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Gestão de Recursos Humanos Artigo Original

A INFLUÊNCIA DO FEEDBACK DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA MOTIVAÇÃO DOS COLABORADORES DE UMA INSTITUIÇÃO BANCÁRIA PUBLICA. THE INFLUENCE OF PERFORMANCE ASSESSMENT OF FEEDBACK ON MOTIVATION OF INSTITUTION BANK PUBLIC EMPLOYEES.

Michele Cândido de Souza¹, João Marcos Soares da Fonseca¹, Luís Carlos Spaziani². 1 Alunos do Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos 2 Professor Mestre do Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos.

Resumo

A motivação é a força que move pessoas a buscar e realizar metas, conquistar objetivos e galgar os degraus do sucesso. O papel do preceptor, é ajudar as pessoas a verem a si mesmas, como realmente é seu próprio desempenho e como o resto da organização as vê, com foco na análise do desempenho. Uma cultura diferente, com ênfase na retenção dos valiosos recursos humanos reflete um modelo de comportamento voltado para motivar o desenvolvimento profissional. Nesse sentido, o objetivo desse estudo foi analisar como o feedback da avaliação do desempenho pode influenciar na motivação para o desenvolvimento profissional dos colaboradores dentro de uma instituição bancária pública. Com esse fim, utilizou-se de revisão bibliográfica e aplicação de questionário como instrumento de pesquisa de campo, com questões que buscavam a associação entre o feedback e a motivação no comportamento dos colaboradores. A prática de feedback de forma corriqueira, reduz possíveis conflitos gerados pelas falhas de má comunicação, má interpretação. Portanto, conclui-se que uma avaliação bem elaborada, com aplicação de feedback de forma construtiva, promove a motivação, uma vez que os colaboradores farão o que puderem para melhorar seus desempenhos, de acordo com seus desejos e aptidões, para o desenvolvimento profissional.

Palavras-Chave: feedback; motivação; avaliação de desempenho; desenvolvimento profissional.

Abstract

The motivation is the force that moves people to seek and achieve goals, win goals and climb the steps to success. The role of the preceptor, is to help people to see themselves, as it really is its own performance, and how the rest of the organization, with a focus on the analysis of performance. A different culture with emphasis on the retention of valuable human resources reflects a model of behavior toward motivating the professional development. In this sense, the objective of this study was to analyze how the feedback from the assessment of performance can influence the motivation for the professional development of employees within a banking institution public. To this end, we have used bibliographic research and application of a questionnaire as a tool for field research, with questions that sought the association between the feedback and the motivation for the behavior of employees. The practice of feedback regularly, reduces potential conflicts generated by the failures of poor communication poor interpretation. Therefore, it´s concluded that an evaluation well prepared, with application of feedback in a constructive manner, promotes motivation, since employees reasonable they will do what they can to improve their performance and probabilities, according to their desires and skills, for the professional development. Keywords: feedback; motivation; Evaluation of performance; Professional development.

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INTRODUÇÃO

Motivação humana é tema que vem

polarizando a atenção das organizações e estudiosos. A dedicação dispensada ao trabalhador influi na sua produtividade e promoção da motivação. As mensagens emitidas no ambiente de trabalho são decodificadas de diferentes formas acerca dos aspectos positivos e negativos, assim como das necessidades de melhoria.

As pessoas são continuadamente engajadas no processo de ajustamento a uma variedade de situações no sentido de saciar suas necessidades de manter um equilíbrio profissional, evidencia Robbins (2010).

Torna-se tarefa árdua aos gestores, elaborar um feedback da avaliação de desempenho como momento de troca e conhecimento de informação,

que induza ao florescimento da motivação assim como norteia o crescimento profissional.

A realização do feedback de forma incorreta pode resultar em desestímulos gerando um clima organizacional desconfortável. A partir dessas considerações, buscou-se responder a seguinte objetivo: analisar como o feedback da avaliação de desempenho pode influenciar na motivação dos colaboradores no desenvolvimento profissional dentro de uma instituição bancária pública.

Essa pesquisa tem suma importância, pois contribuirá para analisar os fatores relevantes que interferem na motivação dos colaboradores do banco investigado, oferecendo subsídios para melhoria nos processos.

mailto:[email protected]

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Organização A sociedade moderna é caracterizada por ser

composta de organizações preconiza Chiavenato (2011). As pessoas passam maior parte do tempo dentro delas, dependem dela para viver, aprender, trabalhar, ganhar seu sustento, obter produtos e serviços de que necessitam é o meio mais eficiente de atender as necessidades humanas.

Lacombe (2011) denomina organização como um grupo de pessoas que se constitui de forma organizada para atingir objetivos comuns. Para que exista uma organização deve haver objetivos comuns, divisão de trabalho e relações entre pessoas. As pessoas e organizações são intimamente ligadas e dependem umas das outras. A organização é mais do que a soma das pessoas, ela possui outros componentes, o todo é maior do que a soma das parcelas que o constituem.

O ser humano busca unir forças para atingir seus os objetivos, o que sozinho não teria condição de alcançar, pois gastaria mais esforço e tempo. As organizações são compostas de duas ou mais pessoas que interagem entre si, por intermédio de relações de trabalho para alcançar objetivos. Quando duas ou mais pessoas atuam em conjunto produzem um efeito maior do que a soma dos efeitos produzidos se atuassem individualmente. Por isto se tornam organizações, onde trabalham como equipe e juntos procuram gerar e construir grandes resultados eliminado focos e perda, apregoa Lacombe (2011).

Segundo Chiavenato (2011) organização é um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas. A cooperação entre pessoas é essencial para a existência da organização, é necessário que se tenham colaboradores capazes de se comunicar e que possam trabalhar em equipe com uma ação conjunta para atingir o objetivo da empresa.

Há vários tipos de organizações, as industriais, econômicas, comerciais, religiosas, militares, educacionais, sociais, políticas, entre outras, portanto, as organizações têm grande influência sobre a vida das pessoas. Grande parte das organizações bem-sucedida crescem em uma sociedade oferecendo produtos e serviços que atendam a demanda e necessidades que são exigidas. Atendendo esta demanda cresce também o número de colaboradores e de recursos e muitas vezes, possibilita o acréscimo no número de nível hierárquico da organização.

As organizações surgem para atingir objetivos para os quais foram constituídas. Se o produto ou serviço feito pela organização for aceito e absorvido pela sociedade é porque ela realmente necessita e porque o produto atende grande parte da demanda, então a organização está prestando uma função social. Isto é fundamental para ser bem-sucedida, conseguir atingir a demanda na

sociedade onde ela está inserida. Para Lacombe (2011) dependendo do tipo de

organização, há uma pessoa que exerce um papel fundamental nas funções de liderança, planejamento e controle dos recursos humanos e de outros recursos materiais, financeiros e tecnológicos disponíveis na empresa. A estrutura de uma organização pode ser formal ou informal. Uma organização formal é planejada e estruturada seguindo um regulamento interno. Organização informal são as relações geradas espontaneamente entre as pessoas, resultado do próprio funcionamento e evolução da empresa. Existe um conjunto de elementos que estão diretamente associados a uma organização, tais como: clientes, fornecedores, concorrentes, comunicação social, entre outros.

Cultura

A cultura organizacional ou cultura

corporativa é o conjunto de hábitos e crenças, estabelecidas por normas, valores, atitude, e expectativas, compartilhadas por todos os membros da organização conforme cita Chiavenato (2004). Cultura diferencia o resultado, porque bem definida garante consistência e decisões que levam a empresa alcançar seus objetivos. É um recurso da administração usado para alcançar os objetivos assim como a tecnologia, os insumos de produção, os equipamentos, os recursos financeiros e os recursos humanos.

As empresas devem adotar culturas flexíveis, direcionar habilidades no acompanhamento e desenvolvimento dos seus colaboradores adaptando ao plano estratégico da empresa. As organizações bem-sucedidas têm características que determina o sucesso, sabem lidar com diferenças sociais e culturais dos seus colaboradores.

Cultura Organizacional segundo Marras (2011) é um modelo de padrão criado pelo grupo dentro da organização que procura encontrar soluções para alguns problemas das atividades, trazendo respostas eficazes.

