a contribuição do emprego de ferramentas gerenciais para o

ESCOLA DE COMANDO E ESTADO-MAIOR DO EXÉRCITO

ESCOLA MARECHAL CASTELLO BRANCO

TC Inf RONNY DE BRITO BARROS

Rio de Janeiro 2020

A contribuição do emprego de ferramentas gerenciais para o aumento da operacionalidade.



Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Escola de Comando e Estado-Maior do Exército, como requisito parcial para a obtenção do título de Especialista em Ciências Militares, com ênfase em Defesa.

Orientador: TC Inf LUIZ ANTÔNIO FREIRE DE PAIVA JÚNIOR

Rio de Janeiro 2020



Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Escola de Comando e Estado-Maior do Exército, como requisito parcial para a obtenção do título de Especialista em Ciências Militares, com ênfase em Defesa.

Aprovado em _____de___________de 2020.

COMISSÃO AVALIADORA

____________________________________________________ TC Inf LUIZ ANTÔNIO FREIRE DE PAIVA JÚNIOR - Presidente

Escola de Comando e Estado-Maior do Exército

________________________________________ TC Inf FABIO STEVEN DE MELO PIO - Membro Escola de Comando e Estado-Maior do Exército

____________________________________________________ Maj Art MARCELUS ARMINDO RIBEIRO NOGUEIRA - Membro

Escola de Comando e Estado-Maior do Exército

À minha esposa Rafaela e filhos, Rodrigo

e Clara, minhas fontes de inspiração.

AGRADECIMENTOS

Primeiramente, agradeço a Deus que me concedeu a grandiosa oportunidade

de fazer parte do corpo discente da ECEME, proporcionando ampliar os horizontes no

prosseguimento da minha carreira de oficial do Exército Brasileiro.

Aos meus pais, Rubem e Maria, que serviram de base sólida para a minha

formação como cidadão. A eles a minha eterna gratidão.

À minha esposa Rafaela pela paciência, companheirismo e dedicação

incondicionais em todos os momentos de nossas vidas e, em especial, durante o

tempo desprendido para a realização deste trabalho.

Aos meus filhos, Rodrigo e Clara, por demonstrarem a compreensão da

importância do papel de seu pai.

Ao meu orientador, TC Inf Paiva, irmão de arma, companheiro de turma da

AMAN (1998), os meus sinceros agradecimentos pela camaradagem, em todos os

momentos, aliada às correções de rumo e orientações precisas que me guiaram à

consecução deste trabalho.

Aos meus amigos, Cel Kuster e Cel Carneiro, antigos Comandantes do 28º

Batalhão de Caçadores, “Batalhão Campo Grande”, pelo incentivo, orientação,

prestatividade e confiança evidenciadas em todas as oportunidades. Suas

contribuições se revestiram de capital importância para que pudesse realizar essa

monografia.

Ao Cel Magalhães, atual Cmt do 28º BC, pelo apoio incondicional durante o

todo o processo de coleta de dados e, ainda, por franquear livremente o acesso às

informações atualizadas da OM, viabilizando o atingimento do objetivo da pesquisa.

Ao ST Moisés, Adjunto de Comando do 28º BC, pela inestimável colaboração

prestada por ocasião da confecção deste trabalho.

A todos aqueles que direta ou indiretamente colaboraram para que este

trabalho fosse concluído.

“A vitória pertence ao mais perseverante”.

(Napoleão Bonaparte)

RESUMO

O Exército Brasileiro, acompanhando a evolução da administração pública, emprega ferramentas gerenciais em suas atividades finalísticas e administrativas. Notadamente, a implementação do Sistema de Excelência nas Organizações Militares (SE-OM), em 2007, ampliou a modernização da metodologia gerencial nas OM. Esse sistema apresenta, entre outras ferramentas, o Planejamento Estratégico Organizacional (PEO), a ser utilizado pelo gestor, que viabiliza um método para que a OM atinja os objetivos estratégicos e, de forma sinérgica, alcance a almejada visão de futuro delineada pela organização. Destaca-se, nesse contexto, entre outros produtos, o plano de gestão. Como foco desse trabalho, analisa-se como as ferramentas gerenciais podem contribuir para o aumento da operacionalidade. Para isso, toma-se como parâmetros o desenvolvimento de capacidades operativas requeridas pela Força Terrestre (F Ter), listadas no catálogo de capacidades do Exército. Nesse sentido, utiliza-se no presente estudo de caso, como a utilização dessas ferramentas no 28º Batalhão de Caçadores (“Batalhão Campo Grande”), OM tradicional do Exército Brasileiro, otimizou a capacidade operacional. Dessa forma, apresentam-se dados que permitem inferir acerca da supracitada contribuição. Cabe ressaltar que essa análise não teve por finalidade esgotar o conteúdo sobre o assunto, mas fomentar a utilização das ferramentas gerenciais disponíveis, no caso em tela, o PEO e sua materialização, o plano de gestão, como forma de otimizar a operacionalidade nas Unidades do Exército. Destarte, foi elaborada uma introdução que tem por objetivo ambientar o leitor sobre a apresentação das ferramentas gerenciais a serem utilizadas no trabalho. No desenvolvimento foram apresentados os conceitos teóricos sobre o PEO e correspondente construção do plano de gestão e a operacionalidade na Força Terrestre (F Ter). No capítulo final, busca-se demonstrar, por meio de dados colhidos no 28º BC, evidências que possam sustentar que o alinhamento existente entre os objetivos estratégicos organizacionais, contidos no plano de gestão, e as capacidades operativas pela F Ter contribuem para o aumento da operacionalidade da OM. Em seguida, como conclusão, foi proposto o prosseguimento do estudo no sentido de viabilizar a sistematização da integração entre as capacidades operativas requeridas pela F Ter e os OEO constantes no plano de gestão de OM.

Palavras-chave: Planejamento estratégico organizacional, operacionalidade, e plano de gestão do 28º Batalhão de Caçadores.

ABSTRACT The Brazilian Army, following the evolution of public administration, employs management tools in its finalistic and administrative activities. Notably, the implementation of the Excellence System in Military Organizations (SE-OM), in 2007, expanded the modernization of the management methodology in OM. This system presents, among other tools, the Organizational Strategic Planning (PEO), to be used by the manager, which enables a method for the OM to reach the strategic objectives and, in a synergistic way, reach the desired vision of the future outlined by the organization. In this context, among others, the management plan stands out. As the focus of this work, it is analyzed how the management tools can contribute to the increase of operationality. For this, the development of operational capabilities required by the Ground Force (F Ter), taken from the Army's capacity catalog, is taken as parameters. In this sense, it is used in the present case study, as the use of these tools in the 28th Battalion of Hunters (“Battalion Campo Grande”), traditional OM of the Brazilian Army, optimized the operational capacity. Thus, data are presented that allow inferring about the aforementioned contribution. It should be noted that this analysis was not intended to exhaust the content on the subject, but to encourage the use of the available management tools, in this case, the PEO and its materialization, the management plan, as a way to optimize the operation in the Units of the Army. Thus, an introduction was prepared with the objective of introducing the reader to the presentation of the management tools to be used in the work. In the development, the theoretical concepts about the PEO and the corresponding construction of the management plan and the operationality in the Land Force (F Ter) were presented. In the final chapter, we seek to demonstrate, through data collected in the 28th BC, evidence that can support that the existing alignment between the strategic organizational objectives, contained in the management plan, and the operational capabilities by F Ter contribute to the increase of OM's operability. Then, as a conclusion, it was proposed to continue the study in order to make possible the systematization of the integration between the operational capabilities required by F Ter and the OEO contained in the OM management plan. Keywords: Organizational strategic planning, operationality, and management plan for the 28th Battalion of Hunters.

LISTA DE ABREVIATURAS

ACISO Ação Cívico-Social

BI Batalhão de Infantaria

Btl Batalhão

BC Batalhão de Caçadores

BMC Batalhão Marechal Cantuária

CBM Corpo de Bombeiros Militar

Cmt Comandante

CMT Capacidade Militar Terrestre

C Mil A Comando Militar de Área

CO Capacidade Operativa

COTER Comando de Operações Terrestres

CTTEP Capacitação Técnica e Tática do Efetivo Profissional

DIM Diretriz de Instrução Militar

DMT Doutrina Militar Terrestre

DOAMEPI Doutrina, Organização, Adestramento, Material, Educação, Pessoal

e Infraestrutura

DOFA Debilidades, Oportunidades, Forças e Ameaças

DTCEA Destacamento de Controle do Espaço Aéreo

EB Exército Brasileiro

ECAM Estágio de Correspondentes para Assuntos Militares

ECD Em condições de

EM Estado-Maior

EME Estado-Maior do Exército

E Mi D Estratégia Militar de Defesa

END Estratégia Nacional de Defesa

EP Efetivo Profissional

FA Forças Armadas

FCS Fatores Críticos de Sucesso

FDC Fatores Determinantes de Capacidades

F Ter Força Terrestre

GC Grupo de Combate

GLO Garantia da Lei e da Ordem

HE Hipóteses de Emprego

OAS Órgãos de Assessoramento Superior

OADI Órgãos de Assistência Direta e Imediata

OCCA Operações de Cooperação e Coordenação com Agências

OCD Operações de Controle de Distúrbios

OCP Operação Carro-Pipa

ODS Órgãos de Direção Setorial

OEO Objetivos Estratégicos Organizacionais

OIM Oportunidades de Inovação e Melhoria

OND Objetivos Nacionais de Defesa

OM Organização Militar

OSP Órgãos de Segurança Pública

PA Plano de Ação

PBC Planejamento Baseado em Capacidades

PBCVU Posto de Bloqueio e Controle de Vias Urbanas

PEG Programa de Excelência Gerencial

PEO Planejamento Estratégico Organizacional

PF Ponto Forte

PIM Programa de Instrução Militar

PM Polícia Militar

P Mi D Política Militar de Defesa

PND Política Nacional de Defesa

PP Programa Padrão

RM Região Militar

SAPI Sub Área de Proteção Integrada

SE Sistema de Excelência

SIMEB Sistema de Instrução Militar do Exército Brasileiro

Su Op Esp Subunidade de Operações Especiais

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Relação entre gestão e operacionalidade 16

Figura 2 Síntese do PEO 19

Figura 3 Os 11 (onze) passos da metodologia do PEO 19

Figura 4 Documentação para elaboração da missão 20

Figura 5 Matriz DOFA 22

Figura 6 Processo gerencial da estratégia 23

Figura 7 Organização básica do EB 28

Figura 8 Mapa com a distribuição geográfica dos C Mil A 29

Figura 9 Fatores determinantes das capacidades 30

Figura 10 Quadro de capacidades 31

Figura 11 Foto aérea do 28º BC 32

Figura 12 Subordinação do 28º BC 33

Figura 13 Adestramento na caatinga 35

Figura 14 Adestramento na caatinga 36

Figura 15 Planos de emprego 37

Figura 16 Oficina da pista de GC 38

Figura 17 GC 1º colocado 38

Figura 18 Operação Sucupira 39

Figura 19 Operação “Carro-Pipa” 40

Figura 20 Reunião interagências no 28º BC 41

Figura 21 Operação São Cristóvão 41

Figura 22 Operação Amazônia Azul 42

Figura 23 Operação COVID-19 42

Figura 24 Apoio à população ribeirinha 43

Figura 25 Projeto do ginásio poliesportivo 44

Figura 26 Projeto da piscina semiolímpica 44

Figura 27 Projeto do complexo desportivo 45

Figura 28 Obras em andamento 45

Figura 29 Obras em andamento 46

Figura 30 Projeto banco de talentos 46

Figura 31 Palestra para empresários 47

Figura 32 ACISO “Quartel de portas abertas” 48

Figura 33 ECAM 49

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Ferramenta 5W2H para utilização como plano de ação.......... 24

Quadro 2 Relação entre estratégia 1.7, FDC e CO.................................. 35





Quadro 7 Relação entre estratégia 7.6, 7.9 e 7.11, FDC e CO................ 43


Quadro 9 Relação entre estratégia 10.1, FDC e CO................................ 47

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO...................................................................................... 14

2 O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL .............. 17

2.1 CONCEITO ......................................................................................... 17

2.2 PROCESSO DE ELABORAÇÃO......................................................... 18

3 OPERACIONALIDADE......................................................................... 26

3.1 CONCEITO............................................................................................ 26

3.2 A FORÇA TERRESTRE......................................................................... 27

3.2.1 Marco legal............ .............................................................................. 27

3.2.2 A estrutura organizacional.................................................................. 28

3.2.3 As capacidades requeridas ................................................................ 30

4 O PLANO DE GESTÃO DO 28º BC ...................................................... 32

4.1 O 28º BATALHÃO DE CAÇADORES...................................................... 32

4.2 O PLANO DE GESTÃO........................................................................... 34

4.3 RELAÇÃO ENTRE GESTÃO E OPERACIONALIDADE......................... 35

5 CONCLUSÃO ....................................................................................... 49

REFERÊNCIAS....................................................................................... 51

ANEXO A – ENTREVISTAS COM COMANDANTES DO 28º

BATALHÃO DE CAÇADORES ............................................................

