PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

MARINA MENEZES

A IMPORTÂNCIA DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE NA INDÚSTRIA

RIO DE JANEIRO - RJ 2013

PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

MARINA MENEZES

A IMPORTÂNCIA DAS PRINCIPAIS FERRAMENTAS DA QUALIDADE NA INDÚSTRIA

Monografia apresentada como exigência do Curso de Pós-Graduação de Engenharia de Produção da UNIVERSIDADE CATÓLICA DE PETRÓPOLIS, como requisito para obtenção do Título de Especialista, sob a orientação do Prof. Ângelo Éder A. Collares, MSc

RIO DE JANEIRO - RJ 2013

MENEZES, Marina

A importância das ferramentas da qualidade na indústria / Marina Menezes. – Rio de

Janeiro, RJ, 2013.

Monografia (Especialização em Engenharia de Produção) – UCP

1. Ferramentas da qualidade e indústria. 2 Gestão da qualidade e processo industrial

3. As ferramentas da qualidade

FOLHA DE APROVAÇÃO

Aprovada em _______/________ / de 2013

BANCA EXAMINADORA

Profº ...................................................................

Profº...................................................................

Profª...................................................................

RESUMO

O objetivo deste estudo é demonstrar a importância da gestão da qualidade no

processo produtivo industrial. Pretende-se apontar a importância do uso das

ferramentas para uma boa gestão da qualidade. A sua eficácia junto ao processo

industrial é apresentada a partir dos resultados positivos de sua aplicação,

comprovando que um programa de gestão da qualidade não significa aumento de

custo para o processo industrial. Aponta-se como hipótese de estudo que muitas

vezes a falta de um controle da qualidade dos produtos em seu processo produtivo

gera prejuízo e compromete a credibilidade das indústrias.

Para realizar o presente estudo a metodologia da pesquisa orientou-se pela

pesquisa bibliográfica. A partir dos livros e artigos consultados, aponta-se uma forte

para uma forte importância e evolução das práticas e ferramentas da qualidade nos

processos produtivos industriais.

Palavras-chave: Qualidade, Gestão da Qualidade, Processo Produtivo, Indústria.

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 06

CAPÍTULO I – AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE E A INDÚSTRIA ............ 09

1 O processo industrial...................................................................................... 09 2 Relação produtividade X qualidade ............................................................... 10 3 Desenvolvimento da relação .......................................................................... 11

CAPÍTULO II – GESTÃO DA QUALIDADE E PROCESSO INDUSTRIAL ........ 14

1 Planejamento estratégico ............................................................................... 14 2 Impactos financeiros....................................................................................... 15 3 Visão do cliente ............................................................................................... 18

CAPÍTULO III – AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE .................................... 20 1 Origem .............................................................................................................. 20 2 Conceito das ferramentas da qualidade ........................................................ 20 3 Impactos das ferramentas da qualidade no processo produtivo ............... 26 CONCLUSÃO ...................................................................................................... 31 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................... 32

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Principais fontes de lucros provenientes da melhoria de qualidade ... 16

Figura 2 – A participação de mercado vista como um balde de água ................. 18

Figura 3 – Cinco medidas relacionadas com a perspectiva do cliente ................ 19

Figura 4 – Formas básicas de fluxograma........................................................... 21

Figura 5 – Exemplo fluxograma funcional............................................................ 22

Figura 6 – Exemplo folha de verificação .............................................................. 23

Figura 7 – Exemplo gráfico de Pareto ................................................................. 24

Figura 8 – Exemplo diagrama de causa e efeito ................................................. 24

Figura 9 – Exemplo histograma ........................................................................... 25

Figura 10 – Exemplo diagrama de dispersão ...................................................... 25

Figura 11 – Exemplo de carta de controle ........................................................... 26

Figura 12 – Exemplo ciclo PDCA de controle de processos ................................ 28

6

INTRODUÇÃO

Como término da Primeira Guerra Mundial as indústrias no mundo passaram

por um grande processo de revolução. O processo produtivo passou a ser de

fabricação em massa com a divisão dos processos da produção. Com isso, o

trabalhador perdeu o controle do produto final, ele não acompanhava mais a

produção do início ao fim; estava limitado a uma parcela da cadeia produtiva. Neste

momento a qualidade não era foco, o mais importante para os industriais era a

produtividade e o custo. Após a Segunda Guerra Mundial, final dos anos 1940, o

mundo iniciou uma era de avanços tecnológicos que fez com que a preocupação

pela qualidade começasse a desempenhar um papel mais significativo. O Japão foi

pioneiro em dar uma real importância à qualidade de seus produtos e processos

produtivos.

Nesta preocupação pela recuperação da imagem de seus produtos e serviços

os japoneses iniciaram um movimento que culminou com a consolidação da Gestão

pela Qualidade Total (GQT). Este trabalho iniciou, nos anos 1950, quando da visita

do consultor americano W. E. Deming em um seminário sobre o controle da

qualidade. Com o fortalecimento e desenvolvimento deste tipo de gestão o conceito

de que qualidade é importante e essencial surge para todos os industriais nos anos

de 1970, quando a indústria japonesa se torna extremamente competitiva diante das

indústrias americana e europeia.

