universidade federal rural da amazÔnia - ufra campus...

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UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZÔNIA - UFRA

CAMPUS DE TOMÉ-AÇU CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

NYELLI SOARES IGREJA MICHEL BARBOSA ROCHA

EMPREENDEDORISMO DE INOVAÇÃO: FATORES QUE DETERMINAM DIFERENCIAÇÃO NO MERCADO DE PEQUENOS NEGÓCIOS DE BELEZA

FEMININA NO MUNICÍPIO DE TOMÉ-AÇÚ

TOMÉ-AÇU 2018

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NYELLI IGREJA

MICHEL BARBOSA



Trabalho de conclusão de curso apresentado ao curso de bacharelado em Administração da Universidade Federal Rural da Amazônia - UFRA, como requisito parcial para a obtenção de graduação de Bacharel em Administração.

Orientador: Prof. MsC. Fabrício Noura Gomes

TOMÉ-AÇU 2018

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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

Biblioteca Universitária Tomé-Açu _________________________________________________________________________________

I248 Igreja, Nyelli Soares

Empreendedorismo de inovação: fatores que determinam diferenciação no mercado de pequenos negócios de beleza feminina no município de Tomé-Açu / Nyelli Soares Igreja, Michel Barbosa Rocha. – Tomé-Açu, 2018.

90 f.

Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Administração) – Universidade Federal Rural da Amazônia, 2018

Orientadora: Prof. Ms. Fabrício Noura Gomes

1. Empreendedorismo - inovação. 2. Mercado - pequenos negócios I. Rocha, Michel Bar-bosa. II. Gomes, Fabrício Noura, orient. III. Título.

CDD 23. ed.- 658.421

_________________________________________________________________________________Bibliotecário-Documentalista: Jean Pereira Corrêa – CRB2/1566

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Trabalho de conclusão de curso apresentado ao curso de bacharelado em

Administração da Universidade Federal Rural da Amazônia - UFRA, como requisito

parcial para a obtenção de graduação de Bacharel em Administração.

Orientador: Prof. MsC. Fabrício Noura Gomes

Banca Examinadora

_________________________________________________ Prof. Fabrício Noura Gomes Universidade Federal Rural da Amazônia – UFRA _________________________________________________ Prof.ªYana Moura de Sousa Fadul Universidade Federal Rural da Amazônia – UFRA

_________________________________________________ Prof.ª Simone Andrea Lima do Nascimento Baia Universidade Federal Rural da Amazônia – UFRA

TOMÉ-AÇU 2018

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AGRADECIMENTOS

Ao nosso Deus, autor e propiciador da vida, compraz-se em ser doador de todas as

bênçãos, que faz parte da sua natureza, do seu caráter e de essência. A Ele: a glória

e o louvor e gratidão, sem Ele nada do que foi feito se faria. Nosso agradecimento:

pela vida; pela oportunidade que nos proporcionou para concluirmos o curso de Ad-

ministração na conceituada Universidade Federal Rural da Amazônia (UFRA); pela

sabedoria e todo conhecimento; às nossas famílias pelo apoio, pelo incentivo e pela

compreensão; ao Magnífico reitor da universidade, em ter propiciado a instalação e

manutenção deste tão esperado núcleo universitário nesta comuna Tomeaçuense;

aos mestres que com dedicação, sabedoria paciência e tolerabilidade, deixaram mar-

cas indeléveis que por certo nos acompanharão por todos os dias de nossa vida; aos

colegas que tivemos o prazer de conhecê-los e convivermos juntos compartilhando

em todos os momentos de aprendizado, na longa trajetória dessa tão sonhada gradu-

ação, e, podemos proclamar que iniciamos uma nova etapa como profissionais de

administração , resta-nos tão somente guardarmos e praticarmos os conhecimentos

adquiridos nessa maratona em que cruzamos a linha de chegada.

(Até aqui nos ajudou o Senhor. I Sm 7:12 “b”)

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RESUMO

O presente trabalho tem como objetivo analisar os resultados de ações inovadoras em um microempreendimento de beleza feminina localizado no município de Tomé-Açu, Pará. Especificamente, analisará a estrutura organizativa do empreendimento, bem como os serviços ofertados e as formas de marketing organizacional. O trabalho também pretende analisar, comparativamente, o empreendimento com outros empre-endimentos do mesmo setor e seus portfólios. Destoando da concepção dominante do empreendedor como um ator atomizado e individualista, este estudo traz interes-santes desdobramentos, tanto no plano teórico quanto da observação empírica, da inovação como fator diferencial nos microempreendimentos, no caso deste trabalho, no setor da beleza. Apresenta, no entanto, algumas limitações, particularmente no tratamento do tema em um mundo caracterizado por um vertiginoso processo de transformação, onde a inovação representa a mola mestra. Metodologicamente, trata-se de um estudo de caso, com abordagem qualitativa, por se tratar do estudo de ações da organização durante atuação no mercado. Os resultados demonstram que os fato-res de inovação são diferenciais de competição em qualquer mercado.

Palavras chave: Empreendedorismo, Inovação, Mercado da Beleza.

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ABSTRACT

The present work aims to analyze the results of innovative actions in a micro-enterprise of female beauty located in the municipality of Tomé-Açu. Specifically, it will analyze the organizational structure of the enterprise, as well as the services offered and the forms of organizational marketing. The work also intends to analyze, comparatively, the enterprise with other ventures of the same sector and its portfolios. This study, drawing from the dominant conception of the entrepreneur as an atomized and individ-ualistic actor, presents interesting developments in both the theoretical and the empir-ical aspects of innovation as a differential factor in the microenterprises, in the case of this work, in the beauty sector. It presents, however, some limitations, particularly in the treatment of the theme in a world characterized by a vertiginous process of trans-formation, where innovation represents the master spring. Methodologically, this is a case study, with a qualitative approach, because it is a study of the organization's ac-tions during the market. The results demonstrate that the factors of innovation are competitive differentials in any market.

Keywords: Entrepreneurship, Innovation, Beauty Market.

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LISTA DE QUADROS

Quadro 01 - Eventos de empreendedorismo nos séculos.......................................................23

Quadro 02 - Comportamentos empreendedores......................................................................25

Quadro 03 - Fatores microambientes e suas variáveis ...........................................................30

Quadro 04 - Variáveis de promoção de inovação ....................................................................31

Quadro 05 - Radar de inovação .................................................................................................32

Quadro 06 - Sequência correta de estratégia do oceano azul ................................................36

Quadro 07 - Componentes importantes na empresa ...............................................................42

Quadro 08 - Estrutura organizacional do empreendimento .....................................................42

Quadro 09 - Objetivos do negócio .............................................................................................43

Quadro 10 - Processos e insumos da empresa .......................................................................45

Quadro 11 - Vantagens competitivas que fortalecem a marca ...............................................46

Quadro 12 - Análise de SWOT do empreendimento ...............................................................48

Quadro 13 - Síntese de plano de marketing. ............................................................................50

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LISTA DE TABELAS

Tabela 01 - Região Norte - Participação no Valor Adicionado das MPE’s por atividade econô-

mica ...................................................................................................................................... 18

Tabela 02 - Pará - Número de Empresas, por porte das empresas, segundo setores de ativida-

des ...................................................................................................................................... 18

Tabela 03 - Pontos Importantes do Empreendedor ..................................................................... 26

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LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 01 - Análise de tipologias publicitárias ......................................................... 70

Gráfico 02 - Frequências de clientes no salão .......................................................... 71

Gráfico 03 - Tipos de serviços mais comuns ............................................................ 71

Gráfico 04 - Conhecimento dos serviços por parte dos clientes ............................... 72

Gráfico 05 - Serviços exclusivos no salão ................................................................ 73

Gráfico 06 - Valor percebido pelo cliente .................................................................. 74

Gráfico 07 - Grau de satisfação dos clientes ............................................................ 75

Gráfico 08 - Análise de preços pelos clientes ........................................................... 75

Gráfico 09 - Expectativas dos clientes ...................................................................... 76

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 12 1 CONTEXTO BRASILEIRO E LOCAL DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 16 1.1 Contexto Regional ............................................................................................ 17 1.2 Inovação e competição de mercado das micro e pequenas empresas brasi-leiras ........................................................................................................................ 19 2 CONCEITUAÇÃO SOBRE EMPREENDEDORISMO ........................................... 23 2.1 Fundamentos do comportamento empreendedor ......................................... 24 2.2 A inovação como consequência do comportamento empreendedor .......... 25 2.2.1 Inovação como fator de competitividade.......................................................... 31

2.3 Estratégia do oceano azul, como fator de competitividade .......................... 34 2.3.1 Estratégias com sequência correta: melhor escolha........................................ 36

3 DESCRIÇÃO DO SETOR DA BELEZA NA ECONOMIA BRASILEIRA............... 39 4 ANÁLISE DA ORGANIZAÇÃO: ESTRUTURA E PROCESSOS .......................... 41 4.1 Histórico da Empresa ....................................................................................... 41 4.2 Estrutura organizacional .................................................................................. 41 4.2.1 Missão e Visão ................................................................................................ 43

4.3 Layout da Empresa e os processos ................................................................ 44 4.4 Diferenciais competitivos e inovações ........................................................... 45 4.5 Análise S.W.O.T como processo de análise para inovação .......................... 46 4.5.1 Objetos que compõe a análise de SWOT ........................................................ 47

4.6 Plano de marketing da organização ................................................................ 48 5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .............................................................. 54 5.1 Tipos de pesquisa ............................................................................................ 55 5.1.1 Quanto aos objetivos ....................................................................................... 55

5.1.2 Quanto à abordagem ....................................................................................... 57

5.1.3 Quanto à população e amostra ........................................................................ 58

5.1.4 Quanto à coleta de dados ................................................................................ 58

5.1.5 Quanto à forma de tratamento dos dados ....................................................... 60

6 RESULTADOS DA PESQUISA: ANÁLISE COMPARATIVA ............................... 62 6.1 Análise das dimensões .................................................................................... 63

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6.1.1 Empresa .......................................................................................................... 63

6.1.2 Tecnologia ....................................................................................................... 65

6.1.3 Clientes ............................................................................................................ 68

6.2 Análises dos dados da pesquisa .................................................................... 67 7 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................. 77 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................ 79

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INTRODUÇÃO

O mercado da beleza é um dos segmentos que mais cresce em relação aos

outros setores de mercado, tornando-se um modelo de negócio mais atrativo para

aqueles que pretendem iniciar seu próprio negócio. Para o SEBRAE- Serviço Brasi-

leiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas, esse segmento é o preferido entre as

mulheres que possuem características empreendedoras, pois a cada dia surgem no-

vos produtos e equipamentos inovadores relacionados à beleza.

Oliveira (2011) argumenta que a estética do belo, ou beleza para alguns, é uma

preocupação constante na humanidade. O levante de informações sobre essas ques-

tões vem desde os primórdios. Basta analisarmos a criação de aromatizadores, como

óleos, ou mesmo maquiagem, banhos, ou outras questões que envolvem a beleza

como um todo.

Contudo, com o tempo a beleza foi assumindo outras formas que impactaram

na indústria mundial voltada a beleza. “Cirurgias plásticas, revolução na maneira de

se vestir, criando-se produtos e serviços para homens e mulheres se sentirem mais

bonitos e jovens” (OLIVEIRA, 2011, p. 12)

A compreensão desses fatores nos leva a observar o grande crescimento de

uma massa de consumidores totalmente voltados ao consumo de produtos e serviços

oferecidos na área da beleza estética nos dias de hoje. Esse mercado se transformou

em uma área extremamente competitiva e importante em todo o mundo. As empresas

que quiserem se firmar neste novo ramo crescente terão que investir muito em quali-

dade e novidades tecnológicas. (VENTURA, 2008).

O que acontece no mercado da estética, com a chegada de novos tratamentos

e avanços tecnológicos é a valorização de cuidados com a beleza física, rejuvenesci-

mento da pele, saúde e bem-estar, abrindo mais portas para os profissionais voltados

às clínicas de estética. Tornando o seguimento altamente competitivo, tendo a satis-

fação do consumidor como principal pilar. (LIMA, 2017). Lima (2016) pondera que, com este novo paradigma de beleza, o mercado da

estética exige a necessidade da criação de empreendimentos que apresentem quali-

dade e modernidade, que sejam padronizados e cada vez mais eficientes na entrega

de seus serviços e/ou produtos.

Diante dessa realidade se faz necessário montar um planejamento para negó-

cios desta natureza, bem elaborado, e que mostre a viabilidade, voltado a orientar os

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empreendedores da melhor forma, para ser seguido por aqueles que precisam apren-

der tudo sobre empreendimento. (DORNELAS, 2016).

Hoje o cenário do empreendedorismo é competitivo, conforme acredita Com-

pans (2004), por isso o planejamento de um negócio serve para diminuir os riscos e

incertezas do mercado, avaliando os reflexos da concorrência, os riscos internos e

externos, os clientes, as projeções de receitas e despesas.

Planejar embasa a gestão, independente do porte da empresa, colocando as

ideias no papel e antes de tomar qualquer decisão, o que minimiza problemas futuros,

uma vez que o empreendedor está buscando conhecimento e diferentes formas de

tornar fraquezas em oportunidades e assim se manter no mercado mesmo com todas

as dificuldades. (HOJI, 2004).

A compreensão que os autores passam é que o desenvolvimento de empreen-

dimento no mercado tem finalidade de demarcar espaço, fortalecer sua marca através

da qualidade em atendimento, inovação, tecnologia dos cosméticos e dos serviços

prestados em todos os setores da organização.

Contudo a inovação no mercado de estética, de beleza, está ligada a inovação

tecnológica conforme afirmam Silva (2007) e Martins (2014), como informatização

para Almeida e Machado (2010), qualidade da prestação dos serviços, na capacitação

para os autores Gontijo, Rodrigues e Lima (2014), ou mesmo as tecnologias de infor-

mação e comunicação (TIC) para criar proximidade com os clientes (ALMEIDA; MA-

CHADO, 2010).

Para Chesbrough (2003), os modelos de inovação organizacional possuem

como foco incorporar, compartilhar e demandar ideias e projetos com metas estabe-

lecidas nas áreas de P&D empresariais. Ou seja, o conceito de inovação é para qual-

quer área, incluindo a beleza.

No entanto, Vanhaverbeke (2006) argumenta que existe certa dificuldade das

pequenas empresas em inovar, por fatores restritivos de recursos e capital. Os negó-

cios que já foram criados com características inovadoras possuem como prática o

relacionamento com instituições de pesquisa. Caso deste trabalho de pesquisa.

Importa ponderar que este estudo não é pesquisa ação e/ou participante, po-

rém os resultados da pesquisa serão transmitidos ao empreendedor que a permitiu,

visando contribuir socialmente para região, como forma de cumprir a missão da Uni-

versidade Federal Rural da Amazônia – UFRA, bem como propiciar um novo olhar,

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agora científico que, possivelmente, vai gerar mais inovação a organização e seus

produtos e serviços.

No mesmo raciocínio de inovação empreendedora, Drucker (2008) pondera

que inovação é um instrumento exclusivo de mentes empreendedoras, que de contí-

nuo, exploram mudanças em cenários de oportunidades. A inovação de um produto é

caracterizada por modificações nas propriedades de um produto, de tal maneira que

a forma como os clientes e participantes da cadeia produtiva percebem o produto

também é alterada (POSSOLLI, 2012).

O conceito de inovação abordado neste trabalho se refere a modelos operaci-

onais, em processo produtivo, que possam se destacar no mercado da beleza, já há

muito tempo, bastante competitivo. Alguns trabalhos exploram o fato de que rotinas

de trabalho formal nas empresas não impactam, em diferenciação, em empreendi-

mentos de beleza, principalmente, por que os serviços são os mesmos em pratica-

mente todos os concorrentes.

Ao pensar em inovar, estrategicamente, para que haja impacto nos resultados

de uma organização, Mintzberg e Waters (1985) explicam que as estratégias se origi-

nam de modo emergente e adaptativo ao longo das decisões executivas. Para Ansoff

(1965), as estratégias surgem a partir de análises cuidadosas e racionais das posições

competitivas.

Para Barbero e Vieira (2015), não existe um modelo exato voltado a estratégias

inovadoras. Pelo contrário, existe uma vasta literatura sobre o assunto, o que causa

certa carência instrumental que seja satisfatória. Contudo, para os autores foi esse

impasse de modelos que ressoou o conceito denominado de oceano azul de Ansoff

(1965)

A conceituação da estratégia do oceano azul é um processo criativo para ex-

plorar espaços em mercados inexplorados, com inventividade de novas ações que

geram receita, conforme explicam Barbero e Vieira (2015). Estes espaços podem es-

tar dentro do próprio mercado do negócio em questão, porém ainda não explorados

(ANSOFF, 1965).

Diante do exposto, considerando a estética e beleza feminina, como algo que

movimenta um mercado muito competitivo, necessitado de planejamento, pensa-

mento empreendedor que gere inovação, entre outros aspectos que possam diferen-

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ciar uma organização para um novo patamar, um oceano azul, surge a seguinte ques-

tão: em que medida ações inovadoras impactam nos resultados de uma micro em-

presa no mercado de beleza feminina no município de Tomé-Açu?

Para responder este questionamento, o trabalho objetiva analisar os resultados

de ações inovadoras em um microempreendimento de beleza feminina localizado no

município de Tomé-Açu. Especificamente, a pesquisa vai mapear a estrutura organi-

zativa do empreendimento, do imobilizado aos colaboradores; verificará os serviços

ofertados, bem como as formas de marketing organizacional; e executará análise

comparativa com outros empreendimentos do mesmo setor e seus portfólios.

O trabalho se justifica pelo fato de buscar analisar as ações de inovação e os

resultados que tais ações podem trazer em uma microempresa localizada na região

geográfica desta IES (Instituição de Ensino Superior - UFRA). A necessidade do es-

tudo se encontra, justamente, pelo fato de ações planejadas voltadas a inovação sem-

pre serem vistas em organizações de médio e grande porte.

Outro fator preponderante da importância do estudo está no cumprimento da

missão do curso de Bacharelado em Administração que é formar profissionais cida-

dãos com competências empreendedoras e gerenciais necessárias para atuar na ad-

ministração de organizações regionais da microrregião Tomé-Açu.

