Histria da Administrao

1 Antecedentes HistricosNo decorrer da Histria, a Administrao desenvolveu-se muito lentamente. At o final do sculo XIX, a sociedade era completamente diferente dos dias atuais. As organizaes eram poucas e reduzidas, predominando as pequenas oficinas, artesos independentes, pequenas escolas, profissionais autnomos (mdicos e advogados, lavradores, o armazm da esquina, etc.). Com a acelerao do desenvolvimento, no incio do sculo XX, em que a maior parte das obrigaes sociais eram confiadas a organizaes (indstrias, hospitais, universidades, servios pblicos, etc.) administradas por dirigentes para se tornarem mais eficientes e eficazes, que a Administrao apresentou um notvel desenvolvimento, com o aparecimento das Abordagens da Administrao (Escolas) e suas Teorias.2.Evoluo da Administrao nas Civilizaes AntigasA criao de algumas prticas administrativas modernas pode ser atribuda a civilizaes muito antigas.Ossumrios,civilizao existente h 5000 anos, so o bero dos primeiros documentos escritos encontrados. Estes documentos tratam de controles contbeis feitos pelos sacerdotes, para prestar contas dos tributos e impostos recebidos, e apresentar inventrios de bens.A ascenso dacivilizao egpcia, com a construo das pirmides, deu demonstraes de utilizao do processo administrativo. A necessidade de planejamento e de logstica para conduzir os empreendimentos, prova a utilizao dos modernos conceitos administrativos.Em livros escolares, editados em 2000 a.c., no Egito, encontramos orientaes de que modo utilizar a liderana como processo de direo e para utilizao do staff (conselheiros). Utilizavam ainda os princpios da responsabilidade, da autoridade, do detalhamento de cargos e tarefas e da especializao.Na mesma poca, na Babilnia, durante o reinado de Hamurbi, foi promulgada uma legislao, conhecida como oCdigo de Hamurbi,que vigorou entre 2000 a 1700 a.C. e traduziu o pensamento administrativo da poca. Em trechos da legislao, encontramos referncias ao salrio mnimo, utilizao do controle e ao princpio da responsabilidade.A sabedoria chinesa contribuiu com princpios relacionados com planejamento, organizao, direo e controle. A constituio de Chow, promulgada em 1100 a.C., descrevia os cargos e atribua tarefas a todos os servidores reais, do 1 ministro aos criados domsticos. Por volta de 500 a.C.,Sun Tzu, general chins, escreve o clssico A Arte da Guerra, utilizado at hoje por militares e administradores como guia. Nele so discutidos e analisados princpios como planejamento, organizao e direo. Tambm foram os chineses que utilizaram pela primeira vez o concurso pblico para preenchimento dos cargos administrativos, por volta de 120 a.C.J, osgregos, com o desenvolvimento do governo democrtico e do impulso pesquisa e cincia, implantaram o mtodo cientfico na administrao. So decorrentes do pensamento administrativo grego, os princpios da universalidade (a administrao pode ser utilizada em todos os tipos de atividade), a diviso do trabalho e a especializao.A expanso doImprio Romano prova cabal da sua avanada capacidade administrativa. A delegao de poderes criava condies para golpes e revoltas regionais. Deocleciano; ao assumir o trono em 284 d.C., organiza o Imprio em 101 provncias, agrupadas em 13 dioceses que, reunidas, formavam 04 divises geogrficas. Delegou a cada governador somente a autoridade civil, no permitindo o controle sobre as foras militares. Estava criado o princpio escalar e a delegao centralizada, o que fortalecia o poder central. Os romanos utilizavam fundamentos da administrao rural, observados nos tratados de Cato e Varro, 200 AC, quando descrita a forma de controlar os resultados, dividir as tarefas, apresentar relatrios e um planejamento anual.Finalmente, encontramos na Bblia a referncia ao princpio da delegao e da exceo, quando Jetro, sogro de Moiss, aconselha-o a delegar poderes aos chefes de confiana para julgar as pequenas questes, mas trazer a ele as causas mais importantes.3.Evoluo da Administrao durante oRenascimentoAps o obscurantismo que o mundo viveu, depois da queda do Imprio Romano (476 AC) at o sculo XV, o Renascimento nos traz de volta evoluo do processo administrativo.Veneza, cidade emergente, possua uma grande frota mercante, e o seu estaleiro, conhecido como Arsenal de Veneza, era a maior instalao fabril do mundo na poca. Para reduzir custos e aumentar a eficincia, os venezianos desenvolveram e empregaram uma srie de tcnicas administrativas. Foram utilizados:- Sistema de linha de montagem;- Recursos humanos, com controle de horas trabalhadas, pagamento por produo e por diria, conforme o tipo de trabalho;- Treinamento de pessoal visando a padronizao;- Controle contbil, de estoques e de custos;- e, Armazenamento.4.Influncia dos Filsofosa.A Grcia com seus filsofos, desenvolveu um modelo de governo democrtico e implantou a discusso filosfica e a pesquisa cientfica. Expoentes da cultura grega contriburam, particularmente, na administrao pblica.Scrates(470 a.C. - 399 a.C.), filsofo grego, define Administrao como uma habilidade pessoal separada do conhecimento tcnico e da experincia.Plato(429 a.C. 347 a.C.), discpulo de Scrates, em sua obra, A Repblica, expe a forma democrtica de governo e de administrao dos negcios pblicos.Aristteles(384 a.C. 322 a.C.), discpulo de Plato, em seu livro Poltica, no captulo da organizao do Estado, define as trs formas de Administrao Pblica:a) Monarquia: governo de um s (ditadura ou tirania)b) Aristocracia: governo de uma elite (oligarquia)c) Democracia: governo do povo (anarquia)b.Aps o perodo do Renascimento, os filsofos europeus comearam a ser destaque no mundo cientfico.1) Nicolau Maquiavel (1469 1527) historiador e filsofo poltico italiano, seu livro mais famoso, O Prncipe (escrito em 1513 e publicado em 1532) refere-se a forma de como um governante deve se comportar. Segundo MAXIMIANO (2000, p.146), Maquiavel pode ser entendido como um analista do poder e do comportamento dos dirigentes em organizaes complexas. Certos princpios simplificados que sofreram popularizao esto associados a Maquiavel (observa-se o adjetivomaquiavlico)Se tiver que fazer o mal, o prncipe deve faz-lo de uma s vez. O bem, deve faz-lo aos poucos.- O prncipe ter uma s palavra. No entanto, dever mud-la sempre que for necessrio.