CENTRO UNIVERSITÁRIO DE ARARAQUARA - UNIARA DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO E

TECNOLOGIA

ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

ALINE DOS REIS CORDEIRO

A UTILIZAÇÃO DO KANBAN COMO SUPORTE AO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO: ESTUDO NO SETOR DE SOLDA MAG DE UMA INDÚSTRIA METALURGICA

Araraquara

2012

CENTRO UNIVERSITÁRIO DE ARARAQUARA - UNIARA DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO E

TECNOLOGIA

ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

ALINE DOS REIS CORDEIRO

A UTILIZAÇÃO DO KANBAN COMO SUPORTE AO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO: ESTUDO NO SETOR DE SOLDA MAG DE UMA INDÚSTRIA METALURGICA

Trabalho de conclusão de curso apresentado ao Centro Universitário de Araraquara como parte dos requisitos para obtenção do título de Bacharel em Engenharia de Produção, sob a orientação da Profª. Dr. Ethel Cristina Chiari da Silva

Araraquara 2012

Aos meu pais com muito amor, sei que isto é pouco perto da gratidão que tenho

pois se sou o que sou, devo a vocês.

AGRADECIMENTO

Primeiramente gostaria de agradecer a Deus por dar forças durante essa longa

caminhada durante a faculdade.

Agradeço a minha família, meus pais Arnaldo e Ana e meus irmãos Eraldo e

Arnaldo pela paciência, atenção, força e exemplos de pessoas. Vocês são tudo para mim.

Agradeço a minha orientadora, Profª. Ethel Cristina Chiari da Silva, por todos os

anos durante a faculdade pela ajuda e atenção. Principalmente este ano pelos ensinamentos e

dicas durante a realização deste trabalho, pelo carinho que recebi. Você é uma professora que

irei lembrar durante toda a minha vida.

Agradeço a todos os meus amigos de faculdade durante esses anos, em especial

gostaria de registrar os nomes de algumas pessoas incríveis que conheci: Noel, Sidney,

Mateus, Pátaro, Isis, Carol e Lucas quantos seminários e trabalhos realizados juntos, além de

muitas conversas e conselhos inesquecíveis.

Agradeço aos meus amigos do ônibus Vanessa, Reina e Milton, pois foram muitos

anos viajando juntos para a faculdade.

Agradeço aos meus amigos de trabalho Rogério, Thaís, Sheila, Raphael, Jailson,

Carlinhos e Ben Hur que são pessoas incríveis no qual convivo todos os dias e aprendo muito

com eles.

Agradeço ao Jonas, pela pessoa admirável e incrível que é, um exemplo de

experiência, conselheiro e inteligência na forma humana. Obrigada por todo o

companheirismo e atenção prestada quando o solicitei e nunca recebi um não.

Agradeço a empresa que concordou em que participasse dessa pesquisa,

contribuindo para uma maior aproximação entre a faculdade e o ambiente fabril.

Enfim, gostaria de agradecer a todos que direta ou indiretamente contribuiu para a

realização deste trabalho e a força dada durante a jornada da faculdade.

Reze como se tudo dependesse de Deus, trabalhe como se tudo dependesse de você.

Santo Agostinho

Araraquara, 15 de dezembro de 2012.

Eu, Aline dos Reis Cordeiro, aluno (a) regularmente matriculado (a) no curso de Engenharia

de Produção da UNIARA, atesto que o Trabalho de Conclusão de Curso intitulado “A

Utilização do Kanban como Suporte ao Planejamento e Controle da Produção: Estudo no

Setor de Solda MAG de uma Indústria Metalúrgica” é de minha total autoria e

responsabilidade. Atesto, ainda, que este trabalho não contém transcrições indevidas de outros

autores, que possam caracterizar plágio, conforme LEI Nº 9.610, DE 19 DE FEVEREIRO DE

1998.

RESUMO A busca por uma melhor organização na produção e atender a demanda do mercado, faz com que as empresas busquem técnicas ou propostas para melhorar seu planejamento e controle da produção. Nas organizações, o departamento do planejamento e controle da produção é um divisor de águas na “vida” da empresa, pois muitos outros departamentos dependem dele, portanto este deve ser bem estruturado. Uma empresa que possui um departamento de planejamento e controle da produção com deficiências faz com que falte organização dentro da produção e gere aumento de custos devido a altos índices de estoque de peças em processo, linha parada aguardando peças para fabricação, refugo, dificuldade na realização de inventário, dentre outros. Este estudo foi realizado em uma empresa do setor metal mecânico que apresenta diversos problemas com relação ao estoque de componentes em processo, parada de linha devido à falta de componentes e um layout inadequado para a produção de peças soldadas. Diante deste cenário foi sugerido como proposta de melhoria para o planejamento e controle da produção a utilização da técnica do Kanban, esta ferramenta do ambiente Just in Time tem como característica controlar a produção através de cartões onde cada cor tem o objetivo de mostrar qual é a prioridade de produção, além disso, traz organização e melhorias no ambiente de trabalho. Através da metodologia da pesquisa-ação é verificada a implantação da técnica Kanban nesse setor. Foram verificados os resultados baseado em fotos de uma cronologia do antes e do depois da aplicação do Kanban, da melhoria no layout do ambiente de fabricação, da redução obtida com relação à parada de linha devida a falta de componentes e através da coleta de dados do antes e do depois do Kanban, assim foi possível concluir que esta técnica do Kanban auxilia eficientemente o planejamento e controle da produção. Palavras Chave: Kanban, Planejamento e Controle da Produção, Just in Time, Pesquisa-Ação.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Inter-relações do PCP com as diversas áreas da empresa........................................22

Figura 2 - Atividades do Sistema PCP .....................................................................................23

Figura 3 - Sistema de estoque (a) de um estágio, (b) de dois estágios, (c) de multiestágios e (d)

multiescalonados ......................................................................................................................25

Figura 4 - Conceito do Planejamento e Controle JIT ...............................................................28

Figura 5 - Abordagem Tradicional e Abordagem JIT ..............................................................29

Figura 6 - O JIT é uma filosofia, um conjunto de técnicas e um método de planejamento e

controle. ....................................................................................................................................31

Figura 7 - Perdas em um sistema de valor................................................................................32

Figura 8 - Caminho Just in Time..............................................................................................36

Figura 9 - Sistema Empurrar e Sistema de Puxar a Produção..................................................39

Figura 10 - Programação empurrada versus Programação Puxada ..........................................39

Figura 11 - Cartão Kanban .......................................................................................................41

Figura 12 - Representação Esquemática de Diferentes Opções de Kanban .............................41

Figura 13 - Dinâmica do cartão Kanban de Movimentação.....................................................43

Figura 14 - Painel Porta-Kanbans.............................................................................................45

Figura 15 - Exemplo de Painel Porta-Kanbans para as Empresas............................................45

Figura 16 - Pirâmide Just in Time ............................................................................................46

Figura 17 - Funcionamento do Sistema Kanban ......................................................................48

Figura 18 - Kanban de um único cartão ...................................................................................49

Figura 19 - Representação em quatro fases do ciclo básico da investigação-ação...................54

Figura 20 - Classificação Metodológica...................................................................................56

Figura 21 - Layout e o fluxo do processo de fabricação ..........................................................57

Figura 22 - Componentes aguardando processo de soldagem..................................................58

Figura 23 - Caçamba com conjuntos soldados .........................................................................59

Figura 24 - Caçambas conjuntos soldados no setor e sua disposição no setor.........................59

Figura 25 - Componentes refugados devidos longo tempo de estocagem ...............................60

Figura 26 - Cartão de identificação do processo de peças no setor..........................................61

Figura 27 - Reorganização do ambiente. Liberação de espaço no setor de solda MAG..........64

Figura 28 - Novo local de armazenamento de componentes (Mudança do Layout)................65

Figura 29 - Prateleira Kanban para componentes menores, identificada e com a sinalização

Kanban verde, amarelo e vermelho. .........................................................................................65

Figura 30 - Identificação...........................................................................................................66

Figura 31 - Caçambas identificadas..........................................................................................66

Figura 32 - Controle Diário ......................................................................................................67

Figura 33 - Gráfico quantidade de funcionários e máquinas paradas antes da aplicação do

Kanban......................................................................................................................................73

Figura 34 - Gráfico quantidade de funcionários e máquinas paradas após a aplicação do

Kanban......................................................................................................................................74

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Exemplos de estoques mantidos em operações .....................................................26

Quadro 2 – Ganhos qualitativos na implantação do Kanban....................................................69

Quadro 3 – Ganhos qualitativos na implantação do Kanban....................................................70

Quadro 4 – Ganhos qualitativos na implantação do Kanban....................................................71

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Kanban – Coleta de dados de quantidade de componentes antes da implantação..62

Tabela 2 – Demonstrativo de custos devido máquinas e funcionários parados .......................63

Tabela 3 – Kanban – Coleta de dados de quantidade de componentes após a implantação ....72

Tabela 4 – Custos para as horas que a máquina ficou parada ..................................................73

Tabela 5 – Comparativo entre os custos antes e depois da aplicação do Kanban ....................73

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

CP – Controle da Produção

JIT – Just in Time

MRP – Material Requirement Planning

OC – Ordem de Compra

OM – Ordem de Montagem

OP – Ordens de Produção

OS – Ordem de Serviço

PCP – Planejamento e Controle da Produção

PMP – Programa Mestre de Produção

RM – Requisição de Materiais

STP – Sistema Toyota de Produção

Sumário 1.0 INTRODUÇÃO............................................................................................................16

1.1 Problematização..............................................................................................................16

1.2 Justificativa.....................................................................................................................18

1.3 Objetivo .........................................................................................................................18

1.3.1 Objetivo geral .........................................................................................................18

1.3.2 Objetivo específico.................................................................................................19

1.4 Aspectos Metodológicos.................................................................................................19

1.5 Estrutura de Apresentação do Texto...............................................................................19

2.0 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO (PCP) ....................................21

2.1 Atividades do Sistema PCP............................................................................................22

2.2 Planejamento e Controle de Estoques ............................................................................24

2.3 Ordens de Produção (OP)...............................................................................................26

2.4 Sequenciamento das Ordens de Produção......................................................................26

3.0 JUST IN TIME (JIT) ....................................................................................................28

3.1 Abordagem Tradicional x Abordagem JIT....................................................................29

3.2 Sistema Toyota de Produção (STP) e o Just in Time (JIT) ...........................................30

3.3 Eliminar Desperdícios ...................................................................................................31

3.4 Just in Time (JIT) x Material Requirement Planning (MRP)........................................33

3.5 O JIT e o Kanban............................................................................................................35

4.0 KANBAN.....................................................................................................................37

4.1 Definições de Kanban.....................................................................................................37

4.2 Programação Empurrada x Programação Puxada .........................................................38

4.3 Origem do Kanban .........................................................................................................40

4.4 Tipos de Cartões Kanban................................................................................................41

4.4.1 Kanban de fabricação ou Kanban de produção .......................................................42

4.4.2 Kanban de matéria-prima ........................................................................................42

4.4.3 Kanban de montagem ..............................................................................................42

4.4.4 Kanban de movimentação .......................................................................................43

4.4.5 Kanban de fornecedor..............................................................................................44

4.5 Painel Porta-Kanbans .....................................................................................................44

4.6 Pré-Requisitos para o Funcionamento do Sistema Kanban............................................46

4.7 Funcionamento do Sistema Kanban ..............................................................................47

4.7.1 Kanban de um único cartão .....................................................................................49

4.8 Calculo da Quantidade de Kanbans................................................................................50

4.9 Outros tipos de Kanban ..................................................................................................52

5.0 METODOLOGIA.........................................................................................................53

5.1 Conceitos sobre Metodologia ........................................................................................53

5.1.1 Pesquisa bibliográfica..............................................................................................53

5.1.2 Pesquisa-ação ..........................................................................................................54

5.2 Classificação da Metodologia.........................................................................................55

5. 3 Fases de Desenvolvimento da Pesquisa.........................................................................56

6.0 PESQUISA AÇÃO EM UMA EMPRESA DE MÉDIO PORTE DO SETOR METAL

MECÂNICO.............................................................................................................................57

6.1 Caracterização da Empresa.............................................................................................57

6.2 Apresentação dos Problemas Encontrados no PCP e escolha do setor para implantação

do sistema Kanban................................................................................................................58

6.2.1 Coleta de dados antes do sistema Kanban...............................................................62

6.3 Proposta de Melhoria.....................................................................................................64

6.4 Etapas de Desenvolvimento do Kanban ........................................................................64

6.5 Dificuldades Encontradas ..............................................................................................67

6.6 Resultados Obtidos.........................................................................................................68

6.7 Cronologia Antes e Depois.............................................................................................68

6.8 Coleta de Dados após a Implantação do Kanban ...........................................................72

7.0 CONCLUSÃO..............................................................................................................75

7.1 Objetivos Alcançados.....................................................................................................75

7.2 Questão da Pesquisa .......................................................................................................75

7.3 Planos para o futuro........................................................................................................76

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .....................................................................................77

16

1.0 INTRODUÇÃO

1.1 Problematização

Segundo Vollmann et al.(2006, p.27) “as exigências competitivas do mercado não

diminuíram ao longo da última década. A pressão por estoques menores, respostas rápidas e

custos de transação mais baixos é incessante”.