Metodologicamente, trata-se de estudo de caso (VERGARA, 2009), com abor-

dagem qualitativa. Também é estudo pós-facto (GIL, 2010), por se tratar de organiza-

ção atuante no mercado. Visando background teórico, o estudo adotou pesquisa ex-

ploratória e pesquisa descritiva (VERGARA, 2009) para aprofundamento das bases

referenciais e melhor compreensão dos conceitos abordados no trabalho.

O estudo se divide nesta breve Introdução; Contexto brasileiro e local das micro

e pequenas empresas; Conceituação sobre empreendedorismo; Descrição do setor

da beleza na economia brasileira; Análise da organização: estrutura e processos; Pro-

cedimentos metodológicos, Resultados da pesquisa: análise comparativa e Conside-

rações finais.

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1 CONTEXTO BRASILEIRO E LOCAL DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS Embora possa identificar medidas de apoio às empresas de pequeno porte bra-

sileiras desde os anos 1970, é somente nos anos 1990 que se inicia a construção de

um aparato político institucional mais articulado de apoio a este segmento empresarial

(AVELAR; BOTELHO, 2016).

A principal mudança neste período situa-se na criação do SEBRAE - Serviço

Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas, órgão paraestatal que passa a

atuar junto às micro e pequenas empresas brasileiras. Amplia-se de forma importante

o atendimento a este segmento empresarial e temas fundamentais como a formação

de redes e inovação tecnológica passam a fazer parte da agenda (SEBRAE, 2014).

Segundo Greco et al (2016, p. 27) relata que: No Brasil, o empreendedorismo ganhou forças e se popularizou a par-tir da década de 90. Antes disso, o termo empreendedor era pratica-mente desconhecido e a criação de pequenas empresas era limitada em função do ambiente político e econômico, nada favorável ao país.

As Micro e Pequenas Empresas (MPE’s) já são as principais geradoras de ri-

queza no comércio no Brasil (53,4% do PIB deste setor). No PIB da indústria, a parti-

cipação das micro e pequenas (22,5%) já se aproxima das médias empresas (24,5%)

(SEBRAE, 2014).

No setor de Serviços, mais de um terço da produção nacional (36,3%) têm ori-

gem nos pequenos negócios. A expansão do PIB, nas MPE’s, do país superou o da

economia mundial, por outro lado, um crescimento menor foi observado em 2011-

2013, segundo o FMI. (SEBRAE, 2014). No Brasil as micro e pequenas empresas respondem por 27% do PIB, a soma dos bens e serviços produzidos no país, e por 57% dos em-pregos formais. A maioria dessas empresas está no Sudeste (50%). Em seguida, estão Nordeste (19%), Norte (18%), Centro-Oeste (8%) e Sul (5%). Segundo o CAGED, de 2011 a 2014, elas geraram 3,5 milhões de empregos. (SEBRAE, 2014).

O SEBRAE (2014) argumenta que os gastos médio com pessoal, 27% corres-

pondente ao PIB do período de 2011 a 2014 nas MPE’s, é devido as diferenças sala-

riais em comparação com as empresas médias e de grande porte. Contudo, os mes-

mos dados apontam para um percentual de empregabilidade de 57% no mesmo perí-

odo analisado.

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Entretanto, dada à heterogeneidade que caracteriza o segmento das pequenas

empresas e as especificidades das suas atividades inovativas, há, em geral, um con-

junto amplo de programas, desenhados de modo a atender aos diferentes grupos de

empresas. Os programas se diferenciam quanto aos instrumentos (incentivos fiscais

ou financeiros), quanto ao público-alvo (startups, empresas já consolidadas) e quanto

ao setor de atividade (setores maduros ou de tecnologia de ponta) (AVELAR; BOTE-

LHO, 2016).

Atualmente no Brasil o que se destaca ao incentivo do empreendedorismo são

as ações e estratégias implementadas em alguns casos de iniciativa do SEBRAE,

SESC, SENAT. Estas instituições que fazem parte do “sistema S” do governo federal,

além de algumas instituições de ensino superior que possuem um departamento de

incubadora, são um dos pontos principais do aporte de ajuda as MPE’s no país. (SE-

BRAE, 2014).

Para Avelar e Botelho (2016), junto coma esteira da proliferação de programas

de estímulo às atividades inovativas de empresas de pequeno porte, cresceu também

o volume de estudos dedicados à avaliação da efetividade destes programas, em ge-

ral, através de análises de impacto.

Logo, diante do exposto pelos autores citados acima, o contexto empreendedor

no Brasil vem passando por estágios desde a década de 1970 até os dias de hoje,

que implicam, grandemente, no desenvolvimento dos pequenos negócios no país.

1.1 Contexto Regional

De acordo com os dados do IPEA - Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada,

sobre o diagnóstico da política de desenvolvimento do Brasil, o estado do Pará, conta

com 144 municípios e aproximadamente 7,5 milhões de habitantes. A sua capital, Be-

lém, é considerada a metrópole da Amazônia, e a localização do Estado é considerada

estratégica dentro do atual quadro da globalização da economia. (IPEA, 2017).

O mais significante sobre essa análise feita pelo Instituto, relaciona o desem-

penho do Estado do Pará e seu potencial de crescimento no âmbito nacional, refor-

çando que essas perspectivas brasileiras apontam que o Estado possui condições

favoráveis para implantação de novos negócios para o desenvolvimento local.

De acordo com o Brasil (2018), o Pará teve o crescimento de 10,1% em 2017,

o que ajudou a região norte a ter o crescimento de 8,23% no ano de 2017 frente a 1%

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do país no período. O crescimento do Pará foi equivalente ao da China e, ainda de

acordo com o relatório, além da indústria, o crescimento foi exponencial no comércio

e serviços. Contudo, desde os anos de 2009 a 2011, a participação das MPE’s no PIB

nacional, Tabela 1, já se comportava de forma diferenciada.

Tabela 1: Região Norte - Participação no Valor Adicionado das MPE’s, por atividade eco-nômica.

Fonte: Adaptado de SEBRAE (2015)

Quanto à participação das MPE’s na economia do Estado do Pará, a tabela

acima demonstra, nas atividades gerais do Estado, a ordem econômica de 57%. Estas

análises deixam claro que os serviços e o comércio, juntos, somam mais de 80% dos

fluxos de negócios no Estado do Pará, Tabela 2. Esses dados são importantes para

enfatizar a necessidade de criação de estratégias de fidelização e crescimento da

carteira de clientes para MPE’s.

Tabela 2: Pará - Número de Empresas, por porte das empresas, segundo setores de ativi-

dades.

Fonte: Pesquisas anuais do IBGE; elaboração FGV.

19

Em relação ao Estado do Pará, a Tabela 2 refere-se ao número de unidades

locais, cujos resultados em forma percentual, para a média dos três anos (2009/2011)

estão apresentados, por porte de empresas, segundo as atividades selecionadas (SE-

BRAE, 2015).

Outro fator analisado nas tabelas, é que o setor de comércio respondeu com

56,8% da participação dos resultados entre as MPE’s. Em pesquisa realizada, Gon-

çalves Filho, Veit e Monteiro (2013, p. 96) relacionaram o desempenho das empresas

ao perfil empreendedor, obtendo os seguintes resultados: Grupos de alto desempenho e alto grau de inovação se revelaram mais empreendedores e orientados ao mercado. O grupo de baixo de-sempenho e baixa inovação possui perfil pouco empreendedor e baixa orientação ao mercado, o que revela os riscos deste tipo de atuação e perfil empresarial. Por outro lado, há um grupo inovador e de baixo desempenho, caracterizado por níveis mais baixos de orientação ao mercado, e por fim um grupo meio termo, que inova pouco e tem baixo desempenho.

Para o SEBRAE (2015), os dados apresentados nas Tabelas 1 e 2 informam

sobre os percentuais exemplificados em relação à região norte, em destaque o Estado

do Pará. A apresentação dos dados sobre os empreendimentos relacionados a co-

mércio, indústrias e serviços destaca o potencial do Pará para MPE’s.

1.2 Inovação e competição de mercado das micro e pequenas empresas brasi-leiras

Para Cezarino e Campomar (2006), as MPE’s, têm características de gestão

bem próprias, com fatores principais de competitividade na inserção de mercado.

Para estes autores, as características das MPE’s têm três aspectos distintos

que podem construir uma imagem mais clara desse tipo de organização que impactam

na competitividade de mercado: a) gestão informal; b) baixa qualidade gerencial e c)

escassez de recursos.

Na gestão informal, os autores explicam que um dos fatores denotaria a con-

gruência entre o patrimônio pessoal e empresarial, o que poderá comprometer a ava-

liação do desempenho pelos resultados financeiros. Também o alto grau de centrali-

dade decisiva, engessa a organização, bem como colaboradores familiares que po-

dem dificultar a racionalidade dos cargos e funções.

Quanto à baixa qualidade gerencial, os autores apontam como um desdobra-

mento da gestão informal, tanto pelo fato de as contratações não serem feitas de

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forma profissional, cargos e tarefas, como por conta da ausência de informações mí-

nimas que impactam no gerenciamento, criando dificuldades de processos, controles,

desconhecimento do mercado e incapacidade de planejar estratégias voltadas à com-

petição.

Na escassez de recursos, os autores ponderam que existe uma diferença entre

as MPE’s nacionais e internacionais quanto aos créditos. Estão em comum, de acordo

com os autores, as duas primeiras características das MPE’s, contudo a terceira, a

falta ou escassez de crédito, está ligada ao fato das MPE’s brasileiras não terem

acesso a financiamentos menos burocráticos, sejam nas instituições financeiras pú-

blicas ou privadas.

Porém, mesmo diante de cenário difícil para as MPE’s, de acordo com Pereira

et al (2009, p. 50) “o número de micro e pequenos empreendimentos brasileiros já

ultrapassam 5,5 milhões de estabelecimentos, os quais respondem por 20% do pro-

duto interno bruto – PIB”. Os resultados da pesquisa destes autores demonstram que

as MPE’s já corresponderam, até 2009, com 1,4% das exportações, 43% da renda e

cerca de 60% dos empregos formais.

Os resultados da pesquisa acima apontam que o sucesso das MPE’s pode es-

tar atrelado à capacidade inovadora, tanto nos processos de gestão quanto nos pro-

cessos adotados para os serviços e produtos que oferecem. Porém, os mesmos au-

tores citam que existem problemas recorrentes na MPE’s no que diz respeito aos pro-

cessos decisórios, em sua maioria, centralizados.

Para Zica, Gonçalves e Martins (2016) o processo decisório em uma MPE é

uma condição humana de escolher a opção mais factível dentre alternativas em um

contexto. Pois as decisões nas MPE’s conjugam a maior e a mais complexa atividade

da organização conforme Nooraie (2012), e essas decisões vão repercutir positiva ou

negativamente na organização (NUTT, 2011).

Na visão de Zica, Gonsalves e Martins (2016), existem perspectivas epistêmi-

cas diferentes, porém os contextos exprimem a necessidade de compreensão do com-

portamento de decisão dos gestores das MPE’s.

Lemos (2016), compreende que o processo decisório está intimamente ligado

a estrutura organizacional que vai ditar os processos de gestão, mais intrinsecamente,

os decisórios. Para este autor, as decisões são pautadas em grupos teóricos, que não

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vamos nos aprofundar aqui, como teoria de escolha, de risco e sem risco, estatística

de decisão, dos jogos e econômica tradicional.

Porém, para Zica, Gonçalves e Martins (2016), citando Mintzberg, Raisinghani

e Thoret (1976), o processo de decisão estratégico é caracterizado pela inovação,

considerando uma visão geral para: a) identificar oportunidades; b) desenvolver

ideias, e c) selecionar possibilidades. Para estes autores, o processo decisório, em

suma, se resume (p. 41): Racionalidade, tendo como instrumentos, determinada quantidade de informações, cálculos econômicos, dados estatísticos e um conjunto de ferramentas de análise, fundamenta-se da ideia central de que a organização, ou em última análise o empreendedor, lidando com toda a complexidade envolvida, possui as condicionantes necessárias, se-leciona o melhor curso de ação para auferir a maximização de seus objetivos.

Como fator de inovação além do processo decisório, Hansen (2008) alega que

a competitividade está atrelada à tecnologia de produtos (serviços), processos de ges-

tão, que ampliam significativamente a participação da organização no mercado. A tec-

nologia, de modo geral, seja de produtos, de serviços e de gestão, de alguma forma,

agrega valor as MPE’s.

Para Schumpeter (apud MORICOCHI; GONÇALVES, 1994; POSSAS, 2002),

inovação significa fazer as coisas de forma diferente na vida econômica. Isso inclui:

introdução de um novo bem aos consumidores ou nova qualidade de um bem; novos

métodos de produção; abertura de novos mercados; descoberta de novas fontes de

matéria prima, entre outros.

Outro aspecto quanto a inovação para MPE’s no Brasil são identificadas nas

orientações sobre os papéis das universidades como fontes de pesquisas em inova-

ção e as empresas como fontes absortivas (PLONSKI, 1999).

A lei da inovação tecnológica brasileira contempla o processo de parcerias es-

tratégicas entre as universidades, institutos tecnológicos e empresas, com estímulos

à intensificação dessas relações para instigar o processo inovativo no país (PEREIRA;

KRUGLIANSKAS, 2006).

Na visão dos autores, essas relações e o processo de transferência tecnológica

dependem das demandas e níveis relacionais dos atores envolvidos, além da intenção

política dos autores que permite uma transferibilidade de inovações e patentes para

compartilharem conhecimento.

Nonaka e Takeuchi (1997, p. 59) destacam que:

22

Relaciona às formas de compartilhamento do conhecimento, que en-volve compartilhar o conhecimento tácito entre um grupo, a concreti-zação explícita dos modelos mentais tacitamente compartilhados, a formação dos conceitos conforme o objetivo organizacional, a intera-ção do conhecimento explícito novo e o existente e a necessidade de pesquisas sobre a criação do conhecimento dentro e entre organiza-ções.

Nesse caso é importante que o empreendedor de MPE obtenha conhecimento

fazendo da interação um diferencial de competitividade no segmento de mercado que

atua.

Nesse contexto de MPE’s, a perspectiva que envolve a busca pela inovação

está mais voltada para a necessidade de incorporar conhecimento para garantir van-

tagem ao seu negócio do que um comportamento latente em seus planos. Por isso, a

verificação empírica desses apontamentos é importante para compreender as postu-

ras envolvidas em um processo de compartilhamento do conhecimento para a inova-

ção (DESIDÉRIO, 2015).

Contudo, o planejamento desta pesquisa não inclui essa variável, compreensão

da postura de compartilhamento de conhecimento para inovação, mas sim a explana-

ção da inovação nos processos decisórios da gestão de MPE, que impacta nos resul-

tados da organização.

23

2 CONCEITUAÇÃO SOBRE EMPREENDEDORISMO Na Idade Média, o termo empreendedor foi utilizado para definir aquele que

gerenciava grandes projetos de produção, que não assumia grandes riscos, apenas

gerenciava os projetos, utilizando recursos disponíveis, provenientes do governo do

país (DORNELAS, 2016).

O Quadro 1, abaixo, enumera os acontecimentos direcionados ao empreende-

dorismo durante os séculos.

Quadro 1: Eventos de empreendedorismo nos séculos Século XVII - A relação entre assumir riscos e empreendedorismo ocorreu nessa época, onde o empreendedor estabelecia um acordo contratual com o governo para realizar algum serviço ou fornecer produtos. Século XVIII - O capitalista e o empreendedor foram finalmente diferenciados, Empre-endedor – significa aquele que assume riscos – e capitalista – aquele que fornece ca-pital. Séculos XIX e XX - Os empreendedores foram confundidos com os gerentes ou ad-ministradores, pois empreender o negócio significa tomar as decisões de controle e gestão.

Fonte: Dornelas (2016).

Para Coan (2011), o empreendedorismo é proveniente do termo francês entre-

preneur e remete para o século XV, associado às pessoas de negócios, ao referir que

uma das primeiras definições de empreendedor emergiu em 1775, e foi dada pelo

autor Cantillon que considerou o empreendedor como alguém que arrisca na mudança

e não teme comprar e vender a preços incertos.

Já no século XIX, Jean Baptiste Say enfatizou que uma pessoa empreendedora

está no centro do sistema produtivo, com função fundamental na organização e al-

cance de recursos vantajosos (COAN, 2011).

Dolabela, citado por Coan (2011), conceitua o empreendedorismo como um

olhar do mundo sobre ligações sociais modernas, de umas comunidades concretas,

de grande interesse e importância para criação de coletividade, visto que esta des-

treza contribui de forma positiva para a sociedade.

Para Schmitz (2012), o empreendedor por muitas vezes foi definido pela pala-

vra competência, ou seja, para ser empreendedor tinha que ter competência, e essa

era desmembrada em características como habilidades, conhecimento e atitudes.

No mesmo pensamento, o autor compreende as competências como fator em-

preendedor que expressam comportamentos, conhecimentos, atitudes que o sujeito

utiliza para efetivar determinada atividade com sucesso.

24

Assim como os trabalhos de Coan (2011), os estudos de Fonseca et al. (2015,

p. 385) afirmam que as competências empreendedoras são: Conhecimentos, aptidões e atitudes, e podem ser fortalecidas em vá-rios contextos como no familiar, sendo o primeiro onde se inicia esse processo e posteriormente no contexto escolar espaço mais democrá-tico no que refere às experiências e saberes.

Contudo, as habilidades empreendedoras podem dividir-se em competências

técnicas, administrativas e empreendedoras pessoais, sendo divididas em controle de

disciplina interna, capacidade de correr riscos, inovação, orientação para a mudança,

persistência e liderança visionária. (BAGGIO, 2014).

Prevalecendo, para Schmitz (2012), dez competências empreendedoras: auto-

confiança, assumpção de riscos, iniciativa, energia, resistência ao fracasso, planeja-

mento, organização, criatividade, inovação e relações interpessoais.

No entanto, verificam-se outros aspectos importantes para que as pessoas de-

senvolvam características empreendedoras, dentre esses, tem-se questões como:

educação, formação, experiências, influências familiares, culturais, dentre outros.

Além disso, há evidências empíricas que verificam que os traços de personalidade

são importantes para descrever o auto emprego e o empreendedorismo (SARITA e

MACIEL, 2002). Essas características podem ser relacionadas a comportamentos co-

muns entre os empreendedores.

