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Outubro – EmpreendedorEmpreendedorEmpreendedorEmpreendedorEmpreendedor

2004

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Redação

Editor-Executivo: Nei Duclós [[email protected]]Repórteres: Alexsandro Vanin, Carol Herling, FábioMayer e Sara CaprarioEdição de Arte: Gustavo Cabral VazFotografia: Lauro Maeda e Arquivo EmpreendedorFoto da capa: Grupo KeystoneRevisão: José Renato de Faria

Sedes

São PauloDiretor de Marketinge Comercialização: José LamônicaExecutivo de Contas: Edson RamãoRua Sabará, 566, 9º andar, cj. 9201239-010 - São Paulo - SPFones: (11) 3214-5938/3214-6093[[email protected]]

FlorianópolisExecutivo de Contas: Waldyr de Souza Junior[[email protected]]Executivo de Atendimento: Cleiton Correa WeissAv. Osmar Cunha, 183, Ceisa Center, bl. C, 9º andar88015-900 - Florianópolis - SCFone: (48) 224-4441

Escritórios Regionais

Rio de JaneiroMilla de Souza [[email protected]]Rua da Quitanda, 20, grupo 401 - Centro20011-030 - Rio de Janeiro - RJFone/Fax: (21) 2252-5788

Brasília [[email protected]]Ulysses C. B. CavaSETVS - Quadra 701 - Centro EmpresarialBloco C, cj. 33070140-907 - Brasília - DFFone: (61) 426-7315

Paraná [[email protected]]Ricardo TakigutiRua Dep. Atílio Almeida Barbosa, 76 - cj. 01 - Boa Vista82560-460 - Curitiba - PRFone/Fax: (41) 257-9053

Rio Grande do SulAlberto Gomes CamargoRua Arnaldo Balvê, 210 - Jardim Itú91380-010 - Porto Alegre - RSFone: (51) 3340-9116/9918-4604Pernambuco [[email protected]]Hamilton MarcondesRua Ribeiro de Brito, 1111, cj. 605 - Boa Viagem51021-310 - Recife - PEFone: (81) 3327-3384/3327-9430Minas Gerais [[email protected]]SBF Representações/Sérgio Bernardes de FariaAv. Getúlio Vargas, 1300, 17º andar, cj. 170430112-021 - Belo Horizonte - MGFone: (31) 3261-2700

Assinaturas

Serviço de Atendimento ao AssinanteDiretora: Clementina P. da SilvaGerente: Luzia Correa WeissFone: 0800 48 0004[[email protected]]

Produção gráfica

Impressão e Acabamento: Prol Editora GráficaDistribuição: Fernando Chinaglia S.A. (São Paulo)

Empreendedor.com

http://www.empreendedor.com.br

Diretor-EditorAcari Amorim [[email protected]]

ANER

Diretor de Marketing e ComercializaçãoJosé Lamônica [lamonica@empreendedor .com.br]

A revista Empreendedor éuma publicação da Editora

Empreendedor NestaediçãoOutubro/2004


2004

Edição especial de 10 anos20

Onde fica o futuro?

Faria tudo de novo

A solução para o impasseA revista Empreendedor é criada em 1994, num momento difícilda vida brasileira, depois do fracasso de alguns caminhos parasolucionar a crise. Como a estabilização da moeda era umaexperiênica recente e não foi suficiente para gerar um ambientefavorável aos negócios, o empreendedorismo inaugurou umacultura inovadora na gestão, trazendo mais valor aos produtose serviços das empresas nascentes. Na reportagem que faz obalanço da década vencedora, um alerta sobre a sobrevivência demuitos entraves e o reconhecimento de conquistas irreversíveis.

Muitos nichos promissores estimulam a imaginação de quempretende abrir novos negócios. Eles estão tanto em atividadestradicionais, como a construção civil, como nas emergentes, como ainternet de banda larga. Mas o importante é a postura diante dodesafio e o preparo de quem inaugura o seu sonho.

Os grandes empreendedores já provaram sua garra e construíramobras duradouras, que cruzam o tempo. Mas a vocação continuaforte e, quando há tempo e vontade, eles voltam à ativa, com maisexperiência do que antes, mas ainda com o mesmo espírito criadorde sempre.

A Empreendedor completa dez anos fazendo parte da cultura que agerou, pois compartilha os mesmos objetivos dos cidadãos queoptaram pela geração dos empregos por meio da fé, da formaçãoadequada e da capacidade própria. E continua na ativa para provarque é possível vencer, desde que haja persistência e sintonia com aforça de um dos países mais empreendedores do mundo.

A revista que veio para ficar

Dez exemplos de negócios bem-sucedidos e que foram abertosnesta década vencedora, graças à ousadia e à criatividade de quemapostou no mercado, no apoio existente em entidades públicas eprivadas e nas próprias idéias.

A garra de quem acredita

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Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor – Outubro

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GUIA DO EMPREENDEDORProdutos e Serviços .....................................70Do Lado da Lei..............................................74Leitura ...........................................................76Análise Econômica .......................................80Indicadores ...................................................81Agenda ...........................................................82

69LEIA TAMBÉMCartas ......................................... 8

Empreendedores..................... 14

Jovem S.A. ................................. 16

Não Durma no Ponto ................ 18

Pequenas Notáveis .................. 66


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EntrevistaLula e os empreendedores do BrasilUma entrevista exclusiva com o presidente Lula,destacando seus compromissos com o empreendedorismono Brasil e as ações do governo para tornar essa atividademais promissora e mais aliada da necessidade dechegarmos ao crescimento sustentável.

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DIVULGAÇÃO MARCELLO CASAL JR./ABR

Franquia Total

Uma leipara todosFórum Setorialpropõe a inclusão naLei Geral deFranquia, dedezembro de 1994, deum artigo quepermite uma amplainclusão ao sistema:empresas públicas,sociedades deeconomia mista eentidades controladasdiretamente ouindiretamente pelosgovernos federal,estaduais emunicipais. Issopoderá incentivar aexpansão daeconomia formal, ofomento àsoportunidades degeração de emprego erenda, além dadesoneração derecursos públicos eredução de gastos.

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CARTAS PARA A REDAÇÃOCorrespondências por e-mail devem ser enviadas [email protected]. Solicitamos aos leitores que utilizamcorreio eletrônico colocarem em suas mensagens se autorizam ou não apublicação de seus respectivos e-mails. Também pedimos que sejamacrescentados o nome da cidade e o do estado de onde está escrevendo.

de Empreendedorpara Empreendedor

AssinaturasPara assinar a revista Empreendedor ousolicitar os serviços ao assinante,ligue 0800 48 0004. O valor da assina-tura anual (12 edições mensais) é de R$72. Aproveite a promoção especial ereceba um desconto de 16,7%, pagandosomente R$ 60. Estamos à sua disposi-ção de segunda a sexta-feira, das 8h às18h30min. Se preferir, faça sua soli-citação de assinatura pela internet(www.empreendedor.com.br) ou pelo [email protected].

AnúnciosPara anunciar em qualquer publicaçãoda Editora Empreendedor ligue:São Paulo: (11) 3214-5938/3822-0412Rio de Janeiro: (21) 2252-5788Brasília: (61) 426-7315Curitiba: (41) 257-9053Porto Alegre: (51) 3340-9116/9918-4604Florianópolis: (48) 224-4441Recife: (81) 3327-9430Belo Horizonte: (31) 3261-2700

Reprints editoriaisÉ possível solicitar reimpressões dereportagens das revistas da EditoraEmpreendedor (mínimo de 1.000unidades)

InternetAnote nossos endereços na grande rede:http://[email protected]

CorrespondênciaAs cartas para as revistasEmpreendedor, Jovem Empreendedor,Revista do Varejo, Cartaz, GuiaEmpreendedor Rural e Guia deFranquias, publicações da EditoraEmpreendedor, podem ser enviadas paraqualquer um dos endereços abaixo:São Paulo: Rua Sabará, 566 - cj. 92 -CEP 01239-010 - São Paulo - SPRio de Janeiro: Rua da Quitanda, 20,gp. 401 - Centro - 20011-030 - Rio deJaneiro - RJBrasília: SETVS - Quadra 701 - CentroEmpresarial - Bloco C - cj. 330 - CEP70140-907 - Brasília - DFRio Grande do Sul: Rua Arnaldo Balvê,210 - Jardim Itú - 91380-010 - PortoAlegre - RSSanta Catarina: Av. Osmar Cunha, 183- Bloco C - cj. 902 - CEP 88015-900 -Florianópolis - SCParaná: Rua Dep. Atílio AlmeidaBarbosa, 76 - Cj. 01 - Boa Vista -82560-460 - Curitiba - PRPernambuco: Rua Ribeiro Brito, 1111,cj. 605 - Boa Viagem - CEP 51021-310- Recife - PEMinas Gerais: Av. Getúlio Vargas,1300, 17º andar, cj. 1704CEP 30112-021 - Belo Horizonte- MGOs artigos deverão conter nome completo,assinatura, telefone e RG do autor, eestarão sujeitos, em função do espaço,aos ajustes que os editores julgaremnecessários.

Editorial

écada vencedora não quer dizerplenamente vitoriosa. Vencer

num empreendimento não significa con-sagrar-se para sempre. As vitórias,quando existem, costumam ser provi-sórias, pois é de limitações que se ali-menta a ação empreendedora. Gerarum negócio está diretamente ligadocom essa idéia, pois implica atender auma demanda, cobrir uma falha, pro-duzir o que falta.

Tudo estava por fazerem 1994, quando o Brasilamargava a ressaca da dé-cada perdida e tinha can-sado de soluções mágicas,de planos mirabolantes,de decisões radicais quedesestruturaram o país nointuito de salvá-lo. A saí-da teve de ser criada den-tro do quintal de cada um, a vida pes-soal e profissional colocada no meio doturbilhão. Foi preciso aproveitar a es-tabilização da moeda, mas ela não foisuficiente, pois apresentou furos e con-tinua na camisa-de-força do arrocho fi-nanceiro e do crescimento sob pressãopara evitar a ameaça inflacionária . Oque aconteceu é que todos os planos adi-ados, os sonhos sucessivos, o medo decriar enfrentaram uma situação favo-rável para deslanchar: a própria crise.

De costas para a parede, o empre-

D endedorismo por necessidade deu umsalto, a partir do que existe no país háséculos, pois de invenções é feito o Bra-sil, terra que se transformou numa na-ção construída por todos os povos domundo. Esse pulo para um númeromaior de pessoas envolvidas em negó-cios próprios gerou um mercado, poisa gestão, a inovação e o valor, escas-

sos nos empreendimentos,exigiam apoio das enti-dades públicas e priva-das. Nasce então uma cul-tura (mas ainda não umambiente) favorável aosnegócios, para que osbrasileiros pudessem en-frentar as dificuldades.Desse caldo surge, aomesmo tempo, o empre-endedorismo por oportu-

nidade, com gente qualificada paraconseguir implantar suas idéias semsentir-se acossada pela escassez, ape-sar de manter-se atenta, já que todaexperiência funciona como um alerta.

Esta revista nasceu junto com to-dos esses movimentos e completa dezanos totalmente identificada com quemarrisca para vencer sempre. Por issocompartilhamos com esse sentimentovencedor, que não se deita sobre vitó-rias, mas faz delas inspiração para opróximo passo.

CEDOCO Centro de Documentação (CEDOC) da Editora Empreendedordisponibiliza aos interessados fotos e ilustrações que compõem o nossobanco de dados. Para mais informações, favor entrar contato pelo telefone(48) 224-4441 ou por e-mail ([email protected]).


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Cartas

DestiladosA força da cachaça brasileira no exterior, que foi tema de reportagem desta

revista, destaca uma luta cada vez mais intensa no Brasil, que é o esforço peloreconhecimento internacional das marcas brasileiras. Não fossem nossos espe-cialistas nessa área, nossa bebida típica iria ser confundida com um rum caribe-nho qualquer, como queriam os concorrentes.

Plácido Antunes BarbieriRio de Janeiro – RJ

EsclarecimentoA Bosch esclarece que as informações passadas na entrevista com o Sr.

Edson Grottoli, para a reportagem “Sol entre nuvens”, referem-se ao desempe-nho da Bosch como um todo no mercado argentino e não da unidade de ferra-mentas elétricas, como foi citado na matéria; pois neste ramo específico denegócio a empresa obteve um crescimento expressivo naquele mercado.

Alessandra NascimentoIn Press Porter Novelli

Campinas – SP

NOTA DA REDAÇÃO: Lamentamos o ocorrido, mas esclarecemos tambémque nossa reportagem teve o cuidado de publicar, na edição 116 da revista Em-preendedor, as palavras do sr. Grottoli, diretor de Relações Corporativas daBosch, gravadas em entrevista por telefone.

BenefíciosEsclarecedora a reportagem de

capa sobre marketing esportivo pu-blicada na edição 119. Confio que oprincipal recado contido nela, a deque investir em esportes a longo pra-zo só traz benefícios para todos, sejaplenamente entendido pelos respon-sáveis por empresas de qualquerporte, especialmente as pequenas.

João Alencastro VidigalSão Paulo – SP

Entrevista


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Lula: o fimdas amarras

por Nei Duclós

devem ser anotadas por todos os queassumem riscos nos negócios e hámuito tempo aguardam um novo com-portamento por parte do Executivo emrelação às atividades produtivas.

Empreendedor – A criação de novasempresas no Brasil ainda enfrentadificuldades, pois mais da metadecostuma fechar antes dos dois anosde vida, segundo pesquisa do Se-brae. O que o Governo Federal estáfazendo para mudar esse quadro?

Luís Inácio Lula da Silva – A pri-meira coisa que eu gostaria de dizer éque considero o brasileiro um empreen-dedor nato, com grande iniciativa, dis-posição e competência. Apesar disso, asempresas brasileiras, especialmente asmais novas, vêm sendo obrigadas a en-frentar duas grandes dificuldades para so-breviver, além do desafio de um ambien-te mundial cada vez mais competitivo: ainstabilidade macroeconômica e as difi-culdades com a burocracia e os impos-tos. Esse quadro está mudando, e rapi-damente. A instabilidade macroeconômicafoi combatida pelas políticas econômi-cas do nosso governo e, hoje em dia, coma volta do crescimento, o ambiente denegócios é favorável à abertura de novasempresas. No que se refere aos entravesburocráticos e ao peso dos impostos, oGoverno Federal vem tomando medidasimportantes para melhorar essa situação.Recentemente enviamos ao CongressoNacional um projeto de lei complemen-tar que introduz regime tributário, previ-denciário e trabalhista simplificado.

Tributos, crédito,burocracia: tudovai mudarmudarmudarmudarmudar. Palavrade presidente

Empreendedor – Um dos grandesproblemas que afetam o empreen-dedorismo no Brasil é a excessivaburocracia para abrir ou fecharempresas. Existe disposição do go-verno para mudar isso?

Lula – Esse projeto enviado ao Con-gresso visa, entre outras facilidades, re-duzir o peso da burocracia por meio daconstrução de um sistema informatiza-do de apoio ao empresário, que vai per-mitir o pagamento unificado de impos-tos e contribuições. Ao acessar o siste-ma, nas agências bancárias dos bancosoficiais, postos de atendimento do Se-brae, Prefeituras, etc., o empresário sóterá que informar seu faturamento e asinformações relativas ao pagamento desalários aos empregados. A partir dis-so, o sistema calcula na hora os impos-tos e contribuições devidos e faz a emis-são dos boletos para pagamento. Esserecurso vai permitir também que o Ca-dastro Geral de Empregados e Desem-pregados e a Relação Anual de Infor-mações Sociais – ambos fornecidos aoMinistério do Trabalho –, assim como adeclaração anual à Receita Federal, se-jam gerados automaticamente, reduzin-do a burocracia para o empresário.

Empreendedor – A carga tributáriaque incide sobre as atividades em-preendedoras é considerada umadas mais altas do mundo. V. Excia.acha esse diagnóstico correto?

Lula – Acho que é preciso dimi-nuí-la. E o Governo Federal já vem atu-ando na linha da redução da carga tri-

Nesta entrevista exclusiva concedi-da para a Edição Especial de Dez Anosda revista Empreendedor, o presiden-te Lula deixa claro seus compromissoscom o empreendedorismo, dando ên-fase à capacidade empreendedora dotrabalhador brasileiro: “É nesse senti-do que as ações do governo no campoda desburocratização e da redução dosencargos tributários foram tomadas:como estímulos ao investimento, à ge-ração de empregos e à melhoria dascondições de vida no Brasil”, disse ele.

Três vetores principais definem asações do governo para resolver os im-passes da criação, manutenção e de-senvolvimento das empresas no Brasil:

* reduzir a carga tributária, especi-almente a das pequenas empresas;

* implantar um sistema informati-zado de apoio ao empresário, que vaipermitir o pagamento unificado de im-postos e contribuições;

* facilitar o acesso das empresasao crédito em condições mais favorá-veis, estimulando a produção e o in-vestimento.

Lula acredita que “o brasileiro é umempreendedor nato”, e suas respostas


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butária que incide sobre a produção,como foi o caso da desoneração dasexportações, da redução de incidênciaem cascata de PIS e Cofins e da redu-ção progressiva da cobrança de IPIsobre bens de capital. No caso das pe-quenas empresas, o governo compre-ende que a carga tributária deve e podeser menor para incentivar a formaliza-ção de empresas que hoje estão na in-formalidade. O projeto de lei comple-mentar recentemente enviado ao Con-gresso prevê que o Governo Federalabrirá mão da arrecadação de impos-tos como a Cofins e o IRPJ. Haveráuma alíquota única de 1,5% sobre fa-turamento a título de contribuição pre-videnciária patronal. O projeto fixa tam-

bém um teto para as alíquotas de ICMSe ISS a serem cobradas, respectivamen-te, por estados e municípios, com oobjetivo de assegurar o princípio da de-soneração para o empresário.

Empreendedor – Na sua visão, qualé o futuro do empreendedorismo noBrasil? O que os empreendedorespodem esperar do governo Lulapara os próximos anos?

Lula – Os empreendedores podemesperar uma trajetória de crescimentoeconômico sustentado e continuado. Enão vamos nos contentar com o su-cesso conseguido até agora com a po-lítica econômica: temos a firme deter-minação de implementar políticas que

visem ao desenvolvimento. Quanto àsmedidas de redução da carga tributáriaincidente sobre a produção e de alíviodos entraves burocráticos, os empre-endedores podem estar certos de quehaverá contínuos aperfeiçoamentos noarcabouço institucional. Isso vai con-tribuir ainda mais para a ampliação dasoportunidades de negócios.

Empreendedor – No caso de seremadotadas as PPPs, Parcerias Públi-co-Privadas, haveria incentivopara a criação de novas empresasno Brasil? Já existe um prognósti-co de quantas novas empresas se-rão geradas?

Lula – As PPPs são parte do esfor-

EXCLUSIVO

“Vamos facilitar oacesso das empresas aocrédito, expandindo asoperações nos bancos defomento e a legislaçãoque obriga os bancos adestinarem parte de

seus depósitos para omicrocrédito. Vamos

também intensificar aredução dos spreads

bancários”


Entrevista


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ço do nosso governo para recuperar ainfra-estrutura, evitando que ela setransforme num gargalo ao crescimen-to que vem nos próximos anos. Elasvão incentivar o investimento privado,contribuindo para a sustentabilidade docrescimento e expandindo o emprego.E, na medida em que se assegurammelhores perspectivas de crescimen-to, as oportunidades do exercício bem-sucedido do empreendedorismo.

Empreendedor – Uma política eco-nômica mais sintonizada com a cri-ação de novos empregos significa-ria uma redução maior dos juros.Há possibilidade de os juros baixa-rem em função das atividades em-preendedoras?

Lula – A determinação da taxa dejuros é parte da tarefa do Banco Centraldo Brasil de garantir a estabilidade ma-croeconômica do país. Na medida emque se afasta o risco de retomada dainflação e em que a relação dívida–PIBprossegue em sua trajetória descenden-te, é natural que os juros diminuam pro-gressivamente. No entanto, é preciso re-afirmar que a economia brasileira já seencontra em fase de expansão e que há,crescentemente, abertura de novas opor-tunidades de negócios.

Empreendedor – A escassez de cré-dito e de liquidez tem entravado oempreendedorismo. Há decisõesfederais no sentido de distribuirmais os investimentos para incre-mentar os negócios, especialmenteos de pequeno porte?

Lula – Temos tomado uma série demedidas para facilitar o acesso das em-presas ao crédito em condições maisfavoráveis, estimulando a produção eo investimento. Dentre elas, posso ci-tar a expansão das operações de crédi-to dos bancos de fomento, a legislaçãoque obriga os bancos a destinarem partede seus depósitos para o microcréditoe as medidas voltadas para a reduçãodos spreads bancários. Mas a oferta de

“O governo vaireduzir a cargatributária sobre

a produção,desonerar asexportações ereduzir o PIS,a Cofins e o

IPI sobre bensde capital”

crédito não é o único problema. O aces-so ao crédito é dificultado, também,porque muitas empresas, principalmenteas pequenas, convivem na informali-dade. E, nessa condição, a análise decrédito e de garantias fica seriamenteprejudicada, além do que a inexistênciade personalidade jurídica dificulta a co-brança. Nenhum banco aceita fazer em-préstimos nessas condições. Nesse sen-tido, o Projeto de Lei para estimular aformalização das pequenas empresas,pode, se aprovado, desempenhar umpapel importante no acesso ao crédito.

Empreendedor – Uma das vocaçõesdo brasileiro que não desiste nun-ca é o empreendedorismo. V. Ex-cia. acha que, no seu governo, essavocação está sendo incentivada?

Lula – Estou convencido de que

meu governo não será bem-sucedidosem a ação dos empresários, na medi-da em que são eles que organizam amaior parte da atividade econômica dopaís e respondem pela maior parte dosempregos. Mas é preciso destacar tam-bém a capacidade emprendedora dotrabalhador brasileiro. É nesse sentidoque as ações do governo no campo dadesburocratização e da redução dosencargos tributários foram tomadas:como estímulos ao investimento, à ge-ração de empregos e à melhoria dascondições de vida no Brasil.

Empreendedor – A participação dospequenos negócios nas exportaçõesbrasileiras é ainda muito pequena,na base de 2%. Bem ao contráriode outros países, como a Alema-nha, onde a participação é signifi-cativa. Essa tendência poderá mu-dar no Brasil?

Lula – Durante muitos anos no Bra-sil, com exceção de atividades tradicio-nalmente voltadas para o comércio exte-rior, os empresários olhavam para o mer-cado internacional como um escoadou-ro temporário de sua produção exceden-te, não absorvida pelo mercado interno.Atualmente, as empresas brasileiras ad-quiriram a mentalidade exportadora. Aspequenas empresas enfrentavam entra-ves burocráticos que as afastavam dasexportações. Para elas, o atendimento atodas as exigências burocráticas repre-sentava um custo muitas vezes instrans-ponível. O Programa Brasil Exportador,constituído de 45 programas, em execu-ção desde novembro de 2003, substituiu83 atos de comércio por apenas um do-cumento – apostando na simplificação denormas e procedimentos de exportaçãopara extinguir os atos que imobilizavamas empresas. Esse é um incentivo im-portante para as pequenas empresas ex-plorarem as possibilidades no comércioexterior. Com a iniciativa conjunta deempreendedores e trabalhadores brasilei-ros, acredito firmemente num futuromelhor e mais justo para o país.



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explica Brites. A política da empresa le-vou à conquista de clientes como a Syn-genta, Eletrosul, Celesc, Tractebel, Cor-reios, Sebrae/SC e Universidade Federalde Santa Catarina (UFSC).

Uma das principais soluções da Tel-tec é o MSP (sigla em inglês para pro-vedor de serviços de gerenciamento –management service provider). Pormeio dessa tecnologia, a empresa mo-nitora e gerencia, de forma remota epró-ativa, a infra-estrutura de tecnolo-gia da informação de seus clientes. Es-tes, por sua vez, têm o custo opeacio-nal reduzido e podem concentrar seufoco e energia em atividades exclusi-vas de seus negócios.

A Teltec Networks, além de forne-cer equipamentos, é especializada emsoluções completas de infra-estrutura derede: internet, roteadores, switches,firewall, VPN, wireless, VoIP, telefonia IPe storage. Na área de serviços atua emconsultoria, projeto, manutenção, suportee gerenciamento de rede (outsourcing).Apenas sete empresas do país estão au-torizadas pela Cisco a vender seus pro-dutos e soluções. www.teltec.com.br

O bom relacionamento com os cli-entes, vistos como parceiros, é a cha-ve da estratégia da Teltec Networks,empresa de Tecnologia da Informação,com sede em Florianópolis, certificadarecentemente pela Cisco System emRouting & Switching. E como parcei-ra ela procura sempre a solução maisvantajosa, em termos técnicos e eco-nômicos, para resolver problemas eatender às necessidades do usuário.“Além de nos preocuparmos com oprocesso de pré-venda, onde enxerga-mos a real necessidade do cliente, tam-bém buscamos a excelência no pós-venda, através de um suporte técnicodedicado”, complementa Diego Brites,sócio e gerente de Negócios.

É comum os clientes terem as suasprevisões iniciais de custo substancial-mente reduzidas. Isso acontece porqueos equipamentos desejados em geral pos-suem características técnicas muito alémdas necessidades reais. “Na falta de umaorientação especializada, paga-se muitopor recursos técnicos que nunca serãoaproveitados ou que não agregam valorpara o processo produtivo da empresa”,

Soluções sob medidaTeltec Networks

Sensória

Cheiro de novoA marca de cosméticos Olfa-

teria está de cara nova. E nometambém. A empresa investiu R$700 mil na modificação de seuconceito e nome, que desde se-tembro passou a ser Sensória.Com a mudança, que inclui trans-formações na identidade visual(embalagens, rótulos e design delojas), a expectativa é um incre-mento de 60% no faturamento até2005 – quando todas as modifi-cações estarão implementadas.Mas, ainda neste ano, a marcapretende se tornar líder de mer-cado no segmento de cosméticoscom ênfase em óleos essenciaise extratos vegetais no Brasil.

A estratégia inclui a continui-dade dos investimentos no mo-delo de franquias. “Acreditamosque o sistema de franquias seja ofuturo do varejo. Podemos ter aforça das grandes corporações eo atendimento das ‘antigas loji-nhas de bairro’”, diz EduardoGazineu, sócio-proprietário daSensória. Atualmente são 13 lo-jas, e mais sete serão abertas atéo fim de 2004.

Outra vantagem competitivaressaltada por Gazineu é que aSensória é a única marca do seg-mento integralmente brasileira.Mais de 500 novos produtos, àbase de insumos naturais do Bra-sil e desenvolvidos por uma equi-pe especializada em aromaterapia,estética e química, serão lança-dos a partir de outubro. Esse di-ferencial também conta pontos láfora. Ainda este ano será inaugu-rada uma loja em Portugal, e noinício de 2005 nos Estados Uni-dos e na Alemanha.www.sensoria.com.br

DIVULG

AÇÃO


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Orsi & Barreto Consultoria

Apresentar soluções e implementá-las, assumindo a administração do ne-gócio, é a receita da Orsi & BarretoConsultoria. A metodologia vem sendoaplicada há mais de cinco anos emempresas de serviços, como segurado-ras e indústrias de diversos ramos,como siderúrgico e ótico, para aumen-tar a produtividade, melhorar o desem-penho financeiro e preparar a empresapara busca de financiamento nacionale internacional, entre outros objetivos.

Os consultores fazem um mapea-mento completo das atividades das em-presas, seus processos de produção egestão (financeira, comercial, marketinge recursos humanos), para levantar asdificuldades enfrentadas. A partir dessediagnóstico é apresentada uma propos-ta para resolver os problemas e, casoela seja aceita, contratado um executivopara gerir a empresa durante essa tran-sição. Durante esse período, o gestorda empresa se ausenta da administraçãodo dia-a-dia do negócio, restringindo-se ao conselho de administração.