A cultura se forma de maneira consensual, as equipes dentro das atividades operacionais procuram respostas adequadas para os problemas, encontrando as soluções onde passa a ter o diagnóstico daquela tarefa, isto se torna um padrão para o desempenho do grupo. Facilitando traçar os caminhos através de um planejamento. Esse padrão será passado aos novos colaboradores como um modelo a ser seguido em suas rotinas, trazendo eficiência nos resultados das tarefas desempenhadas por todos.

Clima organizacional

Chiavenato (2009) afirma de forma

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abrangente que a cultura e o clima organizacional afetam a qualidade de vida dos colaboradores dentro da organização e nos resultados de uma forma geral. A motivação de cada colaborador está diretamente ligada ao clima organizacional. Os seres humanos buscam o equilíbrio tentando satisfazer suas necessidades. Do ambiente interno surge o clima organizacional com os membros da organização, este afeta diretamente o grau de motivação de cada colaborador.

Clima motivacional traz satisfação, animação, interesse e colaboração por parte de todos da equipe sendo, portanto, um fator muito positivo na organização que se encontra em um mercado totalmente competitivo, proporcionando a diminuição da rotatividade e do absenteísmo de colaboradores valorizando, assim, seu capital intelectual.

Para Lacombe (2011) o grau de satisfação pessoal com o ambiente interno da empresa gera lealdade, disciplina, satisfação, foco e interesse no trabalho. As equipes interagem positivamente quando ocorre comunicação de forma satisfatória, deixando claros os objetivos, propiciando aos colaboradores trabalharem com eficácia. De outra forma torna-se importante trabalhar as competências dos colaboradores e procurar desenvolve-las para que estes tenham a oportunidade de crescer e serem reconhecidos, chegando no ápice a construir verdadeiras equipes. Os valores, tanto da empresa como das pessoas, devem caminhar juntos contribuindo para manter equipe motivada num ambiente satisfatório.

Treinamento, desenvolvimento e capacitação

O ser humano desde o seu nascimento até a

sua morte vive em constante interação com o meio ambiente. A educação ocorre de várias formas, a exemplo da educação social, religiosa, cultural, política, moral e profissional. A Educação Profissional visa a preparação do homem para a vida profissional. A formação profissional prepara e qualifica os profissionais para uma futura profissão. Enquanto o desenvolvimento profissional objetiva o crescimento em determinada função ou carreira na organização e a formação profissional treina o profissional em determinada função ou para realização de tarefas específicas.

A educação profissional é um fator muito importante no mundo moderno, onde as mudanças estão presentes e são constantes, os consumidores de hoje são conhecedores do seu potencial e estão cada vez mais exigentes. Esta pressão já integra as políticas das empresas que procuram a todo instante se adaptar com o novo perfil junto ao mercado.

A inovação aliada ao planejamento permite que o colaborador esteja cada vez mais preparado e qualificado com as competências desejáveis as

tarefas de cargos determinados. A organização sente os resultados alcançados, trazendo os melhores produtos e serviços a disposição do cliente tanto interno quanto externo.

O desenvolvimento organizacional depende dos resultados que as equipes oferecem e para isto é necessário que as carências existentes dentro da organização, das tarefas e também do Recursos Humanos sejam identificadas e trabalhadas junto com o capital intelectual, visando identificar as competências e habilidades a serem trabalhadas e conseguir formar equipes fortes para competir no mercado com produtos e serviços de qualidade. Investir no capital humano é buscar a sustentabilidade nos negócios, nesse sentido se observa a importância do treinando, desenvolvimento e como resultado destes, tem-se profissionais capacitados.

O treinamento de curto prazo é um processo educacional para as pessoas de qualquer nível, seja gerencial ou não, permite, portanto, qualificar e aprimorar os colaboradores nas tarefas desempenhadas nos cargos ocupados. Supre as carências e dificuldades que encontram para realizar com eficiência e eficácia o objetivo da empresa.

Considera-se o desenvolvimento algo de longo prazo, pois é um processo educacional para pessoas preferencialmente de nível gerencial, permitindo aprimorar e desenvolver os colaboradores em determinada carreira. Chiavenato (2009, p. 41) define: “Treinamento é um processo educacional que aplicado de forma organizada os funcionários adquirem conhecimento e habilidades para realizar as tarefas com eficácia”.

As empresas que se mantêm vivas em um mercado tão competitivo procuram criar uma sinergia entre os colaboradores e a organização, capacitando suas equipes, direcionando a resultados positivos e mostrando como é importante se preocupar com os detalhes que fazem total diferença. Os clientes externos percebem esses fatos, se uma organização fecha os olhos para a capacitação de seus colaboradores estará caminhando para um possível declínio na preferência de seus produtos ou serviços, podendo ter consequências inesperadas por parte dos clientes, tanto internos e externos.

O treinamento qualifica o colaborador para realização das atividades com comprometimentos para atingimento dos resultados da organização. A resposta vem na qualidade das tarefas executadas. O capital intelectual é intangível e está centrado nas pessoas que precisam de direcionamento, respeito e reconhecimento da organização e da sociedade como um todo.

Chiavenato (2011) considera o treinamento como um investimento empresarial destinado a capacitar uma equipe de trabalho reduzindo as suas diferenças. Por isto um colaborador bem

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treinado e qualificado vai ficar mais motivado sendo reconhecido e bem direcionado na empresa.

A empresa vai perceber esta diferença por meio dos resultados satisfatórios e das respostas que vêm dos clientes. O treinamento fortalece os grupos dentro da empresa, transformando grupos em equipes. O retorno de um treinamento é muito compensador para uma empresa, pois leva conhecimento aos colaboradores, que deverá ter seu desempenho melhorado no cumprimento das tarefas.

Todo treinamento deve ter um objetivo a cumprir, os resultados devem se relacionar com o objetivo. Por isto não se deve fazer um treinamento pelo simples fato de fazer, este deve atender a demanda de tarefas executadas pelos colaboradores. O objetivo final de um treinamento deve ser o desempenho, aumentado a contribuição dos colaboradores para um resultado de qualidade. Um bom treinamento leva a um ótimo desempenho das tarefas a serem realizadas.

Grandes empresas vêm se destacando no mercado, pois buscam investir no conhecimento dos colaboradores, treinando, desenvolvendo e capacitando. O colaborador passa a desenvolver seus conhecimentos, atitudes e habilidades favorecendo tanto seu lado como o da empresa. Chiavenato (2009) define o treinamento como um sistema aberto com entrada, informações passadas aos colaboradores e os conteúdos, aplicação do treinamento, e saída, informação e conteúdo do treinamento. Logo após a aplicação do treinamento deve-se fazer pesquisa com os treinados para saber o resultado do treinamento, denomina-se de retroação ou feedback. GIL (2014) enfatiza que vivemos em um ambiente de constantes mudanças nas organizações que requer grandes habilidades para lidar com as situações, os colaboradores devem ser capacitados constantemente.

Organizações passam a investir em centro de treinamentos e desenvolvimento, centros educacionais e universidades coorporativas. A área de treinamento e desenvolvimento vem assumindo o papel de consultoria interna, apoiando a mudança individual de cada colaborador e suas equipes. É comum nas empresas a utilização de monitores internos ou multiplicadores, pessoas que são de outras áreas da empresa e têm papel temporário de treinamento e desenvolvimento. Sendo assim até os grandes gerentes passam a ser vistos como grandes educadores, ajudando a elevar o grau de maturidade dos colaboradores. As empresas têm uma nova missão que não é só treinar os colaboradores mas garantir o aprendizado continuo. Investir nas pessoas ajuda no desenvolvimento organizacional e é um diferencial competitivo manter grandes talentos qualificados.

Desenvolver é dar a formação para aprimorar seus conhecimentos. Gil (2014) preconiza que todos os processos de treinamento são voltados a

um processo de aprendizagem e são desenvolvidos pelas empresas sob a forma de programas divididos em etapas. A primeira etapa é o Diagnóstico da necessidade de treinamento e desenvolvimento, identificar as verdadeiras carências dos colaboradores para executar determinada tarefa, avaliação e levantamento das potencialidades dos colaboradores a ser desenvolvido. O diagnóstico é feito por meio de pesquisa na empresa em três níveis: organizacional, tarefas e recursos humanos.