- O prncipe deve preferir ser temido do que amado.Saiba mais em:http://www.ufrgs.br/proin/versao_1/autores2/index09.html2)Francis Bacon (1561 1626):filsofo e estadista ingls, criador da Lgica Moderna, mostra a preocupao prtica de se separar o que essencial do que acidental ou acessrio. Ele antecipou-se ao princpio conhecido em Administrao como da prevalncia do principal sobre o acessrio.3)Ren Descartes (1596 1650), filsofo, matemtico e fsico francs, considerado o criador da Filosofia Moderna e das coordenadas cartesianas, em seu livro O Discurso do Mtodo, expe o mtodo cartesiano de anlise, cujos princpios so:a) Princpio da Dvida Sistemtica No aceita como verdadeira coisa alguma, enquanto no se souber com evidncia clara e distinta- o que realmente verdadeiro.b) Princpio da anlise ou de decomposio Dividir o problema por partes, e resolv-las, cada uma, separadamente.c) Princpio da sntese ou composio Compor as solues parciais para a soluo do problema.d) Princpio da verificao Fazer revises, quantas forem necessrias, para ficar seguro de que no houve omisso ou esquecimento.Vrios princpios da Moderna Administrao esto contidos nos princpios cartesianos, como: Diviso do Trabalho, Controle e da Ordem.4)Thomas Hobbes (1588 1679), filsofo poltico ingls, em seu livro Leviat, assinala que o povo renuncia aos seus direitos naturais em favor de um governo que, investido de poder a ele conferido, impe a ordem, organiza a vida social e garante a paz.5)Jean-Jacques Rosseau (1712 1778)desenvolve a Teoria do Contrato Social, que um acordo entre os membros de uma sociedade pela qual reconhecem a autoridade legal de um regime poltico, governante ou de um conjunto de regras.5.Influncia daIgreja CatlicaA Igreja catlica, tem sua organizao herdada do Imprio Romano (Diocleciano 284 DC), com uma doutrina centralizada, porm com atividades e administrao descentralizada.Ao longo dos sculos, a Igreja estruturou sua organizao com uma hierarquia de autoridade, uma assessoria e a coordenao funcional para assegurar integrao. Essa estrutura simples permite operar mundialmente sob um s comando: O Papa. A estrutura da organizao eclesistica serviu de modelo para organizaes, vidas por experincias bem sucedidas, que passaram a incorporar os princpios e as normas administrativas da Igreja Catlica. Exemplos da utilizao de princpios como liderana, diviso do trabalho, amplitude administrativa, avaliao do desempenho, podem ser encontrados na Histria da Igreja Catlica.6. Influncia da Organizao MilitarA organizao militar influenciou o aparecimento das Teorias da Administrao. A organizao linear tem suas origens nos exrcitos da Antigidade e da era medieval. A organizao Staff Linha tm origem no sculo XVIII, na Prssia, com oImperador Frederico II, O Grande,que para aumentar a eficincia do seu exrcito, criou um estado-maior (Staff) para assessorar o comando militar (Linha). Princpios como:- Unidade de Comando;- Escala Hierrquica;- Centralizao do Comando e descentralizao das execues;- Princpio da Direo;- Disciplina;- Minucioso planejamento.7.Influncia da Revoluo IndustrialA evoluo da tecnologia e o aperfeioamento das ferramentas, causado pela necessidade de produzir cada vez mais bens e servios, produziu alteraes na conduo administrativa das empresas, que no incio do sculo XVIII eram eminentemente familiares.No centro dessas mudanas, a inveno da mquina a vapor, por James Watt, na Inglaterra, faz surgir uma nova concepo de trabalho que modifica toda a estrutura social e comercial da poca, provocando profundas e rpidas mudanas de ordem econmica, social e poltica. a chamada Revoluo Industrial, que pode ser dividida em duas pocas distintas:- 1780 a 1860: 1Revoluo Industrial ou da mquina a vapor e do ferro.- 1860 a 1914: 2Revoluo Industrial ou do ao, do petrleo e da eletricidade.Em funo disso, houve uma profunda transformao provocada por dois aspectos, a saber:a) Transferncia da habilidade do arteso para a mquina, a fim de produzir com maior rapidez, em maior quantidade e com melhor qualidade, reduzindo os custos de produo;b) Transferncia da fora do animal pela potncia da mquina, permitindo maior produo em menor tempo e maior economia.Com a nova tecnologia, que exigia mo de obra mais qualificada e especialista, e o surgimento das regras no relacionamento patro empregado, a gerncia e administrao das empresas passaram a ser a maior preocupao de seus proprietrios. A prtica foi lentamente ajudando a selecionar idias e mtodos empricos. Alguns empresrios organizavam e dirigiam suas empresas, baseados nos modelos administrativos existentes: as organizaes militares e eclesisticas.O nascimento da empresa moderna conseqncia direta da Revoluo Industrial que rompeu as estruturas feudais da Idade Mdia, proporcionou avano tecnolgico e cientfico, permitiu a ampliao dos mercados, e substituiu a produo artesanal pelo processo industrial.8.Influncia dos Economistas LiberaisCom o advento da Revoluo Francesa, as idias liberais so disseminadas por todo o mundo. As idias liberais decorrem do direito natural: a ordem natural a ordem mais perfeita. A vida econmica deve-se afastar da influncia estatal, pois o trabalho segue os princpios econmicos, e a mo-de-obra est sujeita s mesmas leis da economia que regem o mercado de matria-prima ou comrcio internacional. A livre concorrncia o postulado principal do liberalismo econmico.Adam Smith, criador da economia clssica, em seu livro Riqueza das Naes, publicado em 1776, j se referencia Diviso do Trabalho e especializao das tarefas, e preconiza o estudo dos tempos e do movimento, desenvolvido posteriormente por Taylor e Gilbreth, dando origem administrao cientfica. Reforou a importncia do planejamento e da organizao e destaca o Controle quando afirma que uma pessoa deve prestar conta de seu desempenho a algum.MarxeEngels, criadores do socialismo cientfico e do materialismo histrico, publicam em 1848 o Manifesto Comunista, onde analisam os diversos regimes econmicos e sociais e a sociedade capitalista, concluindo que a luta de classes o motor da histria. Em 1867, Marx publica O Capital e mais adiante suas teorias de mais-valia com base na teoria do valor-trabalho. O socialismo e o sindicalismo obrigam o capitalismo do incio do sculo XX a enveredar pelo caminho do aperfeioamento dos fatores de produo e de sua adequada remunerao.Saiba mais em:http://www.economiabr.net/economia/1_hpe6.htmlhttp://br.geocities.com/fusaobr/engels.htm9. Influncia dos pioneiros e empreendedoresAt 1850, poucas empresas tinham uma estrutura administrativa. Eram empresas familiares, onde 2 ou 3 parentes conseguiam resolver tudo. A partir de 1870, comearam a surgir as grandes empresas americanas (Standard Oil, Swift, Armour), verdadeiros imprios que j no podiam ser dirigidos pelos pequenos grupos familiares. Surgia a figura do administrador profissional.Em 1880, aWestinghousee aGeneral Eletricdominavam o ramo de bens durveis e criaram organizaes prprias de venda, dando incio ao que chamamos hoje de Marketing. Ambas assumiram a organizao funcional que seria adotada por todas as grandes empresas americanas:- Um Departamento de produo (fbricas)- Um departamento de Vendas- Um Departamento Tcnico (Desenvolvimento de Produtos)- Um Departamento FinanceiroNa virada do sculo XX, grandes empresas comearam a sucumbir, pois dirigi-las no era apenas questo de habilidade pessoal, como pensavam os empreendedores. Estavam criadas as condies para o aparecimento dos grandes organizadores da empresa moderna. Chegava a hora da concorrncia e do Livre Comrcio como decorrncia de fatores como:Desenvolvimento Tecnolgico; Livre - Comrcio; Mudana de mercados; Aumento da capacidade de investimento; Rpida mudana tecnolgica; Crescimento das empresas.Esses fatores iriam criar condies para o surgimento das bases cientficas da gesto empresarial e das Teorias Administrativas.Cronologia histrica da evoluo da Administrao

