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Ana Paula Cabral Sader
A DESTERRITORIALIZAÇÃO DO ESCRITÓRIO NA ERA DA INFORMAÇÃO:
trabalho, tecnologia e cultura organizacional
Dissertação apresentada à Faculdade de Arquitetura e Urbanismo
da Universidade de São Paulo, como requisito à obtenção do grau de Mestre.
Área de Concentração: Tecnologia da Arquitetura
Orientadora: Profª. Drª. Elisabetta Romano
São Paulo, 2007
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AUTORIZO A REPRODUÇÃO E DIVULGAÇÃO TOTAL OU PARCIAL DESTE TRABALHO,
POR QUALQUER MEIO CONVENCIONAL OU ELETRÔNICO, PARA FINS DE ESTUDO
E PESQUISA, DESDE QUE CITADA A FONTE.
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Sader, Ana Paula CabralS125d A desterritorialização do escritório na era da informação: trabalho, tecnologia e cultura organizacional/Ana Paula Cabral Sader. - São Paulo, 2007. 247 p. : il.
Dissertação (Mestrado - Área de Concentração: Tecnologia da Arquitetura) - FAUUSP. Orientadora: Profª. Drª. Elisabetta Romano
1.Arquitetura de interiores 2.Ambiente de trabalho 3.Escritórios 4.Arranjo físico 5.Organização espacial I.Título
CDU 747
Ana Paula Cabral Sader
A DESTERRITORIALIZAÇÃO DO ESCRITÓRIO NA ERA DA INFORMAÇÃO:trabalho, tecnologia e cultura organizacional
Dissertação apresentada à Faculdade de Arquitetura e Urbanismo
da Universidade de São Paulo, como requisito à obtenção do grau de Mestre.
Área de Concentração: Tecnologia da Arquitetura
Orientadora: Profª. Drª. Elisabetta Romano
Aprovado em:
Banca Examinadora
Prof. Dr.: _______________________________________________________Instituição: _____________________________________________________Assinatura: _____________________________________________________
Prof. Dr.: _______________________________________________________Instituição: _____________________________________________________Assinatura: _____________________________________________________
Prof. Dr.: _______________________________________________________Instituição: _____________________________________________________Assinatura: _____________________________________________________
Ao Alencar, com todo o meu amor e reconhecimento.
Agradeço à minha orientadora, Professora Elisabetta Romano, por ter com-
partilhado sua sabedoria, sua alegria e por ter sido sempre o apoio firme que
me conduziu ao longo desse caminho.
À Professora Sheila Ornstein e ao Professor Rafael Perrone, pela contribuição
preciosa à estruturação desta pesquisa, na ocasião do Exame de Qualificação.
Aos Professores Élide Monzeglio (in memoriam), Geraldo Serra, Maria Cecília
Loschiavo dos Santos, Sheila Ornstein e Sigmar Malvezzi, pelas questões
suscitadas em suas disciplinas.
Ao Sr. Clóvis Bojikian, que me encantou com suas histórias sobre a implemen-
tação da administração participativa na empresa na qual trabalha.
À Flordelice Bassanello, que viabilizou a realização dos estudos de caso, dividindo
seus conhecimentos e cedendo seu escasso tempo, sempre com doçura.
Aos funcionários das empresas objetos dos estudos de caso, pela disposição
em fornecer as informações necessárias.
Aos familiares e amigos que incentivaram e apoiaram essa jornada.
Aos meus pais, à minha avó Iraci e à Bi (in memoriam), pelas primeiras lições,
valores que levarei por toda a vida.
Ao Alencar e à Giulia, porque existem e porque partilham suas existências
comigo, sempre me ensinando muito.
A Deus, por tudo.
Agradecimentos
“De tudo ficaram três coisas: a certeza de que estava sempre começando, a certeza de que era preciso continuar e a certeza de que seria interrompido antes de terminar. Fazer da interrupção um caminho novo, fazer da queda, um passo de dança, do medo, uma escada, do sonho, uma ponte, da procura, um encontro.”
Fernando Pessoa
A DESTERRITORIALIZAÇÃO DO ESCRITÓRIO NA ERA DA INFORMAÇÃO:
trabalho, tecnologia e cultura organizacional
O presente trabalho objetivou analisar as interferências dos modelos
administrativos de gestão organizacionais e das tecnologias de informação
e comunicação na organização do espaço físico do escritório, tendo
como estudo de caso duas empresas que utilizam o modelo de Escritório
Não-Territorial, ainda que parcialmente. A avaliação dos ambientes dos
escritórios foi efetuada com base no diagnóstico de espaço que forneceu
informações referentes às áreas de ocupação, estações de trabalho e circulações.
Os usuários desses escritórios responderam a questionários referentes ao seu
ambiente de trabalho, tendo sido possível confrontar informações sobre o uso
do Escritório Territorial e Não-Territorial. Três são os elementos teóricos que
embasam fundamentalmente a pesquisa e a partir dos quais se extraíram os
conceitos fundamentais: o trabalho, a tecnologia e a cultura organizacional.
Um histórico sobre a evolução dos conceitos de ocupação nos ambientes de
trabalho complementa a base teórica, sempre relacionando as característi-
cas do espaço físico aos modelos administrativos de gestão a às tecnologias
vigentes em cada período; permitindo observar o paulatino processo
de desterritorialização dos escritórios.
Palavras-chave: Ambiente de trabalho. Arranjo físico. Escritório Não-Territorial.
Tecnologias da Informação e Comunicação. Cultura organizacional.
Resumo
THE DETERRITORIALIZATION OF THE OFFICE IN THE INFORMATION AGE:
work, technology and organizational culture
The objective of this study was to analyze the interference of organizational
management administration models and information and communication
technologies in the organization of the office’s physical space. Two companies
that use the Non-Territorial Office, although partially, were used as case studies.
The office environments were evaluated based on the diagnosis of space,
which provided information concerning the occupation areas, workstations and
circulation. These office users answered questionnaires concerning their work
environment and it was possible to compare information about the use of
Territorial and Non-Territorial Offices. The study is fundamentally based on
three theoretical elements from which the fundamental concepts are extracted:
work, technology and the organizational culture. A history of the evolution
of occupation concepts in work environments complements the theoretical
basis, always relating physical space characteristics of the administrative
management models to the technologies in effect at the time. This permits the
observation of the office’s gradual deterritorialization process.
Key words: Work environment. Physical layout. Non-Territorial Office.
Information and Communication Technologies. Organizational Culture.
Abstract
Capítulo 1
1.1 Escritório do início do século XX. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
1.2 Trabalho e vida privada no século XXI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Capítulo 2
2.1 Válvulas a vácuo, base da eletrônica durante a primeira metade do século XX. . . 62
2.2 Três gerações de componentes eletrônicos: válvula a vácuo, transistor e chip. . . . 62
2.3 Primeiro microprocessador do mundo, lançado pela Intel, em 1971.. . . . . . 63
2.4 Exemplo de microprocessador: o chip óptico da Xerox. . . . . . . . . . . . . . . . 63
2.5 ENIAC, o primeiro computador digital do mundo e os primeiros computadores pessoais (PC’s): o Alto da Xerox e o Commodore. . . . . . . . . 64
2.6 Exemplos das primeiras gerações de PC’s. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
2.7 Computador G5 da Apple, lançado em 2003 com o primeiro chip de 64 bits para PC’s. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
2.8 Gráfico com evolução dos chips, em número de transistores. . . . . . . . . . . . 66
2.9 Esquema de interligação dos grandes centros de computação dos Estados Unidos, em 1979, a cargo da ARPANET, rede precursora da Internet. . . 68
2.10 Gráfico das inovações tecnológicas x tempo para alcançar milhões de usuários (em anos). . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
2.11 Gráfico sobre a confluência do bilhão em 2002, em número de telefones fixos, de celulares e de usuários da Web. . . . . . . . .75
2.12 Celular portátil da Nokia, lançado em 1984, pesando mais de 3 kg. . . . . . . 79
2.13 Exemplo de celular atual que se tornou um terminal móvel multisserviços, oferecendo vários tipos de conteúdo e possibilitando várias aplicações. . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
2.14 Gráficos sobre a evolução da telefonia no Brasil. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
2.15 As redes Wi-Fi transformam radicalmente o acesso à Internet de alta velocidade em ambientes fechados, tais como aeroportos, edifícios de escritórios e residências. . . . . .81
2.16 Evolução dos dispositivos móveis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
2.17 Os paradigmas do mundo novo, segundo Ethevaldo Siqueira. . . . . . . . . . . 83
Lista de Ilustrações
Capítulo 3
3.1 Jack Lemon no filme “Se meu apartamento falasse”, ambientado em escritório com organização tipicamente taylorista. . . . . . . 84
3.2 Jane Fonda no filme “Nine to Five”, com ambientação tipicamente taylorista. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
3.3 Exemplo do processo de desterritorialização nos escritórios. . . . . . . . . . . . 85
Capítulo 4
4.1 Escrivaninhas fabricadas pela Steelcase a partir da década de 1920. . . . . . 113
4.2 Exemplo de escritório típico do início do século XX, baseado nas teorias de Taylor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
4.3 Departamento de operadoras de máquinas de escrever, localizado no primeiro andar do Larking Building.. . . . . . . . . . . . 114
4.4 Larking Building, projeto do arquiteto Frank Lloyd Wright, 1904. . . . . . . . 115
4.5 Planta do pavimento térreo do Larking Building. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
4.6 Johnson’s Wax Building, projeto do arquiteto Frank Lloyd Wright, 1904. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
4.7 Detalhamento das mesas e cadeiras do Johnson’s Wax Building, projeto do arquiteto Frank Lloyd Wright, 1936-39. . . . . . . . 117
4.8 Planta do Johnson’s Wax Building, com as salas fechadas dos superiores hierárquicos nas extremidades e os demais funcionários ocupando o meio do salão. . . . . . . 117
4.9 Ninofax Building, projeto do arquiteto N. Zobel, 1962. Exemplo de modelo dos Escritórios Panorâmicos, . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
4.10 Escritórios de Skidmore, Owings & Merrill. Union Carbide Building, 1960. . . . . . 119
4.11 Action Office, Herman Miller, 1964-1970. Móveis Teperman, a partir de 1970. . . . .120
4.12 Planta do Central Beheer Office Building, de Herman Hertzberger, em Apeeldoorn, 1970-72. . . . . . . . . . . . . . . . . . .122
4.13 Imagem do Central Beheer Office Building, de Herman Hertzberger, em Apeeldoorn, 1970-72.. . . . . . . . . . . . . . . . . . .123
4.14 Ethospace, Herman Miller, 1999. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .124
4.15 Ethospace, Herman Miller, 1999. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
4.16 Exemplo de mobiliário em que o próprio usuário pode alterar suas configurações, de acordo com as necessidades da atividade. . . . . . . .128
4.17 Exemplo de mobiliário que possibilita mobilidade, com “torres” organizadoras dos cabos. . . . . . . . . . . . . . . . . . .129
4.18 Escritório “Totalmente Fechado”, Gruner + Jahr, Hamburgo, Alemanha. . . .131
4.19 Resolve, designer Ayse Birsel, Herman Miller, 2000.. . . . . . . . . . . . . . . . . .134
4.20 Resolve, designer Ayse Birsel, Herman Miller, 2000.. . . . . . . . . . . . . . . . . .135
4.21 Home Office. Apartamento em Nova Iorque, EUA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .136
4.22 Home Office. Residência em Barcelona, Espanha.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .136
4.23 Home Office. Residência em Minnesota, EUA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .137
4.24 Home Office. Apartamento em Milão, Itália.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .137
4.25 Hoteling: salas fechadas individuais. Tandem Computers, EUA. . . . . . . . .140
4.26 Gaveteiros volantes, em escritório de endereço livre. . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
4.27 Escritório Não-Territorial da Chiat Day, projetado por Gaetano Pesce, em Nova Iorque. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .142
4.28 Escritório da Chiat Day: armários para guardar notebooks. . . . . . . . . . . . .142
4.29 Planta do escritório da Chiat Day, em Nova Iorque. . . . . . . . . . . . . . . . . .143
4.30 Escritório da Chiat Day: estações de trabalho móveis e não-territoriais, projetadas por Gaetano Pesce. . . . . . . . . . . . . . .143
4.31 Escritório da empresa Chiat/Day, Los Angeles, EUA, 1998. . . . . . . . . . . . . .144
4.32 Fotografia promocional do laptop da Letosh Working Snob, Ann Lindenberg, 1998. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .146
4.33 Cartoons Screens. Luigi Barolli, Itália, 1992. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .148
4.34 Écharpe Communicante. Naziha Mestaoui, Yacine Aït Kaci e Christophe Beaujays, protótipo produzido pelos designers, 2000. . . . . . .148
4.35 “Frederique”, de If/Then Design: Implicationsin New Media, no. 1. Bart Hendriks, 1999. . . . . . . . . . . . . . . .149
Capítulo 5
5.1 Estação de trabalho Não-Territorial – TIPO 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .160
5.2 Estação de trabalho Territorial – TIPO 2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .161
5.3 Estação de trabalho Não-Territorial – TIPO 3. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .161
5.4 Estação de trabalho Não-Territorial – TIPO 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .162
5.5 Estação de trabalho Territorial – TIPO 2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .162
5.6 Estação de trabalho Territorial – TIPO 4. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .163
5.7 Grupo A - Planta do Pavimento Térreo: Empresa 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
5.8 Empresa 1 - Planta do 2º Pavimento.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .165
5.9 Empresa 2 - Planta do 3º Pavimento:. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .166
5.10 Grupo A Pavimento Térreo: espera. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .167
5.11 Grupo A - Pavimento Térreo: cafeteria, sala de estar e estações de trabalho não-territoriais ao fundo.. . . . . . . . . . . . . . . .167
5.12 Grupo A - Pavimento Térreo: salas fechadas privativas não-territoriais. . . . .168
5.13 Grupo A - Pavimento Térreo: salas fechadas privativas não-territoriais. . . . .168
5.14 Grupo A - Pavimento Térreo: “redário”. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .168
5.15 Grupo A - Pavimento Térreo: quiosque da churrasqueira, com “redário” ao fundo.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .169
5.16 Grupo A - Pavimento Térreo: “redário”. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .169
5.17 2º Pavimento: cafeteria.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .170
5.18 2º Pavimento: cafeteria, com terminal de Intranet ao fundo, para agendamento do uso das estações não-territoriais. . . . . . .170
5.19 2º Pavimento: estações não-territoriais, com “estacionamento” de gaveteiros volantes, ao fundo.. . . . . . . . . . . . . . . . . .171
5.20 2º Pavimento: estações não-territoriais.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .171
5.21 2º Pavimento: estações territoriais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .171
5.22 3º Pavimento: estações não-territoriais, com o “estacionamento” de gaveteiros volantes, ao fundo. . . . . . . . . . . . 172
5.23 3º Pavimento: estações não-territoriais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .172
5.24 3º Pavimento: ambiente aberto: em primeiro plano, as quatro estações de trabalho territoriais da diretoria. . . . . . . . . . .173
5.25 3º Pavimento: ambiente aberto, com as estações de trabalho territoriais. . . .173
5.26 3º Pavimento: estação de trabalho do presidente da Empresa 2, em ambiente aberto. . . . . . . . . . . . . . . . . . .173
AgradecimentosResumoAbstractLista de IlustraçõesIntrodução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
1. O TRABALHO: HISTÓRIA, CONCEITOS E SOCIEDADE PÓS-INDUSTRIAL . . . . . . . 27 1.1 A evolução do trabalho na história . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 1.2 A relação homem-trabalho na sociedade Pós-Industrial . . . . . . . . . . . . . . 41
2. PARADIGMAS TECNOLÓGICOS: AS TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 2.1 O desenvolvimento da tecnologia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 2.2 A questão da mobilidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
3. CULTURA ORGANIZACIONAL E MODELOS ADMINISTRATIVOS DE GESTÃO . . . . 85 3.1 O modelo administrativo de Taylor e o Fordismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 3.2 Inovações organizacionais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
4. O PROCESSO DE DESTERRITORIALIZAÇÃO DOS ESCRITÓRIOS . . . . . . . . . . . 107 4.1 A evolução nos conceitos de ocupação dos escritórios . . . . . . . . . . . . . . 112 4.2 Do Escritório Territorial ao Não-Territorial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 4.3 Quadro síntese do processo evolutivo
dos conceitos de ocupação dos escritórios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
5. DESCRIÇÃO E ANÁLISE DO ESTUDO DE CASO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 5.1 Aplicação dos métodos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158 5.1.1 Diagnóstico de Espaço: definição das
estações-tipo (unidades padrão de ocupação), cálculo de áreas e zoneamento por tipos de uso . . . . . . . . . . . . . . 159
5.1.2 Determinação da amostragem, elaboração dos questionários e tabulação de dados . . . . . . . . . . . 176
5.2 Análise e resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 5.2.1 Diagnóstico de Espaço . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
5.2.2 Escritório Não-Territorial x Escritório Territorial: análise comparativa a partir dos questionários . . . . . . . . . . . . . . . 184
Conclusão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207Referências bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226Anexos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238
Sumário
21
INTRODUÇÃO
Esta pesquisa teve como proposta analisar as interferências dos modelos
administrativos de gestão organizacionais e das tecnologias de informação e
comunicação na organização do espaço físico do escritório, tendo como maior
enfoque o modelo do Escritório Não-Territorial.
O termo Escritório Não-Territorial, conforme RHEINGANTZ (2000), carac-
teriza-se pelas novas formas de trabalho no escritório, contendo variadas
zonas de atividades disponíveis para uso de qualquer membro da equipe,
combinando sistemas de maior liberdade de cenário com os fluxos de pessoas,
materiais ou informações. Os funcionários não têm sala e as estações de tra-
balho são compartilhadas, o material de trabalho é armazenado em um gave-
teiro volante que pode ser deslocado para qualquer lugar da empresa.
Partiu-se do princípio de que o trabalho, a tecnologia e a cultura organi-
zacional são elementos fundamentais para a estruturação dessa pesquisa.
Portanto, recorreu-se a princípios extraídos de determinadas áreas do
conhecimento, tais como a Administração e a Psicologia Ambiental, de
modo a compor o embasamento teórico. Nesse contexto, uma revisão his-
tórica contribui para o entendimento do processo evolutivo tanto do trabalho
e da cultura organizacional, quanto da tecnologia.
22
Assim, no início desta dissertação, discorre-se sobre o quanto a natureza do
trabalho vem se transformando, notadamente ao longo do século XX. O capí-
tulo 1 relaciona a evolução do trabalho ao contexto socioeconômico de cada
época, apontando como o mundo do trabalho foi se separando da vida priva-
da e como vem se reaproximando dela na atualidade; examina de que maneira
a tecnologia vem atuando sobre a relação do homem com o trabalho, através
da análise do sujeito virtual e do individualismo exacerbado que se vivencia
hoje. As características da Sociedade Industrial e da Sociedade Pós-Industrial
também fazem parte do corpo dessa análise.
Castells (1999, p. 265) defende que o processo de trabalho situa-se no cerne
da estrutura social, afirmando que “[...] a transformação tecnológica e admi-
nistrativa do trabalho e das relações produtivas dentro e em torno da empresa
emergente em rede é o principal instrumento por meio do qual o paradigma
informacional e o processo de globalização afetam a sociedade em geral”.
O interesse nas questões relacionadas ao trabalho é reforçado por uma abor-
dagem da Psicologia Ambiental, que afirma que uma certa imagem da or-
ganização é refletida na distribuição dos espaços físicos, e que entende o
sistema organizacional a partir da estruturação social dos locais e dos espaços
definidos, repartidos e utilizados pelos indivíduos, não só em função da pro-
dução, mas também em relação às condutas e valores que fazem da empresa
um território social. Partindo-se dessa premissa, Fischer (2001) entende que
as organizações podem ser analisadas segundo o espaço que as estrutura:
“[...] sua arquitetura, seu mobiliário e seu ambiente organizacional refletem
ao mesmo tempo o funcionamento da empresa, seus valores e suas regras”
(FISCHER, 2001, p. 89).
Mantendo-se em um recorte cronológico, o capítulo 2 mostra aspectos do
processo de transformação da tecnologia, com ênfase no desenvolvimento
das tecnologias de informação e comunicação, relacionando-as às transfor-
mações socioeconômicas desde a Primeira Revolução Industrial até os dias de
A DE
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hoje, sempre com o intuito de traçar um paralelo com a evolução do trabalho
e com o desenvolvimento dos modelos de gestão.
Os adventos da tecnologia da informação são considerados um evento históri-
co da mesma importância da Revolução Industrial do século XVIII, de acordo
com Castells (1999).
Castells (1999) defende que a convergência e a interação entre o novo
paradigma tecnológico e uma nova lógica organizacional constituem
o fundamento histórico da economia informacional. Contudo, essa lógica
organizacional manifesta-se sob diferentes formas nos vários contextos
culturais e institucionais.
As grandes transformações tecnológicas são acompanhadas de transformações
econômicas, sociais e institucionais, pois a tecnologia não se difunde no vácuo,
necessitando de um contexto político e econômico favorável, além de condi-
ções institucionais adequadas para se desenvolver.
É nesse cenário que o capítulo 3 passa a discorrer sobre a cultura organizacio-
nal, sempre segundo uma ordem cronológica, apontando os modelos adminis-
trativos de gestão organizacionais que foram surgindo ao longo do século XX.
O modelo fordista-taylorista dominou fortemente a economia mundial durante
quase todo o século passado e somente a partir da década de 1970, observa-se
um processo de esgotamento desse modelo. O surgimento da microeletrônica
é apontado como um dos fatores responsáveis por tal esgotamento, tendo em
vista que as tecnologias da informação e comunicação abriram novos cami-
nhos de inovação e organização da produção (TIGRE, 2006).
O capítulo 3 apresenta ainda conceitos de gestão, tais como a abordagem das relações
humanas, o sistema just in time ou Toyotismo, o controle da qualidade total (CQT), a
reengenharia de processos de negócios e a formação de células de produção.
No capítulo 4, um histórico sobre a evolução dos conceitos de ocupação nos
ambientes de trabalho complementa a base teórica, sempre relacionando as
24
características do espaço físico aos modelos administrativos de gestão a às
tecnologias vigentes em cada período, permitindo observar o paulatino pro-
cesso de desterritorialização dos escritórios.
Para entender os diversos usos e possibilidades do modelo do Escritório Não-
Territorial foi preciso conhecer a evolução histórica dos ambientes de trabalho
nos escritórios, ou seja, se de fato esses espaços foram absorvendo novas teorias
gerenciais, incorporando as inovações tecnológicas e o quanto todos esses
fatores alteraram efetivamente o espaço arquitetônico e o design do escritório
ao longo dos anos.
O arcabouço teórico estruturado ao longo da dissertação permitiu a elaboração de
um quadro síntese do processo evolutivo dos conceitos de ocupação dos escritórios.
No capítulo 5, o estudo de caso pretendeu avaliar os ambientes dos escritórios
de duas empresas a partir do Diagnóstico de Espaço, método desenvolvido
por Romano(2003). Os usuários desses escritórios responderam a questioná-
rios referentes ao seu ambiente de trabalho, tendo sido possível confrontar
informações sobre o uso do Escritório Territorial e Não-Territorial.
Segundo ANDRADE (2000), até o ano 2000, não havia sido utilizado no Brasil
o conceito de Escritórios Não-Territoriais de uma forma sistemática. Sabia-se
de alguns ambientes que foram projetados com estações para serem compar-
tilhadas, ou com salas de “trânsito”, para os executivos que não estavam em
sua base de trabalho; mas os demais elementos componentes do conceito não
eram seguidos. Ainda, segundo ANDRADE (2000, p. 102),
[...] a utilização dos conceitos de Escritórios Não-Territoriais pressupõe uma grande mudança no modo de pensar das empresas. Essas mudanças envolvem desde a gestão estratégica do negócio, até a gestão dos recursos humanos. Com exceções de alguns segmentos do mercado - agências de publicidade, empresas de consultorias, que por sinal são as que mais se utilizam desses conceitos nos Estados Unidos - não há sinais nos outros segmentos de empresas de que estejam ocorrendo mudanças com essa abrangência.
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A definição da empresa objeto do estudo de caso deu-se em razão do Grupo
A, conforme denominamos o grupo investigado, ser considerado um modelo
paradigmático no que tange a inovações organizacionais, tendo sido uma das
primeiras empresas no Brasil a introduzir o Escritório Não-Territorial em sua
sede, no ano de 2001.
O Grupo A teve sua identidade preservada nesta pesquisa, assim como as duas
empresas do grupo, denominadas como Empresa 1 e Empresa 2. Em ambos os
casos existem funcionários usuários dos Escritórios Territoriais e dos Escritó-
rios Não-Territoriais. Na Empresa 1, o modelo não-territorial está implantado
desde o ano de 2001, enquanto na Empresa 2, desde o ano de 2005.
Aplicou-se o método do Diagnóstico de Espaço, definindo-se as estações-tipo
(unidades padrão de ocupação), calculando-se as áreas e definindo-se o zo-
neamento por tipos de uso. Também foram aplicados questionários aos fun-
cionários das Empresas 1 e 2 objetivando comparar a percepção dos usuários
dos Escritórios Territoriais e dos Não-Territoriais. Essa fase da pesquisa teve
sua base teórica inspirada na metodologia da Avaliação Pós-Ocupação, APO,
fundamentada na leitura de Ornstein, S. e Romero, M. (1992), mas como a me-
todologia não foi utilizada como um todo, evitou-se desse modo denominá-la.
Da APO utilizou-se a determinação da amostragem, o processo de elaboração
dos questionários e a tabulação de dados. Após esse processo, procedeu-se à
análise dos dados a partir dos gráficos e do cruzamento de tabelas.
Esta dissertação apresenta-se, assim, dividida nos seguintes capítulos: além da
introdução, um capítulo sobre o trabalho e o seu processo de transformação
histórica; um capítulo dedicado à investigação dos paradigmas tecnológicos; um
capítulo dedicado à investigação dos aspectos da cultura organizacional e dos
modelos administrativos de gestão; um capítulo destinado à observação do pro-
cesso de desterritorialização dos escritórios, a partir da observação da evolução
dos conceitos de ocupação desses espaços e um capítulo dedicado à análise de
um estudo de caso, capítulos estes seguidos da conclusão, bibliografia e anexos.
Ilustração 1.1 | Escritório do início do século XX. Fonte: Documento integrado à exposição “Uma idéia aberta: a quarta geração”, 1987, s.p.
Ilustração 1.2 | Trabalho e vida privada no século XXI.
Fonte: HASCHER, JESKA, KLAUCK, 2002, p. 22.
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1. O TRABALHOHISTÓRIA, CONCEITOS E SOCIEDADE PÓS-INDUSTRIAL
A natureza do trabalho vem sofrendo transformações ao longo do tempo
e o século XX foi palco de importantes mudanças. Este capítulo pretende
fornecer um arcabouço teórico relacionado às práticas e à evolução do
trabalho, observando como foi sendo separado da vida privada e como vem
atualmente se reaproximando dela; examinar de que maneira os adventos
tecnológicos vêm atuando sobre a relação do homem com o trabalho, através
da análise do sujeito virtual e da individualização extrema que se vivencia
hoje. Características socioeconômicas da Sociedade Industrial e da Sociedade
Pós-Industrial também fazem parte desse estudo, através das idéias de autores
como David Harvey, Domenico De Masi e Manuel Castells.
28
1.1 A EVOLUÇÃO DO TRABALHO NA HISTÓRIA
ASPECTOS ACERCA DA SOCIEDADE INDUSTRIAL
Segundo Chartier (1991), a primeira grande evolução do século XX diz respeito
ao trabalho, que emigra da esfera privada e ingressa na esfera pública.
[...] Trata-se de um duplo movimento. Em primeiro lugar, um movimento de separação e especialização dos espaços: os locais de trabalho já não são mais os de vida doméstica. Mas essa diferenciação dos locais vem acompanhada por uma diferenciação das normas: o universo doméstico se liberta das regras anteriormente ligadas ao trabalho que ali se realizava, ao passo em que o mundo do trabalho passa a ser regido, não mais por normas da ordem privada, e sim por contratos coletivos (CHARTIER, 1991, 3 V, p. 21).
No começo do século XX, quase dois terços dos franceses trabalhavam
em casa; no final do século XX, pelo contrário, quase todos os franceses
trabalhavam fora, o que certamente se configurou como uma transformação
bastante importante.
No primeiro momento mencionado, trabalhar em casa correspondia basicamente
a duas situações distintas. Na primeira delas, trabalhava-se em casa, mas para
outra pessoa, era a situação dos trabalhadores em domicílio. Mas também
se trabalhava por conta própria, caso dos trabalhadores independentes,
correspondendo esta à segunda situação. A situação dos operários em
domicílio era muito diversificada, mas, de modo geral, eram extremamente
mal remunerados, ganhando menos do que os operários de fábrica. O fato de
o trabalho ser feito em casa gerava uma relativa abertura do espaço doméstico
aos estranhos. “A costureira às vezes recebe seus fregueses, o tecelão
e o confeccionista de luvas abrem a porta aos comerciantes ou seus empregados.
Local de trabalho, a sala onde mora a família até pode se converter em local
de conflitos de trabalho” (CHARTIER, 1991, 3 V, p. 25).
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O trabalho domiciliar, contudo, não se retraiu apenas por razões econômicas,
o desejo de ganhar mais e com maior regularidade foi acompanhado pelo desejo
de reduzir o tempo dedicado ao trabalho que em uma fábrica tinha hora para
começar e para terminar. “O tempo que escapa ao patrão, e cuja importância
aumenta ao longo do século, pertence à pessoa, que pode dispor inteiramente
dele. Trabalhar fora de casa é também estar plenamente em casa na hora que
se está em casa. Neste sentido, a retração do trabalho domiciliar responde à
reivindicação de uma vida privada” (CHARTIER, 1991, 3 V, p. 25).
A separação das atividades públicas das da vida privada implicou em uma
diferenciação do tempo e do espaço. A antiga empresa ou atividade agrícola
familiar reunia duas séries de atividades diferentes em um mesmo local.
O comerciante geralmente morava com a mulher e os filhos no fundo da
loja e apenas os mais abastados moravam em uma residência em cima do
estabelecimento comercial. Para Chartier, a indiferenciação do espaço
acarretava a indiferenciação do tempo e o duplo uso dos locais era vivido
como uma escravidão total do tempo:
[...] A reivindicação de uma vida privada leva à dissolução do antigo emaranhando: para que o tempo da vida privada fique fora do alcance dos clientes, espaços precisam ser dissociados e a loja deve se separar do domicílio. E então os fundos da loja perdem as camas, os armários e os fogões. Os comerciantes alugam um apartamento ou mandam construir uma casa na periferia. Têm dois endereços, e logo duas linhas telefônicas, sendo que apenas uma delas consta na lista telefônica. É o preço a pagar pela defesa da vida privada (CHARTIER, 1991, 3 V, p. 29).
Essa evolução não foi nem geral nem absoluta, mas o exemplo dos profissionais
liberais confirma o sentido dessa evolução. Os médicos, por exemplo, deixaram de
morar ao lado de seus consultórios, passando a colocar sua vida privada protegida de
seus pacientes. Enquanto se via na sociedade a tentativa de se dissociar claramente
o trabalho da vida privada, iniciava-se um processo de organização dos locais
de trabalho. As fábricas do século XIX e, ainda, no começo do século XX não
haviam sido objeto de uma organização sistemática, haviam se desenvolvido mais
em função dos locais disponíveis do que de uma lógica dos circuitos de produção.
30
Ao longo do século XX, o espaço industrial foi se reorganizando em projetos
racionais, com a difusão dos princípios de Taylor1 e da organização científica
do trabalho. A cadeia de produção exigia continuidade e por vezes obrigava
a construção de imensos galpões em um mesmo nível. A produção já não se
organizava em função das imposições colocadas pelos imóveis pré-existentes;
pelo contrário, o edifício passou a ser concebido em função das imposições
do processo produtivo. Assim, o espaço de trabalho tendia a se especializar;
a fábrica já não era mais um edifício onde por acaso se produzia, mas sim
um imóvel construído especificamente para uma produção determinada.
A especialização do espaço industrial posicionava as máquinas em uma ordem
estrita e designava um lugar para cada operário, os espaços de circulação
ou de estoque dentro da fábrica se diferenciavam dos espaços reservados
à produção. Reforçava-se o controle da fiscalização sobre o tempo e o espaço:
os relógios de ponto, a cronometragem das tarefas e os sistemas de remuneração
por produtividade se difundiam.
Ao mesmo tempo, o espaço industrial se separava do tecido urbano. Em meados
do século XX, com o urbanismo moderno preconizando a especialização
dos bairros, as indústrias começaram a se distanciar das residências. Assim,
a dissociação entre a vida privada e a vida profissional das fábricas se inscrevia
na própria configuração das cidades e nas estruturas de utilização do tempo.
Já não se trabalhava no local de residência, já não se residia no local de
trabalho e esse princípio não se aplicava apenas ao plano da habitação familiar
ou da oficina, mas a bairros inteiros. Diariamente, a população se deslocava
em intensos fluxos migratórios de seus locais de moradia para seus locais
de trabalho e vice-versa. A dissociação, porém, não conseguiu ser absoluta.
Os equipamentos coletivos não se inscreviam com precisão na dicotomia do
1. “Os princípios da administração científica”, de Frederick Taylor, publicado em 1911,
descrevia como a produtividade do trabalho poderia ser radicalmente aumentada através da
decomposição de cada processo de trabalho em movimentos pré-estabelecidos e da orga-
nização das tarefas de trabalho fragmentadas segundo padrões rigorosos de tempo e estudo
do movimento (Harvey, 1992).
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espaço urbano: a agência postal, a escola, as lojas e o hospital eram locais de
trabalho, mas também pertenciam à vida privada. A divisão da cidade em espaços
especializados gerava migrações cotidianas de tal amplitude que, nos próprios
locais de trabalho, via-se o surgimento de atividades não-profissionais:
[...] É cada vez mais freqüente – ao que parece, 20% dos casos em 1983 – que os assalariados almocem no próprio local, numa cantina ou restaurante da empresa. Criam-se cafés dentro da própria firma, proporcionando um local para encontros amigáveis de ordem estritamente privada. O comitê da empresa multiplica as atividades de lazer, de modo que o espaço social do trabalho passa a abrigar elementos da vida privada. Simetricamente, certos trabalhos jamais saem do domicílio privado; outros retornam a ele, com o desenvolvimento, por exemplo, do trabalho informal. A especialização dos espaços, portanto, não é total (CHARTIER, 1991, 3 V, p. 39).
Assim, o trabalho saiu do domínio privado e o trabalho assalariado passou
a ser regido por normas formais, submetido a arbitragens coletivas, sendo
executado em um espaço despersonalizado:
[...] O que era uma proteção contra a anexação ao domínio privado do patrão, agora é percebido por alguns como uma sujeição a uma burocracia desumana. Aspira-se a relações de trabalho mais pessoais, o que, a nosso ver, cria uma nova evolução que, sem questionar o caráter público do trabalho, propõe novas formas de comportamento dentro dessa esfera pública a que ele pertence. Mas não é possível entender esse recrudescimento do privado se não levarmos em conta que a própria vida privada se redefiniu dentro do quadro familiar. A separação que se estabeleceu ou se intensificou entre o trabalho e a família provocou profundas modificações no quadro familiar e transformou a vida privada (CHARTIER, 1991, 3 V, p. 58).
Desde a época de Taylor, os ambientes de trabalho ref letem a organização
estratégica das empresas, antes mais centralizadas e hierarquizadas e hoje
mais ágeis e f lexíveis. Durante o século XIX era comum, mesmo nos países
mais desenvolvidos, negligenciar as limitações psicológicas e fisiológicas
das pessoas em relação ao seu ambiente de trabalho. As necessidades dos
trabalhadores tinham que se subordinar às necessidades da tecnologia
no processo industrial, com uma crença de que quanto mais horas
trabalhadas maior seria a produção.
