A Políticado PotencialComo a política organizacional está afetando seu programa de alto potencial

LIDERANÇA IMPORTA. Estudos mostram que organizações com liderança forte têm 13 vezes mais probabilidade de ter um desempenho melhor que seus concorrentes e três vezes mais chance de reter seus empregados de mais talento. A personalidade do CEO isoladamente pode ser responsável por uma variância de 29% na lucratividade da empresa, o que significa quase quatro vezes mais do que a própria corporação (8%) ou sua indústria (6%). E pesquisas sugerem que a alta gerência tem um impacto no desempenho organizacional ainda maior do que o CEO.1

Organizações inteligentes reconhecem que para ter sucesso elas precisam desenvolver uma fonte constante de informações sobre empregados de talento e alto potencial prontos para assumir posições de liderança quando alguém é promovido, aposentado, deixa a empresa ou é demitido. O conceito de planejamento de sucessão e criação de um banco de talentos para liderança não é nada revolucionário ou novo. A maioria das empresas reconhece sua importância, mas apenas aproximadamente uma em cada três companhias está realmente preparada.

De acordo com um estudo global, somente 15% das empresas norte-americanas e asiáticas e somente 30% das europeias tem um número suficiente de sucessores qualificados para preencher posições chave. E em mercados emergentes competitivos e com alto crescimento, muitas companhias estão percebendo que suas fontes de liderança estão secando.2

Apesar de perturbadora, esta crise iminente de liderança não é necessariamente surpreendente. De acordo com um relatório feito pela UNC’s Kenan-Flagler Business School, 56% das empresas têm um processo formal para identificar empregados de alto potencial, mas 71% dos entrevistados estão insatisfeitos ou somente moderadamente satisfeitos com a eficácia destes

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processos.3 Como não há melhores práticas estabelecidas para identificar empregados de alto potencial, os processos atuais são contaminados por vieses e por política e produzem, no máximo, resultados questionáveis.

Mesmo se uma companhia realmente identifica os candidatos certos, e depois? O modo descuidado que a maioria das organizações usa para abordar desenvolvimento dos seus “altos potenciais” leva a carreiras estagnadas e deixa seus melhores empregados mais suscetíveis a serem “roubados” pelos concorrentes. Estudos estimam que perder um empregado de alto potencial custa para a empresa 3,5 vezes mais que a remuneração anual deste profissional,4 sem incluir os custos do conhecimento institucional que vai embora e a produtividade perdida com o tempo de contratação e treinamento da pessoa a substitui-lo(a).

Talvez sejam estes desafios que levaram Guy Beaudin, Sócio Sênior da RHR International, a caracterizar a identificação e desenvolvimento de altos potenciais como o “Cálice Sagrado da vida organizacional: misterioso, difícil de identificar e que sempre parece que está lá na esquina”.5

Esta dificuldade para identificar os altos potenciais tem consequências reais. Os índices de erros de seleção de lideranças são absurdamente altos. Muitos consultores e estudos estimam que pelo menos 50% dos novos líderes fracassam em uma nova função, custando milhões de dólares em custos de gestão de talentos6 e também com erros operacionais.

Além disso, a escassez de opções internas de qualidade leva muitas organizações a depender de fontes de contratação externas para preencher as lacunas de liderança em suas

MESMO SE UMA COMPANHIA REALMENTE

IDENTIFICA OS CANDIDATOS

CERTOS, E DEPOIS?

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organizações. Infelizmente, contratações externas são substitutos fracos de pessoal interno bem desenvolvido. Um estudo das universidades do estado da Florida e do estado do Mississippi descobriu que CEOs promovidos internamente trazem resultado financeiro total 25% maior que contratações externas.7 Matthew Bidwell, professor de gestão da Wharton também aponta que as avaliações de desempenho de pessoal contratado externamente, em seus primeiros dois anos, são significativamente inferiores se comparadas com aquelas de pessoal interno promovido para posições similares.8

Os contratados de fontes externas também, geralmente, recebem 18 a 20% mais e têm

chance 61% maior de serem demitidos de seus novos empregos do que candidatos promovidos internamente. Na verdade, mais de metade dos contratados externos fracassarão em seus primeiros 18 meses no emprego, e mesmo o mais amigável desligamento de executivos custa caro. Estudos indicam que o custo médio de um executivo que fracassou varia de 1 a 2,7 milhões de dólares.

