a trajetória de pedro lima, da 3corações, empreendedor do ano do

Quanto melhor a pergunta. Melhor a resposta. Melhor o mundo de negócios.

© 2

015

EYG

M L

imit

ed. T

odos

os

dire

itos

res

erva

dos.

Trab

alhe

con

osco

: ey.

com

.br/

carr

eira

s

Pensar fora da caixa? Que caixa?O verdadeiro espírito empreendedor não percebe fronteiras. Onde alguns enxergam obstáculos,os empreendedores veem chances de inovar, melhorar o desempenho e crescer.

Exceptional Brasil | Em

preendedorismo + Inovação = Crescim

ento | Maio–

Outubro 2015

ExceptionalEmpreendedorismo + Inovação = Crescimento

Maio–Outubro 2015Brasil

A trajetória de Pedro Lima, da 3corações, Empreendedor do Ano do Brasil 2015

As lições de quem ja chegou lá

A revolução em serviços financeiros de Uday Kotak, World Entrepreneur Of The Year 2014

Especial Empreendedor do Ano

O que você deixará para as próximas gerações?Empresas familiares são um motor do desenvolvimento. Para isso, precisam de longevidade. Saiba como fazer seus negócios desafi arem o passar do tempo.


© 2

015

EYG

M L

imit

ed. T

odos

os

dire

itos

res

erva

dos.

Trab

alhe

con

osco

: ey.

com

.br/

carr

eira

s

Classe 2014

Andrea Mota Administradora

Andrea Weichert EY

Anna Paula Dacar | Sealed Air

Beatriz Galloni | MasterCard

Cristina Franco | ABF

Elisabeth Dau Corrêa | ESPM

Esther Schattan | Ornare

Fátima Zorzato | INWI Consulting

Fernanda de Lima | Gradual Corretora

Helena B. M. Ribeiro Grupo EmpZ

Ivanilda Gadioli Editora Abril

Luiza Helena Trajano Magazine Luiza

Marina Martins EY

Marly Parra EY

Tatiana Ponte EY

Ana Fontes Rede Mulher Empreendedora

Beatriz Cricci Br Goods

Carmem de Fara Granja J.F. Granja

Eliane Sanches Querino Know-How

Fátima Cristina Macedo Mental Clean

Joyce Pascowitch Glamurama

Lucy Onodera Grupo Onodera

Manuella Curti de Souza Grupo Europa

Sasha Alexandra Reeves de Castro AYO Fitness Club

Trab

alhe

con

osco

: ey.

com

.br/

carr

eira

s

AYO Fitness Club

Foto

grafi

a da

cap

a: d

ivul

gaçã

o

3Exceptional Maio—Outubro 2015

Esta edição da Exceptional é muito especial para nós. Com uma série de reportagens ligadas ao programa Empreendedor do Ano da EY, a revista explora o que há de mais valioso por trás dos empreendedores que se destacam no Brasil e no exterior: o espírito inovador, a ousadia, o círculo virtuoso que eles movem ao gerar renda e empregos em seu entorno. Abordamos

também uma atitude cada vez mais esperada no mundo dos negócios — a adoção de um propósito, uma causa que dê sentido às atividades dos empresários e seus colaboradores além do lucro e dos salários.

Um belo retrato sobre a “alma” do negócio, no sentido mais profundo e moderno da palavra, é traçado na reportagem de capa, uma entrevista com Chieko Aoki, da Blue Tree Hotels — personalidade que está intimamente ligada ao Empreeendedor do Ano, pois foi jurada da premiação no País e no evento global em Mônaco, além de finalista na edição brasileira de 2011.

Contamos a aventura de Pedro Lima, da 3corações, Empreendedor do Ano 2015 da EY Brasil, desde a distribuição de café em lombo de burro até a liderança no mercado. Apresentamos lições de outros empreendedores que já subiram ao palco. E mostramos como Uday Kotak, vencedor da premiação global em 2014, tornou-se um dos maiores inovadores em serviços financeiros da Índia.

Outras histórias inspiradoras completam esta edição — como a de Muhammad Yunus, Nobel da Paz de 2006, que sacudiu o mundo com a invenção do microcrédito e tornou-se uma referência do chamado empreendedorismo social. Comum a todas essas histórias é a virtude dos empreendedores de exercer um impacto positivo que cruza as fronteiras de seus negócios. Espero que você goste dessa edição — e se inspire a ultrapassar seus próprios limites.

André Viola FerreiraLíder de Mercados Estratégicos, Brasil e América do Sul, EY

A mudança começa com eles

EYSouth America Brand, Marketing and Communications Director Marly ParraContent & Sustainability Assistant Director Alexandre Moschella

WardourEditora Molly Bennett

Designer Sênior David DonaghySubeditor João FerreiraDiretora de Conta Ella KilgarriffDiretora Geral Claire OldfieldCEO Martin MacConnolA Exceptional é publicada para a Ernst & Young Global Limited pela Wardour, Drury House, 34-43 Russell Street,

Londres WC2B 5HAReino Unido.Tel.: +44 20 7010 0999www.wardour.co.uk

Para obter mais informações sobre a Exceptional Brasil, escreva para Alexandre Moschella: [email protected] ou +55 11 2573 5672

Exceptional

04 Inspiração Muriel Siebert, empresária pioneira

06 Como conquistar o mundoEspecial Empreendedor do Ano

08 A alma é a alma do negócioA palavra a Chieko Aoki, fundadora da Blue Tree Hotels

12 Conquista grão a grãoLições de vida de Pedro Lima, 3corações

14 Visão além das fronteirasOs desafios do mercado global

16 As lições de quem já subiu ao palcoQuatro empresários brasileiros falam de seu sucesso

20 Do Brasil para o mundoMônaco acolhe evento global

22 Prudência, simplicidade, humildade Uday Kotak, Empreendedor do Ano Global 2014, revela seus princípios

26 O homem que inventou as microfinanças A força global do Grameen Bank

32 Uma chance real de vitóriaO Sebrae ajuda as PMEs a aproveitar as oportunidades do Rio 2016

34 Inteligência Publicações, eventos e pesquisas da EY

36 Três formas de crescerMulheres e sucesso nos negócios

37 Entre aspas Ideias e opiniões de personalidades retratadas na Excepcional

Índice

Ideias, fatos e números do mundo dos negócios

Inspiração

44

“Mickie” Siebert foi uma grande pioneira de sua época: foi a primeira mulher a ocupar uma cadeira na Bolsa de Valores de Nova York(NYSE), a primeira mulher a liderar uma empresa listada na bolsa e a primeira superintendente bancária do sexo feminino de Nova York.

Mas talvez a melhor ilustração das barreiras que ela enfrentou — e derrubou — seja o lobby bem-sucedido em 1987 para que fosse instalado um banheiro feminino no restaurante exclusivo para membros da NYSE. Ela disse ao presidente da Bolsa de Valores que, se ele não atendesse a seu pedido, ela enviaria um banheiro portátil ao clube.

Nascida em 1928 em Cleveland, Ohio, Siebert era boa com números, mas abandonou a faculdade após dois anos, quando seu pai adoeceu.

Em 1954, ela partiu para Manhattan armada com “500 dólares, um carro Studebaker e um sonho.” Trabalhou em várias empresas financeiras, mas estava frustrada por ganhar menos que os homens pelo mesmo trabalho. Fundou então sua própria empresa, a Muriel Siebert & Co., em 1967.

No mesmo ano, ela entrou para a Bolsa de Valores, apesar da resistência do “clube dos homens”, mas ficou furiosa com o fato de continuar sendo a única mulher durante a década seguinte. Siebert continuou a lutar em nome das mulheres em Wall Street e também foi uma defensora da educação financeira. Como disse em sua autobiografia de 2002: “Eu durmo bem à noite, sabendo que fui competitiva, mas honesta; obstinada, mas escrupulosa; dura, mas justa.”

Férias dos sonhos: uma cabana de madeira em uma árvore em uma montanha mágica, onde sempre haja uma folhagem outonal espetacular de um lado e esqui na neve incrível do outro.Leitura recente: Buyology, de Martin Lindstrom.Encontro dos sonhos:Elon Musk. Ele é um homem renascentista moderno.Paixão fora do trabalho: Adoro estar ao ar livre sempre que possível — esquiar, jogar tênis, andar de bicicleta, entre outras coisas.Empresária pioneira Muriel F. Siebert

Passatempos Joel HollandFundador e CEO, Vídeo Blocks

Meu começoSharon Virts-Mozer

CEO, FCi Federal“Quando eu era criança, trabalhei com a minha mãe e minhas tias em pomares locais colhendo frutas, como pêssegos, cerejas e ameixas. Eu ganhava 30 centavos por balde e compreendi o conceito de produção e seu impacto na remuneração”.

O GRANDE NÚMERO

R$ 4,4 biOs gastos dos turistas no Rio de Janeiro durante a Copa do Mundo da FIFA 2014

•Leia o artigo na página 32

A primeira-dama de Wall Street nunca aceitou um “não” como resposta.

Foto

s Ge

tty

Expectativa

dos executivos dizem que a militância dos investidores influenciou as últimas decisões de desinvestimento

Intenção

dos executivos preveem aumento na venda de ativos não estratégicos ao longo do ano

Estratégia

das empresas usam o desinvestimento para financiar o crescimento

Exceptional Maio—Outubro 2015 5

Fewer, Bigger, BolderSanjay Khosla e Mohanbir Sawhney(Portfolio, 2014)

O crescimento a qualquer custo é desejável? Segundoos autores, a respostaé “não”. Eles dizem que aumentos de curto prazo nas receitas, como o lançamento de novos produtos e aquisições, apenas trazem complexidade e tiram o foco de uma empresa. Eles defendem a simplicidade: um programa de crescimento sustentável por meio de um financiamento adequado das prioridades, operações simplificadas, aprender com a experiência e dar poder e responsabilidade para funcionários de alto desempenho.

Khosla é um ex-executivo da Kraft que triplicou a receita de sua divisão em seis anos e Sawhney é um consultor de negócios que atua na Kellogg School of Management. As empresasque passam por períodos de rápido crescimentoencontrarão algumas pérolas de sabedoria nestas páginas.

Clube do livro

Instantâneo Desinvestimento estratégico

“Eu encontrei aventura em voar, nas viagens pelo mundo, nos negócios, em todos os lugares (...) A aventura é um estado de espírito.”Aviadora e empreendedora (1906-1980)

Como se diz ... em espanhol?Português Espanhol

Oi! ¡Hola!Como vai? ¿Cómo está usted? (formal)/¿Cómo estás? (informal)Obrigado/a GraciasFala português? ¿Habla portugués? (formal)/¿Hablas português? (informal)Vou bem, obrigado/a. E você? Bien gracias, ¿y usted? (formal)/Bien gracias, ¿y tú? (informal)Desculpe, não entendi. Perdón, no entiendo.Fonte: www.omniglot.com

O desinvestimento será uma das principais medidas adotadas em 2015 no mundo para atender à pressão por melhoria do portfólio e maior retorno para os acionistas.

Citação Jacqueline Cochran

Saiba mais em ey.com.br/divestment

VOCÊ SABIA?Muhammad Yunus inventou o conceito de microcrédito em 1976

•Leia o artigo na página 26

Fonte: Global Corporate Divestment Study, EY, 2015

6

Introdução: Especial Empreendedor do Ano

Como conquistar o mundo

A jurada Chieko Aoki, da Blue Tree Hotels, Pedro Lima, da 3corações, e Mark Weinberger, CEO Global da EY, na noite de premiação do Empreendedor do Ano.

a noite de 8 de abril de 2015, no Copacabana Palace, no Rio de Janeiro, a 17a Edição do Empreendedor do Ano da EY Brasil homenageou pessoas que, com seu espírito

único de liderança, ousadia e inovação, conduzem empresas de sucesso, gerando empregos e contribuindo para o desenvolvimento sustentável da economia.

A presença do CEO global da EY, Mark Weinberger, e as homenagens especiais ao legado socioeconômico que será deixado pelos Jogos Olímpicos e Paralímpicos Rio 2016, o maior evento esportivo do planeta, mostraram que a premiação — e todo o seu simbolismo — cruza cada vez mais fronteiras. Pedro Lima, da 3corações, nomeado Empreendedor do Ano do Brasil 2015, as cruzará em junho para participar da grande final do World Entrepreneur Of The Year, em Mônaco.

Nas próximas páginas, saiba mais sobre um dos maiores eventos de promoção do empreendedorismo do mundo, conheça as histórias de sucesso de Pedro Lima e outros empresários, leia sobre a inspiração e o propósito que movem os autênticos empreendedores e aprenda com suas experiências.


8

Especial Empreendedor do Ano: Chieko Aoki

A alma é a alma do

negócioÀ frente da Blue Tree Hotels, uma

das maiores redes hoteleiras do Brasil, e jurada do Empreendedor

do Ano no Brasil e na final mundial em Mônaco, Chieko Aoki fala dos desafios de empreender e daquilo que, acredita, deve mover

o mundo dos negócios hoje — a “alma”, como propósito além do

lucro e da sobrevivência.

texto Alexandre Moschella_ fotos

Exceptional Maio—Outubro 2015

8 de abril, no Rio de Janeiro, Chieko — eleita em 2013 pela revista Forbes a segunda mulher de negócios mais poderosa do Brasil, depois da então presidente da Petrobras, Maria das Graças Foster — também falou de sua experiência como empresária, do espírito empreendedor e da necessidade de combater o hábito e inovar para continuar prosperando. Confira a seguir os principais trechos da entrevista.