Cada empresa, independentemente de qual for seu segmento, deve preocupar-se

com o estoque. A administração do estoque é fundamental, pois, caso seja administrado

incorretamente, pode trazer sérios problemas em diversos setores da empresa. Para

Chiavenato (2005), em toda fábrica pode-se encontrar ao longo do processo produtivo uma

enorme quantidade de materiais: parte em processamento, parte já parcialmente processada ou

parte armazenada aguardando o momento de ser processado, isso varia de acordo com o

sistema produtivo da empresa. Em geral isso pode significar um grande desperdício: de

espaço, de tempo e ociosidade, layout inadequado, enormes riscos de acidentes, incêndios,

etc. Muitas empresas já se deram conta disso. Desta forma busca-se tomar providências para

que o volume de materiais dentro da fábrica seja o menor possível, ou seja, uma manufatura

enxuta livre de desperdícios.

Segundo Chiavenato (2005, p.127)

O problema básico para muitas empresas está em definir claramente o volume de materiais necessário para uma produção excelente. Excesso de materiais significa perdas, pois tudo aquilo que exceder necessidades não é produtivo e nem agrega valor. Pelo contrário, agrega desperdícios e custos adicionais. Por outro lado, escassez de materiais significa parada de máquinas e pessoas, o que também significa perdas e custos adicionais. O meio-termo: o necessário e suficiente. Não é fácil definir esse ponto ótimo.

É possível observar que não possuir um sistema de Planejamento e Controle da

Produção (PCP) estruturado tem como conseqüência um estoque mal administrado. Um

estoque mal administrado é custoso para a empresa, pois é uma grande quantidade de capital

empatado e também dificulta a implantação de programas de melhoria.

Uma empresa que não utiliza ferramentas de PCP não consegue atender a

demanda do mercado, além de não realizar a necessidade de matéria prima correta para a sua

produção, corre um grande risco de deteriorar sua produção devido ao longo tempo estocada,

dentre outros problemas. Desta forma a empresa deixa de ser competitiva perdendo fatia de

mercado ou sofrer sérios riscos em sua saúde financeira.

17

Segundo Arnold (1999), constitui um problema complexo organizar os recursos

de produção, tais como máquinas, pessoas, layout, tempo disponível, para isso é essencial ter

um bom PCP, pois este é responsável por elaborar planos eficientes e eficazes para satisfazer

a demanda do mercado e a capacidade que é a competência para produzir bens e serviços.

Segundo Vollmann et al.(2006,p. 30) “um PCP inadequado ou ineficaz são a

maldição de muitos gerentes. Na verdade, um desempenho pobre do PCP tem sido a maior

causa de falência das firmas”.

A adoção de uma estratégia para realizar o PCP é o objetivo das empresas. Pode

acontecer de a empresa ter uma estratégia definida e depois buscar outra estratégia mais

eficiente mudando completamente o seu sistema produtivo ou “acrescentar” no sistema

produtivo existente uma ferramenta de melhoria.

A estrutura de decisão do PCP é bastante complexa e envolve decisões e

planejamento nos níveis estratégico, tático e operacional. O foco deste trabalho está no

sistema de emissão de ordens de produção que envolve decisões operacionais de curto prazo.

Mais especificamente o sistema estudado trata-se do Kanban que, para Tubino (1999), é um

sistema que permite de forma simples o acompanhamento e o controle visual automático do

programa de produção, assim auxiliando o departamento de planejamento e controle da

produção.

Para Prado et al. (2007, p. 10) “o Kanban é, essencialmente, um sistema de fluxo

de informações que controla harmoniosamente as quantidades produzidas em todas as fases

dos processos de manufatura”.

Portanto, dentre as atividades do PCP, está o Controle da Produção (CP). Para

Fernandes et al. (2007) dentre as quatro principais atividades do CP, uma delas é controlar a

emissão/liberação de ordens de produção e compra, determinando se deve liberar as ordens e

quando liberá-las. O Kanban trabalhará na atividade de CP liberando as ordens de produção

de acordo com a prioridade definida no painel porta-kanbans.

Este trabalho tem como foco o PCP e o Just-in-Time (JIT) já que o kanban é uma

das ferramentas do JIT. Esta pesquisa envolve a implantação do sistema kanban em uma

empresa de médio porte do setor metal mecânico.

Tendo em vista o conhecimento do Sistema Kanban e sua funcionalidade pode-se

elaborar a seguinte questão da pesquisa: A aplicação do Sistema Kanban pode ser utilizada

como proposta de melhoria no processo e auxilio para um melhor Planejamento e Controle da

Produção?

18

1.2 Justificativa

Diante da necessidade de ter organização nos estoques e no processo produtivo e

que o sistema de PCP seja eficiente, as empresas buscam cada vez mais metodologias que

tragam resultados positivos para a empresa. Ter um estoque controlado é garantia de não ter

falta de material para a produção dos produtos.

O estoque pode ser um dos fatores decisivos no sucesso e na gestão de uma

empresa. Saber como, onde e o quanto a empresa possui em seu estoque, sobretudo o estoque

de matéria-prima e o estoque de materiais que fazem parte do apoio da produção ou de

manutenção do fluxo básico da empresa, devem ser considerados os principais pontos de

atenção.

Observa-se que com relação à matéria-prima, o estoque irá refletir em quanto de

produção a empresa será capaz de executar e também durante qual período a produção estará

ativa. O estoque deverá ser mantido considerando margens mínimas para que a produção

nunca pare, e máxima tanto para gestão do espaço físico quanto para o represamento de

capital na empresa sob a forma de matéria-prima.

Para Mesquita et al. (2008), a eficácia do PCP pode ser avaliada pelo alcance dos

objetivos de redução dos lead times de produção, custos de estoque (matéria-prima, materiais

em processo e produtos acabados) e de produção (ociosidade, horas extras, etc.), cumprimento

de prazos e agilidade de resposta diante de alterações da demanda.

A organização física do material é outro fator importante, pois ela pode

proporcionar ganho de tempo e economia de recursos no traslado do material, bem como

proporcionar melhor controle e conferência por parte dos controladores/gestores de estoque.

Segundo Vollmann et al (2006), sistemas em tempo real proporcionam múltiplas

vantagens, tais como informações seguras e visão estratégica para um melhor planejamento da

produção.

1.3 Objetivo 1.3.1 Objetivo geral

O objetivo deste trabalho é estudar o sistema Kanban como uma técnica para

auxiliar a melhorar o PCP e após implantar em uma célula piloto para verificar a sua

efetividade.

19

1.3.2 Objetivo específico

Os objetivos específicos são:

� Estudar o PCP de uma empresa do setor metal mecânico;

� Levantar os principais problemas;

� Selecionar um setor para que uma proposta de melhoria pela implantação do

sistema Kanban seja realizado;

� Analisar os resultados obtidos da aplicação na empresa e os preceitos teóricos

levantados na revisão bibliográfica.

1.4 Aspectos Metodológicos

O trabalho foi desenvolvido por meio de pesquisa bibliográfica e também por

meio de uma pesquisa em uma empresa médio porte do setor metal mecânico. A pesquisa na

empresa caracteriza-se como uma pesquisa-ação, pois segundo Tripp (2005) esta é

caracterizada por agir no campo da prática e investigar de maneira teórica a respeito dela.

A classificação metodológica será apresentada em detalhes na seção 5 deste

trabalho.

1.5 Estrutura de Apresentação do Texto

Este trabalho será estruturado da seguinte forma:

� Introdução: Apresenta a problemática, a justificativa, o objetivo e aspectos

metodológicos do trabalho;

� Planejamento e Controle da Produção: conceitos gerais sobre Planejamento e

Controle da Produção e Sistema de Emissão de Ordens de Produção (OP);

� Just in Time: conceitos gerais sobre Just in Time, sua relação com as

abordagens tradicionais, o Sistema Toyota de Produção (STP), o Material

Requirement Planning (MRP) e o Sistema Kanban;

� O Sistema Kanban: definições, conceitos gerais e o funcionamento do Sistema

Kanban;

� Metodologia: conceitos sobre Metodologia e classificação metodológica da

pesquisa;

� Estudo em uma Indústria Metalúrgica: nesta seção apresenta-se a coleta de

dados, os problemas encontrados, detalha-se uma proposta de melhoria, aplica-

20

se o Sistema Kanban e verifica-se os resultados alcançados. Quanto aos

resultados encontrados devido à aplicação do Sistema Kanban, apresenta-se a

cronologia do antes e do depois. Além da “resposta” para a questão da

pesquisa citada na problemática, além da verificação se o objetivo foi

alcançado;

� Conclusões: compõe-se de uma análise geral do trabalho, a aplicabilidade do

sistema Kanban e sua eficiência.

Portanto, após a introdução há três seções de revisão bibliográfica, que são:

Planejamento e Controle da Produção, Just in Time e Kanban. Após apresenta-se a pesquisa-

ação e os resultados obtidos e, por fim as conclusões.

21

2.0 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO (PCP)

Segundo Vollmann et al.(2006,p. 28)

A tarefa essencial do sistema de PCP é gerenciar com eficiência o fluxo de material, a utilização de pessoas e equipamentos e responder às necessidades do cliente utilizando a capacidade dos fornecedores, da estrutura interna e, em alguns casos, dos clientes para atender à demanda do cliente.

Desde a micro-pequena empresa até uma empresa multinacional é essencial ter

planejamento para que se realize de maneira adequada a produção. Uma produção organizada

traz muitos benefícios desde o chão-de-fábrica até a alta gerência, pois proporciona à empresa

a sua administração básica para atingir os objetivos organizacionais.

Para Chiavenato (2005), a partir da definição dos objetivos a alcançar, o

planejamento determina a priori o que se deve fazer, quando fazer, quem deve fazê-lo e de

que maneira. Por essa razão, o planejamento é feito na base de planos. O planejamento

constitui um conjunto integrado de planos. Esses planos são de fundamental importância toda

a equipe de PCP e a estrutura da empresa ter bem definida.

Cada empresa possui um processo produtivo no qual fabrica seus bens ou

serviços, como por exemplo, a automobilística tem como processo produtivo a fabricação de

carros, a usina sucroalcooleira a produção de açúcar ou álcool; independente qual o processo

produtivo que seja a empresa, todas dependem de um planejamento no qual determina as

estratégias a ser realizadas para atender a demanda do seu cliente.

Todos os setores da empresa, de uma forma ou de outra, estão interligados. O

setor de PCP influencia diversos setores da empresa. Por exemplo, o setor de suprimentos o

quanto é importante as informações do setor de PCP no momento de realizar a compra das

matérias-primas, pois o PCP que faz o levantamento das necessidades de matéria-prima.

Outro exemplo, de acordo com a demanda o PCP verifica a necessidade de mão-de-obra para

a realização da ordem de compra, dando assim informações ao setor de Recursos Humanos

quando é necessário ter contratação.

Segundo Chiavenato (2005), as inter-relações entre o PCP e as demais áreas da

empresa se devem ao fato de que o PCP procura utilizar racionalmente os recursos

empresariais, sejam eles materiais, humanos, financeiros, etc. Todas buscando atingir um

único objetivo. A figura 1 apresenta as inter-relações entre o PCP com as diversas áreas da

empresa.

22

Figura 1 - Inter-relações do PCP com as diversas áreas da empresa

Fonte: Chiavenato (2005 p. 104)

Além do envolvimento com diversos setores da empresa, outro papel fundamental

no PCP é atender a demanda. Toda empresa para “ficar viva” no mercado é fundamental

atender a demanda do cliente na data combinada. Uma empresa que possui um sistema de

PCP atende essa demanda e isso a torna cada vez mais competitiva ganhando mercado.

Segundo Slack et al. (2007), planejamento e controle é a conciliação do potencial

da operação de fornecer produtos e serviços com a demanda de seus consumidores. É o

conjunto de atividades diárias que garante que a operação ocorra de forma contínua. Que a

operação ocorra da melhor maneira possível e satisfazendo as necessidades do cliente, assim

tendo um ganho mutuo entre o cliente e o fornecedor.

2.1 Atividades do Sistema PCP

Vollmann et al.(2006), define que coordenar as atividades do PCP é realizar uma

ligação entre os clientes e fornecedores em uma cadeia de suprimentos. A figura 2 a seguir

mostra as atividades do sistema PCP que é dividida em três fases: o front end (recurso que

oferece uma interface com outra aplicação ou que facilita o resumo de dados), o engine e o

black end.

PCP

Área de Engenharia Industrial

Área de Produção

Área de Vendas

Área de Finanças

Área de Suprimentos e Compras

Área de RH

23

Figura 2 - Atividades do Sistema PCP

Fonte: Vollmann et al.(2006, p. 32)

A seguir será detalhada cada uma das fases citadas acima.

Front End é a fase em que há a coordenação de todas as atividades de negócios,

tais como o gerenciamento e previsões da demanda e a capacidade de realização deste. Para

Vollman et al. (2006), esta é uma fase gerencial em que se determinam as estratégias para a

produção atender aos pedidos dos clientes, nela se enquadra o programa mestre de produção

que determina o que a produção irá fabricar e quais recursos proporcionam a base para

combinar capacidade com planos de produção.