A boa notícia é que esta escassez de lideranças futuras é evitável. Ao desenvolver programas de alto potencial sobre uma base científica de avaliações validadas, as organizações podem evitar erros de gestão de talentos e suprir seu banco de talentos com líderes capazes

A BOA NOTÍCIA É QUE ESTA ESCASSEZ DE LIDERANÇAS

FUTURAS É EVITÁVEL.

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O PROBLEMA COM AS AVALIAÇÕES DE DESEMPENHO

Em um post no Harvard Business Review, o Diretor de Coaching Global da CCL Douglas Riddle descreveu uma interação com um líder em uma grande corporação:

“Quando eu pedi a um líder para descrever os candidatos que foram escolhidos para a academia de liderança de sua organização, ele bufou — “Os suspeitos de sempre. Alto

potencial é um outro termo para um bom puxa-saco.9

A resposta deste líder reflete a atitude comum em relação a programas de alto potencial no mundo corporativo. Em uma pesquisa com mais de 450 organizações feita pela AMA Enterprise, somente 14% dos empregados viam os programas de alto potencial de suas companhias como justos. 24% descreviam os programas de alto potencial de suas companhias como “falhos, porém bem intencionados, ” e outros 34% os viam como “parciais e políticos.”

De acordo com a mesma pesquisa, a negatividade que a maioria das pessoas sente em relação a programas de alto potencial tem levado mais de 42% das empresas a evitar

completamente o uso do termo “altos potenciais”, especialmente em comunicações com empregados.10

Uma das maiores lutas que a maioria das companhias enfrenta é apresentar uma definição clara de potencial. Potencial para que? Programas de alto potencial

servem para identificar indivíduos com potencial de liderança, mas com muita frequência eles acabam confundindo desempenho atual

com potencial de liderança, ou favorecendo indivíduos que são talentosos em fazer política

organizacional.

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Os métodos para identificar e desenvolver altos potenciais têm se tornado cada vez mais orientados por dados,11 entretanto, muitas companhias ainda dependem de indicações de supervisores e avaliações de desempenho para identificar potencial em seus bancos de talentos. Uma pesquisa revelou que 74% das companhias identificam altos potenciais com base em avaliações de desempenho e 68,5% com base em recomendações da gerência. Destas recomendações, 55% disseram que os executivos sêniores tinham o papel principal, seguidos por gerentes (52%), diretores, (44%) e supervisores (33%).12

A IDEIA DE SE APOIAR EM AVALIAÇÕES DE DESEMPENHO É QUE O MELHOR PREDITOR DE DESEMPENHO FUTURO É O DESEMPENHO PASSADO; ESTAS INFORMAÇÕES SÃO IMPORTANTES, MAS SEM O CONTEXTO ADEQUADO NENHUMA

DELAS É ÚTIL.Primeiramente, as organizações tendem a superestimar o desempenho atual como um preditor de potencial futuro. Em um artigo na Entrepreneur, o cofundador da ClearCompany, Andre Lavoie afirma que apesar de todos os empregados de alto potencial terem alto desempenho, nem todos os empregados de alto desempenho têm alto potencial. As pesquisas mostram que somente 30% dos que tem alto desempenho atual são realmente altos potenciais e a maioria (mais de 90%) teria problemas no nível seguinte.13

Usando estes métodos, profissionais se autoavaliam como eficazes para identificar altos potenciais em aproximadamente 50% do tempo apenas.5 Isto significa que muitos sistemas de identificação de alto potencial usados hoje poderiam atingir o mesmo nível de exatidão de predição jogando cara ou coroa. É um cara ou coroa muito caro. No mínimo, designar incorretamente um profissional de alto desempenho como alguém com alto potencial significa que você está perdendo um contribuidor individual excelente. Mais de metade dos empregados de alto potencial abandona programas de desenvolvimento ou deixa seu empregador dentro de cinco anos, e a perda de empregados de alto potencial pode aumentar para as organizações.4