Qual o maior desafio de empreender no Brasil?Não existe um só desafio. Existe o problema constante da falta de capital, além de outros obstáculos, como falta de tecnologia, falta de profissionais. Mas não gosto de falar de desafios dessa maneira negativa. Sinto que um estrangeiro, ao se deparar com a mesma pergunta sobre o País, fica muito mais apreensivo do que nós. Isso porque, em determinado momento, aprendemos a enfrentar os desafios normais dos ciclos econômicos característicos do Brasil, e ficamos mais fortes do que eles. O mercado está superlotado de hotéis? É um desafio. Não há dinheiro suficiente? É um grande desafio, sempre, em qualquer lugar, não só no nosso país. Veja, sobrevivi — e encaro os desafios como aprendizados, como chances de se fortalecer e continuar competitivo.

E quais os pontos positivos, as vantagens do País?Para meu negócio, é a cordialidade do brasileiro, em comparação com outros países. Como um todo, são os recursos naturais e a enorme população, ainda com uma grande perspectiva de aumento de consumo. Compare com meu país de origem, o Japão: também são muitos habitantes, mas sem nossos recursos hídricos, terras férteis. O Japão tem tsunamis, terremotos e sua população já possui tudo, é difícil vender. Aqui, as pessoas ainda querem comprar as coisas, e o turismo também tem um potencial de crescimento muito grande. E para que tudo isso seja aproveitado, na minha opinião, é necessário um outro tipo de negócio, que representa uma outra oportunidade: a educação, nas mãos de quem entende do assunto. Precisamos formar muito mais profissionais e continuar a aperfeiçoá-los para atender à demanda do mercado e não perder as oportunidades.

9

uando Chieko Aoki entra na sala do hotel Blue Tree Faria Lima, em São Paulo, para começar a entrevista, sua imagem já inspira uma série de perguntas. Qual a força por trás desta mulher firme e ao mesmo tempo serena, de baixa estatura,

com trajes suavemente coloridos, que envolvem uma figura quase levitante, como uma fina peça de porcelana oriental? Quais atributos a levaram a ser reconhecida como uma das mulheres de negócios mais poderosas do Brasil? Como esta empresária, sentada com as costas retas na beirada da poltrona e olhando o entrevistador nos olhos, sem piscar, mantém a mesma postura e o mesmo tom positivo em cada palavra com que descreve uma longa trajetória de alegrias, mas também de dores, na vida pessoal e no mundo dos negócios? A resposta se constrói aos poucos em cada história que ela conta, mas pode ser resumida em um termo pelo qual a Sra. Aoki — como a chamam os funcionários do Blue Tree — tem verdadeira paixão.

“Alma”, diz Chieko, é seu principal alimento, e o que ela procura compartilhar com todos à sua volta. Ou melhor, ki — um ideograma que não tem tradução simples no vocabulário ocidental, mas pode significar alma, essência, espírito, sentimento, sopro, coração, éter, atmosfera, temperamento. Se a palavra já foi utilizada à exaustão em clichês que tentaram resumir a chave do sucesso das empresas, como na célebre frase “o segredo é a alma do negócio”, a máxima de Chieko poderia ser: “a alma é a alma do negócio”.

A empresária atribui a esse conceito grande parte do sucesso da Blue Tree Hotels, que fundou em 1997. Ela conta que só conseguiu mobilizar os colaboradores para oferecer um atendimento realmente excepcional aos hóspedes — atributo apresentado como o maior diferencial da rede hoteleira — transmitindo, em treinamentos e pelo exemplo, o princípio de “fazer as coisas com sentimento”. Hoje, mais de 15 anos depois, observa Chieko com orgulho, essa visão é um pilar da satisfação tanto de funcionários quanto de hóspedes — e já está disseminada no mundo dos negócios, onde organizações com um propósito, com uma causa que faça

sentido para todos os envolvidos, estabelecem uma relação com seus profissionais que vai além do salário e da geração de lucro.

Em conversa com a Exceptional logo depois de integrar o corpo de jurados do Empreendedor do Ano da EY 2015, em

“Imagine um empreendedor sem vontade de mudar. É só ganhar dinheiro. Que graça tem a vida?”

10

Com que atitudes chegou ao sucesso? Como tem superado os obstáculos?Sou uma eterna insatisfeita, sempre quero fazer mais. Não gosto de parar, tenho que estar sempre me mexendo, gosto de trabalhar, sou apaixonada pelo trabalho, por criar coisas, aquilo que as pessoas não pensaram. Fico muito feliz quando faço isso. Tem coisas que pensei lá atrás, que me pareciam muito naturais, porque eram necessárias no meu negócio, mas só hoje estão disseminadas.

Por exemplo?Na época em que criei o Blue Tree, há 17 anos, comecei do zero, e precisava de profissionais. Fui obrigada a buscar em outras redes. Eu tinha nas mãos uma empresa de imigrantes, com culturas diferentes. Havia trabalhado em empresas internacionais, americanas, que tinham procedimentos rígidos. Acreditava neles. Eu tinha procedimentos, ótimos manuais, mas percebi que não atendiam à minha expectativa de acolhimento do hóspede. Nessa época, eu estava no lobby do hotel, e vi um hóspede fazer o checkout. A recepcionista seguiu os procedimentos, sorriu. Perguntei a ela: “Não seria mais interessante, mais simpático, acompanhar o cliente até a porta?” Ela acompanhou o hóspede seguinte. Mas só até a primeira porta, aquela automática. Eu esperava que ela fosse até a porta da rua, ou mesmo do carro! Veja só: cada um entendia a porta de um jeito, não se tratava de processos. Eles nunca vão cobrir tudo. Pense em uma família. Ela também tem regras, mas o que a une não são regras, é o sentimento. É a cultura da família, algo que não está escrito mas que você sabe que tem que ser daquele jeito. Ética, por exemplo. Você sabe que a família tem ou não tem ética, e pronto. Foi isso que decidi buscar.

Como colocou a ideia em prática?Na época, eu ia dar um treinamento para a equipe. Fui me inspirar no dicionário, que adoro. Há um ideograma que se chama ki, ou alma. Não é apenas um conceito abstrato, mas representa ações realizadas com sentimento — estar preocupado, tomar cuidado, estar inquieto. É uma atitude ligada não apenas à mente, mas ao sentimento. O que eu precisava é que as pessoas tivessem essa alma, entendessem que é necessário estar preocupado. Foi o que apresentei no treinamento. Foi muito natural para mim, mas há 15 anos não se falava em coisas assim no ambiente empresarial. Falava-se, no máximo, em almas do outro mundo [risos], mas não em alma como ingrediente de prestação de serviços. Decidi ir até o fim nessa ideia — e isso não é ser teimosa, é fazer com que os outros também acreditem. Então tinha de dar o exemplo. Até levei um texto de Madre Teresa de Calcutá que dizia: não deixe que alguém que chegou até você vá embora sem sentir-se mais feliz. O que ela estava pedindo? Que doássemos um pouco de nossa alma.

Como transformou isso em uma cultura?Dando o exemplo e conversando com os funcionários a cada dia. Não com ideias grandiosas, mas com sutileza — isso tem um grande efeito. Quando você quer receber um amigo, o que faz? Você está feliz que ele está vindo, e o recebe bem. Se você não fica feliz com o hóspede, só oferece uma cama, um chuveiro, atende à expectativa, e pronto. Mas eu quero algo mais. Qual o sentimento dele naquele momento? Ele está cansado, está trabalhando, precisa ser acolhido? O hóspede percebe que nos preocupamos com ele. Pode ser um pequeno detalhe, como um botão de camisa que decidimos pregar. Mas a essência da ideia está ali, e fica para sempre.

Especial Empreendedor do Ano: Chieko Aoki

“Pense em uma família. Ela também tem regras, mas o que a une não são regras, é o sentimento. É a cultura da família, algo que não está escrito”, diz Chieko Aoki.


É esse tipo de conceito que está por trás das empresas que hoje adotam propósitos formalmente?Seis meses depois daquele treinamento, dei uma palestra a diretores de RH e quis transmitir isso. Eles se entreolharam, pensando: essa mulher é louca. Três anos depois, em um evento da Fiesp, o presidente de uma grande corporação disse que, para fazer diferença, era preciso fazer as coisas com alma. Hoje vejo que, cada vez mais, as pessoas estão preocupadas com o sentimento das outras. Na Revolução Industrial, as pessoas eram mão de obra. Peter Drucker [guru da administração] disse que as pessoas pensam. Agora, o sentimento também entra na equação. Trabalhar com corpo, mente e alma. A primeira necessidade de sobrevivência foi em grande parte suprida. Hoje, as pessoas sentem a necessidade de alimentar a alma, de ter um propósito, valor.

O que as pessoas buscam e recebem em sua empresa, além do salário?Não só tratar bem, mas ser tratado bem. Quando você tem mais conforto, pode se preocupar com o outro. As empresas fazem isso porque sabem que suas pessoas querem isso.

Qual o seu propósito como empresária?Além de receber bem as pessoas no Blue Tree, quero que o turismo do Brasil seja reconhecido como um grande destino onde as pessoas se sintam bem, acolhidas. Podemos não ter a melhor tecnologia, mas temos as pessoas, e isso é um diferencial. Isso tem de começar com minha própria empresa.

Qual o próximo passo?Inovar. Sair do hábito, fazer diferente, a fim de não parar. Não costumo contar essa história, mas meu marido teve um derrame há 16 anos e ficou sem a fala. A comunicação dele deixou de funcionar. Com a ajuda de uma fonoaudióloga, busquei reconstruí-la. Tivemos de criar novos hábitos. Para não cansá-lo, a cada dia fazíamos coisas diferentes, repetíamos palavras, fazíamos com que ele escrevesse nosso endereço, outras coisas. Esse processo é muito interessante porque ativa a mente. O derrame desativou uma parte dos neurônios e precisávamos criar outros. Ele não podia parar de pensar, pois assim ficaria pior. Aprendi que, quanto mais nos esforçamos nisso, mais ficamos capacitados. Enfim, temos de fugir do hábito. Ele mata a criatividade. A Starbucks criou uma nova forma de servir café. Saiu do hábito. Tem muito a ver com o espírito empreendedor. Precisamos sair do hábito e receber um hóspede de uma maneira diferente. Sempre é possível.

Falamos de alma e sensibilidade, algo que muita gente associa ao feminino... Ser mulher tem influência nisso?Acho a alma masculina tão bonita também! As pessoas sempre me perguntam isso. Quem inventou o ideograma chinês foram homens, quem escreveu esse negócio da alma foram homens, não mulheres. Só busco resgatar aquilo que

já existia há 3.500 anos. Só estou falando: preste atenção. As mulheres têm mais alma? Não, os homens sempre foram assim!

E no mercado de trabalho, as mulheres enfrentam mais dificuldade?Os homens começaram antes, é natural. Mas há muitas empreendedoras hoje, grande parte em pequenos negócios. Além de empreender, a mulher ainda precisa cuidar dos filhos, do marido, e ainda conciliar as brigas dos filhos, cuidar da educação, pensar em que escola colocar. Ainda existem essas coisas.

O fato de você ser mulher a preocupou? Atrapalhou nos negócios?Nunca.

Quais foram suas impressões do Empreendedor do Ano no Brasil e da final mundial em Mônaco, eventos em quefoi jurada?Quando comecei, tinha uma visão muito mais limitada a meu negócio. O que vejo nos eventos da EY é que eles simbolizamuma grande transformação pela qual já passei e quero continuar passando. Para falar a verdade, não gosto muito de eventos. Só que Mônaco foi uma das experiências mais marcantes que já tive. No Rio, foi a mesma coisa, em uma escala nacional. Mas o mais impressionante é que, mais do que os prêmios, fica evidente a mensagem: continue, veja como você transforma as pessoas ligadas a seu negócio, as comunidades, o mundo. Não sei como Leonardo da Vinci se sentiu depois de todas as obras que fez, mas com certeza sabia que poderia ter feito muito mais. É assim com o empreendedor. Conversando com todos eles, você percebe que eles ergueram grandes negócios, muitas vezes partindo do nada, mas querem fazer ainda mais. É muito difícil, como jurada, apontar alguém melhor, pois todos são grandes vitoriosos. Por isso dou valor àquilo que está por trás. Pergunto: imagine você, empreendedor, sem nenhum sentimento, ou sem vontade de mudar. Você já gosta das coisas como estão. Tanto faz. É só ganhar dinheiro? Assim, a vida não tem sentido. É como comer tudo com o mesmo sabor. Que graça tem a vida? A alma é isso.

“Mônaco foi uma das experiências mais marcantes que já tive.”

12

Oempreendedor Pedro Lima, de 50 anos, é do tipo que envolve seus interlocutores com boas histórias — e muitas xícaras de café. Acima de tudo, Lima gosta de relembrar sua infância e contar, com seu sotaque potiguar,

as lembranças de São Miguel, cidade com menos de 30 mil habitantes no interior do Rio Grande do Norte, onde nasceu. “A gente não tinha dinheiro”, diz Lima. “Em compensação, isso me ensinou a sonhar.”