Engine é o intermediário, ou seja, fica entre o Front End e o Back End. O Engine

atinge todo o conjunto de sistemas de PCP, desta forma realizando o planejamento detalhado

da capacidade e materiais. O Programa Mestre de Produção (PMP) verifica a lista de materiais

e a quantidade de fabricação assim realizando um planejamento e calculando a capacidade do

centro de trabalho ou da máquina. Para Vollman et al. (2006), essa estrutura é suportada por

softwares e sistemas de PCP. Os sistemas PCP dão entrada para os sistemas financeiros, de

distribuição, de marketing e de recursos humanos que requerem a informação.

24

Back End é a parte de execução do sistema de PCP. Aqui a configuração do

sistema depende dos produtos fabricados e dos processos de produção empregado. Tendo o

sistema de chão-de-fábrica papel importante no estabelecimento de prioridades de ordens em

cada centro de trabalho de modo que essas ordens possam ser adequadamente programadas

(VOLLMANN et al, 2006).

2.2 Planejamento e Controle de Estoques

Segundo Slack et al. (2007, p.381), “estoque é definido como a acumulação

armazenada de recursos materiais em um sistema de transformação. Algumas vezes, estoque

também é usado para descrever qualquer recurso armazenado”.

Durante um processo de fabricação o estoque é inevitável. Pode ser no setor de

produção durante a operação, aguardando a operação seguinte ou no setor de expedição

aguardando ser enviado ao cliente.

O grande desafio é encontrar a melhor maneira de administrar o estoque e elaborar

um planejamento no qual ao ser implantado traga um equilíbrio, ou seja, não ter estoque em

excesso e nem problemas com falta de peças para executar a operação. Este equilíbrio terá

resultados positivos.

Segundo Slack et al. (2007), alguns benefícios de um estoque bem administrado

são:

� Redução de excesso de materiais, ou seja, redução de peças em processo,

matéria-prima estocada ou peça acabada na expedição;

� Vantagem competitiva, tornando-se mais eficiente na sua produção

consequentemente atendendo a produção de uma melhor forma;

� Diminuição de custos, reduzindo o acúmulo de capital no estoque;

� Otimização de área, melhor layout;

� Organização na produção, resultado da boa administração.

Equilibrar um estoque dentro de um processo de fabricação não é uma tarefa fácil,

pois cada operação tem um tempo diferente e muitas vezes para realizar determinada operação

é necessário que outra operação já esteja feita, estes detalhes fazem com que seja gerado um

desequilíbrio no estoque da produção. A seguir a figura 3 mostra diferentes níveis de

complexidade de relacionamentos de estoque dentro de uma operação.

25

Figura 3 - Sistema de estoque (a) de um estágio, (b) de dois estágios, (c) de multiestágios e (d) multiescalonados

Fonte: Slack et al (2007, p. 385)

Segundo Slack et al (2007), observando-se qualquer operação produtiva, é

possível identificar diversos tipos de materiais armazenados de diferentes formas ou em

estágios diferentes. O quadro 1 a seguir mostra exemplos de estoques mantidos em operações

diversas.

O controle de estoques é uma atividade essencial dentro da empresa, pois caso não

tenha conhecimento da quantidade de estoque de matéria-prima, peças em processo e produto

acabado, terá diversas conseqüências durante o dia-a-dia no processo de fabricação e pode

comprometer os prazos de entrega.

26

Quadro 1 – Exemplos de estoques mantidos em operações Operação Exemplos de Estoques Mantidos em Operações

Hotel Itens de alimentação, itens de toalete, materiais de limpeza

Hospital Gaze, instrumentos, sangue, alimentos, drogas, materiais de limpeza

Loja de Varejo Coisas a serem vendidas, materiais de embalagem

Armazém Coisas armazenadas, materiais de embalagem

Distribuidor de

Autopeças

Autopeças em depósito principal, autopeças em pontos locais de

distribuição

Manufatura de

televisor

Componentes, matéria-prima, produtos semi-acabados, televisores

acabados, materiais de limpeza

Metais

Preciosos

Materiais (ouro, platina, etc.) que esperam ser processadas, materiais

completamente beneficiados

Fonte: Slack et al 2007- Administração da Produção- p. 381

Um estoque bem administrado significa definir as quantidades corretas para cada

mercadoria em um determinado período de tempo para que a empresa não sofra prejuízo e que

seus clientes não saiam insatisfeitos.

2.3 Ordens de Produção (OP)

As ordens de produção são utilizadas para controlar a produção dentro de uma

empresa e assim acompanhar a produção. Na OP contêm todas as informações necessárias

para verificar o que deve ser produzido.

2.4 Sequenciamento das Ordens de Produção

Segundo Russomano (1979 apud Furlanetto 2004, p. 41), pode-se listar as

seguintes funções do planejamento da produção:

� Planejamento e controle de estoques;

� Emissão de ordens;

� Programação das ordens de fabricação;

� Movimentação das ordens de fabricação;

� Acompanhamento da produção.

27

Toda empresa que trabalha com produção em lotes repetitivos e com grande

variedade de peças possui um problema na realização do planejamento da produção, que é o

seqüenciamento das ordens de fabricação.

Segundo Chiavenato (1990, p. 65), existem vários tipos de ordens a saber:

� OP – Ordem de Produção: é a comunicação da decisão de produzir, que é

enviada a uma seção produtiva, autorizando-a a executar as tarefas;

� OM – Ordem de Montagem: corresponde a uma OP destinada aos órgãos

produtivos de montagem;

� OC – Ordem de Compra: é a comunicação da decisão de comprar matéria-

prima ou materiais, que é enviada ao órgão de compras;

� OS – Ordem de Serviço: é a comunicação sobre prestação interna de serviços,

como serviços de inspeção de qualidade, de manutenção e reparos de

máquinas, etc;

� RM – Requisição de Materiais: é a comunicação que solicita matéria-prima ou

materiais ao almoxarifado.

Segundo Russomano (1995 apud Furlanetto 2004, p. 189)

A emissão de ordens origina-se na estimativa de vendas e serve para a tomada de providências para se conseguir matérias-primas e peças compradas ou fabricadas, ela se apresenta em duas vertentes conforme a natureza da demanda do item. Em qualquer das vertentes, para emitir as diferentes ordens, o PCP precisa elaborar, inicialmente, o Plano Mestre de Produção, determinação antecipada da melhor estratégia de produção dos vários modelos específicos, em quantidades e datas de entrega.

Para Furlanetto (2004) a emissão e liberação de ordens de produção formam a

base de informações para a coordenação da programação da produção. Isso faz com que se

apóiem nas informações para executarem suas tarefas conforme planejamento. Além deste, as

ordens de produção atingem não apenas os setores da esfera operacional do processo

produtivo, mas todos os órgãos relacionados com este processo, como, por exemplo, o

almoxarifado, o controle da qualidade, a contabilidade.

Com o Kanban, o seqüenciamento de ordens de produção é feito de forma simples

pelos próprios operários de "chão de fábrica", que identificam o que é preciso ser produzido

através do Painel Porta Kanbans, o qual mostra as prioridades, descentralizando, desta forma,

para o chão de fábrica as ações do PCP.

28

3.0 JUST IN TIME (JIT)

Segundo Chiavenato (2005, p. 64)

JIT é um sistema de produção que procura agilizar a resposta da produção às demandas do cliente por meio da eliminação do desperdício e, consequentemente, do aumento da produtividade. No sistema JIT, o objetivo é produzir exatamente o que é necessário para satisfazer a demanda atual, nem mais, nem menos.

Na visão de Slack et al. (2007, p. 482), “o JIT significa produzir bens e serviços

exatamente no momento em que são necessários – não antes para que não formem estoques, e

não depois para que seus clientes não tenham que esperar”.

Para Tubino (2009, p. 157), “o JIT busca através da aplicação de um conjunto de

técnicas provenientes do Sistema Toyota de Produção (STP) aumentar a eficácia dos sistemas

produtivos pela eliminação de desperdícios identificados na cadeia de valor”.

Na visão de Moura (2007, p. 13), “o JIT é uma abordagem disciplinada para

melhorar a produtividade e a qualidade total, através do respeito pelas pessoas e da eliminação

das perdas”.

De acordo com as definições acima dos autores, resumidamente pode-se

conceituar o JIT tendo como principal objetivo eliminar o desperdício e produzir o necessário.

O JIT utiliza ferramentas do Sistema Toyota de Produção e conceitos básicos de

PCP. A seguir a figura 4 nos mostra resumidamente o conceito do JIT descrito acima.

Figura 4 - Conceito do Planejamento e Controle JIT

Fonte: Slack et al (2007, p. 481)

29

3.1 Abordagem Tradicional x Abordagem JIT

Segundo Slack et al. (2007, p.482),

A abordagem tradicional assume que cada estágio no processo de manufatura envia os componentes que produz para um estoque, que “isola” aquele estágio do próximo estágio do processo. A abordagem JIT, os componentes são produzidos e passados diretamente para o próximo estágio “exatamente no momento” em que serão processados.

Conforme descrito acima, a abordagem tradicional tem como característica a

formação de estoques em cada operação, este por sua vez faz com que as operações sejam

independentes. Lembrando que estoque na produção tem diversos pontos negativos, tais como

custo, armazenamento, “perda” de espaço, riscos com a qualidade do produto.

Na filosofia JIT o conceito é eliminar o desperdício e produzir apenas a

quantidade necessária, o simples fato de não ter estoque já significa ganhos em área e custos

de armazenagem. Além disso, quando produz sem estoque, se há problemas na operação A, o

problema torna-se mais visível, diferentemente da abordagem tradicional onde o estoque

“máscara” os problemas na produção. Isso também faz com que os problemas sejam

resolvidos de maneira rápida, pois uma operação depende da outra.

Abaixo a figura 5, mostra de maneira simples as abordagens tradicional e JIT no

qual foi explicada acima.

Figura 5 - Abordagem Tradicional e Abordagem JIT

Fonte: Slack et al. (2007, p. 483)

30

3.2 Sistema Toyota de Produção (STP) e o Just in Time (JIT)

Segundo Slack et al. (2007), a filosofia JIT está fundamentada em fazer bem as

coisas simples, de maneira mais eficiente e eliminar todos os desperdícios em cada etapa do

processo. Quando há eliminação ou redução de desperdícios está sendo realizada melhorias no

ambiente fabril. O líder e a pioneira do desenvolvimento JIT no Japão foi a Toyota. Sua

estratégia no Japão tem sido aproximar progressivamente a manufatura dos seus clientes e

fornecedores, sendo realizada por meio do desenvolvimento de um conjunto de práticas do

JIT.

Segundo Liker (2005, p. 47), “os sete tipos de perdas sem agregação de valor em

processos administrativos ou de produção podem ser aplicados no desenvolvimento de

produtos, no recebimento de pedidos e no escritório, não só em uma linha de produção”.

Para Slack et al. (2007), identificar desperdícios é o primeiro passo para eliminá-

los, pois assim torna-se muito fácil, tendo a clareza do que deve ser eliminado e tratado. A

Toyota identificou sete tipos de desperdício, os quais acredita-se serem aplicáveis em vários

tipos de operações diferentes – tanto de serviço como de manufatura – e que formam a base

da filosofia JIT.

Segundo Slack et al (2007) os sete tipos de desperdícios são:

� Superprodução- Produzir mais do que é imediatamente necessário para o

próximo processo na produção é a maior das fontes de desperdício, de acordo

com a Toyota. A Superprodução gera diversas conseqüências. Para Ohno

(1997) em relação a superprodução ele faz uma analogia entre a lebre e a

tartaruga, afirmando que em uma fábrica onde as quantidades necessárias

realmente ditam a produção é lenta como uma tartaruga, mas causa menos

desperdício e é muito melhor do que a lebre que corre, é rápida e lá na frente

pára, para tirar uma soneca. Desta forma o Sistema Toyota de Produção só

poderá ser realidade quando todos os funcionários forem tartarugas;

� Tempo de espera - Eficiência de máquina e de mão-de-obra. Ociosidade é um

grande problema em diversos setores;

� Transporte - Movimentações de materiais ou do estoque que não agrega valor

ao produto;

� Processo - Algumas operações que existem em função de erros de projeto ou

inspeções devidos o item ser de aparência ou segurança;

31

� Estoque - Todo estoque torna-se um alvo para a eliminação, entretanto,

somente podem-se reduzir os estoques pela eliminação de suas causas;

� Movimentação - Simplificação do trabalho. Simples fabricação e eficiência;

� Produtos Defeituosos - Desperdício de qualidade, tempo e matéria-prima.

Toda empresa que utiliza conceitos do JIT têm inúmeros benefícios tanto na

organização da produção, quanto na redução de custos. O JIT é indicado para produção

repetitiva e contínua.

3.3 Eliminar Desperdícios

Como exposto anteriormente, o JIT possui dois objetivos chave: eliminação do

desperdício e produzir o necessário. Além dessas questões, há outras que também são

fundamentais serem consideradas, como o envolvimento das pessoas que faz parte da

produção com o objetivo de produzir cada vez melhor e que cada funcionário dê a sua

contribuição no que se pode melhorar no processo de fabricação.

A figura 6 nos mostra como o JIT são várias ferramentas e técnicas, a qual fornece

as condições operacionais para suportar essa filosofia.

Figura 6 - O JIT é uma filosofia, um conjunto de técnicas e um método de planejamento e controle.