54

ANEXO B – TABELA DE RELAÇÃO ENTRE OEO, ESTRATÉGIAS,

FATORES DETERMINANTES DE CAPACIDADES E CAPACIDADES

OPERATIVAS ........................................................................................

63

14

1 INTRODUÇÃO

O Exército Brasileiro (EB) tem se alinhado à modernização da gestão,

observando atentamente a evolução tecnológica e as demandas sociais presentes no

século XXI. Por esse motivo, implementou o Sistema de Excelência do Exército

Brasileiro (SE-EB), a partir de 2007, substituindo o Programa de Excelência Gerencial

(PEG-EB), com a finalidade de otimizar, no âmbito das Organizações Militares, as

melhores práticas na gestão.

O Sistema de Excelência na Organização Militar (SE-OM) tem por finalidade

a implantação nas OM, dentre outras, as de nível Batalhão, das ferramentas de gestão

integradas aos processos dessas organizações (BRASIL, 2008).

Nesse contexto, o SE-OM tem como principais objetivos: incrementar a

capacitação nas OM das ferramentas gerenciais, otimizando a sua utilização e

conscientizar os militares do EB sobre a importância da gestão aplicada à

operacionalidade da tropa. Assim, salienta-se que esse sistema de excelência enfatiza

a aplicação das atividades de gestão com foco no aumento da capacidade operativa

das OM de corpo de tropa.

Ademais, o EB tem por missão a preparação da Força Terrestre (F Ter) para

defender a Pátria, garantir os poderes constitucionais, constitucionais e, por iniciativa

de qualquer destes, a lei e a ordem, conforme consta no Art 142 da Constituição

Federal, (BRASIL, 1988). Essa missão constitucional baliza a condução das

atividades operacionais do EB, cumprindo-a de maneira eficaz, eficiente e, sobretudo,

efetiva1. Para isso, há a necessidade de ampliação de suas capacidades utilizando,

também, as ferramentas de gestão.

Nesse viés, a operacionalidade pode ser apontada como o principal objetivo a

ser alcançado pela preparação de uma OM no contexto do adestramento militar. Ela

indica se ele está adequado às pretensões de emprego da Força em atendimento às

expectativas da Nação. Assim, cresce de importância o acompanhamento da

instrução militar por meio de ferramentas que permitam ao Comandante da OM avaliar

o preparo da tropa.

1 Eficácia é atingir o objetivo seja de um projeto, seja de um processo. Eficiência é empregar a menor quantidade

de recursos para cumprir as metas de um projeto ou processo. Efetividade é causar o impacto positivo planejado

por um processo à sociedade. Exemplo: num projeto de construção de um Posto Médico de Guarnição, se for

concluído, foi eficaz, se empregou os recursos financeiros e materiais necessários evitando desperdícios, foi

eficiente, se tal projeto fez melhorar as condições de saúde da família militar, foi efetivo.

15

Pode-se sintetizar a relevância das ferramentas gerenciais para o EB:

A particularidade da Força Terrestre, de transformar os procedimentos realizados em época de paz para rapidamente converter em períodos de mobilização, faz com que seu sistema de gestão deva estar em conformidade com duas situações, seja na integração das atividades de cunho administrativo em tempo de paz, compartilhando e otimizando recursos, como também no adestramento, capaz de transformar homem, tropa e comando (desde os escalões elementares) num conjunto harmônico, operativo e determinado no cumprimento de qualquer missão. (HONORATO, 2001).

O SE-OM tem a finalidade de buscar a melhoria contínua dos processos

finalísticos e de apoio das OM sempre com o foco na operacionalidade. (Brasil, 2018).

Por esse prisma, a F Ter faz com que seu sistema de gestão viabilize a

integração das atividades administrativas e operacionais, propiciando condições

adequadas para o cumprimento de qualquer missão. Isso permite inferir que a gestão,

caracterizada pela contínua avaliação, inovação e melhoria, promove a otimização

dos resultados inerentes a essas atividades, o que contribui significativamente para o

aumento da operacionalidade do EB.

Assim, o plano de gestão da OM representa a materialização do Planejamento

Estratégico Organizacional (PEO), viabilizando o caminho que a instituição escolhe

para evoluir, desde uma situação presente até uma situação desejada no futuro.

Diante disso, constata-se que as OM devem possuir um plano de gestão que

oriente o caminho a ser seguido para atingir os objetivos propostos, sejam

administrativos ou operacionais. Nesse sentido, busca-se resposta para o seguinte

problema: como o emprego de ferramentas gerencias, consolidadas no plano de

gestão de uma OM valor Batalhão (Btl), pode contribuir para o aumento da

operacionalidade2 ?

O objetivo geral deste trabalho pretende estabelecer como a sistematização

do uso de ferramentas gerenciais pode contribuir para ampliar a capacidade

operacional de uma OM. Em decorrência disso, os seguintes objetivos específicos

foram delineados: apresentar conceitos acerca do PEO; identificar os principais

conceitos sobre operacionalidade na F Ter e apresentar evidências resultantes das

práticas de gestão contidas no plano de gestão do 28º Batalhão de Caçadores (28º

BC). Tudo isso, com o propósito de apresentar como as ferramentas gerenciais podem

contribuir para o atingimento da visão de futuro da OM, com foco no aumento da

operacionalidade, em atendimento ao contido na figura Nr 1:

2 A operacionalidade como um nível de aptidão ou treinamento a ser atingido por uma organização militar, compreendendo seu pessoal e material para cumprir as missões a que se destina.

16

Figura 1 – Relação entre gestão e operacionalidade.

Fonte: JÚNIOR, 2019.

A delimitação do estudo compreende os conceitos de gestão existentes no

SE-OM, especialmente no que tange ao PEO e ao plano de gestão e as definições

contidas no catálogo de capacidades do EB, acerca das capacidades operativas

requeridas pela F Ter. A partir disso, busca-se materializar o alinhamento entre a

gestão e a operacionalidade por meio das evidências encontradas no plano de gestão

do 28º BC, a partir do ano de 2018. Dessa delimitação, decorre a análise da

contribuição da gestão para a ampliação da capacidade operativa da OM.

A relevância do presente estudo tem por fundamento as ferramentas elencadas

no SE-OM que dão suporte, no tocante à excelência gerencial, para que o

Comandante (Cmt) de OM estabeleça as condições adequadas para definição das

estratégias que conduzirão a OM para o atingimento da visão de futuro, com foco

operacional.

Dentro desse escopo, este trabalho visa a subsidiar a doutrina do Exército,

quanto à utilização das ferramentas de gestão por parte das Organizações Militares

que se encontram em fase de implementação ou otimização de seus respectivos

planos de gestão.

O presente estudo tem fundamento em um tipo de pesquisa bibliográfica

qualitativa, privilegiando a análise de documentos. Utilizando como forma como

referência a taxionomia de Vergara (2009), essa pesquisa pode ser classificada como

17

estudo de caso, em razão de estar circunscrita ao 28º BC, e bibliográfica porque tem

por base a análise de livros, manuais e artigos de acesso livre ao público.

O universo pesquisado se restringiu ao âmbito do EB tendo como a amostra os

dados obtidos por OM valor batalhão, especificamente, o 28º BC. Já a coleta dos

dados foi realizada por meio da literatura e de documentos. Deste modo, o trabalho

se pautou na análise de livros, manuais, artigos, teses e dissertações com dados que

abrangeram o assunto. Nessa oportunidade, foram levantadas as fundamentações

teóricas para a criação de conhecimento.

Em alinhamento com o que prevê o Departamento de Pesquisa e Pós-

graduação (Exército, 2012), os dados foram tratados utilizando-se a análise de

conteúdo, no qual serão realizados os estudos correspondentes a fim de identificar a

fundamentação teórica adequada sobre o tema.

No contexto de estudo de campo, realizou-se entrevistas com os Comandantes

do 28º Batalhão de Caçadores, no período de 2018 a 2020, com o propósito de captar

as experiências diretas da implementação como também, completar as lacunas que

as demais ferramentas de investigação não permitam preencher. Desse modo

visualiza-se que os métodos adotados viabilizaram o atingimento de todos os objetivos

inicialmente traçados.

Acrescente-se que foram utilizadas as informações constantes do plano de

gestão do 28º BC a fim de evidenciar o alinhamento entre os Objetivos Estratégicos

Organizacionais (OEO) existentes nesse plano e as capacidades operativas

requeridas pela F Ter, listadas no catálogo de capacidades do Exército Brasileiro, o

que permitiu concluir a análise objeto do trabalho, como consta nas considerações

finais do presente trabalho.

2 O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL

2.1 CONCEITO

Antes de se conceituar o PEO, é de fundamental importância entender o

significado da expressão “estratégia” que pode ser sintetizado como a ponte para o

futuro. (BRASIL, 2006).

18

Lima (2015, p.58), aponta que “estratégia, pensamento estratégico e

planejamento estratégico, seja qual for a nomenclatura, a essência desse processo

consiste em definir o rumo da organização e sua preparação para o futuro desejado.”

Por sua vez, Francischini (2017, p.174) apresenta diversas definições para

estratégia:

Declaração explicita de intenções para alcançar um determinado objetivo no longo prazo. Conjunto logicamente ordenado de causas e efeitos entre objetivos. Plano mestre abrangente que estabelece como a corporação alcançará a sua visão e seus objetivos.

Assim, tomando por referência os conceitos anteriores, pode-se inferir que

estratégia é o caminho a ser percorrido para se atingir os objetivos previamente

fixados.

O EB, no contexto da excelência gerencial, estabelece o seguinte conceito para

a Estratégia Organizacional:

De uma forma simplificada, pode ser conceituada como o caminho para a consecução dos objetivos organizacionais e pode ser aplicada indistintamente a todos os escalões da Força. Está voltada para o futuro da organização e orientada para longo prazo. Ela envolve a organização como uma totalidade e tem o comportamento orientado para os objetivos estratégicos organizacionais (BRASIL, 2006).

A partir desses prévios fundamentos, o planejamento estratégico

organizacional3 é o processo gerencial que possibilita ao comando estabelecer a

direção a ser seguida pela OM, antecipando os acontecimentos futuros, de maneira

que possam ser adotadas ações estratégicas para atingir os objetivos organizacionais.

(BRASIL, 2008).

Esse planejamento tem como produto a materialização do plano de gestão da

OM. Segundo Brasil (2008, p. 36), “o plano de gestão é a formalização escrita do PEO,

cuja finalidade precípua é definir como a OM será gerida num horizonte de tempo

previamente definido”.

2.2 PROCESSO DE ELABORAÇÃO

Em Brasil (2008, p. 37), aponta-se o processo metodológico fornecido pelo

PEO, que tem por ponto de partida a resposta para quatro questões fundamentais: o

que fazemos? onde estamos? onde queremos chegar? e como vamos chegar lá?

3 O planejamento estratégico fornece ferramentas adequadas para que o gestor, frente a infinitas variáveis, organize

o pensamento, defina o foco e otimize os esforços.

19

Assim, a síntese do planejamento estratégico pode ser ilustrada por intermédio da

figura Nr 2:

Figura 2 – Síntese do PEO.

Fonte: SE-OM, 2008.

Conforme consta em Brasil (2008, p. 40) a implementação do plano de gestão

segue a seguinte metodologia, chamada de “os onze passos da metodologia do PEO”,

conforme a figura Nr 3:

: Figura 3 – Os 11 (onze) passos da metodologia do PEO.