32
A relação entre o empregado e seu empregador era basicamente servil,
de subordinação. Eles eram considerados custos e não recursos e, segundo
a organização científica de Taylor ou a linha de montagem de Ford, o sistema
era mais importante do que o trabalhador. Enquanto Taylor e Ford aumentavam
a produtividade da indústria americana com seus princípios de organização,
na Europa germinavam as sementes de uma sociedade baseada em conceitos
bastante inovadores: a Sociedade Pós-Industrial. Segundo De Masi, as artes
e as ciências colocavam em discussão a produção em série e a posição
da criatividade na evolução do progresso da humanidade:
[...] Em 1900, Freud publica A interpretação dos sonhos, com que se afirma a psicanálise e morrem as certezas da psicologia tradicional; em 1905, Einstein publica os primeiros trabalhos sobre a Teoria da Relatividade, com que a física moderna suplanta as certezas da física clássica. Em 1907, Picasso expõe Les demoiselles d’Avignon, com que o cubismo destrói as certezas da pintura baseada na perspectiva; em 1913, Stravinsky compõe A sagração da primavera, com que o politonalismo corrompe a música romântica; em 1922, Joyce publica Ulisses, com que se afirma a “obra aberta” como mistura de níveis cronológicos, estilísticos, léxicos e se dissipa a precisão dos tempos e dos lugares respeitada pelo romantismo, pelo teatro e pelo melodrama do século XIX (DE MASI, 2003, p. 159).
Então, enquanto a organização das fábricas americanas ainda estava pautada
em princípios científicos precisos e absolutos, outras ciências conquistavam
a complexidade e a relatividade. A ciência, a tecnologia, a globalização,
o progresso organizacional, a escolarização e os meios de informação de
massa são elementos propulsores do sistema pós-industrial. Desde o início
do século XX e notadamente a partir da Segunda Guerra Mundial, a física
atômica, as descobertas do campo molecular na biologia, o desenvolvimento
dos meios de comunicação de massa e dos meios de transporte, a criação
de novos materiais e a rápida evolução da eletrônica, da informática e da
telecomunicação, contribuíram fortemente para a passagem da Sociedade
Industrial para a Pós-Industrial.
[...] Chip e microchip tiveram a mesma magnífica penetração que no início do século XX teve a energia elétrica: aumentando-se a sua
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potência, são multiplicadas as capacidades de todas as máquinas em que foram introduzidos. Não só o computador, mas o automóvel, o avião, a ressonância magnética, o forno de microondas, a lavadora, o decodificador de sinais de TV, o videofone, a secretária eletrônica, os medidores de pressão, o walkman, os marcapassos, o controle de vôo e de tráfego em auto-estradas, praticamente toda a nossa vida se vale já de próteses eficientes e silenciosas, de minúsculos escravos eletrônicos que já competem por inteligência e vencem em velocidade de execução os escravos humanos de que dispunha Péricles no seu tempo (DE MASI, 2003, p. 178).
Essas inovações estão atualmente incorporadas aos escritórios e, também
presentes nos departamentos de produção das fábricas, nas casas e no
lazer. Exatamente aí se insere uma grande crise que caracteriza a sociedade
atual, pois as visões de mundo através das quais a sociedade se orientou
até o momento são insuficientes para entender o que ocorre no presente
e para antever o futuro. Por mais rápido que tenham surgido os processos de
industrialização, seus efeitos mais traumáticos foram atenuados pelo aumento
do poder aquisitivo e de bem-estar material a eles associados, compensando
os “incômodos” da fase de modernização. No período pós-industrial, com
a veloz difusão das informações pelas redes de TV, rádio e computadores, as
tradições, a cultura social e os modos de pensar passaram a ser questionados
pelos telespectadores, ouvintes de rádio e leitores. E como uma fase não
substitui a anterior de imediato, passando a haver apenas uma prevalência de
uma sobre a outra, a crise é deflagrada pela convivência concomitante dos
modelos de vida rural, industrial e de serviços. Ainda não é possível concluir
se haverá um único setor no qual a Sociedade Pós-Industrial se apoiará, ou
se haverá uma rede de setores com o mesmo nível de importância, tais como
a informação, a ciência, os serviços e a indústria. Assim sendo, segundo
De Masi, existe uma dificuldade em dar um nome preciso a essa fase de
mudanças, que o faz preferir denominar essa época como “pós-industrial”:
“um nome que não ousa dizer o que seremos, mas se limita a recordar o que
já não somos” (DE MASI, 2003, p. 170).
34
O TRABALHO NA SOCIEDADE PÓS-INDUSTRIAL
Em 1956, no mercado de trabalho nos Estados Unidos, os trabalhadores do
setor terciário – os de “colarinho branco” - ultrapassaram quantitativamente
os trabalhadores da indústria – os de “colarinho azul”. Segundo Daniel Bell
(in: DE MASI, 2003, p. 171), em 1870, havia 13 milhões de empregados nos
Estados Unidos e destes, apenas três milhões dedicavam-se à produção
de serviços; em 1940, dos 50 milhões de empregados, 24 milhões já
trabalhavam nesse setor. Entre 1960 e 1978, o mesmo se deu em muitos
países de tradição industrial, como a Alemanha, a França, a Grã-Bretanha,
o Japão e a Itália. Para Daniel Bell, essa nova sociedade caracteriza-se
principalmente pelo predomínio numérico dos trabalhadores dedicados ao
setor terciário, mas a isso se juntam mais quatro princípios fundamentais:
“a preponderância dos técnicos e profissionais liberais como classe;
a centralização do saber teórico, gerador da inovação e das idéias diretrizes
em que se inspira a coletividade; a gestão do desenvolvimento técnico
e o controle normativo da tecnologia; a criação de uma nova tecnologia
intelectual” (DE MASI, 2003, p. 172). Em contraposição, para Castells,
um prognóstico importante da teoria original do pós-industrialismo refere-se
à expansão das profissões ricas em informação, como os cargos de
administradores, profissionais especializados e técnicos, representando
o eixo da nova estrutura ocupacional. Mas, simultaneamente a essa
tendência, também há o crescimento das profissões em serviços mais
simples e não-qualificados. Segundo o autor, esses empregos de baixa
qualificação, apesar de sua taxa de crescimento mais lenta, podem
representar uma grande proporção da estrutura social pós-industrial em
termos de seus números absolutos: “[...] as sociedades informacionais
também poderiam ser caracterizadas por uma estrutura social cada vez
mais polarizada em que os dois extremos aumentam sua participação em
detrimento da camada intermediária” (CASTELLS, 1999, P. 270).
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A pressão pelo aumento da competitividade, pela otimização dos recursos,
pela redução de custos gerada pela diversificação das demandas de mercados
impulsionada pela disponibilidade dos recursos da tecnologia da informação
levou as empresas a flexibilizarem a produção, principalmente no setor de
serviços, que é hoje o maior mercado empregador. Segundo Andrade (2005),
em países do norte europeu, como Suíça, Holanda, Áustria e Alemanha,
essa solução se deu em razão de uma maior necessidade de qualidade de
produção, e sua implementação foi precedida de treinamento adequado,
práticas de trabalho cooperativo, fruto de trabalhos de longo prazo, o que tem
garantido maior continuidade. Já em países como Estados Unidos, Inglaterra,
Austrália e Nova Zelândia, a pressão pelo aumento de competitividade
e a perda das limitações institucionais e legais encorajaram a flexibilização
da produção em partes da organização, nem sempre sendo bem sucedidas,
ocasionando prejuízos de ordem psicológica, social e econômica.
De qualquer modo, a flexibilização da jornada é uma realidade, também,
nesses países. Segundo Mello (1999), no final do século passado, 14 milhões
de americanos trabalhavam período integral em casa e outros 13,1 milhões,
período parcial. Desses, 11 milhões trabalhavam para trezentas das quinhentas
maiores empresas do país e 31% trabalhavam por conta própria.
O trabalho flexível também pode ser realizado dentro das empresas, que têm
reestruturado seus ambientes físicos para atender aos novos conceitos de
ocupação do espaço. Mas, segundo uma pesquisa conduzida na Holanda, as
pessoas reagem de modo positivo ao novo conceito, mas há casos em que grande
parte dos funcionários gostaria de retornar à antiga situação (ANDRADE, 2005).
Ainda segundo Andrade, no início da década de 1990, a agência de publicidade
TBWA/Chiat Day, nos Estados Unidos, reformou todos os seus escritórios
conforme o conceito Red Carpert Club, e teve que voltar atrás em razão das
constantes reclamações dos funcionários. O uso das mais novas tecnologias
e a quebra de paradigmas como a hierarquia, a padronização, a monotonia
cromática e a rigidez formal não foram suficientes para que o ambiente
36
fosse aceito pela grande maioria. Em contrapartida, empresas como
ABN-AMRO Bank, IBM, Cisco, American Express, Hewlett-Pakard, British
Telecom, Barclays Bank, BankBoston, entre outras, vêm há muitos anos
utilizando esses conceitos (ANDRADE, 2005).
No setor de serviços, a mudança de gestão através da verificação dos resultados
e não mais com base no controle dos funcionários, contribui para uma maior
flexibilidade. Mas a flexibilização das relações do trabalho, por meio da qual
o trabalhador passa a ser visto como um colaborador da empresa, pressupõe
mudanças nas leis e regulamentos trabalhistas, ainda os mesmos desenvolvidos
para o modelo industrial, no qual todos trabalhavam em um mesmo local com
o controle total da gerência.
As resistências ao trabalho flexível advêm da perda de controle direto, da
dificuldade do gerenciamento à distância e da perda de autoridade, além
do receio da falta de respaldo legal à questão. “A utilização de conceitos de
escritórios não territoriais pressupõe uma grande mudança no modo de pensar
das empresas [...] com exceção de alguns segmentos de mercado [...] não há
sinais, nos outros segmentos de empresas, de que estejam ocorrendo mudanças
com essa abrangência” (ANDRADE, 2000, p.102).
De acordo com a tese de doutorado de Andrade, atualmente as empresas estão
investindo mais no capital humano e evoluindo com suas estratégias de gestão
de negócios. No entanto, não se observa uma mudança nos traços culturais
coorporativos a tal ponto que seja perceptível uma maior flexibilização do trabalho
e/ou da jornada. Os processos de terceirização e de maior informalidade do emprego
são fatos inquestionáveis, mas as pessoas terceirizadas, as empresas fornecedores
de mão-de-obra, ou os profissionais autônomos continuam trabalhando dentro
das empresas contratantes, com a diferença de que não gozam dos benefícios e
direitos que os funcionários com carteira assinada possuem.
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OS VALORES SOCIOECONÔMICOS DA SOCIEDADE PÓS-INDUSTRIAL
A sociedade industrial, centrada na produção em larga escala de bens
materiais, deu vez à sociedade pós-industrial, centrada na produção de bens
não-materiais (serviços, informações, símbolos, estética e valores). Os valores
apreciados na sociedade industrial (padronização, eficiência e produtividade)
são muito diferentes e, em certos aspectos, opostos aos valores cada vez
mais reconhecidos na sociedade pós-industrial (criatividade, subjetividade,
emotividade e qualidade de vida). David Harvey, no livro “Condição Pós-
Moderna”, mostra algumas diferenças esquemáticas entre o Modernismo
e o Pós-Modernismo, assim como contrasta algumas características do
Fordismo2 com características da Acumulação Flexível. Poderíamos comparar
o Modernismo e o Fordismo às características dos escritórios da era industrial
e o Pós-Modernismo e a Acumulação Flexível com as características dos
Escritórios Não-Territoriais, que seriam então considerados pós-modernos ou
típicos do período de acumulação flexível. Segundo Harvey:
[...] A acumulação flexível [...] é marcada por um confronto direto com a rigidez do fordismo. Ela se apóia na flexibilidade dos processos de trabalho, dos mercados de trabalho, dos produtos e padrões de consumo. Caracteriza-se pelo surgimento de setores de produção inteiramente novos, novas maneiras de fornecimento de serviços financeiros, novos mercados e, sobretudo, taxas altamente intensificadas de inovação comercial, tecnológica e organizacional. A acumulação flexível [...] cria um vasto movimento no emprego no chamado “setor de serviços”, bem como conjuntos industriais completamente novos em regiões até então subdesenvolvidas. Ela também envolve um novo movimento que chamarei de “compressão do tempo-espaço” no mundo capitalista – os horizontes temporais da tomada de decisões privada e pública se estreitaram, enquanto a comunicação via satélite e a queda dos custos de transporte possibilitaram cada vez mais a difusão imediata dessas decisões num espaço cada vez mais amplo e variado (HARVEY, 1992, p. 140).
2. O Fordismo tem como data inicial simbólica o ano de 1914, quando Henry Ford introduziu
seu dia de 8 horas e cinco dólares como recompensa para os trabalhadores da linha de mon-
tagem de carros, além da forma corporativa de organização dos negócios, da racionalização
do uso de velhas tecnologias e de uma detalhada divisão do trabalho (Harvey, 1992).
38
Sobre a transição do fordismo para a acumulação flexível, Harvey explica:
[...] O movimento mais flexível do capital acentua o novo, o fugidio, o efêmero, o fugaz e o contingente da vida moderna, em vez dos valores mais sólidos implantados na vigência do fordismo. Na medida em que a ação coletiva se tornou mais difícil, o individualismo exacerbado se encaixa no quadro geral como condição necessária, embora não suficiente, da transição do fordismo para a acumulação flexível. Entretanto, como Simmel (1978) sugeriu há muito tempo, é também nesses períodos de fragmentação e de insegurança econômica que o desejo de valores estáveis faz surgir uma ênfase intensificada na autoridade das instituições básicas – a família, a religião, o Estado. E há abundantes provas de um renascimento do apoio a essas instituições e aos valores por elas representados em todo o mundo ocidental desde mais ou menos 1970 (HARVEY, 1992, p. 161).
Harvey ainda esquematizou contrastes entre o fordismo e a acumulação flexível,
em relação ao trabalho, ao espaço e à ideologia (HARVEY, 1992, p. 167):
• Quanto ao trabalho:
Realização de uma única tarefa pelo trabalhador X Realização de múltiplas tarefas;
Alto grau de especialização de tarefas X Eliminação da demarcação de tarefas;
Organização vertical do trabalho X Organização mais horizontal do trabalho;
Pouco ou nenhum treinamento no trabalho X Longo treinamento no trabalho;
Ênfase na redução da responsabilidade do trabalhador X Ênfase na
co-responsabilidade do trabalhador.
• Quanto ao espaço:
Especialização espacial funcional X Agregação e aglomeração espaciais;
Divisão espacial do trabalho X Integração espacial.
• Quanto à participação do Estado:
Regulamentação X Desregulamentação / re-regulamentação;
Rigidez X Flexibilidade;
Negociação coletiva X Divisão / individualização, negociações locais
ou por empresa;
Socialização do bem-estar social (o Estado do bem-estar social) X
Privatização das necessidades coletivas e da seguridade social;
Centralização X Descentralização e agudização da competição
inter-regional/interurbana.
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• Quanto à ideologia:
Consumo de massa de bens duráveis: a sociedade de consumo X
Consumo individualizado: cultura “yuppie”;
Modernismo X Pós-modernismo;
Totalidade X Especificidade;
Socialização X Individualização, a sociedade do “espetáculo”.
Harvey reflete ainda sobre a “compressão do tempo-espaço”:
[...] O espaço e o tempo são categorias básicas da existência humana. E, no entanto raramente discutimos o seu sentido; tendemos a tê-los por certos e lhe damos atribuições do senso comum. Registramos a passagem do tempo em segundos, minutos, horas, dias, meses, anos, décadas, séculos e eras, como se tudo tivesse o seu lugar numa única escala temporal objetiva. Na sociedade moderna, muitos sentidos de tempo se entrecruzam. Os movimentos cíclicos e repetitivos (do café da manhã e da ida ao trabalho a rituais sazonais como festas populares, aniversários, férias, abertura das temporadas esportivas) oferecem uma sensação de segurança num mundo em que o impulso geral do progresso parece ser sempre para a frente e para o alto – na direção do firmamento do desconhecido (HARVEY, 1992, p. 187).
E complementa:
[...] Pretendo indicar com essa expressão – compressão do tempo-espaço – processos que revolucionam as qualidades objetivas do espaço e do tempo a ponto de nos forçarem a alterar, às vezes radicalmente, o modo como representamos o mundo para nós mesmos. Uso a expressão “compressão” por haver fortes indícios de que a história do capitalismo tem se caracterizado pela aceleração do ritmo da vida, ao mesmo tempo em que venceu as barreiras espaciais em tal grau que por vezes o mundo parece se encolher sobre nós... o espaço parece encolher como uma “aldeia global” (HARVEY, 1992, p. 219).
Sob o termo pós-industrial indica-se um modelo totalmente novo de
sociedade, regida pelo signo da conexão, da reintegração entre trabalho
e vida, casa e escritório, bens e serviços. Segundo De Masi (1992),
as referências do sistema social, do mercado e da organização
do trabalho da era pós-industrial são: a tecnologia eletrônica,
o predomínio do trabalho intelectual, notadamente o criativo, a complexidade,
a descontinuidade, o predomínio das necessidades de natureza estética,
40
o subjetivismo e as dimensões transnacionais de problemas e soluções;
a produção em larga escala de bens materiais – característica da sociedade
industrial, cede lugar à produção de bens imateriais (serviços, informações,
símbolos, estética e valores); o tempo livre prevalece sobre o tempo do trabalho
e o problema da qualidade de vida prevalece sobre o problema do consumismo, de
onde surge a necessidade do replanejamento da família, da escola, do trabalho,
do espaço, do tempo e da vida em função dessas novas prioridades; sendo
o trabalho de natureza cada vez mais flexível e criativa, as tarefas domésticas
e as profissionais, o estudo, o trabalho e o tempo livre não representando mais
a antítese uns dos outros.
A nova sociedade é articulada em subsistemas cada vez mais numerosos
e interdependentes e nela interagem três níveis: o virtual, constituído pelos
meios de comunicação de massa e pelas redes de telecomunicação; o tangível,
constituído pelos sujeitos reais e também pelas relações interpessoais;
e o financeiro, constituído pelos fluxos monetários cada vez mais velozes,
através da dinâmica das bolsas. Na medida em que as máquinas absorvem
o trabalho repetitivo (físico ou intelectual), os trabalhadores passam a fazer
o trabalho criativo: o trabalho mais “cerebral”, por sua natureza, não pára,
sendo conciliável com a desestruturação do tempo e do espaço de trabalho.
As pessoas toleram cada vez menos a caótica vida urbana, com os deslocamentos
cotidianos corroendo o já escasso tempo livre e o equilíbrio psíquico. Cada
vez questiona-se mais a utilidade do trabalho executado na unidade de tempo
e de lugar do grande escritório centralizado, difundindo-se a aspiração por
uma gestão autônoma e flexível; tomando-se consciência das oportunidades
oferecidas pelo progresso tecnológico, que torna as informações onipresentes,
anulando os vínculos espaço-temporais.
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O mundo absorve rapidamente as novidades da tecnologia, sem muitos
questionamentos sobre os efeitos do uso desses recursos tecnológicos na vida
dos indivíduos. Quais são e quais serão os efeitos dessa “tecnologização”
sobre a qualidade de vida das pessoas, sobre seu psiquismo, sobre sua relação
com o trabalho, com a família e com a sociedade?
Através dos recursos tecnológicos é possível fazer cada vez mais coisas
e, paradoxalmente, as pessoas têm tido cada vez menos tempo. Afinal,
a tecnologia não deveria servir para libertar o homem de determinadas tarefas,
possibilitando o uso do seu tempo para outros interesses? Será que, ao trabalhar
mais, serve-se ao capitalismo e, conseqüentemente, reflete-se menos, restando
menos tempo para a meditação, para o lazer e para a família?
É possível relacionar essas indagações ao trabalho na era da mobilidade
virtual. As maravilhas do trabalho com os laptops, Internet e celulares, tão
disseminadas desde a década de 1990, com a propalada liberdade de escolha
do lugar onde trabalhar: em casa, na praia e até mesmo no escritório.
É liberdade ou prisão? É possibilidade de escolha e domínio sobre o próprio
tempo ou o ápice do controle por terceiros, do tempo, do espaço e da mente
de quem trabalha?
O vínculo do trabalhador com o trabalho vem se tornando cada vez mais
tênue, com o processo de enfraquecimento do emprego. É sabido que
o trabalho está relacionado a três necessidades básicas humanas: necessidades
de sobrevivência - provendo recursos econômicos; necessidades de realização
pessoal – suprindo uma função psicológica e necessidades de colaboração
– com a função social do trabalho. Com as características do trabalho hoje
– volatilidade, rupturas, instabilidade – qual é a condição que o ser humano
1.2 A RELAÇÃO HOMEM-TRABALHO
NA SOCIEDADE PÓS-INDUSTRIAL
42
tem para atender às três necessidades citadas anteriormente? Quais serão as regras
econômicas, políticas e sociais que balizarão o trabalho de hoje em diante?
Autores como Robert Chia, Richard Sotto, Joe Nandhakumar, Sean Galpin
e David Sims lançam luzes sobre essa discussão, na medida em que colocam em
pauta as questões sobre a virtualidade e o sujeito organizacional, o trabalho
virtual, as relações de confiança, a questão da narrativa e da identidade nos
grupos de trabalho.
O que é o sujeito organizacional e de que maneira ele vai se virtualizando?
Quem é ou o que é o sujeito virtual? Como interagir com esse novo sujeito?
Há alguns caminhos que visam responder a essas questões, características de
um profundo processo de mudança pelo qual passamos hoje.
Com a virtualização, os sinais concretos de comunicação estão cada vez
menos aparentes. A linguagem corporal, os gestos, a expressão facial, o olhar,
a linguagem da voz e a linguagem verbal perderam importância e espaço com
a virtualização. Com a mediação através de tantas tecnologias, as pessoas se
afastam concretamente umas das outras, podendo passar a atuar de vários
modos. E como são os mecanismos de ação do sujeito virtual? De acordo
com Sotto, através da performance, a ação se dá por meio do sense-making,
com a produção de significados, valores e percepções; do networking, que
é a interação entre os indivíduos e a estrutura de papéis e do enactment, que
é a ação de cada um dos sujeitos (SOTTO, 1998).
Nesse contexto de realidade virtual, com as fontes de informação concretas
diminuídas e com a subtração dos contatos interpessoais, passa-se a acreditar
nas narrativas das pessoas. Quem é e o que faz o indivíduo tornam-se a sua
identidade, que passa a ser o pressuposto do indivíduo para seu interlocutor.
As narrativas tornam-se fundamentais porque permitem a construção da
identidade do indivíduo. Desse modo, as diversas narrativas individuais
criam a identidade da organização e os “teletrabalhadores” têm dificuldade
em compartilhar essas narrativas, gerando um problema de construção da
identidade do grupo como uma organização (NANDHAKUMAR, 1999).
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As narrativas não compartilhadas são responsáveis por um processo
de desintegração, que se manifesta na individualização das pessoas.
A individualização, ou seja, a institucionalização da condição de isolamento,
segundo Beck e Beck-Gernsheim, é decorrência dessa desintegração das
estruturas e dos indivíduos (BECK & BECK-GERNSHEIM, 2002).
A SOCIEDADE DA INFORMAÇÃO E A RELAÇÃO HOMEM-TRABALHO
Manuel Castells (1999) considera o período histórico a partir de década de 1970
e após o advento da tecnologia da informação como um período revolucionário,
tanto quanto foi a Revolução Industrial. Segundo o autor, a revolução da tecnologia
da informação introduz um padrão de descontinuidade nas bases materiais da
economia, da sociedade e da cultura e, sendo assim, apresenta-se com grande
penetrabilidade, participando em todos os domínios da atividade humana.
Duas questões surgem a partir dessa dita penetrabilidade da tecnologia da
informação: há muitos segmentos da população que estão desconectados
desse novo sistema tecnológico e os que estão conectados têm acesso
apenas às informações, muitas vezes não estando aptos a transformar essas
informações em conhecimento. As pessoas ficam apenas na superficialidade da
obtenção de dados porque lhes falta a instrumentalização para a construção
do conhecimento.
A relação homem–trabalho vem sendo significativamente alterada por essa
tecnologia porque a identidade do sujeito e sua construção de conhecimento
estão bastante afetadas. Colocando-se o conhecimento como pressuposto
da liberdade, com total influência no grau de emancipação do indivíduo,
têm-se uma equação com conseqüências diretas sobre a relação do homem
com seu trabalho.
A questão da confiança também mudou depois do advento do trabalho
virtual. Com os contatos intermediados pelas tecnologias, várias linguagens
44
estão sendo banidas e os recursos interpretativos vão diminuindo. Com essa
modificação profunda no acesso aos recursos, altera-se diretamente a forma de
emancipação do indivíduo. Diminuindo-se o grau de emancipação, diminui-se
o grau de liberdade e o ganho de conhecimento do trabalhador, diminuindo-se
assim, substancialmente o poder do indivíduo frente ao seu trabalho.
Segundo Scott Lash, hoje se vive dependente da informação, que passou a ser
um elemento básico de poder, gerando uma re-institucionalização do trabalho
e dos relacionamentos. As pessoas têm a informação, mas não têm, de modo
geral, o conhecimento. Com a desintegração das estruturas e tanto acesso
à informação, as pessoas estão cada vez mais incapazes de construir sentido
e conhecimento (LASH, 2002).
A identidade, antes decorrente da rigidez das estruturas sociais, hoje advém
da flexibilidade e da adaptabilidade da pessoa frente às sucessivas rupturas.
Com o processo de desintegração das estruturas, as grandes questões da
relação homem-trabalho são o equilíbrio entre a flexibilização e a integração,
a adaptação e a identidade, a desestruturação/desintegração e a identidade.
Manuel Castells assim discorre sobre essas questões:
[...] Em um mundo de fluxos globais de riqueza, poder e imagens, a busca da identidade, coletiva ou individual, atribuída ou construída, torna-se a fonte básica de significado social. Essa tendência não é nova, uma vez que a identidade e, em especial, a identidade religiosa e étnica tem sido a base do significado desde os primórdios da sociedade humana. No entanto, a identidade está se tornando a principal e, às vezes, única fonte de significado em um período histórico caracterizado pela ampla desestruturação das organizações, deslegitimação das instituições, enfraquecimento de importantes movimentos sociais e expressões culturais efêmeras. Cada vez mais, as pessoas organizam seu significado não em torno do que fazem, mas com base no que elas são ou acreditam que são. Enquanto isso, as redes globais de intercâmbios instrumentais conectam e desconectam indivíduos, grupos, regiões e até países, de acordo com sua pertinência na realização dos objetivos processados na rede, em um fluxo contínuo de decisões estratégicas. Segue-se uma divisão fundamental entre o instrumentalismo universal abstrato e as identidades particularistas historicamente enraizadas. Nossas sociedades estão cada vez mais estruturadas em uma oposição bipolar entre a Rede e o Ser (CASTELLS, 1999, p. 41).
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Castells fala da identidade como principal fonte de significado. Por quê? Como
visto anteriormente, com a virtualização diminuem os sinais concretos de
comunicação. Neste contexto, com as fontes de percepção diminuídas, passa-se
a acreditar na narrativa das pessoas: quem sou eu e o que faço passam a ser
a minha identidade. A questão da identidade era decorrente da rigidez das
estruturas sociais, hoje é o oposto. Com a virtualização, é necessário cuidar da
construção, reconstrução e reconhecimento de nossa identidade, que passa
a ser o nosso pressuposto para o interlocutor desconhecido.
Castells cita ainda Alain Touraine, quando este afirma que “numa sociedade
pós-industrial em que os serviços culturais substituíram os bens materiais
no cerne da produção, é a defesa da personalidade e cultura do sujeito
contra a lógica dos aparatos e mercados que substitui a idéia de luta
de classes” (CASTELLS, 1999, p. 58). Esta frase ilustra a discussão acerca
da tecnologia da informação e sua relação entre o homem e o trabalho,
sobre: o quanto a necessidade de flexibilização do trabalhador nesse período
de rupturas é antagônica à manutenção da identidade desse indivíduo; o
quanto a emancipação e a liberdade do indivíduo estão relacionadas à
desintegração das estruturas e à conseqüente incapacidade de construção de
conhecimento; e o quanto a individualização deixa o homem mais suscetível,
com menos poder para ditar os rumos de seu trabalho e de sua própria vida.
Ao longo do século XX a relação homem-trabalho materializou-se na forma
do emprego, com suas empresas estáveis e o sistema gerencial como modelo,
sob a égide da tecnologia eletromecânica. Na década de 1980 viu-se um
grande movimento de fusões de empresas, exigindo indivíduos cada vez mais
flexíveis para facilitar os processos de transição de uma empresa para outra.
Na década de 1990, com a massificação do uso dos sistemas de comunicação
e teleinformação, uma re-institucionalização do trabalho colocou-se em
curso. Com a inserção dos negócios no processo de globalização, é crescente
a competitividade entre as empresas, o que está alterando fortemente a
sociedade e a relação homem-trabalho.
46
Um aspecto da globalização, com influência nas mudanças na relação homem-
trabalho, é a compressão do espaço e do tempo, que, segundo Harvey, é um
novo movimento do mundo capitalista, onde “os horizontes temporais da
tomada de decisões privada e pública se estreitaram, enquanto a comunicação
via satélite e a queda dos custos de transporte possibilitaram cada vez mais a
difusão imediata dessas decisões num espaço cada vez mais amplo e variado”
(HARVEY, 1992, p. 140).
A sociedade da informação apresenta grandes desafios para o mundo do
trabalho, dentre os quais as incertezas e ambigüidades do ambiente, em
contínua mutação; a quase impossibilidade de se lidar com as variáveis
essenciais do problema; o risco da descartabilidade como regra e a sobrevivência
das empresas e indivíduos, em condição de risco permanente. Para muitos
trabalhadores, a rotina é a própria instabilidade (MALVEZZI, 1999).
O trabalho empreendedor, mesmo dentro das empresas, é apontado como um
caminho para a re-institucionalização do trabalho nesses tempos globalizados.
“O empreendedor é agente econômico (porque produz valor econômico),
que cria e coordena recursos (reflexivo porque opera independentemente de
estruturas que manualizam seus atos)” (MALVEZZI, 1999, p. 322).
A empresa sem fronteiras, a “carreira sem fronteiras”, o emprego “just-in-time”,
a predominância do trabalho autônomo sob forte domínio tecnológico e sob
uma condição de alta competitividade e a institucionalização individualizada
do trabalho são questões a serem analisadas pela Psicologia Organizacional
(MALVEZZI, 1999).
Essas discussões fazem parte do processo de re-institucionalização do trabalho,
melhor definido a partir de algumas considerações acerca dos paradigmas de
gestão nas organizações.
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OS PARADIGMAS DE GESTÃO DE PESSOAS NO TRABALHO
No paradigma tradicional de organização, a gestão das empresas consiste
na articulação e controle do processo de produção através da regulagem
externa. O conhecimento científico, os instrumentos de predição, o controle
dos eventos e a existência de uma autoridade gerencial são os mecanismos
reguladores desta forma de gestão. Este paradigma baseia-se na teoria de
Taylor, que propôs a Organização Científica do Trabalho (OCT), preconizando
a pesquisa de tempos e movimentos, a identificação de uma única maneira
correta de se realizar uma tarefa, a seleção do “Homem de Primeira Classe” e
a aplicação da lei da fadiga.
O paradigma tradicional de organização produz os seguintes efeitos:
a empresa é responsável por articular as atividades, integrando as pessoas,
máquinas e materiais no processo de produção; a gerência intermediária
é necessária, gerando maior número de postos de trabalho; a competência
é o principal critério de remuneração; os conflitos são resolvidos pela
negociação; controla-se o acesso às informações e às atividades, limitando
o processo de comunicação e a gestão de recursos humanos é uma atividade
centralizada, reguladora e direcionada à adaptação.
No paradigma tradicional, um gestor mantém a regularidade dos eventos
através do monitoramento constante dos processos. As pessoas são
os recursos necessários para os negócios e são passíveis de modelagem, tendo
seu desempenho controlado por agentes externos. Como o trabalho é organizado
racionalmente, programa-se e controla-se o desempenho das pessoas, que
devem se adaptar a essa organização. Como a atividade de cada pessoa
é integrada ao processo de produção, existe a obrigação de conformidade
às normas e aos padrões de desempenho. O processo produtivo será mais
eficaz, na medida em que houver conformidade e ausência de conflitos entre
o desempenho das pessoas e as tarefas racionalmente programadas.
48
O paradigma emergente de gestão de empresas consiste na regulagem do processo
de produção pelo controle dos resultados e a transferência do controle das tarefas
para equipes auto-reguladas. Entre estes mecanismos estão: o comprometimento
dos indivíduos (autocontrole); o controle sobre os resultados; uma única função
integrando planejamento, operação, manutenção e controle e o trabalho em
equipe. Alguns pressupostos são necessários para operacionalizar este modelo
de gestão: os indivíduos da empresa devem ter integração cognitiva, valores,
representações e significados compartilhados; o processo de produção é um
trabalho em equipe, em que os indivíduos têm um compromisso com os mesmos
objetivos; as pessoas são recursos necessários ao negócio, constituindo-se em
fonte de vantagem competitiva e o desempenho é produto de determinantes
externos e internos, passíveis de regulagem pelo próprio indivíduo.
A gestão de recursos humanos no modelo emergente dá-se através do
desenvolvimento de competências; da cooperação (equipes flexíveis e
polivalentes); do compromisso (valores e significados); da reciprocidade
(qualidade de vida); do “empowerment” (substituição da autoridade externa
pelo autocontrole); da aprendizagem; e do trabalho por projetos, com equipes
interdependentes, autônomas, flexíveis e encarregadas de resultados.
O paradigma organizacional emergente produz alguns efeitos, tais como: a
gerência passa a ser uma atividade descentralizada; a hierarquia é substituída
pelo autocontrole e pela negociação na regulagem do desempenho; a gestão
de recursos humanos tem como desafio a obtenção do consenso nos valores e
significados; a remuneração resulta de critérios como a competência, a integração
e a contribuição efetiva; a livre comunicação, o acesso à informação e as
oportunidades de participação em recursos de gestão. De acordo com Salerno:
[...] A reestruturação produtiva tem sua lógica derivada de um contexto social, político e econômico marcado pelas crises financeiras, de mercado (ou de concorrência intercapitalista) e social (conflitos capital-trabalho, relativos à organização, ao controle da produção e do trabalho, e distributivo) que emergem nos anos 60 e 70, e colocam para as empresas novas necessidades de integração (para dar saltos de produtividade, necessários devido tanto ao acirramento da concorrência quanto aos
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entraves sociais colocados às formas tradicionais de organização da produção e do trabalho) e da flexibilidade (como forma de fazer frente a um ambiente – especialmente a um mercado pouco previsível e com alta instabilidade). Daí surgir o paradigma de empresa integrada e flexível, contrapondo-se àquele de empresa “taylorista-fordista” (SALERNO, 1994, p. 55).
Ainda segundo Salerno, as mudanças organizacionais em curso na indústria
podem ser discutidas em quatro níveis: mudanças na relação entre empresas
(acordos cooperativos, compartilhamento de projeto e capacidades produtivas,
desenvolvimento conjunto de produto e processo entre clientes e fornecedores
produtivos, aumento da terceirização); mudanças na organização geral da
empresa (abrandamento das estruturas divisionais e funcionais clássicas,
constituindo-se uma organização mais voltada a resultados, “enxugamento”
organizacional ou terceirização, unidades de negócios, redução de níveis
hierárquicos e integração de áreas); mudanças na organização da produção
(visando a redução do tempo de atravessamento, aumento do giro do capital
e redução de estoques, incorporação do sistema just-in-time, incorporando
células e propondo uma forma de ordenar o fluxo de materiais e de informações
na produção); mudanças na organização como um todo (o que tende ao
abandono relativo das noções de tarefa e de posto de trabalho, tão arraigadas
na organização clássica).