ANOAUTOREVENTOS

5 000 acSumriosA Escrita. Prestaes de contas

4 000 ac .egpciosNecessidade de planejar, organizar e controlar

2 600 acegpciosDescentralizao

2 000 acegpciosOrdens escritas. Consultoria de Staff

1 800 acHamurbi (Babilnia)Salrio mnimo. Controle escrito e testemunhal

1 491 acHebreus (Moiss)Conceito de organizao. Princpio escalar, princpio da exceo

600 acNabucodonosorControle da produo e incentivos salariais

500 acMncius ( China)Necessidade de sistemas e padres

400 acScrates, PlatoEnunciado das formas de governo e Princpio da especializao

284Deoclcio (Roma)Delegao da autoridade

1436Arsenal de VenezaContabilidade de custos; balanos; inventrios; administrao de pessoal, linha de montagem

1760Revoluo IndustrialProduo em escala, especializao, a empresa moderna, regras trabalhistas

1776Adam SmithEspecializao de operrios, conceito de controle

1848Marx e EngelsManifesto Comunista, teoria do valor trabalho, o sindicalismo

1870Empresas AmericanasSurgimento do administrador profissional; o organograma funcional; Marketing

O Administrador

1 A Administrao1 . Conceito de AdministraoA palavra administrao vem do latim ad (direo, tendncia para) e minister (subordinao ou obedincia) e significa aquele que executa uma funo sob o comando de outrem. A palavra sofreu uma radical transformao em seu significado original.Hoje,Administraopossui diversas definies, como:O processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos tcnicos, cientficos, financeiros, materiais e de pessoal, a fim de alcanar um objetivo organizacional(escola funcional).O processo de tomada de decises e o controle sobre a atuao dos indivduos, para alcanar metas determinadas (escola da tomada de deciso).Outras escolas administrativas possuem definies prprias, mas podemos simplificar e resumir o conceito de administrao, utilizando uma idia presente em todas as definies :Administrao a cincia que permite empregar recursos da organizao com a finalidade de atingir os objetivos determinados.As idias chaves de todas as definies de administrao so: processo administrativo recursos objetivos.O emprego planejado, organizado, dirigido e controlado dos recursos materiais, tecnolgicos, humanos, financeiros e informacionais da organizao leva obteno do objetivo proposto.A administrao visa alcanar objetivos de maneira eficiente e eficaz. O administrador precisa saber utilizar os recursos disponveis para obter um timo desempenho e a satisfao do cliente e do funcionrio.Os critrios que medem o desempenho so a eficincia e a eficcia.Aeficincia significa fazer as coisas bem e corretamente. Relaciona-se com os trabalhos internos da organizao, com os meios utilizados e a forma de executar uma tarefa. uma medida da proporo dos recursos utilizados na obteno dos resultados. Um administrador eficiente aquele cuja unidade opera bem com um mnimo de recursos adequadamente utilizados.Eficcia a obteno dos objetivos propostos. Relaciona-se com os objetivos e metas da organizao. E a medida do resultado da tarefa ou o alcance do objetivo estabelecido. Um administrador eficaz aquele cuja unidade alcana diariamente as metas de produo.Podemos definir que eficincia fazer certo as coisas e eficcia fazer as coisas certas.Por vezes eficincia e eficcia no se relacionam. Uma empresa que fabrica um produto com reduzido custo e alta tecnologia, mas que no consegue vend-lo por falta de demanda, eficiente mas no eficaz.O sucesso administrativo consiste na obteno da eficincia e da eficcia simultaneamente, isto , alcanar os objetivos organizacionais propostos com mnimo de custos e mxima qualidade.Diferenas entre Eficincia e EficciaEficinciaEficcia

