-se de um referencial metodológico que permitirá a governos (federal, estaduais e municipais), áreas ou domínios de políticas públicas, conjuntos de organizações, organizações públicas e suas unidades definirem e mensurarem seu desempenho – assumindo‐se que este é um primeiro e decisivo passo para a gestão do desempenho, possibilitando sua pactuação, avaliação e divulgação em momentos posteriores.

O Manual para Construção de Indicadores apresenta o processo de construção de indicadores de desempenho formulado a partir da revisão das principais experiências de construção de indicadores para o setor público e privado. O manual sugere um conjunto de etapas que asseguram a coerência da formulação e implementação do conjunto de indicadores que se planeja construir.

O Decreto nº 9.094/2017 (Governo Michel Temer), como dito anteriormente, revogou o Decreto 5378/2005- GESPÚBLICA (Governo Luiz Inácio Lula da Silva)

DECRETO Nº 9.094, DE 17 DE JULHO DE 2017

Dispõe sobre a simplificação do atendimento prestado aos usuários dos serviços públicos, ratifica a dispensa do reconhecimento de firma e da autenticação em documentos produzidos no País e institui a Carta de Serviços ao Usuário.

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O PRESIDENTE DA REPÚBLICA, no uso da atribuição que lhe confere o art. 84, caput, inciso VI, alínea "a", da Constituição, DECRETA: ‘‘Art. 1º Os órgãos e as entidades do Poder Executivo federal observarão as seguintes diretrizes nas relações entre si e com os usuários dos serviços públicos: I - presunção de boa-fé; II - compartilhamento de informações, nos termos da lei; III - atuação integrada e sistêmica na expedição de atestados, certidões e documentos comprobatórios de regularidade; IV - racionalização de métodos e procedimentos de controle; V - eliminação de formalidades e exigências cujo custo econômico ou social seja superior ao risco envolvido; VI - aplicação de soluções tecnológicas que visem a simplificar processos e procedimentos de atendimento aos usuários dos serviços públicos e a propiciar melhores condições para o compartilhamento das informações; VII - utilização de linguagem clara, que evite o uso de siglas, jargões e estrangeirismos; e VIII - articulação com os Estados, o Distrito Federal, os Municípios e os outros Poderes para a integração, racionalização, disponibilização e simplificação de serviços públicos. Parágrafo único. Usuários dos serviços públicos são as pessoas físicas e jurídicas, de direito público ou privado, diretamente atendidas por serviço público’’. [...] Convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão privada.

As diferenças presentes nos dois setores não dizem que um setor é mais desafiador que o outro, mas sim que ambos possuem peculiaridades próprias de gerenciamento. Assim, temos um quadro que lista diferenças importantes entre as organizações públicas e privadas:

Gestão Pública Gestão Privada É regida pela supremacia do interesse público e pela obrigação da continuidade da prestação do serviço público

É conduzida pela autonomia da vontade privada (mercado)

Possui no controle social e transparência requisitos obrigatórios para regimes democráticos

A transparência é princípio que inspira melhores práticas de governança corporativa empresarial

Possui canais de participação social

Fortemente orientada para preservação e proteção de interesses corporativos (dirigentes e acionistas)

Não pode fazer acepção de pessoas, devendo tratar a todos com igualdade e qualidade. O tratamento diferenciado restringe-se apenas aos casos previstos em lei

Utiliza estratégias de segmentação de “mercado”, estabelecendo diferenciais de tratamento para clientes preferenciais.

Busca gerar valor para a sociedade e formas de garantir o desenvolvimento sustentável, sem perder de vista a obrigação de utilizar os recursos de forma eficiente

Busca o lucro financeiro e formas de garantir a sustentabilidade do negócio

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A publicidade é dever administrativo do Estado e elemento para manter plena transparência dos atos administrativos

A publicidade de atos não é elemento obrigatório

Financiada com recursos públicos, oriundos de contribuições compulsórias de cidadãos e empresas, os quais devem ser direcionados para a prestação de serviços públicos e a produção do bem comum

Financiada com recursos de particulares que têm legítimos interesses capitalistas

Tem como destinatário de suas ações os cidadãos, sujeitos de direitos e a sociedade, demandante de produção do bem comum e do desenvolvimento sustentável

Tem como destinatários de suas ações os “clientes” atuais e os potenciais

Conceito de partes interessadas mais amplo. Decisões devem considerar o valor final agregado para a sociedade

Conceito de partes interessadas mais restrito. Decisões consideram apenas os interesses de grupos

Pode regular e gerar obrigações e deveres para a sociedade

Não detém poder de constituir unilateralmente obrigações em relação a terceiros

Para fixar parâmetros de controle do administrador, evitando desvios de conduta, só pode fazer o que a lei permite. A legalidade possui aspecto positivo

Pode fazer tudo o que não estiver proibido por lei. A legalidade possui aspecto negativo

Age segundo regulamentos exaustivos, uma vez que é regulada pelos princípios da impessoalidade e do interesse público

Segue normas genéricas e flexíveis, exigidas pelos critérios de economicidade e efetividade.

A sociedade - por meio de políticos eleitos - controla a Administração Pública

O mercado controla a administração das empresas

As regras estipuladas para cada órgão devem ser seguidas estritamente.

As carreiras e promoções são mais flexíveis, podendo ser revistas e reestruturadas a qualquer momento de acordo com as necessidades da gestão.

Tem sua estrutura mais verticalizada e burocratizada. As carreiras e promoções são mais flexíveis, podendo ser revistas e reestruturadas a qualquer momento de acordo com as necessidades da gestão. Possui estrutura mais horizontalizada e flexível.

Deve contratar por meio de concursos (salvo exceções especiais).

Pode contratar pessoal conforme seu interesse, sendo por escolaridade, por experiência, por capacidade profissional, etc.

Desse modo, é possível relacionarmos atributos de convergências e diferenças entre as administrações públicas e privadas. Dentre os pontos convergentes, destacamos: - Utilizam-se das funções administrativas de planejamento, organização, direção e controle (processo administrativo) – para a consecução de seus objetivos; - Trabalham em prol da eficiência, eficácia, efetividade e economicidade de seus projetos e processos; - Adotam mecanismos de divisão de trabalho, motivação e avaliação de pessoal; - Buscam empregar tecnologias de gestão; - Prestam contas à sociedade, já que possuidoras de direitos e deveres diante da coletividade (responsabilidade social).

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Gestão da Qualidade: Eras e fundamentos O que é Qualidade e a Gestão da Qualidade?

Qualidade: São características dos produtos ou serviços que atendem às necessidades dos clientes.

Então, podemos definir a Gestão da Qualidade como qualquer atividade coordenada de direção e controle dos processos, que possui como principal objetivo a melhoria de produtos e serviços, visando ainda garantir a satisfação total dos clientes. A primeira abordagem da qualidade surgiu durante a Segunda Guerra Mundial e tinha como única finalidade a correção de erros nos produtos bélicos dos exércitos. Com a expansão da indústria no início do século XX, surgiu o controle da qualidade, que visava a uniformidade dos processos, sem haver uma preocupação explícita com a qualidade em si, mas sim com a atividade da empresa em geral. Após o término da Segunda Guerra, ocorreram novos avanços nos estudos da qualidade (muito devido ao sucesso da produção em massa de Ford). Com isso, foi desenvolvido o conceito do Controle Estatístico da Qualidade, o que posteriormente abriria as portas para pesquisas mais aprofundadas sobre o assunto. Já dentro do contexto mundial, a qualidade é visualizada como uma forma de gerenciamento que tem por finalidade melhorar de modo contínuo (Kaizen) o desempenho organizacional. De acordo com os estudos sobre gestão da qualidade, existem seis elementos nos quais a mesma se baseia, sendo eles: excelência, valor, especificações, conformidade, regularidade e adequação ao uso. Elementos da Gestão da Qualidade

> Excelência: Significa fazer o melhor que se consegue fazer. A excelência é considerada um valor por muitas organizações, sendo também um objetivo a ser seguido. Em termos simples, quando falamos de gestão da qualidade, utilizamos a palavra como sinônimo de um desempenho de alto nível, ou seja, trata-se basicamente do "fazer bem feito", que é o ideal da própria excelência (boas práticas que conduzem à inovação e melhoram o resultado). > Regularidade: Significa a redução da variação que ocorre em qualquer processo de trabalho, seja fabricar um produto ou prestar um serviço. Qualidade, em seu conceito, também é sinônimo de regularidade e confiabilidade. Dessa maneira, quanto menor for a variação de um produto (suas características ou desconformidades), mais qualidade ele conseguirá ter e vice-versa. Trata-se de um dos principais pontos na gestão da qualidade. > Valor: O valor é a apreciação feita pelo indivíduo da importância de um bem, tendo como base sua utilidade, aspecto e características. Num primeiro momento, significa produto de luxo ou de alto desempenho. Quanto mais alta a qualidade do produto, consequentemente mais alto será o seu preço, uma vez que, mais qualidade implica em custos maiores. > Conformidade: É a contrapartida da qualidade planejada, ou seja, é a qualidade real que o produto oferece (àquela que o cliente recebe). Dependendo da taxa de sucesso do planejamento, ela pode ser próxima ou distante da qualidade planejada. Se ao final houver baixa conformidade, significa também que o produto é de baixa qualidade, pois um produto ou serviço bem feito é aquele que está dentro das especificações que foram planejadas. > Especificações: O elemento de especificação se refere à descrição do produto, ou de sua determinação circunstancial. São as características do produto. As especificações descrevem o produto ou serviço em termos de sua utilidade, desempenho e atributos. Com isso, nós temos a "qualidade planejada'' que estabelece como o produto ou serviço devem ser.

https://pt.wikipedia.org/wiki/Segunda_Guerra_Mundial

http://www.portal-administracao.com/2014/10/kaizen-filosofia-melhoria-continua.html

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> Adequação ao uso: A adequação dependerá da perspectiva do cliente. Essa perspectiva abrange dois aspectos distintos: a qualidade de projeto e a ausência de deficiências. O primeiro compreende as características do produto que atendem às necessidades do cliente. Quanto mais o produto atender à sua finalidade, maior será a qualidade do projeto. A ausência de deficiências compreende as falhas no cumprimento das especificações, ou seja, quanto menor o número de falhas, mais alta será a qualidade do produto ou serviço.

Princípios da Gestão da Qualidade

Os princípios da gestão da qualidade são tópicos definidos para dar base às organizações que desejam se estabelecer no mercado com eficiência de gestão. Os oito princípios foram alterados recentemente, com a publicação da ISO 9001:2015, e agora são tratados como sete. O item “Abordagem sistêmica de gestão” se juntou ao anterior, “Abordagem de processo”. No entanto, vamos abordar os princípios como oito para facilitar a sua assimilação.

Estes oito princípios tratam resumidamente do que uma organização precisa para ter sucesso em gestão e os resultados positivos provenientes da implementação desses tópicos nas empresas são comprovados.

1. Foco no cliente

Toda empresa é sustentada pelo seu cliente, seja ele um consumidor de produtos ou de serviços. O cliente é o principal pilar de sustentação para qualquer organização e, por isso, a primeira dica é ter atenção a quem consome os seus serviços.

A função do bom gestor não é só atender às demandas atuais dos seus clientes, mas ser capaz de prever também as suas necessidades futuras — e, claro, ter disposição para atender a todas elas. Com isso, o gestor deixa de cumprir a expectativa dos clientes e passa a superá-las, e esta é a melhor dica para fidelizar seus compradores.

2. Liderança

Há uma linha clara que diferencia o chefe comum de um verdadeiro líder: o chefe, normalmente, é designado para o cargo e se ocupa de dar ordens; já o líder é o principal motivador da sua equipe, que deseja crescer junto com ela.

É claro que as empresas inovadoras têm líderes à sua frente. O líder deve ser uma figura proativa e deve se tornar um exemplo no qual o time de colaboradores possa se inspirar. É ele quem irá estabelecer os objetivos da organização e conduzi-la, através de estratégias aplicadas, a alcançar as metas desejadas.

3. Envolvimento das pessoas

Cada habilidade dos seus colaboradores pode ser o caminho para conduzir a organização a inovar e a se firmar no mercado. É preciso saber gerir os prós e os contras de cada funcionário, buscando corrigir os pontos negativos e aperfeiçoar os positivos.

Cada pessoa participante da organização deve se envolver com os problemas da empresa e buscar solucioná-los com a ajuda de seu potencial particular.

4. Abordagem de processo

http://blog.qualidadesimples.com.br/2016/01/18/como-demonstrar-o-valor-da-gestao-da-qualidade/

http://blog.qualidadesimples.com.br/2015/12/11/como-lidar-com-erros-recorrentes-na-empresa/

http://blog.qualidadesimples.com.br/2015/12/11/como-lidar-com-erros-recorrentes-na-empresa/

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O processo de uma organização precisa ser bem gerido, a partir do entendimento de que eles são ferramentas de comunicação com os demais setores do negócio.

O processo se baseia no estudo das entradas e das saídas da empresa — e, com ele, fica mais fácil identificar onde há desvios de lucros e também fica mais eficiente o estabelecimento de metas para a organização.

5. Abordagem sistêmica da gestão

Todos os processos de uma empresa interagem entre si, o que apresenta os resultados de todo o sistema da organização. Esses processos interligados devem ser identificados pelo gestor, entendidos e gerenciados por ele.

Um processo ocorrido na empresa sempre traz consigo um produto ou um serviço para outro processo — e, dentro dos negócios, existem vários processos. Processos no cliente, nos fornecedores, nos parceiros.

A abordagem sistêmica da gestão significa entender a ligação entre todos esses processos e a usá-los para perceber onde sua empresa está tendo lucros e prejuízos.