Avaliação de Desempenho

Avalia-se continuadamente o desempenho

das pessoas, das coisas e dos objetos no mundo em que se vive, o que torna isso, um fato comum no dia-a-dia. Assim, para que possam sobreviver em um ambiente global, altamente competitivo, as organizações exigem alto nível de desempenho de seus colaboradores.

Chiavenato (2006) faz alusão ao fato de que os sistemas formais de avaliação serem de um passado longínquo, desde a idade média já se utilizava um sistema de avaliação, mas, apenas, após a Segunda Guerra Mundial os sistemas começaram a se proliferar entre as organizações e o trabalho passou a ser avaliado pelo custo-benefício.

A avaliação de desempenho fornece aos colaboradores informações sobre sua própria atuação, mede o desempenho sem diminuir sua independência e motivação, enaltece Milkovich e Boudreau (2000).

O desempenho humano para Chiavenato (2006) deve ser planejado e implementado e, principalmente, avaliado e orientado para determinado objetivo comum, visto o importante papel do ser humano dentro das organizações como dinamizador dos demais recursos organizacionais.

Newstrom (2008) relata que os sistemas de avaliação apresentavam tendências a enfatizar os traços, as deficiências e a capacidade dos colaboradores. Os critérios da avaliação de desempenho escolhido pela empresa e utilizados para avaliar e julgar os colaboradores influencia o comportamento dos mesmos preconiza Robbins (2002).

Contudo nas modernas filosofias adotadas nas avaliações são valorizados o desempenho atual e as metas futuras, além da participação desse mesmo colaborador no estabelecimento das metas e conhecimento dos resultados. O Robbins (2002) destaca, ainda, os principais marcos da avaliação:

a) orientação para o desempenho; b) foco nas metas ou objetivo; c) estabelecimento conjunto das metas entre

supervisores e colaborador;

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d) esclarecimento das expectativas comporta-mentais; e

e) sistemas de feedback extensivos. O desempenho no cargo depende de

algumas variáveis. O valor da recompensa e a percepção de que estas dependem dos esforços determinam o volume de esforço que o colaborador estará disposto a realizar conforme corroborado por Chiavenato (2006) quando preconiza uma relação custo-benefício. O esforço individual depende do CHA (Capacidade, Habilidade e Atitude) e do perfeito entendimento do papel a ser desempenhado.

A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e de seu potencial de desenvolvimento futuro. Toda avaliação é um processo para julgar é um processo para estimular ou julgar o valor, a excelência, as qualidades de alguma pessoa. (CHIAVENATO, 2006 p.259).

A avaliação de desempenho é importante para determinação e desenvolvimento de uma política de Recursos Humanos adequada à organização. As informações de desempenho podem servir para quatro propósitos gerais de acordo com Milkovich e Boudreau (2000):

a) analisar informações sobre pontos forte e fra-cos;

b) diferenciar os indivíduos visando recompen-sas;

c) avaliar o sistema de recursos humanos da or-ganização; e

d) apoiar assertivamente a tomada de decisões. De acordo com Chiavenato (2006) os

executivos de recursos humanos devem tomar alguns cuidados, seguindo passos para assegurar a eficácia do processo de avaliação de desempenho como por exemplo:

a) assegurar um clima de trabalho de confiança e respeito;

b) encorajar pessoas; c) gestão democrática, participativa e consul-

tiva; d) propósito de direção, futuro e melhoria conti-

nua; e e) expectativa permanente de aprendizagem,

inovação desenvolvimento pessoal e profis-sional. A responsabilidade da avaliação de

desempenho, conforme a política de recursos humanos de cada organização pode ser do gerente, do colaborador, do gerente e do colaborador em conjunto, da equipe de trabalho, do órgão de gestão de pessoal ou uma comissão de avaliação do desempenho. Cada um com uma filosofia de ação conforme (CHIAVENATO, 2006). Uma visão mais orientada para preparação do futuro sem a intenção de julgar o desempenho do passado.

Os objetivos consensuais são formulados em

conjunto entre o avaliador e o avaliado, que dispõem de comprometimento continuo para o alcance das metas estabelecidas, o avaliado precisa ter uma percepção de como está evoluindo para permitir uma relação clara entre seu esforço e resultado.

Na literatura atual há diversas alternativas distintas de fazer a avaliação de desempenho todas com mesmo objetivo, porém, com filosofias de ação diferentes. Chiavenato (2006) é mais detalhista em citar as mais diversas opções pela responsabilidade de avaliar, atribuindo ao:

a) gerente; b) própria pessoa; c) equipe de trabalho; d) órgão de RH; e) comissão de avaliação; e f) avaliação de 360°.

Sendo a avaliação de 360° a forma mais rica de avaliar, visto produzir diferentes informações vindas de todos os lados, produz condições para que o candidato se adapte e se ajuste as várias e diferentes demandas que recebe de seu contexto de trabalho ou de seus diferentes parceiros.

Motivação

A competitividade acirrada no mundo dos

negócios exige alto nível de motivação das pessoas. Gil (2014) preconiza que colaboradores motivados para realizar seus trabalhos, tanto em grupo como individualmente, tendem a apresentar melhores resultados, a motivação pode ser entendida como o principal combustível para produtividade.

Segundo Marras (2011) a motivação humana vem polarizando a atenção dos cientistas e estudiosos desde o início do século XX, há inúmeras pesquisas sobre a fascinante arte de motivar. As pessoas são motivadas por fatores diversos e contrários, atividades com e sem coerência ou relevância. Os valores, as necessidades, os interesses, a cultura, os costumes, a formação e a história de vida de uma pessoa fazem parte da sua motivação.

O comprometimento dos colaboradores está sendo cada vez mais valorizado pelas empresas. Existe uma tendência em investir em colaboradores comprometidos para fazer parte das soluções organizacionais (GIL, 2014). O comprometimento está diretamente relacionado ao grau de motivação, porém, nem sempre, as pessoas competentes são as mais comprometidas. O papel do gestor é identificar fatores que promovem a motivação dos colaboradores, em contrapartida, dominar as técnicas adequadas tem sido uma tarefa árdua, tema de muitos estudiosos na área de gestão de pessoas.

Segundo Maslow (1987, apud Gil, 2014) a motivação é uma força que estimula as pessoas a

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agir com origem em uma necessidade não satisfeita. Os indivíduos motivados permanecem na realização de suas tarefas até atingirem seus objetivos. Um gestor deve estar atento ao ambiente de trabalho, identificando necessidades e criando condições para que as tarefas atribuídas a cada colaborador sejam capazes de satisfazê-los, se cada um dispõe de conhecimentos e habilidades suficientes para desempenhá-las. Uma pessoa não é capaz de motivar outra.

A palavra motivação vem do Latim moveresi que significa mover, refere-se à orientação para um objetivo do comportamento humano. Em outras pa-lavras é o impulso interno que leva à ação. O estudo da motivação busca princípios que nos auxiliem a compreender, por que pessoas em determinadas situações específicas escolhem, iniciam e mantém determinadas ações.

Para Newstrom (2008, p.99) “conjunto de for-ças internas e externas que fazem que os colabo-radores escolham determinado curso de ação e adotem certos comportamentos”. Para Robbins (2002) a motivação é resultante da interação do in-divíduo com a situação e seu nível varia tanto de indivíduo para indivíduo, quanto em um mesmo in-divíduo em diferentes situações. Determina a inten-sidade, a direção e a persistência dos esforços de uma pessoa para alcançar sua meta. Segue enal-tecendo que:

Muitas pessoas entendem, incorretamente, que a motivação é um traço pessoal – ou seja, al-guns têm, outros não. Este rótulo presume que in-divíduo é sempre preguiçoso ou desmotivado. Nosso conhecimento sobre motivação nos diz que isso não é verdade. O que sabemos “é que motiva-ção é o resultado da interação do indivíduo com a situação” (ROBBINS, 2002, p.151).

Motivação refere-se ao direcionamento mo-mentâneo do pensamento, da atenção, da ação a um objetivo visto como positivo pelo indivíduo. Esse direcionamento ativa o comportamento e está dire-tamente relacionada com diversos conceitos como desejo, vontade, anseio, esforço, esperança, sonho dentre tantos outros.