A remuneração da Orsi & BarretoConsultoria é estabelecida sobre um per-

centual da melhora da receita e da ren-tabilidade. Caso o cliente não contrate aimplementação da idéia, é cobrado pelaapresentação das soluções. Já o execu-tivo contratado passa a fazer parte doquadro funcional da empresa e de suafolha de pagamento. “Os resultados da

Gestão compartilhada

DIVULG

AÇÃO

Em Blumenau, um dos três princi-pais pólos tecnológicos de Santa Ca-tarina, jovens de 16 a 19 anos têm aoportunidade de apreender os conhe-cimentos necessários para atuar naárea de Tecnologia da Informação.Mais de cem adolescentes já foramqualificados e passaram a ter comopossibilidade uma carreira entre as di-versas empresas da região. Somentea Senior Sistemas, idealizadora do pro-jeto “Programando o futuro”, contra-tou 10 dos 28 alunos da turma forma-da em setembro e mantém outros oito

Capacitar hoje para empregar amanhã

Senior Sistemas

participantes das duas edições anteri-ores em seu quadro de pessoal.

“É um orgulho para nós contribuir-mos para a formação das novas gera-ções. O empresariado brasileiro devecada vez mais investir em programaspara possibilitar o fim da injustiça soci-al”, diz Jorge Cenci, presidente da Se-nior. Três turmas já concluíram o cur-so, com duração de três meses (320horas-aula). O projeto é promovidopelo Blusoft – Blumenau Pólo de Soft-ware, em parceria com a prefeitura domunicípio e o Centro de Educação Pro-

fissional Hermann Hering (Cedup).A Senior, que promove ou patroci-

na outras atividades sociais, é uma dasseis maiores empresas brasileiras dedesenvolvimento de sistemas na áreade ERP (Enterprise Resouce Planning).Cerca de 9 mil clientes são atendidospor uma rede de 1,2 mil consultorescredenciados em todo o país. Entre os320 funcionários diretos, uma divisãoespecial cuida exclusivamente da con-sultoria e assessoria para implementa-ção de soluções de monitoramento egerenciamento. www.senior.com.br

metodologia de gestão compartilhadatêm sido surpreendentes. Entre os cli-entes atendidos, tivemos um na área demetalurgia que obteve 25% de retornoem 12 meses”, conta Gilberto OrsiMachado Júnior, sócio-diretor.(11) 287-7333


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Jovem S.A.por Alexsandro [email protected]

DIVULGAÇÃO

“Dificuldades para levantar seu ne-gócio? Não sabe para onde olhar? Olhepara seu dinheiro.” Frases como essaspodem ser vistas em banheiros mascu-linos das três capitais do Sul do país,mas não foram pichadas por nenhumvândalo. A última pergunta é uma peçapublicitária de uma instituição financei-ra, e a primeira da Enox Mixed Media,empresa de mídia interna que exploraesse nicho. “A propaganda em banhei-ros é a única forma que permite 100%de segmentação entre o público mascu-lino e o feminino, com custo inferior aode anúncios em mídia tradicional ouexterna e recall maior”, diz Rafael Cor-deiro, 23 anos, sócio-diretor da Enox.

Pesquisas indicam que o índice derecall da mídia de banheiro chega a 85%.Em parte, isso se deve ao fato de as pes-soas terem de 30 segundos a 4 minutospara ler a mensagem. “Sem contar queem bares e boates as pessoas vão trêsou mais vezes ao banheiro, e sempredescontraídas”, ressalta Radamés Mar-tini, 22 anos, sócio-diretor. E as agênci-as de publicidade podem soltar a criati-vidade e fazer criações personalizadaspara cada público e para aquele momen-to, o que abre espaço para brincadeirase trocadilhos que prendem a atenção,como “Lembre-se: morar bem tambémé necessidade básica”, ou “Se essa é suaúnica experiência em dirigir um jato,experimente dirigir um BMW”. “A irre-verência e o inusitado prendem a aten-ção da pessoa, tanto que é comum apessoa voltar para a mesa ou grupo deamigos e contar o que viu, gerando umboca-a-boca”, comenta Cordeiro.

A idéia tem dado tão certo que aEnox, criada há um ano em Curitibapor um grupo de jovens (o mais velho

Enox: Rafael Cordeiro, 23 anos, eRadamés Martini, 22 anos, sóciostem 28 anos), já está presente em Flo-

rianópolis desde maio e inaugura umaunidade em Porto Alegre em outubro,além de manter uma parceria que per-mite a realização de campanhas em SãoPaulo, Rio de Janeiro, Belo Horizontee, em breve, Salvador, Recife e Forta-leza. Nas três cidades do Sul do país onúmero de casas parceiras já passa de300, sendo 100 delas na capital gaú-cha, onde a empresa começa com umanúncio da Ambev.

Agora a Enox procura expandir suaatuação dentro do conceito de mídia in-door. “Queremos explorar todo o ambi-ente interno de nossos parceiros de for-ma interativa, e o banheiro foi apenasuma porta de entrada para formarmosnossa rede”, diz Cordeiro. Isso incluiações promocionais e de merchandisingcom os clientes, e novos displays comáudio, cheiro, amostras grátis e back-light. Um exemplo é o projeto Ludh Flo-ripa Loft (Ludh é uma casa noturna deFlorianópolis e Floripa Loft uma marcaregistrada de um cliente Enox), em queé explorado o conceito loft – imóvel semdivisões, destinado a um público jovem.Além de a área vip da casa passar a teresse nome, foram personalizados por-ta-copos com mensagens relacionadasà liberdade e independência (os clientespodem colecionar 15 diferentes mode-los), guardanapos, cinzeiros, cardápios,uniformes, luminoso, etc.

A rede de parceiros é formada porrestaurantes, bares e casas noturnas,academias, salões de beleza, bingos,shopping centers, estádios de futebol eagências de publicidade. “É só dizer opúblico a ser atingido que nós vamosatrás do local ideal. Nós trabalhamoscom foco por projeto”, explica Cordei-ro. Entre os clientes, figuram o ParanáBanco, a Prefeitura de Curitiba, conces-sionárias de veículos importados e na-cionais, instituições educacionais e deintercâmbio cultural, grifes de calçadose vestuário, imóveis, empresas de en-tretenimento e gastronomia, de mobiliá-rio e o Ministério da Saúde – a primeiracampanha nacional. Quando não háanunciantes para determinados lugares,o espaço é ocupado gratuitamente commaterial de entidades sociais, como Pas-toral da Criança e Voluntários em Ação.

Segundo Martini, no início há umacerta resistência das empresas, mas amaioria dos contratos, válidos por ummês, é renovada. “Algumas pessoas –em geral as mais velhas – acham queassociar a marca a um banheiro vaidepreciá-la, mas, pelo contrário, naque-le momento toda a atenção do públicoé captada com bom humor.” Afinal decontas, quem passar por ali – e todomundo passa – vai conhecer a marca,cara a cara. www.enox.com.br

Campanhas publicitáriasbem direcionadas esegmentadas destacam-sepela irreverência e surpresa

Do banheiropara a cabeçaDo banheiropara a cabeça


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Não Durma no Ponto


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Alta performanceVocê tem idéia de quanto a sua em-

presa desperdiça de resultados todos osmeses? Ao avaliá-los no final do mês,aposto que sempre fica aquele senti-mento de que poderia ter sido melhor,considerado o tanto de esforço despen-dido. A mesma sensação aparecequando é analisado o desempenhoda equipe, no confronto com o em-penho individual de cada participan-te. Arrisco ir mais longe: cada umde nós guarda um sentimento ínti-mo de não estar rendendo tudo oque pode ou é capaz. Estou certo?

Se você está de acordo, podemosir mais adiante, na seqüência do raci-ocínio: a alta performance não é umaquestão de circunstância ou conjun-tura favorável. Alta performance é oprincipal trabalho do líder, portanto,uma disciplina da liderança.

Desempenho organizacional é de-corrente do desempenho humano.Algumas empresas se destacam por seusresultados eficientes advindos de equipeseficientes. Nada mais que isso. Para pro-duzir alta performance é necessário pes-soas de alta peformance. Pessoas de altaperformance, quando juntas, constituemequipes de alta performance.

Para início de conversa, vamos verse a sua empresa possui uma equipe dealta performance. Confira, então, se asua apresenta este perfil:

1) Mais de um terço dos funcioná-rios surpreendem diariamente as expec-tativas dos líderes e clientes.

2) O desempenho de um funcioná-rio médio é superior ao do funcionáriomédio das empresas concorrentes.

3) Os funcionários estão emocio-nal e fortemente comprometidos a atin-gir as metas de resultados.

4) O desempenho da equipe resul-ta em uma competência difícil de sercopiada por outras empresas.

Se a sua resposta é sim para todosesses quesitos, parabéns. Você conduz

ou participa de uma equipe de alta per-formance. Mas, se você está na ala dodesempenho apenas eficiente, venhacomigo. Tenho boas sugestões paraaumentar a performance de sua equipee, por conseguinte, da sua empresa.

Desafios de desempenhoSe puder, suspenda a leitura e faça

um pequeno exercício. Descreva trêsobjetivos de desempenho que a suaempresa pretende atingir nos próximostrês meses. Papel e caneta em mãos!

E aí? Sempre que lanço esse desafioaos líderes de empresas, na maioria dasvezes os objetivos descritos não estãobaseados em desempenho, mas em ta-refas. Isso significa que se descreve algoa ser feito e não a ser atingido. Talvezseja esse um dos motivos pelos quais amaioria dos líderes cria mais trabalhodo que resultados em suas empresas.“Crescer a participação no mercado”,“ter uma equipe de alta performance”,“satisfazer o cliente nas suas necessi-dades” são objetivos baseados em tare-fas, não em desempenho.

Sempre que definir um objetivo, in-dague: “como saberemos se fomosbem-sucedidos?” Se não for possívelaveriguar, você está diante de um obje-tivo baseado em tarefas. Objetivos de

desempenho definem os resultados al-mejados. São, portanto, mensuráveis erealizáveis. Está aí a primeira lição: altaperformance não é uma questão de in-tenção, mas da clareza na definição dosobjetivos de desempenho.

A química do desempenhoPois bem! Se o desempenho da

empresa é decorrência do desem-penho humano, o líder precisa co-nhecer o que impulsiona ou res-tringe o desempenho humano. Odesempenho humano, por sua vez,decorre das necessidades huma-nas. Em suma, um líder de umaequipe de alta performance é aqueleque sabe alinhar desempenho or-ganizacional com realização pesso-al. Conhece os objetivos organiza-cionais e pessoais. Sabe que o seutrabalho é torná-los compatíveis.

O desempenho humano é frutoda atuação do líder e da química que pro-duz no ambiente de trabalho. Sua atua-ção pode impulsionar ou restringir o de-sempenho pessoal e organizacional. Asempresas com equipes de alta performan-ce possuem alguns fatores em comum:

1) Confiança é palavra-chave. Oslíderes acreditam firmemente em cadacolaborador, tanto na sua idoneidadecomo na sua capacidade. Por isso, dãoa cada colaborador, principalmente aosque estão na linha de frente, um altograu de autonomia.

2) Os colaboradores são conquis-tados na mente e no coração. Os meca-nismos de estímulos vão além dos as-pectos racionais. Na realidade, o com-promisso emocional é o diferencial maisvisível nas pessoas de alto desempenho.

3) Tais empresas se preocupam comos próprios resultados, mas também coma realização dos colaboradores.

E aí está o principal segredo da quí-mica geradora da alta performance: bus-car um equilíbrio dinâmico entre desem-

“O desempenho humano éfruto da atuação do

líder e da química queproduz no ambiente detrabalho. Sua atuaçãopode impulsionar ou

restringir o desempenhopessoal e

organizacional”


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penho da empresa e realização dos fun-cionários. Mas, para isso, é necessáriosaber o que as pessoas buscam.

Os ingredientes dodesempenho humano

Muitos estudos foram feitos na tenta-tiva de descobrir o que as pessoas que-rem no trabalho. Quando o assunto é rea-lização pessoal, Maslow é sempre lembra-do. Afinal, é dele o termo auto-realiza-ção, para definir o estágio máximo queuma pessoa pode atingir no ambiente detrabalho. Nesse estágio, o indivíduo esta-rá pleno, feliz e, portanto, na sua melhorcondição de empenho e desempenho.

Embora as necessidades de realizaçãovariem de indivíduo para indivíduo, algu-mas são comuns, principalmente aos par-ticipantes de equipes de alta performance.Verifique o que pessoas de alto desempe-nho buscam no ambiente de trabalho:

Ter voz ativa sobre o seu própriodestino.

Saber por que e como as coisasacontecem.

Destacar-se no trabalho. Sentir-se influentes. Sentir orgulho de suas aptidões econtribuições.

Fazer parte de um time de primeira. Sentir-se parte de algo especial. Crescer como pessoas. Enfrentar desafios que expandamseus limites.

Tentar algo novo e diferente. Sentir-se capazes e com poder so-bre o ambiente onde atuam.

Contar uma história.Certamente você encontrará entre os

funcionários de sua empresa muitas des-sas necessidades. Se você vê-las comoobstáculos, estará perdendo uma gran-de oportunidade de canalizá-las para oalto desempenho. As necessidades sãoexcelentes ingredientes para se obteruma equipe de alta performance. Em simesmas, cada uma delas ou mesmo seu

Educador da CempreConhecimento & Educação Empresarial

por Roberto Adami Tranjan

conjunto constitui demandas humanas.Quando orientadas para algumas fontesde energia, transformam-se em desem-penhos de alta voltagem.

As fontes de energiaNecessidades de realização são os in-

gredientes que os funcionários trazempara o local de trabalho todos os dias.Maus líderes não apenas as desperdiçamcomo tentam combatê-las. Bons líderesutilizam tais necessidades para criar aequipe de alta performance. E isso se dáa partir de cinco fontes de energia.1) Propósito (para onde vamos?)

Nos ambientes organizacionais, umpropósito é também conhecido comouma visão. É o objetivo-maior que jus-tifica a existência da empresa. É o quedá significado para o trabalho das pes-soas. Definir um propósito que sejagrandioso e contagiante é uma potentefonte de energia.2) Indicadores (como saberemos seestamos na direção certa?)

Os indicadores funcionam comouma bússola. Os membros de uma equi-pe querem saber se estão na direçãocerta. É importante o sentimento de par-ticipar de uma equipe que define e atin-ge os seus objetivos. E que suas recom-pensas, monetárias ou não, estão atrela-das a esses indicadores. Indicadores dedesempenho desafiadores formam tam-bém outra importante fonte de energia.3) Comportamento empreendedor(qual é o nosso poder?)

Ceder espaço para o uso da liberda-de e da autonomia é a melhor maneirade as pessoas se sentirem incentivadase livres para usar seus talentos e se em-penhar na busca de resultados no mer-cado. É a terceira fonte de energia.4) Conquistas (nossos progressos)

Conquistar, superar desafios, expan-dir os limites, estes são alguns desejosde muitas pessoas. Experimentar novasfunções, lidar com novos desafios, par-

ticipar de projetos, ascender nos níveisde responsabilidades permite que as pes-soas construam uma trajetória ascendenteem seus trabalhos. Elas querem desco-brir e fazer uso dos seus talentos. Essa éuma crucial fonte de energia.5) Reconhecimento (feedback)

É importante reforçar a cultura deresultados. Celebrações, portanto, fazemparte do modelo de liderança criador daequipe de alta performance e são funda-mentais para fortalecer a crença em queas pessoas fazem os resultados. É im-portante não perder de vista a finalidadedesta quinta e última fonte de energia:enaltecer os esforços e o desempenho.

Todas essas fontes, aplicadas demaneira isolada ou, preferencialmente,em conjunto, contribuem para a cria-ção da melhor energia e do compro-misso emocional imprescindíveis à ge-ração da alta performance.

O melhor caldoO melhor caldo advém do uso dos

melhores ingredientes. As necessidadesde realização são atendidas pelas fon-tes de energia. Fazer as melhores es-colhas é um fator crucial que integra amaestria do líder. Não é necessário nemrecomendável que se utilizem todas asfontes de energia. Cada uma produzimpactos diferentes na equipe. O querealmente conta e faz diferença é esco-lher as fontes de energia que mais seaproximam das necessidades de reali-zação dos funcionários.

A combinação entre elas deve ser fei-ta com cuidado e zelo. Isso vai lhe dartrabalho, pode ter certeza, mas lembre-se: o seu trabalho é conseguir resultados.E que sejam de alta performance!

Roberto Adami Tranjan(11) [email protected]

Linha Direta

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Em dez anos deaprendizado, os brasileirosprecisaram escapar dasciladas e praticar ossegredos mais básicos

por Fábio Mayer

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As chavesdo negócioAs chavesdo negócio

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Nos últimos dez anos, o empre-endedorismo tem sido uma formautilizada pela sociedade para cons-truir o próprio desenvolvimento ecrescimento sustentável. É o mo-tor da economia do município, doestado e da nação e não apenas ummodismo, pois se tornou tendênciaem todo o mundo para garantir asobrevivência, gerar emprego e ren-da, abastecer o sistema de impos-tos, criar funções novas de traba-lho, garantir maior qualificação pro-fissional e ampliar as exportações.

Com 14 milhões de empreende-dores, o Brasil ocupa a sexta posi-ção de um ranking de mais de 30países, de todos os continentes, queutilizam essa prática. É o que reve-lou a pesquisa realizada pela GlobalEnterpreneurship Monitor (GEM) em2003. Ao todo são 4,63 milhões deempresas nacionais, distribuídas naindústria, no comércio e no setor deserviços, e as micro e pequenas re-presentam 99,2% desse total. Porano são criados 470 mil novos ne-gócios. Em cada dez empregos quesurgem no país, seis vêm de novosempreendimentos. Esses números sónão são maiores devido à informali-dade. Um estudo feito pelo IBGE, em1997, constatou que, já na época,existiam 9,4 milhões de pequenosnegócios informais nas áreas urba-nas. Hoje, estima-se que alcancemos 20 milhões.

A disseminação da cultura empre-endedora no país vem aumentando apartir da década de 90 com açõespromovidas por diversas entidades einstituições privadas, como o Se-brae, a Associação Nacional de En-tidades Promotoras de Empreendi-mentos Inovadores (Anprotec) e aAssociação Brasileira de Franchising(ABF). O ensino é uma dessas açõese faz parte do receituário mundialpara estimular e desenvolver essa prá-tica. Escolas e universidades no Bra-sil já estão incluindo nos currículosdisciplinas voltadas para o tema.

Mesmo assim a prática empreen-dedora precisa se difundir ainda maise ser aperfeiçoada, por meio de trei-namento e formação, em todos osaspectos da atividade empresarialcomo finanças, marketing e produ-ção. “Se a pessoa quer ser emprega-do, ela se prepara. Faz um curso deengenharia, de comunicação social,por exemplo. Para ser empresário,atividade eminentemente de risco, anecessidade de preparação é aindamaior”, diz Silvano Gianni, presiden-te do Sebrae.

O brasileiro tem no perfil a maio-ria das características necessáriaspara abrir um negócio: coragem, dis-posição, persistência e dinamismo.Mas falta a ele desenvolver capaci-dades que são importantes como li-derança da equipe, planejamento, ca-pacidade de controle, de avaliação,de tomada de decisão, quando as coi-

sas estão complicadas ou problemá-ticas, e de inovação, de pensar no-vas soluções e estratégias para sur-preender mercados. O aprendizadoformal é necessário, ainda, para des-pertar os talentos que muitas vezeso empreendedor tem incorporado enão aplica.

A maneira como o empreendedortem iniciado uma nova empresa noBrasil também preocupa: não é sópor oportunidade de mercado, masprincipalmente pela falta de perspec-tiva em arranjar trabalho. O brasilei-ro desempregado vê na abertura deum negócio próprio a solução dosproblemas para sair da situação emque se encontra. Hoje, cerca de qua-tro em cada dez empresas são cria-das dessa forma, ou seja, 43% sãoempreendedores por necessidade.

Às vezes aplicam recursos do Fun-do de Garantia por Tempo de Serviço

Por que as empresas fecham

Categorias Ranking Dificuldades / Razões Percentual

1º Falta de capital de giro 42%

FALHAS 3º Problemas financeiros 21%

GERENCIAIS 8º Ponto/local inadequado 8%

9º Falta de conhecimentos gerenciais 7%

CAUSAS 2º Falta de clientes 25%

ECONÔMICAS 4º Maus pagadores 16%

CONJUNTURAIS 6º Recessão econômica no país 14%

LOGÍSTICA 12º Instalações inadequadas 3%

OPERACIONAL 11º Falta de mão-de-obra qualificada 5%

POLÍTICAS 5º Falta de crédito bancário 14%

PÚBLICAS 10º Problemas com a fiscalização 6%

E ARCABOUÇO 13º Carga tributária elevada 1%

LEGAL 7º Outra razão 14%

Fontes: Sebrae e Fubra

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(FGTS), vendem algum tipo de bem,carro e casa, por exemplo, ou fazemempréstimos em bancos, mas empouco tempo acabam enfrentando adura realidade. Como tem aconteci-do com 60% das micro e pequenasempresas, em média, não sobrevivemaos primeiros quatro anos. “Faz par-te do processo econômico ter empre-sas que morrem, mas esse volume noBrasil é muito grande, gerando pro-blemas sociais muito fortes. As pes-soas vão ter que trabalhar para read-quirir um patrimônio e muitas vezespara conseguir pagar as dívidas quefizeram”, diz José Eduardo Fiates,presidente da Anprotec.

Dificuldades à vistaCom o fechamento prematuro das

empresas são desperdiçados R$ 6 bi-lhões. O valor é ainda maior, R$ 19,8bilhões, se forem considerados os in-vestimentos feitos em máquinas, equi-pamentos, mobiliários e capital degiro. Um dos principais motivos daelevada taxa de mortalidade das em-presas no país nos últimos anos,apontado por uma pesquisa realizadapelo Sebrae e pela Fundação Univer-

sitária de Brasília (Fubra) nos 26estados e no Distrito Federal,está associado às falhas gerenci-ais na condução dos negócios.

Muitos empreendedoresiniciam um novo negóciosem nenhuma experiência oumesmo conhecimento noramo em que pretendem atu-ar. O que mais sobressai é o des-preparo em relação ao planejamen-to inicial. A falta de capital de giro éuma prova disso, sendo apontadapela pesquisa como a primeira cau-sa do fechamento prematuro. Casoo controle do fluxo de caixa seja fei-to previamente de forma equivoca-da, isso gera problemas financeirose, conseqüentemente, dívidas.

As falhas gerenciais fazem comque o empreendedor não perceba edeixe de lado aspectos importantes.É preciso, por exemplo, encontrarum local adequado (ponto) e saber omínimo necessário que deve faturarpara que o negócio continue em fun-cionamento. Às vezes o micro e pe-queno empreendedor vende mais doque a concorrência, mas as contasficam sempre no vermelho, sinal cla-

ro de que o preço está abaixodo custo do produto, sem amargem de lucro necessária.

Os empreendedores tam-bém pecam na política de recur-sos humanos, por não colocaremo funcionário na função corretaou por contratarem pessoas er-

radas para os cargos. Cerca de97% das micro e pequenas empre-sas não têm qualquer atividade degestão de pessoas e menos de 2%delas possuem o hábito efetivo detreinar os funcionários. Isso ao

longo de um determinado tempo con-tribui para elevar a taxa de mortali-dade empresarial no país.

Ocorrem também dificuldades naidentificação do público-alvo. Osempreendedores acabam se atrapa-lhando para expor e divulgar os pro-dutos, porque não sabem quem é ocliente a ser atendido, nem comoatingi-lo. Vários nem sequer procu-ram conhecer os concorrentes paraevitar nichos de mercado que já es-tão sobrecarregados. Não sabemtambém como trabalhar aspectos ad-ministrativos, organizacionais e fi-nanceiros. Como são erros básicos,para qualquer administrador de em-presas ou consultor fica clara a so-lução dos problemas.

Mas poucos procuram assesso-ria e orientação para esses proble-mas. “É sintomático que, das em-presas que fecharam nos dois pri-meiros anos de vida, apenas 8% pro-curaram o Sebrae”, diz o presidenteSilvano Gianni. Isso só vai mudarpor meio do ensino e capacitação.“Temos 550 pontos de atendimentono país inteiro e uma experiência demais de 30 anos em pequena empre-sa. Existimos justamente para capa-citar o empreendedor. É nossa obri-gação e dever.”

Mecanismos de apoio adotadospor incubadoras e parques tecnoló-gicos também têm garantido a so-brevida de empreendimentos brasi-leiros, por capacitar o empreende-José Fiates: volume da mortalidade empresarial gera fortes problemas sociais

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dor e proporcionar ambientes favo-ráveis à criação, ao desenvolvimen-to e à consolidação das empresas.Dados da Anprotec mostram que82% das incubadas são bem-suce-didas. A meta da Associação é ofe-recer suporte para permitir a evolu-ção do trabalho, identificada comnovos conhecimentos, maior contro-le, resolução de problemas prioritá-rios, montagem e atualização do pla-nejamento. O empreendedor apren-de a ampliar as capacidades de lide-rança e de gestão de equipes, a con-vencer os investidores e a ser ino-vador. Assim, ele acaba se acostu-mando a novas formas de aperfei-çoar o produto, a atender melhor osclientes e a conseguir resultados me-lhores. Em 2003, o número de incu-badoras no Brasil chegou a 207, ge-rando 18 mil empregos.

Portas abertas para as soluções

Entraves conjunturaisExistem fatores que influen-

ciam e dificultam o desenvolvi-mento de negócios no país, masque não dependem do em-preendedor. “Em uma incu-badora não é possível criarum ambiente favorável queproteja um empreendimentodas intempéries que estão fora docontrole, como taxa de juros”, dizFiates. Algumas questões são impre-visíveis, mas outras podem ser en-frentadas, desde que existam algunsdiferenciais. É o caso das franqui-as, que é um caminho testado e co-nhecido para empreender. Isso sereflete na longevidade empresarial,pois nesse ramo o índice de mortali-dade é totalmente diferente, comonota Gerson Keila, presidente daABF. Os gargalos são os mesmos,

mas existem mais chances.“Não significa uma garantia desucesso, mas evita os rotun-

dos fracassos que ocorrem emuma atividade individual”, afirma.

O relatório “Fazendo negóci-os em 2005: removendo obstácu-los ao crescimento” (Doing Bu-

siness in 2005: Removing Obsta-cles to Growth) do Banco Mundialmostra que o Brasil é um dos cin-co piores países para se empre-ender, se comparado com o de-

sempenho entre 145 nações. A fal-ta de acesso ao crédito, maus paga-dores, excesso de burocracia e deimpostos são exemplos de condiçõesdesfavoráveis. “Os empreendedoresnão vão investir em um negócio parater dor de cabeça burocrática e pa-gar a quantidade de impostos que háno país. Vão colocar dinheiro onde

EXPORTAÇÕESAs empresas brasileira de base tecnoló-

gica, especialmente as de software, pos-suem condições de competitividade inter-nacional, já que dependem da criativida-de humana e não apenas do avanço dosequipamentos. Nesse tipo de nicho deve-se concentrar os esforços para o país des-lanchar, desde que existam condições deenfrentar barreiras impostas por normastécnicas de certificação, usadas apenascomo barreiras não alfandegárias.

CRÉDITO E FINANCIAMENTOMais crédito eliminaria o principal en-

trave das empresas de tecnologia. As li-nhas do Banco Nacional de Desenvolvi-mento Econômico e Social (BNDES) fi-nanciam mediante uma garantia real. “Nocaso de softwares a capacidade intelec-tual não é mensurável, não tem como dargarantia”, diz Alexandre D’Ávila da Cu-nha, presidente da Associação Catarinen-se de Empresas de Tecnologia (Acate).Para a captação de recursos é necessá-rio conhecer e fazer o plano exigido pe-las instituições financiadoras.

MÃO-DE-OBRAHá demanda por profissionais cada

vez mais qualificados. Muitas empre-sas estão investindo na capacitaçãodos próprios funcionários.

EMPRESA LEGALA informalidade traz “vantagens”

tributárias, mas gera dificuldades deorganização, tornando mais difícil ocrescimento. Há sinais do governopara eliminar a burocracia e facilitara legalização.

PODER DE COMPRAUnir esforços é a saída para as mi-

cro e pequenas empresas comprarmelhor e aumentar seu poder de bar-ganha diante das empresas de gran-de porte.

CONCILIAR PARA CRESCERA conciliação que evite os processos

judiciais é uma solução para evitar cus-tos financeiros, demora e desgasteemocional na resolução de problemasentre empresas, empregados e clientes.

