T D C 2 0 1 9 R E C I F ET R I L H A :   K A N B A N E L E A N

LEAN A3 em 3 passos

Cristiane Costa Simons

Razõespara a utilização deferramentas LEAN

VOLATILIDADE o volume das mudanças e a agilidadecom a qual elas têm ocorrido tornammuito difícil prever cenários como erafeito tempos atrás.

INCERTEZA embora haja uma imensa disponibilidadede informações atualmente, partesignificativa delas nãopossuem utilidade alguma para umamelhor compreensão do futuro. Mudançasdisruptivas pressupõem a construção denovos paradigmas.

COMPLEXIDADE a conectividade e a interdependênciasão fatores que ampliam acomplexidade. Os modelostradicionais de gestão de riscos etomada de decisão não são suficientespara lidar com o número de variáveisdesses contextos interconectados.

AMBIGUIDADEcaracteriza-se a ambiguidade pela falta declareza e/ou concretude de determinadainformação, possibilitando uma gamaindeterminada de interpretações destainformação e/ou análise de situaçõescomplexas. Os impactos de umatransformação disruptiva não podem seranalisados com base no histórico e emexperiências anteriores, pois é um novocenário. Isso dá margem a múltiplasinterpretações igualmente pertinentes.

É certo que hoje omundo é pautado por umarealidade que é conhecidacomo VUCA, sendo esteacrônimo utilizado paradescrever quatrocaracterísticas presentes naatualidade: Volatilidade,Incerteza, Complexidade eAmbiguidade.

PensamentoTradicionalBACKLOG DEDESEJOS DAORGANIZAÇÃO NÃO ACEITARERROS

NovoPensamentoBACKLOG DEPROBLEMASDOS CLIENTES COMEMORAR OSERROS

O que você faz realmente entrega valor ao cliente?

Respeito pelas pessoas, busca pelaperfeição e constância de

propósito

Comportamento proativo

Voz do cliente

Puxado e JIT

Cultura

Pensamento LEAN

FerramentasLEAN para atransformação ÁgilDigital em 3 passos

CONHECER O PRODUTOMapeamento de fluxo de valor

PILARES PARA ESTABELECER A ESTRATÉGIA

VOC IndicadoresDiagrama de ParetoKanbanGemba

MELHORIA CONTÍNUAFormulário A3

COM VONTADE ;)Conhecer seuprodutoMapeamento do fluxo de valor representagraficamente as interdependências dosprocessos, fornecendo informaçõesúteis para que se possam desenvolvercontramedidas inovadoras para atacar acausa raiz dos problemas. Durante este processo,devem ser identificados desperdícios,irregularidades e sobrecargas.Após este mapeamento, o foco passa a serprocessos ou funcionalidades que agreguemvalor.

VOC – VOZ DO CLIENTE

Responder à questão: “O que o clientevaloriza, quer e precisa?” atendendo asnecessidades reais do cliente.

KANBAN

É um dispositivo de sinalização que puxa ofluxo de trabalho ao longo de um processoem um ritmo controlável.

GEMBA

Resume-se: “Vá olhar, vá ver” para podertomar decisões baseadas em fatos, e não emsentimentos.

INDICADORES

Obter números referente ao mapeamento do fluxo de valordirecionará o que será mais relevante tanto de definição desolução como aplicabilidade e melhoria contínua.

DIAGRAMA DE PARETO

É um gráfico de colunas que ordena as frequências dasocorrências, da maior para a menor, permitindo apriorização dos problemas,procurando levar a cabo o princípio de Pareto (80% dasconsequências advêm de 20% das causas), isto é, hámuitos problemas sem importância diante de outros maisgraves.

Pilares para estabelecer aestratégia

MELHORIA CONTÍNUA:

FormulárioA3

O que é um “A3”refere-se a uma folha de papel

de tamanho A3, o insight daToyota há anos foi

que cada problema que umaorganização enfrenta pode e

deverá ser capturado emuma única folha de papel.

Propõe algumas ações corretivas oucontramedidas para abordar oproblema.