Nos dias atuais, o tema qualidade já possui destaque na literatura

especializada. Todos da sociedade já atentaram para a sua importância,

principalmente as indústrias. No passado, o termo qualidade era apenas para referir-

se a características de produtos ou serviços em relação à satisfação do consumidor

ou cliente. Nos dias atuais, o conceito de qualidade vai muito além do produto final e

do consumidor. As indústrias entenderam que é necessário desenvolver uma gestão

de qualidade em todo o seu processo produtivo para enfim entregar ao seu

consumidor final um produto diferenciado e de qualidade.

O objetivo deste trabalho é apresentar as ferramentas básicas da qualidade e

sua importância no processo produtivo industrial. Ferramentas da qualidade são

técnicas estatísticas e gerenciais para auxiliar a obtenção, análise e organização das

informações na resolução de problemas. Essas ferramentas são de fácil utilização, o

7

que possibilita qualquer funcionário de uma indústria compreender e colocá-las em

prática. São elas:

1 – Fluxograma;

2 – Folha de verificação;

3 – Gráfico de Pareto;

4 – Diagrama de causa e efeito;

5 – Histograma;

6 – Diagrama de dispersão;

7 – Carta de controle.

No entanto, de nada adianta conhecer e mesmo dominar essas ferramentas

da qualidade se as pessoas não dominam bem o método PDCA (Plan, Do, Check,

Action). Este ciclo, PDCA, é um método gerencial para tomada de decisões afim de

garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência de uma organização. Ele

consiste em planejar (P), executar (D), verificar (V) e Agir (A).

A metodologia da pesquisa orientou-se pela pesquisa qualitativa usando a

pesquisa bibliográfica como base para a consulta. Nela o objetivo é demonstrar a

importância do tema tratado por meio de conceituação e discussão da literatura

especializada.

Esta pesquisa se justifica a partir do momento em que atualmente ainda

observamos muitas organizações, indústrias com problemas e dificuldades na

compreensão e aplicação da qualidade.

Aponta-se como hipótese de estudo que a falta de qualidade no processo

produtivo e no produto final de muitas indústrias está ligado á má ou falta de

aplicação das ferramentas de qualidade e da falta de desenvolvimento da cultura

gestão de qualidade.

A contribuição deste estudo é discutir a necessidade de sensibilizar as

indústrias e seus funcionários para o aprendizado e domínio das ferramentas da

qualidade para uma efetivamente realizar uma gestão de qualidade em que os

resultados serão observados por todos.

A monografia está estruturada em três capítulos, o primeiro capítulo irá

apresentar relação das ferramentas da qualidade e a indústria, abordando o

processo industrial, a relação de produtividade X qualidade e o desenvolvimento

desta relação. O segundo capítulo irá abordar a gestão da qualidade e o processo

industrial, demonstrando a importância de um planejamento estratégico, os impactos

8

financeiros e a visão do cliente. Por fim, no terceiro capítulo, abordar-se-á as

ferramentas da qualidade com sua origem, conceito e seus impactos no processo

produtivo industrial.

9

CAPÍTULO I

AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE E A INDÚSTRIA

1. O processo industrial

O espírito da qualidade está enraizado em nossa civilização, isto é possível

observar nos pintores da Renascença, nos artesãos do Século das Luzes, que

nunca cessaram em buscar em seus gestos, métodos e saber a excelência de seus

trabalhos. Nesse tempo, onde tudo se passava pelas mãos do homem, cria-se uma

busca permanente da qualidade pautada nas virtudes do belo, do bom, do

verdadeiro. A noção de qualidade torna-se sinônimo de trabalho bem feito, ou

melhor, de excelência.

Neste mesmo pensamento, é possível observa este cuidado com a excelência

do trabalho em todas as etapas evolutivas do processo de fabricação. Partindo de

um primeiro momento do processo de fabricação: o artesanato, tem-se a primeira

etapa de transformação das matérias-primas. Essa atividade é uma das mais

antigas na história da humanidade. Nela, o artesão realiza sozinho do início ao fim

todas as etapas de transformação da matéria-prima até o produto final, sem

nenhuma divisão do trabalho.

Depois, surgiram algumas máquinas simples e uma pequena divisão de

trabalho, surgindo, portanto, um segundo momento: a manufatura, caracterizada

pelo surgimento da figura do assalariado. Esse segundo momento marcou os

séculos XV e XVI – fim da Idade Média e início da Idade Moderna. Por fim, o mundo

passou por mais algumas revoluções que foram divisores de água no modo de vida

do Homem, o terceiro momento: as revoluções industriais.

O processo das três etapas da Revolução Industrial transformou o modo de

vida e organização do trabalho. Iniciado no século XVIII, e é possível afirmar que se

estendeu até o século XX, essa transformação possibilitou o processo de

desenvolvimento da atividade industrial como nunca visto antes. Pois, as

transformações representam não só uma mundialização, conectividade, das

relações capitalistas, mas também influenciam nas mudanças ocorridas na

organização do espaço geográfico entre as pessoas.

10

Deste modo, observar-se-á que a evolução do processo industrial, sobretudo

a Revolução Industrial, não questiona a acepção de qualidade que já havia na época

da Renascença, apenas ressalta a importância da produtividade.

2. Relação da produtividade X qualidade

Logo após, a primeira Revolução Industrial, surgiu a figura do administrador

nas fábricas. Este tinha a função de planejar e organizar os trabalhos. Na primeira

metade do século XX, o mundo conheceu o surgimento da Administração Científica

do Trabalho, com a característica da divisão e especialização do trabalho,

desenvolvida principalmente por Frederick Taylor, Henry Ford e Jule Fayol. Com

este pensamento o conceito e a ideia de produtividade ganharam importância no

cenário fabril.