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No pior dos casos, promover as pessoas erradas pode causar problemas sérios de engajamento dentro de sua organização. A liderança tem impacto direto no engajamento de empregados. Uma boa liderança cria empregados engajados; uma má liderança deixa os empregados alienados e desencorajados. Empregados engajados são energizados, entusiasmados, têm orgulho e atitudes positivas no trabalho. Empresas com empregados engajados mostram retornos mais altos sobre seus ativos, têm maior lucratividade e rendem quase duas vezes mais para os seus acionistas se comparadas com companhias caracterizadas por um baixo engajamento de empregados. Desengajamento resulta em um valor estimado em 300 bilhões de dólares em produtividade perdida nos Estados Unidos a cada ano.14

Em segundo lugar, medidas de desempenho tendem a ser subjetivas e enviesadas por política. Avaliações de desempenho frequentemente refletem quanto os supervisores gostam de seus subordinados e podem às vezes acabar inflando suas classificações de desempenho no trabalho. Portanto, frequentemente, as pessoas indicadas como de alto desempenho, na verdade, são líderes emergentes, as pessoas que já têm probabilidade de construir as relações, exercer influência social e se sobressair o suficiente para se destacar. O problema é que as qualidades necessárias para subir a escada corporativa não são as mesmas qualidades que fazem um líder ser eficaz.

A maioria das organizações tem problemas para discernir diferenças chave entre emergência de líderes e eficácia de líderes.15 Há diferenças chave entre líderes que se destacam em função de habilidade política, habilidades interpessoais e habilidades de autopromoção e aqueles líderes que são eficazes em construir organizações de alto desempenho, cultivar talentos e liderar equipes engajadas e produtivas.11

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Avaliações de desempenho e indicações de superiores tendem a ser boas para identificar as pessoas que “parecem” líderes em uma organização. Líderes emergentes parecem ser espertos, confiantes e carismáticos. Eles são habilidosos interpessoalmente – talentosos em apertar as mãos corretas e formar os relacionamentos e alianças que precisam para avançar em suas carreiras – e excelentes autopromotores.

Estas características são importantíssimas para ajudar os indivíduos a subir a escada corporativa. Candidatos de alto potencial sem estas características tem pouca probabilidade de alguma vez “fazerem a coisa certa” para se destacar. No entanto, estas características não são suficientes para ter sucesso no topo, e é por isso que avaliações de desempenho e indicações de superiores não funcionam e 46% dos líderes fracassam em alcançar os objetivos do negócio em uma nova função.16 Focar somente líderes emergentes pode fazer com que as organizações percam os indivíduos que realmente têm o potencial de ter sucesso como líderes.

Liderança é normalmente definida em termos do status de uma pessoa em uma organização. As pessoas frequentemente presumem que se uma pessoa tem

EMERGÊNCIA VERSUS

EFICÁCIA

REVISÕES DE DESEMPENHO E INDICAÇÕES DE SUPERIORES TENDEM A SER BOAS PARA IDENTIFICAR AS PESSOAS QUE “PARECEM” SER LÍDERES EM UMA ORGANIZAÇÃO.

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um título, ela deve ter habilidades de liderança. A evolução humana sugere uma definição alternativa de liderança. Durante dois milhões de anos de pré-história, os seres humanos viveram em sociedades igualitárias de caça e coleta e guerras eram constantes entre eles. A liderança evoluiu como um mecanismo que permitia que indivíduos normalmente egoístas se unissem para um objetivo comum — competir com grupos vizinhos. Em termos evolucionários, a liderança deveria ser definida como a habilidade para construir e manter uma equipe que pudesse ter um desempenho melhor que o dos concorrentes.