Impulsionada na direção de alguma coisa, a motivação é uma força, uma energia intrínseca, está dentro de nós, nasce de nossas necessidades interiores. Segundo Vergara, (2000) a motivação não é um produto acabado, se configura no decorrer da vida. Sempre teremos algo a nos motivar em momentos distintos da vida e de formas diferentes a cada momento. Newstrom (2008) preconiza que “trabalhos de motivação intrínseca são aqueles que produzem emoções nos colaboradores e que são recompensadores para eles a partir deles mesmos.”

Há um consenso que a motivação é intrín-seca. Não pode-se dizer que uma pessoa motive outra, pode-se estimular, incentivar, provocar a mo-tivação. A motivação está dentro de cada indivíduo,

o estímulo está fora. Aloca-se mais tempo na ativi-dade para as qual se está mais motivado. Não é possível generalizar o processo de motivação, visto que ela é experimentada de formas diferentes por cada indivíduo. Gil (2014); Chiavenato (2004); La-combe (2011).

O comportamento humano é motivado pelo diferente desejo de atingir algum objetivo. A arte e a magia do gestor estão em lidar com essas diferenças, deve haver sensibilidade para compreender, aceitar e respeitar as diferenças. Fica clara a importância da motivação na produtividade.

Maslow em 1940 desenvolveu sua teoria sobre a hierarquia das necessidades, a partir da qual é possível inferir o que motiva cada pessoa. De acordo com Lacombe (2011) o princípio básico da motivação é “que uma necessidade satisfeita não é um motivador de comportamento”. A insatisfação impulsiona o progresso, o descontentamento permanente motiva para mudança, invenções, descobertas e inovações tecnológicas.

As pessoas são motivadas por necessidades insatisfeitas, progridem pelo esforço para satisfazer essas necessidades. Para Maslow (apud Gil, 2014) quando uma necessidade prioritária é satisfeita, ainda que não seja absoluta outras emergem e ocupam o primeiro lugar na lista de prioridades.

A complexidade da arte de motivar determinou o aparecimento de diversas teorias na década de 50 tais como a Hierarquia de Necessidades de Maslow, a Teoria X e a Teoria Y de McGregor, a Teoria de Dois Fatores de Herzberg, embora sejam hoje muito questionáveis são as explicações mais conhecidas sobre motivação e representam os fundamentos para o desenvolvimento das teorias modernas segundo Robbins (2002).

Teoria da Hierarquia de Necessidades de Maslow.

Abraham H. Maslow foi professor de

psicologia da Brandeis University e presidente da American Psychological Association. Com o livro Motivation and Personality, tornou-se conhecido pela sua teoria da hierarquização das necessidades humanas (MARRAS, 2011). Algumas necessidades são conscientes outras necessidades inconscientes preconiza (CHIAVENATO, 2004). Essa teoria parte do princípio de que os motivos do comportamento humano residem no próprio indivíduo, sua motivação para agir e se comportar deriva de forças que existem dentro dele.

Chiavenato (2004) cita distinguindo as necessidades de Maslow como primárias e secundárias. As primárias são as fisiológicas e as de segurança, dizem respeito à sobrevivência. As secundárias são as de afetivo sociais, as de estima e as de auto realização, falam do desejo de amar e de ser amado, de pertencer a um grupo.

Newstrom (2008) fala em necessidade de

http://pt.wikipedia.org/wiki/A%C3%A7%C3%A3o_(psicologia)

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nível inferior são similares as necessidades primárias e as necessidades de nível superior, similares as necessidades secundárias. Segundo Maslow, dentro de cada ser humano existe uma hierarquia de cinco necessidades:

a) fisiológicas; b) segurança; c) sociais; d) estima; e e) auto realização.

Destacam-se os principais conceitos de cada uma das cinco necessidades:

a) Fisiológicas: Níveis mais baixos das necessidades humanas, necessidades inatas, cíclica e reiterada, garantem a sobrevivência do indivíduo segundo Chiavenato (2004), incluem fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades corporais;

b) Segurança: para Marras (2011) a contrapartida da insegurança natural das pessoas como a estabilidade, proteção, um abrigo, uma estrutura, uma ordem. Robbins (2002) define como segurança e proteção contra danos físicos e emocionais;

c) Sociais: necessidade endógena de amar e ser amado para Marras (2011), ter amizades, afeição, vínculos familiares, intimidade, sensação de pertencer a um grupo, aceitação. Chiavenato (2004) ainda diz que a frustração dessas necessidades conduz a falta de adaptação social e a solidão, a pessoa se torna resistente e hostil com relação as pessoas que a cercam;

d) Estima: maneira como a pessoa se vê e se avalia, auto avaliação e autoestima, auto apreciação, para Robbins (2002) incluem fatores internos de estima, respeito, realização e autonomia e fatores externos de estima como status, reconhecimento e atenção; e

e) Auto realização: necessidades mais elevadas que se encontram no topo da hierarquia, desejo dos indivíduos de renovar e reciclar seu potencial, tornar-se tudo aquilo que a pessoa é capaz de ser. Inclui crescimento, autodesenvolvimento e alcance dos próprios potenciais.

A medida que uma necessidade vai sendo satisfeita vai dando lugar a outras, porque ressalta que as pessoas não necessitam apenas de recompensa financeira mas de respeito e atenção. Necessidades já preenchidas não são um motivador tão poderoso quanto aquelas ainda não saciadas. A motivação é força motriz que alavanca as pessoas a buscarem a satisfação, ao satisfazer à necessidade a motivação acaba.

Chiavenato (2004) ressalta que embora genérica a Teoria de Maslow representa um valioso

modelo de atuação sobre o comportamento humano. Para motivar alguém é preciso saber em que nível da hierarquia a pessoa se encontra no momento e focar a satisfação neste nível ou no imediatamente superior.

Teoria X e a Teoria Y de McGregor.

Douglas McGregor psicólogo, professor do Instituto de Tecnologia de Massachustts e estudioso da área social como cita Marras (2011), complementa as afirmações de Maslow dizendo que essas necessidades encontram satisfação no próprio trabalho. Propôs duas visões distintas uma basicamente negativa, chamada Teoria X, e outra basicamente positiva, chamada Teoria Y.

McGregor define dois tipos distintos de gerenciamento: Teoria X e Teoria Y, a primeira destaca que os adeptos supõem que a maioria não gosta de trabalhar e a sua equipe funciona apenas pela disciplina e possibilidade de recompensa uma associação negativa entre o homem e o trabalho. Possui três princípios básicos: aversão do homem ao trabalho, necessidade de controle e punição, para cumprir os objetivos, esquiva-se das responsabilidades, pois o colaborador está interessado em ganhos financeiros e pessoais, a segunda preconiza que o colaborador encara o trabalho como fonte de satisfação e dedicam-se para obter melhores resultados, nesta teoria os problemas motivacionais possuem caráter gerencial. Possui três princípios: a fonte de satisfação ou punição depende do contexto, o colaborador está disposto a enfrentar as responsabilidades, aprender, colocar em prática suas idéias e habilidades.

A maneira de pensar dos gerentes influencia significativamente o comportamento das pessoas com quem convivem. Para Marra (2011, p.28) esse ângulo de análise do indivíduo no trabalho “causa um impacto profundo nos resultados organizacionais, dada a importância que o “ser” ou o “ver” tem nos relacionamentos intra e interempresariais”.

Teoria de Dois Fatores de Herzberg.

O professor e psicólogo Frederick Herzberg foi quem mais ressaltou a importância da motivação no trabalho. A relação de uma pessoa com seu trabalho é básica segundo Robbins (2002), e essa atitude pode determinar seu sucesso ou seu fracasso.

Existem dois fatores que explicam o comportamento das pessoas no trabalho: os higiênicos e os motivacionais. Os higiênicos são extrínsecos às pessoas dentre eles estão fatores do ambiente de trabalho tais como salário, benefícios, modelo de gestão e relacionamento com colegas. Fatores motivacionais são intrínsecos, dizem

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respeito aos sentimentos de auto realização e reconhecimento, se presentes causam motivação, se ausentes, deixam de causar satisfação, mas não chegam a causar insatisfação.