Mas, antes de se adentrar no tema propriamente dito é importante deixar bem

claro o conceito de produtividade nos dias atuais. Segundo o dicionário Michaelis:

produtividade pro.du.ti.vi.da.de sf (produtivo+i+dade) 1 Qualidade ou estado de produtivo; faculdade de produzir. 2 Rendimento de uma atividade econômica em função de tempo, área, capital, pessoal e outros fatores de produção. 3 Fecundidade, fertilidade.

Partindo do significado atual fornecido pelo dicionário online Michaelis,

entender-se-á a evolução deste conceito. No passado, o elemento natureza estava

no coração da definição de produtividade. No entanto, o economista, Adam Smith,

substituiu a natureza como elemento-chave do conceito de pelo trabalho.

O fundador da ciência econômica discorre em seu raciocínio que o princípio

que propicia a produtividade é a organização social do trabalho. Neste sentido, o

homem que na Era do artesanato concebia o produto sozinho, hoje este homem da

produção, à serviço da máquina, se torna o principal responsável pela qualidade.

Assim a qualidade, tem uma nova definição e passa a ser a aptidão de um produto

ou de um serviço para satisfazer as necessidades dos utilizadores ao menor custo.

A qualidade, como já fora dito anteriormente, sempre foi uma preocupação da

humanidade. Com o acirramento da competição, como consequência da economia

globalizada, a questão da adequada abordagem no trato da qualidade passou a ser

uma questão de sobrevivência no mundo empresarial. Por isso, tão grande é a

preocupação para alinhar e harmonizar a qualidade com a produtividade. Afim de

11

que o serviço ou produto seja de qualidade, mas que também mantenha um preço

bastante competitivo no mercado face aos concorrentes.

3. Desenvolvimento da relação

Após ter sacrificado um pouco a importância da qualidade em prol da

produtividade as indústrias perceberam que era necessário realizar um trabalho em

conjunto entre esses dois conceitos. Levando em consideração a definição de

qualidade, segundo a NBR ISO 9000:2000, 3.1.1, de que ”qualidade é o grau no

qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos”, entende-se que

a melhoria da qualidade exerce forte influência sobre o bom desempenho da

produção e aumento dos lucros. As receitas podem ser incrementadas por melhores

vendas e por preços mais altos no mercado. Os custos, por sua vez, podem ser

reduzidos pela melhor eficiência, produtividade e uso do capital.

Por sua vez, o conceito de produtividade em termos econômicos, aquele

utilizado pelas indústrias, é aquilo que é a relação do que é produzido e os meios

empregados. Por isso, é comum associar a produtividade à eficiência e ao tempo –

quanto menor o tempo para obter o resultado pretendido, mais produtivo será.

Através da produtividade, é possível avaliar a capacidade de um sistema para

elaborar os produtos e o grau em que eles são aproveitados. A melhor produtividade

constitui uma maior rentabilidade. É nesse sentido que a gestão da qualidade

contribui para que uma empresa consiga aprimorar a sua produtividade.

Ao longo do século passado, vários foram os enfoques dados ao

gerenciamento da função qualidade nas organizações, tais como:

- Controle da Qualidade (desde 1900): consiste no desenvolvimento de

sistemas que monitoram o projeto, o processo de fabricação e assistência técnica de

um produto ou de um serviço.

- Controle Estatístico de Processos (1945): controle da qualidade

realizado utilizando-se técnicas estatísticas.

- Zero Defeito (1960): sistema de gestão da qualidade desenvolvido por

Philip Crosby.

- Círculos de Controle da Qualidade (1962): reunião de pessoas que

investigam problemas de qualidade, desenvolvido por Kaoru Ishikawa.

12

- Controle da Qualidade Total (1980): sistema de gestão empresarial

baseado na qualidade, abrangendo toda a organização, desenvolvido por Juran,

Kaoru Ishikawa e F. W. Deming.

- Qualidade Assegurada (1980): consiste em oferecer uma garantia ao

cliente, assegurando que o produto ou serviço oferecido é confiável.

- Sistema ISO 9000 (1987): sistema para a garantia da qualidade de

produtos e serviços.

Esses métodos de gerenciamento da qualidade permitiram o desenvolvimento

de ferramentas muito importantes para o controle e desenvolvimento da qualidade

nas indústrias. Entre elas, podem-se citar as 07 principais, que são:

1 – Fluxograma;

2 – Folha de verificação;

3 – Gráfico de Pareto;

4 – Diagrama de causa e efeito;

5 – Histograma;

6 – Diagrama de dispersão;

7 – Carta de controle.

Além dessas ferramentas que serão tratadas de forma mais aprofundadas

posteriormente, é importante ressaltar que existem diversas outras muito relevantes

para o desenvolvimento e controle da qualidade, entre elas: o FMEA (Failure mode

effect analysis), brainstorming e Análise da Satisfação do Cliente, Programa 5S.

O FMEA segundo a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) a

traduz como Análise dos Modos de Falha e seus Efeitos. Ainda de acordo com a

ABNT, o FMEA é um método que utiliza variáveis qualitativas para realizar uma

análise dos possíveis modos de falha que podem originar-se em componentes e

gerar um efeito sobre a função de todo o conjunto. Normalmente, é uma planilha

feita em excel devendo ter informações padrão para o cabeçalho de qualquer ficha.