Infelizmente, indivíduos que são ótimos em construir uma equipe, gerar resultados nos negócios e gerir seus empregados não são sempre ótimos em gerenciar para cima e é isso que faz com que eles frequentemente não sejam notados. Pesquisadores passaram um ano estudando 437 gerentes através de observações, avaliações e assessments. Eles descobriram que gerentes de sucesso (em termos de aumentos de salário e promoções) passavam a maior parte de seu tempo focados em seus superiores através de networking e política, enquanto que gerentes eficazes (aqueles com equipes leais, engajadas e com altos resultados) passavam a maior parte de seu tempo orientando seus subordinados e dirigindo o desempenho da equipe.

E mais importante, a intersecção entre estes dois grupos era de apenas 10% do tempo, aproximadamente, o que significa que sua organização poderia estar deixando grandes líderes potenciais definhando em posições gerenciais inferiores. Mesmo quando você consegue identificar estes 10%, isto pode não ser o suficiente.

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Emergência e eficácia são componentes importantíssimos para identificação de altos potenciais e são conceitos bem estabelecidos. Mas há um terceiro componente, um alicerce forte, que frequentemente é subestimado.

Para terem sucesso como líderes, indivíduos precisam ser bons cidadãos corporativos. Eles precisam querer seguir regras e respeitar as convenções e precisam colocar o sucesso da organização acima de seus próprios objetivos egoístas.

“Quando eu penso em líderes realmente emergentes, realmente eficazes com alicerces fracos, eu lembro dos executivos da companhia de hipotecas e de bancos de investimento que eu vi nas notícias testemunhando perante o Congresso,” diz Rebecca Callahan, gerente da Hogan Lab. “Eles são excelentes para serem promovidos e realmente ótimos para construir uma equipe coesa e para levar a resultados de seus empregados, mas o modo com que fazem isso é através de dar um jeitinho, avançar sobre limites, ou simplesmente desrespeitar a lei.”

Grandes líderes focam mais sobre seu pessoal do que neles mesmos, fazendo, consistentemente, o que beneficia o bem maior. Como mostra Jim Collins, persistência é típico de líderes emergentes, mas humildade não é. Ambas são características de líderes que levaram suas companhias de boas para ótimas.17

PERSISTÊNCIA É TÍPICO DE LÍDERES EMERGENTES,MAS HUMILDADE NÃO É.

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O MODELO HOGAN DE ALTO POTENCIALA razão pela qual para a maioria dos programas de alto potencial tem dificuldade para gerar resultados é que falta uma coisa neles: ciência. O modelo Hogan de alto potencial é construído com base em 30 anos de pesquisas independentes e validadas com mais de 21.000 gerentes globais em todas as indústrias.

Nós medimos potencial de liderança com uma função de personalidade e valores centrais. Personalidade é melhor compreendida a partir de duas visões: identidade e reputação. Identidade é como você se vê – personalidade pelo lado de dentro. Reputação é como os outros o(a) veem – personalidade pelo lado de fora. O problema com identidade é que as pessoas, em sua maioria, são tendenciosas quando se trata de reconhecer suas forças e fraquezas. Nós tendemos a superestimar quão bons nós somos nas coisas e a minimizar nossas fraquezas. Isto torna a identidade algo difícil de medir e um mau preditor de seu provável desempenho.

Reputação, por outro lado, é estável ao longo do tempo e tende a ser um reflexo mais exato de suas fortalezas e fraquezas, o que a torna um excelente preditor de potencial de liderança. Afinal, as percepções e opiniões de outras pessoas são o que fazem uma pessoa ser contratada, notada, promovida ou demitida.

Hogan mede reputação em três dimensões:

Lado luz, ou personalidade do dia a dia, que prediz como as pessoas se comportam em circunstâncias normais.

Lado sombra da personalidade, ou descarriladores, que prediz como as pessoas se comportam quando estão sob forte estresse ou pressão comum às funções de liderança, ou quando elas simplesmente não estão prestando atenção em como estão agindo.

Valores, ou os motivadores, crenças e interesses que predizem pelos quais as pessoas estão querendo trabalhar e em que tipo de trabalho, posição e cultura organizacional elas têm probabilidade de se sentirem mais satisfeitas.