GASTANÇA MENORO corte de gastos governamen-

tais é o caminho para impedir avolta da inflação. É muito mais im-portante do que a elevada taxa dejuros, que é a justificativa usada pelogoverno.

LEIS TRABALHISTASUm novo contrato social, com leis

mais flexíveis, incentivaria o empre-endedor a contratar mais.

INFRA-ESTRUTURAInvestimentos em energia e trans-

porte para agilizar o empreendedo-rismo e as exportações.

PARCERIAPÚBLICO-PRIVADA

Maior participação da iniciativaprivada no desenvolvimento, devi-do à incapacidade do estado de mu-niciar e oferecer capital para inves-timentos na economia.


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O potencial dacontabilidade

A pesquisa “Fatores condicionan-tes e taxa de mortalidade de empre-sas no Brasil”, realizada pelo Sebraee pela Fubra, mostra que o contadoré a pessoa mais procurada por quemestá iniciando um negócio. “Para utili-zar o potencial do contador comouma espécie de consultor, estamosexecutando o projeto “Contabilizan-do o sucesso”, presente por enquan-to em 14 estados, capacitando o con-tador a dar assessoria na conduçãodo negócio”, afirma Silvano Gianni,presidente do Sebrae.

A maioria das empresas precisa deum profissional para analisar as con-tas e cuidar das obrigações contábeis.Funções como prestar assessoria eorientar os clientes (principalmente osmicro e pequenos empreendedores)vêm ganhando força e espaço no meioe se tornando importantes para darmaior sobrevida aos negócios. “A ca-pacitação das empresas contábeis éum ganho de qualidade nos serviçosprestados e até uma nova fonte de ren-da para elas, e uma ajuda inestimávelpara os micro e pequenos empresári-os”, diz Stewalter Moraes, diretor daFlaumar, especializada em assessoriacontábil e recursos humanos.

dá mais lucro, como em qualqueraplicação financeira, e ficar na praiatomando caipirinha. Infelizmente apessoa fica balançada”, diz Keila.

Na avaliação de Fernando Dola-bella, especialista em empreendedo-rismo e autor de nove livros sobreo tema, a dificuldade mais acentua-da, a partir de 1994, é a carga tri-butária que amortece o dinamismodas empresas brasileiras. Desdeessa época, ele diz que o governopoderia ter implantado medidas es-pecíficas na política econômicapara criar um ambiente mais favo-rável. Uma delas é a isenção totalde impostos para as novas empre-sas, já adotada há tempo por váriospaíses. “A empresa nascente é frá-gil , precisa de proteção, e issoacontece no mundo todo. Nos Es-tados Unidos a legislação obriga oEstado a comprar das micros e pe-quenas empresas. Aqui não, porqueo Estado exige tanto que só a gran-

de empresa tem capacidadede vender.”

Para atenuar a alta cargatributária, o governo criou emdezembro de 1996 o SistemaIntegrado de Pagamento deImpostos e Contribuições dasMicroempresas e Empresas dePequeno Porte (Simples), ins-tituído pela Lei nº 9.317. OSimples unificou seis tipos deimpostos e contribuições fe-derais como a Contribuiçãopara o Financiamento da Se-guridade Social (Cofins) e oImposto sobre Produtos In-dustrializados (IPI), para re-duzir a carga tributária dasmicro e pequenas empresas,respectivamente com receitabruta anual de até R$ 120 mile até R$ 1,2 milhão. Atualmen-te, beneficia 2,2 milhões deempreendimentos no Brasil.

Mas o Simples impôs limi-tes de crescimento, pois se a empre-sa aumentar a receita vai ter de pa-gar mais impostos. Então, o empre-sário sonega ou abre outra microem-presa, em nome de uma pessoa di-ferente, para não faturar acima deum determinado valor. “O Simplesfacilita o aspecto burocrático, masa carga tributária ainda é um fardodifícil de carregar. Essa posição dogoverno acaba até estimulando a in-formalidade, porque ser um empre-sário formalmente reconhecido aca-ba tendo um custo alto e muitas ve-zes até inviabiliza a própria atividadeempreendedora”, diz Evaldo Alves,membro do Comitê Diretivo doGVConsult.

A burocracia também atrapalhatanto para abrir quanto fechar umaempresa. Com a meta de facilitar oinício de um novo negócio na cida-de, a Prefeitura de Petrópolis, no Riode Janeiro, implantou, através de umDecreto de Lei Municipal, um pro-grama inédito no Brasil. Trata-se doAlvará Online, obtido via internet ecom validade de 30 dias, que reduz

Gerson Keila: excessos burocráticosafastam empreendedores do risco

Stewalter: consultoria dos contadores

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Linha Direta

Alexandre D’Ávila da Cunha(48) 3028-2808Evaldo Alves(11) 3281-3328Fernando Dolabela(31) 3281-3591Gerson Keila(11) 5505-8922José Eduardo Fiates(48) 234-7453Prefeitura de Petrópolis (RJ)(24) 2246-8528Silvano Gianni(61) 9985-1943Stewalter Soares Moraes(11) 5062-0303

Custo socioeconômico da taxade mortalidade empresarial no Brasil

Ano Empresas Perdas de Desperdíciosencerradas ocupações econômicos

2000 275.900 882.880 R$ 6,6 bilhões

2001 276.874 885.996 R$ 6,7 bilhões

2002 219.905 703.696 R$ 6,5 bilhões

Total 772.679 2,4 milhões R$ 19,8 bilhões

Fontes: Sebrae e Fubra

o tempo para a abertura de empresa,de seis meses a um ano, em média,para 48 horas, e reduz também a exi-gência de 15 documentos para ape-nas três. A Consulta Prévia é feitaem um dia e o empreendedor tem ummês para formalizar o pedido, for-necendo os dois documentos: AtoConstitutivo e Cadastro Nacional dePessoa Jurídica (CNPJ). Desde quefoi criado, em julho deste ano, já são70 novas empresas que se benefici-aram com o serviço.

Para melhorar a resolução dosproblemas que não dependem do em-preendedor, é necessário modificara legislação. “Os entraves são frutode uma legislação pouco inteligente,que trata da mesma forma o grandeconglomerado e a lojinha do chavei-ro da esquina. Isso é inconcebível.Deve haver tratamento desigual paraos desiguais”, diz Gianni. É o casodo projeto de lei pré-empresa, em trâ-mite no Congresso Nacional, quecria um sistema tributário simplifi-

cado para micro e pequenas empre-sas com até dois empregados e fa-turamento bruto anual de até R$ 36mil, diminuindo a burocracia e a car-ga tributária. Ao invés de pagar Im-posto de Renda, Pis/Pasep, Contri-buição Social Sobre o Lucro Líqui-do, Cofins e IPI, a empresa contri-bui com uma taxa única de 1,5% so-

bre o faturamento mensal, destina-do ao Instituto Nacional do SeguroSocial (INSS).

Também é necessária uma políti-ca econômica mais estável, que pro-picie as condições para o desenvol-vimento econômico sustentável nopaís. “O importante é que a cada al-ternância de poder não se deixe tudoque se estava fazendo, não se aban-donem todos os projetos antigos ese comecem outros novos. Essa des-continuidade já custou muito para oBrasil”, diz Alves.

Gianni: deve haver tratamento desigual para desiguais

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Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor – Agosto

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por Alexsandro Vanin

Os Dos jogos eletrônicos àconstrução civil, datelefonia à internet debanda larga, os cenáriosde crescimentosustentado estimulama imaginação dosempreendedores paraos próximo dez anos

Nos 10 anos em que a Empreende-dor tem acompanhado a economia bra-sileira e a luta de empresários para so-breviver a choques financeiros e dri-blar a falta de recursos, este é um doscenários macroeconômicos mais pro-missores do período, conforme espe-cialistas. Na opinião deles, os funda-mentos da economia estão melhoresdo que em qualquer outro momentoem que o Brasil começou a crescer,

como no Plano Real, por exemplo.“O país está consolidando as ba-

ses para o crescimento susten-tado, seja por meio da manu-

tenção da estabilidade econômi-ca, seja por meio da realização de re-

formas cujo objetivo final é aumentara eficiência da economia, os incenti-vos ao investimento e obter como con-seqüência uma maior eqüidade socialcom a inclusão de grupos atualmenteexcluídos”, afirma Paulo Levy, dire-tor de Macroeconomia do Instituto dePesquisa e Economia Aplicada (Ipea).

Mas o atual processo de retomadado crescimento da economia tem co-mo principal característica a utilizaçãoda capacidade instalada já existente nasempresas, sem que haja investimen-tos na sua ampliação. “A retomada combase no aumento da capacidade pro-

dutiva é o que dá auto-sustentaçãopara o crescimento da economia

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do futuronichosnichos


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por um período mais longo”, alertaPaulo Roberto Arantes do Valle, técni-co do Departamento Intersindical deEstatísticas e Estudos Sócio-Econô-micos (Dieese). Alguns setores, comoo de bens intermediários, podem so-frer esgotamento da capacidade pro-dutiva. Segundo Roberto Meurer, pro-fessor do Departamento de Economiada Universidade Federal de Santa Ca-tarina (UFSC), até 2006 isso não vaitrazer prejuízos às empresas, no en-tanto é preciso que elas tomem deci-sões agora para que a capacidade ins-talada seja suficiente a partir de 2007.

Para Siegfried Bender, professorda Faculdade de Economia, Adminis-tração e Contabilidade da Universida-de de São Paulo (FEA-USP), o nívelde investimentos no Brasil – cerca de18% do Produto Interno Bruto (PIB)– está muito baixo em relação ao ta-manho da economia do país e de suasnecessidades – o ideal seria um índiceentre 23% e 24% do PIB. Isso ocorredevido às incertezas e riscos da eco-nomia brasileira e à elevada taxa dejuros. Valle ressalta que o recente au-mento na taxa de juros não pode in-verter a trajetória de queda, pois umatendência de alta inibiria investimen-tos na ampliação da capacidade pro-dutiva e da infra-estrutura do país –esta um dos maiores obstáculos à con-tinuidade do crescimento.

“Aparentemente a economia já en-controu o seu ponto de equilíbrio no-vamente, o Brasil possui muitos óbi-ces a um verdadeiro crescimento”,contrapõe-se Bender. Segundo ele, oque ocorre é apenas uma recuperaçãodo nível de atividade em relação a2003, quando esse índice estava bemabaixo do normal, e não se caracteri-za propriamente um crescimento eco-nômico. Outra observação do profes-sor da USP é que o cenário externoesteve bem favorável nesse período,com a recuperação do crescimento docomércio internacional a partir de2003, baixa taxa externa de juros e altaliquidez no mercado financeiro. “O

grande superávit brasileiro reflete umapolítica de contenção fiscal e monetá-ria que contém a absorção de bens eserviços no mercado doméstico”.

Livre comércioA conclusão bem-sucedida das ne-

gociações em torno da Área de LivreComércio das Américas (Alca) ou deum acordo de livre comércio com aUnião Européia – ou os dois acordos –daria um novo impulso à economia bra-sileira. “O setor externo receberia umnovo gás e teríamos margem para umaexpansão econômica nos próximostrês a quatro anos, deixando os pro-blemas estruturais de molho”, afirmaBender. E com a melhora das exporta-ções e a obtenção de maiores superá-vits em transações correntes, há umamenor necessidade de financiamentoexterno e o risco Brasil diminui. Nes-se cenário, os segmentos exportado-res e os de serviços ligados a eles con-tinuam promissores.

“Entre os segmentos mais favorá-veis, primeiro citaria aqueles que esti-veram menos ativos nos anos anterio-res, como bens de consumo e insu-mos industriais, que já apresentam re-

cuperação; depois aqueles que já es-tão dando certo, focados no mercadoexterno”, diz Eduardo Bom Ângelo,professor do Ibmec São Paulo e pre-sidente da BrasilPrev. Segmentos liga-dos a bens de capital (máquinas e equi-pamentos) e bens intermediários,como celulose, minérios e siderurgia,são animadores porque fornecem ascondições para uma produção maior e

Meurer: capacidade produtiva de alguns setores pode se esgotar até 2006

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Segmentospromissores

Agronegócios

Bens intermediários

Bens de capital

Bens duráveis de consumo

Bens não-duráveis de consumo

Entretenimento

Telecomunicações, em especialtelefonia móvel e conexão bandalarga

Petróleo

Construção

Logística

Segmentos voltados ao mercadoexterno

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nos Estados Unidos e Europa esse seg-mento movimenta mais do que os decinema e música juntos”, ressalta.Quanto à pirataria, por um lado o go-verno tem acirrado o seu combate, epor outro as empresas vêm procuran-do novos modelos de negócio, comoassinatura mensal para jogar pela inter-net e utilização do celular, e não apenasa comercialização por meio de CDs.

Existem três grandes centros deexcelência no país: no Sul, em Curitibae Porto Alegre, com foco em jogos paraPCs; no eixo Rio–São Paulo, com focobem diversificado (jogos para celula-res, PCs e internet); e no Nordeste, emRecife, que é um pólo mais focado naárea de celular. O mercado interno temse ampliado, mas ainda não dá susten-tabilidade ao segmento, voltado para ex-portações. Segundo Fernando da Sil-va, o Brasil possui uma vantagem mui-

to grande – a relação cambial –e a competência aqui é tãogrande ou maior do que nospaíses concorrentes (Rússia,China, Coréia do Sul e Índia).

“Desenvolver um jogo noBrasil é quase dez vezes

mais barato do que nosEstados Unidos. Além

disso, há um temperonacional que é a criativida-de, e os programadores

mais eficiente, assim como a área detecnologia da informação. Isso daráfôlego para a expansão de empresasde bens de consumo duráveis (auto-móveis, linha branca e eletrodomésti-cos) e não-duráveis, como roupas, umsegmento relativamente atrasado nes-sa recuperação. Fernando Wagner daSilva, coordenador-executivo do con-sórcio TecGames do Instituto Gêne-sis da Pontifícia Universidade Católi-ca do Rio de Janeiro (PUC-Rio), apon-ta ainda as áreas de telefonia, especi-almente a móvel, de conexão a inter-net de banda larga e de entretenimen-to, principalmente jogos eletrônicos,além de petróleo e construção civil.

Mas o que deve continuar a cres-cer em ritmo acelerado, puxando a ex-pansão do PIB, é o agronegócio, naavaliação de Fernando Camargo Luiz,diretor da Orbe Investimentos. Essaárea possui grandes vantagens com-petitivas em relação aos outros países,o que aquece cada vez mais o setor,como mostra o PIB agrícola, que mes-mo nos anos de estagnação econômi-ca apresentou crescimento. Esse é umdos motivos que levaram a Orbe a criare administrar o fundo de capital de ris-co Agrotech VC, focado em investi-mentos de US$ 250 mil a US$ 650 milem empresas de tecnologia para agro-negócios ou de agronegócios com re-levantes inovações tecnológicas.

Brincadeira sériaNos últimos três anos o segmento

de jogos eletrônicos tem revertido aimagem de brincadeira, de que não écoisa séria e profissional, além de en-contrar formas de driblar a pirataria.Segundo Wagner da Silva, o pró-prio governo, que pretende firmaro Brasil como um pólo de tecnolo-gia de ponta, começou a finan-ciar programas de desenvol-vimento e suporte a empre-sas nascentes na área de de-senvolvimento de games.“Desenvolver games éum negócio que gera em-pregos qualificados, e

Wagner da Silva: telefonia móvelestá entre as estrelas do ranking

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O que levou àrecuperação docrescimento

BONS FUNDAMENTOSSetor público com superávitprimário e resultado nominal emquedaEstabilização da dívida públicaAumento das exportações esuperávit em transações correntesInflação sob controle

FATORES EXTERNOS POSITIVOSBaixa taxa externa de jurosAlta liquidez no mercado financeirointernacionalPreços de commodities favoráveis

O que pode impediro crescimento

GARGALOSCapacidade produtiva no limiteInfra-estrutura (energia, logística,telecomunicações, etc.)Setor público superdimensionadoAlto nível de endividamentoJuros reais altos

FATORES EXTERNOS NEGATIVOSTendência de alta do preço dopetróleoPossível arrefecimento daeconomia internacionalPossível alta da taxa externa dejuros


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Um grande entrave para ocrescimento da economia é a fal-ta de crédito – e a juros baixos –para o setor privado investir naexpansão da capacidade produti-va e na conquista de novos mer-cados. A expectativa dos especi-alistas é que essa oferta tenda aaumentar com a consolidação doprocesso de ajuste fiscal e redu-ção da dívida pública, diminuindoassim o peso do setor público nautilização da poupança disponível.“Neste caso você pode imaginarque o peso do setor público, quehoje absorve uma parcela bastan-te expressiva da poupança dispo-nível, tende a ficar menor, abrin-do mais espaço para empréstimospara o setor privado”, diz PauloLevy, do Ipea.

Em geral, com a economia emexpansão, é mais fácil obter cré-dito, porque o risco de inadimplên-cia para o setor financeiro é me-nor, pois as empresas vendemmais. “E se a economia continuarandando bem, a taxa real de jurostende a cair, o que estimula maisainda a demanda por crédito eobriga os bancos a emprestar paraseus clientes e não mais para o go-verno”, afirma Roberto Meurer,professor de Economia daUFSC. E se os juros caírem ospread bancário deve seguir namesma direção.

Outra referência é abase de crédito nacio-nal. Segundo FernandoCamargo Luiz, diretorda Orbe Investimen-tos, hoje nem 20%do dinheiro corren-

te no Brasil é referente a crédito,enquanto nos Estados Unidos essataxa é de 120%. “A base de crédi-to do país vai crescer muito emmédio prazo.” Um sinal são as inú-meras lojas de varejo que já co-meçam a criar suas próprias finan-ceiras, e o aumento do superávitprimário dá força para a diminui-ção dos juros.

O problema é que a taxa de ju-ros no Brasil é elevadíssima, já queo país precisa captar dinheiro láfora por causa do nosso elevadoendividamento doméstico. Então,nossa taxa real de juros tem de sera taxa nominal internacional, maisa diferença entre a nossa inflaçãoe a externa, mais os riscos (riscopaís, risco câmbio, etc.), explicaSiegfried Bender, professor deEconomia da FEA-USP. No entan-to, para Paulo Roberto Arantes doValle, técnico do Dieese, o pesocada vez maior das exportações ga-rante melhores indicadores exter-nos para o país, inclusive sobre apercepção de risco, o que contri-bui para a queda dos juros reais.“Assim como outros indicadores,a perspectiva em relação aos jurosé favorável, de declínio ao longodo tempo, alinhando-se a outros

países da América Latina,como Chile e México,que têm passado porum processo contínuode ajuste econômico

posit ivo”, afirmaEduardo Bom Ân-

gelo, professor doIbmec São Pauloe presidente da

BrasilPrev.

Fôlego para crescerMaior oferta de crédito e juros menores são necessáriospara as empresas investirem na expansão dos negócios

brasileiros conseguem desenvolver so-luções inovadoras com baixo custo.”

Muitas fichas são apostadas naárea de telefonia móvel. Quem tam-bém investe nesse nicho é a M4U –Mobile For You, empresa incubada noInstituto Gênesis da PUC-Rio. E nãosem razões. Segundo Clécio Guaranys,sócio-diretor da M4U, o principal in-dicador de que a área é muito promis-sora é a ampla base potencial de usu-ários (número de telefones celulares)e que apresenta ainda crescimentonuma curva bastante acentuada, aci-ma do esperado. Além disso, trata-sede um dispositivo barato, que fica otempo todo com o usuário e permiteconexão durante praticamente todoesse período. Por isso, alguns segmen-tos do mercado já começaram a usare vão usar ainda mais fortemente essenovo canal para prestar serviços e serelacionar. “Se for olhar pela perspec-tiva do marketing, que diz que o idealseria o marketing one-to-one, acessardeterminada pessoa e fazer uma ofer-ta só para ela, essa perspectiva é pos-sível com celulares, numa abrangên-cia muito maior do que na internet, aum custo muito menor.”

MobilidadeEssa é uma base que tem como re-

volucionar muitos setores, garanteGuaranys, mas por enquanto o focoda M4U está voltado para a área fi-nanceira. Como no Brasil essa área émuito forte e tem um grande volumede giro financeiro, a empresa desen-volveu o Mobile Banking, sistema quepermite ao usuário acessar e interagircom seu banco por meio do telefonecelular, de forma mais segura do quepela internet. Segundo Guaranys, issoacontece por causa da concepção pú-blica do ambiente internet, em que aspáginas dos bancos e o envio de da-dos podem ser seguros, mas não hácomo controlar fraudes por e-mail, porexemplo. Já o celular é mais seguropor questões técnicas (chip GSM, porexemplo, dispositivo eleito pelas insti-


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tuições financeiras) e pela concepçãodo ambiente, que passa obrigatoria-mente por operadoras, independente-mente do protocolo.

A M4U ainda desenvolve aplicati-vos para o mercado das próprias ope-radoras de telefonia móvel e até o fi-nal deste ano fornecerá soluções demobilidade para a área de logística,que envolve 12% do PIB. A área demobilidade e mídia também é de inte-resse da empresa, que já experimentaalgumas formas de convergência, pre-vistas para entrar em operação no iní-cio de 2005, para aumentar a interati-vidade em programas de TV aberta efechada.

O mercado atual da M4U é o in-terno, mas a empresa deve iniciar asoperações externas no início de 2005.Segundo Guaranys, há negociaçõescom clientes de países da AméricaLatina. “Esse vai ser o primeiro pas-so, queremos verificar como é essaoperação, quais são os custos, quetipo de modelos (parceria com em-presas locais ou multinacionais), etc.”Tradicionalmente, as soluções finan-ceiras desenvolvidas no Brasil são in-discutivelmente competitivas no mer-cado externo, muito mais pela quali-dade do que pelo preço.

Poços inteligentesO Brasil possui soluções competi-

tivas e com grandes perspectivas decrescimento na medição por fibra óti-ca, em especial para o segmento pe-trolífero. Segundo Luis Guedes, só-cio-diretor da Gávea Sensors, empre-sa incubada no Instituto Gênesis daPUC-Rio, a indicação é que a Petro-bras deve investir dezenas de bilhõesde reais em tecnologia nos próximosdez anos, pois existe petróleo no país,mas ele é difícil de ser explorado. Porisso é necessário um instrumentalmuito sofisticado, tanto para perfura-ção quanto para exploração. “Hoje atendência é o que se chama de “poçointeligente”, com o máximo de auto-mação e segurança possível.”

Linha Direta

Clécio Guaranys(21) 2239-0439Eduardo Bom Ângelo(11) 3253-0344Fernando Camargo Luiz(11) 3819 1828Fernando Wagner da Silva(21) 3974-5607Luis Guedes(21) 3114-1786Paulo Levy(21) 3804-8168Paulo Roberto Arantes do Valle(11) 3874-5373Roberto Meurer(48) 331-9889Siegfried Bender(11) 3091-6071

A tecnologia de medição por fibraótica tem como vantagens permitir queas operações sejam feitas a grande dis-tância e que diversos pontos de pres-são, de temperatura e posição de vál-vulas, por exemplo, sejam medidoscom o uso apenas de um cabo. Alémdisso, é mais segura, pois, como a me-dição é feita por luz e não por sinalelétrico, não há risco de explosão den-tro do poço, e menos sujeita a defei-tos, por não ser necessária uma ele-trônica embarcada (circuitos eletrôni-cos instalados no interior do poço). Aaplicação dessa tecnologia se estende àconstrução civil (grandes obras, comobarragens e pontes) e à eletricidade. AGávea Sensors, criada há um ano porpesquisadores da PUC-Rio, pretendeconsolidar a sua rotina de vendas nomercado interno e dentro de um anoiniciar a procura de clientes no exteri-or, informa Guedes.

O técnico do Dieese Arantes doValle lembra que para o pequeno e mé-dio empreendedor não há um segmen-to em si que seja melhor do que outro.Para ele, o importante é que se identifi-que um nicho de atuação, um espaçode sobrevivência, onde ele possa ter di-ferenciais – construídos constantemen-te – em seu produto ou serviço e apro-veitar os benefícios da recuperação eco-nômica. “Como executivo da área fi-

nanceira tenho uma visão bastante sen-sível do que ocorre no dia-a-dia, e sen-ti uma melhora em todos os sentidos,contratação, geração de negócios, dis-posição de as empresas investirem empesquisa e tecnologia e em novos ser-viços”, diz Fernando da Silva. Eduar-do Bom Ângelo confirma que essessão sinais positivos de que nos próxi-mos três anos o Brasil possa crescer,se não a taxas brilhantes, pelo menosmais razoáveis.

Luis Guedes: bilhões em tecnologia para explorar melhor o petróleo

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Estratégiasde sucesso

O principal resultado desta década de empreendedorismo é a capacitação brasileira para des-

cobrir, criar, manter e fazer crescer negócios que nem eram cogitados em épocas anteriores. Pelo

menos, não nos termos em que estão postos agora, quando conta a originalidade (motivada pela

excessiva concorrência), o planejamento (devido às armadilhas macroe-

conômicas), o fôlego (persistência temperada pela criatividade) e a

formação (saber fazer para evitar dificuldades extras).

Os exemplos a seguir dão um painel seletivo sobre o

que foi preciso empreender para garantir o sucesso.

São pessoas que não só acreditaram no salto que

estavam dando, mas também tiveram o cuida-

do de apoiar-se em ferramentas específicas

e variadas, algumas novas, outras clássi-

cas, todas voltadas para estratégias de re-

sultados. Uma novidade é o papel assumi-

do pelas mulheres, que saíram da condição

de coadjuvantes para garantir o pódio de

suas ações, gerando assim uma inovação em

todos os setores, já que introduziram um dife-

rencial de percepção e sensibilidade no jogo con-

siderado bruto do mundo empresarial.

Saber mudar, entender a tendência dominante no

seu nicho de mercado e transformar o que era nuvem

de sonho numa arquitetura visível de realizações são ca-

racterísticas comuns a todos esses empreendedores que,

isolados ou em grupo, conseguiram vencer as barreiras e

colocar em prática o que foi cevado anteriormente em limita-

dos territórios pessoais e profissionais. Usar uma carreira para

cruzar o abismo, acreditar numa idéia que estaria fora de co-

gitação, caminhar por uma trilha inexplorada são as atitudes

de quem fez da década do empreendedorismo a base para um

crescimento maior, não só de sua vida, como também da co-

munidade onde atua e da nação à qual pertence.

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10 anos EXEMPLOS

Os quatro sócios da Electrocell se re-únem a cada dez dias para atualizar o pla-no de negócio. Para Gerhard Ett, Volk-mar Ett, Angelo Ebesui e Gilberto Janóli,planejar é um hábito desde 1998, três anosantes da criação da empresa. “É comoum livro de consultas para a busca demetas. Estamos sempre refazendo por-que a cada dia surgem novos concor-rentes nacionais e internacionais na áreaem que estamos atuando”, diz Ett.

Com os objetivos iniciais detalha-dos, em 2001, conseguiram o apoio doCentro Incubador de Empresas Tecno-lógicas (Cietec). Isso foi decisivo nacriação de diferenciais tecnológicospara desenvolver uma fonte de energialimpa, a célula a combustível – espéciede pilha, que pode ser aplicada em au-tomóveis, residências, indústrias e su-primento de eletricidade, produzindocomo resíduo apenas vapor de água.

O projeto, fruto das formaçõescomplementares dos sócios, tornou-seviável graças às decisões conjuntas dosquatro empreendedores. “O ponto prin-cipal da criação da Electrocell foi a co-operação dos sócios. Todos aqui den-tro participam da gestão, mas, é claro,alguns têm uma responsabilidade mai-or. Com isso, a resolução dos proble-mas é mais rápida”, diz Ett. A constan-te capacitação dos profissionais que tra-balham na empresa foi também funda-mental para o processo de desenvolvi-mento e adequação dos produtos àsnormas internacionais para exportação.

Investir em treinamento, curso depós-graduação e participação em con-gressos no Brasil e no exterior faz par-te dos hábitos da empresa desde a fun-dação. Apostar na formação dos fun-cionários era o único caminho, pois nãohavia mão-de-obra especializada numaárea nova no mercado nacional. Hoje a

empresa tem 12 funcionários e faz acontratação de serviço e mão-de-obraconforme a demanda, compondo umtotal de 26 empregos indiretos.