Brainstorm é uma atividade que serve para testar e explorar a capacidade

criativa de indivíduos ou de um determinado grupo. O termo é formado pela palavra

inglesa "brain" (cérebro) e "storm" (tempestade). A técnica propõe que um grupo de

pessoas se reúna e utilize seus pensamentos e ideias para que possa chegar a um

denominador comum, a fim de gerar ideias inovadoras que leve a um determinado

projeto adiante. Nenhuma ideia deve ser descartada ou julgada como errada ou

13

absurda, todas devem estar na compilação ou anotação de todas as ideias ocorridas

no processo, para depois evoluir até a solução final.

Para qualquer organização nos dias atuais a satisfação do cliente é uma

questão de sobrevivência, por isso, para utilizar a ferramenta de análise de

satisfação do cliente é primordial a obtenção de dados úteis e confiáveis. Por fim, o

Programa 5S, surgiu no Japão após a Segunda Guerra Mundial. O 5S ou House

Keeping é um conjunto de técnicas desenvolvidas inicialmente pelas donas-de-casa

japonesas para envolver todos os membros da família na administração e

organização do lar. Este conceito é muito importante a fim de conquistar a Qualidade

Total. Os 5S vêm das iniciais de suas palavras em japonês que querem dizer: Seiri

(seleção, classificação), Seiton (ordenação), Seiso (limpeza, zelo), Seiketsu (asseio,

higiene), Shitsuke (autodisciplina).

14

CAPÍTULO II

GESTÃO DA QUALIDADE E PROCESSO INDUSTRIAL

1. Planejamento estratégico

Muito se fala em Planejamento Estratégico (PE), e nas organizações de

maneira geral ainda se pode encontrar uma série de interpretações em relação a

esta ferramenta da administração. O Planejamento Estratégico, que se tornou o foco

de atenção da alta administração das empresas, volta-se para as medidas positivas

que uma empresa poderá tomar para enfrentar ameaças e aproveitar as

oportunidades encontradas em seu ambiente. Mas muitos, ainda podem se

perguntar o que seria planejamento estratégico?

Para melhor explicar o termo é importante entender o termo. A ideia de

estratégia é inata ao ser humano, desde a época dos homens da caverna quando se

pôs a caçar, pescar ou lutar para sua sobrevivência, a estratégia sempre esteve

presente como um plano antecipado do que fazer para ser bem-sucedido. Então,

pode-se afirmar que planejamento estratégico seria um processo com formulação de

objetivos para a seleção de programas de ação e para a sua execução, que leva

sempre em conta as condições internas e externas á empresa e sua evolução

esperada; cuidando também com as premissas básicas que a empresa deve

respeitar para que todo o processo tenha coerência e sustentação.

Em suma, conclui-se que planejamento estratégico prevê o futuro da

empresa, em relação ao longo prazo. De uma forma genérica, consiste em saber o

que deve ser executado e de que maneira deve ser executado. Este é crucial para o

sucesso da organização, e a responsabilidade deste planejamento assenta,

sobretudo, nos gestores de topo, dado o nível de decisões que é necessário tomar.

Entendido isto, muitos se perguntam: mas para quê planejar? O

planejamento é muito importante, principalmente, quando se tem a vontade de

mudar, progredir, desenvolver. No entanto, como fora dito anteriormente, toda

organização ou indústria nos dias atuais para sobreviver precisa de um plano para

manter-se competitiva no mercado. Além deste entendimento, eles compreenderam

que para poder competir no mercado é necessário ter qualidade; perceberam que

não era mais possível enganar o cliente ou improvisar em seus processos. Com

15

isso, o compromisso com as novas ideias, princípios e práticas da qualidade total foi

sendo assumido com grande rapidez pelas organizações e indústrias. Segundo Neto

(1996, p. 08).

“Toda organização deve ter como finalidade

fundamental o seu cliente, usuário, beneficiário e o seu

próprio desenvolvimento com melhoria da qualidade de vida

de seus integrantes. Sua missão e objetivos são condições

fundamentais para isso. Sem um desenvolvimento

continuado e efetivo, a organização não pode sobreviver. A

competição cada vez maior e a exigência crescente do seu

contexto assim determinam.”

2. Impactos financeiros

Durante muito tempo, as organizações associaram a melhoria da qualidade

ao aumento de custo dos produtos. No entanto, Deming, mostrou que isso não era

verdadeiro. Ele afirmava constantemente que ao aumentar a qualidade, aumenta-se

a produtividade. Assim o movimento pela Qualidade vem se tornando popular entre

as empresas, por uma simples razão: indícios sugerem que qualidade e lucro estão

ligados. A melhoria da qualidade pode conduzir ao lucro de várias maneiras. Suas

fontes primárias são: redução de custos provenientes da melhoria da eficiência,

aumento da retenção do cliente e atração de novos clientes (Figura 1).

A redução de custo proveniente da melhoria da eficiência está diretamente

ligada aos processos de melhoria para que se faça a coisa certa da primeira vez.

Deming e Juran em seus métodos de controle do processo conseguiram demonstrar

que ao detectar os problemas de qualidade logo no início do processo a economia

poderia chegar a 25 a 30% da receita de vendas em indústrias. A eliminação destes

desperdícios em custos pode ter um efeito considerável nos lucros da organização.