6. Melhoria contínua

A adaptação e a melhoria constante deve ser o objetivo fixo de qualquer gestor. A melhora no atendimento ao consumidor, a melhora no desempenho do gestor, no desempenho dos colaboradores e todas as demais são muito importantes para manter o gás do seu negócio e para se firmar no mercado cada vez mais competitivo.

7. Abordagem factual para tomadas de decisões

A empresa que faz uso das análises lógicas e intuitivas tende a tomar decisões mais precisas e assertivas. O gestor não deve ser impulsivo, mas seguro do que faz porque age baseado em dados precisos.

Toda decisão deve ser feita a partir de dados, de análises e de processos muito bem definidos.

8. Relações mutuamente benéficas com fornecedores

O contato com seus fornecedores deve ser de cumplicidade, pois os negócios são interdependentes. Quando há benefícios mútuos, ambas as partes tendem a agregar mais valor.

Uma boa relação com o fornecedor gera vantagem sobre a concorrência porque o comprometimento das partes se reflete na qualidade do produto ofertado, em prazos de entrega mais curtos e, como consequência, no agrado ao consumidor.

Custos da Gestão da Qualidade

http://blog.qualidadesimples.com.br/2015/10/05/por-que-implementar-a-gestao-de-processos-em-sua-empresa/

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Com o avanço dos estudos sobre a gestão da qualidade, percebeu-se a necessidade de manter um sistema contínuo em virtude da melhoria e sustentação da qualidade desejada pela organização. Tal sistema demanda investimentos que auxiliam a evitar os custos da "não qualidade", como também a manutenção da qualidade já alcançada. No geral, os Custos da Qualidade agrupam-se em duas categorias: - Custos de Prevenção (decorrentes da prevenção de problemas, treinamentos e manutenção); e - Custos de Avaliação (ocorre durante o controle e na inspeção da matéria, são os custos de ensaios, equipes, etc.). Já a falta de adequação do produto ou serviço acarreta em prejuízos para o cliente e para a organização, gerando os Custos da Não Qualidade. Esses custos também se agrupam em duas categorias: - Custos Internos (relacionados aos erros de operações internas, como peças, tempo de produção, etc.) e os - Custos Externos (falhas descobertas com o produto em posse do cliente, são os custos de recall, multas, etc.). Após diversos estudos, descobriu-se que aumentar a adequação, resultando na eliminação ou redução desses custos, torna possível uma maior eficiência dos recursos produtivos dentro da empresa. Com a mensuração dos custos é possível descobrir se a gestão da qualidade está sendo verdadeiramente eficaz e se trouxe reais benefícios para a organização. Por um longo tempo a ciência da administração associava a melhoria da qualidade ao aumento de custos, porém, alguns pesquisadores defendiam que esses custos poderiam ser reduzidos trabalhando apenas na melhoria dos processos existentes na empresa. Aprofundando no assunto, sabe-se que atualmente vivemos na era da Qualidade Total, onde o cliente vem sempre em primeiro lugar, mas a história da qualidade possui três "eras" representativas, que são: a Era da Inspeção, a era do Controle Estatístico e a era da Qualidade Total (mais recente e atual). Principais Eras da qualidade

> Era da Inspeção: Na era da Inspeção, o objetivo era separar o bom produto do produto defeituoso por meio da observação direta. No início do século XX, as empresas substituíram o supervisor de produção pelo Inspetor da Qualidade, tornando o julgamento que determinava a qualidade menos tendencioso. Mais tarde, foram criados departamentos especializados no controle da qualidade, que eram desvinculados dos departamentos de produção, mas que possuíam a mesma ênfase no julgamento independente. Após alguns anos, surgiram novas pesquisas que trouxeram destaque para o controle estatístico da qualidade.

http://www.portal-administracao.com/2015/02/qualidade-total-conceito-e-principios.html

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> Era do Controle Estatístico: Dentre os estudos que surgiram na época, um dos mais conhecidos foi a Resolução dos Problemas de Qualidade dos produtos da Bell Telephone, o qual teve como integrantes Walter Shewhart e Joseph Juran, responsáveis pelo pontapé inicial do Controle Estatístico. Com a ascensão da produção massificada, tornou-se necessário o controle da qualidade baseado na amostragem, isto é, o controle estatístico da qualidade. Ao invés de inspecionar produto por produto, selecionava-se uma certa quantidade para inspeção, estendendo o seu resultado ao lote da qual a "quantidade" fora extraída. > Era da Qualidade Total: Em 1961, Feigenbaum apresentou o Controle da Qualidade Total, que possuía duas ideias principais: o Foco no Cliente e os Sistemas da Qualidade. O primeiro significava que o interesse do cliente representava o ponto de partida, ou seja, a qualidade era embutida no produto ou serviço desde o seu início, a partir das necessidades e interesses do cliente. Quanto à gestão da qualidade, a mesma exigia uma visão sistêmica que integrava pessoas, máquinas e informações. Seu papel era o de garantir a satisfação do cliente ao mesmo tempo em que garantia os interesses econômicos da organização. Garantias e Normas na Gestão da Qualidade

Durante a década de 80 foi criado o método da Qualidade Assegurada (ou Garantida). Esse método resultou de um movimento do qual participaram governos, empresas e instituições ligadas ao mundo da qualidade. De maneira resumida, o método consistia em exigir (maior parte) que os fornecedores implantassem sistemas de qualidade, os quais eram auditados pelos compradores (ou instituições de auditoria) de forma periódica. Na era da qualidade total a ênfase se encontra no sistema da qualidade, e não no controle do produto ou serviço. Nos dias atuais, o padrão que define os requisitos do sistema da qualidade é a norma ISO 9001. A International Organization for Standardization é uma organização internacional, privada e sem fins lucrativos, que foi criada em 1947 e tem sede em Genebra, na Suíça. Essa organização define a expressão ISO 9001 a um grupo de regras técnicas que estabelecem um modelo de gestão da qualidade para diversos tipos de empresas e negócios, independente do seu tipo ou dimensão. Vale citar que a sigla ISO se refere à denominação de igualdade, já que o sistema prevê que os produtos tenham um mesmo processo produtivo para todas as peças. A ISO 9001 é uma dentre as normas da série de sistemas de gestão da qualidade. Ela consiste de: ISO 9000 – Fundamentos e Vocabulário (introduz o usuário aos conceitos de sistemas de gestão e especifica a terminologia usada); ISO 9001 – Requisitos (define os critérios de acordo com a norma para se obter a certificação) e ISO 9004 – Diretrizes para melhoria de desempenho (baseada nos oito princípios de gestão da qualidade). Esta família de normas auxilia a definição de requisitos que ajudam na melhoria dos processos internos, além de conferir uma maior capacitação dos colaboradores entre outros fatores positivos para a organização. É importante lembrar que a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), membro fundador da ISO, é a organização nacional de normalização que representa o Brasil. As normas ajudam a estabelecer padrões a serem seguidos, que determinam desde os materiais à serem utilizados no produto, até as medidas que compatibilizem com o produto a outros, como por exemplo, design, medidas de segurança, etc. Qualidade Total: Conceitos e princípios Origem da Qualidade Total A qualidade total foi uma nova filosofia que surgiu durante as décadas de 50 e 60, época em que ocorreu a mudança no pensamento de que a qualidade era um problema da empresa e não unicamente derivado da produção, ou do produto. Essa nova filosofia da qualidade se fundamentou no desenvolvimento e na aplicação de conceitos, métodos e técnicas que marcaram o deslocamento da análise do produto para a concepção de

https://pt.wikipedia.org/wiki/Walter_A._Shewhart

https://pt.wikipedia.org/wiki/Joseph_Moses_Juran

https://pt.wikipedia.org/wiki/Armand_Feigenbaum

https://pt.wikipedia.org/wiki/Organiza%C3%A7%C3%A3o_Internacional_para_Padroniza%C3%A7%C3%A3o

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um sistema integrado da qualidade. A premissa básica da qualidade total é de que o sucesso de uma organização decorre do nível de qualidade que ela oferece ao cliente, integrando a produção e todos os processos que lhe dão suporte aos procedimentos da qualidade. O conceito de Qualidade Total (TQM- Total Quality Management) foi desenvolvido por alguns estudiosos americanos, tais como Deming, Juran e Feigenbaum. Para este último, a gestão da qualidade era de suma importância, pois era capaz de integrar o desenvolvimento da qualidade, sua manutenção e esforços de melhoria por todos os setores da empresa, criando produtos e serviços com o máximo de economia possível. Podemos dizer, que a qualidade total se trata de uma estratégia da administração orientada a gerar consciência sobre a qualidade em todos os processos organizacionais. Ela ainda atribui a todos os stakeholders (partes interessadas) a responsabilidade pelo alcance dos padrões de qualidade. Abordagens teóricas da Qualidade Total > Feigenbaum - Em meados da década de 60, Feigenbaum apresentou o Controle da Qualidade Total (TQM) , com duas ideias principais: - O foco no cliente; e - O sistema da qualidade. Na era da Qualidade Total, o foco no cliente é o principal ponto de partida. Para ele, a qualidade precisava ser embutida no produto desde o começo, a partir dos desejos e interesses do cliente. Com essa nova dimensão, a qualidade deixa de ser atributo apenas do produto ou serviço, passando a ser parte de algo muito maior e envolvendo a empresa como um todo. > Deming - Considerado um mestre da qualidade no mundo todo, Deming foi o responsável por grande parte dos avanços dessa área. Avanços que levaram as indústrias japonesas a um crescimento incrível no período pós-guerra. A partir de 1950, Deming implantou sua abordagem no Japão com técnicas para reduzir os custos e aumentar a qualidade, ensinando aos altos executivos japoneses sobre otimização de projetos, qualidade de produto e controles estatísticos. Ele ainda é o responsável pela difusão do conhecimento sobre o Ciclo PDCA ao redor do mundo.

• 14 Princípios de Deming 1º princípio- Constância de Propósito: Estabeleça constância de propósitos para a melhoria do produto e do serviço, objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego; 2º princípio- Adote a nova filosofia: Estamos numa nova era econômica. A administração ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderança no processo de transformação; 3º princípio- Cessar a Dependência da Inspeção em Massa: Deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeção em massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estágio; 4º princípio- Extinguir a Aprovação de Orçamentos com base nos Preços: Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Ao invés disto, minimize o custo total. Desenvolva um único fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na confiança; 5º princípio- Melhoria Contínua do Sistema Produtivo: Melhore constantemente o sistema de produção e de prestação de serviços, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, consequentemente, reduzir de forma sistemática os custos; 6º princípio- Instituir o Treinamento: Institua treinamento no local de trabalho;

http://www.portal-administracao.com/2014/06/os-14-principios-de-deming-analise.html

http://pt.wikipedia.org/wiki/Joseph_Moses_Juran

http://pt.wikipedia.org/wiki/Armand_Feigenbaum

http://www.portal-administracao.com/2015/11/gestao-da-qualidade-fundamentos.html


http://www.portal-administracao.com/2016/09/ciclo-pdca-melhoria-continua.html

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7º princípio- Adotar e Instituir a Liderança: Institua liderança. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as máquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. A chefia administrativa está necessitando de uma revisão geral, tanto quanto a chefia dos trabalhadores de produção; 8º princípio- Afastar o Medo: Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a empresa; 9º princípio- Derrubar Barreiras entre os Setores: Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas e produção devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produção e de utilização do produto ou serviço; 10º princípio- Elimine ‘‘Slogans’’ e Metas: Elimine lemas, exortações e metas para a mão-de-obra que exijam nível zero de falhas e estabeleçam novos níveis produtividade. Tais exortações apenas geram inimizades, visto que o grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontram-se no sistema, estando, portanto, fora do alcance dos trabalhadores; (*Aplicado somente por Deming- Na Gestão da Qualidade- ‘‘TQM’’- Aplica-se metas de produtividade) 11º princípio- Elimine Quotas Numéricas: Elimine padrões de trabalho (quotas) na linha de produção. Substitua-os pela liderança; elimine o processo de administração por objetivos. Elimine o processo de administração por cifras, por objetivos numéricos. Substitua-os pela administração por processos através do exemplo de líderes; 12º princípio- Orgulho da Mão-de-Obra: Remova as barreiras que privam o operário horista de seu direito de orgulhar-se de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudada de números absolutos para a qualidade; remova as barreiras que privam as pessoas da administração e da engenharia de seu direito de orgulharem-se de seu desempenho. Isto significa a abolição da avaliação anual de desempenho ou de mérito, bem como da administração por objetivos. (* Deming é contra a APO- Administração por Objetivos) 13º princípio- Estimular a Formação e o Aprendizado: Institua um forte programa de educação e auto-aprimoramento. 14º princípio- Tomar Iniciativa para Realizar a Transformação: Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformação. A transformação é da competência de todo mundo.

> Juran - Esse teórico trabalha com a Organização dos Custos da Qualidade, sendo que para conseguir os melhores resultados, ele afirma que é necessário Planejar, Controlar e Aperfeiçoar a qualidade. No planejamento é realizado o desenvolvimento dos produtos e processos que possuem foco nas necessidades dos clientes. Depois, no controle é realizado uma avaliação de desempenho visando manter as metas que foram estabelecidas. Por fim, no aperfeiçoamento o gestor deve inovar as atividades organizacionais a fim de buscar maiores graus de desempenhos.

> Crosby - Foi um grande empresário e escritor estadunidense que se associa ao conceito de "Zero Defeito" e de "Fazer Certo da Primeira Vez". Para Crosby, a qualidade significava conformidade com as especificações, variando conforme a necessidade do cliente. Ele apoiava a ideia de que se todas as pessoas se esforçarem, elas poderão fazer uma tarefa correta ainda na primeira tentativa. Sua visão era de que o objetivo deveria ser sempre zero defeitos, já que não bastava apenas produzir em alta volumetria. Crosby considerava a prevenção como principal "causadora" da qualidade.