Fonte: Slack et al. (2007, p. 486)

32

Para Slack et al. (2007, p. 487) “o desperdício pode ser definido como qualquer

atividade que não agrega valor”.

Tendo como foco principal o conceito de eliminar desperdícios, será analisado os

desperdícios no sentido de atividades que não agrega valor no processo de fabricação.

Segundo Liker (2005, p. 48)

Ohno considerava a superprodução como sendo a principal perda, pois gera a maioria dos outros tipos de perdas. Produzir mais do que o cliente deseja em qualquer operação do processo de fabricação gera a formação de estoque em algum lugar: o material fica por lá, esperando para ser processado para a próxima operação.

A superprodução tem como uma de suas possíveis conseqüências alguns fatores

que são de preocupação para a gestão de produção, pessoas e manutenção. Por exemplo, ela

pode causar a desmotivação dos funcionários, pois podem considerar desnecessária e

improdutiva uma produção excessiva; o longo tempo de produção contínua pode elevar o

índice de manutenções corretivas, despendendo o tempo que deveria ser utilizado para

manutenções preventivas; excesso de estoque e aumento do risco de operações e rotinas de

manutenção e certificação da qualidade do produto mesmo após sua permanência no estoque

durante um tempo maior do que o normalmente necessário.

A figura 7 a seguir mostra os tipos de perda através de uma linha do tempo para o

processo de fundição, processamento mecânico e montagem.

Figura 7 - Perdas em um sistema de valor

Fonte: Liker (2005, p. 49)

33

Analisando a figura 7, é possível observar que em um processo de fabricação de

sistema de produção em lotes, a maior parte do tempo utilizado é composta de atividades que

não agrega valor.

Segundo Liker (2005, p. 49) “apenas 2 ou 3% das atividades de uma linha de

produto agregam valor no produto”.

Na visão de Slack et al. (2007), “apenas 9% de todo o tempo de produção agrega

valor ao produto”.

Isso significa que entre 91 e 98% das atividades de uma linha de produção não

agrega valor ao produto.

Os desperdícios como o tempo de espera, transporte, estoque e movimentação são

devido um layout que desfavorece a linha de produção.

Segundo Slack et al. (2007), longas rotas de processos ou um setor que realiza

determinada operação distante de outro relacionado, fornecem oportunidades para a geração

de estoques, não agregam valor aos produtos e reduzem a velocidade de atravessamento dos

produtos: todos os aspectos contrários aos princípios JIT. Os princípios de arranjo físico que o

JIT particularmente recomenda são:

� Situar os postos de trabalho próximos uns dos outros de forma que não seja

necessária a geração de estoques, tendo assim ganho em movimentação e

transporte que não agrega valor;

� Situar os postos de trabalho de modo que todos que fabricam determinado

componente estejam visíveis uns aos outros, tornando o fluxo transparente para

todas as partes da linha. Facilitando assim o processo fabril;

� Usar linhas em forma de “U”, de forma que os funcionários possam se

movimentar entre postos de trabalho para balancear a capacidade. Quanto mais

balanceada a linha de produção é, mais produtiva ela se torna;

� Adotar arranjo físico celular. O Layout celular tem a característica de

balanceamento da capacidade e empresas que adotam o JIT costuma utilizá-lo.

3.4 Just in Time (JIT) x Material Requirement Planning (MRP)

Segundo Chiavenato (2005, p. 140), “o MRP – Material Requirement Planning –

ou “planejamento das necessidades de materiais” é um sistema integrado que serve para

proporcionar uma visão geral das necessidades de materiais”.

A seguir apresenta-se um comparativo entre o JIT e o MRP.

34

Segundo Slack et al (2007), as principais características do MRP são:

� O estoque é empurrado ao longo de cada processo, em resposta a planos

detalhados no tempo, calculados para cada item. Com isso tendo estoques

amortecedores entre cada estágio;

� MRP utiliza-se de ordens de produção derivadas do programa-mestre como

unidade de controle, o que é essencial para o PCP;

� O MRP requer uma organização complexa, centralizada e computadorizada,

para suportar os sistemas de software e hardware. Devido a sua capacidade de

atender as variações da demanda;

� MRP é altamente dependente de dados. Informações são a base do MRP;

� MRP assumem um ambiente de produção fixo, utilizando lead times fixos para

calcular quando os materiais devem chegar ao próximo centro de trabalho;

� É necessário longo tempo para atualizar os registros do MRP, devido sua

complexidade.

Para Slack et al (2007), as principais características do JIT são:

� O fluxo entre cada estágio do processo de manufatura é “puxado” pela

demanda do estágio superior, produzindo assim a quantidade necessária no

momento correto;

� O controle do fluxo entre estágios é conseguido pela utilização de cartões

simples. O resultado é um sistema de controle simples, visual e transparente,

de fácil entendimento a todos do ambiente fabril;

� As decisões de planejamento e controle são amplamente descentralizadas, as

decisões táticas não se baseiam em um sistema de processamento de

informação computadorizado, logo, a responsabilidade é desde o chão-de-

fábrica ate a alta gerencia;

� A programação JIT é baseada em taxas de produção, em vez de volume

produzido;

� JIT assume e incentiva a flexibilidade dos recursos e lead times reduzidos;

� Os conceitos de planejamento e controle JIT são apenas uma parte de uma

filosofia de produção JIT mais ampla.

Como observado, o JIT e o MRP têm semelhanças e diferenças. A principal

semelhança é que ambos buscam fabricação de produtos e atender as necessidades dos

produtos.

35

Algumas das diferenças entre os sistemas de produção são: o MRP é utilizado o

sistema de produção empurrado enquanto o JIT utiliza o sistema de produção puxado. O JIT é

muito bom em controle e tem deficiência em planejamento da produção, devido a isso o JIT é

indicado em um plano mestre estável e permanente, enquanto o MRP possui um bom

planejamento, pois é movido através planejamento mestre.

3.5 O JIT e o Kanban

Segundo Slack et al (2007), uma das fontes de desperdício é a causada pela

programação dos estoques. Uma programação de estoques ruim (componentes que chegam

muito cedo ou muito tarde) causa imprevisibilidade numa operação. Podendo ate um setor

ficar parado devido essa demora.

O JIT utiliza o Kanban para a administração do estoque.

Segundo Tubino (2009, p. 142)

Um sistema puxado, os cartões Kanban têm função, conforme a finalidade para que se destinam, os substituírem as ordens de produção, de montagem, de compra ou movimentação. Em cada uma dessas situações há necessidade de colocar as informações indispensáveis especificas para a produção, montagem, movimentação ou compra dos itens a que se destinam.

Pode-se dizer que o JIT e o Kanban têm uma ligação muito forte, pois o Kanban

“realiza diversas atividades” da filosofia JIT.

Segundo Peinado (2007, p. 481)

Uma forma amplamente utilizada para explicar o funcionamento e o papel representado pelo Kanban no ambiente Just in Time é por meio do “caminho Just in Time”. O sistema Kanban apenas limita o valor máximo de estoque, mas por si só não provoca a sua diminuição. A redução do inventário pode ser obtida se o Kanban for utilizado como ferramenta para o melhoramento contínuo.

A figura 8 exemplifica o caminho seguido pelo Just in Time.

36

Figura 8 - Caminho Just in Time

Fonte: Peinado (2007, p. 481)

O Sistema Kanban é o foco desse trabalho e será detalhado na próxima seção.

37

4.0 KANBAN

4.1 Definições de Kanban

Segundo Moura (2007, p. 25),

Kanban é uma técnica de gestão de materiais e de produção no momento exato (“Just in Time”), que é controlado através do movimento do cartão (Kanban). O sistema Kanban é um método de “puxar” as necessidades de produtos acabados e, portanto, é oposto aos sistemas de produção tradicionais. É um sistema simples de auto-controle a nível de fábrica, independente de gestões paralelas e controles computacionais.

Na visão de Ribeiro (1999, p.40), “Kanban é um sistema de produção é

comandada pelas linhas de montagem. Somente após o consumo das peças na linha de

montagem é gerada autorização de fabricação de novo lote”.

Na visão de Chiavenato (2005, p.64), “Kanban é um modelo de produção e

movimentação de materiais no sistema JIT. O Kanban é um dispositivo que serve para

controlar a ordem das atividades em um processo subsequencial”.

Na visão de Tubino (2009, p.142), “Kanban é um sistema puxado, os cartões

Kanban têm a função, conforme a finalidade para que se destinam, de substituírem as ordens

de produção, de montagem, de compra ou movimentação”.

Segundo Slack (2007, p.494), “o controle Kanban é um método de operacionalizar

o sistema de planejamento e controle puxado”.

Segundo Corrêa et al (1993, p. 91)

Kanban é o termo japonês que pode significar cartão. Este cartão age como disparador da produção de centros produtivos em estágios anteriores do processo produtivo, coordenando a produção de todos os itens de acordo com a demanda de produtos finais.

Segundo Pace (2003, p. 8)

Sistema Kanban consiste no emprego de cartões, tanto para requisitar material de um centro produtor para um centro consumidor, quanto para ordenar o centro produtor a produzir determinado produto em determinado momento. Visa à redução dos estoques em processo a limites mínimos e à produção somente quando necessária.

Conforme as definições dos autores acima, pode-se dizer que o Kanban é uma

ferramenta no qual faz parte do sistema JIT e tem por função auxiliar o planejamento e

controle da produção através de cartões ou qualquer dispositivo visual que tem a função de

“ordenar” a produção mostrando qual é a prioridade na fabricação.

38

4.2 Programação Empurrada x Programação Puxada

O sistema de produção em lote tem como característica a produção dos mais

diversos tipos de produtos, desde o ramo metal mecânico, plástico até serviços em um volume

médio e em lotes, como o próprio nome diz, sendo que “dentro de cada lote” há peças cujas

quais passaram por diversas operações.

Segundo Chiavenato (2005), cada lote de produção é dimensionado para atender a

um determinado volume de vendas previsto para um determinado período de tempo.

Terminado um lote de produção, a empresa inicia imediatamente a produção de outro lote, e

assim por diante. Percebe-se que há um grande dinamismo nesse sistema de produção.

Segundo Tubino (2009), esse sistema produtivo trabalha com a lógica de manter

estoques como forma de garantir o atendimento da etapa seguinte de produção, ou seja, um

estoque amortecedor entre cada processo de fabricação. O foco do PCP nos sistemas

repetitivos em lotes está na função de programação da produção, que busca organizar o

seqüenciamento das ordens de produção em cada grupo de recursos do centro de trabalho de

forma a reduzir estoques e lead times produtivos. Esta programação da produção pode ser

realizada de forma empurrada ou de forma puxada.

Segundo Moura (2007), a maioria dos tradicionais sistemas de produção emprega

os sistemas de empurrar, enquanto que o sistema Kanban emprega os sistemas de puxar. Esse

sistema de puxar é o que as empresas vêm utilizando para se tornar mais competitiva.

Segundo Tubino (2009, p.137), “esta programação é chamada de “puxada” porque quem

autoriza a produção é o cliente interno que puxa o lote kanban do supermercado”.

Knod e Schonberger (2001 apud Peinado et al, 2007, p. 450)

A distinção básica entre operações empurradas e operações puxadas reside em determinar se é o fornecedor ou o cliente que controla o fluxo produtivo. Em operações empurradas, o fornecedor envia o resultado do seu trabalho sem que haja solicitação por parte do receptor. Em operações puxadas, por sua vez, o receptor precisa sinalizar para que o fornecedor lhe envie o resultado do seu trabalho.

Segundo Peinado et al (2007, p. 453)

Empurrar a produção significa que o plano mestre de produção elabora periodicamente um programa de produção, emitindo ordens de compra e ordens de fabricação. O próximo período de programação considera estoques remanescentes ou por vir, incorporando-os de forma natural. É como os estoques empurrassem a produção. No Sistema Kanban, os estoques de materiais só entram na empresa ou são produzidos por um processo interno anterior de acordo com que as linhas de produção subseqüentes podem absorver. É como se a produção puxasse os estoques.

39

A figura 9 a seguir mostra a relação entre o PCP e os sistemas de empurrar e

puxar a produção.

Figura 9 - Sistema Empurrar e Sistema de Puxar a Produção

Fonte: Tubino (1997 apud Peinado et al, 2007, p. 454)

Pode-se dizer que na programação empurrada (ou “sistema tradicional”) o

“estoque comanda a produção” e na programação puxada a “produção comanda o estoque”,

que é o caso do sistema Kanban. Abaixo a figura 10 faz um comparativo entre as duas

programações dentro do sistema de produção em lotes.

Figura 10 - Programação empurrada versus Programação Puxada

Fonte: Tubino (2009, p. 10)

40

4.3 Origem do Kanban

O Japão após a 2ª Guerra Mundial (1939 – 1945) passava por uma grande crise.

Nesta época as empresas japonesas no setor automobilístico precisavam de algo que

melhorasse a forma de fabricação, para assim aumentar a produtividade e diminuir os custos.

Além disso, precisavam de conhecimento para melhorar a qualidade do seu

produto para assim ter um atrativo para estimular as vendas tanto internamente como para

exportação, assim movimentando a economia e dando inicio a um processo de reestruturação

do país.