16

.

Figura 01 – Principais fontes de lucros provenientes da melhoria da qualidade

Fonte: RUST, p. 98

De acordo com FEIGENBAUN, expert em qualidade, os custos da qualidade

poderiam ser equiparados em importância a outras categorias de custos, como os

custos da mão de obra, custos de vendas ou custos da engenharia. Desse ponto

de vista, o custo da qualidade é o custo de se fazer as coisas de modo errado. O

objetivo do custeio da qualidade é fabricar um produto com alta qualidade ao menor

custo possível. O custo da qualidade tenta alcançar esse objetivo apurando os

custos das falhas de conformidade às especificações. Os principais geradores de

custos são peças defeituosas, produtos defeituosos, grandes quantidades de testes,

retrabalho e custos de manutenção e assistência técnica. Reduzir tais custos é meta

importante do custeio da qualidade. Os gastos ocorrem em quatro áreas

normalmente:

1 – Prevenção de problemas;

2 – Inspeção e avaliação para monitorar a qualidade constante;

3 – Falhas internas;

4 – Falhas externas;

QUALIDADE

Aumento da

Retenção de

Clientes

Custos

Menores

Atração de

Novos

Clientes

LUCROS

17

Os custos de prevenção normalmente são associados aos procedimentos

que evitam erros, tais como manutenção preventiva, planejamento do processo. Eles

são incididos para evitar defeitos. Do ponto de vista financeiro, são mais um

investimento do que uma despesa, embora muitos os tratem como despesas, são,

por assim, dizer, investimentos para evitar futuros custos.

Os custos de avaliação, também podem ser chamados de custos de

verificação, estão associados com a garantia de que o produto está de acordo com

as especificações, tais como, inspeções e testes de campo.

Custos de falhas internas são incorridos em virtude de falhas detectadas na

empresa, antes dos produtos serem liberados para os consumidores. Exemplos: o

retrabalho, sucata, tempo de paralização e descontos resultantes da qualidade

abaixo dos padrões estabelecidos.

Os custos de falhas externas são aqueles custos incorridos após os

produtos estarem com terceiros. Esses terceiros são os clientes diretos ou indiretos.

Sempre que ocorrerem custos com não conformidades após os produtos terem

deixado os ambiente interno da empresa, teremos os custos das falhas externas.

A segunda influência nos lucros é a retenção dos clientes. Para melhor

ilustrar a ideia utilizar-se-á o exemplo segundo Rust, 1994, figura 02: imagine um

balde e que a base de clientes de uma empresa seja a água dentro do balde. A

perda de clientes é semelhante a vazamentos no balde. Para substituir os clientes

perdidos é necessário atrair novos clientes. Mas para fazer o nível crescer, o fluxo

de entrada precisa ser maior que o fluxo de saída, causado pelo vazamento. Para

isso existem dois meios: ou a empresa “abre a torneira” procurando mais clientes de

forma mais agressiva ou toma medidas para tapar o vazamento, retendo assim os

seus clientes.

18

Figura 02 – A participação de mercado vista como um balde de água

Fonte: RUST, p. 100

No entanto, segundo pesquisas, conclui-se que reter e manter os clientes os

clientes é mais proveitoso para a empresa, primeiro porque é mais caro conquistar

novos clientes do que manter os antigos; segundo os clientes mais antigos tendem a

comprar mais e por fim servir um cliente familiar de maneira geral é uma tarefa mais

eficiente.

A terceira influência é a atração de novos clientes, esses novos clientes

podem surgir através da comunicação de marketing ou pelo boca-a-boca dos

clientes retidos. Esses clientes ficarão conhecendo o nível de qualidade dos

produtos oferecidos pela empresa e passarão por sua vez a adquiri-los.

3. Visão do cliente

“As empresas não podem mais esperar que um nível razoável de Qualidade

impressione clientes potenciais. A Qualidade é apenas o ingresso para o jogo”

Gomes (apud George, Stephen, 1992)

Na prática, a qualidade como fora visto até o presente momento, ou seja, em

conformidade com as especificações exclui um importante elemento do processo

decisório: o cliente seja ele interno ou externo. De nada adianta todo o controle de

19

qualidade feito e seguido se o cliente não consegue enxergar e compreender.

Portanto, é muito importante ter ampla compreensão da visão do cliente.

Kaplan e Norton (1996) definem cinco medidas relacionadas com a

perspectiva dos clientes, agrupadas numa cadeia formal de relações causa e efeito,

representadas na figura 03:

Figura 03 – Cinco medidas relacionadas com a perspectiva dos clientes

Fonte: Adaptado Kaplan e Norton, p. 84

PARTICIPAÇÃO

DE MERCADO

SATISFAÇÃO DOS

CLIENTES

LUCRATIVIDADE

DOS CLIENTES

RETENÇÃO DOS

CLIENTES

CAPTAÇÃO DOS

CLIENTES

20

CAPÍTULO III

AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE

1. Origem

Até o presente momento, o trabalho expôs acerca da importância e impactos

da qualidade nas organizações. A partir de agora, serão apresentadas as

ferramentas da qualidade propriamente ditas. Desde a década de 1950, a sociedade

passa por uma verdadeira revolução e neste sentido a qualidade dos produtos e

serviços passou a ocupar um lugar de destaque. Vários estudos e discussões

adotaram a qualidade como tema e preocupação principal a fim de manter o negócio

das empresas.