Fonte: SE-OM, 2008.

O passo inicial é confeccionar a missão da OM. Ela orienta e delimita a ação

organizacional dentro de um período, normalmente longo, em que ficam

20

comprometidos valores, crenças, expectativas e recursos. (BRASIL, 2008, grifo

nosso). Abaixo, ilustram-se os documentos que integram essa confecção, conforme

figura Nr 4:

Figura 4 – Documentação para elaboração da missão.

Fonte: Brasil, 2006.

Lima (2015, p. 61) ressalta que “a missão4 é a razão de existir da organização

e define o horizonte no qual ela pretende estar, agora e no futuro. São as declarações

da essência de ser da organização”.

O segundo passo dessa metodologia é a definição dos princípios, crenças e

valores. São os pilares que sustentam a OM e as ações de seus integrantes,

orientando-lhes o comportamento e permeando as atividades e relações que ocorrem

no interior da organização. (Brasil, 2006, grifo nosso).

Lima (2015, p.61) destaca que “os valores devem encontrar ressonância dentro

de cada um deles por conterem as mesmas verdades que têm dentro de si. Devem,

portanto, ser fortes, claros, consistentes e verdadeiros.”

Dentre os valores cultuados pelo EB, deve-se destacar aqueles que estão mais

relacionados com o cumprimento da missão pela OM. (BRASIL, 2008).

As etapas seguintes (terceiro e quarto passos) são, respectivamente, a

elaboração da diretriz do Cmt e a do escalão imediatamente superior e as

peculiaridades da OM e da área de jurisdição. (JUNIOR, 2019, grifo nosso).

4 A missão deve ser divulgada, analisada tão forte e profundamente que se transforme em

comprometimento e gere o desempenho necessário para o resultado desejado.

21

As diretrizes do Cmt são as orientações pessoais que enfatizam como pretende

direcionar o cumprimento da missão e a consecução dos objetivos organizacionais

para alcançar a visão de futuro. (BRASIL, 2006). Não construída só como uma

referência pessoal, mas que deve buscar o alinhamento com todas as condicionantes

mencionadas nas fases anteriores, como já trabalhar de formar sumária com dados

do diagnóstico estratégico expostos a seguir.

Após elaborar a missão, o próximo passo da metodologia do PEO refere-se à

elaboração do diagnóstico estratégico. Esse diagnóstico faz uma análise dos

ambientes interno e externo da OM, permitindo elencar as ameaças, as

oportunidades, os Pontos Fortes (PF) e as Oportunidades de Inovação e Melhoria

(OIM) (BRASIL, 2008, grifo nosso). Nesse sentido se ressalta que, na prática, as

etapas 2 a 5 visam a compor e analisar todo espectro de fatores que influenciarão as

etapas 6 a 11. Esse processo é claramente flexível e dinâmico, sendo que o

acompanhamento dessas condicionantes deve ser constante, permitindo o ajuste

tempestivo das estratégias e rotinas da OM.

As ameaças representam situações, tendências ou fenômenos externos à OM,

que podem prejudicar, substancialmente e por longo tempo, o cumprimento da missão

e a conquista dos objetivos organizacionais. Por sua vez, as oportunidades são

situações, tendências ou fenômenos externos à OM que podem contribuir de forma

relevante para o atendimento ao proposto na sua missão e atingimento dos objetivos

organizacionais (BRASIL, 2006).

BRASIL (2008, p. 43) conceitua pontos fortes como “variáveis internas e

controláveis pela organização, atuais ou potenciais, capazes de auxiliar

substancialmente o seu desempenho ou o cumprimento da missão”.

Em sentido oposto, as oportunidades de inovação e melhoria são as variáveis

internas e controláveis pela organização, atuais ou potenciais, capazes de dificultar o

seu desempenho ou o cumprimento da missão. (BRASIL, 2008)

Esse diagnóstico dá à organização condições de aprimorar seus principais

processos de trabalho, suas políticas e estruturas para alcançar seus Objetivos

Estratégicos Organizacionais. (JESUS, 2019)

A ferramenta que consolida as citadas informações e viabiliza a realização do

diagnóstico estratégico é a matriz DOFA. Por meio dela se relaciona em um gráfico,

as ameaças, as oportunidades, os PF e oportunidades de inovação e melhoria com o

objetivo de gerenciá-los e melhorar, assim, o desempenho da OM. (JÚNIOR, 2019).

22

Os resultados da análise da matriz de Debilidades, Oportunidades, Forças e

Ameaças (DOFA) indicarão os PF e OIM que mais impactam no cumprimento da

missão da OM (BRASIL, 2008), conforme pode ser ilustrado na figura Nr 5:

Figura 5 – Matriz DOFA.

Fonte: SE-OM, 2008.

Todos os fatores elencados nos itens 2 a 5 servem de base para a elaboração

da visão de futuro. Ela representa uma situação futura almejada pela organização.

Lima (2015, p.73) a define como “o que queremos atingir e aonde queremos chegar

em algum ponto no futuro”.

O sétimo passo é o estabelecimento dos OEO. Eles precisam ser claros,

precisos e sucintos, com o intuito de atingir à visão de futuro descrita anteriormente.

(BRASIL, 2008, grifo nosso).

Os objetivos podem ser comparados às placas de quilometragem das estradas

que servem para indicar se o caminho escolhido está sendo percorrido no espaço e

no tempo previstos. (BRASIL, 2006).

Os OEO são ações pretendidas em cada área estratégica objetivando um

estado de progresso a ser desenvolvido. A partir deles são traçados outros objetivos

cuja soma resultará no estado desejado. (SANTOS, 2018). De forma bem simples, os

OEO são a decomposição da visão de futuro por áreas de atuação, normalmente,

relacionadas com os Macroprocessos Finalísticos, de Suporte/Gestão Interna e

Gerenciais.

Para operacionalizar a formulação dos OEO da OM deve-se:

23

consultar as áreas de atuação selecionadas para explicitar a visão de futuro; selecionar um ou mais OEO por área de atuação; não exagerar na quantidade; concentrar no que é estratégico e essencial para a OM; buscar o alinhamento com seu escalão superior; começar com um verbo de ação; ser claro. Não se atinge o que não se entende; especificar os resultados a serem alcançados; verificar se são mensuráveis; ter em mente que os objetivos organizacionais são interdependentes; definir o horizonte temporal dos objetivos; verificar se estão coerentes com o diagnóstico estratégico; consultar os recursos disponíveis em pessoal, material, financeiro e TI; e priorizar os OEO. (BRASIL, 2008).

Os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) são aspectos condicionantes do

sucesso da OM no cumprimento de sua missão e na consecução dos objetivos

organizacionais (JÚNIOR, 2019, grifo nosso).

Em síntese, os FCS são os aspectos condicionantes do sucesso da OM no

cumprimento de sua missão e na consecução dos objetivos organizacionais (BRASIL,

2006). Eles potencializam a execução dos processos, a consecução dos projetos e,

com isso, tem efeito positivo nos indicadores. São fatores gerais muitos relacionados

aos diagnósticos estratégicos, que atuam como catalisadores no cumprimento da

missão e na busca da visão de futuro.

O nono passo formula as estratégias a serem executadas pela Organização

Militar. Esta estabelece o “como fazer” as coisas, já que o objetivo retrata “o que fazer”.

Assim, elas definem as ações a serem realizadas a fim de se atingir os objetivos.

(JÚNIOR, 2019, grifo nosso).

As estratégias representam os diversos caminhos a serem percorridos a fim de

atingirem o objetivo proposto, conforme figura Nr 6:

Figura 6 – Processo gerencial da estratégia.

Fonte: SE-OM, 2008.

24

Lima (2015, p.67) afirma que “estratégia é definir metas, estabelecer objetivos

e elencar prioridades são ações decorrentes dela. [...] A estratégia é o pensamento

do qual é gerada toda ação”.

Pode-se sintetizar a importância fundamental das estratégias para o plano de

gestão da seguinte forma:

As estratégias representam as ênfases e os rumos escolhidos para o desenvolvimento da organização e para a construção do seu futuro no horizonte do Plano de Gestão. Indicam em que se devem concentrar esforços e são uma ferramenta gerencial particularmente útil para inibir a dispersão de esforços e a pulverização de recursos. (BRASIL, 2008).

O décimo passo é a elaboração dos planos de ação. Eles são um instrumento

de gestão que tem como fundamento consolidar as ações que devem nortear os

integrantes da OM com o propósito de atingir os resultados. (BRASIL, 2008, grifo

nosso).

Os planos de ação são desdobramentos das estratégias para que a OM possa

buscar o resultado esperado. Além disso, são os principais propulsores

organizacionais. (JÚNIOR, 2019).

Brasil (2008, p.56) indica que “o plano de ação define as tarefas a realizar, os

responsáveis, o período, a área evolutiva, os custos e a estratégia adotada”.

Para a elaboração dos planos de ação, a ferramenta a ser utilizada é conhecida

pelo acrônimo 5W2H5, no idioma inglês. Refere-se a sete perguntas que têm por

objetivo organizar as ações que devam ser realizadas para atingir uma meta ou

objetivo, conforme o quadro (quadro 1):

O que fazer?

Quem fará?

Por que fazer?

Quando fazer?

Onde fazer?

Como fazer?

Quanto custa?

Quadro Nr 1 – Esboço da ferramenta 5W2H para utilização como plano de ação.

Fonte: BRASIL, 2019.

As decisões estratégicas contidas no Plano de Gestão devem ser traduzidas

em Planos de Ação – (5W2H) executados pelos diversos níveis da organização

(BRASIL, 2008).

5 O acrônimo significa: What? (O que será realizado?), Who? (Quem será o responsável?), Why? (Por que será realizado?), When? (Quando será realizado?), Where? (Onde será realizado?), How? (Como será realizado?) e How much? (quanto custa para realizar?). (BRASIL, 2019).

25

A última etapa, que antecede a materialização do plano de gestão, de acordo

com a metodologia do PEO, é a avaliação e controle. Essa avaliação e controle serve

para acompanhar a situação da OM quanto ao estabelecido nas etapas do plano de

gestão, respeitando a realidade dos ambientes interno e externo estabelecidos no

diagnóstico estratégico. (JUNIOR, 2019, grifo nosso).

Ao atender esses aspectos, o Cmt terá maior facilidade de estabelecer e

acompanhar a evolução por meio dos respectivos indicadores de desempenho

correspondentes. Ressalta-se que a medição do Sistema de Desempenho

Organizacional utiliza indicadores de desempenho em duas vertentes. A primeira

garante a maior qualidade do cumprimento de missão pois, se uma OM tem 85% dos

indicadores de processo em conformidade em um determinado mês, teve melhor

qualidade do que outra com 68% dos indicadores conformes. A segunda garante

verificar como se está trilhando o caminho para visão de futuro, por meio do

acompanhamento da situação dos projetos, que consolidam a evolução das

estratégias, que conduzem aos OEO.

Ao materializar o plano de gestão, o Cmt poderá anexá-lo, além do diagnóstico

estratégico e dos planos de ação, os documentos que julgar necessários ao seu

esclarecimento. (BRASIL, 2006).

Ademais, o princípio gerencial da flexibilidade estabelece que o plano não é

um fim em si mesmo, ele existe para atingir um objetivo. O que importa não é cumprir

o plano à risca, mas sim atingir o melhor resultado possível, fazendo ajustes no plano

conforme e quando forem necessários.

Nesse sentido, o produto resultante do PEO, materializa-se no Plano de Gestão

que deverá conter os seguintes itens:

1. Missão 2. Princípios, Crenças e Valores 3. Diretriz do Comandante 4. Visão de Futuro 5. Objetivos Organizacionais 6. Fatores Críticos de Sucesso 7. Estratégias 8. Anexos (Diagnóstico Estratégico, Planos de Ação...) (BRASIL, 2006).

Outrossim, Figueiredo (2016, p.27) sintetiza a importância do Plano de Gestão,

nos seguintes termos:

O plano de gestão bem elaborado permite reduzir incertezas nas tomadas de decisões; proporcionar alinhamento, coerência e segurança no processo decisório; otimizar os recursos; estabelecer padrões de desempenho; buscar

26

a excelência; atender as determinações do controle interno e externo da administração pública federal; e possibilitar a continuidade administrativa.