Segundo Moura (2007, p. 25)

Taiichi Ohno observou que o sistema de produção em massa implantado por Henry Ford e usado nos E.U.A. era eficiente na redução do custo unitário dos produtos manufaturados durante períodos de alto crescimento da economia. Mas o sistema estava mal equipado para os períodos de baixo crescimento. Ao seu ver, o sistema de produção em massa criou um “desperdício”, baseado nos excessos de produção inerentes ao próprio sistema.

Para eliminar esses desperdícios de excesso de produção é necessário produzir só

aquilo que se tem demanda. A dificuldade é fazer esse controle da produção, para isso é

necessária uma identificação. Uma padaria, um supermercado, uma papelaria, uma escola e

principalmente as fábricas utilizam alguma forma de identificação de seus produtos, seus

processos, seus setores ate a função de seus funcionários. Normalmente essa identificação

pode ser feita através de cartões, relatórios ou roteiros descritivos. Essa identificação é de

extrema importância para ter organização na empresa.

Para Moura (2007, p. 25), “cartões são utilizados em sistemas de empurrar, onde o

produto é “empurrado” para o centro de trabalho seguinte. O Kanban usa o sistema de puxar,

onde o produto é mantido no centro de trabalho anterior até que o seguinte fique disponível”.

Segundo Ribeiro (1999, p. 41)

Quando um consumidor deseja adquirir determinado produto, ele vai ao supermercado e retira a mercadoria na quantidade necessária. O supermercado, de acordo com a demanda, providencia a reposição das mercadorias vendidas. O supermercado também se responsabiliza pela reposição no prazo, na qualidade, na quantidade e a preços compatíveis.

41

4.4 Tipos de Cartões Kanban

Cada empresa que utiliza o Kanban como controle de estoque possui o cartão de

identificação com as informações de acordo com as suas necessidades. A figura 11 a seguir

nos mostra um modelo de cartão Kanban.

Figura 11 - Cartão Kanban

Fonte: Pace (2003, p. 14 )

A principal função desse cartão é realizar a comunicação através das informações

contidas no cartão e assim fazer funcionar o sistema, ou seja, fazer os setores da empresa se

comunicarem vendo o que precisa ser realizado. O Kanban tem a vantagem de ser acessível,

podendo se adequar a diversos tipos de situação.

Figura 12 - Representação Esquemática de Diferentes Opções de Kanban

Fonte: Ribeiro (1999, p. 45)

42

Serão detalhados os seguintes tipos de Cartões Kanban: Kanban de Fabricação ou

Kanban de Produção, Kanban de Matéria-Prima, Kanban de Montagem, Kanban de

Movimentação e Kanban de Fornecedor.

4.4.1 Kanban de fabricação ou Kanban de produção

Segundo Ribeiro (1999), Kanban de fabricação é o cartão que acompanha as peças

nos containeres durante o processo de fabricação ate às linhas de montagem ou ate o

supermercado. Deverá possuir as informações de rotina que permitam o acompanhamento do

fluxo do processo. Esse cartão pode ser considerado o principal no sistema Kanban, pois as

informações de fabricação são de extrema importância para o chão-de-fábrica.

Segundo Moura (2007, p.44), “Kanban de Produção, autoriza o centro de trabalho

a produzir um contenedor de peças, para repor o que foi retirado”.

Slack (2007, p. 494), define Kanban de produção como “um sinal para um

processo produtivo de que ele pode começar a produzir um item para que seja colocado em

estoque”.

Conforme Pace (2007, p.14), “cada Kanban de Produção representa um contêiner

e, portanto a totalidade desses cartões num centro produtor representa a quantidade total de

contêineres nesse centro”.

4.4.2 Kanban de matéria-prima

Segundo Ribeiro (1999), Kanban de matéria-prima é o cartão usado entre os

setores de início de fabricação e os almoxarifados de matéria-prima. Significa uma requisição

de matéria-prima para a produção do novo lote de peças. Além das informações contidas no

Kanban de fabricação, poderá conter a definição da quantidade requisitada, unidade de

medida e eficiência de consumo do material, enfim, todas as informações para a realização do

movimento da matéria-prima.

4.4.3 Kanban de montagem

Segundo Ribeiro (1999), Kanban de Montagem é o cartão usado entre o setor de

montagem e o supermercado de peças, representando a seqüência de programação da

montagem. Devido a esse cartão é interessante que os supermercados estejam em lugares

estratégicos. Somente no momento da retirada do cartão Kanban é que o pessoal sabe o que

43

será produzido. Os cartões são trocados por containeres de peças no supermercado, dando

início à montagem. Deste modo são produzidas as quantidades exatas programadas.

4.4.4 Kanban de movimentação

Segundo Pace (2007), o também chamado de Kanban de Retirada, Kanban de

Transporte, Kanban de Recebimento ou Etiqueta de Movimentação, informa o tipo e a

quantidade do produto que o centro do consumidor deve retirar do centro produtor. Sua

circulação se dá entre o centro consumidor e o centro produtor subseqüente. A função desse

cartão mostra claramente como o Kanban de movimentação o chão-de-fabrica é fundamental

para o bom desempenho.

Segundo Moura (2007, p.43), “o Kanban de Movimentação pode ser entendido

como uma requisição de materiais ou como uma autorização para apanhar peças”.

Segundo Slack (2007, p.494), “o Kanban de Transporte é usado para avisar o

estágio anterior que o material pode ser retirado do estoque e transferido para uma destinação

específica”.

Segundo Tubino (2009, p. 144), “esse cartão funciona como uma requisição de

materiais, autorizando o fluxo de itens entre dois supermercados do sistema produtivo que

foram projetados para armazenar o mesmo tipo de item”. A figura 13 a seguir mostra a

dinâmica do Kanban de Movimentação.

Figura 13 - Dinâmica do cartão Kanban de Movimentação

Fonte: Tubino (2009, p. 145)

44

4.4.5 Kanban de fornecedor

Segundo Ribeiro (1999), Kanban de Fornecedor é o cartão usado entre os setores

de montagem e o fornecedor. O grau de envolvimento é tal que os containeres com as peças,

juntamente com o cartão Kanban, são repostos diretamente no local de uso, sem necessidade

de inspeção de quantidade ou qualidade, nos prazos necessários para consumo. No Kanban de

fornecedor há um dinamismo muito grande de informações simultaneamente.

Segundo Slack (2007, p.494), “o Kanban de Fornecedor são usados para avisar ao

fornecedor o que é necessário enviar material ou componentes para um estágio de produção”.

4.5 Painel Porta-Kanbans

No sistema Kanban, o painel Porta-Kanbans tem como objetivo a sinalização da

produção, pois nele estão os cartões Kanban, no qual possui todas as informações. Esses

painéis normalmente ficam próximos aos “supermercados” espalhados pela produção. O

lugar onde o painel Kanban fica deve ser estratégico, pois é através dele que sinaliza o fluxo

de movimentação, o consumo dos itens em processo e a matéria-prima que deve ser adquirida.

Segundo Pace (2007, p. 17), “sua função principal é receber os Kanbans de

Produção sempre que um contêiner cheio for levado do centro produtor para o centro

consumidor”.

Segundo Moura (2007, p.80), “o Painel Porta-Kanbans é um método que utiliza

um quadro colorido na célula ou estação de produção para indicar o fluxo de consumo de cada

item. O quadro é pintado de verde, amarelo e vermelho, de baixo para cima”.

Essa sinalização verde, amarelo e vermelho assemelha-se semáforo no transito,

em que cada cor tem um significado, onde o verde significa estoque máximo, o amarelo ponto

de reposição e o vermelho estoque de segurança.

Segundo Moura (2007), são colocados ganchos no quadro, para representar o

número total de cartões de cada item. Os itens são produzidos com base na proximidade dos

cartões da zona vermelha. Esses cartões da zona vermelha são as peças que já esta no seu

estoque de segurança. A faixa verde é baseada no tempo de espera que a peça que terminou de

ser usinada irá esperar para ser usada novamente. O dimensionamento da faixa amarela é

baseada no tempo de fabricação da peça. Esse quadro é uma maneira visual simples de

verificar a prioridade de fabricação. A figura 14 a seguir mostra um exemplo de Painel Porta-

Kanbans.

45

Figura 14 - Painel Porta-Kanbans

Fonte: Moura (2007, p. 81)

Segundo Tubino (2009, p.146)

Essas três faixas são utilizadas para seqüenciar de forma visual a reposição dos supermercados. Para administrar esse seqüenciamento, sempre que os clientes desse supermercado forem retirando os contenedores com os lotes dos itens, os cartões Kanban correspondentes devem ser afixados da faixa verde para a vermelha.

A figura 15 a seguir mostra um exemplo de painel Porta Kanbans utilizado em empresas.

Essa figura foi retirada de uma empresa industrial que tem por finalidade fabricação de quadros para

gerenciamento e controles visuais em Kanban.

Figura 15 - Exemplo de Painel Porta-Kanbans para as Empresas

Fonte: http://www.viso.com.br/Produto/kanban-kanb-02-C149001.html

Segundo Peinado et al (2007, p. 463), “o quadro Kanban deve sempre ser

monitorado sob dois aspectos: itens que nunca ficam críticos e itens que ficam críticos com

frequência. Tanto o primeiro como o segundo caso merecem atenção”.

46

4.6 Pré-Requisitos para o Funcionamento do Sistema Kanban

Em todo sistema de melhoria no PCP, independente se é o Sistema Kanban ou a

mudança do Sistema Tradicional Empurrado para o Sistema Puxado, o importante é que este,

depois de implantados, passe a se tornar permanente, sempre buscando uma melhor

produtividade, uma melhor organização no ambiente fabril e a redução de estoques, pois

como já dito na seção anterior estoque gera diversos problemas.

Segundo Ohno (1997), para que o Kanban funcione bem, os processos de

produção devem ser administrados de forma a fluírem tanto quanto possível, sendo esta a

condição básica, além, inclusive, do nivelamento da produção e a padronização do trabalho.

A seção anterior mostra de maneira clara o Just in Time e a forte ligação com o

Kanban, pois o Kanban “realiza diversas atividades” da filosofia JIT. Para a mudança do

Sistema Empurrado para o Sistema Puxado é necessário técnicas de JIT.

Segundo Slack et al (2007), o JIT é uma coleção de ferramentas e técnicas que

representam os meios para a eliminação do desperdício. Tais como práticas básicas de

trabalho, disciplina, flexibilidade, igualdade, autonomia, desenvolvimento de pessoal,

qualidade de vida no trabalho, criatividade, projeto para a manufatura, foco na operação,

máquinas simples e pequenas, arranjo físico e fluxo, manutenção produtiva total, redução de

set-up, desenvolvimento das pessoas, visibilidade e fornecimento JIT.

Observando a figura 16 abaixo, pode-se entender que além das técnicas citadas

anteriormente, é necessário que “cada degrau da pirâmide” funcione na produção.

São conceitos básicos tais como: limpeza e organização, máquinas em

disponibilidade, qualidade, troca rápida de ferramentas, operador polivalente, automatização

de baixo custo, produção de pequenos lotes.

Figura 16 - Pirâmide Just in Time

Fonte: Ribeiro (1984, p.47)

47

Para Tubino (1999, p. 109)

A lista de vantagens atribuídas ao sistema Kanban, é bastante grande, porém ela só é plenamente alcançada quando o sistema produtivo esta projetado para operar na filosofia JIT. Dessa forma, pode-se dizer que os pré-requisitos de funcionamento do sistema Kanban são as próprias ferramentas que compõem essa filosofia e que determinam quão eficiente o sistema produtivo é.

4.7 Funcionamento do Sistema Kanban

Para explicar o funcionamento do Sistema Kanban será utilizada a figura 17 a

seguir.

Para Pace (2007), “no esquema mostrado, o centro de fabricação 1 é o centro

produtor do centro de fabricação 2, enquanto o centro de fabricação 2 é o centro consumidor

do centro de fabricação 1”.

� Os cartões de movimentação circulam, exclusivamente, entre a Área do

miniestoque de entrada do centro consumidor e a área do miniestoque de saída

do centro produtor. O layout influencia muito nesse sentido, pois pode tornar

mais produtivo a fabricação;

� Os cartões de produção circulam, exclusivamente, entre a área de miniestoque

de saída do centro produtor e o quadro Kanban situado no mesmo centro (isso

mostra o quanto os supermercados deve ser em locais estratégicos). Os cartões

de aquisição circulam, exclusivamente, entre o cliente externo e o armazém de

produto acabado;

� O transporte dos contêineres cheios e vazios pode ser realizado pelos próprios

operadores ou por abastecedores previamente definidos, dependendo da

situação: distância entre centros, volumes e pesos dos contêineres, freqüência

dos abastecimentos, etc. O chão de fábrica tem toda essa responsabilidade de

controle.

Para Peinado et al (2007), o reabastecimento dos estoques no sistema de Kanban é

controlado de forma visual com diversos tipos de sinalização. No Sistema Kanban o contêiner

estará ora acompanhado do seu Kanban de produção, ora do seu Kanban de movimentação,

ora do seu cartão de aquisição (ou kanban de matéria-prima), exceto no intervalo de tempo em

que o mesmo estiver vazio na área miniestoque de saída do centro produtor, aguardando para

ser preenchido com algum produto. Nesse intervalo, o Kanban estará pendurado no Quadro

Kanban (ou painel Porta Kanban). Após o preenchimento, o contêiner cheio deverá ser

estocado na área de miniestoque de saída juntamente com o Kanban de produção. Quando

48

estiver sendo consumido no centro consumidor ou sendo transportado de um centro para o

outro, o contêiner deverá levar consigo o seu Kanban de movimentação (PACE, 2007).