A maior dificuldade foi a conexão coma liquidez financeira. Investimentos fre-qüentes são parte do dinâmico processode inovação tecnológica, o que tambémse constitui num grande problema en-frentado pelos empreendedores da Elec-trocell. Mas eles conseguiram reverter asituação com o apoio de instituições comoa Fundação de Amparo à Pesquisa do Es-tado de São Paulo (Fapesp), a Financia-dora de Estudos e Projetos (Finep) e oConselho Nacional de DesenvolvimentoCientífico e Tecnológico (CNPq), queforam fonte de recursos.

A Electrocell também firmou parce-rias com o Instituto de Pesquisas Ener-géticas e Nucleares (Ipen), a USP SãoCarlos e a Universidade Federal de San-ta Catarina (UFSC), que faz testes coma célula a combustível que produzem.Essas parcerias vão contribuir para a en-trada da empresa no mercado internaci-onal, no qual estão os maiores consu-midores. Para Gerhard Ett, a tendênciaé de exportação. “Atualmente já estamosconstruindo os produtos dentro das nor-mas européias e americanas e entrandocom um processo de obtenção de umcertificado para a norma americana.”

O reconhecimento dessas ações em-

Nome e formação: Gerhard Ett,engenheiro químico, químico e doutorem Eletroquímica; Volkmar Ett, doutorhonoris causa em Tratamento deSuperfície; Angelo Massatoshi Ebesui,engenheiro eletrônico; Gilberto Janóli,engenheiro elétrico e pós-graduadoem Dimensionamento de BateriasAções: atualização freqüente doplano de negócio, decisões conjuntas,formações complementares ecapacitação dos colaboadoresEmpresa: Electrocell Indústria eComércioRamo de atuação: célula acombustívelAno de fundação da empresa: 2001Cidade-sede: São Paulo (SP)Faturamento: Não divulgadoNúmero de funcionários:12 diretos e 26 indiretos www.electrocell.com.br

preendedoras veio já no ano em que aempresa foi criada. Eles receberamMenção Honrosa, pelo melhor trabalhotécnico realizado em 2001, da Socie-dade de Engenheiros da Mobilidade(SAE Brasil), associação sem fins lu-crativos filiada à SAE International, quedivulga técnicas e conhecimentos rela-cionados à tecnologia da mobilidade –terrestre, marítima e aeroespacial.

PERFIL

Sócios e colaboradores da Electrocell: objetivos detalhados, reavaliaçãopermanente e decisões conjuntas

O planomutante

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ções, que permite saber com preci-são qualquer dado relacionado como processo de pedidos, como a dis-ponibilidade dos entregadores nomomento. A ferramenta permitiuuma maior rapidez na entrega dasrefeições, em menos de uma hora,ajudando a conquistar e manter osclientes.

Determinada a ganhar a confian-ça dos consumidores, Daniela pas-sou a fornecer uma ampla varieda-de de produtos para a entrega, comocomida japonesa, francesa, portu-guesa e italiana, em um serviço cha-mado de multidelivery. “O pontofundamental é a parceria que temoscom os restaurantes das cidades nasquais atuamos.” Atualmente, Dani-ela atende cerca de 3 milhões de pes-soas que moram ou trabalham nascidades de São Paulo e Rio de Ja-

neiro. Ela tambémprocura incentivaros funcionár ios ,passando a eles al-gumas característi-cas que consideraimportantes, comoo comprometimen-

A logística do pioneirismo

Nome e formação: Daniela Klabin e Patrick EberhardtAções: visão da oportunidade de negócio, investimentos emferramentas tecnológicas para organizar e melhorar alogística de entrega e controle da gestão e ampla variedadede produtosEmpresa: Disk CookRamo de atuação: logística e entrega de refeiçõesAno de fundação da empresa: 1995Cidade-sede: São Paulo (SP)Faturamento: R$ 9,5 milhões (previsão para 2004)Número de funcionários: 32 diretos e 102 indiretoswww.diskcook.com.br

PERFIL

Daniela Klabin: sistema de dados detectasituação da entrega das refeições

to com os clientes.A idéia de criar a empresa sur-

giu em 1995, quando Daniela mo-rava em Boston, nos Estados Uni-dos, e utilizava um serviço similaroferecido por uma empresa ameri-cana. Mesmo montando um negó-cio já consagrado lá fora, foi a for-ma de conduzir a gestão da compa-nhia o segredo para ser bem-suce-dida no mercado nacional. O traba-lho realizado e a inovação do negó-cio lhe trouxeram méritos e reco-nhecimento.

Um deles foi ser escolhida parafazer parte do seleto grupo do Insti-tuto Empreender Endeavor, organi-zação sem fins lucrativos que apóiao empreendedorismo inovador comoforma de desenvolvimento sócio-econômico. Através da entidade elarecebe apoio administrativo e orien-tação de especialistas de vários se-tores do mercado. A Disk Cook hojeemprega 32 funcionários diretos e102 indiretos, e a previsão de fatu-ramento para 2004 é de aproxima-damente R$ 9,5 milhões, com umaperspectiva de crescimento de 8%em relação ao ano passado.

Uma tendência desta década deempreendedorismo, a de se apoiarem ferramentas tecnológicas de te-lecomunicação, é um avanço quepode tropeçar nas falhas de infra-estrutura. Principalmente se o ne-gócio montado pagar o tributo dopioneirismo, como aconteceu coma Disk Cook, fundanda em 1997 porDaniela Klabin e Patrick Eberhardt.Eles enxergaram a oportunidade detrabalhar na área de logística, en-tregando em domicílio refeições fei-tas por diversos tipos de restauran-tes, dos quais cobram uma taxa per-centual do valor da comida pedidapelo cliente.

Daniela decidiu apostar na utili-zação de ferramentas tecnológicaspara organizar e melhorar a logísti-ca de entrega e controle da gestão.Investiu em um sistema de informa-

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10 anos EXEMPLOS

Planejamento, busca de informa-ções, noção do mercado e capacita-ção profissional, características co-muns dos demais empreendimentosde sucesso nos últimos dez anos, fo-ram os pontos-chave para DeosimarDamasio, Silvone Assis e MarcosGonçalves criarem a MSD Tecnolo-gia Educacional. Os três empreende-dores amadureceram a idéia de mon-tar um negócio próprio, discutindo,fazendo cursos e elaborando um pla-no de negócio. Depois de oito me-ses, o projeto foi aprovado pelo cri-terioso processo de seleção da incu-badora da Universidade de Brasília(Centro de Desenvolvimento Tecno-lógico da UnB), em 1993.

O apoio da incubadora, que forne-ceu toda a infra-estrutura necessária,e do Sebrae, prestando consultoriaspara organização empresarial, facilita-ram o crescimento da companhia. Oenvolvimento dos três com o meio ci-entífico da universidade, no qual pes-quisavam soluções de tecnologia vol-

tadas para o ensino interativo, tambémfoi decisivo na abertura da empresa.Nesse ambiente, os sócios encontra-ram as condições técnicas para conhe-cer o mercado em que atuam e adqui-rir o domínio da tecnologia e do pro-cesso para desenvolver produtos mul-timídia voltados para a educação. “Aempresa nasceu de uma conjunção deforças. Acredito que, se não fosseisso, ela poderia não ter sido muitobem-sucedida”, diz Damasio.

Durante esse tempo os três empre-endedores não perderam o vínculocom a universidade, onde desenvol-veram projetos. A dedicação constan-te em pesquisas foi importante paracriar diferenciais e novidades, mas elesnão deixaram de prestar atenção aomercado. Em 1997 transformaram aempresa em uma rede de franquias emeducação e tecnologia, hoje a quintamaior do país, com faturamento de R$30 milhões em 2003. “Apostamos emtrazer empreendedores homens e aolongo dos anos temos visto que a mai-

Nome e formação: DeosimarDamasio, licenciado em Física emestre em Educação; Silvone Assis,mestre em Engenharia Elétrica; eMarcos Gonçalves, mestre emCiência da ComputaçãoAções: planejamento, busca deinformações, noção do mercado,capacitação profissional e teste eaprimoramento do produtoEmpresa: MSD TecnologiaEducacionalRamo de atuação: rede de franquiaem educação e tecnologiaAno de fundação da empresa:2001Cidade-sede: Brasília (DF)Faturamento: US$ 2 milhões,e a rede de franquias R$ 30 milhõesem 2003Número de funcionários: 52www.msd.com.br

Vínculo com a inteligência

Marcos, Deosimar e Silvone: desenvolvimento de produtosvoltados para a educação

PERFIL

oria de nossos empreendedores temsido mulheres. Se você não estiveratento, não vê a oportunidade passare nem se dá conta disso.”

É preciso, ainda, ter persistência,testar e aprimorar o produto, reduzin-do os riscos de ele não ser aceito nomercado, naquele momento, ou de nãoser viável economicamente. Um exem-plo citado por Damasio foi o produtoque eles lançaram há três anos, que ain-da não se pagou, mas que precisou serduas vezes modificado devido a altera-ções na legislação. “Isso é uma apostano futuro, mas pouquíssimas empre-sas fazem isso. É uma ação de pionei-rismo, mas de risco”, afirma. Conhe-cer bem o negócio e fazer análisesconstantes do mercado também dimi-nui a margem de erro. “O que falta paramuitos empreendedores é antes sabercalcular o risco, pesquisar e estudar,acompanhar os concorrentes. Quemnão faz isso fica o tempo todo apagan-do incêndio e não consegue levar a em-presa para a frente.”

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A formação complementar entre asduas irmãs e sócias, Andréa e SilvinaRamal, permite que dividam as fun-ções gerenciais da Instructional Design(ID) com sintonia fina. Enquanto aprimeira cuida da execução dos proje-tos, a outra administra a parte comer-cial e o marketing. Há três anos, elasabriram a empresa inspiradas na tesede doutorado em Educação que An-dréa fazia. “Estudava como as pesso-as aprendem a tecnologia e como elasestão entrando nos processos de for-mação, tanto das empresas como dasuniversidades e escolas.”

Partiram para desenvolver projetosem várias áreas, contando com umaequipe multidisciplinar, e centraram osinvestimentos na formação dos funci-onários. Na época, essa foi uma dasmaiores dificuldades enfrentadas, atéporque era uma atividade ainda recen-te no país, não havendo profissionaisqualificados para a função. “Precisá-vamos de pessoas da área de educa-ção que tivessem familiaridade comcomputador e internet, conhecessemas potencialidades dessas ferramentas,mas esse profissional era muito rarono mercado”, afirma Silvina.

Outro problema que tiveram desolucionar foi como tornar a empresaconhecida e construir uma imagem deconfiança no mercado. “Tivemos deenfrentar isso com uma grande quali-ficação da própria equipe e investimen-to na produção de conhecimento, pu-blicando artigos e livros que nos tor-naram referência nessa área”, diz An-dréa. Buscaram também o apoio de en-tidades como a Incubadora Tecnoló-gica Gênesis da PUC-Rio, recebendosuporte, utilizando a infra-estrutura eparticipando de programas de forma-ção em negócios e em empreendedo-rismo para aprimorarem a forma degerir e planejar a empresa.

Aproveitaram o fato de cada umapossuir conhecimentos técnicos espe-

cíficos para encontrar um nicho demercado, aliando estratégias da peda-gogia com interatividade de tecnolo-gias como internet e CD-ROM. Emseguida, abandonaram as carreirascomo funcionárias. “A empresa tam-bém se torna arrojada e inovadora.Acredito que, se não for assim, pelomenos na área de capacitação profis-sional através de novas mídias, não dácerto”, afirma Andréa.

No início, as duas tiveram de sededicar exclusivamente à ID, con-tando com a ajuda de apenas um es-tagiário e, como acontece com amaioria dos empreendedores, abdi-cando muitas vezes da vida pessoal,como tempo livre e final de semana.Desde a fundação até agora a em-presa tem crescido no mínimo 100%em relação ao ano anterior. Hoje, aempresa emprega dez pessoas e pos-sui uma rede de parceiros, contrata-dos conforme a demanda e produ-ção do curso em questão. Em mé-dia, são 50 colaboradores, que vãodesde teóricos e consultores técni-cos até profissionais liberais para se-rem autores de conteúdo.

Nome e formação: Andréa Ramal,doutorada em Educação; e SilvinaRamal, mestre em EstratégiaEmpresarial e pós-graduada emMarketingAções: conhecimento adquiridocomo funcionárias, inovação comsuporte e infra-estrutura daIncubadora Tecnológica Gênesis daPUC-Rio e investimento na formaçãoprofissional dos colaboradoresEmpresa: Instructional Design (ID)Ramo de atuação: capacitaçãoprofissional através de novas mídias(internet, intranet e CD-ROM)Ano de fundação da empresa:2001Cidade-sede: Rio de Janeiro (RJ)Faturamento: Não divulgadoNúmero de funcionários: 10diretos e 50 indiretoswww.instructionaldesign.com.br

Duas faces da mesma idéia

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Andréa executa os projetos eSilvina cuida da parte

comercial e do marketing

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10 anos EXEMPLOS

Apostando na experiência profis-sional, Nilton Pereira Alves montou opróprio negócio, a exemplo de muitosempreendedores na última década. Eledeixou o emprego de químico em umamultinacional para criar a Quimlab, em1997, e uma das primeiras ações nocomando da empresa foi procurar noBrasil mão-de-obra especializada emMetrologia e Química Analítica. Masnão encontrou ninguém com o perfilque queria, até porque esse era um ni-cho novo no país.

Mesmo com o tempo necessáriopara a formação de recursos huma-nos na área, ele ficou sem alternati-va. Contratou e depois investiu nacapacitação e na qualificação profis-sional dos funcionários, realizadas naUniversidade de São Paulo (USP) eem instituições internacionais comoo National Institute of Standards andTechnology, nos Estados Unidos.

O alto custo e risco na fase de de-senvolvimento de um produto ou ser-viço tecnológico foi outra dificuldadeenfrentada por Alves. Antes de fazeruma prospecção do mercado, ele jásabia que teria dificuldades para con-seguir matéria-prima no mercado na-cional. Teve que importá-la. “Há pou-co interesse dos investidores de capi-tal de risco em participar das empre-sas durante a fase de desenvolvimen-to de produtos e pesquisas”, diz.

O apoio financeiro da Fundação deAmparo a Pesquisa do Estado de SãoPaulo (Fapesp) possibilitou a aquisi-ção de máquinas e equipamentos deprecisão. Nilton Alves ambém con-tou com a infra-estrutura e suportetécnico da Incubadora Tecnológica daUniversidade do Vale do Paraíba (Uni-vap), em São José dos Campos (SP).“Saliento que vim para a incubadorainiciar um negócio que tinha pleno co-nhecimento e que já realizava dentrode uma empresa multinacional, queera o desenvolvimento e produção de

padrões químicos”, afirma.O conhecimento técnico e cientí-

fico e a dedicação profissional deletambém o ajudaram a orientar o rumoda empresa em um nicho de merca-do recente no Brasil. Alves começoua desenvolver e a produzir padrões

A invenção do colaborador

Nilton Alves: o difícil foi achar gente qualificada paradesenvolver projetos inéditos

Nome e formação: Nilton PereiraAlves, químico e mestre em QuímicaOrgânicaAções: conhecimento técnico ecientífico adquirido como funcionário,investimento na compra de máquinase equipamentos de precisão e nacapacitação e qualificação profissionaldos funcionáriosEmpresa: Quimlab – Química eMetrologiaRamo de atuação: metrologia emquímicaAno de fundação da empresa:1997Cidade-sede:São José dos Campos (SP)Faturamento: R$ 1,4 milhão(previsão para 2004)Número de funcionários: 15 www.quimlab.com.br

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químicos, substâncias usadas paracalibrar equipamentos e medir, porexemplo, a quantidade ou a qualidadede um determinado produto, antesmesmo do Instituto Nacional de Me-trologia, Normalização e QualidadeIndustrial (Inmetro).

O pioneirismo foi reconhecidocom o Prêmio Anprotec 2003, con-cedido pela Associação Nacional deEntidades Promotoras de Empreendi-mentos de Tecnologias Avançadas(Anprotec), entidade sem fins lucra-tivos que promove o apoio às incu-badoras de empresas, parques tecno-lógicos, pólos e tecnópolis para fo-mentar a capacidade empreendedorae a inovação. Concorrendo com maisde mil empresas, a Quimlab foi con-siderada a melhor empresa incubadano ano passado. Para 2004, a previ-são de faturamento da empresa é dealcançar R$ 1,4 milhão.

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A trajetória empreendedora de Tel-ma do Amaral Maia Pólo iniciou-se há20 anos, mas foi na última década que otrabalho realizado ao longo desse tempotrouxe os melhores resultados, com acriação do Grupo Givit. Em 1996, ela eo marido, Eduardo Pólo, integraram agestão empresarial e a cadeia produtivadas oito lojas e duas fábricas própriasde calçados. O processo todo levou qua-tro anos para ser consolidado, com aampliação do controle das empresas e aagilização das tomadas de decisão.

O planejamento estratégico semprefoi um diferencial da gestão de Telma.Ela participou de diversos cursos pro-movidos por instituições de ensino, porexemplo a Fundação Getúlio Vargas(FGV), e entidades como o Sebrae. Tam-bém investiu no treinamento constantedos funcionários, garantindo que a em-presa pudesse suprir a falta de mão-de-obra qualificada para o setor de vendas

e atendesse os consumidores. Hoje, oGrupo Givit emprega 230 pessoas.

Dando liberdade para inovar, Telmaconseguiu a motivação necessária paraque a equipe fosse ao mesmo tempodedicada e criativa. Com a contribuiçãoda equipe, desenvolveu programas queauxiliaram a conquistar e manter os cli-entes. Isso foi, ainda, uma forma de se-lecionar e reunir a sua volta profissio-nais gabaritados. Já para a produção desapatos, ela direciona as coleções atra-vés de pesquisas de tendência de moda.E participando de feiras e desfiles no ex-terior, busca inspiração para criar os mo-delos de calçados femininos e anteciparas necessidades das clientes.

A ousadia na busca de novos mer-cados é uma marca dessa empreende-dora. Com uma receita ensinada pelopai, que contabilizava o lucro diminu-indo as despesas do faturamento, Tel-ma se tornou referência na área em que

Nome e formação: Telma Maia Pólo, formadaem Enfermagem; e Eduardo Pólo, administradorde empresasAções: integração da cadeia produtiva e gestãoempresarial, ousadia na busca de novos mercadose dar liberdade e motivar a equipe a inovarEmpresa: Grupo GivitRamo de atuação: calçadosAno de fundação da empresa: 1996Cidade-sede: Franca (SP)Faturamento: R$ 12 milhões (previsão para 2004)Número de funcionários: 230www.givit.com.br

O salto alto da ousadia

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atua. Formada em Enfermagem, ela tra-balhava em um hospital em São Josédo Rio Preto (São Paulo), época emque já vendia sapatos para as colegasde trabalho para complementar o orça-mento. Um desentendimento com ochefe foi a gota d’água para deixar oposto de enfermeira e abrir uma loja decalçados de apenas 7 m², com a aplica-ção do fundo de garantia.

Nem mesmo a alta carga tributáriae a competição desleal por parte dasempresas que sonegam impostos im-pediram a trajetória vitoriosa. “No se-tor calçadista, existem muitas empre-sas que sonegam os impostos, tornan-do seus produtos muito mais baratosdo que os das empresas que vivem nalegalidade”, afirma Telma. Dos 36 pa-res de sapato fabricados por dia, a pro-dução saltou para 1.200. A previsão defaturamento do Grupo para 2004 é deR$ 12 milhões.

Telma do Amaral: briga com o chefe antes, e oito lojas e duas fábricas próprias de calçados depois

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10 anos EXEMPLOS

Aproveitando o bom momento deexpansão de franquias no país, na últi-ma década, Fátima Chamma começoua atuar no sistema de franchising em1999. Ela havia reativado, três anosantes, a empresa de cosméticos e per-fumaria do pai, fechada depois de umincêndio em 1985, já planejando dar aela um rumo diferenciado. Através depesquisas e um pouco de intuição, elapercebeu que o mercado mais promis-sor para os produtos da empresa erafora da região.

Para testar a aceitação e a viabilida-de econômica da linha de produtos quecriava, Fátima participava de feiras.Aos poucos, começou a modificar osprodutos, usando cascas, madeira, fo-lhas, raízes, sementes, flores e frutoscoletados da Floresta Amazônica.Agregou valor às embalagens com ar-tesanato feito por comunidades ribeiri-nhas, utilizando palha e miriti (espéciede isopor natural) como matéria-prima.

Supriu as deficiências que tinha degerenciar a empresa, por ser advo-gada, formando-se em Gestão Empre-sarial pela Universidade Federal doPará (UFPA) e fazendo cursos sob ori-entação do Sebrae. Também contoucom o apoio de instituições como oPrograma de Incubação de Empresasde Base Tecnológica (Piebt), daUFPA, e recebeu recursos da Finan-ciadora de Estudos e Projetos (Finep).Isso garantiu à empreendedora con-dições financeiras e infra-estruturanecessárias para que tivesse maiorpossibilidade de inovar.

Durante os três primeiros anos, elapriorizou parcerias com empresas quetivessem como projeto o desenvolvi-mento sustentável, apresentando osprodutos da marca Chamma da Ama-zônia no mercado. “O intuito era darcontinuidade ao belo trabalho desen-volvido, agregando espécies e insu-mos amazônicos que, somados àsmatérias-primas de mercado nas for-

mulações, resultam em produtos ino-vadores, de qualidade e com um his-tórico que hoje é o grande marketingda empresa.”

Driblando os principais entraves aoempreendedorismo no país, que inclu-em o excesso de burocracia e de tribu-tos, a desinformação e a alta taxa dejuros, Fátima projeta um crescimentopara empresa em torno de 15% nomercado interno. “Além da gradual en-trada no mercado externo, com expec-tativa de atingir 10% de crescimentoaté o final deste ano.” Atualmente, aChamma da Amazônia emprega 240funcionários diretos e 320 indiretos.

Um olhar além do muro

Fátima Chamma combina matéria-prima fora do circuito tradicional earte popular

Nome e formação: FátimaChamma, formada em Direito eGestão EmpresarialAções: participação em feiras,atuação no sistema de franchising,teste da aceitação e da viabilidadeeconômica dos produtos, parceriascom instituições públicas e privadasEmpresa: Chamma da AmazôniaRamo de atuação: franquia decosméticosAno de fundação da empresa: 1996Cidade-sede: Belém (PA)Faturamento: Não divulgadoNúmero de funcionários: 240diretos e 320 indiretoswww.chammadaamazonia.com.br

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Os jovens empreendedores CaioPereira de Queiroz, Eduardo Conde Fi-lho e Felipe Christiansen estudaram omercado de gestão ambiental durantequatro anos. Mesmo depois de abrir aReclicagem, em 2001, com investimen-to próprio, eles continuaram a rever eatualizar o plano de negócio ao enxer-garem novas oportunidades de atuação.“Fizemos um planejamento administra-tivo e financeiro, traçando uma meto-dologia de trabalho para começar comuma determinada ação e depois ir ex-pandindo o serviço e as ferramentas”,afirma Queiroz.

Como o mercado de reciclagem ain-da é recente no país, os sócios tiveramde reestruturar várias vezes o plano denegócio. “Por mais que se pesquise nãohá como fazer um planejamento fixo eperfeito”, diz Queiroz. Um dos moti-vos dessa reestruturação foi a mudan-ça da legislação ou mesmo a implanta-ção de novas normas ambientais. Hoje,a legislação vigente e os novos proje-tos que estão em estudo para serem im-

plantados, como o que determina umadestinação mais adequada ao lixo quenão seja os aterros sanitários, devemampliar a conscientização ambiental ea participação das empresas nesse ramode atividade.

Percebendo que a reciclagem co-meça a ser levada mais a sério no país,eles se anteciparam. Foram integrandouma série de serviços, até chegar à ges-tão ambiental para empresas e indús-trias. Por mês a empresa coleta 530 tde papel, 100 t de plástico, 20 t de alu-mínio, 7 t de vidro, faz o gerenciamen-to e destinação de resíduos químicos,e realiza trabalhos de conscientização,marketing e consultoria ambiental. “Nospróximos dois anos, muita coisa aindavai acontecer e esperamos estar cres-cendo junto com esse mercado, que naminha opinião é irreversível. Uma horaas pessoas vão ter que entrar no eixo,se não haverá multas e problemas”, dizQueiroz.

Os três empreendedores tambémenfrentam dificuldades, como o alto

Nome e formação: Caio Pereira deQueiroz, graduado em DesenhoIndustrial; Eduardo Conde Filho, emAdministração de Empresas; e FelipeChristiansen, em Direito comespecialização na área ambientalAções: pesquisa de mercadofreqüente, atualização constante doplano de negócio e metodologia detrabalho para expansão de serviços eferramentasEmpresa: ReclicagemRamo de atuação: gestão ambientalAno de fundação da empresa:2001Cidade-sede: São Paulo (SP)Faturamento: Não divulgadoNúmero de funcionários: 18diretos e 45 indiretoswww.reclicagem.com.br

Lucros sólidos

custo operacional e de logística, a car-ga tributária e o baixo valor agregadodesse mercado. A falta de uma legisla-ção ainda mais adequada, de uma fis-calização das empresas que se desfa-zem dos resíduos de qualquer forma ede uma conscientização das pessoastambém inviabiliza parte do trabalho querealizam. Mas não inviabiliza, segundoQueiroz, a vontade e determinação mes-mo quando para aprender tinham que“dar a cara para bater”, como ele diz,referindo-se à ausência de projetosbem-sucedidos no Brasil que poderiamservir de modelo.

A proposta inicial do empreendi-mento era apenas a coleta seletiva.Queiroz teve a idéia de montar a em-presa depois de participar de um con-curso que tinha como tema o meioambiente e, por acaso, fez um trabalhosobre reciclagem. Começou a se inte-ressar por essa área e foi atrás de maisinformações, descobrindo que existiauma boa oportunidade para trabalharcom resíduos sólidos na cidade de SãoPaulo e em todo o Brasil. Atualmente,a empresa tem 18 funcionários própri-os e conta com mais 45 colaboradoresterceirizados e parceiros.

Caio, Felipe e Eduardo: gestão ambiental gera oportunidadesirreversíveis

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10 anos EXEMPLOS

As relações interpessoais notrabalho são prioridade para Már-cia Delatorre, Maria Amélia Dela-torre e Ricardo Donner. Os trêssócios analisaram o mercado paraconhecer os consumidores, saberexatamente o que pensam e comopreferem ser atendidos, e encon-trar a melhor forma de interagircom eles. Também procuram sem-pre motivar os funcionários, umadas ações implementadas desde oinício da 1001 Recargas e Cartu-chos para Impressoras, em 1996.“É o colaborador que vai determi-nar o sucesso ou o fracasso da em-

presa”, afirma Márcia.Com investimentos pró-

prios compraram equipa-mentos de recarga. “Come-çamos a fazer isso para nós,depois para amigos, parentese vizinhos. Foram aparecen-do alguns clientes, o negó-cio tomou uma proporção di-ferente e resolvemos profis-sionalizar”, afirma Márcia.Em 2002 tiveram de ampliara sede para dar conta deatender à crescente deman-da. No ano seguinte inaugu-raram duas filiais. Atualmen-te, a empresa possui quatrolojas na capital gaúcha e aten-de em todo o Brasil. “Apren-demos trabalhando ou, comose diz, ‘no grito’.”

Ao todo são recondicio-nados cerca de 350 cartu-chos por dia, mas cada ope-ração é realizada individual-mente. “É tratar o cartuchodo cliente como único. Fa-zemos um trabalho individu-alizado, não temos uma linhade produção”, afirma Már-cia. É essa a forma que os

três empreendedores encontrarampara ter um maior controle dos car-

O cliente faz a cabeça

Márcia Delatorre: gente é o quepega, dentro e fora da empresa

tuchos que chegavam. Aproveita-ram a estratégia para utilizá-la comomarketing da empresa, diferencian-do o serviço. “Procuramos fazerque o cliente entenda esse proces-so. Na verdade, a idéia é a reutili-zação do próprio lixo, do própriocartucho vazio.”