Fazer corretamente as coisasFazer as coisas necessrias

Preocupar-se com os meiosPreocupar-se com os fins

Enfatizar mtodos e procedimentosEnfatizar objetivos e resultados

Cumprir os regulamentos internosAtingir os alvos e objetivos

Treinar e aprenderSaber e conhecer

Jogar futebol com arteGanhar o jogo

Saber batalharGanhar a guerra

Ser pontual no trabalhoAgregar valor e riqueza organizao

Saiba mais em:http://www.consultores.com.br/artigos.asp?cod_artigo=166Outros conceitos complementam a idia de eficincia e eficcia. So eles: Efetividade Produto ou servio da empresa que atende as necessidades e expectativas do mercadoRelevncia A conseqncia dos atos administrativos na qualidade de vida dos envolvidos2. Princpios da AdministraoUm princpio uma afirmativa bsica ou uma verdade fundamental que prov entendimento e orientao ao pensamento e prtica, na tomada de decises.A administrao uma cincia que trata, entre outras coisas, do comportamento humano no trabalho; portanto, no pode ser tratada com regras rgidas e inflexveis.Os princpios da Administrao so: Dinmicos vivem em constante mutao pela influncia do ambiente. Gerais princpios da administrao no so estabelecidos rigorosamente como os das cincias fsicas, porque dependem do comportamento humano. Relativos os princpios administrativos no podem ser tomados como regras absolutas em todas as situaes. Inexatos os princpios administrativos so relacionados com o caos e procuram dar ordem a ele, regulando o comportamento dos envolvidos. Universais os princpios podem ser utilizados em qualquer tipo de organizao.3.Escolas de Administrao ou Abordagens da AdministraoComo vimos nos captulos anteriores, a teoria administrativa evoluiu de acordo com as necessidades das organizaes, desde 5 000 a.C., mas foi a partir da revoluo industrial que mudou completamente a configurao mundial, provocando a substituio das oficinas artesanais pelas fbricas e transferindo o centro de negcios da agricultura para a indstria, que houve o desenvolvimento da Administrao como cincia. Somente em 1903 que Taylor escreveu o primeiro livro de administrao.Seu desenvolvimento pode ser mais bem explicado pelas trs etapas distintas do sculo XX:- Era Clssica: do Incio do sculo at o ps Segunda Guerra Mundial (1950).- Era Neoclssica: da dcada de 50 at incio da dcada de 90, com o surgimento das novas tecnologias, entre elas o microcomputador.- Era da Tecnologia da Informao: da dcada de 90 at os dias atuais, em que o bem mais valioso o conhecimento e que trouxe novos conceitos: menor espao, menor tempo, maior contato. Nesta era, surge a mais poderosa ferramenta de comunicao: a Internet.1. Era ClssicaNo incio do sculo XX, a necessidade de organizar as empresas, faz com que o empirismo prtico d lugar ao surgimento de teorias administrativas que permitiriam o estudo analtico das organizaes. At 1950 surgem diversas correntes administrativas que denominamos abordagens do perodo clssico. Estas teorias davam nfase a uma determinada faceta da Organizao que poderiam ser ou as Tarefas; ou a Estrutura; ou as pessoas. A teoria Administrativa de Taylor estudava as tarefas, a Teoria Clssica de Fayol e a Teoria da Burocracia de Webber dissecavam a estrutura organizacional, e a Teoria das Relaes Humanas de Mayo analisava as reaes do ser humano ao ambiente de trabalho.1)A Abordagem Clssica da AdministraoA abordagem clssica da Administrao embasada em duas teorias:AAdministrao Cientficade Frederick Winslow TaylorTeoria Clssica de Henri Fayol.a) Teoria da Administrao cientficaTaylor, na sua administrao cientfica se detm na anlise do trabalho quanto ao processo de produo, isto , preocupa-se com o micro no que se refere s vrias operaes que compem uma atividade de produo. Sua tarefa foi a de procurar a maneira mais correta, os melhores gestos e instrumentos na realizao de uma tarefa, no menor tempo possvel. Assim, Taylor e sua Teoria da Anlise dos Tempos e dos Movimentos, apoiado nos experimentos de Frank Gilbreth, estabeleceu a racionalizao e a especializao a partir da Organizao Racional do Trabalho, onde os pontos de ateno seriam:- Anlise do Trabalho e Estudo dos tempos e dos movimentos;- Estudo da Fadiga humana;- Diviso do trabalho e especializao do operrio;- Desenho de Cargos e Tarefas;- Incentivos salariais e prmios de produo;- Homo Economicus;- Condies ambientais de trabalho;- Padronizao de mtodos e de mquinas;- Superviso funcional.b)Teoria clssicaEnquanto a Administrao Cientfica se caracterizava pela nfase na tarefa realizada pelo operrio, surgia em 1916, na Frana, a Teoria Clssica de Administrao, criada porHenri Fayol, que se caracterizava pela nfase na estrutura que a empresa deveria possuir para ser eficiente. Ele se preocupava com a arquitetura da administrao, ou seja, os itens que formariam a macro organizao. Para Fayol, a empresa tinha seis funes bsicas:- Funes Tcnicas: produo de bens e servios;- Funes comerciais: compra, venda e troca;- Funes financeiras: captao de recursos e gerncia de capitais;- Funes de Segurana: proteo de bens e pessoas;- Funes contbeis: registros, balanos, custos e estatsticas;- Funes administrativas: integrao da cpula das outras funes.E seu conceito de administrao podia ser resumido a 5 verbos:- Prever;- Organizar;- Comandar- Coordenar;- Controlar.Podemos concluir que, com este modelo administrativo, alcana-se a mxima eficincia e trata-se do caminho lgico e racional para se alcanar a mxima produtividade. Ocorre, porm, que o lado emocional do operrio foi relegado a segundo plano, tendo apenas que cumprir ordens e seguir rgidas rotinas, sem necessidade de utilizar o raciocnio. O trabalho se tornou montono, fragmentado e sem significado.O importante que a Abordagem Clssica marca o incio da evoluo da Cincia da Administrao.c)Abordagem HumansticaA crise americana de 29 demonstrou que algo no funcionava bem na aplicao das teorias clssicas da administrao. A busca de uma eficincia maior nas empresas exigiu a reconsiderao das relaes e aspiraes dos elementos humanos na organizao.Elton Mayo, filsofo e mdico, desenvolve uma srie de experincias numa companhia telefnica, em Hawthorne, EUA. A experincia se baseava em alteraes no ambiente de trabalho (luminosidade, ventilao, pausas, jornada de trabalho, etc.). Como a produo aumentava, tanto no grupo experimental como no de controle, Mayo concluiu que fatores fsicos influem menos que fatores emocionais. O simples fato da presena dos cientistas incentivava os dois grupos.A experincia deHawthorneproporcionou o delineamento dos pressupostos bsicos da Teoria de Relaes Humanas:1) Nvel de produo resultante da Integrao social.A capacidade social do trabalhador determina o seu nvel de competncia e eficincia. Quanto maior sua integrao ao grupo, maior sua disposio em produzir.2) Comportamento Social do empregado.Os trabalhadores no agem ou reagem isoladamente como indivduos, mas como membro do grupo. A qualquer desvio das normas grupais, o trabalhador sofre punies sociais ou morais dos colegas.3) Recompensas e sanes sociais.O comportamento dos trabalhadores est condicionado a normas e