Algumas discussões são suscitadas a partir destas conceituações. O novo
contexto organizacional traz a flexibilização ou a precarização do trabalho? A
realidade dos trabalhadores hoje é bastante complexa, vive-se em um mundo
onde se perdeu uma série de direitos trabalhistas, garantias que protegiam
o trabalhador economicamente, socialmente e psicologicamente. Convive-
se com um alto grau de rupturas e incertezas no trabalho. O sujeito busca
incessantemente o reconhecimento de seus pares: o reconhecimento no
trabalho confere ao indivíduo o reconhecimento social e, assim, a chance
da conquista da construção de sua identidade. As condições desumanas das
fábricas do passado são substituídas atualmente pelo estresse gerado pela
pressão para o cumprimento de metas e cronogramas.
50
A inserção dos negócios no processo de globalização está alterando
a relação homem-trabalho de modo tão radical quanto modifica a sociedade.
Na sociedade do conhecimento, o saber torna-se um diferencial da competência.
No entanto, com a descartabilidade, muitos indivíduos perdem o interesse
em investir em conhecimento, dada a precariedade de vínculos que mantêm
com as empresas, eles não sabem por mais quanto tempo estarão naquela
organização e se o investimento será válido. Por outro lado, se esse indivíduo
tiver suas qualidades de empreendedor estimuladas, ele se empenhará na busca
do conhecimento porque o utilizará sendo um agente econômico reflexivo,
dentro de organizações ou como trabalhador autônomo (MALVEZZI, 1999).
Outro aspecto do paradigma emergente é a “carreira sem fronteiras”, que pode
ser entendida como uma seqüência de experiências ocupacionais que não
se enquadram no conceito de promoção, nem se limitam a uma mesma empresa.
O acúmulo de competências é o princípio da “carreira sem fronteiras”.
Provavelmente, caminha-se para uma institucionalização da individualização
do trabalho. Com as empresas sem fronteiras, o emprego just-in-time
e a “carreira sem fronteiras”, o indivíduo torna-se cada vez mais “globalizado”
e cada vez mais voltado para si próprio. A competitividade faz com que
as pessoas estejam cada vez mais preocupadas consigo mesmas. Com os muitos
recursos que existem atualmente, percebe-se um processo de desintegração
em curso, que se manifesta na maior individualização das pessoas, que
dependem menos umas das outras e, assim, tendem ao individualismo.
Na relação homem-trabalho, percebe-se uma grande mudança no acesso
aos recursos, o que modifica o grau de emancipação do indivíduo.
A busca de uma maior autonomia para o trabalhador, que era uma preocupação
de algumas décadas passadas, já não está mais na ordem do dia e a questão
agora advém do estresse gerado por esta liberdade conquistada. É preciso
tirar partido dos benefícios da flexibilização, sem que, para isso, o indivíduo
tenha que perder a sua identidade: ser autônomo, sem ser “camaleão”.
O desafio atual é preservar o ser humano em sua totalidade, protegendo as
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esferas emocionais, familiares e a vida comunitária do indivíduo, “apesar
do trabalho”.
Essas considerações permitem avançar e entender conceitos acerca da
fragmentação do indivíduo, realidade na qual ele está atualmente exposto.
A FRAGMENTAÇÃO DO INDIVÍDUO NO TRABALHO
Segundo Jannis Kallinikos, a grande distinção do ambiente de trabalho
atual é que as pessoas não estão lá como indivíduos com personalidade,
mas desempenhando papéis. O autor discorre sobre o conceito do “Homem
Modular”, capaz de mobilizar vários segmentos de si mesmo, como se fosse
uma “colcha de retalhos”, se compor e se decompor continuamente, visando
a adaptabilidade em um mundo em constantes mudanças (KALLINIKOS, 2003).
A modularidade está ligada a aspectos de adaptabilidade e sobrevivência.
A separação entre o indivíduo e os papéis por ele representados são uma
invenção do homem contemporâneo para responder às diversas expectativas,
com condutas distintas, nos vários domínios da vida: a esfera pública
e a privada, o trabalho e o lazer, o ambiente de trabalho e a casa, ser homem
e mulher, entre a família e a comunidade, os estudos e o trabalho.
A grande tendência atual, segundo Kallinikos, é a duração ilimitada
do trabalho e a sua execução independentemente das localizações dos “sites”,
o que combina fatores sociais e culturais que reduzem o comprometimento
entre empregadores e empregados.
Freqüentes mudanças de ocupação, com alto grau de mobilidade entre
organizações, podem sinalizar uma mudança antropológica com base em sólida
supremacia individualizante. E Kallinikos cita Richard Sennett: “Estabilidade
pode aviltar, mas pode também proteger. A rotina pode destruir o trabalho,
mas pode também compor a vida” (KALLINIKOS, 2003, p. 7).
52
O AMBIENTE FÍSICO DE TRABALHO
A partir da análise dos vários conceitos até então expostos, relacionando
áreas do conhecimento como a Psicologia, a Administração, a Sociologia
e a Antropologia, seguem algumas considerações a respeito da relação
homem-trabalho na sociedade informatizada, à luz da Psicologia Ambiental.
A qualidade do ambiente de trabalho caracterizou-se perante a Psicologia
do Trabalho, primeiramente, pela determinação das condições físicas
do ambiente – luminosidade, ruído, fumaça, calor – que causavam fadiga,
doenças, absenteísmo e acidentes. Progressivamente, os estudos passaram
a objetivar o “fator humano”, além dos aspectos ambientais. É sobre esta
fundamentação que se inscreve o estudo da Psicologia Ambiental, analisando
as relações entre os indivíduos e seu ambiente, o papel deste e suas múltiplas
influências sobre o comportamento humano. Ela constitui um conjunto
teórico estruturado que apreende o espaço como um objeto social. Além
disso, o espaço pode ser entendido como um vetor das interações sociais
porque as organizações espaciais estruturam fortemente as comunicações
de seus grupos sociais.
Fischer cita Weber (1971) ao afirmar que o ambiente físico não apenas
qualificava os objetivos de produção, como também o status dos indivíduos
na estrutura hierárquica. Citando Homans (1950), Fischer afirma ainda que
o ambiente físico é igualmente um fator que pode contribuir para
a formação e o desenvolvimento de um grupo, considerando a proximidade
e a acessibilidade como condições que podem favorecer a interação, facilitar
o sentimento de afiliação e influenciar o desempenho de um indivíduo
ou de um grupo (FISCHER, 2001).
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[...] A psicologia dos espaços de trabalho propõe uma nova leitura das interações entre comportamento humano e organização. Essa abordagem se apóia primeiramente no fato de que uma certa imagem da organização se reflete na distribuição dos espaços, em seguida, ela considera o sistema organizacional a partir da estruturação social dos locais e dos espaços definidos, repartidos e utilizados pelos indivíduos, não só em função dos imperativos da produção, mas também em relação às condutas e valores que fazem da empresa um território social. Esse campo de pesquisas [...] mostra a natureza psicossocial do local de trabalho; o espaço nos informa como o trabalhador aceita, utiliza, investe ou rejeita seu trabalho; esse é valorizado como um ponto de ligação a partir do qual ele tenta recriar uma parte de sua identidade (FISCHER, 2001, p. 83-84).
Conceitos fundamentais sobre o território, o espaço pessoal e a apropriação
devem ser apreendidos visando oferecer uma visão do campo teórico que
a análise dos espaços organizacionais subentende. “A Psicologia Ambiental
utilizará o conceito de território para designar um lugar ou uma área
geográfica ocupada por uma pessoa ou um grupo: o território é, nessas
condições, a propriedade de uma pessoa ou um grupo que se torna
de certa maneira ‘proprietária’ dele.” (FISCHER, 2001, p. 84). Ao ocupar um
local, o indivíduo tende a adotar comportamentos de dominação territorial,
passando a exercer mais influência nesse local que em outro. Dentro de uma
organização, a demarcação territorial está normalmente ligada ao status social
do indivíduo. A territorialidade serve de fundamento para o desenvolvimento
da identidade pessoal e social; e o fato de compartilhar um mesmo território
permite que seus ocupantes adquiram conhecimentos, experiências comuns,
e desenvolvam uma coesão maior ou menor, estabelecendo relações
de confiança mútuas (FISCHER, 2001, p. 86). E o que dizer das empresas que
levam a virtualização ao extremo? Sem dúvida, há um comprometimento
da relação de confiança entre os trabalhadores dessas organizações. A questão
da confiança, discutida por Nandhakumar no contexto da realidade virtual,
com as fontes de informação concretas diminuídas, com a quase subtração
dos contatos interpessoais. Como já exposto anteriormente, passa-se
54
a acreditar nas narrativas das pessoas: quem é e o que faz o indivíduo tornam-se
a sua identidade. As diversas narrativas criam a identidade da organização
e os trabalhadores virtuais têm dificuldade em compartilhar essas narrativas,
gerando um problema de construção da identidade do grupo.
Outro conceito importante é o do espaço pessoal, que defende a idéia de que
o lugar do corpo em dado ambiente é rodeado por uma zona que desenha em
torno dele fronteiras invisíveis. Essa zona foi descrita por diversos autores,
dentre os quais Hall (1981) Sommer (1973).
O conceito de apropriação designa, de maneira geral, o ato de tomar algo para
si ou tomar qualquer coisa para um uso próprio. Apropriar-se quer dizer tornar
seu, atribuir a si a propriedade de algo, mesmo que não lhe pertença legalmente
(FISCHER, 2001). O que nos interessa no aspecto da apropriação é que ela
aparece como uma orientação do comportamento capaz de produzir formas
diversas de autonomia, designando que o indivíduo recria continuamente uma
perseverança de si mesmo em relação às diversas configurações fragmentadas
do espaço. Nesse sentido, a apropriação é um processo criativo de identidade
que favorece a reunificação do indivíduo, nos conjuntos sociais que têm
a tendência de dispersá-lo.
Seria então o ambiente físico um fator com poder de contribuir para
a formação da identidade do indivíduo nas organizações? Ou fatores como
a remuneração, o relacionamento com os colegas, autonomia e reconhecimento
seriam preponderantes? Qual o peso do ambiente de trabalho na satisfação
dos usuários desses ambientes?
A organização pode ser definida como um lugar em que cada indivíduo
explora, adapta e habita, a fim de realizar seus próprios objetivos. A partir
de dados da Psicologia Ambiental, toda organização pode ser analisada segundo
o espaço que a estrutura. Sua arquitetura, seu mobiliário e seu ambiente
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organizacional refletem ao mesmo tempo o funcionamento da empresa,
seus valores e suas regras (FISCHER, 2001, p. 89). Numa organização típica
do paradigma tradicional de gestão, os ambientes de escritórios correspondem
a critérios de especialização que determinam localizações, distâncias, relações
de vizinhança e separação de funções. A atribuição do espaço no paradigma
tradicional funciona segundo um mecanismo de fixação, instalando cada
pessoa em um lugar específico, de acordo com sua tarefa e nível hierárquico.
Além disso, para exercer o controle externo, as gerências organizam o local
de trabalho de modo a tornar bem visíveis as pessoas executando suas tarefas.
É a conceituação do escritório segundo a concepção taylorista do trabalho:
racionalização, divisão das tarefas e operações padronizadas. A organização
com os grupos de datilógrafas, nas décadas passadas, é uma das primeiras
imagens da racionalização do trabalho administrativo; o que não é muito
diferente dos grandes ambientes das centrais de atendimento telefônicas
atuais, os chamados call centers.
O conceito do escritório aberto, que teve como intenção promover uma maneira
nova de trabalhar, foi caracterizado pelo desaparecimento de paredes (ou apenas
pela diminuição das salas fechadas), a fim de favorecer a comunicação. “Esse
conceito, desenvolvido sob o termo de escritório-paisagem e conhecido como
uma idéia norte-americana nasceu, de fato, na Alemanha; foram dois irmãos
de sobrenome Schenelle que lançaram essa idéia; a empresa Quikborner
Team que eles criaram instalou-se nos Estados Unidos e o conceito só foi
retomado na Europa nos anos sessenta” (FISCHER, 2001, p. 93). No Brasil,
os escritórios abertos surgiram quando a empresa de mobiliário de escritório
Móveis Teperman começou a fabricar o Action Office, em 1970, licenciada pela
empresa norte-americana Herman Miller. O princípio dessas configurações
de layouts baseava-se em uma idéia de comunicação que associava a abertura
do espaço ao aumento de produtividade e ao desaparecimento dos níveis
56
hierárquicos, o que, efetivamente, não se concretizou, pois a hierarquia
persistia nas organizações.
Se o escritório aberto foi considerado um avanço em relação à rigidez
opressora dos escritórios das escrivaninhas enfileiradas, pesquisas mostraram
que ele também era uma fonte de estresse associado à impossibilidade
de haver zonas de recolhimento. “Para quem trabalha, o espaço que lhe é
destinado é progressivamente investido como um local pessoal. Através de
múltiplas atitudes, o indivíduo traduz uma tendência fundamental a habitar
o lugar no qual ele está, familiarizando-se com ele e transformando-o. Assim,
ele cria em seu ambiente procedimentos que lhe facilitam as tarefas, reage
à intrusão dos outros por uma defesa característica de seu território, cria para
si mesmo sistemas de adaptação e dominação que traduzem a pregnância
de seu espaço como ponto de ancoragem. Esse processo se afirma com mais
força em torno do posto de trabalho, porque este está investido como um
lugar que nos pertence, isto é, um local do qual temos um pouco a sensação
de ser proprietários. Ele se caracteriza como uma espécie de concha pessoal
valorizada ou desvalorizada, mas com a qual nos identificamos: ele define
nosso lugar” (FISCHER, 2001, p. 94).
E no paradigma emergente, como estão se apresentando os espaços
organizacionais dos escritórios?
[...] As mutações tecnológicas deixam entrever perspectivas que parecem influir na concepção e arrumação dos lugares. [...] Essa evolução redefine o ambiente de trabalho num volume mais restrito em torno de um ponto informático multifuncional; seu lugar estratégico não é mais apenas e essencialmente avaliado em função da distância-proximidade física em relação ao poder, mas pela sua localização numa rede de informações e sua capacidade de nela intervir (FISCHER, 2001, p. 101).
Observa-se que a concepção de novos espaços organizacionais faz surgir dois
tipos de layouts relativamente distintos: “um no qual o posto de trabalho é
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personalizado e o espaço banalizado, outro no qual o posto de trabalho é
banalizado e o espaço personalizado.” (FISCHER, 2001, p. 101).
O advento e o uso disseminado da tele-informação estimulam uma rediscussão
da delimitação e da especificação dos locais de trabalho. Muitas atividades
não exigem mais que os trabalhadores estejam concentrados permanentemente
e em sua totalidade em determinado local de trabalho. Essas tendências
sinalizam que estamos diante de uma situação na qual a concepção e a vivência
do local de trabalho estão envolvidas numa dinâmica totalmente nova.
Exemplos das primeiras gerações de PC’sFonte: SIQUEIRA, 2005, p. 277
Exemplo de microprocessador:
o chip óptico da XeroxFonte: SIQUEIRA, 2005, p. 107
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2. PARADIGMAS TECNOLÓGICOSAS TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO
Desde o final do século XX vive-se um período histórico cuja característica
é a transformação da “cultura material” pelos mecanismos de um novo
paradigma tecnológico que se organiza em torno das Tecnologias
da Informação e Comunicação, em que se inclui o conjunto de tecnologias
em microeletrônica, computação (software e hardware), telecomunicações,
radiodifusão e optoeletrônica.
[...] A revolução da tecnologia da informação é um evento histórico da mesma importância da Revolução Industrial do século XVIII, induzindo um padrão de descontinuidade nas bases materiais da economia, sociedade e cultura. [...] Diferentemente de qualquer outra revolução, o cerne da transformação que estamos vivendo na revolução atual refere-se às tecnologias da informação, processamento e comunicação. [...] A tecnologia da informação é para esta revolução o que as novas fontes de energia foram para as revoluções industriais sucessivas, do motor a vapor à eletricidade, aos combustíveis fósseis e até mesmo à energia nuclear, visto que a geração e distribuição de energia foi o elemento principal na base da sociedade industrial (CASTELLS, 1999, p. 68).
60
A atual revolução tecnológica é caracterizada pela aplicação da informação
objetivando a geração de conhecimentos e de novos dispositivos
de processamento da informação, em um ciclo de realimentação contínuo
entre a inovação e seu uso. As novas tecnologias da informação não
são simplesmente ferramentas a serem aplicadas, mas processos a serem
desenvolvidos. Usuários e criadores podem tornar-se a mesma coisa. Dessa
forma, os usuários podem assumir o controle da tecnologia como no caso
da Internet.
Há um outro aspecto que diferencia a revolução da tecnologia da infor-
mação quando esta é comparada a antecessores históricos: a ocorrência
de tais eventos apenas em algumas sociedades e que foram difundidas em
uma área geográfica relativamente limitada. Ao contrário, as novas tecnolo-
gias da informação difundiram-se pelo mundo em menos de duas décadas,
entre os anos 1970 e 1990. Mas, segundo Castells (1999, p. 70), “a velocidade
da difusão tecnológica é seletiva tanto social quanto funcionalmente [...] e as
áreas desconectadas são cultural e espacialmente descontínuas”.
Este capítulo mostrará, de maneira concisa, aspectos do desenvolvimento
da tecnologia e, em especial, das Tecnologias da Informação e Comunica-
ção, relacionando-as às transformações socioeconômicos desde a Primeira
Revolução Industrial até a atualidade. A questão da mobilidade também
é abordada, tendo em vista a sua importância para a implantação dos
Escritórios Não-Territoriais.
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2.1 O DESENVOLVIMENTO DA TECNOLOGIA
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Segundo historiadores, houve pelo menos duas revoluções industriais:
a primeira começando por volta de 1750, caracterizada por novas tecnologias
como as máquinas a vapor, as de tecer, substituindo-se as ferramentas
manuais pelo maquinário; e a segunda, aproximadamente cem anos depois,
destacando-se pelo desenvolvimento da eletricidade, do motor de combustão
interna, dos produtos químicos com base científica, da fundição do aço
e pelo início das tecnologias de comunicação, com a difusão do telégrafo
e a invenção do telefone. Em ambos os casos, houve um período
de transformação tecnológica sem precedentes na história.
De acordo com Castells (1999, p. 73), a inovação tecnológica reflete
[...] um determinado estágio de conhecimento; um ambiente institucional e industrial específico; uma certa disponibilidade de talentos para definir um problema técnico e resolvê-lo; uma mentalidade econômica para dar a essa aplicação uma boa relação custo/benefício; e uma rede de fabricantes e usuários capazes de comunicar suas experiências de modo cumulativo e aprender usando e fazendo.
Durante a Segunda Guerra Mundial e no período seguinte deram-se
as principais descobertas tecnológicas em eletrônica: o primeiro computador
programável e o transistor, fonte da microeletrônica, o verdadeiro cerne
da revolução da tecnologia da informação no século XX. Mas, de fato,
só na década de 1970 as novas tecnologias da informação difundiram-se
amplamente, acelerando seu desenvolvimento e convergindo em um novo
paradigma. É possível dividir os estágios dessa inovação em três principais
campos da tecnologia que, intimamente inter-relacionados, constituíram
a história das tecnologias baseadas em eletrônica: microeletrônica,
computadores e telecomunicações.
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O transistor, inventado em 1947 no estado de Nova Jersey, EUA, pelos físicos
Bardeen, Brattain e Shockley, possibilitou o processamento de impulsos
elétricos em velocidade rápida e em modo binário de interrupção e amplificação,
permitindo a codificação da lógica e da comunicação com e entre as máquinas:
esses dispositivos têm o nome de semicondutores, mais conhecidos como chips
(agora constituídos por milhões de transistores). Em 1957, o circuito integrado
foi inventado, acionando um grande avanço tecnológico: em apenas três
anos, entre 1959 e 1962, os preços dos semicondutores caíram 85%, e nos dez
anos seguintes a produção aumentou vinte vezes. À medida que a tecnologia
de fabricação progredia e se conseguia melhorar o design dos chips com
o auxílio de computadores, usando dispositivos microeletrônicos mais rápidos
e mais avançados, o preço médio de um circuito integrado caiu de US$ 50 em
1962 para US$ 1 em 1971, de acordo com Castells (1999).
Ilustração 2.1 | Válvulas a vácuo, base da eletrônica durante a primeira metade do século XX. Fonte: SIQUEIRA, 2005, p. 22.
Ilustração 2.2 | Três gerações de componentes eletrônicos: válvula a vácuo, transistor e chip.
Fonte: SIQUEIRA, 2005, p. 23.
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A indústria Intel avançou enormemente na difusão da microeletrônica
em 1971, quando inventou o microprocessador, que é o computador
em um único chip.
Ilustração 2.3 | Primeiro microprocessador do mundo, lançado pela Intel, em 1971. Fonte: SIQUEIRA, 2005, p. 24.
Ilustração 2.4 | Exemplo de microprocessador: o chip óptico da Xerox.
Fonte: SIQUEIRA, 2005, p. 107.
64
Os computadores foram concebidos durante a Segunda Guerra Mundial,
mas passaram a existir de fato somente em 1946, na Filadélfia. Cabe lembrar que
o primeiro computador eletrônico pesava 30 toneladas, tinha 70 mil resistores
e 18 mil válvulas a vácuo, ocupando a área de um ginásio esportivo.
Em 1975, um engenheiro fabricante de calculadoras, em Albuquerque,
Novo México, construiu uma “caixa de computação” com o nome de Altair,
que foi a base para o design do Apple, primeiro microcomputador de sucesso
comercial. Em 1981, a IBM introduziu sua versão do microcomputador,
denominando-o Computador Pessoal (o PC), que se tornou o nome genérico
dos microcomputadores.
Ilustração 2.5 | ENIAC, o primeiro computador digital do mundo e os primeiros computadores pessoais (PC’s): o Alto da Xerox e o Commodore. Fonte: SIQUEIRA, 2005, p. 110.
65
Ilustração 2.7 | Computador G5 da Apple, lançado em 2003 com o primeiro
chip de 64 bits para PC’s.Fonte: SIQUEIRA, 2005, p. 113.
Ilustração 2.6 | Exemplos das primeiras gerações de PC’s.Fonte: SIQUEIRA, 2005, p. 277.
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Nos últimos vinte anos do século XX, o aumento da capacidade dos chips resultou
em um aumento impressionante da capacidade dos microcomputadores.
No início da década de 1990, computadores de um só chip tinham a capacidade
de processamento de um computador IBM de cinco anos antes. Além disso,
desde meados da década de 1980, os microcomputadores não podem mais ser
concebidos isoladamente: eles atuam em rede, com mobilidade cada vez maior
e com base em computadores portáteis:
[...] Essa versatilidade e a possibilidade de aumentar a memória e os recursos de processamento, ao compartilhar a capacidade computacional de uma rede eletrônica, mudaram decisivamente a era dos computadores nos anos 90, ao transformar o processamento e armazenamento de dados centralizados em um sistema compartilhado e interativo de computadores em rede. Não foi apenas todo o sistema de tecnologia que mudou, mas também suas interações sociais e organizacionais (CASTELLS, 1999, p. 80).
Ilustração 2.8 | Gráfico com evolução dos chips, em número de transistores. Fonte: SIQUEIRA, 2005, p. 24.
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A capacidade de desenvolvimento de redes só se tornou possível graças
aos importantes avanços tanto das telecomunicações quanto das tecnologias
de integração de computadores em rede, ocorridos durante a década
de 1970. Mas, ao mesmo tempo, tais mudanças somente foram possíveis
após o surgimento de novos dispositivos microeletrônicos e o aumento
da capacidade de computação, demonstrando as relações sinérgicas
da revolução da tecnologia da informação. A optoeletrônica (transmissão
por fibra ótica e laser) e a tecnologia de transmissão por pacotes digitais
promoveram um aumento da capacidade das linhas de transmissão.
A capacidade de transmissão com base em optoeletrônica, combinada com
arquiteturas avançadas de roteamento, como ATM (modo de transmissão
assíncrono) e TCP/IP (protocolo de controle de transmissão e protocolo
de interconexão), é a base da Internet.
Diversas formas de utilização da radiodifusão (transmissão tradicional,
transmissão direta via satélite, microondas, telefonia celular digital), assim como
cabos e fibras óticas, oferecem uma diversidade de tecnologias de transmissão
que estão sendo adaptadas a uma série de usos e poss ibilitam a comunicação
entre usuários de diferentes unidades móveis. Desse modo, a telefonia celular
difundiu-se maciçamente por todo o mundo na década de 1990. Foi a utilização
de todas essas tecnologias eletrônicas no campo da comunicação interativa
que levou à criação da Internet, talvez o mais revolucionário meio tecnológico
da Era da Informação.
A INTERNET
A Internet teve origem na Agência de Projetos de Pesquisa Avançada (ARPA),
do Departamento de Defesa dos EUA. A primeira rede de computadores, que
se chamava ARPANET, entrou em funcionamento em 1969, com seus quatro
primeiros pontos na Universidade da Califórnia, em Los Angeles, no Stanford
Research Institute, na Universidade da Califórnia, em Santa Bárbara e na
Universidade de Utah. Permitiu-se o acesso de cientistas à rede e, em 1983,
68
houve a divisão entre ARPANET, dedicada a fins científicos, e a MILNET,
orientada diretamente às aplicações militares. As pressões comerciais,
o crescimento de redes de empresas privadas e redes cooperativas sem fins
lucrativos levaram ao encerramento dessa última espinha dorsal operada pelo
governo em 1995, prenunciando a privatização total da Internet que, uma vez
privatizada, não contava com nenhuma autoridade supervisora.
Para que a rede pudesse sustentar o crescimento exponencial no volume
de comunicações, era preciso aprimorar a tecnologia de transmissão. Contudo,
a capacidade de transmissão não era suficiente para instituir uma teia mundial
de comunicação. Era preciso que os computadores estivessem capacitados
a “conversar” uns com os outros e, o primeiro passo nessa direção foi
a criação de um protocolo de comunicação que todos os tipos de redes
pudessem utilizar: o protocolo servidor-a-servidor (TCP) e protocolo
inter-redes (IP).
lustração 2.9 | Esquema de interligação dos grandes centros de computação dos Estados Unidos, em 1979, a cargo da ARPANET, rede precursora da Internet. Fonte: SIQUEIRA, 2005, p. 133.
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Ilustração 2.10 | Gráfico das inovações tecnológicas x tempo para alcançar milhões de usuários (em anos).
Fonte: SIQUEIRA, 2005, p. 191.
Em 1979, foi divulgado o protocolo XModem, que permitia a transferência
direta de arquivos entre computadores, sem passar por um sistema principal.
Um novo salto tecnológico permitiu a difusão da Internet na sociedade
em geral: a criação de um novo aplicativo, a teia mundial (world wide
web – WWW), que organizava o teor dos sítios da Internet por informação
e não por localização, oferecendo aos usuários um sistema fácil de pesquisa
para procurar as informações desejadas. A invenção da WWW ocorreu
em Genebra, em 1990, e seu software foi distribuído gratuitamente
pela Internet.
70
O CONTEXTO SOCIOECONÔMICO DA TRANSFORMAÇÃO TECNOLÓGICA
Castells (1999, p. 98) relaciona os efeitos sinérgicos entre as várias
tecnologias:
[...] o microprocessador possibilitou o microcomputador; os avanços em telecomunicações possibilitaram que os microcomputadores funcionassem em rede, aumentando assim seu poder e flexibilidade. As aplicações dessas tecnologias na indústria eletrônica ampliaram o potencial das novas tecnologias de fabricação e design na produção de semicondutores. Novos softwares foram estimulados pelo crescente mercado de microcomputadores que, por sua vez, explodiu com base nas novas aplicações e tecnologias de fácil utilização, nascidas da mente dos inventores de software. A ligação de computadores em rede expandiu-se com o uso de programas que viabilizaram uma teia mundial voltada para o usuário. E assim por diante.
A primeira revolução em tecnologia da informação concentrou-se nos Estados
Unidos e, até certo ponto, na Califórnia na década de 1970, baseando-se
nos progressos alcançados nas duas décadas anteriores e sob a influência
de vários fatores institucionais, econômicos e culturais. Mas não se originou
de qualquer necessidade preestabelecida, tendo sido mais o resultado
de indução tecnológica do que de determinação social. Na década de 1980,
as principais empresas e governos dos países do G-7 passaram por um processo
de reestruturação organizacional e econômica no qual a nova tecnologia
da informação exerceu um papel fundamental e foi decisivamente moldada
exatamente pelo papel que desempenhou. A disponibilidade de novas redes
de telecomunicação e de sistemas de informação preparou o terreno para
a integração global dos mercados financeiros e a articulação segmentada
da produção e do comércio mundial. Assim, até certo ponto, a disponibilidade
de novas tecnologias constituídas como um sistema na década de 1970 foi
a base para o processo de reestruturação socioeconômica dos anos 80.
O Vale do Silício, em São Francisco, EUA, foi transformado em meio de inovação
pela convergência de vários fatores: novos conhecimentos tecnológicos;
um grande grupo de engenheiros e cientistas das principais universidades
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da área; fundos vindos de empresas privadas e do Departamento de Defesa;
a formação de uma rede eficiente de empresas de capital de risco; e, nos
primeiros estágios, a liderança institucional da Universidade de Stanford.
O caráter metropolitano da maioria dos locais da revolução da tecnologia
da informação em todo o mundo parece indicar que o ingrediente fundamental
de seu desenvolvimento não é a novidade do cenário cultural e institucional,
mas a capacidade de gerar sinergia com base em conhecimentos e informação,
diretamente relacionados à produção industrial e aplicações comerciais.
A força cultural e empresarial da metrópole faz dela o ambiente privilegiado
dessa nova revolução tecnológica, desmistificando o conceito de inovação
sem localidade geográfica, próprio da era da informação.
Desde o início da década de 1970, a inovação tecnológica tem sido essencialmente
conduzida pelo mercado: as pessoas inovadoras (ou empreendedoras), muitas
vezes empregadas por grandes empresas, em particular no Japão e na Europa,
continuam a montar seus negócios nos Estados Unidos e, cada vez mais, em todo
o mundo. Assim, há um aumento da velocidade da inovação tecnológica e uma
difusão mais rápida dessa inovação à medida que mentes talentosas vão fazendo
pesquisas constantes em busca de nichos de mercado em produtos e processos.
[...] Na realidade, é mediante essa interface entre os programas de macropesquisa e grandes mercados desenvolvidos pelos governos, por um lado, e a inovação descentralizada estimulada por uma cultura de criatividade tecnológica e por modelos de sucessos pessoais rápidos, por outro, que as novas tecnologias da informação prosperam. No processo, essas tecnologias agruparam-se em torno de redes de empresas, organizações e instituições para formar um novo paradigma sociotécnico. (CASTELLS, 1999, p. 107).
Ainda segundo Castells (1999), cinco características fizeram parte do novo
paradigma da tecnologia da informação: a primeira é que a informação é
sua matéria-prima; o segundo aspecto refere-se à penetrabilidade dos efeitos
das novas tecnologias e, como a informação é uma parte integral de toda
72
atividade humana, todos os processos de nossa existência individual e coletiva
são diretamente moldados (embora, com certeza, não determinados) pelo
novo meio tecnológico; a terceira característica refere-se à lógica de redes
em qualquer sistema ou conjunto de relações, sendo essa lógica necessária
para estruturar o não-estruturado, porém preservando a flexibilidade, pois
o não-estruturado é a força motriz da inovação na atividade humana; em
quarto lugar, referente ao sistema de redes, o paradigma da tecnologia da
informação é baseado na flexibilidade das organizações e instituições, sendo
modificadas e até mesmo fundamentalmente alteradas, pela reorganização de
seus componentes; a quinta característica dessa revolução tecnológica é a
crescente convergência de tecnologias específicas para um sistema altamente
integrado, no qual trajetórias tecnológicas antigas ficam literalmente
impossíveis de se distinguir em separado.
Assim, a microeletrônica, as telecomunicações, a optoeletrônica e os
computadores são todos integrados nos sistemas de informação.
[...] a dimensão social da revolução da tecnologia da informação parece destinada a cumprir a lei sobre a relação entre a tecnologia e a sociedade proposta algum tempo atrás por Melvin Kranzberg: “A tecnologia não é nem boa, nem ruim e também não é neutra” (CASTELLS, 1999, p. 113).
A competitividade no ambiente corporativo vem crescendo continuamente
e, como reflexo disso, o tempo de amadurecimento de novos negócios
e de lançamento de novos produtos se reduz cada vez mais, forçando ciclos
de tomada de decisão cada vez mais curtos. Por outro lado, a evolução
tecnológica tem sido o catalisador do enriquecimento da comunicação
2.2 A QUESTÃO DA MOBILIDADE
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eletrônica, num esforço de torná-la cada vez mais semelhante à interação
pessoal. O melhor exemplo desse enriquecimento é a crescente presença
do vídeo nos meios de comunicação pessoais: videoconferência em telefones
celulares e telefones fixos estão entre as formas mais comuns de comunicação
multimídia. Assim, as corporações tornam-se empresas em tempo real, com
mídias de comunicação cada vez mais diversificadas.
Dada a evolução das aplicações em direção às interações em tempo real,
os conceitos de “estação de trabalho fixa” ou mesmo de “desktop” não são mais
suficientes: uma empresa que trabalha em tempo real requer acesso imediato
à suas aplicações corporativas, possibilitando a tomada de decisões a qualquer
hora e em qualquer lugar, com a máxima flexibilidade.
Um ambiente móvel habilita uma empresa a trabalhar em tempo real quando:
conecta pessoas à informação, através do uso de dispositivos móveis
e conectividade sem fio, permitindo ao colaborador manter-se sempre
atualizado, em tempo real, em relação aos indicadores mais adequados às suas
atividades; também permite a captura e o compartilhamento da informação,
mantendo o colaborador permanentemente conectado.
Uma das tendências de evolução das aplicações móveis é o enriquecimento
da informação por elas manipulada. Considera-se informação rica aquela
que utiliza vídeo, áudio e imagens digitais (multimídia); quando personaliza
a informação disponível, dirigindo-a especificamente ao usuário que a utiliza
naquele momento, podendo sofrer modificações e adequações feitas pelo
próprio usuário, segundo suas preferências.
Outra questão importante é a do imediatismo, que pode ser atingido através
da combinação de duas estratégias complementares: conectividade always on
(utilização de tecnologias de rede que permitam a aplicação manter-se conectada
continuamente); informação sincronizada acessível off-line (nesse caso,
74
a aplicação mantém os dados manipulados pelo usuário armazenados local-
mente no dispositivo móvel, trazendo a vantagem de tornar o usuário indepen-
dente da disponibilidade momentânea de uma rede de telecomunicações);
abordagem mista, que consiste no uso simultâneo dessas duas estratégias na
mesma aplicação. Assim, não é incomum que uma aplicação trabalhe off-line,
mas possa se sincronizar remotamente, provavelmente através de uma solução
de conectividade always on.
As aplicações móveis devem ser simples e de uso intuitivo: as interfaces
gráficas com padrões de usabilidade, suporte a comandos de voz e dispositivos
de entrada e saída adequados contribuem para essa simplicidade.
A questão da entrada de dados é especialmente importante numa aplicação
móvel, sendo fortemente dependente do dispositivo móvel empregado
(notebook, telefone celular, PDA, etc.). Recentemente, novas formas de
entrada de dados vêm surgindo, tornando-se rapidamente bastante populares.