Filho de um pequeno comerciante que corria o sertão e a caatinga nordestina vendendo café em lombo de burro, Lima hoje é um dos sócios da 3corações, conglomerado de empresas especializadas em beneficiamento e comercialização de café, líder do setor no País. O faturamento em 2014 foi de R$ 2,7 bilhões. Por sua trajetória e também pelos bons resultados de sua empresa — que cresce dois dígitos há uma década —, Lima foi nomeado Empreendedor do Ano 2015 pela EY Brasil, em uma noite de gala em 8 de abril no Copacabana Palace, no Rio de Janeiro, com a presença do CEO global da EY, Mark Weinberger. Ao lado de

Especial Empreendedor do Ano: 3corações

Conquista

Inspirado pelo pai, que vendia café em lombo de burro pela caatinga nordestina,

Pedro Lima ergueu a 3corações, um conglomerado bilionário que

hoje lidera as vendas de café no Brasil. Por sua história,

foi nomeado Empreendedor do Ano 2015.

dezenas de outros empreendedores que já fizeram história em seus países, Lima será o representante brasileiro no World Entrepreneur of the Year, a etapa global do evento da EY, que será realizada em Mônaco, em junho. “É uma alegria muito grande”, diz.

Sem interesse pela agricultura — embora tenha cursado alguns meses de agronomia —, Lima nunca plantou um pé de café. As bases de seu empreendimento foram forjadas por outra habilidade: a vocação comercial. Em sua essência, a atividade da 3corações ainda é bastante similiar àquela realizada pelo pai de Lima, que comprava os grãos de pequenos produtores para depois revendê-los de forma torrada e moída à população e comerciantes da região. O que mudou foi a abrangência do negócio, atualmente muito maior. Com 17 marcas e exportando para mais de 30 países o café in natura, os produtos da 3corações estão presentes em 300 mil pontos de venda em todo o território nacional. “É uma conquista realizada com muito trabalho”, diz Lima. “Se uma ou outra coisa tivesse sido feita de forma diferente, talvez não chegássemos até aqui.”


com o objetivo de fortalecer sua identidade corporativa como preparação para o futuro, o Grupo Santa Clara mudou seu nome para Grupo 3corações, sendo mantidos todos os nomes e logotipos de seus produtos.

A empresa adotou a estratégia de respeitar as especificidades locais, o que vem funcionado. A 3corações é líder de mercado no Nordeste e no estado de Minas Gerais e é a segunda marca em participação nos estados de São Paulo e Rio de Janeiro. As receitas do Grupo aumentaram em quase 70% nos últimos cinco anos.

A meta daqui para a frente será consolidar essa participação e aumentar a rentabilidade da empresa por meio de produtos cada vez mais elaborados. No ano passado, a 3corações começou a oferecer a solução TRES, linha de máquinas multibebidas de cápsulas individuais de café, chás, cappuccinos e achocolatados. A partir deste ano, começa a oferecer também variações especiais de alguns de seus cafés que remetem a sabores tradicionais das diferentes regiões do Brasil. “As pessoas estão cada vez mais interessadas em experimentar coisas novas”, diz Lima. “E nós queremos proporcionar isso a elas.”

13

As configurações do negócio de agora começaram a tomar corpo a partir dos anos 80, quando João Alves decidiu passar o comando de seu negócio para três dos cinco filhos. Pedro acreditou no negócio do pai, deixou a faculdade e convidou os dois irmãos para assumirem juntos o projeto. À época, depois de quase duas décadas vendendo o grão verde, o patriarca havia conseguido montar uma pequena fábrica de beneficiamento e já comercializava um café relativamente conhecido na região, o Nossa Senhora de Fátima. Lima, com o aval dos irmãos, deu início às transformações. Primeiramente, mudou o nome da empresa e do produto para Santa Clara. “Era mais curto e, por isso, mais fácil de ser memorizado”, diz.

Carismático e com forte influência sobre os comerciantes locais, Lima em pouco tempo fez do Santa Clara líder de vendas em São Miguel e nas cidades vizinhas. Em seguida, começou a pavimentar o caminho para a expansão para todo o Nordeste brasileiro. Em vez de entregar o café a distribuidores terceirizados, como fazia a maioria dos concorrentes, Lima comprou caminhões e contratou uma equipe própria capaz de fazer a venda e a entrega quase imediata do produto. “Tínhamos capilaridade e agilidade”, diz Lima. “Para os comerciantes do Nordeste, onde às vezes a entrega de mercadorias costumava demorar semanas, fez muita diferença.”

Rumo ao sulCom o domínio do Nordeste, Lima passou a encarar um novo desafio: conquistar o Sudeste e o Sul do País. A empreitada teve início em 2003, com a compra da Pimpinela, torrefadora com forte presença no Rio de Janeiro. Desde então, foram mais cinco aquisições, incluindo empresas de São Paulo, Minas Gerais e, mais recentemente, Paraná. Em muitos casos, os nomes das marcas adquiridas foram mantidos em razão da forte relação que tinham com os consumidores locais. “O mercado de café ainda é bastante regionalizado”, diz Lima. “Não faz sentido trocar algo que já funciona.”

Em 2005, a joint venture realizada entre a São Miguel Holding, empresa da família Lima, com a israelense Strauss aportou mais sinergia ao negócio e fez com que a marca 3corações fosse incorporada ao portfólio de produtos do Grupo. “Isso nos deu fôlego para chegarmos mais rapidamente a mercados importantes”, diz Lima. Em 2010,

Em ebuliçãoNos últimos cinco anos, a 3corações aumentou suas receitas em quase 70%...

... e, em 10 anos, triplicou a produção de café torrado e moído

“Tínhamos capilaridade e agilidade. Para os comerciantes do Nordeste, onde às vezes a entrega demorava semanas, fez muita diferença.”

Os pais de Lima, Joana e João Alves: começo humilde.

Ano Evolução do faturamento (em bilhões de reais)

2010 1,62011 2,02012 2,22013 2,42014 2,7

Ano Toneladas (em milhares)

2004 522014 143

Fonte: 3corações

14

Especial Empreendedor do Ano: Finalistas e homenageados

texto Andrea Allabi

Visão além das fronteirasA EBANX, vencedora da Categoria Emerging do Prêmio Empreendedor do Ano 2015, descobriu como explorar o mercado global de pagamentos online.

Galeria da famaAlém de premiar empresários de destaque em duas categorias, o Empreendedor do Ano 2015 incluiu várias homenagens especiais.

Em 2010, Wagner Alexis Ruiz e seus atuais sócios, Alphonse Voigt e João Del Valle, perceberam que apenas 30% dos brasileiros conseguiam comprar

em sites internacionais. Isso porque, na época, um número reduzido de pessoas tinha cartões de crédito habilitados para esse fim. Eles ainda notaram o grande potencial de crescimento desse tipo de comércio transfronteiriço.

Atentos a essa oportunidade, eles fundaram a EBANX, plataforma de pagamento voltada ao comércio de produtos online entre países. Com apenas um funcionário e muita desconfiança — pois os bancos e os potenciais parceiros

não acreditavam no negócio — tiveram o primeiro pagamento somente um ano após a fundação da empresa. Hoje, a EBANX tem mais de 5,5 milhões de usuários e cerca de 200 clientes em 45 países.

“Fomos persistentes e criamos soluções inovadoras que nos levaram a ser, após três anos da fundação, o maior player desse segmento no Brasil”, afirma Wagner. A EBANX foi a empresa escolhida pelos jurados do Empreendedor do Ano 2015 na Categoria Emerging, que homenageia empreendedores, resultados e potencial de crescimento de suas organizações.

A EBANX já iniciou sua expansão internacional. O objetivo nos próximos três anos é crescer para toda a América Latina.

Wagner Ruiz e o presidente da EY no Brasil e América Latina, Jorge Menegassi, na noite do

Empreendedor do Ano.

Finalistas da Categoria Master Anderson Lemos Birman — ArezzoArthur Edmundo Alves Costa— Personal ServiceAziz Chidid — Grupo MemorialCesar Helou — Laticínios Bela VistaJosé Janguiê Diniz— Grupo Ser EducacionalLuiz Carlos Batista— Máquina de VendasPedro Lima — 3corações (vencedor da categoria, representará o Brasil no World Entrepreneur of the Year)

Finalistas da Categoria Emerging Diego Torres Martins — Acesso DigitalIsabel Carvalho Pinto Humberg— OQVestirManoel de Carvalho e José Maria Lopes — PerinatalMarcos Kamimura— Giotto RestauranteRogério Salume — Wine.com.brSalézio José Martins — Kyly Indústria TêxtilWagner Alexis Ruiz — EBANX (vencedor da categoria)


HomenageadosExecutivo EmpreendedorRogério Melzi — EstácioDestaca-se por impulsionar o crescimento de uma empresa consagrada.

Empreendedor SustentávelGuilherme Weege — Grupo MalweeDestaca-se por adotar práticas sustentáveis e investir em ações socioambientais.

Family BusinessEduardo Sirotsky Melzer — Grupo RBSEmpreendedor que se destaca por adotar boas práticas de gestão e assegurar a perenidade de uma empresa ao longo de gerações.

EY Super ChallengeO EY Super Challenge integra o Family Business Program — programa que é fruto da parceria entre a EY e a Escola de Administração de Empresas de São Paulo (EAESP), da Fundação Getulio Vargas (FGV), e inclui uma cadeira eletiva sobre negócios familiares. No EY Super Challenge, é apresentado o desenvolvimento de casos

sobre negócios familiares, trazendo um desafio baseado em acontecimentos reais e com o coaching de sócios, diretores e gerentes seniores da EY. Os homenageados foram:• Professores da FGV/EAESP: João Douat e

Rosaura Mantovanini• Alunos: Daniel Alvares Fochi Silveira, Heitor

Souza Vivian, Iwan von Hertwig Salles, Júlio Hideki Kaji e Raul Rosso Garcia

Legado OlímpicoA EY, Apoiadora Oficial dos Jogos Olímpicos e Paralímpicos Rio 2016, incluiu nas homenagens do programa Empreendedor do Ano duas categorias ligadas ao megaevento:

Desenvolvimento UrbanoDentre os projetos que atualmente impactam a infraestrutura urbana da cidade do Rio de Janeiro, foi homenageado o Porto Maravilha - programa desenvolvido pela Prefeitura para revitalizar a região portuária.

Desenvolvimento Humano Nesta homenagem, dedicada a projetos sociais que possibilitam a utilização dos Jogos como veículo para impulsionar o

desenvolvimento das pessoas em suas comunidades, destacou-se o programa de educação Transforma. O programa atua em parceria com escolas, criando oportunidades para que estudantes dos ensinos Fundamental e Médio vivenciem os valores Olímpicos e Paralímpicos, experimentem os novos esportes e entrem no clima dos Jogos.

Winning Women BrasilO evento também homenageou as participantes da terceira edição do programa Winning Women Brasil, promovido pela EY para ajudar empreendedoras selecionadas a crescer e atingir seu pleno potencial.

ParticipantesCarmem de Faria Granja — J.F.GranjaEliane Sanches Querino — Know-HowFátima Cristina Macedo — Mental CleanManuella Curti de Souza — Grupo EuropaSasha Alexandra Reeves de Castro — AYO Fitness ClubLucy Onodera — OnoderaAna Fontes — Rede Mulher EmpreendedoraBeatriz Cricci — Br GoodsJoyce Pascowitch — Site Glamurama

2012 2.935

Muito acima da média

Criação de postos de trabalho

Finalistas do Empreendedor do Ano 2015 Faturamento dos finalistas do Empreendedor do Ano 2015

Postos de trabalho no Brasil

Geração de riqueza

Produto Interno Bruto do Brasil

+120%

2013

2012

2013

2012

2013

2012

*20

13*

*Período entre janeiro e novembro

+17%

* Valores em R$ mil

* Valores em R$ trilhões

Fonte: dados enviados pelos finalistas do Empreendedor do Ano 2015 Fonte: dados enviados pelos finalistas do Empreendedor do Ano 2015

Fonte: Ministério do Trabalho e Emprego/Cadastro Geral de Empregados e Desempregados Fonte: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

1.819.000

+2.3%-10%

14.732.301*

4.4*

16

Especial Empreendedor do Ano: Lições de empreendedorismo

texto Felipe Datt

As lições de quem já subiu ao palcoQuatro grandes empresários brasileiros que já foram Empreendedores do Ano da EY descrevem a visão e a atitude que os levaram tão longe. Os desafios no Brasil são grandes. A boa notícia é que eles são comuns a todos, assim como várias das estratégias para superá-los.

Um estudo da rede internacional Global Entrepreneurship Monitor (GEM) de março de 2015

colocou o Brasil no primeiro lugar do ranking mundial de empreendedorismo. Realizado no Brasil pelo Sebrae e pelo Instituto Brasileiro de Qualidade e

Produtividade (IBQP), o estudo da rede global situa o país oito pontos percentuais à frente da China, segunda colocada entre os Brics. De acordo com a pesquisa, três em cada dez brasileiros adultos já possuem um negócio próprio ou estão envolvidos na abertura de uma empresa. Em uma década, essa “taxa de empreendedorismo” passou

de 23% para 34,5% da população entre 18 e 64 anos de idade.

Outra pesquisa, de 2014, do próprio Sebrae, mostra que um quarto das empresas novatas fecha antes de completar dois anos no mercado. Esse índice vem caindo desde que os dados começaram a ser coletados, há 12 anos, mas ainda assim é alarmante.


Erro de localização, falta de planejamento estratégico e de um bom plano de negócios, desconhecimento do mercado, dos clientes e dos concorrentes e capital de giro escasso integram a causa mortis comum a todas.