No começo, a empresa funcio-nava como um bazar, batizado de1001 Opções, oferecendo serviçosde fotocópias e encadernações. De-pois de alguns meses, os sóciosacabaram mudando o rumo do ne-gócio após uma tentativa frustradapara reduzir os custos de impres-são. O casal Maria Amélia e Ricar-do tinham de entregar uma certaquantidade de impressos, mas a tin-ta da impressora tinha acabado.Com uma seringa, tentaram, semsucesso, tirar a tinta de um cartu-cho para colocar em outro. “Na-quele dia não deu certo, mas resol-vemos ir atrás de como fazer issoe descobrimos que, na época, ne-nhuma empresa trabalhava com re-carga em Porto Alegre, só em SãoPaulo”, conta Márcia.

O mérito das suas ações veiocom o Prêmio Balanço Social em2003 na categoria Micro, Pequenae Média Empresa. Organizada porinstituições como o Instituto Ethosde Empresas e ResponsabilidadeSocial, Fundação Instituto de De-senvolvimento Empresarial e Soci-al (Fides) e Associação Brasileirade Comunicação Empresarial(Aberje), essa iniciativa seleciona asempresas que melhor prestam con-tas à sociedade, dialogam com seuspúblicos de interesse e se compro-metem com o desenvolvimento sus-tentável. Os três sócios tambémganharam por duas vezes seguidaso Prêmio Responsabilidade Socialno Rio Grande do Sul pelo trabalhorealizado.

Nome e formação: MárciaDelatorre, Maria Amélia Delatorre eRicardo Donner (todos com terceirograu incompleto)Ações: priorizar as relaçõesinterpessoais, investir na compra deequipamentos e individualizar otrabalho para ter maior controleEmpresa: 1001 Recargas eCartuchos para ImpressorasRamo de atuação: reciclagem decartuchos de tintas para impressãoAno de fundação da empresa:1996Cidade-sede: Porto Alegre (RS)Faturamento: Não divulgadoNúmero de funcionários: 50funcionários diretos e indiretoswww.1001.com.br

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Após vários estudos de viabilida-de econômica e de quase 30 anos tra-balhando como administrador para di-versas empresas, Renato Hauptmanniniciou o próprio negócio. Colocouem prática o planejamento que fez aoenxergar uma oportunidade no mer-cado de produtos orgânicos. Em1993, mudou-se para a propriedaderural que possui em Morungaba (SP),a Fazenda Santo Onofre, e passou afornecer legumes e verduras cultiva-dos sem agrotóxicos.

Hauptmann viajou para outros pa-íses que já tinham esse nicho bem de-senvolvido, vendo de perto comoplantavam, colhiam e distribuíam osprodutos. Observar foi importantepara saber de que forma poderia ino-var. Fez parcerias com fornecedoresde sementes de produtos que nãoeram comuns no Brasil na época.“Começamos a procurar os chefes decozinha em São Paulo e a entregarprodutos diferenciados: temperosfrescos (hortelã, manjericão, sálvia etomilho), alfaces coloridas, chicóriae radiche, que eram importadas.”

Em 1997, mais uma oportunida-de bateu à porta: a participação emeventos do ramo. Ele participou pelaprimeira vez da Boa Mesa, tradicio-nal feira gastronômica realizada emSão Paulo, que reúne gourmets bra-sileiros e estrangeiros. No seu estan-de, ele recebeu a visita de represen-tantes do Grupo Pão de Açúcar, queo convidaram a ser fornecedor deprodutos orgânicos dos supermerca-dos. A partir disso ele ingressou novarejo. “Iniciamos com duas lojas ehoje estamos distribuindo para todoo estado de São Paulo, Rio de Janei-ro, Espiríto Santo e outras regiõesdo país”, diz.

Foi preciso muita determinação eperseverança para conseguir atendertoda a clientela. Hauptmann fechouacordo com quem produz alimentos

Nome e formação: RenatoHauptmann, graduado emAdministração de Empresas e comMBA em Marketing e Finanças naMichigan State UniversityAções: estudos de viabilidadeeconômica, planejamento prévio,observação de empreendedores doramo, parcerias para atender ademanda e investimentos emequipamentosEmpresa: Fazenda Santo OnofreRamo de atuação: agronegócioAno de fundação da empresa: 1993Cidade-sede: Morungaba (SP)Faturamento: Não divulgadoNúmero de funcionários: 130colaboradores e 25 fornecedores eprodutores

A natureza da qualidade

PERFILcom certificação orgânica para aten-der a Fazenda Santo Onofre. Apos-tando na melhoria do negócio e numamaior rentabilidade, ele também in-vestiu em uma unidade de processa-mento e de empacotamento, ofere-cendo legumes e verduras embaladase prontas para o consumo.

Com uma uma área de plantio decerca de 50 hectares a Fazenda é cer-tificada pela Associação de Agricul-tura Orgânica (AAO) e pelo InstitutoBiodinâmico (IBD) e atende 450 cli-entes. Hauptmann é presidente da As-sociação do Agronegócio CertificadoOrgânico (AECO). “Na década de 90crescemos a uma taxa média de 35%ao ano e agora esse percentual é me-nor mas continuamos crescendo emtorno de 15% ao ano”, afirma.

Renato Hauptmann: produtos sem agrotóxicosatraíram a atenção do grande varejo

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10 anos PIONEIROS

Uma vez empreendedor, sempre em-preendedor. Pessoas que começaram seusnegócios ainda na primeira metade do sé-culo passado, como Antônio Ermírio deMoraes, Norberto Odebrecht, Raul Ran-dom e Jorge Gerdau Johannpeter, entremuitos outros, expandiram suas empre-sas durante os dez anos em que a revistaEmpreendedor acompanha o cenárionacional e mantêm-se atentos a novasoportunidades. É claro, em cada época,em cada lugar, existem diferentes nichospromissores, diferentes dificuldades e fa-cilidades. O que se mantém igual é a im-portância de ter a idéia certa (inovado-ra), saber como colocá-la em prática eobter recursos para isso.

“No passado, o Brasil dependia demuitos produtos importados, o que au-mentava as oportunidades que já existi-am”, afirma Raul Randon, fundador daRandon S.A. – Implementos e Participa-ções, grupo originado de uma pequenaoficina mecânica aberta em Caxias do Sul(RS) em 1948. Em um Brasil que aindadava os primeiros passos na era indus-trial, a substituição de importações erauma vantagem para o país e um leque deoportunidades para os empreendedores.

Com os conhecimentos de serralhe-ria e mecânica de Raul, a oficina come-çou a prosperar em meio a uma indústriaautomobilística nascente, a partir da fa-

bricação de freios a ar comprimido paracaminhões, e logo depois para ônibus.Em 1961 a empresa se expande e ingres-sa no mercado de reboques e semi-rebo-ques para caminhões pesados. Pioneiro,Raul fabrica o primeiro veículo automo-tor do Sul do país, um caminhão fora-de-estrada, em 1973. Com o tempo, ex-pandiu e aumentou seus negócios, queatualmente abrangem as áreas de imple-mentos rodoviários, veículos especiais,autopeças e sistemas automotivos e ser-viços (consórcios), empregam 5,2 milpessoas e geram um faturamento de R$1,5 bilhão.

“Hoje, com a globalização, devemosprocurar negócios em que possamos sercompetitivos internacionalmente. Isso re-quer um bom trabalho de pesquisa e es-tudos de viabilidade”, diz Raul Randon.Segundo ele, duas áreas promissoras sãotransporte e agricultura. “Com o cresci-mento da economia, o transporte terásempre uma necessidade crescente.”

Fomentar negócios inovadores e quepossam trazer benefícios para outrascompanhias do grupo faz parte da es-tratégia da gigante Votorantin, grupopresidido por Antônio Ermírio de Mo-raes. Esses negócios vão em direção àalta tecnologia, mas alguns deles estãorelacionados ao agronegócio. Uma dasoito empresas em que a holding temparticipação por meio de um fundo pró-prio de capital de risco, a Alellyx Ap-plied Genomics, identificou em outu-bro de 2003 o vírus “Morte Súbita” eneste ano descobriu qual inseto trans-mite a doença das laranjeiras. O seg-mento de suco de laranja, que no Brasilmovimenta cerca de US$ 5 bilhões, éapenas uma das áreas exploradas pela

Quem é bem-sucedidonão perde a embocadurae está sempre aberto anovas oportunidades

por Alexsandro Vanin

Quem sabefaz de novo

Johannpeter: obsessão pela me-lhoria da qualidade de vida no país

Ermírio de Moraes: tempo paraos novos negócios e para o teatro

Odebrecht: cedo, aprendeu ofíciosde pedreiro, serralheiro e ferreiro

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Votorantin, que também atua nas áreasde metais, cimento, papel, química, ele-tricidade, financeira e várias outras.

Antônio Ermírio de Moraes, quepreside o Conselho de Administraçãodo Grupo, e não deixa de participar ati-vamente dos movimentos de desenvol-vimento e democratização do Brasil,encontra tempo para presidir o Hospi-tal da Beneficência Portuguesa, em SãoPaulo (SP) e escrever periodicamenteartigos para jornais e revistas. Duaspeças surgiram de sua paixão pelo tea-tro, Brasil S.A. e SOS Brasil, ambasfocando problemas brasileiros.

A melhoria da qualidade de vida nopaís também é a obsessão de Jorge Ger-dau Johannpeter, presidente do GrupoGerdau. Ele coordena a Ação Empresa-rial, movimento pela execução de obrasestruturais necessárias para o crescimentobrasileiro; lidera o Programa Gaúcho deQualidade e Produtividade; integra oMovimento Brasil Competitivo, articula-ção de empresas e do governo para o au-mento da competitividade pública e pri-vada, e o Conselho da Fundação para oPrêmio Nacional de Qualidade. Isso tudonão o impediu de, nos últimos 21 anos,período em que esteve à frente do con-glomerado, ampliar a produção de aço de1,3 milhão de toneladas para 12,3 milhõesde toneladas, passando de seis usinas si-derúrgicas (cinco no Brasil e uma noUruguai) para 22 unidades, presentes tam-bém nos Estados Unidos, Canadá e Chi-le, além de participações societárias naArgentina e Estados Unidos, gerando umfaturamento de US$ 5,5 bilhões e maisde 20 mil empregos.

É também no segmento de transpor-tes – e com muito conhecimento de cau-sa – as apostas de Hugo Luchiari. “Nãotrocaria de área. Foi no transporte queeu comecei. Com ele eu vivi e vivo atéhoje. Dificuldade a gente encontra emqualquer área, e acredito que meu dom étrabalhar nisso e não seria feliz em outroramo.” Ele é fundador da Transportado-ra Americana Holding, iniciada em 1941,na cidade de Americana (SP), com ape-nas um caminhão Chevrolet Gigante.“Antigamente tínhamos que ter coragem

e força para trabalhar. Acima de tudo fo-ram tempos em que não era fácil estu-dar, conhecer as coisas. O principal eraintuição e bom senso.”

Hugo não pôde ir além do quarto anoprimário por precisar ajudar a mãe nastarefas da casa desde os seis anos, poiso pai havia ficado completamente cegoanos antes e os irmãos mais velhos o aju-davam na administração de um armazémde secos e molhados. Em 1941, já pro-prietários de dois armazéns, Hugo e seusirmãos compram um caminhão para agi-lizar o abastecimento de seus negócios.Para ocupar os espaços vazios na carro-ceria, eles passam a trazer de São Paulo,além de alimentos e outros itens de ar-mazém, matéria-prima para a promisso-ra indústria têxtil da cidade. Novas opor-tunidades foram surgindo com o tempoe atualmente a holding envolve ainda aTA Logística, a TA Express (divisão decarga aérea nacional e internacional, emparceria com a FedEx), a TA Bens e aUniversidade do Transporte (projeto deformação profissional e aperfeiçoamentoempresarial), gerando 2,5 mil empregose um faturamento de R$ 105 milhões.

A base escolar“Hoje é bem diferente. Vejo isso pelos

meus filhos, que participam da adminis-tração de empresas do grupo. O bom pro-fissional não seria nada se não fossem osestudos. Só escola e faculdade não for-mam um bom profissional – estes são osalicerces e precisam ser bem fortes.” Hugoressalta que é preciso continuar aprenden-do sempre, e que hoje, além dos livros,existe a facilidade de encontrar informa-ção na internet e na televisão.

A trajetória de Paulo Bellini, fundadorda Marcopolo S.A., traz alguns traços se-melhantes com a história de Hugo. Belli-ni começou a trabalhar numa empresaatacadista no ramo de comércio de ar-marinhos e, em 1949, participou da cons-tituição da Carrocerias Nicola e Cia., emCaxias do Sul (RS). Desde o início pro-curou criar condições para que os cola-boradores participassem de cursos dequalificação, até que na década de 60adotou o lema “A organização é antes de

tudo o homem”. Cerca de 20 anos de-pois adotava o sistema de administraçãoparticipativa, o que acabou levando aMarcopolo ao posto de referência inter-nacional, já na década de 90. Ele semprese manteve como principal executivo dogrupo, e hoje conta ainda com o apoiodos dois filhos na administração.

A gestão inovadora também é umamarca de Luiza Trajano na sua trajetó-ria no Magazine Luiza, rede de lojas fun-dada por seus tios. Depois de atuar emtodas as funções, de vendedora a dire-tora comercial, ela assumiu o cargo desuperintende em 1991. Assim que to-mou posse, trocou a administração fis-calizadora pela liberdade acompanha-da, ganhando agilidade e o alinhamentodos colaboradores aos propósitos daempresa. Regras como a comissão porvendas foram eliminadas e outras no-vas se sintonizaram com o resultado glo-bal da empresa. Os funcionários ganha-ram um plano de carreira e foram es-clarecidos sobre responsabilidades.“Eles têm noção de que o profissionalprecisa ser um empreendedor e ter co-nhecimento global para crescer.”

Foi por ações como essas que Luizarecebeu neste ano o Prêmio de Adminis-trador Emérito, oferecido pelo ConselhoRegional de Administração de São Paulo.Ela foi a primeira mulher a receber esseprêmio, e também foi a primeira mulherselecionada entre os dez finalistas do Prê-mio Personalidade de Vendas. Apontadacomo uma das mulheres de negócios maisatuantes e competentes do Brasil, Luziacredita seu sucesso à grande vivência dovarejo (começou a ajudar os tios aos 12anos, durante as férias escolares) e a umavisão simples que tem do consumidor.

Norberto Odebrecht também come-çou cedo. Aos 15 anos, iniciou a vidaprofissional pelas mãos dos mestres-de-obras da empresa do pai, quando apren-deu os ofícios de pedreiro, serralheiro,ferreiro e armador. Foi também chefe dealmoxarifado e apontador, na época emque recebeu lições práticas de adminis-tração e gerência. Depois de se formarengenheiro civil, fundou sua firma indi-vidual, que viria a dar origem à Constru-


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10 anos PIONEIROS

tora Norberto Odebrecht S.A., respon-sável por grandes obras no Brasil e naAmérica do Sul. Em 1979 começou adiversificar os negócios, com a realiza-ção de investimentos na indústria petro-química e o ingresso na área de perfura-ção de petróleo. Dois anos depois, com aaquisição de outras empresas, foi esta-belecida a holding Odebrecht S.A., daqual ele presidiu o conselho de adminis-tração até 1997.

Presidente de honraMas Norberto não deixou de traba-

lhar nem de desenvolver projetos. Ele li-dera as Fazendas Reunidas Vale Juliana,empresa-modelo no cultivo de cacau, naBahia, e também a Kieppe Patrimonial,holding que controla a Odebrecht S.A.,além de ser o presidente de honra do gru-po. Criou ainda o Instituto de Desenvol-vimento Sustentável do Baixo Sul (Ides)e o Instituto de Desenvolvimento Sus-tentável Litoral Norte (Indes), ambos naBahia, e preside o Conselho de Curado-res da Fundação Odebrecht.

Quem também começou lá embaixo,passando por vários setores da empresa,inclusive pela gerência comercial em SãoPaulo, até chegar ao posto de presidente,foi Clóvis Tramontina, neto do fundadorda Tramontina, uma pequena ferraria ga-úcha fundada em 1911. Hoje o grupo écomposto por dez unidades de cinco li-nhas básicas (utilidades domésticas, fer-ramentas, materiais elétricos, artefatos demadeira e mesas e cadeiras de plástico),que produzem mais de 16 mil diferentesitens, presentes em mais de cem países.

“Antes as coisas eram mais sonha-doras. Você tinha uma verba e fazia oque você queria. Isso mudou completa-mente, e hoje você não pode se permitira erros. Você tem que ser profissional,não dá para amadorismo”, afirma Arol-do Araújo, fundador da Aroldo AraújoComunicação, agência criada no Rio deJaneiro (RJ) em 1964. E ao longo de suahistória, o economista e advogado Arol-do ajudou a estabelecer no Brasil funda-mentos como o do marketing. “Sou umhomem que há 40 anos fundou uma em-presa e me sinto feliz e realizado até hoje.

Acredito que sou um felizardo. Quantaspessoas passam a vida toda sem desco-brir o que fazer?”

Quando Aroldo começou, a comuni-cação empresarial não era associada aomarketing. Então, ele estabeleceu o con-ceito de que anúncio não é finalidade, esim a conseqüência de um planejamentogeral para o aumento de vendas ou me-lhora da imagem, a partir da utilização dediversos instrumentais. A sua estratégiasempre foi fazer coisas criativas e dife-rentes, quando não inéditas. De seu es-forço surgiu o 1º Seminário Internacio-nal de Marketing no Brasil, o que acaboulevando a agência a ser escolhida pela Se-ries & Marketing Executive de Nova Yorkcomo uma das empresas mais criativasdo mundo, ao lado da alemã Lufthansa eda americana Pirelli. Tudo isso rendeuclientes como Rolls Royce, South Afri-can Airways e Rede Multi Market.

“Apesar das dificuldades, eu acho quehá muitas oportunidades hoje”, diz Arol-do. Entre elas, cita as áreas de alimentos,de atendimento e de serviços. Mas o tu-rismo é sua grande aposta, até mesmopela experiência adquirida em 15 anosprestando serviços para a South AfricanAirways. “O Brasil, em particular locaiscomo Rio de Janeiro e Santa Catarina,tem um potencial inegável.”

Linha Direta

Antônio Ermírio de Moraes11) 3224-7000Aroldo Araújo(21) 2221-6455Clóvis Tramontina(54) 461-8000Hugo Luchiari(19) 3471-9000Jorge Gerdau Johannpeter(51) 3323-2170Luiza Trajano(16) 610-0697Norberto Odebrecht(11) 3343-9181Paulo Bellini(54) 209-4000Raul Randon(54) 209-2109

Clóvis Tramontina: da gerênciacomercial para a presidência

Luiza: liberdade acompanhada emvez de administração fiscalizadora

Randon aposta nas oportunidadesgeradas pelo transporte

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O empreendedor Desde que sua primeira edição cir-

culou, em 1994, a Empreendedor temcontribuído para uma nova visão a res-peito do que é ser dono do próprio ne-gócio. Naquela edição, que tratava dabusca da qualidade total como uma metaviável para micro e pequenas empre-sas, a Empreendedor já indicava o ca-minho que iria percorrer ao longo daúltima década: mostrar e valorizar oempreendedor brasileiro e, sempre quepossível, servir de suporte para aque-les que já são ou querem ser seus pró-prios patrões. É esse vínculo com oempreendedorismo no Brasil que a Em-preendedor tratou de cultivar nessesprimeiros dez anos de existência quedevem ser festejados agora.

Em cada uma dessas 120 edições,o leitor encontrou informações rele-vantes que o ajudaram a formar seuknow-how para comandar suas empre-sas e, mais do que isso, a desenvolversuas idéias com praticidade e eficiên-cia. Longe de ser uma revista de recei-tas, a Empreendedor é antes de tudouma revista de reflexão e prospecção.Dentro desse contexto, os profissionaisque trabalharam e trabalham na Em-preendedor se orgulham de ter abertoespaço para tratar de temas que no de-correr dos anos foram se tornando po-pulares entre os brasileiros e que hojeestão consolidados também como umaporta a ser explorada pelos empreen-dedores. O franchising, por exemplo,é um desses segmentos que recebematenção especial da Empreendedor, oque resultou na criação do caderno es-pecial Franquia Total e na parceriacom a Associação Brasileira de Fran-chising (ABF) para a produção do GuiaOficial de Franquias, parceria queestá indo para o seu sétimo ano.

Da mesma forma, os assuntos liga-dos à inovação, especialmente aquelesmostrando o trabalho desenvolvido pe-las incubadoras tecnológicas na gesta-

ção, consolidação e crescimento de no-vas empresas, é prova do quanto a Em-preendedor acompanhou a evoluçãodo empreendedorismo no Brasil. Aindaem 1994, a revista publicou uma re-portagem em seu terceiro número quemostrava as incubadoras como alter-nativa para novos empreendedores naárea tecnológica. No decorrer dos anosa Empreendedor voltou ao tema di-versas vezes, e cada uma dessas re-portagens indicava uma nova caracte-rística das incubadoras: do maior rigornos critérios de entrada e permanênciadas empresas até a criação de incuba-doras mais abrangentes e não apenastecnológicas. Isso sem contar o papeldesempenhado por entidades como oSebrae e a Associação Nacional de En-tidades Promotoras de Empreendimen-tos Inovadoras (Anprotec) e o cresci-mento do chamado “capital de risco”como suporte para o sucesso de no-vos negócios.

Outro aspecto importante que deveser levado em conta nesse balanço dedez anos da Empreendedor é que a re-vista sempre procurou dosar “novida-de” com experiência. Ou seja, semprehouve uma preocupação muito clara ematender o público jovem, o chamado jo-vem empreendedor, mas nunca deixan-do de lado os mais experientes. No fimdas contas, jovens e veteranos apare-cem na revista tanto como público-alvoquanto como fonte para que ambos pos-sam aprender um com o outro. E a Em-preendedor se orgulha muito em con-tinuar fazendo esse “meio-campo”, comcada vez mais inovação, gestão e valoraos negócios por muitos e muitos anos.

Alexandre Gonçalves foi secretário deredação, chefe de redação e editor-executivo da revista Empreendedor.Atualmente é editor-geral de Conteúdo donovo site Empreendedor(www.empreendedor.com.br)

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por Alexandre Gonçalves na pauta

Da primeira capa, em1994, à capa destaedição, um panoramados temas destacadosem dez anos pela revistaEmpreendedor

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Incentivo à expansão da econo-mia formal, fomento a oportunida-des de geração de emprego e renda,além da desoneração de recursospróprios governamentais e reduçãode despesas, são alguns dos moti-vos listados pelo Fórum Setorial deFranquia para que se inclua na LeiGeral de Franquia, de dezembro de1994, um artigo que permita a inclu-são no sistema das empresas públi-cas, sociedades de economia mistae entidades controladas diretamenteou indiretamente pela União, Estados,Distrito Federal e Municípios.

Segundo o documento entreguepor Gerson Keila, presidente da As-sociação Brasileira de Franchising(ABF), em nome do Fórum, a Luiz

Muitas entidades públicasde administração indiretajá praticam o franchisingmas utilizam outras leispara se adequarem àsregras. Fórum Setorialpropõe a inclusão paraque essas empresas setornem grandesfranqueadoras

Todos na mesma lei

Fernando Furlan, ministro do Desen-volvimento, Indústria e ComércioExterior, a intenção é possibilitar quetais entidades possam expandir suaatuação através de recursos de pe-quenos e médios empresários, sain-do da dependência da disponibilida-de dos recursos públicos e manten-do um padrão de funcionamento pre-definido com a preservação do di-reito de propriedade sobre a marca

e o serviço.Na prática algumas empresas uti-

lizam as normas de licenciamento demarca, transferência de know-how,padronização do estabelecimento econcessão na prestação de serviços,como os Correios, a Caixa Econô-mica Federal e a BR Distribuidora.No caso mais específico das lojas deconveniência BR Mania, a PetrobrasDistribuidora trabalha com licença

Gerson Keila: entidades podemexpandir sua atuação

Furlan: uso da marca etransferência de know-how

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de uso de marca, mas o contratoprincipal é de franquia baseado naLei 8.955/94, inclusive com a utili-zação da Circular de Oferta de Fran-quia. Segundo Francisco Lavrador,gerente de Marketing de Conveniên-cias e Serviços da empresa, normal-mente a operação da pista e da loja éfeita pela mesma pessoa. “As lojasnão são ofertadas. São feitos estu-dos de avaliação do potencial do pon-to para que possamos empreender asnegociações com os operadores dospostos”, explica.

Algumas ferramentas do franchi-sing são utilizadas no dia-a-dia, comoo fato de a operação ser padronizadae manualizada, e ainda os licenciadostambém passam por treinamento ecapacitação. Na interação entre fran-queador e franqueado, Francisco La-vrador conta que está funcionandodesde 1999 o Conselho ConsultivoBR Mania.

Já no caso dos Correios, uma redede 5.550 agências próprias, a formade expandir os serviços através deempreendedores privados é chamadade rede terceirizada, mas está parado

O que é o FórumSetorial deFranquia

Criado em 1997, o Fórum Setorialde Franquia foi reinstalado no últimomês de agosto como mais umamedida da Política Industrial,Tecnológica e de Comércio Exteriordo Ministério do Desenvolvimento.Na outra época em que esteve ativo,até 2000, foram conseguidas linhas definanciamento, e agora o Ministériopretende fortalecer e conduzir umapolítica nacional para o setor.

Os participantes dessa iniciativasão Associação Brasileira deFranchising (ABF), franqueadoresdo setor privado, associações defranqueados do setor privado,franqueadores e franqueados dosetor público, empresas deeconomia mista, órgãosgovernamentais de algum modoligado ao setor, acadêmicos,consultores de expressão nacionalespecializados em franquia,entidades empresariais e de fomentoda pequena e média empresa.

o processo de abertura de novas uni-dades desde julho de 2002, quandofoi editada Instrução Normativa parasuspensão de novas licitações. Asconcessões foram iniciadas em 1990,e em 1993 se adequaram à Lei 866,das licitações. Existem dois tipos deunidades além das próprias: Agênci-as de Correios Franqueadas (ACF),que somam 1.469 no país, e Agênci-as de Correios de Conveniência(ACC1), com 292 unidades abertas.Cabe ressaltar que do primeiro mo-delo, com esse nome, mantiveram-seapenas as que já estavam abertas.Essas podem negociar grandes volu-mes de serviços, como contratos comempresas. O segundo modelo, deConveniência 1, possui contrato defaturamento limitado e trabalha ape-nas com varejo, ou seja, os chama-dos serviços de balcão.

“A remuneração dos serviços épaga através de comissões sobre osserviços”, explica Ayser FernandesRégis, coordenador regional das uni-dades terceirizadas em Santa Catari-na. As unidades chamadas de ACFseriam substituídas pelas ACC2, quepermitiriam a prestação de serviçosno varejo e no atacado, mas com aInstrução Normativa de 2002 nãochegou a ser aberta nenhuma unida-de desse tipo. Ayser esclarece aindaque a possibilidade de compra e ven-da das unidades já abertas existe, des-de que haja anuência dos Correiossobre o processo.

Apesar de ser empresa pública doGoverno Federal, os Correios contra-tam funcionários em regime de CLT(Consolidação das Leis do Trabalho).Isso significa que, mesmo com con-curso, esses funcionários não possu-em estabilidade ou gratificações pró-prias do servidor público regido porestatuto.

Em outro exemplo, o da CaixaEconômica Federal, revelam-se ain-da mais aspectos do sistema de fran-BR Mania: conveniência atrairá mais empreendedores

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Promulgada em dezembro de1994, a Lei de Franquia precisava deajustes e complementações paraacompanhar a evolução ocorrida nopaís em relação ao sistema de fran-chising. Hoje ocupando o terceiro lu-gar no ranking mundial em númerode franquias, ficando atrás apenasdos Estados Unidos e do Japão, o sis-tema brasileiro passou por uma revi-são geral e o resultado de estudos apa-receu em forma de sugestões de mu-danças na legislação, organização dosetor e até mesmo exportação demarcas brasileiras. Foram dez anosem que o sistema ganhou muito emquantidade e qualidade.