Para Peinado et al (2007), na prática, o Sistema Kanban utilizando os cartões de

movimentação e o de produção, que é o mais comum nas empresas, gera um estoque duas

vezes maior do que o uso do sistema com um único cartão, pois fica um contenedor cheio na

saída do processo do fornecedor e outro na entrada do processo do cliente, diferentemente no

que acontece no sistema de um único cartão será apresentado no próximo tópico.

Figura 17 - Funcionamento do Sistema Kanban

Fonte: Pace (2007, p.26)

49

4.7.1 Kanban de um único cartão

Segundo Slack et al. (2007, p. 494 - 495)

O Kanban de cartão único, há um centro de produção e estoques estão contidos em contenedores-padrão, que contêm exatamente o mesmo número de componentes. Quando o estágio B requer mais componentes para que possam ser processados, ele coleta um contenedor-padrão do ponto de armazenagem do estágio A. Depois que o centro de trabalho utilizou os componentes do contenedor, ele coloca o Kanban de transporte numa área de espera e envia o contenedor vazio para o centro de trabalho do estágio A. A chegada de um contenedor vazio no centro de trabalho do estágio A é o sinal para a produção neste centro de trabalho. O Kanban de movimento é levado da caixa de espera de volta ao ponto de estocagem final do estágio A. Dois fluxos fechados, efetivamente, controlam o fluxo de materiais entre os estágios. O Kanban de movimento mantém o material circulando entre os estágios, o ciclo de contenedor conecta os centros de trabalho ao ponto de estocagem entre eles e faz circular os contenedores cheios de A para B e vazios de volta de B para A.

A figura 18 a seguir mostra o Kanban de cartão único.

Figura 18 - Kanban de um único cartão

Fonte: Slack et al (2007, p.495)

Segundo Moura (2007) as características para o Kanban de um único cartão são:

� A quantidade de peças por contenedor deve ser exata, para que o inventário

seja fácil de controlar;

� A quantidade de peças no contenedor é pequena, para que seja usado pelo

menos um contenedor diariamente;

� O número de contenedores no ponto de uso é apenas 1 ou 2;

50

� No final da produção, os contenedores são preenchidos em lotes de tamanho

pequeno, o qual requer uma ação prévia para diminuir o tempo de preparação

e, portanto, tornar econômicos os lotes pequenos.

4.8 Calculo da Quantidade de Kanbans

Para realizar o dimensionamento do sistema Kanban é necessário realizar cálculos

para saber a quantidade de cartões necessários.

Essa quantidade de cartões varia de acordo com a empresa, pois envolvem

variáveis, como por exemplo, demanda diária, capacidade do contêiner, e essas variáveis são

“muito próprias” de cada empresa.

Segundo Tubino (2009) a fórmula de dimensionamento do sistema Kanban é:

Nk = D/Q . Nd . (1 + S) (1)

Onde:

Nk = Número total de cartões Kanban no supermercado.

D = Demanda média diária do item.

Q = Tamanho do lote do cartão Kanban

Nd = Número de dias da cobertura da demanda no supermercado.

S = Segurança no sistema em percentual de cartões.

Segundo Pace (2003) apresenta três fórmulas para o dimensionamento do sistema

Kanban.

U (Demanda diária em peças) = 40 unidades

A (Capacidade de cada contêiner )= 10 unidades

L (Lead time) = 4 horas

Tempo de Produção Diária = 8 horas

Lead Time = 4 horas

L = 4/8 = ½ dia (Lead-time em fração do dia)

C =( (U x L) / A ) . (1 + α ) (2)

C = ( (40 x ½ ) / 10 ) . ( 1 + 0,10 )

C = 2,2

Portanto a quantidade total de cartões é igual a 3.

51

U (Demanda diária, em peças) = 500 unidades

A (Capacidade de cada contêiner) = 25 unidades

D = U/A = 500/25 = 20 contêineres/dia (3)

Te = 0,4 /dia (Isto supõe que o abastecedor realiza o circuito 5 vezes por dia,

regularmente)

Tp = 0,25/dia (Origina-se do plano do centro de produção para preparação de

peças 4 vezes por dia)

α = 0 (valor suposto)

Para determinação da quantidade de Kanban, a formula 2 será desdobrada, para

estabelecer as quantidades de Kanbans de Produção e de Kanbans de Movimentação,

separadamente, pois assim faz-se na prática:

C = D . (Tp + Te) . ( 1 + α ) (4)

C = [ D . Tp . ( 1 + α ) ] + [ D . Te . ( 1 + α ) ]

Kanbans de Produção

Cp = D . Tp . ( 1 + α ) (5)

Cp = 20 . 0,25 . ( 1 + 0 )

Cp = 5 Kanbans

Kanbans de Movimentação

Cm = D . Te . ( 1 + α ) (6)

Cm = 20 . 0,4 . ( 1 + 0 )

Cm = 8 Kanbans

Total de Kanbans = 13

Kanban de Produção

Kanban de Movimentação

52

U (Demanda diária em peças) = 90 unidades

A (Capacidade de cada contêiner) = 10 unidades

Intervalo de fornecimento = 0,2 dia

Tempo de transporte = 0,17 dia

Tempo de fabricação de 1 peça = 0,08 hora

Tempo de peças necessárias no processo = 30

C = 90 x (0,2 + 0,17) + [(0,08) x (30)] (7)

10 8

C= 3,12

Portanto, C = 4 Kanbans

4.9 Outros tipos de Kanban

Segundo Tubino (2009), Moura (2007) há outras formas de funcionamento

Kanban:

� Painel Eletrônico: O uso de painéis eletrônicos com lâmpadas coloridas (verde,

amarelo e vermelho) como forma de informação de cada item, junto ao centro de

trabalho produtor pode ser empregado um painel eletrônico para acelerar o fluxo

de informações em relação ao método de cartões Kanban convencional,

principalmente quando o local de consumo for distante do local de reposição.

Hoje em dia muitas montadoras utilizam esse tipo de painel eletrônico;

� Quadrado Kanban: Identificar no chão-de-fábrica um espaço predefinido, ao

lado do centro de trabalho, geralmente linhas de montagens, com capacidade para

um número predeterminado de itens. Utilizado em empresas de pequeno porte;

� Kanban Contenedor: Um contenedor especifica para cada tipo de item. Esse

tipo facilita na organização. Empresas que movimentam peças de grande porte

costuma utilizar esse tipo de Kanban Contenedor;

� Kanban Informatizado: Passar a lógica de programação puxada para dentro do

computador em níveis de prioridade. Esse tipo de Kanban já é um alto nível de

tecnologia;

� Kanban Especial: Usado no sistema de produção sob encomenda.

Te

Tp

Te Tp

53

5.0 METODOLOGIA

Para Miguel (2007, p. 217), “a importância metodológica de um trabalho pode ser

justificada pela necessidade de embasamento científico adequado, pela busca da melhor

abordagem para endereçar as questões da pesquisa”.

Em todo trabalho cientifico é de extrema importância que a metodologia seja

clara, pois ela descreve a maneira como será feito ou elaborado o trabalho, ou seja, as etapas a

serem seguidas.

Além disso, a metodologia serve como “uma meta” que é traçada, mostrando o

ponto de partida e aonde se quer chegar com o estudo realizado.

Nesta seção serão apresentados conceitos sobre metodologia, a operacionalização

do trabalho e a classificação da metodologia.

5.1 Conceitos sobre Metodologia

Todo trabalho cientifico nasce a partir do momento em que se encontra um

problema e a partir dos conhecimentos teóricos obtidos de autores especialistas do assunto,

aplica-se esses conceitos metodológicos na prática e verifica-se os resultados encontrados.

O resultado encontrado em um trabalho cientifico é “uma maneira de provar” que

os conceitos metodológicos são eficazes ou mostrar que os problemas existem pelo fato do

não seguimento de algum conceito.

Para elaborar trabalhos científicos há diversas abordagens metodológicas. Para

Miguel (2007) as abordagens metodológicas mais utilizadas são: levantamento tipo survey,

modelamento e simulação, pesquisa-ação e estudo de caso.

Selltz et al (1975 apud Miguel, 2007) afirma que uma pesquisa pode ter os

seguintes objetivos: familiarizar com um fenômeno ou conseguir uma nova compreensão

sobre, apresentar informações sobre uma dada situação, verificar a frequência com que algo

ocorre ou verificar uma hipótese de relação causal entre variáveis.

5.1.1 Pesquisa bibliográfica

A pesquisa bibliográfica é o passo inicial para a realização de um trabalho

cientifico, pois independente do tipo de pesquisa que será feito, tem que ter o conhecimento

teórico sobre o assunto.

54

Essa pesquisa auxilia na escolha de um método mais apropriado, assim como num

conhecimento das variáveis e na autenticidade da pesquisa.

Segundo Lima e Mioto (2007, p. 38), “a pesquisa bibliográfica implica em um

conjunto ordenado de procedimentos de busca por soluções, atento ao objeto de estudo, e que,

por isso, não pode ser aleatório”.

Noronha; Ferreira (2000 apud Miguel, 2007), a pesquisa bibliográfica apresenta

como uma atividade importante para identificar, conhecer e acompanhar o desenvolvimento

da pesquisa em determinada área.

A pesquisa bibliográfica é um “leque” amplo de opções que pode estar sendo

seguido. A pesquisa bibliográfica permite uma gama de fenômenos geralmente mais ampla do

que aquela que poderia ser pesquisada diretamente (Gil, 2008).

5.1.2 Pesquisa-ação

Thiollent (1997 apud Miguel, 2007), Pesquisa-Ação pode ser definido como a

pesquisa com base empírica que é concebida e realizada em estreita associação com uma ação

ou com a resolução de um problema coletivo e na qual os pesquisadores da situação ou do

problema estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo. A Pesquisa-Ação segue um

ciclo de investigação que com a prática vai se aprimorando. Segundo Tripp (2005), esse ciclo

segue o seguinte raciocino: planeja-se, implementa-se, descreve-se e avalia-se uma mudança

para a melhora de sua prática, aprendendo mais, no correr do processo, tanto a respeito da

prática quanto a própria investigação. Normalmente o ciclo de melhoria contínua também é

desta forma. A figura a seguir mostra de maneira clara as fases do ciclo da pesquisa-ação.

Figura 19 - Representação em quatro fases do ciclo básico da investigação-ação

Fonte: Tripp (2005, p. 446)

55

A solução dos problemas começa com a sua identificação. Identificado o

problema é feito um planejamento para buscar as hipóteses de solução, sua implementação,

seu monitoramento e a avaliação de sua eficácia (Tripp, 2005).

Segundo Gil (2008), a Pesquisa-Ação difere das demais pesquisas porque envolve

a ação dos pesquisadores e dos grupos interessados, o que ocorre nos mais diversos momentos

da pesquisa.

Vale observar que sair dos tradicionais modelos de pesquisa é uma característica

marcante da pesquisa-ação. A Pesquisa-Ação se faz de técnicas de pesquisa consagradas para

produzir a descrição dos efeitos nas mudanças da prática no ciclo de investigação-ação (Tripp

2005).

Para Gil (2008), o delineamento da Pesquisa-Ação é apresentar alguns conjuntos

de ações que podem ser considerados etapas, que são: fase exploratória, formulação do

problema, construção de hipóteses, realização do seminário, seleção da amostra, coleta de

dados, analise e interpretação dos dados, elaboração do plano de ação e divulgação dos

resultados.

5.2 Classificação da Metodologia

A metodologia deste trabalho será classificada da seguinte forma:

� Natureza: Aplicada, pois o pesquisador convive com o assunto, tem

conhecimento sobre técnicas que pode melhorar a situação atual e deseja de

imediato resultados;

� Forma de abordar o problema: Qualitativa, pois os resultados obtidos são de

difícil mensuração;

� Objetivos: Exploratório, pois há uma grande familiaridade com o problema e

tem uma proposta de melhoria;

� Procedimentos técnicos adotados: Pesquisa Bibliográfica para a realização de

todo o desenvolvimento teórico do trabalho e Pesquisa-Ação para a realização do

estudo no setor de solda MAG em uma indústria metalúrgica, compreende as

seção 6. Também é caracterizado como Pesquisa-Ação pois o pesquisador é ao

mesmo tempo pesquisador e objeto da investigação. A figura a seguir mostra toda

a classificação metodológica de acordo com o descrito acima.

56

Figura 20 - Classificação Metodológica

Fonte: A própria autora.

5. 3 Fases de Desenvolvimento da Pesquisa

Este trabalho foi desenvolvido conforme as seguintes etapas:

� Pesquisa bibliográfica;

� Pesquisa na empresa:

o Caracterização da empresa;

o Apresentação dos problemas encontrados no PCP e escolha do setor

para implantação do sistema Kanban;

o Coleta de dados antes da aplicação do sistema Kanban;

o Proposta de melhoria;

o Etapas de desenvolvimento do Kanban;

o Dificuldades encontradas;

o Resultados obtidos;

o Cronologia antes e depois.

