a influÊncia do clima organizacional no desempenho...

MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO

UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZÔNIA

ELLEN NAYANE OLIVEIRA DA SILVA

JACKSON HERMES MENEZES FERNANDES

A INFLUÊNCIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL NO DESEMPENHO DAS

ORGANIZAÇÕES: Estudo aplicado em duas empresas no município de Capanema-Pa.

CAPANEMA - PA

2019





Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao

curso de Bacharelado em Administração da

Universidade Federal Rural da Amazônia - UFRA

como requisito para a obtenção do grau de Bacharel

em Administração.

Orientadora: Professora Cilene Aragão de França.

CAPANEMA - PA

2019

DADOS INTERNACIONAIS DE CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO

BIBLIOTECA UNIVERSITÁRIA DE CAPANEMA

Silva, Ellen Nayane Oliveira da

A influência do clima organizacional no desempenho das organizações: estudo aplicado em duas

empresas no município de Capanema-Pa. / Ellen Nayane Oliveira da Silva, Jackson Hermes Meneses

Fernandes. – Capanema, Pa., 2019.

67 f.

Trabalho de Conclusão de Curso (Bacharelado em Administração) – Universidade Federal Rural da

Amazônia, 2019.

Orientador: Cilene Aragão de França

1. Clima organizacional 2. Desempenho 3. Organização 4. Motivação I. Fernandes, Jackson Hermes

Meneses II. França, Cilene Aragão de (Orient.) III. Título

CDD: 658.406098115

Cristiana Guerra Matos Bibliotecária CRB2: 1143





Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Universidade Federal Rural da Amazônia,

como parte da exigência do Curso de Bacharelado em Administração, para obtenção de titulo

de graduando.

Área de concentração: Gestão de pessoas; clima organizacional

31/01/2019

Data da Aprovação

Banca Examinadora

__________________________________________________________

Prof.ª Cilene Aragão de França

Universidade Federal da Amazônia

____________________________________________________________________

Prof. Msc. Artur Vicente da Costa


_______________________________________________________________

Prof.ª Msc. Dione Margarete Gomes Gutierrez


AGRADECIMENTOS

Primeiramente quero agradecer a Deus, por sua infinita bondade, pelo cuidado,

colocando pessoas que me ajudaram durante o curso e para realização deste trabalho. Sem a

presença de Deus, esse sonho não seria possível.

Pela minha família, que sempre esteve disposta a me ajudar, com paciência e afeto.

Minha mãe, Maria Elizabete, meu pai Carlos Alberto e as minhas irmães, Leuda Oliveira e

Mayara Oliveira que sempre me incentivaram. Eles foram a minha inspiração para persistir

nessa caminhada.

Ao meu namorado, Janderson Rodrigues, que esteve do meu lado durante todo o

curso, que me incentivou e sempre esteve disposto a me ajudar, muito obrigada pela paciência

e carinho.

Quero agradecer a nossa orientadora Cilene Aragão de França, por ter contribuído com

seu conhecimento e experiência acadêmica, pela amizade e por cada orientação que me

motivava. Serei eternamente grata a senhora por ter compartilhado esse momento tão

importante do curso comigo.

Agradecer a minha dupla de TCC, Jackson Fernandes, pela paciência, amizade e

dedicação em momentos cruciais para finalizar o trabalho.

Aos professores da Universidade Federal Rural da Amazônia- campus Capanema, que

repassaram seu conhecimento acadêmico e profissional. As empresas, onde foi realizada a

pesquisa para a realização deste trabalho.

Meu agradecimento também pelos amigos do curso, que contribuíram com o meu

crescimento profissional e pessoal. Em especial a Cibele Santos, minha companheira de

cursos, que sempre esteve disposta a me ajudar nessa trajetória acadêmica e esteve presente

nos momentos difíceis. E a minha equipe de trabalho durante quase todo o curso, Rosset

Quirino, Rafaelle Santos, Erika Natalina, Natanael Rodrigues, Yan Pablo, Raimundo Sousa.

A minha amiga Isabel Amanda, que mesmo distante, se fez presente ao longo do

curso, compartilhando as dificuldades e etapas. E a todos familiares e amigos que

contribuíram de forma direta ou indireta para realização desse sonho.

Ellen Nayane Oliveira da Silva.

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus, por ter me dado forças e me direcionado ao longo

dessa trajetória acadêmica, e colocado pessoas que puderam contribuir para o

desenvolvimento deste trabalho.

A minha mãe Francinez Menezes e ao meu pai Antônio Brito, que não mediram

esforços ao me proporcionar o melhor para que esse dia chegasse, sendo essenciais para

alcançar esse objetivo, e aos meus irmãos Gabriel, Rafael e Lana, que sempre torceram pela

realização deste sonho.

A minha esposa Suzele Fernandes e a minha filha Julia, que sempre estiveram ao meu

lado dando forças e me apoiando, ajudando a superar todos os obstáculos que surgiram no

decorrer do caminho. A minha sogra Suely e ao meu sogro Walcy que sempre me deram

apoio.

A minha parceira de TCC, Ellen Oliveira, pela dedicação, empenho e colaboração, não

medindo esforços para que esse trabalho fosse concluído com êxito.

A orientadora Cilene Aragão de França, por repassar seu conhecimento para realização

deste trabalho.

E a todos que contribuíram direta ou indiretamente para a realização desse trabalho.

Jackson Hermes Menezes Fernandes.

RESUMO

Esta pesquisa teve como objetivo, analisar o clima organizacional dos colaboradores em duas

empresas no município de Capanema-Pa. Na metodologia foram utilizadas pesquisa

bibliográfica, e aplicação do questionário survey com a finalidade de analisar como os

colaboradores as organizações avaliam o clima organizacional das empresas e qual sua

relação com o desempenho. A coleta de dados, foi realizada em duas empresas distintas, para

analisar o clima organizacional e fazer um comparativo de ambas. Na primeira empresa, que

será denominada de A ao longo da pesquisa, é uma clínica odontológica franquiada,

prestadora de serviços, atualmente possui em seu quadro 7 colaboradores que prestam

serviços a mesma. Na segunda empresa, que será denominada de B na pesquisa, é do ramo de

agronegócio e conta com o efetivo de 11 funcionários. A análise dos resultados foram

realizadas com o auxílio de tabelas no Excel, pode- se concluir que tanto na empresa A,

quanto B, os colaboradores interligam do desempenho da empresa com o clima

organizacional, na empresa A avaliam que o clima poderia ser melhorado com a maior

participação da gestora na empresa e na empresa B com maior oferta de treinamentos e

capacitação.

Palavras-chave: Clima organizacional, Desempenho, Organização, Motivação.

ABSTRACT

This study aimed to analyze the organizational climate of employees in two companies in the

municipality of Capanema-Pa. In the methodology, a bibliographic research was used, and the

survey questionnaire was applied with the purpose of analyzing how the employees evaluate

the organizational climate of the companies and their relation with the performance. The data

collection was carried out in two different companies, to analyze the organizational climate

and to make a comparative of both. In the first company, which will be called A in the course

of the research, it is a franchised dental clinic, which provides services, currently has 7

employees who provide services to it. In the second company, which will be called B in

research, it is in the agribusiness sector and counts on the workforce of 11 employees. The

analysis of the results was done with the help of tables in Excel, it can be concluded that in

the company A and B, the employees interconnect of the company's performance with the

organizational climate, in company A they evaluate that the climate could be improved with

the greater participation of the manager in the company and in company B with greater offer

of training and qualification.

Keywords: Organizational climate, Performance, Organization, Motivation.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1- Seis Papéis da Gestão de Pessoas.............................................................................18

Figura 2- A hierarquia das necessidades de Maslow................................................................24

Figura 3- Três necessidades estudas por McClelland..............................................................27

LISTA DE TABELAS

Tabela 1- Cronologia da Evolução da Gestão de Pessoas...................................................17

Tabela 2- Cargos dos colaboradores da empresa.................................................................32

Tabela 3- Situação do cargo................................................................................................33

Tabela 4- Faixa etária dos colaboradores na empresa.........................................................33

Tabela 5- Gênero dos colaboradores...................................................................................34

Tabela 6- Estado Civil.........................................................................................................34

Tabela 7- Tempo de atuação dos colaboradores na empresa..............................................34

Tabela 8 - Escolaridade dos colaboradores.........................................................................35

Tabela 9- Renda Familiar....................................................................................................35

Tabela 10- Metas de produção dos colaboradores................................................................36

Tabela 11- Remuneração justa..............................................................................................36

Tabela 12-Qualidade do trabalho dos colaboradores ...........................................................37

Tabela 13- Sobre as instalações e espaço, tornando-o seguro, confortável e limpo.............37

Tabela 14- Recrutamento e seleção.......................................................................................38

Tabela 15: Recompensas ou benefícios oferecidos pela empresa.........................................38

Tabela 16: Tipo de recompensas que motivam .................................................................... 39

Tabela 17: Treinamentos para capacitação............................................................................40

Tabela 18: Política para manter os colaboradores.................................................................40

Tabela 19: Política de monitoramento..................................................................................41

Tabela 20: Padronização de uniforme....................................................................................42

Tabela 21: Os valores são repassados aos colaboradores...................................................... 42

Tabela 22: Cooperação entre os colaboradores.......................................................................43

Tabela 23: O gestor escuta e respeita a opinião da sua equipe.................................................43

Tabela 24: Rituais existentes na empresa.................................................................................44

Tabela 25:São atendidas as necessidades ................................................................................45

Tabela 26: Relação pessoal entre os funcionários é agradável.................................................46

Tabela 27: Segurança no trabalho.............................................................................................46

Tabela 28: A gerência é favorável a mudanças.........................................................................47

Tabela 29: Avaliação de competência, quais são usadas..........................................................48

Tabela 30: Compreende por clima organizacional...................................................................49

Tabela 31:Clima organizacional da empresa...........................................................................49

Tabela 32: Gostaria de ter mais oportunidade dentro da empresa...........................................50

Tabela 33: O colaborador tem liberdade para contribuir com sugestões dentro da empresa...51

Tabela 34: Tem reconhecimento do gestor pela função...........................................................52

Tabela 35:O clima organizacional influencia na sua produtividade.........................................53

Tabela 36: Sugestões para melhorar o resultado da empresa................................................... 54

Tabela 37: Avaliação do crescimento da empresa................................................................... 54

LISTA DE SIGLAS

ARH- Área de Recursos Humanos

GP- Gestão de Pessoas

CLT- Consolidação das Leis do Trabalho

SUMÁRIO

1.INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 13

1.2 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................... 14

1.3 OBJETIVOS GERAIS ..................................................................................................... 14

1.3.1 OBJETIVOS ESPECÍFICO ............................................................................................ 14

1.4 PROBLEMA DA PESQUISA ......................................................................................... 15

1.5 HIPÓTESES ................................................................................................................ 15

2. REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................................. 15

2.1. CONCEITO DE GESTÃO DE PESSOAS E UTILIZAÇÃO NAS

ORGANIZAÇÕES ................................................................................................................. 15

2.1.1 Conceito e evolução......................................................................................................... 15

2.1.2 Papéis da Gestão de pessoas ............................................................................................ 17

2.2 O IMPACTO DA CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL NAS

ORGANIZAÇÕES. ................................................................................................................ 20

2.2.1 A cultura organizacional nas organizações ..................................................................... 20

2.2.2 O clima organizacional .................................................................................................... 21

2.3 Motivação e sua relação com o desempenho dos colaboradores........................................ 22

2.4 A RELEVÂNCIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL PARA O ALCANCE DOS

OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS. .................................................................................. 27

2.5 OS NOVOS MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS ................................................. 27

2.5.1 Gestão de Talentos........................................................................................................... 28

2.5.2 Gestão da mudança .......................................................................................................... 28

2.5.3 Gestão por competência................................................................................................... 29

3. METODOLOGIA ............................................................................................................... 30

3.1 TIPO DE PESQUISA ....................................................................................................... 30

3.2 QUANTO A ABORDAGEM ............................................................................................. 30

3.3 PROCEDIMENTOS ........................................................................................................... 30

3.4 UNIVERSO E AMOSTRA DA PESQUISA ..................................................................... 31

3.5. INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS .................................................................. 31

3.6 . APURAÇÃO DOS DADOS ........................................................................................... 32

4. RESULTADOS .................................................................................................................... 32

4.1. Análise dos dados referente a gestão de pessoas e o clima organizacional ................... 36

5. CONCLUSÃO ...................................................................................................................... 56

REFERÊNCIA ......................................................................................................................... 58

APÊNDICE A ......................................................................................................................... 62

13

1. INTRODUÇÃO

No decorrer dos anos a gestão de pessoas tem evoluído de forma considerável no

ambiente organizacional, devido à valorização do capital humano e sua importância no

desenvolvimento de estratégias dentro do ambiente organizacional, logo é evidente que a

gestão de pessoas contribui para um clima organizacional no qual os colaboradores se sintam

capacitados e motivados, havendo mais segurança para desempenharem suas funções, visando

melhores resultados.

Com a crescente importância dos recursos humanos, em um cenário competitivo, as

empresas que buscam se destacar, usufruem de um melhor clima organizacional, obtendo

destaque em seu desempenho, com investimentos em seus colaboradores, gerando motivação,

entusiasmo, alegria, autovalorização, um sentimento de reconhecimento profissional, fator

este diferencial das organizações que almejam crescer em um mercado globalizado.

(VALERIANO; TALAMINI; OLIVEIRA, 2011).

O clima organizacional tem influenciado de forma contundente a gestão das

empresas. Hoje o perfil dessas organizações leva a condicionante de análise de clima de forma

a proporcionar um ambiente mais produtivo e com propostas de interação cada vez maior. Na

pesquisa de campo, ao extrair os dados sobre clima, vamos identificar a relevância desse

estudo, que é cada vez maior nesta área da administração contemporânea. No entanto

pesquisar e analisar o clima organizacional dentro de uma organização não é um trabalho

fácil, pois a compreensão dos indivíduos perante aos fatos dentro da empresa é diferente,

porque cada um apresenta várias oportunidades, diversos entendimentos e resultados.