Como alguns desses especialistas no assunto destacam-se Walter Shewart,

William E. Deming e Kaoru Ishikawa que desenvolveram o ajudaram a disseminar

algumas das técnicas conhecidas como as ferramentas básicas da qualidade que

permitem o maior controle dos processos ou melhorias na tomada de decisões.

Estas 07 ferramentas básicas (fluxograma, folha de verificação, gráfico de pareto,

diagrama de causa e efeito, histograma, diagrama de dispersão e carta de controle)

permitem identificar os problemas na maioria dos casos de ocorrência de erros.

2. Conceito

As ferramentas da qualidade são técnicas utilizadas com a finalidade de

definir, mensurar, analisar e propor soluções para os problemas que interferem no

bom desempenho dos processos de trabalho. O uso dessas ferramentas não é

complicado, mas é muito importante bem definir qual ferramenta será utilizada para

um determinado problema. Como será demonstrado a seguir cada ferramenta

possui um propósito e um impacto dentro do processo produtivo industrial.

Fluxograma: é um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma

representação esquemática de um processo, muitas vezes feito através de gráficos

que ilustram de forma descomplicada a transição de informações entre os elementos

que o compõem. Ele tem como finalidade identificar o caminho real e ideal para um

produto ou serviço com o objetivo de demonstrar os desvios. É uma ilustração

21

sequencial de todas as etapas de um processo, mostrando como cada etapa é

relacionada. O exemplo que será demonstrado refere-se a um fluxograma que pode

perfeitamente ser aplicado em processo de fabricação industrial. Importante

ressaltar que existem regras para o desenho de um fluxograma; as formas dos

fluxogramas possuem um significado. Será colocado, a seguir, uma legenda para

melhor compreensão. Ou seja, quando for visualizar um fluxograma cada forma

definida tem um significado e deve ser entendido como tal. Para bem compreender o

fluxograma do exemplo que será exposto deve ser levada em consideração a

legenda abaixo.

INÍCIO OU FIM DECISÃO PROCESSO

PROCESSO PRÉ DEFINIDO

CONECTOROPERAÇÃO

MANUAL

INFORMAÇÃO PREPARAÇÃODOCUMENTO

Figura 04 – Formas básicas de um fluxograma

Fonte: Adaptação Site Citisystem

O próximo exemplo ilustrado é um fluxograma funcional, ou seja, além de

mostrar o fluxo do processo, ele também mostra quais as pessoas ou grupo de

pessoas estão envolvidas em cada etapa. Para isso, as linhas verticais ou

horizontais representadas definem as fronteiras entre as responsabilidades. Neste

tipo de fluxograma pode-se observar como as pessoas se envolvem e se

relacionam.

22

N

S

OP

ER

AÇ

ÃO

EX

PE

DIÇ

ÃO

TR

AN

SP

OR

TA

DO

RA

INÍCIO

COLOCA O INSUMO NA MÁQUINA PARA A

PRODUÇÃO

INICIA A OPERAÇÃO DA MÁQUINA E A

PRODUÇÃO DO

PRODUTO DENTRO DA

ESPECIFICAÇÃO?

EMBALA O PRODUTO

ENVIA PARA O CLIENTE

FIM

DESCARTA O PRODUTO E ABRE UMA

OCORRÊNCIA DE NÃO

CONFORMIDADE

Figura 05 – Exemplo Fluxograma funcional

Fonte: Adaptação Site Citisystem

23

A folha de verificação é uma tabela ou planilha utilizada para facilitar a coleta

e análise de dados. O uso de folhas de verificação economiza tempo, eliminando o

trabalho de se desenhar figuras ou escrever números repetitivos. Normalmente, são

formulários planejados, nos quais os dados coletados são preenchidos de forma fácil

e concisa. Registram os dados dos itens a serem verificados, permitindo uma rápida

percepção da realidade e uma imediata interpretação da situação, ajudando a

diminuir erros e confusões.

No exemplo abaixo, a tabela exemplifica o funcionamento de uma folha de

verificação, utilizada para verificar se houve ocorrência ou não de alguns dos

defeitos mais comuns para uma peça que tenha sofrido um processo de

desmoldagem.

CARACTERÍSTICA LOTE 1 LOTE 2 LOTE 3 LOTE 4 LOTE 5 LOTE 6 LOTE 7 LOTE 8 LOTE 9 LOTE 10

MANCHAS

RUGOSIDADE

QUEBRA DURANTE A

EXTRAÇÃO

FALHAS DE INJEÇÃO

PROBLEMAS DE

SOLDAGEM

Figura 06 – Exemplo Folha de verificação

Fonte: Adaptação Site Cedet

O gráfico de Pareto é um gráfico em barras que ordena a frequência das

ocorrências, da maior para a menor, permitindo assim priorizar os problemas. Sua

maior utilidade é a de permitir uma fácil visualização e identificação das causas ou

dos problemas mais graves. Em outras palavras, ele permite identificar a causa

básica do problema.