Essa teoria foi criada levando em consideração o que as pessoas almejavam obter de retorno com o seu trabalho, o que as faziam se sentir bem e mal. Fatores que levam à satisfação, estão localizados intrinsecamente nas pessoas ou nas atividades realizadas. Enquanto que os que se relacionam à insatisfação, são desenvolvidas externamente as pessoas, como a política e a administração da organização, o modo como acontece a supervisão, as condições no ambiente de trabalho, os relacionamentos internos, e as formas de recompensas e benefícios oferecidos.

Marras (2011) afirma que de acordo com a chamada Teoria dos Dois Fatores, Herzberg defende que no campo motivacional existem dois tipos de fatores os que causam satisfação e os que causam insatisfação. A falta dos fatores que causam satisfação ou motivação não necessariamente causa insatisfação ou desmotivação, observa-se apenas nenhuma satisfação presente. A eliminação das características de insatisfação não o torna necessariamente satisfatório.

Feedback

O feedback é indispensável e trata-se do

retorno ao colaborador da avaliação de desempenho, esta terá pouca importância se o colaborador não tomar conhecimento do resultado dos pontos avaliados.

É de suma importância o conhecimento do avaliado em quais aspectos tem um bom desenvolvimento e quais são os pontos de melhoria. Lacombe (2011) diz que um bom administrador deve ser capaz de fazer uma boa avaliação e dar o feedback ao subordinado, planejando em conjunto com o avaliado como melhorar seu desempenho.

Pode haver sérios conflitos segundo Lacombe (2011) em função dos incômodos causados pela má condução da entrevista de feedback, principalmente quando negativo. Um bom feedback tem várias características:

a) efetuado em local adequado; b) reservado; c) individualmente; d) chefe e subordinado; e e) sem interrupção de outras pessoas ou

telefonemas. A entrevista deve ser iniciada com exposição

dos aspectos positivos, na tentativa de predispor o avaliado a aceitar melhor a abordagem dos aspectos negativos, caso contrário esse avaliado teria uma postura defensiva, dificultado a absorção do feedback. A entrevista deve ser limitada aos

resultados do trabalho, e metas preestabelecidas e mensuráveis, sem atingir a pessoa do avaliado, e sem citar resultados de outras pessoas no intuito de compará-los, evitar críticas de ordem pessoal, ou seja, que não venha contribuir em nada para execução do trabalho estabelecido.

Além disso, o feedback também pode servir como objetivo secundário da avaliação de desempenho quando utilizado para o processo de seleção de pessoal conforme lastreia Lacombe (2011).

Gil (2014) infere que o objetivo do feedback acerca do desempenho é proporcionar correção dos pontos fracos, explanando os pontos fortes comparando-os com padrões esperados.

Para muitos gestores poucas atividades são tão desagradáveis quanto proporcionar um feedback de desempenho aos colaboradores assela Robbins (2010). Na realidade, a menos que sejam pressionados pela política e por controles organizacionais, a maioria prefere ignorar essa responsabilidade.

Robbins (2010) assegura que estatisticamente falando, metade da força de trabalho é composta por pessoas com desempenho abaixo da média, e os colaboradores medianos se consideram com um nível desempenho alto e assim mesmo diante de uma avaliação positiva eles tendem a considerar o feedback não suficientemente bom.

Uma avaliação onde o colaborador vê o julgamento como justo, percebe a sinceridade do chefe e considera o clima construtivo, com a indicação das áreas de seu desempenho que precisam ser melhoradas e sua determinação em corrigir as deficiências, pode resultar na elevação da moral do colaborador.

MATERIAIS E MÉTODOS

Para que se possa realizar a pesquisa com

precisão foi necessário especificar o objetivo proposto segundo Gil (2002), afinal o objetivo geral apenas indica uma direção do estudo apresentado. Então foi delimitado, redefinido e esclarecendo o objetivo o qual essa investigação se propõe. O levantamento de dados dessa pesquisa desenvolveu-se ao longo de várias fases na sequência conforme orienta Gil (2002):

a) especificação dos objetivos: com intuito de elucidar o problema levantando nesse es-tudo;

b) operacionalização dos conceitos e variáveis: revisão bibliográfica, estudo de teorias que validassem o objetivo do estudo;

c) elaboração do instrumento de coleta de da-dos: questionário com 30 perguntas correla-cionadas;

9

d) pré-teste do instrumento: aplicado na turma do 4° período do Curso de Gestão de Recur-sos Humanos Faculdade ICESP Promove campus Guará, para 17 estudantes que vali-daram o questionário com algumas suges-tões de melhoria,

e) seleção da amostra: colaboradores de uma agência bancária pública;

f) coleta e verificação de dados: coleta de da-dos atrás de questionário aplicado com as devidas sugestões de melhoria, indicadas na aplicação do pré-teste;

g) análise e interpretação de dados; e h) apresentação dos resultados.

Gil (2002) preconiza que pode-se definir uma pesquisa como o procedimento racional e sistemático que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas a que são propostos.

A pesquisa se desenvolve ao longo de um processo que envolve inúmeras fases, desde a adequação entre a formulação o problema até a mensuração conforme explica Boente e Braga (2004).

Segundo Marconi e Lakatos (2010), método é o conjunto das atividades sistemáticas e racionais, que com maior segurança e economia permite alcançar objetivos traçando caminhos a ser seguido. A metodologia da pesquisa realizada correspondeu, segundo Almeida (2011) a “um conjunto de procedimentos adotados em estudos aos quais se atribui a confiabilidade do rigor cientifico”. E que ao descrever o método adotado na elaboração do estudo, supõe-se que qualquer outra pessoa que utilize os mesmos procedimentos chegará aos mesmo resultados.

Foi utilizado o método dedutivo que partindo das teorias, na maioria das vezes, prediz a ocorrência de fenômenos segundo Marconi e Lakatos (2013), e ao uso dos conhecimentos já sistematizados, com o intuito de solucionar problemas organizacionais segundo Almeida (2011).

Quanto aos objetivos do trabalho utilizou-se a pesquisa descritiva, com a finalidade de descrever o objeto de estudo, suas características e os problemas relacionados, apresentando os fatos. Essa investigação expõe características de determinada população e pode estabelecer correlação entre variáveis, mas não tem o compromisso de explicar os fenômenos que descreve, embora sirva de base para tal explicação.

Trabalho realizado por meio de uma abordagem metodológica de caráter qualitativa com uso de pesquisas bibliográficas afim de compreender com profundidade a realidade de uma organização como preconiza Almeida (2011), assim

1 Técnico bancário novo: denominação do cargo, na empresa objeto desse estudo, ocupado por colaboradores admitidos através de concurso público.

como uma abordagem quantitativa utilizando o questionário como ferramenta estatística para tratamento de dados, visando medir a relação existente entre as variáveis de estudo, observando fatos e fenômenos com uma coleta do que ocorre na realidade pesquisada. Análise dos dados interpretados com base em fundamentação teórica sólida, proporcionando maior familiaridade com o problema.

Por acessibilidade a população a qual esse estudo foi realizado foi composta pelos colaboradores públicos efetiva de uma agência bancária na cidade de Brasília-DF num total de 32 colaboradores, com mais de 90 dias de trabalho, aprovado em estágio probatório, entre 18 e 60 anos, do sexo masculino e feminino. Ocupantes dos cargos de técnico bancário novo1, auxiliar de atendimento, assistente de atendimento, caixa, supervisores e gerentes. Os respondentes, totalizados por 26 colaboradores ativos.

Como instrumento de pesquisa foi aplicado um questionário com 25 perguntas utilizando a escala Likert2, escala de respostas psicométricas usada habitualmente em questionários, e é a escala mais usada em pesquisas de opinião, ao responder um questionário baseado nessa escala, os perguntados especificam seu nível de concordância com a afirmação.

ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Conforme preconiza Boente e Braga (2004)

deve-se avaliar ou quantificar as variáveis para poder obter uma conclusão. Diante do exposto, foi feito um levantamento do perfil dos respondentes para melhor compreender os dados obtidos, bem como, foi avaliado pelos colaboradores o perfil dos gestores no intuito de esclarecer a percepção que aqueles têm quanto a forma de gestão praticada pelos gerentes.