padres sociais. Os operrios que produzem acima ou abaixo dos padres determinados pelo grupo, perdem o respeito e considerao dos colegas.Surge o conceito do homem social antepondo-se ao homem econmico.4) Grupos InformaisA empresa passou a ser visualizada como uma organizao social composta de grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a da organizao formal da empresa. Os grupos informais definem suas regras de comportamento, formas de recompensa ou sanes sociais, crenas e expectativas que cada participante vai assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento.5) Relaes HumanasAs pessoas, no local de trabalho, mantm-se em uma constante interao social. Em conseqncia, quando h a participao dos funcionrios no processo decisrio, melhores resultados so alcanados.6) Contedo do cargoTrabalhos simples e repetitivos tornam-se montonos e maantes afetando negativamente a produo. Observou-se que os funcionrios trocavam constantemente de lugar para quebrar a monotonia. O contedo e a natureza do trabalho tm influncia sobre o moral do trabalhador.7) nfase nos aspectos emocionaisOs elementos emocionais no planejados e irracionais merecem uma ateno especial. Em conseqncia, os autores humanistas so chamados de socilogos da organizao.d)Teoria da BurocraciaNo incio do sculo XX,Max Weber, socilogo alemo, publicou uma bibliografia a respeito das grandes organizaes da sua poca. Deu-lhe o nome de burocracia e chamou o sculo XX de sculo das burocracias. A organizao burocrtica monocrtica e est sustentada no direito de propriedade privada. Os dirigentes possuem um poder muito grande e elevado status social e econmico, constituindo uma poderosa classe social.Weber estudou as organizaes sob a viso estruturalista, preocupando-se com sua racionalidade, ou seja, com a relao entre os meios e recursos utilizados e os objetivos determinados.A Teoria da Burocracia desenvolveu-se na Administrao ao redor da dcada de 1940, em funo dos seguintes aspectos:- Fragilidade das Teorias Clssicas e das Relaes Humanas;- Necessidade de um modelo de organizao racional;- Exigncia de modelos organizacionais mais bem definidos;- Ressurgimento da Sociologia da Burocracia.So caractersticas da burocracia:- Normas e Regulamentos previamente escritos;- Impessoalidade;- Comunicaes formais (por escrito);- Diviso do trabalho e racionalidade buscando a eficincia;- Hierarquia de Autoridade, nenhum cargo fica sem controle, encerram-se privilgios e obrigaes, definidos por regras especficas;- Regras e normas tcnicas fixadas para cada cargo, buscando a padronizao;- Escolha baseada no mrito e na competncia tcnica;- Administrao profissional, onde o dirigente no , necessariamente, o dono da empresa;- Profissionalizao de todos os participantes;- Funcionamento completamente previsvel.b. Era NeoclssicaO desenvolvimento de novas tecnologias e, particularmente, o surgimento do computador, aps a 2 guerra mundial, causou uma reformulao nas teorias existentes at ento. As teorias normativas do incio do sculo deram lugar a teorias de cunho explicativo que se adequavam melhor aos novos tempos de constante mudana do ambiente.Peter Drucker o principal autor desta abordagem.1) Abordagem Neoclssica da AdministraoA abordagem neoclssica da administrao abrange duas teorias: a teoria neoclssica propriamente dita e a administrao por objetivos.As principais caractersticas da Teoria Neoclssica so:nfase na prtica administrativaOs conceitos so desenvolvidos de maneira prtica e utilizvel, visando ao administrativa. A teoria s tem valor quando pode ser empregada na prtica.Reafirmao dos postulados clssicosA teoria neoclssica uma reao enorme influncia das cincias do comportamento, em detrimento dos aspectos econmicos e concretos.A estrutura das organizaes do tipo linear, linha-staff e funcional, as relaes de linha e assessoria, a relao autoridade e responsabilidade, a departamentalizao e outros conceitos clssicos so reapresentados e valorizados.nfase nos princpios gerais de administraoOs princpios de administrao que os clssicos consideravam leis cientficas so retomados como critrios elsticos para a busca de solues administrativas. Para alguns autores, o estudo da administrao baseia-se na apresentao e discusso dos princpios gerais de como planejar, organizar, dirigir e controlar.nfase nos objetivos e no resultadoA organizao existe para atingir objetivos e determinados resultados. A teoria neoclssica considera os meios na busca da eficincia, mas enfatiza os fins e resultados, na busca da eficcia.EcletismoOs autores neoclssicos, apesar de darem nfase teoria clssica, absorveram o contedo de outras teorias administrativas, a saber:- Teoria das Relaes Humanas conceitos de organizao informal, dinmica de grupos, comunicaes, liderana e abertura democrtica.- Teoria da Burocracia - princpios da organizao formal, hierarquia, autoridade e responsabilidade.- Teoria Estruturalista o relacionamento entre organizao e ambiente externo, adoo de conceitos de ambos tipos de organizao formal e informal.- Teoria Comportamental conceitos de motivao humana, teoria das decises, acomodamento dos objetivos organizacionais e objetivos individuais.- Teoria Matemtica a aplicao da pesquisa operacional e da mensurao dos resultados.- Teoria dos Sistemas a organizao um sistema com mltiplos subsistemas que se interagem.Administrao por ObjetivosUm dos melhores produtos da abordagem neoclssica a administrao por objetivos (APO). A APO funciona com uma abordagem amigvel, democrtica e participativa. Ela serve como base para os novos esquemas de avaliao de desempenho, remunerao flexvel e para a compatibilizao entre os objetivos organizacionais e os individuais. Trabalha da seguinte forma:- Estabelecem-se as metas a serem alcanadas no empreendimento. Elas so estabelecidas em conjunto, pelos elementos da organizao de modo consensual. Em seguida, so decididos os modos de alcan-las com relao ao processo de realizao, instrumentos de trabalho necessrios e estilos de liderana mais apropriados.- So realizadas reunies peridicas para a se poder avaliar e administrar, o alcance das metas, evitando-se atritos e acidentes. Deve-se identificar o ponto em que podemos obter melhores resultados e ali concentrar esforos. Para isso, a organizao dever ser dinmica, para que haja os ajustes necessrios s mudanas do ambiente.2) Abordagem EstruturalistaA abordagem estruturalista ser representada por intermdio da Teoria Estruturalista, que deu continuidade teoria Burocrtica, incorporando a ela a organizao informal.Teoria EstruturalistaA oposio entre a Teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas criou um impasse que mesmo a Teoria Burocrtica no conseguiu solucionar. A Teoria Estruturalista representa um desdobramento da Teoria da Burocracia e uma leve aproximao Teoria das Relaes Humanas. Representa, tambm, uma viso extremamente crtica da organizao formal.So caractersticas da Teoria Estruturalista:- nfase na estrutura organizacional, nas pessoas e no ambiente;- Considera a organizao formal e informal;- Sistema aberto;- O homem um ser social que desempenha