Entre elas destacam-se o Click Wheel, controle sensível ao toque para
equipamentos móveis de mídia; o miniteclado conhecido como thumb keyboard
e os teclados virtuais para computadores de mão, possibilitando a digitação
com canetas específicas. Como tendência futura, o reconhecimento
de voz deverá ter um papel importante na entrada de dados e no comando
de dispositivos móveis.
No caso das interfaces de saída, destaca-se a melhoria contínua das
tecnologias de exibição (telas menores, com maior resolução e consumindo
menos energia) e os progressos significativos na tecnologia de text-to-
speech, permitindo que o dispositivo apresente as informações ao usuário
através de voz sintetizada.
75
Ilustração 2.11 | Gráfico sobre a confluência do bilhão em 2002, em número de telefones fixos, de celulares e de usuários da Web.
Fonte: SIQUEIRA, 2005, p. 153.
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Uma das funções que mais requerem facilidade de uso é a Gestão de Presença.
Por requerer constantes atualizações por parte do usuário (que necessita
informar seu status a cada nova situação), o sistema de Gestão de Presença
deve ser realmente intuitivo em sua utilização. Para tal, em geral recorre-se
a ícones que sumarizam de maneira bastante lúdica as diferentes combinações
de estado que configuram o perfil de presença do usuário. Exemplos desses
ícones são os utilizados pelo MSN Messenger, aplicativo de instant messaging
da empresa Microsoft.
76
SOLICITAÇÕES DOS USUÁRIOS NO AMBIENTE CORPORATIVO
As maiores solicitações do corpo diretivo de uma empresa são as que
implementam acesso móvel aos sistemas de suporte à decisão da organização,
disponibilizando para os executivos as informações que eles necessitam
diariamente para a tomada de decisão fundamentada. Em geral, essas
informações consistem em indicadores e relatórios gerenciais gerados a partir
de outros sistemas pertencentes ao ambiente da empresa. Esses profissionais
têm, em geral, três necessidades principais: acesso em tempo real no que
se refere a tarefas como a geração on-line de relatórios e a análise de dados
on-line; uso de vídeo, pela necessidade de controle e acompanhamento
de processos; uso de notificações e alertas automatizados que podem ser
incorporados às aplicações, possibilitando que eventos monitorados pelos
sistemas de suporte à decisão da empresa possam disparar alarmes que
notifiquem o executivo onde quer que ele esteja.
No aspecto operacional, a adoção de aplicações móveis tem priorizado
os profissionais de campo, com os sistemas de automação de força de vendas
e equipe de campo, possibilitando que essas pessoas tenham acesso on-line
ao sistema da empresa, podendo consultar indicadores atualizados que lhe
permitam conduzir negociações da melhor forma possível.
O usuário administrativo, aqui definido como pertencente às áreas de suporte
da empresa (por exemplo, Recursos Humanos, Finanças e Marketing), tem
necessidade de acessar os Sistemas de Suporte à Operação, com os quais
trabalha diariamente.
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CONECTIVIDADE E ABRANGÊNCIA
Para entender quais tecnologias de conectividade são mais adequadas às
demandas de um usuário corporativo específico, inicialmente é necessário definir
o exato significado da palavra “mobilidade” no contexto desse profissional.
A mobilidade entre pontos fixos é aquela em que o profissional se desloca
entre pontos com infra-estrutura fixa. Nesses casos, o profissional não
utiliza suas aplicações durante os deslocamentos, sua mobilidade consiste
em poder trabalhar remotamente a partir de qualquer ponto que ofereça
a infra-estrutura mínima estabelecida. A maior parte dos executivos
encontra-se hoje nessa categoria, deslocando-se entre escritórios, hotéis,
salas de reunião e centros de convenções. Nesses locais, o profissional quase
sempre tem acesso à infra-estrutura de conectividade (em geral, uma conexão
a uma rede local). Uma das tendências de evolução desse tipo de mobilidade
é que a infra-estrutura mínima necessária para que o profissional usufrua
todas as aplicações corporativas se resuma a uma conexão simples à Internet.
O objetivo desses requisitos mínimos é permitir ao profissional trabalhar
remotamente em ambientes não-profissionais, como aeroportos, cybercafés
e na própria residência.
A mobilidade indoor consiste no deslocamento do profissional nas dependências
da corporação. Nesse cenário, o profissional é capaz de utilizar suas aplicações
móveis durante seus deslocamentos internos; um exemplo típico seria receber
um e-mail no corredor da empresa, no trânsito entre uma sala de reunião
e outra. Três tecnologias despontam como mais interessantes nesse caso: WiFi,
WiMax e redes celulares. O WiFi é o mais utilizado em aplicações verticais:
de sistemas de pedidos automatizados em restaurantes a aplicações de controle
de estoque em grandes centros de distribuição, em operações de logística.
Para aplicações horizontais, no entanto, é comum o uso de redes celulares.
Utilizar um notebook com modem WiMax poderia ser uma opção interessante
para uso indoor. Hoje, no entanto, a tecnologia encontra-se otimizada para
78
uso em áreas descobertas; para que o WiMax seja uma proposta viável
no cenário indoor são necessários aprimoramentos na tecnologia.
O termo mobilidade urbana refere-se ao uso de aplicações durante
o deslocamento em áreas metropolitanas. Em geral, o usuário estará
em ambiente aberto, mas a mobilidade urbana inclui também o uso das
aplicações em escritórios ou outras instalações corporativas. Exemplos
de mobilidade urbana incluem o uso de wireless e-mail por executivos
em um táxi, por exemplo, ou a conexão remota à rede corporativa a partir
de um restaurante sem infra-estrutura própria de conectividade.
Nesse cenário, a tecnologia celular é dominante, com participação menor
da transmissão via satélite.
A mobilidade global refere-se à necessidade que alguns usuários (em especial
altos executivos ou grandes especialistas) têm de se comunicar em qualquer
lugar. Apesar de englobar todos os outros tipos de mobilidade já descritos,
existem algumas peculiaridades nesse perfil. A maior distinção que se deve
fazer nesse caso é entre a mobilidade global em áreas urbanas e a mobilidade
global em localidades remotas.
Para a mobilidade global em áreas urbanas apenas seria necessário adicionar
roaming internacional às capacidades utilizadas na mobilidade urbana.
As redes celulares são a solução mais adotada para garantir mobilidade global
a um usuário, embora nesse caso uma solução híbrida (entregar ao usuário
um “pacote” contendo múltiplas tecnologias de acesso) seja a ideal. Dessa
solução deveria fazer parte, no mínimo, o acesso celular e WiFi. Também
é esperado que o WiMax surja como um concorrente das redes celulares
de terceira geração.
Para a mobilidade global em localidades remotas, cenário aplicável a usuários
muito específicos, que requerem acesso em regiões que oferecem pouca
ou nenhuma infra-estrutura local, a única tecnologia viável é a transmissão
via satélite.
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Ilustração 2.12 | Celular portátil da Nokia, lançado em 1984, pesando mais de 3 kg.Fonte: SIQUEIRA, 2005, p. 150.
Ilustração 2.13Exemplo de celular atual que se tornou
um terminal móvel multisserviços, oferecendo vários tipos de conteúdo e possibilitando várias aplicações.
Fonte: SIQUEIRA, 2005, p. 157.
A TELEFONIA CELULAR
Entre todas as aplicações e tecnologias móveis, a telefonia celular é, sem
dúvida, a mais bem-sucedida, popular e madura. Como toda tecnologia madura,
passou por uma série de estágios evolutivos, partindo de sua proposta inicial
de oferecer ao usuário móvel um serviço similar ao da telefonia tradicional,
até atingir o status atual de tecnologia convergente de alta performance.
Para uma corporação, uma das principais questões técnicas ao selecionar uma
rede celular é a escolha da tecnologia utilizada pela operadora. Embora no início
houvesse diversos padrões, hoje o mundo se divide em redes CDMA e GSM.
Ambas suportam o mesmo conjunto de serviços e a evolução das tecnologias
deve deixá-las ainda mais parecidas. No entanto, a escolha de uma ou outra
tecnologia pela corporação pode ter impacto na seleção de dispositivos móveis
(embora a maior parte dos fabricantes de terminais ofereça ambas as tecnologias,
nem todos os dispositivos estão disponíveis em versões CDMA e GSM). Embora
globalmente a presença do GSM seja maior, as operadoras CDMA oferecem
diversas facilidades para o roaming internacional, incluindo o fornecimento
de terminais compatíveis com as redes de países que não utilizam a tecnologia.
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Ilustração 2.14 | Gráficos sobre a evolução da telefonia no Brasil.Fonte: SIQUEIRA, 2005, p. 260.
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Ilustração 2.15 | As redes Wi-Fi transformam radicalmente o acesso à Internet de alta velocidade em ambientes fechados,
tais como aeroportos, edifícios de escritórios e residências. Fonte: SIQUEIRA, 2005, p. 161.
WIFI
Tecnologia também conhecida como wireless LAN ou WLAN, permite o acesso
sem fio. Embora geralmente empregado para conexão de rede de uso geral,
voltada à extensão das redes locais tradicionais, o WiFi tem potencialmente
três usos: PAN (Personal Area Network), com eliminação de cabos, proposta
semelhante à da tecnologia Bluetooth; LAN (Local Area Network) e LAN
expandida / “Mini-MAN” (Metropolitan Area Network), com cobertura
de áreas abertas, como campi universitários ou bairros inteiros. Hoje, além
de ser uma das tecnologias sem fio de maior crescimento, o WiFi é a plataforma
escolhida para o desenvolvimento da tecnologia de mesh networks, redes
auto-organizáveis que devem reduzir muito o investimento necessário para
cobrir grandes áreas abertas.
82
Atualmente, as corporações têm à sua disposição várias alternativas
de dispositivos móveis: computadores de mesa (desktops); computadores
portáteis (laptops); computadores de mão (handhelds ou Personal
Digital Assistants – PDAs); terminais telefônicos fixos, sem fio e móveis
(celulares), telefones IP e softphones (telefones IP virtuais instalados nos
computadores dos usuários).
Ilustração 2.16 | Evolução dos dispositivos móveis.Fonte: PROMON BUSINESS & TECHNOLOGY REVIEW, 2005, p. 17.
O ritmo da evolução tecnológica e a igualmente rápida disponibilização
de serviços pelos operadores de redes de acesso e provedores de aplicações
permitem que as empresas tenham uma flexibilidade sem precedentes,
conferindo mobilidade a seus funcionários. Toda essa diversidade de tecnologia
facilita a tarefa de implementar aplicações móveis, possibilitando que cada
usuário ou departamento dentro da empresa escolha a melhor alternativa para
atender às suas necessidades.
83
A tese de Castells (1999, p. 210) é de que o surgimento da economia
informacional global se caracteriza pelo desenvolvimento de uma nova lógica
organizacional que está relacionada com o processo atual de transformação
tecnológica, mas não depende dele. São a convergência e a interação entre
um novo paradigma tecnológico e uma nova lógica organizacional que
constituem o fundamento histórico da economia informacional. Contudo, essa
lógica organizacional manifesta-se sob diferentes formas em vários contextos
culturais e institucionais, tema do próximo capítulo da dissertação.
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Ilustração 2.17: Os paradigmas do mundo novo, segundo Ethevaldo Siqueira (2005).Fonte: SIQUEIRA, 2005, p. 36.
Ilustração 3.1 | Jack Lemon no filme “Se meu apartamento falasse”, ambientado em escritório com organização tipicamente taylorista. Fonte: ANTONELLI, 2001, p. 26.
Ilustração 3.2 | Jane Fonda no filme “Nine to Five”, com ambientação tipicamente taylorista. Fonte: ANTONELLI, 2001, p. 31.
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3. CULTURA ORGANIZACIONAL
Ilustração 3.3 | Exemplo do processo de desterritorialização nos escritórios. Fonte: STEELCASE INTERNATIONAL, s.d, p. 22.
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A economia informacional, como acontece com todas as formas de produção
historicamente distintas, é caracterizada pela cultura e instituições específicas.
O que caracteriza o desenvolvimento da economia informacional global
é o seu surgimento em contextos culturais e nacionais muito diferentes, nos
quais exerce influência e leva a uma estrutura de referências multiculturais.
Segundo Castells (1999, p. 209),
[...] a diversidade de contextos culturais de onde surge e em que evolui a economia informacional não impede a existência de uma matriz comum de formas de organização nos processos produtivos e de consumo e distribuição. Sem esses sistemas organizacionais, nem a transformação tecnológica e as políticas estatais, nem as estratégias empresariais poderiam reunir-se em um novo sistema econômico. Afirmo, em companhia de um crescente número de estudiosos, que culturas manifestam-se fundamentalmente por meio de sua inserção nas instituições e organizações. Por organizações, entendo os sistemas específicos de meios voltados para a execução de objetivos específicos. Por instituição compreendo as organizações investidas de autoridade necessária para desempenhar tarefas específicas em nome da sociedade como um todo (CASTELLS, 1999, p. 209).
As culturas e as instituições continuam a dar forma aos requisitos
organizacionais da nova economia, em uma interação entre a lógica produtiva,
a base tecnológica em transformação e as características institucionais
do ambiente social. Segundo Castells (1999, p. 232),
[...] formas de organização econômica não se desenvolvem em um vácuo social: estão enraizadas em culturas e instituições. Cada sociedade tende a gerar os próprios sistemas organizacionais. Quanto mais historicamente distinta é uma sociedade, mais ela se desenvolve de forma separada das outras e mais específicas são suas formas organizacionais. Contudo, quando a tecnologia amplia o escopo da atividade econômica e quando os sistemas empresariais interagem em escala global, as formas organizacionais se difundem, fazem empréstimos mútuos e criam uma mistura correspondente a padrões de produção e concorrência muito comuns, adaptando-se simultaneamente aos ambientes sociais específicos em que operam.
As redes de empresas provêm de diferentes contextos e têm expressões
culturais diversas. Segundo Castells (1999, p. 256),
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[...] redes familiares nas sociedades chinesas e no norte da Itália; redes de empresários oriundos de ricas fontes tecnológicas dos meios de inovação, como o Vale do Silício; redes hierárquicas comunais do tipo keiretsu japonês; redes organizacionais de unidades empresariais descentralizadas de antigas empresas verticalmente integradas, forçadas a adaptar-se às realidades da época; redes empresariais compostas de clientes e fornecedores de determinada empresa, inseridos numa teia mais ampla de redes formadas ao redor de outras empresas em rede; e redes internacionais resultantes de alianças estratégicas entre empresas, e suas redes auxiliares de apoio.
Pela primeira vez na história, a unidade básica da organização econômica
não é um sujeito individual (como o empresário ou a empresa familiar) nem
coletivo (como a empresa ou o Estado) e sim as redes de empresas. Ainda
segundo Castells (1999, p. 258),
[...] há um código cultural comum nos diversos mecanismos da empresa em rede. É composto de muitas culturas, valores e projetos que passam pelas mentes e informam as estratégias dos vários participantes das redes, mudando no mesmo ritmo que os membros da rede e seguindo a transformação organizacional e cultural das unidades da rede. É de fato uma cultura, mas uma cultura do efêmero, uma cultura de cada decisão estratégica, uma colcha de retalhos de experiências e interesses, em vez de uma carta de direitos e obrigações. É uma cultura virtual multifacetada [...] A empresa em rede aprende a viver nesta cultura virtual. Qualquer tentativa de cristalizar a posição na rede como um código cultural em determinada época e espaço condena a rede à obsolescência, visto que se torna muito rígida para a geometria variável requerida pelo informacionalismo. O “espírito do informacionalismo” é a cultura da “destruição criativa”, acelerada pela velocidade dos circuitos optoeletrônicos que processam seus sinais.
Como meio principal de realizar o trabalho produtivo e a criação de valor
econômico, as organizações estão entre as instituições mais importantes
da sociedade. Nadler (1993) afirma que as organizações são também um meio
importante pelo qual as pessoas satisfazem suas necessidades de realização
individual e de filiação social, e através das quais os valores culturais são
perpetuados de geração a geração.
88
AS BASES TÉCNICAS E INSTITUCIONAIS DA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL
Até aproximadamente 1750, quando efetivamente se inicia a primeira Revolução
Industrial, a agricultura era a principal atividade econômica no mundo.
As mercadorias eram feitas individualmente de forma artesanal e nenhum
produto era exatamente igual ao outro. O conceito de fábrica ainda não existia,
apesar de algumas corporações desenvolverem trabalho cooperativo, permitindo
um processo de aprendizado profissional, organizado hierarquicamente
do aprendiz ao mestre.
As inovações ocorridas na Revolução Industrial podem ser agrupadas
em três princípios: a substituição da habilidade e do esforço humano pelas
máquinas – rápidas, constantes e incansáveis; a substituição de fontes animadas
de energia por fontes inanimadas, em especial, com a introdução de máquinas
para converter o calor em trabalho; e o uso de matérias-primas novas e muito
mais abundantes, sobretudo, com a substituição de substâncias vegetais
ou animais por minerais. A aplicação desses princípios permitiu um progressivo
aumento auto-sustentado na produtividade e na renda, motivando um fluxo
ininterrupto de investimentos e inovações tecnológicas. O efeito combinado
das invenções acabou por ter um impacto radical nos processos produtivos,
dando origem à Revolução Industrial. Segundo Tigre (2006, p. 10),
[...] a tecnologia precisa de condições institucionais adequadas para se difundir, enquanto a ordem econômica e social influencia a direção assumida pelo desenvolvimento tecnológico. Nesse sentido, o desenvolvimento tecnológico não é neutro, assumindo a direção
3.1 O MODELO ADMINISTRATIVO
DE TAYLOR E O FORDISMO
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apontada pelas forças econômicas e sociais em um processo de interação dialética. A Revolução Industrial não dependeu, portanto, apenas de inovações tecnológicas, mas principalmente de condições institucionais favoráveis ao desenvolvimento capitalista.
Na segunda metade do século XIX ocorreu um aprofundamento do processo
de industrialização europeu, definido pelos historiadores como a Segunda
Revolução Industrial. A difusão das aplicações da máquina a vapor, após
várias décadas de aprimoramento tecnológico, deu origem a um progresso
sem precedentes na indústria manufatureira e nos transportes ferroviário
e marítimo. A metalurgia experimentou uma grande expansão graças ao uso
do carvão mineral e à invenção do aço. A indústria têxtil, por sua vez, finalizou
o processo de substituição das energias hidráulica e humana pela máquina
a vapor, aumentando a escala dos equipamentos e unidades produtivas.
Por volta de 1870, a Inglaterra já havia substituído os teares manuais
e a maioria dos moinhos hidráulicos, pioneiros da Revolução Industrial, por
máquinas automáticas movidas a vapor. O uso dessas máquinas, apesar
de revolucionarem o processo produtivo, não permitiu, de início, um aumento
significativo das escalas de produção. Por um lado, faltavam recursos
técnicos e financeiros para a promoção de investimentos em equipamentos
e desenvolvimento de formas de organização que garantissem a produção
em massa com qualidade.
A forma jurídica e os arranjos típicos de propriedade e gestão de empresas
na segunda metade do século XIX também impunham dificuldades
ao crescimento da indústria. A maioria das manufaturas têxteis era do tipo
“firma-propriedade”, gerenciada pelos próprios donos, sendo geralmente uma
família ou um pequeno grupo de sócios. Restrita por seus limitados recursos
gerenciais e financeiros, a empresa tendia a ter uma única planta, especializada
em uma gama estreita de atividades.
90
A ERA FORDISTA
No início do século XX, inovações tecnológicas e organizacionais que estavam
em gestação há décadas entraram em fase de rápida difusão, ampliando
a escala e a dimensão geográfica dos negócios. Um novo modelo de empresa
se tornou necessário para lidar com a crescente complexidade organizacional
das atividades industriais, com a necessidade de aplicar conhecimentos
científicos na indústria.
Alfred Chandler (1990), considerado o pioneiro no estudo histórico das grandes
corporações, identifica a origem e o crescimento da grande empresa moderna
em uma cadeia de eventos interligados. O primeiro elo da cadeia foi o cluster1
de inovações que provocaram uma revolução no campo dos transportes e das
comunicações. A ferrovia e o telégrafo facilitaram um aumento substancial
tanto no volume quanto na velocidade da produção. Ao mesmo tempo, essas
inovações permitiram que determinadas firmas concretizassem a lógica
dinâmica de crescimento e competição pela exploração das oportunidades
para a obtenção de economias de escala e de escopo e para a redução
dos custos de transação. A gradativa unificação dos mercados promoveu
a internacionalização e a concentração do capital.
Além das revoluções nos transportes e comunicações, três sistemas de inovações
contribuíram significativamente para alterar a estrutura da indústria, gerando
novos modelos de firmas e mercados: a eletricidade, o motor a combustão
e as inovações organizacionais conhecidas como “fordistas-tayloristas”.
1. Aglomeração espacial de empresas articuladas horizontal e/ou verticalmente de forma a
gerar economias externas. Conhecidos no Brasil como “arranjos produtivos locais”, os clusters
reúnem não só empresas de um mesmo setor ou cadeia produtiva, mas também instituições
de apoio, como escolas técnicas, laboratórios de pesquisa e certificação, prestadores de
serviços especializados, fornecedores de equipamentos, etc. (TIGRE, 2006, p. 243)
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A TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
Na filosofia de Frederick Taylor, as leis científicas poderiam definir a forma
de organização das atividades dos trabalhadores e a operação dos sistemas
produtivos. Taylor propõe a completa divisão entre o trabalho manual,
limitado à execução de tarefas previamente definidas, e o trabalho intelectual,
representado na busca das formas mais rápidas e produtivas para realizar
uma tarefa. O último pode ser alcançado por meio do estudo de tempos
e movimentos e da psicologia industrial, além das técnicas de seqüenciamento
e divisão do trabalho, mecanização do processo, padronização, intercâmbio
de peças e administração científica racional. Taylor (1911) enuncia as seguintes
regras técnicas e normas fundamentais para o trabalho industrial: para cada
tipo de indústria, ou para cada processo, estudar e determinar a técnica mais
conveniente; analisar metodicamente o trabalho do operário, estudando
e cronometrando os movimentos elementares; transmitir sistematicamente
instruções técnicas ao operário; selecionar cientificamente os operários; separar
as funções de preparação e execução, definindo-as com atribuições precisas;
especializar os agentes nas funções de preparação e execução; predeterminar
tarefas individuais ao pessoal e conceder-lhes prêmios, quando realizadas;
unificar os tipos de ferramentas e utensílios; distribuir, equitativamente, por
todo o pessoal, as vantagens decorrentes do aumento de produção; controlar
a execução do trabalho; classificar as ferramentas, os processos e os produtos.
Baseado nos princípios tayloristas, Henry Ford inaugura, em 1913, a linha
de montagem de automóveis, considerada uma das maiores inovações
tecnológicas em processos da história. Os carros eram todos de um só modelo
e de uma única cor (preta), uma padronização que visava a facilitar a montagem
e reduzir a variedade de estoques de componentes. A linha de montagem,
92
combinada aos princípios de administração científica, é até hoje utilizada
em processos industriais e de serviços.
O sistema fordista de produção foi criticado por sua excessiva ênfase
na especialização, conferindo rigidez ao processo e aproximando o trabalho
do homem ao de uma máquina. As reações críticas a esse sistema podem
ser vistas, por exemplo, no filme Tempos Modernos, da década de 1930,
de Charles Chaplin.
O PÓS-FORDISMO E OS NOVOS MODELOS ADMINISTRATIVOS DE GESTÃO
Os últimos vinte e cinco anos do século XX vivenciaram uma nova revolução
tecnológica, protagonizada pelo desenvolvimento e pela difusão das tecnologias
da informação e da comunicação. Diferente do fordismo, no qual é intensivo
o uso de energia e materiais, a nova onda de destruição criadora é intensiva
em informação e conhecimento: “Essa revolução em miniatura caracteriza
uma trajetória de inovações associada à aplicação da microeletrônica e à busca
de novos materiais” (TIGRE, 2006, p. 54).
Desde o final da década de 1960, quando Alvin Tofler publicou “O Choque
do Futuro”, prenunciando que o mundo iniciava um processo de transição
rumo a uma economia e uma sociedade mais intensivas em informação e
conhecimento, observou-se uma efetiva alteração do paradigma fordista de
crescimento que vinha sendo difundido de forma bem-sucedida desde o início
do século. Tigre (2006, p. 55) destaca alguns marcos dessa nova onda criadora:
O primeiro fato foi o sucessivo aumento nos preços do petróleo, a partir da crise de 1973, que mostrou ao mundo que o modelo de crescimento baseado no consumo crescente de materiais e energia baratos não era sustentável. [...] O segundo foi o esgotamento do modelo
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fordista de produção, baseado na exploração excessiva dos princípios da padronização e divisão do trabalho. [...] O terceiro, e mais importante, foi a onda de inovações iniciada com a invenção do transistor na década de 1940 e potencializada pela introdução do circuito integrado nos anos 70 e pela Internet nos anos 90. A microeletrônica serviu como base técnica para a imbricação das tecnologias de informática, telecomunicações, optoeletrônica, software e suas múltiplas aplicações que retroalimentam o processo de inovação.
A partir da década de 1980, várias estratégias de reorganização nas empresas
comerciais surgiram favorecidas pela reestruturação econômica. Segundo
Castells (1999), as transformações organizacionais interagiram com a difusão
da tecnologia da informação, mas em geral eram independentes e precederam
essa difusão nas empresas. O objetivo principal das transformações
organizacionais era lidar com a incerteza causada pelo ritmo veloz das
mudanças no ambiente econômico, institucional e tecnológico das empresas,
aumentando a flexibilidade em produção, gerenciamento e marketing. Muitas
transformações organizacionais visavam redefinir os processos de trabalho
e as práticas de emprego, com o objetivo de economizar mão-de-obra
mediante a automação de trabalhos, eliminação de tarefas e supressão
de camadas administrativas.
A primeira e mais abrangente tendência de evolução organizacional é a
transição da produção em massa para a produção flexível, ou do “fordismo”
para o “pós-fordismo”.
Quando a demanda por quantidade e qualidade tornou-se imprevisível;
quando os mercados ficaram mundialmente diversificados e, portanto, difíceis
de serem controlados; e quando o ritmo da transformação tecnológica
tornou obsoletos os equipamentos de produção com objetivo único, o sistema
de produção em massa ficou muito rígido e dispendioso para as características
da nova economia. O sistema produtivo flexível surgiu como uma possível
resposta para superar essa rigidez.
94
Sistemas flexíveis de produção em grande volume, geralmente ligados a
uma situação de demanda crescente de determinado produto, coordenam
grande volume de produção, permitindo economias de escala e sistemas
de produção personalizada programável, captando economias de escopo.
As novas tecnologias permitem a transformação das linhas de montagem
típicas da grande empresa em unidades de produção de fácil programação
que podem atender às variações do mercado (flexibilidade do produto) e das
transformações tecnológicas (flexibilidade do processo).
Ainda sobre as novas tecnologias, Tigre (2006, p. 55) complementa:
[...] As tecnologias da informação e da comunicação (TIC), aqui referidas propositadamente no plural por serem uma combinação de várias tecnologias, abrem oportunidades para inovações secundárias que vêm revolucionando a indústria e a organização do sistema produtivo global. Para as empresas e organizações, a principal conseqüência da difusão das TIC foi a abertura de novas trajetórias de inovações organizacionais [...] A possibilidade de integrar cadeias globais de suprimentos, aproximar fornecedores e usuários e acessar informações em tempo real em multimídia, onde quer que elas se encontrem armazenadas, alimenta o desenvolvimento de uma nova infra-estrutura, de novos modelos de negócios, e viabiliza inovações organizacionais que seriam impensáveis sem a informação e a comunicação digitais.
Desde o tempo de Adam Smith, a busca pelo aperfeiçoamento das formas
tradicionais de realizar tarefas produtivas, por meio da observação
e da experiência, é vista como a mais importante fonte da produtividade
da indústria.
3.2 INOVAÇÕES ORGANIZACIONAIS
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Apesar do sucesso dos modelos da “administração científica” de Taylor e
da burocracia, o custo da produtividade foi enorme. Faltavam à empresa,
geralmente, motivação e criatividade entre seu pessoal, cujo potencial
não podia ser aproveitado em tarefas limitadas, repetitivas, sem qualquer
autonomia. A coordenação entre as unidades era difícil, apesar das
tentativas de sistematizar as interações com regras e procedimentos. O
sistema burocrático tinha várias conseqüências como o estrangulamento
das comunicações, a tomada de decisões com falta de informações
necessárias e uma incapacidade de agir provocada pelas muitas camadas
sobrepostas de regras administrativas.
Segundo Nadler (1993), a partir da década de 1940 e até a década
de 1970, os teóricos e os praticantes da administração reagiram com
várias técnicas para compensar as limitações inerentes à burocracia
mecânica. Eles estavam convictos de que as pessoas queriam trabalhar
e produzir coisas de qualidade e que a energia das pessoas podia ser
posta a serviço de metas organizacionais; considerando que havia grande
potencial em grupos ou equipes de pessoas que trabalhavam juntas
colaborativamente. Essas técnicas foram chamadas de Abordagem das
Relações Humanas e incluíam a administração participativa e criação
de equipes, entre outras abordagens semelhantes. Apesar das notícias
iniciais de sucesso dessas inovações, em muitos casos seu impacto teve
breve duração. “Freqüentemente, essas novas abordagens eram ‘coladas’
sobre a organização existente, que tinha sido projetada usando o modelo
da burocracia mecânica. Dois modelos conf litantes de projeto estavam
sendo usados e [...] com o tempo, essas ‘colagens’ passaram a ter pouco
impacto positivo” (NADLER, 1993, p. 98).
96
Outras inovações organizacionais passaram a se difundir em resposta aos
desafios competitivos enfrentados pelas empresas contemporâneas. A primeira
se refere ao sistema just-in-time2 ou Toyotismo, uma técnica que evita
a ociosidade dos insumos materiais e permite grandes economias de tempo
e capital de giro. A segunda tem como referência o controle da qualidade
total (CQT), que desde os anos 80 vem sendo amplamente difundido no Brasil.
A terceira inovação apresentada é a reengenharia de processos de negócios
(BPR), vista como uma tendência mais radical de mudança organizacional,
associada ao uso das tecnologias da informação e da comunicação. A quarta
inovação organizacional está relacionada à formação de células de produção.
As novas trajetórias organizacionais não são conseqüências automáticas
da transformação tecnológica. Algumas delas precederam o surgimento
das novas tecnologias da informação. Por exemplo, o sistema kan-ban foi
introduzido na Toyota pela primeira vez em 1948 e sua implantação não
precisou de conexões eletrônicas on-line. A maior parte dos métodos de
envolvimento de trabalhadores experimentados pelas empresas japonesas,
suecas e norte-americanas exigia mais mudança de mentalidade do que
mudança de maquinário. O obstáculo mais importante na adaptação
da empresa vertical às exigências de flexibilidade da economia global era
a rigidez das culturas corporativas tradicionais. E, no momento de sua difusão
maciça na década de 1980, de acordo com Castells (1999, p. 229),
[...] supunha-se que a tecnologia da informação fosse uma ferramenta mágica para reformar e transformar a empresa industrial. Mas sua introdução na ausência da necessária transformação organizacional,
2. Método de gestão industrial que procura minimizar os estoques em processo, reduzir
o espaço e os custos de armazenagem e melhorar o fluxo produtivo por meio
do agendamento da chegada dos componentes e materiais exatamente na hora em que são
demandados (TIGRE, 2006, p. 243).
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de fato, agravou os problemas de burocratização e rigidez. Controles computadorizados causavam até mais interrupções que as redes de comandos pessoais tradicionais em que ainda havia lugar para alguma forma de barganha implícita. Na década de 1980 nos Estados Unidos, uma tecnologia nova era, com certa freqüência, considerada dispositivo para economizar mão-de-obra e oportunidade de controlar os trabalhadores, e não um instrumento de transformação organizacional. Desse modo, a transformação organizacional ocorreu independentemente da transformação tecnológica, como resposta necessidade de lidar com um ambiente operacional em constante mudança. No entanto, uma vez iniciada, a praticabilidade ou transformação organizacional foi extraordinariamente intensificada pelas novas tecnologias de informação.
A capacidade de empresas de pequeno e médio porte se conectarem em redes,
entre si e com grandes empresas, também passou a depender da disponibilidade
de novas tecnologias, uma vez que o horizonte das redes tornou-se global.
[...] As grandes empresas ficariam simplesmente impossibilitadas de lidar com a complexidade da teia de alianças estratégicas, dos acordos de subcontratação e do processo decisório descentralizado sem o desenvolvimento das redes de computadores; de forma mais específica, sem os poderosos microprocessadores instalados em computadores de mesa, ligados a redes de telecomunicações digitalmente conectadas. Esse é um caso em que a transformação organizacional, em certa medida, motivou a trajetória tecnológica (CASTELLS, 1999, p. 230).
Foi devido à necessidade de utilização de redes pelas novas organizações – grandes
e pequenas – que os computadores pessoais e as redes de computadores foram
amplamente difundidos.
A tecnologia das redes de informação teve um enorme progresso no início
da década de 1990 em virtude da convergência de três fatores: a digitalização
da rede de telecomunicações, o desenvolvimento da transmissão em banda
larga e uma grande melhoria no desempenho de computadores conectados
pela rede, desempenho que, por sua vez, foi determinado por avanços
tecnológicos em microeletrônica e software. Avanços qualitativos em tecnologia
98
da informação, indisponíveis até a década de 1990, permitiram o surgimento
de processos flexíveis de gerenciamento, produção e distribuição totalmente
interativos com base em computadores, envolvendo cooperação simultânea
entre diferentes empresas e suas unidades.
[...] Com a generalização da Internet, das Intranets e das Extranets, com base na banda larga, nas redes de comunicação rápida, as empresas, grandes e pequenas, passaram a se relacionar com facilidade, entre si e com os clientes, num padrão interativo e flexível. Em conseqüência disso, todos estavam tecnologicamente capacitados a adotar a forma de organização em rede contanto que a empresa estivesse capacitada para a inovação administrativa (CASTELLS, 1999, p. 231).
INOVAÇÃO TECNOLÓGICA E MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS
Segundo Tigre (1999), a simples introdução de uma nova tecnologia,
desacompanhada de um esforço deliberado de adaptação, não é suficiente
para conferir competitividade a uma organização. A tecnologia precisa,
por um lado, ser ajustada ao contexto específico em que será aplicada.
Por outro, as próprias empresas precisam mudar sua forma de organização
para incorporar com sucesso as oportunidades de inovação. As mudanças
organizacionais costumam ser mais difíceis de implementar do que as mudanças
tecnológicas, pois requerem alterações em processos de negócios, mudanças
nas cadeias hierárquicas de comando e controle, novas formas de acesso
a informações e reformulação em rotinas e estruturas de poder cristalizadas nas
empresas ao longo dos anos. Quanto mais rígida a estrutura da organização,
mais difícil se torna a introdução de mudanças organizacionais. Geralmente,
empresas ou plantas industriais novas conseguem tirar melhor proveito de uma
inovação do que outras mais antigas, pois criam, desde o início, as condições
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organizacionais adequadas para incorporá-la. As empresas organizadas
de forma mais tradicional, em contraste, acabam tendo de passar por um
processo de “desaprendizado” para substituir as práticas organizacionais
obsoletas.
Mudanças organizacionais, como just-in-time e controle de qualidade total,
foram introduzidas a partir dos anos 70 e 80 sem a utilização das Tecnologias
de Informação e Comunicação. Hoje, porém, as tecnologias se encontram
mais integradas diante do maior desenvolvimento do acesso à informação.
As Tecnologias de Informação e Comunicação permitem aperfeiçoar as
inovações organizacionais de forma a responder às crescentes pressões
competitivas, a exemplo da globalização dos mercados, da necessidade de
operar em tempo real, da maior orientação para as demandas específicas
dos clientes, da necessidade de inovar em produtos e processos, de cumprir
novas exigências éticas e ambientais, de melhorar a qualidade de produtos e
serviços, de integrar a logística de suprimentos e de introduzir novas formas
de organização do trabalho.