Segundo Gerson Keila, presiden-te da Associação Brasileira de Fran-chising (ABF), numa década é pos-sível mesmo que inúmeras transfor-mações ocorram em qualquer setor.“Há dez anos, por exemplo, não ha-

via internet como ferramenta comum.”Com rápidas mudanças na econo-

mia, as relações precisaram acompa-nhar esse ritmo e Keila acredita quenesse amadurecimento foram sendoconsolidadas as relações de profissio-nalismo. “No início do franchising avontade de expandir era grande e ofranqueador é que coordenava as ne-cessidades do negócio, oferecia o sa-ber fazer e todas as ferramentas. Ofranqueado entrava com o sonho e es-perava resolver todos os seus proble-mas tendo o próprio negócio com umamarca reconhecida”.

Para Keila, foi nesse ponto que maisevoluiu o sistema de franchising. Afranquia, antes vista como a mina deouro, continua sendo um atalho parase alcançar o mercado de maneira maiscerteira, mas com os cuidados e o tra-balho que toda empresa exige do pro-prietário. “O franqueado passou a se

Dez anos de evoluçãoprofissionalizar e ganhou mais quali-dade. Assim, os franqueadores tam-bém se aprimoraram e, quanto mai-or a exigência, maior a probabilidadede oferecer bons produtos e servi-ços no sistema”, diz.

A consultora Cláudia Bittencourtdiz que aos poucos os empresáriosforam conscientizando-se de quecrescer utilizando o sistema de fran-quias faz parte de um processo deaprendizado e de avaliação perma-nente de sua estrutura organizacio-nal. “O mais importante nessa evo-lução tem sido a conscientização donível de responsabilidade e a percep-ção de que o compromisso do em-presário com a continuidade de seunegócio no mercado, de forma ino-vadora e competitiva, é potencializa-do, uma vez que terá parceiros/fran-queados que apostaram ou aposta-rão no seu negócio.”

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ABF(11) 3814-4200BR Distribuidora(21) 3876-4477Caixa Econômica Federal0800 57 47 474Correios0800 57 00 100Ministério do Desenvolvimento,Indústria e Comércio Exterior(61) 2109-7000

chising. A “rede” da Caixa compre-ende, além das 1.950 Agências Ban-cárias, 9 mil Casas Lotéricas e 2,1mil Correspondentes Bancários, es-tes identificados pela marca CAIXAAqui. As Unidades Lotéricas são clas-sificadas em Casa Lotérica, instaladaem qualquer município, UnidadeSimplificada de Loterias (USL), ins-talada apenas nos municípios ondenão existe outra Unidade Lotérica. Sóé possível abrir uma unidade medi-ante licitação, porém, caso algum em-presário lotérico já estabelecido tenhainteresse em se transferir, isso é le-galmente possível, desde que haja anu-ência da Caixa. Como a exploraçãodas loterias federais é um serviçopúblico da União, delegado à Caixa

Algumaspropostas deinclusões nalegislação

Art. 9º – As empresas públicas,as sociedades de economia mista eentidades controladas direta ouindiretamente pela União, Estados,Distrito Federal e Municípiospoderão adotar o sistema defranquia, observado o dispostonesta Lei.

§1º – A adoção do sistema defranquia pelas entidades citadas nocaput deverá ser precedida deoferta pública, mediante apublicação, pelo menosanualmente, em um jornal diáriode grande circulação no Estadoonde será oferecida a franquia.

§2º – A Circular de Oferta deFranquia adotada pelas entidadesmencionadas no caput deveráindicar, além dos requisitosprevistos no artigo 3º desta Lei, oscritérios objetivos de seleção dofranqueado, definidos pelofranqueador.

Art. 11 – A aplicação desta Leiobservará o disposto na legislaçãode propriedade intelectual vigenteno país.

Econômica Federal pelo Decreto-Lei759, de 12/08/1969, a expansão ocor-re no sistema de concessão atravésde licitações.

Para escolha do local, a Caixaidentifica áreas através do estudo demercado. Em sua proposta o candi-dato indica o local para instalação, ea empresa avalia a indicação de acor-do com os critérios preestabelecidosno edital. O valor do investimentoestimado é de no mínimo R$ 5 milpara a Unidade Simplificada, já inclu-ídos os valores de Tarifa de Permis-são, padronização e demais despesasreferentes à instalação da Unidade. Nocaso de Casa Lotérica, a última lici-tação foi do tipo técnica e preço, emque o menor valor para a tarifa de

permissão é de R$ 10 mil.Dessa maneira, o valor míni-mo estimado é de R$ 30 mil,já incluídas as despesas compadronização, Tarifa de Per-missão e demais investimen-tos com instalação. Os equi-pamentos são fornecidos pelaCaixa, sob regime de como-dato, sem ônus para o empre-sário. A remuneração é feitapela comercialização dos pro-dutos lotéricos, em que é pagacomissão variável conforme oproduto. Pela prestação de ser-viços são pagas tarifas, cujosvalores variam conforme ta-bela vigente.

Nas informações forneci-das sobre o processo, a Cai-xa esclarece que os critériosde seleção podem variar deacordo com o edital. Na últi-ma licitação foram levados emconta a localização da loja,quantidade de bilhetes da lo-teria instantânea a ser comer-cializada, grau de instruçãodos sócios, participação emtreinamentos e experiência de

trabalho anterior.Loja dos Correios: investimentomaior nos serviços

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Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor – Agosto

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5858585858Reportagem e Redação: Sara Caprario E-mail: [email protected]

A rede de lojas de moda mascu-lina Aramis Menswear escolheu ofranchising para se expandir depoisde três anos de estudos. Hoje sãotrês unidades franqueadas, em Re-cife, Curitiba e Belém. A propostaé abrir seis novas unidades até ofinal de 2005, principalmente nasgrandes capitais, onde já existe anecessidade de mudança de lojasmultimarcas para franquias.

Os candidatos a franqueadosdevem ter alguma experiência nasáreas de confecção, familiaridadecom o varejo e, se possível, ser co-

Corte de caloriasPreocupada com a imagem ali-

ada a refeições calóricas, a redeMcDonald’s, precursora do sis-tema organizado em todo o mun-do, incluiu a indicação dos valo-res nutricionais das refeições nasembalagens. Além disso, incluiualimentos mais saudáveis, comosaladas, e diversificou o menu.

Tudo isso faz parte da estra-tégia de revitalização, implemen-tada pelo presidente, Jim Canta-lupo, e Charlie Bell, seu braço di-reito, desde 2002. Os númerosdeste ano consagraram a opera-ção de resgate da maior rede defast food do mundo.

São os melhores resultados em17 anos do grupo em termos decrescimento nas vendas, consi-derando os mesmos restaurantesem operação há mais de um ano.O lucro do McDonald’s cresceu27%, totalizando US$ 590,7milhões no segundo trimestre. Emagosto último, as vendas nas mes-mas lojas aumentaram 7,2% nosEstados Unidos e 3,9% mundial-mente. (11) 4196-9757

nhecedor do mercado masculino.Além do ponto, que pode variar

entre R$ 200 e R$ 500 mil depen-dendo do shopping e da região, seránecessário desembolsar R$ 2 milpor metro quadrado da loja e maisR$ 250 mil para um estoque inicialde 3 mil peças. “A meta é chegar aum total de 20 franquias em todo oBrasil, num prazo de 30 meses”,afirma o executivo Paulo Cortez, res-ponsável pela área de franchising. Oretorno do investimento pode variarentre 24 e 36 meses. (11) 3611-5141ou www.aramis.com.br

Chances na moda masculinaNOVAS REDES

Carro bonito com retornoA ProntoWash, franquia especi-

alizada em lavagem e embelezamento au-tomotivo, começou a internacionaliza-ção por Portugal, em maio, e mais re-centemente abriu master franquias emoutros cinco países: Espanha, Guatema-la, Peru, Panamá e Costa Rica.

Mas segundo Alan Packer, presidenteda rede no Brasil, embora dedicada à ex-pansão mundial, a ProntoWash não des-cuida do mercado brasileiro. Neste mês,inaugurou em São Paulo uma nova sedeno bairro do Paraíso. “A unidade dispõede um centro de treinamento para fran-queados”, avisa Packer. O investimentoem uma franquia é de cerca de R$ 7 milpor carrinho, já incluindo R$ 3,5 mil detaxa de franquia. O retorno é em tornode 14 a 18 meses. (11) 3884-0045

Ao desistir do consultório paraapostar no ramo alimentício, o den-tista Robinson Shiba talvez nãoimaginasse que 12 anos depois es-taria inaugurando a quarta unidadeda China In Box no México. Pre-sente naquele país desde 2002, arede de franquias de comida chi-nesa iniciou por Guadalajara e ago-ra chegou à capital Cidade do Mé-

xico. No Brasil são 120 lojas, sen-do 11 próprias.

As franquias mexicanas empre-gam em média 20 pessoas por loja.Como novidade, além do delivery,todas possuem mesas para degus-tação no próprio local. O objetivode Robinson Shiba é abrir aindamais lojas no México e também emoutros países. (11) 5185-7200

Comida chinesa no México

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A rede de lanches Subway quer so-mar até dezembro mais 10 lojas às 14já existentes no país. O primeiro pon-to-de-venda aberto nesta nova arran-cada foi em Florianópolis. A rede reto-mou suas atividades no Brasil há cercade três anos. Segundo Frederico LanatPereira, gerente de Desenvolvimento darede no Brasil, além de São Paulo, Sal-vador, Rio de Janeiro, Curitiba, Goiâ-

Mesmo com pouco tempo de atu-ação no mercado de franquias, aChopp Germânia está se expandin-do como experiente franqueadora. Aempresa pretende até o fim do anoinaugurar mais 15 lojas nos estadosde São Paulo e Rio de Janeiro.

“A qualidade de nossos produtos,aliada à boa rentabilidade do negócio,são os maiores atrativos para o siste-ma de franquias da empresa”, diz

Wadi Nussalah, diretor comercial daChopp Germânia. Todas as lojas dopadrão Lig-Chopp Germânia reúnemum mix de produtos pronto para serentregue em domicílio, que inclui bar-ris de chope e cervejas, nas versõesclaro e escuro, refrigerantes, carnes,gelo, carvão, vinhos, sobremesas, sor-vetes, bem como chopeiras, churras-queiras e seus acessórios, também dis-poníveis para locação. (11) 5042-2696

nia e Florianópolis, a rede vai desem-barcar em Belo Horizonte e Brasília.

A Subway está em 73 países, com21.873 lojas. Com um cardápio que ofe-rece 21 opções de sanduíches quentes

ou frios e saladas com molhos va-riados, a franquia surgiu em 1965,

nos Estados Unidos, onde ficou co-nhecida pelo sucesso do seu primeiro

sanduíche, o submarino, o clássico docardápio em todas as lojas. Em 2003,o faturamento foi de US$ 5,9 bilhões.A meta para os próximos dez anos éter 300 unidades brasileiras da Subway.(71) 8802-6350

A Costura do Futuro, franquia es-pecializada em serviços de renovação deroupas, está implantando nas suas uni-dades o conceito de customização e per-sonalização de peças. A iniciativa pro-porciona aos consumidores o aprovei-tamento e adaptação do guarda-roupa deuma estação para outra com criativida-de e economia significativa.

Um exemplo são as calças corsárioe capri. Para se obter o modelo bastalevar uma calça comum a uma unidade

da Costura do Futuro para que a peçapasse pelo processo de transformação.Segundo Patrícia Russo, gerente de Mar-keting da Golden Services, rede deten-tora da Costura do Futuro, “as costu-reiras fazem uma avaliação, trocam idéi-as e depois sugerem o que pode ser fei-to: acrescentar acessórios, mudar o cor-te ou até mesmo transformar a peça emoutra, como no caso de calças que viramsaias”. www.goldenservices.com.br ou0800 127286

Costura personalizada

Prêmio no varejoA rede de culinária italiana Spo-

leto acaba de ganhar a primeiraversão do Prêmio Abrasce 2004como a melhor operação no va-rejo nacional na categoria fastfood. Concedido pela AssociaçãoBrasileira de Shopping Centers(Abrasce), o prêmio foi entreguepela primeira vez a lojistas, sele-cionados em nove categorias.

Os outros ganhadores foramZara (âncora); Le Lis Blanc(moda); Arezzo (calçado); Track& Field (artigos diversos); Cine-mark (entretenimento); Rascal(restaurante); Sapataria do Futu-ro (serviços) e Camicado (artigospara o lar). O diferencial da redeSpoleto é que 88% das unidades –são 92 restaurantes em 16 esta-dos – estão localizadas em shop-ping centers. Seu modelo foi pro-jetado para iniciar a operação empraças de alimentação e, posteri-ormente, lojas de salão e de rua.

Com previsão de fechar o anocom cem unidades, a rede preten-de chegar a 2007 com um total de175, chegando a novos estados,como Alagoas, Amazonas e Mara-nhão, e intensificar a atuação no in-terior do Rio de Janeiro e de SãoPaulo e nas regiões Sul e Centro-Oeste. Há planos também para ex-portação da marca para Europa eMéxico. A meta é faturar R$ 100milhões em 2004, registrando umaumento de 53%. (21) 2494-7006

Lanches em Floripa

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AÇÃO

Chope rentávelChope rentável

FRANQUIAS EM EXPANSÃO

Livros CDs DVDs Papelaria Revistas

Fundada em 1943 e commais de 10 anos de know-howem sistemas de franquias, aNobel é hoje a maior rede delivrarias do Brasil com mais de

120 franquias espalhadas pelo país. Confira algumas vantagens da fran-quia Nobel: consignação de grande parte do estoque inicial, com condi-ções comerciais melhores do que as de uma livraria independente; su-porte operacional e para escolha, análise e negociação do ponto comer-cial; abertura para a implantação de negócios complementares comocafé e internet; modelos de franquia de acordo com o potencial de cadaregião do Brasil: livraria, megastore e express (quiosques e lojas compac-

tas); plano de expan-são definido para omercado brasileirocom oportunidadesespeciais para no-vos franqueados.Faça parte desse su-cesso! Entre agoraem contato!

Nº de unidades próprias e franqueadas: 131Áreas de interesse: BrasilApoio: PA, PM, MP, PP, PO, OM, TR, PF, FI, EL, PN, SPTaxas: de R$ 15 mil a R$ 30 mil (franquia)Royalties: de R$ 500 a R$ 5 milFPP (Fundo de Promoção e Propaganda): de R$ 100 a R$ 1 milInstalação da empresa: a partir de R$ 37.450Capital de giro: variávelPrazo de retorno: de 24 a 36 meses (estimativa)Contato: Depto. de expansão 11-3706-1491/1493

PA- Projeto Arquitetônico, PM- Projeto Mercadológico, MP- Material Promocional, PP- Propaganda e Publicidade, PO- Projeto de Operação, OM- Orientação sobre Métodos de Trabalho, TR- Treina-mento, PF- Projeto Financeiro, FI- Financiamento, EI- Escolha de Equipamentos e Instalações, PN- Projeto Organizacional da Nova Unidade, SP- Solução de Ponto

China House DeliveryNegócio: delivery de comida chinesa

Tel: (0xx11) 6239.9900 – Fax: (0xx11) 6238.7733www.chinahouse.com.br/[email protected]

Faça parte desse sucessoA China House é uma franquia de

delivery de comida chinesa com seteanos de tradição. Tem como diferen-ciais a qualidade e forma de preparodos alimentos e uma ótima prestaçãode serviço aos seus clientes, que ga-rantem o seu sucesso e aceitação nomercado.

Vantagens: baixo investimento; ne-gociação coorporativa com fornecedo-res (venda direta de fornecedor parafranqueado, menores custos e maio-

res margens); excelente mix de produtos com ótima aceitação;projeto arquitetônico incluso na taxa de franquia; assessoria nalocalização do ponto, nas obras e na inauguração da loja; treina-mento inicial, consultoria e visitas periódicas.

Um dos setoresque mais se mantive-ram estáveis (al i-mentação), aliado aprestação de serviços(delivery), dentro deum único negócio. Sófalta você.

N° de unidades: 5Áreas de interesse: Grande São Paulo e media-ções, regiões Sul, Sudeste e Centro-OesteApoio: PA, PP, PO, OM, TR, EI, PN, SPTaxas: R$ 15.000,00 (franquia),5% (royalties) e 2% (publicidade)Obra Civil/Equip.: A partir de R$ 65.000,00Estoque Inicial/Capital de Giro: R$ 20.000,00Contato: Jorge Luiz Torres

China House DeliveryNegócio: delivery de comida chinesa

Tel: (0xx11) 6239.9900 – Fax: (0xx11) 6238.7733www.chinahouse.com.br/[email protected]

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delivery de comida chinesa com seteanos de tradição. Tem como diferen-ciais a qualidade e forma de preparodos alimentos e uma ótima prestaçãode serviço aos seus clientes, que ga-rantem o seu sucesso e aceitação nomercado.

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res margens); excelente mix de produtos com ótima aceitação;projeto arquitetônico incluso na taxa de franquia; assessoria nalocalização do ponto, nas obras e na inauguração da loja; treina-mento inicial, consultoria e visitas periódicas.

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PBF Inglês e EspanholNegócio: Educação/Ensino de Idiomas

Tel: (11) 5084-1924/Fax: (11) 5084-8882 [email protected]/www.pbf.com.br

1. A PBF exige pequeno investimento e não cobra royalties.2. A PBF é uma rede de escolas de idioma com mais de 30

anos de experiência e tradição.3. A PBF possui um método de ensino exclusivo e próprio,

totalmente atual e comunicativo.4. A PBF forne-

ce suporte em to-das as áreas, daadministrativa àpedagógica.

5. A PBF traba-lha para você cres-cer sem parar!

Nº de unidades: 223Áreas de interesse: Todo o BrasilApoio: PA, PO, TR, PF, EL, SP, MP, PM, PO, OMTaxas: 30% pool propaganda sobre compra de livroInstalação da empresa: a partir de R$ 40 mil (de-pendendo do tamanho da cidade)Capital de giro: R$ 10 milPrazo de retorno: 18 a 24 mesesContato: Departamento de Franquias

WorktekNegócio: Educação & Treinamento

Telefone: (19) [email protected]

www.worktek.com.br

A Worktek Formação Profis-sional faz parte do ProAcade-mix, maior grupo educacionaldo Brasil detentor das marcasWizard, Alps e Proativo. Trata-se de uma nova modalidade defranquias com o objetivo depreparar o jovem para o pri-meiro emprego ou adultos quebuscam uma recolocação no mercado de trabalho.

São mais de 30 cursos, entre eles, Office XP, Web Designer,Digitação, Curso Técnico Administrativo (C.T.A.), Montagem eManutenção de Computadores, Secretariado, Operador de Te-lemarketing, Turismo e Hotelaria, Recepcionista e Telefonista,

Marketing e Atendimento aoCliente.

Entre os diferenciais daWorktek está a qualidade domaterial e do método de en-sino, além do comprometi-mento com a recolocação quevai além das salas de aula atra-vés do POP, Programa deOrientação Profissional.

Conquiste sua independência financeira!

Nº de unidades próprias e franqueadas: 70Áreas de interesse:: BrasilApoio: PA, PM, MP, PP, PO, OM, TR,PF, FI, EI, PN, AJ, FB, FL, CP, FMTaxas de Franquia: entre R$10 mile R$ 25 milInstalação da empresa: a partir deR$ 30 milCapital de giro: R$ 15 milPrazo de retorno: 36 mesesContato: Artur José Hipólito

Star Bit Educação e ProfissõesNegócio: Educação e treinamento

Gerência de Franquias (11) [email protected] www.starbit.com.br

Um investimentoresponsável e rentável

Seja um franqueado Star Bit. Você fará par-te de um grupo que há quinze anos atua naárea de educação, ensinando com qualidadeinformática e idiomas a milhares de pessoasque buscam aprimorar sua formação profis-sional, tudo isso com preços populares.

O franqueado Star Bit tem apoio total,desde a escolha do ponto até um treina-

mento completo para uma melhor gestão do empreendimento.Além disso, o franqueado conta com uma Central de Comprascom diversos fornecedores, todos cadastrados, testados e aptos afornecer os materiais padronizados a serem utilizados na monta-gem da unidade, como apostilas, folderes e computadores – sem-pre a custos especiais para os fraqueados. O mercado de educação

é um dos que mais cresce nopaís, e uma escola de qualidadeé a possibilidade de um bom re-torno, ainda mais oferecendocursos a preços populares.Além disso, a preocupação coma qualificação profissional é cadavez maior. Por isso, investir naStar Bit é investir na formaçãode profissionais qualificadospara o mercado de trabalho.

Nº de unidades próprias e franq.: 33Área de interesse: Interior do Estadode São PauloApoio: PA, PM, MP, PP, PO, OM,TR, PF, EI, PN, SPTaxas: Franquia a partir de R$ 4 mil;Royalties 10% FB; Publicidade 2% FBInvestimento total: R$ 100 milCapital de giro: VariávelPrazo de retorno: 24 a 36 mesesContato: Laudson Diniz

FRANQUIAS EM EXPANSÃO


AlpsNegócio: Educação & Treinamento


www.alpschool .com.br

Oportunidade de sucessoRede em ampla expansão

Lançada em maio de 2001, a Alps fazparte do grupo ProAcademix, tambémdetentor das marcas Wizard eWorktek. Atualmente, ela é a rede defranquias de idiomas que mais cresceno Brasil, com 101 unidades espalhadaspor todo o país.

O sistema Alps de ensino conta com metodologia desenvolvi-da nos Estados Unidos que utiliza avançadas técnicas de neurolin-güística, em que o aluno é estimulado a desenvolver as quatrohabilidades fundamentais para se comunicar na língua inglesa:conversação, compreensão auditiva, leitura e escrita. Assim, oaprendizado é feito de forma natural, rápida e permanente.

A Alps conta com know-how administrativo e comercial, atra-vés de um sistemaexclusivo de ensino,e dá assessoria na se-leção do ponto co-mercial, na adequaçãodo imóvel e na im-plantação e operaçãoda escola.

Nº de unidades próp. e franq.: 101Áreas de interesse: América Latina, EstadosUnidos, Japão, EuropaApoio: PA, PP, PO, OM, TR, FI, PNTaxas: R$ 10 mil (franquia) e R$ 12,00 porkit (publicidade)Instalação da empresa: R$ 20 mil a R$ 40 milCapital de giro: R$ 5 milPrazo de retorno: 12 a 18 mesesContato: Ivan Cardoso

ZetsNegócio: telefonia celular e aparelhos eletrônicos

Tel: (011) 3871-8550/Fax: (011) [email protected]

www.zets.com.br

Tenha uma loja em sua mãoA Ezconet S.A. detentora da

marca Zets é uma empresa de tec-nologia e distribuição de telefoniacelular e aparelhos eletrônicos que,através de um sistema revolucioná-rio denominado “BBC” (business tobusiness to consummer) agrega novosserviços e valores a cadeia de distri-buição. Realiza a integração entre ocomércio tradicional e o comérciovirtual, fornecendo soluções completas de e-commerce e logísticapara seus parceiros.

Franquia Zets: Foi criada com a finalidade de disponibilizarpara pessoas empreendedoras a oportunidade de ter um negóciopróprio com pequeno investimento, sem custos de estoque, semriscos de crédito, sem custos e preocupação com logística. ComoFunciona: O Franqueado tem a sua disposição uma loja virtualZets/Seu Nome, para divulgação na internet, vendas direta, catalo-go, montar uma equipe de vendas, eventos, grêmio. Quais Pro-dutos são comercializados: Celulares e acessórios para celula-

res, calculadoras, telefones fixos,centrais telefônicas, acessóriospara informática, baterias parafilmadoras, baterias para note-book e câmeras digitais, pilhas,lanternas, filmes para maquinafotográfica, cartuchos para im-pressoras, etc. A franquia estu-da a inclusão de novos produtos.

Nº de unidades próp. e franquiadas: 9Áreas de interesse: BrasilApoio: PP, TR, OM, FI, MPTaxa de Franquia: R$ 5 milInstalação da empresa: R$ 1.500,00Capital de giro: R$ 5 milPrazo de retorno: 6 a 12 mesesContato: Helio Alberini


FiskNegócio: Educação/Ensino de Idiomas

Tel: (11) 5573-7000/Fax: ramal 251/255 [email protected]/www.fisk.com.br

Faça parte de umarede de escolas de

idiomas com mais de 40 anos de experiência e tradição em sersucesso. A empresa atua no Brasil desde 1958, transferindoseu know-how aos franqueados distribuídos por todo o Brasil,América Latina e Japão. A FISK oferece um suporte de primeiralinha incluindo treinamento em 11 áreas distintas para que ofranqueado faça uma ótima administração em sua escola.

O método de ensino exclusivo é constantemente atualizadopor uma equipe pedagógica altamente qualificada e esse é onosso ponto mais forte. Com um pequeno investimento você

abre uma fran-quia FISK e cons-trói também asua história desucesso nummercado em fran-ca expansão.

Nº de unidades: 40 próprias e 667 franqueadasÁreas de interesse: Todo o BrasilApoio: PA, PO, TR, PF, EL, SP, MP, PM, PO, OMTaxas: 20% pool propaganda sobre compra de livroInstalação da empresa: a partir de R$ 40 milCapital de giro: R$ 10 milPrazo de retorno: 18 a 24 mesesContato: Christian Alberto Ambros

O seusucesso éa nossahistória!

A Wizard Idiomas é amaior rede de franquias nosegmento de ensino de idiomas* do país.

Atualmente, são 1.221 unidades no Brasil e no exterior quegeram mais de 15 mil empregos e atendem cerca de meio mi-lhão de alunos por ano.

A Wizard dispõe de moderno currículo, material altamentedidático com proposta pedagógica para atender alunos da educa-ção infantil, ensino fundamental, médio, superior e terceira ida-de. Além de inglês, ensina espanhol, italiano, alemão, francês e

português para estran-geiros. A Wizard étambém pioneira noensino de inglês emBraille.

* Fonte: AssociaçãoBrasileira de Franchi-sing e Instituto Fran-chising.

WizardNegócio: Educação & Treinamento


www.wizard.com.br

Sucessoeducacional eempresarial

Nº de unidades: 1.221 franqueadasÁreas de interesse: América Latina, EUA eEuropaApoio: PA, PM, MP, PP, PO, OM, TR, PF, FI,EI, PN, AJ, FB, FL, CP, FMTaxas de Franquia: entre R$10 mil e R$ 32 milInstalação da empresa: a partir de R$ 50 milCapital de giro: R$ 15 milPrazo de retorno: 24 a 36 mesesContato: Alberto Campos

PeopleNegócio: Educação Profissional

e TecnológicaTel: (19) 3253-0199

www.people.com.br / [email protected]

Os cursos People já foram tes-tados e aprovado por mais de 1 mi-lhão de alunos em todo o Brasil.

Pessoas que, graças ao aprendizado na People, conseguiramtransformar oportunidades de emprego em sucesso profissi-onal, trabalhando hoje em empresas e instituições dos maisvariados segmentos de mercado. A People possui a maior emais completa linha de cursos que permite ao franqueadoobter maiores vantagens competitivas no mercado.

A People é pioneira em Educação Profissional e Tecnológica.Desde 1979 tem se destacado pela inovação e qualidade de seutrabalho como também pelos valores que tem adotado em seudia-a-dia. Valores como respeito aos princípios mercadológicos,à ética e ao relacionamento com seus parceiros e clientes.

Nosso padrão derelacionamento co-mercial tem comoregra de jogo o “ga-nha-ganha”. Afinalum bom negóciotem que ser bompara todos.

A Franquia quedá retorno!

Nº de unidades: 3 próprias e 28 franqueadasÁreas de interesse: Todo o BrasilApoio: PA, PM, MP, PP, PO, OM, TR, PF, FI,EI, PN, SPTaxa de Royalties: 7%Taxa de Franquia: R$ 20 mil a R$ 50 milInstalação da empresa: R$ 45 mil a R$ 150 milCapital de giro: R$ 35 milPrazo de retorno: 18 a 28 meses

Prosperidadecerta

A Zelo é uma empre-sa brasileira destinada asolucionar e integrar osdiversos serviços de ter-ceirização prestados aopatrimônio de uma esco-la, shopping, hotel, hos-pital, indústria, condomí-nio, ou residência. Atra-vés de um projeto base-ado na experiência demais de 20 anos de seucorpo técnico, pioneirona implantação do concei-to de performance emserviços de limpeza e naimplantação de franquiade serviços no Brasil. AZelo busca a melhor mãode obra, capacitando-acom o treinamento maisadequado a necessidadeda cada cliente seu.