um papel dentro de vrias organizaes;- Equilbrio entre objetivos organizacionais e individuais;- Preocupao com eficincia e eficcia.3) Abordagem ComportamentalA teoria Comportamental ouBehaviorismotrouxe uma nova direo e um novo enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem das cincias do comportamento, o abandono das posies normativas e prescritivas das teorias anteriores (Clssica, Relaes Humanas e da Burocracia) e a adoo de posies explicativas e descritivas.O homem comporta-se sempre como o seu interesse exige e s segue na direo desejada, se houver oferecimento de algum tipo de gratificao.Nesta abordagem, a organizao vista como um sistema cooperativo racional, no qual cada participante tem um papel definido a desempenhar e tarefas e deveres a cumprir. Para tanto, os indivduos estaro dispostos a cooperar sempre que suas atividades dentro da organizao contriburem, direta ou indiretamente, com seus objetivos pessoais.A Teoria Comportamental fundamenta-se no comportamento individual das pessoas para explicar o comportamento organizacional. Para poder explicar como as pessoas se comportam, tornou-se necessrio o estudo da motivao humana, tornando-se tema fundamental para o estudo da Teoria.Algumas Teorias foram desenvolvidas como: Teoria X e Y de Mc Gregor, Sistema 4 de Rensis Likert e Teorias Motivacionais de Herzberg.4)Teoria do Desenvolvimento OrganizacionalFoi desenvolvida a partir da Teoria Comportamental, como uma abordagem moderna, democrtica e variada ao desenvolvimento planejado das organizaes. um desdobramento prtico e operacional da Teoria Comportamental em direo abordagem sistmica.5)Abordagem SistmicaA Teoria dos Sistemas surgiu de uma percepo dos cientistas de que certos princpios e concluses eram vlidos e aplicveis a diferentes ramos da cincia.A organizao era considerada um sistema aberto que, para sua sobrevivncia, dependia totalmente do ambiente, e em conseqncia, influenciava-o, na medida em que naquele que obtinha a matria-prima, realizava os devidos processamentos, transformava-os em produtos, que seriam devolvidos ao ambiente, promovendo avaliaes que deveriam retornar organizao (retroalimentao) como forma de aperfeioamento do processo e do produto. Assim, forma-se um ciclo de eventos contnuos. A mesma concepo trazida para dentro da organizao com relao s suas diversas unidades que formam o seu todo.6)Abordagem Contingencial da AdministraoContingncia significa algo incerto ou eventual, que pode suceder ou no, dependendo das circunstncias. A Abordagem Contingencial salienta que no se alcana a eficcia organizacional segundo um nico e exclusivo modelo organizacional. No existe uma forma nica e melhor para organizar e para se conseguir os variados objetivos de uma organizao dentro de um ambiente tambm variado.Diferentes ambientes requerem diferentes desenhos organizacionais para obter eficcia. necessrio um modelo para cada situao. Diferentes tecnologias conduzem a variaes na estrutura organizacional. Variaes no ambiente ou na tecnologia exigem adaptaes na estrutura. Skinner identifica trs elementos que embasam o estudo de contingncia: o ambiente, o comportamento e a conseqncia. A contingncia uma relao do tipo se ento.7) Outros EnfoquesSem caracterizar escolas administrativas, algumas outras teorias so utilizadas na Administrao:Teoria MatemticaA Teoria Matemtica aplicada Administrao conhecida comoPesquisa Operacional. uma corrente que enfatiza o processo decisrio e procura trat-lo de modo lgico e racional, por intermdio de uma abordagem quantitativa e qualitativa. Ela surgiu na Inglaterra, em 1939, para anlise das operaes militares, com o nome de anlise das operaes.As principais caractersticas da PO so: foco no problema, uso de modelos estatsticos e tcnicas matemticas, uso de tecnologia da informao (computadores), decises so regidas por critrios econmicos e lgicos.Reengenharia um esforo organizado, conduzido de cima a baixo de uma organizao, com o objetivo de rever e, se necessrio, reformular os processos de trabalho para conseguir melhorias expressivas na produtividade.c. Era da InformaoAinda no surgiu um corpo estruturado de idias capazes de formular uma nova teoria que atenda s necessidades da era atual.Simplicidade, agilidade, flexibilidade, trabalho em equipe, aspectos ambientais, foco na qualidade, no mercado e no cliente, competitividade so os principais fatores a serem estudados para formalizar uma nova teoria que surge, o Benchmarking.1)BenchmarkingConsiste numa anlise constante de produtos e prticas administrativas dos concorrentes, buscando o melhor, para aplicao na prpria organizao. A essncia do benchmarking a busca das melhores prticas da administrao, como forma de obter vantagem competitiva. Literalmente, benchmarking significa usar como ponto de referncia as prticas administrativas do lder de mercado..2) Realidade virtual da AdministraoA tecnologia da informao possibilita o acesso informao a distncia e facilita a tomada de decises em locais distantes, tornando desnecessria a presena fsica do usurio da informao.Virtual significa quase real. A organizao virtual produto da possibilidade de transmitir e receber informaes entre locais distantes. Esta comunicao permite que sejam dispensveis a presena fsica de clientes, funcionrios e fornecedores. Assim, a organizao virtual aquela que pode estar em todos os lugares e no precisa estar em lugar nenhum.Esta idia deorganizao virtualaplica-se na comunicao entre a organizao e o cliente; a organizao e suas unidades descentralizadas; a organizao e seus fornecedores e prestadores de servios e entre a empresa e seus funcionrios.Exemplos: o relacionamento via Internet entre o banco e o cliente; entre a universidade e seus alunos de ensino distncia; o trabalhador que trabalha em casa e faz seus contatos via e-mail; as aquisies e encomendas de produtos e servios via Internet, etc.4. Consideraes sobre as Teorias AdministrativasAs Teorias Administrativas apresentam diferentes abordagens e so reflexos de fenmenos histricos, culturais, econmicos, tecnolgicos e sociais de uma poca, bem como dos problemas bsicos que afligiam as organizaes.Dizer que uma Teoria j est ultrapassada requer muita cautela. Mesmo a centenria Administrao Cientfica ainda hoje indispensvel na busca da eficincia e produtividade, para adequar e alinhar as organizaes aos padres mundiais de excelncia.O futuro caminho da Teoria Administrativa est na adaptao delas a cada situao apresentada. Caber ao bom administrador saber escolher o melhor para a sua organizao naquele momento.Para ser bem sucedido, o administrador precisa conhecer todos os diferentes enfoques das escolas de administrao, para poder aplic-los de modo correto, identificando qual a rea que precisa ser priorizada.Para tanto mostraremos a seguir um quadro resumo das principais teorias da administrao e suas principais reas de influncia.Quadro Referencial das principais teorias da administraonfase nastarefasAdministrao CientficaDiviso do TrabalhoExagerada EspecializaoEstudo dos tempos e dos movimentosMtodo do trabalho/Incentivos