57

6.0 PESQUISA AÇÃO EM UMA EMPRESA DE MÉDIO PORTE DO SETO R METAL MECÂNICO

6.1 Caracterização da Empresa

A indústria Alfa estudada é uma empresa do setor metal mecânico. Seu segmento

é atender o mercado automobilístico nos segmentos de carros, ônibus e caminhão tendo como

principais clientes montadoras, tais como a Mercedes Benz do Brasil, Mitsubishi, dentre

outros.

Esta empresa possui os seguintes setores no qual realiza os processos de

fabricação seguintes: estampagem, solda MAG/solda brasagem, solda ponto/projeção, corte

guilhotina/serra, montagem, pintura eletrostática, pintura KTL, zincagem, decapagem e

fosfato.

Os principais setores do processo de fabricação são o de corte guilhotina/serra e

da estamparia. O corte guilhotina/serra devido ser a realizada a “preparação do blank”, sendo

este o processo inicial da fabricação.

No setor de estamparia são realizados o maior volume de todas as etapas o

processo de fabricação. Após este, os produtos são encaminhado para os demais processos.

Assim sendo, os demais setores do processo de fabricação são dependentes da estamparia.

Observação: chamam-se componentes as peças que são fabricadas na estamparia

e vão para o setor de solda mag. No setor de solda MAG esses componentes são soldados e

transformados em um conjunto ou uma peça semi-acabada, pois ainda há o tratamento

superficial para ser realizado na peça.

Abaixo a figura 21 mostra o layout e o fluxo do processo de fabricação.

Figura 21 - Layout e o fluxo do processo de fabricação

Fonte: A própria autora

58

6.2 Apresentação dos Problemas Encontrados no PCP e escolha do setor para implantação do sistema Kanban

Como dito na seção 2, o PCP é fundamental para o bom funcionamento da

produção, pois realiza todo o planejamento para verificar o que é necessário para a fabricação

das peças, tais como os recursos físicos e humanos de produção. Após essa análise verifica-se

as datas de entrega de acordo com os pedidos de compras recebidos.

O mau uso dos recursos disponíveis estava ocasionando paradas de linha na

produção devido à falta de componentes. Em determinados setores havia um gargalo de

produção que afetavam outros setores dependentes, que comprometiam a gestão e o

cronograma de produção.

Um desses setores é o setor do processo de solda MAG que possui os seguintes

problemas: organização, falta de componentes, falta de informações seguras e índice refugo

de componentes. Cada figura abaixo mostra os detalhes do dia-a-dia deste setor de solda

MAG que será o objeto deste estudo.

As figuras 22, 23 e 24 a seguir mostram as caçambas de conjuntos soldados e

também os componentes armazenados aguardando entrar no processo de fabricação de solda

mag. Todas as caçambas de componentes são armazenadas aonde houver espaço disponível

no local, muitas vezes obstruindo a passagem e trânsito dos funcionários do local. Um dos

pontos críticos ocorreu quando não existiu área livre para a empilhadeira transitar pelo local

devido à falta de espaço, dificultando assim o trabalho no setor. Além disso, como não há

padronização de caçambas, há problema de mistura de componentes, principalmente os que

possuem tamanho pequeno.

Figura 22 - Componentes aguardando processo de soldagem

Fonte: A própria autora.

59

Figura 23 - Caçamba com conjuntos soldados

Fonte: A própria autora.

Figura 24 - Caçambas conjuntos soldados no setor e sua disposição no setor

Fonte: A própria autora.

A figura 25 a seguir mostra uma caçamba com componentes refugados devido ao

longo tempo de estocagem. Como citado anteriormente, o setor de solda MAG é dependente

da estamparia. Para aproveitar o set-up da máquina é realizado um grande número de

componentes, estes são encaminhados para o setor de solda MAG e ali estocados. De acordo

com a demanda, os componentes são soldados transformando em uma peça semi-acabada,

recebendo então o tratamento superficial, embaladas e expedidas. Durante este período de

recebimento da programação pelo PCP da empresa, muitos componentes são refugados ou há

a falta de componentes para soldar a peça.

60

Figura 25 - Componentes refugados devidos longo tempo de estocagem

Fonte: A própria autora.

De acordo com depoimentos os funcionários do setor de solda MAG eles, há uma

consciência de que é preciso uma melhoria no seu ambiente de trabalho para aumentar a sua

produtividade e a sua qualidade de vida, mas não tinham idéia de como fazê-lo. Outros nem

sequer percebiam que esta melhoria era necessária, pois trabalharam a anos naquelas

condições que se habituaram ao ambiente e modo de trabalho.

Outro depoimento que deve ser mencionado é o do setor de Tecnologia da

Informação. Na última semana de todo mês é realizado o inventário de processo e o

inventário de produto acabado no setor da expedição. O setor que apresenta mais problemas

para a realização desse trabalho é o setor de solda MAG.

O inventário é realizado através da conferência das quantidades de peças em

processo e de peças acabadas. Cada caçamba, independente do setor em qual esteja

localizada, tem um cartão de identificação que contém as seguintes informações: descrição da

peça (ou do componente no caso da solda MAG), quantidade de peças, número do lote ou

número da ordem de fabricação, operação atual realizada e próxima operação, conforme

mostra a figura 26. O funcionário verifica a informação da quantidade de peças e/ou

componentes no cartão de identificação e em seguida é feita a recontagem ou repesagem da

caçamba com as peças para verificar se as informações são coerentes.

61

Figura 26 - Cartão de identificação do processo de peças no setor

Fonte: A própria autora.

De todos os setores da empresa, o setor de solda MAG é o que mais apresenta

erros de quantidade de componentes, segundo o departamento de TI. Quando acontece essa

divergência, as caçambas são separadas e seu conteúdo é contado manualmente para verificar

a sua real quantidade. Após obter a informação correta da quantidade, o cartão de

identificação é corrigido, bem como o sistema de gestão da empresa, onde os apontamentos

de produção são corrigidos desde a primeira operação e respectivas baixas de matéria-prima,

se necessário. O tempo utilizado neste tipo de evento é significante em todo o processo de

inventário.

De acordo com depoimentos dos lideres da produção, que tem por função

controlar a produção, a falta de confiabilidade da informação é muito crítica, pois não há

como ter a posição exata da quantidade de componentes existentes em cada setor e quando o

PCP passa a lista de peças programadas para a semana não é possível saber se haverá

componentes suficientes, correndo o risco dos funcionários do setor ficar parados aguardando

componentes da estamparia ou da produção ficar interrompida ou adiada, comprometendo o

planejamento da produção inicial.

Segundo Martins (2001, p. 46), “são custos de produção os gastos incorridos no

processo de obtenção de bens e serviços destinados à venda, e somente eles”.

Levantando informações de custos médias do padrão de mercado, o setor de

solda MAG é o que possui o maior valor custo/hora. Abaixo os valores e o valor do custo da

hora no setor de Solda MAG:

Custo da hora do funcionário do setor de solda MAG: R$ 15,00

Custo da hora/máquina: R$ 5,00

O setor atualmente possui 7 máquinas de solda MAG e 14 funcionários no setor.

Realizando o seguinte calculo:

7 (máquinas) x R$ 5,00 (Custo da hora/máquina) = R$ 35,00

62

14 (funcionários) x R$ 15,00 (Custo da hora do funcionário) = R$ 210,00

R$ 210,00 (hora dos funcionários) + R$ 35,00 (hora/máquina) = R$ 245,00 hora

do setor.

Os cálculos afirmam que uma hora do setor de solda MAG custa R$ 245,00.

Supondo que o setor fique todos os funcionários e máquinas 3 horas parados no

aguardo de componentes. Serão R$ 245,00 (Custo Hora/Setor) x 3 horas = R$ 735,00 , o que

vem a ser um valor significativo para o setor.

6.2.1 Coleta de dados antes do sistema Kanban

Para verificar a questão do setor de solda mag parado aguardando componentes e

também a questão de refugo de peças devido um longo tempo em estoque foram escolhidos

22 componentes. O critério de escolha desses componentes é devido sua rotatividade, pois

faz parte dos conjuntos que possui alta e baixa demanda.

Durante um período de 15 dias foram coletadas as quantidades de cada item no

setor, que estão apresentados na tabela 1 abaixo:

Tabela 1 – Kanban – Coleta de dados de quantidade de componentes antes da implantação

Fonte: A própria autora.

63

A tabela 1 mostra os componentes do setor de solda MAG para a realização dos

conjuntos soldados.

Foi acompanhado num período de 15 dias em que houve produção de conjuntos

soldados a quantidade de componentes em estoque e se houve parada na linha de fabricação

de conjuntos soldados devido a falta de componentes. Esses dados foram registrados na

tabela acima.

Os resultados encontrados foram:

� Em 11 dias houveram máquinas paradas devido à falta de componentes para a

fabricação de conjuntos;

� Um dia crítico onde 5 de 7 máquinas foram atingidas e, por conseqüência, 10

funcionários ficaram parados, interrompendo a produção do item e gerando

atraso na linha e planejamento do setor;

� Refugo da peça e/ou componente 2 devido a grande quantidade de peças em

estoque;

� O custo para as horas que a máquina ficou parada esta demonstrado na tabela

2 abaixo:

Tabela 2 – Demonstrativo de custos devido máquinas e funcionários parados Dados para Cálculo Cálculos Hora Máquina e

Funcionários

Custo Total

Em 1 dia com 5 máquinas e

10 funcionário, período de 1

hora/dia

5 x 5 = 25

10 x 15 = 150

R$ 175,00

(150 + 25)

Em 1 dia com 2 máquinas e

4 funcionários, período

médio de 3 horas/dia

5 x 2 = 10

4 x 15 = 60

R$ 70, 00

(10 + 60)

3 horas x R$ 70,00 = R$

210,00

Em 9 dias com 1 máquina e

2 funcionários, período

médio de 2 horas/dia

5 x 1 = 5

2 x 15 = 30

R$ 35, 00 x 9

(30 + 5)

Como são 9 dias (35x9)

R$ 315,00

2 horas x R$ 35,00 = R$

630,00

Total R$ 1.015,00

Fonte: A própria autora.

64

6.3 Proposta de Melhoria

Diante dos problemas apresentados acima e as características do sistema Kanban

apresentadas na seção 4, o mesmo foi proposto e adotado como tática de melhoria no PCP

para ter então uma melhor organização no layout do setor de solda mag, confiabilidade nas

informações de quantidade de peças e também uma melhor visualização para o líder de

produção e os funcionários dos demais setores sobre as quantidades de componentes.

6.4 Etapas de Desenvolvimento do Kanban

� 1º Passo - Levantamento de todos os conjuntos que passam pelo setor de solda

MAG, com a finalidade de ter conhecimento do volume mensal de

rotatividade de peças no setor, a partir disso é possível se ter um parâmetro de

verificação de níveis aceitáveis de estoque para as futuras conferências;

� 2º Passo - Organização do setor através da mudança do layout. O setor de

solda MAG não possuía inicialmente espaço físico suficiente para qualquer

tipo de reorganização, foi necessário estudar e reorganizar os setores próximos

a fim de disponibilizar um local para o armazenamento dos componentes que

não estavam em processo de fabricação naquele setor no momento. Com isso,

uma grande área do setor da solda MAG foi liberada. Foi desenvolvido

também a "Prateleira Kanban", cuja finalidade é o armazenamento dos

componentes de pequeno porte, os demais componentes ficaram armazenados

em caçambas, mas de maneira padronizada. A seguir as figuras mostram todo

esse trabalho realizado descrito acima:

Figura 27 - Reorganização do ambiente. Liberação de espaço no setor de solda MAG

Fonte: A própria autora.

65

Figura 28 - Novo local de armazenamento de componentes (Mudança do Layout)

Fonte: A própria autora

Figura 29 - Prateleira Kanban para componentes menores, identificada e com a sinalização Kanban verde, amarelo e vermelho.

Fonte: A própria autora

� 3º Passo - Foi realizado um inventário no setor para saber as reais quantidades

de componentes. Durante esta etapa foi constatado o problema que já era

previsto pela gestão, as quantidades de peças descritas no cartão de processo

eram diferentes da física, que era a principal causa dos problemas de parada

de linha no setor. Foi averiguada também a mistura de componentes distintos

em uma mesma embalagem, bem como identificado a existência de

quantidades de componentes desconhecidos pelo líder de produção. Além

disso, todas as peças foram devidamente identificadas;

� 4º Passo - Foi realizado um treinamento com os funcionários com o objetivo

de mostrar a proposta do projeto Kanban, as melhorias que proporcionariam a

partir dessa mudança e funcionamento do mesmo. Também foi definido neste

66

momento um funcionário que seria responsável pelo controle das entradas e

saídas dos componentes na área reservada para o Kanban;

� 5º Passo - Identificação com a classificação de prioridades de acordo com a

demanda de cada conjunto: baseado em um histórico de saídas foi definido o

estoque de segurança para cada componente. Com esta informação foi

elaborado um cartão para cada componente para controlar as entradas e saídas

das peças, de modo a obter um histórico de movimentação e a informação do

estoque de segurança para poder realizar a sinalização da criticidade do

componente baseado em cores, onde o vermelho indica que esta no estoque de

segurança, o amarelo indica que esta no ponto de pedido e o verde indica o

estoque máximo ou normal;

Figura 30 - Identificação

Fonte: A própria autora

Figura 31 - Caçambas identificadas

Fonte: A própria autora

67

� 6º Passo - Controle e acompanhamento diário de estoque. Nesta etapa toda a

entrada e saída de componente era acompanhada de perto, bem como os níveis

de estoque de cada item, onde de acordo com alteração do nível de criticidade,

esta informação era comunicada ao controle de produção para tomar as

devidas providências para a regularizar o estoque de acordo com o estoque de

segurança.