Portanto, pelo exposto a partir dos autores, o empreendedorismo pode ser con-

ceituado como um agrupamento de competências individuais, que são comportamen-

tais e inerentes a um agente organizacional inovador.

2.1Fundamentos do comportamento empreendedor

Existem vários estudos que analisaram a questão das competências empreen-

dedoras como fundamentos comportamentais dos empreendedores. Porém, o pio-

neiro de estudos nesta área é McClelland que em 1973 publicou pesquisas que apon-

tavam que os empreendedores tinham competências comuns (SCHMITZ, 2012).

Ao longo dos anos McClelland se aprofundou em suas pesquisas em busca de

resultados que comprovassem sua tese acerca dos comportamentos empreendedo-

res, ele desenvolveu medidas de mensuração para testar as diversas características

dos empreendedores, assim ele possuía um ponto de partida à teoria das necessida-

des. (MARTINS, 2014).

25

McClelland estudou as Características Comportamentais Empreendedoras –

CCE’s, em que identifica como o empreendedor utiliza com certa frequência e certa

intensidade as CCE’s, que são divididas em três comportamentos, vide Quadro 2, que

englobam: conjunto de realização; conjunto de poder e conjunto de planejamento. Em

cada comportamento um agrupamento de característica. Quadro 2 – Comportamentos empreendedores

Comportamentos Característica Conjunto de realização

Busca de oportunidade e iniciativa; Persistên-cia;

Correr riscos calculados; Exigência de qualidade e eficiência; Compro-

metimento. Conjunto de Poder Independência e Autoconfiança;

Persuasão e rede de contatos. Conjunto de Planejamento Busca de informações;

Estabelecimento de Metas; Planejamento e monitoramento sistemáticos.

Fonte: Adptado de McClelland (1961), SEBRAE (2017)

Allemand (2007), analisando McClelland, contextualiza que o autor identificou

uma dezena de características de comportamento empreendedor, comuns às pessoas

triunfadoras, e a relação entre o empreendedorismo e o processo da estratégia do

negócio.

Para Nassif, Hashimoto e Amaral (2014), as características pessoais, incluindo

a sua capacidade inovadora e a experiência acumulada, bem como o constante apri-

moramento das habilidades para criar e gerenciar negócios, são a chave para os em-

preendedores alcançarem o sucesso.

No entanto, na pesquisa de McClelland (1973) o ponto chave de visualização

das competências empreendedoras foi a criação do questionário para identificar as

CCE’s. Este instrumento ainda é utilizado como base para o Programa das Nações

Unidas para o Desenvolvimento (PNUD), o qual realiza desde 1988 capacitação de

empreendedores, e também pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas

Empresas (SEBRAE) como instrumento de auto avaliação do Empretec (DIAS;

SOUZA NETO; BOAS, 2010).

Dentre os três grupos McClelland aponta que a necessidade de realização é a

mais forte. Segundo ele, esta é a primeira a ser identificada entre os empreendedores

bem-sucedidos e, as pessoas que buscam realização, procuram mudanças em suas

vidas e buscam formas para realizá-las.

26

McClelland durante a aplicação da pesquisa mapeou se os empreendedores

possuíam ou faziam de correto em seus negócios, visando identificar um conjunto de

características que compõem o perfil ideal para se empreender. De acordo com a

pesquisa, a conclusão do trabalho chegou a três pontos importantes:

Tabela 03: Pontos Importantes do Empreendedor

1º- Os empreendedores não possuíam alto nível de escolaridade, ou seja, tinham pouco estudo. No entanto, tinham coragem e ousadia nos negócios, o que ajudava a ter sucesso na época. Isso não quer dizer que o empreendedor não deva estudar. Hoje o acesso à informação é mais rápido e o conhecimento é um dos pilares para o desenvolvimento de competências. 2º- Cerca de 80 empreendedores pesquisados nos países que faziam parte do estudo, haviam quebrado seus negócios em média três vezes no período de 10 anos. O que po-derá denotar uma visão diferente da falência da empresa em modelo de aprendizado para construir maturidade e começar o novo negócio de forma melhor. 3°- A pesquisa constatou 30 comportamentos e práticas em comum nos negócios.

Fonte: Adaptado de Dias, Souza Neto e, Boas, (2010).

Para o SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas,

o desenvolvimento de características de comportamento empreendedor influencia no

aumento dos lucros da empresa, dá maior segurança e assertividade na tomada de

decisões, possibilita a ampliação da visão de oportunidades, aumenta o ciclo de vida

das empresas, entre várias outras consequências, aumentando assim as chances de

sucesso empresarial. (SEBRAE, 2017).

No entanto, para alguns pesquisadores de vanguarda citados por Oliveira

(2011), como Sveiby (1997); Parry (1996); além de Fleury e Fleury (2001); Le Boterf

(2001) e Durand (2006), as competências empreendedoras podem ser os mais distin-

tos e complexos conjuntos de características comportamentais.

Contudo, ao passar dos anos, outras premissas foram introduzidas no conceito

de competência empreendedora. No mesmo destaque, Fraga (2015) indica alguns

pontos pertinentes de conceituação do empreendedor, como ser uma pessoa criativa,

observadora, inspiradora e estar sempre atenta a uma oportunidade de negócio. Ou

seja, para o autor, o fator inovação é uma constante do empreendedor.

Juntamente ao conceito de empreendedorismo inovador, Pereira, Ferreira e Fi-

gueiredo (2007) explicam que o termo empreender não se refere só a criar empresas.

Está subjacente a um esforço pessoal, comportamental, que percebe riscos implícitos

e sabe como os ultrapassar.

27

Diante disso, o comportamento de empreendedor, requer a tarefa de planejar,

bem como de calcular oportunidades e identificar ameaças. Implica assim a posse de

iniciativa, responsabilidade e racionalidade. Implica ainda a capacidade de inovação

(PEREIRA; FERREIRA; FIGUEIREDO, 2007).

Para Felipine (2017) isso indicaria ficar atento às mudanças de cenários na

hora de criar um empreendimento com o intuito de modelar o meio em que vive a

conseguir sucesso e realização do negócio, são aspectos marcantes na definição

comportamental do empreendedor.

Segundo Dornelas (2016, p. 61): Os empreendedores são pessoas ou equipes de pessoas com carac-terísticas especiais, que são visionárias, questionam, ousam, querem algo diferente, fazem acontecer, ou seja, empreendem. Os empreen-dedores são pessoas diferenciadas, que possuem uma motivação sin-gular, gostam do que fazem não se contentam em ser mais um na multidão, querem ser reconhecidas e admiradas, referenciadas e imi-tadas e querem deixar um legado.

Dornelas (2016) reforça que o fato de uma pessoa possuir diversas caracterís-

ticas comportamentais voltadas à inovação como fator empreendedor, possuindo

grande poder de convencimento para atrair investidores que possam dar sustentação

ao seu negócio tornando as suas ideias em ações.

Para Oliveira (2014), o empreendedorismo na atualidade tende a ter como um

foco o seu crescimento. À nova geração criada é inevitável não haver empreendedo-

rismo em suas vidas, pois se torna algo praticamente irreversível e inquestionável.

Porém um alerta preocupante será quanto ao número desses empreendedores que

fracassam.

Além disso, novos modelos de negócios vêm sendo desenvolvidos como as

franquias e o desenvolvimento de novas tecnologias, assim o empreendedor deve

atentar a isso e aproveitar as oportunidades que surgirem. Aperfeiçoamento de mo-

delos administrativos, aliado à inovação, deve ser algo que ajudará para aperfeiçoar

seu empreendimento (OLIVEIRA, 2014).

Diante das características apresentadas sobre como se comporta o empreen-

dedor e situações que possam levá-lo ao sucesso como empresário, é importante que

o ele saiba perceber, aproveitar e atentar para as oportunidades de negócios, com-

preendendo as reais mudanças dentro da empresa e seu mercado, focando no cres-

cimento do empreendimento.

28

Portanto, perante os estudos analisados, este trabalho compreende a concei-

tuação dos fundamentos do comportamento empreendedor, como algo inerente às

atitudes inovadoras que criam lastros vantajosos quanto ao mercado de atuação, ino-

vando diante dos cenários de transformação do mercado.

2.2 A inovação como consequência do comportamento empreendedor

A inovação pode ser uma consequência do comportamento empreendedor, se-

gundo os autores como Pereira, Ferreira e Figueiredo (2007); Fraga (2015); Dornelas

(2016); Filipine (2017), entre outros. Ademais, a perspectiva inovadora está ligada às

ações comportamentais de análise e às ações voltadas para orientação organizacio-

nal para o mercado.

Contudo, ao longo dos anos das pesquisas voltadas à administração de em-

presas, autores como Kohli e Jaworski a partir dos anos de 1990 apresentam outras

sugestões aos modelos de organizações orientadas para o mercado como modelos

de inovação. Entre estes, cabe frisar, as pesquisas de Naver e Slater como reflexão

sobre a identificação dos impactos sobre os lucros de uma empresa orientada para o

mercado (DIDONET, 2007).

Segundo Curi (2007), a inquietação de Naver e Slater se deve pela construção

e validação de um instrumento de mensuração da orientação organizacional inova-

dora voltada para o mercado e de sua relação com o desempenho das empresas. Os

estudos focam em um modelo constituído de elementos relacionados ao comporta-

mento orientado para o cliente, concorrência e à tomada de decisão.

Para Oliveira (2016), a inovação está tanto na orientação para os clientes

quanto na orientação para os concorrentes, estas contêm ações relacionadas à pro-

cura de informações estratégicas de mercado sobre clientes e concorrentes, através

de ações de marketing, que deverão ser disseminadas por toda a empresa.

A coordenação interfuncional envolve o uso coordenado de todos os recursos

disponíveis na empresa. Todas as áreas e funções devem atuar de forma estratégica

e sistemática, cooperando para que seja gerado um valor superior para o cliente (GI-

ACOMELLO, 2009). Ao que indica as pesquisas, as ações de marketing buscariam

compreender o mercado para que a organização crie modelos de orientação para o

seu mercado.

29

Para Curi (2007), citando Fleury e Fleury (2001), as empresas que comandam

o seu mercado, no caso deste trabalho o mercado local de beleza, são aquelas que

dominam a agregação de valor aos seus produtos e serviços em três parâmetros di-

retos: excelência operacional; inovação de seus produtos e/ou serviços, e orientação

para serviços.

Para os autores, excelência operacional seria a análise de custos oferecendo

aos clientes produto e/ou serviço com melhor preço e atendimento. Pois a função crí-

tica, para os autores, é a função de operações, que inicia no projeto do produto e/ou

serviço, a partir de informações de seu mercado, cliente e concorrente que vão em-

basar a concepção do produto e/ou serviço.

No mesmo raciocínio, a inovação dos produtos e/ou serviços está relacionada

aos novos conceitos voltados aos clientes e o próprio seguimento de mercado. O

ponto de competição está na relação de pesquisa e desenvolvimentos de novos pro-

dutos e/ou serviços.

Para a orientação de serviços, os autores compreenderam que o atendimento

das especificidades que os clientes almejam, suas expectativas, é fator primário de

satisfação. O ponto de mudança está nas ações de marketing que aciona, orienta e

coordena o projeto de produto e/ou serviço voltado a solucionar uma especificidade

do cliente.

A observação desse modelo de orientação para o mercado revela a existência

de elementos comuns, vantagens e desvantagens de seus usos. A partir dos vários

modelos, além do citado por Curi (2007), o avanço em pesquisas tem gerado, ao longo

do tempo, novas proposições de outros modelos como forma de promover adaptações

às novas condições inovadoras voltadas ao mercado (OLIVEIRA, 2010).

Para Scherer e Carlomagno (2009), a capacidade inovadora pode ser melho-

rada por um conjunto de dimensões que contextualizam a inovação: estratégia, lide-

rança, relacionamento, cultura, pessoas, estrutura, processo, funding.

Seria um octógono da Inovação como ferramenta que contribui para o diagnós-

tico do potencial inovador e para as práticas da gestão do seu desempenho. Suas

dimensões apresentam os aspectos principais na administração da inovação desde a

definição da estratégia até a obtenção de resultados (SCHERER; CARLOMAGNO,

2009).

30

Segundo Christo (2011), na dimensão P&D1 no Quadro 03, a existência de co-

laboradores e gestores envolvidos em pesquisa pode facilitar a ocorrência da inova-

ção. O conhecimento e a experiência técnica dos gestores ajudam no compromisso

da busca por alternativas novas de produtos ou serviços. Considerando o ambiente

interno da empresa, temos a dimensão fatores microambientes com as seguintes va-

riáveis:

Quadro 03: Fatores microambientes e suas variáveis. Canais de comunicação eficientes e fluentes; Estrutura descentralizada; Recursos financeiros organizacionais; Seleção de profissionais criativos e inovadores; Autocrítica quanto à inovação; Necessidade de sobrevivência; Disposição da organização para compartilhar ideias; Disposição para correr riscos.

Fonte: Adaptado de Christo (2011). Porém, mesmo diante de elementos que apontam para experiência, como no

quadro acima, a dimensão experiência com práticas inovadoras se apresenta num

contexto da necessidade de aquisição de conhecimento a partir da interação do indi-

víduo com o meio social. O espírito empreendedor é outra dimensão apresentada e

envolve a existência de características comportamentais empreendedoras dos gesto-

res e colaboradores (NETO, 2014).

Atribui-se uma forte relação entre o comportamento empreendedor e o compor-

tamento inovador. O reflexo da inovação nas finanças da empresa é tratado na dimen-

são impacto financeiro na organização. Os consequentes impactos financeiros refor-

çam um estímulo ao comportamento inovador. (NETO, 2014).

Vale ressaltar que essa análise sobre os impactos das dimensões sobre o com-

portamento dos empreendedores está relacionada ao prazer de desbravar novos ca-

minhos e inovar em algo diferente que impacte o mercado. Portanto, a disponibilidade

dessa gama de recursos pode estimular o empreendedor a aderir à inovação como

um diferencial de mercado.

1O termo pesquisa e desenvolvimento (P&D) ou investigação e desenvolvimento (I&D) tem um significado comercial importante que é independente da associação tradicional com pes-quisa e desenvolvimento tecnológico. Em geral, atividades de P&D são conduzidas por unidades especializadas ou centros de pesquisa de empresas, universidades ou agências do Estado. O P&D define a tecnologia como o conjunto de conhecimentos métodos e instrumentos. Disponível em: <https://pt.wikipedia.org/wiki/Pesquisa_e_desenvolvimento> Acesso em: 05/08/2018

31

Contudo, o trabalho adotou como fator de análise algumas variáveis, conforme

o Quadro 04, que promovem a inovação nas organizações MPE’s.

Quadro 04: Variáveis de promoção de inovação

Variável inovadora Análise Autores Excelência operacional Análise de custos ofere-

cendo aos clientes produto e\ou serviço com melhor preço e atendimento.

Fleury e Fleury (2001)

Inovação dos produtos e/ou serviços

Novos conceitos voltados aos clientes e o próprio se-guimento de mercado.

Orientação de serviços Atendimento às expectati-vas dos clientes é fator pri-mário de satisfação.

Conhecimento e a experiên-cia técnica voltados a P&D

Aquisição de informações a partir da interação do indiví-duo, cliente.

Christo (2011) e Neto (2014).

Fonte: Adaptado de Fleury e Fleury (2001); Christo (2011) e Neto (2014).

De acordo com análise feita pelos autores sobre as variáveis de inovação nas

empresas, é preciso avaliar um conjunto de situações que estão ligadas na prestação

dos serviços voltados ao mercado da beleza, deve-se colher informações sobre o de-

sempenho dos produtos e serviços oferecidos, bem como o atendimento realizado no

empreendimento, tendo que equilibrar e analisar o orçamento que envolve custos,

manutenção e investimento em produtos serviços inovadores com o intuito de satisfa-

zer os consumidores desse segmento de mercado.

2.2.1 Inovação como fator de competitividade

Para o SEBRAE (2010), a compreensão do ambiente de inovação nas micro e

pequenas empresas torna-se relevante para o alcance de tal eficiência e para a con-

solidação das contribuições dela decorrentes. Este trabalho tem como objetivo identi-

ficar o grau de inovação no ambiente de uma organização de beleza feminina em

Tomé-Açu.

A inovação é tratada atualmente como um modelo sistematizado e técnico ca-

paz de ser desenvolvido por qualquer empresa que se disponha a trabalhar com mo-

delos. (SEBRAE, 2015).

32

A relevância da inovação na prática empreendedora e a necessidade dos em-

preendedores a buscarem como um processo contínuo já era destacado.

Segundo Drucker (2008, p. 25): A inovação é o instrumento específico dos empreendedores, o meio pelo qual eles exploram a mudança como oportunidade. Os empreen-dedores precisam buscar, de forma deliberada, as fontes de inovação, as mudanças e seus sintomas que indicam oportunidades para que a inovação aconteça.

Para Possolli (2012), a inovação de um produto é caracterizada por modifica-

ções nas propriedades, de tal maneira que a forma como os clientes e participantes

da cadeia produtiva percebem o produto, também é alterada. A inovação de processo

tem por característica mudanças no processo de produção de um produto, mas sem

necessariamente modificações no produto final, gerando melhorias em processos.

Por sua vez, a inovação do modelo de negócio está relacionada à forma como

os produtos são apresentados ao mercado, não causando, normalmente, alterações

em produtos ou processos de produção (POSSOLLI, 2012).

O conceito da ambiência inovadora complementa os dados da cultura da ino-

vação na organização, no caso deste trabalho, adotado para análise voltada as orga-

nizações MPE’s.

São dimensões do radar da inovação: oferta; plataforma; marca; clientes; solu-

ções; relacionamento; agregação de valor; processos; organização; cadeia de forne-

cimento; presença; rede e ambiência inovadora. Com base em Bachmann e Destefani

(2008), podem ser resumidamente definidas como:

Quadro 5: Radar de inovação

Dimensão Característica Oferta Produtos ofertados pela organização ao mer-

cado, buscando avaliar lançamentos com su-cesso e, também, sem sucesso num determi-nado período de tempo.

Plataforma Conjunto de elementos comuns no processo de construção de um portfólio de produtos, como componentes, método de montagem ou até mesmo tecnologias.