(SANTOS; CODA; MAZZALI, 2010). Logo, as pesquisas de clima surgiram nas

organizações, com intuito de compreender e aperfeiçoar as relações entre os colaboradores

dos vários graus de trabalho. (SANTOS; CODA; MAZZALI, 2010)

Esse estudo busca analisar o clima organizacional em duas empresas no município de

Capanema- Pará, para alcançar esse objetivo será necessário um referencial teórico sobre

conceito e evolução da gestão de pessoas no Brasil, desde quando era denominada recursos

humanos, os papéis da gestão de pessoas. O conceito de cultura organizacional e clima

organizacional são termos que estão interligados, pois o primeiro é a causa e o outro a

consequência, ou seja, conforme é a cultura de uma empresa, isso pode influenciar um

14

ambiente agradável ou não, o que determina se o colaborador pode ser motivado a trabalhar

no local.

1.2 JUSTIFICATIVA

Essa pesquisa visa identificar o clima organizacional dos colaboradores nas empresas

pesquisadas. De acordo com Menezes; Gomes (2010) o clima organizacional é um dos fatores

que fazem parte do tema de comportamento organizacional, e tem sido uma das variantes

psicológicas mais pesquisadas nas empresas. Portanto alguns autores evidenciam o quanto

este tema é relevante para a sociedade como um todo, incluindo a academia, como outros

pesquisadores.

De acordo com dados da Revista Exame (2018), uma pesquisa divulgada no jornal

Valor, fala que no Brasil, seis em cada dez pessoas, valoriza muito mais o bom ambiente de

trabalho do que o salário, 54% dos entrevistados consideram que trabalhar com colegas

agradáveis, é mais formidável do que receber uma boa remuneração. Segundo a reportagem,

nota-se também que o clima organizacional desagradável não incentiva ninguém e um

trabalhador insatisfeito não vai atender as exigências da organização.

Enquanto pesquisadores nota-se a importância de estudar sobre esse novo modelo de

gestão, que é visto com as mudanças ocorridas pela globalização, o mercado tornou-se mais

exigente, sendo assim tem feito os gestores observar e investir nos seus colaboradores,

buscando o bem-estar deles, pois desta forma tornam-se mais produtivo para a organização,

obtendo um clima organizacional satisfatório para ambos, consequentemente os trabalhadores

serão mais motivado e aderindo a empresa um diferencial competitivo.

1.3 OBJETIVOS GERAIS

Analisar o clima organizacional dos colaboradores em duas empresas no município de

Capanema-Pa.

1.3.1 OBJETIVOS ESPECÍFICO

• Compreender por meio da aplicação do questionário a situação atual do clima entre os

colaboradores na empresa pesquisada;

• Identificar os motivos que influenciam na motivação e na construção do clima organizacional;

15

• Identificar qual a inter-relação na percepção dos colaboradores entre crescimento da empresa

e o clima organizacional;

1.4 PROBLEMA DA PESQUISA

Diante da necessidade de se analisar o quanto o clima organizacional pode influenciar

negativamente ou positivamente no desempenho dos colaboradores e da organização, essa

pesquisa tem como objetivo: Analisar como o clima organizacional influencia diretamente no

desempenho dos colaboradores e crescimento organizacional em duas empresas no município

de Capanema-Pa?

1.5 HIPÓTESES

Com base no problema da pesquisa, pressupõe-se que o clima organizacional

influência diretamente a motivação dos colaboradores.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1. CONCEITO DE GESTÃO DE PESSOAS E UTILIZAÇÃO NAS

ORGANIZAÇÕES

2.1.1 Conceito e evolução

Atualmente a Administração de Recursos Humanos (ARH) é de grande relevância

para as organizações, pois no decorrer dos anos percebeu-se a importância do capital humano

no crescimento da empresa. Para que a área de recursos humanos chegasse ao modelo atual,

denominada como a Era da informação, passou por várias fases dentro do período da história

da administração: Administração cientifica, relações humanas, relações industriais e gestão de

pessoas.

A ARH ao longo dos anos teve modificações notáveis quanto ao seu gerenciamento e

a forma como é conhecida. No século XX, era conhecida como administração de pessoal, que

tinha funções básicas, como recrutamento e seleção que eram desempenhadas ao mesmo

tempo, quando as pessoas procuravam vaga de emprego, existindo vagas disponíveis, de

imediato o candidato era aprovado, logo era realizado um contrato. (ARAUJO; GARCIA,

2009).

De acordo com França (2014) A evolução de recursos humanos no Brasil passou por

seis períodos que são: o pré-jurídico-trabalhista, o burocrático, tecnicista, sistêmica, industrial,

16

e reformas estruturais profundas. O pré-jurídico em 1930, com a ausência do que presumia

existir de legislação trabalhista, era aquele momento que os empresários fundavam as

empresas sobre com objetivo de lucrar. No período de 1930-1950, surgiu o período

burocrático, com a chegada da legislação trabalhista, em seguida o departamento de pessoal

para atender as exigências das leis e normas, muitas que vigoram até hoje, como funcionário

ter direito a férias, décimo terceiro, etc. (FRANÇA, 2014).

Em 1950-1960, ocorreu o período tecnicista com a implantação da indústria

automobilística, adota o conceito de sistemas de recursos humanos, implementando os

subsistemas, houve uma maior preocupação com a eficiência e desempenho. Na época de

1960-1980, a abordagem sistêmica com o surgimento dos primeiros cargos de gerência de

RH, apresentou forte foco no treinamento e desenvolvimento e alimentação do trabalhador,

surgimento do movimento da qualidade 1980-1990 período relações industriais integradas

houve uma integração de enfoques administrativos, estruturalista e comportamental, o que

designa estrutura organizacional e comportamento individual; 1990 reformas estruturais

profundas, já no século XX foi direcionada a valores mecanicistas e legalistas (FRANÇA,

2014).

Os recursos humanos evoluíram ao longo do tempo conforme as exigências do

mercado de trabalho, que tornou-se cada vez mais competitivo, onde as organizações

começaram a fazer modificações direcionadas a valorização dos funcionários, repensando o

modo de quando foi criado o departamento pessoal. Que era tratado mais para as relações

trabalhistas ou relações industriais que era designado para um chefe de pessoal – função

exercida por advogados ou bacharéis em direito até o final da década de 70 – que realizava

rotinas trabalhistas, recrutamento e seleção, treinamento, admissão, demissão e folha de

pagamento. Alguns benefícios para o trabalhador, como segurança, existiam, porém não havia

preocupação para serem implantados (ARAUJO; GARCIA, 2009).

Após chegarmos na atual gestão, que é denominada gestão de pessoas ou de outras

denominações, mas que demostram o quanto essa área vem crescendo. Existe algumas

empresas com o departamento de pessoas, mas que se preocupam com o bem-estar do seu

colaborador, porque já se percebe que um clima organizacional positivo, influência maior

produção, assim gerando lucro à empresa. A organização não está investindo apenas no

colaborador, mas na própria organização, tendo em vista que eles fazem parte da mesma.

(PELOSO; YONEMOTO, 2012).

17

Tabela 1 - Cronologia da Evolução da Gestão de Pessoas

Fase Marco Período Enfoque

Contábil _________________

1930 Contábil

Legal Governo do Getúlio

Vargas

1930-1950 Leis trabalhistas

Tecnicista Juscelino Kubitscheck 1950-1960 Houve uma maior

preocupação com a

eficiência e desempenho

Administrativa Revolução nas relações

sindicais

Após 1965 a 1985 Revolução nas relações

sindicais, revoluções

tecnológicas e de gestão,

Estratégica Governo Collor 1990 Levou as empresas a

repensarem seu modo de

gestão e organograma

Fonte: Elaborado pelos autores (2019)

A importância da gestão de pessoas para as organizações é o que pode definir seu

sucesso, muita das vezes, pois é fundamental para a empresa investir no capital humano, para

gerar talentos, consequentemente avançar nos objetivos da gestão. Nota-se que quando se

referem a gestão de pessoas não se limitam a uma área especifica, a tradicional área de RH,

porém a gestão de pessoas de maneira atingindo todos os departamentos da organização.

(SIQUEIRA; MENDES, 2009).

2.1.2 Papéis da Gestão de pessoas

Para se obter vantagens competitivas, as organizações precisam aperfeiçoar a

competência de seus colaboradores, utilizando da ferramenta de gestão de pessoas para

alcançar seus objetivos. (CARVALHO; SILVA, 2017).

Por muito tempo, acreditava que o problema que parava o crescimento das

organizações fosse o capital financeiro, antes ele era imprescindível para o sucesso da

empresa, mas hoje a empresa que não possui aptidão para recrutar e manter bons

colaboradores, constitui um dos principais problemas em sua organização. (CHIAVENATO,

2009, p. 11), ou seja, o fator financeiro era um dos principais motivos para manter o sucesso

de uma organização, mas atualmente para obter o sucesso é necessário recrutar e manter uma

mão de obra qualificada.

18

O lado que ninguém observa é que a área de gestão de pessoas representa

o início do processo de gestão e não o fim. É na área de gestão de pessoas

que se avalia, desenvolve o colaborador para que assim se torne mais

qualificado para desempenhar com qualidade suas atribuições, trazendo

\maior produtividade para a empresa e posiciona cada colaborador para

desempenhar as funções de acordo com suas e habilidades. A parte mais

importante da empresa é o capital humano. (PAULA; NOGUEIRA, 2016)

Os colaboradores competentes não se mantem assim para sempre, as habilidades

podem ficar defasadas, ou seja, novas habilidades precisam ser aprendidas, por isso que as

empresas investem todos os anos em treinamentos formais. (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL,

2010). Existe a necessidade em investir no desenvolvimento das pessoas da organização. Por

isso a gestão de recursos humanos é importante no desenvolvimento organizacional por ter

ferramentas que melhoram o desempenho dos colaboradores. (TRIGUERO-SÁNCHEZ;

PEÑA-VINCES, 2018).

Existem seis papeis fundamentais para a gestão de pessoas nas organizações como

Agregar pessoas; aplicar; recompensar; desenvolver; manter; monitorar.

Figura 1- Seis Papéis da Gestão de Pessoas

Fonte: Elaborado pelos autores (2019).

Agregar pessoas é uma função responsável por realizar captações de novos

funcionários com talentos e habilidades para a atividade a ser executada (FONSECA; CRUZ,

2018). Ou seja, é uma atividade importante, no qual a organização tem como requisito o

recrutamento e seleção, que são abordagens distintas, porém complementares. Atualmente

Agregar pessoas

Aplicar

Recompensar

Desenvolver

Monitorar

Manter

19

precisa saber escolher quem se encaixa melhor no cargo, para isso é realizado as etapas de

recrutamento e seleção em busca de um colaborador eficiente para ser admitido. Para isso,

“A área de recrutamento e seleção é extremamente importante e

estratégica para organização, pois é através dela que passam os

futuros contratados, ou seja, os candidatos às oportunidades

oferecidas. Essa área na visão de alguns especialistas necessita ser

repensada, criando e repensando o foco, para torná-la mais

estratégica e eficaz.” (PEREIRA et al, 2015).

O recrutamento também tem como propósito alcançar talentos, interno ou externo, a

empresa com a finalidade de preparar as pessoas para a organização (MARRAS, 2007). Após

a etapa de recrutamento, acontece a de seleção de pessoas que define quem está apto para ao

cargo disponível na empresa, no qual depende dos resultados alcançados na fase anterior da

seleção. (CARDOZO et al, 2018).

O primeiro passo para integrar um novo colaborador na empresa, é realizado através

de métodos na aplicação de pessoas, como o desenho de cargo a ser desempenhado e

avaliação de desempenho da função. (CHIAVENATO, 2009) Na aplicação de pessoas é o

gestor que irá definir o que cada colaborador desempenhará dentro da empresa, exercendo um

papel importante de orientar quais a regras da organização serão estabelecida e socializar com

os demais o colaborador que está sendo admitido.

As recompensas encontram fundamento nas teorias motivacionais elaboradas pelos

teóricos da psicologia do trabalho, obtendo como objetivo principal motivar o trabalhador a

empenhar-se por estímulos de natureza interna e externa. (BONILLA, VAZ; SELIG, 2012).

Portanto é através das recompensas no trabalho que os funcionários se tornam mais motivados

a trabalhar na empresa. No qual essa recompensa pode ser um valor fixo ou variável,

compondo-se benefícios (PINHO; BAIDYA; SALVINO, 2018).

Após o processo de recompensar pessoas, a organização tem como papel da gestão,

desenvolver pessoas que está ligado a programas de treinamento que ocorrem dentro das

organizações, ou seja, elas passaram a desenvolver seus colaboradores, pois os indivíduos não

são mais vistos somente como quem pode conseguir capital financeiro para sua empresa, mas

melhorias para que possa avançar, tornando-a estratégica. Conforme Chiavenato (2009, p.

248) Na maioria das empresas é de responsabilidade do gerente, a de linha pelo desempenho

de seus liderados.

A manutenção dos funcionários, é outro papel importante dentro da empresa, pois é o

momento que o gestor pode identificar o motivo da rotatividade. A rotatividade expressa, a

agitação de colaboradores entre a organização e seu ambiente, nesta direção observa a

20

quantidade de admissões e demissões, de acordo com o quadro de funcionário da empresa.

(GENARI; RAVANELLO; MACKE, 2014). Com o mercado competitivo pode se tornar

difícil conseguir manter os funcionários, pois quando a empresa possui mão de obra

qualificada, a concorrência pode oferecer maior remuneração para conseguir o seu

colaborador, portanto outro motivo para que o clima organizacional seja de qualidade, para

que mesmo que a remuneração seja um pouco maior ele não queira pedir demissão.

Ambiente de trabalho pode ser um fator determinante para manter um colaborador,

pois as pessoas precisam gostar de trabalhar na empresa que estão, se sentirem valorizados.