Tigre (2006, p. 199) constata que “[...] a organização de uma empresa tem muitos
aspectos tácitos, a exemplo da cultura organizacional, que são construídos
informalmente. Assim, mudanças tecnológicas precisam ser experimentadas
e adaptadas às características sociotécnicas de cada organização. Muitas
técnicas desenvolvidas com sucesso em determinadas empresas, regiões ou
países não conseguem produzir o mesmo resultado quando aplicadas em
outros contextos em função de diferenças culturais”.
100
O SISTEMA JUST-IN-TIME (JIT) OU TOYOTISMO
O Jit foi desenvolvido diante da necessidade de reduzir custos de produção
por meio da eliminação do excesso e do desperdício em todas as etapas
do processo produtivo. Seu principal objetivo é fabricar e entregar produtos
“apenas a tempo” de serem vendidos e comprar os componentes “apenas
a tempo” de serem fabricados. O Jit constitui uma técnica importante
para facilitar a customização da produção, pois permite ao mesmo
tempo a individualização do produto e o aumento da velocidade do ciclo
de produção.
O primeiro passo é inverter o fluxo produtivo, deixando de “empurrar”
a produção ao longo de uma linha, a idéia é “puxar” o fluxo produtivo a partir
das necessidades da demanda, com a produção começando só quando o cliente
encaminha seu pedido. O passo seguinte consiste em reduzir o tamanho dos
lotes de produção.
A resolução dos problemas requer a participação e a mobilização dos
trabalhadores por meio de sugestões, círculos de controle de qualidade
e treinamento sistemático. Ao contrário do que Taylor pensava, os engenheiros
e especialistas não têm o monopólio das boas idéias, pois sugestões oferecidas
por operários podem constituir uma importante fonte de melhoria da qualidade
e de inovações incrementais.
O CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL (CQT)
As técnicas voltadas para melhoramentos contínuos na qualidade
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e na produtividade, agrupadas nos chamados sistemas de controle da qualidade
total (CQT), são provavelmente as inovações organizacionais mais populares
entre as empresas brasileiras. Desde a década de 1980, quando foi identificado
como um dos pilares do aumento da competitividade japonesa, o CQT vem
se difundindo não apenas como técnica organizacional, mas principalmente
como uma “filosofia” de gestão para melhorar a qualidade sempre que
possível. Por ser objeto de certificação (através do ISO da série 9000),
a qualidade também constitui uma ferramenta de marketing, explicitando
aos clientes e parceiros que a empresa adota as melhores práticas disponíveis
para assegurar a qualidade de seus processos. A qualidade constitui, depois
da redução de custos, a principal melhoria perseguida pela indústria.
O principal intuito dos sistemas de qualidade é a adequação ao uso
e a satisfação dos clientes e uma das vantagens mais flagrantes dos sistemas
de CQT é ter seus resultados explicitados em indicadores objetivos que
permitem avaliar avanços e retrocessos na qualidade dos processos.
CÉLULAS DE PRODUÇÃO
À medida que os sistemas produtivos se tornam mais complexos
e interdependentes, a flexibilidade da organização do trabalho assume
crescente importância para a produtividade. A necessidade de dar
respostas rápidas a novos problemas deu origem a esquemas mais flexíveis
de organização do trabalho que permitem um maior grau de autonomia local
e de auto-organização. Há um crescente interesse em novas tecnologias
e trabalho em grupo e células de produção que ofereçam maior autonomia
para reorganizar funções. As células podem incorporar diferentes especialistas,
tradicionalmente organizados por funções, visando reduzir a burocracia e facilitar
102
a integração de diferentes habilidades para o cumprimento de objetivos.
As células se diferenciam radicalmente das técnicas tayloristas na medida em
que buscam assegurar total flexibilidade, através da adoção de novas formas
de organização da produção. A hierarquia é substituída por estruturas mais
horizontais e autônomas de produção. O planejamento cede espaço para
a descentralização, enquanto a especialização rígida dos trabalhadores
dá lugar à polivalência e à distribuição da inteligência. As células não precisam
ser permanentes, pois certas tarefas podem ter caráter temporário e é necessário
garantir a máxima flexibilidade possível. Uma mesma pessoa pode fazer parte,
simultaneamente, de diferentes células. As células podem ser organizadas por
projetos específicos, reunindo pessoas antes agrupadas por funções. Embora
as células sejam mais estudadas na manufatura, o princípio também pode ser
aplicado com êxito na área de serviços.
Do ponto de vista organizacional, tradicionalmente se agrupam as principais
funções (produção, vendas e finanças) sob uma mesma diretoria ou gerência.
O problema que emerge desse tipo de organização é o modo como coordenar
as diferentes funções de forma satisfatória. Nas empresas de pequeno e médio
portes, a coordenação geralmente é exercida pelo executivo principal, que
procura harmonizar as diferentes funções com base nas informações disponíveis
e em sua visão implícita de estratégia. No entanto, à medida que a empresa
cresce, torna-se mais difícil uma única pessoa arbitrar os conflitos internos.
O contato entre as gerências torna-se burocrático e as decisões centralizadas
são demoradas e nem sempre garantem a eficiência.
Já a organização por células visa promover a integração horizontal da empresa,
colocando as diferentes funções necessárias à execução de um processo dentro
de uma mesma unidade. A empresa é dividida em: unidades de produtos,
que cuidam dos diferentes segmentos do mercado; e unidades de apoio, que
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prestam serviços a elas. Os parceiros de fora da empresa também são atendidos
pelas unidades de apoio. Cada célula é um centro de custos que contabiliza
os serviços prestados a outras áreas. Atuando de forma descentralizada,
as células geralmente conseguem atender mais rapidamente a seus objetivos
com um custo menor.
REENGENHARIA DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS
Processo que pode ser definido como uma seqüência de atividades
rotineiras que agregam valor aos insumos (materiais, energia, equipamentos,
procedimentos, trabalho, etc.), transformando-os em produtos ou serviços.
As melhorias nos processos obtidas por meio do CQT podem não ser suficientes
para manter uma organização competitiva diante do acirramento do processo
competitivo. A necessidade de empreender saltos radicais de produtividade
pode requerer uma reformulação mais ampla dos processos produtivos, por
meio da reengenharia de processos. “A reengenharia de processos é uma técnica
que permite promover mudanças gerenciais, fusões e eliminação de setores e
departamentos, reformulação dos processos de distribuição e realinhamento
do posicionamento competitivo” (TIGRE, 2006, p. 208).
As Tecnologias de Informação e Comunicação são muito importantes para
a reengenharia de processos na medida em que permitem a automação, facilitam
a condução dos negócios em diferentes localidades, oferecem flexibilidade
produtiva, permitem o melhoramento da logística de distribuição e o acesso
descentralizado a sistemas de informações. A reengenharia só foi viabilizada
a partir dos anos 90, quando as Tecnologias de Informação e Comunicação
se tornaram mais integradas.
104
Segundo a tese de Castells (1999, p. 210), conforme mencionado no capítulo
anterior, o surgimento da economia informacional global caracteriza-se pelo
desenvolvimento de uma nova lógica organizacional que está relacionada
com o processo atual de transformação tecnológica, mas não é dependente
dele. A convergência entre um novo paradigma tecnológico e uma nova
lógica organizacional é que constituirá o fundamento histórico da economia
informacional.
Existem diversos modelos que descrevem e distinguem a cultura organizacional,
de acordo com seus fundamentos e valores centrais. SCHEIN (1985) identificou
que a cultura organizacional se manifesta por meio de três níveis: o primeiro
é o nível superficial, percebido no primeiro instante, que corresponde aos
valores mais visíveis como os comportamentais e provenientes do layout
do escritório, dos objetos e da linguagem; o segundo está relacionado
aos valores e crenças que diferenciam uma empresa de outra que, apesar
de subjetivos, são perceptíveis pela consciência, transformados em atitudes
e incorporados ao meio; o terceiro trata das premissas básicas que formam
a cultura organizacional em si, na qual se apresentam as causas para tal.
Esse último nível está relacionado ao comportamento humano, à natureza
da realidade e à sua relação com o ambiente, formando o pensamento
e o sentimento dos indivíduos perante a organização.
Andrade (2005) identificou três elementos-chave do ambiente de trabalho,
por meio dos quais a cultura organizacional se manifesta. O primeiro
é a padronização do espaço, pois o espaço físico é um elemento importante
para criar e codificar mensagens sobre a cultura existente, assim como um
meio eficaz de refletir o papel das pessoas na empresa: pode ser conseguido
pelo arranjo físico das estações de trabalho, pelo modo como são tratados
os diversos componentes de um layout – circulações, salas de reuniões, áreas
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de integração e descanso, por exemplo. O segundo elemento é o conceito de
ocupação, com a possibilidade de se optar entre ambientes abertos e fechados;
essa definição está, na maioria das vezes, mais relacionada à cultura da
empresa do que ao perfil da atividade exercida e às exigências de privacidade
e/ou integração das áreas da empresa. Ambientes totalmente fechados podem
indicar uma cultura individualista, enquanto ambientes abertos podem ser
um sinal de informalidade e gestão participativa. O terceiro elemento-chave
é formalidade ou informalidade do layout, pois, de modo geral, ambientes
formais indicam empresas mais conservadoras e rígidas, enquanto os arranjos
informais sugerem maior maleabilidade.
Os três elementos-chave apontados acima podem ser observados no próximo
capítulo onde serão apresentados os conceitos de ocupação do espaço que
acompanharam a evolução dos escritórios ao longo do último século.
Larking Building, projeto do arquiteto Frank Lloyd Wright, em Nova Iorque, EUA, 1904.
Fonte: DUFFY, 1997, p. 20.
Escritório Não-Territorial da Chiat Day, projetado por Gaetano Pesce, em Nova Iorque, EUA, 1994.Fonte: DUFFY, 1997, p. 193.
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O ambiente de trabalho influencia o comportamento das pessoas, envia
mensagens de diferentes formas para seus usuários e visitantes, deter-
mina formas de realização do trabalho, comunica valores e contribui para
a produtividade. (HALL, 1981). Portanto, o ambiente de trabalho tem sempre
uma mensagem a passar. Becker (1981) investigou até que ponto planejamen-
to, design e gerenciamento do espaço físico de escritório podem afetar e ser
afetados por modelos e práticas organizacionais.
O tema deste capítulo é a história do processo evolutivo dos padrões de ocupa-
ção dos escritórios e como estes foram afetados pelos modelos organizacionais.
4. O PROCESSO DE DESTERRITORIALIZAÇÃO
DOS ESCRITÓRIOS
108
A história dos ambientes de escritório remonta à história da escrita e à dos
seus espaços. Da escrita cuneiforme, constituída de sinais em forma de cunha,
traçados com espátulas por escribas das civilizações mesopotâmicas a partir
do IV milênio a.C., ao escriba egípcio, datadas em três mil anos a.C., já se vê
a busca por um espaço especializado para a execução desse ofício. Ao escriba
egípcio é atribuída a invenção do móvel de escritório, instalado em um espa-
ço próprio – o scriptorium (termo latino) – para a realização de suas tarefas:
desenhar mapas, registrar transações comerciais e preparar inventários, entre
outras (PÉLEGRIN-GENEL, 1996).
Já no século XII, com o ressurgimento das cidades e das universidades
na Europa, as bibliotecas ganham novos espaços, além dos mosteiros.
No século XV, com a prensa de Gutenberg difundindo o hábito da leitura,
há uma evolução no conceito das bibliotecas, implicando em um arranjo mais
criterioso, com acesso mais facilitado aos leitores, com lugares mais confortáveis
para a consulta e a leitura, repercutindo fortemente nos modelos de ambientes
e de móveis destinados ao trabalho intelectual (SCHWARCZ, AZEVEDO
e COSTA, 2002).
Segundo Pélegrin-Genel, a intensificação da vida civil e do comércio no mundo
originou um profissional que muito contribuiu para o desenvolvimento de um
mobiliário de escritório: os tabeliões, que necessitavam manter organizados
muitos cadastros e registros. Eles foram os precursores do escritório privado,
com móveis desenhados especialmente para essa função, com escrivaninhas,
escaninhos, estantes e espaços onde também se recebiam pessoas. “O escritó-
rio, na forma como conhecemos hoje, tem seu início associado a pelo menos
dois novos instrumentos que revolucionaram os sistemas de troca de informa-
ções nos ambientes de trabalho: o surgimento das máquinas de escrever fabri-
cadas pela Remington a partir de 1873, e dos telefones, cuja invenção remonta
a 1876” (ROMANO, 2003, p. 5).
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No início do século XIX, os escritórios ainda ocupavam o mesmo edifício
da residência, normalmente ocupando o térreo e, às vezes, o mezanino, confor-
me mencionado no primeiro capítulo. A partir de então, cresce a importância da
distinção entre as vidas pública e privada, com o desejo da preservação da esfe-
ra familiar, em contraposição ao mundo impessoal do trabalho e dos negócios.
No final do século XIX, já é possível perceber os ambientes de escritórios nas
empresas, com seus conceitos de ocupação refletindo a organização estratégica
das empresas. A partir da transição entre os séculos XIX e XX, surge o Escritório
Americano também conhecido como Bullpen, conceito baseado nas teorias de
Taylor, que antecede o Landscape Office ou Escritório Panorâmico, baseado nos
preceitos do Movimento Humanista, ou Escola das Relações Humanas.
Os escritórios do século XX foram palco das inovações tecnológicas, quan-
do surgiram, ou passaram a ser usados de modo mais difundido, o telefone,
a máquina de escrever, o telex, a máquina xerox, o fax, o computador,
as impressoras, o telefone celular, a Internet, a Intranet, os sistemas de vídeo-
conferência, modificando a forma de realização do trabalho.
No fim da década de 1960 surge o primeiro sistema integrado de mobiliário
de escritórios e o conceito Open Plan ou de Planta Livre, seguindo até o final
da década de 1980, englobando os conceitos de Escritório Aberto, Escritório
Aberto/Fechado, Escritório Fechado e de Plano Universal. A partir da década
de 1990, com os avanços das tecnologias móveis de informação e comunica-
ção, surge um novo conceito – o dos Escritórios Não-Territoriais.
110
1. A primeira critica ao taylorismo é feita por Elton Mayo com o movimento chamado Escola
das Relações Humanas, que substitui o método coercitivo pelo emprego da psico-sociologia
e da comunicação interna, fazendo com que os funcionários participem um pouco mais
efetivamente das decisões da empresa (Romano, 2003).
A transformação da economia agrária para a industrial, e da indústria para
o setor de serviços, vem transformando a Relação Homem-Trabalho nos últi-
mos cem anos. O trabalhador deixou de exercer uma atividade ao ar livre, que
exigia basicamente o uso da força, passando para uma atividade repetitiva
na produção fabril. Foi necessário adquirir uma melhor capacitação técnica,
além da habilidade em lidar com o aumento da concorrência e com o medo
do desemprego (ANDRADE, 2000). A capacidade de adaptação às mais varia-
das teorias organizacionais também desafiou o trabalhador ao longo do
século passado.
Os paradigmas de organização do trabalho foram mudando, assim como seus
ambientes de trabalho. De acordo com Andrade (2000, p. 15):
[...] as formas de realização das atividades no escritório foram se transformando. Se no início do século as atividades eram manuais, extremamente operacionais e controladas passo a passo, hoje as facilidades tecnológicas e o mundo permitem que o funcionário realize suas atividades com mobilidade e o controle passa a ser o de resultados. Se o poder era fundamento no nível hierárquico, hoje é calcado na capacidade de ser ágil e na habilidade para lidar com diversas situações e culturas.
É importante notar que a evolução dos escritórios tal como ocorre nos
Estados Unidos, é diferente do modo como acontece na Europa, que é dife-
rente de como ocorre no Brasil. Enquanto nos EUA, por mais de cinqüenta
anos, as empresas embasaram-se na Teoria da Administração Científica; na
Europa, a Abordagem das Relações Humanas1, escola com idéias opostas ao
modelo taylorista, encontrava seguidores. Esse modelo refletiu-se na forma
de organização do espaço físico, tornando o ambiente mais humano e orgâ-
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nico, com o conceito conhecido como Landscape Office ou escritório panorâ-
mico (ANDRADE, 2000).
Em São Paulo inaugurou-se, em 1928, o edificio Alexandre Mackenzie, sede
da Light Power Company, no Vale do Anhagabaú, de acordo com os preceitos
tayloristas, quase duas décadas após o seu surgimento nos EUA.
Durante aproximadamente vinte anos, entre as décadas de 1960 e 1980,
o conceito de Open Plan e das estações de trabalho integradas, com seus
escritórios abertos, ou parcialmente abertos foram enormemente utilizados
nos EUA.
No Brasil, o Bullpen – conceito de ocupação física baseado nos preceitos
do taylorismo – norteou o processo de organização física das empresas até
o final da década de 1980. Até então, o mobiliário era autoportante, compos-
to por mesas e escrivaninhas de madeira escura; com a gerência utilizando
salas fechadas, enquanto os funcionários ficavam em amplos espaços abertos.
Mas, a partir do final da década de 1980 e início dos anos 90, quando os
modelos de Controle de Qualidade Total, Reengenharia e Células de Produção
expandiram-se nas empresas, e com o advento das tecnologias de infor-
mação mais difundidas, começou-se a discutir inovações nos ambientes de
escritório. Nesse período, nos EUA, os Escritórios Alternativos já estavam sen-
do utilizados.
Na Europa, o Landscape Offìce deu lugar a um escritório aberto, dividido em
pequenos grupos e com dimensões mais generosas, ou ao surgimento do
conceito de Combi Offices, com pequenas salas fechadas e uma ampla área
destinada ao uso comum (ANDRADE, 2005).
112
A DÉCADA DE 1950 E O CONCEITO BULLPEN OU ESCRITÓRIO AMERICANO
O conceito de ocupação conhecido como Bullpen ou Escritório America-
no foi fundamentado na Teoria da Administração Cientifica, de Frederick
Winslow Taylor.
Taylor preconizava a segregação espacial como meio de reafirmar a hierar-
quia, defendia a padronização do mobiliário e a rigidez dos layouts como
forma de assegurar a disciplina e a linearidade do processo de trabalho, como
se o escritório fosse uma linha de montagem em uma fábrica. O taylorismo
passa a ser o principal critério norteador da organização do trabalho, defi-
nindo o perfil de um novo tipo de escritório, fisicamente separado da fábrica,
mas com parâmetros de organização espacial que lembram a planta industrial:
espaço único para os funcionários dos escalões inferiores (datilógrafos, con-
tadores, contínuos, etc.), mesas em fileiras paralelas dispostas numa mesma
direção, sob as vistas de um supervisor instalado defronte, lembrando também
a disposição de carteiras escolares face à mesa do professor. “Os funcionários
formam equipes cujos membros cooperam na execução de uma tarefa global.
Não há lugar para a iniciativa individual e os procedimentos de trabalho
começam a ser padronizados. Definem-se os tempos ideais para a execução
não apenas de cada tarefa, mas de cada gesto: datilografar uma letra, escrever
um algarismo, abrir pasta, levantar-se da cadeira, abrir gaveta, etc. É institu-
ído o relógio de ponto” (ROMANO, 2003, p. 6).
4.1 A EVOLUÇÃO NOS CONCEITOS DE OCUPAÇÃO DOS ESCRITÓRIOS
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Segundo o princípio de Taylor, os postos de trabalho foram padronizados
de acordo com a função exercida por cada funcionário, e classificados quanto
ao tipo, acabamento, números de gavetas e necessidade de escaninhos sobre
a mesa. Conforme Andrade constata (2000, p. 17):
[...] quanto mais alto o escalão hierárquico, com mais componentes, maior e mais luxuoso era o mobiliário. Por conveniência, as salas fechadas tinham uma parte em vidro para melhor visualização dos funcionários e também para melhor iluminação. Os equipamentos eram dispostos de tal modo que seu barulho não incomodasse os outros funcionários. Os arquivos ficavam situados o mais próximo possível da gerência e das áreas que se utilizavam deles.
Ilustração 4.1 | Escrivaninhas fabricadas pela Steelcase a partir da década de 1920.
Fonte: ZELINSKY, 1998, p. 143.
Ilustração 4.2 | Exemplo de escritório típico do início do século XX, baseado nas teorias de Taylor. Fonte: DUFFY, 1997, p. 16.
114
O arquiteto Frank Lloyd Wright, fez o projeto arquitetônico do Larkin Building,
construído em Buffalo, Nova Iorque, em 1904. Um átrio central de pé-di-
reito elevado iluminado por ampla clarabóia, destinado aos empregados de
escalão inferior era circundado por quatro pavimentos de galerias onde se
localizavam as salas privativas dos funcionários do alto escalão. Wright refe-
ria-se à sua realização como “um templo do trabalho dos colarinhos brancos.”
(ROMANO, 2003, p. 9). Esse projeto foi considerado como a materialização
das idéias de Taylor.
Ilustração 4.3 | Departamento de operadoras de máquinas de escrever, localizado no primeiro andar do Larking Building.
Fonte: HASCHER, JESKA, KLAUCK, 2002, p. 12.
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Ilustração 4.4 | Larking Building, projeto do arquiteto Frank Lloyd Wright, 1904. Fonte: DUFFY, 1997, p. 20.
Ilustração 4.5 | Planta do pavimento térreo do Larking Building.
Fonte: HASCHER, JESKA, KLAUCK, 2002, p. 17.
116
Em 1936, em seu projeto do edifício da Johnson Wax, em Racine, Wiscounsin,
nos Estados Unidos, Wright inova com o projeto dos componentes de mobili-
ário, cuidando de todos os detalhes operacionais e técnicos, do que viria a ser
a primeira linha de mobiliário totalmente concebida por um arquiteto. Apesar
da maior informalidade no planejamento do layout, os funcionários ainda se
localizavam no meio de um grande salão, posicionados em fileiras, com os
chefes instalados em salas fechadas ao redor do salão, privilegiados pela vista
externa e pela iluminação natural.
Ilustração 4.6 Johnson’s Wax Building,
projeto do arquitetoFrank Lloyd Wright, 1904.
Fonte: DUFFY, 1997, p. 20.
117
Ilustração 4.8 | Planta do Johnson’s Wax Building, com as salas fechadas dos superiores hierárquicos nas extremidades
e os demais funcionários ocupando o meio do salão. Fonte: DUFFY, 1997, p. 25.
Ilustração 4.7 | Detalhamento das mesas e cadeiras do Johnson’s Wax Building, projeto do arquiteto Frank Lloyd Wright, 1936-39. Fonte: DUFFY, 1997, p. 25.
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A DÉCADA DE 1960: ESCRITÓRIO PANORÂMICO OU LANDSCAPE OFFICE
E OS ESCRITÓRIOS DE PLANTA LIVRE OU OPEN PLAN
O conceito conhecido como Landscape Offi ce ou Escritório Panorâmico foi
desenvolvido pela empresa de consultoria alemã Quickborner Team, a partir
de teorias da linha behaviorista que pregavam a auto-satisfação e a partici-
pação criativa como os meios mais efi cazes para o estímulo ao trabalho e à
responsabilidade (ROMANO, 2003). Esses layouts partiam do princípio de que
as salas fechadas eram barreiras que isolavam as pessoas e a necessidade de
comunicação e inter-relacionamento entre as áreas deveria ser considerada.
Então foi proposta uma organização de layout em um espaço totalmente
aberto, sem paredes, divisórias ou corredores. “O layout seguia a geometria
dos fl uxos, da comunicação e não da arquitetura do edifício. As necessidades
de contato visual ou comunicação entre as áreas, o fl uxo de papéis e todos
esses aspectos relacionados ao processo de trabalho passaram a ser valoriza-
dos.” (ANDRADE, 2000, p. 22).
Ilustração 4.9 | Ninofax Building, projeto do arquitetoN. Zobel, 1962. Exemplo de modelo dos Escritórios Panorâmicos, com uma planta mais dinâmica, com formas mais orgânicasem contraposição aos escritórios ortogonalizados. Fonte: DUFFY, 1997, p. 35.
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Além disso, estimulava-se a convivência de funcionários de escalões diversos,
abolindo o isolamento das chefias e gerências e também as separações físicas
entre os diferentes departamentos da empresa. Os funcionários agrupavam-se
em ilhas multifuncionais, de acordo com a complementaridade de suas tarefas.
Apesar disso a hierarquia permanecia, apesar de parecer diluída pelo convívio
em um mesmo espaço entre chefes e chefiados (ROMANO, 2003).
O conceito do Escritório Panorâmico foi muito utilizado na Alemanha e em
outros países europeus, o mesmo não tendo ocorrido nos Estados Unidos.
O edifício da empresa Union Carbide, na cidade de New York, projetado por
Gordon Bunshaft, da Skidmore, Owings & Merril, no final da década de 1950,
ao mesmo tempo em que a Quickborner Team projetava os Escritórios Panorâ-
micos, revela a discrepância entre os dois conceitos de ocupação.
A configuração do espaço do escritório da Union Carbide era uma expressão
física da hierarquia. O status era indicado pelo tamanho e localização da sala
da pessoa, o número de janelas do escritório e o refinamento de seu mobiliá-
rio. Os auxiliares e outros funcionários trabalhavam em áreas abertas.
Ilustração 4.10 | Escritórios de Skidmore, Owings & Merrill. Union Carbide Building, 1960. Fonte: ANTONELLI, 2001, p. 27.
120
O modelo da Union Carbide mostrava elementos como forros modulares, con-
dutores de cabos e fios, iluminação e estações de trabalho padronizadas. Nada
teve tão profundo impacto no ambiente do escritório do que o advento dos
sistemas de mobiliário, uma solução que hoje pode ser vista em qualquer lu-
gar. Ainda na década de 1960, Robert Propst, então com a Herman Miller Fur-
niture Company e com a assistência do designer George Nelson, desenvolveu
o Action Office, o primeiro sistema de plano aberto, lançado no mercado em
1964. No Brasil, o Action Office começou a ser produzido pela empresa Móveis
Teperman, em 1970.
Propst afirmava que o ambiente de escritório deveria ser mais dinâmico, práti-
co e flexível. E o sistema criado por ele refletia essas premissas através de um
conjunto de superfícies de trabalho, armários suspensos e acessórios como
porta-telefone, luminárias e prateleiras, acoplados a biombos de diversas altu-
ras. Esse sistema era modular, reduzindo a necessidade de desenhos específi-
cos e personalizados, permitindo que o ambiente físico aceitasse mudanças e
se tornasse muito menos estático.
[...] Nasce a partir daí um novo conceito de mobiliário, ou sistema integrado, que iria revolucionar integralmente a concepção do design de escritórios, fazendo surgir, assim, um novo conceito de ocupação
Ilustração 4.11 | Action Office, Herman Miller, 1964.
Móveis Teperman, a partir de 1970.Fonte: ANTONELLI, 2001, p. 28.
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chamado Open Plan, ou Escritório de Planta Livre. Esse conceito é considerado, pelos estudiosos, como o precursor da maneira como se concebe e planeja o escritório hoje (ANDRADE, 2000, p. 25).
A base desse conceito era a individualização da estação de trabalho, compar-
timentada através do uso de biombos altos, o que visava proporcionar maior
privacidade aos seus usuários. “Para a conexão dos equipamentos foram
desenvolvidos componentes que permitiam, através da estrutura interna dos
biombos, a passagem de fiação para iluminação dedicada ou a passagem
de cabos para computadores e telefones.” (ANDRADE, 2000, p. 25).
Mas as salas dos altos executivos continuavam fechadas e localizadas com vista
para o exterior, posicionadas de modo que visualizassem seus funcionários.
Enquanto o Landscape Office ou Escritório Panorâmico considerava o fluxo de
comunicação e processos como prioridade, o conceito do Open Plan ou de Planta
Livre tinha o layout modular como seu principal embasamento, através de seus
corredores bem definidos pelas fileiras das estações de trabalho que formavam
verdadeiros “cubículos”, com seus biombos com 1,60 metros de altura.
O Escritório Panorâmico insere-se na categoria de escritório aberto,
e o Escritório de Planta Livre como um desdobramento do conceito criado
pelo Quickborner Team na década de 1950.
Esse conceito permaneceu sendo utilizado ao longo dos anos, mas
os elementos que o compõem sofreram uma série de ajustes para se adap-
tarem às exigências de mercado e à intensificação do uso de tecnologia
da informação nos ambientes de trabalho.
[...] As características da estação de trabalho foram sendo alteradas em razão de três fatores: a flexibilização das organizações, com a redução do número de funcionários em salas fechadas e a preferência pela integração de equipes; os custos imobiliários que levaram a uma redução no tamanho das estações de trabalho e à conseqüente redução de espaço/custo; o uso da tecnologia de informação, que alterou as necessidades relativas ao mobiliário (ANDRADE, 2000, p. 29).
122
Ilustração 4.12 | Planta do Central Beheer Office Building, de Herman Hertzberger,
em Apeeldoorn, 1970-72. Fonte: DUFFY, 1997, p. 36.
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A DÉCADA DE 1970
Segundo Nadler (1993), durante aproximadamente trinta anos, entre os anos
40 e 70, os teóricos da administração tentaram combater as limitações ineren-
tes ao fordismo-taylorismo, através da teoria que foi chamada de Abordagem
das Relações Humanas, que incluía a administração participativa e a criação
de equipes.
Um dos ambientes de trabalho com maior visibilidade na década de 1970 tal-
vez tenha sido o Central Beheer Office Building, de Herman Hertzberger, em
Apeeldoorn, na Holanda. Quebrando com os padrões vigentes de hierarquia e
controle, a solução arquitetônica do Central Beheer permitia a reestruturação de
repertório do mobiliário de acordo com a necessidade e o gosto dos usuários.
Ilustração 4.13 | Imagem do Central Beheer Office Building, de Herman Hertzberger,
em Apeeldoorn, 1970-72. Fonte: DUFFY, 1997, p. 37.
124
A DÉCADA DE 1980
Uma das teorias organizacionais com repercussão sobre o planejamento dos
espaços para escritórios ocorre com a Teoria dos Sistemas, de Robert Simon
e Victor Thompson, que criticavam a manutenção de uma estrutura hierár-
quica considerada burocratizante e inibidora da criatividade e de iniciativas
individuais. Baseada nessas idéias, a Herman Miller lança em 1985 o sistema
Ethospace, desenhado por Willian Stumpf, no qual são minimizadas as di-
ferenças de acabamento entre peças de mobiliário destinadas a diferentes
níveis hierárquicos e onde todos os componentes procuram metaforicamente
evocar elementos construtivos (paredes, janelas, tijolos, etc.), introduzindo
uma escala arquitetônica reconhecível, de forma a humanizar os Escritórios
Abertos convencionais, considerados como excessivamente artificiais e impes-
soais, subtraídos de qualquer relação com a arquitetura do edifício e com a
paisagem exterior (ROMANO, 2003).
Ilustração 4.14 | Ethospace, Herman Miller, 1999. Fonte: ANTONELLI, 1997, p. 33.
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Ilustração 4.15 | Ethospace, Herman Miller, 1999.
Fonte: ANTONELLI, 1997, p. 32.
Entre os primeiros e maiores usuários do Ethospace estavam as filiais da em-
presa American Express, em Nova Iorque, projetadas em 1983 por Swanke
Hayden Connell. Esse projeto apresentou-se como modelo a ser reproduzido
nas demais filiais corporativas: ambientes com iluminação planejada, carpetes
modulares e áreas individuais de trabalho bem definidas. O Ethospace foi de-
senhado para ser muito mais interessante aos olhos dos trabalhadores do que
os primeiros escritórios dos anos 60, porém, de diversas formas, ele refletiu a
linguagem hierárquica dos primeiros desenhos dos escritórios projetados pela
SOM (escritório de arquitetura norte-americano), organizados a partir das
noções de hierarquia e espaços individualizados, tendo a modularidade como
seu conceito básico.
Mesmo com a possibilidade de reconfiguração, os sistemas de móveis se tor-
nariam muito difíceis de serem mudados e muito caros para serem reconfigu-
rados por causa das restrições dimensionais, estruturais e tecnológicas que os
complicavam a tal ponto, que planos universais começaram a ser utilizados
por muitas organizações. Essa idéia era normalmente defendida com a frase
“mude as pessoas, não os móveis”. Embora houvesse alguma variação baseada
no tipo de trabalho, a idéia era criar a maior uniformidade possível.
126
Dessa forma o escritório se preparava para adequar-se às constantes necessi-
dades de reconfiguração e de mudança que ocorreriam nas décadas seguin-
tes, em parte como conseqüência da disseminação do uso dos computadores
como indispensáveis ferramentas no exercício profissional, em parte devido à
própria mobilidade que viria a caracterizar as relações de trabalho, reflexo da
dinâmica da sociedade em si (ROMANO, 2003).
Como já foi pormenorizado no terceiro capítulo desta pesquisa, a partir da
década de 1980, várias estratégias organizacionais surgiram, favorecidas pela
reestruturação econômica. Segundo Castells (1999), essas transformações or-
ganizacionais interagiram com a difusão da tecnologia da informação, mas
em geral precederam essa difusão nas empresa. O objetivo principal das trans-
formações organizacionais era lidar com a incerteza causada pelo ritmo veloz
das mudanças no ambiente econômico, institucional e tecnológico das empre-
sas, aumentando a flexibilidade em produção e gerenciamento.
Na década de 1980, o Controle de Qualidade Total se difundiu como técnica
organizacional e como uma “filosofia” de gestão para melhorar a qualidade
sempre que possível.
A DÉCADA DE 1990
A Reengenharia de Processos otimizou os processos produtivos, tendo em
vista que as melhorias nos processos obtidas por meio do CQT não foram
suficientes para manter uma organização competitiva diante do acirramento
do processo competitivo. As Tecnologias de Informação e Comunicação são
fundamentais para a Reengenharia de Processos na medida em que facilitam
a condução dos negócios em diferentes localidades, oferecem flexibilidade
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produtiva, permitem o melhoramento da logística de distribuição e o acesso
descentralizado a sistemas de informações.
Muitos consultores emergiram no final dos anos 80 e tornaram-se categóricos
em mudar o conceito do espaço de trabalho. Entre eles estavam Francis Duffy,
Franklin Becker, Fritz Steel e Michael Brill. A combinação das pesquisas em
arquitetura e psicologia ambiental provocou um impacto crítico, resultando
no que foi chamado de Escritório Alternativo. As pesquisas de Brill sobre
os locais de trabalho e as várias publicações de Becker tiveram uma grande
influência nesse processo. O conceito de ambientes alternativos de escritório
foi uma total reformulação de como o trabalho era feito e sobre o que agre-
gava valor à organização. Assim, o tempo e o espaço geográfico passaram
a ser muito menos definidos do que nos ambientes tradicionais, permitindo
que as atividades fossem feitas praticamente em qualquer lugar e a qualquer
tempo. Muitas dessas mudanças foram possíveis com o avanço da tecnologia
conquistado no decorrer da década, tais como a capacidade da transmissão
por rádio, a tecnologia móvel e a Internet. As organizações, através da Re-
engenharia, eram incentivadas a se tornar menos hierárquicas, mais flexíveis,
concentrando-se em interatividade e comunicação, bem como na crescente
importância das integrações sociais.
“Os anos 90 nascem sob o signo da contenção econômica que, de forma geral, justifica a tendência para uma maior simplicidade formal, para uma flexibilidade mais real e menos retórica (...) outra marca contemporânea é a versatilidade do uso dos espaços imposta pela flexibilização das relações de trabalho – consultorias, trabalho temporário ou em tempo parcial – que determina o uso alternado de um mesmo posto de trabalho por diferentes pessoas.” (ROMANO, 2003).