Marca Uso da marca para impulsionar outras oportu-nidades de negócio ou processo inverso, que consiste na utilização de outros negócios para impulsionar a marca

Clientes Pessoas ou organizações que consomem os produtos ofertados pela organização anali-sada. A inovação aqui consiste na identifica-ção de novos segmentos ou nichos

33

Soluções Combinações personalizadas e integradas de bens, serviços e informações que possam so-lucionar problemas apresentados pelo cliente

Relacionamento Forma como organizações se relacionam com o consumidor, nos mais diversos âmbitos e considerando o que ele vê, ouve, sente e ex-perimenta

Agregação de valor Mecanismos utilizados pelas organizações para captação de receitas a partir de fluxos não explorados, a partir da análise da cadeia de valor e interação com clientes e parceiros

Processos Atividades desenvolvidas dentro da organiza-ção para realização de suas atividades, tanto produtivas quanto administrativas

Organização Maneira como está estruturada a organização, parcerias e papel e responsabilidade de seus colaboradores

Cadeia de fornecimento Atividades e agentes que mobilizam produtos e informações, da origem até a entrega, cons-tituindo, basicamente, os aspectos logísticos da organização

Presença Canais de distribuição utilizados pelas organi-zações para ofertar seus produtos ao mercado

Rede Recursos de conexão entre a organização e seus clientes, tanto em termos de comunica-ção quanto em relação a seus produtos

Ambiência inovadora Ações e características do ambiente organiza-cional que incentiva a inovação, como a pre-sença de profissionais com vínculos à acade-mia científica, trabalhos de pesquisa e de de-bate e geração de ideias

Fonte: Adaptado de Bachmann e Destefani (2008)

Em relação às dimensões e às suas características que estão explicitadas no

quadro acima, os autores fazem referência ao desenvolvimento de ações estratégicas

em que a organização precisa ofertar produtos, serviços e um ambiente inovador. Por-

tanto, a empresa precisa fazer um elo em que na prática essas características inova-

doras sejam uma ferramenta que consiga resultados satisfatórios, sendo a inovação

uma vantagem competitiva no segmento da beleza.

Tais dimensões apresentam relação direta com os produtos das organizações

e são planejadas para oferta ao mercado. Isso permite avaliar que a inovação é mais

elevada aqui em função de fatores como a concorrência, que leva à necessidade de

atualização para não ocorrer perda de participação no mercado.

É evidente, portanto, que a ausência de um ambiente inovador nas micro e

pequenas empresas compromete o desenvolvimento da inovação como um todo e até

mesmo o propósito das ações empreendedoras.

34

Uma alternativa possível passa pelo desenvolvimento de ações motivacionais

para a inovação, no sentido de levar os empreendedores desse perfil de empreendi-

mento a reencontrarem o estímulo subjetivo necessário à sua prática empreendedora,

então presente e crescente nos anos iniciais de seus empreendimentos. (SEBRAE,

2016).

Assim, para formular o parecer do estudo, esta pesquisa adotou o Quadro 5

como fundamento de análise de resultados quanto às dimensões que pesam em fa-

tores de inovação.

2.3 Estratégia do oceano azul, como fator de competitividade

Segundo Kim e Mauborgne (2005), a estratégia do oceano azul nasce a partir

da análise do oceano vermelho, isto é, da rotina normal da empresa. Ao invés da

batalha sangrenta para enfrentar cotidianamente a concorrência, a busca dos diferen-

ciais do oceano azul busca espaços mercadológicos únicos, onde a concorrência

ainda não chegou e a empresa possa crescer forte.

Trata-se, pois, de um movimento estratégico, busca e encontro de uma inova-

ção de valor, que resulte em uma forte mais valia para a empresa e para os compra-

dores de seus produtos e serviços.

Na perspectiva dos autores, a inovação de valor ocorre na área em que as

ações da empresa afetam favoravelmente sua estrutura de custos e sua proposta de

valor para os compradores, obtendo economias de custo mediante eliminação e redu-

ção dos atributos da competição setorial.

O estudo indica assim que, aumenta-se o valor para os compradores ampliando

e criando atributos que nunca foram oferecidos pelo setor. Com o passar do tempo,

reduz-se os custos à medida que se estabelecem economias de escala em face dos

altos volumes de vendas geradas pelo valor superior. Desta maneira, a concorrência

se torna praticamente irrelevante por certo tempo.

Kim e Mauborgne (2005) enumeram seis princípios que ajudam a empresa a

encontrar seu oceano azul, princípios estes resultantes de uma ampla pesquisa feita

em trinta diferentes tipos de empresas e negócios. Os seis princípios mostram como:

• Reconstruir as fronteiras do mercado: é preciso entender onde a empresa

está localizada nesse segmento, se é referência de mercado, possuindo

35

uma postura de liderança ou seguidora de tendências inovadoras pratica-

das pelos seus concorrentes.

• Concentrar-se no panorama geral: inovar é saber construir cenários posi-

tivos que possa levar a conquistar espaços não explorados pelos seus

concorrentes. Portanto, concentrar nas atividades desenvolvidas, é um

grande diferencial de mercado, levando em conta as diferentes perspecti-

vas e variados segmentos mercadológicos.

• Ir além da demanda existente: os consumidores estão à procura de novi-

dades que lhes satisfaçam, é preciso ofertar produtos e serviços inovado-

res e atendimento diferenciado. A empresa não deve estacionar no tempo,

precisam buscar novas demandas direcionando suas ações estratégicas

em um mercado futuro.

• Montar estratégias com sequência correta: é preciso analisar e direcionar

os custos das estratégias aplicadas em relação aos clientes, aplicando

uma metodologia que abrange os mais diversos níveis e setores da em-

presa, bem como os tipos de produtos e serviços.

• Superar as barreiras organizacionais: é preciso despertar o sentimento de

mudança dentro dos setores da empresa, fazendo com que a equipe de

colaboradores seja uma peça fundamental nesse processo. Portanto, os

paradigmas e preceitos sobre determinadas situações externas e internas

precisam passar por consenso e equilíbrio ao ponto de aguçar a forma de

pensar sobre certos cenários, onde os gestores sejam peça fundamental

e influenciador de líderes na organização.

• Operacionalizar a estratégia escolhida: definida a estratégia em que a em-

presa possa investir de maneira responsável e correta no mesmo seg-

mento de atuação ou em novos espaços desconhecidos, mas para que

isso ocorra os gestores e sua equipe devem esquecer as antigas ações

que não deram resultando, focando não nos seus concorrentes, e sim em

novos espaços dando sustentabilidade através da aplicação de estratégias

inovadoras sendo um diferencial no segmento da beleza.

A adoção de qualquer estratégia traz riscos e ameaças. Por isso é importante

examinar os seis tópicos abordados, levando em conta a visão dos autores em relação

à busca por diferenciais e novos espaços de mercados, para que a empresa possa

36

crescer forte. Portanto, é um movimento estratégico, buscando e encontrando inova-

ção de valor, o que resulta em novos horizontes, construindo novos elos de relaciona-

mento comercial para os clientes que consomem seus produtos e serviços.

O desafio é identificar, com sucesso, em meio à pilha de possibilidades exis-

tentes, oportunidades comercialmente atraentes. Esse desafio é fundamental, pois os

gestores não podem se dar ao luxo de atuar como jogadores em um cassino, que

apostam na estratégia apenas com base na intuição ou em palpites. Existem seis con-

dições básicas para reformular as fronteiras de mercado. (KIM; MAUBORGNE, 2005).

Conforme os Tópicos:

• Examinar os setores alternativos;

• Examinar os grupos estratégicos dentro dos setores;

• Examinar a cadeia de compradores;

• Examinar as ofertas de produtos e serviços complementares;

• Examinar o transcurso do tempo.

Essas seis condições básicas precisam ser examinadas e reformuladas obser-

vando as fronteiras de mercado.

2.3.1 Estratégias com sequência correta: melhor escolha

Em relação à sequência das estratégias, Kim e Mauborgne (2005) acreditam

que analisar a estratégia de como desenvolver e validar entendendo a sequência es-

tratégica certa e sabendo avaliar as ideias do oceano azul dentro dos principais crité-

rios dessa sequência reduz drasticamente o risco do modelo de negócio. A sequência

correta que as empresas precisam elaborar é a estratégia do oceano azul.

De acordo com a pesquisa aplicada ao estudo de caso, foi desenvolvida uma

análise sobre os quatro tópicos sobre a sequência correta a ser aplicada no salão,

conforme adaptação pelos autores da pesquisa:

Quadro 6: Sequência correta de estratégia do oceano azul

1º utilidade do produto ou serviço: Desenvolver ações de ofertas exclusivas dos produtos

e serviços; manter o padrão de qualidade dos espaços do salão, ofertar novos eventos com

diferencial e exclusividade.

2º preço: Análise dos preços praticados no empreendimento. Estão ligados diretamente às

características dos produtos, serviços e processos, procurando identificar o que os clientes

37

desejam e ofertando várias formas de pagamento como, por exemplo: Dinheiro, Cartão de

Crédito e Débito.

3º custo: Analisar os investimentos e diferença entre os custos de ofertar um produto ade-

quado aos clientes e o valor que seus futuros clientes estarão dispostos a pagar por eles.

4º adoção: Desenvolvimento de um plano de marketing como diferencial competitivo no

segmento da beleza.

Fonte: Adaptado de Kim e Mauborgne (2005)

De acordo com a visão de Kim e Mauborgne na sequência apresentada no

quadro acima é preciso que o salão de beleza mostre aos seus clientes a eficiência

dos produtos, através de brindes com amostras para que seus consumidores perce-

bam a diferença dos produtos utilizados durante os serviços oferecidos no salão. Em

relação aos preços praticados faz-se necessário ajustá-lo de acordo com os produtos

e serviços, disponibilizando e facilitando formas de aquisição dos mesmos.

Dando continuidade à explanação sobre a sequência aplicada a estratégia do

oceano azul, em relação aos custos do salão de beleza, deve ser feita uma análise

sobre o impacto dos serviços em relação à satisfação dos clientes, direcionando ações

futuras a novos mercados. Portanto, em relação à adoção devem ser desenvolvidas

estratégias diferenciadas que sejam capazes de apresentar produtos e serviços do

salão de beleza, enfatizando o diferencial da empresa nesse segmento de mercado

no município.

A empresa não é só alta administração e gerência intermediária. Seus resulta-

dos dependem do desempenho de todos, do topo às linhas de frente. No sexto prin-

cípio, para desenvolver a confiança e o comprometimento das pessoas que atuam

nas entranhas da organização e inspirar cooperação voluntária de todos, as empresas

precisam introduzir a execução na própria elaboração da estratégia desde o início

(KIM; MAUBORGNE, 2005).

Para os autores, esse princípio cria condições para minimizar o risco gerencial

da desconfiança, da falta de cooperação e até da sabotagem. Esse risco gerencial é

relevante para a execução da estratégia tanto em oceanos vermelhos quanto em oce-

anos azuis, mas é maior neste último, pois sua execução quase sempre requer mu-

danças significativas.

Considerando que a minimização do risco gerencial é ainda mais importante na

execução de estratégias do oceano azul, é fundamental que se adote o processo justo

38

na elaboração e na execução da estratégia. A presença ou ausência do processo justo

pode construir ou destruir as melhores iniciativas de execução da estratégia (KIM;

MAUBORGNE, 2005).

De modo geral, a literatura apresentada neste trabalho está estruturada sobre

dois eixos principais: o primeiro é a inovação da organização em todos os aspectos

de uma MPE na descrição das abordagens estratégicas; o segundo é a comparação

dessas estratégias com a estratégia do oceano azul.

Diante do exposto, esta pesquisa acredita que o conceito de estratégia é abstrato e

que a sua formulação é um processo dispendioso, tanto em termos de dinheiro quanto

do tempo da administração e que não produz qualquer ação produtiva concreta ime-

diata para a empresa. Por isso, este trabalho apresenta uma matriz comparativa que

pode ser utilizada por organizações que queiram conhecer e optar por uma estratégia

adequada ao seu negócio ou em futuros trabalhos.

39

3 DESCRIÇÃO DO SETOR DA BELEZA NA ECONOMIA BRASILEIRA

Segundo pesquisas recentes, o Brasil ocupa hoje o sétimo lugar entre os países

mais vaidosos do mundo. Os salões de beleza são concebidos como verdadeiras fá-

bricas de beleza, nas quais o “processo produtivo” envolve uma série de tratamentos,

desde o simples corte de cabelo, com ou sem lavagem, modelagem e tintura dos ca-

belos até outros tratamentos que exigem qualidade e mais cuidados com a higiene

corporal. (SEBRAE, 2017).

De acordo com o responsável pela matéria no Caderno Empresa & Negócios,

a jornalista Maurem Motta, em 2016 as vendas dos produtos de beleza tiveram alta

de 9,1%. A tendência começou no ano anterior, quando os itens mais sofisticados

registraram aumento de 16,6%. Esses dados estão na edição do dia 12 de dezembro

de 2017, do Jornal Folha do Comércio de Porto Alegre.

Nesta categoria, estão o relaxamento, a hidratação e o tratamento de pelo e

corpo, que exigem mais tempo do cliente no estabelecimento, mais dedicação do pro-

fissional e consequentemente maior investimento por parte do cliente. É um segmento

em constante crescimento e habituado à chegada de novos produtos. A maior dificul-

dade do setor não está na concorrência, mas na falta da mão de obra qualificada. É

grande a demanda por profissionais por se tratar de um atendimento altamente per-

sonalizado. (SEBRAE, 2015).

Atualmente no assunto beleza, segundo dados do SEBRAE, os elementos re-

levantes de sucesso são “a participação crescente da mulher brasileira no mercado

de trabalho, a utilização de tecnologia de ponta e o consequente aumento da produti-

vidade, a redução dos preços praticados, os lançamentos de novos produtos voltados

às necessidades do mercado”. (SEBRAE, 2015, p. 21).

Diante desse cenário, nota-se a crescente demanda dos clientes pelos serviços

de beleza e estética, o perfil do consumidor vem apresentando mudanças expressivas

como a busca pela melhor aparência. (SEBRAE, 2015)

Apesar de em algumas situações as previsões de demanda serem quantitati-

vas, é importante ressaltar que é impossível prever o futuro e, eventualmente, podem

falhar. Uma crise na economia, uma moda que repentina, ou mesmo um grande

evento incomum podem fazer com que as previsões de demanda se tornem impreci-

sas e por esse motivo não se deve esquecer as previsões de demanda na forma qua-

litativa. (SEBRAE, 2017).

40

Apesar das projeções do segmento, o mercado de beleza no país ainda é pe-

queno. Nos Estados Unidos essa fatia chega a 30% e na Coréia do Sul a 44%, con-

forme o gerente de pesquisa da empresa de consultoria em mercado Euromonitor.

Esses dados foram levantados na matéria da jornalista Maurem Motta no Caderno

Empresa & Negócios, na edição supracitada.

Outro fator que impulsiona o crescimento desse mercado, é que para montar

um negócio no ramo não é preciso grande conhecimento ou formação superior dos

futuros empreendedores. Uma recente matéria, no jornal Estadão, jornal do Estado

de São Paulo, informava que o ramo de beleza cresceria 11% em 2013. (ARAUJO,

2016).

A matéria do jornal finaliza dizendo que é considerável o crescimento dos par-

ticipantes e expositores nos eventos do segmento de beleza, fato esse que chama

atenção das companhias interessadas em atender este segmento.

Informações da ABDI (Associação Brasileira de Desenvolvimento Industrial) e

a ABIHPEC (Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cos-

méticos), dentro do panorama do setor de 2015 a 2017, o setor de beleza está entre

os dez principais segmentos do varejo, e isso não é apenas mérito das mulheres.

O crescimento da demanda por cosméticos e produtos de higiene pessoal es-

timulou várias empresas a realizar pesquisas de tendências, ampliar seus portfólios,

desenvolver campanhas promocionais para atender as novas necessidades do mer-

cado. (ABDI; ABIHPEC, 2017).

Sobre os resultados apresentados com empresas que oferecem seus produtos

e serviços a esse setor de negócios, bem como os institutos que monitoram as ten-

dências de mercado e consumo revelam que esse mercado não apresenta crise, de-

vido ao brasileiro sempre procurar cuidar da sua aparência e os salões de beleza

também investirem na melhoria e na qualidade, com a finalidade de atender as neces-

sidades dos seus clientes.

41

4 ANÁLISE DA ORGANIZAÇÃO: ESTRUTURA E PROCESSOS

4.1 Histórico da Empresa

A empresa iniciou suas atividades informalmente no ano de 2008, tendo dispo-

nível um ponto comercial de propriedade de sua família, o empreendimento iniciou

com um baixo investimento, apenas uma cadeira de corte de cabelo e um lavatório já

usado. E somente no mês de julho de 2008 teve início de fato as suas atividades que

eram, no começo, somente na parte de cabelo.

Desde sua fundação até os dias de hoje, o empreendimento conquistou res-

peito e tornou-se um dos principais negócios no ramo da beleza, oferecendo seus

produtos e serviços. A idealizadora percebeu que havia um mercado em potencial e

decidiu explorá-lo, utilizando conhecimentos adquiridos por suas experiências neste

ramo.

O empreendimento passou por várias revitalizações dos espaços onde são

ofertados os serviços, visando atender eventos de casamento entre outros como: ma-

quiagem, sala de depilação, estética, pedicuro e cursos de coloração e maquiagem.

Hoje, a empresa já está atuando no mercado pelo período de dez anos, sendo

um caso de sucesso no segmento da beleza no município, por isso o interesse em

realizar a pesquisa acadêmica para compreender quais fatores de inovação podem

servir como base de novas implantações e estratégias mercadológicas.

4.2 Estrutura organizacional

Atualmente, o mercado já vem exigindo dos empreendedores planejamentos

mais enxutos e objetivos. A estrutura integrada é um meio de facilitar e obter rapida-

mente planejamentos simples e diretos (DORNELAS, 2016).

Analisar um modelo de negócio planejado é como descrever um sistema. Essa

descrição pode ser feita de forma linear, com textos e números, por exemplo, ou de

forma visual, como um desenho, um boneco, um gráfico. Nesse caso, o modelo de

negócios possibilita visualizar a descrição do negócio, sua composição e a forma que

se compreende o negócio (SEBRAE, 2016).