> Ishikawa - A Abordagem da qualidade por Ishikawa foi baseada em estudos feitos por Deming e Juran. Ishikawa acreditava que a qualidade total era atingida quando todos os funcionários da organização encontravam-se envolvidos com a mesma.

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Em 1943, ele apresentou uma ferramenta gráfica usada no gerenciamento e controle da qualidade que ficou conhecida por Diagrama de Ishikawa, ou Diagrama de causa e efeito. Ele ainda foi o responsável por criar os Círculos de Controle da Qualidade, que eram utilizados para melhorar a qualidade e resolver os mais diversos tipos de problemas. A abordagem de Ishikawa envolve mais mobilização e comprometimento por parte dos funcionários.

Etapas evolutivas da Qualidade Total

A preocupação com a qualidade total teve início em meados da década de 20, com o estatístico norte-americano Walter Shewhart. Shewhart questionava acerca da qualidade em relação a variabilidade encontrada na produção de bens e serviços. Ele desenvolveu um sistema de mensuração da variabilidade, que ficou conhecido como Controle Estatístico do Processo (CEP) e também foi o responsável pelo desenvolvimento do Ciclo PDCA, que com o passar do tempo ficou popularmente conhecido como Ciclo de Deming. Após a Segunda Guerra Mundial, as empresas tiveram novas dimensões em seus planejamentos, uma vez que a maioria dos seus produtos já não se encaixavam nas necessidades atuais do mercado. Sendo assim, muitas das empresas passaram a adotar o planejamento estratégico focado tanto ao ambiente externo, quanto no ambiente interno e que estabelecia a qualidade como um dos fatores essenciais para o desenvolvimento sustentável. Para se ter um processo de qualidade total eficiente dentro de uma companhia, alguns autores instituíram quatro etapas evolutivas, que ficaram conhecidas como: - A Era da Inspeção da Qualidade; - O Controle Estatístico da Qualidade; - A Garantia da Qualidade; e - Gestão Estratégica da Qualidade- ‘‘Qualidade Total’’. A etapa da inspeção se apoia em um sistema de medidas e padrões, fazendo uso de gabaritos, formulários e do controle de atributos variáveis. Entretanto, a qualidade precisa ser controlada e não apenas verificada, por isso, veio a necessidade do Controle Estatístico da Qualidade, que utiliza o Método da Tolerância de um lote, onde se avalia a qualidade de um produto por meio do percentual de defeitos encontrados em um lote (processo semelhante a amostragem). Esse processo não sustenta uma avaliação satisfatória e precisa da qualidade, culminando no desenvolvimento do conceito de Garantia da Qualidade. A etapa de Garantia da Qualidade possuía o objetivo de tentar reduzir os problemas e defeitos ao mínimo. As técnicas e formas utilizadas nesta etapa foram muito além dos antigos métodos estatísticos. Nela se observam quatro aspectos distintos: - Os custos da qualidade; - O controle total da qualidade; - A engenharia de confiabilidade; e o - Zero defeito. Por fim, nós temos a Gestão Estratégica da Qualidade (Qualidade Total- TQM), a última etapa evolutiva da gestão da qualidade total. Nela, os autores da qualidade afirmam que o controle precisa ter início desde o começo da produção, cessando apenas após a satisfação do cliente.

http://www.portal-administracao.com/2014/08/diagrama-de-ishikawa-causa-e-efeito.html

http://pt.wikipedia.org/wiki/Walter_A._Shewhart


http://www.portal-administracao.com/2015/02/qualidade-total-conceito-e-principios.html

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A gestão estratégica da qualidade deve ser integrada a política organizacional, que deve ser a responsável por proporcionar a sinergia entre a qualidade, os setores e os funcionários da organização.

Princípios da Qualidade Total

A Gestão da Qualidade pode ser definida como uma estratégia da administração que possui o objetivo de criar uma certa "consciência de qualidade" em todos os processos organizacionais. Podemos dizer ainda, que a Qualidade Total é uma opção de reorientação, que possui fundamentação em três aspectos essenciais para qualquer companhia: - Foco no cliente; - Envolvimento das pessoas (Empoderamento); e a - Filosofia da Melhoria Contínua - Kaizen. Ela se trata de um sistema permanente e de longo prazo, com foco no alcance da satisfação do cliente através de um processo de melhoria contínua dos produtos e serviços oferecidos. Para ser efetiva, a Qualidade Total se baseia em 10 princípios fundamentais, que são:

1) A total satisfação dos clientes: A empresa precisa prever as necessidades e superar expectativas do cliente. A gestão pela qualidade assegura a satisfação de todos os que fazem parte dos diversos processos da empresa: clientes externos e internos, diretos e indiretos, parceiros e empregados.

2) A gerência participativa: É preciso criar a cultura da participação e passar as informações

necessárias aos empregados. A participação fortalece decisões, mobiliza forças e gera o compromisso de todos com os resultados. Ou seja: responsabilidade. O principal objetivo é conseguir o “efeito sinergia”, onde o todo é maior que a soma das partes.

3) O desenvolvimento dos recursos humanos: É possível ter o máximo controle sobre os empregados, determinar normas rígidas, supervisionar, fiscalizar. Mas nada será tão eficaz quanto o espírito de colaboração e a iniciativa daqueles que acreditam no trabalho.

4) A constância de propósitos: A adoção de novos valores é um processo lento e gradual que deve levar

em conta a cultura existente na organização. Os novos princípios devem ser repetidos e reforçados, estimulados em sua prática, até que a mudança desejada se torne irreversível. É preciso persistência e continuidade.

5) A melhoria contínua: O avanço tecnológico, a renovação dos costumes e do comportamento levam a

mudanças rápidas nas reais necessidades dos clientes. Acompanhar e até mesmo antecipar as mudanças que ocorrem na sociedade [com o contínuo aperfeiçoamento] é uma forma de garantir mercado e descobrir novas oportunidades de negócios. Além disso, não se pode ignorar a crescente


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organização da sociedade civil, que vem conquistando novas leis e regulamentos para a garantia dos produtos e serviços.

6) A gerência de processos: A gerência de processos, aliada ao conceito de cadeia cliente-fornecedor,

faz cair as barreiras entre as áreas da empresa, elimina feudos e promove integração. A partir do cliente externo, os processos se comunicam: o anterior é o fornecedor, o seguinte, cliente.

7) A delegação: O melhor controle é aquele que resulta da responsabilidade atribuída a cada um. Só com os três atributos divinos – onipresença, onisciência e onipotência – seria fácil ao empresário desempenhar a mais importante missão dentro da organização: relacionar-se diretamente com todos os clientes, em todas as situações. A saída é delegar competência.

8) A comunicação e disseminação da informação: A implantação da Qualidade Total tem como pré-

requisito transparência no fluxo de informações dentro da empresa. Todos devem entender qual é o negócio, a missão, os grandes propósitos e os planos empresariais.

9) A garantia da qualidade: A base da garantia da qualidade está no planejamento e na sistematização [formalização] de processos. Esta formalização estrutura-se na documentação escrita, que deve ser de fácil acesso, permitindo identificar o caminho percorrido.

10) Não aceitação de erros: O padrão de desempenho desejável na empresa deve ser o de “Zero

Defeito”. Este princípio deve ser incorporado à maneira de pensar de empregados e dirigentes, na busca da perfeição em suas atividades.

Percebe-se que a qualidade total aponta principalmente para a preferência do consumidor, ampliando, de forma conjunta, a produtividade e competitividade da empresa, assegurando também sua sobrevivência no mercado em que atua. Sendo assim, a Qualidade Total propõe uma formação intensiva dos trabalhadores em relação à qualidade, assim como na análise da produção e distribuição. Com isso, se estabelecem as bases para a melhoria da qualidade e da eficiência da organização como um todo. Resumindo, a qualidade total atua como uma filosofia baseada na satisfação dos clientes internos (endomarketing) e dos clientes externos, ou seja, é meramente um meio para atingir os objetivos e resultados pretendidos pela empresa. É uma metodologia que faz uso de técnicas e ferramentas da qualidade integradas ao modelo de gestão, valorizando o trabalho participativo como forma de motivar e estimular as inovações e melhorias.

Conclusão - Qualidade Total

A Qualidade Total, por ser baseada numa filosofia de melhoria contínua, resulta em uma abordagem proativa direcionada a produção industrial e a maioria das empresas deste mesmo ramo (mas que pode ser aplicada em diversos outros). Ela atua como uma opção para a reorientação gerencial das organizações. Como dito ao longo do texto, a qualidade total possui alguns Princípios Fundamentais, porém, seus quatro elementos fundamentais para a Qualidade: Foco nos Clientes, Melhoria Contínua, Participação Total por meio do trabalho em equipe, através da delegação, Entrelaçamento Social e a atividade com Foco na Qualidade com a busca constante pela solução de problemas e erros (TQM)." Vale ressaltar, que a Qualidade Total, acima de tudo, valoriza o recurso humano da empresa, reconhecendo a sua capacidade de analisar e resolver problemas. Essa filosofia precisa ser entendida como uma nova maneira de pensar, antes de agir e produzir. A qualidade total implica numa mudança de postura, exigindo alterações de atitudes e comportamentos. Essas mudanças visam o comprometimento com o aprimoramento e com o melhor desempenho possível dos processos organizacionais (em específico - a produção), fomentando também uma mudança na cultura organizacional,

http://pt.wikipedia.org/wiki/Empoderamento_%28administra%C3%A7%C3%A3o%29

http://www.portal-administracao.com/2014/01/endomarketing-o-marketing-interno.html

http://www.portal-administracao.com/2017/09/sete-ferramentas-da-qualidade-conceito.html

http://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_da_qualidade_total

http://www.portal-administracao.com/2014/10/cultura-organizacional-conceito-aspectos.html

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que deve se tornar mais participativa e descentralizada. Da qualidade total depende em parte a sobrevivência das empresas, que precisam garantir aos seus clientes a total satisfação com os bens e serviços produzidos. Portanto, para a qualidade total, é fundamental atender e exceder as expectativas do cliente. Para atingir um bom nível de qualidade, a empresa deve entender o que o cliente realmente deseja e necessita, para que assim, o bem ou serviço possa ser prestado, realizado e concebido com excelência. Resumindo, a qualidade total é uma forma de ação administrativa que coloca a qualidade dos produtos e serviços, como o principal foco para a atividade da empresa (e consequente satisfação dos clientes). Sendo assim, as empresas além de satisfazerem seus clientes, devem também ser melhores que os seus concorrentes diretos, objetivando tratar a qualidade como um gerador potencial de vantagem competitiva.

Ferramentas da Qualidade: Conceito e aplicação

É sabido que em toda empresa e indústria existe um tema que é considerado de vital importância - a qualidade. Essas ferramentas são responsáveis por mensurar e analisar os processos e procedimentos das empresas, a fim de estimular resoluções para os problemas encontrados. As ferramentas da qualidade possuem como principal finalidade a medida preventiva, auxiliando as organizações a se anteciparem aos problemas que possam vir a ocorrer. Pode-se dizer que desde a década de 50, as organizações e a sociedade passa por uma profunda transformação. Nunca na história a qualidade dos produtos e serviços foi tão discutida, analisada e aplicada como vem sendo feito desde então. Grandes autores como William E. Deming, Kaoru Ishikawa e Walter Shewart foram alguns dos nomes que ajudaram a desenvolver as ferramentas da qualidade. Elas são ferramentas que proporcionam um maior controle sobre os processos e também sobre a tomada de decisão, propondo soluções aos problemas identificados e estabelecendo medidas de melhorias nos serviços e processos.

Quais são as Ferramentas da Qualidade?

1. Histograma: Trata-se de um gráfico de barras que auxilia na visualização e entendimento das variáveis de um problema. O histograma é uma ferramenta da qualidade que também ajuda a identificar as causas de um problema, apresentando sua distribuição de dados em forma de barras. Por esse motivo, o histograma também é bastante conhecido como diagrama de frequências ou distribuição de frequências, na qual a base das barras corresponde ao intervalo de classe e a altura delas à sua respectiva frequência.

https://pt.wikipedia.org/wiki/William_Edwards_Deming

https://pt.wikipedia.org/wiki/Kaoru_Ishikawa

http://www.blogdaqualidade.com.br/gurus-da-qualidade-walter-shewhart/

http://www.blogdaqualidade.com.br/gurus-da-qualidade-walter-shewhart/

https://pt.wikipedia.org/wiki/Histograma

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2. Fluxograma: Uma excelente ferramenta da qualidade, o fluxograma de processo auxilia na visualização da estrutura e na representação de um processo. Ele utiliza de símbolos gráficos para descrever o meio de funcionamento do processo, seu fluxo e natureza. O principal objetivo do fluxograma é o de mostrar de maneira simples as etapas de um processo, seu fluxo de informações e elementos. Muitos o confundem com um organograma, porém ele possui uma característica mais flexível e dinâmica, com início, meio e fim. Os símbolos inseridos nele, são utilizados para determinar suas etapas e situações. OBS: Repare na primeira imagem, na qual estão elencadas diversas ferramentas, a representação gráfica utilizada para ‘‘Fluxograma’’ está errada, aquela é a representação de um ‘‘Organograma’’, a representação correta de um Fluxograma se encontra na próxima imagem.