Os dados conflitantes dessas pesquisas apontam para duas conclusões. Primeiro, o brasileiro é um empreendedor por natureza. Mas, ao mesmo tempo, é preciso mais determinação, conhecimento e estratégia para buscar a longevidade de um negócio. “É fundamental acreditar no próprio negócio. Mais importante, o empreendedor precisa saber aonde quer chegar. Há muitos obstáculos no caminho de uma empresa e, se ele não souber para onde caminhar, nenhum vento é favorável”, diz o presidente das Farmácias Pague Menos, Francisco Deusmar de Queirós, Empreendedor do Ano da EY em 2012.

À frente de um negócio com atuação nacional, 750 lojas em operação, 19 mil colaboradores e faturamento de R$ 4,37 bilhões em 2014, Queirós sabe como fazer um negócio crescer no Brasil. Às vésperas da 17a edição do Prêmio Empreendedor do

Ano, em abril, a Exceptional conversou com um time de líderes de grandes empresas — todos vencedores da premiação — que inclui também Marcelo Alecrim (da distribuidora de combustíveis Ale, homenageado em 2010), Miguel Krigsner (do Grupo Boticário, 2006) e Waldemar de Oliveira Verdi (patriarca da Rodobens, 2009). O resultado foram cinco lições essenciais para se ter um negócio de sucesso.

Saber quando e quantocrescerEstudos de mercado, análise da concorrência e dos consumidores são

fatores que influenciam a trajetória de uma companhia. Há nesse contexto, também, uma variável intangível que não pode ser desprezada: o feeling do próprio empreendedor que comanda a operação. É preciso agarrar as oportunidades, descobrir o exato momento de dar um passo maior. Sem esquecer, claro, de outro atributo importante dos grandes líderes, a coragem para enfrentar riscos.

Francisco Deusmar de Queirós (Farmácias Pague Menos) — Mais importante do que dar o passo é saber exatamente o tamanho do passo. Conheço empreendedores que sabem que devem crescer, têm vontade de crescer

“Ter a visão do momento certo de crescer depende do empresário, baseado no momento que lhe é apresentado e em sua experiência.”Waldemar Verdi (Rodobens)

18

e se preparam para isso, mas dão um passo maior do que a perna. Crescer é obviamente fundamental, mas tem que saber o tamanho desse avanço, o crescimento que a empresa suporta. Do contrário, você erra a medida e falta caixa lá na frente.

Marcelo Alecrim (Ale) — Quando o empreendedor percebe que tem a chance de crescer, tem que saber se o fará com a mesma qualidade do ponto em que está hoje. Sua equipe está pronta para esse crescimento? A empresa está pronta financeiramente para o upgrade? O empreendedor tem a experiência necessária? Se ele é bom em uma cozinha para dez pessoas, precisa ter certeza de que, ampliando-a para cem, a comida terá o mesmo tempero. No final, cabe ao líder e sua equipe julgar se haverá fôlego. Isso também depende de sua agressividade, coragem e coração.

Waldemar Verdi (Rodobens) — Ter a visão do momento certo de crescer depende exclusivamente do empresário, baseado no momento que lhe é apresentado e em sua experiência. Tenho 97 anos de idade, 81 de trabalho. Passei por muitas fases da vida do país, com revolução, guerra, ditadura. Tudo

isso vai dando ensinamento. É preciso habilidade para, primeiramente, acompanhar o negócio. Em segundo lugar, para sentir o ambiente geral, que é o que proporcionará ou não o desenvolvimento. Aí sim ele saberá o passo que tem que dar, em que momento e como dar. Acertar ou errar dependerá do empreendedor.

Miguel Krigsner (Grupo Boticário) — Eu arriscaria dizer que saber crescer é uma grande arte. Percebo que muitos empreendedores se empolgam com o negócio e envolvem muita gente sem dar conta do recado. Particularmente, tenho receio de negócios com crescimento não planejado ou irresponsável. O crescimento sustentável deve ser orgânico. A natureza nos ensina isso. O ritmo de abertura de lojas da nossa companhia é um bom exemplo. Quando o crescimento começou a se mostrar acelerado, em 1980, adotamos o modelo de franquia. Isso facilitou muito o desenvolvimento do nosso negócio porque dividimos com outras pessoas o capital e também os sonhos de cada um. Não assumimos sozinhos a responsabilidade de crescer.

Planejar os voosO objetivo de qualquer empreendedor é fazer sua empresa crescer. Uma estratégia bem-sucedida garantirá não apenas um, mas diversos avanços durante toda a trajetória do negócio. É preciso que esse crescimento ocorra baseado em indicadores — financeiros, econômicos, de hábitos da clientela, dos rumos da concorrência. Em resumo, precisa estar embasado em um sólido plano de negócios.

Francisco Deusmar de Queirós — É importante que a pessoa que esteja na cadeira, o líder, entenda as implicações de um crescimento. As Farmácias Pague Menos encerraram 2014 com 738 lojas em operação. A expectativa é inaugurar 90 este ano. Não adianta eu abrir 100 ou 300 se eu não tiver fôlego. Não há material

humano para administrar, nem dinheiro. Depois, comprometo meu caixa de tal forma que perco o bom rating nas agências de risco. Entre crescer 30% em um ano e zero em outro, é melhor crescer 15% nesses dois anos.

Marcelo Alecrim — Um plano de negócios é fundamental, assim como buscar ajuda de pessoas maduras e experientes — que podem ser conselheiros ou consultorias — que já viram outras empresas no mesmo nível de desafio. Eu particularmente acredito que é melhor acertar com os erros dos outros do que com os nossos. Quem já passou pode contar onde estão os grandes desafios. Sobretudo quando o negócio começa a crescer, é preciso alguém de fora para alertar sobre os riscos que você não enxerga.

Miguel Krigsner — É muito importante que um empreendedor, ao abrir um negócio, conheça com profundidade o mercado em que está inserido e as oportunidades que poderão surgir no curto, médio e longo prazos. É importante ter a real noção do potencial do mercado, da concorrência direta e indireta existente. É importante ter em mente quais os diferenciais do negócio que o protegem dessa concorrência.

Buscar recursos de acordo com a maturidade do negócioA pesquisa EY G20 Entrepreneurship Barometer 2013 mostra que, para 70%

“Conheço empreendedores que sabem que devem crescer mas dão um passo maior do que a perna.”Francisco Deusmar de Queirós (Farmácias Pague Menos)

“Cabe ao líder e sua equipe julgar se haverá fôlego. Isso também depende de sua coragem e coração.”Marcelo Alecrim (Ale)

Especial Empreendedor do Ano: Lições de empreendedorismo


de um time de 1.500 empreendedores das 20 maiores economias globais, o acesso a recursos é um problema. Obter financiamento é queixa recorrente de empreendedores de menor porte ou start-ups que buscam iniciar suas atividades, mas é um desafio que não se restringe a eles. Identificar e encontrar as fontes de recursos apropriadas à maturidade do negócio é uma lição importante na busca da sua perenidade.

Francisco Deusmar de Queirós — O empreendedor não pode ter medo de se endividar. O problema está em tomar uma dívida do tamanho que não suporta. Se ele tem um lucro líquido de 4% em sua atividade, não custa tomar dinheiro a 1,5%. O banco é importante no processo de desenvolvimento de uma empresa. O importante, porém, é tomar um dinheiro de tal forma que, do resultado do investimento, sobre mais para você do que para o banqueiro.

Marcelo Alecrim — A Ale passou por um pouco de tudo. O começo foi totalmente de risco, juntando patrimônio próprio e da família por ter certeza de que o negócio daria resultado. Mas em um setor onde a escala é importante e o lucro é pequeno, também tomei empréstimos bancários. Em 2004, decidi que era melhor me desfazer de um pedaço da empresa porque com a injeção de dinheiro eu passaria para um novo patamar. O investimento de um fundo de private equity possibilitou a expansão. Ou ficava preso no Nordeste ou vendia um pedaço da empresa e me tornava nacional, visando ocupar o quarto lugar no setor, atualmente.

Miguel Krigsner — Recursos de terceiros têm um preço e exigem um bom plano de investimento para que a rentabilidade aconteça dentro do prazo de devolução e seja equilibrada em relação ao montante que deverá ser pago. A nossa empresa sempre manteve a premissa de ser autossustentável em seu crescimento. Todos os recursos que fomos buscar foram planejados para serem reinvestidos dentro do nosso negócio. Os sócios sempre entenderam que as retiradas deveriam ser mínimas para a subsistência. De nada adianta ter uma empresa pobre e um sócio rico. É muito comum empreendedores misturarem os bolsos da empresa.

Mais informaçõesPara saber mais sobre crescimento, baixe gratuitamente o livro Como Crescer — Estratégia, gestão e recursos para sua empresa: www.ey.com.br⁄comocrescer.

Inovar sempre O crescimento e a longevidade de um negócio passam também pela necessidade de se antecipar e investir em mudanças. O investimento constante em inovação garantirá o pioneirismo na área de atuação, a consolidação da empresa como referência para os consumidores e um diferencial nos produtos e serviços ofertados.

Francisco Deusmar de Queirós — Inovação é primordial, e o empreendedor tem que inovar constantemente. A única coisa que não pode mudar é o desejo de mudar para melhor. Em 1989, criamos uma atividade para receber o pagamento de contas de água, luz e telefone nas farmácias. Para desafogar as agências bancárias, o Banco Central perguntou como fazíamos isso. A partir daí, as lotéricas, supermercados e padarias começaram a receber contas e foi criada a figura dos correspondentes bancários. Uma criação nossa.

Miguel Krigsner — A inovação é fundamental e deve ser entendida de forma sustentável. Não apenas a busca

pelo surpreendente ou o novo, mas, principalmente, a inovação incremental, a diferenciação do processo, o que o mercado precisa. Uma pequena sacada pode fazer com que o seu negócio se torne diferente e, assim, surpreendente. A inovação sempre fez parte do dia a dia da nossa organização. É o nosso diferencial de qualidade dos produtos e da agilidade dos nossos lançamentos. Destinamos, em média, 2,5% do faturamento do grupo para P&D.

Ser um verdadeiro líder Perseverança na adversidade e na superação de desafios. Vontade de crescer. Estímulo à equipe. Capacidade de ouvir. Uma grande empresa começa com um grande líder.

Marcelo Alecrim — O principal atributo de um líder é estar sempre entusiasmado e ser o exemplo. Em caso de turbulência, você olha sempre para o comandante. O líder tem que saber que ele não é o melhor tecnicamente, mas é o melhor para enxergar aquilo que o colaborador não vê e poder motivá-lo para alcançar o objetivo da empresa.

Waldemar Verdi — O empreendedor tem que dar o exemplo, acompanhar e incentivar. Nunca chamei alguém de empregado. É companheiro de trabalho ou funcionário. Desde meu primeiro dia, decidi valorizá-lo e pagá-lo bem. O primeiro cliente a ser conquistado é o funcionário.

Miguel Krigsner — Existe uma grande diferença entre ser um líder e ser um chefe. Um chefe é aquele a quem as pessoas obedecem quase que cegamente. Um líder é aquele por quem as pessoas têm uma profunda admiração pelo trabalho realizado, pela capacidade de desenvolver um negócio e pela capacidade de lidar com pessoas. A maior virtude de um líder é o engajamento de pessoas para dentro do seu sonho. Isso só acontece quando esse líder dá o exemplo, pelo comportamento e pela coerência entre o que se fala e o que efetivamente se faz.

“Uma pequena sacada pode fazer com que o seu negócio se torne diferente e, assim, surpreendente.”Miguel Krigsner (Grupo Boticário)

20

Especial Empreendedor do Ano: A premiação nacional e o evento global em Mônaco

Impacto global, espírito empreendedor, desempenho financeiro, visão traduzida em estratégia, inovação, integridade pessoal e influência.

Essas características, em conjunto, formam um verdadeiro líder e destacam uma empresa no mercado, em seu país-sede

e no mundo. Não à toa, são as variáveis que balizam as homenagens prestadas no Empreendedor do Ano da EY, um dos maiores e mais prestigiados programas de reconhecimento e promoção do emprendedorismo do planeta.

Criada em 1986 pelo escritório da EY em Milwaukee (EUA) para incentivar

empreendedores que se destacam em seus ramos de atuação, a premiação é hoje replicada em 61 países e regiões, entre eles o Brasil, e já reconheceu mais de 2,5 mil empreendedores em quase três décadas. No Brasil, o evento acontece desde 1998.

O grande momento do Empreendedor do Ano no Brasil ocorre em uma noite

Do Brasil para o mundoCriado em 1986, o Empreendedor do Ano já envolve 61 países e regiões e culmina em um grande evento global em Mônaco que marca a vida dos participantes. Os brasileiros contam sua experiência.


de gala que reúne os finalistas, líderes da EY e um corpo de jurados formado por personalidades influentes do meio empresarial. Vencedor na edição de 2012, o presidente das Farmácias Pague Menos, Francisco Deusmar de Queirós, resume a importância da premiação em uma palavra: reconhecimento. “Qual o reconhecimento que um empresário tem? Lucro? É claro que é bom, mas o reconhecimento pessoal é importante também. A EY marca um ponto

Mais informaçõesSaiba tudo sobre o programa Empreendedor do Ano em www.ey.com.br/empreendedordoano.

relevante com essa premiação”, diz. Eraí Maggi Scheffer, fundador da empresa de agronegócio Bom Futuro, Empreendedor do Ano no Brasil em 2014, acrescenta que o evento reforça a mensagem de persistência e superação como características fundamentais dos empresários de sucesso: “Não tenha medo dos desafios. Seja persistente para seguir adiante.”