No Quadro 7, há uma síntese dos três componentes importantes sobre a for-

mação de estrutura organizativa base do modelo de negócio estudado.

42

Quadro 07: Componentes importantes na empresa Em primeiro lugar: As estruturas tencionam realizar produtos organizacionais e atingir metas organizacionais. Em segundo lugar: A estruturas destinam-se a minimizar ou pelo menos regulamentar a influência das variações individuais sobre a organização. Impõem-se estruturas para assegurar que os indivíduos se conformem às exigências das organizações e não o in-verso. Em terceiro lugar: As estruturas são os contextos em que o poder é exercido (as estru-turas também estabelecem ou determinam quais posições têm poder sobre quais outras), em que as decisões são tomadas (o fluxo de informação que entra numa decisão é basi-camente determinado pela estrutura) e onde são executadas as atividades das organiza-ções.

Fonte: Adaptado de Oliveira (2014)

Diante do Quadro 8, Bernardi (2014, p. 176) entende que “nessa parte, defi-

nem-se os requisitos técnicos dos produtos ou serviços propostos que servirão a três

propósitos: atendimento ao mercado, plano operacional e dimensionamento dos cus-

tos e recursos necessários.”

Portanto, a compreensão desta pesquisa é que a definição da estrutura da em-

presa e distribuição de funções entre as pessoas envolvidas, como traçar as metas a

serem atingidas, papéis organizacionais, produtos, serviços e demais operações é

primordial a alcance de bons resultados.

No Quadro 8, está demonstrado como a organização está estruturada e opera-

cionalizada, com a definição do nicho de mercado, entre outras informações.

Quadro 08: Estrutura organizacional do empreendimento Definição do Negócio: Ramo de serviços - CNAE (Classificação Nacional de Atividades Econômicas) – 9302-5 – cabeleireiros e outros tratamentos de beleza. Forma jurídica de organização: Microempreendedor individual. Proprietária e três cola-boradores. Estrutura de ordem direta. Fechamento de contratos de compras e vendas: As compras realizadas na empresa são feitas pela proprietária através de pedidos. Recursos Humanos: As contratações ou demissões fica a cargo da proprietária, através de contratos com carteira assinada, com devidos pagamentos e gratificações. Quanto à parte de encargos salariais, o mesmo é feito através de um contador externo. Departamento Financeiro: De modo geral, toda a movimentação financeira é feita pela proprietária em conjunto com seu contador. Distribuição de serviços: A distribuição é realizada pela proprietária do negócio, sendo em alguns momentos assistida por um colaborador. Software de gerenciamento: Software inteligente, HairSystem , um sistema que agiliza o manuseio de informações e detalhes do andamento do negócio.

Fonte: Adaptado pelos autores

43

4.2.1 Missão e Visão

Para autores como Mussoi, Lunkes e da Silva (2011) existem inúmeros concei-

tos de missão e visão para organizações, contudo, um dos conceituadores mais com-

pletos citados pelos autores é Pearce (1982) que fundamenta missão com uma decla-

ração abrangente e ao mesmo tempo duradoura do propósito de uma companhia.

Quanto à visão, David (1989), também citado pelos autores acima, argumenta

que a missão revela a visão de longo prazo de uma organização acerca do que ela

quer ser e a quem ela quer servir. Neste caso, os dois conceitos são do empreendi-

mento estudado.

Missão: Oferecer um serviço de excelência com um atendimento exclusivo e

diferenciado, acompanhando às novas tecnologias, visando atingir as expectativas in-

dividuais de cada cliente.

Visão: Construir uma imagem forte da nossa empresa, tornando-a ponto de

referência local e regional no segmento em que atuamos, através de um atendimento

diferenciado, pessoal especializado, espaço amplo, equipamentos modernos e apri-

moramentos contínuos de nossos serviços ate 2025.

No caso desta pesquisa, a organização possui, previamente e planejadamente,

objetivos a curto, médio e longo prazo que simbolizam sua missão e visão em ações

factíveis.

Quadro 09: objetivos do negócio Objetivos em curto prazo

• Atender as expectativas dos clientes deixando-os satisfeitos

• Buscar excelência nos produtos e serviços

• Observar sempre lançamentos de novas tendências de beleza.

Objetivos em médio prazo

• Fidelizar clientes e conseguir um maior numero de atendimentos

• Organizar as finanças para investimento futuro

Objetivos em longo prazo

• Aumentar o investimento e números de colaboradores

• Ser reconhecido no segmento da beleza na cidade e região

Fonte: Pesquisa de campo convencional /2007.

44

4.3 Layout da Empresa e os processos

A definição de um layout conforme Ferreira e Reaes (2013) para uma planta

fabril representa uma atividade complexa e crucial para a viabilidade de uma atividade

empresária. Portanto, o projeto necessita ser cuidadosamente planejado, buscando a

perfeita harmonia entre os recursos da produção.

A importância da distribuição física de uma empresa é reforçada pelas conse-

quências em longo prazo das decisões e do custo de reorganizar o layout. A fim de

aproveitar melhor a composição e aumentar a eficiência da produção, diversos mode-

los de arranjo são propostos para que supram as necessidades das empresas (NU-

NES & SILVA, 2015).

Na visão dos autores todos os processos e recursos utilizados ocorrem em um

local físico de várias funções da venda ao atendimento. O formato do espaço físico é

planejado para ser um elemento do sistema organizacional.

A escolha e adequação do arranjo físico podem ocasionar pequenas alterações

na localização de uma máquina ou disposição de produtos, afetando o fluxo de mate-

riais e pessoas por meio da operação. Isso, por sua vez, pode afetar os custos e a

eficácia geral da produção (LOPES, 2011).

Segundo Marques (2009, p.51): O objetivo geral de um layout é proporcionar um fluxo de trabalho de materiais [...] ou um padrão de tráfego que não seja complicado tanto para clientes como para trabalhadores em uma organização de servi-ços.

O pensamento do autor em relação ao planejamento do ambiente operacional

do salão, Figura 1, é parte fundamental para a harmonia das atividades e dos serviços

oferecidos no dia a dia. Figura 01: Layout do salão

Fonte: Elaboração dos autores a partir do plano organizacional

45

1 - Espelho 5 - Sofá 9 - Cadeira 2 - Cadeira 6 - Carrinho 10 - Armários 3 - Lavatório 7 - Recepção 11 - Entrada 4 - Aparador 8 - Cadeira de manicure

A compreensão, a partir das leituras dos autores, é que a ordem dos processos

e insumos, Quadro 11, é um dos fatores decisivos no cumprimento dos objetivos tra-

çados, pois grande parte das ações necessárias para a sua realização parte das ope-

rações produtivas em uma visão de larga escala.

Quadro 10: Processos e insumos da empresa

Funcionamento O Salão de Beleza funciona sem horário determinado, variando entre 08 e 12 horas por dia, de terça a sábado.

Insumos para serviços

Shampoos profissionais das mais diversas marcas, Condicionadores, Escova de silicone, gel, pó descoloraste, Água oxigenada, colorações,

hidratação, selagem, esmaltes, etc. Cosméticos: L’oreal, Anfethum, Yamá, Alfaparff, etc.

Esmaltes: Risqué, Colorama e Dailus. Maquiagem: Avon, Natura, Boticário, Mary Kay.

Controle de Es-toque Todo o material que chega fica separado em prateleiras. Porém não

existe catalogação para controle.

Serviços Cortes de cabelo, escovas, pranchas, progressivas, coloração e hidra-tação; manicure, limpeza de pele, banho de lua, massagem relaxante, depilação, maquiagem, penteados, look para festas (completo, dos pés

a cabeça com vestidos e adereços), etc. Público Mulheres, entre 15 e 59 anos.

Fonte: Resultados da pesquisa

A representação do espaço físico e suas funções nos processos operacionais

são organizadas dentro de um layout que possa atender e ofertar dos produtos e ser-

viços com a qualidade. A localização dos móveis e utensílios foi disposta para melhor

atender os clientes.

4.4 Diferenciais Competitivos e inovações

Kotler (2009) mostra que o cliente está em sintonia com os serviços que a em-

presa está oferecendo ao mercado, portanto, é preciso que o empreendedor esteja

propenso a entender as necessidades dos seus clientes, ressaltando a inovação como

46

diferencial competitivo, aliada à qualidade, à pontualidade, à flexibilidade e à rapidez,

nesse mercado da beleza, conforme explicitado no Quadro 12.

Quadro 11: Vantagens competitivas que fortalecem a marca

Qualidade Serviços prestados com qualidade absoluta e alta capacidade técnica e

experiência dos profissionais no ramo da beleza;

Pontualidade Atender aos clientes nos horários previstos no agendamento;

Flexibilidade

Disponibilizar horários de atendimento entre 08h00minàs 20h00min, e

sempre ter um profissional disponível, para atender clientes que compare-

cerem direto na empresa (sem agendamento).

Rapidez Os procedimentos levam em média 44 minutos cada, levando em consi-

deração a agilidade dos profissionais;

Fonte: Adaptado pela autora

Em relação às ações estratégicas desenvolvidas pelo salão pesquisado, res-

saltando o diferencial competitivo no mercado da beleza no município, estão alguns

produtos e serviços diferenciados entre os quais: Dia de Noivas, Dia da Debutante,

Dia dos Namorados e Inovações Estéticas. Esses serviços diferenciados apresentam

estrutura física e lugares adequados a cada tipo de serviço, equipe de colaboradores

capacitados com conhecimento técnico sobre os produtos e serviços ofertados aos

clientes. Sendo referência no mercado da beleza não só no município, como também

na região do vale do Acará.

Em relação ao atendimento diferenciado praticado no salão com as clientes

está o modo como são tratados desde o momento da chegada até a finalização dos

serviços consumidos. A qualidade, praticidade e conforto oferecidos no empreendi-

mento são apontados como diferencial entre a clientela, que procura manter-se fiel.

Esse atendimento é algo a ser sempre melhorado, sistematizado e replicado.

Em relação à marca do Salão, é compreendido como confiança entre as clien-

tes e está atrelado à qualidade dos serviços como um fator determinante para o nível

de satisfação, reforçando o elo de amizade para aqueles que procuram os serviços

diferenciados ampliando o relacionamento com seus clientes.

4.5 Análise S.W.O.T como processo de análise para inovação

Para Ansoff (1993) é imprescindível avaliar o comportamento das organizações

em relação ao mercado competitivo. Para se realizar essa avaliação faz-se necessário

47

utilizar-se de instrumentos que possibilitem a percepção de características internas

organizacionais e o ambiente externo, para com isso, realizar tomadas de decisões

diminuindo os erros que ocorrem por causa de ações mal planejadas. As estratégias

aplicadas em cada empresa se distinguem do mercado de atuação (ANSOFF, 1993).

Pina (1994 p. 49) afirma que: A estratégia escolhida por uma organização é específica. O ajuste ao ambiente atual e aos possíveis cenários futuros ocorre nas particularidades de cada es-tratégia, que se adapta às características ambientais que têm relação com o negócio.

Os principais serviços que são oferecidos pelo “Cinea Fashion” são corte de

cabelo, manicure, pedicuro, depilação, coloração dos fios, tratamentos químicos capi-

lares etc. Porém, existem outros serviços diferenciados e que são fatores de inovação

nos serviços do salão, como o dia de noiva e princesa.

Considerando que o segmento de salões de beleza envolve uma indústria com-

petitiva com os mercados-alvo que podem ser diferentes, a constante mudança deve

ter uma abordagem agressiva e estratégica para a manutenção de uma vantagem

competitiva. Vejamos ponto a ponto o conceito descrito em SWOT e, em seguida, no

Quadro 12, a análise do empreendimento pesquisado.

4.5.1 Objetos que compõe a análise de SWOT

SWOT é uma sigla em inglês que representa forças, fraquezas, oportunidades

e ameaças. Ele auxilia empresas, incluindo salões de beleza, para identificar as áreas

em que sobressaem, enquanto a classificação das áreas que necessitam de melhorias

e ajustes para seus planejamentos. (ANSOFF, 1993).

Para Valim et al (2015), SWOT é uma técnica que monitora e verifica a ordem

dos ambientes internos e externos da organização, Quadro 12. A proposta da ferra-

menta é auxiliar no planejamento de estratégias para melhorar a competição no mer-

cado.

Os autores explicam que a técnica presume encontrar os pontos fortes e pontos

fracos internamente da organização, bem como ameaças e oportunidades externas à

organização, no intuito de obter o maior número de informações chave que podem

servir de monitoramento dos ambientes onde a empresa está atuando, a fim de obter

vantagens comparativas.

48

. Outro propósito, citado pelos autores, é visualizar pontos fortes, bem como

oportunidades que ainda não foram vistos, assim como também visualizar ameaças e

pontos fracos na busca por soluções totais ou parciais para problemáticas.

Quadro 12: Análise de SWOT do empreendimento Pontos fortes Oportunidades

Atendimento em etapas ágeis e eficazes; Ambiente de trabalho agradável; Preços acessíveis; Tratamento pessoal; Grande número de clientes satisfeitos; Especialização dos serviços; Valorização dos clientes e funcionários; Ambiente diferenciado.

Implementação de ferramentas de marke-ting pessoal que visam fidelizar ainda mais as clientes; Uso da tecnologia no aprimoramento dos produtos; Ampliação dos serviços oferecidos; Através da utilização das ferramentas de in-ternet, como Messenger wath zapp e stra-gram.

Pontos Fracos Ameaças

Atender apenas a um determinado tipo de público, o feminino; Restrição da capacidade de atendimento; Ausência de pro atividade de alguns colabo-radores Falta de vagas para tratamento de beleza. Alguns serviços oferecidos precisam de me-lhorias Perda da qualidade do trabalho em função da padronização do processo;

Crescimento do número de salões especia-lizados e com o intuito promover um atendi-mento personalizado a seus clientes na re-gião; Concorrentes com política de preços dife-renciados em alguns serviços e produtos Limitação financeira das clientes; Como todos os colaboradores passam por um treinamento, podem sair do “Cinea Fashion” e abrirem seu próprio salão;

Fonte: Resultados da pesquisa

Visando sempre a busca da melhoria e captação de novos clientes o salão

aproveita algumas oportunidades descritas pra auxiliar na ampliação e fidelização do

público-alvo. Desta forma, a análise SWOT é uma ferramenta para construção dessas

estratégias, como o planejamento das ações do salão para 2018.

4.6 Plano de marketing da organização

O marketing voltado ao empreendedor está relacionado com melhor determi-

nação e busca por oportunidades de negócios pelas empresas, fazendo com que se-

jam mais ágeis em monetizar novas oportunidades diante de seus concorrentes

(SOLÉ, 2013).

Kotler (2012, p.02) afirma que: O turbulento cenário econômico vivenciado pelo mundo na primeira década do século XXI [...] o marketing tem desempenhado um papel

49

fundamental no enfrentamento desses desafios, uma vez que finan-ças, operações, contabilidade e outras funções organizacionais não terão sentido se não houver uma demanda por produtos (bens e ser-viços).

O autor relaciona o cenário econômico atrelado às reais mudanças de desem-

penho mercadológico no século XXI, em que as empresas precisam estar preparadas

para as demandas de produtos e serviços que os clientes estão dispostos a adquirir.

O aspecto motivador deste estudo é o interesse em ampliar a discussão sobre

a temática no ambiente científico e estudos que foquem a realidade brasileira, devido

à importância do perfil das MPE’s para a economia. De acordo com o SEBRAE (2012),

as MPE’s representam 99% das empresas instaladas no país e 50% dos empregos

nacionais.

Segundo Harrigan, Ramsey e Ibbotson (2012), a pequena empresa possui al-

gumas vantagens em relação às grandes organizações: incluem uma lealdade entre

os funcionários, a proximidade com os clientes, a flexibilidade às necessidades do

mercado e foco nas oportunidades. Isso contribui para a formação de um relaciona-

mento mais próximo com o consumidor pelo marketing (CARSON, 1990; HARRIGAN;

RAMSEY; IBBOTSON, 2012).

Kotler (1998), citado em Cruz e Silva (2014, p. 2), afirma que o marketing surge

como “um processo administrativo e social pelo qual os indivíduos e grupos obtêm o

que necessitam e desejam, por meio da criação, oferta e troca de produtos e valor

para os outros”.

Nesse contexto, Medeiros (2015) argumenta que marketing é uma função or-

ganizacional e o conjunto de processo que envolve a criação, a comunicação e a en-

trega de valor para os clientes, bem como a administração do relacionamento com

eles, através de produtos, serviços ou ideias, de modo que beneficie a organização e

seus públicos de interesse, otimizando os lucros a longo prazo, assegurando as con-

dições de sua sobrevivência e expansão.

Para o autor, marketing pode ser utilizado junto às tecnologias digitais que

criam canais de mercado online, contribuindo para as atividades direcionadas para a

aquisição e retenção rentável de clientes, dentro de um processo de compra multica-

nal e do ciclo de vida do cliente, através do reconhecimento da importância estratégica

das tecnologias digitais.

50

Sendo que a retenção é conseguida através da melhoria do conhecimento que

se tem sobre os clientes (dos seus perfis, comportamentos, valores e fidelidade), e

comunicando de forma a corresponder com as necessidades individuais dos clientes

(SOUSA, 2015).

De acordo com Dornelas (2016), o Plano de Marketing é composto de oito itens:

estratégia de mercado; alvo; estratégia de produto/serviço; publicidade e promoção;

estratégia de distribuição; estratégia de formação de preços; estratégia de vendas e

previsão de vendas e marketing.

Esse modelo apresentado por Dornelas (2016) serviu de base para análise da

estrutura do plano de marketing do empreendimento pesquisado, contudo foi seguido

um roteiro que abrange a finalidade dos produtos serviços, conforme Dornelas (2016)

descrito no Quadro 14.

Quadro 13: Síntese de plano de marketing. Item Descrição

1. Estratégias de mercado: Análise da situação; Resumo do mercado; Posicionamento de mercado.

Metas, direcionamento e detalhes do plano operacional da empresa Analise e prognóstico sobre a situação atual e futura da empresa Acompanhamento sobre os dados do negócio através de pesquisa de mercado Utilizar a experiência do setor como vantagem competitiva de mercado

2. Alvo: Demografia do mercado; Fatores geográficos; Fatores demográficos; Fatores comportamentais; Necessidades do mercado; Tendências do mercado; Crescimento de mercado; Concorrência.