Lima (2015, p.58) reforça que sua função mais importante é como uma agulha

flutuante da bússola, em meio a dúvidas e incertezas, indicar a posição em que nos

encontramos e nos permitir os ajustes necessários para uma nova direção.

Em síntese, o plano de gestão deve deixar claro o caminho a ser seguido pela

organização, priorizando as ações estratégicas que devem ser realizadas, no sentido

de cumprir a missão e alcançar a visão de futuro da organização em conformidade

com as questões levantadas por intermédio de uma análise de ambiente. (BRASIL,

2019).

3 OPERACIONALIDADE

3.1 CONCEITO

Segundo Brasil (2009, p. O-12), a operacionalidade significa: “o grau de aptidão

ou treinamento atingido por uma organização militar ou unidade aérea,

compreendendo seu pessoal e material para cumprir as missões a que se destina.”

De forma genérica, ela pode ser definida como a capacidade de funcionar

adequadamente conforme padrões previamente definidos de forma segura, eficaz e

eficiente. (PALMA, 2018).

Para Figueiredo (2016, p.17), consiste na capacidade que uma tropa adquire

para atuar como um todo integrado, a fim de cumprir as missões previstas em sua

base doutrinária e inerentes à sua natureza e escalão.

Por sua vez, Palma (2018, p.34) destaca que “a operacionalidade de qualquer

OM está ligada aos seguintes aspectos: Doutrina, Organização, Adestramento,

Material, Estrutura, Pessoal e Infraestrutura (DOAMEPI)”.

Verifica-se que esse acrônimo apresenta os componentes de desenvolvimento

das capacidades, o que permite supor uma relação lógica entre o maior

desenvolvimento de capacidades, de natureza coletiva por conceito, e a

operacionalidade de uma organização militar.

Assim, este trabalho toma como direção geral que as Capacidades Operativas

(CO) desenvolvidas nas OM, por meio do DOAMEPI, contribuem para a otimização

da operacionalidade.

27

3.2 A FORÇA TERRESTRE

3.2.1 Marco legal

As Forças Armadas são instituições regulares, nacionais e permanentes e

conforme prevê o Art 142 da Constituição Federal de 1988:

Art. 142. As Forças Armadas, constituídas pela Marinha, pelo Exército e pela Aeronáutica, são instituições nacionais permanentes e regulares, organizadas com base na hierarquia e na disciplina, sob a autoridade suprema do Presidente da República, e destinam-se à defesa da Pátria, à garantia dos poderes constitucionais e, por iniciativa de qualquer destes, da lei e da ordem. § 1º Lei complementar estabelecerá as normas gerais a serem adotadas na organização, no preparo e no emprego das Forças Armadas. (BRASIL,1988, grifo nosso)

A Lei Complementar nº 97, de 9 de junho de 1999, estabelece que, sem

comprometimento de sua destinação constitucional, cabe também às Forças Armadas

o cumprimento das atribuições subsidiárias:

Art. 16. Cabe às Forças Armadas, como atribuição subsidiária geral, cooperar com o desenvolvimento nacional e a defesa civil, na forma determinada pelo Presidente da República. Parágrafo único. Para os efeitos deste artigo, integra as referidas ações de caráter geral a participação em campanhas institucionais de utilidade pública ou de interesse social. [...] Art. 17-A. Cabe ao Exército, além de outras ações pertinentes, como atribuições subsidiárias particulares: I – contribuir para a formulação e condução de políticas nacionais que digam respeito ao Poder Militar Terrestre; II – cooperar com órgãos públicos federais, estaduais e municipais e, excepcionalmente, com empresas privadas, na execução de obras e serviços de engenharia, sendo os recursos advindos do órgão solicitante; III – cooperar com órgãos federais, quando se fizer necessário, na repressão aos delitos de repercussão nacional e internacional, no território nacional, na forma de apoio logístico, de inteligência, de comunicações e de instrução; (BRASIL, 1999, grifo nosso)

A Política Nacional de Defesa (PND), documento condicionante de mais alto

nível do planejamento de defesa, tem por fim estabelecer objetivos e diretrizes para o

preparo e emprego da capacitação nacional. (BRASIL, 2012). Na PND são

encontrados os Objetivos Nacionais de Defesa (OND), que devem ser

permanentemente perseguidos pela Nação. Nesse contexto, a Estratégia Nacional de

Defesa (END), por sua vez, orienta os segmentos do Estado brasileiro quanto às

medidas que devem ser implementadas para que esses objetivos sejam alcançados.

28

A Política Militar de Defesa (P Mi D), decorrente da PND e da END, apresenta uma síntese da conjuntura nos ambientes internacional e nacional, [...] e estabelece os objetivos e orientações para a formulação da Estratégia Militar de Defesa (E Mi D) [...]. e emprego das FA. A E Mi D estabelece a concepção estratégico-militar brasileira, as capacidades desejadas e as ações estratégicas orientadoras do planejamento das FA. (BRASIL, 2014).

Na Portaria do Comandante do Exército nº 1.985, de 10 de dezembro de 2019,

pode ser encontrada a definição da missão do Exército:

contribuir para a garantia da soberania nacional, dos poderes constitucionais, da lei e da ordem, salvaguardando os interesses nacionais, cooperando com o desenvolvimento nacional e com o bem-estar social. Para isso, preparar a Força Terrestre, mantendo-se em permanente estado de prontidão. (grifo nosso).

Para o cumprimento dessas missões, o EB se vale da F Ter que inclui todos os

elementos da instituição com capacidades geradas para atuar no ambiente

operacional terrestre nas operações no amplo espectro. (BRASIL, 2014, grifo nosso).

Pode-se inferir que as missões atribuídas ao Exército Brasileiro requerem uma

complexa estrutura organizacional. (MESQUITA, 2019).

3.2.2 A estrutura organizacional

Brasil (2014, p. 53,) aponta a organização básica6 do EB (figura 7):

Figura 7 – Organização básica do EB.


6 Órgãos de Assistência Direta e Imediata ao Comandante (OADI), Órgãos de Assessoramento

Superior (OAS), Órgãos de Direção Setorial (ODS), Força Terrestre (F Ter) e Entidades Vinculadas.

29

Em Brasil (2014, p. 58) se verifica que a F Ter é estruturada [...] em Comandos

Militares de Área (C Mil A), subordinados diretamente ao Comandante do Exército

(Cmt Ex) [...].

Aos C Mil A compete o preparo, o planejamento e o emprego operacional da F

Ter, desdobrada na área sob sua jurisdição (BRASIL, 2014), conforme figura Nr 8:

Figura 8 – Mapa com a distribuição geográfica dos C Mil A.


Nesse sentido, Brasil (2019, p. 23) descreve que o emprego da F Ter pode

ocorrer em dois tipos de situações:

Nas situações de Guerra, a expressão militar do Poder Nacional é empregada na plenitude de suas características para a defesa da Pátria, sendo a principal e mais tradicional missão das Forças Armadas, para a qual devem estar permanentemente preparadas. Nas situações de Não Guerra, a expressão militar do Poder Nacional é empregada de forma limitada, no âmbito interno e externo, sem que envolva o combate propriamente dito, exceto em circunstâncias especiais. Normalmente, o poder militar será empregado em ambiente interagências, podendo não exercer o papel principal.

Isto posto, a F Ter deve ser dotada de novas competências (no tocante ao

pessoal) e capacidades, objetivando preparar suas tropas para o cumprimento de

suas missões constitucionais. (BRASIL, 2019, grifo nosso).

30

3.2.3 As capacidades requeridas

Atualmente, o EB adota a geração de forças por meio do Planejamento

Baseado em Capacidades (PBC). (BRASIL, 2013).

Destarte, segundo Brasil (2019, p. 3-2), “capacidade é a aptidão requerida a

uma força ou organização militar, para que possa cumprir determinada missão ou

tarefa”. Ela é obtida a partir de um conjunto de sete Fatores Determinantes de

Capacidades (FDC), inter-relacionados e indissociáveis denominado pelo acrônimo

DOAMEPI (figura 9).

Figura 9 – Fatores Determinantes das Capacidades


Doutrina – este fator é base para os demais, estando materializado nos produtos doutrinários. [...] Organização (e/ou Processos) – expressa por intermédio da Estrutura Organizacional dos elementos de emprego da F Ter. [...] Adestramento – compreende as atividades de preparo, obedecendo a programas e ciclos específicos, [...] Material – compreende todos os materiais e sistemas para uso na F Ter, acompanhando a evolução de tecnologias de emprego militar [...] Educação – compreende todas as atividades continuadas de capacitação e habilitação quanto à sua competência individual requerida. [...] Pessoal – abrange todas as atividades relacionadas aos integrantes da força, nas funcionalidades: plano de carreira, movimentação, dotação e preenchimento de cargos, serviço militar, higidez física, avaliação, valorização profissional e moral. [...] Infraestrutura – engloba todos os elementos estruturais (instalações físicas, equipamentos e serviços necessários) que dão suporte ao preparo e ao emprego dos elementos da F Ter, [...] (BRASIL, 2019, grifo nosso).

31

Acrescente-se que o Comandante do Exército, por meio de sua Diretriz (2019,

p.5) estabelece que o Processo de Transformação do Exército é uma das premissas

fundamentais para a Força.

Nesse contexto, aponta ainda que o EB vem adquirindo novas capacidades e aperfeiçoando as existentes. Destaca também que essa transformação permitirá ao Exército se ajustar às necessidades decorrentes das tarefas e missões que deverá executar nas próximas décadas. (BRASIL, 2019).

A partir do nível político são determinadas que capacidades são requeridas à F

Ter, denominadas Capacidades Militares Terrestres (CMT). (BRASIL, 2013).

Ainda em BRASIL (2013, p.5, grifo nosso) são definidas as Capacidades

Operativas (CO) necessárias às forças que serão empregadas – ou a cada

Organização Militar – para que possam cumprir as tarefas e missões que lhes forem

atribuídas, conforme figura 10:

Figura 10 – Quadro de capacidades, adaptação, o autor.

Fonte: Brasil, 2013.

Foram selecionadas as seguintes CO dentro do escopo desse trabalho:

Prontidão: ser capaz de, no prazo adequado, estar em condições de empregar uma força no cumprimento de missões, valendo-se de seus próprios recursos orgânicos e meios adjudicados. Combate Individual: ser capaz de permitir ao combatente terrestre sobrepujar o oponente, sobreviver, deslocar-se e combater em todos os ambientes operacionais e sob quaisquer condições climáticas. Proteção Integrada: ser capaz de proteger a sociedade, realizando a garantia dos Poderes Constitucionais, a Garantia da Lei e da Ordem, a proteção de Estruturas Estratégicas, a prevenção e o combate às ações terroristas e a participação da Força Terrestre em ações na Faixa de Fronteira, com ampla colaboração do setor de segurança pública.

Político

Estratégico

Operacional

Tático

32

Atribuições subsidiárias: ser capaz de cooperar para o desenvolvimento nacional e o bem estar social e para o apoio ao desenvolvimento econômico e de infraestrutura. Interoperabilidade interagência: ser capaz de atuar com força constituída de maneira integrada, coordenada, harmônica e complementar, em ambiente interagências, para o cumprimento das missões estabelecidas. Comunicação Social: ser capaz de proporcionar ao Comandante, em todos os níveis de decisão, melhores condições de interatividade com as autoridades, a sociedade, a imprensa e o público interno para informar e obter liberdade de ação no emprego dos seus meios, enquanto atrai, motiva e mantém capital humano para a Força Terrestre. (BRASIL, 2013)

A seguir, busca-se evidenciar, com base no alinhamento entre os OEO, FDC e

CO, as contribuições do plano de gestão para o aumento da operacionalidade da OM

e, por ampliação, da Força Terrestre.

4 O PLANO DE GESTÃO DO 28º BATALHÃO DE CAÇADORES

4.1 O 28º BATALHÃO DE CAÇADORES (figura 11)

Figura 11 – Foto aérea do 28º BC

Fonte: www.facebook/28bcaju, acesso em 9 JUL 20.