3. Diagrama de Pareto: Utiliza do princípio 80/20, ou como também é conhecido, princípio de Pareto. O Diagrama de Pareto sugere atenção aos elementos críticos do processo, pressupondo que poucas causas são responsáveis pela maior parte dos problemas. Essa ferramenta da qualidade é um recurso gráfico que auxilia na visualização mais eficiente de um problema, a fim de classificá-lo, colocando todos os problemas existentes em ordem de importância. Trata-se de uma ótima ferramenta, pois com o diagrama de Pareto torna-se muito mais fácil identificar quais problemas são realmente importantes. A maioria das empresas utilizam o diagrama para determinar onde seus principais esforços serão colocados.

https://pt.wikipedia.org/wiki/Fluxograma

https://pt.wikipedia.org/wiki/Organograma

http://www.portal-administracao.com/2014/04/diagrama-de-pareto-passo-a-passo.html

http://www.portal-administracao.com/2017/09/principio-de-pareto-conceito.html

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4. Diagrama de dispersão: Considerado uma das mais difíceis ferramentas da qualidade. O diagrama ou gráfico de dispersão (como também é conhecido) é um método de análise que possibilita verificar a existência de correlação entre duas variáveis de natureza quantitativa. Ele possibilita visualizar o padrão de relacionamento entre variáveis que possam ser medidas, tais como: hora, intensidade, volume, velocidade, temperatura, pressão, etc.

5. Carta de controle ou Controle Estatístico de Processo: Trata-se de uma ferramenta da qualidade que torna possível monitorar o quão estável é um processo. Além da estabilidade, a carta de controle também mostra as variações desse processo, verificando se determinada atividade está sob controle ou não. É bastante utilizada na apresentação do comportamento e de tendências em um determinado período de tempo. O gráfico de controle se baseia na estatística para mostrar os desvios padrões que estão acima e abaixo da média, uma vez que passando desses limites, o processo é considerado como instável ou fora de controle.

6. Folha de Verificação: É uma das ferramentas da qualidade que auxilia o administrador na apresentação do histórico e do padrão das variações de um processo. A folha de verificação é bastante utilizada logo no início dos processos, a fim de recolher o máximo de informações e dados possíveis e identificar problemas que possam vir a ocorrer. A ferramenta é composta de tabelas ou planilhas que procuram facilitar a coleta e observação de dados recolhidos, bem como verificar se as variações resultaram em melhoria ou não.

https://pt.wikipedia.org/wiki/Gr%C3%A1fico_de_dispers%C3%A3o

http://www.portalaction.com.br/controle-estatistico-do-processo/graficos-ou-cartas-de-controle

http://www.blogdaqualidade.com.br/folha-de-verificacao/

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7. Diagrama de Ishikawa: Uma das principais dentre as sete ferramentas da qualidade. É conhecido também por diagrama de causa e efeito, ou gráfico da ‘’espinha de peixe’’. Foi uma metodologia elaborada por Kaoru Ishikawa e busca entender a relação entre um efeito (problema) e todas as suas causas (o motivo pelo qual ocorrem). É utilizada para listar os efeitos, estes por sua vez podem apresentar mais de uma única causa e por isso ficam distribuídos em mais de uma categoria. As categorias são divididas entre os 6Ms, que são: o método, a mão de obra, material, meio ambiente, a medida e a máquina. OBS: Antigamente, falava-se de 4M, 5M. Se surgir uma questão com uma das duas formas, a questão não estará errada, apenas foram citados menos motivos. • Método: É o método utilizado para executar o trabalho ou procedimento. • Matéria-prima: A matéria-prima utilizada pode ser a causa de problemas. • Mão de Obra: A pressa, a imprudência ou mesmo a falta de qualificação da mão de obra podem ser causas de muitos problemas. • Máquinas: Muitos problemas são derivados de falhas de máquinas. Isso pode ser causado por falta de manutenção regular ou mesmo se for operacionalizada de forma inadequada. • Medida: Qualquer decisão tomada anteriormente pode alterar o processo e ser a causa do problema. • Meio Ambiente: O ambiente pode favorecer a ocorrência de problemas e estar relacionado, neste contexto, a poluição, poeira, calor, falta de espaço etc. * ATENÇÃO: Existe ainda um "sétimo M" que tem origem na palavra em inglês Management que, por sua vez, está relacionado à Gestão.

Vantagens ao utilizar as ferramentas da qualidade

http://www.portal-administracao.com/2014/08/diagrama-de-ishikawa-causa-e-efeito.html

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As ferramentas da qualidade podem apresentar diversos benefícios em sua utilização. As empresas atualmente contam com um grande acervo métodos, técnicas e ferramentas que auxiliam e facilitam as atividades diárias, elevando a qualidade da execução e dos dados apresentados nos projetos, serviços e produtos. É certo dizer que as ferramentas da qualidade contribuem significativamente para a diminuição dos desperdícios e dos custos operacionais, ao mesmo tempo que aumenta a celeridade na execução das atividades. Antes de se iniciar qualquer atividade, processo ou projeto é fundamental que exista um planejamento prévio e bem estruturado, a fim de identificar possíveis falhas e problemas futuros. Pode-se dizer que este seria o cenário ideal, mas que apenas algumas grandes empresas, realmente comprometidas com a qualidade, fazem uso. Como vimos ao longo do texto, é importante que o administrador tenha em mente que cada uma das sete ferramentas da qualidade possui a maneira certa de ser utilizada, e isso irá depender do problema a ser resolvido, da informação a ser coletada e do tipo de processo a ser trabalhado.

Outras ferramentas de suporte à qualidade

1. PDCA: Trata-se de uma ferramenta da qualidade que é aplicada de maneira sucessiva nos processos e atividades, a fim de alcançar a solução definitiva dos problemas e a melhoria contínua. O Ciclo PDCA é uma das ferramentas mais conhecidas e utilizadas no ambiente corporativo, possuindo uma abordagem abrangente e aplicável em diversas situações. Ele composto de quatro etapas, que são: planejamento (plan), fazer (do), checagem (check), agir (act). Ao final da última etapa, é recomendado o reinício do ciclo, uma vez que seu principal objetivo é alcançar a melhoria continuada e ininterrupta do processo. 2. Análise SWOT: Uma das melhores ferramentas organizacionais. Assim como o PDCA, é considerada uma das mais famosas ferramentas da qualidade. A análise SWOT, ou ainda Matriz SWOT como também é conhecida, é utilizada para fazer análises de ambientes (internos ou externos), que auxiliam a gestão e o planejamento estratégico de uma organização. O termo SWOT é uma sigla oriunda do inglês, que significa respectivamente: força (strenghts), fraquezas (weaknesses), oportunidades (opportunities) e ameaças (threats). 3. Matriz GUT: Trata-se de uma excelente ferramenta que auxilia a priorização e solução de problemas. A Matriz GUT serve para classificar os problemas que a organização observa como prioritários, de acordo com a gravidade, urgência e tendência daqueles problemas. Ela possui a finalidade de avaliar de maneira quantitativa os problemas, priorizando ações corretivas e preventivas. Segundo a Matriz GUT: - Gravidade mede a intensidade do problema; - Urgência mede a pressão para resolver o problema; e a

http://www.portal-administracao.com/2017/09/sete-ferramentas-da-qualidade-conceito.html

http://www.portal-administracao.com/2016/09/ciclo-pdca-melhoria-continua.html



http://www.portal-administracao.com/2014/06/planejamento-gestao-estrategica-o-que-e.html

http://www.portal-administracao.com/2014/01/matriz-gut-conceito-e-aplicacao.html

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- Tendência mede o padrão de comportamento, ou seja, se o problema tende a crescer ou reduzir.

4. Matriz BCG: Trata-se de uma excelente maneira de se fazer análise de portfólio de produtos (ou serviços), fornecendo uma análise clara sobre o ciclo de vida deles. Essa ferramenta auxilia na otimização da carteira de produtos e serviços da empresa, priorizando aqueles que apresentam maior potencial de lucro para a companhia. A representação gráfica da Matriz BCG favorece de maneira ampla a compreensão sobre os produtos, ajudando na definição de estratégias elaboradas e específicas para cada um deles.

• Ponto de interrogação (também conhecido como "criança-problema" ou "dilema" ou "oportunidade"): tem a pior característica quanto a fluxo de caixa, pois exige altos investimentos e apresenta baixo retorno sobre ativos e tem baixa participação de mercado. Se nada é feito para mudar a participação de mercado, pode absorver diversos investimentos e depois se tornar um "abacaxi". Por outro lado, por estar em um mercado de alto crescimento pode-se tornar um produto "estrela".

• • Estrela: exige grandes investimentos e é referência no mercado, gerando receitas e desfrutando de

taxas de crescimento potencialmente elevadas. Fica frequentemente em equilíbrio quanto ao fluxo de caixa. Entretanto, a participação de mercado deve ser mantida, pois pode-se tornar numa "vaca leiteira" se não houver perda de mercado.

• • Vaca leiteira: os lucros e a geração de caixa são altos. Como o crescimento do mercado é baixo, não

são necessários grandes investimentos. Pode ser a base de uma empresa, já que a empresa detém uma quota de mercado considerável.

• • Abacaxi (também conhecido como "cão" ou "vira-lata", expressões que não traduzem bem o conceito em

português): os "abacaxis" devem ser evitados e minimizados numa empresa. Cuidado com os caros

http://www.portal-administracao.com/2015/03/matriz-bcg-conceito-e-fundamentos.html

https://pt.wikipedia.org/wiki/Fluxo_de_caixa

https://pt.wikipedia.org/wiki/Investimento

https://pt.wikipedia.org/wiki/Retorno_sobre_ativos

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planos de recuperação. Invista se for possível na recuperação, senão desista do produto. A baixa participação de mercado gera poucos lucros, mas estes estão associados a um baixo investimento devido ao crescimento do mercado praticamente nulo. A avaliação destes produtos deve ser feita de maneira a conseguir posicioná-los de maneira mais atrativa e rentável para a empresa, ou mesmo abandoná-los, quando a rentabilidade não seja de todo possível.

5. Seis Sigma: Não se trata necessariamente de uma ferramenta da qualidade, mas sim de uma abordagem ou metodologia que visa aumentar a qualidade e, consequentemente, a otimizar os processos de uma organização. Quando falamos sobre qualidade, a metodologia seis sigma, junto com as ferramentas da qualidade são de extrema suma, pois trabalham em conjunto resolvendo problemas, reduzindo desperdícios e aumentando a produtividade e satisfação dos clientes. O seis sigma faz uso da estatística e da análise de dados para eliminar defeitos e não conformidades de um produto e/ou serviço.

6. 5W2H: ferramenta que reflete um checklist de atividades específicas, de maior importância para a empresa. Sua sigla faz referência à sete palavras em inglês que significam: what (o que será feito?), why (por quê será feito?), where (onde será feito?), when (quando será feito?), who (responsável por fazer), how (como será feito?) e how much (quando irá custar?). Ou seja, é uma metodologia que busca a resposta concisa para essas sete perguntas. Dessa forma, a execução da atividade ou processo ocorre de maneira mais clara e objetiva.

7. Kaizen: Também não se trata de uma ferramenta da qualidade, mas sim de uma filosofia que teve origem no Japão. Kaizen, significa em tradução literal "mudança para melhor". Seu conceito teve origem nas indústrias japonesas, surgindo após a Segunda Guerra Mundial. Um dos grandes responsáveis por esse método, é o professor Masaaki Imai, considerado o pai do Kaizen e fundador do Kaizen Institute. O principal lema da filosofia é "hoje melhor do que ontem e amanhã melhor do que hoje". O Sistema Toyota de Produção é famoso pela aplicação da filosofia Kaizen em seus processos. Em resumo, é uma metodologia que busca a redução de custos e o aumento da produtividade através da melhoria contínua.

http://www.portal-administracao.com/2014/09/6-seis-sigma-melhoria-dos-processos.html

http://www.portal-administracao.com/2014/12/5w2h-o-que-e-e-como-utilizar.html


https://www.kaizen.com/

http://www.portal-administracao.com/2013/12/sistema-toyota-de-producao.html

http://www.portal-administracao.com/2013/12/sistema-toyota-de-producao.html

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8. 5S: O 5s é uma das ferramentas do pensamento Lean que nos ajuda a criar a cultura da disciplina, identificar problemas e gerar oportunidades para melhorias. A proposta do 5s (assim como algumas outras ferramentas lean) é reduzir o desperdício de recursos e espaço de forma a aumentar a eficiência operacional. Em meio a tantos recursos disponíveis na vida ou mesmo nas organizações, é preciso aprendermos a utilizar destes recursos. É necessário ordená-los, limpá-los, conservá-los ou mesmo jogar fora ou reciclar estes recursos quando chegar o momento. O 5s funciona a partir do momento que o indivíduo internaliza este conceito e o coloca em prática. O colaborador o recebe como uma filosofia de vida pessoal e é da natureza pessoal que a organizacional se beneficia. A filosofia do 5s deve se manifestar como um comportamento natural e não como um dever. Nas organizações, a metodologia dos 5s permite desenvolver uma melhoria contínua na destinação dos materiais. Esta metodologia melhora o clima organizacional, a produtividade e consequentemente a motivação dos funcionários e é dividida em 5 palavras de origem japonesa: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke.

• Seiri = senso de Utilização • Seiton = senso de Ordenação (organização/arrumação) • Seisou = senso de Limpeza • Seiketsu = senso de Saúde e higiene • Shitsuke = senso de Autodisciplina (Disciplina)

Cada uma destas palavras busca despertar a atenção para um senso de responsabilidade.

• Seiri – Senso de Utilização O “S” Seiri representa o senso de Utilização dos recursos. Assim como a folha de uma planta descarta a folha seca e sem utilidade, o mesmo deve acontecer com os recursos e materiais desnecessários ou inúteis para o processo produtivo da empresa. Procure pela empresa itens fora do lugar ou sem utilidade como:

• Materiais; • Ferramentas; • Peças de reposição; • Documentos; • Informativos.