nfase naEstruturaTeoria ClssicaTeoria da BurocraciaTeoria EstruturalistaTeoria NeoclssicaDesenho organizacionalDepartamentalizao; HierarquiaPrincpios AdministrativosOrganizao Formal

nfase naspessoasTeoria das Relaes HumanasTeoria ComportamentalOrganizao InformalGrupos e dinmica de gruposLiderana e MotivaoComunicao

nfase naTecnologiaTeoria EstruturalistaTeoria neo-estruturalistaTeoria ContingencialInterao entre organizao informal e formalAdministrao de ConflitosTecnologia, mudana e inovao

nfase noAmbienteTeoria EstruturalistaTeoria dos SistemasTeoria ContingencialInterao entre ambiente externo e a organizaoIncerteza, mudana e inovaoFlexibilidade e ajustamento

5.O AdministradorRecordando que Administrao o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos tcnicos, cientficos, financeiros, materiais, de pessoal e informacionais, a fim de alcanar um objetivo, podemos dizer que administrador a pessoa que planeja, organiza, dirige pessoas, gere e controla recursos materiais, financeiros, de informao e tecnologia, visando realizao dos objetivos de uma organizao.O administrador toma decises, estabelece diretrizes, proporciona liderana s pessoas e define como os recursos organizacionais devem ser utilizados para atingir os objetivos da organizao. Este conceito aplicado ao administrador em qualquer nvel da organizao.Peter Drucker identifica 5 aes no trabalho do administrador: estabelecer objetivos, organizar, comunicar e motivar, avaliar e desenvolver pessoas.Na verdade, podemos verificar pelas aes identificadas por Drucker que o Administrador consegue fazer as coisas por intermdio das pessoas e, por isso, ocupa posio de destaque na organizao.Administrar no significa executar tarefas, mas, sim, fazer com que elas sejam executadas por outras pessoas em conjunto.O administrador no aquele que faz, mas sim o que faz fazer.6.A Administrao e o gerenciamentoApesar de alguns estudiosos fazerem intensa diferena entre o administrador (tomador de deciso) e o gerente (executor da deciso), podemos concluir que o gerente e o administrador devem ter as mesmas funes de planejamento, organizao, direo e controle, s que exercidas em nveis e ou, em organizaes diferentes.7.O gerente do Sculo XXIO gerente do futuro deve ter as seguintes caractersticas:Observar o ambiente externo deve estar atento as mudanas de mercado, tecnologia, concorrncia, parceiros, etc.Procurar a mudana quando o time est ganhando que temos que buscar as alteraes para no perder a liderana.Promover a capacitao do subordinado: ajudar os parceiros a descobrir novas formas de fazer as coisas.Criar especializao desenvolver o treinamento em todos os nveis organizacionais.Eliminar o medo Ser empreendedor, buscar novos caminhos.Viso - habilidade em focar o objetivo principal da organizao.Negociar saber ceder para vencer mais adiante.Valorizar a diferena no esquecer que as pessoas so diferentes e executam as atividades de forma diferente.Desenvolver a administrao participativa desenvolver a capacidade criativa dos funcionrios e delegar autoridade.Promover o trabalho em equipe Saber delegar autoridade e responsabilidade para as suas equipes.Ser obcecado pela qualidade dirigida ao cliente buscar a constante melhoria dos produtos, processos e servios em benefcio do cliente.8. As OrganizaesAs organizaes so entidades complexas e sujeitas a constantes mutaes, como todo ser vivo. A definio mais comum que:Organizao uma entidade social composta de duas ou mais pessoas que trabalham juntas, cooperativamente e estruturadas em uma diviso de trabalho, para atingir um objetivo comum.Quando dizemos que uma entidade social deliberadamente estruturada, queremos dizer que as tarefas so divididas entre seus membros, e a responsabilidade pelo seu desempenho atribuda a cada um dos membros da organizao.Quando dizemos que visa a um objetivo, queremos referir-nos s conseqncias almejadas por cada tipo de organizao como: obter lucro, atender a necessidades espirituais, proporcionar entretenimento, desenvolver arte e cultura, praticar esportes.O propsito de toda organizao produzir um produto ou servio para atender os anseios do cliente, que pode ser consumidor, usurio, associado ou contribuinte. Da, a busca de um diferencial competitivo a fora vital de uma organizao e a fonte da sua vantagem no mercado.As organizaes empregam pessoas e aplicam recursos. Elas podem ser de grande porte ou pequenas e micro organizaes. Podem ser locais, regionais ou globais.Existem ainda as organizaes de carter no lucrativo que possuem objetivos sociais, e podem ser governamentais ou no governamentais. As organizaes no governamentais podem ser classificadas em organizao no governamental (ONG) ou organizao de Interesse Social (OIS) conforme sua fonte de recursos.9. Nveis OrganizacionaisApesar de realizar o mesmo conjunto de atividades, o Administrador classificado por nveis dentro de uma organizao. Dentro da organizao, o administrador pode ser um presidente ou diretor, um gerente ou supervisor, dependendo do nvel que ocupa. Em cada um dos nveis organizacionais -Institucional, Intermedirio e Operacional- seu papel diferente.a)Nvel Institucional ou Alta Administrao o nvel mais elevado da organizao. constitudo pelo Presidente e Diretores e onde so tomadas as principais decises. neste nvel que se desenvolvem poltica, estratgia e se estabelecem as metas para toda a organizao. o nvel que est em contato direto com o ambiente externo, e sofre as presses e os impactos ambientais, sendo o representante da organizao perante a comunidade, governo e outras organizaes . Recebe, tambm, o nome de nvel estratgico, pois o responsvel pela definio do futuro do negcio como um todo.Nesse nvel, o administrador deve ser capaz de definir cenrios futuros para definir a misso e os objetivos fundamentais do negcio e manter viva a organizao.b)Nvel Intermedirio ou Mdia Administrao o nvel administrativo que atua como elo o nvel estratgico e o nvel operacional, transformando decises em aes executivas. Recebe o nome de nvel gerencial ou ttico. constitudo pelos Gerentes.Recebe as decises estratgicas e as transforma em programas de ao para o nvel operacional. Interpreta a misso e os objetivos estratgicos, traduzindo-os em planos de ao, definindo os objetivos especficos de sua rea, recursos a serem utilizados, pblico-alvo e processos para que o nvel operacional possa transform-lo em execuo.Nesse nvel, o administrador deve possuir viso ttica.c)Nvel Operacional ou Administrao de 1 Nvel o nvel administrativo onde se realiza o trabalho bsico da organizao. o nvel que administra a execuo e realizao das tarefas e atividades cotidianas. Nesse nvel, o administrador deve possuir conhecimento tcnico para orientar e dirigir os funcionrios que realizam as tarefas. Est diretamente relacionado s atividades dirias da organizao.As Caractersticas dos Nveis AdministrativosNvelVisoAbrangnciaDurao