128
Atualmente também se exige das empresas agilidade para operar mudanças
de dimensionamento, quer sejam de crescimento quer sejam de encolhimento
rápido, assim como adaptações no perfil das atividades. Assim, a efetiva fle-
xibilidade dos componentes de mobiliário para escritório e a possibilidade
de que, ao menos em parte, essas modificações possam ser operadas pe-
los próprios usuários, passam a ser requisitos básicos na avaliação dos mes-
mos. Além da adaptabilidade nos sistemas de móveis; o uso de pisos elevados
que possibilitem acesso a instalações técnicas, sem prejuízo ao seu contínuo
funcionamento, a instalação de sistemas de cabeamento estruturado que
permitam a alteração na distribuição dos pontos de telefonia, transmissão
Ilustração 4.16 | Exemplo de mobiliário em que o próprio usuário pode alterar suas configurações, de acordo com as exigências da atividade. Fonte: ZELINSKY, 1998, p. 142.
129
de dados ou de energia sem necessidade de reforma da fiação ou de tu-
bulação; são algumas das necessidades práticas de um escritório flexível
(ROMANO, 2003).
O processo de globalização e a competitividade no mercado, a velocidade dos
avanços tecnológicos, a “democratização” da informação e os novos processos
de gestão e estratégias empresariais impactaram sobremaneira as organiza-
ções, de tal modo que, atualmente, não se vê uma única solução norteando a
ocupação física das empresas, e sim se percebe a utilização de vários conceitos
como resultado do entendimento dessa complexidade (ANDRADE, 2000).
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Ilustração 4.17 | Exemplo de mobiliário que possibilita mobilidade, com “torres” organizadoras dos cabos. Fonte: DUFFY, 1997, p. 86/87.
130
Os Escritórios Territoriais são caracterizados pelas seguintes configurações
de layout: o Escritório Aberto, o Aberto/Fechado, o Totalmente Fechado
e o de Plano Universal.
O Escritório Aberto é uma evolução do Escritório de Planta Livre, sendo
caracterizado pela inexistência de fechamentos, pela democratização do espa-
ço e melhoria da comunicação e pelo maior grau de flexibilidade e eficiência
da infra-estrutura. Essa categoria pode se apresentar com layouts Totalmente
Abertos ou Divididos por Grupos. O do tipo Totalmente Aberto não possui
nenhuma espécie de barreira no ambiente: apresenta várias estações de tra-
balho, geralmente de um único tipo, dispostas ao longo de todo o pavimento
de modo a permitir a rapidez na comunicação, a visualização do todo e uma
maior facilidade de mudança. Centrais de atendimento telefônico são bons
exemplos dessa configuração de layout.
A partir da década de 90 intensificou-se o uso de estações divididas por biom-
bos mais baixos, com altura não superior a 1,20 metro. Essa nova ordem toma
por base a necessidade de trabalho em grupos, maior comunicação entre as
pessoas e intenção de se obter maior agilidade nos processos e tomadas de
decisões. Assim, os gestores das empresas têm optado por um tipo de layout
que facilita o trabalho em grupo, com as estações de trabalho dispostas de tal
modo que todos possam se comunicar sem sair de suas posições.
Nos layouts Divididos por Grupos, as pessoas são divididas por biombos ou
por armários, em grupos menores, o que permite maior identidade do grupo,
4.2 DO ESCRITÓRIO TERRITORIAL AO NÃO-TERRITORIAL
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maior sinergia e melhor desempenho acústico uma vez
que ficam mais compartimentados.
Os Escritórios Fechados caracterizam-se pela comparti-
mentação total do espaço, através de paredes ou divisó-
rias, o que permite maior privacidade e bom desempenho
acústico. Por outro lado, constituem-se em barreiras para
a comunicação e para a sinergia entre os grupos, com
pouca flexibilidade para mudanças. Esse conceito pode
ter layouts configurados de duas formas: Totalmente
Fechado e os chamados Combi Office, modelo muito
utilizado pelos países do norte da Europa e praticamente
desconhecido no Brasil.
Ilustração 4.18 Escritório “Totalmente Fechado”,
Gruner + Jahr (planta e foto) Hamburgo, Alemanha.
Fonte: DUFFY, 1997, p. 131/132.
132
Os Escritórios Totalmente Fechados caracterizam-se pela disposição de
salas ao longo do pavimento e com longos corredores centrais. As áreas de
apoio também ficam em salas fechadas, muitas vezes situadas nos extremos
do pavimento, junto à recepção.
O Combi Office é uma forma de ocupação na qual todos os funcionários têm
direito a pequenas salas fechadas, dispostas na periferia do edifício, o que
propicia, na parte central, a concentração de áreas destinadas às atividades
de uso comum, ou seja, pools de equipamentos, e estações para trabalho em
grupo, áreas de estar e convívio social, entre outros. No Combi Office, as salas
são fechadas até o teto, com vista para o exterior do edifício e controles indi-
vidualizados de temperatura e iluminação.
O Escritório Aberto/Fechado caracteriza-se por layouts onde os funcionários estão
divididos conforme sua posição hierárquica e/ou atividades que exercem, ou entre
aqueles que têm direito a uma sala fechada e os que têm direito a somente uma esta-
ção de trabalho aberta no ambiente. Como dito anteriormente, uma configuração
que vem sendo bastante utilizada desde a década de 1980 nos Estados Unidos e em
alguns países europeus é a do Plano Universal e está baseada na padronização de
um único tipo de estação de trabalho para os funcionários, independentemente de
sua função: “um tamanho serve a todos”. Seus layouts são totalmente padronizados,
independente da área ou departamento que vai ocupá-lo. Havendo a necessidade
de mudança por crescimento, redução ou reestruturação do departamento, mu-
dam-se as pessoas de lugar e não o layout.
OS ESCRITÓRIOS NÃO-TERRITORIAIS
A partir da década de 1990, duas novas características passaram a ser gra-
dualmente incorporadas às necessidades dos espaços de trabalho, sendo
a primeira relacionada à mobilidade das pessoas no ambiente do escritório
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e a segunda, à incorporação do lazer criativo ao tempo de permanência
no local de trabalho, como uma forma de aumentar o envolvimento
das pessoas com os colegas e a corporação. De ambas decorrem ou deve-
riam decorrer importantes reformulações nos projetos das sedes corporativas.
Há uma mudança em curso na organização hierárquica das empresas
e, se o modelo tradicional estava fundamentado numa estrutura piramidal
com base na detenção do poder de decisão por parte de poucas pessoas,
atualmente esse modelo está sendo substituído pelas estruturas matriciais.
Estas se caracterizam pela distribuição do poder de decisão entre os mem-
bros de um grupo de pessoas, escolhidas especificamente para desenvolver
uma determinada tarefa dentro da empresa, e que assumem funções (linhas
da matriz) independentemente do departamento de origem ao qual perten-
çam (colunas da matriz). Esse novo modelo tem base na mobilidade física das
equipes que precisam alternar-se entre os espaços das diferentes atividades a
serem desenvolvidas pelo grupo.
Desse modo, com o intuito de adequar-se à mobilidade das pessoas e possi-
bilitar a formação de múltiplos arranjos espaciais por meio de componentes
padronizados, as novas linhas de mobiliário ganham formas mais articuladas,
em conexões curvilíneas. Um dos precursores desse novo paradigma no de-
sign de móveis de escritório é a linha Resolve, projeto da designer Ayse Birsel,
fabricada pela Herman Miller (ROMANO, 2003)
Dessa maneira, a noção de territorialidade relacionada a uma estação
de trabalho individualizada, personalizada com fotos da família e vasos
de planta, parece também estar mudando. Partindo do pressuposto
de que determinados profissionais, tais como consultores, gerentes de vendas
e alguns executivos, passam boa parte do seu tempo fora do escritório,
deixando, enquanto isso, suas estações de trabalho ociosas, surge uma
série de conceitos de ocupação denominados de Escritórios Não-Territoriais
(Non Territorial Offices) ou de Escritórios Alternativos (Alternative Officing)
134
Ilustração 4.19 | Resolve, designer Ayse Birsel, Herman Miller, 2000.Fonte: ANTONELLI, 2001, p. 95.
(ANDRADE, 2000). Para Vischer (in: ANDRADE, 2000, p. 46), “Escritório
não-territorial é um termo genérico usado para definir uma grande
variedade de espaços de trabalho utilizados eventualmente pelos funcioná-
rios da empresa ou contratados”.
Os Escritórios Não-Territoriais caracterizam-se pela inexistência de uma es-
tação de trabalho individualizada, com o material de trabalho sendo arma-
zenado em um gaveteiro volante que pode ser deslocado para qualquer lugar
da empresa; os telefones deixam de ser fixos passando a ser sem-fio e, no
lugar dos microcomputadores do tipo PC, os funcionários utilizam os do tipo
portáteis, os notebooks. Esse conceito divide-se em quatro grupos: Escritó-
rio Doméstico ou Home Office, Hoteling, Endereço Livre ou Free Address,
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Ilustração 4.20 | Resolve, designer Ayse Birsel, Herman Miller, 2000.Fonte: ANTONELLI, 2001, p. 94.
e os Escritórios Clubes, também conhecidos como Red Carpet Club.
Além dessas categorias de layout, existe o chamado Escritório Virtual, ou
Telecommuting, (ANDRADE, 2000).
O Telecommuting é a tecnologia que permite a um funcionário realizar suas
atividades de trabalho, ou acessar os canais de informações da empresa
de qualquer lugar onde esteja.
Escritório Virtual é a designação dada à possibilidade de que o funcionário trans-
forme qualquer espaço em seu escritório de trabalho, através do uso de laptops,
telefones celulares e acesso a redes internas de informações da empresa.
136
Ilustração 4.22 | Home Office. Residência em Barcelona, Espanha.Fonte: SCHLEIFER, 2005, p. 117.
Ilustração 4.21 | Home Office. Apartamento em Nova Iorque, EUA.
Fonte: SCHLEIFER, 2005, p. 94.
Escritório Doméstico ou Home Office
O Escritório Doméstico requer empenho e habilidade em estabelecer
e impor limites. A vida profissional e privada são invariavelmente e mutua-
mente exclusivas, e aproximá-las pode ser delicado. A convencional trajetória
até o trabalho propicia uma transição natural entre o tempo de trabalho
e o privado. Quando a distância física é eliminada, uma distância psicológica
deve substituí-la para evitar problemas. Há novas palavras para descrever
este estado de ansiedade. “Blending”, por exemplo, que significa “mistura”,
137
Ilustração 4.24 | Home Office. Apartamento em Milão, Itália.Fonte: SCHLEIFER, 2005, p. 210.
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Ilustração 4.23 | Home Office. Residência em Minnesota, EUA.
Fonte: SCHLEIFER, 2005, p. 302.
é um termo usado para definir um “novo problema do corpo e da mente”, diz
Arlie Russell Hochschild, da Universidade da Califórnia, em Berkeley. “Para
algumas pessoas, como seus vizinhos e seus filhos, seu corpo está lá, mas
sua mente não” (ANTONELLI, 2001, p. 198). Pessoas que trabalham em casa
usam diferentes estratégias para superar esses problemas. Alguns evidenciam
a separação do espaço de trabalho com paredes e
portas, quando possível, outros seguem à risca o ho-
rário de trabalho, às vezes programando os relógios
de seus equipamentos para que se desliguem auto-
maticamente no horário previsto, alguns até trocam
de roupa quando mudam de ambiente ou dão uma
volta no quarteirão para simularem o trajeto para o
trabalho.
Mesmo sendo complexo o problema na esfera pes-
soal, trabalhar em casa pode ter muitas vantagens e
proporcionar grande satisfação. Em um cenário fa-
miliar, por exemplo, “nós vivemos um tipo de vida
neo-medieval, cuja integração espacial entre o tra-
balho e a vida é bastante próxima, com as crianças
138
vendo o trabalho sendo feito, desmistificando essa parte da vida de seus
pais que elas normalmente não vêem”, explica Michael Brill (in: ANTONELLI,
2001, p. 198).
A função do design é fundamental ao se pensar a questão do escritório domés-
tico. As pessoas que trabalham em casa e que precisam de uma ou de duas es-
tações de trabalho são menos propensas a comprar seus móveis de uma grande
empresa especializada em sistemas de escritórios, preferindo ir a uma loja de
móveis residenciais e adquirir algumas soluções que são comercializadas sob
o rótulo de “home office”. Assim, não usufruem as vantagens propiciadas pe-
los esforços de pesquisa e desenvolvimento que as companhias têm dedicado
à egonomia e à racionalidade. Muitas dessas companhias implantaram recen-
temente divisões especiais para os móveis dos escritórios domésticos. Algu-
mas, como a Herman Miller, a Knoll e a Vitra possuem uma divisão como esta
desde sua fundação.
O conceito de Escritório Doméstico tem se mostrado interessante para
as empresas porque pode reduzir custos relativos a espaço e seus funcionários
podem “gerenciar” melhor seu tempo e estar mais próximos de suas famílias.
Mas, por outro lado, pode gerar vários problemas, como os de cunho
do Direito do Trabalho, quando se alega que, mesmo estando em casa, cabe
à empresa a responsabilidade pelo funcionário quanto aos aspectos rela-
cionados a conforto, ergonomia, salubridade e jornada de trabalho, além
dos já citados problemas provenientes da sensação de isolamento,
das questões psicológicas e familiares envolvidas.
Segundo Raymond/Cunliffe (in: ANDRADE, 2000, p. 49): “as pessoas ainda
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precisam trabalhar juntas. Tanto por razões de negócio quanto por razões
pessoais. Para o bem dos negócios, elas precisam trocar idéias, instruções
e informações, e precisam estimular-se para serem criativas e enérgicas. Por
elas mesmas, as pessoas precisam ter vínculos com seus colegas e ser valo-
rizadas por eles”. A linguagem corporal ainda fala melhor que os contatos
mediados pela tecnologia, como já mencionado no terceiro capítulo 3 desta
dissertação.
“O conceito de Hoteling, como o próprio nome sugere, está baseado nos
serviços oferecidos nos hotéis. Criado a fim de atender às necessidades
da média e alta gerência, que viaja freqüentemente ou se encontra fora de sua
base de trabalho, esse conceito é utilizado pelas empresas em suas filiais ou
escritórios situados em bairros mais distantes ou periféricos da cidade. Com
salas fechadas até o teto, recepcionista, salas de reunião e estar, esses escri-
tórios são dotados de tecnologia que permitem o acesso às informações e a
comunicação entre os vários escritórios da empresa. São montados com foco
no recebimento de clientes e visitantes, para que seus funcionários atendam
a esses clientes com todo o suporte e conforto necessários. Para utilizá-los
é preciso reservar a sala com antecedência, não somente para garantir a sua
disponibilidade, mas também para que a equipe de apoio possa, antes da
chegada do funcionário, providenciar desde o seu nome na porta da sala até
todos os materiais e documentos necessários para o negócio ou trabalho a ser
desenvolvido no local” (ANDRADE, 2000, p 50).
140
Ilustração 4.25 | Hoteling: salas fechadas individuais. Tandem Computers, EUA.
Fonte: ZELINSKY, 1998, p. 267.
Esse conceito foi primeiramente adotado por algumas empresas de consultoria
como a Ernst and Young, Andersen Consulting e Price-Waterhouse Coopers.
Normalmente esse conceito era apenas parcialmente aplicado para conse-
guir economia no uso do espaço, ao invés de propriamente para dar suporte
às atividades e comportamentos de seus ocupantes. Embora o Hoteling tenha
alcançado relativo sucesso em muitos tipos de organizações, ele tornou-se
contraditório, um exercício de controle emocional para muitos trabalhadores,
que às vezes tinham que disputar um espaço para trabalhar nos escritórios
de suas empresas.
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Ilustração 4.26 | Gaveteiros volantes, em escritório de endereço livre.Fonte: WERNDL BÜROMOBEL, 2001, p. 62/65/67.
O conceito do Escritório de Endereço Livre ou Free Address foi concebido
para atender à gerência e ao restante dos funcionários que passam grande
parte de seu tempo realizando serviços fora da empresa. É caracterizado por
apresentar uma área com várias estações de trabalho “sem dono” e para uso
eventual. O funcionário é informado, ao chegar ao escritório, sobre a locali-
zação das estações disponíveis. Em algumas empresas, essa reserva deve ser
feita com maior antecedência. A partir de então, esse funcionário poderá uti-
lizar o posto de trabalho pelo período que julgar necessário.
142
Ilustração 4.27 | Escritório Não-Territorial da Chiat Day, projetado por Gaetano Pesce, em Nova Iorque.Fonte: DUFFY, 1997, p. 193.
Ilustração 4.28 | Escritório da Chiat Day: armários para guardar notebooks. Fonte: DUFFY, 1997, p. 193.
143
Ilustração 4.30 | Escritório da Chiat Day: estações de trabalho móveis e não-territoriais, projetadas por Gaetano Pesce.Fonte: DUFFY, 1997, p. 196/197.
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Ilustração 4.29 Planta do escritório da Chiat Day, em Nova Iorque.Fonte: DUFFY, 1997, p. 195.
144
Ilustração 4.31 | Escritório da empresa Chiat/Day, Los Angeles, EUA, 1998. Fonte: ANTONELLI, 2001, p. 71.
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A Chiat/Day inaugurou outro escritório em Los Angeles, em 1998. Projetado
por Clive Wilkinsen, o espaço provia um espaço individual para cada pessoa
baseando-se não na hierarquia, mas na diversidade de funções. Wilkinsen
pensou em unir os conceitos de privacidade, propriedade e territorialidade,
imagem, motivação, controle e eficiência que eram a causa do contraste e da
controvérsia entre os ambientes de trabalho clássicos e alternativos.
O modelo do ambiente de trabalho de 1960 continua sendo utilizado
e o escritório atual continua expondo de diversas formas o individualismo
crescente. Há uma tensão entre controle e liberdade, produtividade e con-
tribuição, status e função, privacidade e acessibilidade e entre funcionários
e gerentes.
Importantes inovações históricas como as experiências do Quickborner Team,
Centraal Beheer Office Building e os escritórios da Chiat/Day são represen-
tantes do que tem sido um constante protesto contra os modelos autoritários
predominantes durante quase todo o século XX.
146
Ilustração 4.32 | Fotografia promocional do laptop da Letosh Working Snob,
Ann Lindenberg, 1998. Fonte: ANTONELLI, 2001, p. 159.
O Escritório Nômade e o Teletrabalho
As organizações estão progressivamente mais dependentes do conhecimento,
em que a tarefa do trabalhador é a de criar conhecimento e fornecê-lo a outros.
Onde tais atividades erão realizadas torna-se menos relevante, pois os contatos
necessários são criados através de redes virtuais dinâmicas de trabalho baseadas
na comunicação multimídia.
Ao trabalho realizado de forma móvel e/ou dispersa, pelo uso de modernas
tecnologias de telecomunicações e informação, convencionou-se chamar de
teletrabalho ou trabalho remoto. Para viabilizar o teletrabalho em sua pleni-
tude, várias condições devem ser verificadas e novas estratégias e estruturas
empresariais devem ser criadas, alterando práticas de gestão consolidadas.
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Os teletrabalhadores vão desde vendedores que visitam clientes, até consulto-
res, comissários e executivos de companhias multinacionais. Eles conduzem
seus trabalhos a partir de diferentes locais, carros, quartos de hotéis, assentos
em aviões, salas de espera de aeroportos, salas de negócios ou imprensa em
feiras comerciais e convenções; utilizando equipamentos como notebooks e
telefones celulares.
Dentre as esferas de trabalho, a nômade é a mais dependente de tecnologia
e a mais vulnerável em relação às suas mudanças e limitações. Os diferentes
padrões para eletricidade, telefones celulares, modems de conexão e sistemas
de televisão em diversos países, por exemplo, ainda são responsáveis por pro-
blemas e frustrações.
Uma análise comercial conduzida pelo British Design Council delineou o que o
design pode fazer pelos teletrabalhadores (Teletrabalho, 2002):
[...] desenvolver equipamentos de trabalho que sejam portáteis e úteis; desenvolver e instalar quiosques para uso da Internet em locais públicos; equipar o interior do carro e os sistemas de informação a bordo a fim de prestar suporte aos que estão trabalhando nas estradas; repensar as áreas de transporte, como os aeroportos, as estações de trem e de metrô, de modo que teletrabalhadores possam viajar planejando e organizando seus trabalhos; redesenhar o acesso a áreas de lazer em ruas, rodovias e terminais de transporte para criar condições de desenvolvimento do trabalho; desenvolver softwares e sistemas de comunicação para dar suporte a equipes virtuais.
Muito tem sido alcançado recentemente, especialmente nos aeroportos, pois
muitos deles agora proporcionam facilidades aos passageiros, tais como locais
para carregar as baterias de celular ou conectar notebooks.
O espaço decorrente do conceito de teletrabalho pode assumir configurações
variadas. Normalmente são feitas combinações entre as formas básicas descri-
tas a seguir: estação remota fixa (colocada em um local determinado, como a
casa do teletrabalhador); estação remota móvel (para aqueles que necessitam
148
Ilustração 4.33 | Cartoons Screens. Luigi Barolli, Itália, 1992.Fonte: ANTONELLI, 2001, p. 114.
Ilustração 4.34 | ÉcharpeCommunicante. Naziha Mestaoui,
Yacine Aït Kaci e ChristopheBeaujays, protótipo produzido
pelos designers, 2000.Fonte: ANTONELLI, 2001, p. 156/157.
simultaneamente das características de dispersão e mobilidade, como em
tarefas de representação); o escritório satélite (que consiste na instalação de
escritórios avançados conectados à sede central, em regiões de menor custo,
onde são disponibilizados recursos específi cos para determinada atividade,
por exemplo, computadores especiais ou plotters); o escritório de endereço
livre (implantação de um escritório onde não há postos fi xos e as estações
de trabalho são ocupadas conforme a necessidade).
É importante salientar que muitos dos sistemas atualmente implantados ainda
são mistos, ou seja, o trabalhador permanece parte do seu tempo conectado
e o restante na localidade central.
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Ilustração 4.35 | “Frederique”, de If/Then Design: Implications in
New Media, nº 1. Bart Hendriks, 1999.Fonte: ANTONELLI, 2001, p. 8.
A década de 1990 pôde testemunhar o começo do fim da organização tradi-
cional. Um século dominado por um único tipo de organização – a burocracia
mecânica taylorista – está dando lugar, lentamente, a um novo período. Sinais
dessa mudança surgiram na década de 1960, quando as empresas usaram o
trabalho em equipe para conseguir mais flexibilidade do que as suas estrutu-
ras formais. Mas no final da década de 1980, a moldura hierárquica da estru-
tura da organização clássica permanecia em grande parte intacta.
Devido à redução das responsabilidades tradicionais de supervisão, as orga-
nizações tendem a se horizontalizar, assumindo formas mais fluidas e transi-
tórias, com equipes que se transformam constantemente. E as redes, segun-
do Castells (1999) serão os componentes fundamentais das organizações.
150
O quadro apresentado a seguir é um resumo dos principais conceitos
de ocupação dos escritórios e de suas características essenciais, ao longo
do tempo. Essas informações foram relacionadas ao contexto socioeconômico,
aos adventos tecnológicos, aos modelos administrativos de gestão organiza-
cional e à relação homem-trabalho, vigentes em cada período analisado.
É possível estabelecer analogias entre as tecnologias, os modelos administra-
tivos e os escritórios. Mas é importante observar que a utilização dos padrões
de ocupação dos escritórios não obedece necessariamente a uma ordem cro-
nológica rígida. Houve, sem dúvida, uma evolução em relação aos padrões de
ocupação, o que não necessariamente significa a obsolescência imediata do
padrão utilizado anteriormente.
4.3 Quadro Síntese do Processo Evolutivo dos Conceito de Ocupação dos Escritórios
As duas empresas analisadas no estudo de caso objeto do próximo capítulo
são típicas organizações em rede, participantes de um grupo de empresas,
formado através de joint ventures, fusões e aquisições, desde do início
da década de 1980. E são exemplos de como algumas organizações vem
tentando fazer de seu espaço físico o reflexo de sua cultura.
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Grupo A - Pavimento Térreo: cafeteria, sala de estar e estações de trabalho não-territoriais ao fundo. Fonte: Fotos da autora da dissertação, 2006.
Grupo A - Pavimento Térreo: “redário”. Fonte: Fotos da autora da dissertação, 2006.
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3º Pavimento: estações não-territoriais, com o “estacionamento” de gaveteiros
volantes, ao fundo.Fonte: Fotos da autora da dissertação, 2006.
5. DESCRIÇÃO E ANÁLISE DO ESTUDO DE CASO
2º Pavimento: cafeteria. Fonte: Fotos da autora da dissertação, 2006.
154
O Grupo A foi fundado na década de 1950 e, no início, dedicava-se somente
à fabricação de maquinário para outras indústrias. Até o início da década
de 1980 mantinha-se como uma indústria voltada para um único segmento.
A partir de então, já sob a direção do filho do fundador, passa a diversificar
a sua linha de produtos, “com o objetivo de livrar-se da forte dependência
a um só ramo de indústria ou a poucos clientes”.1
Na década de 1990, em associação com empresas estrangeiras, ingressou na
área de serviços, inicialmente com o segmento de projetos de engenharia am-
biental e, depois, no segmento de gerenciamento de patrimônio e consultoria
em negócios imobiliários. Desde então, através de associações, join ventures
e criação de novos empreendimentos, o Grupo vem crescendo, contando atu-
almente com mais de 2500 pessoas, em cinco empresas, além da Holding e
da Fundação Grupo A. Atualmente atua nos setores industrial e de serviços,
com segmentos de negócios que vão desde gestão ambiental até serviços de
recursos humanos e gerenciamento postal.
A ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA NO GRUPO A
Segundo diretores do Grupo, o processo de administração participativa no
Grupo A é baseado em algumas premissas, listadas a seguir:
• O ser humano é capaz de se autodeterminar. Portanto, as pessoas que so-
frem menos controle tendem a ser mais produtivas;
• As pessoas valem pelas suas qualificações pessoais e não pela importância
do cargo que ocupam: os cargos são passageiros, as pessoas são perenes;
1. Todas as informações acerca do histórico e perfil das empresas foram obtidas através de
entrevistas concedidas por sócios e dirigentes do Grupo A, ao longo do desenvolvimento
desta pesquisa.
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• Nenhum modelo de administração participativa poderá ser bem-sucedido
e duradouro se não envolver todas as pessoas da organização;
• Uma organização fortemente hierarquizada tende a encontrar maior dificul-
dade para substituir o estilo autoritário pelo estilo democrático nas relações
de trabalho.
O processo de mudança que levou o grupo de empresas a um modelo de gestão
cada vez mais participativo, começando com exercícios de reflexão, que, no
início, envolviam somente a diretoria e a gerência. Após algum tempo, a em-
presa criou condições para que o envolvimento de todas as pessoas ocorresse
ao mesmo tempo. O processo de participação começou com algumas questões
corriqueiras relacionadas à produção e, paulatinamente, a participação foi
estendendo-se e chegando a situações mais complexas como, por exemplo,
“participar do processo de seleção do futuro chefe”. Concomitantemente, o
sistema de informação interna foi se desenvolvendo e as comunicações cha-
madas “reservadas” ou “confidenciais” foram desaparecendo. No lugar de um
modelo formal surgiram variadas formas de comunicação, algumas escritas e
outras orais. Nesse período foi criada a Comissão de Fábrica, que tinha como
uma de suas atribuições principais ser um dos canais de comunicação entre
os empregados e a empresa.
A participação nos lucros também foi resultado de um processo participati-
vo. Para tanto, a empresa estabeleceu o percentual do lucro líquido do qual
estava disposta a abrir mão e as demais condições foram estabelecidas pelas
comissões de empregados, em conjunto com diretores de sindicatos e alguns
representantes da empresa. Essa negociação levou à formulação de 17 princí-
pios básicos, quatro dos quais estão transcritos a seguir:
156
• A participação nos lucros será extensiva a todos;
• A participação nos lucros não deverá substituir nem complementar salários;
• Os critérios de distribuição dos lucros serão estabelecidos pela assembléia
geral de empregados;
• A empresa e os sindicatos deverão ministrar cursos de leitura de balanços.
Os diretores afirmam que a administração participativa no Grupo A enfrentou
e ainda enfrenta dificuldades. E eles apontam algumas das possíveis causas
dessas resistências: a insegurança provocada pela ausência de “receitas pron-
tas”; a impressão (equivocada) de perda de status; o imediatismo, tendo em
vista que decisões “de cima para baixo” são mais rápidas e o comodismo (“se
sempre foi assim, para que mudar?”).
OS PRINCIPAIS PROGRAMAS DA ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA
NO GRUPO A
No início os funcionários foram convidados a participar na resolução de proble-
mas mais simples, tais como: problemas do restaurante, problemas da limpeza,
escolher a cor do uniforme, o tipo de festa no fim de ano e escolher a forma de
compensar dias úteis intercalados entre feriados e finais de semana.
Depois as participações tornaram-se mais expressivas, através de: sugestões
para melhorar a qualidade, o processo de fabricação e a produtividade; fixa-
ção das próprias metas de produção; participação na escolha do local de tra-
balho, na elaboração de estruturas de cargos e salários, no processo de seleção
de seus futuros colegas de trabalho e chefes; no processo de avaliação do seu
chefe e na priorização dos pequenos investimentos; participação nos lucros
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da empresa; autocontrole de freqüência e autofixação dos salários.
Os diretores listaram algumas decisões consideradas importantes que refletem
a cultura da organização: decisão de mudar o modelo de gestão, de autocrá-
tico para democrático; eliminação da revista de operários na saída (confiança
nas pessoas); decisão de aproveitar todas as oportunidades para exercitar a
participação; constituição da Comissão de Fábrica; implantação do horário
móvel no escritório e na fábrica; implantação das Unidades de Negócios; re-
dução dos níveis hierárquicos e eliminação das salas fechadas.
Ao longo da implantação do novo modelo de gestão, houve a eliminação pro-
gressiva de algumas diferenciações existentes entre funcionários. Anterior-
mente os operários eram revistados e os funcionários administrativos não; a
jornada de trabalho dos operários era maior; os restaurantes eram diferentes;
o horário móvel era privilégio dos funcionários administrativos; diretores e
gerentes tinham plano de assistência médica diferenciado dos demais; tinham
salas fechadas enquanto os demais ficavam no salão aberto e tinham privilégios
no estacionamento. Atualmente não há mais a revista do pessoal de fábrica no
horário de saída dos turnos; as jornadas de trabalho são iguais para todos,
fixadas em 40 horas mensais; o restaurante é o mesmo para todos; todos têm
horário flexível; o plano de assistência médica é igual para todos e não existem
mais salas fechadas de uso individual. Deve-se ressaltar que, depois de muita
resistência, os privilégios só foram eliminados totalmente em 1999.
A inauguração das novas instalações do Escritório Não-Territorial, no edi-
fício-sede da empresa, em 2001, foi o coroamento desse processo, com o
espaço físico passando a refletir as características da cultura organizacional
do grupo em questão.
As cinco empresas do Grupo A estão situadas em diferentes endereços,
na cidade de São Paulo. Todos esses escritórios descentralizados oferecem
espaços com estações de trabalho não-territoriais.
158
5.1 APLICAÇÃO DOS MÉTODOS
O presente estudo de caso foi efetuado com duas das empresas do Grupo A.
A Empresa 1 foi fundada na década de 1950, originando o grupo. Atua no
setor industrial, contando atualmente com 70 funcionários: 30 pessoas tra-
balham na fábrica e 40 utilizam o escritório, estando assim subdivididas de
acordo com cargos e funções: 1 sócio, 3 dirigentes e 36 associados.
A Empresa 2 faz parte do grupo desde o ano de 2005 e é resultado da asso-
ciação com uma empresa americana do setor de serviços. Tem 50 funcionários
na cidade de São Paulo e nas filiais em outras capitais brasileiras. No escritório
central trabalham 31 pessoas, que estão assim subdividas hierarquicamente:
1 presidente, 4 diretores, 8 gerentes e 18 assistentes.
Tanto a Empresa 1 quanto a Empresa 2 estão localizadas no edifício-sede
do grupo, onde também estão as instalações da fábrica. A comparação en-
tre essas duas empresas permitiu confrontar vivências diferentes em relação
à utilização dos Escritórios Não-Territoriais e dos Escritórios Territoriais, pois,
tanto na Empresa 1 quanto na Empresa 2, existem usuários dos dois modelos
de ocupação.
A avaliação dos ambientes de escritórios das Empresas 1 e 2 foi efetuada
a partir do diagnóstico de espaço que apontou informações referentes às
áreas ocupadas. Procedeu-se a classificação dos tipos de uso e estações de
trabalho típicas (unidades padrão de ocupação) nas plantas de layout de cada
empresa. Esse levantamento objetivou comparar as áreas encontradas (tipos
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de uso, estações-tipo e circulações) com os índices de referência apontados
por Romano (2003).
A segunda fase constituiu-se da elaboração e aplicação dos questionários
aos funcionários das duas empresas, além da definição das amostras
por função/cargo para cada uma das empresas.
5.1.1 DIAGNÓSTICO DE ESPAÇO: DEFINIÇÃO DAS ESTAÇÕES-TIPO (UNIDA-
DES PADRÃO DE OCUPAÇÃO), CÁLCULO DE ÁREAS E ZONEAMENTO POR
TIPOS DE USO
O Grupo A ocupa uma área onde se localiza o edifício-sede das empresas, com
três pavimentos, além do galpão industrial. Além desse endereço, o Grupo A
conta com escritórios localizados em outros bairros da cidade de São Paulo
e com algumas unidades nas principais capitais brasileiras. Como as Empresas
1 e 2, objetos deste estudo de caso, estão instaladas no 2º e 3º pavimentos
do edifício-sede, ocupando ainda uma área no térreo, essa pesquisa concen-
trou-se nesses andares.
As áreas externas ao edifício-sede e ao galpão industrial são tratadas paisagisti-
camente, compondo um amplo espaço externo. Existe um local específico nessa
área externa, conhecido pelos funcionários do Grupo A como “redário”, que nada
mais é do que um quiosque em meio ao jardim, com várias redes disponíveis para
que as pessoas as utilizem em pleno horário de trabalho.
O “redário” não foi contabilizado no cálculo de áreas por se localizar mais
próximo ao galpão industrial, o que ocasionaria distorções no cálculo das
áreas de circulação. Mas esse local não poderia ficar de fora da análise por seu
importante valor simbólico.
160
DEFINIÇÃO DAS ESTAÇÕES-TIPO (UNIDADES PADRÃO DE OCUPAÇÃO)
Nas empresas com uma hierarquia mais rígida é comum que as estações de traba-
lho dos funcionários sejam definidas segundo este critério, sendo freqüente en-
contrar escritórios com grande variedade de tipologias de estações de trabalho.
Nos ambientes de Escritórios Não-Territoriais, as estações de trabalho não
contemplam gaveteiros fixos, tendo em vista a adoção dos denominados “es-
tacionamentos de gaveteiros volantes”, onde cada usuário deixa seu gaveteiro
volante de uso individual.
Na Empresa 1 foram encontradas três estações-tipo, mas essa variação não é
dada pelo cargo de quem a ocupa, mas sim pelo fato de ser uma estação de
Escritório Territorial ou de Escritório Não-Territorial. Não há salas fechadas,
nem mesmo para os dirigentes ou sócios.
As três estações-tipo da Empressa 1 estão classificadas a seguir:
Ilustração 5.1 | Estação de trabalho Não-Territorial – TIPO 1.
Fonte: Autora da dissertação.
• Estação-Tipo 1: Estações de usuários do Escritório Não-Territorial, por-
tanto, de uso compartilhado. Compostas de uma superfície triangular, dois
painéis divisórios baixos e uma cadeira.
Utilizada sempre para compor
células de 4 lugares.
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Ilustração 5.2 | Estação de trabalho Territorial – TIPO 2.