Nesta fase, um questionamento que deve ser feito é: “Nós precisamos disso ?” A resposta irá ajudar muito a tomada de decisão e caso o indivíduo não seja capaz de responder esta pergunta, é recomendável marcar o item de alguma maneira para outra pessoa ir lá e conferir posteriormente. Esta marcação pode ser feita através de uma etiqueta amarela ou vermelha, pois assim o item ficará destacado e os responsáveis poderão analisar com cuidado posteriormente.

https://www.citisystems.com.br/programa-5s-empresas-conceito-implantacao-auditoria/



https://www.citisystems.com.br/tag/programa-5s/



https://www.citisystems.com.br/produtividade/

https://www.citisystems.com.br/seiri-programa-5s/

https://www.citisystems.com.br/seiton-programa-5s/

https://www.citisystems.com.br/seiso-programa-5s/

https://www.citisystems.com.br/seiketsu-senso-de-limpeza/

https://www.citisystems.com.br/shitsuke-programa-5s/




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Na etiqueta, poderá constar a data da inspeção ou mesmo uma descrição apontando a dúvida anterior. Como cada empresa é complexa em diferentes aspectos, o melhor padrão é aquele criado levando em consideração as singularidades do local e da maneira de trabalhar.

• Seiton – Senso de Ordenação/ Organização (Ordem/ Arrumação) Nutrientes são destinados de maneira natural para as diferentes regiões do corpo humano que destes necessitam. Na empresa, este raciocínio não é diferente. O senso de Organização estimula a colocar tudo que é necessário em locais predeterminados dentro do processo produtivo e da organização dos departamentos. Para começar, é preciso colocar cada item em seu devido lugar. Após, é interessante colocar ao alcance das mãos o que é mais usado no dia-a-dia. A premissa do Seiton é: “o que não está classificado não está organizado”.

• Seiso – Senso de Limpeza O senso de Limpeza desperta atenção tanto para o aspecto pessoal, da aparência, quanto do ambiente de trabalho e também dos processos. Quanto menos sujeira no ambiente de trabalho e quanto mais atenção a melhorar o que já está limpo, melhor. No mundo utópico do senso de limpeza, o banheiro ficará mais limpo ao indivíduo sair dele. As pessoas que deixam rastro de sujeira por onde passam estão na contramão do senso de limpeza.

Na fase de implantação do Seiso, é interessante não só limpar, mas também questionar alguns pontos. São eles:

• Quanta limpeza é necessária para a segurança dos trabalhadores de forma a facilitar o uso e a manutenção dos equipamentos?

• Quanto de limpeza é necessária para uma qualidade de vida no trabalho? • Como a limpeza contribui para melhorar a qualidade do produto? • Ao limpar, é notado algum problema na manutenção que deverá ser posteriormente abordado?

• Seiketsu – Senso de Saúde (Higiene ou Padronização dos Comportamentos)

Após a faxina (implementação do seiri, seiton e Seisu), é preciso “tornar comum” na cultura da empresa alguns valores e normas de comportamento. Geralmente, são criadas regras e normas para manter o que foi conquistado e a organização investe na conscientização destas normas. Não é simples manter os níveis atingidos. No mundo perfeito dos 5s, às regras e normas não são necessárias pois é da natureza do funcionário manter o padrão conquistado. Nesta fase também é levantado as fontes de sujeira e as soluções para minimizar o impacto. Geralmente é atribuído a cada funcionário alguma função que contribua para a limpeza e higiene como rotinas programadas com periodicidades semanais, quinzenais e mensais e fica por responsabilidade da gerência acompanhar se o mesmo está sendo praticado. Nesta fase é muito importante tornar estas rotinas e atribuições de tarefas viáveis e realizáveis.

• Shitsuke – Senso de Autodisciplina (Disciplina) O “S” Shitsuke valoriza a necessidade de atenção e autogestão. Nesta fase são implantados programas que funcionam como um método pedagógico no intuito de ensinar os novos funcionários e reciclar os funcionários anteriores. O objetivo é monitorar, controlar e manter a disciplina para que todos os 5s sejam aplicados continuamente. Os responsáveis pelo Shitsuke não devem ser encarados como fiscais e sim como facilitadores pois se a ferramenta for encarada como um dever, o resultado será somente para aquele momento do programa. Por outro lado, se for compreendido como uma filosofia de vida e de trabalho, a

https://www.citisystems.com.br/inspecao-manutencao-autonoma/








https://www.citisystems.com.br/etapa-manutencao-autonoma-eliminar-fontes-limpeza/




https://www.citisystems.com.br/manutencao-industrial-como-funciona/



https://www.citisystems.com.br/manutencao-industrial-como-funciona/

https://www.citisystems.com.br/seiketsu-senso-de-limpeza/










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ferramenta oferecerá resultados a médio e longo prazo e beneficiará a qualidade de vida de todos os envolvidos melhorando os resultados da organização. Alguns benefícios

• Maior segurança no desenvolvimento das atividades; • Melhoria do ambiente de trabalho; • Menos falhas humanas durante o trabalho; • Maior facilidade para encontrar problemas; • Diminuição do desperdício de tempo na busca por itens; • Aumento da confiança da equipe.

9.Benchmarking: Benchmarking significa ‘‘referência’’, sendo uma ferramenta análise aprofundada das melhores práticas usadas por empresas do mesmo setor que o seu e que podem ser replicadas pela sua marca.

*Cuidado! Benchmarking NÃO é CÓPIA!

Tem o objetivo de melhorar as funções e processos de uma determinada empresa, além de ser um importante aliado para vencer a concorrência, uma vez que o benchmarking analisa as estratégias e possibilita a outra empresa criar e ter ideias novas em cima do que já é realizado.

- Tipos de benchmarking É possível identificar 4 tipos de benchmarking:

Benchmarking Competitivo: está relacionado com os processos e gestão de empresas concorrentes. É uma área delicada, pois empresas concorrentes defendem e escondem as práticas que as levam ao sucesso. Benchmarking Genérico: nesse processo de benchmarking, as empresas participantes têm função ou processos empresariais semelhantes, independente das diferenças entre as indústrias. Um desses processos pode ser, por exemplo a análise, desde a entrada de um pedido na indústria até a entrega do produto ao cliente. O benchmarking genérico requer uma conceituação ampla e complexa do processo analisado e tem potencial para revelar as melhores das melhores práticas. Benchmarking Funcional: é a forma mais utilizada, pois não há necessidade de comparar-se com um concorrente direto. As empresas investigadas, geralmente são de ramos distintos, que adotam técnicas interessantes em atividades especificas, que possam ser colocado em prática na empresa do investigador, como por exemplo embalagem, faturamento ou controle de estoques. O processo de um benchmarking funcional poderá ser altamente produtivo, pois possibilita que a troca de

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informações se dá de maneira mais fácil, não tendo problemas com a confiabilidade das informações, pois as empresas envolvidas não disputam o mesmo mercado. Benchmarking Interno: que é tomar como referência as práticas e processos de outros setores dentro da própria empresa, e tentar apropriá-los ou melhorá-los para outros setores. No âmbito interno, o benchmarking favorece a própria empresa, uma vez que não precisa ter custos com pesquisas externas, e é um processo mais fácil de ser executado. 10. Joint Venture: Joint venture (Ferramenta de Gestão Estratégica) é uma expressão de origem inglesa, que significa a união de duas ou mais empresas já existentes com o objetivo de iniciar ou realizar uma atividade econômica comum, por um determinado período de tempo e visando, dentre outras motivações, o lucro. As empresas que se juntam são independentes juridicamente e no processo de criação da joint venture podem definir se criam uma nova empresa ou se fazem uma associação (consórcios de empresas). Essa aliança compromete as empresas envolvidas a partilharem a gestão, os lucros, os riscos e os prejuízos. Para constituir uma joint venture, é necessário cumprir várias etapas e estabelecer objetivos, estrutura e a sua forma. São diversas as motivações das empresas para estabelecerem uma joint venture: - Permite às partes envolvidas beneficiarem do know-how, conseguindo superar barreiras em um novo mercado; - Beneficiar de novas tecnologias; - Investigar e expandir atividades que tenham em comum; - Competir de forma mais eficiente e ampliar mercados visando a internacionalização. Existem dois tipos de joint ventures: - Joint Venture Contratual (non corporate), na qual não existe a formação de uma nova empresa (não tem personalidade jurídica); e - Joint Venture Societária, que implica a criação de uma nova empresa que tem personalidade jurídica própria. 11. Reengenharia A reengenharia é um sistema administrativo criado no início da década de 90 por Michael Hammer e James

Champy. Ela é muito utilizada para manter as empresas competitivas no mercado, mantendo-as com foco

no alcance de objetivos e metas, transformando seus processos e atividades de negócio, através do “rompimento” com costumes obsoletos. Suas primeiras aplicações foram realizadas em empresas dos

Estados Unidos.

O que é a reengenharia?

Basicamente, o sistema administrativo denominado de Reengenharia pode ser definido como:

“(…) um redesenho de processos, que envolve a readequação dos processos empresariais, estruturas

organizacionais, sistemas de informação e valores da organização, objetivando uma guinada nos

resultados dos negócios da organização”. – Stair e Reynolds (2002, p.39)

‘‘De maneira bem simples, a reengenharia é o redesenho dos processos organizacionais com desenvolvimento e implantação de um novo software (sistema de informação), readequação da estrutura e treinamento do pessoal para utilizá-lo”. – Palludo, Administração Geral e Pública

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*Esse novo “jeito” de fazer muda cultura, muda estrutura e muda processos’’

A utilização desta ferramenta de gestão deve sempre primar por repensar e reinventar os procedimentos

principais da organização, tais como: serviço prestado ao cliente, desenvolvimento de novos produtos, cultura

organizacional, etc.. Com o objetivo claro de aumentar a produtividade, através da redução de custos e do

aumento do grau de satisfação do cliente.

TIPOS DE REENGENHARIA De Negócio: repensar e recriar o negócio como um todo; Cultural: relacionado a mudança da filosofia e de valores no trabalho; Estratégica: busca recriar a forma de ser da empresa; De Sistema: mudança na forma de processar a informação com nova tecnologia; De Informação: mudanças no uso de hardware e software; De Processo: procura reinventar cada processo analisado.

Conclusão - Ferramentas da qualidade

Recapitulando, as ferramentas da qualidade são técnicas ou instrumentos que possuem a finalidade de definir, mensurar, e propor soluções para problemas que afetam as atividades, processos, produtos e serviços de uma organização. Como vimos ao longo do texto, elas foram estruturadas a partir da década de 50, com base em práticas e conceitos já existentes. O uso das ferramentas da qualidade é de grande ajuda para os gestores e sistemas de gestão, uma vez que fazem uso da estatística e de dados analíticos que auxiliam os processos e procedimentos organizacionais, na busca por melhores resultados. Em resumo, as sete ferramentas da qualidade mais conhecidas são o diagrama de Pareto, diagrama de Ishikawa, o diagrama de dispersão, a folha de verificação, o histograma, o fluxograma e a carta de controle. Juntas, essas sete ferramentas fazem parte de um grupo específico de métodos estatísticos elementares. O cenário ideal é que todos os colaboradores da empresa tenham conhecimento e façam uso das ferramentas da qualidade, a fim de otimizarem seus processos e atividades ao nível mais próximo da excelência. Quando devidamente aplicadas, as ferramentas possuem a capacidade de elevar os níveis de qualidade da organização, melhorando projetos, serviços e produtos, ao mesmo tempo que ao mesmo tempo que aumentam a capacidade competitiva da companhia.

https://pt.wikipedia.org/wiki/Sete_ferramentas_da_qualidade

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GESTÃO DE PESSOAS

Conceito: Conjunto de políticas e processos conduzidos em uma organização com vistas a administrar os comportamentos internos e potencializar a utilização do capital humano.

• Recursos Humanos – Lida com funcionários. As empresas possuem diversos tipos de recursos: materiais, tecnológicos, humanos, etc. Trata de recrutamento e seleção.

• Departamento de Pessoal – Cuida da parte burocrática. Contratação, pagamento, movimentação, exoneração, etc.

• Gestão de Pessoas – Lida com colaboradores. As pessoas têm habilidades diferentes. A gestão de Pessoas trata de reconhecer essas habilidades, aplicando cada colaborador onde melhor renderá dentro da instituição. As pessoas aqui são vistas como seres humanos, que são diferentes, e possuem necessidades diferentes. Entender as necessidades de cada um dos colaboradores de uma empresa é um dos maiores desafios dos gestores de hoje. Gerir recursos humanos vai além do papel. Está na capacidade de identificar talentos, direcionar qualidades, administrar conflitos e manter a casa em ordem.

O conceito de Gestão de Pessoas ou administração de Recursos Humanos é uma associação de habilidades e métodos, políticas, técnicas e práticas definidas, com o objetivo de administrar os comportamentos internos e potencializar o capital humano nas organizações. A Gestão de Pessoas ocorre através da participação, capacitação, envolvimento e desenvolvimento de funcionários de uma empresa, e a área tem a função de humanizar as empresas. Muitas vezes, a gestão de pessoas é confundida com o setor de Recursos Humanos, porém RH é a técnica e os mecanismos que o profissional utiliza e Gestão de Pessoas tem como objetivo a valorização dos profissionais. Em uma empresa, a gestão de pessoas deve ser feita pelos gestores e diretores, porque é uma área que requer capacidade de liderança.

O setor de gestão de pessoas possui uma grande responsabilidade na formação dos profissionais, e tem o objetivo de desenvolver e colaborar para o crescimento da instituição e do próprio profissional.