Além do reconhecimento no Brasil, os vencedores da premiação também têm a oportunidade de representar o país na final global do prêmio, o World Entrepreneur of the Year, realizado desde 2001 em Monte Carlo, Mônaco, num evento de glamour e proporções que lembram o Oscar. No ano passado, quem recebeu o reconhecimento global foi o fundador do Kotak Mahindra Bank, o indiano Uday Kotak, pela atuação do banco focada no crescimento inclusivo e no desenvolvimento de comunidades (leia perfil na página 22).

Além do anúncio de mais um reconhecimento, desta vez global, o grande atrativo da semana do World Entrepreneur of the Year é a presença de empreendedores do mundo todo — a festa reúne em Mônaco os empresários premiados em cada país, jurados de renome internacional, líderes da EY e celebridades do mundo dos negócios que oferecem concorridas palestras. “Até hoje troco e-mails com mais de dez empreendedores de países como Espanha, Itália e alguns da América Latina”, diz o presidente da distribuidora de combustíveis Ale, Marcelo Alecrim, Empreendedor do Ano do Brasil na edição de 2010.

À frente do Conselho de Administração do Grupo Boticário, a maior rede de franquias do Brasil, com 3.690 lojas em operação

em 1.750 municípios, Miguel Krigsner, vencedor em 2006, também destaca a abrangência da premiação. “Esse prêmio foi muito importante na minha carreira, pela seriedade e pelo critério de seleção dos vencedores. Ele estimula a seguir em frente e incentiva outros a buscarem o mesmo reconhecimento. Além disso, a troca de experiências com empreendedores de diferentes partes do mundo é muito enriquecedora. Um empreendedor precisa aprender sempre”, diz.

O empresário lembra que em Mônaco teve a oportunidade de conhecer Guy Laliberté, proprietário e diretor artístico do Cirque du Soleil. “Foi uma experiência incrível, pois pude ‘entrevistá-lo’ e perguntei qual espetáculo ele preferia. Ele disse que amava todos, porque cada um representava alguma coisa que queria transmitir. Na noite da premiação em que foi vencedor, Guy agradeceu e pediu licença para se retirar às pressas, pois sua esposa estava em trabalho de parto, e ele iria pegar um avião para acompanhá-la. É aí que se identifica quais são os valores essenciais que fazem uma grande pessoa. Os valores são as principais causas do sucesso de um empreendedor.”

Os valores celebrados são uma tônica que tornam o evento uma experiência memorável. “Tanto no Brasil quanto em Mônaco, o evento é marcante porque reforça princípios fundamentais para a criação de uma sociedade empresarial melhor, baseada na ética”, diz Chieko Aoki, fundadora e presidente da rede brasileira Blue Tree Hotels e membro do júri em Mônaco em 2014 e no Rio de Janeiro neste ano. “Os empreendedores homenageados trabalham para exercer um impacto positivo na sociedade, um impacto mais amplo do que o lucro de seus negócios. O ambiente no Empreendedor do Ano evidencia essa busca da EY — e é uma busca global, que incluiempreendedores, jurados ou o público em geral”, afirma Aoki. “Quando você entra no palco, ao lado de grandes empreendedores, o seu sonho ganha uma nova dimensão.”

Gala em Mônaco.

Direita: Marco A. Araújo, sócio da EY Brasil, Eraí Scheffer,

Empreendedor do Ano Brasil 2014, Chieko Aoki, jurada,

e André Ferreira, líder de Mercados Estratégicos da EY

Brasil e América do Sul.

Abaixo: Uday Kotak, vencedor do prêmio 2014 com

Mark Weinberger.

Com sede em Mumbai, o banco tem mais de 600 agências na Índia, além de escritórios em Londres, Nova York, Dubai, Abu Dhabi, Ilhas Maurício e Singapura.

O banco pode ter uma atuação global, mas Kotak, que recentemente foi nomeado Empreendedor do Ano Mundial da EY, não perdeu de vista os três princípios que seguiu quando fundou o KMB: prudência, simplicidade e humildade. “Esses três princípios funcionaram para nós nos momentos mais difíceis”, diz ele.

Lições de uma grande famíliaNascido em Mumbai em 1959, Kotak cresceu em uma família estendida — um contexto comum na Índia, em que várias gerações vivem na mesma casa. No caso de Kotak, 60 pessoas comiam na mesma cozinha. “A família estendida me ensinou muitas coisas. A primeira delas é o princípio do capitalismo no trabalho e do socialismo em casa.”

Para Kotak, uma família estendida é um microcosmo de uma nação. Ela ensina que a ambição de um indivíduo é diferente do que é importante para a família.

A virada na vida de Kotak aconteceu quando ele tinha pouco mais de 20 anos, enquanto estudava para um MBA no Instituto de Estudos de Gestão Jamnalal Bajaj, em Mumbai. Durante um jogo de críquete, Kotak estava correndo entre os postigos, quando a bola acertou sua cabeça, e o golpe o deixou de cama por mais de um mês.

Ele se recuperou, mas tinha perdido muito tempo

O crescimento da economia indiana nos últimos dez anos tem sido impressionante, mas ainda há enormes desigualdades nesse vasto país. Cerca de 800 milhões do 1,3 bilhão de cidadãos da Índia ainda não têm conta bancária, e o governo está se

esforçando para aumentar a inclusão financeira.Para Uday Kotak, vice-presidente e diretor executivo do

Kotak Mahindra Bank (KMB), tecnologia é a chave. Ele aponta para o crescimento surpreendente do mercado de telecomunicações indiano: havia apenas 2 milhões de usuários de telefonia móvel em 1997–98, em comparação com cerca de 1 bilhão atualmente.

Ele espera que a tecnologia transforme a indústria de serviços financeiros e permita que o Grupo Kotak — que oferece ampla gama de produtos e serviços financeiros — cresça. “As próximas grandes oportunidades serão digitais e móveis, e estamos com foco em ambas”, diz ele. “Prevemos tanto a amplitude quanto a profundidade do mercado em expansão, com mais clientes adquirindo seguros, fundos de investimento, ações e assim por diante.”

Essa visão expansiva é típica do homem responsável pelo notável crescimento da empresa que leva seu nome. Com suas raízes como uma pequena empresa de financiamento, o KMB agora é o quarto maior banco privado da Índia em termos de capitalização de mercado, com um patrimônio líquido de mais de INR190b (3,1 bilhões de dólares).

22

Especial Empreendedor do Ano: Kotak Mahindra Bank

texto Swati Prasad_ fotos Mallikarjun Katakol

Uday Kotak, vencedor do World Entrepreneur of the Year da EY em 2014, é um dos maiores inovadores em serviços financeiros da Índia, mas nunca perdeu de vista os princípios modestos sobre os quais fundou seus negócios.

Prudência, simplicidade, humildade


24

para retornar à faculdade naquele ano letivo. Em vez disso, ele se juntou à empresa de sua família, que atuava na área de algodão e commodities agrícolas. Após concluir o MBA, Kotak disse a seu pai que queria abrir uma empresa de serviços financeiros. Seu pai convenceu o resto da família dos méritos da ideia e, em 1982, eles disponibilizaram a Kotak um escritório no sul de Mumbai para ser usado como base.

Com 26 anos, ele havia firmado relações comerciais com a filial Nelco do Tata Group e com empresas do gigante Grupo Mahindra. Neste, conheceu Anand Mahindra, o neto do fundador do grupo, formado pela Harvard Business School. Os dois fundaram a Kotak Mahindra Finance, empresa de arrendamento e venda a prestações, em 1987.

“Durante minha primeira viagem para os Estados Unidos, notei que diversas marcas — como Goldman Sachs, JP Morgan e Merrill Lynch — foram criadas em torno de nomes de família”, diz Kotak. “As instituições precisam ser construídas para além dos indivíduos. Quero criar uma instituição que continue existindo quando eu não estiver mais aqui.”

A história do Grupo Kotak se desenvolveu em paralelo com a abertura do setor de serviços financeiros da Índia. Com Kotak no comando, o grupo soube aproveitar as oportunidades que foram surgindo. Fo

tografia

Cort

esia

de

Kota

k M

ahin

dra

Bank

O caso de empréstimos para aquisição de automóveis é um bom exemplo. Até 1989, o Citibank era a única empresa que oferecia financiamento de veículos na Índia. Naquela época, os automóveis estavam em falta, e os clientes tinham de esperar muito tempo pelos veículos que encomendaram por meio dos revendedores. Kotak enxergou uma grande oportunidade.

“Começamos a encomendar cerca de 2.000 carros por mês e oferecíamos entrega imediata a nossos clientes”, afirma. “Nossa única condição: o empréstimo para a compra do automóvel deveria ser feito conosco.” Esse modelo de negócio foi um grande sucesso, e o Citibank não podia copiá-lo, pois os regulamentos dos EUA não permitiam que fossem feitas encomendas desse porte.

Uma ideia enriquecedoraKotak sentiu que a próxima grande oportunidade na Índia seriam os mercados de capitais. “Precisávamos descobrir como funcionava o mundo. Foi quando entrei em contato com a Goldman Sachs.” Em 1995, a gigante sediada nos Estados Unidos tornou-se sócia minoritária do banco de investimento e da corretora do grupo. Foi a primeira joint venture da Goldman Sachs no mundo, que durou dez anos.

O ano em que a Kotak Mahindra Finance tornou-se um banco

2003

O patrimônio líquido do Kotak Mahindra Bank

3,1 bilhões de dólares

O número de sociedades financeiras não bancárias na Índia que sobreviveram aos anos 1990, entre as 4.000 existentes, incluindo a Kotak Mahindra Finance

20

Especial Empreendedor do Ano: Kotak Mahindra Bank

Em 1996, Kotak entrou em outra joint venture para o financiamento de automóveis, dessa vez com a Ford. Essas parcerias ajudaram o grupo a construir seu capital e a aprender como negócios internacionais são conduzidos. O grupo diversificou em gestão de ativos em 1998 e, posteriormente, também entrou no ramo de seguros.

Tudo isso ocorria em um cenário de turbulência financeira na Índia. Depois de já ter sido abalada pelo escândalo de títulos de 1992, em que o corretor Harshad Mehta foi acusado de vários crimes financeiros, a economia da Índia foi ainda maltratada pela crise financeira asiática de 1997. “Para nós, foi uma prova de fogo.” Apenas 20 das 4.000 sociedades financeiras não bancárias (non-banking finance companies, NBFCs) na Índia sobreviveram a essa década tumultuada. A de Kotak foi uma delas.

“Nosso ponto forte sempre foi a gestão de riscos”, diz ele. “E, durante as épocas difíceis, nossos princípios nos ajudaram a sair mais fortes. Esses princípios são prudência, simplicidade e humildade”.

Em 2000, Kotak havia decidido entrar no ramo bancário. Graças a uma alteração nos regulamentos, em 2003, a Kotak Mahindra Finance, a principal empresa do grupo, tornou-se a primeira NBFC a receber uma licença bancária do Banco Central da Índia.

Hoje, a maioria dos clientes do grupo está localizada na Índia urbana, mas a maior parte de seus empréstimos se destina às áreas rurais do país. “Nossos empréstimos totais, excluindo atacado, são divididos meio a meio entre a Índia semiurbana e a rural”, diz Kotak. “Fazemos empréstimos na Índia [áreas urbanas] e disponibilizamos os recursos, também em forma de empréstimo, em Bharat [áreas rurais]. Os excedentes ficam todos na Índia urbana. Em Bharat é onde podemos disponibilizar empréstimo para itens menores — tratores, sementes, fertilizantes, e assim por diante.”

Kotak reconhece que o poder de um banco é enorme. “É por isso que os bancos devem sempre levar em conta que se trata do dinheiro de outras pessoas, e não deixar que o poder suba à sua cabeça.” Ele conclui referindo-se novamente à lição que aprendeu no início da vida sobre a família estendida e a importância do capitalismo no trabalho e o socialismo em casa. “A oportunidade de negócio na Índia é enorme, mas temos de observar o que é bom para a sociedade, ao mesmo tempo que procuramos o que é vantajoso para os negócios.”

25

“Meu sonho é construir uma instituição que continue existindo quando eu não estiver mais aqui.”


A tecnologia é a virada do jogo no setor bancário. No passado, havia filas na hora do almoço em agências locais e recibos em papel, mas, no futuro, as operações bancárias serão feitas tocando em uma tela em qualquer lugar do mundo.

Para notar o movimento no setor, basta observar empresas como a

especialista em pagamentos móveis Square. Os usuários da Square podem fazer pagamentos instantâneos por telefone, pois seus cartões de débito ou crédito estão conectados a seus celulares ou tablets. Os usuários também podem fazer transferências de dinheiro para qualquer endereço de e-mail em questão de segundos.

Outras empresas identificaram oportunidades na tecnologia de pagamento, e marcas respeitadas fora do setor financeiro também desenvolveram soluções de pagamentos digitais rapidamente.

Porém, a área mais interessante de observar talvez sejam os mercados emergentes. Na Índia, por exemplo, muitas pessoas nunca tiveram conta bancária. É possível que, em um futuro próximo, a primeira experiência bancária dessas pessoas seja por meio de um celular — ultrapassando efetivamente os métodos de transações bancárias tradicionais.

Nesses mercados em desenvolvimento, os principais bancos multinacionais enfrentam mais barreiras do que startups de base local, em grande parte por causa de questões de regulação e licenciamento. Os bancos tradicionais estão sob pressão. A grande questão é: como eles devem responder?