De acordo com Lima, Jardim (2013) existe duas formas essenciais para que os funcionários

tenham maior desempenho dentro da organização como a demanda pela qualidade de vida no

trabalho e a aumento no incentivo da motivação das pessoas. As pessoas sentem a necessidade

que para se manterem em um trabalho necessitam da qualidade de vida e motivação.

É de grande relevância avaliar e monitorar o desempenho dos colaboradores, ou seja,

acompanhar gerando referência para a organização. Portanto nota-se a importância da

avaliação de competência como um modo de melhoria e manutenção do aproveitamento das

capacidades dos colaboradores (GENARI; RAVANELLO; MACKE, 2014).

2.2 O IMPACTO DA CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL NAS

ORGANIZAÇÕES.

2.2.1 A cultura organizacional nas organizações

De acordo com Wagner; Hollenbeck (2012, p. 442) A cultura organizacional

desempenha quatro funções básicas com a finalidade de entender a vida organizacional, que

são denominados aos membros de uma identidade organizacional, facilitar o compromisso

coletivo, promover a estabilidade organizacional, moldar o comportamento ao ajudar os

membros a dar sentido a seus ambientes, ao desempenhar essas funções melhora o

desempenho da organização, assim tornando uma vantagem competitiva. (WAGNER;

HOLLENBECK, 2012, p. 472). Essas normas e valores é o comportamento dos

colaboradores, tipo a linguagem, rituais, histórias, princípios diante a empresa.

O conceito de clima e cultura são semelhantes, pois a cultura influencia no clima de

uma organização, ou seja, elas são complementares, portanto entende-se que o clima e a

cultura, uma depende da outra. A cultura é a causa e o clima, a consequência. (ROCHA;

CERETTA; LIMA, 2014 apud LUZ, 2003).

21

Os componentes da cultura sejam de grupos sociais da família ou empresa, envolve os

artefatos, tecnologia, costumes, linguagem e valores, e eles são fatores relacionado.

(MAXIMIANO, 2010) Esses fatores em um ambiente com qualidade no trabalho, contribui

para que aumente o desempenho dos colaboradores.

Os artefatos é um dos componentes mais visíveis, e elas envolve a arquitetura, os

veículos, as roupas, os produtos que as pessoas usam (MAXIMIANO, 2010) Cada empresa

tem seu estilo para o layout na organização, se é silencioso enquanto trabalham ou conversam,

escutam música, por isso cada empresa estabelece seu própria cultura, também como se

vestem, se tem o próprio uniforme para a equipe ou cada um vai com roupa que preferir. A

primeira situação que as pessoas que frequentam uma empresa ou quando um novo

colaborador percebe é os componentes mais visíveis de uma organização, pois são por trás

dos artefatos que estão os hábitos, atitude e valores no qual necessita de mais tempo para

entender. (MAXIMIANO, 2010)

Os símbolos envolvem os comportamentos que carregam e transmitem mensagens

significados dentro da empresa como rituais, hábitos, imagens. (MAXIMIANO, 2010)

Também são importantes dentro da empresa, pois a cultura contribui para que um clima

organizacional seja bom ou ruim.

Os valores abrangem a crença, preconceito, ideologia, fatores que estão na base das

normas de conduta influenciando outros aspectos do comportamento organizacional, exemplo

disso é como as pessoas da organização se relacionam. (MAXIMIANO, 2010)

2.2.2 O clima organizacional

O clima organizacional é considerado um fator relevante para o sucesso de uma

organização, principalmente para a produtividade, que está diretamente ligada a satisfação,

motivação e na criatividade dos colaboradores. (ROCHA; CERETTA; LIMA, 2014). Portanto

os estudos indicam que o clima organizacional afeta vários fatores em uma organização

inclusive o desempenho do seu colaborador no seu serviço (ARAUJO et al, 2017).

O clima está diretamente ligado ao comportamento dos colaboradores de uma

empresa, em relação a motivação, produtividade do trabalho, na satisfação e na qualidade de

vida das pessoas que fazem parte da organização. (SPIER; JUCHEM; CAVALHEIRO, 2009).

“O clima organizacional pode causar impacto também na qualidade

dos serviços. Muitas vezes, a culpa por reclamações dos clientes é

22

atribuída aos colaboradores como se eles fossem os únicos

responsáveis. Porém, as empresas não consideram que a falha pode

não estar nos funcionários, mas ser resultado do contexto em que eles

estão inseridos” (PAULA et al, 2011).

O clima organizacional é visto como a compreensão que as pessoas têm da cultura

organizacional, no qual estão inseridos (ARAUJO et al, 2017). É necessário investir nas

pessoas, para o bem-estar delas, porque desta forma ela produzirá mais, e também aumentará

clientes para a organização.

Embora as organizações modernas já utilizem mais tecnologia do que mão de obra,

ainda precisam do ser humano, e para obter um clima organizacional produtivo é necessário

haver motivação, ou seja, o ambiente interno da organização é fator relevante para que a

empresa consiga aumentar seu desempenho. De acordo com Rocha; Ceretta; Lima (2014) o

clima organizacional não é responsabilidade de apenas um indivíduo, mas sim de todos que

fazem parte da organização na maneira de pensar e agir.

A criatividade organizacional é uma continuação vindo de características da

personalidade, conhecimento, motivação dos indivíduos da organização (ARAUJO et al, 2017

apud BEDANI, 2012) Observa-se que o clima organizacional influencia diretamente ao

colaborador, porque quando ele não tem autonomia para dar sugestões de melhoria ao

processo organizacional, atua apenas para atender aos comandos do gestor ele não aumentará

sua criatividade, e se não aumenta torna-se um ambiente desagradável, onde o colaborador

estará na organização apenas pela remuneração e não estará satisfeito.

Para que uma ideia seja considerada criativa não basta ser nova, é preciso

que seja passível de ser implementada, isto é, vire inovação. A despeito

da diversidade de definições de criatividade e da diferenciação entre

criatividade e inovação, as definições de ambas enfatizam a geração ou

implementação de algo novo. (VEIGA; PORTO; LABOISSIÈRE, 2011)

2.3 Motivação e sua relação com o desempenho dos colaboradores

O papel do líder na motivação é muito importante, pois para alcançar o objetivo da

organização é necessário que o líder esteja em harmonia com seus liderados, buscando

identificar o comportamento de cada um, para conseguir extrair o melhor do colaborador e

desenvolver sua criatividade. De acordo com Maximiano (2010) líder é uma pessoa que ocupa

um lugar de poder na organização, que tem como possibilidade, influenciar de maneira

definitiva todas as decisões que são estabelecidas no setor que é responsável e na empresa

como um todo.

23

Por isso, a liderança propicia melhor desempenho aos colaboradores e resultados de

qualidade para as entidades. (NOGUEIRA et al, 2015) Portanto é relevante, para que os

colaboradores mantenham a competência na sua produção, é necessário que eles tenham uma

pessoa responsável que oriente no desenvolvimento de cada um.

De acordo com Nogueira et al (2015) é necessário investir no trabalho dos líderes para

melhorar o desempenho das pessoas, tornando um diferencial competitivo. É importante que a

empresa invista em um líder competente, para instruir com aptidão os liderados, motivando-os

de modo que estará contribuindo para bem-estar e desenvolvimento na organização

Sendo assim, a motivação é um fator importante para organizações, de acordo com

Batista, et al (2005) os fatores que estimula os indivíduos a fazerem algo, estão relacionados a

um grau de importância de necessidades como desempenhar um cargo, reconhecimento, e

aperfeiçoamento profissional, entre outros.

Motivação, pode ser utilizado com muitos significados, como necessidade, impulso,

desejo, vontade, meta, objetivo, motivo ou incentivo. Esse conceito de motivação, está

envolvimento de forma direta com o comportamento e desempenho dos indivíduos, é um

procedimento psicológico essencialmente no comportamento de cada um. (MAXIMIANO,

2010, p.128).

Muitas organizações querem ter colaboradores que são determinados e capazes de

oferecer o melhor de si pela empresa, no entanto nem todas alcançam elevada produtividade

em seu desempenho (CHIAVENATO, 2014, p. 127). A maioria dos colaboradores que

tiveram ou tem algum tipo de treinamento possui maior grau de motivação, é direcionado a

gestão aumentar as ações internas que estimulem os sonhos dos seus colaboradores com

melhorias quanto ao fator motivação. (COSTA; MOURA, 2018) Às vezes o gestor pensa no

benefício que algumas empresas alcançam, porém consideram que incentivar o trabalhador é

um custo e não um investimento para a empresa.

Motivar pessoas nas empresas é uma questão de permanência da organização no

mercado, que é bastante competitivo (CHIAVENATO, 2014). É necessário que os

empresários incentivem seus colaboradores para que eles consigam atrair os clientes,

garantindo a sua continuidade no mercado, ou seja, trabalhadores motivados, terão qualidade

no atendimento, assim o gestor não se preocupara muito com os cliente, porém mais com os

funcionários, para isso é importante que desenvolva o desempenho das pessoas na empresa. O

desempenho da organização é a união de vários fatores como estratégia, tecnologia, desenho,

24

cultura organizacional e talento humano, no qual o talento humano se destaca, pois sem as

pessoas, as organizações não conseguem fazer nada. (CHIAVENATO, 2014)

Motivação não é um traço de personalidade. Ela é um resultado da interação da

pessoa com a situação que a envolve. As pessoas diferem quanto ao seu impulso

motivacional básico e mesmo indivíduo pode ter diferentes níveis de motivação que

variam ao longo do tempo. (CHIAVENATO, 2014).

Existem várias teorias da motivação, no entanto serão abordadas quatro, mas nota-se

um assunto complexo, pois cada pessoa é atraída por uma meta na motivação. As cinco

teorias da motivação: a Hierarquia das Necessidades de Maslow; Teoria dos dois fatores de

Herzberg; teoria X e Y de McGregor , teoria Z de Ouchi e do McClelland.

Abraham Maslow era um psicólogo clínico no prosseguimento da teoria das

necessidades, existia pouco estudo sobre motivação na época, mas ele se baseou nos 25 anos

de experiência em seu trabalho que ajudava pessoas diferentes estágios de sanidade mental, e

são cinco tipos de necessidade: fisiológicas, segurança, de amor, de estima e de

autorrealização. (WAGNER; HOLLENBECK, 2012) Essa teoria se baseia na hierarquia de

necessidades, a ideia da teoria é que as necessidades podem ser hierarquizadas.

(CHIAVENATO, 2009)

Maslow é considerado por muitos autores como o principal idealizador da teoria

comportamental, devido ao estudo das necessidades humanas e do nível de motivação, onde

concluiu que existe uma hierarquia de necessidades humanas que determina o grau de

motivação de cada indivíduo, para maior ou menor nível de produtividade. Sendo

classificadas em cinco necessidades básicas, que o indivíduo ao ver que suas necessidades

estão sendo satisfeitas, vão ficando mais motivados e produtivos:

Figura 2- A hierarquia das necessidades de Maslow

Fonte: Elaborado pelos autores (2019), com base em Maslow

Realização pessoal

Estima

Sociais

Segurança

Fisiológica

25

Necessidades fisiológicas: relacionam-se as questões básicas de sobrevivência dos

indivíduos (fome, frio, calor, cansaço). Necessidades de segurança: quando procura afastar-se

de perigos e ameaças, se auto protegendo contra doenças, assaltos, desemprego e acidentes.

Necessidades sociais: relaciona-se ao amor, amizade, aceitação por parte de outras pessoas e

grupos. Necessidades de estima: relaciona a maneira de como cada um se sente, como gostar

de si, autorrespeito, nível social, intelectual e econômico. Realização pessoal: relaciona-se em

satisfazer totalmente seu potencial, em todos os aspectos desejados.

Sendo que Maslow tinha como as três primeiras necessidades como as que

sustentavam as necessidades dos indivíduos, e as últimas estavam representado à necessidade

de motivação, promovendo a sustentação do indivíduo necessária para o crescimento.

(OLIVEIRA, 2015).

De acordo com Maximiano (2010) no assunto da motivação as pessoas são motivadas

principalmente pelas necessidades humanas, sejam elas necessidades primarias (igual a todas

as pessoas) ou secundarias (influenciadas pela sociedade e personalidade).

A Teoria dos dois fatores foi exemplificada por Frederick Herzberg, como o ambiente

de trabalho interage para gerar motivação. Os fatores desta teoria, um deles está relacionado

com o trabalho em si, são denominados de fatores motivacionais ou intrínsecos, que é

alcançar algo importante; obtendo o uso da responsabilidade; observar que tem possibilidade

de crescimento na empresa; se sentir orgulhoso, sentimento de satisfação em decorrência da

sua função desempenhada; obter reconhecimento pelo gestor do seu trabalho eficaz. O outro

fator dessa teoria está envolvido com as condições de trabalho, denominados fatores

higiênicos ou extrínsecos como modo da supervisão do chefe, relações pessoais com o chefe e

os demais colaboradores; questão de salário; as técnicas utilizadas na administração de

pessoal; as condições físicas da empresa e segurança no trabalho. (MAXIMIANO, 2009, p.

268)

Para se obter boa condições no trabalho, é necessário que a empresa esteja certificada

das leis que regem a segurança do trabalho. Sendo assim, proporciona um ambiente de

trabalho seguro e saudável, regulamentadas pelo CLT (Consolidação das leis do trabalho) em

seu capítulo V, sendo que as organizações, junto com seus colaboradores devem cumprir e

realizar as normas de saúde e segurança. (COSTA; MENEGON, 2007).

No entanto quando fatores higiênicos não são atendidos, pode gerar uma insatisfação e

quando atendidos geram a não-satisfação, exemplo desse fator, é a remuneração do

26

trabalhador , ou seja, a motivação não vai aumentar com o salário, quando na empresa não

tem um relacionamento de qualidade entre o chefe e colaborador, porque motivação é um

conjunto de fatores e não apenas algo que desempenha isso de imediato. De acordo com

Batista et al (2005), notou-se que remuneração não é o fator principal para a motivação no

trabalho, mas é um dos fatores que causam mais insatisfação, mencionados até mesmo antes

das condições de trabalho. Em alguns casos a remuneração pode atrair colaboradores a

princípio, no entanto não é a único motivo que faz o colaborador ser motivado.