• Gestão de Pessoas nas organizações O capital humano tem sido cada vez mais valorizado pelas organizações, pois elas entenderam que devem oferecer o suporte necessário para que essas pessoas desenvolvam novas aptidões e aperfeiçoem características que já possuem. Se as pessoas dentro das organizações tiverem oportunidade de progressão, elas vão poder dar o melhor delas, originando resultados positivos para a empresa em questão.

Uma boa gestão dos elementos de uma organização causa um crescimento contínuo, onde todos contribuem para um ambiente de eficiência e eficácia.

http://www.solides.com.br/rh-melhor/?origem=rhportal


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• Gestão de Pessoas no setor público A gestão de pessoas no setor público possui algumas particularidades. Ao contrário do que acontece no setor privado, onde o gestor pode contratar indivíduos que apresentem características vantajosas para a empresa, no setor público, a lei exige que as contratações sejam feitas mediante concursos públicos. É por esse motivo que no âmbito do setor público ações de desenvolvimento profissional são cruciais, pois os elementos podem aprender a progredir na carreira, e não aprendem só a cumprir as suas funções atuais de forma mais eficaz.

Os responsáveis pela gestão de pessoas no setor público devem saber motivar os funcionários, para que estes sintam que são uma peça importante na empresa. Se isto acontecer, seguramente terão um melhor desempenho no trabalho. Além disso, a área de gestão de pessoas tem também a responsabilidade de exercer práticas de gerenciamento, planejamento, avaliação e recompensas, criando e mantendo um ambiente profissional e positivo na organização.

• Processos da Gestão de Pessoas

• AGREGAR PESSOAS Definir e captar quem deve trabalhar na organização Sub-processos: - Recrutamento - Seleção - Planejamento de recursos humanos - Processos de integração - Processos

• APLICAR PESSOAS Definir o que as pessoas farão na organização Sub-processos: - Desenho de cargos - Análise de cargos - Avaliação de desempenho - Processos

• DESENVOLVER PESSOAS Preparar e desenvolver as pessoas na organização Sub-processos: - Treinamento - Desenvolvimento de pessoas - Desenvolvimento organizacional - Processos

• MANTER PESSOAS Manter as pessoas trabalhando na organização Sub-processos: - Organização e disciplina

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- Condições de higiene e Segurança - Qualidade de vida - Relações trabalhistas - Remuneração, Concessão de benefícios, Formas de reconhecimento - Processos

• MONITORAR PESSOAS Saber o que as pessoas fazem na organização Sub-processos: - Sistemas de informações gerenciais - Sistemas de controle de atividades - Bancos de dados

Gestão por Competências

• Conceito de Competência

Competência é o resultado de um processo de aprendizagem no trabalho. Trata-se de uma característica fundamental para trabalhar. Em geral, pensamos no termo como um recurso, ou insumo, tal como um ingrediente para fazer um produto a ser consumido. Mas ele é, ao mesmo tempo, insumo e produto. Ao realizar um trabalho, o colaborador utiliza sua competência para se tornar mais adaptado à sua função.

Dentro da Gestão por Competência analisamos as competências individuais através do conjunto de elementos que a formam. A isso damos o nome de CHA, que é a sigla para:

• Conhecimento: O que e por que deve ser feito.

• Habilidade: Como fazer o que deve ser feito.

• Atitude: Ter vontade de fazer o que deve ser feito.

Mas não basta ter os três elementos, pois eles não dão conta das demandas que devemos suprir. Devemos integrar esses diferentes saberes, com intenção iniciativa no trabalho, pois e essa é uma atividade social. O colaborador interage com um interlocutor para poder dar conta das tarefas. Imagine um computador que para de funcionar, e é preciso chamar o técnico de TI. Ele vai ajudar o trabalhador, uma vez que sabe como encontrar o problema, os tipos de soluções indicadas etc. Ele colabora para a tomada de ação.

Há então um conjunto de saberes que serão trocados: conhecimentos técnicos, operacionais e de comunicação. O conjunto deve ser integrado. Portanto, a atividade é social, porque é necessária interação. É disso que trataremos quando aplicarmos a Gestão por Competência.

• O que é a Gestão por Competência O sistema tradicional de gestão de pessoas se baseia em tarefas. O que deve ser feito já é posto de antemão. A descrição de um cargo que abre numa empresa, por exemplo, demostra o perfil do trabalhador, a sua função, as características do trabalho o salário etc. Tudo está preestabelecido. Esses cargos possuem determinada carreira, e nessa carreira você permanece fixo, sem mobilidade. Isso não serve para a Gestão por Competência.

O que queremos é um lugar aberto, que não tem prescrição. Se é preciso trabalhar numa sequência de eventos, precisamos de outro método. O principal aqui é ter iniciativa e assumir a responsabilidade. O trabalho não é só fazer a coisa prescrita, mas resolver os problemas eventuais. Para isso, o trabalhador deve assume riscos, o que é de extrema importância. E ele deve saber que nem sempre a solução escolhida irá funcionar.

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Se é preciso ter iniciativa e responsabilidade para assumir riscos, então é impossível não errar. A Gestão por Gerenciamento parte, então, do pressuposto de que a eventual falha é inevitável. Quando tudo é preestabelecido é fácil reduzir riscos. Mas, no nosso caso, alguns colaboradores vão assumir algo sem saber o que o chefe pensa a respeito da solução encontrada. Com isso, o risco do trabalhador e da empresa aumentam.

Outro ponto importante é a autonomia e a delegação, que são questões de liberdade para o colaborador. Ele pode, por exemplo, escolher uma ferramenta que julga mais adequada ao seu trabalho. Na relação entre trabalhador e cliente há mais liberdade para a decisão, o que, no método tradicional, é um trabalho exclusivo da chefia.

No entanto, para ter um trabalho com autonomia e delegação, é necessário que exista uma relação de confiança entre empregado e empresa. O colaborador deve saber que pode assumir riscos sem ser penalizado se falhar. Ele precisa ter a certeza de que a direção da empresa sabe que ele faz o melhor possível. Nesse caso é imprescindível que a empresa prepare o trabalhador com o conhecimento necessário para ele amenizar os riscos.

Os recursos para o trabalho acontecer são tanto instrumentais, como tecnologia para melhorar o desempenho, como não instrumentais, como tempo e espaço para refletir o que é feito e o que pode ser melhorado. E a segurança e confiança é um dos mais importantes recursos, pois se trata de uma condição para que tudo dê certo.

A competência aqui possui alguns domínios: técnico, de gestão e de organização. Técnica é ter conhecimento e dominar as ferramentas. Gestão é a capacidade de gerir as qualidades. Organização é a capacidade comunicativa para ter autonomia e levar as pessoas a avançarem juntas. Esses três domínios devem ser integrados para poder existir. Por exemplo, para ter domínio de gestão, é preciso necessariamente ter domínio técnico e organizacional.

• Por que a Gestão por Competências é utilizada?

O modelo de Gestão por Competências, a princípio, é útil para descobrirmos quais as competências necessárias para o negócio, se os profissionais da empresa estão nos cargos mais adequados a eles e como desenvolver essas competências. Quando o sistema é bem aplicado, os colaboradores se desenvolvem rapidamente, a empresa para de necessitar de competências e os recursos investidos na equipe são mais bem aproveitados.

Ao aplicar o modelo, é possível identificar as diversas competências que compõem a organização. Através dos resultados das ações dos funcionários, você poderá perceber em que medida o comportamento e a capacidade técnica deles influenciou o trabalho. Dessa forma, é mais simples para o gestor alinhar as metas e objetivos da estratégia de negócios ao perfil e desenvolvimento de cada colaborador. Você possui maior domínio sobre o resultado, que também será mais satisfatório.

Durante o processo, você ajudará os colaboradores orientando-os sobre as competências que precisam ser aprimoradas no cargo. Você dá segurança a eles, mostrando quais são seus pontos de insuficiência. Com isso, garante mais retorno à organização, com colaboradores dedicando atenção aos pontos fortes e fracos. O gestor mobiliza a equipe fazendo com que ela própria seja responsável pelo próprio desenvolvimento. Assim, todos têm as expectativas supridas, tanto a empresa como o funcionário.

A Gestão por Competência possui ainda a vantagem de utilizar critérios mensuráveis, facilmente observados. Por isso é um modelo que aumenta a produtividade e melhora os resultados. Por otimizar o tempo e o aproveitamento de recursos, a empresa reduz gastos desnecessários. Um dos exemplos são os programas de treinamento que empurram conhecimentos inúteis que não agregaram em nada à organização e à função dos funcionários.

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• Como funciona a Gestão por Competências?

Levando em conta que competência, em termos resumidos, é a capacidade de entrega do profissional, precisamos, antes de tudo, entender a situação atual da empresa. O trabalho inicial, portanto, consiste em identificar as competências que a organização possui, as necessárias para executar uma tarefa específica e as competências de cada trabalhador. Em seguida, cruza-se as informações apuradas para identificar o desenvolvimento esperado dos colaboradores. Tudo pode ser resumido no Ciclo por Competências. Observe: • Mapeamento: O primeiro passo é mapear todas as competências que a empresa precisa ter para ser competitiva e identificar as necessidades de adequação do perfil do colaborador às demandas do cargo. • Avaliação: Trata-se de avaliar que cada funcionário possui as capacidades necessárias para assumir as responsabilidades que o seu cargo exige, tendo em vista as competências da função. • Desenvolvimento: É o aprimoramento das capacidades daqueles colaboradores que possuem um nível de proficiência abaixo das qualidades exigidas por sua função. • Monitoração: Analisa-se se as mudanças surtiram efeito e alcançaram o objetivo do treinamento, isto é, a adequação às competências. Após isso, inicia-se novamente o ciclo de competência.

Tipos de Liderança: Estilos e objetivos

• Do que se trata a Liderança?

Bem, de uma maneira simples, podemos dizer que a capacidade de liderar é importante para todas as pessoas que dirigem equipes e times. Por se tratar de um papel de grande importância na maioria das organizações, a liderança recebe grande atenção dentro da Teoria comportamental da administração, a qual desenvolve, explora e nos ajuda a entender esse complexo processo social. Existem diversas definições sobre o que é liderança, com uma delas sinalizando que a liderança é a arte de comandar pessoas, atraindo seguidores e influenciando de forma positiva sua mentalidade e comportamentos. Pode-se dizer também que a liderança é o processo de conduzir as ações ou influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas, a fim de atingir um objetivo maior. Por exemplo, um administrador pode ser influenciado por um colega de profissão que nunca viu ou até mesmo que viveu em outra época. Liderança é a realização de metas por meio da direção de colaboradores. O líder é a pessoa que comanda com sucesso

http://www.portal-administracao.com/2014/11/teoria-comportamental-da-administracao.html

https://pt.wikipedia.org/wiki/Administrador

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seus colaboradores para alcançar finalidades específicas. Já o grande líder, consegue esse feito dia após dia, ano após ano, em uma grande variedade de situações, seja ela positiva ou negativa.

• As Principais Características de um Líder

A liderança é uma função, papel, tarefa ou responsabilidade que qualquer pessoa precisa desempenhar quando é responsável pelo resultado de um determinado grupo. No papel de líderes, algumas pessoas têm mais habilidade do que outras para desempenhar a função, enquanto outras são líderes mais motivados, mais engajados, etc. O estudo da figura humana do líder tenta entender quais comportamentos, traços de personalidade, habilidades, atitudes e outras características pessoais são determinantes para um bom desempenho neste papel. > Traços de personalidade: Uma das maneiras de estudar a liderança consiste em focalizar a personalidade dos líderes. Esse tipo de estudo se baseia em biografias e incidentes críticos. Com isso foi possível perceber que os líderes possuem determinados traços de personalidade, mas que por outro lado, pessoas que possuem os mesmos traços não são, nem se tornam, necessariamente, líderes. Até os dias hoje não se conseguiu identificar um conjunto de traços comuns a todos os líderes, mas percebeu-se grande afinidade para as relações pessoais. > Habilidade de liderança: Outra linha de pensamento focaliza a liderança nas habilidades desenvolvidas ao longo da vida humana. Partidos políticos, centros acadêmicos e outras agremiações podem ser considerados escolas de desenvolvimento das habilidades de liderança. Habilidades relacionadas à comunicação demonstram que certas características podem ser desenvolvidas, sendo esta o alicerce da liderança. O requisito básico para um líder é saber transmitir sua mensagem de modo a persuadir, inspirar e motivar seus seguidores.

• Tipos e Estilos de Liderança

> Liderança bidimensional: A liderança orientada para tarefa e a liderança orientada para as pessoas, a princípio, foram considerados estilos em oposição, da mesma forma que se pensava a respeito da autocracia e democracia. Porém, à medida que a pesquisa sobre liderança avançou, verificou-se que esses estudos não se tratavam de polos opostos, mas sim de limites de um mesmo território. Dessa forma surgiu a visão bidimensional de liderança, segundo a qual o líder poderia realizar a combinação de dois estilos ao seu comportamento (tarefas + pessoas), ou enfatizá-los simultaneamente. > Liderança situacional: Em essência o tipo de liderança situacional sinaliza que o estilo à ser aplicado depende da situação ou do momento em que o líder se encontra. Nela o líder deve flexibilizar seu comportamento a fim de ajustá-lo à situação. Como exemplos de situação, nós podemos citar o clima organizacional, o grupo de trabalho, a natureza da tarefa e a pressão do tempo. No geral, as situações vividas dentro da organização podem ser avaliadas por três critérios: o gerente, os funcionários e a própria situação. > Liderança transacional ou carismática: São os tipos que se baseiam nas recompensas que o líder oferece aos seguidores, seguindo um estilo mais motivacional. Quando focamos no estilo motivacional, é possível identificar dois tipos de liderança: a carismática e a transacional. O líder carismático possui um contrato "psicológico" com seus seguidores, atuando para inspirar e transformar o ambiente, ou seja, é um agente de mudanças. Por outro lado, o líder transacional possui um contrato calculista, apelando para os interesses e necessidades de seus colaboradores, tais como promoções, aumentos e mais autonomia.