O que a empresa deseja e precisa atingir atra-vés da execução de suas atividades Dados relevantes ao perfil dos consumidores Definição da área e o alvo que a empresa vai oferecer suas atividades Público–alvo, classe social e faixa etária dos consumidores. Analisar perfil e hábitos dos consumidores Atende as demandas de mercado e clientes

Atender os segmentos e nichos de mercados que estão surgindo, comercializando produtos não disponíveis no mercado da beleza Durante o desenvolvimento do plano de mar-keting deve apresentar dados sobre o cresci-mento projetado da empresa, bem como o crescimento do concorrente O plano de marketing deve conter ações estra-tégias que prepare a empresa para lidar com os concorrentes atuais e futuros

3. Estratégia de produtos/serviço:

Devem atende as necessidades dos clientes e demandas do mercado da beleza

51

Fatores-chave para o sucesso; Questões fundamentais; Pesquisa.

Garantir a satisfação dos clientes através dos produtos de acordo com o perfil dos consumi-dores Apresentar crescimento controlado, monitora-mento constante da concorrência e satisfação dos clientes, procurando se estabelecer como líder de mercado no município. Utilizar de forma constante teste e desenvolvi-mento de produtos e ter conhecimento das re-ais necessidades do seu público-alvo

4. Publicidade e promoção: Missão; Canais; Objetivos

Desenvolver e aplicar ações estratégicas ao segmento específico de mercado que a em-presa atua. È como a empresa que ser reconhecida no segmento de mercado Utilização dos canais de comunicação para di-vulgação dos produtos e serviços ampliando o relacionamento, tendo a finalidade de atender as reais necessidades dos clientes. Como a empresa pretende atingir as questões de ampliação de mercados, lucros e metas es-pecificam da empresa no mercado da beleza

5. Estratégia de formação de preços: Projeções financeiras; Análise do ponto de equilíbrio.

Desenvolver um plano que possa identificar as margens de lucro, equilíbrio orçamentário, considerando taxa de crescimento em relação ao mercado Desenvolver estratégias de marketing, anali-sar o ponto de equilíbrio, previsão de vendas despesas do empreendimento. Desenvolver estratégias para igualar despe-sas e perdas

6. Estratégia de vendas: Previsão de despesas; Controles; Implementação.

Analisar o plano e orçamento da empresa Manter a meta da empresa, fazendo as corre-ções, implementações e modificações do plano de marketing de acordo com o compor-tamento de mercado Medição do desempenho, receitas, despesas, desenvolvimento de novos produtos e satisfa-ção dos clientes O plano de ação deve ser tingindo de acordo com o prazo e orçamento

7. Previsão de vendas e marketing: Plano de contingência.

Determinar e definir o responsável pelas ações e atividades de marketing, bem como prever a vendas para receita organizacional. Quando a empresa apresentar dificuldades, e riscos, o gestor do empreendimento deve de-senvolver um plano de contingência.

Fonte: Adaptado de Dornelas (2016)

52

Segundo Dornellas (2016), o quadro acima no item três estabelece parâmentos

que concerne à estratégia de produtos/serviços no plano de marketing do salão de

beleza. A empresa desenvolve ações definidas ao seu público alvo, monitoramento

dos concorrentes, garantindo que seus produtos/ serviços satisfaçam as reais neces-

sidades dos clientes, com a finalidade de ser reconhecida como líder, considerando a

experiência que possui do segmento de mercado.

Outro ponto de diferenciação aos concorrentes é o monitoramento sobre a qua-

lidade dos produtos utilizados, onde é feito um levantamento do perfil da clientela so-

bre sugestões e ideias, objetivando atender os desejos e necessidades criando ex-

pectativas positivas através de ações inovadoras.

Em relação às referências do autor ao item quatro, sobre publicidade e promo-

ção, o empreendimento desenvolve ações de comunicação através de canais de mí-

dia digital, como: WhatsApp, Instagram e Facebook.

Segundo dados apresentados por pesquisa de satisfação dentro do salão, a

maioria dos clientes utilizam essas ferramentas para ampliar e estabelecer relaciona-

mentos, bem como monitorar as reações dos consumidores sobre a visão do empre-

endimento em relação aos serviços, garantias e satisfação. A partir dessas informa-

ções a empresa procura planejar e dimensionar metas pré-estabelecidas em relação

ao seu crescimento de mercado.

Considerando as estratégias vistas na organização estudada, segue a análise

dos direcionamentos de Dornelas (2016). As estratégias de vendas estão ligadas di-

retamente a atitudes e comportamento dos clientes, em que são feitas correções, im-

plementações e análise de desempenho, medição dos índices e custos pré-estabele-

cidos aos produtos e serviços atrelados a satisfação dos clientes. Sendo observado e

monitorado através de um plano de ação com as perspectivas de mercado, respei-

tando prazos e a questão orçamentária da empresa.

O plano de marketing da empresa possui como base as ideias de Dornelas

(2016), relacionado ao sétimo item de estruturação de um plano marketing empresa-

rial. Atualmente, o salão de beleza conta com uma consultoria e assessoria, em con-

junto com a direção do empreendimento, discute e desenvolve estratégias com van-

tagens competitivas relacionadas a vendas dos produtos e serviços ao mercado.

53

Portanto, há o estabelecimento de metas de crescimento organizacional, com

o desenvolvimento de um plano contingencial em relação aos diversos cenários finan-

ceiros e econômicos, com a finalidade de manter a qualidade que é marca de referen-

cia da empresa.

54

5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Neste capítulo, apresentam-se os procedimentos metodológicos que orienta-

ram a aplicação das ferramentas para a análise do problema investigado.

O município, locus de estudo da pesquisa, é Tomé-Açu pelo fato de estar em

constantes modificações econômicas com perspectiva da chegada e implantação de

inúmeras empresas de vários ramos da mineração, agronegócio, serviços como no

campo da beleza, entre outros.

O município de Tomé-Açu, segundo o IBGE tem uma população estimada de

61.709 habitantes, sendo o PIB per capita em 2015 de 9.249,95, Em 2015, o salário

médio mensal era de 1.8 salários mínimos. A proporção de pessoas ocupadas em

relação à população total era de 11.9%. Na comparação com os outros municípios do

estado, ocupava as posições 88 de 144 e 25 de 144, respectivamente.

Já na comparação com cidades do país todo, ficava na posição 3020 de 5570

e 2841 de 5570, respectivamente. Considerando domicílios com rendimentos mensais

de até meio salário mínimo por pessoa, tinha 44.4% da população nessas condições,

o que o colocava na posição 117 de 144 dentre as cidades do estado e na posição

2220 de 5570 dentre as cidades do Brasil (IBGE, 2017).

A produção agrícola do município gera em torno do plantio de pimenta do reino,

plantio de frutas regionais para produção de polpas de variados sabores sendo distri-

buída dentro e fora do estado, outra cultura que está em evidência é o plantio da

palmeira o dendê que produz o óleo vegetal utilizado em grande escala na produção

de alimentos industrializados. Esses dados fazem parte das planilhas apresentados

pelo Instituto de Desenvolvimento Econômico, Social e Ambiental do Pará (IDESP).

A pesquisa busca demonstrar que o empreendedor precisa de informações ne-

cessárias para desenvolver seus produtos e/ou serviços, de verificar as oportunidades

de mercado, identificar as características de seus concorrentes, de seus colaborado-

res e de seus clientes.

As informações colhidas também analisam o desenvolvimento de técnicas de

vendas, de propaganda, de promoção, entre outros.

55

5.1 Tipos de pesquisa 5.1.1 Quanto aos objetivos

O método do estudo é de caso, exploratório e descritivo, é pesquisa não expe-

rimental ou expost facto. A seguir explicação com detalhes dos métodos utilizados.

Estudo de caso é uma experiência já ocorrida ou vivenciada, caracteriza-se por

descrever um evento ou caso de uma forma longitudinal. O caso consiste geralmente

no estudo aprofundado de uma unidade individual, tal como: uma pessoa, um grupo

de pessoas, uma instituição, um evento cultural etc. Neste caso, o foco é no empre-

endedorismo de inovação e os fatores que determinam a diferenciação no mercado

de pequenos negócios de beleza feminina. Estudo de caso é o circunscrito a uma ou poucas unidades, entendidas essas como pessoa, família, produto, empresa, órgão público, comu-nidade ou mesmo país. Tem caráter de profundidade e detalhamento. Pode ou não ser realizado em campo. (VERGARA, 2009, p. 44)

O estudo de caso amplia os horizontes do pesquisador para o entendimento

mais aprofundado do objeto de estudo e requer um empenho a fim de não deixar

dúvidas sobre a pesquisa, por se tratar da análise de um fato. O estudo de caso é uma modalidade de pesquisa amplamente utili-zada nas ciências biomédicas e sociais. Consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetivos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento... a crescente utilização do estudo de caso no âmbito dessas ciências, com diferentes propósitos, tais como: a) explorar situação da vida real cujos limites não estão clara-mente definidos; b) preservar o caráter unitário do objeto estudado; c) descrever situação do contexto em que está sendo feita determinada investigação; d) formular hipóteses ou desenvolver teorias; e) explicar as variáveis causais de determinado fenômeno em situações muito mais complexas que não possibilitam a utilização de levantamentos e experimentos. (GIL, 2010, p. 37)

A pesquisa exploratória tem com termo central a um estudo prévio do objeto da

pesquisa para o norteamento do pesquisador com o fenômeno que está sendo inves-

tigado, de modo que a pesquisa possa ser concebida com uma maior compreensão e

familiarização do assunto.

A pesquisa para ser considerada exploratória, deve envolver um levantamento

bibliográfico, entrevistas com pessoas sobre suas experiências práticas com o pro-

blema pesquisado e análises de exemplos que estimulem a compreensão. A pesquisa

exploratória é para proporcionar uma visão geral de determinado fato.

56

A exploração é particularmente útil quando os pesquisadores não têm uma ideia clara dos problemas que vão enfrentar durante o estudo. Através da exploração, os pesquisadores desenvolvem conceitos de forma mais clara, estabelecem prioridades, desenvolvem definições operacionais e melhoram o planejamento final da pesquisa. A explo-ração também pode economizar tempo e dinheiro. Se o problema não for tão importante como se pensou inicialmente, o projeto da pesquisa pode ser cancelado. (COOPER; SCHINDLER, 2003, p. 131)

Neste caso, exploratório, por proporcionar um panorama do estudo sobre em-

preendedorismo de inovação e os fatores que determinam diferenciação no mercado

de pequenos negócios de beleza feminina, com base em pesquisa bibliográfica em

fontes secundárias classificadas em livros, periódicos, eventos como congressos, sim-

pósios e encontros, TCC e monografias.

Uma pesquisa é classificada como descritiva ao ter por premissa a busca de

resoluções às problemáticas do objeto em pesquisa, suas análises dos problemas e

descrições objetivas, com entrevistas de peritos para padronizar as técnicas envolvi-

das, validação dos conteúdos e a melhora das práticas por meio da observação, visam

às resoluções pertinentes ao objeto da pesquisa. No caso deste trabalho, as entrevis-

tas se dividiram em dois momentos: os gestores e os clientes. Como peritos sobre os

processos da organização, bem como sua estrutura.

“A pesquisa descritiva tem como objetivo a descrição das características de

determinada população. Podem ser elaboradas também com a finalidade de identificar

possíveis relações entre variáveis” (GIL, 2010, p. 27). “A pesquisa descritiva expõe características de determinada popula-ção ou de determinado fenômeno. Pode também estabelecer correla-ções entre variáveis e definir sua natureza. Não tem compromisso de explicar os fenômenos que descreve, embora sirva de base para tal explicação” (VERGARA, 2009, p.42).

Pesquisa ex post facto ou não experimental, é chamada assim por se tratar de

um fenômeno já ocorrido, em especial, durante a análise do empreendimento e os

fatores de inovação, caso desta pesquisa, que fundamentam diferencial de mercado.

Tem como fundamentação do estudo, toda a historicidade do fato, incluindo seus le-

vantes documentais para o pleno desenvolvimento do objeto de pesquisa. Ex post facto, refere-se a um fato já ocorrido. Aplica-se quando o pes-quisador não pode controlar ou manipular variáveis, seja porque suas manifestações já ocorreram, seja porque as variáveis não são contro-láveis. A impossibilidade de manipulação e controle das variáveis dis-tingue, então, a pesquisa experimental de ex post facto. (VERGARA, 2009, p. 44)

57

Segundo Cooper e Schindler (2003), pesquisa ex post facto se dá com o fato

de os pesquisadores não terem domínio sobre as variáveis do objeto pesquisado, com

isso existe apenas a possibilidade de relato do que houve ou que está havendo no

âmbito da pesquisa.

5.1.2 Quanto à abordagem

Para a pesquisa qualitativa é necessária uma gama de informações por parte

do entrevistador para que se possam extrair dados específicos por meio da análise

subjetiva e interpretativa de uma pesquisa exploratória. Habita na seara do conheci-

mento teórico-empírico, ou seja, parte do pressuposto de que serve como base para

a análise e/ou elaboração eficiente de uma pesquisa quantitativa (MACDANIEL; GA-

TES, 2006).

“Pesquisa qualitativa significa que os resultados da pesquisa não estão sujeitos

a uma análise de quantificação ou quantitativa” (MCDANIEL; GATES, 2006, p.120).

No entanto, convém ressaltar que a pesquisa qualitativa não se restringe à ado-

ção de uma teoria, de um paradigma ou método, mas permite, ao contrário, adotar

uma multiplicidade de procedimentos, técnicas e pressupostos. A pesquisa qualitativa

pode ser usada para analisar atitudes, os sentimentos e as motivações de um deter-

minado grupo. “As técnicas qualitativas envolvem questionamentos abertos e sonda-

gens. Os dados são ricos, humanos, sutis e muitas vezes bastantes reveladores”

(MCDANIEL; GATES, 2006, p.122).

No caso deste trabalho, a pesquisa é qualitativa por analisar atitudes dos atores

que estão envolvidos nos processos de gestão, estrutura e conhecimento do empre-

endimento pesquisado, assim como as motivações que compõe as suas ações e pon-

tos de vista.

Há também a vertente quantitativa que é necessária para a geração e quantifi-

cação estatística dos dados da pesquisa de campo aplicada a uma análise. Sendo

esta embasada teoricamente pela pesquisa qualitativa para que possa ser analisada.

A pesquisa quantitativa tem como fim revelar estatisticamente as questões, po-

rém a pesquisa qualitativa analisa o campo das teorias aplicadas às questões levan-

tadas. Neste sentido, nesta pesquisa há uma análise de estatística descritiva dos

resultados do empreendedorismo de inovação e os fatores que determinam a diferen-

58

ciação no mercado de pequenos negócios de beleza feminina, “... a pesquisa quanti-

tativa procura quantificar os dados e, normalmente, aplica alguma forma de análise

estatística”. (MALHOTRA, 2007, p. 154).

5.1.3 Quanto à população e amostra

População e amostra têm como objetivo definir que universo (população) será

utilizado durante a pesquisa de campo e qual tipo de questionário será aplicado du-

rante a pesquisa. A pesquisa foi realizada com um grupo específico de quatro empreendimentos

de beleza, sendo que um deles se destacou nas análises, com pouco mais de profun-

didade quanto às ações inovadoras nas estratégias da organização em sua estrutura

e processos. A pesquisa foi realizada entre os dias 1° e 30 de maio de 2018, com uma

amostra percentual de 10% dos clientes de cada empreendimento, bem como todos

os proprietários. Entenda-se aqui por população não o número de habitantes de um local, como é largamente conhecido o termo, mas um conjunto de ele-mentos (empresas, produtos, pessoas, por exemplo) que possuem as características que serão objeto de estudo. População amostral ou amostra é uma parte do universo (população) escolhida segundo al-gum critério de representatividade. (VERGARA, 2009, p. 46).

Neste caso, a amostra utilizada na pesquisa de campo foram os clientes dos

empreendimentos, através de questionário semiestruturado de perguntas subjetivas e

objetivas.

Existem dois tipos de amostra, a probabilística, que se fundamenta em dados

estatísticos, e a não probabilística. A amostra probabilística pode ser classificada em

aleatória simples, estratificada e por conglomerado. A não probabilística é selecionada

por acessibilidade e por tipicidade. (VERGARA, 2009)

5.1.4 Quanto à coleta de dados

A metodologia do trabalho foi estabelecida em três dimensões para haver uma

análise mais precisa do objeto da pesquisa, como se segue:

ü Empresa – analisa a estrutura organizacional, processos gerais e serviços exclu-

sivos, fatores de inovação, modelo de gestão e publicidade do empreendimento.

59

ü Tecnologia – avalia as ferramentas tecnológicas usadas pelo empreendimento

pesquisado.

ü Clientes – analisa a percepção dos clientes quanto aos serviços, sua qualidade,

conhecimento do portfólio, valor percebido, satisfação, expectativas e preços.

A criação das variáveis de resposta foi feita a partir da dimensão, se era clien-

tes, empresa, tecnologia, sempre considerando os objetivos geral e específicos da

pesquisa. As questões fechadas tiveram em média cinco variáveis. As perguntas sub-

jetivas ou abertas foram criadas a partir de uma análise sobre as respostas do assunto

que a pesquisa está estudando, a inovação como fator diferencial. Os dados foram

tabulados com o auxilio da ferramenta Excel, tanto para as perguntas fechadas,

quanto para as perguntas abertas.

Os dados foram coletados com um questionário confeccionado a partir da ex-

pectativa da pesquisa (ver apêndice).

Para a realização da coleta de dados do presente estudo, dentre os vários ins-

trumentos foi utilizado o questionário com perguntas fechadas e abertas, possibili-

tando maior confiabilidade nos resultados por meio das perguntas fechadas e dei-

xando o entrevistado expressar seu anseio e percepção pessoal para propor ao es-

tudo maior realidade de fato ao responder as questões abertas.