É importante salientar a importância das organizações o reconhecimento dos aspectos

profissionais, pois reflete no desempenho profissional. (BATISTA, 2005) As empresas que

demonstram reconhecer seus colaboradores, contribui as chances para que eleve o nível de

desempenho deles.

Dentre as teorias da motivação, tem a teoria do McGregor ou também conhecida por X

e Y. Na teoria X é um trabalhador que não tem motivação para desempenhar suas atividades,

não gosta do que faz, só trabalha sobre ordem. E já na teoria Y o trabalhador é proativo, se

sente bem no trabalho, buscando sempre alcançar suas metas, sendo criativo e com perfil de

líder dentro do ambiente de trabalho.

McGregor confronta dois modelos opostos de administrar, um modelo baseado na

teoria tradicional, mecanicista, negativa, considerado também um estilo pessimista como

ideologia gerencial, no qual é chamado teoria x, o outro modelo é baseado na visão

contemporânea em relação ao comportamento humano que mostra o indivíduo com vontade

de crescer profissionalmente, sendo desejoso pelo trabalho. (CHIAVENATO, 2009).

A teoria Z, enfatiza que a produtividade vem da participação, confiança, ligados entre os

colaboradores. De acordo com Oliveira (2012, p. 162) O idealizador desta teoria foi Willian

Ouchi, descreve que o envolvimento e a participação é a chave do aumento da produtividade e

Conforme Escorsim et al ( 2005) também contribuiu para o avanço tecnológico e produtivo do

Japão do pós-guerra, as pessoas gostaram o modo de como administrar pessoas.

A teoria de David McClelland, é baseada também na ideia das necessidades, ele

estudou três necessidades específicas que complementam a ideia de Maslow, são necessidade

de realização, necessidade de poder e necessidade de associação ou filiação. (MAXIMIANO,

2010, p. 264)

27

Figura 3- Três necessidades estudas por McClelland

CONCEITO SIMBOLO DEFINIÇÃO

Necessidade de

realização

NAch Necessidade de sucesso, avaliado segundo algum padrão

internalizado de excelência

Necessidade de

filiação

NAff Necessidade de relacionamento e amizade.

Necessidade de

poder

NPow Necessidade de controlar ou influenciar direta ou

indiretamente outras pessoas.

Fonte: Maximiano, 2010, p. 265.

O clima organizacional é a forma como os colaboradores se sentem na organização,

nota-se a importância da motivação para que eleve o desempenho das pessoas na empresa,

essa relação de clima organizacional e motivação são aspectos que estão ligados, pois uma

pessoa motivada desencadeará um clima organizacional agradável.

2.4 A RELEVÂNCIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL PARA O ALCANCE DOS

OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS.

O clima organizacional é fator determinante no quadro motivacional dos

colaboradores. Havendo um clima organizacional motivador, certamente haverá respostas

positivas por parte dos colaboradores, concretizando-se no resultado da produção. Por outro

lado, se o clima que impera é o da repetição, possivelmente haverá um quadro lamentável de

frustração e desmotivação, resultando em danos graves a empresa (FACCO et al, 2012).

Dessa forma, um bom clima organizacional é importante para que os colaboradores

exerçam suas funções de maneira produtiva, no qual a empresa ofereça um ambiente de

trabalho favorável. Logo, há vários benefícios de se ter um bom clima organizacional;

satisfação pessoal, aumento da produtividade, redução de custos, melhor desempenho, o que

enseja para que os colaboradores estejam cada vez mais motivados, destacando positivamente

suas atitudes e melhorando o desempenho, atingindo os objetivos na organização.

2.5 OS NOVOS MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS

Houve mudanças no setor de recursos humanos das empresas, transformando-o para

gestão de pessoas, onde o colaborador tornou-se o principal alvo dos gestores, pois

colaboradores capacitados obtém maiores vantagens competitivas. Entre as várias

modificações na gestão de pessoas, ocorreu a alteração no perfil das pessoas exigido pela

28

empresa; deslocamento do foco da gestão de pessoas por meio do controle para o foco por

meio do desenvolvimento; maior participação das pessoas no sucesso do empreendimento.

(FISCHER et al, 2001)

2.5.1 Gestão de Talentos

A gestão de talentos é uma nova tendência na área de Gestão de pessoas, o objetivo

dessa gestão é perceber os talentos, os com melhor desempenho, mas também os com

desempenho mediando ou insatisfatório, pois assim pode definir o desenvolvimento das

pessoas dentro da organização. (FERRAZZA; BURTET; SCHEFFER, 2015)

É um assunto que está em evolução, existem poucos os estudos nesta temática teórica,

mas por volta de 2000 começou a surgir. (FREITAG; FISCHER, 2017). “Embora reconheçam

a carência de uma definição única, clara e consistente sobre o termo, afirmam que uma boa

GT é de grande extrema importância para a estratégia da empresa”. (FERRAZZA; BURTET;

SCHEFFER, 2015).

2.5.2 Gestão da mudança

Atualmente o mundo capitalista sofre constantes mudanças que influenciam nas

organizações. De acordo com Lopes, Stadler, Kovaleski (2003) as mudanças trazem

incertezas ao mesmo tempo oportunidades para as empresas, também uma preocupação aos

gestores que não estão aptos a lidarem com as mudanças, devido pouca experiência.

As organizações passam por diversas transformações no decorrer dos anos, devido a

fatores externos e internos que influenciam no desempenho da empresa, como o avanço de

tecnologias, demanda do mercado, competitividade e clientes cada vez mais exigentes, fazem

com que à empresa precise se adaptar para continuar competitiva no mercado. Portanto a

gestão de mudanças é um modelo da gestão de pessoas que conforme Alves (2015) tem como

objetivo a necessidade de habituar-se com frequência as organizações modernas, demonstrado

por um comportamento estruturado, no qual pessoas, equipes passam por uma modificação

em sua estrutura que buscam melhorias com um novo modelo de gestão.

Entretanto, as mudanças nem sempre são bem-vindas dentro de uma organização,

conforme Leite, Albuquerque (2010) no meio organizacional, mudança é uma expressão

bastante empregada, porém existe o cuidado que não extrapole o limite do básico, visando sua

sobrevivência. Pois, há bastante resistência por parte de colaboradores, fazendo com que o

gestor tenha dificuldades para aplicar as mudanças dentro da empresa.

29

Sendo assim a gestão da mudança, veio com o intuito de melhorar a vida do gerente e

de seus colaboradores, conforme Alves (2015), gestão de mudança é o processo

organizacional que totaliza a aplicabilidade de diversos conhecimentos e técnicas, de maneira

eficiente e segura, com propósito de alcançar suas metas, através de mudanças consideráveis,

em várias áreas da organização.

2.5.3 Gestão por competência

As organizações buscam competência dos colaboradores, para isso é necessário que

haja contribuição dos gestores para desenvolver habilidades eficazes nos funcionários,

melhorar o desempenho em equipe, assim a empresa aumentará a satisfação organizacional.

O objetivo da gestão por competência é não colocar algo especifico a corporação por meio de

mudanças na composição, no entanto desenvolver compreensão elaboradas por ações de

gestores e funcionário (BRITO,2005).

Com esse novo modelo de GP, nota-se a importância desta ferramenta estratégica no

ambiente organizacional, para Brito (2005) A gestão de competência é obter conhecimento,

fortalecer habilidades, aperfeiçoar atitudes, solucionando problemas e indicando as melhores

decisões para a organização. Este autor mostra que a gestão de competência é baseada no

CHA (conhecimento, habilidades e atitudes), no entanto para o autor Carbone (2009) essa

gestão de competência não se resume apenas ao CHA, porém para desempenhar alguma tarefa

é necessário que a pessoa tenha comportamentos e realizações do conhecimento, habilidade e

atitudes.

A competência pode ser concedido a diferentes formas, de um lado temos a

organização com foco nos resultados do outro tem os colaboradores com suas competências

para oferecer, que pode ou não está sendo beneficiadas pela organização, as duas podem gerar

um processo continuo de troca de competências, a empresa repassa seu bem para os

colaboradores, fazendo com que eles cooperem com o seu desenvolvimento individual e

aprendam dentro e fora da empresa. (FISCHER et al, 2001)

Esse modelo de gestão pode ser um sucesso nas empresas, pois desta forma ambos

estão evoluindo, o gestor investe no colaborador e consequentemente ocorre o retorno as

organizações.

30

3. METODOLOGIA

3.1 TIPO DE PESQUISA

A presente pesquisa é do tipo descritivo. Para Gil (2002, p. 43) “pesquisa descritiva

visa expor determinada população ou fenômeno. Podendo também estabelecer relações entre

variáveis”.

3.2 QUANTO A ABORDAGEM

Trata-se de uma pesquisa de abordagem quantitativa que segundo Sampieriet et al

(2006) tem como característica: a coleta e a análise de dados para responder às questões de

pesquisa [...] estabelecida previamente, e confia na medição numérica, na contagem e

frequentemente no uso da estatística para estabelecer com exatidão os padrões de

comportamento de uma população. (SAMPIERI et al, 2006, p.05).

Além disso, a natureza deste trabalho também será qualitativa, Creswell (2010, p. 43)

define a abordagem como sendo “um meio para explorar e para entender o significado que os

indivíduos ou os grupos atribuem a um problema social ou humano”. Os principais

procedimentos qualitativos, segundo Creswell (2010) focam em amostragem intencional,

coleta de dados abertos, análise de textos ou de imagens e interpretação pessoal dos achados,

3.3 PROCEDIMENTOS

Este estudo foi realizado por meio de pesquisas bibliográficas, que teve como

fundamento um prévio levantamento de textos sobre a temática abordada em bases de artigos

como Capes (Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior), (Scielo

(Scientific Eletronic Library Online) e Spell (Scientific Periodicals Eletronic Library), que são

bases de referência nacional de divulgação da produção científica. Com isso nota-se a

importância desse passo durante o estudo.

A pesquisa bibliográfica, ou de fonte secundária,

abrange, toda bibliografia já tornada pública em relação

ao tema de estudo, desde publicações avulsas, boletins,

jornais, revistas, livros, pesquisas, monografias, teses,

material cartográfico, etc, até meios de comunicação,

oral: rádio, gravações em fita magnética e audiovisuais:

filmes e televisão. Sua finalidade é colocar o

pesquisador em contato direto com tudo o que foi

escrito, dito, ou filmado sobre determinado assunto,

inclusive conferencias seguidas de debates que tenham

31

sido transcritos por alguma forma, quer publicada, quer

gravadas. (MARCONI, LAKATOS, 2016)

Quanto aos meios de investigação, caracteriza-se por uma pesquisa de campo, que

segundo Vergara (2009, p.45) “é uma investigação empírica realizada no local onde ocorre ou

ocorreu um fenômeno ou que dispõe de elementos para explicá-lo”.

3.4 UNIVERSO E AMOSTRA DA PESQUISA

Para a coleta de dados, será pesquisado em duas empresas distintas, para analisar o

clima organizacional e fazer um comparativo de ambas. Na primeira empresa, que será

denominada de A ao longo da pesquisa, é uma clínica odontológica franquiada, prestadora de

serviços e não possui convênio com plano de saúde, já atua desde 14 de março 2016 na cidade

de Capanema, atualmente possui em seu quadro 7 colaboradores. Na segunda empresa, que

será denominada de B na pesquisa, é do ramo de agronegócio, localizada no município de

Capanema-PA, fundada em 22 de outubro de 2010, conta com o efetivo de 11 funcionários.

3.5. INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS

A técnica utilizada para a coleta de dados foi um questionário constituído com

perguntas fechadas e abertas, previamente estabelecidas que visassem obter respostas

objetivas e, ao mesmo tempo, pertinentes às pessoas abordadas na pesquisa.

Para Marconi; Lakatos (2016, p. 54), questionário de pesquisa “é um instrumento

constituído por uma série ordenada de perguntas fechadas”, que estabelece ao respondente

apenas opções já pré-definidas pelo entrevistador, as quais devem ser respondidas por escrito

e sem a presença do mesmo.

Os procedimentos técnicos da pesquisa foram realizados através da metodologia

survey. Esse tipo de pesquisa caracteriza-se por buscar informações diretamente com um

grupo de interesse a respeito dos dados que se deseja obter.

A técnica survey pode ser referida como sendo a obtenção de dados ou informações

sobre a pesquisa ou opinião de determinados grupo de pessoas, indicado como representante

do público-alvo, utilizando um questionário como instrumento de pesquisa. Ainda sobre esse

método de coleta de dados, nele os respondentes do questionário não são identificados,

mantendo-se, portanto, o sigilo absoluto das pesquisas (FARIAS FILHO; ARRUDA FILHO,

2013).

Para elaboração do instrumento de coleta de dados foram utilizados como base

perguntas utilizadas nas pesquisas das dissertações dos autores Silva (2017) com o tema,

32

Clima organizacional como fator de contribuição à motivação e à satisfação: estudo com os

colaboradores de uma Clínica de Diagnóstico por Imagens, em Cuiabá-MT e Pinho (2014)

com o tema :Clima organizacional: um estudo realizado na secretaria de estado de educação

do Estado do Pará/sede (Seduc-Pa/sede), além disso, foram acrescentadas alternativas pelos

próprios pesquisadores, assim como perguntas para o melhor entendimento dos

colaboradores.

3.6 . APURAÇÃO DOS DADOS

A apuração dos dados foi realizada por meio de estudos estatísticos, com a utilização

de planilhas do Excel e tabelas demonstrando os resultados obtidos.