• Como desenvolver a liderança?

A liderança pode surgir de forma natural, quando uma pessoa se destaca no papel de líder, sem possuir necessariamente um cargo de liderança. De maneira mais racional e formal, um líder é uma pessoa que dirige ou aglutina um determinado grupo, podendo estar inserido em diversos contextos, que variam de acordo com a característica do ambiente e da atividade. Vale ressaltar que nem sempre as lideranças de uma organização

https://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_dos_tra%C3%A7os_de_personalidade

https://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_dos_tra%C3%A7os_de_personalidade

https://pt.wikipedia.org/wiki/Lideran%C3%A7a

http://www.portal-administracao.com/2015/12/clima-organizacional-dimensoes.html

http://www.portal-administracao.com/2015/12/clima-organizacional-dimensoes.html

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estão no topo da pirâmide, pois muitos líderes se formam naturalmente entre as pessoas, uma vez que suas atitudes são vistas como inspiradoras e motivadoras pelos demais. Não estaria errado dizer que a liderança é uma das habilidades mais almejadas pelo mercado atualmente e também pelos profissionais que buscam destaque em suas carreiras. Entretanto, é preciso ter em mente que conseguir desenvolver essa habilidade não é fácil (com exceção das pessoas que nascem com o dom). Diversas pessoas se enganam ao achar que apenas gerenciar uma equipe é a mesma coisa que ser o líder dela. Liderar não é necessariamente gerenciar. Para ser um bom líder, você precisa saber ouvir, exercer influência positiva e ter uma gama de características que irão favorecer sua habilidade de liderança.

• Conclusão - Tipos e Estilos de Liderança

Recapitulando, é necessário entender que não se deve enxergar a liderança apenas como uma habilidade pessoal, mas também como um processo interpessoal que pode variar do contexto no qual o líder está vivenciando, assim como outros elementos que impactarão na performance do líder e de seus colaboradores. É importante levar sempre em consideração as características do líder, suas habilidades, os aspectos da missão, tarefa e a sua motivação, assim como a de seus liderados. O líder é aquela pessoa capaz de influir nos demais, é a pessoa que motiva o grupo, com sua capacidade de direção lhe definindo. O verdadeiro líder é facilmente reconhecido pela forma como conduz sua equipe, exercendo influência pessoal, motivando-a a ser forte e a trabalhar em torno de um objetivo comum. O que liga o líder aos seguidores é a existência de uma tarefa, meta ou missão. Sem esse componente não há liderança, apenas influência ou popularidade. Apenas com um objetivo que atraia seguidores, o líder em potencial, pode de fato se tornar o líder real. Uma característica determinante para o líder é saber equilibrar o uso do poder e da autoridade, lembrando sempre do lado humano e da necessidade do bom relacionamento com sua equipe. Não importa qual o tipo de liderança, o líder nunca pode se considerar superior à sua equipe ou a qualquer um dos integrantes que fazem parte dela. Nunca deve utilizar apenas de seu posto para exercer sua liderança, pois dessa maneira dificilmente conquistará a confiança de seus liderados. Por outro lado, também não pode ser paternalista demais, ou seja, aquele que faz tudo sozinho por ser muito "bonzinho" e não se impor perante sua equipe. Deve ser sempre ponderado, mantendo um equilíbrio entre a hierarquia e a democracia. Como citamos acima, nos dias atuais, pessoas com habilidades de lideranças são cada vez mais desejadas, isto ocorre devido a capacidade de engrenar um grupo, visando um mesmo objetivo, e com isso, fazendo com que a corporação cresça cada vez mais. Líderes definem o futuro das organizações

A importância da liderança

O líder é a peça chave dentro da organização. Pessoas com traços de liderança são bastante disputadas no mercado, pois elas fazem a diferença no meio que vivem, conferindo forma à empresa, transformando o seu ambiente e trazendo resultados positivos. Atualmente existem diversos tipos de liderança e hoje vamos descobrir qual o mais procurado pelo mercado contemporâneo. Um estilo comum dentro das organizações é a Liderança Autocrática, que tende a ser prejudicial às equipes, já que segue a linha “ditatorial” e opressora, sufocando a criatividade e a inovação, e também o crescimento é prejudicado. Esse estilo tem como fundamentos principais os seguintes aspectos: Apenas o líder pode fixaras diretrizes, sem qualquer participação do grupo; O líder determina as soluções e depois apenas repassa para sua equipe; O líder determina qual função de cada um e muitas vezes leva em conta apenas a opinião pessoal. Esse estilo é preocupante e infelizmente ainda é muito presente, sendo comumente identificado em empresas familiares e no serviço público. O Estilo Liberal tem como fundamentos principais: liberdade completa para a equipe, o líder acaba sendo ausente das decisões; Absoluta falta de participação do líder na solução das tarefas (Omissão); A divisão de tarefas fica nas mãos do grupo, o líder fica de fora. Este modo de liderar se torna perigoso a partir do momento que o líder perde o controle de seus liderados, vai chegar um momento que o mesmo não vai saber o que se

https://pt.wikipedia.org/wiki/Paternalismo

http://www.portal-administracao.com/2015/11/tipos-de-lideranca-estilos.html

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passa e isso pode gerar um choque de lideranças, visto que devido a sua ausência, novos líderes podem surgir. O pior líder é aquele que é omisso, pois este não lidera, apenas tem um título de “líder”. A Liderança Democrática é o estilo mais apreciado dentro das novas organizações, uma vez que as equipes são cada vez mais compostas por grandes profissionais que requerem cada vez mais liberdade de ação. A liderança democrática eleva o potencial dos liderados, atuando como um sintetizador de decisões debatidas em equipe; O grupo debate e cria as soluções junto com o líder através da ferramenta de Brainstorming; O líder tende a ser um membro comum do grupo, sem se sobrecarregar, fazendo de forma correta a divisão das tarefas. Infelizmente ainda observamos dentro das Universidades que o traço de liderança é pouco trabalhado e, quando o aluno descobre e desperta sua liderança, logo é asfixiado por aqueles que foram ensinados a serem apenas liderados; muitos tendem a repelir este tipo de pessoa, já que geralmente elas se destacam e propõem-se a serem diferentes, realizando assim coisas inovadoras e consequentemente conseguindo mais resultados e destaque. Ser líder é uma mistura de disposição, coragem e aprendizado. Portanto, você que sente que tem o traço de liderança, não deixe ninguém abafar o seu ânimo, lute, o mundo precisa de líderes. Clima e Cultura Organizacional

O que é cultura organizacional?

Cultura organizacional é o conjunto de normas, valores e comportamentos que regem uma instituição. Tudo isso deve fazer parte do planejamento estratégico da empresa e deve estar de acordo com o posicionamento que ela deseja adotar perante todos os seus públicos. Porém, nem sempre é assim. E pode ser que a cultura organizacional de uma empresa seja o conjunto de hábitos que vêm sendo repetidos pelos seus colaboradores ao longo dos anos. O fato é que ela se trata sempre de um padrão, no qual quem foge dele, não se enquadra na cultura da organização. Podemos dizer também que a cultura organizacional é a identidade da empresa. Por exemplo, se tratarmos a empresa como uma pessoa, a cultura organizacional será o perfil dessa pessoa, a forma como ela age, seu tom de voz, sua linguagem, suas preferências, a maneira com que lida com seus problemas, como trata seus amigos e colegas, etc. Essa identidade deve ser transmitida a cada colaborador que chegue à empresa, para que ele se adéque e siga os padrões estabelecidos, garantindo que todos sigam a mesma linha de atuação.

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O que é clima organizacional? Já o Clima Organizacional é uma espécie de termômetro em uma companhia. Isso porque é por meio dele que é possível medir o nível de satisfação de seus funcionários em todos os aspectos da organização, como na relação com a liderança, plano de carreira, limpeza do ambiente, relacionamento com os colegas e muito mais. Ou seja, o clima organizacional nada mais é do que a percepção que as pessoas que trabalham na empresa têm dela. E isso pode estar em constante mudança, dependendo de inúmeros aspectos como a demissão de um líder, contratações malfeitas, troca de processos e ferramentas, dentre outros. Sendo assim, o clima organizacional é algo que deve ser avaliado periodicamente, por meio de pesquisas que coletem as impressões dos funcionários. Isso serve para que os gestores possam ver qual é o nível de satisfação atual de seus colaboradores e entender quais são os pontos que merecem mais atenção, facilitando o planejamento de ações de melhoria. O Clima Organizacional é de certa forma, o reflexo da Cultura da Organização, ou melhor, o reflexo dos efeitos dessa Cultura, na organização como um todo. Luz (1995) afirma que o “clima é resultante da cultura das organizações; de seus aspectos positivos e negativos’’ (conflitos). Portanto, o Clima organizacional influencia e é influenciado pelo comportamento dos indivíduos na organização, no seu desempenho, Motivação e satisfação no trabalho. Já Soares (2002), diz que “o Clima mapeia o ambiente interno que varia segundo a motivação dos agentes. Aprende suas reações imediatas, suas satisfações e suas insatisfações pessoais”. Como mudanças na Cultura Organizacional são mais profundas, levam mais tempo para acontecer. Já o Clima é mais fácil de ser percebido e apresentando uma natureza mais transitória, podendo ser administrado tanto à curto quanto à médio prazo. A compreensão da relação entre a Cultura Organizacional (mais ampla, de mais lenta transformação), e o Clima Organizacional (mais restrito, de fácil transformação) é essencial para a boa aplicação da ferramenta.

Motivação

A motivação humana tem sido um tema que tem recebido maior atenção no cenário empresarial, devido ser um tema amplo e complexo sobre o rendimento de cada indivíduo no âmbito profissional. Devido a inúmeras

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variáveis, a motivação tem sido um fator relevante no desempenho das pessoas nas organizações. Os profissionais e as empresas estão cada vez mais exigentes, cada um com seus direitos. Profissionais desejam maiores benefícios e organizações querem mais rendimento.

Para entender melhor o termo motivação, é necessário apresentarmos algumas teorias, de conceituados pensadores, como forma de dimensionar os conceitos teóricos do assunto.

Numa primeira teoria, de Lewin, este destaca que motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de certa forma. Um motivo gera uma ação (origem da palavra). Esse impulso é gerado por um fator externo (provindo do ambiente) e do raciocínio do indivíduo. Está relacionada com a cognição (conhecimento) das pessoas e seus paradigmas formados durante a sua vivência. Neste contexto de “ambiente psicológico” ocorre a variação de interpretação e forma de enxergar a situação pelas pessoas.

Este pensador (Lewin) também definiu três suposições relacionadas para explicar o comportamento humano.

1. Comportamento é causado pôr estímulos internos (hereditariedade) e externos (vivência); 2. Comportamento é motivado pôr algum objetivo; 3. Orientado para objetivos pessoais. Existe sempre um impulso, um desejo, uma necessidade,

Existe também o ciclo motivacional, teoria explicada por Chiavenato, que esclarece as etapas para satisfazer e trazer motivação. São estas:

1) Equilíbrio interno 2) estímulo ou incentivo 3) necessidade 4) tensão 5) comportamento ou ação 6) satisfação.

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Outra teoria, considerada uma das mais respeitadas do meio administrativo é a teoria de Maslow. Ela tem por base uma pirâmide onde são citadas as sequencias de necessidades do ser humano, que seguem abaixo:

1- Necessidades fisiológicas: alimento, repouso, abrigo, sexo, etc; 2- Necessidades de segurança: proteção, emprego, etc; 3- Necessidades Sociais: relacionamento, aceitação, amizade, compreensão, consideração; 4- Necessidades de autoestima: orgulho, auto respeito, progresso, confiança, status, admiração, etc; 5. Necessidades de auto realização: autodesenvolvimento, autossatisfação, independência financeira, etc.

A necessidade seguinte será alcançada se a anterior for atingida. Pessoas são movidas a elas. Necessidades mais elevadas tendem a ficar em segundo plano.

Uma quarta teoria é de Herzberg. Ele destaca dois fatores que influenciam a motivação.

1) Fatores motivacionais (intrínsecos): trabalho em si, realização pessoal, reconhecimento, progresso profissional, responsabilidade. São fatores ‘‘satisfacientes’’, pois quando são ótimos, provocam satisfação. Se não evitam a insatisfação;

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2) Fatores higiênicos: condição de trabalho, administração da empresa, salário, relação com supervisor, benefícios sociais. Este quando ótimo, apenas evita a insatisfação. Não elevam a satisfação.

As duas teorias – Maslow e Herzberg – apresentam pontos de concordância. Fatores higiênicos referem-se a necessidades básicas. Fatores motivacionais referem-se a necessidades secundárias. Uma quinta teoria é a do Douglas McGregor, que estudou a forma como os executivos tratavam seus funcionários. McGregor propôs duas divisões sobre o ser humano, uma negativa e outra positiva.

Numa sexta teoria, Victor Vroom cita: Pessoas tem expectativas e esperam recompensas. Concedem seu esforço empresarial em troca destas. Há uma relação ampla entre os termos. Isto leva a motivação. O ser humano é complexo (cada pessoa um sistema individual).

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Recrutamento e Seleção

O setor de Recursos Humanos vem ganhando espaço e mostrando que nos dias de hoje o grande diferencial no resultado final é a pessoa. As expressões hoje utilizadas como concorrência acirrada, globalização e instabilidade, tornaram-se vivas no mundo dos negócios. (ARAUJO E GARCIA, 2009)

Entende-se que a empresa deve estar bem preparada e com funcionários capacitados para enfrentar as mudanças ambientais.