O 28º BC, conhecido como Batalhão “Campo Grande”, é uma unidade

do Exército Brasileiro, localizado no município de Aracaju, capital do Estado de

Sergipe. Sua denominação é uma referência à participação na Batalha de Campo

Grande, conforme síntese histórica:

O 28º Batalhão de Caçadores foi criado no Brasil Império, em 28 de fevereiro de 1838, e é uma das mais antigas Unidades da Arma de Infantaria do

33

Exército Brasileiro. O seu elemento formador foi o 1º Batalhão de Caçadores, organizado naquela data, em Desterro, atual Florianópolis, no estado de Santa Catarina. Ainda no Período Regencial, recebeu a designação de 9º Batalhão de Caçadores, porém, em 30 de março de 1852, teve sua denominação alterada para 8º BC. O 8º BC participou de inúmeros combates durante a Guerra da Tríplice Aliança, com destaque pela atuação na Batalha de Campo Grande. Em março de 1917, recebeu a designação de 41º Batalhão de Caçadores, momento no qual foi transferido para Aracaju, SE. Por fim, por meio do Decreto nº 15235, de 31 de dezembro de 1921, recebeu a designação de 28º Batalhão de Caçadores, a qual perdura até os dias atuais. [...] Em 21 de março de 1989, por meio da Portaria Ministerial nº 264, recebeu a denominação histórica de “BATALHÃO CAMPO GRANDE”. Isso foi motivado pela atuação brilhante do então 8º BC na Batalha de Campo Grande, ocorrida em 16 de agosto de 1869. (BRASIL, 2020).

Sua estrutura organizacional é composta por Comando, Estado-Maior (EM), 2

(duas) Companhias de Fuzileiros, 1(uma) Companhia de Comando e Apoio, Base

Administrativa e Núcleo de Preparação de Oficiais da Reserva (NPOR). O Btl é

subordinado ao Comando da 6ª Região Militar (figura 12):

Figura 12 – Subordinação do 28º BC

Fonte: http://www.28bc.eb.mil.br, acesso em 9 JUL 20.

Por ser a única unidade militar do Exército Brasileiro, no estado de Sergipe, tem

sob seu encargo um extenso rol de responsabilidades frente ao seu público interno e

externo, entre outros:

a. órgão pagador de inativos e pensionistas. b. fiscalização de produtos controlados [...]. c. encargos de posto médico da guarnição de Aracaju. d. gerenciador da distribuição de água por meio de carros-pipa em todo o estado de Sergipe e norte do estado da Bahia. e. OM formadora de oficiais da reserva não remunerada – NPOR. (PEREIRA, 2019).

34

4.2 O PLANO DE GESTÃO

O plano de gestão do 28º BC7 é o documento que estabelece as diretrizes,

contemplando, entre outros aspectos, os seguintes: a missão da OM, a visão de futuro,

os objetivos estratégicos organizacionais e as estratégias.

Pereira (2019, p. 5)8 destaca que “as mudanças ocorridas no batalhão no biênio

2018/2019 são perceptíveis. Uma gama de atividades seja estruturais,

administrativas, ou operacionais reflete como pode ser salutar ao dia-dia de uma OM

a rotina com a garantia de qualidade [...] “ A missão síntese do Btl é estar preparado

para ser empregado em operações básicas ofensivas, defensivas, de cooperação e

coordenação com outras agências e apoiar em serviços a família militar do Estado de

Sergipe. (BRASIL, 2019).

b. Para isso, deverá executar as seguintes tarefas: 1) manter-se ECD emprego, integrando a Força de Emprego Geral, nas hipóteses voltadas para a defesa externa. 2) no contexto da Garantia da Lei e da Ordem, atuar preventivamente na sua subárea de proteção integrada-SAPI e ficar ECD atuar repressivamente, com prioridade para SAPI. 3) realizar atribuições subsidiárias, de cooperação com o desenvolvimento nacional e com a defesa civil, prioritariamente em sua área de responsabilidade. [...] 5) ficar ECD atuar nas demais tarefas previstas nas Operações de Cooperação e Coordenação com Agências conforme diretrizes emanadas dos escalões superiores. 6) formar contingentes mobilizáveis, aperfeiçoando os recursos humanos recebidos como cidadãos e profissionais, ampliando, nesse processo, a integração com a sociedade sergipana. [...]

A visão de futuro do 28º BC estabelece o “onde” a OM quer chegar de forma

factível, conforme descrição seguinte:

Ser reconhecido, no âmbito da 6ª Região Militar e CMNE, pelo nível de excelência nos campos operacional, logístico e administrativo, pela sociedade sergipana, como vetor de cidadania e desenvolvimento social, e, pelos usuários diretos, por um elevado nível nos serviços prestados.

Serão apresentados os OEO e as respectivas estratégias, contidos nesse

plano, que evidenciam relação direta com os FDC e as CO.

7 O plano de gestão do 28º BC adotado para referenciar os OEO e estratégias correspondentes no presente trabalho

é atinente ao biênio 2018/2019. 8 S Ten Inf Moisés de Queiroz Pereira – Adjunto de Comando e Assessor de Gestão do 28º Batalhão de Caçadores.

35

4.3 A RELAÇÃO ENTRE GESTÃO E OPERACIONALIDADE

OEO 1 – Elevar a capacidade operacional no contexto das Operações Básicas

Ofensivas e Defensivas.

Estratégia FDC CO

1.7 – Aperfeiçoar o processo de

formação dos soldados Adestramento Combate individual

Quadro 2 – Relação entre estratégia, FDC e CO.

Fonte: o autor.

O processo de adestramento dos soldados de uma OM é balizado pelo

Programa de Instrução Militar (PIM), Diretrizes de Instrução Militar (DIM) e outros

documentos correlacionados.

Nesse sentido, no contexto do preparo, no período de 18 a 22 de novembro de

2019, ocorreu o adestramento em ambiente de caatinga para cerca de 30 (trinta)

militares da Subunidade de Operações Especiais (SU Op Esp) do 28º Batalhão de

Caçadores, realizado no 72º Batalhão de Infantaria Motorizado, Petrolina, PE. (figura

13).

Figura 13: adestramento na caatinga.

Fonte: Relatório semanal de atividades, 2019.

Participaram, dentre outras atividades de instrução, de obtenção de alimentos

de origem animal e vegetal, construção de abrigos e orientação, tudo isso em

ambiente operacional de caatinga, sob condição climática adversa, contribuindo para

36

o desenvolvimento da capacidade de combate individual (figura 14).

Figura 14: adestramento na caatinga.

Fonte: Relatório semanal de atividades, 2019.

OEO 2 – Atingir, no mais curto prazo possível, o nível de operacionalidade plena em

operações de Garantia da Lei e da Ordem (GLO).

Estratégia FDC CO

2.2 – Preparação do Plano de

Aprestamento e Emprego do

Batalhão Marechal Cantuária

(BMC)9

Organização Prontidão


Fonte: o autor.

Brasil (2018, p. 2-1, grifo nosso) aponta que “ a F Ter deverá orientar o seu

emprego e, consequentemente, condicionar o seu preparo, em conformidade com a

Estratégia Militar de Defesa (MD51-M-03, 2ª edição, 2006, confidencial), que define

as hipóteses de emprego (HE) [...].

9 O Batalhão Marechal Cantuária é a tropa de pronto-emprego da 6ª Região Militar, vocacionada para o cumprimento das missões constitucionais. O BMC é constituído por integrantes de todas as organizações militares da Região e tem o seu comando designado em sistema de rodízio entre os comandantes dos batalhões operacionais, 28º BC, 19º BC e 35º BI.

37

Em Brasil (2019, p. 8) HE corresponde a “antevisão de possível emprego das

Forças Armadas em determinada situação ou área de interesse estratégico para

defesa nacional”.

Nessa direção, a OM definiu como estratégia preparar planos, no mais curto

prazo, que estivessem em consonância com essas HE, contribuindo para o

desenvolvimento da capacidade operativa prontidão (figura 15).

Figura 15: Planos de emprego.

Fonte: Seção de Gestão do 28º BC, 2020.

Estratégia FDC CO

2.3 – Aperfeiçoar o processo de

Capacitação Técnica e Tática

do Efetivo Profissional (CTTEP)

Adestramento Proteção integrada

Quadro 4 – Relação entre estratégia, FDC e CO. Fonte: o autor.

O Sistema de Instrução Militar do Exército Brasileiro (SIMEB), o Programa de

Instrução Militar (PIM) do COTER e os demais programas de instrução regulam a

obtenção de capacidades da F Ter. (EME, 2019).

Nesse sentido, o 28º BC desenvolve, a cada ano de instrução, o

aperfeiçoamento de seu Efetivo Profissional (EP) por meio de instruções previstas no

Programa-Padrão (PP) de instrução da CTTEP.

38

Entre os objetivos gerais, previstos nesse PP, está o de manter o EP em

condições de ser empregado em qualquer época do ano, quer em operações de

defesa externa, quer em operações de GLO. (COTER, 2017).

Assim, a capacitação do pessoal, no contexto da defesa externa, pode ser

evidenciada pela implementação de pistas de adestramento, a exemplo da

competição entre os Grupos de Combate (GC) da OM (figura 16).

Figura 16: Oficina da pista de GC.

Fonte: http://www.28bc.eb.mil.br, acesso em 9 de julho de 2020.

O 28º Batalhão de Caçadores (28º BC), Batalhão Campo Grande, realizou uma formatura em que foram referenciados em destaque a conclusão da competição da pista de adestramento dos grupos de combate do batalhão [...] (BRASIL, 2020) (figura 17).

Figura 17: GC 1º colocado.


39

No viés da GLO, destaca-se a realização do exercício de adestramento

avançado, denominado de Operação Sucupira, no período de 21 a 25 de outubro de

2019, na cidade de Itabaiana, SE, o que permitiu otimizar o preparo da tropa, elevando

a capacidade operativa, no que tange à proteção integrada. (figura 18).

Figura 18: Operação Sucupira.


OEO 3 – Ampliar a prontidão para atuar nas demais Operações em Cooperação e

Coordenação com as outras Agências, em especial aumentar a efetividade na atuação

em ações subsidiárias.

Estratégia FDC CO

3.1 – Aperfeiçoar os processos

de fiscalização da OCP. Adestramento

Atribuições

subsidiárias


Fonte: o autor.

A OM participa ativamente da OCP, conforme o resumo extraído da página do

28º BC na internet:

O 28º Batalhão de Caçadores é responsável pela Operação no estado de Sergipe, compreendendo 75 (setenta e cinco) municípios e ainda, por uma área do nordeste do estado da Bahia, composta por 35 (trinta e cinco) municípios. [...] o 28º Batalhão de Caçadores envia para os municípios que estão com a Operação Pipa “em execução” cerca de 70 (setenta) militares para realizarem as atividades de fiscalização, as quais compreendem: a fiscalização da documentação dos motoristas (pipeiros) e seus respectivos

40

caminhões, as condições higiênicas e estruturais das cisternas, a quantidade de água distribuída por povoado e ainda, a conferência dos trabalhos realizados pelos pipeiros.[...]. (BRASIL, 2020).

Nesse sentido, emprega seu efetivo a fim de cooperar para o desenvolvimento

regional, propiciando bem-estar social à população assistida pela OCP. Tudo isso,

favorece ao aumento do desempenho operativo no escopo das atribuições

subsidiárias. (figura 19).

Figura 19: Operação “Carro-Pipa”.


Estratégia FDC CO

3.5 – Implementação de um

centro de cooperação

interagências

Adestramento Interoperabilidade

interagências


Fonte: o autor.

A implementação de um centro de cooperação interagências tem o objetivo de

otimizar a coordenação entre os representantes das Forças Armadas, no Estado de

Sergipe, 28º BC, Capitania dos Portos de Sergipe e Destacamento de Controle do

Espaço Aéreo de Aracaju, Órgãos de Segurança Pública (OSP) e Agências (figura

20).

41

Figura 20: Reunião interagências no 28º BC.


No contexto do desenvolvimento da capacidade de interoperabilidade

interagências, no período de 25 de maio a 4 de junho de 2018, o Btl atuou, junto aos

órgãos de segurança pública, na desobstrução das vias públicas federais necessárias

à livre circulação de veículos, devido à greve dos caminhoneiros e decorrente crise

causada pelo desabastecimento de combustível e de gêneros essenciais para a

população, como os alimentícios e hospitalares, no Estado de Sergipe.