4. RESULTADOS

A primeira etapa do questionário buscou avaliar dos dados demográficos da amostra, a

primeira pergunta relaciona-se ao cargo dos respondentes, a qual pode ser observado

conforme tabela 2:

Tabela 2 - Cargos dos colaboradores da empresa

EMPRESA A EMPRESA B

Fonte: Dados da pesquisa (2019) Fonte: Dados da pesquisa (2019)

Verificou-se na empresa A os cargos contém uma porcentagem igualitária de 14,29%

na empresa, ou seja, que cada função desempenhada é realizada por um colaborador. E na

empresa B o cargo que é mais predominante na organização é o vendedor com 54,55% e os

demais cargos tem o quantitativo de 9,09% cada.

Cargos Respostas Percentual %

Atendente 1 14,29

Caixa 1 14,29

Cobrador 1 14,29

Gerente administrativo 1 14,29

Promotor de vendas 1 14,29

Recepcionista 1 14,29

Serviços gerais 1 14,29

Cargos Respostas Percentual %

Ass. Administrativo 1 9,09

Aux. Administrativo 1 9,09

Caixa 1 9,09

Gerente Administrativo 1 9,09

Serviços Gerais 1 9,09

Vendedor 6 54,55

33

Tabela 3- Situação do cargo

EMPRESA A EMPRESA B


De acordo com a tabela 3, na empresa A, o total de 100% dos colaboradores ocupam

cargos em situação do cargo é efetivo. Já na empresa B, 72,73% dos colaboradores são

efetivos, 18, 38% temporários e 9,09% são estagiários.

Tabela 4- Faixa etária dos colaboradores na empresa

EMPRESA A EMPRESA B

Fonte: Dados da Pesquisa (2019) Fonte: Dados da Pesquisa (2019)

Como demonstrado na tabela, empresa A mostra a faixa etária dos colaboradores. A

faixa etária que predomina entre os respondentes é entre 19 e 25 anos e 31 a 35 anos com

42,86% respectivamente, e 26 a 30 anos com 14,29%, não tendo pessoas a partir dos 36 anos

de idade. Na empresa B, a maioria dos colaboradores estão inseridos na faixa etária são entre

19 e 25 anos, com uma representatividade de 45,45%, e os que estão inseridos n as faixas

etárias de 26 a 30 anos, 31 a 35 anos e 36 a 45 anos, representam 18,18% cada, e não há

colaboradores na faixa etária de pessoas com até 18 anos e acima de 50 anos.

Idade Respostas Percentual %

Até 18 anos 0 0,00

de 19 a 25 anos 3 42,86

de 26 a 30 anos 1 14,29

de 31 a 35 anos 3 42,86

de 36 a 45 anos 0 0,00

Acima de 50 anos 0 0,00

Idade Respostas Percentual %

Até 18 anos 0 0,00

de 19 a 25 anos 5 45,45

de 26 a 30 anos 2 18,18

de 31 a 35 anos 2 18,18

de 36 a 45 anos 2 18,18

Acima de 50 anos 0 0,00

Situação do Cargo Cargo Percentual %

Estagiário 0 0,00

Efetivo 7 100,00

Temporário 0 0,00

Situação do Cargo Respostas Percentual %

Estagiário 1 9,09

Efetivo 8 72,73

Temporário 2 18,18

34

Tabela 5- Gênero dos colaboradores

EMPRESA A EMPRESA B

Fonte: Dados da Pesquisa (2019) Fonte: Dados da pesquisa (2019)

Na empresa A os resultados demonstram que os homens estão entre a maioria com

57,14% e as mulheres com 42,86% na empresa. Na empresa B a tabela demonstra, a maioria

dos colaboradores é composta por mulheres, com uma representatividade de 72,73%,

enquanto os homens representam 27, 27%.

Tabela 6- Estado Civil

EMPRESA A EMPRESA B

Fonte:Dados da pesquisa (2019) Fonte: Dados da pesquisa (2019)

Na empresa A, observa-se na tabela que 100% dos colaboradores são solteiros. Na

empresa B, demonstra que a maioria dos colaboradores é solteiro, com representatividade de

63,64%, e os casados representam 36,36%.

Tabela 7- Tempo de atuação dos colaboradores na empresa

EMPRESA A EMPRESA B


A empresa A na tabela 7 mostra o tempo de atuação dos colaboradores na empresa, a

maioria está entre 2 a 3 anos, equivalente ao percentual 71,43% e até 1 ano com 28,57%.

Tempo de atuação Respostas Percentual %

Até 1 ano 4 36,36

2 a 3 anos 4 36,36

4 a 6 anos 2 18,18

Mais de 6 anos 1 9,09

Tempo de atuação Respostas Percentual %

Até 1 ano 2 28,57

2 a 3 anos 5 71,43

4 a 6 anos 0 0,00

Mais de 6 anos 0 0,00

Estado Civil Respostas Percentual %

Solteiro(a) 7 100,00

Casado(a) 0 0,00

Divorciado(a) 0 0,00

Viúvo(a) 0 0,00

Estado Civil Respostas Percentual %

Solteiro(a) 7 63,64

Casado (a) 4 36,36

Divorciado (a) 0 0,00

Viúvo (a) 0 0,00

Gênero Respostas Percentual %

Feminino 3 42,86

Masculino 4 57,14

Gênero Respostas Percentual %

Feminino 8 72,73

Masculino 3 27,27

35

Devido a empresa ser recente na cidade de Capanema, atuando aproximadamente 3 anos

como prestadora de serviço ontológico. Na empresa B conforme é demonstrado na tabela,

36,36% dos colaboradores estão na organização exercem suas funções entre dois e três anos,

36,36% tem experiencia até um ano, 18,18% entre quatro e seis anos e há mais de seis anos,

apenas 9,09%.

Tabela 8 – Escolaridade dos colaboradores

EMPRESA A EMPRESA B


A empresa A nota-se que a maioria do percentual de escolaridade na empresa são do

ensino médio completo, obtendo uma representatividade de 71,43% e com 28,57% com o

ensino superior completo. Os cargos que possuem ensino superior completo é o do caixa e da

gerente administrativo. Na empresa B verifica-se na tabela, a maioria dos colaboradores da

empresa possuem o ensino médio completo, correspondendo a 63,64%, 18,18% o ensino

superior incompleto, sendo estes a gerente e a caixa, 9,09% contém o ensino fundamental

completo, e com 9,09% ensino fundamental incompleto.

Tabela 9 -Renda Familiar

EMPRESA A EMPRESA B


Conforme os resultados obtidos na empresa A, a renda familiar da maioria dos

colaboradores é entre 2 e 3 salários com percentual de 71,43% ,1 salário e acima de 3 salários

Renda Familiar Respostas Percentual %

1 salário 1 14,29

Entre 2 e 3 salários 5 71,43

Acima de 3 salários 1 14,29

Renda Familiar Respostas Percentual %

1 salário 5 45,45

Entre 2 e 3 salários 5 45,45

Acima de 3 salários 1 9,09

Escolaridade Respostas Percentual %

Ens. Fund. Incompleto 1 9,09

Ens. Fund. Completo 1 9,09

Ens. Médio Incompleto 0 0,00

Ens. Médio Completo 7 63,64

Ens. Superior Incompleto 2 18,18

Ens. Superior Completo 0 0,00

Pós-graduação 0 0,00

Escolaridade Respostas Percentual %

Ens. Fund. Incompleto 0 0,00

Ens. Fund. Competo 0 0,00

Ens. Médio Incompleto 0 0,00

Ens. Médio Completo 5 71,43

Ens. Superior Incompleto 0 0,00

Ens. Superior Completo 2 28,57

Pós-graduação 0 0,00

36

com 14,29%. Na empresa B a renda familiar, 45,45% dos colaboradores recebem 1 salário

mínimo e entre 2 e 3 salários e 9, 09% recebe acima de 3 salários.

4.1. Análise dos dados referente a gestão de pessoas e o clima organizacional

A segunda etapa do questionário buscou avaliar questões pertinentes ao clima

organizacional, iniciando com o primeiro bloco de perguntas referente a teoria administrativas

nas organizações, a qual teve como primeira pergunta:

Tabela 10- Metas de produção dos colaboradores

EMPRESA A EMPRESA B


De acordo com a tabela da empresa A, observou-se que 85,71 % dos colaboradores

responderam que são estabelecidas metas de produção na organização e outros 14,29%

responderam que não. A empresa B 73,73% responderam que é estabelecido metas e 27,23

responderam que não. Nota-se que ambas as organizações estabelecem metas para alcançar

seus objetivos. Assim nota-se à importância da empresa estabelecer metas para alcançar a

máxima produtividade.

Tabela 11- Remuneração justa

EMPRESA A EMPRESA B


Conforme as tabelas apresentadas, na empresa A 57,14% dos colaboradores não

consideram justo seu salário, de acordo com a função que exerce e 42,86% considera justo.

Portanto, para que o recebimento dos ganhos não seja benéfico apenas ao dono da empresa, é

necessário ser justo com os colaboradores conforme a função que exercem. Enquanto que na

empresa B, 81,82% os colaboradores consideram justa sua remuneração e 18,18% não

consideram justa. Ou seja, diferentemente da organização anterior os colaboradores

consideram justa a remuneração que recebem de acordo com as metas de produção

estipuladas pela empresa.

Remuneração justa Respostas Percentual %

Sim 3 42,86

Não 4 57,14

Metas de Produção Respostas Percentual %

Sim 8 72,73

Não 3 27,27

Metas de Produção Respostas Percentual %

Sim 6 85,71

Não 1 14,29

Remuneração justa Respostas Percentual %

Sim 9 81,82

Não 2 18,18

37

A próxima pergunta do questionário buscava saber a respeito da qualidade de vida no

trabalho, se a empresa se preocupa com esse fator, tendo como alternativas motivação dos

trabalhadores e o bom clima organizacional. As respostas podem ser vistas conforme a tabela

12:

Tabela 12- Qualidade do trabalho dos colaboradores.

EMPRESA A EMPRESA B


De acordo com as tabelas, na empresa A, observou-se que 71,43% dos colaboradores

responderam que a empresa busca motiva-los para desempenharem suas funções, e 28,57%

responderam que a empresa proporciona um bom clima organizacional. A resposta corrobora

a Lima, Jardim (2013) a qual afirma que a motivação é essencial para que os colaboradores

tenham um melhor desempenho. Enquanto que na empresa B, 81,82% responderam que a

empresa proporciona um bom clima organizacional e 18,18% consideram que a empresa

busca motiva-los.

A próxima pergunta do questionário buscava saber a respeito, se o local de trabalho é

seguro, confortável e limpo para os colaboradores, onde as alternativas eram sim e não. Assim

sendo vista, conforme tabela 13.

Tabela 13 – Percentual sobre as instalações e espaço, tornando-o seguro, confortável e limpo.

EMPRESA A

Fonte: Dados da pesquisa (2019)

EMPRESA B


Trabalho seguro, confortável e limpo Respostas Percentual %

Sim 11 100,00

Não 0 0,00

Qualidade do trabalho Respostas Percentual %

motivar os colaboradores 5 71,43

bom clima organizacional 2 28,57

Qualidade do trabalho Respostas Percentual %

motivar os colaboradores 2 18,18

bom clima organizacional 9 81,82

Trabalho seguro, confortável e limpo Respostas Percentual %

Sim 7 100,00

Não 0 0,00

38

Conforme as tabelas apresentadas, a empresa A, assim como a empresas B, demostram

que 100% dos colaboradores consideram o local de trabalho seguro, confortável e limpo. A

empresa ao ter ênfase em sua estrutura organizacional proporciona um ambiente melhor para

os seus colaboradores.

O segundo bloco de perguntas é referente aos papéis da gestão de pessoas, no qual a

primeira pergunta teve o objetivo de saber a respeito do recrutamento e seleção da

organização, se foi efetivo ou não para os colaboradores ao serem contratados, o resultado

será visto na tabela 14.

Tabela 14- Percentual Recrutamento e seleção

EMPRESA A EMPRESA B



Conforme representa na tabela 14, na empresa A, 71,43% dos colaboradores

responderam que a empresa faz um recrutamento e seleção efetivo, e 28,57% consideram que

não foi efetivo. Na empresa B, observa-se na tabela que 81,82% consideraram que tiveram um

recrutamento efetivo, enquanto que 18,18% acreditam que poderia ser melhorado. É

importante a empresa obter um bom recrutamento e seleção para que o colaborador se adapte

ao cargo desempenhado pelo contratado, um recrutamento feito de maneira equivocada pode

acarretar consequências para a organização, podendo gerar desmotivação nos outros

colaboradores que dependam do novo colaborador para desempenharem sua função e não se

adaptando a função que lhe foi determinada

A Próxima pergunta do questionário tinha como objetivo saber se a organização

oferece recompensas/ benefícios (financeira ou não financeira) para os colaboradores. O

resultado será visto na tabela 15.

Tabela 15- Recompensas ou benefícios oferecidos pela empresa

EMPRESA A EMPRESA B


Recompensas ou benefícios Respostas Percentual %

Financeira 7 63,64

Não financeira 4 36,36

Recompensas ou benefícios Respostas Percentual %

Financeira 0 0,00

Não financeira 2 28,57

Recrutamento e seleção Respostas Percentual %

Sim 5 71,43

Não 2 28,57

Recrutamento e seleção Respostas Percentual %

Sim 9 81,82

Não 2 18,18

39

De acordo com o tabela da empresa A, a maioria dos colaboradores não responderam a

esta pergunta o que equivale a 71,43% da amostra , dessa forma podendo compreender que

não há recompensas ou benefícios disponibilizados na empresa, porém 28,57% responderam

que existe as recompensas não financeiras, portanto é possível verificar que existe

recompensas, ainda que implícita (Autodesenvolvimento, reconhecimento do desempenho,

oportunidade de crescer profissionalmente, participação na tomada de decisões) para a alguns

cargos. Na empresa B, cerca de 63,64% dos colaboradores dizem receber recompensas

financeiras, e 36,36% recebem recompensas não financeiras, provavelmente nessa

organização existem mais recompensas financeiras oferecidas (Bônus em dinheiro, premiação

com folgas) pelo seu seguimento ser orientado para as vendas.