Nº de unidades próprias e franquadas: 35Áreas de interesse: Estado de São Paulo eRio de JaneiroApoio: MP, PP, PO, OM, TR, EL, PN, SPTaxa de Franquia: R$ 20 milInstalação da empresa: R$ 10 milCapital de giro: R$ 20 milPrazo de retorno: 18 a 24 mesesContato: Sr. Eladio Cesar Toledo

Zelo ServiçosNegócio: Prestação de serviços

de terceirizaçãoTel/Fax: (11) 5505-9050E-mail: [email protected]

Home page: www.zelo.srv.br

ABFFranquia


2004

6464646464

A ABF realizou com sucesso, no dia21 de setembro, o seminário Gestão doConflito no Franchising. O evento, sedi-ado no auditório do CNA, contou com aparticipação de cerca de 50 pessoas. Soba coordenação da Dra. Melitha Prado,da Novoa Prado Consultoria Jurídica, oseminário foi conduzido pelo Dr. AdolfoBraga Neto, presidente do Instituto deMediação e Arbitragem do Brasil (IMAB),e pelo Dr. Cássio Telles Ferreira Neto,presidente do Conselho Arbitral do Es-tado de São Paulo (CAESP).

O seminário apresentou aos partici-pantes caminhos alternativos para a di-minuição/prevenção de conflitos e técni-cas para melhorar o relacionamento en-tre franqueados e fraqueadores.

Segundo a Dra. Melitha, dentre os prin-cipais conflitos neste tipo de relação es-

tão a omissão de informações, ausênciade lucro na operação, invasão territorial,aplicação e destinação do fundo de pro-paganda, falta de interação franqueado/franqueador, ausência do franqueado naoperação da franquia e rentabilidade bai-xa da unidade franqueada. “É importanteinvestigar as causas dos conflitos e atacaros problemas preservando as pessoas”,acrescenta.

Durante o encontro o Dr. Adolfo Bragaapresentou aos presentes os benefícios daMediação. “Trata-se de uma técnica nãoadversarial de resolução de conflitos, emque um terceiro imparcial auxilia as par-tes a entenderem seus reais conflitos, bus-carem seus verdadeiros interesses, atra-vés de uma negociação cooperativa, a fimde alcançar as melhores e mais criativassoluções”, explica Braga. “A Mediação é

voluntária, mas o acordo tem valor le-gal”, conclui.

Outra técnica que oferece diversasvantagens na solução de conflitos no fran-chising é a Arbitragem. Segundo o Dr.Cássio Telles, todas as questões que en-volvem valores podem ser solucionadaspela Arbitragem e a opção por esta téc-nica deve constar do contrato. “As par-tes podem eleger como árbitro um es-pecialista no problema reclamado. Noentanto, a sentença da Arbitragem nãopode ser revogada”, alerta.

A ABF incentiva e promove essas duasferramentas de gestão do conflito no fran-chising. Além de serem mais ágeis, elasajudam a investigar necessidades e inte-resses reais e melhoram a comunicaçãoe as formas de negociação, buscando so-luções e não culpados.

Gestão do conflito no franchising

4ª Convenção ABF do Franchising

A ABF preparou umaprogramação especial

para o evento

Além disso, teremos as mesas-redondas em que serão debatidos osseguintes temas:

Tendências para Expansão; Exportação de Franquias e Projeto APEX – Ministério do Desenvolvimento; Como Lidar com Franqueados Difíceis; Franquia Pública; Tecnologia para Definir Mercado; Questões de Sucessão e Tranferência em Franquias Unitárias; Como Reduzir o Impacto da Proximidade de Território; Troca de Bandeira; Uso da Internet na Gestão da Franquia e Suporte a Rede; Motivando seus Franqueados; Responsabilidade Social: As Franquias e o Terceiro Setor; Atualização dos Aspectos Legais do Franchising; Supervisão de Campo; Programa de Treinamento; Compartilhamento de Informações entre Redes.

Informações pelo telefone (11) 3814-4200, nos ramais 15, 17 e 20.

A ABF já definiu os temas que se-rão abordados na Convenção, que ocor-rerá de 20 a 24 de outubro no HotelSofitel – Costa do Sauípe – BA.

Estão confirmadas as palestras dosconceituados Marcos Gouvêa de Sou-za, com o tema “Criando vantagemcompetitiva através da marca e da dis-tribuição”, Aprígio Rello Junior, apre-sentando o case Wal-Mart “Pessoascomo base do diferencial competitivodo seu negócio”, e Luciano Pires, coma palestra “Brasileiros Pocotó”.

Quatro painéis paralelos aborda-rão os seguintes assuntos:

1. Franquia Pública2. Recompra de Franquias pelo Fran-queador. Vantagens e Desvantagens3. Tendências Atuais do Varejo4. Painel Jurídico: Update legal

Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor – Junho

2004

8383838383


2004

6666666666

Pequenas Notáveispor Alexandre Gonçalves [email protected]

FINANCIAMENTO

Crédito paraquem inova

A Finep (Financiadora de Estudos eProjetos) lança lança neste mês de outu-bro o Juro Zero, programa de financia-mento que oferece condições especiaispara pequenas e médias empresas inova-doras e que pretende beneficiar cerca de2.500 empreendimentos nos próximos 30meses. Nesse período, a Finep espera li-berar R$ 21 milhões (recursos do Fundode Amparo ao Trabalhador – FAT).

Uma dos diferenciais do Juro Zero é aredução drástica de burocracia. Para co-meçar, os projetos serão apresentados pormeio de um formulário padrão disponívelno site da Finep. Até mesmo a assinaturados contratos será digital. A Finep vai ain-da firmar convênios locais com parceirosestratégicos, que podem ser Sebraes regi-onais, federações de indústria, secretariasde desenvolvimento, entre outros, que se-rão responsáveis por uma primeira análisedas propostas. Vencida essa etapa, o pro-jeto será então encaminhado à Finep, queem 30 dias decide sobre a aprovação, con-trata e libera a primeira parcela do emprés-timo, equivalente a 60% do valor total. Osoutros 40% estarão disponíveis em um ano.

MERCADO EXTERNO

Pequenas empresasexportam mais

Programa Juro Zero

Quem participa?Empresas inovadoras com faturamentoanual de até R$ 10,5 milhões

O que oferece?Financiamentos que variam de R$ 100 mil aR$ 900 mil, corrigidos apenas pelo ÍndiceGeral de Preços de Mercado (IGPM)

Há carência?Não. O empresário começa a pagar nomês seguinte à liberação do empréstimo.Por isso, o pagamento é facilitado em100 (cem) parcelas.

Para saber mais sobre o Programa JuroZero, acesse www.finep.org.br.

Pesquisa inédita encomendadapelo Sebrae e realizada pela Funda-ção Centro de Estudos do Comér-cio Exterior (Funcex) indicou que,entre 1998 e 2003, o número depequenas empresas exportadorasaumentou em 21%, saltando de5.778 para 7.002 estabelecimentos.No mesmo período, as vendas ex-ternas cresceram em 39,1%, pas-sando de US$ 1,086 bilhão para US$1,515 bilhão, enquanto que a parti-cipação dos pequenos negócios novalor das exportações sofreu umaleve queda, de 2,5% para 2,4%.

A pesquisa ouviu todas as11.271 exportadoras industriais dopaís, das quais 62,1% são forma-das por micro e pequenas empre-sas, e apontou, por exemplo, queo valor médio exportado pela mi-croempresa é de US$ 50,4 mil,enquanto o da pequena empresa

chega a US$ 316,1 mil. Por suavez, a média empresa responde porUS$ 3,2 milhões e a grande, porUS$ 47,8 milhões.

Entre os produtos mais expor-tados em 2003 pelas micro e pe-quenas empresas, a pesquisa Se-brae-Funcex destaca a madeira ser-rada ou fendida longitudinalmente(responsável por US$ 9,4 milhõesem volume de vendas, apesar desua participação no segmento, nototal das exportações desse produ-to, não passar de 1,4%). Em segui-da, aparece o segmento das pedraspreciosas ou semipreciosas, queresponde por US$ 5,8 milhões e éo mais expressivo em participaçãono total das vendas externas brasi-leira com 8%. Os calçados ocupamo terceiro lugar em vendas (US$ 4,9milhões), mas com apenas 0,4% dototal exportado.

No levantamento feito pelo Se-brae, as regiões Sul e Sudeste confir-mam suas posições como centro ex-portador do país. Entre as micro-empresas, São Paulo atua com35,12% dos valores exportados,enquanto o Rio Grande do Sul é res-ponsável por 15,94%. Em terceirolugar vem Santa Catarina, com12,0%, seguida de Minas Gerais(8,08%) e Paraná (7,25%).

No segmento de pequenas empre-sas, aparecem os mesmos estados,com posições alteradas. São Paulolidera com 33,45%, Santa Catarinaaparece em segundo lugar (12,50%),e o Rio Grande do Sul em terceiro(12,35%). Paraná ocupa a quarta

Origem e destinoposição (11%) e Minas Gerais, a quin-ta (5,95%).

Sobre o destino das exportações, apesquisa constatou que a preferênciaé pelos negócios com países da Amé-rica Latina, especialmente os vizinhosdo Mercosul. Em 2003, só o merca-do latino-americano comprou 36,8%das exportações das microempresase 27% dos pequenos negócios. Nosegundo lugar, estão os Estados Uni-dos e o Canadá, que juntos compra-ram o equivalente a 21,7% das mi-croempresas brasileiras, e 27,8% daspequenas, em 2003. A União Euro-péia, que vem logo a seguir, absorveu20,9% dos produtos exportados pe-las micro e 25,5% das pequenas.


2004

6767676767

O espaço da micro e pequena empresa

Varejo competitivo – Cerca de cem micro e pequenos varejistas de Fortaleza serão beneficiados pelo projetoVarejo Competitivo, desenvolvido pelo Sebrae e pela Associação Brasileira dos Atacadistas e Distribuidores deProdutos Industrializados (ABAD) e lançado em setembro no Ceará. Através de atividades como consultorias,palestras, oficinas e seminários, o projeto pretende ajudar os participantes a incrementar as vendas, estimular acooperação, fornecer aprendizagem e modernidade aos processos operacionais, orientar na gestão eficaz doestoque, reduzir custos e desperdícios, organizar o layout da loja, qualificar os colaboradores, ajudar a empresana fidelização do seu cliente e melhorar os serviços e o atendimento.TO

ME

NO

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ELEIÇÕES MUNICIPAIS

Sebrae distribui 60 mil exemplaresdo Guia do Candidato Empreendedor

Um total de 60 mil exemplares doGuia do Candidato Empreendedor foidistribuído pelo Sebrae aos 27 parti-dos políticos que disputaram os car-gos de prefeito e de vereador nas elei-ções municipais deste ano. Para Sil-vano Gianni, diretor-presidente doSebrae, o Guia teve grande recepti-vidade entre as lideranças políticas,especialmente sobre a necessidade de

assegurar um ambi-ente favorável aospequenos negócioscomo forma de ga-rantir melhorias paraos municípios. “Já éuma vitória dos elei-tores. A próxima seráa execução das inici-ativas apontadas noGuia como resposta

aos votos”, destaca, ressaltando oobjetivo da publicação de incentivaros candidatos a incluírem o apoio aospequenos negócios em seus planosde ação.

A maioria das lideranças partidá-rias que receberam o Guia do Candi-dato Empreendedor destacou a inici-ativa especialmente por conter pro-postas que podem subsidiar os futu-ros prefeitos em ações de apoio àspequenas empresas. Nesse sentido, as

lideranças aponta-ram como um dosdiferencias do Guiao fato de as propos-tas serem apre-sentadas com baseem experiências desucesso já desen-volvidas em municí-pios brasileiros, apartir das informa-ções coletadas peloPrêmio Prefeito Em-preendedor.

O trabalho de dis-tribuição do Guia do Candidato Em-preendedor, que envolveu as equipesdas Unidades de Políticas Públicas,inclui também a visita a lideranças po-líticas, reuniões e debates. Paulo Oka-motto, diretor de Administração e Fi-nanças do Sebrae, afirma que o obje-tivo do Guia foi alcançado. “Se osprefeitos e vereadores entenderemque os empresários de pequenos ne-gócios é que geram renda e empre-gos e resolverem apoiá-los, essa po-derá ser a grande diferença para bus-car o desenvolvimento sustentávelnas suas cidades”, aponta. Além dospartidos, o Guia também foi entre-gue a institutos políticos e fundaçõespartidárias.

Lideranças como os presidentes doPMDB, Michel Temmer (acima),e do PT, José Genoíno (abaixo),receberam o Guia do CandidatoEmpreendedor das mãos dediretores do Sebrae

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GuiadoEmpreendedorcaz do relacionamento com clientes ecolaboradores. “No atual cenário com-petitivo, descobrimos a grande e es-tratégica importância das associaçõesde valor de uma marca. Porém, paraque o cliente as perceba, é essencialque a cultura da empresa também es-teja voltada para a construção dessasassociações. O novo sistema auxilia acompanhia a exatamente buscar esseequilíbrio”, diz Clóvis Lumertz, dire-tor da empresa.

As informações a respeito da per-formance da empresa no mercado sãoinseridas, juntamente com as de satis-fação dos funcionários e dos clientes,

Agilidade, monitoramento perma-nente e redução de custos são algunsdos benefícios que podem ser alcan-çados pela organização com o siste-ma de Gestão das Percepções, criadopela Allcon Consultoria de Resultados,empresa localizada em Porto Alegre eespecializada em desenvolvimentomercadológico e de recursos huma-nos. Trata-se de uma inovadora fer-ramenta no ramo empresarial que per-mite, através de um software batiza-do de Delta Sys, à empresa correlaci-onar dados sobre a satisfação dessespúblicos com os seus resultados, pro-porcionando um controle preciso e efi-

Em busca do equilíbrio

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AÇÃO

no banco de dados do software. Osistema correlaciona os dados le-vantados entre os públicos com osresultados da organização e geraum relatório, mostrando os pontosfortes e fracos que precisam de umplano de ação e alinhamento da cul-tura da organização com as exigên-cias e necessidades do mercado. “Énessa fase que ocorre a localizaçãodos pontos críticos. A empresa ficasabendo, por exemplo, quais eramos problemas nas percepções defuncionários e clientes em um pe-ríodo de declínio nas vendas”, afir-ma Lumertz.

De acordo com o diretor, a novaferramenta permite que a empresarealize até quatro pesquisas porano, relacionando os dados acumu-lados e sua evolução no mercado.O sistema é diferente das pesqui-sas convencionais que não apresen-tam um panorama completo, porserem muito pontuais, e nem acom-panham as constantes mudanças dacompanhia. Pode avaliar também osresultados dos planos de ação,como trabalhos específicos de en-domarketing ou campanhas publi-citárias. Outra vantagem da Ges-tão das Percepções é a independên-cia de terceiros. É oferecido trei-namento para a administração doprograma e a empresa passa a ope-rar o software em uma semana de-pois da implantação.(51) 3029-7471Clóvis Lumertz: controle de relacionamento com clientes e fornecedores

Guia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorGuia do Empreendedor PrPrPrPrProdutos & Serodutos & Serodutos & Serodutos & Serodutos & Serviçosviçosviçosviçosviços


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Taxi aéreoSeguindo na contramão da crise que

afeta as companhias aéreas, a aviaçãoexecutiva ganha força com a grande pro-cura pelos serviços de taxi aéreo. Por ano,o setor, que movimenta US$ 300 milhõesapenas na comercialização de aeronaves,cresce a uma taxa de 5%. Com as ino-vações tecnológicas, é possível fazerdesde viagens curtas de 30 minutos atévôos internacionais. Os empresários quedecidiram apostar na aviação executiva be-neficiam-se do fato de que apenas 2% dosmunicípios brasileiros são atendidos pelaaviação comercial, além da redução notempo gasto com procedimentos comocheck-in e embarque. “Empresas e artis-tas nos procuram porque precisam estarem cidades onde a aviação comercial nãochega”, afirma o comandante CustódioPinto Sampaio Junior, presidente da TLTáxi Aéreo. www.haviacao.com.br

A comercialização de cartuchosreciclados para impressoras, quecustam ao consumidor final até50% mais barato que os produtosoriginais de fábrica, pode ser umaboa alternativa para quem quer ini-ciar seu próprio negócio. Apostan-do no “ecologicamente correto”, aTB Acessórios do Brasil lançou nomercado nacional um armário quese transforma, em poucos minu-

Uma novidade em Santa Catari-na promete deixar mais saborosa aalimentação das pessoas portadorasde colesterol alto. O Hippo Super-mercados é a primei-ra empresa a produ-zir, em escala co-mercial, o pão deamaranto, que aju-da a reduzir o LDL noorganismo. Estudos re-alizados pela Universida-de de São Paulo (USP)com coelhos comprovaram que asubstância reduz em até 55% osníveis do “mau colesterol” graçasà alta concentração de nutrientes.

Investimento em reciclagemtos, numa estação completa de re-ciclagem. O equipamento cabe emuma área de apenas 1,5 m² e re-condiciona cartuchos a um custode R$ 25,00 (preto) e R$ 30,00(colorido). O investimento para osinteressados em adquirir o equipa-mento varia de R$ 15 mil (versãoeconômica) a R$ 20 mil (versãofull). A empresa, que oferece trei-namento completo para os novosusuários, está exportando a tecno-logia para países como França, Ale-manha, Espanha, Portugal, Ingla-terra e Estados Unidos.www.tbacessorios.com.br

“O amaranto fornece aminoácidosque raramente são encontrados emoutros vegetais e tem boas concen-trações de cálcio, ferro, potássio, zin-co, vitamina E e vitaminas do com-plexo B”, enumera a nutricionista Fa-

biana Botelho. Respon-sável pelo setor de

nutrição do Hip-po, Fabianatambém de-senvolveu li-nhas comple-tas de massas

para celíacos e diabéticos, que inclu-em pães, pizzas, bolos e biscoitos.www.hippo.com.br

Pão sem colesterol

Novidade de plásticoUtilizado em larga escala pela indús-

tria automotiva na fabricação de pára-la-mas e revestimentos de portas, o plásticode engenharia também ganha espaço naconstrução civil. A empresa catarinenseVíqua, que desenvolve equipamentos hi-dráulicos, lançou uma linha completa detorneiras fabricadas com o material. En-tre as vantagens do produto, até então iné-dito no mercado brasileiro, estão a me-lhor resistência ao impacto e à tempera-tura, além de não sofrer ataques corrosi-vos e não enferrujar. Nas torneiras ver-são luxo foi utilizado um aerador que con-tribui para uma economia de até 50% deágua, proporcionando um jato suave e di-rigido. Com 12 anos de garantia, as peçasestão sendo anunciadas a um custo umterço menor que as fabricadas pelas mar-cas líderes. www.viqua.com.br


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Os usuários de computador do Bra-sil passam a contar com uma opçãomais barata no armazenamento de da-dos. Chega às lojas o Migra, o primei-ro CD-R desenvolvido com tecnologia100% nacional. Fabricado no Pólo In-dustrial de Manaus, o Migra possibilita80 minutos de gravação (700 MB) emuma velocidade de até 48X. A Novo-Disc Mídia Digital, que lançou a novi-dade, acredita no potencial domercado brasileiro,que chega a consumir12 milhões de CD-Rs acada mês (dos quais 75%importados). “Além de con-

CD-R com tecnologia nacionaltribuir para a redução das importações,vamos dar oportunidade à indústria na-cional gerando novos empregos e pro-duzindo uma mídia de alta qualidade”,diz Lucas Sacay, diretor geral da Novo-Disc. www.novodisc.com.br


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Delivery inteligenteDestinado às empresas de alimen-

tação que oferecem o serviço de en-trega em domicílio, chega ao merca-do o SnackControl, um software deautomação e gestão que possibilitamaior agilidade e eficiência no regis-tro e entrega dos pedidos. O progra-ma interliga uma ou mais empresasde uma determinada região à centraltelefônica onde são feitas as enco-mendas. Ao contrário do sistema tra-dicional (em que o atendente anotaos pedidos), o SnackControl permiteo registro no próprio sistema e o en-caminha, via internet, para a lancho-nete mais próxima do cliente. “Alémde permitir que tudo seja feito dentrodo tempo, ainda impede os erros de-correntes das falhas de comunicaçãoe oferece a possibilidade de monito-ramento do pedido”, explica MarcioBlak, consultor em automação comer-cial. O diferencial da novidade é o usoda tecnologia CRM (Customer Rela-tionship Management), que armazenatodos os pedidos do cliente. Atravésdo histórico de solicitações anteriores,o sistema identifica, além dos dadoscadastrais, as preferências da pessoa,permitindo ao atendente oferecer su-gestões, combinações e novidades docardápio. O SnackControl já foi ado-tado por algumas redes de fast foodde grande atuação nacional, comoBob’s, Spoleto, Rei do Mate, Bona-parte e Gordão Burgers, que conside-ram o serviço de tele-entrega estraté-gico para aumentar o faturamento.www.snackcontrol.com.br

A Mosarte, indústria catarinense demosaicos artesanais em mármore, ce-râmica, vidro e aço, é a primeira em-presa do segmento no mundo a rece-ber a certificação ISO 9001-2000. Pi-oneira na fabricação de mosaicos arte-sanais em escala industrial, a Mosarteproduz um volume mensal superior a500 mil peças e é reconhecida no setorcomo líder em design e inovação. A

Mosaico com selode qualidade

empresa é hoje a mais bem equipadada América Latina em seu segmento ea primeira a usar a tecnologia de cortewater jet, que possibilita a fabricaçãode peças nos mais variados formatos –inclusive peças curvas.www.mosarte.com.br

Higiene infantilEspecialista em produtos para cui-

dados corporais destinados às crian-ças de 2 a 10 anos, a Phisalia traça es-tratégias para consolidar sua linha deoral care. Após lançar o creme dentalTrá Lá Lá Kids no sabor morango, aindústria coloca no mercado o enxa-güante bucal da mesma linha. “Esta-mos estudando a possibilidade de lan-çar escovas de dente, fio dental e tam-bém novos sabores de pasta”, comen-

ta Eduardo Amiralian, presi-dente da empresa. Os produ-tos foram exportados paraa Bolívia, Colômbia e Gui-ana e contam com boaaceitação. A expectativada Phisalia para 2004 éatingir 1% de participaçãono mercado nacional deoral care para crianças.www.phisalia.com.br

Guia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorGuia do Empreendedor

Do Lado da LeiDo Lado da LeiDo Lado da LeiDo Lado da LeiDo Lado da Lei


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MarMarMarMarMarcos Sant’Anna Bitellicos Sant’Anna Bitellicos Sant’Anna Bitellicos Sant’Anna Bitellicos Sant’Anna BitelliAdvogado

(11) 3871-0269

Com a ed ição da Lei n º10.925, de 23 de julho de 2004,que trata das alíquotas do PIS/Pasep (Contribuições para o Pro-grama de Integração Social e parao Programa de Formação do Pa-trimônio do Servidor Público) eda Cofins (Contribuição para oFinanciamento da SeguridadeSocial), as empresas localizadasna Zona Franca de Manaus fo-ram novamente agraciadas comincentivos fiscais concedidospelo Governo Federal.

Ao contrário do disciplinadono “revogado” art. 14, § 1º, daLei 10.865, de 30 de abril de2004, em que as referidas empre-sas eram obrigadas a pagar ascontribuições citadas acima, anova norma prevê, em seu art.14-A, a suspensão da exigibilida-de das contribuições do PIS/Pa-sep e da Cofins, nas importaçõesde matérias-primas, produtos in-termediários e materiais de em-balagem para emprego em pro-cesso de industrialização e con-soante projetos aprovados peloConselho de Administração da Su-perintendência da Zona Franca deManaus (Suframa).

A Medida Provisória nº 202,

de 23 de julho de 2004, em seuart. 2º, reduziu a zero as alíquo-tas das contribuições para PIS/Pasep e Cofins, incidentes sobreas receitas de vendas de merca-dorias destinadas ao consumo ouà industrialização na Zona Fran-ca de Manaus, por pessoa jurí-dica estabelecida fora da ZFM.Tal norma foi editada com a fi-nalidade de manter o tratamentoisonômico tributário entre asempresas nacionais e estrangei-ras fornecedoras das empresasestabelecidas dentro da ZonaFranca de Manaus. Assim, anão-impactação das contribui-ções citadas se reflete em resul-tado igual para ambas.

Percebe-se a intenção do Go-verno Federal, ao editar as alu-didas normas, de dar continui-dade aos incentivos fiscais aosestabelecimentos industriais ins-talados naquela região. Vale lem-brar que houve polêmica à épo-ca da edição da Lei 10.865, poismuito se questionou quanto à in-constitucionalidade das bases decálculo das contribuições sobcomento, uma vez que muitosconsideravam que a lei ampliavaas hipóteses de bases de cálculo

para as contribuições permitidaspela Constituição Federal.

As contribuições sociais oude intervenção no domínio eco-nômico, por força do art. 149,no caso de importação, devemse limitar ao “valor aduaneiro”nos termos do parágrafo segun-do, inciso III, letra “a”. Destaforma, há de se considerar queessas alterações na legislação tri-butária, de um lado, vieram a in-centivar ainda mais a Zona Fran-ca, evitando que ela “importas-se” tributos e, ao mesmo tem-po, vem conferir em favor dasempresas brasileiras a competi-tividade com o fornecedor es-trangeiro.

A Medida Provisória teve avotação prorrogada para o finalde novembro de 2004 e, caso elanão venha a ser confirmada, se-ria consumado um tratamento de-sigual aos fornecedores nacio-na is e es t range i ros da ZonaFranca de Manaus.

Uma decisãopolêmica

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AÇÃO

O risco de um tratamento desigualO risco de um tratamento desigualO risco de um tratamento desigualO risco de um tratamento desigualO risco de um tratamento desigualaos fornecedores nacionais eaos fornecedores nacionais eaos fornecedores nacionais eaos fornecedores nacionais eaos fornecedores nacionais eestrangeirestrangeirestrangeirestrangeirestrangeiros da Zona Fos da Zona Fos da Zona Fos da Zona Fos da Zona Franca de Manausranca de Manausranca de Manausranca de Manausranca de Manaus

Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor – Março

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Algumas armadilhasnos livros de negócios

Livros de aconselhamentos aosempreendedores enfrentam uma con-tradição: são explicitamente didáticos,portanto, sucintos, e por isso corremo risco de ser superficiais, já que te-mem ser evitados pelos leitores; masao mesmo tempo mexem com o des-tino das pessoas, pois orientam so-bre como proceder na dura vida dosnegócios. O livro então funcionacomo um manual, que precisa geraruma atividade extra, a das palestras,cursos e parcerias com empresas queprecisam – como definiu RicardoSemler no seu best-seller seminal –virar a própria mesa.

O empresário palestrante e con-sultor César Souza, que obteve su-cesso com o livro Você é do Tama-nho dos Seus Sonhos, lança agora umtítulo sob medida para esse nicho demercado: O Momento da Sua Virada– Estratégias que definem o sucessode pessoas e empresas. Podemos des-tacar alguns vetores no livro. Primei-ro, utilizar eventos passados para de-finir algumas regras de conduta nosnegócios. Um exemplo usado, o gru-po Votorontim, que conseguiu cres-cer e libertar-se da situação de imo-bilidade em que se encontrava, encer-ra lições valiosas, mas não é levadaem consideração a especificidade dacorporação, que estava à vontade emmercados consagrados, ao contráriode outras, consideradas dinossaurospelo tamanho e falta de visão, comoa Mesbla, que enfrentavam acirradaconcorrência. Segundo, deslocar aatenção para o chamado pulo do

gato, o insight, o diferencial quese oporia ao lugar comum.

Essa sacada é definida porpalavras como invisível, intrín-seco, um modelo mental e as-sim por diante. Trata-se de ali-ar deduções seguras, já com-provadas na prática, com a in-definição de conceitos apresen-tados como novos e que fariamparte do segredo de sucesso.Para que isso não se transfor-me em mero truque de lingua-gem, o autor consegue se es-tender com desenvoltura comuma série de cases, o que salvao conteúdo desse tipo de arma-dilha. O que deve ser evitado éemprestar majestade às dedu-ções tentando enquadrá-las em algumparâmetro histórico.