EstratgicoEstratgicaTotalLongo Prazo

TticoTticaParcialMdio Prazo

OperacionalOperacionalEspecficoCurto Prazo

10. Habilidades GerenciaisHabilidades so destrezas peculiares utilizadas para transformar o conhecimento em aes que resultem na obteno dos objetivos desejados, com eficcia.Robert L. Katzdizia: o sucesso do administrador depende mais do seu desempenho do que de seus traos particulares de personalidade, daquilo que ele faz e no daquilo que ele . E o seu desempenho resultado de certas habilidades que ele possui e utiliza. Katz identificou trs tipos de habilidades importantes:- habilidades conceituais;- habilidades humanas;- habilidades tcnicas.a)Habilidades ConceituaisAs habilidades conceituais so as relacionadas com a capacidade de compreender a organizao como um todo, com a facilidade de trabalhar com idias, conceitos, teorias e abstraes. Esto relacionadas com a criao de cenrios, a percepo de futuro, o raciocnio, o diagnstico da situao e a elaborao de linhas de ao para solucionar os problemas. Nos nveis administrativos mais altos (estratgico e ttico) que o administrador precisa mais das habilidades conceituais.b)Habilidades humanasAs habilidades humanas esto relacionadas com a convivncia entre as pessoas e referem-se facilidade de relacionamento individual e com a equipe de trabalho. Envolvem a capacidade de dirigir as pessoas e resolver conflitos individuais ou coletivos. Em todos os nveis organizacionais, fundamental saber trabalhar com as pessoas e por intermdio delas, afinal, o administrador aquele que faz fazer..c)Habilidades TcnicasAs habilidades tcnicas esto relacionadas com o desempenho das funes, o conhecimento especfico e com os procedimentos para a execuo das tarefas.As habilidades tcnicas esto relacionadas com a execuo, isto , com os processos, materiais e equipamentos utilizados na realizao das tarefas especficas. Ela mais utilizada no nvel operacional.Outros autores identificam um maior nmero de habilidades gerenciais. Henry Mintzberg associa as habilidades aos papis gerenciais que criou. Podemos relacionar as habilidades de Mintzberg e Katz conforme quadro abaixo.11 . A Competncia do AdministradorMintzbergKatz

Habilidade de RelacionamentoHabilidades Humanas

Habilidade de liderana

Habilidade de resoluo de conflitos

Habilidade de Processamento de Informaes

Habilidade de tomar decises em condies ambguasHabilidades Conceituais

Habilidade de alocao de recursos

Habilidade de Empreendedor

Habilidade de Introspecao

Habilidades Tcnicas

Para a obteno do sucesso administrativo no basta ao administrador possuir habilidades propugnadas por Katz ou Mintzberg. Essas habilidades requerem competncia pessoal para serem colocadas em ao com xito. A competncia a qualidade de quem capaz de analisar uma situao, apresentar solues e resolver assuntos ou problemas e o maior patrimnio de um administrador. O administrador, para ser bem sucedido, precisa desenvolver trs competncias durveis: oconhecimento, a perspectiva e a atitude.a)O ConhecimentoO conhecimento significa todo o acervo de informaes, conceitos, idias, experincias e aprendizado que o administrador adquiriu, ao longo de sua vida, sobre sua profisso. fundamental que esse conhecimento seja constantemente atualizado, por intermdio da leitura, por intermdio de relacionamento com outros profissionais, atravs de cursos, simpsios, conferncias, etc. No entanto, no basta ter o conhecimento, mas saber aplic-lo em benefcio da organizao.b)A PerspectivaA perspectiva significa a capacidade de utilizar o conhecimento, saber transformar a teoria em prtica, aplicar o conhecimento na anlise das situaes, na soluo dos problemas e na conduo dos negcios.A perspectiva representa a habilidade de colocar os conceitos e idias abstratas em ao, em visualizar a oportunidade de utiliz-las e transform-las em novos produtos e servios.c)A AtitudeA atitude significa o comportamento pessoal do administrador diante das situaes com que se defronta no seu trabalho. A atitude representa o estilo pessoal de fazer acontecer, a maneira de liderar, motivar, comunicar e levar adiante os projetos. essa competncia que transforma o administrador em agente de mudana e no num agente de conservao.Sem dvida, essa a habilidade mais importante. ela que torna as organizaes mais eficazes e competitivas e as orienta para o sucesso.Para complement-la, porm, o administrador precisa desenvolver certas caractersticas pessoais que o tornem lder, como combatividade, assertividade, convico profunda, no aceitao do status quo, inconformismo com a mediocridade e alta dose de esprito empreendedor.12. O Papel do Administrador.Henry Mintzberg, em sua tese de doutoramento, questiona Fayol discordando que o administrador apenas planeja, organiza, dirige e controla. Ele acrescenta ao processo administrativo de Fayol outras funes. Aps uma observao sobre um grupo de executivos ele classifica as atividades do gerente em 10 papis principaisOs papis do administrador so as atividades conduzidas por ele para cumprir as funes de planejar, organizar, dirigir e controlar os recursos organizacionais para atingir o objetivo. Esses papis podem ser classificados em: interpessoais, informacionais e decisrios.a)Interpessoais1) Representao assume deveres cerimoniais, representa a organizao, acompanha visitantes e assina documentos legais.2) Liderana dirige e motiva as pessoas, treina, aconselha, orienta e se comunica com os subordinados.3) Ligao mantm redes de comunicao, dentro e fora da organizao, usa todos os meios de comunicao.b)Informacionais1) Monitorao manda e recebe as informaes, l revistas e relatrios e mantm contatos pessoais.2) Disseminao envia informaes para outras organizaes e internamente, por diversos meios.3) Porta-voz Transmite informaes para as pessoas de fora.c)Decisrias1) Empreende inicia projetos, identifica novas idias, assume riscos, delega responsabilidades.2) Resolve Conflitos toma ao corretiva em disputas ou crises, resolve conflitos entre subordinados, adapta o grupo a crises e a mudanas.3) Aloca Recursos decide a quem atribuir recursos. Programa, ora e estabelece prioridades.4) Negociao representa os interesses da organizao em negociaes com sindicatos, vendas, compras ou financiamentos.

Papel DecisrioEmpreendedorSoluo de ConflitosAlocao de recursosNegociao

Papel InformacionalMonitoraoDisseminaoPorta-voz

Papel InterpessoalRepresentaoLideranaLigaao

CONCLUSOSe voc quiser ser um administrador bem sucedido, siga as seguintes regras bsicas:- Faa investimentos constantes em sua formao profissional.- Mantenha-se informado.- Desenvolva seu esprito empreendedor.- Trabalhe em equipe.- Seja flexvel.- Desenvolva sua capacidade de negociao.- Saiba administrar conflitos.- Trate sua carreira como se ela fosse uma empresa.