Buscou-se avaliar também se a empresa tinha como objetivo saber quais tipos de

recompensas mais motivam os colaboradores: aspectos financeiros e recompensas e

possibilidade de autodesenvolvimento e ascensão profissional. O resultado será visto na tabela

16.

Tabela 16: Tipo de recompensas que motivam

Empresa A Empresa B


As recompensas que mais motivam os colaboradores na empresa A, conforme a tabela

demonstra, é a possibilidade de autodesenvolvimento com 57,14% e depois são os aspectos

financeiros com 42,86%. Na empresa B, 63,64% anseiam possibilidade de

autodesenvolvimento, e 36,36% motivam-se mais com os aspectos financeiros. As pessoas

almejam crescer dentro da empresa, e ter a possibilidade de subir de cargo. Em conformidade

com a pergunta anterior, essa resposta confirma que realmente nas organizações pesquisadas

os aspectos motivacionais são mais intrínsecos do que financeiros, ou seja, eles avaliam a

possibilidade de ascensão na empresa. Logo, corrobora o que afirma Bonilla, Vaz; Selig

(2012), é através das recompensas no trabalho que os colaboradores tornam-se mais

motivados para se dedicarem a sua função, pois as recompensas tem o fundamento nas teorias

motivacionais impostas pelos teóricos da psicologia no trabalho.

Tipos de recompensas que motivam Respostas Percentual %

Aspectos financeiros e recompensas 3 42,86

Possibilidade de autodesenvolvimento 4 57,14

Tipos de recompensas que motivam Respostas Percentual %

Aspectos financeiros e recompensas 4 36,36

Possibilidade de autodesenvolvimento 7 63,64

40

A próxima pergunta do questionário tinha como objetivo saber se a empresa oferece

treinamentos para capacitação dos colaboradores e se os mesmos reconhecem que os

treinamentos são interligados com os objetivos organizacionais. O resultado será visto na

tabela 17.

Tabela 17 – Treinamentos para capacitação

EMPRESA A EMPRESA B


Observa-se que 71,43% dos colaboradores dizem que a empresa A disponibiliza

treinamentos para capacitação, mas 28,57% dizem que não possui treinamentos de

capacitação. Os cargos que foram observados que não recebem treinamentos para capacitação

é o de cobrador e recepcionista. Enquanto que na empresa B, 90,91% dos colaboradores não

passam por treinamentos, e 9,09% dizem ser passar por treinamentos. Notou-se que o cargo

que recebe treinamento é o de gerente, e os que não recebem são os de vendedores, auxiliar e

assistente administrativo e serviços gerais, ou seja, a maioria dos colaboradores. Os

treinamentos são importantes para os colaboradores, pois além de melhorar suas habilidades,

se sentem valorizados e motivados. Por isso é fundamental investir nas pessoas, assim vai

trazer benefícios organizacional. Conforme Triguero-Sánchez; Peña-Vinces (2018) a gestão

de recursos humanos é importante no desenvolvimento organizacional por ter ferramentas que

melhoram o desempenho dos colaboradores.

A próxima pergunta do questionário tinha como objetivo saber se existe algum tipo de

política para manter os colaboradores na organização através das alternativas de recompensas;

treinamentos; valorização profissional; possibilidade de ascensão; outros e nenhuma das

alternativas. O resultado será visto na tabela 18.

Tabela 18- Política para manter os colaboradores

EMPRESA A


Treinamentos para capacitação Respostas Percentual %

Sim 5 71,43

Não 2 28,57

Treinamentos para capacitação Respostas Percentual %

Sim 1 9,09

Não 10 90,91

Política para manter os colaboradores Respostas Percentual %

Recompensas 1 14,29

Treinamentos 0 0,00

Valorização profissional 2 28,57

Possibilidade de ascensão 3 42,86

41

EMPRESA B


É possível observar que a tabela da empresa A, 42,86% corresponde a possibilidade de

ascensão, como uma das formas para manter os colaboradores na empresa, 28,57%

corresponde a valorização profissional, 14,29% corresponde a recompensas e os outros

14,29% nenhuma das alternativas, essas respostas corroboram o que já foi afirmado pelos

respondentes em outras perguntas, e demonstra que os mesmos consideram aspectos que estão

mais interligados a manutenção e recompensas como não financeiros para permanecerem na

organização, por isso avaliam a possibilidade de ascensão como mais importante para sua

permanência na empresa. Enquanto que na empresa B, por atuar no setor de vendas, 63,63%

dos colaboradores responderam que é oferecido recompensas, 27,27% corresponde a

valorização profissional, e 9,09% possibilidade de ascensão, é perceptível que nessa

organização os aspectos mais identificados pelos colaboradores como motivação e

manutenção estão interligados a questões financeiras. É importante estabelecer uma política

para manter os colaboradores, para evitar à rotatividade na organização, para que o

colaborador tenha qualidade de vida necessária, tornando-o satisfeito para desempenhar sua

função.

A próxima pergunta do questionário tinha como objetivo saber se possui o papel da

gestão de pessoas referente ao monitoramento das atividades realizadas pelos colaboradores

na empresa, sim ou não. O resultado será visto na tabela 19.

Tabela 19- Política de monitoramento

EMPRESA A EMPRESA B


A tabela 19 da empresa A, mostra o percentual de 57,14% dos colaboradores que diz

que a empresa possui política de monitoramento (Acompanhamento em atividades, avaliação

Política de monitoramento Respostas Percentual %

Sim 4 57,14

Não 3 42,86

Política de monitoramento Respostas Percentual %

Sim 8 72,73

Não 3 27,27

Política para manter os colaboradores Respostas Percentual %

Recompensas 7 63,64

Treinamentos 0 0,00

Valorização profissional 3 27,27

Possibilidade de ascensão 1 9,09

42

de desempenho) e 42,86% dizem que não. A empresa B 72,73% responderam que há

políticas de monitoramento e 27,27% responderam que não existe.

No terceiro bloco de perguntas é referente a cultura organizacional, no qual a primeira

pergunta teve como objetivo verificar os artefatos da cultura na empresa, entre eles a

padronização de uniforme, se era ou não oferecida ao colaborador. O resultado será visto na

tabela 20.

Tabela 20 – Padronização de Uniformes

EMPRESA A EMPRESA B


No que se refere a padronização de uniforme da empresa, assim como a empresa A e a

B, notou-se que 100% dos colaboradores responderam existir. Isso faz parte de uma cultura

organizacional, utilizar ou não uniforme. Os artefatos é um dos componentes da cultura

organizacional, conforme Maximiano (2009) afirma que é um dos mais visíveis, pois envolve

a arquitetura, veículos, as roupas, os produtos que as pessoas usam.

A próxima pergunta do questionário tinha como objetivo analisar sobre os valores da

organização que são as crenças, ideologia imposta pelos gestores se são ou não repassados aos

colaboradores. O resultado será visto na tabela 21.

Tabela 21 -Os valores são repassados aos colaboradores

EMPRESA A EMPRESA B


De acordo com a tabela, na empresa A, é possível observar que 85,71% correspondem

que os valores da empresa são repassados aos colaboradores e 14,29% relatam que não são

repassados os valores organizacionais. Na empresa B, 63,63% dizem que não são repassados

os valores e apenas 36,36% respondem que são repassados. Maximiano (2009) corrobora que

os valores estão na base das normas de conduta influenciando outros aspectos do

comportamento organizacional, como as formas de como as pessoas se relacionam na

Padronização de uniforme Respostas Percentual %

Sim 7 100,00

Não 0 0,00

Valores são repassados Respostas Percentual %

Sim 4 36,36

Não 7 63,64

Valores são repassados Respostas Percentual %

Sim 6 85,71

Não 1 14,29

Padronização de uniforme Respostas Percentual %

Sim 11 100,00

Não 0 0,00

43

empresa. Repassar os valores é importante, pois os colaboradores trabalham conhecendo o

propósito da organização e ajudam a alcançar as metas.

A próxima pergunta do questionário tinha como objetivo verificar se existe ou não

cooperação entre os colaboradores na empresa para alcançarem seus objetivos. O resultado


Tabela 22- Cooperação entre os colaboradores

EMPRESA A EMPRESA


A tabela 22 da empresa A, mostra que 85,71% afirmam que existe a cooperação entre

os colaboradores da empresa e 14,29% não. E na empresa B, 100,00% dos colaboradores

afirmam ter cooperação entre eles para atingirem seus objetivos. Nas empresas é importante

que haja cooperação entre os trabalhadores, pois a união da equipe fortalece a organização

para que possa alcançar o sucesso.

A próxima pergunta do questionário tinha como objetivo identificar se o gestor escuta

e respeita ou não a opinião da sua equipe. O resultado será visto na tabela 23.

Tabela 23- O gestor ouve e respeita a opinião

EMPRESA A EMPRESA B

Fonte: dados da pesquisa (2019) Fonte: Dados da pesquisa (2019)

De acordo com a tabela 23 da empresa A, é possível observar que 57,14% corresponde

aos colaboradores que não são ouvidos e não tem sua opinião respeitada pelo gestor, enquanto

que 42,86% são ouvidos e não tem sua opinião respeitada. Na empresa B, 63,64%

responderam que o gestor escuta e respeita a opinião da equipe, e 36,36% responderam que

não. A importância de ter um líder dentro da organização é fundamental, pois para alcançar

um objetivo conforme Nogueira et al (2015) enfatiza que a liderança propicia melhor

desempenho aos colaboradores e resultados de qualidade para as empresas.

Cooperação entre os colaboradores Respostas Percentual %

Sim 6 85,71

Não 1 14,29

Cooperação entre os colaboradores Respostas Percentual %

Sim 11 100,00

Não 0 0,00

O gestor ouve e respeita a opinião Respostas Percentual %

Sim 3 42,86

Não 4 57,14

O gestor ouve e respeita a opinião Respostas Percentual %

Sim 7 63,64

Não 4 36,36

44

A próxima pergunta do questionário tinha como objetivo saber se existe ou não rituais

na empresa, como comemoração de aniversário dos colaboradores; festas de final de ano;

premiações por atingimento de metas e outros. O resultado será visto na tabela 24.

Tabela 24- Rituais existentes na empresa

EMPRESA A


EMPRESA B


De acordo com a pesquisa, 100% dos colaboradores relataram ter na empresa o ritual

em comemoração aos aniversariantes, e 28,57% dos 100% disseram ter dois rituais, incluindo

festas de final de ano. E na empresa B, a tabela 24, mostra que 100% dos colaboradores,

responderam que tem ritual de festa de aniversário, 63,63% comemoração de festas de final

de ano e 27,27% responderam existir premiação por atingirem as metas. São importantes

esses rituais na empresa, pois havendo um momento de confraternização dos colaboradores

faz com que melhore o clima organizacional na empresa. E as festas de final de ano, contribui

para maior interação entre os colaboradores.

O quarto bloco de perguntas é referente a motivação, no qual a primeira pergunta teve

como objetivo verificar se são atendidas as necessidades dos colaboradores para a

sobrevivência com base na teoria de Maslow nas alternativas como: Necessidades

fisiológicas; necessidades de segurança; necessidades de sociais; necessidades estima;

necessidades de realização pessoal. O resultado será visto na tabela 25.

Rituais na empresa existentes Respostas Percentual %

Comemoração de aniversário 11 100,00

Festas de final de ano 7 63,64

Premiação por atingimento de metas 3 27,27

Outros 0,00

Rituais na empresa existentes Respostas Percentual %

Comemoração de aniversário 7 100,00

Festas de final de ano 2 28,57

Premiação por atingimento de metas 0 0,00

Outros 0 0,00

45

Tabela 25- São atendidas suas necessidades

EMPRESA A


EMPRESA B


De acordo com a tabela 25, observa-se que na empresa A, 71,43% correspondem aos

colaboradores que possuem suas necessidades fisiológicas e de segurança atendidas

respectivamente. 42,86% responderam suprir suas necessidades de estima e 14,29% tem suas

necessidades de realização pessoal atendidas. Portanto é possível observar que a maioria dos

colaboradores tem apenas as necessidades básicas sendo sanadas, não os satisfazendo-o ao

ponto de chegarem ao nível mais alto. Enquanto que na empresa B, observa-se que 54,55%

dos colaboradores, responderam que suas necessidades de estima são atendidas, o que

contribui para exercerem suas atividades com mais motivação. 45,45% responderam que são

supridas suas necessidades fisiológicas. Onde as necessidades fisiológicas condizem a

alimentação, moradia, sono. 27,27% responderam que são atendidas as necessidades de

segurança e sociais respectivamente. 18,18% (gerente e um vendedor) têm suas necessidades

de realização pessoal atendidas.

A próxima pergunta do questionário tinha como objetivo verificar é agradável ou não

a relação pessoal dos colaboradores com os outros. O resultado será visto na tabela 26.

São atendidas as necessidades Respostas Percentual %

Necessidades fisiológicas 5 71,43

Necessidades de segurança 5 71,43

Necessidades de sociais 0 0,00

Necessidades estima 3 42,86

Necessidades de realização pessoal 1 14,29

São atendidas as necessidades Respostas Percentual %

Necessidades fisiológicas 5 45,45

Necessidades de segurança 3 27,27

Necessidades de sociais 3 27,27

Necessidades estima 6 54,55

Necessidades de realização pessoal 2 18,18

46

Tabela 26- Relação entre os colaboradores é agradável

Empresa A


Empresa B


De acordo com a tabela 26, a empresa A tanto como a empresa B, é possível observar

que 100% corresponderam que possuem uma relação agradável de um funcionário com os

outros. Com isso, é notório observar que entre os colaboradores o clima organizacional é

agradável, sendo importante para o desenvolvimento organizacional.

A próxima pergunta do questionário tinha como objetivo perceber quanto a segurança

no trabalho, se a empresa oferece material necessário para desenvolver as atividades como

EPI’s; EOC’s; plano de segurança e etc. O resultado será visto na tabela 27.