24

Figura 07 – Exemplo Gráfico de Pareto

Fonte: Site - http://www.producao.ufrgs.br/arquivos/disciplinas/386_4._ferramentas.pdf

O Diagrama de Causa e Efeito foi desenvolvido para representar a relação

entre o efeito e todas as possibilidades de causa que podem contribuir para esse

efeito. Também conhecido como Diagrama de Ishikawa, foi desenvolvido por Kaoru

Ishikawa, da Universidade de Tóquio, em 1943, onde foi utilizado para explicar para

o grupo de engenheiros da Kawasaki Steel Works como vários fatores podem ser

ordenados e relacionados. Tem como finalidade explorar e indicar todas as causas

possíveis de uma condição ou um problema específico.

CAUSAS EFEITO

INSUMOS

EQUIPAMENTOSCONDIÇÕESPESSOAS

MÉTODO MEDIDAS

OBJETIVO

Figura 08 – Exemplo Diagrama de Causa e Efeito

Fonte: Adaptado Werkema, p 43

25

O histograma tem como finalidade mostrar a distribuição dos dados através

de um gráfico de barras indicando o número de unidades em cada categoria. Um

histograma é um gráfico de representação de uma série de dados.

Figura 09 – Exemplo de histograma

O Diagrama de Dispersão mostra o que acontece com uma variável quando

a outra muda, para testar possíveis relações de causa e efeito.

Figura 10 – Exemplo de diagrama de dispersão

26

As Cartas de Controle são usadas para mostrar as tendências dos pontos de

observação em um período de tempo. Os limites de controle são calculados

aplicando-se fórmulas simples aos dados do processo. As cartas de controle podem

trabalhar tanto com dados por variável (mensuráveis) como com dados por atributo

(discretos).

Figura 11 – Exemplo de carta de controle

Fonte: Site - http://www.portalaction.com.br/content/2-gr%C3%A1ficos-ou-cartas-de-controle

3. Impactos das ferramentas no processo produtivo industrial

Na última parte do trabalho será demonstrado como essas ferramentas

impactam o processo produtivo industrial. Será analisada e exemplificada a ação

concreta de cada uma dessas ferramentas no dia-dia de um processo produtivo. Ao

longo deste do trabalho foi possível identificar que a não qualidade de um produto

será percebida pelo cliente como uma falha do produto, pois um ou mais requisitos

não foram assegurados. O responsável pela cadeia produtiva sabe que tal

ocorrência deve ser evitada e por isso, ele programa diversas ações para poder

detectar e segregar tais produtos identificando as falhas internas e realizando as

reparações necessárias.

Na resolução de problemas é necessário existir dentro da organização uma

metodologia com que todos os envolvidos tenham concordado. Assim evitará o caos

e será menor o risco de desmotivação dos colaboradores por não saberem o rumo

que seguirão. Há a metodologia dos 07 passos que é bastante simples e eficaz. Ela

consiste em identificar o problema e definir a ferramenta apropriada a ser utilizada

em 07 passos:

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Passo 1: definir o problema corretamente: é importante não tentar resolver o

problema mas somente identificá-lo;

Passo 2: recolher os dados para o estudo: é fundamental responder a

questões do tipo “como?”, “quem?”, “por quanto tempo?”, “onde?” e com essa

informação potenciar soluções e dar início ao passo seguinte.

Passo 3: gerar potenciais soluções: é determinante a listagem das

potenciais soluções, discutidas em Brainstorming, sem que qualquer ideia seja

retirada da discussão mesmo que pareça menos racional.

Passo 4: as soluções geradas no passo 3 começam a ganhar forma: devem

ser agrupadas em categorias, para identificar facilmente a importância e o valor de

cada uma para resolução do problema.

Passo 5: implementar as soluções: é fundamental que as ações necessárias

à implementação sejam reconhecidas e conduzidas pelos gestores e realizadas

pelos colaboradores, com a formação e o acompanhamento necessários à obtenção

dos resultados pretendidos.

Passo 6: reportar os resultados: é importante monitorizar e/ou medir as

melhorias e questionar a eficácia dos resultados.

Passo 7: adoptar a solução do problema: é relevante constatar melhorias

como retorno face ao investimento, na produtividade, na robustez dos processos, na

fiabilidade do produto, na utilização do tempo e recursos físicos e na fidelização e

satisfação do cliente.

O que acaba de ser demonstrado acima é exatamente como deve funcionar

uma forma de gerenciamento da qualidade por meio do Ciclo PDCA. De uma forma

mais simplificada segue um modelo:

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ACTION PLAN

CHECK DO

P

DC

A

ATUE NO PROCESSO EM FUNÇÃO DOS

RESULTADOSDETERMINE OS MÉTODOS PARA

ALCANÇAR AS METAS

DEFINA AS METAS

EDUQUE E TREINE

EXECUTE O TRABALHO

VERIFIQUE OS EFEITOS DO TRABALHO

EXECUTADO

Figura 12 – Ciclo PDCA de controle de processos

Fonte: Adaptado Werkema, p18

Este método gerencial de tomada de decisões garante o alcance das metas

necessárias à sobrevivência de uma organização. Suas 04 etapas são:

(P) Planejamento - Essa etapa consiste em estabelecer metas e estabelecer o

método para alcançar as metas propostas.

(D) Execução - Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de

planejamento e coletar dados que serão utilizados na próxima etapa de verificação

do processo. Na etapa de execução são essenciais educação e treinamento no

trabalho.

(C) Verificação - A partir dos dados coletados na execução, comparar o

resultado alcançado com a meta planejada.