Pode ser que os bancos tradicionais tenham de repensar sua relação com seus clientes e procurar formas de agitar o mercado. Muitos já estão colaborando com os varejistas e oferecendo programas de fidelidade. Mas eles também podem se deslocar para outras esferas, como a área de seguros. Seu foco poderia migrar cada vez mais para o bem-estar financeiro, e eles certamente estão em uma posição em que podem alavancar dados e tecnologia para ampliar seu leque de ofertas.

Talvez a complacência tenha sido um problema no passado. Historicamente, é raro que clientes troquem de banco, porém, atualmente, a conveniência oferecida por operadoras no mercado está mudando o cenário. Se a experiência do cliente for enriquecida e a mudança para um novo fornecedor for rápida e indolor, os bancos podem perder terreno, a não ser que melhorem sua estratégia.

Bancando a tecnologiaDavid Jensen, líder global de Inovação e Estratégia Digital da EY

Mais informaçõesVisite ey.com/digital para saber mais sobre negócios no mundo digital.

Ponto de vista

26

texto Eric J. Lyman_ retrato Roger Richter

Ahistória mais conhecida da longa e célebre carreira do economista e empreendedor social Muhammad Yunus trata do início extremamente modesto do movimento de microfinanças que ele lançou. O primeiro

empréstimo foi de apenas 27 dólares, divididos entre 42 mulheres em uma única aldeia de Bangladesh.

O que é menos conhecido é o quão perto isso esteve de nunca acontecer. Yunus, então com 35 anos e reconhecido professor universitário de economia, estava investigando — “puramente para o meu próprio conhecimento”, afirma — as operações de agiotas em sua região natal, em Bangladesh.

“Foi uma mulher em especial que me chamou a atenção”, lembra. “Ela fazia pequenos bancos de bambu artesanalmente e, para isso, pediu dinheiro emprestado a um agiota. Havia um contraste enorme entre sua cabana pobre e em péssimo estado e os lindos bancos que ela fazia. Então, fiquei curioso. Eu queria saber mais sobre como ela trabalhava. Quanto dinheiro ela pediu emprestado? Quais foram os prazos? Quanto ficava com ela? Como o dinheiro era usado?”

Mas havia um grande problema: a mulher se recusou a discutir o assunto com ele.

“Por ser uma mulher sem marido em casa, ela não podia falar comigo; aproximei-me dela, e ela simplesmente fugiu”,

microfinançasO homem que inventou as

O esquema de empréstimos modestos que Muhammad Yunus lançou há quatro décadas para apoiar a população de Bangladesh tornou-se definitivamente uma força global. Ele explica como as

microfinanças transformam a essência do sistema econômico tradicional e colocam o poder nas mãos do povo.

Perfil: Grameen Bank

Yunus explica. “Foram necessários tempo e esforço para convencê-la. Estava com dois alunos, conversamos no dialeto local e, durante todo o tempo, ela permaneceu em sua pequena cabana e nós do lado de fora, falando através da porta. Com o tempo, conseguimos convencê-la de que não queríamos lhe fazer mal. Ela finalmente relaxou e nos contou sua história.”

E sua história era chocante: a mulher, na época com pouco mais de 30 anos, comprou o bambu de que precisava com dinheiro emprestado e pagava o empréstimo entregando os bancos que ela fazia para o agiota. Ele lhe pagava apenas 10 centavos por dia por seu esforço, cerca de um quinto do que ela estimou que ganharia se ela mesma vendesse os bancos.

“Ela relatou isso como se fosse seu trabalho, mas, na realidade, ela era uma escrava”, diz Yunus.

O contexto a prendia, como a muitos outros como ela, em uma espiral inescapável de pobreza e dívida.

Yunus e seus alunos começaram a coletar informações semelhantes de outros artesãos da aldeia. Ele ficou chocado com o que descobriram. Cerca de 42 mulheres em uma única aldeia estavam sendo mantidas em extrema pobreza devido a uma dívida média de cerca de 65 centavos cada.

“Cunhamos o termo ‘microcrédito’ para a solução que criamos, mas, provavelmente, deveríamos usar o termo


“Nunca pensei em fazer disso algo grande. fazer disso algo grande. O plano era ajudar O plano era ajudar apenas algumas pessoas, e depois mais algumas.”

‘nanocrédito’, pois ‘micro’ é grande demais.” Ele ficou surpreso com quão pouco custaria para mudar o destino dessas mulheres. Quando o conceito lhe veio à mente, foi “como uma onda de choque”.

A ideia também abalou o mundo como uma onda de choque. No entanto, o processo levou vários anos. O movimento de microfinanças que Yunus lançou ajudou a melhorar o destino de pelo menos 165 milhões de pessoas em todo o mundo e, surpreendentemente, isso aconteceu com muito pouco dinheiro quando medido per capita. Ao longo do percurso, Yunus tornou-se figura emblemática como autor, professor, fomentador e visionário. Ele ganhou o Nobel da Paz em 2006 e também foi premiado com a Medalha de Ouro do Congresso e a Medalha Presidencial da Liberdade dos EUA — as duas maiores homenagens civis daquele país. Em 2008, ele ficou em segundo lugar na lista da revista Foreign Policy dos maiores pensadores globais. Aconselhou líderes empresariais, chefes de Estado e de governo e até mesmo o papa Francisco, que compartilha a preocupação de Yunus sobre a crescente desigualdade de renda.

Custa só um dólarAquele primeiro encontro em Bangladesh ocorreu há quase quatro décadas, mas a paixão e o entusiasmo de Yunus

28

“O mundo está cansado do sistema atual, de modo que os negócios sociais estão se expandindo globalmente.”

permanecem fortes como nunca. Ainda hoje, ele se inclina na cadeira e o ritmo de seu discurso acelera quando ele discute as questões com as quais se emociona mais.

“Custa um dólar, ganhar um dólar”, diz, repetindo uma de suas frases mais citadas. “Uma mão vazia não consegue isso, e há milhões e milhões de pessoas no mundo que tentam fazê-lo com as mãos vazias. Ninguém lhes oferece uma maneira de começar. É aí que nós entramos.”

Como acontece na maioria das conversas com Yunus, as observações terminam por se transformar em uma crítica ao capitalismo.

“No sistema capitalista, ninguém faz nada a não ser que haja algum benefício próprio”, diz ele. “Em sua pior forma, o capitalismo é uma grande máquina de sucção que pega o suco de baixo e o derrama por cima. Em cima, a vida é boa. Mas, embaixo, a situação é desesperadora e não há margem para erro. Infelizmente, aqueles que estão por cima não agem para ajudar os que estão embaixo.”

Yunus teve uma experiência em primeira mão desse fenômeno antes. Em Bangladesh, na década de 1970, seus primeiros passos no mundo das microfinanças superaram rapidamente sua capacidade de financiar seu projeto com recursos próprios. Mas os bancos estabelecidos estavam hesitantes em preencher a lacuna.

“No início, foi fácil, pois eu não tinha de pedir permissão a ninguém”, lembra ele. “Algumas pessoas receavam que eu não receberia todo o dinheiro de volta, mas isso não importava muito. Eu não mantinha registros detalhados. Quando alguém me pagava, eu simplesmente colocava o dinheiro no meu bolso. Mas, no final, o que estávamos fazendo se espalhou de uma aldeia para outras tantas que logo eu não tinha condições de arcar com os custos.”

“Então, procurei o gerente de crédito em meu banco local. Ele não era um estranho para mim. Eu tinha minha conta lá e ele sabia que eu era professor na universidade. Expliquei o que estava fazendo e lhe pedi que me emprestasse dinheiro para que eu pudesse ajudar mais pessoas.”

Mas o gerente de crédito se recusou, dizendo que não podia ajudar porque o banco não emprestaria dinheiro a pessoas pobres.

“Ele me disse: ‘Elas não são dignas de crédito’. Respondi que precisávamos tentar e

O Grameen Bank ajuda moradores de Bangladesh oferecendo-lhes empréstimos para comprar os meios de ganhar a vida. Essas mulheres (à esquerda) adquiriram galinhas com seu empréstimo, enquanto o carpinteiro (abaixo) usou o seu para montar uma oficina no quintal.

Fotografia

Gett

y Im

ages



prometi que o banco receberia seu dinheiro de volta. Eu disse que garantiria todos os empréstimos. O banco finalmente concordou em experimentar a iniciativa em pequena escala, mas continuou a temer que não receberia seu dinheiro.”

Enquanto isso, com a propagação da iniciativa, os empréstimos de Yunus foram ficando cada vez maiores. “Finalmente, o banco estabeleceu um limite de crédito cumulativo para mim de 300 dólares”, diz. “Mas esse valor era baixo demais. Por um tempo, tentei ignorar o limite, mas eles insistiram. Eu argumentava que o dinheiro havia sido devolvido até aquele momento, mas eles não paravam de pensar que o problema estava à espreita na esquina. Atrasavam a documentação e faziam tudo lentamente. Às vezes, o empréstimo era aprovado, mas passavam-se meses até que o dinheiro fosse disponibilizado.”

Yunus percebeu que um modelo de negócio que dependia de bancos tradicionais era muito limitado. Então, ele decidiu criar seu próprio banco. Em 1983, sete anos após seu primeiro microcrédito, ele estabeleceu o Grameen Bank, que significa “banco de aldeia” em bengali. O mundo das microfinanças nunca mais seria o mesmo.

O conceito era tão simples quanto revolucionário. Os mutuários são obrigados a formar grupos de cinco, e um comitê de crédito faz uma triagem das propostas de empréstimos dos membros do grupo.

“Se alguém quiser fazer um empréstimo, entra em contato com o presidente do comitê, não com o banco”, Yunus explica. “O candidato a mutuário afirma que quer comprar algumas galinhas, por exemplo, e o comitê ajuda a elaborar um plano: quantas galinhas? Como elas serão alimentadas? Como o plano funcionará? Em seguida, eles aprovam ou não o pedido. No final, o empréstimo é firmado entre o banco e o mutuário. Mas o comitê é quem toma a decisão.”

O Grameen Bank atingiu um porte muito maior do que Yunus jamais poderia ter imaginado. Nos EUA o sistema é usado para ajudar pobres em áreas urbanas.

O primeiro empréstimo que Muhammad Yunus fez, que foi dividido entre 42 mulheres em uma única aldeia

O número de pessoas ao redor do mundo que foram ajudadas por empréstimos de microcrédito

O número de funcionários do Grameen Bank, em Bangladesh, servindo 8,5 milhões de mutuários

165 milhões

27 dólares

23.000

Muhammad Yunus em conversa com o presidente e CEO global da EY, Mark Weinberger, no World

Entrepreneur of the Year, da EY, em 2014.

Os princípios de Yunus para os negócios sociais• O objetivo do negócio será superar

a pobreza ou um ou mais problemas (como educação, saúde, acesso à tecnologia e meio ambiente) que ameaçam pessoas e sociedades, não a maximização do lucro.

• Sustentabilidade financeira e econômica.

• Os investidores recebem de volta apenas o valor de seu investimento. Nenhum dividendo é transferido além do dinheiro investido.

• Quando o valor investido gera retorno, o lucro permanece na empresa para sua expansão e melhoria.

• Ambientalmente consciente.• Os funcionários devem receber

o salário de mercado e atuar nas melhores condições de trabalho.

• ... faça tudo com alegria.

Ano

s 20

00

Ano

s 20

00

Ano

s 20

10A

nos

2010

30

“Nunca pensei em fazer disso algo grande. O plano era ajudar apenas algumas pessoas, depois mais algumas, e então outra aldeia, e depois mais outra. Meu atributo mais forte é ser teimoso: eu ficava observando como poderíamos atingir mais pessoas, e a iniciativa foi crescendo.”

A ascensão dos negócios sociaisMesmo que Yunus ainda seja apaixonado pelo microcrédito, seu foco está mudando lentamente para uma nova área que ele denomina “negócios sociais”: empreendimentos econômicos lançados com um objetivo social, em vez de lucro, como principal prioridade.

“Houve um estudo que mostrou que as 85 pessoas mais ricas do mundo têm mais riquezas do que a metade mais pobre da população mundial, ou seja, 3,5 bilhões de pessoas. Não é um problema que possa ser resolvido dialogando com o sistema. Precisamos de uma força contrária para inverter essa tendência. É aí que entra o empreendedorismo social”, diz Yunus, que desenvolveu seus famosos sete princípios de negócios sociais no Fórum Econômico Mundial ocorrido em Davos em 2009 (veja quadro na página 29).

A primeira empresa multinacional a se envolver em negócios sociais foi a fabricante de iogurte francesa Danone, que desenvolveu um tipo especial de iogurte com nutrientes para ajudar crianças pobres em risco de desnutrição. Agora, há mais de 60 dessas empresas, incluindo a francesa Veolia Water, que fornece água potável para áreas pobres, e a Basf, a gigante química alemã, que desenvolveu mosquiteiros de baixo custo para ajudar a prevenir a propagação da malária.

“Esses são novos tipos de empreendimento, pois não fazem com que os acionistas ganhem mais dinheiro”, diz Yunus. “Alguns são muito rentáveis, mas os lucros são reinvestidos. Os apoiadores podem recuperar seu investimento inicial, mas nada além disso. O mundo está cansado do sistema atual, de modo que essas empresas estão se expandindo globalmente.”

O mesmo ocorre com o movimento que Yunus fundou. De acordo com os números mais recentes, o Grameen Bank emprega hoje 23.000 pessoas para atuar em cerca de 2.600 agências bancárias que cobrem todas as aldeias de Bangladesh, servindo 8,5 milhões de mutuários, 97% dos

O presidente dos EUA, Barack Obama, entrega a Medalha Presidencial da Liberdade a Muhammad

Yunus, na Casa Branca, em agosto de 2009.