Quanto ao gênero, (65%) dos respondentes são do sexo masculino e (35%) do sexo feminino. Em relação a idade, (34%) está na faixa etária até 30 anos, (40%) da amostra que respondeu ao questionário está na faixa etária entre 31 e 40 anos e (26%) acima de 41 anos. Ao perguntar sobre o tempo de vínculo com a empresa, dos dados apresentados, (52%) que representa a maioria dos colaboradores, possuem até 2 anos de vínculo com banco, (22%) entre 3 e 5 anos, (26%) acima de 5 anos de vínculo trabalhista. Por se tratar de uma pesquisa de ação fica fácil inferir que as maiorias dos colaboradores pensam em trabalhar em outras áreas do banco, fazendo assim, com que a rotatividade de colaboradores dentro da agência bancária, objeto desse estudo, seja expressiva.

2 Escala Likert tem esse nome devido à publicação de um relatório explicando seu uso por Rensis Likert.

10

Foi importante analisar o perfil e a forma de gestão dos gerentes que foram avaliados pelos

colaboradores, afim de elucidar a percepção que estes supriam pelos superiores.

Gráfico 1. Perfil do Gestor.

Fonte: dados de pesquisa realizada pelos autores deste artigo, em Junho de 2015.

Quanto ao perfil, os gestores possuem a confiança de (69%) dos colaboradores, (43%) garantem que recebem um feedback sincero sem ser ofendido ou desfavorecido, (44%) dizem que o desempenho do seu trabalho é afetado diretamente pelo seu gestor e (47%) dos respondentes estão satisfeitos com a forma de gestão dos seus superiores.

Como preconizam Chiavenato (2004) e Robbins (2002), pelo levantamento dos dados apresentados, a pesquisa está em consonância com as teorias estudadas, à qual condiz com a influência da gestão na percepção da equipe, fator ressaltado por Robbins (2002) como positivo.

Todo administrador é responsável pelos resultados de sua equipe, assim da mesma forma, a equipe deve ser formada e renovada em função dos planos estratégicos da empresa. Sua condução deve ter como objetivo alcançar as metas previstas nos planos da organização. A melhor maneira de obter resultados por meio da equipe é comprometê-la com metas, desafios e, até mesmo riscos, conforme apregoa Lacombe (2011). O gestor

precisa conhecer e avaliar as pessoas sob sua responsabilidade para conduzi-las de forma adequada, deve ser previsível em suas reações, mesmo quando está sob pressão.

É importante para empresa obter resultados fundamentados, visto ser capaz de conduzi-los a longo prazo. Um gestor com perfil de liderança adere aos objetivos, políticas e missão da organização, que nada mais é do que a forma de direção baseada no prestígio pessoal e na aceitação dos subordinados.

Conclui-se que, sendo favorável, o ambiente interno da empresa aliado ao controle das relações com o pessoal, conduzirá a equipe a obter resultados sustentáveis, conforme corrobora Lacombe (2011). As técnicas de gestão podem ser desenvolvidas, e tais influenciam na condução da equipe aos objetivos traçados. Desta forma, a motivação dos colaboradores, conforme analisado abaixo, tem interferência direta na execução do trabalho prestado.

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

Você confia nos seusgestores?

Seu gestor forneceum feedback sincero,

sem ofender oufavorecer pessoas?

O seu gestor afetadiretamente o

desempenho do seutrabalho?

Você está satisfeitocom o estlo de gestãodos seus superiores?

17,00% 17,00% 22,00%8,00%

69,00%

43,00%44,00%

47,00%

14,00%

30,00%30,00%

45,00%

10,00% 4,00%

Concordo Totalmente Concordo Discordo Discordo Totalmente

11

Gráfico 2. Motivação


Pelas respostas obtidas observou-se que

(69%) dos colaboradores conhecem os fatores que afetam sua motivação, (52%) se motivam a forma como é conduzida as avaliações do seu desempenho, (43%) acreditam que o gestor é capaz de motivar o trabalho realizado, (52%) concordam que o feedback é um fato motivacional.

O comprometimento está diretamente relacionado ao grau de motivação dos colaboradores que é uma força que estimula as pessoas a agir com origem em uma necessidade não satisfeita. O direcionamento momentâneo do pensamento, da atenção, da ação impulsiona na direção ao alcance de determinado objetivo, tanto pessoal quanto profissional.

Aloca-se mais tempo na atividade para a qual se está mais motivado. Não é possível generalizar o processo de motivação, visto que, ele é experimentado de diferentes formas por cada indivíduo como adverte Gil (2014); Chiavenato (2004); Lacombe (2011).

Para Marras (2011, p.279) “a motivação é um processo endógeno nos indivíduos”, cada um desenvolve forças motivacionais distintas em momentos diferentes, e essas forçam afetam diretamente a maneira de encarar o trabalho.

Vergara (2000) afirma que a motivação “não é um produto acabado” se configura no decorrer da vida. Para empresa é importante que os colaboradores estejam motivados em prol do alcance dos objetivos estabelecidos. A capacidade de trabalhar com eficácia, sendo membro de um grupo e de conseguir esforços cooperativos nesse grupo, está ligada tanto a forma de gestão

empregada na empresa, quanto na motivação dos colaboradores.

Robbins (2005) infere que a motivação como resultado da interação do indivíduo com a situação, é responsável pela intensidade de quanto esforço é gasto para realizar uma tarefa, meta e atingir os objetivos traçados. Como fator motivacional, as organizações podem oferecer aos colaboradores oportunidades de participar com maior envolvimento e poder decisório em seu trabalho e nas metas a ele pertinentes, não é dar poder as pessoas, mas permitir que façam uso do poder, conhecimentos e habilidades conforme apregoa Lacombe (2011). Para isso é necessário que os gestores criem condições favoráveis à aprendizagem, ação e decisão para que as pessoas possam fazer uso da autonomia, iniciativa e responsabilidade. A organização deve proporcionar um ambiente de apoio voltado para responsabilidade e o desenvolvimento continuo.

Não é possível um gestor motivar os seus colaboradores, somente eles mesmos podem se motivar. Ao chefe cabe criar condições para que a motivação, inerente a esses subordinados, possa ser canalizada para resultados atingíveis. Todas as pessoas tem algum tipo de motivação, mas muitas vezes ela está ligada para áreas fora do trabalho, então é preciso descobrir quais obstáculos estão impedindo que essa motivação seja dirigida para trabalho.

Surge a importância em dar o retorno ao colaborador da sua avaliação de desempenho com o uso de feedback conforme apresentado na análise abaixo.

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

Você conhece osprincipais fatores que

afetam a suamotivação?

Você se motiva com aforma que éconduzida as

avaliações do seutrabalho?

Seu gestor é capaz demotivar seu

trabalho?

Você concorda quefeedback é um fator

motivacional?

26,00% 26,00%39,00%

69,00%

52,00%

43,00%

52,00%

6,00%

43,00%

31,00%

9,00%5,00%


12

Gráfico 3. Feedback


De acordo com as respostas identificadas (57%) dos colaboradores não recebem feedback regularmente, mas quando realizado, (65%) afirmam que é construtiva a forma como é conduzido o feedback. Embora (78%) dos respondentes se sintam preparados para receber o feedback, mesmo sendo possível, apenas (52%) já o solicitou, quando a iniciativa de avaliar não partiu do gestor.

A prática do feedback facilita o diálogo, momento delicado, onde há fatores emocionais em jogo e improvisações podem não dar certo nesse momento. Por se tratar de uma pesquisa ação, sabe-se que os colaboradores possuem acessibilidade aos gestores, o que facilita assim a condução da entrevista de retorno, esse feedback por vez, também pode ser solicitado pelo colaborador, embora, constatado pela pesquisa, pouco mais da metade (52%) usufruem desse benefício.