Conforme o reforço de (Apud DUTRA, 2004 e MARTINS, 2006) as empresas possuem uma grande necessidade de obter pessoas comprometidas com as suas atividades, pois, o cenário mundial está em constante mudança, como a globalização a revolução tecnológica e a complexidade das estruturas organizacionais.

Cada vez mais, a empresa tem necessidade de se adaptar às mudanças do ambiente externo em pouco tempo, e isso acaba exigindo que o setor de Recursos Humanos trabalhe dobrado, buscando recrutar e selecionar os candidatos, sejam eles como recrutamento interno, externo ou recrutamento misto, e isto se deve ao fato da necessidade das organizações terem que estar sempre revendo suas carências de recurso humano há curto, médio e longo prazo (CHIAVENATO, 2006).

Atrair e manter talentos é o grande desafio da gestão de pessoas. O início deste desafio está em identificar a pessoa certa para o lugar certo nas empresas (PONTES, 2010).

Segundo Lacombe e Tonelli (2001), o RH começa a repensar o seu papel estratégico em suas atividades estratégicas, ou seja, encontrar uma forma de integrar os objetivos de longo prazo da empresa, as variáveis do ambiente e as necessidades que se tem de pessoas.

O setor de Recursos Humanos ganhou grande importância nos dias atuais e a sua gestão vem sendo amplamente discutida. O cenário que nos encontramos faz com que as peças-chaves das organizações tenham que se adaptar à nova realidade, cheia de inseguranças e incertezas. Ou seja, serão as pessoas as responsáveis por todo esse processo de adaptação da cultura organizacional (ARAUJO E GARCIA, 2009), e certamente o diferencial será o processo de recrutamento e seleção de pessoas eficaz, pois, o recrutamento, segundo (CHIAVENATO, 2006) é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. Com o processo de recrutamento e seleção de pessoas eficiente e eficaz, o setor de recursos humanos da empresa passa a poder caminhar com mais segurança na realização dos processos de gestão de pessoas, e isto é fundamental para que a empresa consiga se adaptar as ligeiras mudanças do cenário mundial.

• Maneiras de divulgar um anúncio de vaga na empresa

A empresa poderá se utilizar de muitos veículos de comunicação para a realização o anúncio da vaga em aberto, ficará a critério da empresa se deverá constar no anúncio dados relativos ao cargo, remuneração e benefícios, abaixo segue as maneiras mais utilizadas de realizar um anúncio.

• Edital interno; • Anúncio em jornais e revistas; • Inscrição pelo site; • Recebimento espontâneo de currículos; • Utilização de agências especializadas tradicionais e virtuais; • Divulgação em escolas (estágios); • Indicação de pessoa de confiança.

Recrutamento

Considera-se Recrutamento o meio de encontrar e atrair candidatos para as posições abertas na organização (PONTES, 2010), portanto, é de suma importância que este processo esteja bem elaborado e







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que possua muitos candidatos, pois deve alimentar o processo de seleção, que deve disponibilizar de muitas e boas opções. O processo de Recrutamento e Seleção vem se aperfeiçoando a cada dia, quando uma organização necessita de novas contratações, raramente dava oportunidade de promoção aos funcionários (ROSA, 2004). O Recrutamento é um processo que varia de acordo com cada organização, e isto está diretamente atrelado ao processo de abertura de vaga do setor, sendo assim permitido ao órgão de recrutamento da empresa dar início a este processo, pois ainda nos dias de hoje o setor de RH é visto como staff (apoio), (CHIAVENATO, 2006). Para se chegar a excelência em recrutamento e seleção, é preciso saber quais as reais necessidades e como se deseja supri-la, no que abrange a carência de recursos humanos, e a partir daí, tomar a decisão cabível (ARAUJO E GARCIA, 2009). Dentro do processo de recrutamento, dependendo das políticas da organização e da gestão de RH, poderão ser adotados três meios diferentes de Recrutamento, sendo eles Interno, Externo e Misto. O setor de recursos humanos deve contabilizar as demandas e carências, devendo abranger todas as áreas e níveis organizacionais, colocando as características de forma adequada, dentro da realidade da empresa, esta busca interna pode ser substituída por um trabalho mais amplo, que se chama planejamento de pessoal. (ARAUJO E GARCIA, 2009).

• Recrutamento Interno

O Recrutamento é Interno quando, havendo determinada vaga, a empresa procura preenche-la através de remanejamento de seus empregados, que podem ser promovidos (movimentação vertical), ou ainda transferidos (movimentação horizontal), ou ainda transferidos com promoção (movimentação diagonal) (CHIAVENATO, 2006).

Este processo só será válido se houver muita seriedade, competência e transparência durante todo o procedimento. Este processo de recrutamento interno traz vantagens e desvantagens.

• Vantagens

1) Fonte de Motivação: Talvez seja a vantagem mais importante neste processo, pois eleva a moral interna. Na existência de uma consistente política de recrutamento interno, promove-se um espírito de autodesenvolvimento, estimulando aos demais, aqueles não escolhidos, a busca da excelência.

2) Menor Tempo: Neste caso, o empregado podendo ser transferido ou promovido de imediato evita as demoras do recrutamento externo, como: expectativa na resposta de um anúncio, demora natural de um processo de admissão, exame médico admissional etc.

3) Menor Custo: A empresa evita despesas com anúncios, honorários de consultoria externa, custo da seleção, custo da admissão etc.

4) Melhor Adaptação: O candidato já conhece a empresa e não precisa passar pelo período de experiência e pelo processo de integração, evitando um choque cultural. Investimentos em Treinamento: Os custos com o treinamento são compensados com a diminuição dos custos com o recrutamento, seleção e integração dos profissionais provenientes do mercado.

• Desvantagens 1) Treinamento: Depois da capacitação/treinamento do empregado, corre-se o risco de perdê-lo para

outras empresas. Além disso, em alguns casos, os chefes preferem não transferir um profissional já treinado para uma posição onde será novamente treinado e substituído por outro que ainda deverá ser treinado.

2) Egoísmo da chefia: Esta pode “esconder” um funcionário de confiança para não perdê-lo.




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3) Aqueles não promovidos: Deve-se realizar de devolução para os empregados que não foram aprovados no recrutamento interno, antes da divulgação do nome do candidato escolhido, evitando assim um mal-estar no grupo participante deste processo interno.

4) Carreirismo: Alguns funcionários podem ter a falsa impressão de que o recrutamento interno lhes dará sucesso na empresa.

5) Renovação de ideias: O recrutamento interno é questionado pela falta de contratação de profissionais oriundos do mercado, que com suas experiências possam agregar novos valores e ideias à empresa.

• Recrutamento Externo

O Recrutamento Externo, é uma forma de captar novos candidatos vindos de fora da organização e procurar ocupar as vagas com candidatos estranhos à empresa e que estejam aptos, para suprir a necessidade da seleção, que é a de selecionar o candidato mais bem preparado para ocupar a vaga em aberto (CHIAVENATO,2006). Existem diversas maneiras de se realizar o recrutamento externo que poderão ser através de arquivos de candidatos que se apresentaram espontaneamente ou em outros recrutamentos, apresentação de candidatos por parte dos funcionários da empresa, cartazes ou anúncios na portaria da empresa e agências de recrutamento.

• Vantagens

1) Sangue novo: O recrutamento externo traz novos talentos e experiências para a empresa. Com a entrada de novos colaboradores, que não faziam até então parte dos quadros da organização, dá-se uma importação de ideias novas, que conduzem inevitavelmente a diferentes abordagens dos problemas internos da empresa e, quase sempre, a uma revisão da maneira pela qual os assuntos são conduzidos dentro desta. Com o recrutamento externo é também possível obter informações do que ocorre de importante em outras empresas, sendo uma forma bastante eficaz da empresa se manter a par dos projetos futuros e atuais da concorrência.

2) Experiência: A formação é normalmente um dos pontos em que a empresa gasta mais dinheiro quando contrata um novo colaborador. Por esta razão, não é de estranhar que muitas empresas acabem por preferir recorrer a um recrutamento externo para preencher uma vaga existente. Apesar de saberem que provavelmente terão de pagar salários mais elevados, sabem também que vão evitar despesas adicionais de formação e desenvolvimento e obter resultados de desempenho a curto prazo se contratarem candidatos exteriores. Estes já terão tido formação dada anteriormente pelas empresas onde trabalhavam, ou até mesmo investido na sua própria formação.

3) Diversidade: Muitas empresas lutam para conseguir uma equipa de colaboradores diversificada. O recrutamento externo cria, por isso, muitas oportunidades que permitem à empresa encontrar candidatos experientes e altamente qualificados, que irão ajudar a empresa a conseguir preencher estes critérios de diversidade. O recrutamento externo não só renova, como também enriquece os recursos humanos da organização, principalmente quando a política é a de admitir pessoas com gabarito igual ou superior do que o já existente na empresa.

4) Vantagem Competitiva: O recrutamento externo possibilita à empresa contratar colaboradores de topo e experiência comprovada, que podem tornar a empresa mais competitiva. Em alguns casos até é possível contratar colaboradores da concorrência, o que permite à empresa conhecer informações acerca desta. Este fator dá à empresa uma poderosa vantagem, que vai ajudar a manter a organização um passo à frente dos seus concorrentes.

5) Inovação: Funcionários contratados através de recrutamento externo são mais propensos a questionar a forma como a empresa lida com algumas áreas dos seus negócios. Este pormenor pode tornar-se numa boa oportunidade para a gestão reconsiderar algumas das práticas atuais da empresa, estimulando desta forma a mudança e o crescimento da própria empresa (ARAUJO E GARCIA, 2009).

• Desvantagens 1) Normalmente é um processo mais demorado que o recrutamento interno.


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2) É mais caro que o recrutamento externo, exigindo despesas imediatas como, anúncios, agência de

recrutamento, entrevistas, etc. Em princípio, é menos seguro que o recrutamento interno, pois os candidatos externos são desconhecidos;

3) Pode monopolizar as vagas e as oportunidades dentro da empresa, frustrando o pessoal interno

quanto ao encarreira mento das pessoas.

4) Geralmente afeta a política salarial da empresa. Na prática as empresas nunca fazem apenas recrutamento interno ou apenas recrutamento externo (CHIAVENATO, 2006). Normalmente as empresas quando fazem uma movimentação, ou promoção para o funcionário o que gerou um recrutamento interno, porém ficou uma vaga em aberto, que deverá ser preenchida com um recrutamento externo. Devido haver muitas vantagens e desvantagens nos recrutamentos internos e externos, a maioria das empresas opta por realizar o Recrutamento Misto, pois a empresa irá usufruir de algumas vantagens do processo interno e algumas do externo, assim como das desvantagens.

Seleção de Pessoas

Segundo Chiavenato (2006) Seleção constitui a escolha do homem certo para o lugar certo.

De acordo com Pontes (2010) Seleção vem a ser o processo de escolha de candidatos entre aqueles recrutados.

O processo de seleção deve ser amplamente abastecido com candidatos em potencial pelo processo de recrutamento. Este processo é um comparativo, de um lado as definições do perfil de cargo e de outro as características dos candidatos, a fim de averiguar qual deles atende as exigências do cargo (CHIAVENATO, 2006).

A triagem entre os candidatos recrutados é a primeira etapa dentro do processo, os que passam para a segunda etapa são submetidos a testes, tanto de conhecimento, desempenho e testes psicológicos.

A entrevista é um dos pontos principais da seleção e é o que irá averiguar a qualificação, o potencial e a motivação do candidato ao cargo, após análise dos candidatos e dos dados obtidos, os selecionados, que serão poucos, passam por uma entrevista técnica, que irá transcorrer com o supervisor, gerente, coordenador ou encarregado da área requisitante afim de realizar uma análise profunda dos conhecimentos do candidato (PONTES, 2010)

Treinamento e Desenvolvimento

Há muito tempo discute-se a importância da área de T & D nas empresas. Porém, sabemos que o “forte” desta área é, na maioria das empresas, o treinamento. Será que ele traz mais retorno?

Então vamos aprofundar um pouco o assunto.

O Treinamento é o processo de mudanças no comportamento dos colaboradores, visa a aquisição de habilidades relacionadas às tarefas do cargo – atendendo aos padrões e aumentando a produtividade, aperfeiçoamento de desempenhos e das relações interpessoais.

Segundo Boog (2001, p. 78) o treinamento começa como uma resposta a uma necessidade ou a uma oportunidade em um ambiente organizacional. Os resultados de um treinamento geralmente são satisfatórios e obtidos a curto prazo, por isto, a sua grande aceitação por parte das empresas e dos colaboradores.

Já o Desenvolvimento é um processo de crescimento do indivíduo, e visa explorar o seu potencial de aprendizagem. Oferece-lhe condições e amparo afim de utilizar suas capacidades e aplicar seus conhecimentos e experiências na prevenção e solução de novas e diferentes situações, é como se preparássemos a pessoa para adquirir uma visão holística sobre a empresa, uma maneira de conduzí-la a

http://www.solides.com.br/5-dicas-de-recrutamento-e-selecao/


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um comportamento ativo diante de alguma futura tarefa ou adversidade. Ou seja, é um processo de aprimoramento profissional contínuo. E, de certa forma, impacta também no clima organizacional, já que maximiza o desempenho e melhora os resultados. Porém, é um processo que tem retorno somente a médio e longo prazo, o que dificulta um pouco sua aplicação, salvo se o RH for realmente focado nestes resultados.

Portanto, cabe às empresas, lideranças e área de Treinamento e Desenvolvimento facilitarem para que a empresas e colaboradores saiam beneficiados, o aprendizado é o maior tesouro que podemos adquirir!



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