A Operação São Cristóvão contribuiu para a preservação da ordem pública, a

incolumidade das pessoas e do patrimônio, a proteção das infraestruturas críticas e a

normalização da continuidade do abastecimento além de ampliar a capacitação

operativa da OM (figura 21).

Figura 21: Operação São Cristóvão.


42

Ademais, o 28º BC foi acionado para atuar, no contexto da Operação Amazônia

Azul10, juntamente com a Capitania dos Portos de Sergipe e outros órgãos federais,

estaduais e municipais, no enfrentamento das manchas de óleo surgidas no litoral do

Estado de Sergipe (figura 22).

Figura 22: Operação Amazônia Azul.


No corrente ano, o Btl tem atuado, em coordenação com outras agências, no

quadro da pandemia do COVID-1911, realizando ações preventivas de combate ao

vírus como a descontaminação de instalações públicas. (figura 23).

Figura 23: Operação COVID-19.


10 A Amazônia Azul foi uma operação de cooperação e coordenação com agências, conduzida pela Marinha do Brasil, cujo objetivo é a remoção de óleo na faixa litorânea dos estados brasileiros atingidos, em cooperação com o Exército Brasileiro, a Força Aérea Brasileira, o IBAMA, a Petrobras, a Defesa Civil e demais órgãos federais, estaduais e municipais. 11 Doença causada pelo coronavírus, denominado SARS-CoV-2 que apresenta um espectro clínico variando de infecções assintomáticas a quadros graves.

43

Ainda no contexto da interoperabilidade, na vertente “Mão Amiga”, o Btl tem

prestado apoio logístico, empregando material e pessoal, nas localidades mais

necessitadas do município, a fim de que a população ribeirinha receba alimentos

durante o período da pandemia causada pela COVID-19 (figura 24).

Figura 24: Apoio à população ribeirinha.


Em resumo, infere-se que as atividades desenvolvidas permitiram otimizar o

adestramento dos efetivos da OM, dentro do espectro da interoperabilidade, em

conformidade com o OEO elencado no plano de gestão.

OEO 7 – Readequar as instalações do Batalhão.

Estratégia FDC CO

7.6 – Construir um ginásio

poliesportivo

Infraestrutura Atribuições

subsidiárias

7.9 – Construir piscina

semiolímpica

7.11 – Construção do complexo

desportivo (campo de futebol,

pista de atletismo e

infraestrutura).

Quadro 7 – Relação entre estratégia, fator determinante de capacidade e CO.

Fonte: o autor.

44

Essas estratégias contemplam obras de concepção dual com finalidades de

otimizar as instalações do Btl e propiciar à sociedade sergipana acesso a instalações

esportivas. Por um lado permitirá a ampliação das atividades de adestramento da OM

e, por outro, promoverá, em especial às comunidades adjacentes, o bem-estar social,

no contexto das atribuições subsidiárias. (figuras 25, 26, 27, 28 e 29).

Figura 25: Projeto do ginásio poliesportivo.


Figura 26: Projeto da piscina semiolímpica.


45

Figura 27: Projeto do complexo desportivo.


Tal avanço fica evidenciado quando do alcance de metas desafiadoras, como por exemplo, a captação de R$ 2.500.000 (dois milhões e quinhentos mil reais), em verbas parlamentares, sendo a OM do Exército Brasileiro que mais recebeu recursos, nessa modalidade, e que possibilitará a construção de um ginásio poliesportivo, uma piscina semiolímpica, e uma pista de atletismo. (PEREIRA, 2019).

Atualmente, as obras de construção do ginásio desportivo, da piscina

semiolímpica e do complexo desportivo se encontram em andamento conforme

figuras 28 e 29:

Figura 28: obras em andamento.


46

Figura 29: obras em andamento.


OEO 8 – Fortalecer a dimensão humana.

Estratégia FDC CO

8.2 – Implementar o Plano de

Capacitação/Profissionalização

dos Militares Temporários

Pessoal Atribuições

subsidiárias


Fonte: o autor.

A OM proporciona aos militares temporários diversas qualificações, por meio

de cursos de especialização, entre outros, para capacitação de eletricista, motorista,

cozinheiro e padeiro (figura 30).

Figura 30: projeto banco de talentos.


47

Destarte, o projeto “Banco de Talentos” foi implementado com a finalidade de

facilitar o retorno dos militares temporários, capacitados por meio de cursos de

especialização, ao mercado de trabalho. Para isso, realizam-se ações junto aos

empresários e comerciantes de diversos setores produtivos do Estado de Sergipe,

promovendo palestras e disponibilizando informações acerca dos militares que

satisfazem as condicionantes para integrar esse banco de dados (figura 31).

Figura 31: palestra para empresários.


Isto posto, esse projeto exerce papel propulsor de motivação aos militares

temporários, refletindo na otimização da capacitação individual, o que contribui para

ampliar o desenvolvimento econômico e o bem-estar social, no âmbito regional.

4.3.4 OEO 10 – Ampliar a integração com a sociedade sergipana.

Estratégia FDC CO

10.1 – Ampliar as relações com

agências parceiras qualitativa e

quantitativamente

Adestramento Comunicação social


Fonte: o autor.

48

O 28º BC realizou, no ano de 2019, duas atividades de grande vulto, sob o

prisma da comunicação social: a Ação Cívico-Social (ACISO) “Quartel de portas

abertas” e o Estágio de Correspondente para Assuntos Militares (ECAM).

Dentre as atividades comemorativas à semana do soldado, o Batalhão Campo

Grande realizou uma grande ACISO, no interior do aquartelamento (fig 32).

A ACISO teve a finalidade de colaborar com as comunidades lindeiras ao batalhão na prestação de serviços de cidadania, saúde, educação e lazer, coerente com a vertente da visão de futuro do 28º Batalhão de Caçadores de se constituir em um vetor de cidadania e desenvolvimento social na sociedade sergipana. (BRASIL, 2019, grifo nosso).

Figura 32: ACISO “Quartel de portas abertas”.


Nos dias 27 e 28 de novembro de 2019, o Btl realizou o 1º Estágio de

Correspondentes para Assuntos Militares (ECAM)12 para 20 (vinte) estagiários de

diversas instituições de ensino e da imprensa sergipana.

Destacam-se, entre as atividades realizadas, palestras, acerca da missão do

Exército Brasileiro e a comunicação social na instituição e, ainda, a execução do “Dia

Verde”, que possibilitou a aprendizagem sobre higiene e primeiros socorros,

transposição de obstáculos, consumo de ração operacional e a cobertura jornalística

com produção de matérias durante a progressão da tropa em área de conflito (figura

33).

12 O ECAM é uma atividade prevista na Diretriz de Comunicação Social do Exército, que visa

proporcionar aos universitários e profissionais de Comunicação Social, Jornalismo e outras áreas de interesse para o Exército Brasileiro.

49

Figura 33: ECAM.


Isto posto, as atividades de comunicação social correspondem à CO que

proporciona ao Comandante melhores condições de interatividade com as

autoridades, a sociedade, a imprensa e o público interno, [...]. (Brasil, 2015),

contribuem por meio das estratégias adotadas para atingir os resultados visualizados

no OEO 10.

5 CONCLUSÃO

O Exército Brasileiro desenvolve, ao longo do tempo, ações que viabilizam a

modernização da gestão. A implementação do Sistema de Excelência do Exército

Brasileiro, no ano de 2007, materializa esse esforço em melhorar continuamente a

gestão no âmbito das organizações militares, disponibilizando ferramentas gerenciais

que possibilitam o estabelecimento das prioridades das atividades com foco no

cumprimento das diversas missões.

Dentre essas ferramentas, observa-se que o PEO, um método de planejamento

participativo e integrador, propicia caminhos a serem percorridos para a definição dos

objetivos de médio e longo prazo e as respectivas medidas a serem adotadas para

alcançá-los. Nesse contexto, itens como missão, os OEO e respectivas estratégias,

entre outros, integram-se harmonicamente atendendo à direção geral por onde a OM

deverá seguir, a fim de atingir a visão de futuro almejada. Tudo isto se materializa no

documento plano de gestão.

50

Destarte, os OEO e estratégias, elencados nesse plano, devem se alinhar ao

esforço, peculiar a cada OM, na busca continua pela otimização operacional. Assim,

esses mecanismos gerenciais de suporte facilitam o acompanhamento e o

atingimento das metas e objetivos inicialmente propostos pelo comandante, em

especial no que se refere a operacionalidade.

Atualmente, o EB utiliza como fundamento o planejamento baseado em

capacidades. A operacionalidade, sob o viés do desenvolvimento de capacidades

operativas, pode ser relacionada com os OEO e estratégias propostos pelo Cmt de

OM durante o processo de elaboração do PEO. Assim, com vistas a atingir a condição

visualizada no futuro, sob o contexto operacional, leva-se em consideração o

DOAMEPI e as já citadas capacidades operativas, permitindo condições adequadas,

por meio de um método gerencial, com a finalidade de viabilizar a otimização

operacional da OM.

No caso concreto, verifica-se que as diversas estratégias, correspondentes aos

OEO, elencados no plano de gestão do 28º BC, convergem com os FDC. As CO

combate individual, prontidão, proteção integrada, atribuições subsidiárias,

interoperabilidade interagências e comunicação social são desenvolvidas no âmbito

do Btl, estando interligadas ao plano de gestão. Assim, por dedução lógica, visualiza-

se que isto reflete na geração de capacidades propiciando, por conseguinte,

potencialização operacional da OM.

Infere-se de forma conclusiva que esse alinhamento oferece ao Cmt, desde o

início do processo de elaboração do PEO, a possibilidade de visualizar como

desenvolver futuras capacidades na OM, utilizando critérios objetivos contidos no

acrônimo DOAMEPI e no catálogo de capacidades do Exército Brasileiro, por

intermédio de ferramentas gerenciais. Desta forma, materializa-se como o emprego

delas pode propiciar ao Cmt de OM o direcionamento para a consecução dos objetivos

almejados em consonância com a expectativa de otimização da operacionalidade.

Por fim, sugere-se a adoção do modelo de tabela relacionando OEO, o

acrônimo DOAMEPI e as capacidades operativas, listadas no catálogo de

capacidades do EB, conforme o anexo “B”, a fim de contribuir para o fomento da

excelência do sistema de gestão do Exército Brasileiro.

51

REFERÊNCIAS

ABNT. Associação Brasileira de Normas Técnicas. Informação e documentação – Referências-Elaboração (ABNT NBR 6023:2018). Rio de Janeiro: ABNT, 2018. BRASIL. Constituição (1988). Constituição da República Federativa do Brasil, Disponível em: http://www.planalto.gov.br. Acesso em 21 de março de 2020. _______. Exército Brasileiro. Catálogo de Capacidades do Exército 2015-2035. 1ª ed. Brasília, DF, 2013. _______. Exército Brasileiro. COTER. Concepção de Preparo de Emprego da Força Terrestre. 1ª ed. Brasília, DF, 2018. _______. Exército Brasileiro. C 20-1: Glossário de Termos e Expressões para Uso no Exército. 4. ed. Brasília, DF, 2009. _______. Exército Brasileiro. Diretriz do Comandante do Exército Brasileiro. Brasília, DF, 2019. _______. Exército Brasileiro. EB20-MF-10.101: O Exército Brasileiro. 1ª ed. Brasília, DF, 2014. _______. Exército Brasileiro. EB20-MF-10.102: Doutrina Militar Terrestre. 2ª ed. Brasília, DF, 2019. _______. Exército Brasileiro. EME. Concepção Estratégica do Exército. 1ª ed. Brasília, DF, 2019. _______. Exército Brasileiro. Escola de Comando e Estado-Maior do Exército. Elaboração de Projetos de Pesquisa na ECEME - (ME 21-259). Rio de Janeiro, 2012. _______. Exército Brasileiro. Escola de Instrução Especializada do Exército. PEO – Planejamento Estratégico Organizacional. Rio de Janeiro, 2019. _______. Exército Brasileiro. Gabinete do Comandante do Exército. Sistema de Excelência Gerencial na Organização Militar. Brasília, 2008. _______. Exército Brasileiro. Gabinete do Comandante do Exército. Instruções Provisórias Planejamento Estratégico Operacional – IP PEO, Brasília, 2006. _______. Exército Brasileiro. Operação São Cristóvão. Disponível em http://www.eb.mil.br, acesso em 15 de julho de 2020. _______. Exército Brasileiro. 28º Batalhão de Caçadores. Operação Sucupira. Disponível em http://www.28bc.eb.mil.br, acesso em 9 de julho de 2020.