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Esta abordagem das avaliações pinta um quadro abrangente de cada pessoa – seus hábitos de trabalho, tipo ideal de emprego, potencial de liderança e prováveis descarriladores – muito além das informações disponíveis em um processo tradicional. Nós identificamos potencial de liderança em três dimensões e nove competências:

FUNDAMENTOS:Gerir sua carreira, ser um profissional com quem é gratificante se relacionar e ser um bom cidadão corporativo

•RESPEITOAOPROCESSO:seguirasregraserespeitarasconvenções

•PENSAMENTOAMPLO:resolverumaamplagamadeproblemasrelacionadosaonegócio

•BOACONVIVÊNCIA:sercooperativo,agradávelegratificantenotratodiário.

EMERGÊNCIA: Se sobressair, emergir e ser visto como um líder

•COLOCAR-SEEMDESTAQUE:fazercomqueosoutrosconheçamsuascontribuições

•INFLUENCIAROSOUTROS:persuadirosoutrosabuscarresultadosdesejados

•DESENVOLVERRELACIONAMENTOS:criar redes de contatos e relacionamentos estratégicos

EFICÁCIA: Gerir com sucesso as equipes em direção a resultados produtivos

•LIDERANÇANOSNEGÓCIOS:atingirresultadoscríticosparaonegócio

•GERENCIAMENTODERECURSOS:assegurar,otimizareutilizarosprincipaisativos

•LIDERANÇADEPESSOAS:motivarasoutraspessoasaalcançarmetascompartilhadas

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“AVALIAÇÃO DE PERSONALIDADE É A BASE EMPÍRICA IDEAL SOBRE A QUAL CONSTRUIR QUALQUER PROGRAMA DE ALTO POTENCIAL. SÃO CARACTERÍSTICAS OBJETIVAMENTE MEDIDAS, DURADOURAS, ESTÁVEIS, QUE NÃO SÃO SOFREM IMPACTO DE POLÍTICA, RELACIONAMENTOS OU CONTEXTO.”

- RYAN ROSS, SÓCIO DA HOGAN

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ESPAÇO PARA CRESCERMuitas organizações investem pesado na identificação de altos potenciais e depois abordam o desenvolvimento de maneira descuidada. Algumas pesquisas mostram que 95% das organizações falham em concluir planos de desenvolvimento para pessoal de alto potencial.18

É raro encontrar um candidato de alto potencial preparado para entrar diretamente na alta gerência - virtualmente todos os indivíduos identificados como tendo potencial para uma função de liderança vão necessitar de algum grau de desenvolvimento. A avaliação de personalidade fornece uma base ideal para construir planos de desenvolvimento customizados para empregados de alto potencial.

Para a maioria das pessoas, há um descompasso significativo entre sua identidade – como elas se veem, e sua reputação – como os outros as veem. Estes pontos cegos podem se tornar descarriladores incapacitantes de carreira que minam a autoridade de líder e inibem sua habilidade de construir equipes de alto desempenho. Avaliações de personalidade validadas fornecem o autoconhecimento estratégico imperativo para preencher a lacuna no desenvolvimento de altos potenciais.

“AVALIAÇÕES DE PERSONALIDADE E FEEDBACK FORNECEM UMA COMPREENSÃO CLARA DE SUAS FORTALEZAS E FRAQUEZAS E DE COMO ELAS SE COMPARAM ÀS DOS OUTROS,” - RODNEY WARRENFELTZ, SÓCIO DA HOGAN

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O “BOTTOM LINE”Liderança é importante e desenvolver um programa de alto potencial que forneça uma fonte permanente de empregados de talento que estejam prontos para liderar é imprescindível para garantir o sucesso futuro de sua organização. Mas as velhas maneiras de identificar e desenvolver empregados de alto potencial não estão funcionando emuitas empresas estão enfrentando uma crise na gestão de talentos como resultado disso.