Ter acesso ao gestor facilita a comunicação entre as partes. Se praticado oportunamente, como defende Lacombe (2011), o feedback tende a ser mais assertivo, visto que, o tempo decorrido entre o fato avaliado e sua análise, facilita a lembrança do ocorrido, possibilitando melhor solução e identificação de falhas. Assim como também ter uma avaliação positiva das competências apresentadas, influencia no desenvolvimento da carreira dos colaboradores envolvidos no processo, segundo (92%) dos respondentes.

Embora durante o feedback tenha que

prevalecer um clima informal e cordial, priorizar uma linguagem clara, evitando prolixidades, ambiguidades, muitos colaboradores se colocam na defensiva quando seus pontos francos são apontados, em vez de aceitar o feedback como construtivo e fundamental para melhoria do desempenho, alguns criticam o superior e colocam a culpa em outra pessoa.

Identificando os pontos que deverão ser analisados, e posteriormente conduzindo os mesmos ao avaliado, trará para empresa benefícios como desenvolvimento no desempenho do colaborador, aperfeiçoamento na execução do trabalho, crescimento profissional e correção de pontos fracos, segundo Lacombe (2011). Haja vista a importância desse feedback, pois em muitos casos os colaboradores têm uma visão diferente do avaliador sobre seu desempenho, ressalta Gil (2014).

O feedback deve ser tempestivo isto é oportuno, de preferência imediatamente após o fato; descritivo, em vez de avaliativo; especifico e não genérico; sensível às necessidades do recipiente; dirigido ao comportamento controlável; proposto em vez de imposto para sua precisão com o que o recebe, ratifica Lacombe (2011).

Isto posto, tornou-se necessário analisar a percepção dos colaboradores quanto a forma de condução da avaliação de desempenho para o desenvolvimento dentro da empresa.

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

Você recebe feedbackfrequentemente?

É construtiva a formacomo é realizada o seu

feedback?

Você já solicitoufeedback do seudesempenho?

Você se sentepreparado para

receber um feedback?

8,00%

22,00%

43,00%

65,00%

52,00%

78,00%

57,00%

13,00%48,00%

14,00%


13

Gráfico 4. Avaliação de Desempenho


Observou-se também que (52%) os colaboradores dizem ter conhecimento da obrigatoriedade de ter o seu desempenho avaliado pelo seu gestor, conforme determina a diretoria de Recursos Humanos da empresa objeto desse estudo, (52%) dos colaboradores afirmam que é realista a expectativa do seu gestor em relação ao desempenho do trabalho realizado, (52%) concordam que a avaliação de desempenho os desafia a se desenvolver dentro da empresa e (57%) alega que o feedback da sua avaliação é capaz de motivá-los a executar o trabalho de forma mais eficiente, (57%) dos colaboradores não conhecem quais os itens compõem a avaliação de desempenho.

Toda avaliação de desempenho deveria começar pelo auto avaliação conforme promulga Lacombe (2011), deslocando a ênfase de avaliação para uma análise. Isso obrigaria a pessoa a pensar sobre seu trabalho, meditar sobre seus pontos fortes e suas fraquezas e formular planos para alcançar resultados e metas propostas às necessidades da organização.

A avaliação fornece aos colaboradores informações sobre sua própria atuação, mede o desempenho sem diminuir sua independência e motivação preconiza Milkovich e Boudreau (2000).

Os objetivos do trabalho, quando formulado com conjunto entre o avaliador e o avaliado, dispõem de comprometimento continuo para o alcance das metas estabelecidas. Visto que os colaborados devem ter certeza que a expectativa

em relação ao seu trabalho é realista, que as metas são mensuráveis e alcançáveis.

Quando uma boa avaliação é feita pelo gestor esta promulga ao colaborador os pontos de melhoria e enaltece as qualidades desenvolvidas, promove o interesse em desenvolver-se, motiva na execução de suas tarefas. Gil (2001) afirma que as organizações tendem a definir o comportamento desejado, dando origem a descrição de cargos, definindo seus deveres e responsabilidades atribuídas a ele. Porém existe a necessidade de ser repassado aos colaboradores com clareza.

Um bom sistema de avaliação de desempenho deve ser acoplado ao método de administração por objetivos ou por metas, enfatiza Lacombe (2011), é expressivo que mais da metade dos colaboradores não saibam o que se espera do seu trabalho, um administrador deve assegurar que cada pessoa saiba o que se espera dela, conheça as suas responsabilidades, como elas se encaixam no conjunto da organização e como seu desempenho será avaliado.

Newstrom (2008) relata que os sistemas de avaliação apresentam tendências a enfatizar os traços, as deficiências e a capacidade, esses critérios de avaliação escolhidos pela empresa e utilizados para avaliar e julgar os colaboradores influencia o comportamento dos mesmos, Robbins (2002).

O feedback do desempenho dos colaboradores os direcionam aos desafios que a

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

Você sabe se seugestor é obrigado a

avaliar o seudesempenho?

É realista aexpectativa do seugestor tem relação

ao seudesempenho?

A avaliação do seudesempenho te

desafia a sedesenvolver

profissionalmente?

O feedback da suaavaliação de

desempenho écapaz de motivá-lo

a executar o seutrabalho de forma

mais eficiente?

Você conhece quaisitens compõem asua avaliação dedesempenho?

26,00%17,00%

52,00%

52,00%

52,00%

57,00%43,00%

48,00%

22,00%31,00%

26,00%

34,00%

17,00%23,00%


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empresa tem para desenvolve-los em busca de crescimento, uma característica apresentada pelos

colaboradores que se sentem motivados com a forma de gestão da organização.

Gráfico 5.Desenvolvimento Profissional


Infere-se dos dados da pesquisa que (53%)

dos colaboradores dizem que um feedback honesto influenciaria no desenvolvimento da sua carreira, (47%) dos colaboradores dizem que são desafiados e instruídos em como, onde e porque se desenvolver profissionalmente, (48%) enxergam oportunidade de crescimento dentro da empresa embora a maioria de (56%), ainda assim pretende trabalhar em outra empresa.

Segundo Chiavenato (2009) a empresa deve planejar, implementar, avaliar e orientar o desempenho humano para dinamizar os recursos organizacionais, nesse sentido exige-se um alto nível de motivação dos colaboradores.

O sucesso, a personalidade que desenvolve no trabalho, a identificação com ambiente de trabalho determina desejo do colaborador em fazer parte de uma determinada equipe ou empresa.

Os gestores estão cada vez menos interessados na habilidade do candidato em desempenhar um trabalho específico e mais na flexibilidade para enfrentar situações de mudança e em seu comprometimento com a organização corrobora Robbins (2010).

Os perfis de personalidade influenciam na motivação para realização das atribuições do trabalho quando a personalidade e a profissão são

3 Turnover, segundo Marras (2000, p.66): “é o número de colaboradores desligados da empresa num

congruentes assevera Robbins (2010). Pode haver diferenças intrínsecas nas personalidades entre indivíduos, assim como também, diferentes tipos de trabalho, o que influi no desejo de permanecer alocado na mesma função, organização se desenvolvendo continuadamente ou deixar a empresa voluntariamente quando o trabalho for incongruente. Posto que, as empresas devem aliar o perfil do colaborador a função desempenhada, contribuindo e desafiando o desenvolvimento dos mesmos, no intuito de promover a motivação, evitando assim o turnover3 de colaboradores dentro da empresa. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Buscando responder ao objetivo central desta

pesquisa que foi analisar a influência do feedback da avaliação de desempenho na motivação para o desenvolvimento profissional dos colaboradores de uma instituição bancária pública foi explanado os fatores que estavam diretamente relacionados a motivação e referenciais teóricos afim de elucidar tais fatos levantados na análise dos resultados do questionário aplicado aos colaboradores do banco objeto desse estudo.

determinado período comparativamente ao quadro médio de efetivos.”

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

O feedback honestoinfluencia na

motivação para odesenvolvimento da

sua carreira?

Você é desafiado einstruido em como,onde e porque se

desenvolver?

Você enxergaoportunidade de

crescimento dentro daempresa?

Você pretendetrabalhar em outra

empresa?

39,00%

4,00%

48,00%

53,00%

47,00%

39,00%

44,00%

8,00%

43,00%

13,00%

56,00%

6,00%


15

Do ponto de vista da Gestão de Recursos Humanos os resultados da pesquisa são favoráveis quando consideram que os colaboradores estão satisfeitos com a forma de gerenciar dos gestores, por conseguinte é assertivo um profissional lotado em cargo gerencial com perfil de liderança.