Como suas contramedidasrecomendadas afetam a causa raizpara atingir a meta?

CONTRAMEDIDAS

Indica um plano deação de quem fará o quê e quandopara atingir o objetivo.

Que atividades serão necessáriaspara a implementação e quem seráresponsável pelo quê e quando?

PLANO

cria um processo de revisão,acompanhamento eaprendizado e antecipa problemasremanescentes.

Que problemas podem serantecipados?

ACOMPANHAMENTO

Comstech • Oct. 15, 2020

Define o problema, tema ou questão.Sobre o que você está falando?

TÍTULO

Identifica quem é “responsável” peloproblema ou questão e a data daúltima revisão.

Quem é responsável peloproblema?

RESPONSÁVEL/DATA

Estabelece o contextode negócio e a importância doproblema.

Por que você está falando sobreisso?

CONTEXTO

Descreve o que sesabe atualmente sobre o problemaou questão.

Como estão as coisas hoje? Qual é o problema?

CONDIÇÕES ATUAIS

Identifica o resultado desejado.Que resultados específicos sãoexigidos?

OBJETIVOS/METAS

Analisa a situação eas causas subjacentes que criaram alacuna entre a situação atual e oresultadodesejado.

Qual é a(s) causa(s) raiz doproblema?

ANÁLISE

Fazendo a mágicaacontecer

TÍTULO, CONTEXTO ECONDIÇÕES ATUAISGEMBA  VOC (voz do cliente).

META E ANÁLISEOs cinco porquês é ummétodo simples de perguntar “Porquê?” repetidamente até que sedescubra a causa raiz doproblema. Diagrama de Pareto

CONTRAMEDIDASPROPOSTAS“contramedida” respondediretamente as condiçõesexistentes, ao passo que,“solução” aparenta algo estáticoe a solução em si pode criar umnovo problema.

Matriz de Avaliação

PLANO EACOMPANHAMENTOPDCA (Plan, Do, Check, Act) /(Planejar, Fazer, Verificar, Agir) KANBAN

Quais são algumas contramedidaspossíveis?        Como você decidirá que contramedidaspropor?Como você vai obter concordância de todosos envolvidos?Qual é o plano de implementação – quem, oquê, quando, onde, como?Como você saberá se suas contramedidasfuncionam?Que problemas de acompanhamento vocêpode prever? Que problemas podem ocorrerdurante a implementação? Como você vai capturar e compartilhar oaprendizado?

THE

TRU

E M

EAN

ING

OF

CO

NN

ECTE

DEstabelecendo aestratégia LEAN

As ferramentas anteriormente apresentadasforam selecionadas para que sua organizaçãoinicie a transformaçãoágil digital, porém existem outras ferramentasLEAN que possibilitarão complementar estetrabalhado.Fica ressaltado que, estabelecer a culturaLEAN possibilitará perpetuar este pensamentona organização permitindo o aprendizadoempírico.

Bibliogra�ia

BELL, Steven C. e ORZEN, Michael A. TI Lean:capacitando e sustentando sua transformação LEAN.São Paulo: LEAN Institute Brasil. 2013 BYRNE, Art. Lean Turnaround: a grande virada. SãoPaulo: LEAN Institute Brasil. 2014 SHOOK, John. Gerenciando para o aprendizado:usando o processo de gerenciamento A3 para resolverproblemas, promover alinhamento, orientar e liderar.São Paulo: LEAN Institute Brasil. 2008

OBRIGADA!

Cristiane Costa SimonsLINKEDIN.COM/IN/CRACOSTACoordenadora de Projetos de Canais Digitais no iti - Banco Itaú, Palestrante e Facilitadora deDesign Thinking e Design Sprint na comunidade de Organizações Exponenciais Brasil.Formada em pela Berlin School of Creative Leadership em Business Advisor and The UnifiedCreative Leadership e possui certificações de Mgt 3.0, DevOps Master, CSM e PSPO. Como entusiasta de tecnologia encontrou por meio do compartilhamento e aplicabilidadede novas ideias uma forma de aprimorar seus conhecimentos.