http://www.planalto.gov.br/

http://www.eb.mil.br/

http://www.28bc.eb.mil.br/

52

_______. Exército Brasileiro. 28º Batalhão de Caçadores. Plano de Gestão do 28º BC, de 9 de abril de 2019. Aracaju, 2019. _______. Exército Brasileiro. 28º Batalhão de Caçadores. Relatório semanal de atividades do 28º BC, de 25 de novembro de 2019. Aracaju, 2019. _______. Exército Brasileiro. 28º Batalhão de Caçadores. Síntese histórica. Disponível em http://www.28bc.eb.mil.br, acesso em 9 de julho de 2020. _______. Ministério da Defesa. Política Nacional de Defesa e Estratégia Nacional de Defesa, Brasília, 2012. FIGUEIREDO, Alexandre Pereira. A aplicação de indicadores de desempenho para o aumento da operacionalidade da Força Terrestre brasileira. Rio de Janeiro, 2016. 50 fl. Trabalho de Conclusão de Curso do Curso de Comando e Estado-Maior do Exército. Escola de Comando e Estado-Maior do Exército. FRANCISCHINI, Andresa S. N. Indicadores de Desempenho. 1ª Ed. Rio de Janeiro: Alta Books, 2017. ISBN: 978-85-508-0172-8. HONORATO, Marcos Luís Costa. Sistema de Excelência na Organização Militar: um estudo de caso no 63º Batalhão de Infantaria. Florianópolis, 2009. Trabalho de Conclusão do Curso de Administração. Universidade Federal de Santa Catarina. JESUS, Daniel Machado. O uso dos indicadores de desempenho nos processos do Grande Comando Logístico Administrativo (8ª região militar). Salvador, 2019. Trabalho de Conclusão de Curso de Gestão e Assessoramento de Estado-Maior. Escola de Formação Complementar do Exército. JÚNIOR, Júlio César Monteiro de Vasconcelos. Cultura organizacional e cultura de inovação: a utilização das ferramentas de gestão e suas implicações para o preparo e emprego da tropa. Rio de Janeiro, 2019. Trabalho de Conclusão de Curso do Curso de Comando e Estado-Maior do Exército. Escola de Comando e Estado-Maior do Exército. LIMA, João de. Gestão e Cultura de Resultados. 4ª Ed. São Paulo: Gente, 2015. ISBN: 978-85-452-0061-1. MESQUITA, Tiago Kanomata. As novas demandas da administração pública e suas influências no emprego operacional do Exército Brasileiro). Salvador, 2019. Trabalho de Conclusão de Curso de Gestão e Assessoramento de Estado-Maior. Escola de Formação Complementar do Exército. PALMA, Marcelo. A importância da participação do Exército Brasileiro na Missão das Nações Unidas para Estabilização no Haiti como forma de projeção do poder e manutenção de sua operacionalidade. Rio de Janeiro, 2018. Trabalho de Conclusão de Curso do Curso de Comando e Estado-Maior do Exército. Escola de Comando e Estado-Maior do Exército.

http://www.28bc.eb.mil.br/

53

PEREIRA, Moisés de Queiroz. O desenvolvimento do sistema de excelência no Exército Brasileiro: estudo de caso em uma OM operacional. Aracaju, 2019. Trabalho de Conclusão do Curso de Habilitação ao Quadro Auxiliar de Oficiais. Escola de Instrução Especializada. SANTOS, HENRICO FRANCISCO PERY. A utilização das ferramentas da qualidade na melhoria dos processos nas seções da organização militar. Rio de Janeiro, 2018. Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização em Ciências Militares. Escola de Aperfeiçoamento de Oficiais. VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 10. Ed. São Paulo: Atlas, 2009. ISBN: 978-85-224-5260-6.

54

ANEXO A

ENTREVISTAS COM COMANDANTES DO 28º BC13

CEL INF MARCO AURÉLIO KUSTER DE PAULA14

1. O senhor já tinha experiência profissional acerca do tema gestão, antes do

Comando do 28º BC? Caso afirmativo, descreva.

Sim. Tive experiência na função de E4 da 15ª Bda Inf Mec, no ano de 2015,

em que as ferramentas de gestão foram muito utilizadas nos trabalhos de logística

nas fases de implantação da Infantaria Mecanizada.

2. Ao ser designado Comandante do 28º BC, como o senhor visualizou a

implementação ou atualização do plano de gestão na OM?

Logo que assumi o comando, tomei conhecimento dos assuntos sobre gestão

a fim de iniciar os trabalhos relativos à atualização do planejamento estratégico da

OM. Durante a fase de coleta de dados e de mapeamento dos processos, foram

identificados os aspectos positivos e as oportunidades de melhorias nos vários setores

da OM. Do mesmo modo, foram colhidas ideias e experiências com os integrantes do

Btl, por intermédio de um estudo participativo sob a coordenação efetiva do SCmt Btl.

Finalizado este processo, o plano de gestão foi atualizado e divulgado para a OM.

3. O senhor poderia descrever como foi o processo de confecção do plano de

gestão?

Os Ch Seção e Cmt SU, sob a coordenação do SCmt, participaram

diretamente desse trabalho. Destaco que a utilização de ferramentas gerenciais,

nesse caso o PEO e o plano de gestão e a experiência já vivenciada na 15ª Bda Inf

Mec me permitiram visualizar e estabelecer adequadamente a missão, os OEO,

estratégias e visão de futuro da OM de forma sistêmica e integrada.

13 As entrevistas foram realizadas com os oficiais do Exército Brasileiro que exerceram o cargo de Comandante

do 28º Batalhão de Caçadores no período de 2018 a 2020. 14 O Cel KUSTER comandou o 28º BC no período de 21 de janeiro de 2016 a 16 de janeiro de 2018.

55

4. O senhor concorda com a possibilidade de que as ferramentas gerenciais

contribuíram para o aumento da operacionalidade do 28º BC?

Sim. A utilização das ferramentas gerenciais contribuiu significativamente

para o aumento da operacionalidade da OM, uma vez que racionalizou recursos,

definiu metas e estabeleceu prazos, contribuindo para a efetividade e qualidade das

atividades administrativas e operacionais executadas pela OM.

5. O senhor concorda com a possibilidade de relacionar as estratégias,

desdobradas dos OEO elencados no plano de gestão, e Capacidades Operativas

requeridas no catálogo de capacidades do EB?

Sim. Concordo com essa relação uma vez que as estratégias adotadas podem

ter como fundamento uma vertente da capacidade, segundo o acrônimo DOAMEPI,

contribuindo para o aumento da operacionalidade.

Isso pode ter como exemplo os resultados alcançados na Operação Carro-

Pipa, em que, notadamente, desenvolve-se a capacidade operativa “atribuições

subsidiárias” (segundo o DOAMEPI adestramento).

Outro exemplo ilustrativo pode ser evidenciado, segundo o acrônimo

DOAMEPI adestramento, durante o desenvolvimento de capacidade operativa

“proteção integrada”, por ocasião da realização de exercícios operacionais da

SUOPES da OM no contexto do Batalhão Marechal Cantuária, nos anos de 2016 e

2017, e da Operação Itabaiana, no ano de 2017.

6. Caso a resposta do item anterior tenha sido afirmativa, o senhor visualiza

que essa sistematização poderá contribuir para o aumento da operacionalidade de

uma OM?

Sim. A sistematização relacionando estratégias contidas no plano de gestão,

no DOAMEPI e nas Capacidades Operativas poderá se apresentar como uma

ferramenta que direcionará o planejamento para o desenvolvimento de capacidades

operativas no âmbito da OM correspondente.

7. O senhor gostaria de propor sugestões acerca do tema em questão?

Sim. A sugestão seria atualizar a apresentação dos OEO/estratégias,

estabelecendo a relação anteriormente mencionada, contendo o DOAMEPI e

Capacidades Operativas requeridas pela F Ter.

56

CEL INF JOSÉ FERNANDES CARNEIRO DOS SANTOS FILHO15



Sim. Quando conclui a Escola de Aperfeiçoamento de Oficiais (EsAO), em

2003, fui transferido para o 2º Batalhão de Fronteira onde assumi 4a

Seção/Fiscalização Administrativa. A Fisc Adm tinha como missão a implementação

do então Programa Excelência Gerencial (PEG). Nessa oportunidade, pude estudar o

tema, fazendo inclusive cursos no Sebrae e ENAP para desenvolver a atividade. Esse

trabalho permitiu ao batalhão realizar melhorias nos processos, colaborando para que

a OM ganhasse os prêmios de Tropa de Elite do Comando Militar do Oeste (CMO) e

Qualidade na Manutenção Cl IX. Após esses dois anos, fui designado instrutor da

EsAO, no triênio 2006/2007/2008, período em que procurei aplicar as ferramentas

gerenciais com as limitações normais da função.

Em 2009/2010, no Comando da Companhia de Comando da 9a Região Militar,

também utilizamos as ferramentas de gestão, com base agora no Sistema de

Excelência/2007. A implementação de projetos, aperfeiçoamento de processos e a

gestão de indicadores permitiu a OM ganhar em 2009 o prêmio MS Competitivo

Bronze e em 2010 o prêmio MS Competitivo Prata.

Em 2011/2012, realizei o Curso da ECEME. Em 2013, na 1a Brigada de

Infantaria de Selva, exerci, juntamente com as funções de E-3/E-1, a de Coordenador

de Gestão da Brigada. Nesse sentido, foi possível gerenciar e coordenar as

Organizações Militares visando a atingir os resultados estabelecidos pelo Cmt GU.

Fruto disso, à época, o Cmt e o Ch EM CMA fizeram uma visita de benchmarking à

GU, somente para tratar de gestão, referenciando que a Brigada Lobo D`Almada

estava no “Estado da Arte” nessa área.

Após retornar da missão na Coreia do Sul, fui nomeado instrutor da ECEME.

Nessa oportunidade, em 2017, fui acionado para apoiar o mapeamento de processos

da ECEME, assessorando os Ch Seção para condução do trabalho.



15 O Cel CARNEIRO foi o Comandante do 28º BC no período de 16 de janeiro de 2018 a 17 de janeiro de 2020.

57

Logo que fui nomeado, pedi para o então Cmt, Cel Küster, os documentos de

governança da OM de modo a traçar um diagnóstico inicial da área de gestão da OM.

Assim que iniciei o período de assunção de comando, já fui traçando o rascunho

do Planejamento Estratégico da OM. Logo após a passagem de Comando, usando da

gestão participativa, procurei coletar dados e experiências para apresentar uma

minuta do plano de gestão aos quadros da OM por ocasião da Semana Intensiva do

CTEEP para os Oficiais e Sargentos.

O motivo disso é que a OM, na minha percepção, não pode prescindir de um

planejamento estratégico completo, mesmo que necessite de ajustes posteriores, para

início das suas atividades. É fundamental ao Cmt estipular suas diretrizes de

comando, apresentar a missão da OM, a visão de futuro e os OEO. Numa segunda

etapa, podem ser apresentadas as estratégias/projetos e os macroprocessos da OM

com os seus respectivos responsáveis. Numa terceira etapa, os indicadores/metas

que serão monitorados na OM.


gestão?

Destaco a importância de ter como base o manual do Sistema de

Excelência/2007. O Batalhão deve seguir as etapas estabelecidas, entendendo que a

etapa 2 a 5 são estudos das condicionantes para o Planejamento Estratégico. A

equipe executiva do planejamento estratégico (basicamente Cmt, EM, Cmt SU e

demais chefes de seção) deve participar ativamente. A experiência mostra que a

capacitação prévia é ideal e que ofertar uma minuta base para a equipe trabalhar

facilita e agiliza o processo.

O plano de gestão deve em uma etapa mais avançada, trazer um anexo de

indicadores, com fórmula e metas, pelos quais a OM vai verificar a qualidade que está

cumprindo a sua missão. Nesse anexo devem estar presentes indicadores de eficácia,

de eficiência, de efetividade, de produtividade, entre outros, sem preocupação com

essas classificações. O que importa é acompanhar se os processos/rotinas estão

sendo bem executados, o que por consequência vai garantir que a OM esteja

cumprindo a missão com qualidade. Para evitar o efeito “serrote”, esses processos

devem ser modelados a fim de garantir o “padrão de qualidade”.