A cultura organizacional influencia na percepção que, tanto os gestores, quanto os colaboradores têm sobre a organização, porquanto a motivação está diretamente ligada ao clima e a cultura organizacional.

A organização dos recursos humanos passa a ser elaborada como parte do planejamento estratégico da empresa, dada a complexidade que apetece cuidar do principal ativo da empresa, o capital intelectual.

Desta forma, um gestor bem sucedido assegura que cada pessoa na organização saiba o que se espera dela, conheça suas responsabilidades, como elas se encaixam no conjunto da organização e como seu desempenho será avaliado. A oportunidade de participar de uma avaliação aumenta a responsabilidade do avaliado.

As avaliações de desempenho não devem limitar-se aos resultados alcançados, pois existem muitos fatores que estão fora do controle do avaliado que precisa ser considerado. Existem fortes influências do ambiente externo e interno. Alguns fatores são difíceis de ser avaliado, como o clima de confiança e motivação que o administrador cria em seus subordinados, embora isso possa ser inferido, até certo ponto, pela rotatividade, pelo absenteísmo e outros fatores mensuráveis.

A avaliação proporciona alguns subsídios para melhorar o desempenho dos avaliados na sua posição atual, mas esta não é a sua principal finalidade, o objetivo é proporcionar informações a alta administração da empresa para decisões sobre o aproveitamento e o encarreiramento do avaliado como promoções, demissões, tipo de treinamento requerido, transferências e outras decisões sobre reposicionamento de pessoal. Nesse sentido, para obter um resultado positivo, a empresa deve alocar a pessoa certa no lugar certo com o treinamento adequado para a posição que ocupa. Essa investigação não tem a intenção de esgotar os conceitos e possibilidades do feedback assim como todo trabalho acadêmico está carregado de recortes e subjetividade resultantes da pesquisa e vivencia dos autores e de sua inteira responsabilidade, não havendo vínculo com a análise organizacional.

Ademais, este artigo poderá orientar ações que contribuam para novas pesquisas relacionadas ao tema e servirá como modelo para outros estudos

da área de gestão de recursos humanos. Sugere-se que as organizações busquem identificar quais são os fatores necessários para promover a motivação do colaborados, visto que, como elucidado por este estudo, um colaborador motivado busca crescimento profissional e, como consequência, gera resultados sustentáveis para o negócio da empresa.

AGRADECIMENTOS

A conclusão desse trabalho só foi possível pela permissão de Deus, que em sua infinita bondade me conduziu pelos árduos caminhos da vida.

Agradeço à compreensão e paciência do nosso orientador Mestre Luís Carlos Spaziani, a amizade e carinho dos professores que nos acompanharam durante essa jornada, em especial ao professor especialista Henrique Neuto.

Agradeço a minha amada mãe que esteve ao meu lado, todos os momentos da minha vida, orientando com amor incondicional e por estar aqui, para honra e glória de Deus, testificando mais essa vitória! Ao meu pai pela paciência e apoio, e que por muitos anos esperou por esse momento.

Agradeço ao meu amado esposo Ramon de Carvalho Souza que com seu carinho me ensinou que o amor salva. Ao meu doce filho Lucas Cândido amigo companheiro, fiel e crítico. Aos meus irmãos.

Ao meu companheiro de estudo João Marcos, por ter acreditado que seria possível e nunca ter desistido. Aos meus amigos irmãos de curso Amauri Souza, Mirian Souza e Pedro Souza pelos prazerosos dias compartilhados, pelos conselhos e desenvolvimento desse trabalho.

Obrigado a cada um, que ao seu modo, contribuiu para realização desse estudo.

Michele Cândido

Quero agradecer primeiramente a Deus que

me deu sabedoria para fazer esse trabalho. Minha esposa, que ficou acordada até tarde

me ajudando a concluir cada etapa. Não podendo deixar de agradecer também

uma grande amiga Michele, parceira de pesquisa, que me aguentou o tempo todo, mandando mensa-gens e tirando dúvidas, aconselhando para realizar esse trabalho com qualidade.

Agradecer também o nosso grande professor Mestre Spaziani um grande orientador, obrigado.

João Marcos

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https://pt.wikipedia.org/wiki

http://www.insa.gov.br/

http://exame.abril.com.br/revista-voce-rh/

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APÊNDICE Instrumento de pesquisa aplicado:

Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos Michele Cândido de Souza¹, João Marcos da Fonseca¹, Luiz Carlos Spaziani² 1.Aluno Curso de Tecnologia de Gestão de Recursos Humanos 2. Professor Mestre do Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos

Pesquisa Acadêmica-Trabalho de Conclusão de Curso

Orientações: Essa pesquisa terá caráter único e exclusivamente acadêmico. Será mantido o sigilo das respostas e o anonimato dos respondentes.

1. Sexo

a) ( ) Feminino

b) ( ) Masculino

2. Faixa Etária

a) ( ) 18 – 30

b) ( ) 31 – 40

c) ( ) 40 acima

3. Tempo de trabalho na empresa?

a) ( ) 0 a 2 anos

b) ( ) 3 a 5 anos

c) ( ) 5 a 10 anos

d) ( ) 11 anos acima

4. Você possui função gratificada?

a) ( ) Concordo

b) ( ) Discordo

5. Você confia nos seus gestores?

a) ( ) Concordo Totalmente

b) ( ) Concordo

c) ( ) Discordo

d) ( ) Discordo Totalmente

6. Um seu gestor oferece um feedback sincero, sem ofender ou favorecer pessoas?


b) ( ) Concordo

c) ( ) Discordo


7. Seu gestor afeta diretamente o desempenho do seu trabalho?


b) ( ) Concordo

18

c) ( ) Discordo


8. Você está satisfeito com o estilo de gestão dos seus superiores?


b) ( ) Concordo

c) ( ) Discordo


9. Você conhece os principais fatores que afetam a sua motivação?


b) ( ) Concordo

c) ( ) Discordo


10. Você se motiva com a forma como é conduzida as avaliações do seu trabalho?

a) ( ) Regularmente

b) ( ) Esporadicamente

c) ( ) Oportunamente

d) ( ) Nunca recebeu

11. Seu gestor é capaz de motivar seu trabalho?


b) ( ) Concordo

c) ( ) Discordo


12. Você concorda que o feedback é um fator motivacional?


b) ( ) Concordo

c) ( ) Discordo


13. Você recebe feedback frequentemente?

a) ( ) Concordo

b) ( ) Discordo

14. É construtiva a forma como é realizada o seu feedback?


b) ( ) Concordo

c) ( ) Discordo


15. Você já solicitou feedback do seu desempenho?

a) ( ) Concordo

b) ( ) Discordo

16. Você se sente preparado para receber feedback?


b) ( ) Concordo

c) ( ) Discordo


17. Você sabe se seu gestor é obrigado a avaliar o seu desempenho?


19

b) ( ) Concordo

c) ( ) Discordo


18. É realista a expectativa que seu gestor tem relação ao seu desempenho?


b) ( ) Concordo

c) ( ) Discordo


19. A avaliação do seu desempenho te desafia a se desenvolver profissionalmente?


b) ( ) Concordo

c) ( ) Discordo


20. O feedback da sua avaliação de desempenho é capaz de motivá-lo a executar seu trabalho de

forma mais eficiente?


b) ( ) Concordo

c) ( ) Discordo


21. Você conhece quais itens compõem a sua avaliação de desempenho?


b) ( ) Concordo

c) ( ) Discordo


22. O feedback honesto influencia na motivação para o desenvolvimento da sua carreira?


b) ( ) Concordo

c) ( ) Discordo


23. Você é desafiado e instruído em como, onde e porque se desenvolver?


b) ( ) Concordo

c) ( ) Discordo


24. Você enxerga oportunidade de crescimento dentro da empresa?


b) ( ) Concordo

c) ( ) Discordo


25. Você pretende trabalhar em outra empresa?


b) ( ) Concordo

c) ( ) Discordo


a influÊncia do feedback da avaliaÇÃo de desempenho na...

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