Tabela 27- Segurança no trabalho

Empresa A Empresa B

Fonte: Dados da pesquisa (2019) Fonte: Dados da Pesquisa (2019)

De acordo com a tabela 27 é possível observar que 57,14% corresponde que a empresa

não oferece material necessário para desenvolvimento de suas atividades e 42,86% que possui

segurança no trabalho. Devido ser um consultório não é necessário que todos utilizem, pois

nessa empresa são considerados os equipamentos, como luvas, óculos, gorro, avental e

protetor para os pés, que são utilizados pelos profissionais dentistas. E na empresa B, 54,55%

dos colaboradores responderam que são disponibilizados equipamentos de proteção, e 45,45%

responderam não ser disponibilizados equipamentos de proteção. Uma possível causa de

Segurança no trabalho Respostas Percentual %

Sim 3 42,86

Não 4 57,14

Segurança no trabalho Respostas Percentual %

Sim 6 54,55

Não 5 45,45

Sua relação com os colaboradores é agradável Respostas Percentual %

Sim 7 100,00

Não 0 0,00

Sua relação com os colaboradores é agradável Respostas Percentual %

Sim 11 100,00

Não 0 0,00

47

alguns colaboradores da área de administrativa e vendas que responderam não ter segurança

no trabalho deve ser quanto ao ambiente de trabalho, onde tem contato com produtos nocivos

a saúde, como os produtos agrotóxicos, pois a empresa é do ramo de agronegócio, e

comercializa estes produtos, e possivelmente não é disponibilizados equipamentos de

segurança a estes colaboradores .

Portanto, ter um ambiente de trabalho seguro e saudável para o crescimento da

organização e o desenvolvimento das atividades dos colaboradores é de suma importância

conforme COSTA; MENEGON (2007) cita, que a organização junto com seus colaboradores

deve cumprir e realizar as normas de saúde e segurança, de acordo com a legislação

trabalhista vigente.

No quinto bloco, a pergunta do questionário envolve os novos modelos de gestão de

pessoas que teve como objetivo de identificar se a gerencia é favorável a mudanças e caso

fosse, de qual forma se era na inovação; criatividade; novas tecnologias; novas formas de

desenvolver atividade; e nenhuma das alternativas. O resultado será visto na tabela 28.

Tabela 28- Gerencia é favorável a mudanças

Empresa A Empresa B


De acordo com a tabela 28 observa-se que os colaboradores da empresa A consideram

a gerência favorável a mudanças, onde 85,71% está relacionado a criatividade, 57,14%

consideram os aspectos inovação existente na empresa e uma pessoa não respondeu a

alternativa. Enquanto que na empresa B, os colaboradores responderam que a empresa é

favorável a mudanças, no qual 54,55% relaciona-se a criatividade, 27,27% que a gerencia é

favorável quanto a inovação e novas formas de desenvolver atividades. É importante que a

gerência seja favorável a mudanças, pois esse novo modelo de gestão tem o objetivo de

melhorar a vida do gerente e seus colaboradores, isso corrobora Alves (2015) que a gestão de

mudança é o processo organizacional que é a união de diversos conhecimentos e técnicas, de

A gerência é favorável a mudanças Respostas Percentual %

Criatividade 6 85,71

Inovação 4 57,14

Novas tecnologias 0,00

A gerência é favorável a mudanças Respostas Percentual %

Criatividade 8 72,73

Inovação 3 27,27

Novas tecnologias 0 0,00

48

maneira eficiente e segura, com o objetivo de alcançar metas, através das mudanças, em

vários setores na organização.

A próxima pergunta do questionário tinha como objetivo identificar as formas de

avaliação de competência, quais são utilizadas, desenvolvimento de conhecimentos,

habilidades e atitudes na empresa ou se nenhuma forma é aplicada na empresa. O resultado


Tabela 29: Avaliação de Competência

Empresa A Empresa B


De acordo com a tabela 29 é possível observar que 57,14% correspondem que são

utilizadas a avaliação de competência, denominada por desenvolvimento de conhecimento,

42,86% corresponderam NDA (nenhuma das alternativas). Estes resultados corroboram com

as respostas da tabela 17. Na empresa B, 54,55% responderam NDA, 27,27% disseram ter

desenvolvimento de conhecimentos, e 9,09% responderam ter desenvolvimento de

habilidades e de atitudes. Estes resultados corroboram com as respostas da tabela 17, o qual

evidencia que a maioria dos colaboradores não passa por treinamentos. Logo, quando não se

tem avaliação de competência, influencia no desenvolvimento do colaborador e o crescimento

da empresa, onde Brito (2005) corrobora que o objetivo da gestão por competência é

desenvolver compreensão elaboradas por ações de gestores e colaboradores. Por isso é

importante buscar a competência dos funcionários, desenvolvendo o conhecimento,

habilidade e atitude, aumentando a satisfação organizacional.

No sexto bloco de perguntas é referente ao clima organizacional, no qual a primeira

pergunta teve o objetivo identificar o que os colaboradores compreendem por clima

organizacional. O resultado será visto na tabela 30.

Avaliação de competência, quais são utilizadas Respostas Percentual %

Desenvolvimento de conhecimento 4 57,14

Desenvolvimento de habilidades 0 0,00

Desenvolvimento de atitudes 0 0,00

NDA 3 42,86

Avaliação de competência, quais são utilizadas Respostas Percentual %

Desenvolvimento de conhecimento 3 27,27

Desenvolvimento de habilidades 1 9,09

Desenvolvimento de atitudes 1 9,09

NDA 6 54,55

49

Tabela 30: Compreensão do clima organizacional

Empresa A Empresa B


Conforme a tabela 30, observa-se que na empresa A, os colaboradores compreendem

por clima organizacional, 42,86% refere-se motivação e a satisfação no trabalho, 42,86%

entende por satisfação no trabalho e 14, 29% não correspondeu a pergunta. Na empresa B,

54,55% dos colaboradores compreende que um bom clima organizacional refere-se a

motivação, 32,36% a produtividade, e 9,09% satisfação no trabalho. Corroborando com

Rocha; Ceretta; Lima (2014) que o clima organizacional é um fator importante para o sucesso

da organização, principalmente para a produtividade, que está diretamente ligada a satisfação,

motivação e na criatividade dos colaboradores. Ou seja, os colaboradores compreendem o que

clima organizacional quando se referem a motivação e satisfação no trabalho, no entanto

observou-se que um pequeno percentual que não compreende exatamente o conceito.

Buscou-se avaliar nessa pergunta do questionário como os colaboradores consideram o

clima organizacional na empresa, bom, ruim, regular ou nenhuma das alternativas. O

resultado será visto na tabela 31.

Tabela 31- Avaliação do clima organizacional da empresa

Empresa A Empresa B


De acordo com a tabela 31, na empresa A, observa-se que 14,29% responderam bom,

ruim e regular respectivamente, e os outros colaboradores não responderam a pergunta, dessa

Compreende por clima organizacional Respostas Percentual %

Criatividade 0 0,00

Motivação 3 42,86

Produtividade 0 0,00

Satisfação no trabalho 3 42,86

Compreende por clima organizacional Respostas Percentual %

Criatividade 0 0,00

Motivação 6 54,55

Produtividade 4 36,36

Satisfação no trabalho 1 9,09

Clima organizacional na empresa Respostas Percentual %

Bom 1 14,29

Ruim 1 14,29

Regular 1 14,29

Clima organizacional da empresa Respostas Percentual %

Bom 10 90,91

Ruim 1 9,09

Regular 0 0,00

50

forma é possível notar que ficaram com receio em responder, deixando as alternativas em

branco compreendendo que existe algo que poderia ser dito por medo de represálias por parte

do gestor. O que correspondeu a 14,29% justificou-se “bom, porque todos trabalham com

harmonia”; outro colaborador “ruim, precisa ser melhorado muita coisa” e o próximo

correspondente “regular, pois a franqueada não coopera muito”. Sendo assim é possível

observar que a relação com a proprietária não é agradável com os colaboradores. O qual

corrobora Facco et al (2012) se o clima que prevalece é o da repetição, possivelmente haverá

um quadro lamentável de frustração e desmotivação, resultando em danos graves a empresa.

Enquanto que na empresa B, 90,91% dos colaboradores compreendem que o clima é

bom, observado nas respostas que o clima é favorável devido gostarem das atividades que

desempenham e existir uma boa harmonia entre os colaboradores. Onde há vários benefícios

ao se ter um bom clima organizacional, como a satisfação pessoal e o aumento da

produtividade, que contribui para que os colaboradores estejam cada vez mais motivados,

melhorando o desempenho, atingindo os objetivos na organização. E 9,09% acham o clima

ruim, justificando que “os proprietários poderiam melhorar o humor”.

A próxima pergunta do questionário tinha como objetivo identificar se o colaborador

gostaria de ter maior oportunidade dentro da empresa ou não. O resultado será visto na tabela

32.

Tabela 32-Gostaria de ter mais oportunidades dentro da empresa

Empresa A


Empresa B


Gostaria de ter mais oportunidade dentro da empresa Respostas Percentual %

Sim 5 71,43

Não 2 28,57

Gostaria de ter mais oportunidade dentro da empresa Respostas Percentual %

Sim 11 100,00

Não 0 0,00

51

De acordo com a tabela 32, na empresa A, observa-se que 71,43% almejam ter

maiores oportunidades dentro da empresa, percebe-se que isso ocorre devido almejarem

maiores possibilidades de ascensão e sentirem ausência de uma liderança que transmita que

isso realmente possa acontecer. 28,57% responderam que não, pois não anseiam ou não tem

perspectiva dentro da empresa, uma vez que já possui um cargo alto de direção na

organização (Gerente e recepcionista). Enquanto que na empresa B, 100% almejam ter mais

oportunidades, isso pode estar relacionado por visarem melhor remuneração.

A próxima pergunta do questionário tinha como objetivo identificar se o colaborador

tem liberdade dentro da empresa para contribuir com sugestões ou não. O resultado será visto

na tabela 33.

Tabela 33- O colaborador tem liberdade para contribuir com sugestões dentro da empresa

Empresa A


Empresa B


De acordo com a tabela 33, na empresa A, é possível observar que 57,14%

corresponde que o colaborador não tem liberdade para contribuir com sugestões dentro da

empresa e 42,86% corresponde que tem liberdade para contribuir. Essa resposta está de

acordo com a resposta da pergunta anterior, onde a maioria gostaria de ter maior oportunidade

dentro da empresa, pois não tem liberdade para contribuir com sugestões de melhoria. Na

empresa B, 72,73% dos colaboradores responderam ter liberdade para contribuir com

sugestões, ainda que não ocorra possibilidade de crescimento, conforme a resposta da

pergunta anterior, dentro da organização e 27,27% disseram não ter liberdade, é importante

ressaltar que os cargos que avaliaram não ter liberdade foram os de temporário e de serviços

gerais. A liderança influencia diretamente ao colaborador, porque quando ele não tem

autonomia para dar sugestões de melhoria ao processo organizacional, atua apenas para

atender aos comandos do gestor ele não aumentará sua criatividade, e se não aumenta torna-se

O colaborador tem liberdade para contribuir com sugestões dentro da empresa Respostas Percentual %

Sim 3 42,86

Não 4 57,14

O colaborador tem liberdade para contribuir com sugestões dentro da empresa Respostas Percentual %

Sim 8 72,73

Não 3 27,27

52

um ambiente desagradável, onde o colaborador estará na organização apenas pela

remuneração e não estará satisfeito

A próxima pergunta do questionário tinha como objetivo verificar se os colaboradores

têm reconhecimento do gestor pela função que exerce. O resultado será visto na tabela 34.

Tabela 34- Reconhecimento na função exercida

Empresa A


Empresa B


De acordo com a tabela 34, é possível observar que 85,71% corresponde não possuir

reconhecimento do gestor pela função que exerce e somente 14,29% diz que possui

reconhecimento. Dessa forma, esse fator de não reconhecimento do gestor pode gerar uma

desmotivação nos funcionários. Batista et al (2005) corrobora a importância das organizações

terem o reconhecimento dos aspectos profissionais, pois isso reflete no desempenho

profissional. Essa resposta está interligada com as tabelas 32 e 33 anteriores, pois devido não

ter reconhecimento pela função que exerce, a maioria gostaria de obter mais oportunidade e

liberdade para contribuir com sugestões dentro da empresa. Já na empresa B, 81,82% dos

colaboradores responderam que tem reconhecimento do gestor e 18,18% (serviços gerais e

vendedor temporário) não tem reconhecimento, sendo que isso possivelmente ocorre por

serem servidores temporários e que não estão correlacionados diretamente com a atividade

fim da organização. Quando se tem o reconhecimento do gestor pelo trabalho eficaz, o

colaborador tem um sentimento de satisfação, o que colabora para um melhor clima

organizacional. Percebe-se que o resultado desta pergunta está em conformidade com as

respostas anteriores.

O sétimo bloco de perguntas é referente a relação do clima organizacional e o

desempenho, no qual a primeira pergunta teve o objetivo identificar se o clima organizacional

da empresa influencia na produtividade do colaborador. O resultado será visto na tabela 35.

Tem reconhecimento do gestor por sua função Respostas Percentual %

Sim 1 14,29

Não 6 85,71

Tem reconhecimento do gestor por sua função Respostas Percentual %

Sim 9 81,82

Não 2 18,18

53

Tabela 35-Relação entre clima e produtividade

Empresa A


Empresa B


De acordo com a tabela, observa-se que na empresa A e Empresa B, 100% dos

colaboradores correspondem que o clima organizacional influencia na sua produtividade na

empresa. Compreende que um bom clima organizacional é importante para que os

colaboradores exerçam suas funções de maneira eficaz, quando não se tem um bom clima

organizacional, os colaboradores tendem a ficar desmotivados. Por isso é importante que a

empresa ofereça um ambiente de trabalho favorável.