• Abril de 2013: é condecorado com a Medalha de Ouro do Congresso dos Estados Unidos.

• Outubro de 2010: aparece como personagem em “Os Simpsons”.

• 2009: é condecorado com a Medalha Presidencial da Liberdade, a maior homenagem civil dos Estados Unidos.

• 2009: formula seus sete princípios do empreendedorismo social (veja quadro na página 29).

• 2006: recebe o Prêmio Nobel da Paz.

• 1997: A Grameenphone lança o projeto Village Phone, que vai disponibilizar telefonia móvel para 260.000 pobres em zonas rurais em mais de 50.000 aldeias de Bangladesh.

• 1989: Grameen começa a diversificar em organizações separadas que trabalham em áreas como pesca e irrigação.

• Outubro 1983: a atividade de Yunus torna-se formalmente um banco, o Grameen Bank.

• Dezembro de 1976: assume um empréstimo do banco estatal Janata Bank para emprestar aos pobres.

• 1976: introduz a ideia de microfinanças, emprestando 27 dólares de seu próprio dinheiro para 42 mulheres na aldeia de Jobra.

Ano

s 19

70A

nos

1970

Ano

s 19

80A

nos

1980

Ano

s 19

90

Ano

s 19

90

Cinco décadas de grandes ideias

Foto

grafi

a Ge

tty

Imag

es


quais são mulheres. O que une todos são as “16 decisões” definidas por Yunus e pelos mutuários do Grameen.

As decisões — incluindo a disciplina de comprometimento, unidade, coragem e trabalho duro dos participantes, a promessa de produzir seu próprio alimento e melhorar suas condições de vida de outra forma, manter as famílias pequenas e educar as crianças — assumiram um papel quase religioso entre os dependentes do Grameen. Aqueles que pretendem participar dos comitês ou trabalhar para uma das empresas do Grameen devem memorizar as 16 decisões e conseguir citar todas pelo número.

“Começamos com quatro em 1984 e acrescentamos mais duas, depois mais duas”, diz Yunus. “Decidimos parar em 16, pois, do contrário, a lista nunca terminaria. É muito impressionante que pessoas que não sabem ler nem escrever possam memorizar essa lista. Ela é tratada com formalidade, mas também é muito popular e mostra a dedicação das pessoas envolvidas.”

A metodologia Grameen se espalhou para quase todos os países do mundo, enquanto a ideia de Yunus sobre negócios sociais se expandiu para diversas indústrias, como as de telecomunicações, saúde, nutrição, têxtil, energia renovável, pesca e software.

Hoje com 74 anos, Yunus seria perdoado se decidisse descansar um pouco. Mas ele segue adiante com a mesma

energia que sempre o moveu e continua dando palestras, escrevendo e divulgando a iniciativa de outras formas.

Será que ele já pensou sobre o que poderia ter acontecido se não tivesse feito aquele primeiro contato em 1976?

“É difícil dizer”, diz modestamente. “Talvez algo semelhante tivesse acontecido de qualquer modo.”

As frustrações que ele sofreu valeram a pena?“Claro, há frustrações, mas vale a pena por causa do bem

que é feito”, responde.E, finalmente, do que ele mais se orgulha? Yunus faz uma

pausa para considerar as opções. Em particular, o papel da mulher na sociedade de Bangladesh é hoje radicalmente diferente em comparação com o passado.

“Eu não podia entrar naquela primeira casa por causa do papel tradicional das mulheres”, lembra. “Agora, isso não é assim. Quando você vai a Bangladesh hoje, as mulheres estão abertas e fazem perguntas: ‘De onde você é? O que você faz? Sua família está preocupada por você estar tão longe de casa?’”, são apenas alguns exemplos.

“Ajudamos a promover muitas transformações, mas o empoderamento das mulheres talvez seja a maior.”


O termo “empreendimento social” tem sido usado há algum tempo, mas uma definição amplamente acordada do que ele significa ainda está por vir. Em certo sentido, quase todos os negócios em um país de baixa renda são empreendimentos sociais: eles têm um impacto socioeconômico positivo, geram empregos e oferecem produtos e serviços que não existiam antes.

Claramente, algumas empresas têm maior impacto social intrínseco do que outras, como aquelas voltadas ao aumento do acesso à energia e água limpa ou o acesso à educação e a cuidados de saúde. Em muitos casos, elas são lideradas por pessoas que rejeitam o termo “empreendedor social”. Tais indivíduos consideram-se empresários criando e servindo mercados da “base da pirâmide” (base of the pyramid, BoP) com produtos, serviços e modelos de negócios inovadores. Também existem exemplos de abordagens de mercado que estão sendo usadas simplesmente porque são a forma mais eficaz de resolver problemas sociais, como doenças tropicais.

O que importa é a capacidade de uma empresa de mudar vidas. Paul Polak enfatiza esse ponto em seu recente livro, The Business Solution to Poverty. Em sua opinião, se você não puder chegar a atingir 100 milhões de pessoas em um negócio na BoP, desista. Não sei se eu iria tão longe, mas potencial para atingir escala é extremamente importante.

Por meio de nosso programa de serviços de crescimento empresarial (Enterprise Growth Services, EGS), a EY trabalha com ONGs, investidores de impacto e fundações para identificar negócios promissores com alto impacto social e ajudá-los a crescer. Ajudaremos a melhorar o fluxo de caixa, a gestão financeira e operacional, a penetração no mercado, a retenção e o desenvolvimento de pessoal — o que for necessário para seus negócios acelerarem para a próxima fase de crescimento.

O crescimento de um negócio na BoP é um trabalho difícil. É necessário um modelo de negócio de baixo custo, flexível e duradouro, que dê às pessoas com muito pouco dinheiro acesso a bens e serviços pelos quais elas estão preparadas para pagar. É difícil encontrar capital de investimento e pessoal experiente. Os fluxos de caixa são apertados, as margens operacionais são extremamente estreitas e o ambiente físico é, muitas vezes, um desafio. Nas cidades, a concorrência muitas vezes é cruel; fora das cidades, você serve populações rurais pobres que estão dispersas e, por isso, é difícil e custoso alcançá-las.

Operar um negócio nesses ambientes requer imaginação, persistência e energia. Os empresários com quem trabalhamos têm visão e trabalham duro. É um privilégio ajudá-los.

Construindo a base da pirâmideJon Shepard, Diretor, Serviços de crescimento empresarial, EY

Mais informaçõesEntre em contato com Jon Shepard pelo endereço [email protected] para saber mais sobre o programa de serviços de crescimento empresarial da EY.

Ponto de vista


32

Cesar Vasquez, diretor do Sebrae Rio de Janeiro, fala sobre a forma como sua organização está ajudando as pequenas empresas do Brasil a aproveitar as oportunidades apresentadas pelos Jogos Olímpicos Rio 2016.

Uma vitória

entrevista Molly Bennett

Além do lucro: Rumo ao Rio


produção, as pequenas empresas têm a oportunidade de desenvolver tecnologias e serviços para ajudá-las.O foco em tecnologia ajuda a melhorar as perspectivas de crescimento para empresas menores. O programa Sebraetec ajuda essas empresas em áreas como propriedade intelectual, sustentabilidade, TI e acesso ao mercado de startups digitais, bem como oferece apoio a 20 incubadoras de empresas com foco em tecnologia de todo o Brasil. Queremos encontrar estratégias que ajudem em qualificação profissional, financiamento e orientação regulamentar, o que permitirá que pequenas empresas ampliem sua participação no processo de produção como um todo.

No Sebrae, nosso objetivo é ajudar a criar um legado econômico que perdure por muito tempo após o término dos Jogos Olímpicos Rio 2016. Um bom exemplo disso é o projeto que está ajudando os produtores de alimentos orgânicos a atender às demandas do Comitê Organizador dos Jogos Olímpicos e Paralímpicos Rio 2016 relativas ao fornecimento de alimentos orgânicos para os atletas. Também queremos facilitar encontros de negócios entre

pequenas empresas brasileiras e grandes empresas estrangeiras, abrindo o caminho para parcerias e joint ventures. PMEs de todos os setores — de lavanderias a gráficas e lojas de móveis — agora reconhecem a necessidade de se prepararem para aproveitar as novas oportunidades de negócios apresentadas pelos Jogos Olímpicos Rio 2016.

O Brasil, especialmente o estado do Rio de Janeiro, apresenta dois principais desafios para as PMEs.O primeiro é aumentar o número de empresas formalmente organizadas e melhorar os padrões de gestão das PMEs. Isso permitirá beneficiar das oportunidades que emergem tanto dos Jogos Olímpicos Rio 2016 como de outras ocasiões. O outro desafio é mais complexo: apoiar a criação e o desenvolvimento de empresas que são pequenas, mas capazes de oferecer produtos e serviços que possam competir com empresas mais avançadas localizadas em outras regiões.

Empreendedores excepcionais são capazes de enxergar oportunidades onde ninguém mais consegue, nos mais diversos mercados. Para que isso aconteça, é preciso estar preparado, pensar grande e enfrentar os desafios, independentemente das autoridades públicas ou, em alguns casos, do intervencionismo estatal excessivo. O Sebrae os apoia em todas essas áreas.

33

s pequenas e médias empresas constituem 99% das empresas estabelecidas no Brasil e empregam 52% da força de trabalho brasileira. Elas são, portanto, cruciais para o desenvolvimento

social e econômico do País. A missão do Sebrae é apoiar o desenvolvimento sustentável dessas empresas e promover a competitividade nesse segmento do mercado.

Podemos atribuir o crescimento das PMEs no Brasil a três fatores. Em primeiro lugar, a crescente classe média do país trouxe um aumento do poder aquisitivo a 40 milhões de brasileiros. Em segundo lugar, a nova legislação melhorou as condições para as PMEs, incluindo a redução de impostos para algumas delas. Em terceiro lugar, os níveis de educação estão aumentando: de 2002 a 2012, o número de alunos que frequentam o ensino superior no Brasil duplicou para 7 milhões, sendo que este número deve chegar a 10 milhões até o fim de 2015.

O poder econômico das PMEs está crescendo, mas precisamos melhorar os conhecimentos e as habilidades de seus líderes. Muitas pequenas empresas começam a operar sem ter o conhecimento ou a experiência necessários para a gestão dos negócios e não procuram nenhum treinamento. Para apoiar o crescimento e o desenvolvimento dessas empresas, o Sebrae oferece cursos, facilita parcerias e dá acesso a mercados. Também trabalhamos para reduzir a carga tributária e da burocracia para as PMEs e para melhorar o acesso a crédito, tecnologia e inovação.

A Copa do Mundo da FIFA de 2014 gerou enormes oportunidades para as PMEs. Um estudo realizado pelo Observatório de Turismo mostra que o Rio de Janeiro recebeu 471.000 turistas estrangeiros e 415.000 visitantes nacionais durante a Copa do Mundo, trazendo 4,4 bilhões de reais, de acordo com o Ministério do Turismo. A mesma pesquisa constatou que 58% dos entrevistados pretendem retornar para os Jogos Olímpicos Rio 2016. É importante que os empresários brasileiros estejam prontos para aproveitar as oportunidades quando elas se apresentam.

O projeto Sebrae 2014 teve como objetivo ajudar as PMEs a se tornar mais competitivas antes, durante e depois da Copa do Mundo. Os empresários passaram por treinamentos, fizeram cursos de qualificação, receberam assistência de consultoria e participaram de reuniões de negócios. Após o torneio, uma pesquisa constatou que quase quatro em cada dez PMEs melhoraram sua abordagem com respeito a gestão e estão mais atentas a questões de sustentabilidade e ao acesso a novos mercados.

Como as grandes empresas se concentram cada vez mais na redução do impacto ambiental de seus processos de

“As PMEs são cruciais para o desenvolvimento social e econômico do País.”

Ret

rato

Cou

rtes

ia d

e Se

brae

3434

InteligênciaNa prateleira

Work-life challenges across generationsQual é o grau de bem-estar dos profissionais no trabalho? Estudo da EY com 9.700 funcionários em oito países, incluindo o Brasil, revelou que suas responsabilidades cresceram, enquanto os salários permaneceram os mesmos. Quarenta e nove por cento disseram que o salário não aumentou na mesma proporção que as despesas, e 48% afirmaram que suas responsabilidades aumentaram.ey.com/globalgenerations

Em harmonia: coesão e rentabilidade das empresas familiaresManterem-se unidos ou desmoronar? Veja os resultados

iniciais da pesquisa global da EY com as maiores empresas familiares do mundo. Saiba os segredos desses negócios para manter a rentabilidade e planejar o futuro, sem comprometer a identidade da marca ou o legado para as próximas gerações. www.ey.com.br/family

Global Capital Confidence BarometerEste estudo semestral, feito pela Ernst & Young em colaboração com a The Economist

Intelligence Unit, investiga a confiança no mercado de capitais e, em especial, em operações de fusões e aquisições, em relação ao cenário atual. Agora é o momento de investir e crescer? Saiba mais no site especial do estudo, que traz informações divididas por setores e países — incluindo uma análise exclusiva sobre o mercado brasileiro.ey.com/ccb

Como três adaptações fundamentais podem ajudar as mulheres a ganhar escalaO que ajuda as mulheres a

passarem da abertura de pequenos negócios à liderança de empresas de US$ 100mi ou até mesmo uma empresa US$1bi? Nossas últimas descobertas no programa Winning Women fornecem orientações sobre como utilizar o poder do propósito, envolver-se com a comunidade e transformar o estilo de liderança.ey.com/us/forcemultipliers

Mantenha-se à frente do crime cibernéticoA pesquisa, elaborada pela Ernst & Young, revela como as empresas de hoje

lidam com os ataques cibernéticos — uma ameaça constante e crescente. Mostramos o que as empresas estão fazendo para se proteger e antever futuras ameaças. O que ainda é preciso ser feito? Como melhorar? O que há por vir? Acesse o estudo na íntegra para saber as respostas.www.ey.com.br/giss

Faça o download do aplicativo EY_Exceptional no iTunes ou Google Play e siga-nos no Twitter @EY_Press, @EY_Growth.