A escolha do instrumento de pesquisa tende ser arrolada ao objetivo o qual a

pesquisa visa atingir, sendo assim utilizou-se o questionário. O questionário é um método de coletar dados no campo, de interagir com o campo composto por uma série ordenada de questões a res-peito de variáveis e situações que o pesquisador deseja investigar. Tais questões são apresentadas a um respondente, por escrito, para que ele responda também dessa forma, independentemente de ser a apresentação e a resposta em papel ou em um computador. A escolha do meio é sempre do pesquisador. (VERGARA, 2009, p. 39)

Segundo McDaniel e Gates (2006), a ação principal de um questionário é pro-

porcionar a informação pretendida pela pesquisa como forma de subsidiar quantitati-

vamente o alcance de resultados para análise em estatística descritiva.

O questionário como instrumento de pesquisa é designado como um conjunto

de perguntas que têm uma sequência lógica, com suas alternativas de respostas, da-

dos importantes para atingir os objetivos de um estudo, trata-se de uma ferramenta

formalizada para a coleta de tais dados. (MCDANIEL; GATES, 2006).

Logo, para o presente estudo foi escolhido utilizar o questionário em papel im-

presso, com o fim de ter material tangível para arquivo por ser a melhor forma de

60

feedback para a pesquisa. Não sendo pesquisa ação e/ou participante, porém os re-

sultados, como o trabalho completo, serão repassados ao empreendimento pesqui-

sado.

Sendo assim, para as perguntas abertas Lakatos e Marconi (2010, p.187) ex-

põem a possibilidade de “investigações mais profundas e precisas, entretanto, apenas

alguns inconvenientes dificultam a resposta ao próprio informante, que deverá redigi-

la, o processo de tabulação, o tratamento estatístico e a interpretação”.

Segundo Vergara (2009, p.42) “as perguntas abertas provocam respostas li-

vres, tanto no que diz respeito ao conteúdo, quanto à linguagem. São apropriadas

para o pesquisador que quer levantar respostas iniciais na exploração de um tópico”.

Elas expõem ao pesquisador a real essência do entrevistado, seus pensamen-

tos e anseios. Porém, necessita de um trabalho de tratamento de dados mais minuci-

oso, tendo o pesquisador a responsabilidade de codificar fielmente o raciocínio lógico

do entrevistado, sem transpassar qualquer pensamento próprio.

No questionário também foram utilizadas perguntas fechadas de múltipla esco-

lha com o intuito de fomentar a geração de dados precisos para atender os objetivos

da pesquisa. “Questões de múltipla escolha são aquelas nas quais é apresentada ao

respondente uma serie de possíveis respostas, geralmente quatro ou cinco, para que

se faça uma escolha” (VERGARA 2009, p. 44). Perguntas fechadas é a que requer que os respondentes façam uma seleção entre uma lista de respostas. A principal vantagem da per-gunta fechada é simplesmente evitar muitos dos problemas das per-guntas abertas. A distorção do entrevistador e do codificador é remo-vida, porque estão simplesmente checando um quadro, circulando uma categoria, registrando um numero ou perfurando uma chave. (MCDANIEL; GATES, 2006, p.332)

A respeito das perguntas fechadas, Lakatos e Marconi (2010) expõem que se

referem a perguntas nas quais há inúmeras variáveis de alternativas para a resposta

final do entrevistado. Dessa forma, o entrevistador dispõe de um leque de possíveis

respostas para que o entrevistado possa escolher.

5.1.5 Quanto à forma de tratamento dos dados

A pesquisa sobre o empreendedorismo de inovação e os fatores que determi-

nam a diferenciação no mercado de pequenos negócios de beleza feminina foram

trabalhados na forma de tabela básica, a qual “mostra o número de respondentes que

61

deram respostas possíveis a cada pergunta” (MCDANIEL; GATES 2006, p. 441), e

transformados em arquivo através de tabelas e gráficos no Excel. Os dados são apresentados de acordo com sua análise estatística, incorporando no texto apenas as tabelas, os quadros, os gráficos e outras ilustrações estritamente necessárias à compreensão do desen-rolar do raciocínio; os demais deverão vir em apêndices. (LAKATOS; MARCONI, 2010, p. 214)

É indispensável salientar que o pesquisador não deve transpassar sua opinião,

nem sua visão sobre o assunto, e sim, apenas retratar os dados obtidos por meio da

pesquisa (questionário) transformando-os em informação para embasamento quanti-

tativo de seu estudo, para que seus objetivos e seu problema sejam atendidos. “Após

a coleta de dados, a etapa seguinte no processo de pesquisa é a análise dos dados.

A finalidade dessa análise é interpretar a massa de dados coletados e tirar conclusões

a partir dela” (MCDANIEL; GATES 2006, p.36). O processo de análise dos dados envolve diversos procedimentos: co-dificação das respostas, tabulação dos dados e cálculos estatísticos. Após, ou juntamente com a análise, pode ocorrer também a interpre-tação dos dados, que consiste, fundamentalmente, em estabelecer a ligação entre os resultados obtidos com outros já conhecidos, quer se-jam derivados de teorias quer sejam de estudos realizados anterior-mente. (GIL, 2010, p.113)

A realização desta pesquisa por meio do questionário decorreu em esforço para a codificação que consiste na “atribuição de números ou símbolos para as respostas, de forma que elas possam ser agrupadas em categorias” (COOPER; SCHINDLER, 2003, p.343) e tabulação dos dados, por serem 40 questionários respondidos na to-talidade.

62

6 RESULTADOS DA PESQUISA: ANÁLISE COMPARATIVA

Os dados referentes à aplicação da pesquisa sobre o tema desenvolvido mos-

tram que é importante nesse segmento de mercado direcionar ações estratégicas so-

bre questões inovadoras, referentes aos produtos e serviços oferecidos aos consumi-

dores.

O objetivo desta seção é a obtenção de informações comparativas entre as

organizações do mesmo setor do empreendimento foco deste estudo. A ideia é com-

preender as ações estratégicas na área de gestão, inovação e empreendedorismo.

Contudo, todas as informações colhidas neste questionário terão fins científicos e sua

divulgação se dará em Trabalho de Conclusão de Curso sem a identificação das or-

ganizações.

A excelência operacional, as inovações dos produtos e serviços em conjunto

com a experiência e conhecimento atrelado a P&D servem de base à empresa para

desenvolver produtos e serviços diferenciados em relação aos seus concorrentes,

para promoção, junto aos clientes, de serviços que atendam as expectativas.

A partir do momento em que novas técnicas são implementadas e direcionadas

a produtos e serviços exclusivos como referencial inovador, o salão de beleza passa

a ser referência em qualidade. Neto (2014) aponta como diferencial inovador, desse

mercado, o reflexo comportamental dos consumidores, pois o salão precisa se orga-

nizar em relação aos investimentos e às novas práticas inovadoras que o mercado

exige, sendo atrelada a satisfação pessoal da clientela.

Para Bachmann e Destefani (2008), é preciso desenvolver estratégias especi-

ficas enfatizando resultados esperados, como por exemplo: o grau de satisfação dos

clientes em relação ao ambiente inovador da empresa, desenvolvimento de novos

serviços e produtos, tudo isso, atrelados à qualidade do atendimento sendo uma van-

tagem competitiva.

Em relação à especificidade do mercado da beleza, o SEBRAE avalia que o

empreendedor precisa planejar, desenvolver e aplicar de forma constante, ações ino-

vadoras relacionadas ao seu empreendimento, onde essas características estejam

em sintonia com o perfil dos consumidores, como fator de inovação.

Os autores Kim e Mauborgne (2005) desenvolveram um estudo sobre a aplica-

bilidade dos princípios da estratégia do oceano azul que está atrelado à rotina diária

das empresas.

63

Diante do que foi observado ao longo da pesquisa, a análise do empreendi-

mento constatou que o desenvolvimento de estratégias para inovação é uma cons-

tante no diferencial de mercado, bem como estar a um passo a frente dos concorren-

tes. Contudo, para isso, o salão de beleza entende e identifica as reações de mercado,

para encontrar o seu oceano azul.

De acordo com a metodologia, o trabalho se propõe a analisar os resultados da

pesquisa em três dimensões, como proposto na coleta de dados, que seriam:

• Empresa – analisa a estrutura organizacional, processos gerais e serviços ex-

clusivos, fatores de inovação, modelo de gestão e publicidade do empreendi-

mento.

• Tecnologia – avalia as ferramentas tecnológicas usadas pelo empreendimento

pesquisado.

• Clientes – analisa a percepção dos clientes quanto aos serviços, sua qualidade,

conhecimento do portfólio, valor percebido, satisfação, expectativas e preços,

além do impacto das ações do empreendimento e as suas tecnologias na rela-

ção com o cliente.

Porém, é importante frisar, que a ordem das respostas e gráficos não estão de

acordo com a ordem das perguntas do questionário (anexo), mas estão de acordo

com as necessidades das análises a seguir.

6.1 Análise das dimensões

6.1.1 Empresa

Devido ao potencial de mercado o empreendimento se adéqua às novas ten-

dências e tecnologias de produtos e serviços, o intuito é estar no seu oceano azul

(ANSOFF, 1965; BARBEIRO; VIEIRA, 2015).No contexto, Kim e Mauborgne (2005)

explicam seis princípios que ajudam a empresa encontrar seu oceano azul.

Seguindo o contexto, a empresa investiu no aprimoramento de técnicas inova-

doras, qualificação dos colaboradores, reestruturação do espaço físico de atendi-

mento oferecendo alternativas de produtos e serviços diferenciados aos que se en-

contram no mercado, empregando estratégias de marketing com o objetivo de utilizar

ferramentas de mídia social, estabelecendo um canal de relacionamento, em que a

64

marca do salão e a qualidade dos serviços são apontados como diferencial a esse

segmento de mercado.

Quanto a inovação em serviços, podem ser ocasionadores de bons resultados:

o grau de satisfação dos clientes (Gráfico 7), o grau de expectativa dos clientes (Grá-

fico 9), o valor percebido pelo cliente (Gráfico 3), para seu retorno, entre outros. A

pesquisa comprovou que o empreendimento possui portfólio diferenciado, com uma

série de serviços distintos dos convencionais de salões de beleza, não existindo ho-

mólogo desses tipos de serviços em salões localizados na região do Vale do Acará.

Segue exemplo:

• Dia da noiva: pacote diferenciado ao cliente. São dois dias de serviços

especiais para noiva, cujo objetivo é proporcionar bem estar físico e

emocional ao cliente. O serviço busca tirar o stress, maximizando o

prazer do momento de grande importância, como casamento.

O pacote pode ter acréscimo de serviço de fotos, “making of”, regado a cham-

pagne e brindes, incluindo as madrinhas de casamento. O ponto central dos serviços

é a produção completa da noiva, que vai do relaxamento emocional e físico, grade de

massagens, banhos, entre outros, até vestido e acessórios.

De acordo com levantamento feito pela pesquisa, poucos empreendimentos do

estado do Pará, localizados na região metropolitana de Belém, oferecem ou possuem

um portfólio semelhante, além dos serviços comuns, corte de cabelo, chapinha, pedi-

curo etc.

A pesquisa constatou a existência de outros serviços diferenciados, contudo,

por questões estratégicas, o trabalho citará os nomes sem dar demais detalhes dos

serviços. São estes: dia de debutante; dia dos namorados; dia da mulher e inovações

estéticas. São serviços luxuosos, de alto padrão e de custo elevado que incluem desde o tratamento capilar, maquiagem, penteado, massagens rela-xantes, cuidados com as unhas, com o corpo e pele, até um coquetel especial onde a noiva, ou cliente em geral, pode convidar suas madri-nhas, daminhas e familiares para estar participando do exclusivo ser-viço. (Proprietária do salão pesquisado).

Além desses serviços, existem outros relacionados a capacitações e cursos

oferecidos, que se destaca como referência em relação às inovações de mercado no

seguimento na região. A ideia é atender o formar, por cursos, outros profissionais para

65

o mercado. São cursos de: coloração, cortes, tratamento de unhas, maquiagem, entre

outros. A pesquisa verificou que o empreendimento é o único desse segmento que

oferece esse tipo de serviço no município.

Em suma, existe uma variação de pacotes básicos até os mais elaborados, que

varia de acordo com a necessidade do cliente. Os resultados da pesquisa demonstram

que o empreendimento procura se adequar as necessidades dos seus clientes, bus-

cando a vanguarda em serviços frente a seus concorrentes, bem como o desenvolvi-

mento de ações estratégicas em inovação em relação aos produtos e serviços.

Diante do exposto acima relacionado aos preceitos de Kim e Mauborgne (2005)

para encontrar o oceano azul, os resultados demonstram, claramente que, em relação

a reconstrução de fronteiras de mercado, o salão desenvolve ações diferenciadas,

estando na vanguarda da qualidade dos produtos e serviços.

Considerando os índices de pobreza na região, os treinamentos são fator de

desenvolvimento. Portanto é preciso desenvolver estratégias inovadoras, como apli-

cação de pesquisa de mercado com a finalidade de prospectar novos clientes.

O salão desenvolve e aplica estratégias diante dos produtos e serviços sobre a

percepção, perspectivas e satisfação em relação a concorrência, pois a empresa é a

única que desenvolve produtos e serviços inovadores e exclusivos, sendo identificado

como uma empresa diferenciada do ramo da beleza.

6.1.2 Tecnologia

O fator tecnologia é uma das bases da inovação organizacional. De acordo com

os pesquisadores Possoli (2012), Drucker (2008) e Fleury e Fleury (2001), o processo

inovador pode gerar melhoria do processo tecnológico voltado aos produtos e serviços

com ênfase na qualidade.

Devido ao crescimento da empresa e a sua liderança no mercado, a gestora

teve que fazer adequações investindo em recursos tecnológicos nas principais áreas

estratégicas, como por exemplo: aquisição de software de gerenciamento, novos equi-

pamentos, treinamentos e capacitação diferenciada e aprimoramento de novos pro-

dutos e serviços com ênfase na qualidade como um diferencial inovador e competitivo.

Em relação aos recursos tecnológicos, os equipamentos utilizados no salão

acompanham as tendências do mercado e aplicabilidades de desempenho da produ-

tividade atrelado às informações técnicas dos colaboradores, tendo em vista que esse

66

conjunto de inovações tecnológicas, levando em conta o atendimento realizado no

empreendimento, tendo que equilibrar e analisar o orçamento que envolve custos,

manutenção e investimento em produtos e serviços inovadores com o intuito de satis-

fazer os consumidores desse segmento de mercado.

Em relação aos dados pesquisados sobre o processo tecnológico no salão e

suas vantagens competitivas sobre os demais concorrentes, principalmente nos re-

sultados dos serviços estéticos em que o grau de satisfação das análise de tipologias

publicitárias apontado no Gráfico 01 e Gráfico 5 serviços exclusivo do salão, Gráfico

6 valor percebido pelo cliente, em relação a percepção das inovações tecnológicas

em relação a concorrência, conforme a proprietária relata sobre estes serviços, Cabe-

los, Estética e Manicure: Sabemos que a inovação ainda é um termo muito distante do cotidiano de milhões de pequenos empresários, contudo, foi possível sim inovar se recorrer a grandes parcerias, meu foco sempre foi trazer novidades de alta qualidade, e assim sempre obtendo estratégia onde a maior frequência de lançamentos é substituída por lançamentos realmente relevantes para as nossas clientes, uma vez onde sempre atender as suas necessidades real apresentada por elas. Isso faz a cada dia ao atendermos sempre procuramos conhecer muito bem seus problemas: uma batalha com o próprio cabelo, baixa autoestima, dificuldades para relacionar-se profissionalmente e socialmente, isso faz toda a dife-rença.

A pesquisa mostra o resultado sobre o salão em relação a (Gráfico 1) análise

do processo de comunicação da empresa e o desenvolvimento de aplicativos de fer-

ramentas de internet, canais de comunicação, relacionamento com os clientes e utili-

zação de mídia social, mostrando que a empresa se mantém líder de mercado, e que

essa estratégia de marketing digital a diferencia dos demais concorrentes.

A seguir a página do salão em uma rede social. Essa página ajuda na divulga-

ção dos serviços e também a obter informações sobre a satisfação dos clientes.

67

Figura 2: Página do salão no Facebook

Fonte: Internet.

Figura 2: Página do salão no Facebook

Fonte: Internet.

Os resultados apresentados no Gráfico 1, análise de tipologias publicitárias, na

pesquisa em questão, reflete as ações e planejamento de marketing, relacionados a

todos os setores da empresa, sendo o seu objetivo principal a qualidade de atendi-

mento, produtos, serviços e análise do mercado, mostrando que o diferencial tecnoló-

gico resulta em pontos positivos da organização em relação ao segmento de mercado.

68

6.1.3 Clientes

Em relação aos resultados da aplicação da pesquisa, tem-se a análise da per-

cepção dos clientes quanto aos serviços prestados, atendendo as necessidades e os

desejos dos frequentadores da empresa pesquisada.

O cliente é o foco principal das organizações orientadas para o mercado (DI-

DONET, 2007; CURI, 2007; GONÇALVES FILHO; VEIT, MONTEIRO, 2013), quer se-

jam MPE’s, ou mesmo médias e grandes corporações. O foco no mercado considera

os clientes satisfeitos com o produto final de seus portfólios, focando na inovação

como ocasionadora de bons resultados.

Contudo, foi compreendida por esta pesquisa, a necessidade de analisar o

ponto de vista do cliente quando a percepção de serviços que empreendimento ofe-

rece, Gráfico 1. O intuito é verificar se o empreendimento é oriento para o mercado.

Apontando que o empreendimento possui como principal objetivo atender as reais

necessidades de seus clientes. Tal afirmação pode ser verificada no grau de satisfa-

çam dos clientes quanto aos serviços ofertados em comparação com a concorrência.

Contudo, não foi verificada a satisfação por tipos de serviços, mas a satisfação

de forma genérica. Isso pode ocasionar falhas interpretativas. Porém, o mesmo resul-

tado demonstra que, mesmo genericamente, o grau de satisfação é alto entre os cli-

entes e, principalmente, em relação aos clientes dos concorrentes.

No mesmo contexto, a organização pode ser considerada orientada ao mer-

cado, por inovar na qualidade, em novos métodos de serviços e/ou novas matérias

primas (MORICOCHI; GONÇALVES, 1994; POSSAS, 2002). A pesquisa identificou

esse fator, a partir da análise do grau de frequência dos clientes no salão, conforme o

Gráfico 2, evidenciando a frequência com que os clientes visitam e procuram por de-

terminados serviços e produtos. Apresentando os dados relacionados aos quesitos

uma vez por semana e uma vez por mês, estabelecendo harmonia em três frentes:

qualidade dos serviços; qualidade dos produtos, e atendimento.