O que o autor chama de revolu-ção invisível, um novo modelo men-tal, é comparado à época do Renas-cimento. É uma maneira de sopraralma imortal à argumentação, sem le-var em conta um dos maiores cuida-dos da moderna historiografia, o ana-cronismo, que é ver o passado comos olhos do presente. Essa técnica deconvencimento poderia fazer do livromais um exemplar de ilusionismo apli-cado aos negócios. Mas como o au-tor é um especialista no seu ramo deatividades, esse tipo de tropeço não éhegemônico na sua obra.

O cruzamento com Drucker eoutros papas, que são convocadoscomo testemunhas das suas dedu-ções, também deveria ser feito com

por Nei Duclós

mais cuidado, mas isso também nãodiminui o valor do conteúdo. O queo leitor deve ter presente é passarpor cima de algumas pressas paraevitar uma leitura de elevador, queabastece a língua com tiradas consi-deradas inteligentes para alguma reu-nião de emergência. Entender os ne-gócios num país complicado comoo Brasil depende de amparos sólidose mergulhos profundos. Quem qui-ser montar uma empresa não podesobreviver de ar. É preciso procurarsaber mais do que as aparências delivros de auto-ajuda para os negóci-os conseguem sugerir. Mas ao mes-mo tempo a proliferação de títuloscria um ambiente favorável para queobras consistentes surjam, e assimtodos saiam ganhando.

FICHA TÉCNICAO Momento da Sua Virada –Estratégias que definem osucesso de pessoas e empresasCésar SouzaEditora Gente171 págs.R$ 33,90


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DESTAQUES

“O segredo não é fazer tudo bem-feito.É fazer o que deve ser feito” (pág. 32)A aparente singularidade do pensamen-to acima pode batizar como equívocouma evidência: que costuma-se fazer onecessário da melhor maneira possível.Uma coisa não exclui a outra. Se fosseassim, fazer o que é preciso significariatambém fazer de qualquer jeito.

“O que cria as oportunidades é a for-ma de pensar e agir” (pág. 35)Isso significa que a ação e o pensamentosão autóctenes, prescindem do ambienteem que são criados e desenvolvidos. Nãolevar em consideração a complexidade doambiente onde as oportunidades surgem,o que é matéria da História, da Economiaou da Política, ou passar por cima de con-ceitos como classe social, poderiam fazercom que muitos anos de pensamento eru-dito fossem jogados fora numa só frase.

“O mundo real não aceita a gaiola daestratégia racional que a empresatenta impor” (pág. 43)Frases como esta são destacadas ao lon-go do livro. Não se pode definir o que érealidade e o que é racionalidade parafazer o que se quiser com elas. Já que sesabe que a realidade é uma representa-ção e que a racionalidade não é uma pa-nacéia. Mas jogados assim os conceitos,parece que a razão duela contra as evi-dências, o que contraria noções básicasde criação de pensamento.

“É preciso fazer acontecer o que deveacontecer” (pág. 66)É preciso evitar a tautologia guindada aostatus de clarividência. Frases assim po-dem nos fazer repensar o mercado edito-rial de livros para negócios. Ou os edito-res não conhecem de fato o preparo dosseus leitores, ou os autores precisam aban-donar a certeza de que um manual sejaobrigatoriamente um livro digestivo. Com-plicar um pouco, para que haja mais con-sistência, significa apostar alto no próprioofício e na missão a que ele se destina.

Negociação para Compradores e Vendedores TambémAJ Limão ErvilhaCLA Editora, 125 páginas

Stiglitz é Prêmio Nobel em Eco-nomia e traz neste livro importanteuma inovação: a de que o crédito émuito diferente de outras commodi-ties, no sentido de que se baseia nainformação e no risco da inadimplên-cia. O novo paradigma proposto porele destaca a demanda e a oferta defundos de empréstimo, que exige, porsua vez, a compreensão das imper-feições da informação e do papel dosbancos. A idéia ocupa o lugar opostoda teoria monetária vigente, pois seconcentra não no papel da moedacomo facilitador das transações, masno papel do crédito como facilitadorde atividades econômicas de maneira

geral. Há umaparte do livromais pesada,que o transforma em livro-texto de es-tudos monetários. Mas a linguagemenxuta e objetiva da maioria dos capí-tulos, sobre um assunto que interes-sa a todos os empresários, define ointeresse por este livro fundamental,que ganha uma edição primorosa, comprefácio didático do professor LuizGonzaga Belluzzo, um dos mais im-portantes pensadores brasileiros dacomplexa economia da nossa época.Um livro que lava a alma de quemprocura algo mais do que textos su-perficiais nas estantes das livrarias.

Mais Ânimo nas VendasAdube sua carreira – Algo mais para renovar sua relação com o clienteAlan Vengel e Greg WrightEditora Gente, 150 páginasR$ 31,90

Os consultores americanos Ven-gel e Wright apontam um caminhogratificante para quem vende, a ativi-dade mais solicitada do mundo dosnegócios. Trata-se de limpar o pesodesnecessário do stress e injetar maisânimo na profissão, para aumentar a

satisfação no trabalho e os lucros. Olivro promete repassar técnicas demétodos para estabelecer relaçõesduradouras com os clientes por meiode uma metáfora: o do cultivo efici-ente, baseado na persistência e no co-nhecimento do potencial comprador.

Especialista em técnicas de negoci-ação, o autor explica que essa é a artede resolver um conflito de interesses.Ao definir o foco do assunto, o livrousa exemplos aparentemente simplesque encerram vasta complexidade derelações humanas.Um dos diferenciais

é que o textoaborda os doislados da questão:para quem pre-cisa vender epara quem nãodeve cair na lábia do vendedor.

O Desafio do CréditoRumo a um Novo Paradigma em Economia MonetáriaJoseph Stiglitz com Bruce GreenwaldFrancis/W11 Editores, 430 páginas, R$

Novos TítulosNovos TítulosNovos TítulosNovos TítulosNovos Títulos

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N

Um raio X inédito feitopela Serasa com base nosdemonstrativos contábeisde 32 mil pequenas emédias empresas mostrafaturamento em fase decrescimento, mas lucrobaixo travandoinvestimentos. O estudocompleta a análise dodesempenho das empresasbrasileiras, iniciada com olevantamento das grandesempresas, nos três setores,na última década.

os últimos dez anos, períododo estudo realizado pela Se-rasa, houve fortalecimento fi-nanceiro das pequenas e mé-

dias empresas, expresso na melhoriada capacidade de geração de caixa. Ofaturamento, por sua vez, mesmo ten-do crescido acima da inflação, estaci-onou nos últimos 3 anos. Porém, para2004, verifica-se uma alteração do ce-nário com a retomada do crescimen-to, o que poderá ter reflexo positivono desempenho das pequenas e médi-as empresas.

O faturamento líquido das empre-sas do comércio, da indústria e de ser-viços registrou crescimento real de49,5% entre 1994 e 2003. Segundo apesquisa da Serasa, a expansão do fa-turamento foi impulsionada pelo comér-cio e pelos serviços, com evolução de64,9% e 54,1%, respectivamente. Osegmento industrial registrou 34,6% devariação no período.

Os técnicos da Serasa observaramque a menor utilização de recursos dosistema financeiro por causa dos juros

Pequenas e médias empresas

Faturamento recorde com lucro a ampliação do processo de aberturada economia, iniciado no governo Co-llor, que fez com que as empresas bra-sileiras fossem submetidas a uma con-corrência mais intensa.

O faturamento do comércio e dosserviços foi favorecido no primeiro ci-clo do Plano Real; situação contrária àverificada na indústria, penalizada pelogrande volume de importações de pro-dutos manufaturados, devido à redu-ção das taxas alfandegárias e à apreci-ação cambial. De 1994 a 1996 as ven-das dos três setores analisados cresce-ram 35,6% e foi o período de maiorcrescimento dos 10 anos do Plano Real.

Neste período a geração de caixadas empresas, medida pelo Ebitda, apre-sentou queda causada principalmentepela redução da inflação, que camufla-va a ineficiência da gestão. Observan-do a lucratividade, nota-se um grandecrescimento em 1994, em função dosaumentos nos preços; forte queda em1995, em função da elevada inadimplên-cia; e retorno do lucro em 1996, em-bora em patamares bem menores.

O segundo ciclo (1997-1999) foicaracterizado pelas crises financeirasdos países do Sudeste asiático, pelamoratória da Rússia, elevação das ta-xas de juros, agravamento das contasexternas, obrigando o país a fazer oAcordo Preventivo com o FMI, e pelamudança do regime cambial, com ado-ção do câmbio flutuante.

Este cenário adverso prejudicou ofaturamento das pequenas e médiasempresas, que cresceu 5,4% no perí-odo, ante os 35,6% do ciclo anterior.O comércio e a indústria cresceram,respectivamente, somente 3,5% e3,4% nos 3 anos deste ciclo, ante 48%e 21,5% do ciclo anterior. O setor deserviços, mesmo tendo crescido10,1% nesse ciclo, ainda ficou muitoabaixo dos 40,9% do ciclo anterior.Em 1997 e 1998 o setor cresceu 8,8%

elevados, que inibiram as pequenas emédias empresas a tomar crédito, pro-vocou uma desvantagem quando com-paradas às grandes empresas que, porterem maior facilidade de acesso a cré-dito, puderam investir em automaçãopara permitir controle mais eficaz dosestoques, melhora dos processos dequalidade, padronização das operaçõesentre clientes e fornecedores e agilida-de nos processos de logística.

Por força dessa circunstância, aspequenas e médias tiveram menor des-pesa financeira e puderam operar comlucro ao longo de toda a década, embo-ra apresentando estreita rentabilidade dasvendas. Já as grandes empresas oscila-ram momentos de alta lucratividade comoutros de prejuízo. Os lucros contínuosao longo da década garantiram para aspequenas e médias empresas maior co-bertura de dívidas pela geração de cai-xa, medida pelo Ebitda: em 2001 elasprecisariam de 8 anos para pagar suasdívidas e fecharam a década necessi-tando de 5,9 anos.

Três ciclosO estudo da Serasa identificou três

importantes ciclos no período de 1994a 2004: o primeiro ciclo, denominadoEstabilidade Monetária, começa em1994 e vai até 1996; o segundo, de 1997a 1999, foi chamado de Crises Inter-nacionais; e o terceiro ciclo, de 2001até 2003, intitulado Crises Internas. Oano de 2000 foi tratado isoladamentepelo fato de a economia ter apresenta-do desempenho ímpar em relação aosdemais ciclos.

O primeiro ciclo teve dois fatoresprincipais. Um deles foi o processo deestabilização da moeda, que eliminou oimposto inflacionário e inseriu um maiornúmero de consumidores no mercado,causando uma alavancagem no fatura-mento das empresas e elevando o pa-tamar de toda a economia. O outro foi

baixoe 8,5%, respectivamente, puxado prin-cipalmente pelo segmento da constru-ção civil. Em 1999, com queda de6,7%, a paralisação de inúmeras obraspúblicas e a elevação das taxas de ju-ros neutralizaram parte do crescimentoobtido nos anos anteriores, contribu-indo para a obtenção deste resultadomenor no ciclo.

O ano 2000 foi marcado pela exce-lente dinâmica da economia brasileira,caracterizada pelo bom desempenho dasexportações, continuidade das expec-tativas positivas dos consumidores,melhora do nível de emprego, reduçãodas taxas de juros, queda da inadim-plência e maior volume de crédito con-cedido, fatores que garantiram o au-mento dos negócios nos três setores.O impacto no desempenho das peque-nas e médias empresas foi direto, re-fletindo-se em crescimento do fatura-mento (3,7% no ano), na geração decaixa, medida pelo Ebitda, e no maiorpatamar da lucratividade, que passoude 1,5% para 2% do faturamento. Im-pulsionado pelo maior volume de ne-gócios, o endividamento passou dopatamar de 100% para 124% em rela-ção do patrimônio líquido.

O terceiro ciclo (2001-2003) foicaracterizado pela menor taxa de cres-cimento no faturamento das pequenase médias empresas, quando compara-da aos outros ciclos, tendo evoluído1,4% no período, em razão dos seguin-tes fatores: racionamento de energiaelétrica, crise financeira da Argentina,elevação da taxa de câmbio, desacele-ração da economia mundial, menor ní-vel de atividade econômica, perda depoder aquisitivo da população, alto ín-dice de desemprego, restrições credi-tícias, incertezas geradas pela eleiçãopresidencial e altas taxas de juros.

No que se refere a resultados, omelhor controle dos custos e despe-sas operacionais contribuiu para uma

discreta elevação no nível da geraçãode caixa, medida pelo Ebitda, que serefletiu numa elevação da rentabilida-de das pequenas e médias empresas.Esta rentabilidade de 3,3% do fatura-mento, obtida em 2003, só é menorque os 5% obtidos em 1994 no iníciodo Plano Real. A elevação dos níveisde endividamento bancário, que pas-sou do patamar de 31% para 39% dopatrimônio líquido, não impactou osresultados, em função da redução dastaxas de juros no ano.

Para os técnicos da Serasa, a me-nor utilização de recursos do sistemafinanceiro pelas pequenas e médias

empresas foi um dos fatores impor-tantes que contribuíram para a limita-ção dos negócios nos últimos 10 anos.O fato de o desempenho das maioresempresas ter sido melhor, em grandeparte, pode ser explicado pela sua es-trutura de capitais, cuja maior alavan-cagem, fruto do acesso a linhas decrédito com custos mais acessíveis, éa base para expandir negócios. O gran-de desafio é encontrar caminhos paraque as pequenas e médias empresas,responsáveis pela maior parte dos em-pregos gerados no Brasil, possam teracesso a linhas de crédito com custosmais acessíveis.

Análise EconômicaAnálise EconômicaAnálise EconômicaAnálise EconômicaAnálise Econômica

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2004

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AAAAAdriano Mardriano Mardriano Mardriano Mardriano Marques de Sousaques de Sousaques de Sousaques de Sousaques de SousaAnalista de mercado

da Leme Investimentos

Ajuste moderado

A atual política monetária do Ban-co Central vem gerando debates nasociedade. O Comitê de Política Mo-netária (Copom) opta por uma con-dução dos juros para o desenvolvi-mento sustentado, através de um rí-gido controle inflacionário. Essa po-lítica é utilizada pelas principais au-toridades monetárias, como os Esta-dos Unidos e a Europa e, no Brasil,vem sendo praticada desde a implan-tação do Plano Real, em 1994.

Na última reunião do Copom, rea-lizada em meados de setembro, op-tou-se em elevar a taxa Selic (jurosbásicos da economia) em 0,25 pontopercentual, colocando a taxa em16,25% a.a. Muitos analistas já colo-cam altas graduais de 0,25 ponto per-centual até o final do ano, ou seja,fecharíamos com uma taxa de 17%a.a. em dezembro. Mas, para com-bater essa tese, os índices de infla-ção voltaram a registrar númerosabaixo das expectativas.

A idéia do Copom, segundo suaspróprias informações divulgadas naata da última reunião, é promover um“ajuste moderado” na condução dapolítica monetária. Essa medida, po-rém, gera algumas dúvidas, já que opróprio Banco Central admite não es-tarmos presenciando uma pressãopor demanda. O tão comentado

O crescimento do O crescimento do O crescimento do O crescimento do O crescimento do pppppaísaísaísaísaís não é obranão é obranão é obranão é obranão é obraexclusiva do Banco Central,exclusiva do Banco Central,exclusiva do Banco Central,exclusiva do Banco Central,exclusiva do Banco Central, poispoispoispoispoisdepende do trabalho dos políticosdepende do trabalho dos políticosdepende do trabalho dos políticosdepende do trabalho dos políticosdepende do trabalho dos políticose da melhoria das questões estruturaise da melhoria das questões estruturaise da melhoria das questões estruturaise da melhoria das questões estruturaise da melhoria das questões estruturais

DIVULGAÇÃO

“ajuste moderado”, então, pode ces-sar mais rapidamente do que o mer-cado financeiro vem projetando. Ain-da para completar essa possibilida-de de manutenção da taxa Selic noatual nível no último trimestre, a taxade câmbio deverá permanecer emum patamar favorável. Para que ti-véssemos um repique inflacionário,precisaríamos de um repasse dospreços no atacado para o varejo, enão estamos vendo isso. Estaria en-tão o Banco Central se precavendode uma situação futura incômoda?

A economia vem em uma recu-peração forte e o preço do petróleono mercado internacional continuapreocupando. Além disso os preçosda Petrobras estão defasados e apósas eleições poderemos ter um aumen-to dos combustíveis. Mesmo assim,um aumento de 10% na gasolina te-ria um impacto de 0,30% na infla-ção, o que não é nada trágico. Com-bater a inflação continuará sendo ofoco do Banco Central, pois a políti-ca monetária precisar ser sempreativa e, para isso, é necessário agirantes dos movimentos dos preços.

Em setembro o governo anunciouque vai perseguir uma inflação de5,1% no próximo ano, e não mais4,5%, como fora estipulado na reu-nião do Conselho Monetário Nacio-

nal em junho. O BC projeta uma in-flação por inércia em 2005 de 0,9%,porém, anunciou que vai combatersomente um terço dessa alta, por issoo acréscimo de 0,6% na meta ante-rior. O aumento de superávit primá-rio de 4,25% do PIB para 4,50% tam-bém merece destaque. Essa medida,mesmo assim, é complementar à po-lítica monetária no combate à infla-ção, não devendo ser interpretadacomo solução ou de sinalização de queos juros não vão subir mais neste ano.

Mas seria incoerente cobrar ex-clusivamente do Banco Central o ní-vel de crescimento do país. O Brasilprecisa avançar em questões estru-turais, como na aprovação das Par-cerias Público-Privadas e na regula-mentação setorial que leve benefíciopara a sociedade e credibilidade fren-te ao investidor estrangeiro, casocontrário o capital será sempre decurto prazo, ou melhor, especulati-vo, o que gera a tão falada vulnera-bilidade externa. Dessa forma, é ne-cessária uma maior maturidade po-lítica e que as autoridades, realmen-te, pensem no avanço do país.

IndicadoresIndicadoresIndicadoresIndicadoresIndicadores


2004

8181818181

NOME/TIPO PARTICIPAÇÃO VARIAÇÃO % AÇÃO IBOVESPA ANO (ATÉ 31/07/2004)

Acesita PN 1,44 104,29Ambev PN 2,60 -10,23Aracruz PNB 0,86 -7,39Bco Itau Hold Finan PN 2,70 14,57Bradesco PN 3,42 0,46Bradespar PN 0,53 32,54Brasil ON 0,85 10,75Brasil T Par ON 0,41 13,29Brasil T Par PN 1,63 -13,60Brasil Telecom PN 2,44 -23,14Braskem PNA 1,45 42,41Caemi PN 1,40 41,73Celesc PNB 0,94 29,63Cemig ON 0,19 40,70Cemig PN 3,28 20,04Cesp PN 0,65 -2,93Comgas PNA 0,48 30,13Copel PNB 1,71 -23,56CRT Celular PNA 0,82 8,10Eletrobras ON 1,45 -4,86Eletrobras PNB 3,58 1,71Eletropaulo Metropo PN 0,96 4,40Embraer ON 0,60 -25,76Embraer PN 1,58 -24,63Embratel Part ON 1,13 5,96Embratel Part PN 3,36 -33,88Gerdau PN 2,39 61,16Ibovespa 100,00 4,54Ipiranga Pet PN 0,36 26,64Itausa PN 1,13 14,23Klabin PN 0,60 36,80Light ON 0,27 -24,72Net PN 2,07 -36,26Petrobras ON 2,83 26,35Petrobras PN 9,68 26,23Sabesp ON 0,99 -13,75Sid Nacional ON 2,96 21,52Sid Tubarao PN 1,26 26,99Souza Cruz ON 0,62 10,43Tele Celular Sul ON 0,39 12,37Tele Celular Sul PN 1,11 0,52Tele Centroeste Cel PN 1,90 4,61Tele Leste Celular PN 0,32 9,88Tele Nordeste Celul PN 1,06 -9,16Telemar Norte Leste PNA 1,35 -4,74Telemar-Tele NL Par ON 1,17 7,84Telemar-Tele NL Par PN 11,17 -12,61Telemig Celul Part PN 1,11 -13,94Telesp Cel Part PN 3,29 -8,06Telesp Operac PN 0,63 15,00Tractebel ON 0,165 18,43Transmissao Paulist PN 0,40 -11,07Usiminas PNA 3,68 34,26Vale Rio Doce ON 1,33 15,20Vale Rio Doce PNA 4,18 13,48Votorantim C P PN 1,14 11,39

Juros/Aplicação (%)

OutubroOutubroOutubroOutubroOutubro AnoAnoAnoAnoAnoCDICDICDICDICDI 1,24 11,72Sel icSel icSel icSel icSel ic 1,25 11,78PoupançaPoupançaPoupançaPoupançaPoupança 0,67 6,00CDB pré 30CDB pré 30CDB pré 30CDB pré 30CDB pré 30 1,12 10,55Ouro BM&FOuro BM&FOuro BM&FOuro BM&FOuro BM&F 0,26 -0,26

Indicadores imobiliários (%)

SetembroSetembroSetembroSetembroSetembro AnoAnoAnoAnoAnoCUB SPCUB SPCUB SPCUB SPCUB SP 0,61 7,18TRTRTRTRTR 0,17 1,35

Juros/Crédito (em % mês)

OutubroOutubroOutubroOutubroOutubro OutubroOutubroOutubroOutubroOutubro06/out06/out06/out06/out06/out 05/out05/out05/out05/out05/out

DescontoDescontoDescontoDescontoDesconto 2,40 2,40Factor ingFactor ingFactor ingFactor ingFactor ing 4,50 4,51Hot MoneyHot MoneyHot MoneyHot MoneyHot Money 3,50 3,50Giro Pré (*)Giro Pré (*)Giro Pré (*)Giro Pré (*)Giro Pré (*) 3,00 3,00(*= taxa ano)

Câmbio (em 06/10/2004)

CotaçãoCotaçãoCotaçãoCotaçãoCotaçãoDólar Comercial PtaxDólar Comercial PtaxDólar Comercial PtaxDólar Comercial PtaxDólar Comercial Ptax R$ 2,8410EuroEuroEuroEuroEuro US$ 1,2277IeneIeneIeneIeneIene US$ 111,35

Mercados futuros(em 06/10/2004)

NovembroNovembroNovembroNovembroNovembro DezembroDezembroDezembroDezembroDezembro JaneiroJaneiroJaneiroJaneiroJaneiroDólarDólarDólarDólarDólar R$ 2,867 R$ 2,900 R$ 2,938Juros DIJuros DIJuros DIJuros DIJuros DI 16,29% 16,49% 16,71%

Inflação (%)

ÍndiceÍndiceÍndiceÍndiceÍndice SetembroSetembroSetembroSetembroSetembro AnoAnoAnoAnoAnoIGPIGPIGPIGPIGP-M-M-M-M-M 0,69 10,25IGPIGPIGPIGPIGP-DI-DI-DI-DI-DI 0,48 10,06IPCA (agosto)IPCA (agosto)IPCA (agosto)IPCA (agosto)IPCA (agosto) 0,69 5,14IPC - FipeIPC - FipeIPC - FipeIPC - FipeIPC - Fipe 0,21 4,62

Carteira teórica Ibovespa

OutubroOutubroOutubroOutubroOutubro DezembroDezembroDezembroDezembroDezembro FevereiroFevereiroFevereiroFevereiroFevereiroIbovespaIbovespaIbovespaIbovespaIbovespaFuturoFuturoFuturoFuturoFuturo 24.033 24.623 25.302

(em 13/07/2004)

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2004

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DE 06/10 A 17/10/2004

FIMAI’2004 & SIMAI’20045ª Feira Internacional de Meio AmbienteIndustrial e V Seminário Internacionalde Meio Ambiente IndustrialExpo Center NorteSão Paulo – SPFone: (11) 3917-2878

15ª EXPOSIÇÃO DE PRODUTOS PARA AINDÚSTRIA QUÍMICA, FARMACÊUTICAE COSMÉTICACentro de Convenções de FortalezaFortaleza – CEFone: (85) 268-3426

3ª FEIRA BRASILEIRA DE ORTOPEDIA ETRAUMATOLOGIA & XXXVI CONGRESSOBRASILEIRO DE ORTOPEDIAE TRAUMATOLOGIAPavilhão de Exposições do RiocentroRio de Janeiro – RJFone: (11) 3887-7772

FEISMAXIX Feira Industrial de Santa MariaCentro Desportivo MunicipalSanta Maria – RSFone: (55) 222-7600

CONSTRUIR9ª Feira Internacional da Construção,Engenharia e ArquiteturaPavilhão de Exposições do RiocentroRio de Janeiro – RJFone: (21) 2495-1301

MOBILIAR’20049ª Feira de Móveis do ParanáCentro de Exposições de CuritibaCuritiba – PRFone: (41) 335-3377

FEPAL6ª Feira de Equipamentos e Produtospara AlimentaçãoCentro de Exposições da FiergsPorto Alegre – RSFone: (51) 582-4921

DE 09/10 A 17/10/2004

DE 20/10 A 22/10/2004

DE 20/10 A 22/10/2004

DE 20/10 A 22/10/2004

DE 21/10 A 23/10/2004

PREDIAL – FEIRA DO SÍNDICO4ª Feira da Segurança, da Automação eda Manutenção PredialFrei Caneca Shopping & Convention CenterSão Paulo – SPFone: (11) 5585-4355

INTERGIFT PRESENTES E BENS DE CONSUMO10ª Feira de Presentes Nacionais eImportadosExpo Center NorteSão Paulo – SPFone: (11) 4446-7700

FENARTXXXI Feira Nacional de ArtesanatoPavilhão de Promoções PresidenteJuscelino KubitschekMiguel Pereira – RJFone: (24) 2484-1234

FUTURECOM’20046ª Exposição de Produtos e Serviçosde TelecomunicaçõesCentro de Convenções de FlorianópolisFlorianópolis – SCFone: (41) 329-2237

EXPOMILKExposição Nacional da Pecuária Leiteirae Feira Internacional da CadeiaProdutiva do LeiteCentro de Exposições ImigrantesSão Paulo – SPFone: (11) 5073-7799

2ª FEIRA BRASILEIRA DE PRÁTICASCORPORATIVAS, GOVERNAMENTAISE NÃO-GOVERNAMENTAISITM ExpoSão Paulo – SPFone: (51) 594-6300

FIECOTUR 2004Feira Internacional de EcoturismoPavilhão Verde do Expo Center NorteSão Paulo – SPFone: (11) 3864-3749

DE 21/10 A 23/10/2004

FEIRASUL’200411ª Feira Industrial, Comercial eAgropecuária & 20ª OktoberfestParque da OktoberfestSanta Cruz do Sul – RSFone: (51) 3715-6844

EXPOTOLEDOXXIV Exposição Agropecuária, Industrial eComercial de ToledoCentro de Eventos Ismael SperaficoToledo – PRFone: (45) 278-5252

23º SALÃO INTERNACIONAL DO AUTOMÓVELPavilhão de Exposições do Parque AnhembiSão Paulo – SPFone: (11) 3826-9111

III SINTAGSimpósio Internacional sobre Técnicasde Aplicação de AgrotóxicosFaculdade de Ciências Agronômicas da UnespBotucatu – SPFone: (11) 4582-8155

COUROVISÃO 2004Feira Internacional de Couros, Químicos,Componentes e Acessórios paraCalçados e ArtefatosParque de Exposições FenacNovo Hamburgo – RSFone: (51) 587-3366

PORK EXPO 2004 & II CONGRESSO LATINOAMERICANO DE SUINOCULTURAHotel Mabu Thermas & ResortFoz do Iguaçu – PRFone: (19) 3269-0111

ABAV’200432ª Exposição de TurismoXXXII Congresso Brasileiro de Agênciasde ViagensPavilhão de Exposições do RiocentroRio de Janeiro – RJFone: (11) 3231-3077

DE 21/10 A 23/10/2004

DE 14/10 A 24/10/2004 DE 23/10 A 03/11/2004

DE 25/10 A 28/10/2004

DE 26/10 A 30/10/2004

DE 27/10 A 29/10/2004

DE 27/10 A 29/10/2004

DE 29/10 A 01/11/2004

DE 29/10 A 31/11/2004

DE 30/10 A 02/11/2004

DE 30/10 A 02/11/2004

DE 02/11 A 06/11/2004

DE 05/11 A 14/11/2004

DE 09/11 A 11/11/2004

empreendedor 120

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