A próxima pergunta do questionário tinha como objetivo identificar quais formas o

colaborador acredita que poderia ser implementada na empresa para melhorar os seus

resultados. O resultado será visto na tabela 36.

Tabela 36- Sugestões para melhorar o resultado da empresa

Empresa A


O clima organizacional influencia na sua produtividade Respostas Percentual %

Sim 7 100,00

Não 0 0,00

O clima organizacional desta empresa influencia na sua produtividade Respostas Percentual %

Sim 11 100,00

Não 0 0,00

Sugestões para melhorar o resultado da empresa Respostas Percentual %

Novos colaboradores 1 14,29

Apoio da proprietária 3 42,86

Valorização dos funcionários 1 14,29

Propagandas 2 28,57

54

Empresa B


Na empresa A, a proprietária por ser ausente, gera uma insegurança por parte dos

colaboradores, trazendo um desconforto na criação e motivação para novas ideias, assim não

tem incentivo suficiente para que sejam mais eficientes. Isso é mostrado no decorrer das

respostas, o percentual dos que almejam apoio da proprietária é 42,86%, 28,57% relatam que

se investisse mais nas propagandas, ações e criatividade contribuiria para melhorar os

resultados e divulgação da empresa. Foi relatado que “A central disponibiliza várias opções

de como expandir a empresa, porém a proprietária bloqueia todos”, além disso, essa resposta

também corrobora o que já foi respondido nas perguntas anteriores, que a falta de uma gestão

mais presente e que reconheça os trabalhos exercidos pelos colaboradores é crucial para o

crescimento da organização. Enquanto que na empresa B, 54,55% dos colaboradores dizem

que para melhorar seus resultados a empresa deveria visar mais a valorização dos

colaboradores, essa resposta está de acordo com a tabela 17, que a maioria dos colaboradores

não passam por treinamentos e capacitações, e talvez avaliam essa ferramenta como melhoria

para o clima organizacional. 18,18% responderam que poderiam implantar formas de motivar

a equipe e motivar os colaboradores, 9,09% associaram a necessidade de se ter maior

organização na empresa.

A próxima pergunta do questionário tinha como objetivo de saber sobre a avaliação do

crescimento da organização no mercado na visão dos colaboradores. O resultado será visto na

tabela 37.

Tabela 37- Avaliação do crescimento da organização

EMPRESA A


Sugestões para melhorar o resultado da empresa Respostas Percentual %

motivar equipe 2 18,18

não soube responder 1 9,09

Valorização dos funcionários 6 54,55

organização do estoque 2 18,18

Avaliação do crescimento da organização Respostas Percentual %

Boa 1 14,29

Ruim 1 14,29

Pode ser melhorada 5 71,43

55

EMPRESA B


O resultado na avaliação do crescimento da organização, foi possível observar que os

colaboradores consideram que pode ser melhorada com o percentual de 71,43%, investindo

em “promoções e novidades para melhorias dos nossos pacientes.”, motivar os colaboradores,

muitos mencionaram que poderia melhorar se investisse nas pessoas, que são os próprios

colaboradores, mas também no atendimento aos pacientes. 14,29% acredita ter o crescimento

bom e 14,29% já considera não ser bom, um dos colaboradores cita que “a concorrência está

com preços mais baixos, e isso influencia a perca dos pacientes, poderia ser melhorado tanto

ao atendimento ao paciente como a forma em si da empresa trabalhar”. Enquanto na empresa

B, na tabela mostra que consideram o crescimento da empresa bom e que pode ser melhorada,

representando 36,36% cada.

Avaliação do crescimento da empresa Respostas Percentual %

Boa 4 36,36

Ruim 0 0,00

Pode ser melhorada 4 36,36

56

5. CONCLUSÃO

Durante a realização desta pesquisa foram analisadas questões relacionadas ao clima e

crescimento organizacional, observou-se que na empresa A, o crescimento pode ser

melhorado, com a presença de liderança que influencia no desempenho dos colaboradores e

consequentemente no crescimento da organização. Na empresa B, ainda que considerem bom

o crescimento da empresa, há colaboradores que consideram que a empresa ainda pode ser

melhorada, no aspecto de investirem nas pessoas, a exemplo disso, desejarem treinamentos e

capacitações.

A pesquisa atendeu ao objetivo geral, pois foi possível analisar o clima organizacional

nas empresas, onde os colaboradores da empresa A consideram que a produtividade influencia

no desempenho e na Empresa B, é necessário investir nas pessoas para a empresa crescer, eles

associam o crescimento da organização as pessoas e ao clima que a empresa.

O primeiro objetivo especifico referente a compreender através da aplicação do

questionário a situação atual do clima entre os colaboradores na empresa, foi atendido, pois é

possível dizer que o clima entre os funcionários é bom, porém ao que se refere a proprietária

da empresa consideram negativo, pela ausência da proprietária na organização. Na empresa B,

um clima positivo, pois se sentem satisfeito.

O segundo objetivo especifico sobre os motivos que influenciam na motivação e quais

impactos isso pode acarretar para a construção do clima organizacional, foi atendido, pois na

empresa A, a possibilidade de ascensão influencia os colaboradores na motivação, não pela

questão da motivação que eles precisam e por isso eles não sentem o clima organizacional

positivo .Na empresa B, eles gostam da atividade que exercerem , isso influencia e faz com

que considerem que haja um bom clima organizacional.

O terceiro objetivo sobre a inter-relação entre o crescimento da empresa e o clima

organizacional, foi atendido pois na empresa A, a maioria disse que podia ser melhorado, se

tiver a participação da liderança e a empresa B existe esse crescimento, mas pode melhorar se

tiver mais capacitação aos colaboradores, ou seja, se as empresas investissem mais nas

pessoas, na motivação e no clima, principalmente nos aspectos de liderança.

Com base na hipótese proposta, após a pesquisa pode-se afirmar que o clima

organizacional influencia diretamente a motivação do colaborador, pois como visto na

empresa A, com a ausência de liderança desmotiva e na empresa B, falta de treinamentos.

57

As principais dificuldades encontradas para a realização desta pesquisa foram

encontrar autores na região, que falassem a respeito do tema gestão de pessoas em livros. No

momento da pesquisa, as dificuldades foram encontrar os colaboradores disponíveis no

mesmo dia, nas duas empresas, não foi possível obter uma amostra maior na quantidade de

funcionários, devido alguns estarem de férias, outros viajando a serviço da empresa. Na

empresa A houve ausência de respostas em algumas questões do questionário, ficou evidente

que alguns colaboradores ficaram com receio em responder, por medo de represálias por parte

do gestor. Na empresa B, observou que alguns colaboradores, dificultaram por não querer

responde, sendo necessário o gestor solicitar o pedido da pesquisa. A aplicação do

questionário foi um período sazonal dificultou para obter respostas na empresa B.

Em vista disso, sugere-se para as pesquisas futuras, que o estudo de caso seja aplicado

no mesmo ramo de atividade, para o comparativo entre as duas empresas possa ser mais

eficaz.

58

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62

APÊNDICE A

PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Este questionário está sendo aplicado em virtude da pesquisa de campo referente a

monografia intitulada “A INFLUÊNCIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL NO

DESEMPENHO DAS ORGANIZAÇÕES: Estudo aplicado em duas empresas no

município de Capanema-Pa”.

Seu preenchimento é muito fácil!

A pesquisa tem como objetivo conhecer a sua opinião sobre os diversos aspectos que

envolve o clima organizacional da empresa. É válido ressaltar que seus dados pessoais não

serão divulgados, bem como sua integridade será mantida. Leia com bastante atenção as

questões e use toda sua sinceridade ao responde-las.

Identificação

Cargo:__________________________________________

Situação do cargo:

( ) Estagiário ( ) Efetivo ( ) Temporário

Idade:____ anos

Gênero:

( ) Feminino ( ) Masculino

Estado civil

( ) Solteiro(a) ( ) Casado(a) ( ) Divorciado(a) ( ) Viúvo (a)

Tempo de atuação na empresa:

( ) Até 1 ano ( ) 2 a 3 anos ( ) 4 a 6 anos ( ) Mais de 6 anos

Escolaridade:

( ) Ensino Fundamental incompleto ( ) Ensino Fundamental completo ( ) Ensino Médio

incompleto ( ) Ensino Médio completo ( ) Ensino Superior incompleto ( ) Ensino Superior

completo ( ) Pós-graduação.

Renda Familiar:

63

( ) 1 salário ( ) Entre 2 e 3 salários ( ) Acima de 3 salários

LEVANTAMENTO DO CLIMA ORGANIZACIONAL

Bloco I: Teorias Administrativas nas Organizações

1- A empresa estabelece metas de produção?

( ) Sim ( ) Não

2- Considera justo a sua remuneração pela função que exerce?

( ) Sim ( ) Não

3- A empresa se preocupa com a qualidade do trabalho, marque os itens tem na empresa.

( ) motivar o colaboradores ( ) bom clima organizacional

4- As instalações e o espaço onde realizo meu trabalho são seguros, confortáveis e

limpos

( ) Sim ( ) Não

Bloco II: Papeis de Gestão de Pessoas (agregar, aplicar, recompensar, desenvolver,

manter e monitorar)

1- Você acredita que o recrutamento e seleção realizado pela organização ao lhe contratar

foi efetivo? Caso negativo como poderia ser melhorado?

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

2- Das opções abaixo quais são oferecidos como recompensas ou benefício pela

organização

( ) Não financeiras (autodesenvolvimento do colaborador, reconhecimento do

desempenho, a oportunidade de crescer profissionalmente e a participação de decisões)

( ) Recompensa Financeira ( plano de saúde, vale alimentação, bônus em dinheiro,

premiação com folgas etc )

3- De acordo coma as respostas supracitadas, quais tipos de recompensas lhe motivam

mais:

4- ( ) Aspectos financeiros e Recompensas ( ) Possibilidade de Autodesenvolvimento

e ascensão profissional

5- A empresa oferece treinamentos para capacitação dos colaboradores, caso positivo

você identifica esses treinamentos interligados com os objetivos organizacionais?

64

( ) Sim ( ) Não

6- Há algum tipo de política para manter os colaboradores?

( ) recompensas ( ) treinamentos ( ) valorização profissional ( )Possibilidade de

Ascensão ( ) Outros___________

7- A empresa possui política de monitoramento? (política de monitoramento:

Acompanhamento em atividades; Avaliação de desempenho)

( ) Sim ( ) Não

BLOCO III: Cultura Organizacional

1- A empresa possui padronização de uniforme?

( ) Sim ( ) Não

2- Os valores (crenças, preconceito, ideologia) da organização, são repassados para os

colaboradores?

( ) Sim ( ) Não

3- Você acha que existe sinergia/ cooperação entre os colaboradores da organização para

alcançarem seus objetivos?

( ) Sim ( ) Não

4- O gestor escuta e respeita a opinião da sua equipe?

( ) Sim ( ) Não

5- Existe rituais na empresa, assinale os que existem:

( ) Festas de final de ano- forma de aproximar os indivíduos

( ) Comemoração de aniversário do funcionário

( ) premiação por atingimento de metas

( ) Outros : Citar_________________________________

BLOCO IV: Motivação

1- Na organização, são atendidas suas necessidades para sua sobrevivência?

Marque quais alternativas são atendidas:

( ) Necessidades fisiológicas ( Alimentação, moradia, sono e repouso)

( ) Necessidade de segurança ( estabilidade no emprego, saúde e segurança)

( ) Necessidades sociais ( relaciona-se ao amor, amizade, aceitação por parte de

outras pessoas e grupos.)

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( ) Necessidades estima (relaciona a maneira de como cada um se sente, como gostar

de si, autorrespeito, nível social, intelectual e econômico).

( ) Necessidades de realização pessoal (relaciona-se em satisfazer totalmente seu

potencial, em todos os aspectos desejados.)

2- Sua relação pessoal com os outros funcionários é agradável?

( ) Sim ( ) Não

3- Quanto a segurança do trabalho, a empresa oferece o material necessário para

desenvolvimento de suas atividades, como EPI’s (Equipamento de Proteção

Individual) EPC’S (equipamento de proteção coletiva), Plano de Segurança, etc?

( ) Sim ( ) Não

BLOCO V: Novos Modelos de GP

1- A Gerência é favorável a mudanças? Se sim, em quais aspectos:

( ) Inovação ( ) criatividade

( ) Novas Tecnologias

( ) Novas formas de se desenvolver a atividade

2- Das alternativas abaixo de avaliação de competência, quais são utilizadas na empresa?

( ) Desenvolvimento de conhecimento (participa de cursos e treinamentos )

( ) Desenvolvimento de habilidades (Faz com que você coloque em prática o aprendizado

obtidos por meio dos cursos e treinamentos)

( ) Desenvolvimento de atitudes ( da poder de participação e decisão)

( ) NDA (nenhuma das alternativas).

BLOCO VI: Clima Organizacional

1- O que você compreende por clima organizacional?

( ) motivação ( ) produtividade ( ) satisfação no trabalho (.. ) criatividade

2- De acordo com a resposta acima, como você avalia o clima organizacional da

empresa? Bom ou Ruim? Justifique suscintamente sua resposta:

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_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

3- Você gostaria de ter maior oportunidade dentro da empresa?

( ) Sim ( ) Não

4- O colaborador tem liberdade para contribuir com sugestões dentro da empresa?

( )Sim ( ) Não

5- Você tem reconhecimento do gestor pela função que exerce?

( ) Sim ( )Não

BLOCO VII: A relação com o clima organizacional e o desempenho

1- O clima organizacional desta empresa influencia na sua produtividade?

( ) Sim ( ) Não

2- Quais formas você acredita que poderiam ser implementadas pela empresa para

melhorar seus resultados?

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

3- Como você avalia o crescimento que sua empresa tem hoje no mercado? Na sua

opinião ele poderia ser melhorado se a empresa investisse mais nas pessoas? De que

forma?

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________.

a influÊncia do clima organizacional no desempenho...

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