A análise descreve nitidamente que os clientes possuem o nível de satisfação

alto com relação aos clientes da concorrência, o que pode presumir que o salão

atende as expectativas de seus clientes em relação aos produtos e serviços, o que

pode pressupor inovação nos serviços.

69

O Gráfico 3 descreve os tipos de serviços mais comuns, verifica o valor perce-

bido pelos clientes em relação aos itens cabelo e chapinha que aparecem em desta-

que quanto ao retorno do cliente, mostrando a diferenciação do empreendimento

quanto aos concorrentes.

A análise se refere aos tipos de serviços mais comuns e o retorno do cliente ao

empreendimento o que o leva a voltar a pagar pelos serviços ofertados. Os dois fato-

res de diferenciação para o retorno são a marca (que o trabalho não aprofunda) e a

qualidade dos serviços. Essa indicação sobre a qualidade dos serviços é fator deter-

minante para a volta do cliente ao salão.

Essa percepção pode estar também atrelada ao conhecimento dos serviços por

parte dos clientes, conforme demonstrado no Gráfico 4. A maioria dos clientes possui

conhecimento do portfólio, bem como alguns serviços diferenciados e exclusivos (ver

análise da dimensão da empresa), atrelado aos preços cobrados que está na faixa de

acessíveis e aceitáveis, conforme o Gráfico 5, serviços exclusivos no salão, proporci-

onando e agregando valores e satisfação além das expectativas que os concorrentes

oferecem.

A pesquisa verificou outros serviços diferenciados, contudo, por questões es-

tratégicas, o trabalho citará os nomes sem dar mais detalhes dos serviços. São estes:

dia de debutante; dia dos namorados; dia da mulher e inovações estéticas.

Em suma, existe uma variação de pacotes básicos até os mais elaborados, que

varia de acordo com a necessidade do cliente. Os resultados da pesquisa demonstram

que o empreendimento procura se adequar às necessidades dos seus clientes, bus-

cando a vanguarda em serviços frente aos seus concorrentes, bem como o desenvol-

vimento de ações estratégicas em inovação em relação aos produtos e serviços atre-

lados a esse segmento de negócio no município.

70

Gráfico 1: Análise de tipologias publicitárias

Fonte: Pesquisa de Campo

Em relação ao que foi apresentado sobre a questão “Como você ficou sabendo

do nosso salão de beleza?” referente ao Gráfico 01, o resultado do estudo sobre a

organização pesquisada mostra que ela desenvolve ações de inovação como, por

exemplo: a utilização da internet como ferramenta de relacionamento e propaganda

dos produtos e serviços do salão entre os clientes por páginas especializadas em

redes sociais.

É válido ressaltar que hoje em dia o empreendedor precisa utilizar a internet

como uma ferramenta de comunicação com seu público alvo, através da criação de

grupo de WhatsApp, página na web e canais de relacionamento social, dando ênfase

na inovação de novos produtos e serviços diferenciados.

0123456789

10

SALÃO A SALÃO B SALÃO C SALÃO D

INTERNET

FOLHETO

RECOMENDAÇÃO

OUTROS

71

Gráfico 2: Frequência de clientes no salão


Os resultados apresentados no Gráfico 02, de acordo com análise da organi-

zação estudada, evidencia a frequência com que os clientes visitam e procuram por

determinados serviços e produtos.

O resultado reforça a confiabilidade e segurança em relação ao empreendi-

mento perante a sua clientela, mostrando que a utilização de novas tecnologias, equi-

pamentos e atendimento diferenciado visa assegurar não só a qualidade dos produtos

e serviços oferecidos, mas também o bem-estar da clientela e o seu grau de satisfa-

ção.

Gráfico 3: Tipos de serviços mais comuns


00,5

11,5

22,5

33,5

44,5

5


MAIS DE UMA VEZ PORSEMANAUMA VEZ POR SEMANA

MAIS DE UMA VEZ POR MÊS

UMA VEZ AO MÊS

VARIAS VEZES AO ANO

00,5

11,5

22,5

33,5

44,5

5


UNHA

CABELOS

CHAPINHA

ESCOVA

72

De acordo com a análise do Gráfico 03, sobre os tipos de serviços que o cliente

mais gosta e o porquê, a sequência dos resultados que o estudo acadêmico ponderou

entre os salões estudados foi: Salão A, apontam os serviços de cabelos e chapinha,

Salão B, escovas e cabelos, Salão C, escovas e empatados chapinha e cabelos, por

último o Salão D que apresenta o cabelo como principal serviço oferecido.

Observamos que esses procedimentos diferenciam as organizações estudadas

em relação aos serviços e produtos sofisticados e diferenciados para melhor atender

sua clientela.

Gráfico 4: Conhecimento dos serviços por parte dos clientes


Em relação ao Gráfico 04, mostra os índices sobre a questão. Você conhece

todos os serviços que este salão oferece? Se sim, quais os serviços você acha dife-

renciado no salão e que te chamam atenção. De acordo com os resultados do estudo,

o Salão A oferece alguns produtos diferenciados em relação aos outros salões estu-

dados não são tão elevados assim, como por exemplo:

• Cabelos - Coloração, Mechas, Alisamento, selagem, Ombré hair, Californiana,

Corte terapêutico, hidratação, reconstrução capilar, alongamento (Mega Hair),

baby lise, Chapinha, escova, penteado, tonaliza cão de mechas total, maquia-

gem, escova definitiva, permanente para cachos.

• Estética: Limpeza de pele, peeling químico, máscara de ouro, massagem mo-

deladora massagens com pedras quentes, massagens de bambu, massagem

00,5

11,5

22,5

33,5

44,5

5


CABELOS

CHAPINHA

ESCOVA

HIDRATAÇÃO

73

relaxante para grávidas, depilação, design de sobrancelhas, sobrancelha defi-

nitiva, aplicação de cílios fio a fio drenagem, banho dourado, bronzeamento

natural e artificial, gesso terapia.

• Manicure: Design de unha decorada artísticas, unhas simples, alongamento de

unhas, alongamento de unha acrílica e spa dos pés.

Em relação a alguns produtos que não fazem parte do portfólio de serviços dos

salões estudados na referente pesquisa, o Salão A é único que desenvolve ações

estratégicas de inovação diferenciada sobre outros tipos de serviços como forma de

agregar valores, como por exemplo: Evento Dia de Noiva, Dia de Debutante, Dia da

Mulher, Dia das Mães, Dia dos Namorados e Promoção de fim de ano.

Outros serviços e produtos que o Salão A oferece estão relacionados ao de-

senvolvimento estético diferenciado, desenvolvidos e aplicados por profissionais qua-

lificados entre os quais: Procedimentos de estética avançada; Botox, Preenchimento,

Microagulhamento, Peeling, Intradermoterapia, rejuvenescimento facial, Skinbooster,

Tratamento de Celulite e gordura localizada, Tratamento de flacidez, Tratamento de

calvície, Tratamento de Manchas, Tratamento de Acne.

Em relação às capacitações e cursos oferecidos ao mercado o empreendi-

mento se destaca como referência em relação às inovações de mercado, pois conse-

gue atender as demandas e necessidades aos cursos de coloração, cortes, trata-

mento de unhas, maquiagem entre outros. Apresenta como um grande diferencial pe-

rante os concorrentes tendo em vista que é o único empreendimento desse segmento

que oferece esse tipo de serviço no município. Gráfico 5: Serviços exclusivos no salão


0

1

2

3

4

5

6


COLORAÇÃO

HIDRATAÇÃO

74

De acordo com a análise da organização estudada, sobre a seguinte pergunta:

Existe algum serviço que você só encontra neste salão e que não tem em outros? O

Gráfico 05 mostra uma tendência maior no serviço de coloração sobre o qual as cli-

entes sentem-se satisfeitas pelo serviço ofertado pelo Salão B, que oferece um serviço

diferenciado que não se encontra nos demais salões.

Gráfico 6: Valor percebido pelo cliente


O Gráfico 06, faz referência a pergunta: Quais motivos fazem você voltar a este

salão de beleza e não em outro? O índice atrelado a qualidade dos serviços está em

destaque perante aos concorrentes, essa indicação sobre a qualidade dos serviços

se tornou um fator determinante para a volta do cliente ao salão. Seguido do item

marca e amizade, reforçando que o salão procura primar não só pela qualidade, mas

também pelo relacionamento com seus clientes.

Em relação aos dados apresentados no Gráfico 07 abaixo, sobre a seguinte

pergunta: Qual seu grau de satisfação com o salão? O segmento da beleza é um dos

poucos negócios que a crise não afetou no país, tornando-se cada vez mais competi-

tivo.

Portanto, é essencial que o empreendimento pesquisado, perceba quais as re-

ais necessidades da sua clientela, procurando criar uma rede de relacionamento onde

os clientes sejam ouvidos com o intuito de solucionar as reclamações e atender as

suas sugestões em relação a alguns serviços e produtos que eles necessitam.

0

1

2

3

4

5

6

7

8


MARCA DO SALÃO

QUALIDADE DOSSERVIÇOS

AMIZADE

75

Gráfico 7: Grau de satisfação dos clientes


As respostas dos clientes no Gráfico 7 mostram que a organização pesquisada,

possui como principal objetivo atender as reais necessidades de mercado almejando

conquistar seus clientes, tornando-se referência na inovação de produtos e serviços

diferenciados.

Gráfico 8: Análise de preços pelos clientes


Sobre os dados apresentados no Gráfico 08, de acordo com a análise feita da

organização estudada, quando perguntado como você avalia os preços do salão? O

preço é um dos passos mais flexíveis, do ponto de vista do segmento da beleza, deve-

se levar em conta mento para aumento de vendas, faturamento e posicionamento da

empresa, aumento das vendas, faturamento mediante a concorrência.

0

2

4

6

8

10

12

14

16


1 A 4

5 A 7

8 A 10

0123456789

10


ACESSÍVEIS

ACEITÁVEIS

INACEITAVEIS

CAROS

76

A forma de se chegar ao preço final pode ser unindo suas despesas e custos

ao lucro esperado ou através da análise de mercado e perfil de clientes. Os resultados

relacionados a acessibilidade dos preços cobrados no empreendimento pesquisado

relatam que a maioria das clientes avaliam os preços como sendo acessíveis, seguido

de aceitável, mostrando que além do salão oferecer um serviço de qualidade também

oferece preços acessíveis aos seus clientes.

Gráfico 9: Expectativas dos clientes


A análise do Gráfico 09 descreve nitidamente que os clientes do Salão A, pos-

sui o nível de satisfação, qualidade dos serviços e atendimento que atende as suas

expectativas perante os produtos e serviços da instituição pesquisada. Assim alcan-

çando o resultado esperado por seus clientes, sendo primordial em uma empresa nos

dias atuais, onde o diferencial é peça fundamental na liderança do mercado em aná-

lise. Sendo recomendado para futuros clientes que procuram por qualidade nesse

segmento de serviço no município de Tomé Açu.

00,5

11,5

22,5

33,5

44,5

5


QUALIDADE DOS SERVIÇOS

QUALIDADE DOSPRODUTOS

ATENDIMENTO

77

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O Brasil é um dos países que o mercado da beleza está em constante cresci-

mento, esse modelo de negócio precisa se reinventar, tornando-se atrativo e desejado

pelos seus consumidores e para que isso ocorra, o empreendedor deve analisar as

principais dimensões e os processos inovadores dos produtos e serviços que são dis-

ponibilizados dentro das tendências mercadológicas.

Entretanto, essa dimensão e os processos que estabelecem parâmetros no

segmento da beleza precisam demonstrar as reais necessidades do mercado, levando

em consideração o que precisa ser entendido como serviço e produto, em que a qua-

lidade é um ponto imprescindível na busca de novas expectativas em relação à gestão

de negócios.

É válido atentar sobre as medidas e ações inovadoras que podem impactar

nos resultados de uma microempresa no mercado de beleza feminina no município

de Tomé-Açu. Entretanto, a utilização dessas ações consegue proporcionar resulta-

dos e satisfação às reais necessidades que os consumidores procuram.

Portanto, a pesquisa teve como objetivo analisar os resultados de ações inova-

doras dentro de empreendimento de beleza feminina, que foi alvo do referido estudo

acadêmico. Tendo a finalidade de mapear a sua estrutura organizacional, do imobili-

ário aos colaboradores, o portfólio dos serviços ofertados, bem como, as formas de

marketing organizacional desenvolvido ao segmento de mercado.

Embora a implementação de estratégias novas nos espaços e serviços do sa-

lão devam proporcionar bem estar ao cliente e potencializar a sensação de satisfação,

essas ações inovadoras atreladas ao atendimento diferenciado visam novas oportu-

nidades de futuros negócios e possivelmente a liderança de mercado. Haja vista que

a empresa procura desenvolver produtos e serviços atrelados às novas tendências de

mercado.

Portanto, o desenvolvimento de plano de marketing possui a finalidade de im-

plementar, entender e ampliar novos serviços e produtos dentro desse mercado, aten-

tando para cada item, sempre percebendo as mudanças econômicas, comportamento

e o perfil dos consumidores, bem como monitorar a concorrência e aplicação de pes-

quisa de mercado para que sirva de base para investimentos futuros.

78

Todo processo de gestão deve ser embasado na busca do entendimento,

tendo a finalidade de ofertar um serviço diferenciado com ênfase na excelência, pro-

curando captar o que é mais importante: a satisfação e a experiência do cliente com

a gama de serviços que o mercado da beleza oferece no município. Nesse sentido, o

empreendimento que serviu de base para esta pesquisa acadêmica está bem posici-

onado conforme a pesquisa de mercado que demostra a qualidade, a excelência e a

satisfação dos consumidores desse segmento de mercado.

O trabalho acadêmico servirá de base para o auxilio de novos estudos acadê-

micos relacionados ao mercado da beleza feminina, analisando as tendências inova-

doras e os resultados desse segmento. Portanto, a aplicabilidade das ações planeja-

das de marketing com o intuito de diferenciar os produtos e serviços ofertados a este

setor de mercado é cada vez mais rentável, como forma de relacionar as competên-

cias empreendedoras no município.

79

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APÊNDICES

QUESTIONÁRIO DESTINADO AOS CLIENTES

PESQUISA EM TOMÉ-AÇU: INOVAÇÃO EM PEQUENOS NEGÓCIOS DE BELEZA

Este questionário é direcionado aos pequenos negócios da área da beleza no muni-

cípio de Tomé-Açu. Faz parte da pesquisa “Inovação e empreendedorismo na beleza:

um estudo de caso em Tomé-Açu”. O objetivo é obter informações sobre organizações

visando compreender as ações de gestão em inovação e empreendedorismo. Con-tudo, todas as informações colhidas neste questionário terão fins científicos e sua divulgação se dará em Trabalho de Conclusão de Curso sem a identificação dos entrevistados.

O questionário é semiestruturado, como perguntas abertas e fechadas.

1. Como você ficou sabendo de nosso salão de beleza?

a) Internet

b) Propaganda (qual

tipo):__________________________________________

c) Recomendação (boca a boca)

d) Outro:_______________________________________________________

2. Com que frequência você visita o salão?

a) Mais de uma vez por semana

b) Uma vez por semana

c) Mais de uma vez ao mês

d) Uma vez ao mês

e) Varias vezes ao ano

3. Qual o serviço que você mais gosta? Por que?

______________________________________________________________

______________________________________________________________

______________________________________________________________

______________________________________________________________

________

87

4. Você conhece todos os serviços que este salão oferece? Se sim, quais os ser-

viços você acha diferenciado no salão e que te chamam atenção?

______________________________________________________________

______________________________________________________________

______________________________________________________________

______________________________________________________________

______________________________________________________________

5. Existe algum serviço que você só encontra neste salão e que não tem em ou-

tros?

a) Não

b) Sim

(qual):____________________________________________________

6. Quais os motivos fazem você voltar a este salão de beleza e não outro?

a) Marca do salão

b) Qualidade dos serviços

c) Amizade

d) Outros

(qual):__________________________________________________

7. Qual seu grau de satisfação com o salão?

8. Como você avalia os preços do salão?

a) Acessíveis

b) Aceitáveis

c) Inaceitáveis

d) Caros

9. Você recomendaria este salão a alguém?

a) Sim

b) Não (por que?):______________________________________________

88

QUESTIONÁRIO DESTINADO AO SALÃO PESQUISA EM TOMÉ-AÇU: INOVAÇÃO EM PEQUENOS NEGÓCIOS

DE BELEZA

Este questionário é direcionado aos pequenos negócios da área da beleza

no município de Tomé-Açu. Faz parte da pesquisa “Inovação e empreende-

dorismo na beleza: um estudo de caso em Tomé-Açu”. O objetivo é obter

informações sobre organizações visando compreender as ações de gestão

em inovação e empreendedorismo. Contudo, todas as informações co-lhidas neste questionário terão fins científicos e sua divulgação se dará em Trabalho de Conclusão de Curso sem a identificação dos en-trevistados.

O questionário é semiestruturado, como perguntas abertas e fechadas.

1. Quais os tipos de serviços são oferecidos por este salão de beleza?

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

2. Como os clientes tem acesso ao “menu” (portfólio) de serviços do salão?

a) Folheto

b) Boca a boca

c) Outdoor

d) Internet

e) Banner

f) Outros:

__________________________________________________________

3. O salão oferece algum serviço que não seja típico dos serviços de salão de

beleza?

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a) Não

b) Sim:________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

4. O salão oferece algum serviço exclusivo?

a) Não

b) Sim:________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

__________________________________________________________

5. O salão possui algum canal de avaliação com sugestões e críticas dos clientes?

a) Folheto

b) Internet

c) Boca a boca

d) Outros:

__________________________________________________________

6. Qual a média da frequência de clientes ao mês (média entre meses bons e

ruins)?

a) 30 a 50

b) 51 a 70

c) 71 a 90

d) 91 a 110

e) Mais de 111

7. Quanto tempo que o salão está no mercado?

a) 1 a 3 anos

b) 4 a 6 anos

c) 7 a 9 anos

d) Mais de 10 anos

universidade federal rural da amazÔnia - ufra campus...

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