Por outro lado, tudo que não evolui inicialmente estagna e depois decai. Por

isso, a fim de aperfeiçoar o cumprimento da missão da OM, é traçada uma visão de

58

futuro. Esta visão de futuro é decomposta em OEO, os quais serão atingidos por

estratégias. Essas estratégias, por sua vez, são decompostas por projetos simples em

todas as áreas.

O Comandante que de forma pioneira implementa essas ferramentas

gerenciais na sua OM terá muito mais campo e trabalho para executar. A partir desse

primeiro momento, a “mochila pesa menos”, diminuindo a quantidade de projetos

(nunca acabando – a perfeição é sempre uma meta nunca um estágio) e colocando

mais foco na manutenção da qualidade dos processos.

Destaco também que a utilização dessas ferramentas gerenciais permite ao

Cmt atuar onde é necessário, de acordo com a missão e visão de futuro da OM, e não

onde ele “goste de atuar”. As organizações militares têm necessidade de um

planejamento estratégico que leve a uma melhoria contínua. O cumprimento do

planejamento estratégico, inclusive com sua transmissão durante os dias de

passagem de comando, é importantíssimo para o “Projeto de OM”.


contribuíram para o aumento da operacionalidade do 28º BC?

Eu concordo totalmente que a utilização das ferramentas gerenciais contribuiu

significativamente para o aumento da operacionalidade da OM. O 28º BC tem 3 (três)

macroprocessos finalísticos: preparo, emprego e apoio aos usuários na guarnição de

Aracaju.

No Macro Processo (MP) preparo, os projetos executados permitiram

melhorar/construir as infraestruturas necessárias para a formação individual e das

frações. Além disso, o aperfeiçoamento dos vários processos de formação melhorou

de forma consistente os vários ciclos de instrução. Tais afirmativas se devem não só

aos controles dos indicadores pela OM, mas também o que atestaram as inspeções

do Escalão Superior. Ressalto que muito dos projetos implementados atingiram de

forma transversal os MP preparo e emprego.

No MP emprego, as ferramentas empregadas também levaram a atingir muitos

resultados positivos. A OM procurou confeccionar os planos de emprego para cada

hipótese prevista pelo Comando Militar do Nordeste no Plano de Operações

Mandacaru e replicado pelo Cmdo 6a RM no Plano de Operações Macambira. Os

treinamentos baseados nos planos deram objetividade e garantia de prontidão. O

emprego com qualidade nas diversas operações e o destaque nos diversos exercícios

59

de adestramento demonstraram a efetividade das ferramentas gerenciais adotadas.

Por exemplo, no Adestramento de Pelotões de Operações Especiais (Pel Op Esp) da

6a Região Militar e Fuzileiros Navais, os 3 (três) Pel Op Esp do 28º BC garantiram as

1ª, 2ª e 4ª posições.

No MP apoio aos usuários da guarnição de Aracaju, os indicadores do Sistema

de Registro e Encaminhamento (SIRE), de produtividade de profissionais de saúde e

melhoria da infraestrutura foram a base da melhoria. A operacionalidade desse setor

foi melhorada pela construção do anexo ao posto médico da guarnição, com

implementação de um laboratório e uma seção de fisioterapia, além de outras

estruturas. As ferramentas utilizadas para visualizar o escopo do projeto foram os

fatores de capacidade (DOAMEPI) e o Diagrama de Ishikawa, por exemplo.

5. O senhor concorda com a possibilidade da relação entre as estratégias,

desdobradas dos OEO correspondentes, e as Capacidades Operativas requeridas no

catálogo de capacidades do EB?

Concordo com a relação das capacidades operativas com as estratégias e até

com os projetos da OM. Por vezes um projeto atinge mais de uma vertente da

capacidade segundo o acrônimo DOAMEPI e, por vezes, vários projetos desenvolvem

uma vertente específica. Por exemplo: o projeto de construção da piscina, do projeto

de construção do ginásio poliesportivo e o projeto de adequação do campo de

futebol/recuperação da pista de atletismo, entre outros, colaboram com a vertente

infraestrutura.

O projeto de implementação de adestramento por pistas, bem caracterizado

pela Pista de GC, faz parte da evolução da vertente adestramento.



uma OM?

Com certeza. Uma tabela com relação entre os projetos/estratégia e os fatores

de desenvolvimento da capacidade seria interessante e constituiria mais uma

ferramenta para levantamento e priorização dos projetos. Evidentemente, o escalão

batalhão não completaria todos os fatores em todos os momentos, mas poderia se

visualizar o que poderiam ser atingidos. Embora isso tenha sido usado como

construção mental, não foi documentado, o que já caracteriza uma melhoria a ser feita.

60


Eu visualizo a utilização de ferramentas gerenciais de maneira similar ao

ensino por competências da OM. O profissional tem na sua “estante” uma quantidade

“x” de ferramentas que ele vai utilizar para resolver os problemas militares no amplo

espectro que se apresentem. Como dizia o Gen Richard, a ECEME é a “escola dos

métodos”. De acordo com o problema a ser resolvido, o egresso da ECEME pode usar

a MCOE (com Diagrama de Relações, Desenho Operacional, etc) , o Exame de

Situação (com PTICIC, Vantagens/ Desvantagens, Matriz e Calco de Apoio a Decisão,

etc) , o Método do Concurso que segue a Taxonomia de Bloom, a Metodologia

Científica do Instituto Meira Matos (IMM), entre outras.

Da mesma forma, devem ser visualizadas as ferramentas gerenciais. Deseja-

se que o Cmt SU, por exemplo, visualize o Estado Final Desejado (EFD) do seu

soldado formado da melhor maneira, utilizando todos os meios para atingir esta

situação: confecção de material teórico para estudo, diminuição do grupamento de

instrução, cobrança de resultados por provas teóricas e práticas, recuperação da

instrução conforme esses resultados, aperfeiçoamento dos Meios Auxiliares de

Instrução (MAI), melhoria do conforto no alojamento, estrutura de banheiros

adequadas, convicção que o engajamento é fruto do desempenho desde o início, etc.

O S-4 e o Fiscal Administrativo devem garantir o suprimento de material para suportar

a qualidade das rotinas e a implementação das melhorias de forma consistente e

evitando irregularidades. O planejamento estratégico do SE-OM/2007 liga tudo isso

de forma natural, claro que de acordo com o grau da experiência e, principalmente,

vontade de quem o conduz.

Ressalto que é importante que a OM faça o seu planejamento respeitando e

cumprindo as diretrizes do escalão superior e não apenas baixando o escalão.

Geralmente o resultado não é bom, pois não fica exequível e passa a ser um plano de

gestão sem efetividade.

Todo planejamento estratégico deve ser documentado nos planos de

governança corporativa, dos quais o plano de gestão é o principal, mas não o único.

Concluo a entrevista afirmando que é muito proveitoso ter os processos

mapeados e modelados garantindo a qualidade de todos os produtos. Da mesma

forma, os projetos simples permitem organizar e coordenar as melhorias nesses

processos, potencializando os recursos e galgando melhores resultados. Por sua vez,

o Sistema de Medição de Desempenho Organizacional (SMDO) permite o

61

monitoramento e acompanhamento dessas rotinas e respectivas melhorias. Por fim,

a motivação é facilitada à medida que os primeiros resultados surgem. Foco e energia

nesses 4 (quatro) pilares é a mensagem final: processos, projetos, indicadores e

motivação.

O trabalho do pioneiro é grande, mas os resultados são recompensadores.

Quem ganha é a sociedade brasileira que recebe melhores produtos do Exército de

Caxias, com base na sua pedra fundamental: os homens e mulheres da Força

Terrestre.

CEL INF MARCO AURÉLIO MAGALHÃES CAVALCANTI16



Sim. Quando exerci a função de Instrutor Chefe do Curso de Formação de

Sargentos (CFS) no 23º BC e, ainda, por já ter comandado OM valor Subunidade.



Assim que iniciei o período de assunção de Cmdo tomei conhecimento do

plano de gestão vigente na OM. Logo que assumi efetivamente o comando procurei

colher dados, ideias e experiências dos integrantes do 28 BC. Após isso, o plano de

gestão entrou em vigor tendo ampla difusão no âmbito do Btl.


gestão?

Os Ch Seção e Cmt SU, sob a coordenação do SCmt, participaram

diretamente desse trabalho que foi facilitado em razão da cultura de gestão existente

na OM. Destaco a utilização das ferramentas gerenciais, nesse caso o PEO e sua

materialização, o plano de gestão, que permitem ao Cmt agir com foco direcionado

com a missão (razão de ser), os OEO (caminhos a percorrer) e a visão de futuro da

OM (onde queremos chegar).

16 O Cel MAGALHÃES é o atual Cmt do 28º BC. A assunção do comando ocorreu no dia 16 de janeiro de

2020.

62


contribuem para o aumento da operacionalidade do 28º BC?

Sim. A utilização das ferramentas gerenciais contribui significativamente para

o aumento da operacionalidade da OM.

No MP preparo destaco a melhoria de infraestruturas para a formação

individual do soldado e das frações, favorecendo o aumento da qualidade do

aperfeiçoamento dos vários processos de formação inerentes à instrução.

No MP emprego, a OM se deparou já no corrente ano com a Operação COVID

19, no corrente ano. O 28º BC foi empregado no contexto das atribuições subsidiárias

executando missões de descontaminação de instalações públicas e apoio à

população em ambiente interagências. Essa pronta-resposta com qualidade

demonstra a efetividade das ferramentas gerenciais adotadas.

5. O senhor concorda com a possibilidade da relação entre as estratégias,

desdobradas dos OEO elencados no plano de gestão, e Capacidades Operativas

requeridas no catálogo de capacidades do EB?

Sim. Concordo com essa relação uma vez que as estratégias adotadas podem

ter fundamento uma vertente da capacidade, segundo o acrônimo DOAMEPI,

contribuindo para o aumento da operacionalidade. Isso pode ser exemplificado pela

atuação da OM, por exemplo, na Operação “Carro-Pipa” onde notadamente se

desenvolve a capacidade operativa atribuições subsidiárias, segundo o DOAMEPI

adestramento, tudo isso alinhado a estratégia já definida no plano de gestão.



uma OM?

Sim. Uma tabela interligando estratégias, DOAMEPI e capacidades operativas

representaria mais uma ferramenta para sistematizar e acompanhar objetivamente a

otimização da operacionalidade na OM.


Sim. Uma sugestão seria padronizar/atualizar o formato de apresentação dos

OEO/estratégias estabelecendo a relação anteriormente mencionada contendo o

DOAMEPI e capacidade operativa.

63

ANEXO B

TABELA DE RELAÇÃO ENTRE OEO, ESTRATÉGIAS, DOAMEPI E

CAPACIDADES OPERATIVAS

OEO (1):____________________________________________________

Estratégia (2) DOAMEPI (3) CO (4) Fundamentação (5)

Estratégia 1 Doutrina Prontidão Fundamento A

Estratégia 2 Adestramento Proteção

integrada

Fundamento B

Estratégia 3 Pessoal Atribuições

subsidiárias

Fundamento C

Estratégia 4 Infraestrutura Combate

individual

Fundamento D

a. Legenda

(1) Objetivo Estratégico Organizacional elencado no plano de gestão. OEO que

possibilite relacionar a(s) estratégia(s) com o DOAMEPI e a CO.

(2) Estratégias desdobradas do respectivo OEO.

(3) Fator Determinante de Capacidade segundo o acrônimo DOAMEPI.

(4) Capacidade Operativa a ser gerada e/ou desenvolvida.

(5) Fundamentos a serem explicitados que justifiquem a relação entre estratégia,

DOAMEPI e CO.

b. Exemplo

OEO 1 – Elevar a capacidade operacional no contexto das Op Básicas

Estratégia DOAMEPI CO Fundamentação

1.7 – Aperfeiçoar

o processo de

formação dos

soldados.

Adestramento Combate individual A realização de

cursos e/ou estágios

de capacitação

viabilizará o

desenvolvimento da

CO combate

individual.

a contribuição do emprego de ferramentas gerenciais para o

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