(A) Atuação Corretiva - Etapa que consiste em atuar no processo em função

dos resultados obtidos, adotando como padrão o plano proposto, caso a meta tenha

sido atingida ou agindo sobre as causas do não atingimento da meta, caso o plano

não tenha sido efetivo.

Mas para que seja possível entender o papel das ferramentas da qualidade

dentro do ciclo PDCA é importante destacar que a meta (resultado) é alcançada por

meio do método (PDCA). O mapa de raciocínio no ciclo do PDCA tem como objetivo

29

de documentar a sequência de ideias para a solução do problema, mostrar o

caminho percorrido desde a definição da meta até a padronização das ações

efetivas.

Dentro da ação de planejar (P) do ciclo PDCA observar-se-á aos quatros

primeiros passos.

Passo 01: Definir o problema – o importante é basear-se em fatos e dados

para estar certo de que o que será analisado é o mais importante no momento para

a empresa.

Passo 02: Observação – Consiste no reconhecimento das características do

problema.

Passo 03: Análise – Consiste na descoberta das causas fundamentais do

problema que está sendo considerado.

Passo 04: Plano de ação – A fase de elaboração do plano de ação consiste

na concepção de um plano para bloquear as causas principais que tenham sido

identificadas na fase de análise, ou seja, consiste no estabelecimento das

contramedidas às causas principais.

Para auxiliar nessa avaliação, as ferramentas de qualidade listadas a seguir

podem ser úteis: folha de verificação, gráfico de Pareto, histograma, gráfico de

controle, diagrama de causa e efeito e diagrama de dispersão.

Dentro da ação de executar (D) do ciclo PDCA observar-se-á o quinto passo.

Passo 05: Execução – Consiste na implantação do plano de ação. Nesta fase

devem ser coletados dados que serão utilizados na fase seguinte, de verificação da

efetividade do bloqueio adotado. A ferramenta da qualidade que pode ser utilizadas

nesta fase é o gráfico de controle.

Dentro da ação de verificar (C) do ciclo PDCA observar-se-á o sexto passo.

Passo 06: Verificar – Consiste na confirmação da efetividade da ação de

bloqueio. Esta confirmação deve ser feita por meio do emprego dos dados coletados

antes e após a ação de bloqueio, os quais permitirão a comparação dos resultados.

Nesta fase, as ferramentas a seguir são especialmente importantes: gráfico de

Pareto, histograma e gráfico de controle.

Dentro da ação de atuar corretivamente (A) do ciclo PDCA observar-se-á o

último passo.

Passo 07: Padronização – A fase de padronização do PDCA consiste na

eliminação definitiva das causas influentes detectadas, ou seja, prevenção contra

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reaparecimento do problema. Nesta fase, o novo procedimento operacional deve ser

estabelecido ou o procedimento antigo deve ser revisto. Essas medidas significam

que a nova maneira de trabalhar deve ser adotada no dia a dia, com o objetivo de

manter o processo no novo patamar de desempenho que foi alcançado. Neste

sentido, são fundamentais a educação e o treinamento no trabalho e o

acompanhamento da utilização do padrão. Na fase de padronização, a ferramenta

mais utilizada é a folha de verificação.

31

CONCLUSÃO

O desenvolvimento desse trabalho permitiu demonstrar que a utilização da

técnica do PDCA em conjunto com as ferramentas da qualidade, adequadamente

empregadas, pode levar as empresas a obter melhorias em seus processos

industriais, trazendo, como consequência, melhores resultados econômicos. O

assunto em questão tornou-se indispensável no meio industrial. Com a globalização

da economia mundial, as empresas se viram obrigadas a trabalhar na busca de

melhorias de seus resultados para capacitá-las a competir de maneira global e

consequentemente sobreviver nesse mercado.

Diante do que foi exposto, constatou-se que o problema estudado é de

extrema importância para o desenvolvimento e a perenidade das indústrias. Conclui-

se que uma indústria não pode mais ficar apenas focada na produtividade em à

custa da qualidade. O mercado atual exige um comportamento de qualidade.

Com isso, percebeu-se também o receio destas indústrias, no início, para

aplicar os programas de qualidade. Principalmente devido à ideia de que qualidade

era sinônimo de aumento de custo. No entanto, o desenvolvimento das ferramentas

gerenciais e de aplicação percebeu-se que a não qualidade é mais custosa que o

fato de não haver qualidade.

Em suma, conclui-se que ao aplicar o método gerencial do ciclo PDCA

associado às ferramentas básicas da qualidade como fora demonstrado em tela, as

indústrias têm somente o que ganhar. Pois, verificou-se a importância da aplicação

das Ferramentas da Qualidade e do ciclo PDCA, nas Soluções dos Problemas, onde

direciona a indústria ao TQC (Controle da Qualidade Total). Com isso é possível

também expandir estas ferramentas não só às empresas de fabricação, mas

também às empresas que buscam um Controle de Qualidade Total em seus

produtos ou serviços.

Considera-se importante que na Qualidade Total a identificação e solução de

problemas são feitos por meio de um método muito simples e que não só consiste

em solucionar o problema em sua origem, mais atuar como uma filosofia de forma

corrigir desvios de metas e objetivos a serem alcançados. A qualidade é um fator

determinante para as empresas em termos de custo no seu produto final e para isso

é necessário trabalho contínuo.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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