Fonte: Autora da dissertação.
• Estação-Tipo 2: Estações de usuários do Escritório Territorial, portanto, de
uso individualizado. Compostas de uma superfície de canto, duas superfí-
cies laterais, painéis divisórios baixos, um gaveteiro e uma cadeira. Utilizada
sempre para compor células de 4 lugares. Eventualmente apresenta alguma
variação em relação às suas dimensões.
Ilustração 5.3 | Estação de trabalho Não-Territorial – TIPO 3.
Fonte: Autora da dissertação.
• Estação-Tipo 3: Estações de usuários do Escritório Não-Territorial, portan-
to, de uso compartilhado. Compostas por uma mesa retangular e autopor-
tante, painéis divisórios baixos e uma cadeira. Utilizada sempre para compor
células de 4 lugares.
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Ilustração 5.4 | Estação de trabalho Não-Territorial – TIPO 1.
Fonte: Autora da dissertação.
Na Empresa 2 foram encontradas três estações-tipo, também com variações em
relação ao uso do escritório: Territorial ou de Escritório Não-Territorial. Não há
salas fechadas, nem mesmo para os diretores ou o presidente da empresa.
• Estação-Tipo 1: Estações de usuários do Escritório Não-Territorial, por-
tanto, de uso compartilhado. Compostas de uma superfície triangular, dois
painéis divisórios baixos e uma cadeira.
Utilizada sempre para compor
células de 4 lugares.
• Estação-Tipo 2: Estações de usuários do Escritório Territorial, portanto, de
uso individualizado. Compostas de uma superfície de canto, duas superfícies
laterais, painéis divisórios baixos, um gaveteiro e uma cadeira. Utilizada sem-
pre para compor células de 4 lugares.
Eventualmente apresenta alguma
variação em relação às medidas.
Ilustração 5.5 | Estação de trabalho Territorial – TIPO 2.
Fonte: Autora da dissertação.
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• Estação-Tipo 4: Estação do presidente da empresa, portanto, de uso territo-
rial, sendo autoportante e composta de uma superfície península principal, uma
superfície de canto e duas superfícies laterais, um armário baixo, um gaveteiro,
uma cadeira e duas cadeiras para interlocutores.
Ilustração 5.6 | Estação de trabalho Territorial – TIPO 4.
Fonte: Autora da dissertação.
DEFINIÇÃO DO ZONEAMENTO POR TIPOS DE USO
Os Tipos de Uso de ocupação do espaço, de acordo com o layout das Empre-
sas 1 e 2, estão classificados e descritos a seguir:
• Estações de Trabalho: áreas compostas de uma estação de trabalho, desti-
nadas ao uso individual, no caso dos Escritórios Territoriais, e ao uso coletivo,
no caso dos Escritórios Não-Territoriais;
• Equipamentos: área ocupada por equipamentos de escritório que necessi-
tem de mobiliário próprio, como pool de impressoras, xerox e fax;
• Arquivamento: área destinada à guarda de documentos, papéis e materiais
dentro do ambiente de trabalho;
• Apoio: áreas ocupadas por salas de reunião, espera, café, salas de estar,
espaços centralizados para arquivamento e depósitos;
• Circulação: área de distribuição geral dentro do pavimento, definida pelo
traçados obrigatórios de acessos às áreas comuns e de serviços.
As Plantas de Layout das Empresas 1 e 2, com a indicação do Zoneamento por
Tipo de Uso, são apresentadas a seguir:
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Ilustração 5.10 | Grupo A Pavimento Térreo: sala de espera. Fonte: Fotos da autora da dissertação, 2006.
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Fotos do Pavimento Térreo: Grupo A e Empresa 1
Ilustração 5.11 | Grupo A - Pavimento Térreo: cafeteria, sala de estar e estações
de trabalho não-territoriais ao fundo. Fonte: Fotos da autora da dissertação, 2006.
168
Ilustração 5.12 | Grupo A - Pavimento Térreo: salas fechadas privativas não-territoriais (vista externa).
Fonte: Fotos da autora da dissertação, 2006.
Ilustração 5.13 Grupo A - Pavimento Térreo: salas
fechadas privativas não-territoriais. Fonte: Fotos da autora da dissertação, 2006.
Ilustração 5.14 | Grupo A Pavimento Térreo: “redário”.
Fonte: Fotos da autora da dissertação, 2006.
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Ilustração 5.15 | Grupo A - Pavimento Térreo: quiosque da churrasqueira, com “redário” ao fundo. Fonte: Fotos da autora da dissertação, 2006.
Ilustração 5.16 | Grupo A Pavimento Térreo: “redário”.
Fonte: Fotos da autora da dissertação, 2006.
170
Fotos do 2º Pavimento: Empresa 1
Ilustração 5.17 2º Pavimento: cafeteria.
Fonte: Fotos da autora da dissertação, 2006.
Ilustração 5.18 2º Pavimento: cafeteria, com terminal de Intranet ao fundo, para agendamento do
uso das estações não-territoriais. Fonte: Fotos da autora da dissertação, 2006.
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SOIlustração 5.19 | 2º Pavimento: estações
não-territoriais, com “estacionamento” de gaveteiros volantes, ao fundo.
Fonte: Fotos da autora da dissertação, 2006.
Ilustração 5.212º Pavimento: estações territoriais.
Fonte: Fotos da autora da dissertação, 2006.
Ilustração 5.202º Pavimento: estações não-territoriais. Fonte: Fotos da autora da dissertação, 2006.
172Ilustração 5.22 | 3º Pavimento: estaçõesnão-territoriais, com o “estacionamento”de gaveteiros volantes, ao fundo. Fonte: Fotos da autora da dissertação, 2006.
Ilustração 5.23 | 3º Pavimento: estações não-territoriais. Fonte: Fotos da autora da dissertação, 2006.
173
Ilustração 5.26 | 3º Pavimento: estação de trabalho do presidente da Empresa 2, em ambiente aberto.
Fonte: Fotos da autora da dissertação, 2006.
Ilustração 5.24 | 3º Pavimento: ambiente aberto: em primeiro pla-no, as quatro estações de trabalho territoriais da diretoria. Fonte: Fotos da autora da disserta-ção, 2006.
Ilustração 5.25 | 3º Pavimento: ambiente aberto, com as estações de trabalho territoriais. Fonte: Fotos da autora da dissertação, 2006.
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3º Pavimento – Empresa 2
174
CÁLCULO DE ÁREAS
Antes de efetuar os cálculos das áreas das Empresas 1 e 2 é preciso definir
conceitualmente quais as áreas são significativas para a finalidade desta pesquisa.
As áreas aqui reportadas seguem a nomenclatura utilizada por Romano (2003):
• A_UTL é a área útil, aquela que pode ser utilizada para fins de instalação
do layout, embora dela ainda tenham que ser descontadas a área ocupada por
pilares, assim como a espessura das paredes externas.
• A_CAR é área de carpete ou área total, aquela efetivamente utilizável para
a implantação de um layout, sendo consenso geral utilizá-la como referência
nas planilhas de dimensionamento de demanda de área das empresas.
• A_CIR é a área de circulação, definida pelo traçado obrigatório de acessos
às áreas comuns e de serviço. Sua configuração depende intrinsecamente das
características do edifício a ser analisado.
A diferença entre a área de carpete e a área de circulação resulta na:
• A_LAY que é a área de layout, ou seja, o espaço especificamente ocupado
pelo mobiliário, equipamentos e demais funções..
Esta, por sua vez, é dividida em:
• A_FUN que é a área de funcionários ou de estações de trabalho, destinada
aos postos de trabalho e equipamentos.
• A_APO que é a somatória de todas as áreas de uso comum aos departamen-
tos, tais como salas de reunião, recepção, esperas, espaços de arquivamento
central, depósitos, almoxarifados.
É importante ressaltar que não estão computadas nos valores que servem de
base para a análise que será desenvolvida a seguir, as:
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• A_SER que são as áreas de serviços, que englobam desde as áreas técni-
cas como casas de máquinas até as áreas de copas e sanitários, desde que
incluídas na área privativa.
QUADRO DE ÁREAS DAS EMPRESAS 1 E 2
O Pavimento Térreo é um espaço de
uso comum às cinco empresas do Gru-
po A, além da Holding e da Fundação,
portanto, além de ser um Escritório
Não-Territorial, é ainda um escritório
desterritorializado em relação às vá-
rias empresas que o utilizam. A área
abaixo foi calculada sem considerar o
espaço do térreo ocupado pela Em-
presa 1, já contemplado no quadro
anterior.
QUADRO DE ÁREAS DO PAVIMENTO TÉRREO
176
5.1.2 DETERMINAÇÃO DA AMOSTRAGEM, ELABORAÇÃO DOS QUESTIO-
NÁRIOS E TABULAÇÃO DE DADOS
CÁLCULO DA AMOSTRAGEM POR GRUPOS DE ENTREVISTADOS
Os questionários foram aplicados visando obter respostas dos usuários dos
Escritórios Não-Territoriais e dos Escritórios Territoriais que refletissem sua
satisfação em relação ao seu ambiente de trabalho. Portanto, a definição da
amostragem deveria garantir a representatividade dos respondentes em rela-
ção aos respectivos cargos e funções, e em relação ao modelo de escritório
utilizado por eles, se territorial ou não-territorial. Essas variáveis foram consi-
deradas interessantes para efeito de comparação.
Cabe ressaltar que o tamanho da amostra não determina por si só se ela é
de boa ou de má qualidade. Mais importante do que o seu tamanho é a sua
representatividade, ou seja, o seu grau de similaridade com a população em
estudo. Portanto, todos os grupos devem aparecer na amostragem em propor-
ção muito próxima à da população pesquisada.
Considerou-se uma margem de erro de 8% e o nível de confiança em 90%. Em
consulta a pesquisas anteriores, essas margens foram consideradas aceitáveis
para trabalhos deste porte. Os cálculos foram então efetuados, inicialmente
através do pré-cálculo da amostra n, como se a população fosse infinita, e
depois se calculando a amostra corrigida. Então se procedeu ao cálculo das
amostras para cada população desejada, conforme demonstrado a seguir, nos
quadros comparativos:
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177
O número de entrevistados superou o tamanho da amostra em todos os es-
tratos, com exceção do sócio e de um diretor da Empresa 1, do presidente e
de dois diretores da Empresa 2, que não tiveram disponibilidade para respon-
der ao questionário. Ainda assim, este resultado demonstra que os grupos
aparecem na amostragem em proporção muito próxima à da população total
pesquisada. Função/Cargo
Função/Cargo
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ELABORAÇÃO DOS QUESTIONÁRIOS
Os questionários foram elaborados tendo como base as publicações da Profa.
Sheila Walbe Ornstein sobre Avaliação Pós-Ocupação e os questionários dos
estudos de caso publicados no livro “Assessing Building Performance”, editado
por PREISER, W. e Vischer,J., (2005).
As perguntas abordaram as condições de uso dos espaços do escritório, o
layout e a configuração das estações de trabalho com a finalidade de compa-
rar a utilização e as instalações de um Escritório Territorial com as instalações
de um Escritório Não-Territorial, o que ocorre na Empresa 1 e na Empresa 2.
A primeira parte do questionário diz respeito aos dados a serem tabulados,
tais como função e cargo; se o respondente trabalha em uma área territorial
ou não e em que pavimento ele trabalha.
O primeiro bloco de perguntas contém 16 itens relativos ao ambiente utiliza-
do pelo respondente, fazendo um comparativo entre os espaços de trabalho
territoriais e os não-territoriais. O usuário foi orientado a responder na coluna
dedicada ao ambiente no qual trabalha, sempre fazendo comparações sobre
o uso do outro modelo de escritório. Este bloco de questões objetivou extrair
um diagnóstico referente à percepção de cada usuário sobre seu ambiente de
trabalho, verificando se está satisfeito com o que utiliza ou se considera o
outro modelo melhor.
O segundo bloco é constituído de 8 perguntas relativas à produtividade no
ambiente de trabalho, novamente possibilitando tecer comparações entre o
Escritório Territorial e o Não-Territorial.
O terceiro bloco refere-se a questões sobre a percepção do usuário acerca do
ambiente de trabalho, relacionando-o às tecnologias e aos modelos de gestão
utilizados na empresa.
A última parte diz respeito ao perfil do entrevistado, com informações refe-
rentes a sexo, idade, escolaridade, tempo de trabalho na empresa e sobre os
180
ambientes mais comumente utilizados em uma semana típica de trabalho.
Um modelo do questionário foi inserido no corpo deste trabalho, na seção
dos anexos.
APLICAÇÃO DO PRÉ-TESTE
Com o intuito de minimizar os vieses que pudessem surgir ao longo da
pesquisa, foram aplicados 2 pré-testes em funcionários de outras empresas
do Grupo A, pessoas com grau de instrução e perfil similar aos usuários do
caso estudado.
Os pré-testes aplicados direcionaram as reformulações de algumas pergun-
tas que davam margem a dúvidas, tornando a linguagem mais clara para o
imediato entendimento do entrevistado, que não teria muito tempo para
responder às questões. O quinto item foi retirado da escala de valores para
que as respostas realmente tivessem tendência ao aspecto positivo ou ao
aspecto negativo.
TABULAÇÃO DE DADOS
Os dados desta pesquisa foram tabulados no programa estatístico SPSS (Sta-
tistical Package for Social Sciences), muito utilizado nas Ciências Humanas
e bastante amigável ao usuário (user-friendly), permitindo realizar cálculos
estatísticos bastante elaborados a partir de comandos simples em sua barra
de ferramentas (incluindo tabelas de freqüências, cruzamentos e gráficos),
não havendo necessidade de elaborar fórmulas complexas. Ao contrário do
programa MS Excel, o SPSS dispensa o uso de livros de códigos, pois possui
um ambiente com todos os significados das variáveis e dos valores. Ao solicitar
gráficos e tabelas, estes significados aparecem automaticamente. (DARREN, G.
& MALLERY, P., 2004).
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5.2.1 DIAGNÓSTICO DE ESPAÇO
Os índices de referência, resultados da tese de Romano (2003, p. 391), foram
comparados com os valores das áreas encontrados nas Empresas 1 e 2, além
do espaço do pavimento térreo que se configura como um ambiente dester-
ritorializado, sendo utilizado por todas as empresas do Grupo A, através do
modelo do Escritório Não-Territorial. Poderíamos dizer que se trata de um
“escritório inter-institucional”.
O quadro a seguir indica os índices que se referem à quantidade de metros
quadrados por pessoa:
5.2 ANÁLISES E RESULTADOS
182
O quadro a seguir indica os índices que se referem à porcentagem da área
total por pessoa:
O quadro a seguir indica as densidades médias de ocupação, leve-se em
consideração que a Densidade A é a mais utilizada, inclusive pelo Código
de Obras da Prefeitura Municipal de São Paulo. A Densidade B considera somente
a área destinada às estações de trabalho, enquanto a Densidade A é calculada
dividindo-se a área útil pela quantidade de funcionários e/ou estações de
trabalho individuais existentes no ambiente.
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Observe-se que as densidades de ocupação estão de acordo com o mínimo
de 7 m2/pessoa estipulado pelo código de Obras do Município de São Paulo,
tornando-se menores do que o exigido apenas quando a densidade é obtida
a partir da área utilizada exclusivamente para estações de trabalho. É impor-
tante notar o quanto as Densidades A e B são diferentes no pavimento térreo,
isso decorre da grande quantidade de áreas de apoio existentes no andar, o
que torna a densidade por área útil um parâmetro um pouco distorcido, para
efeito desta análise.
É freqüente a padronização das estações de trabalho de modo a organizar o es-
paço físico, e isso normalmente se dá com base nos níveis hierárquicos existentes
na sua estrutura organizacional. É habitual encontrar empresas com estações de
trabalho diferentes para presidente, vice-presidentes, diretorias, os vários níveis
de gerências e do staff. O que normalmente distingue esses postos de trabalho
é sua dimensão, o fato de serem mais ou menos fechados, o acabamento e a
configuração dos móveis, sempre de acordo com o nível hierárquico.
Nas empresas do Grupo A, caracterizadas por apresentarem uma hierarquia
menos rígida, existem poucos tipos de estações de trabalho. Na Empresa 1,
por exemplo, o sócio (o equivalente à presidência da empresa) utiliza uma
estação do Tipo 1, com 3,24 m2. Os usuários dos Escritórios Territoriais são
os que têm as estações maiores (Tipo 2), com 6,51 m2, pois as suas tarefas e
atividades exigem que seja assim. Essa seria uma das explicações para o in-
dicador de área de estações de trabalho da Empresa 1 (4,53 m2/pessoa) estar
abaixo do índice de referência (5,90 m2/pessoa). A área de apoio da Empresa
1, com 1,49 m2/pessoa, está bem abaixo dos 2,70 de referência. Isso decorre
do fato de que parte da área de apoio utilizada pela Empresa 1 está localizada
nos ambientes de uso comum do térreo, que, em contrapartida, apresenta
um índice muito alto nas áreas de apoio: 6,64 m2/pessoa, enquanto o índice
referencial é de 2,70 m2/pessoa.
184
Na Empresa 2, o indicador de área de estações de trabalho, com
4,05 m2/pessoa, também está abaixo do índice de referência. A Empresa 2,
com 5,04 m2/pessoa, apresenta grandes espaços destinados às áreas de apoio,
bem acima dos 2,70 m2/pessoa de referência. A área de circulação nessa em-
presa também está acima do referencial, com 1,72 m2/pessoa.
A circulação de um ambiente está relacionada com as características do edi-
fício, mas considera-se que a média de 14,73% atende às necessidades para
um adequado resultado de planejamento de espaço. O indicador de área de
circulação na Empresa 1, com 14,03% está abaixo do índice de referência.
A Empresa 2, por sua vez, está acima do referencial, com 15,97% de área de
circulação.
5.2.2 ESCRITÓRIO NÃO-TERRITORIAL X ESCRITÓRIO TERRITORIAL: ANÁLI-
SE COMPARATIVA A PARTIR DOS QUESTIONÁRIOS
Como já foi mencionado, a aplicação dos questionários objetivou fornecer
subsídios para efetuar comparações referentes ao grau de satisfação dos usu-
ários dos Escritórios Não-Territoriais com os usuários dos Escritórios Territo-
riais, sempre confrontando a Empresa 1 e a Empresa 2.
Os cruzamentos de dados mais significativos transformaram-se em gráficos
que, colocados lado a lado, possibilitam uma visualização da percepção do
usuário de cada modelo de ocupação.
O primeiro bloco de perguntas engloba questões voltadas ao ambiente físico
do escritório, com ênfase na questão das estações de trabalho; o segundo
aborda a questão da produtividade e o terceiro questiona a percepção do usu-
ário sobre o ambiente de trabalho, relacionado às tecnologias e aos modelos
de gestão utilizados na empresa.
A seguir, a seqüência de gráficos:
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TABELAS CRUZADAS 2
Algumas variáveis como: função e cargo, tempo de trabalho na empresa, sexo
e idade foram cruzadas com as questões sobre as tecnologias, os modelos de
gestão e o uso das mesas no Escritório Não-Territorial. A seguir são apresen-
tados os cruzamentos nos quais se extraíram os resultados mais interessantes
para a pesquisa:
Função/ Cargo X K. Você diria que as tecnologias de informação e comuni-
cação utilizadas na empresa efetivamente permitem que você trabalhe mais
tempo fora de seu escritório?
Tanto na Empresa 1 quanto na Empresa 2, 100% dos dirigentes e diretores
acreditam que as tecnologias de informação e comunicação utilizadas na em-
presa efetivamente permitem que trabalhem mais tempo fora do escritório.
Na Empresa 1, 61% dos associados concordam que as tecnologias de informa-
ção e comunicação utilizadas na empresa efetivamente permitem que traba-
lhem mais tempo fora do escritório.
Na Empresa 2, 43% dos gerentes e 35% do staff acreditam que as tecnologias
de informação e comunicação utilizadas na empresa efetivamente permitem
que trabalhem mais tempo fora do escritório.
Função/ Cargo X M. (APENAS PARA USUÁRIOS DO ESCRITÓRIO NÃO-TER-
RITORIAL) Você costuma ocupar a mesma mesa, sempre que possível?
Na Empresa 1, 31% dos usuários do escritório não-territorial costumam ocu-
par a MESMA mesa, sempre que possível.
Na Empresa 2, 100% dos usuários do escritório não-territorial costumam
ocupar a MESMA mesa, sempre que possível.
2. Alguns exemplos de tabelas cruzadas compõem o Anexo C.
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Tempo de trabalho na empresa (anos) X K. Você diria que as tecnologias de
informação e comunicação utilizadas na empresa efetivamente permitem
que você trabalhe mais tempo fora de seu escritório?
Na Empresa 1, 60% das pessoas que trabalham há até 2 anos acreditam que as
tecnologias de informação e comunicação utilizadas na empresa efetivamen-
te permitem que trabalhem mais tempo fora do escritório; 80% das pessoas
que trabalham entre 3 e 5 anos acreditam que as tecnologias de informação
e comunicação utilizadas na empresa efetivamente permitem que trabalhem
mais tempo fora do escritório; 70% das pessoas que trabalham entre 6 e 10
anos acreditam que as tecnologias de informação e comunicação utilizadas na
empresa efetivamente permitem que trabalhem mais tempo fora do escritório;
20% das pessoas que trabalham entre 11 e 15 anos acreditam que as tecno-
logias de informação e comunicação utilizadas na empresa efetivamente per-
mitem que trabalhem mais tempo fora do escritório e 100% das pessoas que
trabalham há mais de 16 anos acreditam que as tecnologias de informação
e comunicação utilizadas na empresa efetivamente permitem que trabalhem
mais tempo fora do escritório.
Na Empresa 2, 32% das pessoas que trabalham há até 2 anos acreditam que as
tecnologias de informação e comunicação utilizadas na empresa efetivamente
permitem que trabalhem mais tempo fora do escritório e 100% das pessoas
que trabalham há mais de 6 anos acreditam que as tecnologias de informação
e comunicação utilizadas na empresa efetivamente permitem que trabalhem
mais tempo fora do escritório.
Obs.: Nota-se certa diferenciação apenas no grupo de pessoas com tempo de
trabalho na Empresa 1 entre 11 e 15 anos, com apenas 20% acreditando que
as tecnologias de informação e comunicação utilizadas na empresa efetiva-
mente permitem que trabalhem mais tempo fora do escritório.
198
Na Empresa 2, aparece uma diferença clara: 32% das pessoas que lá traba-
lham há até 2 anos acreditam que as tecnologias de informação e comunica-
ção utilizadas na empresa efetivamente permitem que trabalhem mais tempo
fora do escritório. Enquanto isso, 100% das pessoas que lá trabalham há mais
de 6 anos acreditam que as tecnologias de informação e comunicação utili-
zadas na empresa efetivamente permitem que trabalhem mais tempo fora do
escritório. São os funcionários que trabalham no Grupo A há muitos anos e
que têm a cultura da administração participativa mais arraigada.
Tempo de trabalho na empresa (anos) X M. (APENAS PARA USUÁRIOS DO
ESCRITÓRIO NÃO-TERRITORIAL) Você costuma ocupar a mesma mesa, sem-
pre que possível?
Na Empresa 1, 50% das pessoas que trabalham entre 0 e 5 anos costumam
ocupar a mesma mesa, sempre que possível; 0% das pessoas que trabalha há
mais de 6 anos costuma ocupar a mesma mesa, sempre que possível (sendo a
única exceção o caso de um funcionário que trabalha lá entre 16 e 20 anos).
Na Empresa 2, 100% das pessoas que trabalham lá há até 2 anos costumam
ocupar a mesma mesa, sempre que possível. Note-se que essas pessoas são
usuárias do escritório não-territorial, o que reforça a idéia de que há bastante
resistência à efetiva desterritorialização neste grupo.
Idade X K. Você diria que as tecnologias de informação e comunicação uti-
lizadas na empresa efetivamente permitem que você trabalhe mais tempo
fora de seu escritório?
Na Empresa 1, 33% das pessoas com idade entre 31 e 40 anos acreditam que
as que as tecnologias de informação e comunicação utilizadas na empresa
efetivamente permitem que trabalhem mais tempo fora do escritório; as de-
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mais faixas etárias demonstram o oposto, com a maioria das pessoas acredi-
tando que as tecnologias de informação e comunicação utilizadas na empresa
efetivamente permitem que trabalhem mais tempo fora do escritório (75% nas
pessoas entre 21 a 30 anos, 63% nas pessoas entre 41 e 50 anos e 75% nas
pessoas entre 51 a 60 anos).
Na Empresa 2, 20% das pessoas com idade entre 21 e 30 anos acreditam que
as que as tecnologias de informação e comunicação utilizadas na empresa
efetivamente permitem que trabalhem mais tempo fora do escritório; 50%
das pessoas com idade entre 31 e 40 anos acreditam que as que as tecnologias
de informação e comunicação utilizadas na empresa efetivamente permitem
que trabalhem mais tempo fora do escritório e 75% das pessoas com idade
entre 41 e 50 anos acreditam que as tecnologias de informação e comunica-
ção utilizadas na empresa efetivamente permitem que trabalhem mais tempo
fora do escritório.
Idade X M. (APENAS PARA USUÁRIOS DO ESCRITÓRIO NÃO-TERRITORIAL)
Você costuma ocupar a mesma mesa, sempre que possível?
Na Empresa 1, percebemos uma tendência maior em NÃO ocupar a mesma
mesa todos os dias, nas pessoas entre 31 e 40 anos, 100% NÃO ocupam a
mesma mesa, sempre que possível. Apenas as pessoas da faixa etária entre 51
e 60 anos é que aparecem com 50% tendendo a ocupar a mesma mesa todos
os dias, sempre que possível.
Na Empresa 2, 100% das pessoas, em todas as faixas etárias, ocupam a mesma
mesa todos os dias, sempre que possível.
Sexo X K. Você diria que as tecnologias de informação e comunicação uti-
lizadas na empresa efetivamente permitem que você trabalhe mais tempo
fora de seu escritório?
200
Nas duas empresas, os homens, mais do que as mulheres, acreditam que as
tecnologias de informação e comunicação utilizadas na empresa efetivamente
permitem que eles trabalhem mais tempo fora de seu escritório. Na Empresa
1, 68% dos homens disseram que acreditam, enquanto 50% das mulheres res-
ponderam o mesmo. Na Empresa 2, 45% dos homens disseram que acreditam,
enquanto 33% das mulheres responderam o mesmo.
Sexo X M. (APENAS PARA USUÁRIOS DO ESCRITÓRIO NÃO-TERRITORIAL)
Você costuma ocupar a mesma mesa, sempre que possível?
Na Empresa 1, 25% dos homens disseram que costumam ocupar a mesma mesa,
sempre que possível; enquanto 50% das mulheres responderam o mesmo.
Na Empresa 2, 100% dos homens e mulheres disseram que costumam ocupar
a mesma mesa, sempre que possível.
Função/ Cargo X C. Como o seu ambiente de trabalho influencia a sua
produtividade?
Segundo os entrevistados, o ambiente de trabalho influencia positivamente
a sua produtividade, nas duas empresas. Mas na Empresa 1, essa influência
seria maior do que na 2. Na Empresa 2, os gerentes estão bem divididos com
relação a esta questão.
Trabalha em uma área de: X C. Como o seu ambiente de trabalho influencia
a sua produtividade?
Ao compararmos as respostas dos usuários do escritório territorial com as dos
usuários dos escritórios não-territoriais, observamos uma diferença importan-
te entre as empresas: a resposta mais “positiva” está no conjunto de entrevis-
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tados de escritório não-territorial da Empresa 1. O conjunto mais “negativo”
(relativamente), estaria na Empresa 2, também em ambiente não-territorial.
Entre os usuários do escritório territorial das duas empresas, o padrão de res-
postas é semelhante.
Sexo X C. Como o seu ambiente de trabalho influencia a sua produtividade?
O sexo também tem influência: as mulheres, em ambas as empresas, respon-
deram mais “positivamente” do que os homens.
Função/ Cargo X E. (APENAS PARA USUÁRIOS DO ESCRITÓRIO NÃO-TERRI-
TORIAL) Produtividade em ambiente de trabalho não-territorial
Os usuários do escritório não-territorial da Empresa 1 responderam que sua
produtividade tende a ser “alta” e “muito alta” nesse ambiente (100% dos diri-
gentes marcaram no. 3. 87% dos associados marcaram no. 3 e 12% marcaram o
no. 4). Não houve nenhuma resposta “muito baixa” no grupo da Empresa 1.
Os usuários do escritório não-territorial da Empresa 2 tenderam a responder
que sua produtividade é “baixa” (33% dos gerentes e 43% do staff) e “alta”
(50% dos gerentes e 57% do staff). Não houve nenhuma resposta “muito alta”
no grupo da Empresa 2.
Tempo de trabalho na empresa (anos) X D. (APENAS PARA USUÁRIOS DO
ESCRITÓRIO TERRITORIAL) Produtividade em ambiente de trabalho territo-
rial
Para esta questão, há uma influência marcante do tempo de trabalho na em-
presa: quanto maior o tempo de trabalho do entrevistado, maior a produtivi-
dade em ambiente de trabalho territorial.
202
Tempo de trabalho na empresa (anos) X E. (APENAS PARA USUÁRIOS DO
ESCRITÓRIO NÃO-TERRITORIAL) Produtividade em ambiente de trabalho
não-territorial
Na Empresa 1 não houve influência do tempo de trabalho em relação à produ-
tividade em ambiente de trabalho não-territorial, que ficou entre “alta” (89%)
e “muito alta” (11%). Não houve nenhuma resposta “muito baixa” e “baixa”
produtividade.
Na Empresa 2, 45% das pessoas que lá trabalham há menos de 2 anos respon-
deram “baixa”, 46% responderam “alta” e 9% responderam “muito baixa”. A
única pessoa que está no Grupo A há mais de 20 anos respondeu “alta” pro-
dutividade. Não houve nenhuma resposta “muito alta”.
Função/ Cargo X G. Grau de satisfação com o ambiente físico em que tra-
balha
A satisfação com o ambiente físico é notavelmente maior na Empresa 1 do que
na 2, e levemente maior entre os dirigentes e diretores.
CONSIDERAÇÕES SOBRE OS RESULTADOS
Alguns resultados mostraram-se bastante interessantes e os comentários sobre
eles estão expostos abaixo:
• A1 e A2. Nas questões relacionadas ao conforto dos móveis e ao tamanho
das estações de trabalho, percebe-se que o tamanho das estações não-terri-
toriais é considerado pior para todos os usuários, territoriais e não-territo-
riais, nas duas empresas. Quanto ao conforto dos móveis, 71% dos usuários
não-territoriais da Empresa 1 acham que o conforto é igual ao das estações
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territoriais e, surpreendentemente, 6% consideram o conforto maior que o dos
móveis territoriais. Na Empresa 2, nenhum usuário não-territorial considerou
seus móveis mais confortáveis.
• A7. Na questão relacionada à privacidade ao telefone, 29% dos usuários
não-territoriais da Empresa 1 acham que a sua privacidade é pior que a dos
territoriais, enquanto 55% dos não-territoriais da Empresa 2 consideram sua
privacidade pior. As respostas às questões A1, A2 e A7 relacionam-se ao ta-
manho muito pequeno das estações não-territoriais, cabendo ressaltar que,
apesar do problema existir de fato, as respostas tendem a ser muito mais ne-
gativas na Empresa 2.
• A15. Dos usuários dos escritórios não-territoriais, 65% na Empresa 1
acham que o escritório deles é mais flexível, enquanto apenas 27% conside-
ram o mesmo na Empresa 2.
• A16. Na pergunta referente à imagem e aparência do escritório, 65% dos
não-territoriais da Empresa 1 consideram a imagem deles melhor, enquanto
27% acham o mesmo na Empresa 2.
• De maneira geral, os usuários dos escritórios territoriais consideram melhor
o tamanho e o conforto de seus móveis. Em relação à privacidade as respostas
também foram próximas, com alto índice de “igual”, ou seja, eles consideram
igual seu grau de privacidade quando comparados aos usuários não-territo-
riais. O mesmo ocorre em relação à imagem do escritório: os usuários territo-
riais das duas empresas consideram iguais as aparências dos espaços.
• B2. Quando questionados sobre a integração com as pessoas de outros
departamentos, os usuários não-territoriais das duas empresas tendem a con-
siderar que o layout do espaço de trabalho exerce influência nesse sentido,
enquanto os usuários territoriais das duas empresas têm maior tendência a
achar que o layout não influencia.
204
• C. Como o seu ambiente de trabalho influencia a sua produtividade? 76% dos
usuários do escritório não-territorial da Empresa 1 responderam que influencia
positivamente, enquanto 45% dos usuários do Escritório Não-Territorial da Em-
presa 2 responderam o mesmo. Dos territoriais da Empresa 1, 60% responderam
positivamente e, na Empresa 2, 53% responderam positivamente.
• Nas questões D e E, sobre o grau de produtividade nos ambientes nos quais
trabalham, os funcionários da Empresa 1 obtiveram os maiores índices de
“alta” e “muito alta”: 100% dos não-territoriais e 85% dos territoriais. Na
Empresa 2 não houve nenhuma resposta “muito alta”; dos não-territoriais,
55% responderam “alta” e 45% responderam “baixa” e “muito baixa”, o que
é bastante significativo. Por outro lado, 100% dos territoriais da Empresa 2
responderam “alta” “muito alta”, o que também é muito relevante.
• G. O grupo mais satisfeito com o ambiente físico é o dos usuários não-
territoriais da Empresa 1. Numa visão oposta, o grupo mais insatisfeito com
o ambiente físico é o dos usuários não-territoriais da Empresa 2.
• J. O resultado para essa questão é bem parecido para os quatro grupos:
mais de 90% dos não-territoriais percebem o espaço físico do escritório
como retrato do modelo de gestão da empresa e mais de 72% dos territo-
riais percebem o mesmo.
• K. Quando perguntados sobre as tecnologias de informação, 69% dos
usuários não-territoriais da Empresa 1 consideram que podem trabalhar
mais tempo fora do escritório. Por outro lado, apenas 33% dos usuários
não-territoriais da Empresa 2 consideram o mesmo. É importante salientar
que as duas empresas disponibilizam as mesmas tecnologias aos seus fun-
cionários.
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Por meio da análise dessas respostas pode-se perceber o quão insatisfeitos
estão os usuários não-territoriais da Empresa 2, ficando claro que eles não
estão adaptados a esse modelo. Quando perguntados se costumam utilizar a
mesma mesa todos os dias, as respostas são unânimes: 100% dos usuários
não-territoriais da Empresa 2 utilizam a mesma mesa todos os dias, sempre
que possível. Conclui-se que o modelo não-territorial não está implantado, de
fato, na Empresa 2.
Acredita-se que isso se deva à questão da cultura organizacional: na Empresa 1,
a administração participativa vem sendo implantada há mais de vinte anos e o
Escritório Não-Territorial, nas palavras do principal acionista, “tardou a chegar”.
Se as tecnologias estivessem disponíveis antes, antes teriam sido introduzidos
os espaços não-territoriais. Isso porque a cultura organizacional já estava arrai-
gada e madura. Na Empresa 2, a idéia do modelo de escritório não-territorial
ainda é muito nova, há apenas dois anos eles vivenciam isso e, talvez em alguns
anos essa percepção já tenha mudado. E, acima de tudo, a administração parti-
cipativa não parece fazer parte ainda do dia-a-dia da Empresa 2.
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CONCLUSÃO
A concepção da territorialidade na Sociedade da Informação e Pós-
Industrial está, ainda, em processo de formação. Essa territorialidade resulta
principalmente da dinâmica das relações entre as localidades entre si e dessas
com o planeta, realizadas através das redes de informação e cooperação. Por
isso seria precipitado afirmar que o uso das tecnologias da informação poderia
levar ao fenômeno denominado “ausência de localidade”. O que muda, de
fato, é o conceito de vizinhança, que, nas comunidades atuais, refere-se a
espaços contíguos e fisicamente definidos. No espaço global, a vizinhança é
estabelecida em termos de interesses em comum, como a união entre pontos
isolados formando circuitos.