October 2014 | ey.com/ccb |

CapitalConfidenceBarometer

Exceptional Maio-Outubro 2015 35

Na agenda Na internet

Acesse ey.com.br para encontrar o contato mais próximo a você, ou fale com nossos líderes:

Vice-presidente de MercadosLuiz Sérgio Vieira+ 55 11 2573 [email protected]

Sócio-líder de Mercados EstratégicosAndré Viola Ferreira+ 55 11 2573 [email protected]

Sócio-líder de AuditoriaSergio Romani+55 11 2573 [email protected]

Sócio-líder de Transações CorporativasRogério Villa+55 11 2573 [email protected]

Sócia-líder de ImpostosTatiana da Ponte+55 11 2573 [email protected]

Sócio-líder de Consultoria, América do Sul e BrasilAntonio Vita +55 11 2573 [email protected]

Contatos

CEO Summit BrasilGrandes líderes e empreendedores brasileiros se reúnem para discutir oportunidades e desafios. Este evento, realizado em parceria com a Endeavor, vem percorrendo as capitais brasileiras com o objetivo de compartilhar experiências, conversar sobre dificuldades e conhecer as melhores práticas de gestão de empresas inovadoras com alto potencial de crescimento; fomentando o debate de grandes temas nacionais e internacionais, mas sem perder o foco local do desenvolvimento de negócios.

• Florianópolis (MG) — Setembro

• São Paulo (SP) — Outubro

EY World Entrepreneur of the YearA edição global do Empreendedor do Ano reúne empresários de 145 cidades em 60 países — o Brasil incluso. Líderes inspiradores discutem inovação e o desenvolvimento econômico e social por meio dos negócios. Para saber mais, acesse ey.com/weoy.

• Sábado, 6 de Junho.

Em nossas publicaçõesPerformanceA revista trimestral foi estabelecida como um fórum para a discussão de questões de negócios práticas e teóricas. performance.ey.com

ReportingO cenário do reporte está mudando a partir da perspectiva de corporações, investidores, agências reguladoras e outros. ey.com/reportingmagazine

Tax InsightsIdeal para compreender as questões fiscais, através da visão de líderes empresariais, autoridades públicas e acadêmicos. taxinsights.ey.com

Essas três publicações também estão disponíveis como aplicativos. Faça o download no iTunes ou Google Play hoje!

Muhammad Yunus (pág. 26)

“Meu atributo mais forte é ser teimoso: eu ficava observando como

poderíamos atingir mais pessoas, e a iniciativa foi crescendo.”

O aumento no número de postos de trabalho criados de 2012 a 2013 pelos finalistas do Empreendedor do Ano da EY Brasil 2015

120%

Portal de Empreendedorismo EY BrasilTendências para empreendedores: inovação, recursos financeiros, negócios familiares, estratégias de liderança e muito mais.www.ey.com.br/empreendedorismo

Global Center for Entrepreneurship and InnovationSaiba mais sobre os programas, conferências e fóruns de empreendedorismo promovidos pela EY ao redor do mundo e tenha acesso a uma ampla rede de contatos.ey.com/entrepreneurship

Women. Fast ForwardO World Economic Forum diz que a equidade de gêneros no mercado de trabalho vai demorar 80 anos para ser alcançada. Na plataforma Women. Fast Forward, você encontra estudos e propostas relacionadas ao impacto das mulheres no mundo dos negócios. ey.com/womenfastforward

Providing insight and analysis for business professionals

Why analytics is more than a tool for transformational change

Can you really meet your customers’ needs without a chief commercial officer?

What’s the secret behind true IT transformation?

How do you evaluate the success of a sponsorship deal?

It’s all about results

ReportingISSUE EIGHT | NOVEMBER 2014

TransparencyTransparency

DiDirector of the Center for Tax Policy and Administration Tax Policy and Administration at the OECD.at the OECD.

As mulheres norte-americanas abrem negócios uma vez e meia mais frequentemente do que os homens e são acionistas importantes de ao

menos 46% das empresas de capital fechado. Essas empresas empregam 7,8 milhões de pessoas e geram 1,3 trilhão em receita anual.

No entanto, de acordo com pesquisas recentes, apenas 2% das empresas norte-americanas pertencentes a mulheres têm receita superior a 1 milhão de dólares. Qual é razão? As mulheres tendem a subestimar o que elas podem alcançar.

Essa é a base de um novo relatório da EY, Multiplicadores de força: como três adaptações fundamentais podem ajudar as empreendedoras a promover o crescimento em grande escala. Ele descreve três etapas principais que empresárias bem-sucedidas seguem para crescer.

1. Elas constroem uma comunidade forteTer acesso a uma comunidade com modelos de empresárias de sucesso e pares que compartilham a mesma opinião é essencial. Elas podem fornecer fluxo de informações, acesso a recursos e conselhos preciosos, bem como ajudar as mulheres a superar restrições autoimpostas. Setenta por cento das participantes do programa Entrepreneurial Winning Women™ da EY,

Como as empresárias de sucesso promovem o crescimento de suas empresas e tornam-se líderes de mercado?texto Roshan McArthur

Análise: Empreendedoras

por exemplo, afirmam que pensam de forma mais desafiadora e que definiram metas de crescimento empresarial mais elevadas desde que iniciaram sua participação no programa.

“É incrivelmente valioso saber que tenho oportunidades de discutir um tema de negócios com mulheres que podem ter passado por circunstâncias semelhantes”, afirma Rebecca Thomley, presidente e CEO da Orion Associates, empresa de serviços de gestão de Minneapolis.

2. Elas são movidas por um propósitoUm propósito bem definido — “Por que fazemos o que fazemos?” — impulsiona os negócios mais bem-sucedidos. Ter um propósito ajuda a criar fidelidade à marca, funcionários mais engajados, crescimento e rentabilidade.

Evidências sugerem que as empresas com propósitos mais bem definidos são muito mais bem-sucedidas do que aquelas que não os têm. É notável que um investimento em uma empresa listada no índice Stengel 50 (as empresas com propósito definido que crescem mais rápido no mundo) na última década teria sido 400% mais rentável do que em uma listada no S&P 500.

Lisa Williams, fundadora e CEO da World of EPI, empresa localizada em San Diego que faz bonecas e brinquedos multiculturais, diz: “Eu ouço as pessoas comentando que

há algo diferente em nossos produtos. Acredito que elas percebem intuitivamente nosso propósito autêntico”.

3. Elas adaptam seu estilo de liderança conforme a empresa cresceQualquer empreendedora precisa mudar seu estilo de liderança com o passar do tempo. Conforme uma empresa cresce, sua fundadora deve aprender a delegar. Enquanto a expansão continua, ela deve contratar especialistas e deixá-los fazer seu trabalho.

Essa mudança de foco requer introspecçãoe um grande senso de estratégia. Mais de 80% das participantes do Entrepreneurial Winning Women da EY dizem adotar uma abordagem colaborativa para a tomada de decisão, o que indica que elas estão dispostas a abrir mão do controle e a se adaptar.

Karri Bass, fundadora e CEO da Illumination Research, localizada em Cincinnati, descreve a mudança de seu papel na empresa como “definir a visão, incluir outras pessoas e criar a melhor organização para alcançar nossos objetivos, em vez de ficar muito envolvida na execução do trabalho no dia a dia.”

Mais informaçõesPara ler o relatório Multiplicadores de força, visite tinyurl.com/forcemultipliers.

36

Três formas deTrês formas de

Foto

grafi

a:D

ivul

gaçã

o, M

allik

arju

n Ka

tako

l, Ge

tty

Ideias e opiniões dos empreendedores e executivos retratados nesta edição

“Entre aspas”“As pessoas estão cada vez mais interessadas em experimentar coisas novas”, diz Lima. “E nós queremos proporcionar isso a elas.”

Pedro Lima, 3corações, pág. 12

“Quero que o turismo do Brasil seja reconhecido como um grande destino onde as pessoas se sintam bem, acolhidas. Podemos não ter a melhor tecnologia, mas temos as pessoas.”Chieko Aoki, Blue Tree Hotels, pág. 08


Muhammad Yunus, Grameen Bank, pág. 26

“É importante ter a real noção do potencial do mercado, da concorrência direta e indireta existente. É importante ter em mente quais os diferenciais do negócio que o protegem dessa concorrência.”Miguel Krigsner, Grupo Boticário, pág.16

“…os bancos devem sempre levar em conta que se trata do dinheiro de outras pessoas, e não deixar que o poder suba à sua cabeça.”

Uday Kotak, Kotak Mahindra Bank, pág. 22

“Qual o reconhecimento que um empresário tem? Lucro? É claro que é bom, mas o reconhecimento pessoal é importante também.”Francisco Deusmar de Queirós, Farmácias Pague Menos, pág. 20

EY | Auditoria | Impostos | Transações Corporativas | Consultoria

Sobre a EY - A EY é líder global em serviços de Auditoria, Impostos, Transações Corporativas e Consultoria. Nossos insights e os serviços de qualidade que prestamos ajudam a criar confiança nos mercados de capitais e nas economias ao redor do mundo. Desenvolvemos líderes excepcionais que trabalham em equipe para cumprir nossos compromissos perante todas as partes interessadas. Com isso, desempenhamos papel fundamental na construção de um mundo de negócios melhor para nossas pessoas, nossos clientes e nossas comunidades. No Brasil, a EY é a mais completa empresa de Auditoria, Impostos, Transações Corporativas e Consultoria, com 5.000 profissionais que dão suporte e atendimento a mais de 3.400 clientes de pequeno, médio e grande portes.

© 2015 EYGM Limited. Todos os direitos reservados. EYG no. BE0271. ED 1015

Esta publicação contém informações em forma resumida e não destinadas a substituir a pesquisa detalhada ou o exercício do julgamento profissional. A EY e suas firmas-membro não assumem responsabilidade por qualquer prejuízo causado por decisões de agir ou não agir com base em qualquer material desta publicação. As opiniões de terceiros aqui manifestadas não são necessariamente as opiniões da EY e suas firmas-membro.

“O foco em tecnologia ajuda a melhorar as perspectivas de crescimento para empresas menores.”

Cesar Vasquez, Sebrae Rio de Janeiro, pág.32

Exceptional Maio-Outubro 2015 37

Seções: A última página

Já começou a construir o seu legado?As EY Winning Women Brasil já estão edifi cando seus legados – assim como as suas mentoras. Parabéns a todas por ajudarema construir um mundo de negócios melhor.

© 2

015

EYG

M L

imit

ed. T

odos

os

dire

itos

res

erva

dos.

O que você deixará para as próximas gerações?Empresas familiares são um motor do desenvolvimento. Para isso, precisam de longevidade. Saiba como fazer seus negócios desafi arem o passar do tempo.


© 2

015

EYG

M L

imit

ed. T

odos

os

dire

itos

res

erva

dos.

Trab

alhe

con

osco

: ey.

com

.br/

carr

eira

s

Classe 2014

Andrea Mota Administradora

Andrea Weichert EY

Anna Paula Dacar | Sealed Air

Beatriz Galloni | MasterCard

Cristina Franco | ABF

Elisabeth Dau Corrêa | ESPM

Esther Schattan | Ornare

Fátima Zorzato | INWI Consulting

Fernanda de Lima | Gradual Corretora

Helena B. M. Ribeiro Grupo EmpZ

Ivanilda Gadioli Editora Abril

Luiza Helena Trajano Magazine Luiza

Marina Martins EY

Marly Parra EY

Tatiana Ponte EY

Ana Fontes Rede Mulher Empreendedora

Beatriz Cricci Br Goods

Carmem de Fara Granja J.F. Granja

Eliane Sanches Querino Know-How

Fátima Cristina Macedo Mental Clean

Joyce Pascowitch Glamurama

Lucy Onodera Grupo Onodera

Manuella Curti de Souza Grupo Europa

Sasha Alexandra Reeves de Castro AYO Fitness Club

Trab

alhe

con

osco

: ey.

com

.br/

carr

eira

s

AYO Fitness Club


© 2

015

EYG

M L

imit

ed. T

odos

os

dire

itos

res

erva

dos.

Trab

alhe

con

osco

: ey.

com

.br/

carr

eira

s

Pensar fora da caixa? Que caixa?O verdadeiro espírito empreendedor não percebe fronteiras. Onde alguns enxergam obstáculos,os empreendedores veem chances de inovar, melhorar o desempenho e crescer.

Exceptional Brasil | Em

preendedorismo + Inovação = Crescim

ento | Maio–

Outubro 2015

ExceptionalEmpreendedorismo + Inovação = Crescimento

Maio–Outubro 2015Brasil

A trajetória de Pedro Lima, da 3corações, Empreendedor do Ano do Brasil 2015

As lições de quem ja chegou lá

A revolução em serviços financeiros de Uday Kotak, World Entrepreneur Of The Year 2014

Especial Empreendedor do Ano

a trajetória de pedro lima, da 3corações, empreendedor do ano do

Documents