Figura 32 - Controle Diário

Fonte: A própria autora

6.5 Dificuldades Encontradas

Uma das principais dificuldades encontradas durante o desenvolvimento acima foi

a resistência e a cultura organizacional, principalmente por parte de um dos líderes de

produção que era habituado com o método de produção rústico. Esse problema foi

solucionado através de reuniões e conscientização sobre a importância do Kanban e a

continuação do projeto.

Foi identificado que em determinados períodos a entrada de peças não controladas

no setor pelo Kanban. Foi necessário barrar a entrada da empilhadeira no setor através de uma

corrente a fim de obrigar o registro da entrada e saída de todos os componentes.

Um dos fatos mais importantes observados foi a falta de componentes mesmo

com a implantação do Kanban, os itens chegavam a nível crítico e mesmo assim causavam

parada de linha. Diante disto, o problema começou a ser rastreado, permitindo que fossem

identificados problemas em outros setores, tais como: falha no planejamento de produção

68

desses componentes pelo próprio PCP e atraso ou lentidão do processo de compras da

matéria-prima para a produção dos componentes. Para melhor controle desta situação, os

estoques dos componentes nas etapas anteriores além de suas matérias-primas foram

acompanhados de perto, alertando antecipadamente o departamento de compras sobre a

necessidade de compra de matéria-prima.

Outro ponto que merece destaque foram os recebimentos de caçambas com

componentes identificados divergentes do real, gerando a necessidade de novos treinamentos

e orientação dos funcionários sobre a importância e execução da identificação dos cartões de

processo.

6.6 Resultados Obtidos

Com a adoção do sistema Kanban os níveis de estoque foram regularizados. As

peças que possuíam em excesso de quantidade foram consumidas com o tempo ate chegarem

em níveis normais, os itens que estavam constantemente em níveis críticos receberam melhor

atenção e prioridade no planejamento de produção diminuindo as chances de parada de

máquinas e funcionários.

A qualidade da informação passou a ser mais precisa, pois agora há uma

confiabilidade e uma maior clareza e facilidade na gestão do setor de solda mag. Agora os

líderes de produção e o chão de fábrica possuem uma melhor visualização em relação a

prioridade de produção dos componentes, permitindo antecipar as estratégias de produção

neste e em outros setores.

Os funcionários mostraram-se satisfeitos com o novo layout do setor, a nova

organização e a qualidade de vida no ambiente de trabalho. Perceberam também os benefícios

do novo método de administração dos estoques de componentes no setor, pois os gargalos e a

urgência de produção foram controlados.

6.7 Cronologia Antes e Depois

A seguir o quadro 2, o quadro 3 e o quadro 4 mostram os ganhos qualitativos em

relação a implantação do Kanban.

69

Quadro 2 – Ganhos qualitativos na implantação do Kanban

Antes Depois

Mistura dos Componentes Menores

Prateleira Kanban

Falta de identificação das caçambas de

componentes Caçambas Identificadas

Fonte: A própria autora

70

Quadro 3 – Ganhos qualitativos na implantação do Kanban

Layout Antes – Componentes, conjuntos

soldados tudo no mesmo local

Layout Depois – Uma nova área para componentes

Layout Antes – Máquinas de Solda MAG,

funcionários, componentes e conjuntos

soldados prontos no mesmo local.

Layout Depois – Uma reeorganização do local, ganho de espaço e um melhor ambiente de trabalho.

Fonte: A própria autora

71

Quadro 4 – Ganhos qualitativos na implantação do Kanban

Antes – Altos índices de estoque, peças

refugadas devido longo período de

estocagem

Depois – Diminuição do volume de estoques.

Antes: Falta de Informações Seguras e Não havia Histórico de Informações

Depois – Histórico de Informações e Informações Seguras

Fonte: A própria autora

72

6.8 Coleta de Dados após a Implantação do Kanban

A tabela 3 abaixo mostra os componentes do setor de solda MAG para a

realização dos conjuntos soldados após a implantação do Kanban.

Tabela 3 – Kanban – Coleta de dados de quantidade de componentes após a implantação

Fonte: A própria autora

Foi acompanhado, num período de 15 dias em que houve produção de conjuntos

soldados, a quantidade de componentes em estoque e se houve parada na linha de fabricação

de conjuntos soldados devido a falta de componentes.

Esses dados foram registrados na tabela acima. Os resultados encontrados foram:

� Diminuição no estoque de componentes;

� Não houve peças refugadas devido ao longo tempo de estocagem;

73

� Em apenas 4 dias foi parado a fabricação, tendo apenas 1 máquina e 2

funcionários parados;

� O custo para as horas que a máquina ficou parada esta demonstrado na tabela

4 abaixo:

Tabela 4 – Custos para as horas que a máquina ficou parada

Dados para Cálculo Cálculos Hora Máquina e

Funcionários

Custo Total

4 dias com 1 máquina e 2

funcionários, período médio

de 1 hora/dia

5 x 1 = 5

2 x 15 = 30

R$ 35, 00 x 4

(30 + 5)

Como são 4 dias (35 x 4)

R$ 140,00

Total Geral R$ 140,00

Fonte: A própria autora

Abaixo esta demonstrada na tabela um comparativo entre os custos antes da

aplicação do Kanban e depois da aplicação do Kanban:

Tabela 5 – Comparativo entre os custos antes e depois da aplicação do Kanban

Antes Depois Redução

R$ 1.015, 00 R$ 140, 00 86,2 %

Fonte: A própria autora

A figura 33 a seguir mostra através de um gráfico a quantidade de máquinas e

funcionários parados antes da aplicação do Kanban.

Figura 33 - Gráfico quantidade de funcionários e máquinas paradas antes da aplicação do Kanban

0

2

4

6

8

10

12

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Dias

Qu

anti

dad

e

MAQUINA

FUNCIONARIO

Fonte: A própria autora

74

A figura 34 a seguir mostra através de um gráfico a quantidade de máquinas e

funcionários parados depois da aplicação do Kanban.

Figura 34 - Gráfico quantidade de funcionários e máquinas paradas após a aplicação do Kanban

0

2

4

6

8

10

12

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Dias

Qu

anti

dad

es

MAQUINA

FUNCIONARIO

Fonte: A própria autora

Os gráficos mostram visualmente a grande mudança no setor após a aplicação do

Kanban em relação a máquinas e funcionários parados.

75

7.0 CONCLUSÃO

Depois de realizado toda a pesquisa bibliográfica e a pesquisa ação pode-se

realizar a seguinte análise:

� O Kanban é um controle de produção que não requer necessariamente um

investimento elevado;

� No Kanban a disciplina e o conhecimento de cada funcionário do chão de

fábrica são essenciais para o bom funcionamento;

� Para ter o Kanban funcionando é essencial ter os conceitos da filosofia JIT;

� O Kanban “força” de certa maneira a ter organização e limpeza no setor;

� É essencial a manutenção do Kanban por parte de todos diariamente, um dia

sem controle perde todo o trabalho realizado;

� O Kanban proporciona ganhos tanto qualitativo como quantitativo;

� O Kanban a sua implantação não é tão difícil. A maior dificuldade é durante o

seu acompanhamento, pois aparecem os problemas que anteriormente não era

visto.

7.1 Objetivos Alcançados

O objetivo proposto foi alcançado, pois a aplicação do Kanban trouxe diversos

ganhos no setor, tais como: diminuição significante de paradas de linha, melhor qualidade da

informação através da visualização, layout mais adequado, organização no setor e maior

confiabilidade nas informações com o auxilio dos funcionários do setor.

7.2 Questão da Pesquisa

A aplicação do Sistema Kanban como proposta de melhoria no processo e auxilio

ao PCP é viável neste setor da empresa pois apresentou os problemas que o setor possuía no

setor e desta forma pode atacar na causa raiz do problema, assim prevenindo evitar maiores

falhas.

O Sistema Kanban promove também uma descentralização das responsabilidades

e da disponibilidade das informações sobre a produção, desta forma, as mesmas não ficam

restritas e a cargo apenas do PCP, mas de todos os colaboradores envolvidos.

76

7.3 Planos para o futuro

De acordo com depoimentos dos funcionários do setor, o Sistema Kanban teve

diversos benefícios no setor, mas faltam melhorias nos processos anteriores de fabricação dos

componentes.

Para o futuro a idéia é realizar no setor de solda MAG mais treinamentos de

capacitação sobre o sistema Kanban e repassar a idéia de produção puxada para os setores de

fabricação dos componentes, desde o departamento de compras na aquisição de matéria-prima

ate os processos de estampagem.

Desta forma irá aperfeiçoando cada vez melhor o Sistema Kanban, e o principal

utilizando com a importância do que é.

A próxima etapa é levar o Sistema Kanban ao setor de Solda Ponto/Projeção, pois

eles passam pelo mesmo problema de falta de componentes de fixação (porcas,

parafusos,etc.).

77

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS VOLLMANN, T.E.; BERRY, W.L.; JACOBS, F. R.; WHYBARK, D.C. Planejamento e Controle da Produção. In:____. Sistemas de Planejamento & Controle da Produção para o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. 5ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. p. 25 – 40. ARNOLD, J. R. T. Sistema de Planejamento de Produção. In: ____. Administração de Materiais – Uma Introdução. São Paulo: Atlas, 1999. p. 34 – 59. TUBINO, D. F. Sistema Kanban. In: ____. Sistemas de Produção: A Produtividade no Chão de Fábrica. Porto Alegre: Bookman, 1999. p. 85 – 110. GIL, A. C. Como Delinear uma Pesquisa-Ação? In: ____. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 4ª Ed. São Paulo: Atlas, 2008. p. 143 – 147. CHIAVENATO, I. Administração da Produção: Uma Abordagem Introdutória. 10ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. TUBINO, D. F. Planejamento e Controle da Produção – Teoria e Prática. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2009. SLACK, N.;CHAMBERS, S.;JOHNSTON, R. Administração da Produção. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2007. LIKER, J. K. O Modelo Toyota: 14 Princípios de Gestão do Maior Fabricante do Mundo. Porto Alegre: Bookman, 2005. RIBEIRO, P. D. Kanban: Resultados de uma implantação bem sucedida. 1ª ed. Rio de Janeiro: COP Editora, 1984. MOURA, R. A. Kanban: A Simplicidade do Controle de Produção. 7ª ed. São Paulo: IMAM, 2007. PACE, J. H. O Kanban na Prática. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003. MIGUEL, P. A. C. Estudo de caso na engenharia de produção: estruturação e recomendações para sua condução. Departamento de Engenharia de Produção, Escola Politécnica, USP. Produção, v.17, n.1, p. 216 – 229. Janeiro/Abril 2007. TRIPP, D. Pesquisa-Ação: Uma Introdução Metodológica. Educação e Pesquisa, São Paulo, v.31, n.3, p. 443-446, Setembro/Dezembro 2005. MESQUITA, M. A.; CASTRO, R. L. Análise das Práticas de Planejamento e Controle da Produção em Fornecedores da Cadeia Automotiva Brasileira. Gestão da Produção, São Carlos, v. 15, n. 1, p. 33 – 42, Janeiro/Abril 2008. PRADO, V. C., PEREIRA, M. Implantação do Sistema Kanban em uma Pequena Empresa do Ramo Têxtil: Um Estudo de Caso no Setor de Fiação. RACRE – Revista de Administração, Espírito Santo do Pinhal – São Paulo, v. 6, n. 10, Janeiro/Dezembro 2006.

78

FERNANDES, F. C. F.; FILHO, M. G. Sistemas de Coordenação de Ordens: Revisão, Classificação, Funcionamento e Aplicabilidade. Gestão da Produção, São Carlos, v. 14, n. 2, 2007. CORRÊA, H. L., GIANESI, I. G. N. Just in Time, MRP II e OPT: Um Enfoque Estratégico. 2ª Ed. São Paulo: Atlas, 1993. OHNO, T. O sistema Toyota de produção: além da produção em larga escala. Porto Alegre: Bookman, 1997. PEINADO, J. , GRAEML, A. R. Administração da Produção: Operações Industriais e de Serviços. Curitiba: Unicenp, 2007. MARTINS, E. Contabilidade de Custos. 8ª Ed. São Paulo: Atlas, 2001.

CHIAVENATO, I. Iniciação ao Planejamento e Controle da Produção. São Paulo: MecGraw-Hill, 1990.

FURLANETTO, A. Planejamento, Programação e Controle da Produção. 2004, 62 f. Monografia (MBA de Gerência de Produção) – Criciúma, UNESC – Universidade do Extremo Sul Catarinense, 2004. ELIAS, S. J. B. Capítulo 2 O Planejamento e Controle da Produção (PCP) e a Indústria de Confecções. Disponível em: <http://www.eps.ufsc.br/disserta99/elias/cap2.htm> Acesso em: 08/11/2012.

VISO QUADROS TÉCNICOS E ESCOLARES LTDA - KANBAN. Disponível em:

<http://www.viso.com.br/Produto/kanban-kanb-02-C149001.html> Acesso em: 15/10/2012.