A questão da territorialidade também vem sendo discutida nos escritórios, que
vêm passando por importantes transformações, fundamentalmente a partir dos
últimos 20 anos do século XX, resultado da significativa migração da mão-de-
obra para o setor de serviços e, também, como decorrência da evolução nos
processos de trabalho e nas tecnologias de informação e comunicação.
As pessoas passam grande parte do dia em seu ambiente de trabalho, o que
faz com que esse lugar tenha uma tal relevância que mereça ser objeto de
estudos mais específicos sobre os elementos que privilegiem o conforto
físico e psicológico de seus usuários. A adoção do modelo do Escritório Não-
Territorial pode auxiliar nos processos de melhoria de qualidade de vida para
208
os trabalhadores, tendo em vista que sua adoção minimiza deslocamentos
diários casa-trabalho-casa e possibilita maior controle sobre o próprio tempo.
Para a empresa, a adoção desse modelo pode significar maior flexibilidade e
economia de custos, pois diminui a densidade de ocupação nos edifícios de
escritórios. Mas impactos negativos também podem ser enumerados, tais como
a despersonalização dos espaços de trabalho, com as possíveis conseqüências
psicológicas para os trabalhadores; o enfraquecimento dos vínculos de
relacionamento, já que os encontros no escritório podem ser menos freqüentes;
o risco de estar sempre conectado ao trabalho, e, portanto, sempre disponível
para solucionar questões profissionais, mesmo em momentos de descanso.
Como o conceito dos Escritórios Não-Territoriais caracteriza-se pela
inexistência de uma estação de trabalho individualizada, um dos fatores
importantes ao se projetar seus espaços é a questão ergonômica relacionada
ao uso das estações de trabalho compartilhadas, que devem ser projetadas
prevendo o uso de diversas pessoas ao longo de um dia, para a realização
de tarefas muito diferentes entre si.
O Escritório Não-Territorial, além de estar fundamentado na rápida troca de
informações entre os membros do grupo, também tem base na mobilidade física
das pessoas que o constituem, pois elas precisam alternar-se entre o espaço do
departamento de origem e o espaço definido como palco das atividades a serem
desenvolvidas pelo grupo. Disso decorrem dois importantes aspectos na configuração
dos escritórios: a sua compactação e redução a um espaço mínimo necessário para
o desempenho das tarefas de rotina diária a serem realizadas em curto espaço de
tempo e, por outro lado, o considerável aumento das áreas comuns de trabalho, que
tanto podem assumir o aspecto de salas de reunião como o de verdadeiros “clusters”
de estações, dotados de todos os recursos de comunicação e da tecnologia necessária
para o desenvolvimento das atividades do grupo (ROMANO, 2003).
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Ainda segundo Romano (2003), com a consolidação desse novo modelo, o
escritório pode ser resumido a três tipos de áreas distintas, caracterizadas
pelas atividades que nelas são realizadas: o espaço da troca, o espaço do
recolhimento e o espaço do encontro.
O espaço da troca é configurado pelos lugares destinados à troca de
informações: salas multifuncionais dotadas de todos os recursos de informação
e de comunicação, com um mobiliário que possa facilmente assumir diferentes
configurações, transformando-se em salas de treinamento, de reunião, de
tele-conferência, conforme a necessidade do grupo.
O espaço do recolhimento é caracterizado pelos postos individuais de trabalho,
onde as pessoas devem desfrutar de um certo grau de privacidade para
desenvolverem tarefas em que a concentração e o silêncio sejam necessários.
O espaço do encontro é concebido para reuniões e conversas informais e são
todos os lugares destinados ao atendimento das pessoas, como as recepções
e esperas, ou mesmo espaços como os “coffee break” e “cafeterias”. Esses
encontros aliviam as tensões das relações de trabalho e favorecem um
entendimento mais direto entre as pessoas, gerando situações propícias ao
surgimento de novas idéias.
Algumas empresas têm instalado em suas sedes espaços para a prática
esportiva, como salas de ginástica e quadras de squash, visando proporcionar
aos funcionários a possibilidade de permanecerem juntos também durante
momentos de lazer e de descontração. Se por um lado esses benefícios
trazem ao funcionário a vantagem de não ter que se deslocar para realizar
as atividades recreativas, por outro lado acabam restringindo o seu círculo
de relacionamentos, expondo-o ao risco de permanecer sempre em contato
com problemas e questões profissionais. Cabe a cada indivíduo encontrar o
equilíbrio necessário para poder desfrutar plenamente das vantagens que
210
lhe são oferecidas, sem, contudo, permitir que o trabalho extrapole os
limites nos quais foi confinado, invadindo os espaços privados da vida das
pessoas.
A RELAÇÃO HOMEM-TRABALHO
Diferentemente das gerações anteriores, algumas pessoas mais jovens não
conhecem outra gramática de trabalho e se sentem à vontade sob as condições
de adaptabilidade, flexibilidade, mobilidade e ruptura extremas. Essa
dinâmica nova não os surpreende, o sofrimento não lhes soa como sofrimento
e sobre eles paira uma sensação de normalidade, ou seja, a percepção de que
o mercado de trabalho é “assim mesmo”, de que a competição é acirrada, e de
que precisam correr para se capacitarem e, desse modo, sobreviverem nessa
era de trabalho caracterizada pela instabilidade.
Com as exigências cada vez maiores de eficácia e qualidade, com a feroz
competitividade no mercado de trabalho, as pessoas não têm alternativa
senão a de tentarem acompanhar essas transformações, cuidando da própria
capacitação, desenvolvendo redes sociais e acompanhando a evolução dos
negócios e do mercado. E, então, uma parte considerável das pessoas vive
sobrecarregada e quase sem espaço para o descanso, o lazer e a família.
NOVO PARADIGMA TECNOLÓGICO
Segundo Castells (1999, p. 43), a tecnologia por si própria não revoluciona
uma sociedade, mas serve como meio catalisador, fornecendo condições
para que ocorram mudanças de ordem econômica, política, ética e social:
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[...] É claro que a tecnologia não determina a sociedade. Nem a sociedade escreve o curso da transformação tecnológica, uma vez que muitos fatores, inclusive criatividade e iniciativa empreendedora, intervêm no processo de descoberta científica, inovação tecnológica e aplicações sociais, de forma que o resultado final depende de um complexo padrão interativo. Na verdade, o dilema do determinismo tecnológico é, provavelmente, um problema infundado, dado que a tecnologia é a sociedade, e a sociedade não pode ser entendida ou representada sem suas ferramentas tecnológicas.
Os aspectos culturais das organizações são decisivos para a adoção ou não
de determinados recursos tecnológicos e para administrar suas conseqüências
e desdobramentos.
Nadler (1993) elencou os recursos oferecidos pelas tecnologias de informação
e comunicação e seus respectivos usos nas organizações: o correio eletrônico
e o intercâmbio de dados que auxiliam no funcionamento organizacional,
independentemente de tempo e distância; as teleconferências com computadores
de mesa que possibilitam maior disseminação da informação e conhecimento,
inclusive a pessoas localizadas em áreas remotas; os documentos eletrônicos
baseados em voz, vídeo e correio eletrônico que estimulam a criação de grupos
e células ligados mesmo que estejam distantes fisicamente; a autoria conjunta
e outras aplicações de grupo. As Empresas 1 e 2, do estudo de caso, utilizam
essas tecnologias em seus escritórios.
CULTURA ORGANIZACIONAL E MODELOS ADMINISTRATIVOS DE GESTÃO
De acordo com Tigre (2006), as novas trajetórias organizacionais não são
conseqüências automáticas da transformação tecnológica, pois alguns
modelos de gestão precederam o surgimento das novas tecnologias da
informação. Segundo o autor, a questão mais importante na adaptação da
empresa vertical às exigências de flexibilidade da economia global é a rigidez
212
das culturas corporativas tradicionais.
Como resposta, as novas formas organizacionais da economia informacional
serão regidas sob diferentes sistemas e por intermédio de expressões culturais
diversas, com base nas redes. “As redes são e serão os componentes
fundamentais das organizações. E são capazes de formar-se e expandir-se por
todas as avenidas e becos da economia global porque contam com o poder da
informação propiciado pelo novo paradigma tecnológico”. (CASTELLS, 1999,
p. 225).
E Castells continua (1999, p. 232):
[...] proponho o que acredito ser uma definição (não-nominalista) potencialmente útil da empresa em rede: aquela forma específica de empresa cujo sistema de meios é constituído pela intersecção de segmentos de sistemas autônomos de objetivos. Então, o desempenho de uma determinada rede dependerá de dois de seus atributos fundamentais: conectividade, ou seja, a capacidade estrutural de facilitar a comunicação sem ruídos entre seus componentes; coerência, isto é, a medida em que há interesses compartilhados entre os objetivos da rede e de seus componentes.
As inovações organizacionais geralmente envolvem a transformação de
processos de negócios, mudanças nas cadeias hierárquicas de comando e
controle, novas formas de acesso a informações e reformulação nas formas
tradicionais de operação.
As células de produção visam promover a integração horizontal da empresa
e, cada célula atua de forma descentralizada, conseguindo atender mais
rapidamente aos seus objetivos (TIGRE, 2006).
A gestão pelas células de produção parece ser a base da administração
participativa do Grupo A. Esse modelo de gestão é efetivamente percebido
no seu dia-a-dia, e mais enfaticamente na Empresa 1, que faz parte do grupo
desde sua fundação, na década de 1950. Nessa empresa os funcionários
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lidam melhor com “as dores e a delícias” do Escritório Não-Territorial. A
administração participativa fica evidente através da observação de como
as pessoas trabalham, de como lidam com seus colegas e situações, e do
ambiente, que é mais informal do que nas empresas tradicionais. A inserção
do processo de administração participativa é algo que vem ocorrendo há mais
de vinte anos na empresa, por meio de vários programas que foram sendo
introduzidos paulatinamente. O novo espaço do escritório foi implantado há
apenas seis anos, o que corrobora a idéia de que a cultura organizacional é
o fator que desencadeia o espaço do Escritório Não-Territorial, que, por sua
vez é viabilizado pelas tecnologias de informação e comunicação, por meio
de sua crescente mobilidade.
Nas palavras do principal acionista do Grupo A, em carta aberta1 dirigida
aos funcionários do grupo quando da inauguração do novo escritório, no
ano de 2001:
“O que estamos querendo iniciar é uma filosofia – que bata com o que
a empresa vem tentando implantar há 21 anos: a de levar ao limite a
independência, autonomia e capacidade de realização de cada uma de nossas
pessoas. A tecnologia demorou para nos ajudar. Mas agora está disponível.
E queremos que este novo espaço seja o primeiro de uma configuração
nova de quase toda a empresa. [...] E estamos convencidos de que estes
novos escritórios, se usados desta forma nova (um ponto de apoio quando
é necessário vir à empresa, a critério de cada pessoa) serão um catalisador
desta nova forma de trabalhar. [...] Não há, ao que se saiba, outra empresa
no Brasil que use escritórios totalmente não-territoriais, onde mesmo os
diretores não tenham lugar garantido, e onde se incentive as pessoas a
1. A transcrição integral dessa carta compõe o item Anexos desta dissertação.
214
acharem seu próprio equilíbrio entre vida pessoal e profissional, ficando,
novamente, responsáveis por seus destinos, e fazendo da empresa um lugar
sadio para trabalhar”.
ESCRITÓRIO NÃO-TERRITORIAL X ESCRITÓRIO TERRITORIAL
De acordo com Andrade (2005), muitas empresas no Brasil afirmam fazer uso
do conceito de escritórios alternativos ou não-territoriais, mas, de fato, apenas
destinam pequenos espaços para funcionários em trânsito ou terceirizados,
ou áreas com mesas redondas para as equipes de vendas, sem ter, portanto,
[...] o alcance nem a premissa básica do conceito de escritório não territorial, que é de compartilhamento das estações, que deixam de ser de uso exclusivo e individual, em razão da flexibilização da jornada ou da mobilidade requerida pelas diversas atividades no escritório.
Na Empresa 1 encontrou-se um bom exemplo de implantação dos Escritórios
Não-Territoriais, não somente de acordo com sua premissa básica relativa
à não individualização das estações de trabalho, como também em
relação à flexibilização da gestão nas empresas, de modo a permitir que
seus funcionários trabalhem com maior grau de liberdade de horários,
e no sentido de prover recursos tecnológicos que permitam às pessoas
trabalharem em outros locais que não o próprio escritório sede. Dessa
forma, o escritório doméstico, o escritório virtual e o hoteling fazem parte do
dia-a-dia dos funcionários da empresa, que, lá, são chamados de associados.
Enquanto a Empresa 1 apresenta uma escala hierárquica menor e com
uma nomenclatura menos usual, a Empresa 2 tem um organograma mais
rígido, com relações de subordinação mais definidas. A Empresa 1, por sua
própria história, tem os valores culturais da administração participativa mais
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arraigados, enquanto a Empresa 2 ainda é resultado de uma mistura de duas
culturas diferentes, ainda em processo de adaptação mútuo.
Nos Escritórios Não-Territoriais da Empresa 1, para escolher seu espaço
diário de trabalho, o funcionário precisa fazer uma reserva através do site da
empresa, que mostra uma planta com as estações não-territoriais instaladas
nos pavimentos, indicando as posições que estarão livres para o dia seguinte.
A reserva também pode ser feita no próprio escritório, num terminal de
Intranet instalado na recepção. No período de adaptação para o novo modelo
de ocupação havia uma regra: não era permitido ocupar por dois dias
consecutivos o mesmo lugar.
Existe um sistema de telefonia que permite aos usuários conectarem seus
ramais nos aparelhos telefônicos de qualquer uma das estações de trabalho
não-territoriais, de modo que as ligações para essas pessoas “seguem-nas”
pelo ambiente desterritorializado.
Os funcionários que mudam de mesa diariamente são obrigados a guardar
apenas o necessário, devendo utilizar somente um gaveteiro volante que os
acompanha pelo escritório. Quando não estão sendo utilizados, voltam para o
“estacionamento de gaveteiros”, um armário coletivo com escaninhos na parte
superior para a guarda de notebooks e espaço na parte inferior para acomodar
os gaveteiros que não estão em uso.
Quanto à personalização das estações de trabalho, alguns (poucos) funcionários
ainda têm seus porta-retratos e plantas que são guardados e recolocados sobre
as mesas a cada dia, parte da rotina diária nômade.
Algumas pessoas foram enfáticas na defesa do modelo não-territorial,
afirmando que favorece a comunicação, principalmente o relacionamento
com colegas de outros departamentos. No antigo layout, o contato com
pessoas de outra área acontecia com menor freqüência e, com a implantação
216
do sistema não-territorial, o contato pode acontecer diariamente. Ao final de
um dia, um profissional pode ter trabalhado ao lado de uma, duas ou mais
pessoas diferentes, dos mais variados setores e também de outras empresas
do grupo.
Na Empresa 2, o Escritório Não-Territorial, apesar de utilizado
conceitualmente, não se verifica na prática. Existem estações de trabalho
não-territoriais em número suficiente para todos os funcionários que participam
do sistema, de modo que a não-territorialidade não se configura: as pessoas
utilizam todos os dias a mesma estação de trabalho. Esse grupo manifestou
estar pouco satisfeito com a utilização do Escritório Não-Territorial, o que,
para eles, é bastante desconfortável. Fazer uso territorial de estações com
dimensões bastante reduzidas é realmente um incômodo, tendo em vista
que, nos ambientes territoriais as pessoas tendem a “marcar” seus espaços
com pertences pessoais, tornando o espaço ainda mais exíguo.
Efetivamente, o tamanho bastante reduzido das estações de trabalho
não-territoriais utilizadas nas Empresas 1 e 2, que apresentam dimensões
médias de 3,5 m2/pessoa, é algo que mereceria ser revisto, pois está gerando
problemas de desconcentração e desconforto.
A falta de privacidade, de acordo com a percepção de um número significativo
de usuários, é um dos grandes problemas dos ambientes totalmente abertos.
Cabe acrescentar que essa questão vai além da necessidade de um espaço que
propicie trabalhar com concentração, livre de distrações. A alta densidade,
o tamanho diminuto das estações de trabalho e o conceito de escritório
predominantemente aberto fazem com que as pessoas fiquem muito expostas,
causando a sensação de vulnerabilidade e transgredindo os limites do espaço
individual, segundo o qual cada pessoa necessariamente estabelece o seu
espaço pessoal, “dominando” seu território (SOMMER, 1973).
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Segundo Andrade (2005):
[...] a privacidade no ambiente de trabalho é, sem dúvida, um dos aspectos-chave para o bem-estar e a produtividade no trabalho e tem provocado um debate sem fim na busca do que é mais adequado: um ambiente de trabalho aberto, que privilegia a comunicação, facilita o contato social e o trabalho em grupo, ou os escritórios fechados, que privilegiam a concentração do indivíduo e um maior controle, tanto das condições de conforto quanto da interação com os colegas. Para definir essa questão é necessário, porém, analisar esses resultados em conjunto com um entendimento das diferentes atividades exercidas no escritório, para identificar as que são de baixa interação e alta concentração, e aquelas mais sinérgicas, sendo a falta de privacidade, nesses casos, um “mal necessário”, uma vez que a proximidade e a realização de tarefas em equipe são constantes.
Ainda segundo Andrade (2005) existem três elementos-chave do ambiente
de trabalho, por meio dos quais a cultura organizacional se manifesta:
a padronização do espaço, o conceito de ocupação a formalidade ou
informalidade do layout. Em pesquisa realizada com 55 das cem melhores
empresas para trabalhar no Brasil, através da qual determinou um perfil de
ocupação dos ambientes de trabalho em edifícios de escritório, Andrade (2005)
observou os seguintes aspectos mais freqüentes:
• Conceito de ocupação: aberto/fechado.
• Densidade média: 7 a 10 m2/pessoa.
• Padrão de estações de trabalho: definido de acordo com o nível hierárquico
• existente na pirâmide organizacional.
• Área das estações de trabalho dos funcionários: menores do que 4 m2.
• Cadeiras dos funcionários: com rodízios e regulagens de assento e encosto.
• Armazenamento de uso comum: armários baixos e altos, distribuídos dentro
de cada área ou departamentos.
• Salas de reuniões: distribuídas por andar, em pool.
218
• Áreas de integração social: na maioria dos casos se restringe àquela
destinada ao café.
Comparou-se esses dados com os observados no estudo de caso das Empresas
1 e 2. Na Empresa 1, o conceito de ocupação utilizado é o aberto, com apenas a
sala de reunião fechada; a densidade média é de 8 m2/pessoa, considerando-se
a área útil, e 4,5 m2/pessoa, considerando-se somente a área de funcionários;
o padrão de estações de trabalho é definido de acordo com o modelo de
ocupação, territorial ou não-territorial; as estações de trabalho não-territoriais
são menores do que 4 m2 e as estações de trabalho territoriais têm 6,5 m2.
As áreas de integração social contam com estar, café, jardim externo e o
“redário”. As características relativas às cadeiras, ao armazenamento e às salas
de reunião seguem o resultado da pesquisa de Andrade.
Na Empresa 2, o conceito de ocupação utilizado também é o aberto, com
apenas a sala de reunião fechada; a densidade média é de 12,5 m2/pessoa,
considerando-se a área útil, e 4 m2/pessoa, considerando-se somente a área
de funcionários; o padrão de estações de trabalho também é definido de
acordo com o modelo de ocupação, territorial ou não-territorial; a área das
estações de trabalho não-territoriais são menores do que 4 m2 e as estações
de trabalho territoriais têm 6,5 m2. As demais características são as mesmas
descritas na Empresa 1.
O ideal seria que as Empresas 1 e 2 proporcionassem aos seus funcionários
cadeiras com todas as regulagens, inclusive a de altura de braço e mesas
com altura também regulável. E que esses mecanismos de ajustes fossem
suficientemente “amigáveis” de modo que os usuários do Escritório Não-
Territorial fizessem uso deles sempre, adequando suas mesas e cadeiras a cada
vez que mudassem de lugar.
As empresas deveriam ainda dispor de mais escritórios privativos, como as
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duas unidades existentes no pavimento térreo, para contemplarem as situações
em que as pessoas sintam necessidade de trabalhar com maior privacidade e
concentração, o que ocorre com bastante freqüência.
E relação à densidade, os espaços Não-Territoriais deveriam ter estações
de trabalho um pouco maiores. Geralmente, no planejamento de espaço de
um escritório, a estação de trabalho é o elemento que define a densidade de
ocupação: quando um grande número de estações pequenas é colocado nos
ambientes, problemas acústicos são gerados, com o alto nível de ruído e a
baixa inteligibilidade da voz, além das questões já mencionadas sobre a falta
de privacidade e os aspectos psicológicos relativos ao espaço pessoal.
O estudo de caso mostrou uma realidade que não é o que se verifica na maior
parte das empresas instaladas no Brasil, na atualidade. Na maior parte dos
casos, os ambientes de trabalho continuam seguindo os princípios da Era
Industrial, revelados através da hierarquia vigente, dos layouts estáticos, com
suas estações de trabalho semifechadas, apesar de já vivermos na Era Pós-
Industrial, com todas as características sociais, de organização do trabalho e
de mercado que identificam esse período.
Como mencionado anteriormente, De Masi defende que, se ainda hoje as
fábricas e principalmente os escritórios estão organizados por critérios do
tipo industrial, isso depende exclusivamente da permanência injustificada e
contraproducente de fatores culturais obsoletos: “Depende do cultural gap
entre as razões subjacentes à velha organização industrial e as exigências
urgentes da nova organização pós-industrial: os homens chamados hoje a
administrar os recursos humanos nas empresas terceirizadas foram formados
ontém nas empresas manufatoras. Dessas empresas eles trouxeram um
conceito de organização já decrépito, mas ainda hoje privilegiado, com grave
dano para a motivação e, conseqüentemente, para o rendimento criativo (DE
MASI, 2003, p. 262).”
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É interessante notar o modo como Nadler (1993, p. 4) discorre sobre os
limites entre estrutura organizacional, utilizando-se do termo Arquitetura
Organizacional, como se ressaltasse a importância da arquitetura como
abrigo das novas idéias, conceitos e tecnologias:
[...] Reconhecendo os limites da expressão estrutura organizacional, adotamos a frase arquitetura organizacional para nos referirmos a um conjunto mais amplo de características organizacionais. A idéia de arquitetura nos estimula a nos concentrarmos não só na adequação entre a organização e seu ambiente, como também na harmonia entre elementos constituintes do projeto. Em outras palavras, a idéia de arquitetura estimula uma abordagem holística do projeto. A arquitetura também nos leva a refletir sobre o processo de construção de organizações e não apenas de projetá-las. Quer a organização seja uma “nova construção” ou uma “reforma”, deve ser criada através de um complexo processo de interação humana que envolve centenas e, com freqüência milhares de pessoas. A idéia de arquitetura é um lembrete eficiente de que o projeto é apenas uma parte do processo.
O desenho do espaço físico do escritório é caracterizado pela cultura
ali dominante e a arquitetura dos escritórios simboliza os elementos
organizacionais que o geraram. Do mesmo modo, os escritórios refletem
o modelo de gestão organizacional adotado na empresa e, fundamentalmente,
a sua cultura organizacional. A tecnologia “apenas” viabiliza isso de maneira
mais consistente.
Muitas vezes o ritmo das inovações tecnológicas é tal, que a mentalidade e a
cultura organizacional não conseguem sequer absorvê-las. E, ainda ressaltando,
o padrão de ocupação é reflexo da cultura organizacional da empresa, não dos
adventos tecnológicos, que são somente ferramentas facilitadoras.
A arquitetura é o abrigo e também deve ser elemento facilitador na busca por
novos espaços de trabalho, proporcionando melhores condições do trabalho,
com ambientes mais produtivos e mais agradáveis.
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234
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237
238
ANEXO A | QUESTIONÁRIO
239
240
ANEXO B | CARTA
A carta abaixo, intitulada “Um admirável espaço novo”, foi redigida pelo
principal acionista do Grupo A e encaminhada aos funcionários da empresa
na semana que antecedia a inauguração das novas instalações físicas do
Escritório Não-Territorial, no edifício-sede da empresa, no ano de 2001.
Para manter a empresa sem identificação, a carta original foi transcrita pela
autora da dissertação, subtraindo-se os trechos que mencionavam seu nome.
241
UM ADMIRÁVEL ESPAÇO NOVO
Nestes dias vamos inaugurar um novo espaço de trabalho na empresa. À primeira vista, pode parecer um escritório virtual, que é caracterizado por:
1. Falta de escritórios fechados, ou designados a uma pessoa em particular.
2. Uso múltiplo de um mesmo posto de trabalho, para dar conta do fato de que muitas pessoas usam a mesa do escritório apenas uma parte do dia, ou da semana.
3. Tentativa de conter custos, evitando espaços pouco utilizados (cabe muito mais gente num espaço virtual, se somarmos o número efetivo de horas de uso das mesas).
Muitas destas características são desejáveis, mas não são o foco principal desta inovação que está para ser concebida na empresa. Estamos querendo, também, as seguintes condições:
1. Eliminar, aos poucos, a hierarquia física, abolindo o poder via símbolos, espaços e mordomias, restando aos cargos de liderança apenas a conquista do respeito real dos seus liderados por meio da competência e capacidade de aglutinação.
2. Diminuir ou eliminar a capacidade de controle sobre as pessoas. Não havendo controle visual ou físico, as pessoas passam a ser responsabilizáveis apenas pelo resultado, e não pelo horário, roupa, modo de agir, ou método de trabalho.
3. Diminuição substancial da perda de tempo em trânsito, e redução importante do stress de horário, do monitoramento corporativo, e da falta de liberdade de organizar a vida familiar.
4. Independência crescente, onde um notebook, dados remotos e autodisciplina tomem o lugar de rotinas cansativas, irritantes e pouco inteligentes.
Hoje apenas pessoas de cargos mais altos ou de funções independentes têm um pouco destes privilégios na empresa. Queremos que isto se estenda a mais pessoas, até atingir a quase totalidade. Mesmo os que não podem, por função, estar longe de um posto fixo de trabalho precisam ter mais liberdade do que têm hoje.Tudo isto é muito mais difícil de implantar do que pregar. E o obstáculo principal está dentro das cabeças das pessoas.As pessoas se seduzirão com a idéia de programar seus horários com flexibilidade, dar menos satisfação sobre o jeito de fazer as coisas, e gozar da liberdade que um
242
movimento mais livre proporciona.
Por outro lado, sentirão insegurança por não ter um território personalizado, duvidarão que uma mudança de horário não acarrete alguma censura pelos líderes, e se sentirão um pouco órfãos ao não ter um lugar onde o porta-retrato dos filhos simbolize a posse de um lugar ao sol na empresa.
Mas as pessoas sabem que a empresa pode ser fria e calculista, e uma mesa bonita com um lugar na janela pode ser trocada por uma homologação trabalhista, num piscar de olhos, e por isso é ilusória a sensação de segurança. Esta só pode vir de uma composição feliz entre missões bem cumpridas, por pessoas felizes no que fazem – e isto, em nada, depende de onde sentam.
O que estamos querendo iniciar é uma filosofia – que bata com o que a empresa vem tentando implantar há 21 anos: a de levar ao limite a independência, autonomia e capacidade de realização de cada uma de nossas pessoas.
A tecnologia demorou para nos ajudar. Mas agora está disponível. E queremos que este novo espaço seja o primeiro de uma configuração nova de quase toda a empresa. Onde as pessoas percebam que queremos contratar a sabedoria, talento e interesse de cada um, e não um jeito de vestir e falar, uma hora de chegar, e uma atitude conformista.
E este espaço novo simboliza isto. Eu, por exemplo, pretendo usá-lo como única opção quando vier à empresa – que faço pouco, pois só apareço quando preciso (e o mesmo deveria ser verdade da maioria).
Também o Violi, Clovis, Vendramim e praticamente todos os que exercem cargos de liderança na empresa se comprometeram a abrir mão de seus espaços exclusivos, para inaugurar esta nova fase demonstrando desde já que não é de salas, vagas de estacionamento e secretárias que se faz um bom líder.Haverá muito receio, muito ceticismo e algum mal uso deste novo espaço (por exemplo, tentar usar sempre o mesmo local. Venho a vocês para fazer um pedido de voto de confiança: que usemos este espaço como experimento comprometido. Para isto, e para não fazer isto de cima para baixo, estamos promovendo uma série de pequenos encontros, para ouvir todos sobre a melhor maneira de usar estes espaços (dentro do conceito acima, ou então adaptado pelo que as pessoas realmente querem).
Todas as mudanças que fizemos na empresa procuraram envolver as pessoas e ouvir a todos, mas é claro, sempre tiveram um grau de autoritarismo. Isto por duas razões: uma, que todos nós temos um condicionamento autoritário razoável, e ninguém conhece uma sequer empresa democrática no mundo, o que é uma pena e um atraso de vida. A segunda razão é que um pulo na maneira de pensar nunca acontece
243
naturalmente. Em termos antropológicos, o ser humano muda muito pouco, e muito devagar, e os grupos (tribos) se armam, fortemente, contra qualquer mudança mais radical.
Não será diferente aqui, e por isso uma forçadinha de mão sempre acontece. A nossa forçadinha virá na forma de ouvir a todos, e depois ainda tentar botar o conceito acima em vigor. Não acreditamos que este pulo conceitual seja natural ou óbvio, e por isso teremos que conviver com as reclamações e dúvidas que seguem:
A. Meu cargo não me permite – tenho que estar aqui todo dia, na mesma hora. (Raríssimos cargos são assim, e são inúmeras as pessoas que enfrentam duas horas de trânsito, para chegarem pontualmente ao trabalho, para então mandar um e-mail para a pessoa do lado. B. Antes eu tinha uma mesa que era só minha, agora tenho que reservar, ou correr o risco de ficar sem. (Sim, mas agora você pode levar o filho com calma à escola na Segunda-feira, e trabalhar no Domingão à noite, com pizza na mão, melecando a tela do computador de azeite, ao invés de assistir ao Fantástico. E mais, o chefe agora não tem como saber onde você está, nem vai se interessar mais por isto, apenas vai cobrar o resultado que foi negociado entre vocês). C. Ah, mas eu já trabalho na empresa de dia, e ainda no fim-de-semana em casa. (É aí que seu controle sobre o tempo e seu destino entram em vigor. Cabe a você descobrir se todos os momentos seus na empresa são produtivos, ou se existe uma forma melhor de se organizar. E, afinal de contas, você vai economizar muitas horas por semana de trânsito se usar outros horários ou trabalhar em casa durante o dia). D. Mas eu preciso trabalhar com outras pessoas da minha área. (Se você não é um destes que manda mail para o colega ao lado, é só combinar com uma, ou quatro ou dez pessoas, e reservar uma área para isto. Você vai descobrir que estas ocasiões são mais raras, em termos de consumo de horas, do que você achava, e que muitas destas reuniões podem ser substituídas por telefonemas em grupo, ou uso de Internet colaborativa). E. Vou me sentir sem pai nem mãe, sem saber se estão vendo meu trabalho, um nômade perdido no Deserto do Já-era. (Ilusão, porque hoje o trabalho das pessoas já é muito controlado em termos de resultado final, e a questão física apenas ficou para trás. Ao usar este sistema novo, você descobrirá que ficar até 2a feira de manhã em Itanhaem não vai fazer diferença nenhuma - apenas vai economizar 5 horas de trânsito, crianças chorando com queimaduras de sol e refrigerantes quentes comprados do ambulante da via expressa).O Professor Domenico de Masi, que muitos de vocês devem conhecer como o guru da nova sociedade de trabalho (é estudioso da sociologia do trabalho há quatro
244
décadas) constatou as seguintes coisas, por pesquisa:
• “Agora, a maioria dos trabalhadores não lida com matérias sólidas, mas com informação imaterial. Portanto, em vez de deslocar os trabalhadores para onde estão as informações, é possível e preferível deslocar as informações para onde estão os trabalhadores”.
• “As pesquisas sobre o teletrabalho, ou seja, o trabalho que não é realizado nos escritórios, mas na própria residência, evidenciam que as tarefas que na empresa requerem de oito a dez horas para serem realizadas, em casa se realizam, comodamente, na metade do tempo: de quatro a cinco horas, no máximo. Isto quer dizer que as pessoas passam, seja nas empresas, seja nas repartições públicas, o dobro do tempo necessário.” (E é preciso adicionar, às 8-10 horas na empresa, as 3 ou mais horas de trânsito por dia, o que compõe um cenário desumano, pouco inteligente e que, composto com o grau crescente de exigência da empresa e do mercado, uma vida muito pouco saudável).
Assim, vocês verão que o novo espaço é muito mais do que uma adaptação moderninha – é uma tentativa de libertação das pessoas. Do controle desnecessário, da ditadura do trânsito e poluição, e de um sistema pouco inteligente, que tanto compromete a vida pessoal, a criatividade, a saúde, e por conseqüência, a felicidade.
Para a empresa, queremos compartilhar do lucro e produtividade que vem de pessoas felizes e interessadas, sem o que nada somos.
E estamos convencidos de que estes novos escritórios, se usados desta forma nova (um ponto de apoio quando é necessário vir à empresa, a critério de cada pessoa) serão um catalisador desta nova forma de trabalhar.
Não há, ao que se saiba, outra empresa no Brasil que use escritórios totalmente não-territoriais, onde mesmo os diretores não tenham lugar garantido, e onde se incentive as pessoas a acharem seu próprio equilíbrio entre vida pessoal e profissional, ficando, novamente, responsáveis por seus destinos, e fazendo da empresa um lugar sadio para trabalhar.
Participem dos workshops, dêem idéias, reclamem quanto quiserem, mas, ao fim, lembrem-se que este é um exercício sem precedentes claros e sem regras certas ou erradas – e que vai depender totalmente do comprometimento de todos. Para, no fim, achar um jeito melhor de trabalhar.
245
ANEXO C | TABELAS CRUZADASFU
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Livros Grátis( http://www.livrosgratis.com.br )
Milhares de Livros para Download: Baixar livros de AdministraçãoBaixar livros de AgronomiaBaixar livros de ArquiteturaBaixar livros de ArtesBaixar livros de AstronomiaBaixar livros de Biologia GeralBaixar livros de Ciência da ComputaçãoBaixar livros de Ciência da InformaçãoBaixar livros de Ciência PolíticaBaixar livros de Ciências da SaúdeBaixar livros de ComunicaçãoBaixar livros do Conselho Nacional de Educação - CNEBaixar livros de Defesa civilBaixar livros de DireitoBaixar livros de Direitos humanosBaixar livros de EconomiaBaixar livros de Economia DomésticaBaixar livros de EducaçãoBaixar livros de Educação - TrânsitoBaixar livros de Educação FísicaBaixar livros de Engenharia AeroespacialBaixar livros de FarmáciaBaixar livros de FilosofiaBaixar livros de FísicaBaixar livros de GeociênciasBaixar livros de GeografiaBaixar livros de HistóriaBaixar livros de Línguas
Baixar livros de LiteraturaBaixar livros de Literatura de CordelBaixar livros de Literatura InfantilBaixar livros de MatemáticaBaixar livros de MedicinaBaixar livros de Medicina VeterináriaBaixar livros de Meio AmbienteBaixar livros de MeteorologiaBaixar Monografias e TCCBaixar livros MultidisciplinarBaixar livros de MúsicaBaixar livros de PsicologiaBaixar livros de QuímicaBaixar livros de Saúde ColetivaBaixar livros de Serviço SocialBaixar livros de SociologiaBaixar livros de TeologiaBaixar livros de TrabalhoBaixar livros de Turismo