O Relatório Hogan de Talentos de Alto Potencial utiliza a poderosa ciência da personalidade para ajudá-lo a identificar potencial em três dimensões e nove competências que comprovadamente predizem sucesso de liderança e fornecem uma base forte sobre a qual construir um programa de desenvolvimento. Para saber mais sobre o Relatório Hogan de Alto Potencial, visite

HOGANBRASIL.COM.BR/ALTOPOTENCIAL

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BIBLIOGRAFIA1 Mackey, A. (2008). The effect of CEOs on firm performance. Strategic Management Journal, 29(12), 1357-1367. doi: 10.1002/smj.708

2 Fernández-Aráoz, C., Groysberg, B., & Nohria, N. (2011). How to hang on to your high potentials. Harvard Business Review, 89(10), 76-83.

3 UNC Kenan-Flagler (2013). UNC leadership survey 2013: High-potential leadership. Retrieved from http://www.kenan-flagler.unc.edu/~/media/Files/documents/executive-development/unc-leadership-survey-2013-HiPo.pdf?la=en

4 Chatterjee, A. (2015, Nov. 24). The curious case of the leaking high potential boat. Retrieved from http://www.right.com/wps/wcm/connect/right-us-en/home/thoughtwire/categories/talent-work/the-curious-case-of-the-leaking-high-potential-boat

5 Chamorro-Premuzic, T., & Pillans, G. (2016, Fev. 28). Assessing Potential. Retrieved from https://issuu.com/crforum/docs/03_-_assessing_potential_e832bd602b2b49

6 Hogan Assessment Systems. (2012, Dezembro). Off the Rails: Avoiding the High Cost of Failed Leadership. Retrieved from http://www.mtmcoach.com/wp-content/uploads/OFF-THE-RAILS-Avoiding-the-High-Cost-of-Leadership.pdf

7 Ang, J. S., & Nagel, G. L. (2009). Outside and inside hired CEOs: A performance surprise. SSRN Electronic Journal. doi: 10.2139/ssrn.1501024

8 University of Pennsylvania. (2012, Março). Why External Hires Get Paid More, and Perform Worse, than Internal Staff. Retrieved from the University of Pennsylvania website http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/why-external-hires-get-paid-more-and-perform-worse-than-internal-staff/

9 Riddle, D. (2012, Julho). Your high-potential program could ruin your business. Harvard Business Review. Retrieved from https://hbr.org/2012/07/your-high-potential-program

10 Starner, T. (2013, Novembro). ‘High-Potential’ term losing luster. Human Resource Executive Online. Retrieved from http://www.hreonline.com/HRE/view/story.jhtml?id=534356376

11 Hogan, R., & Kaiser, R. B. (2005). What we know about leadership. Review of General Psychology, 9(2), 169-180.

12 Babcock, P. (2012, Abril). Selection criteria for high-potentials vary widely. Society for Human Resource Management. Retrieved from https://www.shrm.org/resourcesandtools/hr-topics/talent-acquisition/pages/selectioncriteriaforhighpotentials.aspx

13 Lavoie, A. (2015, Julho). High performers and high-potential employees are not one in the same. Entrepreneur. Retrieved from https://www.entrepreneur.com/article/248018

14 Gallup. (2001, Março). What Your Disaffected Workers Cost. Gallup Business Journal. Retrieved from http://www.gallup.com/businessjournal/439/what-your-disaffected-workers-cost.aspx

15 Luthans, F. (1988). Successful vs. effective real managers. The Academy of Management EXECUTIVE, 2(2), 127-132.

16 Smith, M. M. (2014, Maio). Why your HiPo program may be a waste of time and money. Retrieved from https://www.eremedia.com/tlnt/why-your-hipo-program-may-be-a-waste-of-time-and-money/

17 Collins, J. (2001). Good to great. New York, NY: HarperCollins Publishers Inc.

18 Martin, J. (2016, Março). New Strategies for Managing High-Potential Program Success [PDF document]. Retrieved from http://www.hreonline.com/pdfs/ NewStrategiesforManagingHighPotentialProgramSuccess.pdf

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